Tiempo De Llave - Por qu el Temor de Medir la Productividad del Mantenimiento

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Jos Wagner Braidotti Jr. Los mejores resultados de las prcticas de mantenimiento efectuadas en las empresas tienen una dependencia critica en los esfuerzos del personal de mantenimiento para asegurar que sus acciones cotidianas cumplan con el calendario de servicios de manera que as puedan evitar fallas no deseadas, diagnosticar correctamente el comportamiento de los procesos activos de produccin, y asegurar que en las rdenes trabajo sea registrada la informacin de calidad. Debido a que los resultados dependen en gran manera de los empleados, es sumamente importante conocer la manera como stos mismos empleados realizan todas las actividades en relacin con el tiempo total que se encuentran dentro de la compaa cada da. Existe por otro lado un gran paradigma del negocio representado por el temor que tienen los empleados para reportar y registrar a detalle sus actividades cotidianas. El temor existe an cuando stos mismos empleados fueron contratados bajo el entendido de que ellos seran responsables por realizar las tareas diarias planeadas, programadas y necesarias para asegurar de manera confiable la estabilidad del proceso de produccin. El mtodo que permite la identificacin y distribucin de las actividades segn el tiempo de empleados se conoce como mantenimiento de productividad, conocido tambin en el mercado internacional como tiempo de llave.

Figura 1: Tabla de Tiempo de Llave

La aplicacin de este mtodo nunca implica revisar el comportamiento individual de cada empleado durante su prctica diaria. Sus vicios en las rutinas de trabajo se reflejaran en el anlisis de los resultados en el comparativo de la productividad individual. El mtodo del tiempo de llave est enfocado centralmente en la identificacin directa de todas las interferencias negativas que ocurren da con da de manera tal que los problemas puedan atacarse adecuadamente. Esto asegura la implementacin de un proceso sostenible, por ende proporcionando un factor de la mejora continua en el uso de los empleados del mantenimiento. Vale la pena destacar que la demanda por las mejoras no siempre est directamente relacionada con el mantenimiento, ni con los empleados de mantenimiento que participan en este proceso. Algunos ejemplos de lo anterior son los tiempos de espera para la liberacin de un equipo para suministrar el servicio, el tiempo de espera por material en el almacn, el tiempo utilizado para los turnos diarios en la empresa, el tiempo de espera para la orientacin de la supervisin, etc. Entre mejor reconozca usted la dinmica representada por las actividades de mantenimiento en la compaa, entendiendo asimismo las particularidades de los diferentes tipos de tareas que se realizan diariamente, mejor podr entender y conocer los parmetros que conllevan a una prdida en la productividad. ste conocimiento le permitir una ejecucin ms efectiva del mantenimiento y aumentar el grado de utilizacin de sus empleados para mantener la productividad en el servicio necesario de manera que los resultados puedan ser mejores, tanto en trminos del cumplimiento con lo programado as como en el cumplimiento de la viabilidad econmica del departamento de mantenimiento. Dependiendo de la oportunidad para la mejora continua en las acciones identificadas como desviaciones a la ejecucin debido a interferencia directa en los servicios diarios realizados por

los tcnicos de servicio, es posible identificar un resultado dinmico y flexible, uno que est diseado a travs de un objetivo escalonado en bsqueda de la mejor productividad posible para cada equipo de mantenimiento analizado.

Jos Wagner Braidotti Jr. Tiene ms de 28 aos de experiencia en el rea tcnica trabajando como director para JWB Engineering and Consultancy, en el rea de Servicios Tcnicos de SIEMENS como Gerente de Ingeniera de Mantenimiento, en el Servicio ABB como Gerente de Ingeniera de Mantenimiento del Centro de Metodologas para el Mantenimiento (MMC), y en Indstrias Votorantim Cement como Ingeniero Mecnico Senior.