1 CONVNIOS NA ADMINISTRAO PBLICA:

DO CONTRATO AO ACORDO.

SUMRIO. ABSTRACT. INTRODUO. 1 CONCEITO DE CONVNIOS E SUAS BASES LEGAIS. 2 NATUREZA JURIDICA DOS CONVNIOS: CONTRATO OU ACORDO. 3 CONCLUSO. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS. RESUMO O TRABALHO
EM PAUTA TEM POR ESCOPO FAZER UMA ANALISE DOS CONVNIOS NA

ADMINISTRAO PBLICA , BEM COMO SUAS BASES LEGAIS , NATUREZA JURDICA E NECESSIDADE DE AUTORIZAO LEGISLATIVA . CONTRATO .

ESCLARECENDO

AINDA A PRINCIPAL

DIVERGNCIA DOUTRINARIA EM NO TER PRECISO EM TRATAR O TEMA COMO ACORDO OU

PALAVRAS -CHAVE: CONVNIOS . ADMINISTRAO PBLICA . ACORDO . INTRODUO PARA ENTENDERMOS

CONVNIOS ADMINISTRATIVOS , NECESSRIO TER UMA BASE DE

CONTRATOS ADMINISTRATIVOS , O QUE FAREMOS ADIANTE .

CONTRATOS

SO RELAES JURDICAS FORMADAS POR ACORDOS DE VONTADES , NA QUAL AS

PARTES SE OBRIGAM A CERTAS PRESTAES ESTIPULADAS NA PEA , POSTO AINDA , QUE NENHUMA DAS PARTES PODE DE RESCINDIR O CONTRATO UNILATERALMENTE , OU AT MESMO ALTERAR OU EXTINGUIR SUAS CLAUSULAS .

ENTO , CONTRATOS ADMINISTRATIVOS SO TAIS RELAES DITAS ACIMA , TRAVADAS ENTRE A ADMINISTRAO P BLICA E TERCEIROS , PORM , COM ALGUMAS PRERROGATIVAS PARA O PRIMEIRO . TAIS PRERROGATIVAS
CINDEM -SE NA POSSIBILIDADE DA

ADMINISTRAO PBLICA

INVIABILIZAR O CONTRATO ; ALTERANDO UNILATERALMENTE O QUE J FORA PACTUADO ENTRE AS PARTES A RESPEITOS DAS OBRIGAES DO CONTRATANTE ; EXTINGUINDO , DE FORMA UNILATERAL , O VINCULO CONTRATUAL .

TAIS PRERROGATIVAS

SO IMPOSTAS PELA

ADMINISTRAO PBLICA , RESSALVANDO NORMALMENTE , TAIS TIPOS DE

PORM, EM SE TRATANDO DA

AINDA O DIREITO PATRIMONIAL DE TERCEIROS .

CLAUSULA , EM SE TRATAREM DE CONTRATOS TPICOS , SO

FACILMENTE DECLARADAS COMO EXORBITANTES , J QUE SOBREPE UMA PARTE OUTRA ,

ADMINISTRAO PBLICA , LICITO , J QUE O INTERESSE PBLICO A QUE MOVIDA A MAQUINA E STATAL , DE MANEIRA A PASSAR POR CIMA DE BASES ACORDADAS , SUPERIOR AO INTERESSE INDIVIDUAL DA( S) DEMAIS PARTE ( S). CELSO ANTONIO BANDEIRA MELO (2008, PAG. 606), FALA SOBRE UMA POSSVEL TRANSFORMAO DO CARTER CONTRATUAL AO DIZER QUE : "A QUALIFICAO "ADMINISTRATIVA " APOSTA PALAVRA "CONTRATO " PARECE, NO CASO , TER O CONDO DE MODIFICAR O PRPRIO SENTIDO DO SUBSTANTIVO ". O QUE MOSTRA QUE TODAS AS PRERROGATIVAS IMPOSTAS COLOCAM O CONTRATO MERC DE UMA DAS PARTES .
DE

2 NA DOUTRINA BRASILEIRA, A
IDIA DE CONTRATO ADMINISTRATIVO SEGUE OS PASSOS DA DOUTRINA FRANCESA EM QUE OS TRAOS PECULIARES DO CONTRATO ADMINISTRATIVO GIRAM EM TORNO DA SUPREMACIA DE UMA DAS PARTE , QUE SOBREPE O INTERESSE PBLICO SOB O INTERESSE PARTICULAR .

FEITAS TAIS BREVES CONSIDERAES

A RESPEITO DOS CONTRATOS ADMINISTRATIVO ,

SEGUIREMOS COM O OBJETO DE ESTUDO ,

CONVNIOS

NA

ADMINISTRAO PBLICA .

1 CONCEITO DE CONVNIOS E SUAS BASES LEGAIS QUEM MELHOR FORMA UM CONCEITO DE CONVNIOS HELY LOPES MEIRELLES (2008, PAG. 407) CONJECTURANDO QUE: "C ONVNIOS ADMINISTRATIVOS SO ACORDOS FIRMADOS POR ENTIDADES PBLICAS DE QUALQUER ESPCIE , OU ENTRE ESTAS E ORGANIZAES PARTICULARES , PARA REALIZAO DE OBJETIVOS DE INTERESSE COMUM DOS PARTICIPES ". POSTO TAL IGUALDADE
ENTRE OS PARTICIPES AOS CONVNIOS , INTERESSANTE OBSERVAR QUE

QUALQUER DOS PARTICIPES PODE A QUALQUER TEMPO , OBSERVANDO A AUSNCIA DE VNCULO CONTRATUAL ( AINDA POR SER ANALISADA NO PRESENTE ARTIGO ), PODE QUALQUER PARTICIPE DENUNCI -LO E RETIRAR SUA COOPERAO QUANDO FOR DE SUA VONTADE , RESPONDENDO POR OBRIGAES E AUFERINDO VANTAGENS SOMENTE NO ESPAO DE TEMPO QUE PARTICIPOU DO ACORDO .

ENTO OBSERVA -SE QUE NO

SE ADMITE NENHUMA CLAUSULA OBRIGATRIA DA

PERMANNCIA OU SANCIONADORA DOS DENUNCIANTES .

A CONSTITUINTE

1988, INICIALMENTE , NO TRAZIA EM SEU BOJO, QUALQUER MENO NOTADAMENTE SOBRE OS CONVNIOS , COMO TAMBM NO IMPEDIA SUA FORMAO SEGUNDO O ART . 23, PARGRAFO NICO : " COMPETNCIA COMUM DA UNIO , DOS E STADOS , DO DISTRITO FEDERAL E DOS MUNICPIOS : ... LEIS COMPLEMENTARES FIXARO NORMAS PARA A COOPERAO ENTRE A UNIO E OS ESTADOS , O DISTRITO F EDERAL E OS M UNICPIOS , TENDO EM VISTA O EQUILBRIO DO DESENVOLVIMENTO E DO BEM- ESTAR EM MBITO NACIONAL ". EM SEDE DE REFORMA ADMINISTRATIVA FEDERAL , DESDE 1967, J HAVIA RABISCOS DOS CONVNIOS , NO DECRETO LEI 200/67, QUE NO SEU ART .10 PAR . 3, ALNEA "B ", RECOMENDAVAS OS CONVNIOS COMO MEIO DE DESCENTRALIZAO , COM A RESSALVA DA DEVIDA APARELHAGEM DOS PARTICIPES .
DE

DEVIDA

A FALTA DE PRECISO SOBRE O ASSUNTO , INCORRE O ERRO DE QUE OS CONVNIOS S

SO PERMITIDOS ENTRE ENTIDADES DA ADMINISTRAO PBLICA , ENQUANTO NA VERDADE , A REALIZAO DO INSTRUMENTO OCORRE ENTRE QUALQUER ENTIDADE OU PESSOA QUE SEJA DISPONHA DE MEIOS PARA REALIZAR O BEM COMUM .

NO POSSUINDO

FORMA PRPRIA , A ORGANIZAO DOS CONVNIOS SEMPRE SE DEU MEDIANTE

AUTORIZAO LEGISLATIVA E RECURSOS FINANCEIROS PARA ATENDER OS ENCARGOS ASSUMIDOS NO TERMO DE COOPERAO .

CONTUDO , VEM O STF, DECIDINDO

ACERCA DA

INCONSTITUCIONALIDADE DA LEI QUE EXIGE A AUTORIZAO LEGISLATIVA DOS CONVNIOS , VISTO QUE FERE A INDEPENDNCIA DOS PODERES ;

HELY LOPES MEIRELLES (2008, PG . 408) DISCORDA DO ENTENDIMENTO JURISPRUDENCIAL , CITANDO QUE : "DATA VNIA , NO NOS PARECE QUE OCORRA ESSA INCONSTITUCIONALIDADE , PORQUE O CONVNIO E O CONSRCIO SO

3
SEMPRE ATOS GRAVOSOS QUE EXTRAVASAM DOS PODERES NORMAIS DO ADMINISTRADOR PBLICO E, POR ISSO , DEPENDEM DA AQUIESCNCIA DO

LEGISLATIVO ".

EM 1998, A EC 19 DEU NOVA CARA AO ART. 241 DA CARTA MAGMA PREVENDO QUE: "A UNIO, OS ESTADOS , O DISTRITO F EDERAL E OS M UNICPIOS DISCIPLINARO POR MEIO DE LEI OS CONSRCIOS PBLICOS E OS CONVNIOS DE COOPERAO ENTRE OS ENTES FEDERADOS , AUTORIZANDO A GESTO ASSOCIADA DE SERVIOS PBLICOS , BEM COMO A TRANSFERNCIA TOTAL OU PARCIAL DE ENCARGOS , SERVIOS , PESSOAL E BENS ESSENCIAIS CONTINUIDADE DOS SERVIOS TRANSFERIDOS ". O ART . 199 TRAZ EM SEU BOJO , OS CONVNIOS COMO FORMA DE PARTICIPAO DE INSTITUIES PRIVADAS NO SISTEMA NICO DE SADE (SUS). 2 NATUREZA JURIDICA DOS CONVNIOS: CONTRATO OU ACORDO OS CONVNIOS , APESAR
CONTRATUAL . DE SEREM INSTRUMENTOS PELO QUAL A ADMINISTRAO PBLICA SE SOMENTE O FATO DE SER UM ACORDO DE

UTILIZA PARA FAZER ASSOCIAES COM OUTRAS ENTIDADES , NO CONSTITUI MODALIDADE

TEM EM COMUM COM OS CONTRATOS

VONTADES , MAS DE CARACTERSTICAS PRPRIAS QUE NO SE CONFUNDEM . RESULTA DA LEI CONVNIOS

A DISCUSSO
AOS

8.666/93 QUE DIZ "NO QUE COUBER".

NO CAPUT DO ART .

116 QUE SUAS NORMAS SE APLICAM

SO AMPLAS RESSALTAR :

AS DIFERENAS ENTRE CONTRATO E CONVNIO , DENTRE AS VARIAS PODEMOS

A) OS INTERESSES NOS CONTRATOS SO OPOSTOS , ENQUANTO NOS CONVNIOS SO RECPROCOS , OU SEJA , NO CONVNIO , TODOS OS PARTICIPES QUEREM A MESMA COISA ; B ) TODOS OS CONVENIADOS POSSUEM O MESMO OBJETIVO INSTITUCIONAL , A EXEMPLO DE UMA UNIVERSIDADE PBLICA QUE FIRMA UM CONVNIO COM OUTRA UNIVERSIDADE , PBLICA OU PARTICULAR , PARA REALIZAR UM INTERESSE COMUM OU PARA TERCEIRO ; C) VERIFICA -SE NO CONVNIO , A MTUA COLABORAO , A EXEMPLO DO CONVNIO FIRMADO

ESTADO E MUNICPIO PARA A CONSTRUO DE ESCOLA, O ESTADO ENTRA COM O RECURSO , VIABILIZANDO A OBRA , O MUNICPIO ENTRA COM O TERRENO PARA A CONSTRUO BEM;
ENTRE D) NO CONTRATO , A PERCEPO DE FRUTOS PASSA A INTEGRAR O PATRIMNIO DA ENTIDADE , SENDO IRRELEVANTE PARA O REPASSADOR A UTILIZAO QUE SER FEITA DO MESMO, ENQUANTO NO CONVNIO , A REMUNERAO OBTIDA NO PERDE A NATUREZA DE DINHEIRO PBLICO , POR TANTO , S POSSVEL SUA UTILIZAO PARA O FIM CONVENIADO ; E ) NOS CONTRATOS , OCORRE A SOMA DE VONTADES DOS CONTRATANTES , OCASIONANDO A CHAMADA VONTADE CONTRATUAL , NOS CONVNIOS , COMO NO H VONTADES DIFERENTES , ESTAS NO SE SOMAM .

DO

EM RELAO AOS INTERESSES , INTERESSANTE O QUE EXPE ODETE MEDAUAR (2008, PGS. 227/228) OU POR QUE: "A PRESENA DO PODER PUBLICO EM UM DOS PLOS LEVARIA A

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RACIOCINAR QUE O INTERESSE PUBLICO NECESSARIAMENTE SER O FIM VISADO PELOS CONVNIOS E CONTRATOS ADMINISTRATIVOS ; POR OUTRO LADO , NO CASO DE CONVNIO CELEBRADOS COM PARTICULAR PODER -SE -IA ARGUMENTAR QUE ESTE NO ATUA COM FIM DE INTERESSE PBLICO , HAVENDO , ENTO , INTERESSES CONTRAPOSTOS ; POR UM E OUTRO RACIOCNIO , NO SE FIXA A DISTINO .

E AINDA : NAS SITUAES

DE CONTRATOS E CONVNIOS

ENTRE ENTIDADES ESTATAIS NEM SEMPRE CLARA A SEPARAO ENTRE AS DUAS FIGURAS , PORQUE O INTERESSE PBLICO APARECE COMO DENOMINADOR COMUM ".

A CARACTERSTICA

DOS CONVNIOS EST NA SUA ESPECIFICIDADE , POR ENVOLVEREM UMA OU

MAIS ENTIDADE ESTATAL OU PELO INTERESSE QUE VISAM CONSEGUIR .

PROTEGE MEDAUAR

QUE QUANDO O INTERESSE VISADO PODE SER ATINGIDO POR DUAS OU MAIS

ENTIDADES PARAESTATAIS , O CONVNIO DEVE SEGUIR O RITO DA LICITAO . CONVNIO , A ENTIDADE OU RGO REPASSADOR DAR CINCIA OU

ASSINADO O PARA ASSEMBLIA L EGISLATIVA

CMARA MUNICPAL .

POR FIM CABE RESSALTAR QUE A NATUREZA JURDICA DOS CONVNIOS ENTENDIDA POR NS SE REFERE A UM ACORDO , POIS O FIM LUCRO NO ESPERADO OU PRINCIPAL , NO ACONTECE AQUI , A IMPOSIO DE OBRIGAES CAPAZ DE FORAR UM CUMPRIMENTO CONTRATUAL EM CASOS DE INADIMPLNCIA OU FIM DA ASSOCIAO . 3 CONCLUSO CONVNIOS
ADMINISTRATIVOS SO ESPCIES DE ACORDOS DE VONTADE E NO CONTRATOS , SE

RESUMINDO EM INSTRUMENTO UTILIZADO PELA COM OUTRAS ENTIDADES ESTATAIS ATINGIR O FIM CONVENIADO .

ADMINISTRAO PBLICA PARA ASSOCIAR -SE OU PARAESTATAIS , DESDE QUE TENHA ESTRUTURA CAPAZ DE
PARA SUA FORMAO DE AUTORIZAO

NECESSITANDO

LEGISLATIVA PARA EVITAR FRAUDES E CONFUSO DOS ADMINISTRADORES , EM SE UTILIZAREM DO INSTITUTO DESVIRTUANDO SUA FINALIDADE .

O OBJETIVO

DO CONVNIO NO O LUCRO .

Faculdade Fortium

Curso de Sistema de Informao

SISTEMAS, ORGANIZAO & MTODOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Introduo Estrutura Organizacional A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. A estrutura organizacional o instrumento bsico para a concretizao do processo organizacional. Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional representa a organizao. As rotinas e os procedimentos administrativos representam os mtodos. As funes administrativas exercidas pelos executivos das empresas so apresentadas, de forma interligada. Planejamento ------ Organizao ______ Direo _______ Controle Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos: identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos; organizao das funes e responsabilidades; informaes, recursos e feedback aos executivos e funcionrios; medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e condies motivadoras para a realizao das tarefas estabelecidas. Estrutura formal e estrutura informal Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. Estrutura informal Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estruturaformal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.

7 Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez e antagoniz-los. Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus membros. Esses desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto uma importante funo de toda estrutura informal. Uma segunda funo do grupo informal a comunicao. A fim de atender a seus desejos e conservar seus membros informados do que est havendo que possa afetar a satisfao de suas necessidades e expectativas, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicao. Uma terceira funo o controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social interno e externo. O controle interno dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem a atuarem em conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou determinados grupos informais. O executivo deve saber que a presso do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando ocorre uma greve. Portanto, importante que os objetivos e interesses dos grupos informais estejam integrados com os da empresa. O ideal haver perfeita interao da estrutura formal com a informal. Principais vantagens da estrutura informal: proporcionar maior rapidez no processo decisrio; reduz distores existentes na estrutura formal; complementa a estrutura formal; reduz a carga de comunicao dos chefes; e motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal so: provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; dificuldade de controle; e possibilidade de atrito entre as pessoas. Fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais: os interesses comuns a interao provocada pela prpria estrutura formal; os defeitos na estrutura formal; os perodos de lazer; e a disputa pelo poder. Estrutura formal A estrutura formal representada pelo organograma da empresa. Elaborao da estrutura organizacional Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema de funcionamento. O planejamento organizacional, segundo o autor, dever estar voltado para os seguintes objetivos:

8 a) Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. b) Agrupar as tarefas em funes. c) Proporcionar aos executivos e funcionrios de todos os nveis hierrquicos da empresa: Informaes e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira eficaz quando possvel Medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e as metas empresariais.

Tipos de estrutura organizacional Os diferentes tipos so os resultados da forma de departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial etc.). Metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se considerar seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, contam-se (Drucker, 1962, II, p. 24): a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e para seus executivos e funcionrios; as atividades operacionais exigidas para alcanar esses objetivos; a sequncia de passos necessria para proporcionar os produtos e servios que os funcionrios e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada profissional na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa; e o tamanho da empresa. Visando o delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972, p. 145) apresenta seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, para os quais se podem acrescentar os nveis de abrangncia, com as necessrias adequaes das quatro partes integrantes citadas. Componentes da estrutura organizacional So trs os componentes: sistema de responsabilidades resultado da alocao das atividades constitudo por: - departamentalizao; - linha e assessoria; e - descrio das atividades (especializao do trabalho). Sistema de autoridades resultado da distribuio do poder constitudo por: - amplitude administrativa ou de controle; - nveis hierrquicos; - delegao; e - centralizao ou descentralizao Sistema de comunicaes resultado da interao entre as unidades organizacionais constitudo por: - o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar. Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso ( o resultado da ao sobre as informaes). Drucker (1962, II, p. 11), conisdera trs anlises para determinar a estrutura organizacional necessria:

9 anlise das atividades; anlise das decises; e anlise das relaes entre as unidades organizacionais.

Condicionantes da estrutura organizacional objetivos estratgicos e polticos estabelecidos pela empresa; ambiente da empresa; evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa; e recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de comprometimento para com os resultados da empresa.

Nveis de influncia da estrutura organizacional nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional.

Nveis de abrangncia da estrutura organizacional nvel empresa; nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcios; e nvel da corporao.

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Fator humano

Fator ambiente externo

Sistema de responsabilidades Departamentalizao Linha e Assessoria Descrio das atividades

Sistema de autoridades Amplitude de controle Nvel hierrquico Delegao Centralizao e descentralizao

Nveis de influncia Estratgico Ttico Operacional .................................................. Nveis de abrangncia Empresa UEN Corporao

Sistema de decises Dado Informao Conhecimento Deciso Ao

Sistema de Comunicaes O que comunicar Por que comunicar Como comunicar Quando/ Quanto comunicar De quem/Para quem

Fator objetivos, estratgias e polticas

Fator tecnologia

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Figura 1: Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional. Consideraes bsicas sobre os componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura organizacional.

Sistema de responsabilidades Responsabilidade a atuao profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem cobrana por parte de terceiros. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas determina a quantidade de autoridade que deve ser delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega. Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais Sistema de autoridades Autoridade o direito estabelecido de se designar o que e, se necessrio, como, por quem, quando e quanto deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa. Observa-se, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude da autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. A autoridade formal representa a estabelecida pela estrutura hierrquica da empresa, e pode ser delegada pelo superior hierrquico imediato. A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida a qual e desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia a sua posio ou status. Blau e Scott (1962, p.44), aps uma reviso de diversas pesquisas, concluram que o chefe que leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, consequentemente, maior possibilidade de influenciar seus subordinados. Miranda e MacDowell (1968, p. 56) apresentam dois tipos de exerccio de autoridade: O exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por um s indivduo; e O exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por uma equipe. Nessa hiptese, o poder pertence equipe, mas a funo dividida entre seus membros. Devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem da autoridadeque foram apresentadas por Koontz e ODonnell (1973, p. 48): teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia; teoria de aceitao da autoridade: aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado; teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidade pessoais e de competncia tcnica.

12 Os tipos de autoridade so: a autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura organizacional da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pelas funes exercidas pelas unidades organizacionais. A autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas, pois estas tm a funo bsica de estabelecer as premissas e orientaes principais que devem ser respeitadas pelas unidades organizacionais envolvidas e, at, por toda a empresa. Os aspectos bsicos do sistema de autoridades so: a) Delegao b) Centralizao e descentralizao c) Nveis hierrquicos d) Amplitude de controle Sistema de comunicaes Comunicao o processo interativo em que dados, informaes, consultas e orientaes so transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos empresa. No sistema de comunicaes deve ser considerado: o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir a informao; para quem deve ir a informao; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.

A capacidade par exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Na transmisso de informaes, deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Portanto, nesse momento, dve-se verificar at que ponto a forma da estrutura organizacional atende s necessidade de comunicao na empresa. Aspectos bsicos do sistema de comunicao nas empresas. a) Esquemas de comunicao: Formal, que conscientemente planejado, facilidade e controlado, segue a corrente de comando numa estrutura hierrquica; e Informal, que surge espontaneamente nas empresas, em relao s necessidades de seus membros. Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa , quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros. b) Fluxos de comunicao: horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e

13 vertical, realizado entre nveis hierrquicos diferentes, mas da mesma rea de atuao. c) Custo da comunicao: a anlise da transmisso das informaes mostra que est muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. (Litterer, 1970, p.82). d) Subsistema de procedimentos: o resultado da definio das formas pelas quais as atividades so desenvolvidas (mtodos utilizados) e suas inter-relaes (seqncias, dependncias e tramitaes). Sistema de decises O sistema de decises sustenta o processo decisrio dos executivos, o qual corresponde a uma sistemtica estruturada e descritiva de uma futura situao, que pode ser verdadeira ou falsa, em funo dos elementos que o tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual da situao presente e futura. a deciso deve ser tomada no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao. a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados. Condicionantes da estrutura organizacional Fator humano De acordo com Simeray (1970, p.90), o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura organizacional resultado dos fatores: o valor das pessoas, podendo ser consideradas a sua tica, a sua postura de atuao, os seus relacionamentos etc.; o conhecimento que elas possuem da estrutura organizacional; e sua motivao para faz-la funcionar da melhor forma possvel. Fator ambiente externo: analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo. Fator objetivos, estratgias e polticas Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de deciso.

Fator tecnologia Evoluo tecnolgica o processo gradativo e acumulativo dos conhecimentos que tm influncia direta ou indireta sobre os negcios, produtos e servios de um conjunto de empresas. Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da empresa.

Nveis de influncia da estrutura organizacional

Nvel estratgico Nvel ttico

Planejamento estratgico Planejamento ttico

14 Nvel operacional Fig 2: Tipos de planejamento nas empresas Nvel estratgico de influncia: processo administrativo que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Nvel ttico de influncia: tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado. Nvel operacional de influncia: o planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. Nveis de abrangncia da estrutura organizacional Nvel empresa, o estudo e a anlise da estrutura organizacional esto considerando toda a empresa, tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado. Nvel de abrangncia da UEN Unidade Estratgica de Negcio a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em termos de unidade estratgica de negcio. Nvel de abrangncia da corporao considera-se a administrao corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negcio. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pode-se afirmar que um problema de estrutura organizacional acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido, primeiramente, sob seu aspecto terico; e depois, abstraindose das caractersticas pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e aptides das pessoas s responsabilidades e s autoridades de cada cargo. O Manual de organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes desnecessrias e atritos, possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades, atende especializao, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso mais prximos dos problemas. O plano de implantao. Deve considerar trs aspectos: a mudana na estrutura organizacional; o processo de implantao; e as resistncias que podem ocorrer. Mudana na estrutura organizacional Alguns aspectos que devem ser considerados no processo de mudana na estrutura organizacional: ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo; a importncia dos profissionais que trabalham na empresa; a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores em sua efetivao; antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas. Processo de implantao ( princpios de participao) anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) Planejamento operacional

15 anlise e aprovao pelos responsveis da vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e, principalmente, descritivos); implantao efetiva com forte treinamento; e acompanhamento e avaliao do processo.

Resistncias que podem ocorrer Antes de analisar, com mais detalhes, os vrios aspectos inerentes s resistncias que podem ocorrer, deve-se lembrar que o rendimento de uma estrutura organizacional depende de quatro fatores (Simeray, 1970, p.84): qualidade intrnseca da estrutura organizacional; conhecimento que os executantes possuem sobre ela; capacitao dos executantes aos trablhos a serem executados; e motivao dos executantes. Avaliao da estrutura organizacional um procedimento pelo qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e ruim. Para tanto, devem-se fazer (Vasconcellos, 1972, p. 64): levantamento e anlise estrutural; estabelecimento de alternativas da estrutura organizacional para a empresa; e delineamento da estrutura ideal. Pode-se reforar a avaliao verificando-se o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados; problemas evidenciados; e nvel de satisfao dos executivos e funcionrios da empresa.

Etapas da avaliao da estrutura organizacional: Levantamento, Anlise e Avaliao. Polticas para avaliao da estrutura organizacional ter estrutura organizacional adequada aos mercados existentes; ter estrutura organizacional adequada s novas tecnologias; ter estrutura organizacional descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle; e ter estrutura organizacional voltada para resultados.

Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao . 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo Administrao, 5 Ed Atlas.

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