35.

ORGANIZACION DE LA FUERZA DE VENTAS Propsito de la Organizacin de Ventas 1) Responder a las necesidades del mercado 2) Eficientar sus Operaciones de venta 3) Establecer canales de comunicacin con sus clientes Facilitar el Cumplimiento de las Metas y Objetivos de Ventas 36. TIPOS DE ORGANIZACION DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS A) ORIENTACION GEOGRAFICA: Gran variedad de productos y la cobertura de ventas es nacional. Completa autoridad sobre un rea geogrfica especfica. Gran cantidad y variedad de clientes. Estructura descentralizada. Outlets Es flexible y se adapta a las necesidades de cada rea geogrfica. Costos elevados de administracin. Problemas de coordinacin con el personal. Existen gerentes divisionales, regionales, de distrito, etc.. B) ORIENTACION AL PRODUCTO : Los productos son complejos, diferentes o con mucha diversificacin. Los productos compiten entre s; por utilidades, mercado y recursos de la compaa. Vendedor especialista en su producto. Segmentos de mercado especficos. Existen gerencias de marca, de producto, Category Management , de linea, etc.. 37. C) ORIENTACION AL CLIENTE: Gran variedad de productos o servicios que ofrecer Clientes importantes, especiales o grupos corporativos con compras centralizadas Funciones especficas de mantenimiento y atencin especializada a dichos clientes. Se forman un equipo de ventas (asignado y extendido) especializado en el cliente. Negociaciones de venta a nivel nacional e internacional Existen las gerencias de cuentas clave Modelo K.A.M, cuentas de casa, de grupos corporativos, cuenta empresarial, etc.. D) ORIENTACION AL SEGMENTO DE MERCADO : Los productos son adquiridos por una gran variedad de clientes. Se especializan en segmentos especficos de mercado y/o canales de distribucin Proteger a un segmento especifico y aumentar la cobertura y su volumen de ventas. Eficiente conocimiento mercadologico del canal de distribucin Trade Markeing Existen las Gerencias de Autoservicios, tiendas de conveniencia, mayoristas, miscelneas, semforos, cines, estaciones de gasolina; sector telecomunicaciones, automotriz, etc.. Implementacin de Tcnicas y Estrategias en el Punto de Venta Merchandising para motivar al consumidor a comprar ms productos y servicios 38. E) ORIENTACION A VENTAS DE EXPORTACION: Contratacin de distribuidores, agentes u operadores extranjeros para incursionar en mercados del exterior Se venden los mismos productos que se comercializan nacionalmente sin cambios La venta es marginal y con poca utilidad. Se venden modalidades tecnolgicas (know how) o comerciales Franquicia Es importante la correcta seleccin del intermediario extranjero Existen las Gerencias de exportaciones por sector de un continente, por tratados comerciales vigentes o para pases especficos F) ORIENTACION A NEGOCIOS INTERNACIONALES: Cuando la empresa decide instalarse en el pas de exportacin en asociacin con un socio local Alianzas Estrategicas o realizar la inversin directa sin socios. Los productos y la mercadotecnia se adaptan a los clientes de cada pas 39. A.- ADMINISTRADOR DE CUENTAS CLAVES Modelo K.A.M. Key Account Management OBJETIVOS: A) PARA LA EMPRESA PRODUCTORA Determinar la importancia de sus clientes clave Anlisis de la rentabilidad de cada uno de ellos Buscar reas de crecimiento, nuevos clientes y nuevas plazas para la compaa Conocimiento del mercado actual y sus tendencias B) PARA CON EL CLIENTE Establecer relaciones comerciales de largo plazo con el

cliente Pasar de la relacin vendedor-comprador, a una relacin ms multifuncional con todas las reas del cliente Transitar de proveedor a socio del negocio del cliente Implementar Tcnicas de Negociacin ganar - ganar Detectar reas de crecimiento y oportunidades de negocios para el cliente Aplicar tcnicas de merchandising en el surtido, material POP y ambientacin en punto de venta, mediante el estudio y anlisis de las ventas por SKU 40. MODELO K.A.M. Key Account Management FUNCIONES PRINCIPALES: A) Conocimiento del Mercado y sus Marcas Conocimiento del mercado de la categora, identificando sus participantes de ese mercado (clientes, distribuidores, consumidores, etc..) Manejar perfectamente las caractersticas intrnsecas de todos los productos que conforman la Categora Tener informacin de vanguardia del mercado, que le permita aprovechar oportunidades y detectar amenazas B) Relacin con el Cliente Clave Determinar quienes conforman el Centro de Compras del cliente y establecer una comunicacin muy amplia con cada uno de los tomadores de decisin Establecer una relacin multifuncional con todos los departamentos del cliente Analizar permanente, las oportunidades de crecimiento del negocio de su cliente Adaptarse a los requerimientos y mejoras que exige el cliente Buscar por cuenta de su cliente, mas consumidores y nuevos puntos de venta 41. C) Negociaciones de largo plazo y rentables con el Cliente Implementar negociaciones duraderas de ganar - ganar, con su cliente Manejo de situaciones de conflicto con el cliente, buscando siempre soluciones que se dirijan al cumplimiento del objetivo y estrategias de la empresa Conocer amplia y detalladamente a su Cliente, para adaptar sus argumentos de venta y ofrecer soluciones personalizadas para dicho cliente D) Merchandising en el Punto de Venta Desarrollar tcnicas de surtido optimo, para incrementar la rentabilidad en el anaquel del cliente Implementar Merchandising Visual, que mejore la apariencia del lugar y la marca, en el punto de venta Analizar el comportamiento del consumidor en la tienda y frente al anaquel Determinar zonas calientes y buscar exhibidores adicionales 42. Convertirse en un EJECUTIVO DE NEGOCIOS para los Clientes Claves 43. Diferencia entre Ejecutivo de Ventas y Ejecutivo de Negocios Gerente de Ventas Llama al comprador Su orientacin volumen ventas Implementa programas de ventas Busca ms compensaciones por el volumen de ventas Revisa anualmente el negocio Gerencia manualmente el anaquel PV Tiene lneas competitivas Vende beneficios de la marca Define sus objetivos personales de venta Usa el almacn como comodn del cliente Enfocado a un segmento de mercado nacional Gerente de Negocios Su relacin es a travs de toda la organizacin Orientado a los Beneficios-volumen Negociaciones y acuerdos trimestrales Desarrollo de programas comerciales especficos para la cuenta clave Control de los gastos comerciales Utiliza la computacin para analizar cada promocin Gerencia anaquel va computacin Implementa Admn. por categoras y vende concepto de Categoria Desarrolla e implementa estrategias para categoras competitivas Enfocado a la cuenta clave y a la tienda, como punto de venta 44. B).- EL MERCHANDISING Conjunto de tcnicas tendientes ha eficientar la exhibicin, rotacin y rentabilidad de los productos en el Punto de Venta. Colocar el producto en el lugar adecuado, durante el tiempo preciso, en la forma y presentacin idnea, y en la cantidad mas conveniente EL CLIENTE LO VIO ... Y LO COMPRO !

45. Algo mas sobre MERCHANDISING surge como consecuencia del desarrollo del Autoservicio y de los variados comportamientos del consumidor . Separa el acto de la compra, del pago y del acto de consumo. El merchandising se ocupa del acto de la compra la Promocion se usa para vender mas volumen, el Merchandising para venderlo mas rpido gracias al merchandising se transmite el posicionamiento elegido para el producto, en el propio Punto de venta SU OBJETIVO PRIMORDIAL ES EL DE MANTENER LA MAXIMA PRODUCTIVIDAD DEL ESPACIO Y MEJORAR LOS RESULTADOS ECONOMICOS A TRAVES DE UNA GESTION PROFESIONAL EN EL PUNTO DE VENTA 46. Las Compras Impulsivas llegan hasta un 50 % por parte de los consumidores El Merchandising Visual se aplica para fomentar las compras impulsivas Explotar sistemticamente la asociacin ver-tocar-comprar ndice de asistencia de consumidores al Punto de Venta - Tienda de autoservicio 70 % Tienda de barrio 60 % - Tienda de conveniencia 50 % El consumidor necesita libre autonoma para elegir el producto a su paso Mediante el Merchandising Visual se seducen los sentidos: - a travs de los ojos se recibe el 70 % de lo que llega al cerebro - a travs del tacto se recibe el 30 % de lo que llega al cerebro - a travs del odo 35 %, del olfato 25 %, y del gusto 20 %, de lo que recibe el cerebro El consumidor camina (a una velocidad media de 1 metro por segundo) entre un laberinto de anaqueles, islas, stand, vitrinas, etc., y recibe unos 300 impulsos por minuto. Por lo tanto: Necesita nuestro producto una perfecta ubicacin y exhibicin, que permita crear una verdadera fascinacion para que el consumidor se detenga a verlo y tocarlo Segn investigaciones, los consumidores suelen distanciar las compras para llenar el carrito del autoservicio, entre 30 y 45 minutos (ve precios, lee un pster, vuelve a caminar, se detiene en varias secciones, toma productos, los revisa, etc.) EL CONSUMIDOR ANTE EL MERCHANDISING VISUAL 47. TEMA IV DETERMINACION DE LA FUERZA DE VENTAS Calculo del numero de vendedores ideal 48. BIMBO, S.A. DE C.V. La Empresa Grupo Industrial BIMBO, S.A. de C.V. maneja tres lneas de productos de panadera en el mercado domstico: 1) Pan Blanco, 2) Pastelitos y 3) Bocadillos. La totalidad de sus clientes suman 150 000 en toda la Repblica Mexicana, entendindose por clientes, las miscelneas , estanquillos, puestos de revistas, autoservicios, comedores, cafeteras, escuelas, etc.. El Director de Ventas expresa, cada cliente requiere atencin especial de su chofer-vendedor, as como una frecuencia oportuna en el surtido, para evitar la caducidad del producto. La dispersin del nmero de clientes y el tiempo promedio utilizado en cada uno de ellos, es el siguiente: 1) Pan Blanco tiene 65 000 clientes y requiere 7.5 minutos por visita 2) Pastelitos tiene 60 000 clientes y requiere 10 minutos por visita 3) Bocadillos tiene 25 000 clientes y requiere 15 minutos por visita Dadas las caractersticas de frescura de cada lnea productos, la primera, tiene una frecuencia de tres veces a la semana, la segunda de dos veces a la semana y la tercera una vez a la semana. Segn los records de ventas, un chofer vendedor dedica el 80% de su tiempo laborable (trabaja 10 horas diarias de lunes a viernes y sbado 6 horas) a atender fsicamente a sus clientes. El 5% en labores administrativas para llenar reportes de ventas y actualizacin de sus expedientes , el otro 5% en la planeacin de sus actividades para el da siguiente (esta labor es importantsima, desde su implementacin les ha permitido incrementar su volumen de ventas hasta en un 50%) y el restante 10%

de su tiempo, lo ocupan en traslados fsicos de cliente a cliente. En este ltimo espacio tambin lo utilizan para comer en su vehculo. En la junta mensual de Directores, se plantea la necesidad de eficientar el tiempo de los chferes vendedores y de mantener exclusivamente el nmero de vendedores necesario. Despus de un anlisis de costos, el director de finanzas propone que los chferes - vendedores deben tener una cuota mnima de ventas de $19 000 diarios, para hacer rentable su permanencia en la empresa. Esto dara como resultado, el cumplimiento del pronstico de ventas para 1996 de $250 000 000 mensuales. Para ello, el mismo chofer vendedor deber atender a los clientes de Pan Blanco y pastelitos al mismo tiempo. 49. El Director de Ventas no est de acuerdo con esta propuesta, argumentando que al fijrseles una cuota mnima, darn una psima atencin a sus clientes y desmotivara a la fuerza de ventas, incrementndose la rotacin de chferes del 2% que actualmente se tiene al 6% (solamente tienen 7 das de vacaciones al ao). Adems, si el mismo chofer-vendedor atiende a los clientes de pan blanco y pastelitos (que es el mismo, actualmente lo vistan dos personas) el tiempo de visita en promedio sera de 12 minutos por cliente y la frecuencia sera de dos veces a la semana. Todo esto repercutira a mediano plazo en una baja de ventas. PREGUNTAS 1. Cmo calcularas el nmero de chferes-vendedores requerido? 2. La alternativa de atender al mismo cliente de pan blanco y pastelitos Es correcta? SI NO Explica ampliamente por qu? Crees que realmente bajen las ventas? SI NO Por qu? 50. QUE ES LA FUERZA DE VENTAS? Es el conjunto de personas que hacen posible la realizacin de las ventas y su continuidad, logrando la permanencia de la empresa en el mercado. QUIENES LA CONFORMAN? Los diferentes niveles de organizacin comercial, requieren un gran apoyo de los otros niveles de la misma organizacin (Ventas, Mercadotecnia, Investigacin de Mercado, Publicidad, Distribucin, Desarrollo de Nuevos Productos, etc..) 51. PARAMETROS QUE NOS PERMITEN DEFINIR CUAL ES LA FUERZA DE VENTAS IDEAL 1.- Objetivo general de la Empresa: la estructura de ventas est en funcin de la estrategia general de la compaa. 2.- Caractersticas del producto y perfil del consumidor: Hbitos de compra y uso. Nivel socioeconmico. Quin decide, compra y usa 3.- Mercado potencial y competencia. 4.- Segmento de mercado a abastecer: Matriz del crecimiento del mercado. 5.Recursos Econmicos : Nunca habr los recursos suficientes. 6.- Objetivos comerciales a corto, mediano y largo plazo.- Participacin del mercado. 7.Costo de la Fuerza de Ventas.- Impacto econmico de la estructura comercial en la contribucin marginal del producto empresa. 8.- Mrgenes de utilidad unitarios por volumen. 9.- Capacidad de produccin. 52. METODOS PARA EL CALCULO DE VENDEDORES 1) Igualacin de Cargas de Trabajo a) Clasificacin presente y futura de cuentas de clientes. b) Estimacin de tiempo y frecuencia por visita. c) Cuantificacin del trabajo necesario para cubrir todo el mercado d) Clculo de trabajo total y tiempo disponible por vendedor. e) Divisin de trabajo total y tiempo disponible por vendedores y tareas de ventas. f) Determinacin del nmero total de personas requerido. 53. CARACTERISTICAS DE LOS METODOS 1.- IGUALACION DE LAS CARGAS DE TRABAJO Esfuerzo y tiempo dependiendo del producto o cliente. Carga de trabajo de acuerdo a un esfuerzo cuantificado por acciones de

la labor de ventas, administracin y tiempo perdido por viajes. Justo. Propicio para la capacitacin a nuevos vendedores. 54. 2.- POTENCIAL DE VENTAS Cuotas sujetas al criterio del Gerente. No justo, a todos los vendedores los trata igual. Difcil para empleados nuevos o en capacitacin. Cualquier ajuste en el pronstico, requerir ajustes a la plantilla de vendedores. 55. TEMA V DIRECCION Y DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS Motivacin de Vendedores 56. WESTERN RAIL.- MOTIVACION DE VENDEDORES INTERNOS Y EXTERNOS Western Rail se fusiono con varios ferrocarriles mas pequeos en las dos decadas pasadas, para convertirse en uno de los ferrocarriles lideres en EU. El ferrocarril proporciona servicio a 35 estados, principalmente en las secciones oriental y sur del pas. La desregulacin de la industria de ferrocarriles, ha hecho que los precios sean una de las principales variables del marketing y causen que la industria de ferrocarriles, revalore el papel de sus fuerzas de ventas. Aunque la transportacin de materias primas, todava es una base de clientes importantes para la industria de ferrocarriles, las utilidades reales se derivan de una divisin relativamente nueva, que se conoce como INTERMODAL ( cajas de traileres sobre plataformas de ferrocarril ). El aspecto irnico, es que esto ha hecho de los camioneros, de ser un competidor primario, convertirlos a Clientes Potenciales. Antes de la desregulacin, la comodidad y el servicio, eran las nicas formas de diferenciar a los cargadores. Ahora, el marketing se ha vuelto una necesidad en los programas estratgicos del ferrocarril. Antes los departamentos de ventas y marketing eran el mismo, ahora, las ventas se han reorganizado como una divisin separada. Historia de la Fuerza de Ventas de Western Rail Antes de 1990 habia solo una fuerza de ventas compuesta por 256 vendedores. Ellos vendan transportacin y concentraban sus ventas por unidades de negocio (UN). Las divisiones bsicas o unidades, eran la silvicultura, automviles, artculos de consumo, granos y carbn. Se concentro a los vendedores en 28 reas de oficinas a lo largo del oeste y sur del pas. Cada oficina se compona de un Gerente de Ventas y de 4 a doce vendedores. Cada oficina poda o no tener un gerente de cuentas nacionales. El Gerente de Cuentas era responsable de las cuentas muy grandes y se daba servicio a sus cuentas, a travs de varios vendedores de WR. Una cuenta poda haber tenido hasta doce vendedores que hacan visitas desde diferentes oficinas de rea, en el pas. No obstante, el gerente de cuenta tenia la ltima responsabilidad de la cuenta. En 1995, las ventas de la compaa superaron a los 1000 millones de dlares al ao. El nmero de clientes que cada vendedor visitaba variaba mucho. Un vendedor poda tener desde 16 hasta 260 cuentas activas (una cuenta activa es una que hizo una compra el ao anterior). Por lo tanto, el numero de visitas reales en persona, poda variar mucho, de 20 a 120 visitas de venta por mes. La gerencia se encontraba preocupada de que no se lograba un negocio considerable, debido a que los vendedores perdan tiempo en las cuentas pequeas y descuidaban las ventas potenciales mas grandes. En 1996, despus de mucha investigacin y anlisis, la gerencia decidi crear una divisin de TELEMERCADEO. Aunque el telemercadeo no se usa mucho en el negocio de los ferrocarriles, probo ser eficaz en otras industrias. La responsabilidad de la divisin de telemercadeo seria vender a todos los clientes que compraran el servicio por 50 000 dlares o menos en un ao.

57. Telemercadeo La divisin de Telemercadeo tenia sus oficinas centrales en una gran ciudad surea con 40 telemercadologos que trabajaban en una sola habitacin dividida. La organizacin de telemercadeo utilizaba una base de datos, compuesta de informacin sobre 20 000 cuentas que se consideraban muy pequeas, para justificar la atencin de la fuerza de ventas de campo Solo 14 000 de las cuentas eran activas. La gerencia calculo que la mitad de las cuentas inactivas, tenan el potencial de volverse activas Se dividi el departamento de telemercadeo en cuatro grupos de venta, formados por un gerente y 10 representantes de cuenta. Cada vendedor de telemercadeo tiene varias actividades. Primero , el vendedor tiene cuentas especificas de las que es responsable. Las llamadas que entran se pasan el gerente de cuenta, de esa cuenta especifica. El telemercadologo tiene la responsabilidad completa de la cuenta, a menos que supere los 50 000 dlares, en cuyo caso se supone que debe transferirse a un vendedor de campo. En realidad esto no ocurre, solo cerca del 50% del tiempo. Segundo , el vendedor es responsable de mantener contacto tanto con las cuentas activas como las inactivas y de prospectar nuevas cuentas. Tercero , el telemercadologo lleva a cabo encuestas e informacin de mercado para las unidades de negocio, concerta citas y coordina actividades. Cuarto , el telemercadologo contesta las solicitudes desde un numero telefnico gratuito en respuesta a anuncios de correo directo y revistas. Por ultimo , el telemercadologo maneja las quejas acerca de los embarques pedidos, retrasados o problemticos. Reorganizacin La creacin de una unidad de Telemercadeo requerira cierto grado de reorganizacin. Una cuestin con la que luchaba la gerencia era: De donde obtendremos los telemercadologos ? Antes, la gerencia habia determinado que habia demasiados vendedores en el campo, perola compaa nunca tuvo que despedir a ningn vendedor en el pasado. Este era un record que no quera romper. Por lo tanto, la gerencia decidi cambiar algunas personas del campo, al centro de telemercadeo. Esto naturalmente, requera una reubicacin por parte de los vendedores. Varios vendedores se negaron a cambiarse y renunciaron. 16 vendedores si se cambiaron, aunque con gran resistencia y cierto resentimiento. Los otros 24 telemercadologos se contrataron de fuera de la compaa o principalmente de entre los oficinistas de ventas. En 1998, dos aos despus de la creacin de la unidad de telemercadeo, el personal de campo se reorganizo de nuevo. La investigacin de Marketing mostr que la fuerza de ventas de campo, estaba desplegada en forma inapropiada y que todava habia demasiadas personas en campo. A medida que la compaa adquiri ferrocarriles mas pequeos, tambin adquiri a sus vendedores. Con una rotacin muy baja, procedimientos modernizados y los vendedores contratados, WR tenia demasiadas personas en la fuerza de ventas de campo. La reorganizacin forz a algunas personas a reubicarse, a otros se les liquido. Mientras tanto la unidad de telemercadeo se desempeaba mejor de lo esperado. Los telemercadologos producan mas de 3 millones de dlares a la semana, los vendedores de campo se volvan recelosos acerca de sus puestos. La gota que derramo el vaso, fue una compaa consultora que se trajo para analizar el despliegue de la fuerza de ventas. 58. Empezaron los rumores entre la fuerza de ventas, de que se cambiaran a muchos al telemercadeo, a otros se les despedira y a otros se les forzara a reubicarse. Aunque los rumores no eran del todo preciso, habia cierta base para el temor y la ansiedad. Los telemercadologos se desempeaban excepcionalmente bien a costos considerablemente menores y la gerencia

todava senta que habia demasiados vendedores de campo. El resultado de los rumores y cambios recientes, fue una perdida de moral entre la fuerza de ventas de campo. Mientras tanto, no funcionaba tambin con los mercadologos, como la gerencia le hubiera gustado. Las ventas y los contactos subieron en forma definitiva, pero no habia actitud positiva en la unidad de telemercadeo. Se contrato a consultores para examinar la unidad de telemercadeo y ofrecer una evaluacin de la organizacin. Los consultores encontraron que los anteriores vendedores de campo estaban aburridos de hacer todos sus contactos por telfono. Extraaban la relativa libertad que tenan como representantes de ventas. Los anteriores telemercadologos de campo tambin sentan cierto resentimiento, debido a una degradacin percibida al telemercadeo. Los anteriores oficinistas de ventas, estaban bsicamente felices con el trabajo, pero resentan un trato de segunda por parte de los vendedores y algunos gerentes. En general los telemercadologos estaban inconformes de que no se les permitiera mantener grandes cuentas y que se supone deben dejarlas una vez que excedieran el limite de 50 000 dlares. Los telemercadologos tambin se quejaban de sus condiciones laborables. Sentan que los 40 cubiculos que solo tienen 5 pies de alto, no permiten mucha privacidad. Los consultores tambin notaron que los telemercadologos pasaban una cantidad ordinaria de tiempo, en la sala de caf, algo as como dos horas al da. Despus de examinar la operacin de telemercadeo, los consultores fueron con los vendedores de campo, para determinar sus actitudes hacia los telemercadologos. Los consultores estaban particularmente interesados en los puntos de vista de los vendedores de campo, para ver si pensaban que un concepto de equipo (un telemercadologo y un representante de campo) podra ser til en el proceso de la venta. Algunos clientes se quejaron, de que era difcil contactar con los vendedores de campo, debido a sus viajes y tiempo que pasaban fuera de la oficina. Los consultores sintieron que el telemercadologo con conocimiento de cuenta, podra hacer un equipo eficaz con el vendedor de campo. Que tan eficaces serian usted y un telemercadologo como equipo ? Los resultados fueron: Muy eficaces 10 % Eficaces 42 % Inciertos 16 % Algo eficaces 11 % Nada eficaces 21 % Despus se les pregunto a los vendedores de campo Que tan til seria un telemercadologo como respaldo ? Los resultados fueron: Muy tiles 32 % tiles 21 % Inciertos 21 % Algo tiles 16 % Nada tiles 10 % 59. . Los consultores concluyeron, que todava habia sentimientos de miedo y resentimiento hacia los telemercadologos. Muchos de los vendedores de campo, aun sienten que los telemercadologos pueden ocupar sus puestos o que algn da tendrn que convertirse en telemercadologos Descripcin del Vendedor El tpico vendedor de campo de WR ha estado con la compaa durante 16 aos y tiene en promedio 43 aos de edad. Al vendedor de campo se le paga buen sueldo directo. La paga es muy buena y superior al promedio de la industria. Cuando se cuestiono a los vendedores, indicaron un alto grado inusual de satisfaccin con el sueldo. La compaa quera un sueldo directo para controlar mejor las actividades diarias de la fuerza de ventas. Actualmente WR no usa un sistema de bonos, aunque el concepto esta bajo estudio. Tambin se paga a los telemercadologos por sueldo directo. El sueldo no es tan alto como el de la fuerza de ventas de campo, pero es mas alto que el de un puesto de telemercadeo estndar. A los anteriores vendedores de campo, se les paga una proporcin que obtenan en el campo. Los consultores recomendaron, un sueldo directo mas una comisin para los telemercadologos, con el objeto de darles mas incentivos, pero

la gerencia tiene problemas con este enfoque, por los enfrentamientos potenciales con los vendedores de campo. Los muchos cambios que han ocurrido en WR han aumentado las ventas y las utilidades. No obstante, tambin han creado problemas La moral esta mas baja que nunca. La gerencia busca una forma para motivar a las dos fuerzas de ventas y disminuir la competencia y el resentimiento entre ellos. La industria de ferrocarriles cambio muy poco en el siglo anterior, hasta los ltimos aos. Ahora, la desregulacin y la modernizacin han hecho que los ferrocarriles busquen nuevas formas de vender y comercializar. Desafortunadamente, los cambios han causado problemas de motivacin para la fuerza de ventas. PREGUNTAS: 1.- Que hara para motivar a la Fuerza de ventas de campo y reconstruir la moral ? 2.- Como afectara su solucin a los Telemercadologos ? 3.- Algn tipo de Programa de Reconocimientos ayudara a reconstruir la moral a la Fuerza de Ventas de WR ? Cual seria ? 4.- Los consultores sugieren se desarrolle un esfuerzo de equipo entre telemercadologos y vendedores de campo? Que opinas? 5.- Como motivaras a esas dos grupos de ventas para que trabajaran en un esfuerzo de equipo ? 60. A).- DIRIGIR EQUIPOS DE VENTAS Cual ser el dilema del Gerente ? como hacer que las personas que son diferentes entre si, se unan para ir en la misma direccin y alcanzar las metas de la organizacin de ventas Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un mximo desempeo. Exige la comprensin bsica de como se comportan las personas y porque lo hacen 61. METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EXPLICAR Y PREDECIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EL XITO DE UN GERENTE, DEPENDE DE SU CAPACIDAD DE HACER LAS COSAS A TRAVES DE SUS EMPLEADOS El Gerente necesita ser capaz de explicar porque los empleados adoptan ciertas conductas y predecir como respondern a diversas acciones que el Gerente pudiera emprender. 62. El Comportamiento Humano son: Las acciones de las personas Y el Comportamiento Organizacional ? Las acciones de las personas en su trabajo El Comportamiento Organizacional se basa en el estudio de dos grandes variables: A ) Comportamiento Individual aspectos psicolgicos del individuo, tales como: actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y motivacin B) Comportamiento de Grupo comprende las normas, polticas, jerarquas, integracin de equipos y conflictos. EL COMPORTAMIENTO 63. Comportamiento de Grupo Porque estudiar a un Grupo ? Porque los individuos actan en grupo, de manera diferente a como se comportan cuando estn solos. Que es un GRUPO ? Se define como dos o mas individuos interdependientes, que interactan y se renen para alcanzar sus objetivos particulares y los del grupo. -grupos formales son agrupaciones de trabajo grupos informales son agrupaciones de naturaleza social Etapas del Desarrollo de un Grupo a) formacin las personas se unen, definen el propsito y su estructura b) confusin surgen conflictos dentro del grupo c) normatividad se caracteriza por relaciones estrechas y cohesin en el grupo d) desempeo un grupo totalmente funcional e) disolucin preocupacin por terminar las actividades del grupo 64. CONCEPTOS BASICOS DE UN GRUPO A.- ROLES es el comportamiento esperado de una persona, que ocupa una posicin determinada B.- NORMAS Y CONFORMIDAD estndares aceptables compartidos por los miembros del grupo C.- STATUS es la jerarqua, ubicacin o rango de un

individuo, dentro de un grupo D.- COHESION DE GRUPO grado en el cual, los miembros sienten gusto y orgullo entre ellos, y comparten las metas del grupo Conversin de un Grupo a un Equipo de Trabajo Efectivo Que es un Equipo de Trabajo: es un grupo formal integrado por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta individual y de grupo 65. Caractersticas de los Equipos de Alto Rendimiento 1.- METAS CLARAS tienen una clara comprensin de la meta por alcanzar 2.- HABILIDADES PERTINENTES estn conformados por integrantes competentes 3.CONFIANZA MUTUA tener gran confianza mutua entre sus integrantes 4.COMPROMISO UNIFICADO los miembros muestran al equipo lealtad y dedicacin 5.- BUENA COMUNICACIN transmitir mensajes rpidos y claros entre ellos 6.- HABILIDAD NEGOCIACION sus miembros enfrentan y reconcilian diferencias 7.- LIDERAZGO asumir el papel de gua y Facilitador del equipo 8.- APOYO INTERNO Y EXTERNO infraestructura, capacitacin, incentivos, recursos, etc 66. a).- RECLUTAMIENTO . Porque es importante ? DE LAS VENTAS DEPENDE EL EXITO DE LAS EMPRESAS que es el Reclutamiento ? : es la funcin de contratar al personal idneo para realizar la ejecucin y continuacin de las ventas. B).- DESARROLLO DE VENDEDORES 67. Proceso de Reclutamiento ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE Anlisis de la conducta del Trabajo Gerencia ventas / Gerencia R.H Descripcin del Puesto Gerencia Ventas Requisitos del Trabajo (Perfil del Puesto) Gerencia Ventas / Gerencia R.H. Conseguir Fuentes de Reclutamiento Gerencia Recursos Humanos Aplicacin de exmenes Tcnicos y psicometricos Gerencia Recursos Humanos Entrevistas de profundidad Gerencia Ventas Seleccin del mejor candidato Gerencia Ventas / Gerencia R.H. 68. Estrategias de Reclutamiento Con Experiencia ventajas -resultados rpidos fcil adaptacin a la org. -conocimiento producto/mercado desventajas -trae vicios administrativos -rotacin del personal -provoca inequidad interna Sin Experiencia ventajas -se crea lealtad -excelentes promesas al futuro -estabilidad en la plantilla org desventajas -resultados bajos a corto plazo -incosteables (inversin no gasto) -susceptible a piratera Fuentes de Reclutamiento Dentro de la organizacin Competencia Escuelas Anuncios peridicos Agencia de colocaciones 69. b).- SELECCION DE LA FUERZA DE VENTAS Proceso en la seleccin del mejor candidato Solicitud de empleo Entrevista Inicial con R.H. Entrevistas profundas con rea responsable Anlisis Exmenes Psicometricos: - Inteligencia Moral - Inteligencia Emocional - Aptitudes - Personalidad - Adaptacin al Poder Estudios Socioeconmicos Verificacin de referencias Exmenes Fsicos Comparativo del Perfil del Puesto vs. Candidato 70. c).- INDUCCION DEL CONTRATADO A LA EMPRESA Conocimiento general de la empresa conocimiento de productos y mercados presentacin ante empleados del rea y de la cia estudio de procedimientos, manuales, Politicas, etc. conocimiento de prestaciones econmicas establecimiento de objetivos y mtodo de medicin periodos de evaluacin 71. d).- CAPACITACION A LA FUERZA DE VENTAS Objetivo de la Capacitacin: Actualizar a vendedores y tenerlos en optimas condiciones tcnicas y personales, que permitan una tener ventaja competitiva en el mercado. - EDUCAR nfasis en la persona ( Plan de vida) D i f e r e n c i a : ENTRENAR nfasis en la tarea (Programas de Capacitacin ) INTERNA

Propios ejecutivos de la compaa T i p o s EXTERNA Consultores, Universidades, etc. C o s t o Beneficio en el Volumen de Ventas: - conocimiento de la competencia - conocimiento del mercado - tcnicas de venta 72. Mtodos de capacitar a la fuerza de ventas Individual Grupo Conferencias Tele capacitacin (universidad virtual) Video Correspondencia Internet 73. Modulo II ESTRATEGIAS DE CANALES DE DISTRIBUCION 74. TEMA VI IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCION EN LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL NEGOCIO 75. Caso: BON ICE en Mxico Empresarios Colombianos, ex-directivos de la empresa Multinacional Unilever Mxico, deciden iniciar un nuevo Negocio en el rea metropolitana de la ciudad de Mxico. La venta de Golosinas Congeladas en las semforos, como puntos de venta Para ello, contactan a la empresa Multinacional Colombiana Quala, S.A., que tenia negocios en Ecuador, Venezuela y Republica Dominicana; dedicada a la produccin y comercializacin de productos de consumo masivo desde 1980. Dicha empresa comercializa marcas como: Instacrem, BatiCrema, Batilado, Quipitos, Hogarea, La Sopera, Fresco Frutio, Gelatina Frutio, Doa Gallina, NaranY, Bon Ice , Activade, Condimentos del Fogn, ChupiPlum, LightY, Ricostilla, PractiGuiso, Gelagurt, Savital, Yogoso y Dulces La Casita Hogarea. En especifico, negociaron la Franquicia de la Congelada BON ICE para su venta en la Republica Mexicana. Previamente, realizaron estudios de mercado y comprueban que el consumidor mexicano, gusta comprar bebidas fras o congeladas, durante sus trayectos viales en la ciudad, al ir a casa, al trabajo, a la escuela, etc. La grandes metrpolis mexicanas, padecen de serios problemas viales de transito. Un usuario normal con o sin vehculo, anda en la calle, aproximadamente de 3 a 4 horas al da. Sea por necesidades laborales, educativas o de esparcimiento. Por lo tanto, la necesidad de adquirir productos lquidos o congelados, es imprescindible para soportar el calor intenso del medio da Se crea la Divisin de Helados de Qualamex, S. A. de C. V. en Julio del 2004, con una planta productora en la ciudad de Toluca. Inician sus operaciones y ventas en la rea metropolitana de la ciudad de Mxico, para despus continuar sus crecimiento en las ciudades vecinas Estrategias Comerciales implementadas para la distribucin y comercializacin de la Congelada Bon Ice : 1.- Puntos de venta: los semforos 2.- Mercado Meta: zonas populares, clases medias y bajas 3.- Exigen a sus vendedores: uniforme con los colores y emblemas del producto Bon Ice , hielera portable y un cortador para abrir el producto, para que el consumidor pueda ingerirlo fcilmente 76. 4.- Se otorgan franquicias por zonas geogrficas, las cuales deben tener instalaciones y frigorficos para congelar el producto, que se suministra desde Toluca, Estado de Mxico 5.- Se proporciona material promocional que consta de un Triciclo con un mueco, un Pingino, emblema del producto 6.- Se motiva a los vendedores con una comisin de 80 centavos por pieza. En un buen punto de venta, se pueden comercializar hasta 400 congeladas diarias en un lapso de 4 a 6 horas, durante el medio da Cuatro aos despus de su lanzamiento, el producto Bon Ice se ha posicionado como un producto lder en su segmento. A principios del ao 2005 deciden ampliar su gama de productos y lanzan Yogur ice, una versin congelada de yogur. Para el 2006, deciden entrar al canal de autoservicios con una nueva presentacin familiar con 24 piezas Segn algunos analistas, este producto le ha quitado cerca del 15% de participacin de mercado, en su segmento, a la empresa lder Holanda. Tal ha sido el xito de esta empresa,

que la competencia no se ha hecho esperar. Actualmente existen competidores como: Foca Ice; SanMy Ice; Boli Nevadas; Buly Ice; y Pura Crema. Inclusive Holanda, que al inicio menosprecio ese mercado, lanzo en el 2005 su producto competidor, llamado Tubix . En el 2006, la multinacional Nestl decide entrar en este segmento, con su producto Hooky ; y para el 2007 la Franquicia Hawaiian Paradise, lder en la venta de raspados, introduce un producto similar llamado Raspita. Y prximamente la marca Huevo Cartoon lanzara al mercado mexicano su congelada Huevoli Preguntas: 1.- Cuales son las tendencias de mercado que influyeron para el crecimiento de esta empresa ? Y en Ecuador ? 2.- Cul ser el futuro comercial de este producto ? Y en Ecuador ? 3.- Cuales fueron sus estrategia comerciales ms importantes para su auge en Mexico y en Ecuador ? 77. Plaza .- Tener el producto en el lugar fijo deseado por el Cliente, en el momento que lo necesite. Distribucin.- Lugares mviles , donde el cliente adquiere los productos, cambian dependiendo las variaciones en sus hbitos de compra Empresa Productora Distribucin Clientes Venta = Utilidad Real No Venta = Costo de Oportunidad Distribucin sustituye a Plaza 78. Que es la Distribucin ? Son todas aquellas actividades que desarrolla un productor o prestador de servicios, para llevar sus productos directamente al consumidor Cul es la Funcin Principal de la Distribucin ? Tener el producto en el lugar deseado por el Cliente, en el momento que lo necesite LA DISTRIBUCION 79. El adecuado estudio de la Distribucin permite tomar decisiones acerca de : 1) La organizacin comercial y nmero de vendedores va en funcin de la Estrategia de Distribucin. 2) El precio se ver condicionado por la clase y nmero de intermediarios utilizados. 3) La publicidad ser distinta y condicionada por el grado de colaboracin de los intermediarios. Tipos de Canales de Distribucin Eficiente zonificacin de Territorios de ventas Localizacin ideal de los Centros de Distribucin Incrementar la exactitud del presupuesto de ventas Importancia de la Distribucin en la comercializacin del Producto . 80. Errores por la psima Administracin de la Distribucin a) Costo de Oportunidad (prdida de ventas) b) Costos financieros (inmovilizacin de inventarios) c) Costos de operacin (obsolencia de productos, devoluciones, transferencias). Funciones bsicas de la Distribucin a) Almacenamiento b) Control de Inventarios c) Manejo de Promociones y Embalajes d) Procesamiento de Pedidos e) Transportacin f) Servicio Post-Venta g) Investigacin de mercado sobre el cliente 81. OBJETIVO DE LA POLITICA DE DISTRIBUCION Para Productos tangibles, vender todo el volumen de produccin en el mercado. Para Servicios , ocupar toda la capacidad instalada disponible b) Formacin de Imagen de Marca y/o Empresa c) Segmentacin del mercado d) Lealtad a la marca ( recompra constante ) e) Maximizar las inversiones realizadas 82. TIPOS DE ADMINISTRACION DE LA DISTRIBUCION a) Extensiva .Cuando se pretende abarcar el mayor numero de puntos de venta. b) Selectiva .Cuando una empresa selecciona los puntos de venta que quiera utilizar y slo abarca algunos de ellos sobre el total existente. c) Exclusiva .- Es el modo ms acentuado de la distribucin selectiva. 83. 84.

85. FACTORES QUE DETERMINAN EL SISTEMA DE DISTRIBUCION IDEAL 1) Naturaleza del producto. 2) La Estructura y objetivos de la compaa 3) La Estructura del Mercado. 86. TEMA VII CANALES DE DISTRIBUCION 87. CANALES DE DISTRIBUCION CANAL DE DISTRIBUCION.-Se llama canal de Distribucin a toda secuencia de intermediarios que van del Productor al Consumidor no importando el nmero de intermediarios que participen en ella. INTERMEDIARIO.- Es la Empresa del mercado que adquiere la propiedad de los productos con el objeto de revenderlos al consumidor final a otro comerciante, asumiendo el riesgo de la competencia. 88. Criterios que definen a un intermediario Puro, de otros Asumen el riesgo de la compraventa. El cambio de la propiedad de los productos. OTROS CONSIGNATARIO Esta situacin se produce cuando el intermediario posee mayor fuerza e importancia que la empresa productora su marca. 89. Objeto Prioritario de la Poltica de Canales de Distribucin. Objetivo secundario 1) Penetracin del Mercado. 2) Protegerse de los ataques de la competencia. Tener disponible el producto para que el consumidor lo obtenga a travs de un esfuerzo razonable y no excesivo. 90. Funciones de los Canales de Distribucin a) Conexin.- b) Promocin.- c) Accesibilidad.- Deben desarrollar la comunicacin entre la Empresa y el Cliente. Su cobertura fsica es primordial para el xito del producto en el punto de venta. Los canales son vehculos de promocin, acercan los productos al consumidor final. Facilitan la entrega de productos en las condiciones de tiempo y servicio, para que lleguen de la forma mas favorable al consumo uso del bien servicio. 91. Criterios para la seleccin del Canal de Distribucin Ideal 1) Cuantitativos 2) Cualitativos a) Cantidad de Clientes a atender b) Distancia a recorrer c) Mantenimiento de Stocks d) Financiamiento de Ventas e) Absorcin de produccin f) Contribucin Marginal g) Lneas de productos a distribuir h) Cantidad de personal que tiene a) Naturaleza del producto b) Hbitos de compra c) Naturaleza de los servicios a prestar d) Estrategias competitivas del canal 92. 1) Por el nmero de Intermediarios Directo.- Indirecto.- Conectarn a la Ca. con su mercado sin la intervencin de algn intermediario. a) Locales Propios al pblico b) Vendedores Directos c) Correo Directo d) Telemarketing e) Maquinas Expendedoras f) Internet g) TV. Directo h) Equipos electrnicos de venta directa i) Plazas Outlet a) Cortos.- Utilizan un slo intermediario. b) Largos utilizan ms de dos intermediarios. CLASIFICACION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION 93. 94. 2) Por el Nivel de Control de la Empresa sobre el Canal de Distribucin Corporativo.- - Contractual.- - Administrativo.- Propiedad comn en los diferentes niveles del canal (un slo dueo). Se establecen contratos legales franquicias, distribuciones exclusivas, concesiones, etc.. Uno varios miembros del canal toman el liderazgo, por su tamao, importancia o poder de comercializacin. 95. TEMA VIII TIPOS DE INTERMEDIARIOS Tradicionales y Nuevos 96. Tipo de Intermediarios Tradicionales Minorista Independiente (tienda, farmacia de barrio) Tienda de cadena Tienda de Especialidades Supermercado Tienda de Conveniencia Tienda departamental Tienda de Descuento Hipermercados Club de precios Autoservicio al Mayoreo de Especialidad a) DETALLISTA O MINORISTA

97. Mayorista Corporativo Nacional y Diversificado Mayorista Comerciante por Zona Geogrfica Mayorista Corporativo por zona Geogrfica Mayorista de Especialidad ( constructor, refaccionara, equipo de oficina, ferretera ) Mayorista con Servicio Post-Venta b) MAYORISTA 98. EXCLUSIVOS - Designar territorio - Politicas de precios y de promocin para el fomento y proteccin de su Territorio - Constante capacitacin Requiere amplia variedad de productos y servicios complementarios - Trato especial y particular dependiendo del distribuidor y zona comercial - Las Politicas de la compaa no deben ser estandarizadas, sino situacionales - Buscar la homogeneidad en el crecimiento e importancia de los distribuidores NO EXCLUSIVOS - Menor dependencia del fabricante - Complementariedad de productos y servicios por parte de la competencia - Competencia frrea en el punto de venta - Capacitacin, motivacin y comisiones al personal de ventas del distribuidor - Gran cantidad de material P.O.P. en el punto de venta Constantes exigencias comerciales del distribuidor por la fuerte competencia c) DISTRIBUIDORES 99. 1.- Personas Fsicas (vendedores de calle) 2.- Personas Jurdicas o Empresas (Outsourcing) La empresa no tiene gastos fijos Acorde con la actualidad, en la nueva tendencia de Out Sourcing Se vende, se paga Alta rotacin de los comisionistas, por no rentabilidad Se prostituye la comercializacin del producto o servicio No se fomenta la estabilidad del mercado y la lealtad en los clientes Las labores de no venta directa, se pierden (registro de clientes) Piratera y conflicto en Territorios de venta No se fomenta la fidelidad a la empresa, por parte del Comisionista d) COMISIONISTAS 100. Grandes inversiones en instalaciones, equipos y materiales Crecimiento de la plantilla de personal El sucursalismo no ideal para economas inestables como la Mexicana Va en contra de las tendencias de la Globalizacin de los mercados Pierdes eficiencia operativa por el crecimiento de la compaa Se requiere mayor capacitacin y motivacin al personal Incremento de costos por prestaciones y antigedades Ideal como punto de venta para introduccin de nuevos productos Crea excelente imagen de marca del producto o de la empresa Sitio para investigaciones de mercado Obliga al corporativo a crecientes demandas de flujo de efectivo e) FILIALES O SUCURSALES PROPIAS 101. Para su crecimiento, una empresa puede adoptar dos estrategias de crecimiento : - El sucursalismo , es decir, expansionarse con sucursales de la misma empresa. Esta estrategia entraa grandes inversiones, asuncin de riesgos por parte de la empresa, contratacin de personal y que el crecimiento necesariamente es lento y reducido. - La Franquicia , por contra, es una forma de expansin empresarial que tiene como notas relevantes: menores inversiones, ningn riesgo para el Franquiciante, el personal franquiciado no depende laboralmente de la cadena y, adems, es una forma rpida de expansin. El objetivo del Franquiciante consiste en crear una red de unidades comerciales que reproduzca el modelo creado por el mismo. La Franquicia precisa, en segundo lugar, la existencia de Franquiciados que presenten las siguientes caractersticas: 1a. Que quieran explotar un nombre, logotipo o ensea comercial prestigioso y/o una frmula comercial original. 2a. Con un riesgo mnimo y con grandes posibilidades de xito. 3a. Con ayuda y asistencia del Franquiciante. 4a. Y que, como contrapartida de estos beneficios, deben pagar un canon. Las relaciones entre Franquiciante y Franquiciado se plasman, obligatoriamente, en un contrato en el que cada una de las partes aporta los siguientes elementos:

FRANQUICIADO. nicamente elementos materiales (capital, trabajo e instalaciones). FRANQUICIANTE. Elementos materiales (productos, mobiliario) y elementos inmateriales (marca, logotipo, imagen, notoriedad, tcnicas de venta y distribucin, diseo y estilo , know-how) . f).FRANQUICIAS 102. Cultura de homogeneidad Las nuevas tendencias de los mercados hacia la apertura que logran superar las fronteras geogrficas y cada da establecen entre los pases relaciones ms cercanas, est ocasionando un nuevo fenmeno de las distintas sociedades, en el sentido de que se encuentra un comn denominador de gustos y actitudes, sin necesidad obviamente de perder la identidad cultural y tnica. En esta homogeneidad han tenido mucho que ver los gobiernos en el afn de establecer estndares, uniformizar y coordinar servicios, etc.. El resultado final es que los consumidores se han acostumbrado a la homogeneidad y les gusta. Es placentero encontrar tamaos estndares en envases, medidas de papel, lo que en esencia constituye el principio de las franquicias: de antemano el consumidor conoce el producto y sabe qu calidad tiene, en algunos casos hasta qu sabor posee, y por lo tanto antes de entrar al establecimiento, conoce lo que va a encontrar en su interior. Algunos expertos en mercadeo se preguntan: Existe otra forma ms cmoda de comprar o solicitar un servicio? La respuesta evidentemente es obvia. Con las redes de Franquicias se pueden encontrar los mismos productos y servicios en cualquier punto del pas, y esto es algo que los consumidores empiezan a apreciar. Protagonistas Fundamentales Franquiciante .- Es la empresa que otorga derechos a otros, para su explotacin comercial. Franquiciado .- Es la empresa que adquiere esos derechos y establece su propia negocio, a imagen y semejanza de la del Franquiciante. Las condiciones que debe reunir un Franquiciante se resumen en las siguientes: 1a. Haber tenido xito en su actividad. 2a. Una experiencia slida. 3a. Prestigio, es decir, productos, marcas, emblemas, maneras de vender, etc.. que gozan de buena imagen. 4a. Disponer de una organizacin adecuada para responder a las necesidades de la franquicia 5a. El Franquiciante se encuentra estratgicamente en una fase de crecimiento o expansin. 103. g).- VENTA VIRTUAL * Internet * Telemarketing * Correo * T. V. * Catlogos * Maquinas electrnicas Maquinas manuales o semiautomticas Cuando utilizas estas herramientas como tcnica de venta, se le conoce como Mercadotecnia Directa 104. h).- MODELOS DE COMERCIO ELECTRONICO B2B Business to Business Negocio a Negocio Implica la venta de productos entre corporaciones, proveedores y distribuidores, etc. Caractersticas del e-ventas: - el Internet reduce los costos de operacin hasta en un 80 % - congrega catlogos de mltiples proveedores - sitios Internet especializados por sectores productivas (colorin. com plastic.com) B2C Business to Consumer Negocio a Consumidor Sitios Paginas WEB Tienda Virtual C2C Consumer to Consumer Consumidor a Consumidor Sitios de subasta M2M Machine to Machine Maquina a Maquina Datacenters 105. TEMA IX FUNCIONES Y CONFLICTOS CON LOS INTERMEDIARIOS 106. CONFLICTO EN LOS CANALES: PROCTER & GAMBLE LUCHA CON LOS REVENDEDORES Procter & Gamble, la gigantesca productora de bienes de consumo empacados, forma parte de un complejo canal de distribucin de la industria de los alimentos, compuesto por productores,

distribuidores mayoristas de alimentos y tiendas detallistas. A pesar de la inmensa popularidad de sus marcas entre los consumidores, P & G jams se ha llevado muy bien con todos los detallistas y mayoristas. En cambio con los aos la empresa ha adquirido fama de ejercer un peso un tanto abusivo en el mercado y de no tomar muy en cuenta los deseos de los revendedores. En fecha reciente, las relaciones de P&G con muchos de estos revendedores empeoro claramente Pensamos que ( P&G) acabar donde terminan casi todos los dictadores, en problemas, dice airado el Presidente de Stop & Shop, cadena con 1,996 tiendas en el nordeste de Estados Unidos . A cientos de millas de distancia el subdirector de Super Valu de Paulbeck en International Falls, Minnesota, comparte estos resentimientos: Deberamos dejar de llevar sus marcas importantes (como la mitad de los tamaos de Tide) y decirles: ahora vean quien los pone en los anaqueles y quien los quita de ellos. La causa de las quejas es la nueva poltica del precio del valor de P&G. Con este arrollador plan, la empresa esta acabando con la mayor parte de los grandes descuentos para promociones que les habia ofrecido a los revendedores en el pasado. Al mismo tiempo, esta bajando los precios de lista de estos productos, al mayoreo entre 10 y 25 %. P & G insiste en que las fluctuaciones de precios y las promociones se han desbocado. En los pasados 10 aos, el promedio de los descuentos comerciales se ha triplicado con creces. Alrededor del 44% de los dlares que gastan los fabricantes para mercadotecnia, se destinan a promociones comerciales, cifra muy superior al 24 % que se destinaba para el mismo efecto hace un decenio. Los fabricantes ahora dependen de promociones orientadas a los precios para diferenciar sus marcas y para alentar las ventas a corto plazo. A su vez los mayoristas y las cadenas detallistas estn condicionados a esperar a que el fabricante ofrezca especiales. Muchas han perfeccionado las compras adelantadas; es decir, se abastecen durante las promociones, con mucha mas mercanca de la que pueden vender y despus la revenden a los consumidores a precios mas altos, despus de que termina la promocin. 107. Estas compras anticipadas producen costosas ineficiencias de produccin y distribucin. Las fabricas de P & G se deben adaptar para satisfacer los consecuentes cambios de la demanda, que son enormes. Mientras tanto los supermercados necesitan que mas compradores encuentren los mejores precios y mas almacenes para guardar y manejar la mercanca comprada. P&G afirma que de hecho, solo 30% del dinero para promociones comerciales llega a los consumidores en forma de precios mas bajos, mientras que 35%, se pierde por ineficiencias y otro 35% acaba en los bolsillos, de los detallistas. La enfermedad de promociones en la industria tambin ha afectado a los consumidores. Los fluctuaciones de los precios al menudeo tambin han erosionado la lealtad por la marca, ensendole a los consumidores a comprar lo que esta rebajado y no evaluando los meritos de cada marca . Procter & Gamble espera que, por medio del precio del valor, pueda restaurar la integridad de los precios de sus marcas y as empezar a alejar a la industria y a los consumidores de los precios de descuento. Empero la estrategia ha creado muchos conflictos en los canales de distribucin de P&G. Los descuentos son el pan diario de muchos detallistas y mayoristas que usan los productos que le compran a P&G, a precios especialmente bajos para realizar ventas semanales que atraen a sus supermercados o tiendas, a los consumidores con el valor en mente. En otros casos, los detallistas y los mayoristas dependen de descuentos para parchar sus utilidades por medio de las adquisiciones anticipadas. Adems aunque no se

alteren los costos promedio de los productos para los revendedores, estos estn perdiendo los dlares de promociones que controlaban antes (y no P&G). As, el nuevo sistema permite a P&G mayor control sobre la comercializacin de sus productos pero disminuye la flexibilidad de precios de detallistas y mayoristas. La nueva estrategia de P & G es arriesgada. Excluye a algunos de los principales negocios que venden sus mercancas al publico y ofrece a la competencia la ocasin de sacar ventaja de la prohibicin de promociones, subrayando sus propios especiales. Procter & Gamble esta contando con su enorme peso en el mercado, los detallistas no se pueden dar el lujo, o por lo menos eso espera la empresa, de eliminar marcas potentes y muy publicitadas, como el detergente Tide, el dentfrico Crest, el caf de Folger, el shampoo Pert y el jabn Ivory . 108. Pero incluso el tamao y el peso de P&G podran no bastar. Algunas cadenas grandes como: A&P, Safeway y Rite Aid estn eliminando algunos tamaos de P&G y dejando de manejar marcas marginales como Prell y Gleem, un mayorista del Oeste medio, ha descartado alrededor de 50 de las 300 variedades de P & G que manejaba. Muchsimas otras cadenas estn considerando cambiar las marcas de P&G del espacio de primera a la vista, a anaqueles menos visibles, y colocar de la competencia en el lugar de P & G. Super Valu, el mayorista mas grande de Estados Unidos, que tambin tiene tiendas detallistas, esta aadiendo sobrecargos a algunos productos de P & G y demorando pedidos para compensar las perdidas que dice esta registrado. Un comprador de Super Valu estima que la adquisicin anticipada genera 70% de las utilidades de la mayor parte de los mayoristas y 40% en el caso de los supermercados. Empero con el nuevo sistema, estos no obtendrn tantas utilidades, porque no pueden cargarle a los clientes un sobreprecio. Abandonare cualquier articulo de P&G que sea marginal, afirma. A pesar de las fuertes reacciones, P&G proyecta seguir adelante con su nuevo enfoque ante los precios. La empresa piensa que cuando se haya asentado, el precio del valor beneficiara a todas las partes, a fabricantes a revendedores y a consumidores, porque impondr costos y precios, mas bajos y estables. Muchos revendedores, e incluso competidores, estn al margen, calladamente aplaudiendo las medidas de P&G, con la esperanza de que se restaure el orden en los precios y las promociones. P&G dice que muchos de los grandes detallistas, especialmente los comercializadores masivos como Wal-Mart que ya emplean estrategias de precios bajos todos los das, estn enamorados del sistema y que de hecho fueron quienes lo inspiraron. Es mas la mayor parte de los competidores grandes de P&G, si bien no estn atacando con sus propios planes de precios del valor, no han aumentado la cantidad de promociones de precios para aprovechar la situacin. 109. La lucha emprendida por P&G para volver a dar forma al distorsionado sistema de precios de la industria demuestra el dinamismo de las fuerzas de cooperacin el poder y el conflicto en los canales de distribucin. Esta claro que, para bien de todas las partes, P&G y sus revendedores deben trabajar en sociedad con miras a comercializar, de manera rentable, los productos alimenticios que llevan a los consumidores. Sin embargo, es frecuente que los canales no esperan as de bien, pues en ocasiones estallan luchas por poder y conflictos. En aos recientes, conforme ha ido aumentando la cantidad de productos que compiten por el espacio limitado de los anaqueles de los supermercados y conforme los scanners ofrecen mas informacin del mercado a los detallistas. Dndoles con ello mas peso, el equilibrio del poder se ha

desviado, quizs demasiado hacia los detallistas de abarrotes, al parecer, con su nueva poltica de precios, P&G esta tratando de recuperar parte del control del mercado que habia perdido. Esta apostando mucho pues el nuevo programa puede fortalecer a P&G y remozar la forma en que la mayor parte de los mayoristas y detallistas realizan sus transacciones o pueden afectar la participacin de P&G en el mercado, obligndola a retirarse. A corto plazo, el conflicto afectara a todas las partes, de alguna manera. No obstante, la lucha podra ser sana para el canal a largo plazo y servir para que este se adapte y crezca. PREGUNTAS: 1.- COMO ANALIZA LA ESTRATEGIA DE PRECIOS DE P & G 2.- QUE OCURRIO CON SU ESTRATEGIA DE PROMOCION DE VENTAS DE DESCUENTOS ? 3.- ES REALMENTE UN CONFLICTO CON LOS CANALES? SI? NO? PORQUE? 4.- QUE ESTRATEGIAS PARA RESOLVERLO PROPONDRIA? 110. FUNCIONES DE UN INTERMEDIARIO a) Dividir el Volumen.Comprar grandes cantidades al fabricante y revenderlas en partidas menores a otros intermediarios o consumidor final. b ) Acumulacin de Volumen .Adquirir unidades del mismo producto de muchos productores pequeos y atraer el volumen recolectado al comprador que prefiere grandes volmenes. c) Complementariedad de Productos .- El intermediario compra muchos productos de diferentes marcas del mismo producto o artculos asociados, para ofrecer una amplia variedad de marcas a sus clientes. d) Reduccin de Transacciones.Permiten una simplificacin administrativa y operativa en las transacciones diarias. e) Transporte y Almacenamiento .- Implica almacenar o mantener el producto en diversos lugares a lo largo del camino del fabricante al consumidor. f) De venta o promocin del producto .- El intermediario generalmente utiliza su propia fuerza de ventas apoyado por publicidad propia o asociada con el fabricante. g) De compra o cambio de producto .- El intermediario asume el riesgo de la compra venta. h) Servicio al Cliente .- Para muchos productos, la disponibilidad de un servicio tcnico, de reparacin, devoluciones o venta de refacciones, posterior a la venta, es una absoluta necesidad del mercado. i) De crdito .- Los intermediarios establecen sus propias polticas de crdito a sus clientes, independientemente de su forma de pago al fabricante. j) Investigacin de Mercado .- El intermediario es el catalizador de informacin entre fabricante y consumidor, este recibe todas las quejas, sugerencias o elogios hacia el producto. 111. EL CANAL /INTERMEDIARIO COMO VEHICULO DE PROMOCION Una Extensin del departamento de ventas del fabricante El Intermediario es quien representa al fabricante ante el cliente Las promociones son eficientes en la medida que el canal este de acuerdo con ellas Descuentos para el Canal o para el cliente del Canal Salas de exhibicin del Intermediario Promociones propias del Canal Promociones y publicidad compartida Canal / Fabricante 112. TECNICAS DE PROMOCION PARA LOS INTERMEDIARIOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCION PUSH - Saturar al intermediario de inventario - Creencia de que a mayor producto, mayor venta - Graves riesgos de retraso en el pago, dao al producto, obsolencia tcnica y devoluciones - Requerimiento de apoyo comercial adicional despus de cierto periodo de no venta del producto Inestabilidad en el flujo de efectivo por ventas estacional - Se requieren estmulos econmicos o en especie para vendedores del intermediario - Las promociones y estmulos econmicos para el consumidor final, se pierden en el intermediario PULL - Fomentar la demanda primaria del consumidor final - El

intermediario busca y exige el producto que le demandan - Las condiciones comerciales las maneja y administra el productor - El productor elige a quien venderle - El diseo de territorios es ideal para incrementar la participacin del mercado - Eficiente impacto del material promocional en el punto de venta - Los estmulos econmicos para el consumidor final, si se repercuten a el. 113. LA SALUD FINANCIERA DEL CANAL /INTERMEDIARIO a) Das cartera del Canal /Intermediario con el fabricante Puntualidad en pago Forma de pago (cheque, transferencia electrnico, efectivo, etc..) Diferencias en facturas Conciliacin peridicas Atrasos con cobro de intereses Morosidad b) Das cartera de los clientes del Intermediario/ Canal Morosidad % de cuentas incobrables Das de crdito a sus clientes Vs. das de crdito del fabricante Problemas de liquidez c) Solvencia econmica del Intermediario como Empresa Margen de utilidad neta Margen de Contribucin Marginal Vs. Gastos Fijos Empresas pobres/Dueos Ricos Estados Financieros Reales Vs. Estados Financieros Contables Proyecciones del Negocio a Largo Plazo Plan de inversiones 114. CONFLICTO O NEGOCIACION EN EL CANAL Negociacin Comercial o Conflicto con el Canal Real o Actividad Rutinaria P r o b l e m a 115. A.- Los miembros individuales de un canal rara vez adoptan una posicin generalista. normalmente, estn mas interesados en sus propias metas a corto plazo y en sus relaciones con las otras empresas mas prximos a ellos en el canal. En ocasiones, cooperar para lograr las metas globales del canal, significa abandonar las metas individuales de la empresa intermediaria . B.- Los miembros del Canal no dependen unos de otros, es frecuente que acten solos, en reas de su propio inters a corto plazo. C.- Los miembros del Canal muchas veces no estn de acuerdo con los papeles que deben desempear cada uno, en cuanto a que deben hacer y a cambio de que recompensa, a corto o largo plazo. 116. Estos desacuerdos en cuanto a METAS Y ROLES, de cada uno de los INTERMEDIARIOS del CANAL, generan: CONFLICTOS en canales de distribucin 117. Cual es la Naturaleza de los INTERMEDIARIOS independientes en un Canal La Mayor Utilidad El mas alto presupuesto de publicidad y promocin El mayor descuento El mas largo plazo de pago El menor inventario El menor esfuerzo El mnimo riesgo en el negocio 118. CAUSAS DE LOS CONFLICTOS CON LOS MIEMBROS DEL CANAL 1 )Precios Dumping sin autorizacin del fabricante 2) Ventas fuera del territorio asignado 3) Venta directa omitiendo un intermediario 4) Descuentos por volumen o preferenciales 5) % de asignacin de publicidad o promocin 6) Cuotas de ventas por zonas 7) Asignacin de Territorios 8) Venta de producto de otros fabricantes 119. CONFLICTO HORIZONTAL Conflicto entre empresas que estn al mismo nivel ( Distribuidor Chrysler) CONFLICTO VERTICAL Se refiere a conflictos entre diferentes intermediarios del mismo canal que estn a diferentes niveles. 120. COMO RESOLVER LOS CONFLICTOS CON LOS INTERMEDIARIOS a ) Claridad de las Polticas del fabricante a sus intermediarios del canal. b) Fijar Objetivos a largo plazo el Fabricante referente a su mercado y canales c) No realizar excepciones por situaciones de antigedad, sentimentalismo o coyunturales d) Entender que no siempre se logra el consenso total y la unanimidad en la aceptacin de las polticas e) Eliminar vicios o empresas

manipuladora en el Canal. f) Tomar un Real Liderazgo en el canal (Buscar el beneficio de la Compaa y de la mayora de los Intermediarios) 121. TEMA X EL TRADE MARKETING Marketing para los Canales 122. Donde surge el Trade Marketing El trade marketing es el resultado evidente de la concentracin de la distribucin , en manos de pocos operadores, y en consecuencia, su poder o creciente de negociacin ante los fabricantes . Inicio en Europa a inicios de los aos 80s y el objetivo es reducir el podero de los detallista y convertir esa desventaja, en una oportunidad de Negocio para el detallista y el fabricante 123. El Nuevo Enfoque hacia la Distribucin Masiva Acceder al consumidor final a travs de los canales de distribucin controlados por un reducido nmero de empresas de distribucin, es el principal problema de los fabricantes. Los factores que influyen en esta problemtica son: 1.- las caractersticas de los productos 2.- la fuerte influencia de los canales de distribucin 3.- las necesidades de los detallistas Es evidente que cada detallista tiene diferentes necesidades y prioridades; las empresas lderes de la distribucin se han sofisticado y han invertido en sus instalaciones, sistemas y personal, por lo que en muchos mercados ejercen un poder dictatorial para los fabricantes. Inclusive imponiendo a los fabricantes, que produzcan sus Marcas Propias Los fabricantes necesitan acceder al consumidor final para lograr sus volmenes de ventas deseados, de esta forma, la necesidad que ellos tienen de los detallistas es mayor que la que stos tienen de los proveedores El Trade Marketing es un camino para dirigir el poder que los proveedores tienen en un mercado, en una categora; en trminos de capacidad productiva y fortaleza de sus marcas, para aumentar la atencin de la distribucin e incrementar el acceso al consumidor final 124. El enfoque en la distribucin debe permitir equilibrar la balanza en las relaciones comerciales, reconociendo el poder de los canales de distribucin La necesidad de tener relaciones efectivas con la distribucin, es un objetivo universal de todos los proveedores, las formas de alcanzar este objetivo tienen diferentes soluciones, segn las interpretaciones de las necesidades del mercado y de los detallistas con sus propias necesidades NUEVO ENFOQUE DE LA EMPRESA HACIA LA DISTRIBUCION...EL MARKETING DE LA DISTRIBUCION....... Mejor conocido como TRADE MARKETING 125. Qu es el TRADE MARKETING El nuevo campo de batalla por la preferencia del consumidor en el Punto de Venta del detallista El marketing para el Canal de Distribucin Nuevo enfoque del fabricante para generar negocios, consiguiendo que el Canal de Distribucin este de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo. Que nuestros productos sean atractivos para el Canal 126. LA FILOSOFIA DEL TRADE MARKETING Adaptarse a las necesidades de los diferentes detallistas, es uno de los objetivos ms importantes del Trade Marketing. Un factor importante es el tamao de la compaa detallista, dado que los grandes detallistas imponen mayor presin y demandas. El xito del Trade Marketing est determinado por la combinacin de una estructura organizacional, orientada a dar respuesta a las necesidades de los detallistas y tener una experiencia en marketing, capaz de cambiar los inconvenientes de una situacin de dominio de los detallistas, en oportunidades de negocio LA FILOSOFIA DEL TRADE MARKETING SE BASA EN LA ACTITUD DE PREOCUPARSE DEL NEGOCIO DEL DETALLISTA COMO UN PUNTO DIFERENCIAL

127. En la Administracin por Categoras no se califican Marcas individuales, sino todo el conjunto que conforman un grupo especfico de productos catalogados A su vez, cada unidad se divide de acuerdo a las caractersticas relevantes desde la perspectiva del consumidor, tales como: marca, versin, tamao, color, empaque, etc.. Es decir se separa conforme a jerarquas de necesidades y rbol de decisin de compra del consumidor, tomando en cuenta los siguientes pasos: IDENTIFICACION DEL PERFIL DEL CONSUMIDOR Para dar respuesta al comprador se requiere saber a qu pblico se busca llegar INTERESES DEL CONSUMIDOR Una vez que se identifico al consumidor meta, se requiere saber que categoras son importantes para el. IMPLEMENTACION De estrategias de surtido, precios, promociones, resurtido y tipo de anaquel para el total de la categora EVALUACION Tabla de resultados, para evaluar aspectos relevantes de cada estrategia implementada ADMINISTRACION POR CATEGORAS CATMAN Category Management 128. Beneficios buscados en la Administracin por Categoras: Incremento en ventas Ascenso en nmero de clientes satisfechos Reduccin de inventarios y agotamientos Visualizar a cada categora como una unidad estratgica de negocio Este esquema administrativo parte de la eleccin conjunta, entre fabricante y detallista, de quin ser el capitn responsable de trabajar al lado del detallista para evaluar cada clase y la informacin que se genere La informacin debe ser balanceada, es decir, necesita contar con elementos que describan al mercado, consumidor, cliente y punto de venta; una vez reunida esta informacin, deber analizarse para definir la visin sobre el comportamiento de cada elemento. 129. GERENTE DE CATEGORIA Administra todos los aspectos relacionados con la Categora, tales como: publicidad, promocin, distribucin, merchandising y precios 130. Informacin necesaria: Conocimiento del Mercado Competencia directa: aguas naturales Competencia indirecta: a) aguas purificadas b) bebidas saludables Conocimiento del Consumidor Clasificacin de punto de venta (autoservicio, farmacia, tienda de conveniencia) Determinar Segmentos de mercado para ese punto de venta (mujeres, jvenes, ejecutivos) Elaborar el Perfil del consumidor Meta (s) Motivos de compra del consumidor en el punto de venta (aspectos psicolgicos, sociales, emocionales, status) Hbitos de compra (frecuencia de compra, cantidad, horario, tipo de envase, tamao ) PROCESO PARA ARMAR UNA CATEGORIA IDEAL 131. Cliente Estrategia comercial del revendedor (precios bajos, ofertas, status, rapidez, conveniencia) Formato de tienda (bodega, hiper, supercenter, Mega) Politicas de exhibicin, entregas, publicidad, promotores, etc.. Rentabilidad de espacio Punto de venta Diseo de lay out del punto de venta (determinar el transito del consumidor) Elaboracin de Planograma (rentabilidad) Material P.O.P. (impacto de venta/afluencia) Determinar pasillos calientes y fros Exhibidores adicionales (rentabilidad en venta fuera de pasillo) 132. Factores de eleccin para Capitn de la Administracin de Categoras Conocimiento total del mercado de la categora Conocer perfectamente los productos de la categora y sus caractersticas Conocimiento pleno de las necesidades actuales y futuras del consumidor Conocimiento detallado de la competencia directa e indirecta de la categora CAPITAN DE LA ADMINISTRACION POR CATEGORIAS

133. Ejercicio Producto PC PV NM Venta Anual (unidades) Stock Medio LO A 360 450 20% 27,000 3,500 4 m B 365 435 16% 24,000 1,900 3 m Donde: PC precio de compra del detallista PV precio de venta al publico sin IVA NM nivel porcentual de margen en relacin a Precio de Venta LO lineal ocupado en metros en el anaquel Cual de estos dos productos, proporciona mayor rendimiento econmico al Detallista ? El producto A !! Explica y soporta numricamente porqu ? El producto B !! Explica porqu ? 134. TEMA XI LA DISTRIBUCION FISICA Administracin de la Logstica y los Inventarios 135. INDUSTRIAS MABE, S.A. DE C.V. Planeacin e Inventarios El pasado 2 de Abril del 2000, en la Junta de Direccin de la empresa Industrias Mabe, S.A. de C.V., fabricante de refrigeradores domsticos , el Director de Distribucin recibe quejas por falta de producto en el centro de distribucin ubicado en la ciudad de Monterrey. El Director Comercial advierte que si no se corrige esta situacin, el pronstico de ventas anual para el ao 2001 por 5 000 unidades no se cumplir por deficiencia de distribucin. Solicita se incremente el inventario al 50% de su volumen actual. El Director de Distribucin seala que la exactitud de los pronsticos de ventas ha sido del 75% en los ltimos tres aos, su rea no puede soportar estas variaciones tan dramticas. El Director financiero comenta que el costo de procuracin actual por pedido a la ciudad de Monterrey es de $ 32 000, pero se prev un incremento del 5% para 2001. Asimismo seal que el costo del producto actual es de $ 4 500 la pieza y se espera una reduccin del 5% en su costo para el 2001. El plazo de entrega desde que se recibe el pedido hasta su entrega es de ocho das actualmente . El Director de Distribucin comenta que podra reducirlo a 5 das para el 2001, con un incremento adicional marginal del 25% en el costo de procuracin del ao 2001 actualizado. El costo del dinero actual es del 30% anual para el ao 2000, se espera para el ao 2001 una tasa del 40% anual segn pronsticos del gobierno. El Director General solicita al Director de Distribucin presente su anlisis y respuesta a la propuesta de la Direccin Comercial. PREGUNTAS 1. Aceptaras pagar mayor costo de procuracin, para reducir el plazo de entrega? SI NO Explica por qu? 2. Incrementaras tu nivel de inventario al 50% tal y como lo solicita el Director Comercial? SI NO Explica ampliamente por qu? 136. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCION FISICA El Sistema de Distribucin Fsica trata todo lo relacionado con el movimiento del producto desde el productor hasta el usuario final. Objetivo.- Llevar la cantidad correcta del producto, desde el lugar de origen hasta el punto de venta, en el tiempo necesario y con el mnimo costo posible. 137. (f) a ) La Cantidad Correcta Del Pronstico de Ventas Acertado Equivocado Faltantes Excesos = = Prdida de Costo Financiero Ventas por inventario $$$ (Productos lnea) 138. (f) b) Costo Mnimo Tiempo exacto de traslado del producto Equivocado Faltantes Excesos = = Prdida de (Productos Ventas Obsoletos) $$$ 139. Cual es la Problemtica de la Distribucin Fsica ? TENER LA AL CANTIDAD CORRECTA COSTO MINIMO DEL PRODUCTO Recursos Necesarios para resolver la Problemtica de la Distribucin Fsica 1) Centro de Distribucin 2) Inventarios 3) Transporte 140. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE UN CEDIS a) Acortar distancia entre Fabricante y Consumidor b) Cubrir variaciones en la Demanda c) Servicio al Cliente Buena admn. C D Ventaja Comercial Vs. Competencia Mayores

Ventas Caso contrario = Salida del Mercado Incremento en la Participacin del Mercado Incremento en Utilidades 141. CENTRO DE DISTRIBUCION FUNCIONES DE UN CENTRO DE DISTRIBUCION ( C D ) Recepcin Identificacin Clasificacin Mantenimiento Reclasificacin y Seleccin Ordenamiento de envos Embarque Servicios Post-Venta (Devoluciones, Cambios fsicos, Emergencias, etc..) 142. RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE UN C D Confiabilidad de Inventarios (Terico = Real) Inventarios en lnea Mantener la calidad del producto (Caducidad, Presentacin Fsica, embalaje, etc..) Rapidez en la entrega Manejo de costos = Rentabilidad C D Inventarios ptimos Surtido y Embalaje correcto 143. Factores para la Ubicacin Geogrfica de los C D 1) Ubicacin de la Planta Productora 2) Radio de Alcance 3) Concentracin del Mercado 4) Plazas a Satisfacer 5) Medios de Transporte o Caminos existentes 6) Inversin en Instalaciones 7) Clientes Principales 144. UN CENTRO DE DISTRIBUCION ACORTA LA DISTANCIA ENTRE EL FABRICANTE Y EL CONSUMIDOR Operaciones de un C D ( f ) Poltica de Inventarios 145. RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS CONDICIONES DE MERCADO Demanda no uniforme Demanda impredecible Cambios de gustos y hbitos de compra Se requiere tiempo para producir y trasladar un producto CONDICIONES INTERNAS DE LA COMPAIA Variedad de productos Lotes mnimos por requerimientos tcnicos Lotes mnimos por costos Sistemas de fabricacin (lnea o lotes) INVENTARIOS VS COSTOS 146. BALANCEAR EFICIENTEMENTE OBJETIVO DE LA POLITICA DE INVENTARIOS VARIABLE CONTROLABLE TRANSPORTACION Costo Inventarios (Mnimo) Nivel de Servicio (100 %) Tiempo de Reposicin del stock La Cantidad de Stock a Enviar 147. Modulo III ESTRATEGIAS PARA LA FIJACION DE PRECIOS 148. TEMA XII OBJETIVOS DE LA POLTICA SOBRE LOS PRECIOS Naturaleza del Precio 149. GRUPO GIGANTE.- Marcas genricas en Mxico Desde hace 20 aos los supermercados de Mxico ofrecen marcas genricas, con nombres relacionados con la cadena comercial ms que con el productor industrial. Las crisis han contribuido a un boom de estos productos, que compensan con el bajo precio la escasa presencia en la memoria del consumidor. Desempeo de marcas genricas.- Segn AC Nielsen, empresa de investigacin de mercados, durante 1996, ao de bolsillos golpeados, las marcas genricas llegaron a representar hasta dos terceras partes del mercado de algunos artculos tradicionales, mientras que las marcas ms conocidas bajaron su participacin. En los 28 pases estudiados por AC Nielsen, el precio de estos productos estn en promedio 30% abajo del de marcas reconocidas. La nica excepcin fue Chile, en donde el precio slo fue 20% menor. El estudio seala que en 1998, de los pases estudiados, en Mxico se registro el mayor crecimiento en las ventas de productos con marca genrica, un avance del 22.9%, contra 2.4% en Japn. Las marcas genricas de Gigante Las ventas de marcas genricas ya fluctan entre el 5 y 10% del total de la facturacin de los autoservicios Gigante. Y la cadena espera aumentar esa participacin. Gigante, como el resto de las grandes cadenas, ha hecho su mezcla de formatos de tienda con el fin de no salirse del alcance de ningn segmento de mercado. Tiendas Gigante .- establecimientos de

mercancas generales, alimentos y artculos para el hogar. Estn dirigidas a consumidores de ingresos medio y medio-alto. Suman una superficie promedio de 5,109 metros cuadrados por cada tienda, con un flujo anual de clientes de entre uno y dos millones de personas. Aportan 70% de los ingresos de la cadena. Son 116 tiendas distribuidas en la ciudad de Mxico y los estados de Baja California Norte, Jalisco y Nuevo Len. Bodega Gigante .- concepto iniciado en 1992, con la compra de Blanco. Tiendas ubicadas en zonas populares; una especie de bodega donde se comercializan principalmente abarrotes, mercancas generales y ropa. Sus instalaciones son austeras y en general, tienen bajos costos de operacin. Lo que permite mayores descuentos . Estn dirigidas a clientes con ingresos bajos y medios-bajos. Su superficie promedio es de 3,985 metros cuadrados por tienda, y son visitadas por entre uno y 1.6 millones de clientes al ao. Sus 42 unidades estn ubicadas en la capital del pas y en regiones centro, suroeste y sureste del pas. Super G .- supermercados surgidos en Guadalajara en 1993, destinadas a vender abarrotes y perecederos de alta calidad y a precios altos. Dirigidas a clientes con ingresos altos y medios-altos. En promedio suman 1,996 metros cuadrados cada una, y son visitadas por entre 0.6 y un milln de clientes anualmente. Los 26 supermercados se ubican en la ciudad de Mxico y en los estados de Jalisco y Nuevo Len. 150. Estamos cambiando dice FabriceDecceliere, gerente de Conceptos de Grupo Gigante, segn el ejecutivo, en las marcas genricas antes se consideraba slo el factor precio para aumentar la penetracin en el mercado. Decceliere asegura que ahora la tendencia ser mejorar la calidad de los productos, que ya era competitiva. Sin embargo, reconoce que si se compara con Europa, las marcas genricas haban mostrado un rezago, por el nfasis en el bajo costo. Por ello, dice, s abocarn a la revisin de los conceptos y a marcar pautas a los proveedores para ofrecer productos de ms calidad, y as alcanzar los promedios de ventas registrados en Europa, donde llegan a 40% de los ingresos. El potencial de las marcas genricas es enorme, hemos llegado a tener hasta 1,000 artculos, pretendemos alcanzar en los prximos aos alrededor del 20% de las ventas, por eso hicimos el cambio. Estamos redimensionando los parmetros de la marca propia y para ello hemos puesto unos estndares de calidad muy altos y estaremos pendientes de que haya continuidad en las especificaciones. Decceliere seala que un proveedor de Gigante debe cumplir con todos los parmetros de calidad y las normas mexicanas y estadounidenses; desde la compra de la materia prima hasta el mtodo de elaboracin. Segn Decceliere, cada da crece el nmero de fabricantes que quiere producir marcas para Gigante. Incluso los lideres quieren hacer marcas propias, cosa que hace cinco o seis aos, no suceda. No podemos enfocarnos slo en el precio, porque entonces el cliente compra una vez y no ms. Lo que buscamos es mejorar la imagen y al final esto mejora las ventas, subraya. PREGUNTAS: 1.- Que estrategia en Precios est aplicando en este tipo de productos ? 2.- Adems del Precio bajo, que otros factores podran explicar el crecimiento de la presencia de las marcas genricas ? 3.- Estas marcas genricas representan un peligro competitivo a las marcas de Prestigio ? 4.- Cual cree que ser la Tendencia futura de las marcas genricas en Mxico ? 151. Importancia del Precio en la Economa El precio es un factor muy importante para la economa moderna, para las empresas individuales y para los consumidores: PARA LA ECONOMIA El precio de los productos influye en los sueldos, ingresos, intereses, gastos y utilidades. El precio de un producto incide

en las cantidades pagadas por los factores de produccin El precio es un regulador bsico del sistema econmico de un pas PARA LAS EMPRESAS INDIVIDUALES El precio constituye un determinante esencial de la Demanda El precio afecta a la posicin competitiva de la empresa y su participacin del mercado PARA EL CONSUMIDOR La percepcin de algunos consumidores acerca de la calidad del producto, depende directamente del Precio El pblico emite juicios sobre la relacin precio-valor, particularmente cuando carece de otro tipo de informacin relevante sobre la calidad y funcionalidad del producto En este nuevo milenio, un nmero cada vez mayor de compradores muestran mayor inters por la variable Precio 152. Significado del Precio El precio significa una cosa para el consumidor, otra para el vendedor y algo muy distinto para la compaa Para el consumidor, es el costo de algo Para el vendedor, el precio representa un ingreso Para la empresa, la fuente principal de utilidades Que es el Precio ? Es el dinero que se paga por un bien o servicio 153. Objetivos del Precio Para sobrevivir en un mercado altamente competitivo, las empresas necesitan objetivos de precios especficos, realistas y mesurables. Las metas realistas de precios, requieren una vigilancia peridica para determinar su efectividad en el mercado y el cumplimiento de las metas de la cia.. 154. Los objetivos de Precio se dividen en tres categoras: Orientados a Utilidades - maximizar las utilidades.- que los precios sean tan altos como como sea posible. no significa precios irracionalmente altos - utilidades satisfactorias.significan un nivel razonable de utilidades en funcin del riesgo que corren los accionistas. ejemplo Cetes mas 10 puntos en Mexico, en EE UU Prime Rates mas 4 puntos - rendimiento sobre la inversin.- aplican el ROI = til. Neta D/Impuestos Activos Totales 155. Orientados a Ventas - participacin del mercado.- la participacin del mercado es la venta del producto de una compaa como porcentaje de las ventas totales de la industria en la que compite. Se determina si se expresa en unidades o en dinero. Una mayor participacin suele significar una utilidad mayor - maximizar las ventas.- las empresas tratan de vender el mayor volumen posible. Se calcula la relacin precio-cantidad que genere el mayor ingreso por volumen. Se utiliza esta tctica en forma temporal para reducir inventarios o deshacerse de modelos obsoletos. Orientados a la Competencia la empresa se ajuste a los precios del lder. Su poltica puede ser un precio igual, menor o inclusive superior Se requiere constantemente una investigacin sobre los precios de la competencia para realizar las adecuaciones 156. TEMA XII METODOS PARA DETERMINAR EL PRECIO 157. Factores que influyen en el Precio DEMANDA ESTIMADA al fijar el precio es necesario estimar la demanda total del producto pasos de la estimacin de la demanda: - precio esperado del mercado = el valor que el consumidor le asigne - calcular el volumen de ventas a precios diferentes = elasticidad de demanda - demanda inversa: cuanto mas alto sea el precio, mas unidades se vendern REACCIONES DE LA COMPETENCIA de productos directamente semejantes de productos sustituibles disponibles productos no relaciones entre si, pero dirigidos a la misma necesidad ADMINISTRACION DE LA MEZCLA MERCADOLOGICA el ciclo de vida del producto el numero de intermediarios del canal de distribucin

158. A) La Demanda como determinante del Precio La Demanda es la cantidad de producto que se vender en el mercado a varios precios durante un periodo especifico. L a cantidad de producto que la gente compra depende de su precio. A mayor precio, menor la demanda, en sentido contrario, a menor precio mayor demanda, de productos o servicios por parte de los consumidores La oferta es la cantidad de un producto que uno o varios proveedores estn dispuestos ha ofrecer al mercado, a diversos precios durante un periodo especifico Precio de Equilibrio es cuando la oferta y la demanda son iguales FACTORES PARA DETERMINAR EL PRECIO 159. Elasticidad de la Demanda se entiende como Elasticidad de la Demanda a la sensibilidad de los consumidores ante los cambios de precios E = cambio % en la cantidad demandada del producto A cambio % en el precio del producto A demanda elstica.- es cuando los consumidores compran mayores o menores cantidades de un producto, cuando el precio de este producto cambia demanda no elstica.- significa que el alza o la baja en el precio, no afectara en forma importante la demanda del producto elasticidad unitaria.- significa que un incremento en las ventas compensa exactamente una disminucin en el precio, de modo que los ingresos totales quedan iguales 160. la elasticidad se mide observando estos cambios en el ingreso total Si el precio baja y el ingreso sube, la demanda es elstica Si el precio baja y el ingreso baja, la demanda no es elstica Si el precio sube y el ingreso baja, la demanda no es elstica Si el precio sube y el ingreso sube, la demanda es elstica Si el precio sube o baja y el ingreso permanece igual, la elasticidad es unitaria 161. Factores que afectan la Elasticidad de la Demanda disponibilidad de sustitutos.- cuando existen sustitutos de muchos productos, el consumidor fcilmente cambia de un producto a otro, lo que hace elstica la demanda precio relativo al poder adquisitivo.- si un precio es tan bajo que no trae consecuencias en un presupuesto individual, la demanda ser no elstica durabilidad de un producto.- los consumidores en muchas ocasiones tienen la opcin de reparar productos durables en lugar de reemplazarlos, prolongando as su vida til. La gente es sensible al precio y la demanda es elstica 162. B) El Costo como determinante del Precio En ocasiones las compaas desafan o minimizan la importancia de la demanda y deciden basarse principalmente en los costos. Los precios que se determinan solo con base en el costo, quizs sean demasiado altos para el mercado meta, lo que provoca que las ven tas se reduzcan. Si el precio es demasiado bajo, la empresa ganara menos de lo que podra. Se sugiere solo considerarse como el piso o tope inferior por debajo del cual nunca debe caer el precio del bien o servicio. El costo variable: son aquellos que se modifican a partir de cambios en el nivel del producto (Ejemplo: el costo de materiales) El costo fijo: no cambia si la produccin aumenta o disminuye (sueldos de ejecutivos) Costo Variable Prom.. es igual a los costos variables totales divididos entre la cantidad producida Costo Total Prom. es igual a los costos totales divididos entre la cantidad producida Costo Marginal es el cambio de costos totales asociado con el cambio de una sola unidad en el producto 163. C) La Utilidad como determinante del Precio Los precios con margen de utilidad, es el mtodo mas utilizado por los distribuidores el precio con margen de utilidad es el costo de comprar un articulo del productor, mas la cantidad

por concepto de utilidad que se quiere, el total determina el precio de venta al consumidor 164. D) El Punto de Equilibrio como determinante del Precio El mtodo del Anlisis del Punto de Equilibrio determina el volumen de ventas que se debe alcanzar, para llegar al punto de equilibrio, que se obtiene cuando sus costos totales son iguales a sus ingresos totales y no se obtiene utilidad alguna en el negocio total Punto de Equilibrio = Total de costos Fijos Contribucin del costo fijo * donde la Contribucin del costo fijo es el Precio menos el costo variable promedio 165. TEMA XIII PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER EL PRECIO Formacin del Precio de Exportacin 166. Caso: Artesanas El Pibe Empresa familiar ubicada en la ciudad de Apizaco, Tlax., propiedad de la familia Piedras Santana. Su director general y dueo, Don Juan Piedras, conversa con su hijo Christian, quin funge como Gerente de Ventas de Exportacin. rea recin creada, una vez que el joven Christian termin su M.B.A. en una universidad americana del estado de Texas. El abogado Christian plantea a su pap, que ha recibido una oferta de compra de tazones de barro rstico, por parte de una empresa ecuatoriana. El precio de compra es de 8.50 pesos la pieza y requiere un volumen de compra de 100 000 piezas Don Juan no esta de acuerdo en el precio de venta de exportacin, argumentando que el precio de venta local es mucho mejor, actualmente esta en 9.50 pesos la pieza, adems no tienen la capacidad de produccin instalada suficiente para cubrir ese pedido. Le pide a su hijo que revise las cifras contables y de produccin, para que realice una anlisis detallado, para determinar si conviene tomar ese pedido y a ese precio. El joven Christian recolecta la siguiente informacin, con el objeto de realizar un anlisis minucioso: Mercado Nacional Mercado Exportacin Capacidad de produccin actual de tazones de barro 75 000 piezas Pronostico de ventas local 75 000 piezas 100 000 piezas Utilizacin de capacidad instalada 100 % Precio de venta unitario en el Mercado Nacional 9.50 pesos pieza 8.50 pesos pieza Utilidad total esperada por la venta pronosticada 37,500 pesos Costo total unitario del tazn de barro 9.00 pieza Costo fijo total para el rea de tazones de barro 450,000 pesos Inversin necesaria para producir 100 000 piezas 55 000 pesos Utilidad unitaria tazn de barro .50 pesos Preguntas: 1.- Con esta informacin determina el Precio de exportacin ? 2.- Conviene incrementar la capacidad de produccin, con esa inversin adicional ? 3.- Dejaras de abastecer al mercado local, para vender toda tu produccin para exportacin ? 167. Procedimiento para Establecer el Precio Correcto a un Producto 1.Establecimiento de los Objetivos de Precio: - orientado a utilidades - orientado a ventas - orientado a la competencia 2.- Estimar la demanda, los costos y las utilidades - calcular la elasticidad de la demanda - calcular los costos totales determinar la utilidad deseada o requerida 168. 3 .- Seleccin de una Estrategia de Precios precios de penetracin: significa asignar un precio relativamente bajo, como forma de alcanzar el mercado masivo; o tomar gran participacin en el segmento que compite. Si el ejecutivo fijo su objetivo de precio en la participacin del mercado, esta estrategia es la mas lgica. Esta estrategia tiende a ser efectiva en un mercado sensible a los precios descremado de precios: representa un precio alto en relacin con los productos de la competencia. El termino descremado de precios se deriva de la frase extraer la crema de la parte superior . Con frecuencia las empresas usan

esta estrategia para los nuevos productos o cuando el mercado meta percibe ventajas nicas El descremado de precios funciona mejor cuando el mercado esta dispuesto a comprar el producto a pesar del precio por arriba del promedio. Se recuperan pronto los costos de desarrollo. Precio ajustado a la competencia: fijar un precio idntico o muy cercano a la competencia. ajustarse a la competencia es una estrategia muy segura para la supervivencia, sobretodo de empresas pequeas. 169. 4.- Afinar el precio base con tcnicas comerciales en el precio El nivel general de precios se correlaciona con la Poltica de Precios. - sobre el mercado (precios descremados) - en el nivel del mercado (precios ajustados a la competencia) - por debajo del mercado (precios de penetracin) Las tcnicas de afinacin son enfoques a corto plazo, que no cambian el nivel general de precios Estas tcticas de precios permiten a la empresa ajustarse a la competencia en ciertos mercados, satisfacer las disposiciones gubernamentales, aprovechar situaciones de demanda nica y cumplir con las metas de promocin, distribucin y posicionamiento Las tcticas de afinacin de precios incluyen varias clases de descuentos, precios geogrficos y precios especiales. 170. TEMA XIV TACTICAS DE AFINACION EN LOS PRECIOS DE VENTA 171. PROMOCION DE VENTAS Es una actividad estimuladora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal. Consiste en un incentivo temporal que estimula la compra y se dirige al consumidor, canales de distribucin o fuerza de ventas 172. COMPRA PREMEDITADA: comportamiento racional de compra el consumidor ha previsto el producto que va a adquirir, incluso hasta la Marca, tamao y el precio influyen en este tipo de decisiones de compras, diversos factores como: - imagen de marca - publicidad en medios - conocimiento del producto y su uso habitual - recomendaciones de amistades, vecinos, familiares, etc.. COMPRA SUGERIDA: comportamiento semiracional de compra el comprador adquiere y decide bajo la influencia del comerciante, que incluso, por su persuasin y argumentos, logra convencerlo de la renuncia al producto que premeditadamente hubiese comprado. E influye en compras complementarias Influyen en este tipo de decisiones de compra, factores como: Factores afectivos del cliente hacia el comerciante - simpata = sentimiento de dependencia seguridad = sentimiento de confianza Factores comerciales - inters econmico del comerciante - simpata del comerciante a la marca o al vendedor - seguridad de satisfacer al cliente - no perder la venta por carecer del articulo - tener la sensacin de que vende lo que el quiere TIPOS DE COMPRA EN EL PUNTO DE VENTA 173. COMPRA IMPULSIVA: comportamiento irracional de compra Compra Impulsiva y Planificada existe la intencin de efectuar la compra, pero su realizacin depende de la oferta de precios interesantes, de promociones especiales, etc.. Es un tipo de compra bastante frecuente . Compra Impulsiva Recordada el cliente al ver el producto, recuerda un deseo, una necesidad o una decisin olvidada de compra. Este tipo de compra impulsiva es muy frecuente Compra Impulsiva Sugerida el comprador ve el producto por primera vez y decide adquirirlo. Imaginando o pensando en comprobar su supuesta calidad, funcionalidad del producto o la utilidad para el. Compra Impulsiva Pura compra totalmente imprevista tanto a nivel de producto, como de marca, y de calidad. Incluso rompe con hbitos anteriores

174. Descuentos, Bonificaciones y Reembolsos Es posible reducir el precio base mediante el uso de descuentos y tcticas relacionadas con bonificaciones y descuentos Los gerentes tienen a su disposicin diversas formas de descuento con objeto de estimular a los consumidores, a hacer cosas que ordinariamente no realizan, como pagar en efectivo en lugar de utilizar el crdito, tomar entregas fuera de temporada o llevar a cabo ciertas funciones dentro del canal de distribucin. descuento por volumen (acumulativos y no acumulativos) descuentos comerciales descuento por pronto pago descuentos funcionales dirigidos al detallista descuentos estacionales facturas post-fechadas bonificaciones promocionales reembolsos en efectivo o en especie 175. 1) Concursos 2) Exhibiciones en ferias o punto de ventas 3) Bonificaciones en efectivo 4) Muestras gratis 5) Premios al instante o acumulativos 6) Descuentos 7) Cupones 8) Venta asociada con otros productos 9) Sorteos de autos, casas, viajes, etc.. 10) Estampillas TIPOS DE PROMOCIONES DIRIGIDAS AL CONSUMIDOR 176. Precios Geogrficos Precios libre a bordo en origen tambin llamados FOB fabrica o FOB punto de embarque Precios incluida la entrega al precio se le adiciona el flete, los precios son iguales para todos los compradores de productos idnticos Precios por zona son una modificacin del precio base, se incluye el flete dependiendo la zona geogrfica Precios de absorcin de flete el vendedor absorbe parte o la totalidad del flete Precios a partir de un punto base el vendedor designa un punto de embarque base 177. TIPOS DE PROMOCIONES DIRIGIDAS A INTERMEDIARIOS Juntas o congresos de ventas por Territorios Concursos para vendedores del intermediario Exhibiciones en el punto venta Personal de apoyo para punto de venta (edecanes, demostradoras, degustadoras, etc..) Demostraciones tcnicas en tienda Concursos y premios para el mejor distribuidor Material promocional (llavero, pluma, agenda) Incentivos por volumen de ventas Publicidad compartida con el distribuidor Material en consignacin Paquetes promocionales de productos Exclusividad en zonas o segmentos de ventas 178. Precios Especiales se usan estas tcticas para estimular la demanda de productos especficos para incrementar la clientela de puntos de venta directa o para ofrecer una variedad mas amplia de mercancas tctica de un solo precio una sola lista de precios para todos tctica de precios variables varias listas de precios segn los clientes tctica del precio lder venta de un producto cerca de su costo tctica del precio gancho utilizar precios falsos o engaosos tctica de precios psicolgicos utilizan centavos en sus precios $ 99.95 tctica de precios de paquetes la venta de dos o mas productos a un precio especial tctica de precios en dos partes se establecen dos cargos separados por la compra 179. TEMARIO PARA EL TRABAJO FINAL Premisas: Escoger una producto o servicio real de alguna de las empresas en que trabajan El equipo ser de 4 a 6 integrantes mximo Fecha de presentacin: ultimo sbado de clases de la asignatura: 1.- Breve resea de la historia de la empresa y caractersticas del producto o servicio que escogieron 2.- Explicar el tipo de segmentacin que determina el Perfil del consumidor de dicho producto/servicio 3.- Detalla la Estructura Organizacional de Ventas que tienen actualmente tu empresa y explica que tipo de enfoque tiene. Que cambio de enfoque realizaras y que esperas con ello 4.- Revisar si en tu empresa tiene implementado o se puede utilizar el Modelo K.A.M., y el Merchandising. Si. No. explica porque? 5.Calcula la cantidad de vendedores que necesitas, compara esta cifra contra los

que tienes actualmente y que medidas implementaras 6.- Explica que tipo de Distribucin utilizan, detallando los intermediarios 7.- Analizar como adaptar a tu sistema de Distribucin, el Trade Marketing y el CATMAN 8.- Que tipo de Conflictos se presentan actualmente con tus Intermediarios. Como los resuelven? 9.- Calcula los inventarios ideales en Logstica? 9.- Explica que mtodo utilizan para fijar sus precios y detallar si requieren cambios a sus estrategias, para incrementar las ventas y rentabilidad del negocio 10.- Explica que tipo de compra realizan tus consumidores del bien o servicio que escogiste, como reaccionan ante las promociones y que tcticas de afinacin en precios utilizan actualmente