JORGE GUILLERMO CALIZAYA PORTAL

MUDANA ORGANIZACIONAL EM UM ESTALEIRO MILITAR PARA SUA ADEQUAO NA INDUSTRIA NAVAL ATUAL : ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia

So Paulo 2003

JORGE GUILLERMO CALIZAYA PORTAL

MUDANA ORGANIZACIONAL EM UM ESTALEIRO MILITAR PARA SUA ADEQUAO NA INDUSTRIA NAVAL ATUAL : ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia

rea de Concentrao: Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo

So Paulo 2003

Aos meus queridos pais, Lidia Silvana e Rafael pelo incentivo e apoio, durante toda minha vida.

AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar gostaria de agradecer imensamente a meu orientador o Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo pela valiosa orientao e dedicao brindada no desenvolvimento deste trabalho. colega Gabriela Cabel Barbarn pela crticas, conselhos e apoio. Aos Capites de Corveta, Marko Perkovic Baretic e Ramn Velasco Stoll pelas sugestes e aceso s suas bibliotecas e fontes de informaes. Aos meus colegas do Departamento de Engenharia de Produo pelas sugestes, crticas e amizade. Marinha de Guerra do Peru pelo apoio financeiro.

SUMRIO LISTA DE TABELAS LISTA DE FIGURAS RESUMO ABSTRACT

CAPITULO 1: INTRODUO E METODOLOGIA ........................................... 1 1.1. Introduo ...................................................................................................... 1 1.2. Objetivo.......................................................................................................... 5 1.3. Justificativa .................................................................................................... 6 1.4. Metodologia ................................................................................................... 7 1.5 Instrumento de Pesquisa .............................................................................. 12

CAPITULO 2: REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................... 14 2.1. Organizao e Estrutura Organizacional ..................................................... 14 2.2. Tipos de Estruturas Organizacionais ........................................................... 16 2.3. Estruturas Inovadoras................................................................................... 19 2.4. Critrios para a escolha de uma Estrutura Organizacional .......................... 21 2.5. Gesto por Projetos ...................................................................................... 23 2.5.1 Caractersticas de um Projeto ........................................................... 24 2.5.2 Ciclo de Vida do Projeto .................................................................. 25 2.5.3 Interessados no Projetos ................................................................... 26 2.5.4 Fatores que Afetam o Desempenho dos Projetos ............................ 26 2.6. Estruturas Organizacionais para Projetos .................................................... 31 2.6.1 A Estrutura Funcional ...................................................................... 32 2.6.2 A Estrutura Projetizada .................................................................... 33

2.6.3 A Estrutura Matricial........................................................................ 33 2.7. Estrutura Organizacional Matricial .............................................................. 34 2.7.1 Tipos de Estruturas Organizacionais Matriciais .............................. 37 2.8. Conflito na Estrutura Matricial .................................................................... 44 2.9. Diviso das atividades e da autoridade na estrutura matricial .................... 55 2.9.1 Atribuies do Gerente de Projeto ................................................... 55 2.9.2 Atribuies do Gerente Funcional ................................................... 57 2.9.3 Atribuies do Especialista Tcnico ................................................ 58 2.9.4 Atribuies da Alta Administrao .................................................. 60 2.10. Aplicao de uma Estrutura Matricial Estaleiro IZAR ............................. 63 2.10.1 Sistema de Qualidade ....................................................................... 65 2.10.2 Outros Sistemas de Gesto ............................................................... 65 2.10.3 Novo Modelo de Gesto de Projetos ................................................ 67 2.10.4 Planejamento Conceitual do NMGP ................................................ 68 2.10.5 Esquema Organizacional do NMGP ................................................ 69 2.10.6 Deslocamento de Objetivos.............................................................. 70 CAPITULO 3: DESCRIO DA EMPRESA ...................................................... 73 3.1. Descrio da Empresa .................................................................................. 73 3.1.1. Oficina de Planejamento e Controle da Produo............................ 75 3.1.2. Oficina Administrativa ..................................................................... 75 3.1.3. Oficina de Garantia da Qualidade .................................................... 75 3.1.4. Chefia do Projeto Setor Marina de Guerra....................................... 75 3.1.5. Chefia do Projeto Setor Carena Particular ....................................... 76 3.1.6. Chefia do Projeto Setor Particular .................................................. 76 3.1.7. Chefia de Produo .......................................................................... 76

3.2

Problemtica Atual do Estaleiro .................................................................. 77

3.3. Capacidade Instalada ................................................................................... 78 3.4. Analises do Ambiente da Empresa .............................................................. 81 3.4.1 Ambiente Externo Mercado ............................................................. 81 3.4.2 Trade off ........................................................................................... 82 3.5. Empresa Chilena Astilleros e Maestranza de la Armada (Asmar) .............. 83 CAPITULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS .................................................. 86 4.1. Anlise das Respostas do Questionrio. ...................................................... 86 4.2. Verificao das Hipteses ............................................................................ 92 4.3. Anlise e Escolha da Estrutura Organizacional Matricial ......................... 95 4.3.1. Estrutura Organizacional Matricial Funcional. ................................ 95 4.3.2. Estrutura Organizacional Matricial Balanceada............................... 97 4.3.3. Estrutura Organizacional Matricial de Projeto ................................. 98 CAPITULO 5: CONCLUSES E RECOMENDAES ................................. 102 5.1. Concluses ................................................................................................. 102 5.2. Recomendaes.......................................................................................... 104 LISTA DE REFERNCIAS ................................................................................. 108 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 112 ANEXO

LISTA DE FIGURAS Figura 1.1 - Segmentao do Mercado das Construes Navais ................................. 4 Figura 2.1 - Recursos de Projetos .............................................................................. 24 Figura 2.2 - Ciclo de Projeto (Kerzner 1984) ............................................................ 25 Figura 2.3 - Inter-relacionamento entre os fatores crticos de sucesso ...................... 30 Figura 2.4 - Conceito de Estrutura Matricial (CLELAND & IRELANDA 2002)..... 35 Figura 2.5 - Matriz Estrutural (KERZNER 1984) ..................................................... 38 Figura 2.6 - Matriz Funcional .................................................................................... 39 Figura 2.7 - Matriz Projetual ...................................................................................... 40 Figura 2.8 - Matriz Balanceada .................................................................................. 41 Figura 2.9 - Matriz Modificada (Kerzner 1984) ........................................................ 42 Figura 2.10 - Organizao Matricial IZAR ................................................................ 69 Figura 2.11 - Estruturas das Equipes de Izar.............................................................. 70 Figura 2.12 - Aplicao da Estrutura Matricial de IZAR........................................... 70 Figura 2.13 - Mecanismo de Coordenao IZAR ...................................................... 71 Figura 3.1 - Organograma Atual da Empresa ............................................................ 73 Figura 3.2 - Organograma Atual do Sima Callao ...................................................... 74 Figura 3.3 - Arranjo do Estaleiro ............................................................................... 79 Figura 4.1 - Planta Atual do Estaleiro ........................................................................ 87 Figura. 4.2 - Estrutura Organizacional Adotada pelo Estaleiro ................................. 87 Figura 4.3 - Porcentagem de objetivos atingidos pelo Estaleiro. ............................... 88 Figura 4.4 - Porcentagem prazo de entrega de projetos. ............................................ 89 Figura 4.5 - Porcentagem do fluxo de informao ..................................................... 90 Figura 4.6 - Porcentagem de satisfao do cliente. .................................................... 91 Figura 4.7 - Porcentagem do desenvolvimento de projetos dentro do oramento. .... 92 Figura 4.8 Matriz Funcional Proposta..................................................................... 96 Figura 4.9 - Matriz Balanceada Proposta ................................................................... 97 Figura 4.10 - Matriz de Projeto Proposta ................................................................... 98

LISTA DE TABELAS Tabela 1.1 - Critrios envolvidos na escolha da abordagem ........................................ 9 Tabela 1.2 - Resumo do Processo de Escolha de Mtodos de Pesquisa .................... 11 Tabela 1.3 - Resumo de metodologia de pesquisa empregada .................................. 12 Tabela 2.1 - Tipos de Departamentalizao ............................................................... 17 Tabela 2.2 - Caractersticas de Estruturas Tradicionais vs. Inovadoras ..................... 20 Tabela 2.3 - Fatores Crticos de sucesso na Gesto de Projetos. ............................... 29 Tabela 2.4 - Estrutura Funcional na Gesto de Projetos. ........................................... 32 Tabela 2.5 - Estrtura Projetizada na Gesto de Projetos ........................................... 33 Tabela 2.6 - Estrutura Matricial na Gesto de Projetos ............................................. 34 Tabela 2.7 - Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matrizes............... 43 Tabela 2.8 - Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matriz .................. 43 Tabela. 2.9 - Principais Conflitos e Recomendaes para sua Minimizao............. 48 Tabela 2.10 - Conflitos e Recomendaes para sua Minimizao............................. 49 Tabela 2.11 - Atribuies dos Gerentes de Projetos .................................................. 56 Tabela 2.12 - Atribuies dos Diferentes Chefes Funcionais .................................... 58 Tabela 4.1. - Critrios de Gesto de Projetos. ............................................................ 89 Tabela 4.2. - Matriz de Deciso ............................................................................... 101

RESUMO O presente trabalho pretende mostrar atravs de um estudo de caso de um estaleiro militar, a adequao da implementao de uma estrutura organizacional matricial para poder otimizar os diferentes recursos envolvidos nesta atividade industrial, lidando com a principal desvantagem da estrutura proposta que o conflito, assim neste ltimo ponto em discusso de muita importncia, porque a empresa conta dentro de sua organizao com quadros militares de diferentes hierarquias ocupando os principais postos gerenciais da empresa e pessoal civil, de engenharia que trabalha principalmente, dentro das reas funcionais. Desta forma, mostra-se a importncia das novas estruturas organizacionais, que surgem, em contraposio s clssicas estruturas organizacionais, discutindo-se as diversas vantagens e desvantagens com que contam as novas estruturas. O trabalho faz uma reviso bibliogrfica de diferentes, autores, como base para estabelecer algumas recomendaes mais apropriadas, para propor uma estrutura matricial que permita empresa otimizar os diferentes recursos.

ABSTRACT The present work intends to show through a study of case of a military shipyard, the advantages that an implementation would bring of a frame work matrix structure to be able to optimize the different involved resources in this industrialist activity, dealing with the main disadvantage of the structure proposal that is the conflict, thus in this last point in quarrel is of much importance, because the company inside counts of its organization with military pictures of different hierarchies occupying the main management ranks of the company and civil staff, of engineer that works mainly, inside of the functional areas. Of this form, importance of the new frame work structures, that makes its appearance, in contraposition to the classic frame work structures reveals to it, making mention of the diverse advantages and disadvantages on that it counts the same ones. The work makes a bibliographical revision of different, authors to make through it the appropriate recommendations but, to finally consider a matrix structure that the company allows to optimize the different resources.

CAPITULO 1: INTRODUO E METODOLOGIA

1.1.

Introduo est

Os negcios so hoje definidos num ambiente global e esse ambiente

forando as empresas considerar o resto do mundo, na anlise das suas estratgias competitivas. Assim, podemos definir a globalizao como a integrao entre as economias e a sociedade de vrios pases, nas diferentes reas de atividades produtivas e financeiras, entre outras. O entorno atual, no qual se desenvolvem as diferentes atividades industriais, vem sendo alterado nos ltimos anos, pelos efeitos da globalizao e a forte concorrncia; isto tem obrigado os diferentes gerentes e engenheiros, a adotar novas formas produtivas ou mudar em funo das suas estruturas organizacionais, que lhes permitam a otimizao dos seus diferentes recursos humanos e materiais; muitos autores alegam que as antigas estruturas organizacionais no podero suportar esta forte turbulncia. March (1981) considera que as organizaes esto continuamente mudando, mas que essas mudanas no podem ser arbitrariamente controladas. Na realidade, a maior parte das mudanas ocorre simplesmente, como resposta a alteraes do meio ambiente. Want (1990) categoriza cinco tipos de mudanas, por opo, quando a organizao no est sujeita a nenhuma presso; operacional, para fazer frente a deficincias especificas; direcional, quando uma alterao estratgica necessria; e fundamental, quando a prpria misso alterada e total, nos casos mais crticos, como uma eminncia de falncia. Segundo Wood (2000) a mudana pode estar relacionada a qualquer caracterstica da organizao como organograma, funes, tarefas (mudanas estruturais), mercados alvos, foco (mudana estratgica), valores, estilo de liderana (mudana culturais), processos, mtodos de produo (mudanas tecnolgicas) e pessoas, polticas de seleo e formao (mudanas relacionadas recursos humanos).

Segundo Herzog (1991) classifica as situaes capazes de provocar mudanas em trs categorias, cada uma delas com trs possibilidades, elas podem ter origem tanto na prpria organizao quanto no ambiente, so as seguintes:

Crises e problemas: dificuldades com a estrutura organizacional, incapacidade de atender as necessidades dos clientes; restrio de recursos.

Novas oportunidades: introduo de novas tecnologias; introduo de novos produtos e servios; disponibilidade de novos recursos.

Novas diretrizes internas ou externas: adequao novas leis; adaptao a novas estratgias corporativas; implementao de novos sistemas de controle.

Segundo Salerno (1999) as mudanas adotadas pelas empresas, na sua estrutura tm recebido o nome de reestruturao. Reestruturao produtiva, num sentido amplo, envolve a estrutura econmica como um todo e suas entidades regulamentadoras (legislao e regulamentao de mercados, direitos trabalhistas, direitos de consumidores, papel do estado, mercado financeiro etc.); envolve as relaes entre empresas e mudanas internas da prpria empresa. As causas desta reestruturao produtiva so inmeras, da liberao seletiva de alguns mercados instabilidade financeira internacional. Neste contexto muitas empresas tm realizado mudanas e adotado novas estruturas com a finalidade de alcanar os diferentes objetivos e metas propostas pela empresa. Assim mesmo Wood (2000) alega que abordar um assunto como Mudana Organizacional no tarefa fcil. A profundidade e a complexidade do tema, assim como a variedade de enfoques existentes, tornam o trabalho to rduo quanto desafiador. Ao mesmo tempo, o tema revela-se apaixonadamente a medida que nele caminhamos e evolumos. Outros autores Gioia; Chittipeddi (1991) definem a mudana organizacional como o esforo de alterao das formas vigentes de pensar e agir dos membros de uma organizao.

Outros autores como Basil; Cook (1974) consideram que os principais elementos da Mudana Organizacional so a tecnologia, o comportamento social, as instituies e estruturas. Para esses autores, a maioria das organizaes mudam em resposta as crises. Um dos setores industriais, que nas ultimas dcadas tm sido afetado pelas fortes turbulncias tecnolgicas e econmicas, originada pela globalizao afeta tambm o setor das construes navais, como pode-se ver adiante. O mercado das construes navais vem sendo afetado por uma forte turbulncia nas ultimas dcadas. Atualmente existe uma super oferta de navios mercantes resultado do crescimento explosivo das construes registradas no mbito mundial nas dcadas de sessenta, setenta e incios dos oitenta, como pode-se verificar com os cinco informes gerados pela Comunidade Econmica Europia. Produto do excesso dos crditos bancrios e dos subsdios e subsdios oferecidos pelo governo. Esta super oferta de navios, vem ocasionando uma forte queda nos preos e dos mesmos fletes, o que vem afetando o poder aquisitivo das empresas que se dedicam a esta atividade industrial. Os motivos mencionados anteriormente, ligados aos baixos preos, que vem experimentando o ao, tem feito com que as empresas retardem a deciso de demolir as unidades antigas, atualmente em operao, na espera de condies favorveis. Neste cenrio, o presente trabalho busca atravs do estudo de caso de uma empresa do setor das Construes Navais e a Indstria Metal Mecnica; a viabilidade da implementao de um modelo organizacional que lhe permita superar as diversas problemticas concernentes aos trabalhos efetuados no estaleiro, sendo estes qualidade, tempo de entrega e otimizao de recursos. Esta super oferta de navios vem ocasionando uma forte queda nos preos e fretes, os quais vem afetando o poder aquisitivo das empresas que operam estes navios e portanto a capacidade que elas tem para efetuar as reparaes dos barcos existentes e/ou construir alguns novos. Estes motivos, ligados aos baixos preos que vem experimentando o ao sucata, tem feito com que as empresas atrasem as

suas decises de sucatear as unidades antigas, atualmente em operao, na espera de condies mais favorveis. De acordo com a Lloyds Register (Fig. 1.1), a carteira de produo mundial de novos barcos teve um decrscimo de 7%, entre junho de 1998 e meados de 1999, totalizando 2.749 barcos ou 20.544 milhes de toneladas brutas, das quais 35% foram destinadas s empresas Coreanas, 32% estaleiros Japoneses, 16% s construes da Comunidade Econmica Europia (CEE) e 5% industria Chinesa.

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1997 1998 1999 2000 Resto CEE Corea Japao

Figura 1.1-Segmentao do Mercado das Construes Navais

No grfico anterior pode-se observar que a liderana do mercado, encontra-se nas mos da Republica da Coria do Sul. Por ser um mercado altamente competitivo, nas diferentes reas que abrange esta atividade desde a construo at a manuteno de navios de diversas tonelagens, um desafio atual da direo a busca de uma estrutura organizacional que lhe permita realizar a otimizao dos diferentes recursos assinados, em razo da competitividade existente atualmente.

1.2.

Objetivo

O objetivo deste trabalho :

Identificar qual estrutura organizacional se adequa mais as caractersticas da Industria Naval Mecnica

Com a finalidade de alcanar o objetivo proposto responderemos nesta pesquisa a seguinte questo

A estrutura organizacional adotada pela Indstria Naval permite a otimizao dos recursos necessrios para atender satisfatoriamente ao cliente?

Para responder a esta questo, temos algumas hipteses cuja validao se verificar ao longo do desenvolvimento da pesquisa e principalmente com os dados obtidos na pesquisa de campo.

Hiptese 1: As estruturas funcionais clssicas, no so adequadas para a indstria naval Hiptese 2: A estrutura organizacional matricial a mais apropriada para a industria naval Hiptese 3: A correta aplicao da gesto de projetos um fator critico de sucesso para a implementao da matriz Hiptese 4: O controle dos conflitos um fator critico para o sucesso da estrutura organizacional matricial

1.3.

Justificativa

Devido ao constante desenvolvimento industrial e a forma como estes processos vem-se efetuando, importante para os atuais gestores a identificao do melhor modelo organizacional para atingir as metas propostas. A literatura tem mostrado que atualmente a globalizao e a competncia existente no mundo, obrigam as empresas a mudar, com a finalidade de serem mais competitivas a nvel mundial, nas diferentes reas da produo. O mercado das Construes Navais nos ltimos anos, tem se tornado mais competente; desde o desenvolvimento das suas atividades de desenho, utilizao de matrias, gesto de recursos humanos, processos, entre outros; o que leva atualmente os gerentes ao desafio pela busca de estruturas, que permita enfrentar rapidamente as diferentes situaes. A empresa, atualmente vem operando sob uma estrutura funcional, que no est permitindo a utilizao adequada dos diferentes recursos. Segundo Kerzner (1984) entre as desvantagens que esta estrutura organizacional apresenta, podemos citar alto nvel de formalizao, unidade de comando, especializao elevada e comunicao vertical. Posteriormente Kerzner (2000) amplia e faz meno da existncia de cinco

indicadores que mostram que a estrutura tradicional funcional pode no ser a mais adequada para gerenciar projetos: Os gerentes esto satisfeitos com as habilidades tcnicas de suas equipes, mas os projetos no esto sendo executados segundo os cronogramas definidos e dentro dos custos programados. Existe um grande compromisso na execuo do projeto, mas uma alta variao na performance do projeto. Muitos talentosos, especialistas envolvidos com o projeto se sentem relegados a um segundo plano. Grupos especficos de trabalho reclamam constantemente uns dos outros por falhas na entrega do trabalho no prazo previsto.

Projetos esto sendo executados dentro das especificaes e nos prazos previstos, mas os subgrupos e os indivduos no esto satisfeitos com os resultados.

Uma das estruturas que se analisar, tem-se apresentado como uma soluo estes problemas, a denominada estrutura matricial, que combina as vantagens da estrutura funcional com a de projetos.

1.4.

Metodologia

Segundo Thoillent (2000) a Metodologia da Pesquisa vista como a avaliao de tcnicas de pesquisa e com a gerao ou a experimentao de novos mtodos que dizem respeito tanto observao quanto projeo. Outros autores como Kaplan (apud. Castro, 1977) O objetivo da metodologia convidar a cincia a especular; e convidar a filosofia a interessar-se pelos problemas prticos. Do exposto anteriormente, conclui-se que o objetivo da metodologia ajudar-nos a compreender, nos mais amplos termos, no os produtos da pesquisa, mas o prprio processo A metodologia deve ser previamente definida e estar presente em todas as fases da pesquisa e exercer uma importante funo pedaggica, atuando nos hbitos do pesquisador e no seu ideal cientfico. Bryman (1989) fixa duas abordagens para a pesquisa: qualitativa e quantitativa. A diferenciao principal entre as duas abordagens prescreve a nfase na observao do indivduo. Assim, a abordagem qualitativa considera os aspectos a seguir: Maior proximidade do pesquisador s circunstancias, nas quais a empresa est introduzida, procurando aprofundar-se no contexto da organizao. Menor rigidez na estruturao da pesquisa redundando inicialmente em hipteses menos robustas e conferindo pesquisa maior flexibilidade, quanto ao direcionamento dos eventos (carter exploratrio).

Seqncia de eventos ao longo da pesquisa, minimizando as dificuldades em reproduzir as etapas da pesquisa. Utilizao de mais de uma fonte de dados dentro do universo restrito da pesquisa A abordagem quantitativa revela os aspectos a seguir: As restries iniciais sobre o alcance da pesquisa. A evidncia de relaes causais na formulao da hiptese. Inadequao de variveis difceis de quantificar A replicao os fenmenos pesquisados As concluses que sirvam generalizaes, ultrapassando os limites restritos da pesquisa. Segundo Villares; Nakano (1999) faz-se uma descrio no conceito de pesquisa qualitativa apontando, que as pesquisas dessa natureza buscam aproximar a teoria e os fatos, atravs da descrio e interpretao isolados ou nicos, privilegiando o conhecimento das relaes entre contexto e ao (mtodo indutivo). Atravs de anlise fenomenolgica e da subjetividade do pesquisador chegam-se, geralmente, a resultados particularizados que possibilitam, no mximo a comparao entre casos, no entanto que o conceito de pesquisa quantitativa, com natureza emprica e hipteses fortes e bem formuladas, baseiam-se em mtodos lgicos-dedutivos, buscam explicar relaes de causa/efeito e atravs da generalizao de resultados, possibilitar replicaes. Tendo como caractersticas a investigao e seleo do comportamento de amostras.

Tabela 1.1 - Critrios envolvidos na escolha da abordagem

Critrio Adequao aos conceitos Necessidades da Pesquisas Presena do pesquisador na coleta de dados. Tamanho da amostra pequeno. Variveis difceis de quantificar. Abordagem perceptiva. Fronteiras no determinadas. Casualidade ou casualidade central. Necessidades de formular teoria. Compreenso profunda do processo de tomada de deciso na organizao. Qualitativa Comum Possvel Possvel Possvel Possvel Possvel Adequado Adequado Possvel Possvel Possvel Possvel Quantitativa Incomum Insuficiente Inadequado Difcil Impossvel Possvel Inadequado Inadequado Possvel Possvel Possvel Possvel

Adequao aos objetivos

Validade Construtiva Validade Interna Validade Externa Confiabilidade

Fonte: Baseada em: SERSOM, S.M. Fbrica Veloz: um modelo para competir com base no tempo (1996).

A Tabela 1.1 apresenta os critrios que devem ser considerados na escolha da abordagem. De acordo com a classificao dada por Gil (1991) s pesquisas, podem ser: Exploratrias Descritivas Explicativas

Cada uma delas se prope um objetivo diferente: exploratrias, visam tornar o problema mais explcito, atravs da construo de hipteses e de aprimoramento de idias; descritiva, objetiva a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno e estabelecimento de relaes entre variveis; e a explicativa, identifica os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia de fenmenos aprofundando o conhecimento da realidade e explicando a razo e o porque das coisas.

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Yin (1994) categoriza questes de pesquisa do tipo quem, o que, onde, como e porque. O autor relaciona os problemas de pesquisa de tipo como e porque ao caracter exploratrio, mais prximo da abordagem qualitativa; enquanto que, o que, quem e onde implicam em tratamento quantitativo, visando discriminar a incidncia do fenmeno estudado. A abordagem e o mtodo a ser escolhido esto diretamente relacionados com o objetivo da pesquisa. A escolha do mtodo utilizado num trabalho de pesquisa fundamental para a avaliao e entendimento das informaes obtidas. Por conseguinte, diante da caracterizao de cada abordagem apresentada e as categorias de pesquisa; este trabalho enquadra-se na abordagem qualitativa e na categoria de pesquisa explicativa visto que o objetivo desta pesquisa estudar e definir qual modelo de estruturao organizacional adequai-se s caractersticas da Indstria Naval, pretende-se tambm tentar implementar esta nova forma organizacional. Bryman (1989) prescreve a pesquisa experimental, a pesquisa de avaliao, a pesquisa ao e o estudo de caso, como sendo os principais mtodos de pesquisa. Normalmente, a pesquisa experimental e a pesquisa de avaliao esto associadas abordagem quantitativa, enquanto a pesquisa ao e o estudo de caso abordagem qualitativa. A seguir, se descreve-se sucintamente os mtodos de pesquisa, da abordagem qualitativa, abordagem da pesquisa: Pesquisa Ao: h o envolvimento e interferncia do pesquisador, juntamente com membros da organizao, para lidar com um problema que reconhecido como tal pelas partes (Serson, 1996). realizada juntamente com uma ao ou resoluo de um problema e, onde os pesquisadores desempenham um papel ativo nessa resoluo. Estudo de Caso: Aprecia anlises minuciosas de um ou de poucos casos, interpretando sob a perspetiva dos integrantes (e no do pesquisador), as relaes

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entre os indivduos pesquisados e o ambiente, assim como as relaes concernentes aos indivduos entre si. Para Yin (1994) o estudo de caso investiga um fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real. Estuda situaes onde as fronteiras entre os fenmenos e seu contexto que no so claros. Usa mltiplas fontes de informao. Para Lazzarini (1995), os estudos de caso so adequados a uma fase exploratria da investigao, surveys so aplicados a uma fase descritiva e experimentos so a nica forma de realizar testes casuais. Tabela 1.2 - Resumo do Processo de Escolha de Mtodos de Pesquisa
Requisito de Pesquisa: Caractersticas Presena do pesquisador na coleta de dados Tamanho da amostra pequeno Variveis difceis de quantificar Medidas perceptveis Fronteira no predefinidas Casualidade central? Necessidades de responder pergunta como Compreenso profunda do processo de deciso Participao no ativa do pesquisador Ausncia de controle sobre as variveis Pesquisa Experiment. Possvel Possvel Possvel Possvel Incomum Adequada Possvel Difcil Possvel Difcil Pesquisa Avaliao Difcil Incomum Possvel Possvel Difcil Possvel Difcil Difcil Possvel Possvel Pesquisa Ao Comum Comum Possvel Possvel Possvel Possvel Possvel Possvel Impossvel Possvel Estudo de Caso Comum Comum Possvel Possvel Adequado Adequada Adequada Adequada Possvel Possvel

Fonte: Baseada em: SERSON, S.M. Fbrica Veloz: um modelo para competir com base no tempo. (1996)

Tendo em conta os mtodos de pesquisa definidos e a abordagem qualitativa desta pesquisa, pode-se concluir que o mtodo Estudo de Caso, o mais adequado ao objetivo desta pesquisa. Atravs do estudo de caso, poderemos aprofundar em detalhes no procedimento de reconhecer, analisar e determinar as caractersticas e necessidades do estaleiro.

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1.5

Instrumento de Pesquisa

Com o fim de acrescentar o estudo de caso, o instrumento empregado para a coleta da informao; ser feita atravs de um questionrio estruturado. Conforme apontam Luck e Rubin apud Hemzo (1992), o questionrio uma forma organizada de se obter e registrar informaes especficas e relevantes com exatido e abrangncia necessrias. De acordo com Green et al (1998), o uso da comunicao por meio do questionrio no est limitada s entrevistas pessoais, pois os instrumentos podem ser aplicados tambm em entrevistas por telefone, pelo correio ou fazer usos das novas tecnologias. O questionrio foi estruturado em quatro sees. A seguir especifica-se as sees que foram estruturadas: Primeira Seo: Orientada identificao da Empresa: Razo social, nmero de funcionrios, mercado e tipo de atividade. Segunda Seo: Orientada identificao de sua Misso, Planejamento Estratgico e Estrutura Organizacional. Terceira Seo: Orientada identificao do desenvolvimento da Gesto de Projetos e execuo dos mesmos dentro da empresa. Quarta Seo: Orientada identificao da satisfao do cliente.

Tabela 1.3 - Resumo de metodologia de pesquisa empregada Caractersticas da Pesquisa Abordagem Tipo de Pesquisa Mtodo de Pesquisa Instrumento de Coleta de Dados Metodologia de Pesquisa Qualitativa Explicativa Estudo de Caso Questionrio Estruturado

A estrutura proposta denominada como estrutura matricial, na qual mostra-se a inter-relao das atividades funcionais com o conceito da gesto de projetos, que vem mudando as antigas praticas de gesto. Mostra-se atravs do presente estudo

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de caso, as vantagens que apresenta a dita estrutura e a otimizao dos diferentes recursos, bem como a viabilidade da mesma. Este trabalho tem continuidade no capitulo 2, com uma reviso conceitual dos diferentes aspectos e da importncia da gesto de projetos, tipos de estruturas organizacionais e critrios de escolha das diferentes estruturas. O capitulo 3 apresenta uma descrio geral da empresa e de seus diferentes integrantes, assim como sua capacidade instalada e competncia regional. No capitulo 4 so apresentados os resultados da pesquisa de campo, a resposta dos questionrios por parte de alguns membros da empresa. Finalmente, o capitulo 5, revela-se o anlise dos questionrios e as principais concluses obtidas nesta pesquisa.

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CAPITULO 2: REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.

Organizao e Estrutura Organizacional

O que uma organizao: Segundo, Chiavenato (1985) organizao uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao denota todo empreendimento humano, moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Ainda mais, o autor define a existncia de dois tipos de organizao: a. Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e integrao dos participantes, de acordo com algum critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisrio. a organizao planejada: geralmente aprovada pela direo e comunicada a todos por meio de manuais de organizao, de descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, a organizao formalizada oficialmente. b. Organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos), e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

Amaru (2002) define o processo de organizar como a disposio de um conjunto de recursos numa estrutura que segue algum critrio ou principio de classificao. A estrutura, chamada estrutura organizacional, define a localizao e o papel de cada recurso unitrio dentro do conjunto. A definio de estrutura organizacional vem surgindo e sofrendo variaes nas ltimas dcadas devido ao desenvolvimento de diversos mercados, modernizao

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da produo entre outras, atualmente a identificao de uma estrutura organizacional que permita a utilizao adequada dos recursos tem se tornado um desafio para os gerentes. Outros autores Valeriano; Kelling (2002) corroboram que a estrutura organizacional vem a ser o conjunto ordenado e hierarquizado das partes constitutivas de uma entidade. Os mesmos autores alegam que a organizao, produto de estruturar e relacionar. Segundo Menezes (2001), a departamentalizao a forma pela qual, agrupamos os indivduos que trabalham em determinada organizao, por meio de alguns elementos e objetivos comuns; quer dizer, integram a estrutura organizacional. Assim Vasconsellos e Hemsley (2002) faz meno de que a estrutura organizacional o resultado da interao de: Definio de atividades. Escolha dos critrios de departamentalizao. Definio quanto centralizao x descentralizao de reas de apoio. Localizao de assessorais. Deciso quanto amplitude, hierrquicos. Definio do nvel de descentralizao de autoridade. Sistema de comunicao. Definio quanto ao grau de formalizao. controle e quanto ao numero de nveis

O mesmo autor alega a existncia de trs subsistemas que permitem a delineao das organizaes: Subsistema de autoridade. Subsistema de comunicaes. Subsistema de atividades.

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Depois de analisar-se os diferentes conceitos apresentados pelos diferentes autores pode-se concluir que organizao um conjunto de recursos humanos e

materiais que inter-atuam entre si, para atingir as diferentes metas e objetivos traados; correspondendo estrutura organizacional, sendo o esqueleto da organizao, no qual se definem as diferentes funes, tarefas e hierarquias. A seguir define-se as diferentes estruturas organizacionais existentes na literatura.

2.2.

Tipos de Estruturas Organizacionais (2001) faz uma caracterizao dos diferentes tipos de

Menezes

departamentalizao tradicionais, os que sero apresentados na tabela a seguir:

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Tabela 2.1 Tipos de Departamentalizao Tipos Depart.

Funcional

Conceito
So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica. So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma rea geogrfica. -

Exemplo
Dpto. Finanas. Dpto. Produo. Dpto. Marketing. Setor de vendas para a capital. Setor de vendas para a zona sul do estado. Dpto. Fundio. Dpto. Usinagem. Dpto. Montagem. Dpto. Pintura Dpto. Vendas para clientes. Dpto. Vendas para empresas governamentais. Dpto. Carros de passeio. Dpto. Caminhes. Dpto. Equipamentos. Seo Destilao perodo diurno. Seo Destilao perodo noturno. Unidade Corte 1. Unidade Corte 2. Unidade Corte 3. -

Condies Favorveis para sua Utilizao

Necessidade de especializao na rea tcnica. Pouca Variedade de produto. -

Vantagens
Especializao na rea tcnica. Eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica.

Geogrfica

Elevada diferenciao entre as reas geogrficas exigindo tratamento especializado. Atividades nas reas em volume suficiente para justificar a existncia dos departamentos.

Especializao na rea geogrfica, permite lidar melhor com os problemas de cada rea. Elevada integrao entre pessoas que lidam com a mesma rea geogrfica. Especializao nas varias fases do processo. Elevada integrao entre as pessoas que trabalham em determinada fase.

Por processo

So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma fase de um processo produtivo. So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo cliente.

Por clientes

Alta diferenciao entre as fases do processo, necessidade de tcnicas da mesma fase ficarem juntas para permitir ajuda, mtua troca de experincias e aprimoramento tcnico. Elevada diferenciao entre clientes que exigem conhecimentos especializados. Atividades com cada tipo de cliente em volume suficiente para justificar existncia dos dptos. Elevada diferenciao entre os produtos. Atividade com cada produto em volume suficiente para justificar existncia do departamento. Mesma atividade realizada por mais turno de trabalho.

Especializao no tratamentos de cada tipo de cliente. Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo cliente. Especializao nos diversos produtos. Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo produto.

Por produtos

So agrupados na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.

Por perodo

So agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo perodo.

Nesse caso, no cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalizao, visto que no h alternativa. Nesse caso, no cabe discutir vantagens desse tipo de departamentalizao, visto que no h alternativa.

Por controle

agrupado na mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente, os demais formaro outras unidades, e assim sucessivamente

Grande nmero de pessoas que realizam a mesma atividade; as unidades so constitudas considerando o limite do chefe para supervisionar.

Fonte: Baseada em: MENEZES, L.C. Gesto de Projetos-Editora Atlas-So Paulo 2000

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As estruturas tradicionais apresentam ainda as seguintes caractersticas relevantes: Alto nvel de formalizao. Unidade de comando. Especializao elevada. Comunicao vertical. Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.

J outros autores como Cleland e Ireland (2000) apontam algumas falhas das organizaes tradicionais: As hierarquias das organizaes tradicionais tendem a ser lentas, inflexveis e deficientes para possibilitar um enfoque organizacional das atividades do projeto. Na organizao tradicional, comum existirem barreiras que sufocam o fluxo horizontal das atividades requeridas, quando projetos so implementados. A inadequada atribuio de autoridades e responsabilidades para sustentar as atividades do projeto, um problema comum nas organizaes tradicionais. Uma modificao do desenho organizacional tradicional requerida para dar suporte s atividades do projeto.

Depois de fazer um levantamento da diferente bibliografia; pode-se afirmar que as estruturas tradicionais no so flexveis atualmente, para enfrentar s diferentes mudanas e turbulncias que vem afetando o mercado mundial; no sendo flexveis para adaptar-se a turbulncia que vem afetando mundo atualmente. e caracterizando o

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2.3.

Estruturas Inovadoras

Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002); as estruturas tradicionais em muitos casos no resistiram ao impacto das mudanas ocorridas nas ltimas dcadas. O ambiente organizacional tornou-se mais complexo, apresentado, entre outras, as seguintes caractersticas: Tornou-se mais turbulento e incerto apesar do imenso esforo despendido para prev-lo e control-lo. Mudanas tecnolgicas continuaram a acontecer de forma intensa; se bem que na opinio de alguns seu ritmo tem sido menor. Aumento do grau internacionalizao dos negcios. Aumento da defasagem entre pases desenvolvidos e menos desenvolvidos. Aumento do papel do governo na economia. Aumento do nmero de escolas de Administrao e conseqente aumento do nmero de administradores profissionais. Aumento do papel do governo na economia. Evoluo do sindicalismo, preocupaes com a ecologia, com a substituio de fontes de energia e o aparecimento de organizaes de proteo ao consumidor tornam ainda mais complexa a rede de restries dentro das quais o administrador deve operar. Aumento do tamanho e complexidade das organizaes chegando a limites no igualados por qualquer organizao similar do passado.

O mesmo autor afirma que as estruturas tradicionais; operam em condies ideais para seu funcionamento, sendo estas, atividades repetitivas em ambientes estveis. As estruturas inovadoras surgem como alternativas aos problemas apresentados pelas estruturas tradicionais (Menezes, 2001). Ele define tambm novas formas de distribuio do trabalho, definio de atribuies e responsabilidades que so propostas nestas estruturas inovadoras.

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A seguir definiremos cada uma destas estruturas: Por projeto: organizada uma fora de tarefa para fazer com que o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas de conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto. Matricial: formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos das diversas reas de especializao, que atua em regime de tempo parcial para a elaborao do projeto. Por centro de lucro: as pessoas unem-se numa rea de negcio, com um propsito definido, e devem apresentar um resultado (lucro) ao trmino do trabalho. So por tanto, responsveis pelo controle de receitas e despesas. Novos negcios: um grupo de pessoas oriundo de vrias reas de especializao forma um time com o intuito de estruturar e iniciar a implementao e o funcionamento de um novo negocio em uma organizao.

Tabela 2.2 - Caractersticas de Estruturas Tradicionais vs. Inovadoras

Caractersticas Estruturas tradicionais Elevada autoridade e responsabilidade bem definidas. Organogramas e manuais de procedimentos. Critrios tradicionais: funcional, geogrfico, por processo, por cliente, por produto. Princpios da Unidade de Comando obedecido. Relativamente elevada. Vertical Estruturas Inovadoras Baixa. Dinamismo do ambiente impede muita formalizao. Critrios inovadores: por projetos, matricial, por centros de lucro, celular, novos negcios. Unidade de Comando no necessariamente obedecida. Relativamente baixa. Vertical, horizontal, diagonal.

Formalizao

Departamentalizao

Unidade de comando Especializao Padro de Comunicao

Fonte: Baseada em: MENEZES, L.C. Gesto de Projetos-Editora Atlas-So Paulo 2001

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2.4.

Critrios para a escolha de uma Estrutura Organizacional

Wallace (1963) identificou quatro fatores que originaram o comeo da revoluo organizacional: A revoluo tecnolgica (complexidade e variedade de produtos novos, materiais novos e processos) Impreditibilidade da demanda. Altos custos do marketing. Restrio de crditos.

Assim Argyris (1976) alega que as empresas modernas, para enfrentar a revoluo organizacional, precisam de: Um planejamento estratgico muito mais criativo. Desenvolvimento de produtos e processos novos em funo das tecnologias. Aes concentradas e cooperativismo, orientadas nova viso da empresa. Compreenso abrangente dos critrios para a eficcia, para fazer frente nova complexidade.

Estas exigncias, por sua vez, dependem de: Menor burocracia entre os diferentes indivduos e grupos que interatuam. Fluxo livre de comunicao onde: Fundamento seja a interdependncia para atingir a coeso individual e departamental. A confiana que permita identificar e prevenir futuros riscos, de modo que possam ser controlados e minimizados.

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Estas condies precisam de indivduos que por sua vez: Aceite as criticas suas opinies. Seja capaz de criar grupos que maximize as contribuies originais de cada indivduo. Buscar e avaliar as diferentes contribuies, com o objetivo de atingir uma contribuio total, final e mais criativa.

Outros autores Shtub; Bard; Globerson (1994) definiram os seguintes critrios como necessrios, para a seleo e adoo de uma estrutura organizacional: Tecnologia Finanas e contabilidade Comunicao Responsabilidade de projeto/produto. Coordenao

Do citado anteriormente pode-se observar a existncia de muitos critrios, os quais vem afetando o desenvolvimento das diferentes estruturas organizacionais; podem ser estas classificadas como critrios externos e critrios internos empresa. Ainda estes critrios de escolha por parte dos gerentes, vem sendo pressionados por uma forte turbulncia que afeta as diferentes atividades industriais. desta forma que as empresas atualmente devem estar preparadas, para mudar rapidamente e adaptar-se ao entorno que as rodeiam. Contando para isso com estruturas flexveis e versteis, sendo os principais critrios para sua seleo em funo da comunicao, coordenao, tecnologia e carter financeiro.

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2.5.

Gesto por Projetos

Archibald (1976); projetos so processos requeridos para a produo de produtos, sistemas novos, ou outros com resultados especificados. Amaru (2002), amplia o conceito definindo o projeto como uma seqncia de atividades temporrias que tem o objetivo de fornecer um produto ou servio. Kerzner (1984) define um aspecto mas amplo gesto por projeto. Ele a define como o planejamento organizacional, direo e controle dos diversos recursos da empresa; relativamente num perodo de tempo com o objetivo de atingir as metas estabelecidas. Outros autores como Shtub; Bard; Globerson (1994) definem este conceito em discusso, como a relao entre os esforos efetuados para alcanar metas com os recursos e pressupostos assinalados num determinado tempo. Kerzner (2000) acrescenta a sua definio anterior de que projeto um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade, Alm disso, projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas de uma empresa. Segundo outro autor Kelling (2002) os projetos podem-se apresentar de muitas formas e tamanhos; alguns so de curta durao, empreendimentos baratos que duram apenas poucos dias e necessitam de recursos mnimos, projetos de mdio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos nveis de habilidade tcnica e cientifica e estruturas de administrao complexas. Outro autor Burkle (2000) faz uma apreciao da importncia, do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das tcnicas para projetar atividades para satisfazer necessidades e expectativas dos stakeholder ou interessados de um projeto. O Project Managment Institute; define a gesto de projetos como um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico. Isso implica um

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prazo limitado, uma data estipulada para a concluso e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. Do exposto anteriormente pode-se concluir que a gesto por projetos engloba atividades finitas, que devem realizar-se num determinado tempo, com a otimizao dos recursos assinalados, sendo estes recursos humanos, tecnolgicos e materiais; bem como atingir as metas propostas pela direo numa determinada data (Fig. 2.1), sendo que o tpico considerado mais importante pela direo o de cumprir os prazos nos tempos estabelecidos.

Pessoas Equipes Oramento

Materiais Informao e Tecnologia Figura 2.1 - Recursos de Projetos

Capacidade Instalada

2.5.1

Caractersticas de um Projeto

Todos os projetos apresentam as seguintes caractersticas comuns: So empreendimentos independentes. Possuem propsito e objetivos distintos. So de durao limitada.

A maioria dos projetos tambm tem: Datas determinadas para inicio e concluso.

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Recursos prprios (incluindo financeiros e humanos) Administrao e estrutura administrativas prprias.

2.5.2

Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida de um projeto so as diferentes atividades, que vo desde o inicio at o fim de um projeto, isto ir permitir a visualizao do projeto como sistema, permitindo a melhoria das atividades envoltas entre as diferentes partes do ciclo. Vrios autores coincidem no seguinte ciclo de vida de um projeto: Idia Desenho Desenvolvimento Entrega

Tal como o afirma Keelling (2002); o ciclo de vida tambm se torna um instrumento da qualidade, j que as expectativas de qualidade so estabelecidas de uma fase para outra fornecendo pontos de referencia.

Entrega Desenvolvimento Desenho Idia

Figura 2.2 - Ciclo de Projeto (Kerzner 1984)

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2.5.3

Interessados no Projetos

Verifica-se tambm que dentro do conceito da Administrao de Projetos, existem determinados grupos interessados (Stakeholders). Segundo Amaru (2002), esses grupos esto formados por pessoas, organizaes que direta ou indiretamente so afetados pelo projeto Por exemplo: Fornecedores Usurios do produto do projeto. Gerncia e acionistas da empresa. Habitantes de regies prximas. Clientes Organismo reguladores. Outros

2.5.4

Fatores que Afetam o Desempenho dos Projetos

Kerzner (2000) lista os fatores para alcanar com sucesso um sistema de gesto de projetos: a. Fase de aceitao pela gerencia executiva Considerar as recomendaes dos funcionrios. Reconhecer que a mudana necessria. Entender a participao dos executivos na gesto de projetos.

b. Fase de aceitao pelos gerentes de rea Disposio de colocar os interesses da empresa acima dos interesses pessoais. Disposio de aceitar responsabilidades. Disposio de aceitar o progresso de colegas.

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c. Fase de crescimento Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial. Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio. Reconhecer a importncia do planejamento efetivo.

d. Fase de Maturidade Reconhecer que a programao e os custos so inseparveis. Rastreamento dos custos reais. Desenvolver treinamento em gesto de projetos.

e. Elementos de um Projeto Segundo Slack (2002) todos os projetos tm alguns elementos em comum, como os seguintes; Um objetivo; um resultado final, uma sada ou produto definvel, que e tipicamente definido em termos de custo, qualidade e prazos para o resultado das atividades do projeto. Complexidade; muitas tarefas diferentes so necessrias para atingir os objetivos de um projeto. O relacionamento entre todas essas tarefas pode ser complexo, especialmente quando o nmero das tarefas no projeto e grande. Unicidade; um projeto usualmente nico, no um empreendimento repetitivo. Mesmo projetos repetidos tero diferenas distintivas em termos de recursos usados e do ambiente real no qual o projeto acontece. Incerteza; todos os projetos so planejados antes de serem executados e, portanto, carregam um elemento de risco. Um projeto pioneiro de pesquisa bsica carrega o risco de recursos caros, de alta tecnologia, serem comprometidos com sadas que podem no valer a pena. Natureza temporria; os projetos tm um inicio e um fim definidos, assim, uma concentrao temporria de recursos necessria para levar avante o

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empreendimento. Uma vez que suas contribuies para os objetivos do projeto tenham sido completadas, os recursos so usualmente realocados.

Depois de fazer uma reviso dos diferentes conceitos envolvidos na gesto de projetos, passa-se a definir aqueles fatores crticos de sucesso (FCS) paro o sucesso do mesmo. Segundo Muscat e Fleury (1992) os FCS so variveis, nas quais a empresa precisa necessariamente ter bom desempenho para dar sustentao sua estratgia competitiva. Saroka e Collazo (1990) afirmam que os FCS de uma determinada gesto so as atividades nas quais imprescindvel que sejam satisfatrias para o bom resultado dessa gesto. Se essas atividades 'andam bem', pode-se ter uma expectativa razoavelmente alta de que a gesto 'anda bem'. Ao mesmos tempo, se os FCS tem sido apropriadamente selecionados, de se esperar que nenhuma outra varivel comprometa ou ponha em perigo a obteno dos objetivos que se perseguem. Em considerao s fontes, se bem que um negcio, resultado de uma infinidade de variveis e atividades, sempre podem identificar-se alguns fatores, que pelo tipo de empreendimento ou por caractersticas particulares do mercado, determinaro que o negcio funcione, respaldando-se no conhecimento que a empresa tem de seus clientes. A seguir fez-se um levantamento dos principais autores, que estudaram os principais fatores crticos de sucesso para o sucesso da gesto de projetos. Na tabela a seguir, procurou-se detalhar as principais consideraes dos mesmos.

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Tabela 2.3 - Fatores Crticos de sucesso na Gesto de Projetos.

Cleland &King (1984) - Determinao do projeto. - Conceitos operacionais. - Respaldo a alta gerencia. - Suporte financeiro. - Facilidade de suporte de outras reas. - Requerimento do cliente. - Programao do projetos - Desenvolvim ento e treinamento de executivos. - Capacidade de RRHH da organizao. - Sistemas de informao. - Controle de projetos. Sayles & Chandler (1971) - Gerentes de projetos competent es. - Programa o. - Sistemas de informa oe monitora mento de feed back apropriad os. - Participa o continua em gesto de projetos. Baker, Murphy & Fisher (1983) - Metas e objetivos claros. - Compromet imento entre os membros do equipe e a meta. - Financiame nto. - Equipes adequados. - Oramentos inicias exatos. - Planejamen to e controle de tcnicas. - Tarefas definidas. - Ausncia de burocracia. Pinto & Slevin (1989) - Apoio da alta gerencia. - Entendimen to preciso com o cliente. - Seleo de RRHH apropriados. - Tareias bem definidas. - Aceitao do cliente. - Superviso e retro alimentao do cliente. - Comunica o. - Investiga o de dificuldades. - Chefes de projetos com caracterstic as precisas. - Polticas de poder e delegao. - Comportam ento do ambiente. - Prioridade do projeto. Morris & Hough 1987) - Objetivos do Projeto. - Incertezas Tecnologia. - Polticas - Participa o da comunidade. - Importncia da programa o. - Problemas legais concernente sa problemas financeiros. - Soluo de problemas.

Martin (1979) - Definio de metas. - Cultura organizacio nal em projetos. - Apoio da alta gerncia. - Delegao de autoridade. - Seleo da equipe de projeto. - Disponibili dade de recursos. - Contar com sistemas de informao necessrios. - Planejamen to e superviso.

Locke (1984) - Compromet imento com o projeto. - Delegao de autoridade ao projeto. - Gerentes de projetos competentes . - Instalao de mecanismos de controle. - Reunies de coordenao e progresso.

Fonte: Baseada em BELASSI, W., & TUKEL, O., A new frame work for determining critical succes/failure factors in projects. International Journal of project managament vol. 14. No. 3, pp 141-151, 1996.

0utros autores tais como Belassi e Tukel (1996) faz uma descrio dos diferentes fatores crticos de sucesso e a inter-relao dos mesmos para atingir o projeto, faz uma classificao nas seguintes categorias: Fatores relativos ao Gerente do Projeto. Fatores relativos Equipe do Projeto. Fatores Relativos ao Projeto. Fatores Relativos Organizao. Fatores Relativos ao Ambiente.

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Assim, a interao com um sistema composta de: Cliente. Performance da Gesto de Projetos. Estimaes Preliminares do Projeto. Disponibilidade de Recursos.

Observando-se a continuao no seguinte Grfico pode-se ter uma viso da interao dos diferentes elementos do sistema:

Fatores Relacionados Gerente de Projetos Habilidade de delegao de poder. Capacidade de trade off. Capacidade de coordenao. Percepo do rol e responsabilidade. Competncia Compromiso Integrantes das Equipes de Projetos Capacidade de Back ground. Capacidade de comunicao Capacidade de reao. Compromiso

Consulta e aprovao do Cliente

Gerentes de Projeto Efetiva Programao e Planejamento. Efetiva Coordenao e Comunicao. Efetivo uso de Habilidades Administrativas. Efetivo Control e Superviso. Efetivo uso de Tenologia.

Fatores Relativos ao Projeto Tamanho e valor. Atividades nicas do projeto. Densidade do Projeto. Ciclo de Vida. Urgncia

Estimativas Preliminares do Projeto

Fatores Relacionados ao Ambiente Externo Ambiente Poltico. Ambiente Econmico. Ambiente Social. Ambiente Tenolgico. Cliente Concorrentes Sub -contratao. Natureza

Disponibilidade de Recursos (Humanos, financieros e materiais) Fatores Relativos Organizao Apoio da alta gerencia. Estrutura Organizacional Projeto. Apoio das Chefias Funcionais. Apoios aos Projetos.

Fracasso ou Sucesso

Figura 2.3 - Inter-relacionamento entre os fatores crticos de sucesso

Fonte: Baseada em: Fonte: Baseada em BELASSI, W., & TUKEL, O., A new frame work for determining critical succes/failure factors in projects. International Journal of project managament vol. 14. No. 3, pp 141-151, 1996.

A escolha da correta estrutura pelas empresas ser determinante no sucesso dos projetos por elas geridos. Finalmente pode-se afirmar que uma Gesto por Projetos conduz a um maior controle dos recursos destinados aos diferentes trabalhos da empresa, isto

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contribuir para a melhoria dos diferentes produtos, j que existir um controle nas diferentes etapas do ciclo de vida de um projeto, alm das diferentes variveis que afetam o mesmo.

2.6.

Estruturas Organizacionais para Projetos

Como fez-se meno, nos captulos anteriores os gestores vm procurando novas estruturas organizacionais para poder responder s diferentes caractersticas do entorno das empresas, sejam estas externas ou internas. Assim, a existncia das diferentes estruturas organizacionais permitem dentro de sua estrutura a capacidade de desenvolver-se diferentes projetos. Segundo Slack (2002) marca um paralelo situando em um extremo a existncia de uma gama de estruturas organizacionais desde a funcional pura, todo o pessoal associado ao projeto pertence sem ambigidade seus grupos funcionais. No h nenhum grupo do projeto. Podem estar trabalhando em tempo integral no projeto, mas todas as comunicaes e ligaes so realizadas por seus gerentes funcionais. O projeto existe devido ao acordo entre esses gerentes funcionais. No outro extremo, todos os membros individuais de cada funo que esto envolvidos no projeto saem de suas funes e talvez, mesmo fisicamente, so realocados a uma fora de tarefa dedicada somente ao projeto. Entre esses dois extremos, existe e surge a organizao matricial, que trata de fusionar as vantagens das estruturas por projeto e funcional. Pode-se concluir, que como alternativas rigidez das diferentes estruturas organizacionais, surgem a estrutura funcional, projetizada e a matricial nas quais possvel o desenvolvimento de projetos. Na continuao passa-se a fazer uma critica das diferentes vantagens e desvantagens das estruturas para gerenciamento de projetos em discusso.

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2.6.1

A Estrutura Funcional

O desenvolvimento dos diferentes projetos realizado em coordenao com diferentes reas funcionais, sendo as mesmas responsveis pela execuo de projetos.

Tabela 2.4 - Estrutura Funcional na Gesto de Projetos.

Vantagens - Existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessrios ao projeto. - Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos. - Os especialistas de um mesmo departamento podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experincias. - O departamento funcional a base para a continuidade do conhecimento tecnolgico, quando um indivduo deixa o projeto ou mesmo a empresa. - O departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivduos cuja especialidade esta na rea funcional.
Fonte: Adaptado de Meredith(2000)

Desvantagens - O cliente no o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto. - Departamento funcional tende a ser orientado em direo s suas atividades particulares. - A responsabilidade total do projeto no delegada a nenhum funcionrio em especifico. - As respostas s necessidades dos clientes so lentas. - Existe uma tendncia de subestimar o projeto. - A motivao das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em relao ao mesmo. - Este tipo de estrutura organizacional no facilita uma abordagem holstica em relao ao projeto.

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2.6.2

A Estrutura Projetizada

organizada uma fora de tarefa para fazer com que o projeto acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas de conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto.

Tabela 2.5 - Estrtura Projetizada na Gesto de Projetos

Vantagens - Gerentes de projeto tem total autoridade sobre o projeto. - Todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente do projeto. - As comunicaes so facilitadas em comparao estrutura funcional. - Os membros do time do projeto possuem uma forte identidade prpria e, com isso, tendem a desenvolver um alto nvel de comprometimento com o projeto. - A possibilidade de se tomar decises rpidas maior. - Existe uma unidade de comando dentro do projeto. - Estruturas projetizadas so estruturalmente simples e flexveis, e relativamente fceis de se compreender e implementar. - A estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holstica de projeto. Desvantagens - Quando a organizaes tem vrios projetos, comum que vrios novos grupos sejam criados, isto pode ocasionar duplicidade do trabalho. - As pessoas com conhecimentos especficos sobre determinados assuntos, tendem serem alocadas aos projetos quando elas esto disponveis e no quando elas so necessrias para o projeto. - Para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas pertencerem aos setores funcionais um grande problema para o gerente de projetos, pois ele precisa do trabalho destes especialistas constantemente. - Estruturas projetizadas tendem a apresentar uma certa inconsistncia na maneira pela qual as polticas e procedimentos internos da empresa so cumpridos. - Existe uma considervel incerteza sobre que ir ocorrer com os membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar.

Fonte: Adaptado de Meredith (2000)

2.6.3

A Estrutura Matricial

formada uma equipe para o projeto, com elementos oriundos das diversas reas de especializao, que atua em regime de tempo parcial para a elaborao do projeto.

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Tabela 2.6 - Estrutura Matricial na Gesto de Projetos

Vantagens Existe um responsvel pelo projeto como um todo: o gerente do projeto. Devido ao fato do projeto estar distribudo ao longo das divises da empresa, ele pode utilizar toda a capacidade tcnica da mesma. Existe uma ansiedade menor sobre o que ir ocorrer com as pessoas envolvidas com o projeto, ao fim do mesmo. As respostas s necessidades dos clientes so rpidas. A estrutura matricial flexvel. O projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa. Devido ao fato de, normalmente, ocorrerem vrios projetos simultaneamente nas empresas, a estrutura matricial permite uma maior otimizao do uso dos recursos da empresa. Desvantagens Pode existir dvidas quanto responsabilidade pela tomada de deciso dentro do projeto, isto pode atrasar a realizao do mesmo. Os diferentes gerentes de projeto podem competir pelo recursos tcnicos disponveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado da melhor maneira possvel. Em estruturas Matriciais fortes, o problema do atraso na concluso do projeto to grave quanto na estrutura projetizada. necessrio que o gerente de projetos possua uma habilidade especial em negociar recursos com os gerentes funcionais. A estrutura matricial viola o principio de gerenciamento da unidade de comando: os funcionrios da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional.

Fonte: Adaptado de Meredith (2000)

Segundo o levantamento bibliogrfico efetuado, no existe unicamente uma estrutura organizacional que seja aplicada em todos os casos, deve ser feito uma avaliao dos diferentes projetos e determinar qual estrutura a mais adequada.

2.7.

Estrutura Organizacional Matricial

Na continuao se detalhar a estrutura matricial por ser a que mais se adapta industria naval. A estrutura matricial apareceu como uma soluo devido a inadequao da estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem integrao entre as reas funcionais. A matriz de onde deriva o nome uma forma de manter as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas.(Vasconcellos e Hemsley; 2002) Estas estruturas surgem da inter-relao da estrutura organizacional funcional com a gesto de projetos.

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Cleland e Ireland (2002) definem como forma bsica da matriz a fig. 2.1 onde a interface, projeto e funo acontecem, atravs do pacote de trabalho do projeto. Cada pacote de trabalho um feixe de habilidades pelo qual um indivduo ou indivduos tm responsabilidade na realizao do projeto.
Esforo Funcional

Esforo do Projeto

Pacote de Trabalho

Figura 2.4 - Conceito de Estrutura Matricial (CLELAND & IRELANDA 2002) Amaru (2002); acrescenta que os projetos multidisciplinares nem sempre podem ou precisam ser organizados de forma autnoma. Uma estrutura matricial pode ser mais apropriada quando necessrio compartilhar os diferentes recursos das reas funcionais entre os diferentes projetos, quando os recursos so escassos. Segundo Valeriano (1998); a organizao matricial, em vez de utilizar os recursos humanos com integral dedicao um projeto como a organizao por projetos, procura conciliar as vantagens de convivncia departamental, com o desempenho de seus componentes nos projetos em curso. Assim mesmo Menezes (2001) faz meno de fatores importantes para o sucesso de uma estrutura matricial: Capacidade e autoridade. Capacidade para adaptar-se a novos grupos. Capacidade para desempenhar mltiplos papis.

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Atitude de colaborao. Preferncia por abrangncia de tarefas. Experincia matricial. Habilidade poltica. Capacidade para suportar ambigidades. Capacidade de comunicao. Liderana

Segundo Kerzner (2000); o gerenciamento por matriz pode dar certo, desde que tenha as seguintes caractersticas: So organizadas em torno de equipes de projeto no-exclusivas. Tem uma hierarquia organizacional horizontal. Praticam gesto de projetos informais. No consideram decisiva a quantidade de relatrios dos gerentes de projetos.

Essas caractersticas, bem planejadas, facilitaro e permitiro implementar de forma mais adequada a estrutura matricial. Autores como Shtub; Bard; Globerson (1994) identificam as vantagens, a serem obtidas pela empresa, com a implementao das estruturas matriciais. Melhor utilizao de recursos. Estado do arte tecnolgico. Adaptao as diferentes mudanas do meio ambiente. Os mesmos autores afirmam que os benefcios brindados pela matriz podem proporcionar um determinado equilibro frente as dificuldades que apresentam as organizaes, tais dificuldades so:

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Autoridade Conhecimento tcnico. Comunicao Metas

Segundo Contador (1996); as principais vantagens da estrutura matricial so: Proporcionar forte coordenao dentro de cada projeto. Permitir economias de recursos, pois um mesmo especialista, por exemplo, pode trabalhar em vrios projetos, no havendo necessidade de um especialista por projeto.

Assim; agrega que os grandes inconvenientes desta estrutura a possibilidade de conflito entre a chefia funcional e o coordenador do projeto. Por maior esforo que se faa para definir clara e precisamente as atribuies, responsabilidade e autoridade de ambos, o conflito pode surgir, e de fato surge, pois inerente natureza da estrutura.

2.7.1

Tipos de Estruturas Organizacionais Matriciais na

Depois de fazer um levantamento das principais estruturas que intervm

determinao da matriz, passa-se a detalhar os diferentes tipos de estruturas matriciais propostas pela literatura. Kerzner (1984); define como matriz estrutural pura, a matriz que surge das interrelaes entre a estrutura funcional e a gesto de projetos. (fig. 2.5)

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Gerencia

Produo

Finanas

P&D

Outros

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Figura 2.5 - Matriz Estrutural (KERZNER 1984)

Como pode-se apreciar; na matriz estrutural cada chefe de projeto reporta direitamente ao gerente os avanos do projeto, os chefes de projetos tm a responsabilidade de cumprir os projetos com sucesso; dentro dos parmetros da qualidade, tempo e oramento definidos pela empresa. No entanto, os chefes das reas funcionais tm a responsabilidade de atender as solicitaes concernentes as suas reas para atingir os objetivos do projeto. Menezes; Valeriano; Meredith (2000) desdobram a matriz estrutural em funo da hierarquia dos chefes das reas funcionais e os chefes de projetos em:

a. Matricial Funcional Galbraith et. al. (1977); a denominao de matriz funcional qual o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao gerente funcional. Este tipo de matriz muito utilizado em organizaes com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. (Vasconcellos e Hemsley 2002). O gerente de projetos est alocado, geralmente, rea tcnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.

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Chefia Geral

Produo

Manuteno

P&D

Financiera

Gerente Proj. A

Gerente Proj. A

Gerente Proj. A

Gerente Proj. A

Gerente Proj. B

Gerente Proj. B

Gerente Proj. B

Gerente Proj. B

Gerente Proj. C

Gerente Proj. C

Gerente Proj. C

Gerente Proj. C

Figura 2.6 - Matriz Funcional

b. Matricial Projetos Quando em geral proveniente de uma estrutura por projetos, em que o gerente tem um elevado poder, mesmo sobre os gerentes funcionais da organizao. Galbraith et. al. (1977); a denominao de matriz funcional quando o nvel hierrquico do gerente de projetos superior ao gerente funcional. Geralmente utilizada quando os projetos interdisciplinares tm prioridade para o sucesso da organizao. Nessas situaes, muitas vezes, os especialistas so transferidos fisicamente para o local prprio do projeto, que se caracteriza por elevada dimenso de recursos e prazo relativamente longo. Este tipo de matriz relativamente raro.

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Chefia Geral

Proj. A

Proj. B

Proj. c

Produo

Manuteno

P& D

Financeira

Figura 2.7 Matriz Projetual

c. Matricial Balanceada Galbraith et. al. (1977) a denominao de matriz pura, aquela que faz uma diviso de poderes eqitativa entre os diferentes chefes de projetos e chefes funcionais. Os mesmos autores alegam que no querem afirmar que ambos, decidem sobre qualquer assunto, com mesmo poder de deciso, mas sim que a rea de decises de um igual do outro. Este um conceito terico aplicado porque seria muito difcil medir o determinar quando as chefias so exatamente iguais. Outros autores Vasconcellos e Hemsley (2002); definem como matriz balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes caractersticas: Os gerentes de projeto e gerentes funcionais tm o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes, embora em reas diferentes. Todos os gerentes de projeto interdisciplinares somente gerencia projetos, no ocupando simultaneamente cargos funcionais. A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica do projeto sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.

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ALTA ADMINISTRAO

Gerencia da rea Tcnica A

Gerencia da rea Tcnica B

Gerencia da rea Tcnica C

Gerente de Projeto X

Gerente de Projeto Y

Gerente de Projeto Z
---- Linha de Autoridade de Projeto Linha de Autoridade Funcional

Figura 2.8 Matriz Balanceada

Pode-se apreciar nos pargrafos anteriores que uma estrutura matricial depende muito do entendimento das pessoas sobre seus respectivos papis. Dado que uma organizao procura manter uma matriz balanceada com a igualdade de poderes e autoridade, Kerzner (1984) definiu que uma matriz pode tomar muitas formas em funo s diferentes necessidades da empresa, mostrando principalmente vrios tipos de autoridade; para evitar essa situao, prope-se a criao de um diretor geral de programas de projetos (fig. 2.6); o qual permitir principalmente a criao de um departamento de gerenciamento de projetos, o qual ser o nexo com a alta gerncia liberando a carga da chefia principal, esta matriz denominada matriz modificada. Assim departamento permitir atuar como mediador entre os possveis conflitos que possam surgir na estrutura.

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Gerencia Diretor de Projetos Produo Finanas P&D Outros

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Figura 2.9. Matriz Modificada (Kerzner 1984)

Assim mesmo Chuah, Tummala e Nkasu (1995) detalham na seguinte tabela as vantagens e desvantagens das diferentes estruturas adotadas gesto de projetos, estes autores fazem a seguinte demonstrao, com uma mostra de 84 empresas que operam em diversos ramos tais como Firmas Pblicas, Agncias Governamentais, Empresas de Servios e Empresas de Produo de Bens.

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Tabela 2.7 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matrizes

Organizao Funcional Vantagens: - Otimizao de Recursos. - Projetos Integrados. - Equipes Disciplinados. - Flexibilidade - Melhorias no Fluxo da Informao. - Motivao. Desvantagens: - Luta de Poderes. - Incremento de conflitos. - Tempo de Reao - Dificuldade em controle e monitoramento. - Custo Excessivo. - Focus no Cliente. - Entendimento de Stress Baixo Baixo Lento Baixo Baixo Baixo Baixo Moderado Baixo Moderado Moderado Moderado Moderado Baixo Alto Moderado Lento Moderado Alto Alto Moderado Moderado Moderado Rpido Alto Alto Moderado Alto Moderado Moderado Rpido Alto Alto Moderado Alto Alto Fraco Alto Baixo Baixo Baixo Alto Fraco Alto Moderada Moderada Incerteza Alto Moderado Moderado Alta Alta Incerteza Alto Fuerte Baixo Moderada Moderada Incerteza Alto Fuerte Baixo Baixo Moderado Alta Matriz Funcional Matriz Balanceada Matriz Projectual Equipes de Projetos

Fonte: CHUAH, K., RAO TUMMALA, V., & NKASU, M., Project managament strutures in Hong Kong industries. International Journal of Project Managament Vol. 13, N 4, pp. 353357, 1995.

Outros autores Vasconcellos e Hemsley (2002); faz uma relao entre as principais vantagem e desvantagem dos vrios tipos de estrutura matricial, voltados a continuao: Tabela 2.8 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Tipos de Matriz
Fatores Matriz Funcional Fraco Muito bom Matriz Balanceada Bom Bom Mariz Projetos Muito bom Fraco

Cumprimento de prazos. Qualidade tcnica do projeto. Eficincia no uso de recursos humanos e Muito bom Bom Fraco materiais. Controle de oramento do projeto. Fraco Bom Muito bom Satisfao no trabalho: Muito bom Bom Fraco Para especialistas. Fraco Bom Muito bom Para no especialistas Desenvolvimento da capacidade tcnica na Muito bom Bom Fraco organizao. Com nvel de conflitos. Baixo Alto Baixo Fonte: Baseada em: VASCONCELLOS, E., & HEMSLEY, J., Estruturas das Organizaes. 4 ed. Revista Thomson Pionera 2002

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Na atualidade muitas empresas vem operando de baixo da estrutura matricial, sendo aplicada para muitos estaleiros de grande capacidade e que prestam uma grande variedade de produtos e servios ao mercado. 2.8. Conflito na Estrutura Matricial

Uma caracterstica existente entre os diversos gerentes de projetos um ambiente caracterizado por conflitos. Como se detalhou-se em pargrafos anteriores, a estrutura matricial a inter-relao entre as reas funcionais e os gerentes de projetos; desta forma existe a possibilidade da existncia de conflitos entre os diferentes integrantes, sendo esta o principal problema que apresenta a estrutura matricial, como se fez-se meno em pargrafos anteriores; como afirma Argyris (1976); ressaltando como a introduo de estruturas matriciais intensifica atitudes de defesa e hostilidade entre os gerentes. Outro estudo feito por Wilemon (1973) mostrou que o potencial de conflito aumenta com a utilizao desse tipo de estrutura, estas afirmaes concordam plenamente, que a estrutura matricial altamente conflictiva, e obviamente mais que a estrutura funcional. Como se observa na bibliografia, as estruturas matriciais foram desenhadas para melhorar a coordenao em torno de negcios ou linhas de produtos. A matriz muda radicalmente os papeis e as responsabilidades. nesse momento que surge o principal problema da empresa, com a duplicidade de autoridade, originando os conflitos na estrutura. O que um conflito?. Segundo Thamhain (1975), um comportamento de um indivduo, grupo ou organizao que impede ou dificulta a realizao dos objetivos da outra parte. Segundo Meredith (2000) um processo que comea quando uma parte percebe que a outra parte envolvida frustrou ou est a ponto de frustrar algum interesse prprio. Como afirmou Pondy (1967); o conflito segue um processo de 5 etapas: Aparecimento de condies com potencial de conflito. As condies e respectivas implicaes so percebidas pelas partes.

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As partes sentem o conflito e reaes emocionais aparecem. As emoes resultam em diversos tipos de comportamento. Finalmente, o episdio chega a uma concluso de que acarretar conflitos posteriores.

Mas, existem inmeras classificaes que orientam o estudo dos conflitos nas organizaes estes podem ser: interpessoais, intergrupos, internaes,

interempresas e em uma organizao. Seria importante a determinao, se os conflitos gerados pela estrutura matricial, so negativas ou no para a empresa. De acordo com Butler (1973); o conflito, muitas vezes, age como um estimulante para o desempenho das pessoas. Assim, no estamos afirmando que os conflitos so positivos para a organizao, mais seria conveniente a determinao de certos parmetros, para evitar disputas pessoais devido natureza inerente do ser humano. Algumas das conseqncias negativas que podem ocasionar os conflitos so: Afetar a vontade do trabalho dos diferentes integrantes da estrutura matricial. Formao de barreiras entre as reas funcionais e projetais. Distoro das comunicaes. Atrasos na tomada de decises, produto das diferentes discusses.

Cheung e Chuah, Vasconcellos e Hemsley, Meredith (2000); concordam que os principais envolvidos nos conflitos so os gerentes funcionais e gerentes de projetos. Assim, de acordo com a bibliografia levantada ao longo desta pesquisa, pode-se concluir que a estrutura matricial tem como principal deficincia seja qualquer tipo de matriz, as seguintes: Promovem lutas e conflitos.

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Criam ambigidade ao alocar recursos. Os controles so difceis de desenhar e implementar. Aumento de strees pessoal e funcional.

Assim mesmo Meredith (2000); faz meno que os principais danificados pelos, conflitos so os membros da equipe. Outros autores como Cheung e Chuah (1999); fazem meno de certas causas que do origem a conflitos, sendo estes: Programao Procedimentos administrativos. Comunicao Definio de metas. Disponibilidade de recursos. Relaes interpessoais e pessoais. Custos Opino tcnica Poltica da organizao. Liderana Ambiguidade Soluo de conflitos

Meredith e Mantel (2000); fazem uma classificao das categorias que do origem aos conflitos: A existncia de diferentes metas e expectativas dos diferentes grupos envolvidos no projeto.

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A incerteza acerca de quem tem a autoridade para a tomada de decises. Conflitos interpessoais entre as partes envolvidas no projeto Assim alegam que o origem dos diversos conflitos tem sua origem nas diversas unidades, que integram uma organizao, estas unidades com freqncia diferem com os objetivos e habilidades tcnicas. O resultado est em que essas unidades tm diferentes expectativas do projeto em custos e recompensa, programao, importncia do mesmo e sincronismo. Os mesmos autores, fazem recomendaes para minimizar os diferentes origens dos conflitos dentro do ciclo de vida dos mesmos. Tabela. 2.9 e Menezes (2001), Tabela 2.10.

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Tabela. 2.9 Principais Conflitos e Recomendaes para sua Minimizao

Ciclo de vida Idia Origem do conflito Prioridades Procedimentos Programao Recomendaes Planejamentos claramente definidos. Comunicao entre as diferentes partes envolvidas. Importncia do projeto para atingir as metas da empresa. Descrio detalhada dos diferentes processos a ser empregados no projeto. Designao de gerentes capacitados. Emisso do cronograma de atividades e divulgao clara e detalhada. Emisso por antecipado da programao de alocao de recursos de projetos. Prever a todos os departamentos envolvidos no projetos dos requerimentos do mesmo Prover um sistema efetivo de retro alimentao que facilite informao reas de suporte dos distintos requerimentos dos projetos. Programar o termino dos trabalhos em coordenao com as reas funcionais; assim mesmo prever planejamento de contingencies. Monitoramento constante do trabalho e progressos. Comunicao constante entre as partes envolvidas. Prever problemas e considerar alternativas. Identificar os pontos potenciais do problema e fazer um controle mais estrito. Prevenir antecipadamente soluo dos possveis problemas tcnicos. Comunicao das restries da programao do oramento ao pessoal tcnico. Enfatizar adequadamente por adiantado as provas tcnicas. Acordos prvios para brindar as facilidades necessrias aos projetos. Prever a comunicao oportuna dos requerimentos s gerencias envolvidas.. Estabelecer a a prioridade dos requerimentos de pessoal especializado com as reas funcionais. Termine a programao monitorando o ciclo de vida do projeto. Considere a troca disponvel de funcionrios naquelas reas onde ocorreram diversas erros. Atingir prontamente as resolues dos eventos tcnicos que podem afetar a programao. Sobre o termino do projeto desenvolver planos de realocao de pessoal. Manter relacionamento harmoniosos entre as equipes de projetos e equipes de suporte. Tentar dispersar o alto grau de stress existente no ambiente.

Desenho Prioridades Programao Procedimentos -

Desenvol vimento

Programao Tcnicas Trabalho

Termino

Programao e Trabalho -

Fonte: Baseada em: MEREDITH, J., & MANTEL, J., Project Managment A managerial approach, 4 th ed., Jhon Wiley & Sons - 2000

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Tabela 2.10 Conflitos e Recomendaes para sua Minimizao

Ciclo de Vida Ideal Origem do Conflito Prioridades Procedimentos Programao Recomendaes

Trabalhar com os stakeholders para garantir apoio ao projeto e agilidade na tomada de decises pertinentes a ele. - Identificar necessidades de meus stakeholders e permitirlhes atingi-las por meio do projeto. - Manter estrutura enxuta para registro das informaes chaves do projeto. Manter histricos dos projetos realizados e fazer benchmarking sobre atividades inovadoras do projeto. Desenho Prioridades - Providenciar efetivo feedback para reas funcionais em Cronograma planos previstos no projeto e necessidade por meio de Procedimentos sesses de reviso do estado. Cuidadosa programao de pacotes de servio dos projetos em cooperao com reas funcionais. - Planejamento de contingncias e assuntos administrativos chaves. Desenvolvim Cronograma - Monitores que continuamente trabalham em ento Conflitos desenvolvimento. Comunicar resultados s partes afeitadas. tcnicos Prever problemas em potencial e considerar alternativas. Recursos Identificar pontos em dificuldade em potencial que Humanos necessitam de vigilncia mais atenta. Resoluo antecipada de problemas tcnicos. - Comunicao de restrio de programas e oramento para o pessoal tcnico. Enfatizar testes tcnicos adequados o mias cedo possvel. Facilitar acordos o mais cedo possvel sobre desenhos e finais. Prever e comunicar logo existncias de RH e prioridades em grupos funcionais de apoio. Termino Cronograma - A tenta superviso da programao durante todo o Personalidade e projeto. Considerar a redistribuio de RH disponveis recursos para areas criticas do projeto propensas a defasagens de humanos cronograma. Atingir resolues rpidas de problemas tcnicos. - Desenvolver planos de redistribuio de RH com a concluso do projeto. - Manter relao harmoniosa de trabalho com o grupo do projeto e grupos de apoio; tentar conversar ambientes de baixa tenso. Fonte: Baseada em: Menezes Luis. Gesto de Projetos. Editora ATLAS S. A - 2001

Segundo Vasconcellos e Hemsley (2000); faz-se uma classificao da origem de conflitos em racionais e irracionais. Sendo conflitos racionais aqueles advindos da tentativa de maximizar simultaneamente os resultados dos projetos e das reas funcionais. Conflitos irracionais so aqueles advindos de disputas pelo poder, preconceitos, vinganas pessoais, etc. Principalmente os problemas racionais,

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acontecem geralmente entre o gerente de projeto e o gerente funcional, sendo as principais causas: Utilizao de recursos humanos. Utilizao de recursos materiais. Prazos Qualidade tcnica. Abordagem tcnica. Ambigidade quanto autoridade e responsabilidade.

Outros autores Cleland e Ireland (2002), agregam que classificar tipos de conflitos ajuda a identificar e a gerenciar cada tipo. Existem duas classificaes de conflito: aberto e fechado. Conflito aberto, quando uma ou mais partes desafiam outra. Este um comportamento sadio, que exterioriza questes problemticas e encontra resolues, e o primeiro passo para se achar solues. Um conflito aberto pode ser reconhecido e administrado. Conflito oculto, quando uma ou mais partes ocultam uma diferena em relao a outra, estes iro sabotar ou falharo em dar-lhes total apoio. A resoluo deste tipo de conflito difcil, pois so identificados somente a sabotagem e a falta de apoio, ficando oculta a razo do conflito, cuja identificao fundamental para que se elimine o problema.

Para os mesmos autores so fontes de conflitos: Atrasos nos programas. Mudanas de tarefas. Falta de flexibilidade. Falta de consenso durante as partes envolvidas.

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A cultura organizacional.

Segundo Kerzner (2000); as principais origens dos conflitos so: Recursos humanos. Equipamento e instalaes. Gasto de capital. Custos Opinies tcnicas e intercmbios de pontos de vista. Prioridades Procedimientos administrativos Programaes Responsabilidades Confronto de personalidades

A pesar do exposto anteriormente, da existncia de uma tendncia natural para o aparecimento de conflitos entre os indivduos, h, tambm fortes impulsos de colaborao entre os distintos integrantes da matriz. Segundo, Kerzner (2000), os oponentes da gesto de projetos alegam que a razo maior pela qual algumas empresas evitam mudar para uma cultura de gesto de projetos o temor relativo aos conflitos que inevitavelmente acompanham as mudanas. Os conflitos so parte integrante da vida das empresas com cultura de gesto de projetos. Todos os nveis da empresa podem ser cenrios de conflitos. O mesmo autor, recomenda a formulao de quatro perguntas, cujas respostas so normalmente muitos teis, para poder enfrentar ou at prevenir a ocorrncia de conflitos: Os objetivos do projeto entram em conflito com os outros projetos j em desenvolvimento?

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Por que surgem os conflitos? Como podemos resolver conflitos? Existem maneiras de antecipar e at mesmo de resolver conflitos antes de que se tornem realmente srios? O mencionado anteriormente pode-se tomar como medida preventiva com a finalidade de alertar gerncia superior e tomar uma certa atitude que permita diminuir de algum modo os possveis conflitos. O mesmo autor, cita cinco mtodos que os gerentes podem usar para a resoluo de conflitos: Enfrentamento: provavelmente o mtodo mais utilizado pelos gerentes de projetos para resolver conflitos. Desta forma, ele enfrenta o conflito de frente; as partes em desacordo tentam persuadir-se de que tm a soluo mais apropriada para o problema em pauta. Compromisso: Quando o enfrentamento no resolve, os gerentes costumam tentar este mtodo; cada uma das partes em conflito concorda com revises ou faz concesses at chegar se a uma soluo com a qual todos os envolvidos possam conviver. Este mtodo de concesses mtuas pode facilmente levar a uma soluo ganha-ganha do conflito. Moderao: Usando suas habilidades de facilitao, o gerente do projeto d destaque s reas em que h acordo e minimiza a importncia daquelas em que as partes no concordam. Ele diria, por exemplo: Estivemos discutindo sobre cinco questes, e at aqui conseguimos acordo em trs delas. O que impede que faamos um acordo com relao s outras?. A moderao no resolve um conflito. Ela desarma o contexto emocional em que um conflito surge. Imposio: O gerente de projeto apela para a imposio quando quer resolver um conflito impondo sua opinio sobre s dos outros envolvidos. O problema que forar uma soluo s custas das opinies dos outros envolvidos pode levar a uma situao ganha perde. Por isso, chamar o responsvel pelo

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projeto para resolver um conflito outra forma de usar a imposio, a que os gerentes podem recorrer. Recuo: o mtodo menos empregado por ser o menos eficiente, na qual o gerente simplesmente recua do conflito e deixa a situao sem soluo. Quando se emprega esse mtodo, o conflito no cessa, pelo contrrio, tende a reaparecer continuamente. Ainda Cleland e Ireland (2002); fazem meno de cinco mtodos de resoluo de conflito: Recuar: o desengajamento de um conflito real ou percebido, uma ao que somente adia o conflito, no o resolve ou esclarece, e uma abordagem fraca na gerncia de conflito. Suavizar as dificuldades: a tentativa de convencer as partes de que o conflito no existe realmente, atravs de desfazer as diferenas e os pontos em comum. O conflito percebido freqentemente descrito, como uma diferena na maneira pela qual as pessoas vem uma situao. Suavizar as dificuldades uma abordagem de resoluo de conflitos fraca, e serve somente para despromover a pessoas que a utiliza. Compromisso: a tentativa de resolver o conflito atravs do comprometimento entre as partes envolvidas, que se propem a ceder alguns pontos. Tal abordagem supe que as duas partes envolvidas estejam igualmente certas (ou erradas), e que ambas precisam abrir mo de alguma coisa em prol da paz. Em geral, menos do que o satisfatrio para uma ou ambas partes envolvidas. Forar: insistir no ponto de vista de uma parte envolvida, em detrimento de outra, ou de ambas as partes. Esta abordagem pode-se fazer necessria quando ambas recusam-se a cooperar ou quando no tem tempo para se trabalhar um outro modo de resoluo de conflitos. Soluo de problemas: a tentativa de se resolver um conflito por meio da definio do problema, da coleta de fatos, da anlise da situao e da seleo do curso de ao mais adequada situao. um modo trabalhoso, mas o

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mais eficiente, e funciona bem quando as duas partes esto dispostas a cooperar. Outra forma de fazer frente diferentes situaes conflitivas atravs da cultura organizacional e atitude de colaborao (Vasconcellos & Hemsley 2000). Os autores recomendam, a existncia de certas caractersticas vitais para o funcionamento efetivo da organizao matricial: Orientaes para resultados. Abertura Autoridade tcnica. Participao As tcnicas para manter e recuperar a atmosfera de trabalho incluem: Planejamento cuidadoso e realizao de reunies entre pessoas envolvidas com um determinado problema, a fim de solucion-lo adequadamente. Boa divulgao das informaes, atravs de canais, escritos e orais. Incluir colaborao na lista de critrios de avaliao de desempenho. Liderana e tipo de tomadas de deciso, adequados s pessoas e situaes concernentes. Compreenso e comprometimento com os objetivos do grupo. Mxima utilizao das potencialidades dos indivduos que forman os grupos. Estmulo e criatividade, flexibilidade e sensibilidade para com as necessidades dos membros do grupo. Liderana democrtica. Habilidade dos membros do grupo para avaliar e aperfeioar o seu desempenho como equipe. Clima organizacional favorvel para o trabalho em equipe. Utilizao de procedimentos adequados para resoluo de problemas e tomada de deciso.

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Mas, inerente organizao matricial, a existncia de conflitos controlados, em sua quase totalidade, devidos dupla ao dos gerentes sobre os mesmos recursos e servios da organizao: Os gerentes funcionais, como responsveis por estes recursos e servios, por sua capacitao e atualizao. Os gerentes de projeto, necessidades. 2.9. Diviso das atividades e da autoridade na estrutura matricial interessados em utiliz-los em proveito de suas

Em relao existncia de vrios tipos de matriz, a diviso de autoridade e atividade ser diferente para cada um. (Vasconcellos e Hemsley 2002). A continuao apresenta-se os diferentes perfis: 2.9.1 Atribuies do Gerente de Projeto

A atividade principal do gerente de projeto assegurar que o cliente receba o projeto terminado dentro do prazo, especificaes tcnicas e oramento estipulados. Entretanto, ele nunca tem completa autoridade sobre os recursos humanos e materiais do projeto. Assim o resultado depender muito de sua habilidade pessoal, em lidar com vrios gerentes funcionais e equipes tcnicos. De certa forma ele tem responsabilidade maior do que autoridade. O gerente do projeto, na matriz balanceada, tem, entre outras, as seguintes atribuies: Centralizar o contato com o cliente em todas as fases do projeto, passando a ser um representante do cliente na organizao. Manter a integrao entre os vrios especialistas das diversas reas funcionais. Avaliar os especialistas que trabalharam no seu projeto e realizar as atividades tradicionais de planejamento, estruturao e controle do seu projeto, em termos fsicos e financeiros. ( Prazos e custos). Autorizar despesas para a realizao do projeto desde que dentro dos limites do oramento estabelecido.

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Na matriz funcional, onde o gerente de projeto ocupa um nvel hierrquico inferior, algumas das atribuies mencionadas so desempenhadas pelo gerente funcional. O contato com o cliente, por exemplo, muitas vezes realizado pelo seu chefe funcional, principalmente quando o projeto de elevada importncia para a organizao. A avaliao dos especialistas, autoridade sobre oramento e as ordens diretas para a equipe de trabalho so outras atribuies que nem sempre so realizadas pelo gerente do projeto neste tipo de matriz. Por outro lado, na matriz projetos, o gerente de projetos tem nvel hierrquico superior ao gerente funcional. Ele tem equipe sob suas ordens diretas, autoriza despesas, contrata especialistas quando no existem na rea funcional, chegando muita vezes a ter equipamentos prprios, adquiridos com recursos do projeto e mantidos em espao fsico prprio do projeto. A Tabela 2.11 apresenta de forma sinttica as atribuies principais do gerente de projeto nos trs tipos de matriz: F-frequentemente S- sempre O - ocasionalmente

Tabela 2.11 Atribuies dos Gerentes de Projetos

ATRIBUIES MATRIZ FUNCIONAL MATRIZ BALANCEADA MATRIZ PROJETOS

Centralizar contato com o cliente. Manter integrao entre especialistas das vrias reas funcionais. Planejar o projeto. Autorizar despesas para a realizao do projeto. Contratar especialistas adicionais se necessrio para a realizao do projeto. Dar ordens diretamente equipe de trabalho sem passar pelo gerente funcional Avaliar especialistas que trabalham no seu projeto.

F S S O O

F S S F O

F S S S F

F O

S O

F O

Fonte: Baseada em VASCONCELLOS, E., & HEMSLEY, J., Estruturas das Organizaes. 4 ed. Revista Thomson Pionera 2002

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2.9.2

Atribuies do Gerente Funcional

De maneira genrica cabe ao gerente funcional, alocar da forma mais eficiente possvel os recursos humanos e materiais aos vrios projetos, assegurar a qualidade dos trabalhos e desenvolver a capacitao tcnica de sua unidade. Na estrutura matricial balanceada, as principais atribuies do gerente funcional so: Decidir sobre contratao de especialistas. Decidir sobre alocao dos especialistas aos vrios projetos interdisciplinares e aos projetos unidisciplinares de sua rea tcnica. Treinamento de recursos humanos. Manuteno dos equipamentos e alocao dos mesmos, aos vrios projetos. Aprovao da qualidade tcnica dos trabalhos da sua rea. Avaliao de desempenho dos especialistas da sua rea. Formao de uma memria tcnica da rea. Tarefas gerenciais tradicionais de planejamento, estruturao e controle da sua rea tcnica. Orientar sua equipe quando necessrio, quanto aos mtodos de trabalho serem adotados.

A lista acima no tem pretenso de ser completa e nem de esgotar todas as possibilidades. A realizao eficaz dessas atribuies depende de um alto nvel de cooperao com os gerentes do projeto. Na matriz funcional o gerente de projetos subordinado ao gerente funcional. Neste tipo de estrutura o gerente funcional se sente bastante vontade, dada a semelhana com a estrutura funcional. Com freqncia, os contatos com os clientes dos projetos prioritrios so feitos por ele e no pelo gerente do projeto. Por outro lado. Na matriz de projetos o gerente funcional tem atribuies mais reduzidas, visto que, neste caso, o gerente de projetos tem autoridade at para

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contratar recursos humanos e comprar determinados tipos de equipamentos com os recursos do projeto. Na matriz de projetos, freqentemente os especialistas trabalham geograficamente afastados de suas reas funcionais sob superviso direta do gerente de projeto. Na Tabela 2.12; apresenta-se uma comparao entre atribuies do gerente funcional para os trs tipos bsicos de matriz:

Tabela 2.12 Atribuies dos Diferentes Chefes Funcionais

ATRIBUIES Decide sobre contratao de especialistas. Supervisiona diretamente os trabalhos para os vrios projetos integrados. Aprova a qualidade tcnica. Decide sobre alocao dos especialistas aos vrios projetos. Mantm os equipamentos e aloca os mesmos aos vrios projetos. Avalia o desempenho dos especialistas. MATRIZ MATRIZ BALANCEAD FUNCIONAL A S S S S S S S S S O F S MATRIZ PROJETOS F F F O F S

Fonte: Baseada em: VASCONCELLOS, E., & HEMSLEY, J., Estruturas das Organizaes. 4 ed. Revista Thomson Pionera 2002

2.9.3

Atribuies do Especialista Tcnico

Os especialistas tm uma posio peculiar na matriz, por ter que responder a dois ou mais patres. A ele cabe a execuo das tarefas solicitadas pelo gerente do projeto dentro das normas estabelecidas pelo seu gerente funcional. Ele responde a dois patres, e o nvel de conflitos na estrutura depende muito de sua habilidade, em lidar com essa situao. Na matriz funcional o especialista depender mais do gerente funcional, o inverso acontecendo na matriz de projetos. Um problema que sempre surge, referente a estas tarefas o nvel de delegao que eles devero receber dos seus patres.

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Evidentemente, esta resposta no simples, devido ao grande nmero de variveis que diferenciam as possveis situaes. Entretanto, em ter-se a pretenso de abranger todos os casos possveis, apresenta-se alguns fatores ser considerados para uma melhor compreenso do problema. O primeiro aspecto a ser considerado a diviso de autoridade e responsabilidades, entre o gerente de projetos e o gerente funcional, na estrutura matricial em foco. O gerente do projeto no pode delegar a autoridade que no tem. Vamos supor que, em uma determinada matriz o gerente de projetos responsvel por contatos com o cliente, acompanhamento do oramento e prazos das varias etapas de projeto, enquanto que o gerente funcional responsvel pela qualidade tcnica, alocao de seu pessoal aos vrios projetos e treinamento da equipe. O quanto estas atribuies podero ser delegadas depender de vrios fatores: A qualidade do relacionamento humano entre cada um dos gerentes e os especialistas. Se tem um bom relacionamento com alto grau de confiana, o gerente de projetos, por exemplo, poder delegar contatos diretos at um certo ponto entre o especialista e o cliente. A capacidade tcnica do especialista vai influenciar o grau de delegao que o gerente funcional permitir. Por exemplo, ele poder delegar a aprovao da qualidade tcnica do trabalho, embora o gerente funcional continue com esta responsabilidade perante seus superiores.

Numa forma semelhante, se o especialista tem competncia gerencial mais provvel que ele receba a autoridade para gerenciar o trabalho do projeto nesta rea funcional. Entretanto, se o projeto altamente integrado, alteraes em uma rea tero reflexos significantes nas outras; assim, decises sobre essas alteraes no podero ser delegadas pelo gerente do projeto sob o risco de elevados prejuzos e intensos conflitos. A existncia de mecanismos de controle eficazes na organizao em foco outro fator relevante para definir o nvel de delegao de autoridade. Quando as

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decises so tomadas a nvel inferior, a coordenao pode ser prejudicada se no existe um sistema de controle que permita aos nveis superiores ficarem informados do que acontece e, assim, tomarem medidas corretivas se necessrio.

2.9.4

Atribuies da Alta Administrao

Acima dos gerentes de projeto e funcionais h um diretor geral ou um conjunto de cargos superiores denominados Alta Administrao. As principais atribuies so: Estabelecimento de Objetivos e Estratgia. Estrutura e Ajustes. Administrao do Processo de Tomada de Deciso.

a. Estabelecimento de Objetivos e Estratgia A funo principal a definio de objetivos e prioridades correspondentes, assim como o estabelecimento de estratgias e polticas para a organizao. Estes aspectos tm impacto direto sobre o tipo de matriz a ser escolhido, assim como a operao da matriz. No basta estabelecer objetivos e estratgias. preciso que estes sejam divulgados e compreendidos pelos membros da organizao. Isso ser mais fcil medida que se adote uma abordagem participativa para a fixao desses parmetros.

b. Estruturao de Ajustes Uma primeira deciso fundamental a escolha do tipo de matriz a ser adotado. A seguir, especificar as atribuies dos vrios cargos de maneira compatvel com o tipo de estrutura escolhido. Alguns instrumentos disposio da Alta Administrao para esta finalidade so: Selecionar corretamente os gerentes de projeto e funcionais. Estabelecer escalas salariais.

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Estabelecer ttulos dos cargos e hierarquias correspondente. Sistemas de avaliao. Diviso de autoridade e atividades entre os gerentes de projeto e funcionais. fundamental avaliar periodicamente a estrutura efetuando os ajustes necessrios.

c. Administrao do Processo de Tomada de Deciso O papel da Alta Administrao no tomar todas, as decises, mas assegurar que isso acontea de forma adequada e nos nveis hierrquicos apropriados. Isso requer: Delegao. Administrao de Conflitos. Controle

A delegao um aspecto que na matriz assume uma importncia maior do que em estruturas tradicionais. Se houver pouca delegao, a Alta Administrao ser bombardeada constantemente por uma avalanche de decises a serem tomadas, transformando-se em gargalo na operao da matriz. Os gerentes de projeto e funcional tero que ter um nvel adequado de autoridade para que haja condies de soluo dos problemas ao nvel deles. Quando h discordncia no resolvidas, ento caber Alta Administrao a soluo do conflito. Finalmente, no se pode esquecer do sistema de controle. A delegao traz como conseqncia o risco de m coordenao, duplicao de atividades e decises contrrias s prioridades estabelecidas. Para evitar isso torna-se fundamental um controle adequado das operaes. Com freqncia esta funo estruturada como rgo de consultoria da Alta Administrao.

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d. Comunicao e Sistemas Uma das principais fraquezas das estruturas tradicionais, quando necessitamos de alto nvel de integrao, a comunicao. Nas estruturas tradicionais a comunicao feita atravs das linhas de autoridade. A forma matricial, possibilita uma comunicao direta, agilizando a organizao. Entretanto, este vnculo direto pode causar problemas de coordenao e desgaste de autoridade dos chefes; se certos cuidados no so tomados. Em certos casos os chefes funcionais devem ser informados do que esta ocorrendo, e em outros a comunicao deve passar por ele. A habilidade de identificar os procedimentos para cada tipo de matriz e de treinar as pessoas nestes procedimentos um dos grandes segredos que determinam o sucesso ou fracasso da forma matricial.

e. Sistemas de Informao Planos, oramentos e procedimentos de controle representam uma parte importante do processo de comunicaes. Os ordenadores, pelo seu baixo custo e versatilidade, esto revolucionado a rea de sistemas de informao, como apoio atividade gerencial. A incerteza e o dinamismo dos ambientes nos quais a matriz opera, faz com que os gerentes de projeto tenham necessidades de informaes rpidas sobre: Estgio atual do projeto X planejamento. Custos reais X orados. Previses de custo. Recursos humanos alocados no projeto X previso. Previso de utilizao de recursos humanos. Projees das variveis acima considerando mudanas no projeto.

O gerente funcional, por sua vez, necessita de informaes atualizadas sobre estgios dos vrios projetos da rea, recursos humanos e materiais j alocados, e situao financeira de rea: atual e prevista.

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Uma barreira operao da matriz a resistncia do gerente funcional, em alocar recursos humanos e materiais a projetos interdisciplinares, ao invs de aloc-lo aos seus projetos que so mais lucrativos, aumentando os resultados e avaliao do seu departamento. Um sistema de custeio que permita distribuir o oramento do projeto interdisciplinar, entre os departamentos que colaboram na sua extenso fundamental para o sucesso da matriz. Um cuidado especial deve ser tomado para evitar um excesso de comunicao, que pode ser prejudicial operao da matriz. Outro aspecto a ser considerado no delineamento e implementao dos vrios sistemas de informao a natureza do fator humano.

2.10.

Aplicao de uma Estrutura Matricial Estaleiro IZAR

Solloso (2002) demostrou-se, uma aplicao pratica do funcionamento de uma estrutura matricial no setor das construes navais. IZAR Estaleiro Fene, antigo ASTANO, nos ltimos cinco anos tem modernizado todos seus processos de gesto, o que o tem levado no somente a cumprir todos seus objetivos anuais definidos pelos seus acionista, mas tambm, convertido em uma referncia dentro do Setor Industrial. . Neste trabalho sero abordadas brevemente os distintos modelos de gesto aplicados, dando maior nfase ao Modelo de Gesto por Projetos, isto por considerar-se o modelo mais novo de todos os abordados. Tradicionalmente o Setor Naval tem sido considerado como um Setor puramente arteso, no qual era difcil implementar novas tecnologias de gesto e onde sempre se fazia uso de processos padres. Provavelmente o motivo deste pensamento, tenha sido que nas Construes Navais, cada projeto um prottipo que se projeta e constri para atender as exigncias de um cliente, o que dificulta o projeto de processos em srie. Todas as tentativas de projetar um tipo de barco, para posteriormente procurar-lhe um cliente tem sido o maior dos fracassos. Neste contexto, o mais comum sempre

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atender as clausulas do Contrato e a especificao de cada projeto, elaborando um projeto sob medida. Esta conjuntura do Setor no favorece em nada o desenvolvimento das tcnicas de Gesto duradouras. No entanto, existem exemplos de Estaleiros, que tem aceitado o desafio de modernizar seus Sistemas de Gesto e, atualmente so considerados os lderes neste ramo, no somente no Setor da Construo Naval, como de todo o Setor Industrial. Neste capitulo nosso foco de estudo ser o IZAR Estaleiro Fene (antigo ASTANO), do qual destacaremos as mudanas mais importantes dos ltimos cinco anos. Estaleiros e Oficinas do Nordeste, S.A. (ASTANO, foi fundado em 1941, constitudo legalmente como uma sociedade de responsabilidade limitada, com uma planta de 33 empregados, sendo sua principal atividade a construo e reparao de navios. No ano de 1944 o estaleiro transformou-se em uma Sociedade Annima, incrementando a sua planta com trabalhadores, at um total de 715 empregados e ampliando as suas atividades fabricao de construes metlicas, maquinaria, fundio, etc. No ano de 1945 foram entregues os primeiros navios construdos em ao, incrementando a atividade e as instalaes, at alcanar uma planta de 6.000 empregados, em 1972, ano em que fora alcanado o recorde mundial do lanamento de navios, desde rampa inclinada com o lanamento de um superpetroleiro de 325.000 Tons. de P.M., renovado trs anos mas tarde (1975), por outro de 365.000 TPM. Em 1972 o Instituto Nacional da Indstria adquiriu a maioria das aes da empresa e passou a ser o nico proprietrio, no ano de 1979, continuando com a construo de grandes navios, at o ano de 1984, ano no qual se inicia a reconverso do Setor Naval, o que originou a reduo da planta 3.414 empregados, a parada das atividades como construtores de navios e a incorporao no grupo Estaleiros Espanholes, S.A., mas sempre mantendo a sua identidade.

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Em 1987 iniciou-se a atividade offshore com a construo de uma plataforma semi- submergvel, continuando com a construo de diversos tipos de unidades at hoje. Desde outubro de 2000, todos os Estaleiros pblicos (militares e civis), tm se transformado em uma Empresa, IZAR CONSTRUCCIONES NAVALES, S.A., organizada em unidades de negcio, com grande autonomia de gesto e, o que antigamente era ASTANO, hoje denomina-se IZAR, Estaleiro Fene.

2.10.1 Sistema de Qualidade O Sistema de Qualidade foi o primeiro Sistema de Gesto Organizado que se pois em funcionamento no Estaleiro. J na dcada de 70 criou-se o primeiro Departamento de Controle da Qualidade (com vocao de inspeo) e ao longo dos anos tem evoludo para um Sistema de Gesto de Qualidade, apoiado firmemente no autocontrole. Est certificado pela American Bureau of Shipping e pelo Det Norske Veritas, desde a metade dos anos 80, e, segundo a ISO 9001, desde 1992.

2.10.2 Outros Sistemas de Gesto A mudana fundamental do Estaleiro aconteceu h cinco anos com a designao da atual equipe diretiva. A partir desse momento foi feita uma profunda analise da situao e chegou-se a concluso que, com o Estaleiro dedicado exclusivamente a um Setor, o Off shore, com seus enormes limitaes de mercado, sem possibilidade de acessar s ajudas econmicas tradicionais (Primas Construo Naval), e sentindo a forte presso da Unio Europia sobre a impossibilidade de que os governos compensassem as perdas dos Estaleiros, a nica possibilidade de subsistncia foi a renovao profunda de todos seus sistemas de Gesto. Se pos em marcha um Projeto do Mudana, que com o forte apoio de todo o Comit de Direo, projetou um Novo Modelo de Gesto de Projetos que

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atualmente constitui a pea chave da Gesto do Estaleiro e o torna diferente de outros estaleiros. Paralelamente decidiu-se projetar um Sistema de Gesto Mdio-Ambiental e um Sistema de Preveno de Segurana no trtabalho, que desde 1999 esto certificados pelo Det Norske Veritas, segudo a ISO 14001 e UNE 81900 Ex (OSHAS 18001), respectivamente e que atualmente esto totalmente

implementados. Outras atuaes de grande importncias postas em funcionamento foram:

P & D. Dedicao de grande quantidade de recursos com o objetivo fundamental de serem lderes no diferencial do Setor Off shore, no qual conseguiram se desenvolver, assim como na busca de novos produtos. Estabeleceram-se linhas de atuao conjuntas, atravs de alianas com grandes tecnlogos mundiais e continua-se trabalhando na atualidade, incorporando os recursos mais qualificados do Estaleiro estes projetos. Ao Comercial. Potenciao e diversificao da atividade comercial, abrindo um escritrio em Houston (origem do Offshore), e dedicando recursos busca de outro tipo de projetos, como Diques, Mdulos, Plantas Flotantes, etc., ao mesmo tempo que se atualizava a funo comercial tradicional com recursos mais qualificados. Gesto do Conhecimento. Inicio de diversos projetos pilotos, dispondo na atualidade de onze atuaes concretas neste campo.

No ano de 2000 deu-se um passo decisivo, iniciou-se a modernizao da Gesto com as seguintes atuaes: Definio dos Processos dos diferentes Departamentos e reas do Estaleiro, estabelecendo os indicadores correspondentes. Iniciou-se o funcionamento do Quadro de Mando Integral, dividido nos correspondentes Objetivos, Iniciativas e Indicadores, estabelecendo a

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Referncia anterior, a Meta atual e o seguimento permanente com os correspondentes planos de atuao, tudo isto focado na Melhoria Contnua. Submeteu-se para avaliao segundo o Modelo EFQM ( Fundao Europeia para a Gesto pela Qualidade Total) de Excelncia, alcanando no ano passado (dezembro), o Nvel Consolidao +350. Todas as atuaes descritas, com a grande colaborao dos lderes das distintas reas que pouco a pouco foram se juntando com entusiasmo a estes Projetos de Melhoria, tem logrado converter o IZAR Estaleiro Fene, em um grande

referencial dentro do Setor Industrial, e ao alcance de todos seus objetivos empresariais estabelecidos pelo SEPI (nico acionista de IZAR).

2.10.3 Novo Modelo de Gesto de Projetos Ainda que todas as atuaes sejam consideradas de muita importncia, na modernizao da gesto realizada no Estaleiro, o processo decisivo foi o Novo Modelo de Gesto de Projetos (NMGP). Antecedentes Os grandes Estaleiros e provavelmente grande quantidade das Empresas do Setor Industrial possuem uma forte cultura departamental. Os Departamentos so fortes, possuem uma organizao interna muito consolidada e os Projetos transitam atravs deles com muita dificuldade. Cada Departamento acomoda seu planejamento o que lhe precede na seqncia, como se o projeto no existisse at a chegada do primeiro input do Departamento anterior. Inevitavelmente, com esta organizao todos os departamentos tm uma justificativa para seus desvios nos preos e prazo, no entanto, o Projeto sofre as conseqncias globais e principalmente a conta de resultados.

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2.10.4 Planejamento Conceitual do NMGP A filosofia do NMGP que o Projeto o mais importante para a Empresa ( a nica razo de ser) e, em conseqncia, deve existir una Organizao que realize a execuo do Projeto, otimizando preo e prazo dentro das obrigaes contratuais, e, seguindo as estratgias da Empresa, que sero transmitidas atravs dos Departamentos, por ser a estrutura estvel da mesma. Para resolver isto criou-se una Organizao Matricial com Diretor de Projeto (para cada Projeto) e sob suas ordens os Gerentes de Zona, que eram responsveis pelo Design, Planos, Abastecimento, Fabricao e Montagem de suas correspondentes zonas. Isto resolveria as barreiras departamentais do Projeto, pois s ordens de cada Gerente estariam os responsveis da Engenharia Produo Abastecimento da sua zona. As zonas, em principio, relacionam-se com as siglas HDAME:

H: Estrutura (Casco) D: Carga e Coberta. A: Habitabilidade. M: Cmara de Mquinas E: Eletricidade

Permitem descompor a um primeiro nvel o navio em partidas de custo significativas, que facilitem o deslocamento das responsabilidades na organizao. No devem ser zonas inquestionvel. O importante que as zonas, nas que se descomponha o navio sejam estveis durante todo o desenvolvimento do projeto (design, construo e probas).

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2.10.5 Esquema Organizacional do NMGP Desde o ponto de vista organizacional, este modelo de gesto baseia-se no trabalho concorrente da Engenharia, Produo e Abastecimento, desde as etapas iniciais do projeto. evidente que tem buscar um mnimo comum mltiplo, que permita juntar os esforos de ditas organizaes em torno de um objetivo comum e compartilhado por todos. De acordo com o modelo de gesto estabelecido, parece lgico pensar que o objetivo comum que pode juntar o pessoal da Engenharia, Produo e Compras o cumprimento do pressuposto/prazo de cada zona do navio. Se o raciocino anterior correto, estamos assumindo que um mnimo comum mltiplo vlido para as trs organizaes, a zona de buque (HDAME). Para una rpida compreenso se esquematiza a Organizao Matricial, com uma sntese das distintas responsabilidades, que convivem permanentemente na gesto de cada projeto:
Esquemas de Responsabilidades Responsabilidades Produto
Engenheira Produo Suprimento Comunicao/ concorrncia IPA a nvel zona. Gesto de Recursos. Controle e execuo dos trabalhos em prazo. Custos e qualidade. Identificao e posta em marcha de atuaes para otimizar o custo e prazo da zona e os sistemas que a integram.

Gesto
H D A M E

Projeto

Melhora continua dos processos e sistemas de trabalho. Administrao das infra-estruturas dos departamentos Administrao de recursos..

Responsabilidade Departamental .

Figura 2.10 Organizao Matricial IZAR

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Estrutura de um Equipe HDME

Gesto, Coordinao da Zona.
Gerente

Controle de Costes

Responsable Controle de Gesto

Responsable planificao

Controle de Praos

Zona HDAME
Jefe de zona de Ingenieria Jefe de zona de Aprovisionamento Compras e subcontratao

Disenho

Jefe de zona de Produo

Transformaes

Figura 2.11. Estruturas das Equipes de Izar

2.10.6 Deslocamento de Objetivos O Pressuposto da Construo se desloca integramente em funo da responsabilidade que tem cada indivduo e se estabelecem objetivos com base nele. Como exemplo, apresentamos o seguinte esquema:
Gerente H Projeto MG Gerente D

Gerente A
Dpto.

Dpto.

Dpto. Gerente M

Chefe H

Chefe D

Chefe A

Chefe E

Auxiliares Gerente E

Chefe

Chefe

Chefe

Auxiliares

Figura 2.12. Aplicao da Estrutura Matricial de IZAR

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As responsabilidades dos diferentes EPA so:

Neste modelo, a Engenharia ser responsvel por seus prprios custos, (em termos de geradores de custos prprios

Engenharia E)

e produtividade), e dos custos que levam guas abaixo nos departamentos de Produo e Abastecimento. Cumprir com as taxas de produtividade assinadas a cada

Produo (P)

contedo de trabalho, associado ao pressuposto de sua zona.

Cumprir com os preos unitrios, associados a cada um dos Abastecimento(A) materiais includos no plano de compras da zona de buque, e com as taxas de produtividade associados a sua atividade.

Mecanismos de Coordenao do NMGP Dado, que existem interesses convergentes preciso ter mecanismos de coordenao muito fortes, os que so resumidos a seguir:
Politica G eral da Em presa

IPPA

Cliente

Coordinao

P roject M anager

Gerentes

D esenvolvim ento Interno do Projeto

Figura 2.13. Mecanismo de Coordenao IZAR

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O Comit IPPA est formado pelo Diretor do Estaleiro e os Diretores da Engenharia, Design, Produo e Abastecimento que se encarregam de resolver os conflitos que a organizao matricial possa originar, aprovando e revisando estratgias, corrigindo tendncias, adotando decises chaves e, definitivamente reduzindo a boa conduo da Empresa atravs da boa conduo dos Projetos. Para isto existem semanalmente (como mnimo) as seguintes reunies bsicas: Reunio de Comit IPPA Reunio do Seguimento de cada Zona. Reunio por Departamento. Reunies do Seguimento do Projeto.

Neste exemplo pretendeu-se resumir todo um conjunto de atividades de melhora da gesto global levadas a cabo em IZAR Estaleiro FENE, como exponente de que, pese a sua tradicional ancoragem no passado, o Setor Naval tambm adequado para incorporar as mais modernas tcnicas e sistemas de gesto. No presente captulo foi feita uma reviso dos principais conceitos envolvidos na estrutura matricial ficando claro que o problema principal desta estrutura organizacional o surgimento de conflitos nas reas funcionais e de projeto as quais devem ser consideradas na sua totalidade pela alta chefia para que no seja prejudicial para a empresa; com uns bons anais de comunicao e dilogo pode-se superar esta situao.

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CAPITULO 3: DESCRIO DA EMPRESA

Neste captulo pretende-se fazer uma explicao da estrutura atual do estaleiro e os principais problemas com que ela convive ou ele enfrenta.

3.1.

Descrio da Empresa

O SIMA PERU S.A. uma empresa estatal de direito privado com mais de 50 anos de experincia na Indstria Naval e Metal Mecnica no Peru, conta com uma infra-estrutura distribuda em seus trs centros operativos regionais: Callao, Chimbote e Iquitos, e em seus cinco centros operativos funcionais: SIMA CALLAO, SIMA ELECTRONICA e SIMA CONSULT.SIMA IQUITOS e SIMA CHIMBOTE(Fig. 3.1)

ESTRUCTURA ORGANICA
DIRECTORIO
AUDITORIA INTERNA

DIRECCION EJECUTIVA

GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE COMERCIALIZACION

GERENCIA ESTRATEGICA

SIMA CALLAO

SIMA CHIMBOTE

SIMA IQUITOS

SIMA ELECTRONICA

SIMA CONSULT

Figura 3.1. Organograma Atual da Empresa

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As principais atividades da empresa atualmente so as construes navais e a manuteno de navios; realizada pelos trs centros regionais, os quais contam com uma estrutura adequada para seu funcionamento. O SIMA CALLAO, o principal centro de operaes, isto por contar com a maior quantidade de capacidade de dique de 50,000 toneladas distribudas em um dique seco e trs diques flutuantes e diversas oficinas que oferecem diferentes servios aos clientes. Este centro operativo foi a origem do SIMA PER, por ser o primeiro centro onde se iniciaram as diferentes atividades relacionadas Indstria Naval, que data de incios do sculo; lugar onde se pretende propor uma reestruturao organizacional. funcional.(Fig.3.2). O SIMA CALLAO apresenta a seguinte organizao

Chefia Centro de Operaes #1

Oficina de Planificao
Controle da Produo

Oficina Administrativa

Oficina Controle de Qualidade

Chefia de Projeto Marina de Guerra

Chefia de Projeto Setor Carena

Chefia de Projeto Particulares

Chefia de Produo

Div. Manuteno

Div. Segurana Industrial

Div. Gases Industriais.

Div. Maquinas

Div. Mecnica e Maquinado

Div. Motores

Div. Estruturas Metlicas.

Div. Eletricidade

Div. Metalurgia

Div.de Diques e Tratamento Superficial

Figura 3.2. Organograma Atual do Sima Callao

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Na continuao far-se- a descrio dos diferentes componentes da estrutura da mesma: 3.1.1. Oficina de Planejamento e Controle da Produo

Planejar, Gerenciar e Controlar os processos relacionados com o Controle da Produo e a Gesto de acordo com as Polticas, Normas e Estratgias estabelecidas pela Chefia SIMA-CALLAO.

3.1.2.

Oficina Administrativa

responsvel pelo gerenciamento das atividades Financeiras, Contveis, Pressupostos e da Logstica do Centro de Operaes do SIMA CALLAO, de acordo as normas e disposies vigentes.Oficina de Garantia da Qualidade Responsvel ante o Chefe do SIMA CALLAO da implementao, modificao, melhora e manuteno dos Procedimentos e Instrues do Sistema da Qualidade do Estaleiro como tambm responsvel de informar ao Chefe do SIMA CALLAO do funcionamento e dos problemas encontrados na implementao do sistema de garantia da Qualidade. Assim tambm, responsvel pela execuo da capacitao do pessoal, do departamento da Garantia da Qualidade da Indstria e da seo de Metrologia.

3.1.4.

Chefia do Projeto Setor Marina de Guerra

Estudar, planejar, valorizar e administrar os trabalhos de instalao, modificao e construo, manuteno e reparao das unidades e dependncias da Marinha de Guerra do Peru, oferecendo o melhor servio sobre a base de um oramento fixo, a fim de cumprir no menor tempo e custo, o desenvolvimento das atividades planejadas.

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3.1.5.

Chefia do Projeto Setor Carena Particular

Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades do Setor Carena Particulares, sob responsabilidade, com o fim de lograr a utilizao da capacidade instalada com o mximo benefcio possvel.

3.1.6.

Chefia do Projeto Setor Particular

Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades do setor particular (metalmecnica, servios industriais e construes navais), com a finalidade de lograr a utilizao da capacidade instalada com o mximo benefcio possvel.

3.1.7. Chefia de Produo Executar os projetos assinados dentro da poltica da Qualidade da Empresa privilegiando a ateno ao cliente e a produtividade. Desta forma, resguardar o patrimnio da Empresa otimizando o emprego da mo de obra e mantendo a capacidade instalada operativa. Esta Chefia tem sob sua superviso e coordenao os seguintes escritrios: Diviso de Manuteno Industrial X35 Diviso de Mecnica e Mquinas X37 Diviso de Motores X39 Diviso de Estruturas Metlicas X40 Diviso de Eletricidade X51 Diviso de Instalaes X60 Diviso de Metalurgia X81 Diviso de Diques e Tratamento Superficial X90 Diviso de Segurana Industrial X77 Diviso de Gases Industriais X88

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3.2

Problemtica Atual do Estaleiro

Atualmente a empresa vem operando e fazendo suas atividades, sob contexto da estrutura funcional, contando dentro da mesma com trs chefias de projetos responsveis pelo planejamento, organizao, direo e controle das reas de ateno ao cliente; utilizando para isso toda a capacidade instalada do estaleiro, para atingir seus pedidos. Assim, mesmo os diferentes projetos so efetuados nas diferentes reas funcionais, sendo as chefias funcionais responsvel direto, para o cumprimento. A construo, manuteno de um navio ou de estruturas metlicas, implica grandes tarefas complexas com respeito interdependncia do cumprimento de varias etapas. Para se fazer uma idia aproximada da situao atual da empresa far-se- uma analises da estrutura vigente e o planejamento estratgico. a. Analise da estrutura organizacional vigente A estrutura atualmente vigente uma estrutura organizacional funcional, que vem mostrando as seguintes limitaes: Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem ser gerenciados da mesma forma. Isso dificulta uma padronizao de atividades que poderia auxiliar a conduo de projetos. Pequena compreenso sobre a gesto de projetos, vem dificultando sua conduo participada, provocando resistncia nas empresas investir em treinamento apropriado para esse fim. Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies para integrao da pirmide organizacional e, no tm o tempo suficiente para gerir seus prprios projetos e ainda se recusam deleg-los a outras pessoas. Projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovaes que so necessrias em seu transcurso demanda muito tempo, para percorrer a pirmide vertical de comando. seu

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Desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das reas funcionais, especialmente, quando tem que disputar parte do tempo precioso de todos os colaboradores, envolvidos com as operaes rotineiras da rea. Como o grupo de apoio ao projeto est localizado em determinada rea, apenas uma parcela da organizao compreende a gesto do projeto. Grande dependncia de terceiros e agentes externos, sem a experincia da gesto de projetos. De acordo com o exposto anteriormente pode-se concluir o seguinte: Pequena compreenso sobre o gerenciamento por projetos. Carga administrativa. Burocrtica e hierrquica Otimizao deficiente de recursos. A existncia de conflito. Fluxo de comunicao lento.

3.3.

Capacidade Instalada

A empresa atualmente para poder atingir e fazer as diversas atividades industriais requeridos pelos diversos clientes, conta com uma distribuio das diferentes oficinas e escritrios, mostrados na continuao e identificados com as diferentes cores: Cinza para os diferentes escritrios da rea de produo e grandes armazns. Amarelo para os diferentes escritrios; dedicados s reas de administrao. Roxo para a denominao dos diques. Marrom para as rampas de lanamento de embarcaes.

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Figura 3.3. Arranjo do Estaleiro

No grfico, pode-se apreciar tambm, a proximidade dos diferentes componentes do estaleiro, o que facilita um correto arranjo do material. A capacidade de dique do estaleiro constituda por um dique seco e trs diques flutuantes, que possuem as seguintes caractersticas: Dique seco com uma capacidade de 30,000 t. Dique flutuante 106 com uma capacidade de 2,000 t. Dique flutuante 107 com uma capacidade de 3,500 t. Dique flutuante 104 com uma capacidade de 4,500 t.

A empresa conta com uma maquinaria pesada de suporte para o trabalho com as seguintes camadas de ao naval, tais como: Gruas (6) mveis de levante de 5 t. Capacidade. Gruas (1) prticos com capacidade de 10 t. Gruas (1) semi prtico com capacidade de 50 t. Gruas ponte (4) com capacidade de 15 t.

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Gruas IHI (2) com capacidade de 40 t. Grua KONE (1) com capacidade de 150 t.

Conta tambm com diversas maquinarias para realizar os processos produtivos do estaleiro, tais como: Tratamento superficial. Mesas de corte. Mquinas de conformado. Mquinas de soldar. Acabado

Entre os diversos servios que so oferecidos ao cliente podemos fazer meno de: Carena, reparaes e modernizaes navais. Construes navais: Embarcaes de Pesca Patrulheiro e Lanchas Lana Msseis / Torpederas Patrulha de Costa e Alta Mar Naves de Passageiros e Carga Lancha de Resgate e Patrulha Naves Hidrogrficas e Oceanogrficas Metal mecnica e manuteno industrial. Obras civis Gerncia de projetos e superviso de obras e servios vrios.

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A empresa para realizar as diferentes atividades produtivas conta com 1,006 pessoas entre militares e civis; sendo este ultimo cerca do 90 % da fora de trabalho. Nos pargrafos anteriores observou-se a diversidade de recursos humanos e materiais, que so empregados no estaleiro para poder realizar as diferentes atividades produtivas, com a finalidade de satisfazer as necessidades do cliente.

3.4.

Analises do Ambiente da Empresa

3.4.1 Ambiente Externo Mercado Atualmente a empresa vem operando nas diversas reas da industria naval mecnica; tem como prioridade atual brindar o suporte necessrio e manuteno Frota Naval Peruana, tendo esta Navios de Guerra, Navios logsticos, Petroleiros e submarinos, sendo atualmente o cliente principal da empresa. Atualmente a empresa no conta com instalaes e infra-estrutura adequada para a construes de navios de grande porte. A atividade que atualmente, a mais rentvel para a empresa a manuteno de navios pesqueiros, de diversas capacidades de carga e tipo de pesca; esta situao favorecida pela frota pesqueira industrial Peruana e a permanncia no Oceano Pacifico Sul da frota pesqueira das Republicas de Coria e Japo, fazendo atividades de pesca de lula e atum. Antigamente os navios Japoneses e Coreanos; faziam manuteno das suas frotas nos seus pases de origem, renovando a frota cada seis meses, hoje a manuteno feita pela empresa. Outra atividade feita atualmente pelo estaleiro a manuteno de diversos navios mercantes nas reas de carena e estrutura metal mecnica, em funo da capacidade da empresa.

82

3.4.2

Trade off

Pode-se definir trade off, como aquelas atividades geradas em uma empresa que buscam substituir a falta de atividades principais, por outras que permitam apresentar diversos produtos, que envolvam suas atividades principais. Como falou-se em captulos anteriores, a empresa conta com uma capacidade instalada que lhe permite oferecer uma amplia variedade de produtos, para substituir a falta de clientes e fazer frente forte turbulncia que atualmente vem afetando o mercado das construes navais. compreensvel que a empresa, tenha adquirido e desenvolvido ao longo do ciclo de vida da mesma uma diversa capacidade, tendo como base a atividade industrial metal mecnica, permitindo-lhe de algum modo desenvolver diversos projetos, sendo estes no necessariamente do segmento industrial naval. H alguns anos atrs, a Empresa desenvolveu projetos com sucesso, fazendo diversas atividades a civis entre os quais gerou diversos produtos tais como: Estradas Pontes Heliporto Container Estruturas metlicas diversas. Outros

Este segmento de mercado atualmente deixou de ser atendido, por causa de uma legislao, que no permite que s empresas do estado concorram nas atividades civis com outras, do mesmo ramo.

Pelos motivos expostos anteriormente, pode-se concluir que a empresa atualmente vem operando, principalmente, em atividades de manuteno de navios pesqueiros e mercantes com capacidade mxima de 30,000 tn., deixando como segunda atividade da empresa a construes de navios.

83

3.5.

Empresa Chilena Astilleros e Maestranza de la Armada (Asmar)

O Sima Callao est localizado na costa do Pacfico Sul e atualmente vem liderando o mercado regional, tendo como principal concorrente a Empresa Chilena Astilleros y Maestranza da Armada (ASMAR). Esta empresa Chilena h vrios anos atrs, vem se preparando adequadamente para enfrentar as fortes turbulncias econmicas e tecnolgicas, assim a empresa tem adquirido tecnologia e engenharia, que lhe tem permitido focar-se em determinados nichos de mercado. A seguir definir-se- alguns programas de capacitao e implementao da empresa. Em novembro de 1996 inicia o emprego do Programa FORAN no Departamento de Arquitetura Naval e desenhos de ASMAR TALCAHUANO. Sistema de computao integrado que relaciona todas as disciplinas, que intervm num projeto de construo. Desenvolvimento de Engenharia orientada produo para a construo de embarcaes pesqueiras na IMT Marine Consultants Ltd. Naval Architects and Marine Eng. Venda ao Governo das Ilhas Mauricio, o patrulheiro ocenico GUARDIN (OPV-Vigilant) de 75 m. de comprimento, em associao com a companhia Canadense Western Canadian Marine Group (CWMG)

O centro de maior capacidade que integra esta empresa o estaleiro de Talcahuano, localizado ao Sul do Chile, este estaleiro contando com uma lotao atual de: Oficiais 16 Engenheiros 301 Tcnicos 188 Especialistas 861 Pessoal de servio 788

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Entre os diferentes produtos que eles ofertam ao mercado temos: Embarcaes de Pesca Transporte de Tropas e Lanchas Guarda Costeiras e Lanchas Misileras / Torpederas Guarda Costeiras e Alta Mar Estruturas Flutuantes Off Shore Naves de Passageiros e Carga Lancha de Resgate e Patrulharia Naves Hidrogrficas e Oceanografias

Assim tambm, conta com diversas maquinarias para realizar os processos produtivos do estaleiro tais como: Tratamento superficial. Mesas de corte. Mquinas de conformao. Mquinas de soldar. Acabado

Entre os diversos servios brindados ao cliente temos: Carena, reparaes e modernizaes navais. Construes navais. Metal mecnica e manuteno industrial. Obras civis Gerncia de projetos e superviso de obras e servios vrios.

Feita a descrio de nosso principal concorrente, pode-se concluir que a adoo de novas tecnologias de informao (TI) e sua forte infra estrutura, tem feito com que

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eles ofeream uma maior diversidade de produtos, que tem lhes permitido expandir seu mercado; a empresa assim mesma se encontra estruturada em forma funcional para o cumprimento dos diferentes projetos encomendados. Frente a esta situao e aos escassos recursos econmicos do Sima Callao para a realizao de investimento em infra estrutura e tecnologia, este trabalho pretende oferecer uma soluo, para que a empresa posa manter e at expandir seu mercado, e que no envolva investimento. Assim uma alternativa desta proposta, a reestruturao da mesma. Ao termo do presente captulo, pode-se apreciar a estrutura organizacional da empresa assim como, a forte competncia existente por parte de ASMAR S.A; nas diferentes atividades na qual a empresa vem prestando os diferentes servios aos clientes, contando esta ltima com uma maior gama de produtos.

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CAPITULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS

Depois de fazer uma descrio da empresa, sua problemtica e o entorno, na qual ela vem desenvolvendo-se, procede-se a analisar as respostas dos questionrios e das diferentes estruturas matriciais.

4.1.

Anlise das Respostas do Questionrio.

O questionrio, ferramenta empregada nesta pesquisa, foi aplicado entre os diferentes membros do estaleiro, militares e engenheiros responsveis pelas chefias funcionais. Com os dados coletados far-se- tabulaes respectivas, de tal forma que agrupados e ordenados sirvam de base para as futuras anlises e concluses. A seguir agrupa-se os dados coletados de acordo com cada questo.

a.

Nmero de empregados e funcionrios da empresa

Esta questo permitiu-nos identificar o porte da empresa e as faixas de classificao de acordo com o nmero de funcionrios, foi feita com base na classificao da planta do instituto da qual faz parte. Na figura 4.1 apresenta-se a classificao dos diferentes funcionrios de acordo com a hierarquia que ocupam na empresa.

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100% 80% 60% 40% 20% 0% Militares Planta atual 2% Engenheiros 3% Operrios 94%

Figura 4.1 - Planta Atual do Estaleiro

Nesta figura pode-se observar que a empresa conta com nmero reduzido de militares, que so os responsveis das diferentes chefias da empresa; assim observa-se tambm que existe um grupo de engenheiros que assessoram aos militares e o maior nmero disponvel representado pelos operrios responsveis pela execuo dos trabalhos.

b. Estrutura Organizacional adotada pela empresa. Nesta questo identifica-se a estrutura organizacional adotada ou praticada na empresa.

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Matricial Estruturas Organizacionais 0% Funcional 40% Projetos 60% Produtos 0%

Figura. 4.2 - Estrutura Organizacional Adotada pelo Estaleiro

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Na figura 4.2 pode-se observar que existe uma forte tendncia do pessoal em acreditar que trabalha sob uma estrutura organizacional por projeto, embora sabido que a empresa trabalha com base em uma estrutura funcional.

c.

A estrutura organizacional adotada permite atingir os objetivos atuais

Esta questo nos permitiu-nos identificar se a estrutura adotada pela empresa lhe permite atingir seus objetivos, orientados principalmente satisfao do cliente e otimizao de recursos.

80% 60% 40% 20% 0% Sim EO permite atingir os Obj 30% No 70%

Figura 4.3. - Porcentagem de objetivos atingidos pelo Estaleiro.

Na figura 4.3 pode-se observar que a estrutura atual no permite atingir os objetivos da empresa, objetivos estes orientados satisfao do cliente e otimizao de recursos.

d. Se for por projetos, quais dos seguintes itens a empresa tem em considerao Nesta questo tenta-se identificar se a empresa atualmente, tem em considerao os diferentes critrios, que envolvem a gesto por projetos.

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Tabela 4.1. Critrios de Gesto de Projetos.

Entendimento Global da Gesto de Projetos Necessidade por gesto de projetos Conhecimento das vantagens da gesto de projetos Metodologia para a gesto de projetos Compromisso com o planejamento A alta gerncia apoia a gesto de projetos Os gerentes apoiam a gesto de projetos Diminuio de desvios do escopo do projeto Executivos tem conhecimento da gesto de projetos A empresa seleciona softwares para o controle dos projetos Os gerentes mdios so treinados em gesto de projetos So definidas as responsabilidades nos projetos A gesto de projetos tratada como profisso Existe retroalimentao dos projetos Existem conflitos entre as chefaturas de projetos Sim 30% 20% 30% 30% 0% 30% 10% 20% 70% 0% 20% 20% 20% 70% No 70% 80% 70% 70% 100% 70% 90% 80% 30% 100% 80% 80% 80% 30%

Na Tabela 4.1 pode-se observar; que a empresa no conta com um entendimento global e integral da gesto por projetos, situao que dificulta o sucesso da mesma.

e.

A estrutura organizacional, adotada pela empresa, permite entregar os projetos dentro dos prazos estabelecidos?

Nesta questo tentou-se identificar se o desenvolvimento dos diferentes projetos so executados dentro dos prazos requeridos pelo cliente e os definidos pela gerencia do estaleiro.

80% 60% 40% 20% 0% Entregar projetos nos prazos Sim 30% No 70%

Figura 4.4. - Porcentagem prazo de entrega de projetos.

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Da figura 4.4 pode-se concluir que a empresa no permite entregar os projetos dentro dos prazos estabelecidos, esta questo refora o determinado na questo anterior, onde identificou-se que a empresa carece de um conhecimento voltada gesto de projetos.

f. A estrutura organizacional, adotada pela empresa, permite um fluxo continuo de informao que permita atender oportunamente os requerimentos das reas envolvidas do projeto? Nesta questo pretende-se identificar se a empresa conta com um sistema de informao gerencial que lhe permita atender oportunamente os diferentes requerimentos do projeto.

60% 40% 20% 0% Sim Fluco contnuo de informao 40% No 60%

Figura 4.5.- Porcentagem do fluxo de informao

Na figura 4.5, pode-se observar que a empresa no conta com um sistema apropriado que permita a otimizao dos diferentes critrios envolvidos na gesto de projetos. O sistema atual no opera em tempo real, assim mesmo tem pessoal que carece de conhecimento do mesmo.

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g.

Os projetos desenvolvidos satisfazem as necessidades de nossos clientes?

Esta questo nos permitiu identificar se os diversos projetos desenvolvidos pela empresa, cumprem com os requisitos solicitados pelo cliente.

80% 60% 40% 20% 0% Satisfazem as necessidades do cliente Sim 70% No 30%

Figura 4.6 - Porcentagem de satisfao do cliente.

Na figura 4.6 pode-se observar que os projetos so desenvolvidos atendendo os requisitos dos clientes. Entanto um fator a ser considerado determinar a que custo, os clientes so satisfeitos.

h. Nossos projetos so desenvolvidos dentro do oramento estabelecido pela empresa? Nesta questo tenta-se identificar se a empresa vem desenvolvendo os diversos projetos dentro dos oramentos estabelecidos pela empresa.

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80% 60% 40% 20% 0% Sim cumprido o oramento 80% No 20%

Figura 4.7 - Porcentagem do desenvolvimento de projetos dentro do oramento.

De acordo com a figura 4.7 pode-se concluir que a empresa, vem dando cumprimento ao oramento estabelecido, mas no entanto, pode existir um melhor controle e otimizao dos mesmos.

4.2.

Verificao das Hipteses

Da analise das respostas dos questionrios e da reviso bibliogrfica, pode-se concluir o seguinte: Hiptese 1: As estruturas funcionais clssicas, no so adequadas para a indstria naval Como fora verificado nas tabelas 2.2 e 2.7, as estruturas inovadoras apresentam maiores vantagens, que a estrutura organizacional funcional, principalmente para organizaes que trabalham com o desenvolvimento de tarefas multidisciplinares como o caso da empresa, produto de estudo, desta dissertao. A empresa atualmente vem operando em forma funcional, estrutura a qual tem limitado o correto desenvolvimento dos projeto, principalmente na otimizao de recursos ,

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controle de oramento e atraso de cronogramas. Desta maneira, pode-se concluir que a hiptese 1 foi verificada..

Hiptese 2: A estrutura organizacional matricial a mais apropriada para a industria naval Segundo a literatura, analisada no capitulo dois a estrutura organizacional matricial tem como definio, a interface da estrutura organizacional funcional e a estrutura organizacional por projetos, permitindo assim aproveitar as vantagens de cada estrutura organizacional. E dado que a industria naval tem como caracterstica principal o desenvolvimento de projetos multidisciplinares os quais, demandam a utilizao de diversos recursos (humanos, tecnolgicos, financeiros e materiais). Atualmente a empresa enfrenta uma forte escassez de recursos, o que justifica a mudana da sua atual estrutura organizacional funcional pela estrutura organizacional matricial a que permitiria uma melhor otimizao dos recursos. Desta maneira, pode-se concluir que a hiptese 2 foi verificada.

Hiptese 3: A correta aplicao da gesto de projetos um fator critico de sucesso para a implementao da estrutura organizacional matricial Dado que a estrutura organizacional de projetos um dos pilares, da estrutura organizacional matricial, o adequado conhecimento e aplicao do conceito de gesto de projetos, tornasse indispensvel para o sucesso desta estrutura organizacional. A analises das respostas do questionrio, demonstraram que atualmente a empresa no vem aplicando adequadamente a gesto de projetos. O que tem originado as seguintes deficincias:

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Falta do cumprimento de cronograma de projeto. Falta de controle de consumao de recursos humanos e materiais. Falta de controle de oramento. No existe uma definio clara das diferentes responsabilidades e funes dos chefes de projetos e funcionais. No vem satisfazendo as diferentes necessidades de qualidade e tempo de entrega ao cliente Outro aspecto em considerao que muitos integrantes no tem a capacidade de gerenciar projetos, por falta de um curso de capacitao nesta disciplina e atualizao da mesma; assim muitos militares que esto nestas condies exercendo diversas funes no estaleiro, entre elas as diversas chefias das diversas oficinas, no se encontram familiarizados com ela; o que afeta o desenvolvimento dos diversos trabalhos e projetos designados. Outro resultado observado foi a no existncia de uma tecnologia de informao, que facilite a comunicao e controle das diversas atividades envolvidas nos diversos projetos tais como: Controle de estoques. Controle de mo de obra consumida e disponvel. Existncia de suprimentos. Progresso de trabalho. Assim, a importncia de que a tecnologia de informao, opere a baixo das condies de tempo real. Recomenda-se, por tanto, a implementao de programas de capacitao e treinamento da gesto de projetos. Desta maneira, pode-se concluir que a hiptese 3 foi verificada..

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Hiptese 4: O controle dos conflitos um fator critico para o sucesso da estrutura organizacional matricial A bibliografia tem mostrado que a implantao de uma estrutura organizacional matricial tem como uma de suas caractersticas a duplicidade de comando, incrementando-se fortemente o surgimento dos conflitos. Por no estabelecer claramente as diversas responsabilidades e funes dos integrantes da empresa, cria-se um ambiente conflitante, cheio de ambigidade, que afetam o desenvolvimento dos diversos projetos designados empresa desta forma o principal prejudicado o cliente. Recomenda-se a criao de um Comit de Conflitos. Desta maneira, pode-se concluir que a hiptese 4 foi verificada.

Finalmente pode-se concluir que as hipteses se verificam, cabendo portanto uma reorganizao a ser definida adiante.

4.3.

Anlise e Escolha da Estrutura Organizacional Matricial

De acordo com a bibliografia pesquisada, mostrou-se as vantagens da estrutura matricial em relao estrutura funcional; assim como sua utilizao vem captando mais empresas pertencentes a diversas reas da atividade industrial, tendo que lidar com um ambiente altamente competitivo, que precisa da otimizao dos diferentes recursos empregados prope-se a testar os diferentes tipos de estruturas matriciais pesquisadas na bibliografia para a estrutura atual, a fim de determinar suas possveis vantagens e desvantagens para a empresa e fazer uma recomendao final de uma estrutura organizacional.

4.3.1. Estrutura Organizacional Matricial Funcional. A seguir adapta-se a matriz funcional forma organizacional do estaleiro, objeto de estudo desta pesquisa. Como discutiu-se no capitulo 2; este tipo de matriz tem como caracterstica principal uma desigualdade de poderes, sendo as chefias funcionais quelas com maior grau hierrquico que as de projeto. Na continuao

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mostrar-se a implementao da estrutura matricial funcional e as vantagens e desvantagens que ela traria ao estaleiro.
Gerncia
Planejamento e Controle da Produo

Produo

Garantia da Qualidade

Administrao

Gerente Projeto A

Gerente Projeto A

Gerente Projeto A

Gerente Projeto B

Gerente Projeto B

Gerente Projeto B

Gerente Projeto C

Gerente Projeto C

Gerente Projeto C

Figura 4.8 Matriz Funcional Proposta

A estrutura a ser proposta teria as seguintes caractersticas: Poderiam existir abusos por partes das chefias funcionais, isto por contar com uma maior hierarquia. Por estar as chefias de projetos subordinadas s reas funcionais, pode-se em algum instante no aplicar corretamente a gesto de projetos relacionados aos oramentos e prazos. Existiria uma possibilidade muito baixa de que os conflitos aconteam, por ser as reas funcionais de maior hierarquia.

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Assim, a bibliografia mostrou-nos, que esta organizao empregada principalmente com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade; onde o gerente de projeto alocado, geralmente rea tcnica que tem mais afinidade com seu projeto.

4.3.2. Estrutura Organizacional Matricial Balanceada Como discutiu-se no capitulo 2; este tipo de matriz tem como caracterstica principal uma igualdade de poderes, entre as chefias funcionais e as chefias de projetos.
Gerncia Geral
Planejamento e controle da produo

Produo Projeto MGP

Administrao

Garantia da Qualidade

Projetos Particulares Projeto . Carena Particular

Figura 4.9 - Matriz Balanceada Proposta

Esta estrutura organizacional teria as seguintes caractersticas: Pode-se dar uma paridade de poderes entre os diferentes membros que tm o controle das diferentes chefias da empresa.

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Um bom nvel de comunicao entre os chefes de projetos e os membros designados aos diferentes projetos das reas funcionais.

4.3.3. Estrutura Organizacional Matricial de Projeto Como discutiu-se no capitulo 2; este tipo de matriz tem como caracterstica principal uma desigualdade de poderes, sendo as chefias de projetos, as que contam com maior grau de deciso.

Gerncia Geral
Planejamento e controle da produo

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Produo

Administrao

Garantia da Qualidade

Figura 4.10 - Matriz de Projeto Proposta

Geralmente esta estrutura utilizada, quando os projetos interdisciplinares, tm prioridade para o sucesso da organizao. Nessas situaes, muitas vezes, os especialistas so alocados e transferidos fisicamente para o local prprio do projeto, que como se fez meno, caracteriza-se pela elevada dimenso de recursos e prazos relativamente longo, como por exemplo o projeto da bomba atmica, mais conhecido como o projeto manhattam.

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Como observou-se nos pargrafos anteriores a matriz pode tomar muitas formas, todas em funo do diferente grau de autoridade atribudo s chefias de projetos e reas funcionais. Depois de fazer-se uma anlise das diferentes estruturas matriciais e, tendo em considerao a diversa bibliografia, podem-se identificar certas caractersticas em comum que possuem os trs tipos de matriz: Nas trs estruturas pesquisadas existe uma possibilidade de conflito sendo a mas propensa a estrutura matricial balanceada, por contar com uma igualdade de poderes de deciso nas chefias funcionais de projeto. As estruturas permitem uma otimizao dos diferentes recursos designados aos diversos projetos. Pode-se afirmar que para a atual atividade feita pela empresa, as trs estruturas so flexveis. Ambas precisam de um sistema de informao, que lhes permita agilizar a gesto de projetos. A aplicao certa do conceito da gesto de projetos, garantem o sucesso dos diferentes tipos de matriz. A estrutura organizacional matricial a ser proposta, seria a estrutura organizacional matricial balanceada, pelos seguintes motivos: A empresa atualmente no vem operando, com projetos de grande envergadura os quais precisariam da transferencia de pessoal, em forma integral dos diversos projetos; assim no conta com uma infra-estrutura que lhe permita realizar tais projetos. Vem trabalhando em projetos multidisciplinares; as quais abarcam especialidades de diversas atividades produtivas. Uma das vantagens da matriz balanceada, em relao funcional e de projetos, que ela permite um melhor desempenho em atividades multidisciplinares, fato que uma fraqueza na funcional e de projetos.

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Vem atendendo diversos projetos os quais precisam do entendimento da gesto de projetos para atingir os diferentes objetivos concernentes, ao projeto tais como qualidade, tempo e oramento. Assim, vista a situao atual do mercado e do mundo, as empresas precisam da otimizao de recursos humanos e materiais. A estrutura proposta permite uma aplicao de trabalho com equipes integrados. Outra atividade de importncia o conflito existente na matriz como detalhouse no captulo dois, ao existir a duplicidade de comando, existe a possibilidade da existncia de conflitos, os quais podem ser empregados em benefcios do estaleiro, visto que estes poderiam desenvolver certas habilidades, das diferentes chefias envolvidas, sejam estas funcionais ou chefias de projetos. Outra alternativa, encontrada na bibliografia a aplicao da matriz modificada de Kerzner (1984), que apresenta semelhanas com o conceito da estrutura matricial balanceada, mas que diferencia-se pela insero de um mediador de conflitos, que teria poder decisrio sobre os diferentes pontos em disputa; este mediador contaria com uma hierarquia igual a das chefias funcionais e, maior que as chefias de projetos. O mediador seria denominado como um Diretor de Administrao de Projetos, que seria o principal responsvel pelos diversos projetos em curso da empresa, assim, permitiria aliviar chefia principal do monitoramento e seguimento dos diversos projetos; assim teria as seguintes atribuies: Ser o responsvel por todos os projetos designados empresa. Atuar como um coordenador geral dos diferentes projetos; tendo em detalhe todas as necessidades do mesmos. Realizar o planejamento dos diversos projetos, nvel da empresa e o relacionamento dos mesmos com as reas funcionais; ser encarregado do projeto. Direcionar e controlar as atividades dos chefes de projetos.

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Outra atividade que ele pode ter, ser um mediador de conflitos, entre as diversas reas envolvidas. Como falou-se anteriormente, a proposta feita seria a matriz balanceada e a matriz modificada de Kerzner, as quais apresentam caractersticas mais apropriadas para a empresa, como demonstrado na tabela 4.2.

Tabela 4.2. - Matriz de Deciso

Fatores Crticos Otimizao Fluxo de Informao Possibilidade de Conflito Monitoramento Custo Foco Cumprimento de Prazo. Qualidade Controle de oramento. Capacitao tcnica. Multidisciplinaridade. Resultado Matriz Funcional 5 3 1 3 3 5 3 5 3 3 1 39 Matriz Balanceada 5 5 3 5 3 5 3 5 3 3 5 45 Matriz Por Projeto 5 3 1 5 1 5 5 5 5 3 1 39 Estrutura Funcional 1 1 1 1 3 3 3 3 1 3 1 17

Bom Moderado Fraco

5 3 1

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CAPITULO 5: CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1. -

Concluses A atual estrutura organizacional adotada e empregada pela empresa, no permite atingir os objetivos do planejamento estratgico vigente.

A estrutura atual da empresa funcional, mostra as caractersticas de uma estrutura organizacional tradicional, sendo uma destas a flexibilidade que no permite operar eficientemente, assim mesmo conta com as deficincias tpicas das organizaes tradicionais; sendo as principais concernentes gesto de projetos: As hierarquias das organizaes tradicionais tendem a ser lentas, inflexveis e deficientes para possibilitar um enfoque organizacional das atividades do projeto. Na organizao tradicional, comum existirem barreiras que sufocam o fluxo horizontal das atividades requeridas, quando projetos so implementados. A inadequada atribuio de autoridades e responsabilidades para sustentar as atividades do projeto, um problema comum nas organizaes tradicionais. Uma modificao do desenho organizacional tradicional requerida para dar suporte s atividades do projeto.

A estrutura matricial segundo o que foi visto pela bibliografia, a mais adequada para a indstria naval mecnica; porque permite a utilizao de dois conceitos organizacionais, sendo estes a estrutura organizacional funcional e estrutura pelos projetos, a vantagem desta estrutura sua utilizao em vrios projetos multidisciplinares simultaneamente, assim mesmo como a

otimizao dos diversos processos envolvidos nos projetos.

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Atualmente a empresa vem aplicando deficientemente a gesto de projetos, segundo a anlise dos questionrios e a bibliografia existente, ocasionando srias deficincias no desenvolvimento dos mesmos, e portanto o atendimento ao cliente; sendo este prejudicado no prazo de entrega e qualidade; assim mesmo no permite a otimizao dos diferentes recursos e processos da empresa. Esta aplicao deficiente devido ao desconhecimento da disciplina. Por ser atualmente a empresa constituda por pessoal militar, que tem um maior grau hierrquico sobre o pessoal civil e, existindo entre os diferentes militares diversidade de patentes, muito provvel o surgimento de

ambigidades e conflitos entre eles; pelo qual deve-se adotar medidas preventivas, para poder evitar a possvel problemtica; assim como detalha-se na bibliografia, este ponto considervel, porque a estrutura matricial tem como desvantagem, principal, o surgimento de conflitos. A empresa atualmente mostra uma forte cultura organizacional funcional, que uma limitao para a aplicao dos diferentes projetos; assim ao contar com uma cultura fechada muito provvel que seja resistente mudana; assim uma estrutura como a atual mostra dificuldade para o sucesso dos distintos projetos designados empresa. No existe atualmente, programas de capacitao em gesto de projetos; fato que dificulta o desenvolvimento dos diferentes trabalhos designados empresa. A falta de um programa de seleo idneo de pessoal militar, para seu desempenho nas diferentes reas da empresa; dito pessoal tem que contar com estudos de ps graduao e capacitao previa nas diversas reas funcionais e chefias de projetos em suas respectivas reas de desenvolvimento; desta forma contar com um planejamento de recursos humanos mais abrangente que permita uma seleo de pessoal mais competente. A empresa no conta atualmente com um sistema de informao apropriado, que permita brindar um fluxo gil e flexvel, entre as diferentes reas envolvidas nos diferentes projetos, como informao de mo de obra, custos, tempos de culminao de trabalhos em tempo real.

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5.2.

Recomendaes

Recomenda-se a implementao de uma estrutura matricial balanceada na empresa, com a vantagem de permitir a igualdade de poderes, nas reas funcionais e reas de projeto; desta forma executar os diferentes limites de responsabilidade e autoridade no estaleiro, para poder otimizar os diversos projetos e demarcar as reas de responsabilidade. A contar a estrutura matricial balanceada com igualdade de poderes,

recomendvel que o estaleiro realize uma colocao de pessoal militar da seguinte forma: as diversas chefias, sejam estas funcionais e por projetos, devem estar gerenciadas por militares, da mesma graduao e contar com os engenheiros como assessores das mesmas chefias e responsveis dos distintos projetos, de baixo da subordinao dos militares; desta forma pode-se fazer uma diminuio de ambigidades e conflitos entre pessoal militar e civil; tentando em primeira instncia que os conflitos e ambigidades sejam controlados pelas chefias funcionais e projetais. A implementao de comits de coordenao, que se reunam para discutir os diferentes pontos, que devero estar integrados para o sucesso do projeto, assim deve contar com a participao dos diferentes chefes funcionais e de projetos, para realizar um planejamento de acordo com as prioridades da empresa, este planejamento deve visualizar, em forma clara, os diferentes requerimentos dos projetos como: oramento, prazo de entrega, recursos

disponveis, programao de trabalhos e requerimentos do cliente; assim a comunicao entre as diferentes reas deve ser constante. A implementao de uma rea de negociao de conflitos, que ter como funo atuar como mediadora das diferentes discrepncias e ambigidades, que possam surgir entre as reas funcionais e chefias de projetos, com a finalidade de diminuir a carga administrativa da chefia principal e, ter o controle de todos os progressos dos projetos em curso contado com uma informao em tempo real dos distintos recursos empregados neles. Esta rea de negociao dever contar como responsvel um militar de maior grau hierrquico dos diferentes chefes das reas funcionais e as chefias de projetos;

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estando abaixo da subordinao da chefia principal do estaleiro; assim esta rea contar com pessoal integrante das reas em conflito que apresentaram a problemtica, aos membros da rea de negociao para dar uma soluo. Esta deve ser a ltima instncia de negociao a ser realizada entre os envolvidos; o fracasso da primeira tentativa no nvel chefias funcionais e de projetos. A empresa deve considerar como um fator de sucesso, a implementao de cursos de gesto de projetos, visto que este um eixo da estrutura proposta, assim o pessoal envolvido nas diferentes reas funcionais e chefias de projetos, pode capacitar-se, para desta forma garantir o desenvolvimento

correto da matriz, isto considerando o pessoal militar e civil. Um fato de importncia para garantir o sucesso da matriz entender; que deve existir um planejamento e coordenao extensivo; ter o fluxo de trabalho e a coordenao do projeto administrados horizontalmente, no verticalmente, como ocorria nas organizaes tradicionais. A implementao de sistemas de informao flexveis e versteis que permitam manter atualizado e informados os diferentes chefes de projetos e funcionais, do avance de cada projeto; assim mesmo como controle de estoques, consumo mo de obra e outras de inteires; assim este sistema deve operar em tempo real para brindar as informaes necessrias com a maior veracidade possvel. Criar uma cultura organizacional voltada gesto de projetos, por meio de palestras de informao, aos diferentes envolvidos nas diferentes reas, que participam no projeto, com o fim de transmitir as diferentes ferramentas, com que ela conta para a culminao do mesmo e os diferentes conceitos que envolvem a gesto de projetos e a criao de um programa de desenvolvimento de recursos humanos. A implementao de um planejamento estratgico que mostre as vantagens e a forma de operao e execuo da matriz para que seja de conhecimento de todos os envolvidos so: Prioridades da empresa.

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Procedimentos empregados. Relacionamento entre reas funcionais e por projetos. Nveis de responsabilidade. Nveis de hierarquia. O funcionamento dos comits de coordenao e comits de administrao de conflitos. As funes dos diferentes envolvidos na matriz. O comprometimento da alta gerncia da empresa para brindar o apoio e difuso necessrio em todos os nveis da empresa, da nova estrutura e funcionamento da mesma; para explicar todos os envolvidos na empresa o que a matriz, para que serve e como opera. Definir os diferentes papeis das chefias funcionais e chefias de projetos, com a finalidade de delimitar claramente as diferentes funes, com que eles contam e desta forma, tratar a diminuio de possveis conflitos e ambigidades. Outro ponto em considerao, para dar certo na matriz que deve ser evitado o excesso de informalidade; por isso que a empresa deve delimitar bem os diferentes nveis de comunicao e responsabilidade para evitar o surgimento de atribuies que posteriormente possam ser origem de conflitos. O entendimento a nvel da empresa que o projeto a razo da mesma e que devem ser feitos todos os esforos necessrios, para atingir o cumprimento pleno dos mesmos em todos os nveis da empresa. Desenvolver uma poltica de recursos humanos apropriada, que permita contar com o melhor pessoal que possa desenvolver-se em forma eficiente, para deste modo garantir o sucesso da nova organizao. Assim se recomenda a participao de uma agncia de consultoria competente na rea, e com experincia em analises e implementao de modelos organizacionais, para ser feito uma avaliao de forma imparcial de como vem atualmente operando e fazendo as diferentes atividades do estaleiro, para

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posteriormente fazer as recomendaes necessrias em coordenao com a chefia da empresa.

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ANEXO