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Apostila Administrao de Cargos e Salrios

Professor Anderson Lopes UNIPLAN

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3 Semestre Gesto de Recursos Humanos

Ementas Levantar o conceito da anlise e da descrio de cargos no contexto organizacional. Objetivos da descrio e anlise de cargos e do seu posicionamento dentro da estrutura hierrquica na empresa. Fatores de especificao na anlise dos cargos. Descrio e contedo dos cargos. Mtodos e tcnicas de coleta de dados no processo de anlise e descrio dos cargos. Administrao de salrio: o significado do salrio para a pessoa e para a organizao. Pesquisa e tipos de remunerao. Contedo Programtico Contedo Programtico 1. Anlise e descrio de cargos Conceito de anlise e descrio de cargos Estrutura da anlise de cargos Objetivos da descrio e anlise de cargos Aspectos crticos dos cargos Anlise dos cargos por competncia Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por competncia) Anlise dos fatores de especificao dos cargos Determinao dos aspectos requeridos Mtodos e tcnicas de coletas de dados Classificao dos cargos (operacional, tcnico-administrativo, gerencial) Posio hierrquica dos cargos na organizao Planejamento de carreira e sucesso 2. Administrao salarial O carter multivariado do salrio Objetivos da administrao da remunerao reas envolvidas com a confeco e administrao salarial (departamento pessoal e administrao salarial). Salrio mal administrado Excesso de pagamento Avaliao e classificao de cargos Mtodos de avaliao de cargos Pesquisa salarial

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Poltica salarial Tipos de remunerao Novas abordagens na remunerao (remunerao por equipes, por competncia, variada, por fatores crticos, participao nos lucros etc).

Bibliografia Bsica OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 2006.

Bibliografia Complementar HIPLITO, Jos Antonio Monteiro, Administrao Salarial, 2006

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Sumrio
1. 2. 3. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS ................................................................................................... 5 ADMINISTRAO SALARIAL ...........................................................................................................30 REFERNCIAS .........................................................................................................................57

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1. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS


1.1. Conceito de anlise e descrio de cargos
O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo. A avaliao de cargos uma tcnica de medio da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc. O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um guia para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para: salrios de admisso; alteraes de salrios; promoes; transferncias; reajustes de mercado; outros tpicos relacionados.
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Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a empresa ter: estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as reas da empresa. faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo. regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa rea. CONCEITOS Cargo composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas. o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas ao indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao. Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo um conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo. Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as atribuies para ele (cargo) definidas. Funo um conjunto de tarefas ou atribuies exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma atividade relativa a um rgo.

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Avaliao de Cargos A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema de Avaliao por Pontos. O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se esses fatores em Reais ou Salrio-base. H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de salrios. A Classificao consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliao indicar. A avaliao (que parte da descrio do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribuvel resultante de trs variveis: a) situao do mercado de salrios; b) recursos financeiros da empresa; c) avaliao de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na seqncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de Avaliao. No Manual relaciona-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos aritmticos. Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e, portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos, isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros. Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de pesquisas de marcado. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e satisfatoriamente a questo devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a erros de comparao e de clculos. Portanto, se a organizao no dispuser de um ordenamento interno dos cargos, ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se esses dados so confiveis. Classificao de Cargos uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica e/ou hierrquica do elenco de cargos, adotado por uma organizao. A classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as demais tcnicas de Administrao de Pessoal, conhecimento de mtodos e processos que lhe so peculiares. Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleo e o recrutamento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administrao Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar soluo grande maioria dos problemas administrativos de uma organizao. A classificao de cargos no um fim em si mesma, mas to-somente um dos meios que se vale a Administrao de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas de administrao.
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Segundo Chiavenato(2010), toda empresa possui uma estrutura organizacional de cargos e de rgos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura de rgos, temos as diretorias, superintendncias, divises, departamentos, sees etc. Quanto o organograma retrata a estrutura dos cargos, temos ento os diretores, superintendentes, gerentes de diviso, chefes de departamento, supervisores de seo etc. Depende do foco, isto , de analisar reas ou rgos ou ento cargos e posies. Os rgos e os cargos na estrutura organizacional Estrutura Organizacional rgos Cargos Diretorias Diretores Superintendncias Superintendentes Divises Gerentes de diviso Departamentos Chefes de departamento Sees Supervisores O organograma dividido em diferentes nveis hierrquicos (autoridade e responsabilidade) e em diferentes reas de especializao (departamentalizao ou divisionalizao). Cada rgo se situa em determinado nvel (diretoria, superintendncia, diviso, departamento, seo etc) e em determinada rea de especializao da empresa (finanas, produo/operaes, marketing, RH etc). Cada rgo constitudo de vrios cargos e cada cargo preenchido por um ocupante. Assim, para implantar a anlise de cargos necessrio conhecer previamente o que cada pessoa faz na empresa, isto , conhecer o conjunto de tarefas de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, preciso descrever e analisar cargos. Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar as tarefas (dirias, semanais, mensais ou espordicas) exigidas pelo cargo. Geralmente concentra-se em quatro reas de requisitos: Mentais, Fsicas, Responsabilidades Envolvidas e Condies de Trabalho. Quais os requisitos mentais exigidos pelo cargo: ou seja, qual a instruo escolar e quantos anos de experincia anterior no cargo o ocupante dever possuir para preencher o cargo em questo; Quais os requisitos fsicos exigidos pelo cargo: ou seja, qual o esforo fsico despendido no cargo e qual o grau de concentrao mental exigida pelo cargo; Quais as responsabilidades envolvidas pelo cargo: ou seja, quais as responsabilidades por mquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do cargo; Quais as condies para se realizar um bom trabalho: ou seja, o que necessrio num ambiente de trabalho;

1.2. Estrutura da anlise de cargos

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Por Exemplo:

Os fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa, assim funcionando como parmetros que apresentam valores diferentes para cada cargo. Para facilitar a anlise de cargos, muitas empresas utilizam um formulrio especfico, no qual esto colocados os fatores de anlise e seus respectivos graus de variao, geralmente denominados graus a, b, c e d. A descrio e anlise de cargos proporcionam uma viso mais ampla e profunda do contedo do cargo e das caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preenchlo adequadamente. O prximo passo a classificao e avaliao dos cargos analisados.

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1.3. Objetivos da descrio e anlise de cargos


O objetivo geral da descrio e anlise de cargos descrever detalhadamente as atribuies, periodicidade, metodologia e objetivo do cargo, para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que venha a ocupar o cargo. A anlise de cargos a descrio dos requisitos intelectuais, mentais e fsicos que o ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo, assim como as responsabilidades e condies de trabalho. Cada requisito dividido no que chamamos de fatores de especificaes, que funcionam como pontos de referncia para se poder analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva, funcionar enquanto instrumento de medio. Conforme vimos, os fatores de especificao so: Requisitos Mentais, Requisitos fsicos, Superviso do pessoal e Condies de trabalho. Alm disso, os objetivos da descrio e anlise de cargos compreendem: Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual se dever recrutar os dados para a elaborao de anncios ou tcnicas de recrutamento. Subsdios a seleo de pessoas: perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio da bateria de provas e testes de seleo. Material para treinamento: Contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente. Base para avaliao e classificao de cargos: fatores de especificaes para serem utilizados como fatores de avaliao de cargo, definio de faixas salariais, escolhas de cargos referncias para pesquisas de salrios. Avaliao do desempenho: definio dos critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados. Base para programas de higiene e segurana: informaes sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. Guia para o gerente: informaes sobre o contedo dos cargos e desempenhos dos ocupantes.
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Os aspectos crticos da avaliao de cargos em funo da natureza dos cargos e da complexidade das organizaes modernas, no se pode dizer que existe um conjunto de aspectos crticos aplicveis a todos esses cargos. Em funo da natureza dos cargos e da complexidade das organizaes modernas, no se pode dizer que existe um conjunto de aspectos crticos aplicveis a todos esses cargos.
Pressupostos bsicos dos Sistemas de AvaliSuposies crticas Consideraes ao Os cargos devem ser avaliados conforme seus As pessoas influenciam o va- O aspecto mais crtico em requisitos e nvel de responsabilidade, inde- lor do cargo funes profissionais ou exependentemente do(s) ocupante(s) cutivas onde h mais liberdade para definir como o trabalho deve ser feito Os cargos existem em funo das necessida- Pessoas podem determinar Idem acima des da organizao, independentemente dos a criao de determinados eventuais ocupantes cargos Os cargos devem manter uma eqidistncia Pessoas podem determinar Particularmente quando enentre si, particularmente quando h relao o valor do cargo, quase que volve cargos de Consultores, de subordinao independente da estrutura Especialistas, Gerentes e at onde esto alocadas mesmo Diretores Os requisitos dos cargos formam a base para Pessoas podem ter outros Cargos de qualquer natureza a contratao, promoo ou deslocamento atributos que tambm agreinterno de pessoas guem valor ao cargo As Linhas de Acesso Preferencial (organiza- Pessoas diferentes possuem Tal aspecto crtico no signio dos cargos segundo a natureza e valor re- nveis de aproveitamento di- ficativo para cargos executilativo) devem ser seguidas, passo a passo, o- ferentes vos, onde normalmente os rerientando o crescimento vertical e at mesmo quisitos so mais flexveis. horizontal A delegao pessoal, por no fazer parte do O valor do trabalho est no Normalmente afeta cargos escopo do cargo, no deve ser considerada que efetivamente realiza- profissionais, administrativos e em sua avaliao e classificao do e no no que teorica- tcnicos mente deveria ser feito As novas tecnologias, as revises de processo, de nveis de responsabilidades etc., devem redundar na reviso dos cargos e, conseqentemente, de suas avaliaes e classificaes, para maior ou menor, conforme o caso A velocidade da organizao maior do que a capacidade de atualizao e manuteno dos instrumentos administrativos Afeta, na maioria das vezes, cargos de chefia, j que os demais possuem linhas de acesso mais ou menos flexveis. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente h presses quando so observados incrementos de atividades, nunca o inverso.

1.4. Aspectos crticos dos cargos

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1.5. Anlise dos cargos por competncia


Cada cargo e/ou funo dentro de uma organizao ocupado por pessoas e estas precisam de uma determinada competncia mnima para exercer suas atividades com a mxima efetividade (eficincia com eficcia ao longo do tempo). Determinar estas competncias mnimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com a excelncia de sua gesto. Estas competncias tem sido alvo de exigncias das normas de sistemas de gesto da qualidade (requisito 6.2 da ISO 9001:2000) e tambm dos prmios de gesto (requisito 6.2 dos Critrios de Excelncia do PNQ).

Formao Acadmica Capacitao conquistada mediante submisso s regras impostas pelo Ministrio da Educao do Governo Brasileiro, obtendo a freqncia de aulas mnimas exigidas e sendo aprovado em instituio credenciada pelo mesmo ministrio. Inclui formaes do tipo: ensino fundamental, ensino mdio, ensino superior, ps-graduao, mestrado, doutorado, livre-docncia, especializao, etc. Registros pertinentes para comprovao: Diplomas de Concluso de Curso devidamente protocolados; Histrico Escolar assinado em papel timbrado da instituio; Declarao da instituio de ensino assinado em papel timbrado da instituio; Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos; Treinamento / Curso Capacitao conquistada mediante submisso a sees formais de instruo cuja realidade do cargo / funo seja muito particular a realidade da empresa e, porProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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tanto, no atendidos pelos pressupostos da formao acadmica. Registros pertinentes para comprovao: Certificados de Participao, Certificados de Capacitao e Listas de Presena; Experincia So todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a vivncia pessoal que possibilitaram o aprendizado. No entanto, sem o lastro formal dos cursos / treinamentos, nem tampouco da formao acadmica. No recomendvel considerar o tempo de trabalho como comprovao da experincia, uma vez que o tempo no um instrumento legtimo para represent-lo e sim, apenas, um componente que maximiza a probabilidade da experincia realmente existir. Os registros pertinentes para comprovao efetiva seriam: Atestado de Experincia (emitido e assinado pelo superior hierrquico - em papel timbrado e/ou formulrio da prpria empresa - que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de constatao: entrevistas, testes prticos e dinmicas pertinentes; Habilidade Conjunto de caractersticas que mensuram a performance do profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitao (formao acadmica, cursos / treinamentos e experincia) estejam plenamente atendidos. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances diferenciadas. Este requisito o mais complexo para ser especificado, pois depende de um conhecimento bastante amplo das atividades que sero executadas pelos ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens:

Indicadores Especficos: so regras matemticas estabelecidas para cada car-

go / funo conforme a parametrizao compartilhada entre as partes interessadas e podem medir: a produtividade mnima desejada, o custo mximo de uma determinada atividade, a qualidade mais adequada, o prazo mximo para atendimento de uma demanda, entre outros; Competncias Emocionais: so caractersticas do comportamento que possam

ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / funo. Estas competncias emocionais so, na grande maioria das vezes, estabelecidas de forma subjetiva. Por exemplo: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade de liderana, poProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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der de sntese. Sem, contudo, especificar um detalhe realmente emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clssica. Atualmente, temos utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligncia Emocional EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de comportamento do cargo/funo e tambm para verificar se o ocupante est adequado as escalas (vide exemplo abaixo):

Todas estas caractersticas compem a especificao mnima e padronizada de um cargo/funo e precisam ser consolidadas antes mesmo que qualquer processo de admisso (recrutamento e seleo) seja implementado. Normalmente, a execuo deste tipo de trabalho desencadeia numa lista de pessoas que j ocupam seus respectivos cargos/funes, mas que detm de uma srie de pendncias de qualificao que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado prazo. A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao. Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do que so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes, escolhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado. GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar
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o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais. A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo. O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos. PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo do gerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o progresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz no trabalho. O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho. O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas. Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes. So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc. No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao. A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio quanto a esProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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tas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

Envolve-se a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo estruturado e dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condies bsicas: - Qual o contedo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante desempenhar; - Quais so os mtodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas devero ser desempenhadas; - A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto , quem o seu superior imediato; - Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem sero os seus subordinados. Modelos de desenhos de cargos Os modelos de desenhos de cargos existem trs tipos: o Clssico, o Humanstico e o Contingencial; sendo que o Clssico foram criados pelos engenheiros da Administrao Cientfica com certos princpios de racionalizao do trabalho para projetar cargos, definir mtodos padronizados, treinar as pessoas para obter mxima eficincia e usavam incentivos salariais para assegurar a adeso aos mtodos de trabalho. No modelo humanstico denominado pelas relaes humanas atravs da experincia de Hawthorne, tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas cincias sociais, a organizao formal pela informal, a chefia pela liderana, etc. No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar trs variveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O desenho do cargo dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Isso faz do modelo contingencial mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Enriquecimentos de cargos O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriquecimento de cargos que significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Tem como
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1.6. Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por competncia)

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objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas progressivas do ocupante. A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de mudanas para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se espera um aumento de produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal, para isso precisar introduzir uma nova estratgia que faa uma reeducao dos cargos de gerente e chefia, descentralizao das pessoas dando empowerment e maiores oportunidades de participao.

1.7. Anlise dos fatores de especificao dos cargos


J vimos que as especificaes dos cargos esto concentradas em quatro reas de requisitos: Mentais, Fsicas, Responsabilidades Envolvidas e Condies de Trabalho. Vamos agora entender cada uma dessas reas.

REQUISITOS MENTAIS
o

Instruo instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou especializao. Ex.: 1 grau, 2 grau ou primrio, secundrio, universitrio. Conhecimento conhecimentos complementares exigidos para o exerccio do cargo, tais como: clculo com nmeros decimais, fracionrios e inteiros, uso de ferramentas de grau variado de preciso, como: diamantes, limas, torno; conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecnica, eletricidade, hidrulica, carpintaria. Ex.: Encanador, mecnico. Experincia tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as tarefas componentes do cargo em anlise. Ex.: de 6 a 8 anos, at 1 ano. Caractersticas pessoais capacidades pessoais necessrias para o desempenho satisfatrio do cargo. Ex.: Organizao, senso crtico, equilbrio emocional, criatividade, iniciativa, comunicao, discernimento. Iniciativa/Complexidade relato da complexidade das tarefas, o grau de superviso recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou deciso exigidos para a soluo de problemas. Este fator pode tambm ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e superviso recebida. Ex.: a) iniciativa para lidar com situaes inesperadas - Gerente

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b) trabalhos simples e rotineiros Auxiliar de escritrio c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo estabelecida pela superviso Mestre de Obra. REQUISITOS FSICOS o Esforo Fsico exigncias quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do cargo, que envolvem posies incmodas, carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigncia no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife o Concentrao Mental, Visual e Auditiva exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a freqncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental, visual e auditivo. Ex.: Engenheiro - (projetista - lida constantemente com clculos e plantas). Teleoperador lida com fones de ouvidos e computadores exigindo tanto o esforo mental, como visual e auditivo. RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS o Responsabilidade por Superviso relato da extenso da superviso exercida, sendo verificado o nmero de subordinados e a natureza da superviso (complexidade das tarefas supervisionadas). Ex.: No exerce superviso, lidera at 20 colaboradores, lidera mais de 50 colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de turno, mestre de obra. o Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos considera a responsabilidade exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de mquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou prejuzos devidos a descuido. Ex.: Operador de Mquinas Pesadas. o Responsabilidade por Materiais e Produtos considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob custdia do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de prejuzos financeiros ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo. Ex.: Qumico, Almoxarife, Operador de ETA.
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o Responsabilidade por Numerrio considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Ex.: Tesoureiro. o Responsabilidade por Erros considera o risco de ocorrncia de erros na execuo do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuzos para a mesma. Ex: Mdicos, Montadores de Carros, Tesoureiro. o Responsabilidade por segurana de terceiros considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realizao das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padres de segurana exigidos pela companhia. Ex.de cargo: - guarda-costas (responsvel pela integridade fsica de pessoas). - motorista o Responsabilidade por Contatos considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. Deve ser evidenciado o objetivo, a freqncia e a hierarquia das pessoas com quem so mantidos os contatos, bem como se so externos ou internos. Ex.: Vendedor. Secretria Cobrador

CONDIES DE TRABALHO o Ambiente de Trabalho considere as condies fsicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes, gases, fumaa, etc. Ex.: Garimpeiro, mineiro. o Risco considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio ocupante do cargo, apesar da observncia das normas de segurana. Deve ser evidenciada a freqncia de exposio, a probabilidade e a gravidade das leses provenientes dos possveis acidentes tais como: choques eltricos, queimaduras, perda de viso, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.

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1.8. Determinao dos aspectos requeridos


A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados: Atividade do cargo: descrio das atividades desempenhadas. O nvel de detaInstrumento de trabalho: envolve as mquinas, equipamentos, ferramentas e ouRequisitos pessoais exigidos pelo cargo: so os atributos pessoais ( caractersti-

lhamento exigido varia de organizao para organizao. tros recursos utilizados no trabalho; ca de personalidade, interesses, caractersticas fsicas, etc.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formao, treinamento,experincia profissional, etc.) Responsabilidade: o desempenho das atribuies do cargo pode envolver responsabilidades como: superviso de pessoas, matrias, ferramentas,equipamentos, dinheiro,documentos e informaes; Condies de trabalho e risco: especificao de quo onerosas, desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.

1.9. Mtodos e tcnicas de coletas de dados


Um sistema de monitoramento e avaliao de cargos s pode ser implementado com sucesso com a definio dos meios para obteno de dados confiveis sobre processos, produtos e resultados. Um sistema de avaliao, mesmo com um planejamento perfeito, pode fracassar inteiramente se os dados necessrios para anlise no puderem ser obtidos, ou se os mesmos so imprecisos ou sem confiabilidade. Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: Mtodo de entrevista: entrevistas individuais, entrevistas grupais e entrevistas com supervisor. Mtodo de questionrio: pode ser feita atravs de questionrios que so distribudos a seus ocupantes ou a seu supervisor. Mtodo da observao: a observao direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo.
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Mtodo Entrevista

Descrio As entrevistas podem ser individuais, grupais (mesmo cargo) ou entrevistas com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista o mtodo mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. As principais questes abordadas em uma entrevista tpica sobre cargos so: Qual o cargo que voc desempenha? O que voc faz? Quando faz: diria, semanal e mensalmente? Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados? Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho? Quais os seus principais deveres e responsabilidades? Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e de segurana? Qual a escolaridade, experincia, habilidades que seu cargo requer? Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais? Quem o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (sadas)? Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele? Quem so os seus subordinados? Explique.

Questionrio

Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que preenchido pelo ocupante do cargo e/ou supervisor. A principal vantagem que ele proporciona um meio eficiente e rpido de coletar informaes de um grande nmero de funcionrios. Seu custo operacional menor do que da entrevista. Em contrapartida seu planejamento e montagem requer tempo e testes preliminares.

Observao

aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de mquinas, escriturrios, etc. comum o

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mtodo da observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias. Este mtodo de coleta de dados baseia-se na atuao de observadores treinados para obter determinados tipos de informaes sobre resultados, processos, impactos, etc. Requer um sistema de pontuao muito bem preparado e definido, treinamento adequado dos observadores, superviso durante aplicao e procedimentos de verificao peridica para determinar a qualidade das medidas realizadas. Observaes realizadas em fases iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu incio podem ser de carter no estruturada, ou seja, realizadas de maneira informal. A observao direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informao atravs dos 5 sentidos, julg-las sem interferncias e registr-las com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas ou se posicionar diante de afirmaes. Em geral, este mtodo aplicado com o pesquisador completamente fora das situaes, fatos ou pessoas que est observando.
Mtodo Entrevista Pontos Fortes Flexibilidade na aplicao Facilidade de adaptao de protocolo Viabiliza a comprovao e esclareci mento de respostas Taxa de resposta elevada Pode ser aplicada a pessoas no aptas leitura Pontos Fracos Custo elevado Consome tempo na aplicao Sujeita polarizao do entrevistador No garante o anonimato Sensvel aos efeitos no entrevistado Caractersticas do entrevistador e do entrevistado Requer treinamento especializado Questes que direcionam a resposta
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Questionrio

Garante o anonimato Questes objetivas de fcil pontuao Questes padronizadas garantem uniformidade Deixa em aberto o tempo para as pessoas pensarem sobre as respostas Facilidade de converso dos dados para arquivos de computador Custo razovel

Baixa taxa de respostas para questionrios enviados pelo correio Inviabilidade de comprovar respostas ou esclarec-las Difcil pontuar questes abertas D margem a respostas influenciadas pelo desejo de nivelamento social Restrito a pessoas aptas leitura Pode ter itens polarizados/ambguos

Observao

Capaz de captar o comportamento natural das pessoas Minimiza influncia do desejo de nivelamento social Nvel de intromisso relativamente baixo Confivel para observaes com baixo nvel de inferncia

Polarizada pelo observador Requer treinamento especializado Efeitos do observador nas pessoas Pouco confivel para observaes com inferncias complexas No garante anonimato Observaes de interpretao difcil No comprova/esclarece o observado Nmero restrito de variveis

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1.10. Classificao dos cargos administrativo, gerencial)

(operacional,

tcnico-

A classificao dos cargos o processo atravs do qual buscamos grupar, em classes salariais, cargos com valor relativo aproximado. Em algumas Organizaes adota-se outras nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e classificao salarial.

Em geral os cargos podem ser classificados como: 1. EXECUTIVO Caracterizados por serem profissionais de 1 linha, o cargo

de Diretor se enquadra nesse nvel, devendo possuir formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e experincia de 5 anos na funo. 2. GERENCIAL Caracterizados por serem profissionais ocupantes de cargos de chefias, aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente, GerenProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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te, Coordenadores, Supervisores, Chefes de Seo e outros, devendo possuir formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e experincia de 5 anos na funo. 3. CONSULTORES Caracterizados por serem profissionais autonmos, aqui se enquadram os prestadores de servios, devendo possuir formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu, strictu-sensu ou doutor e, experincia de 5 anos na funo. 4. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) Caracterizados por serem cargos com pr-requisito de formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latusensu (Analistas Financeiros, de Mercado, de Recursos Humanos, de Sistemas, de Vendas, dentre outros) 5. TCNICO Caracterizados por serem cargos com pr-requisito de formao de ensino mdio completo ou curso tcnico profissionalizante (Tcnico Administrativo, de Crdito e Cobrana, Financeiro, Pessoal, dentre outros). 6. OPERACIONAL Caracterizados por serem cargos com pr-requisito de formao de ensino fundamental completo (Auxiliar Administrativo, Pessoal, Financeiro dentre outros).

1.11. Posio hierrquica dos cargos na organizao


Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes. Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador,

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diretor,

secretrio,

governador,

presidente,

etc.

Normalmente

tem

colaboradores

(funcionrios) e espao fsico definido. Em um organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade.

O organograma um instrumento grfico que representa a estrutura organizacional da empresa que possui muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de meio de comunicao discreta e inconteste para mostrar s pessoas como se posicionam na empresa, a quem esto subordinadas e quais so os fluxos de mando e responsabilidade o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia de cada setor. Existem vrias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio da empresa, considerando a natureza da organizao ou desconcentrao.
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O Organograma clssico ou vertical o mais simplificado, e procura deixar bem claros os nveis de hierarquia. bastante utilizado em empresas tradicionais, onde a viso fator preponderante Elaborando um Organograma. A elaborao de um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza esttica, outros de natureza tcnica. Vamos relacionar alguns deles: a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos setores ou cargos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao; b) A subordinao de um setor ou cargo em relao a outro representada por linha cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. Setores ou cargos de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim linha da autoridade superior; c) Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos setores ou cargos de mesmo nvel hierrquico; d) O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve constar parte numa folha, parte em outra; e) Para representao de setores de carter mais formal, deve ser dada preferncia utilizao de retngulos, em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado; f) Para a representao de setores menos formais, como grupos e equipes, ou at de setores ligados a atividades artsticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas grficas, como crculos, tringulos, elipses, retngulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrio. O tipo de organograma mais utilizado pelas instituies e que, conseqentemente, mais aparece nos livros e trabalhos tcnicos o organograma clssico ou vertical, conforme exemplificado a seguir: 1. Organograma Vertical
Diretoria

Coordenao Tcnica

Coordenao Operacional

Coordenao Administrativa

Auxiliar Tcnico

Auxiliar Operacional

Auxiliar Tcnico

Setor Tcnico

Setor Operacional

Setor Administrativo

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2. Organograma Horizontal

Plano de carreira o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estmulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificao dos servios prestados pelos rgos e instituies, constituindo-se em instrumento de gesto da poltica de pessoal; a trajetria do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego at o seu desligamento, regida por regras especficas de ingresso, desenvolvimento profissional, remunerao e avaliao de desempenho.Conjunto de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir do requisito de escolaridade, nvel de responsabilidade, conhecimentos, habilidades especficas, formao especializada e experincia profissional. As organizaes que no tomam medidas pr-ativas para planejar suas futuras necessidades de talentos em todos os nveis, utilizando toda a sua fora de trabalho, enfrentaro turbulncias, altos custos financeiros e at desastres, quando funcionrios importantes se aposentarem ou forem atrados por concorrentes. O processo de sucesso uma das fases mais delicadas e desafiadoras na continuidade das organizaes. Os desafios do processo de sucesso so fases previsveis que todas as empresas, principalmente as familiares atravessam. Seu encaminhamento requer a necessidade do preparo para diferentes papis, que vo alm de habilitao para a gesto. Existem alguns fatores que transformam a sucesso em um tema tabu para as organizaes: A sucesso remete a idia de morte o Ao se tratar de sucesso inevitvel pensar na questo do afastamento ou da morte. Pode ser possvel realiz-lo com suavidade, mas sempre ser um tema presente. Por essa razo as discusses so, por muitas ve-

1.12. Planejamento de carreira e sucesso

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zes, adiadas. As transies bem sucedidas no ocorrem em funo de morte ou afastamento, elas so planejadas muito antes desses momentos. Levando em considerao que as empresas, em geral as familiares, vivem processos de transies previsveis, inclusive por leis biolgicas, fundamental em sua longevidade e nas formas de atravessar com equilbrio e dinamismo a mudana de geraes. A sucesso vai contra questes de futuro e idias distintas das geraes o Ao se pensar em sucesso existe um envolvimento de desafios de vrios aspectos: financeiros, emocionais e profissionais. Cada membro da organizao pensa em uma soluo mais adequada e nem sempre isto colocado em discusso. Principalmente quando envolve os desejos de cada uma das geraes. O planejamento da sucesso envolve questionar todos estes aspectos em grupo para que se possa ter uma estrutura negociada que englobe os desejos individuais, mas que tambm possa privilegiar o desafio coletivo. A sucesso pede a atuao de membros das organizaes em papis nunca exercidos o Quando se tem um objetivo comum preciso sentar e realizar conversas como scios (futuros e atuais). Este papel requer novas habilidades e at novos contextos. O sucessor precisa estar preparado para o novo momento, exercitar uma nova relao estruturando sua atuao como scio da organizao com os demais proprietrios do patrimnio. o O preparo do sucessor pode ser focado na gesto de empresas, ou em alguma outra carreira, mas isto no ser suficiente para o novo momento. As competncias das organizaes, em geral, so vistas sob a perspectiva afetiva para minimizar possveis desconfortos. A continuidade, no entanto, ir requerer uma analise realista e transparente do talento membros das organizaes, para que possa articular-se em grupo. Ser necessrio abordar este tema ao planejar e implementar o processo de sucesso com eficcia. A sucesso envolve agregar valor ao patrimnio o O planejamento da sucesso faz com que seja abordado o patrimnio sob a perspectiva de seu crescimento, valor e perpetuao. Muitos sucessores e herdeiros desconhecem os principais desafios e o real valor do que iro assumir. importante que todos os sucessores e herdeiros tenham esta dimenso clara e transparente, sob pena de estarem reagindo baseados em suposies. Tambm necessrio considerar os aspectos do valor intangvel que compe o legado de uma organizao. A sucesso d trabalho, e o planejado pode no ocorrer o Pensamento em conjunto e planejamento da sucesso nos nveis de organizao, patrimnio e empresa tarefa que requer investimentos, tempo dos principais membros da organizao, desgastes emocionais, ajuda profissional, desenvolvimento de novas habilidades e muito trabalho. A vantagem desse procedimento est em criar uma linguagem comum e ter um plano negociado entre todos os envolvidos. O plano, entretanto, no garante a execuo perfeita. As organizaes so entidades dinmicas assim como os indivduos. Deve-se ter em mente que o planejamento

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precisa ser uma ferramenta viva, que acompanha a evoluo dos negcios, e revis-los periodicamente. A sucesso um desafio coletivo: todos devem estar com o mesmo foco o Um dos maiores desafios deste processo envolver todas as partes. Alguns membros da organizao acreditam que podem resolver esta questo sozinhos. Neste caso, nem o fundador ou algum dos possveis sucessores ou herdeiros poder faz-lo sem o grupo. A famlia precisa de envolvimento para sentir-se parte, e tambm comprometida, com o processo. A experincia aponta que os casos no negociados, de sucesso imposta, acabam por gerar insatisfaes em outros membros da organizao. Planejar exige lideranas e isto saudvel, mas o processo precisar considerar todos os envolvidos. Estar atento a estes desafios ser importante para que o planejamento da sucesso e continuidade tenha eficcia ao longo das geraes. o A utilizao de ferramentas apropriadas, como por exemplo, anlise de competncias, anlise organizacional, auto-avaliaes e outras, necessrias para dar a confiana de que se faz necessria para as organizaes para orientar mais precisamente o processo de planejamento de sucesso, possibilita, mais claramente: Identificar as principais competncias comportamentais e tcnicas essenciais ao desempenho organizacional; Identificar competncias e esclarecer os valores para o planejamento e gerenciamento do processo de sucesso; Desenvolver sistemas para planejar e rapidamente preencher vagas importantes em todos os nveis; Desenvolver treinamento estratgico e gerencial de executivos, assim como competncias para aconselhamento gerencial; Aplicar mtodos para desenvolver e reter os principais talentos que criam e preservam o capital intelectual de sua organizao; Avaliar recursos atuais e futuros para um planejamento consistente da sucesso; Integrar estes processos em seu atual ambiente operacional, com a menor perturbao possvel.

2. ADMINISTRAO SALARIAL
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o que se relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento essencial tanto na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas relaes da organizao com seus prprios empregados. Mas antes de falar sobre salrio em si, vamos falar sobre motivao. Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento.
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O que seria motivao? Definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder. Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais variados. Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao. A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o comportamento humano. O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa. O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade. O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao. Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo. Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
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Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas. Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades. Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. Caso tais necessidades no estiverem satisfeitas, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso conProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

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trrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desnimo. Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85). Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta. A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000): Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano. So dois os fatores motivacionais de Herzberg: 1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc. Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87). Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os uncionrios, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel. Porm, quando precrios, provocam insatisfao. 2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas ao cargo.

O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000): Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90). Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles: 1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais interessante.
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2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio maior, conseqentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdia poder gerar a rejeio do grupo. 3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos. Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados. Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel, 2001, p.19). No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer problemas organizao. Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma: Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102). Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu. O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros. Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento a suas aes. Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105). Sistema de Remunerao Agora que entendemos o que motivao vamos entender o seu relacionamento com a Administrao Salarial. Conforme Chiavenato (1999, pg.221): Ningum trabalha de graa. Como parceiro da organizao, cada funcionrio esta interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada.

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Digamos ento que tudo o que fazemos seja por interesse, ou seja, sempre queremos algo em troca daquilo que fazemos pela empresa, uma troca de favores, ajudamos a empresa a crescer e samos remunerados com isso. O salrio tem um carter multivariado: Para a organizao: uma despesa, hoje compreendida como um investimento que produz retornos produz retornos. Para o funcionrio: sua fonte de receita e que define seu status e poder de compra. Para a sociedade: a riqueza que transita e faz a economia crescer. Compensao a rea que lida com a recompensa que o individuo recebe como retorno pela execuo de tarefas organizacionais. basicamente uma relao de intercambio entre as pessoas e a organizao. Cada empregada transaciona com seu trabalho para receber recompensas financeiras e no financeiras. A compensao financeira pode ser direta ou indireta.

2.1. O carter multivariado do salrio

A compensao financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrio, bnus, prmios e comisses. O salrio representa o elemento mais importante: Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante
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determinado perodo de tempo. O salrio pode ser direto ou indireto. O salrio direto aquele percebido como contraprestao do servio no cargo ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao salrio equivalente ao numero de horas efetivamente trabalhadas no ms (excluindo-se o descanso semanal remunerado). No caso dos mensalistas, corresponde ao salrio mensal percebido. A compensao financeira indireta o salrio individual decorrente de clausulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao. O salrio indireto inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de servio etc), participao nos resultados, horas extraordinrias, bem como o corresponde monetrio aos servios e benefcios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.). A soma do salrio direto e indireto constitua remunerao. Assim a remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, como todas as decorrncias do salrio indireto. Componentes da remunerao total:

O nome de compensao dado ao sistema de incentivos e recompensas que a organizao estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que para ela trabalham. H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionaria, o salrio nominal, quando no atualizado periodicamente sofre eroso. O salrio real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra, a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salrio. Em decorrncia de sua complexidade, o salrio pode ser considerado de muitas maneiras distintas: o pagamento de trabalho. Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organizao. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao. Salrio Nominal e Salrio Real: Qual a diferena?
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H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionria, o salrio nominal sofre eroso quando no atualizado periodicamente. O salrio real significa a quantidade de bens que o funcionrio Dica O salrio real significa a quantidade de bens que o funcionrio pode adquirir com o dinheiro e representa o poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra e a quantidade de mercadorias que pode adquirir com o salrio. A mera reposio do valor real no significa aumento salarial: o salrio nominal reajustado para proporcionar salrio real equivalente ao perodo anterior. Da a distino entre reajuste do salrio (recompondo o salrio real) e aumento real do salrio (acrscimo do salrio real).

2.2. Objetivos da administrao da remunerao

Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqitativas e justas, torna-se necessrios estabelecer duas formas de equilbrio, a saber: 1. Equilbrio interno: coerncia interna entre os salrios em relao aos cargos da prpria organizao. 2. Equilbrio externo: coerncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes Objetivos da Administrao de Salrios ber: 1. 2. 3. 4. 5. O sistema de remunerao deve ser desenhado para atingir vrios objetivos, a saMotivao e comprometimento pessoal. Aumento da produtividade. Controle de custos. Tratamento justo aos funcionrios. Cumprimento da legislao.

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Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao; Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira); 10. Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados; 11. Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de relaes com os empregados; 12. Facilitar o processamento da folha de pagamento.

6. 7. 8. 9.

De uma forma geral, as responsabilidade do departamento pessoal (Administrao de Recursos Humanos) responsvel por:
Funes (o que a A RH faz) A dio de valor (o que a A RH obtm)

2.3. reas envolvidas com a confeco e administrao salarial (departamento pessoal e administrao salarial).

Divises da A RH

Administrao estratgica de RH Administrao da infra-estrutura da empresa

Diagnostica a organizao Projeta a organizao Prioriza iniciativas de RH Redefine processos de RH Fornece apoio e suporte Garante eficincia de RH Constitui a voz dos funcionrios Defende necessidades dos funcionrios Fornece recursos aos funcionrios Gerencia os processos Facilita a mudana Age

Concretiza as iniciativas

Aumenta o atendimento Melhora a qualidade Reduz custos Assegura que os funcionrios sejam dedicados

Administrao da contribuio dos funcionrios

Administrao da transformao e da mudana

Faz as iniciativas acontecerem

Uma de suas responsabilidade a construo de um plano de remunerao. A construo do plano de remunerao requer cuidados, pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos efeitos e conseqncias. O desenho do sistema de remunerao oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organizao para alcanar seus objetivos estratgicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado s caractersticas nicas da organizao e do ambiente externo que a envolve. Existem nove critrios a definir na construo de um plano de remunerao: 1. Equilbrio interno versus equilbrio externo: a equidade interna obedece ao principio da justia distributiva, que fixa os salrios de acordo com as contribuies ou insumos que os funcionrios intercambiam com a organizao. Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salrios conforme as ocupaes similares de outras organizaes do mesmo ramo de atividade. A
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2. 3. 4. 5. 6.

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organizao precisa balancear os dois tipos de equilbrio para manter a coerncia em sua estrutura. Remunerao fixa ou remunerao varivel: a remunerao pode ser paga em uma base fixa atravs de salrios mensais ou por hora ou pode variar conforme critrios previamente definidos como metas e lucros da organizao. Desempenho ou tempo de casa: a remunerao pode enfatizar o desempenho e remuner-lo de acordo cm as contribuies individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na organizao. Remunerao do cargo ou remunerao das pessoas: a compensao pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organizao ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organizao. Igualitarismo ou elitismo: a remunerao pode incluir o maior nmero possvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os nveis hierrquicos ou grupos de funcionrios (elitismo). Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado: a deciso de pagar abaixo do mercado comum em organizaes pequenas, jovens e no-sindicalizadas, que operam em reas economicamente pouco desenvolvidas. A deciso de pagar acima do mercado comum em organizaes que procuram reter e motivar seus funcionrios e minimizar seus custos de rotatividade e absentesmo. Prmios monetrios ou prmios no-monetrios: o plano pode enfatizar funcionrios motivados atravs de recompensas monetrias, como salrios e prmios salariais, ou pode enfatizar recompensas no-monetrias como cargos mais interessantes ou segurana no emprego. Remunerao aberta ou remunerao confidencial: os funcionrios podem ter acesso aberto informao sobre a remunerao de outros funcionrios e sobre como as decises salariais so tomadas (remunerao aberta), ou esse conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao confidencial). Centralizao ou descentralizao das decises salariais: as decises sobre remunerao podem ser controladas em um rgo central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais.

2.4. Salrio mal administrado 2.5. Excesso de pagamento 2.6. Avaliao e classificao de cargos

A avaliao de cargos um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizacional. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade.
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o estudo das descries e avaliaes de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderao de escala de fatores, assegurando total atualizao e preciso no que diz respeito aos valores relativos dos cargos. As prticas da Avaliao do Desempenho no so novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Servio Pblico Federal dos EUA, implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors j tinha em sistema de avaliao para os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de Avaliao do Desempenho tiveram uma ampla divulgao entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econmicos. Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas relacionadas com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem. A Avaliao do Desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios na empresa. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes. A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de staff (consultoria) com a assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum, tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e fracos. A responsabilidade pelo processamento da verificao, medio e acompanhamento do desempenho humano atribuda a diferentes rgos dentro da organizao, de acordo com a poltica de Rec. Humanos desenvolvida. Em algumas organizaes existe uma rgida centralizao da responsabilidade pela avaliao do desempenho neste caso totalmente atribuda a um rgo de Staff pertencente a rea de Rec. Humanos, em outros casos atribuda a uma comisso de avaliao do desempenho, em que a centralizao relativamente amenizada pela participao de avaliadores de diversas reas da organizao. Em outras organizaes ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralizao no que tange ao projeto a construo e a implantao do sistema e a relativa descentralizao no que tanProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

2.7. Mtodos de avaliao de cargos

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ge a execuo. Nem sempre a administrao do plano de avaliao de desempenho funo exclusiva do rgo de ARH. O supervisor direto. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho e responsabilidade de linha e funo de Staff com assistncia do rgo de ARH. Quem avalia o pessoal e o prprio chefe que melhor do que ningum tem condies de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos no possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho. Aqui entra a funo Staff do rgo de ARH. O empregado Algumas organizaes utilizam a alto avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliao destituda de subjetivismo e distores pessoais. E um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto avaliao de desempenho o prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio indivduo porque: Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de comportamento profissional; Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos; Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao de seu desempenho; Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.

A comisso de avaliao de desempenho Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos.
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Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes. Objetivos A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:

1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar plena aplicao.

2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da organizao e


cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administrao.

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os


membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. A entrevista da Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao. A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado. Benefcios
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Quando um programa de avaliao bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefcios a curto, mdio e longo prazos.

1. Benefcios para o chefe:


melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a subjetividade. propor medidas e providncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecnica da avaliao do desempenho como um sistema objetivo.

2. Benefcios para o subordinado:


aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionrios. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. conhece as providncias tomadas por seu chefe quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc.) e as que ele prprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.) condies para fazer avaliao e crtica para o seu prprio desenvolvimento e controle.

3. Benefcios para a organizao:


mais condies para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos e definir a contribuio de cada empregado. identificao dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condies de promoo ou transferncias. pode dinamizar sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (no s de promoes, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. Mtodos

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A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de RH. Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao. As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.

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Mtodo da Escala Grfica. Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do avaliador que podem ter enorme interferncia. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos fatores. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores. Ex: Excelente Muito bom regular ruim bom Assiduidade Compromisso c/ a qualidade Conhecimento Cooperao/ envolvimento Vantagens do mtodo das escalas grficas. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e avaliao simples. Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas; e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao. Desvantagens do mtodo das escalas grficas. No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e no as caractersticas do avaliado; sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipao; Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.
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Mtodo Da Escolha Forada Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio empresa. Exemplo: Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada. Tem condies de crescer Respeita os colegas Conhece as normas da empresa Trabalha mesmo na ausncia do chefe Adapta-se bem a situaes novas comunicativo Cumpre o horrio de trabalho confivel Vantagem do mtodo da escolha forada Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect); Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do mtodo de escolha forada X X X X

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Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes maiores; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementao de informaes de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de seus subordinados. Mtodo de auto avaliao o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho. Mtodo da avaliao por resultados Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. Mtodos Mistos As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta os mtodos s sua peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos. A fase destinada pesquisa salarial , normalmente, uma parte complexa e que demanda tempo maior para sua concluso. A pesquisa de salrios (ou de remunerao, de uma forma geral) envolve a definio do mercado a ser pesquisado, a seleo das empresas, o convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, anlise e tabulao dos dados, a anlise dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e providncias afins. Processo de realizao de uma pesquisa salarial completa Atualmente no se concebe mais processar pesquisas salariais manualmente ou mesmo utilizando ferramentas como planilhas de clculo, pois os recursos disponveis j permitem
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2.8. Pesquisa salarial

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informatizar desde a coleta at a gerao dos relatrios finais. Contudo, para podermos explicar todos os passos, vamos examinar os procedimentos como se a pesquisa fosse toda processada manualmente. MerMe Mer Mercado cados rcado Local cado Regional de Grandes Centros Categorias de cargos Cargos Operacionais e Administrativos de 1 e 2 graus Cargos Tcnicos, de nvel universitrio e 1 nvel de Chefia Chefias de 2 nvel em diante e Gerncias O processo bsico de realizao de uma pesquisa completa envolve as seguintes etaSeleo dos Cargos a Pesquisar. Seleo das Organizaes Participantes. Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite. Preparao do Caderno de Coleta. Visita s Organizaes. Anlise dos Dados Coletados. Tabulao dos Dados. Elaborao do Relatrio com os Resultados. Fornecimento dos Resultados aos Participantes.

pas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

1.Seleo dos Cargos a Pesquisar Logicamente, no possvel pesquisar todos os cargos que existem na estrutura da organizao, pois alguns deles simplesmente no existem no mercado e muitos no so comparveis. Alm disso, as organizaes participantes dificilmente se dispem a colaborar quando o volume da pesquisa muito grande. Logo, torna necessrio escolher quais cargos devero fazer parte da pesquisa. Eis alguns critrios:

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a. Cargos de todos os nveis devem fazer parte da amostra, desde os do primeiro patamar salarial at os de maior remunerao. As organizaes, que tm os cargos ordenados em classes, devem escolher cargos de todas as classes ou, pelo menos, da maioria delas. b. Cargos tidos como importantes na organizao, por serem tpicos do ramo, serem crticos em termos de concorrncia no mercado e/ou por terem grande contingente de ocupantes. c. Cargos comuns no mercado, que podero ser encontrados nas organizaes escolhidas, em condies bastante comparveis com os da organizao empreendedora da pesquisa. 2.Seleo das Organizaes Participantes As organizaes convidadas a participar da pesquisa devem, de preferncia, ser do mesmo ramo e de porte semelhante ao da organizao pesquisadora. Se a organizao no tem similares na regio ento os cargos escolhidos devem se restringir queles mais universais, das reas mais comuns a todo tipo de organizao. Alm daquelas organizaes que temos na ponta da lngua, conveniente verificarmos se no existiro outras que podem interessar. Para isso, pode-se consultar outras pesquisas disponveis, catlogos de organizaes, organizaes concorrentes, sugestes da rea de Recrutamento e das diversas reas. Uma vez escolhidos os cargos e organizaes, conveniente obter a sua validao junto direo ou junto ao Comit de Cargos e Salrios. 3.Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite Na Seqncia, este o momento de entrar em contato com as organizaes selecionadas e solicitar a sua participao. As pessoas contatadas habitualmente querem saber, antes de dar a resposta, quais so as outras organizaes convidadas, qual a abrangncia da pesquisa(quais as categorias de cargos), a quantidade de cargos, o perodo das visitas e o prazo que tero para a coleta de dados. preciso j ter tais definies para poder dar as informaes pedidas. Se a pesquisa inclui organizaes pouco habituadas a pesquisas desse tipo, deve-se dar mais esclarecimentos a respeito, sobretudo sobre o sigilo no trato das informaes e sobre a contrapartida da sua participao, isto , o fornecimento dos resultados. 4.Preparao do Caderno de Coleta Esta etapa consiste na montagem de um caderno de coleta a ser fornecido s organizaes participantes contendo basicamente o seguinte: a. b. c. d. Instrues para resposta. Rol de cargos. Rol de organizaes convidadas. Planilha para fornecer informaes gerais e benefcios.

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e. Planilhas de informaes sobre os cargos pesquisados com sua descrio e seus requisitos e campo para as informaes salariais. As descries que sero utilizadas na comparao dos cargos so mais sucintas do que aquelas em uso na organizao, mas devem conter as principais atribuies dos cargos especificadas de maneira bem clara e precisa. Para cargos de chefia, as descries devem incluir informaes sobre a posio na estrutura: a quem o cargo se reporta, cargos pares, cargos subordinados, nmero de pessoas na equipe subordinada etc. O ideal, mesmo, seria adotar algum processo de pontuao que permitisse ajustar o tamanho do cargo na organizao pesquisada para o tamanho do cargo na organizao analisada. 5.Visita s Organizaes A visita s organizaes participantes dever ocorrer mesmo que seja apenas para entregar o caderno de coleta e dar as instrues gerais para o preenchimento. A visita, logicamente, deve ser agendada com o informante por ocasio do convite. O ideal na coleta de dados faz-la pessoalmente, isto , procedendo junto com o informante da organizao a comparao dos cargos coletando os dados salariais, pensando e colhendo outras informaes. Contudo, nem sempre as circunstncias o permitem, restandonos preparar um caderno de coleta o mais auto-explicativo possvel para que o informante possa responder sozinho, se for necessrio, e com um mnimo de confiabilidade aceitvel. 6. Anlise dos Dados Coletados Antes de iniciar o trabalho de tabulao dos dados, devemos observar as respostas contidas nos cadernos com o objetivo de detectar eventuais erros de comparao de cargos e outros, verificando os ttulos informados para os cargos, observaes feitas pelos informantes, salrios muito estranhos etc. Os dados no confiveis devem ser esclarecidos junto ao informante ou eliminados j neste momento. 7.Tabulao dos Dados Neste momento j podemos organizar os dados coletados por cargos, depurar os dados destoantes e fazer clculos estatsticos. Devemos, aqui, relembrar o que alertamos antes, isto , que se torna impraticvel a explicao dos clculos estatsticos toda vez que eles aparecem e que, por isso, contamos com a disposio do leitor em buscar esclarecimentos para suas eventuais dvidas nos captulos que tratam da Estatstica Aplicada. Veremos, na seqncia, os passos do procedimento padro na tabulao dos dados da Pesquisa. a.Clculo dos ndices de equalizao monetria dos salrios.Se existe a prtica de corrigir os salrios periodicamente em razo de processos inflacionrios, os salrios coletados no podem ser comparados antes de equalizados, pois esto em bases nem sempre iguais quanto inflao. Podemos ter na pesquisa organizaes com diferentes situaes em face da infla-

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o, e o trabalho aqui consiste em trazer todas para uma em relao inflao acumulada desde o ltimo acordo(data-base). b.Aplicao dos ndices de equalizao.No exemplo visto, deve-se multiplicar todos os salrios da organizao X por ndice de ajuste de data-base. Na situao real, apura-se os ndices de equalizao para todas as organizaes participantes e depois aplica-se os ndices sobre os salrios informados. c.Agrupamento dos salrios de cada cargos. At aqui temos os salrios por cargos, mas em casa organizao separadamente. Para podermos efetuar os clculos por cargo, devemos juntar todos os salrios de um mesmo cargo nas diferentes organizaes, em ordem crescente. d.Corte dos salrios destoantes. Apesar de todos os clculos na coleta dos dados e da triagem inicial, sempre acabamos encontrando, na tabulao, salrios exageradamente distanciados entre si. Sabemos, pela experincia e pela teoria, que dados muito distanciados no formam um conjunto, isto , podem no ter relao entre si. Assim, os salrios que se distanciam de um conjunto lgico devem ser eliminados dos clculos para no distorcerem os resultados. Se tivermos salrios a cortar dos clculos, eles esto nos extremos, mas no necessariamente nas duas pontas, podendo ser de apenas uma delas e envolver mais de um valor. No basta, portando, o valor estar no extremo para ficar sob suspeita, temos que determinar matematicamente se existem valores a eliminar e quais. Para isso possvel usar mais de um processo. Um dos mtodos mais comuns consiste em calcular-se uma primeira mdia e utiliza-la como ponto de partida para determinar uma faixa em torno dela, de modo que os valores que se situem fora dessa faixa devem ser cortados. Essa faixa pode ser determinada por um percentual ou pela soma e subtrao de um ou mais Desvios Padres. e.Clculo das medidas estatsticas. Uma vez identificados e eliminados os valores destoantes, parte-se para os clculos definitivos das medidas estatsticas com os dados que restaram, tomando apenas o conjunto final e excluindo os dados cortados. As medidas estatsticas usuais nas pesquisas salariais so o desvio padro, o coeficiente de variao, 1 , 2 e 3 quartis e mdia aritmtica ponderada(MAP). Outros indicadores importantes merecem ser apurados: nmero de empresas que informaram salrio para o cargo, freqncia total original, freqncia total aps os cortes, menor e maior salrios, media da organizao, desvio percentual entre a media do mercado e da organizao. Note-se que novamente estamos calculando o desvio padro e o coeficiente de variao. A finalidade agora apenas de demonstrar que os resultados so confiveis do ponto de vista estatstico, pois uma vez feitos os cortes segundo os procedimentos explicados, no resta duvida de que o desvio padro e o coeficiente estaro dentro do aceitvel.

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f.Tabulao dos benefcios. Normalmente, a pesquisa de benefcios inserida numa pesquisa salarial meramente subsidiria e visa conhecer o pacote padro de benefcios praticado no mercado para comparar com o que a organizao oferece e no entrar em detalhes sobre cada benefcio. Caso se queira conhecer esses detalhes, deve-se realizar uma pesquisa especfica para esse fim. Assim,a tabulao consiste em apurar-se o nmero e o percentual de organizaes que praticam cada benefcio identificado na pesquisa. 8.Elaborao do Relatrio com os Resultados Uma vez concluda a tabulao da Pesquisa, deve-se preparar um relatrio para a Direo da organizao, contendo todos os esclarecimentos sobre o trabalho e os resultados obtidos. O relatrio da pesquisa deve ter, basicamente, o seguinte: a. Relatrio de esclarecimentos, informado o tratamento dado na tabulao: remuneraes extras, equalizao monetria, eliminao de dados destoantes, explicao sobre os relatrios gerados pela tabulao, conceitos estatsticos usados. b. Rol de organizaes participantes, com nome e telefone dos informantes. c. Tabulao dos benefcios. d. Resumo dos clculos: nmero de organizaes que informaram salrio para o cargo, freqncia total, freqncia total aps os cortes, menor e maior salrios, desvio padro, coeficiente de variao, 1 , 2 e 3 quartis, media aritmtica ponderada, mdia da organizao, desvio percentual entre a mdia do mercado e da organizao. e. Listagem dos dados: cargo, cdigos das organizaes, salrio real, salrio corrigido pela equalizao monetria, freqncia e indicao dos dados cortados. 9.Fornecimento dos Resultados aos Participantes A praxe de toda pesquisa salarial do tipo convencional, isto , empreendida por uma organizao e com a colaborao das organizaes escolhidas, de fornecer a cada uma delas, de modo to personalizado quanto possvel, os resultados apurados. O material fornecido usualmente contm: a.Carta de agradecimento e informao do cdigo de sigilos da organizao pesquisadora e da organizao qual est sendo dirigida a carta. b.Relatrio idntico ao fornecido Direo da organizao e explicado no item 8.

o conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de remunerao de seus colaboradores. A poltica salarial no esttica. Pelo contrario, dinmica e evolui pela aprendizagem, aperfeioando-se com sua aplicao frente a situaes que se modificam com rapidez. O objetivo principal da remunerao criar um sistema de recompensas que seja eqitativo tanto para a organizao como para os funcionrios.
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2.9. Poltica salarial

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Uma poltica salarial deve ter como contedo: Estrutura de cargos e salrios: isto , classificao dos cargos e as faixas salariais para cada classe de cargos. Salrios de admisso para as diversas classes salariais: normalmente coincide com o limite inferior da classe salarial. Previso de reajustes salariais, seja por determinao legal (dissdios coletivos), sejam espontneos. Os reajustes salariais podem ser: a) b) Reajustes coletivos Reajustes individuais

- Reajuste por promoo - Reajuste por enquadramento - Reajustes por mrito As polticas salariais praticadas pelas organizaes usualmente definem suas posturas em relao aos seguintes pontos: Faixa Salarial (formato das faixas: com degraus ou s mnimo e mximo; quantos degraus em cada faixa; percentuais; salrio de contratao; critrios para progresses horizontais na faixa) Promoes (condies e critrios; enquadramento na faixa salarial no momento da promoo; tratamento do aumento salarial decorrente da promoo) Posio no Mercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; pocas de revises da estrutura; condies e critrios para ajustes individuais ao mercado) Estrutura de Cargos ( avaliao e reavaliao de cargos; criao de novos cargos; padres para a nomenclatura dos cargos) Salrio Varivel ( onde se aplica e suas condies) Reajustes Coletivos de Salrios ( condies de aplicao) A Direo da organizao que deve definir qual poltica assumir e deve dar toda a cobertura necessria, j que no so raras as presses fora das regras para tratamentos especiais. Para que o desenvolvimento dessa poltica seja eficaz preciso um desenvolvimento de proposta para os pontos bsicos da poltica e uma discusso e consenso com a direo sobre esses pontos. necessria tambm a elaborao de minuta da poltica propriamente, com a redao de suas regras e critrios, a validao da poltica junto a direo e o treinamento das chefias para a correta compreenso e aplicao da Poltica. Quando tiver finalmente definida essa Poltica Salarial, ela deve ser divulgada dentro da organizao. Para facilitar a poltica, conveniente fazer uma cartilha, deixando as informaes de uma maneira mais informal para o entendimento geral dos empregados. Um questionrio pode ser feito para ver se realmente houve uma boa assimilao, com as respostas
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do questionrio poder ser visto os pontos onde houve mais erros para que haja um reforo nessas reas. Alguns aspectos mais importantes da poltica costumam ser polmicos, entre eles: 1. Progresso Horizontal

Um critrio bastante usual consiste em facilitar a progresso at o ponto mdio da faixa, que corresponde ao salrio do pleno exerccio do cargo. A partir da, as progresses devem ser condicionadas a contribuies extras do empregado, pois este passa a custar acima do que se pode considerar normal. Portanto, aumentos acima do ponto mdio devem ser vinculados a algum tipo de avaliao do empregado. Convm lembrar que no se deve associar a Avaliao do Desempenho exclusivamente Poltica Salarial, pois isso costuma contamina-la. A avaliao de desempenho deve ter um sentido muito mais amplo e ser ligada ao desenvolvimento do pessoal. Devemos lembrar que o aumento por mrito tem um inconveniente srio: o mrito que hoje motiva um aumento pode deixar de existir amanh e o aumento se incorpora ao salrio e no pode mais ser retirado. Outro problema o risco de equiparao. A Justia do Trabalho no costuma reconhecer critrios internos de mrito para diferencias salrios. Uma forma de contornar essas restries e contemplar a contribuio extra do empregado, consiste em pagar gratificaes anuais ou semestrais, baseadas nos resultados da organizao e em algum tipo de avaliao dos empregados. Por outro lado, a nodiferenciao salarial, isto , ter um salrio nico para cada classe ou nvel, implica em equiparar por baixo ou por cima.. Numa hiptese, paga-se abaixo do mercado e corre-se o risco de perder os bons profissionais e, na outra, paga-se mais que o necessrio para determinados casos. Alm desses aspectos, a progresso horizontal est bastante arraigada na cultura brasileira e tem tambm uma forte associao com reconhecimento. bastante comum encontrarmos casos de pessoas descontentes com a organizao porque no recebem qualquer aumento individual periodicamente, mesmo quando conscientes de que seu salrio superior ao mercado. Por outro lado, pessoas com salrios inferiores ao mercado mas que recebem aumentos com alguma habitualidade se mostram felizes com a organizao. Em vista de tais fatos ser difcil deixar de prever a prtica da progresso horizontal na poltica salarial. O tempo de casa no deve ser considerado como um determinante para avanos na faixa, mos como um limitador associado a outros critrios. Assim, para avanar precisa satisfazer a todas as condies. 2. Posio no Mercado

Como j foi visto a organizao que tem um Plano de Cargos e Salrios tem uma condio segura de conhecer e estabelecer sua posio geral no mercado e, por conseguinte, fixar uma poltica de competitividade nessa rea e que ir determinar a formao da sua estrutura salarial. De fato, os valores da curva de mercado geralmente so tomados para definir um dos steps de casa uma das faixas salariais. Neste ponto impo0rtante esclarecer que a competitividade da estrutura salarial to, mais alta quanto mais baixo na faixa salarial situam-se a curva de mercado. A competitividade
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mxima ocorre quando a curva de mercado coincide com o mnimo da faixa e a competitividade mais baixa se da quando a curva de mercado coincide com o mximo da faixa. Pode parecer estranho mas assim mesmo. Para tornar mais claro, basta considerar que,sendo uma prtica muito usual fazer o salrio de admisso igual ao mnimo de faixa e sendo o mnimo igual curva mdia de mercado, o salrio de contratao ser igual mdia do mercado. No outro extremo, isto , a curva de mercado igual ao mximo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o mnimo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o mnimo de faixa situar-se- 30% abaixo do mximo e o salrio de contratao ficar, portanto, 30% abaixo da mdia de mercado. Como poltica de competitividade, muito comum as organizaes fazerem coincidirem os valores da curva de mercado com o step mdio das faixas salariais. Isto equivale a estabelecer salrios de admisso 10 a 15% abaixo da mdia de mercado. Se a organizao quer ter uma posio mais agressiva e competitiva, deve posicionar a mdia de mercado abaixo do ponto mdio da faixa. A tomada de posio em face do mercado comea com a anlise do posicionamento dos salrios praticados pela organizao em relao curva de mercado, no momento da implantao e das revises do Plano. Se os salrios esto bastante abaixo da mdia de mercado e a organizao no pretende, por qualquer motivo, acompanhar o mercado, a linha mdia de mercado certamente dever coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mximo. Se j vem pagando salrios acima do mercado e quer continuar nessa poltica, a linha de mercado pode coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mnimo. Ensaios com algumas alternativas mostraro o impacto sobre a folha de pagamento e auxiliaro a deciso. Ao fixar as regras para o salrio de admisso, convm lembrar que a posio adotada em relao ao mercado deve ser considerada para efeito de maior ou menor flexibilidade. Se a linha de mercado coincide com o ponto mdio da faixa, a flexibilidade com o salrio de admisso deve ser maior, pois caso contrrio ter dificuldades para contratar profissionais j experientes. Se a linha de mercado coincide com o mnimo da faixa, a flexibilidade pode ser bem menor. Ao divulgar a poltica internamente, convm tomar cautela quando tratar da questo da posio do mercado. Quando se especifica essa posio, o pessoal no hesita em cobrar da organizao a comprovao dessa posio e, convenhamos, a inteno da organizao no pode ser a de firmar um compromisso nesse sentido, pois ela mesma tem todo interesse em se resguardar, dentro de suas possibilidades econmicas, de perder os bons profissionais para o mercado. 3. Poltica Salarial Versus Conveno Coletiva

Cada vez mais as prticas da organizao em relao aos empregados deixaro de ser unilaterais para serem negociadas, especialmente nas convenes coletivas. Portanto, a poltica salarial da organizao tem que se ajustar a essas convenes, considerando que, unilateralmente, a organizao pode adotar prticas mais vantajosas para o empregado do que foi negociado, mas nunca menos vantajosas.

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4.

Executivos

As prticas de converter parte da remunerao em pacotes de benefcios, como seguro sade, carro, etc. para aliviar a tributao nos salrios mais altos, tm seus riscos. Acontece que sobre a parte convertida no incidem direitos como FGTS, frias, 13 salrio e outros, e, no eventual desligamento dos empregados, estes podem exigir compensaes. A melhor prtica ainda a de a organizao definir o patamar salarial e, em paralelo, os benefcios que ela vai praticar espontaneamente. Fica mais simptico e evita esses riscos. Caso a prtica de converter salrio em beneficio seja adotada, alguns controles sero necessrios, pois comum se esquecer a parcela convertida ao fazer os enquadramentos salariais e, uma vez registrado o salrio, no se pode mais retroceder. 5. Prmio de Produo e Outros Tipos de Salrio Varivel

Nos cargos remunerados com fixo e prmio de produo, por exemplo, para a organizao no perder o controle, a parte fica pode ser obtida atravs da seguinte operao: parte fixa = (salrio de tabela) (valor do prmio a uma produtividade considerada normal) Existem 3 tipos de remunerao: Salrio por unidade de tempo pago de acordo com o tempo que a pessoa fica disposio da empresa. Salrio por resultado refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas pela pessoa. Salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores.

2.10. Tipos de remunerao

Em um mundo em dinmica mudana, com a globalizao da economia e com a profunda influencia da tecnologia da informao, os programas de compensao no poderiam ficar a margem. As organizaes esto partindo para novas formas de remunerao que tragam retornos em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais. 1. Remunerao Varivel 2. Remunerao por Habilidades 3. Remunerao por Competncias As alternativas de remunerao varivel so aquelas formas de compensao financeira pelo esforo das pessoas em produzir resultados nas empresas e seu ressurgimento conseqncia das mudanas organizacionais pelas quais as empresas esto passando. Em espeProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br

2.11. Novas abordagens na remunerao (remunerao por equipes, por competncia, variada, por fatores crticos, participao nos lucros etc).

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cial, o sistema de remunerao tradicional, muitas vezes, no fornece o apoio adequado a esses processos de modificaes. De acordo com WOOD JR e PICARELLI F (2004), ao longo do processo de modificao, cria-se um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionrios. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, melhoria contnua e orientao para resultados. Evidentemente, tais conceitos so incompatveis com o sistema de remunerao tradicional. a partir de tais contradies que a remunerao varivel ganhou nimo e os esforos se voltam para a realizao dos objetivos da organizao e a integrao dos nveis da empresa. A remunerao varivel deve ser vista no como fator de custo, mas como fator de aprimoramento da organizao e aumento da competitividade. medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuio para o sucesso do negcio eles passam a ter um vnculo com a organizao, ajudando a originar consensos e harmonizao de interesses, sendo uma alavanca para resultados positivos. Portanto, o funcionrio deve ser tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator tcnico. E a pedra angular de qualquer programa de pessoal est em uma estrutura salarial aceitvel. A menos que os empregados se encontrem razoavelmente satisfeitos com a justia do que ganham, invariavelmente, seriam inteis esperar grandes bens de outras partes de um programa de pessoal, tais como planos recreativos, seguros, publicaes internas, sistemas de sugestes, treinamento etc., lembra JUCIUS (1983).

3. REFERNCIAS
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 2006. HIPLITO, Jos Antonio Monteiro, Administrao Salarial, 2006

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Anexo I Modelo de Descrio de Cargos

Caractersticas do Cargo
Ttulo Cargo: do

AUXILIAR PESSOAL
4110-10

DE

DEPARTAMENTO

Cdigo CBO: Alada para Nomeao: Superior Imediato: Unidade Organizacional: Subordinados: Jornada Trabalho: de

DIRETORIA ADMINISTRATIVO / FINANCEIRA

GESTOR DE PESSOAS

DIRETORIA ADMINISTRATIVO / FINANCEIRA

No h

44 h

Misso do Cargo
Executar tarefas de rotina do departamento pessoal, dentro das normas da empresa e legislao pertinente. Preparar dados para a folha de pagamento, verificando clculos de horas e descontos, visando o seu correto processamento.

Atividades Principais
Efetuar clculos e digitar dados para processamento da folha de pagamento, atravs de sistema informatizado. Calcular rescises contratuais de funcionrios que se desligam da empresa. Atuar como preposto da empresa junto justia do trabalho nos casos de reclamaes trabalhistas. Receber, atualizar carteiras profissionais, consultando a folha de pagamento e fichas de registro, despachando-as para as unidades. Atualizar fichas de registro de empregados. Controlar a distribuio do Vale-Transporte, atravs do levantamento do nmero de usurios, valores e quantidades de vales, para atender as necessidades de transporte dos colaboradores. Preparar os recolhimentos de contribuies sociais e demais encargos incidentes sobre a folha de pagamento. Preparar relatrios com informes sobre tributos federais, para cumprimento das obrigaes acessrias. Preparar guias para o recolhimento de INSS, PIS, I.R.F.F. e outras retenes na fonte. Preparar a RAIS e outros documentos relativos a obrigaes acessrias da legislao trabalhista. Receber e verificar a documentao e fazer o registro de novos empregados. Controlar o vencimento dos prazos de experincia nos contratos de trabalho. Controlar os exames mdicos admissionais, demissionais e peridicos. Separar a documentao necessria para instruir processo de reclamao trabalhista. Fazer levantamento de dbito por ocasio da demisso de empregado. Receber e conferir atestados mdicos, emitindo guias de retorno ao trabalho e encaminhando-os ao departamento mdico.

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Atender os empregados para esclarecimentos diversos em assuntos relacionados com o departamento pessoal. rea jurdica, para celebrao de acordos coletivos de trabalho. Manter controles e relatrios analticos sobre a evoluo do quadro e custos de pessoal, bem como de rotatividade de pessoal e outras ocorrncias relevantes. Acompanhar os processos trabalhistas, fornecendo todas as informaes necessrias para a defesa, indicando representante da empresa, visando garantir os direitos e interesses da empresa. Acompanhar a legislao trabalhista e assegurar sua correta aplicao e entendimento por parte das filiais da empresa, visando contribuir para minimizao do contencioso jurdico-trabalhista.

Processos Primrios
Admisso de Pessoal Cadastro de Folha de Pagamento Controle de Comisses Controle de Frias Controle de Ponto Controle de Rescises Emisso de DIRF

Competncias Pessoais
Capacidade de trabalhar sob presso Capacidade empreendedora Comunicao Criatividade Dinamismo Liderana Motivao Negociao

Escolaridade Necessria

Experincia Necessria

Ensino Ensino Superior

Bsico

X Ensino

Mdio

Sem Experincia
X At 2 anos

Ps-Graduao Doutorado
curso tcnico

Mestrado

Ensino Mdio: Qualquer curso / Preferencial

De 2 anos e 1 dia a 5 anos De 5 anos e 1 dia a 10 anos De 10 anos e 1 dia a 20 anos Acima de 20 anos

Ensino Superior _________________________

Formao:

Ps-Graduao: ____________________________________ Mestrado: _________________________________________ Doutorado:

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________________________________________

Conhecimentos Obrigatrios
Conhecimentos de informtica Regras de Departamento Pessoal

Conhecimentos Desejveis

Aprovaes

_______________________________ _

_______________________________ _

Ocupante do Cargo

Gestor da Unidade

Braslia, ___ de _____________ de _______.

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