La comunicacin y el trabajo en equipo Introduccin Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto

de personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones diferentes. La funcin del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien comn y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo. Pero, qu es trabajar en equipo? En que se diferencia de trabajar en grupo?. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las personas logren el xito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta comn. Sin embargo, esto es mucho ms. A esta definicin debe agregarse un concepto bien importante: SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinrgica para lograr una meta comn. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograra por cada persona que la que se lograra por cada persona que trabajara al mximo de su capacidad como individuo Concepto de equipo Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en la misma direccin, mucho mejor. Esto es que, ms que las capacidades individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propender por acciones ms y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevar su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realizacin exitosa. Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de las personas, sta es la clave del xito. Cuando usted como administrador acta como facilitador (coordinador o lder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere planeacin cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores: - Cmo espera que trabajen, - En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados, - Dnde pueden solicitar ayuda, - Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo. Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo

"La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su informacin en cada clula de la empresa." Caractersticas de los equipos Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuacin: - Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral; - Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos; - Conformacin de normas de comportamiento que establece lmites de interaccin para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos; - Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales de cada uno. Otra caractersticas de los equipos eficiente segn Rudolph F. Verderger en su libro Comuncate! son: - Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposicin de los asientos que fomenta una participacin plena, donde los integrantes puedan obtener una integracin completa; - Un nmero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interaccin; - La cohesin referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicacin actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusin y control; - El compromiso con la tarea y con el grupo; - Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo; - El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexin, interaccin y acuerdo total; - La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipacin con un alto grado de calidad en la informacin. Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las caractersticas anteriores: - Genera motivacin en los colaboradores que lo hacen ms comprometido con la organizacin; - Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales; - Aumento de la satisfaccin de los colaboradores gracias a que la interaccin personal facilita el logro de la necesidad de afiliacin de los miembros; - Facilita la comunicacin dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades; - Se desarrollan habilidades de trabajo mltiple debido a que se compartes entrenamientos y prcticas en el mismo espacio fsico o virtual; - Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visin holstica de la empresa. Roles de los integrantes de los equipos

Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los grupos con produccin: los encargados de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro. Papeles de labor. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen informacin u opinin sobre el contenido del trabajo. los buscadores de informacin, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implcito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del grupo. Papeles de manteninmiento. Son los que ayudan a que el grupo trabaje ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo est agotado y que con sus apuntes mejoran el espritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicacin abiertos y en equilibrio en la participacin de los integrantes. Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresin de su conocimiento. Establecimiento de metas en equipo Uno de los estilos de administracin participativa moderna, donde se busca incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutarn los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas. Para lograr efectividad en ste proceso, se sugiere: - Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del proceso de planeacin; - Explicar los principales puntos del plan general; - Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que ms conocen o que ms experiencia tienen para que lideren la labor; - Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general; - Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada etapa del plan; - Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo; - Comunicar las expectativas de la direccin general sobre la actuacin del equipo; - Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicacin a utilizar. Dificultades de la comunicacin en el trabajo en equipo Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y

grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los principios mencionados en el grfico anterior utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan la comunicacin y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan entropa al interior del grupo son: - El infantilismo - El sentimentalismo - La histeria - El egocentrismo La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la tcnica de la comunicacin supone una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el lder o administrador que, si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas en el tema.

Construyendo un ambiente de trabajo colaborativo

Construyendo un ambiente de trabajo colaborativo Estamos en un ambiente absolutamente nuevo hacia la innovacin y los resultados. Vivimos consultando y atendiendo a nuestros clientes y trabajando junto a ellos en nuestros ciclos de innovacin. La innovacin demanda colaboracin. Lo mismo, la produccin. No somos diferentes eslabones de una lnea de produccin, las tareas cambian rpidamente, es necesario adquirir nuevos conocimientos constantemente. Se nos hace necesario identificar otras personas que tienen las otras piezas del puzzle y trabajar con ellas para resolver situaciones crecientemente complejas a una velocidad cada vez mayor. Se nos hace imperioso ser superestrellas de la colaboracin. El problema es que la misma es una habilidad y sus prcticas raramente son enseadas. Es algo que aprendemos en el trabajo bajo un esquema de prueba y error. Pero nuestro desafo no termina all. Una organizacin capaz de apoyar la colaboracin es altamente dependiente de su cultura organizacional. Y algunas la favorecen - y otras tienden a rechazarla. Para peor, muchos proveedores de tecnologa han convencido a muchas organizaciones que slo necesitan comprar software para lograr la colaboracin. Muchas grandes empresas que han comprado el IBM Collaboration Suite o el Microsofts Solutions for Collaboration no estn obteniendo resultados porque la gente no sabe cmo colaborar efectivamente o su propia cultura rechaza la colaboracin. Desde luego que la tecnologa juega un rol importante: la tecnologa hace que las cosas sean posibles, las personas hacen que las cosas pasen. Este paper consta de tres partes: 1- Exploramos qu queremos decir cuando hablamos de colaboracin y por qu las organizaciones y los individuos deberan desarrollar sus habilidades para colaborar 2- Detallamos una serie de pasos para desarrollar capacidad colaborativa. 3- Suministramos un test para que Ud. mida su capacidad colaborativa actual. 1. Qu es colaboracin: Piense en una reunin con varias personas alrededor de un tablero, una de las personas escribiendo, hablando y explicando. De repente, uno de sus colegas se acerca y hace su aporte a lo escrito, sugiriendo otra perspectiva. Una nueva lnea de pensamiento aflora, la conversacin est plena de ideas y con cada palabra el grupo se acerca a su objetivo comn.

Y qu tal cuando, atendiendo a un difcil problema en su trabajo, Ud record que alguien de su agrupacin profesional que le habl de un problema similar? Ud. decide ir a la reunin mensual y pedir consejo, para volver cargado de nuevas ideas de otros colegas de su comunidad. Podemos expandir nuestra red de colaboracin ms an, proponiendo una consulta online y obteniendo respuestas de gente que no conocemos. Y pueden ser buenas respuestas. Simplemente piense en la comunidad colaborando en programas Open Source, en la riqueza de conocimientos volcada en Wikipedia, por ejemplo. La colaboracin es un proceso a travs del cual personas que perciben diferentes aspectos de un problema pueden constructivamente explorar sus diferencias y buscar soluciones que van ms all de su propia y limitada visin de lo que es posible. 2. Tres tipos de colaboracin: Colaboracin en equipo, en la que los miembros son conocidos, hay claras interdependencias de tareas, se espera reciprocidad, y hay claros objetivos y lmites de tiempo. Para lograr el objetivo, los miembros deben cumplir sus tareas interdependientes dentro de los plazos establecidos. Se supone que cuando hay un liderazgo explcito, los participantes colaborarn por igual y recibirn el mismo reconocimiento. Esto puede ocurrir con partners externos, pero siempre hay un mandato claro y roles definidos. Colaboracin en comunidad, en la que se comparte un rea de inters, pero el objetivo ms frecuentemente est enfocado en aprender que en realizar tareas. La gente comparte y construye conocimiento ms que completar proyectos. Los miembros pueden acudir a sus comunidades para ayudarse a resolver sus problemas haciendo consultas y trayendo de regreso los consejos recibidos para implementarlos en sus propios equipos. Existe reciprocidad dentro del grupo, no necesariamente uno-auno. Colaboracin en red, va ms all de la naturaleza centrada en las relaciones que da el equipo o la comunidad. Comienza con una accin individual, que se acrecienta con una red de individuos colaborando o rastreando algo en la red. No hay membresa ni plazos, no hay roles explcitos, los miembros no suelen conocerse entre s. Esta forma de colaboracin surge del advenimiento de las redes sociales, explcitas o implcitas, la ubicua conectividad a internet y la posibilidad de conectarse con distintas personas a travs de la distancia y el tiempo. Es una respuesta al extraordinario volumen de informacin que estamos creando. As, las redes son mecanismos para la captura de conocimiento e informacin, as como su creacin y filtrado. 3. El test: Cmo es su cultura colaborativa? Quince preguntas para contestar verdadero o falso. Tenga una idea sobre cun colaborativa es su organizacin, o en qu aspectos necesita mejorar: Equipo: 1- Uds acceden a la colaboracin como pares, cada miembro jugando un rol? 2- Los equipos son reconocidos y valorados como un unidad? 3- La gente ingresa a los grupos con un sentimiento de promesa? 4- Hay alguien en su organizacin con quien Ud puede hablar, para aprender ms acerca de la colaboracin? 5- Ud tiene acceso a tecnologas de colaboracin relevantes y tiles, y se lo anima a utilizarlas? Comunidad: 6- Hay otras personas en la organizacin que tiene intereses y pasiones similares con quienes Ud se conecta regularmente para aprender uno del otro? 7- Su organizacin soporta activamente comunidades de prctica? 8- Las conversaciones que su comunidad mantiene, son comprometidas y lo ayudan a realizar mucho mejor su trabajo? 9- Su comunidad es coordinada por una persona apasionada, y soportada por un pequeo grupo que realmente se preocupa por la existencia de la comunidad?

10- Los gerentes ven el valor de que Ud participe en su comunidad y soportan activamente su participacin? Red: 11- Ms de la mitad de los miembros de su organizacin hacen bookmarking y tagging de websites? 12- La gente puede contar cmo, gracias a los bookmarks de otra persona, encontr informacin que gener aportes importantes a su trabajo? 13- Se formaron nuevas comunidades basadas en haber descubierto que distintas personas estaban interesadas en los mismos tpicos? 14- La organizacin soporta activamente el uso de tecnologas colaborativas en red, como bookmarking social, blogs, wikis, tagging y RSS? 15- Los mximos lderes usan tecnologas de colaboracin en red? Autoevaluacin: Otrguese un punto por cada s. Sume los punto sobtenidos. 15 puntos. El nirvana de la colabracin. Si a Ud le gusta trabajar en redes, comunidades y equipos de alto rendimiento, nunca deje esta organizacin. 11-14 puntos. Sper bien. Montones de oportunidades para resolver problemas complejos y alcanzar tremendos resultados. 5-10 puntos. Ms o menos. Las cosas mejoran, all hay signos de vida. 1-4 puntos. Deprimente. La mayor parte del tiempo el hroe aparece en su caballo blanco, salva el da y recibe toda la gloria, a pesar de todo el trabajo pesado que todo el mundo realiz. 0 puntos. El infierno de la colaboracin. Si a Ud le interesa la colaboracin, qu est haciendo ah? 4. Factores de xito de la colaboracin: Se ofrece esta lista con el nimo de sealar lo que se cree que es importante, pero no son definitivas ni completas. Se intentan dar pautas del tipo de cultura requerida para favorecer la colaboracin. Equipo: Propsito y objetivos comunes Se valoran sus resultados Presin para cumplir con los plazos Problemas complejos que no puede resolver una sola persona Un proceso explcito para hacer las cosas (no se requiere percepcin extrasensorial) Roles claramente definidos Conocimiento de los estilos de trabajo, comunicacin y conocimiento de los dems Admiracin por las capacidades y habilidades de los miembros ms relevantes del equipo Recursos suficientes para realizar el trabajo, pero no tantos como para que el team pierda su necesidad de buscar los suyos propios Actividades sociales regulares como para construir confianza entre los miembros del equipo Comunidad: Cada miembro se compromete con un tema cada vez que su identidad est involucrada en el mismo Existe un coordinador que genera actividades, intercambio de conocimientos y oportunidades para aprender Actividades sociales regulares para generar confianza mutua y nuevas conexiones sociales entre los miembros Oportunidades para poner en prctica y ganar experiencia, u obtenerla de segunda mano atendiendo a las de los dems miembros Lderes que ven el valor de la comunidad e incentivan a su staff a participar o al menos no los desaniman Fuerte compromiso ejecutivo proveyendo legitimidad, recursos y ayuda cuando las cosas se ponen crticas

Un grupo central de miembros de la comunidad que se proecupan por el grupo y proveen direccin y entusiasmo hacia las actividades Miembros que funcionan como conectores, ayudando a la gente a encontrar a otros dentro de la comunidad Encuentros regulares para ayudar a la comunidad a encontrar su propio ritmo Aprecio de parte de la periferia, que aunque sea silenciosa aprende y lleva los conocimientos de la comunidad a su exterior Miembros que pertenecen a comundades relacionadas, que producen intercambio de ideas e informacin Redes: Tecnologa para almacenar y recuperar informacin de inters, lo que la hace inmediatamente ubicable por cualquier miembro de la red Conviccin de que el uso de tecnologas sociales (como el bookmarking) ahorra tiempo y ayuda a la colaboracin dentro del equipo y la comunidad Tener diversas habilidads dentro de la organizacin (buscar, conectar, filtrar) y hacer que la informacin tome sentido trayendo de regreso de la red, resultados para la organizacin . no es necesario que todos lo hagan, pero s los suficientes Tolerancia por el alto volumen de informacin , sabiendo que se puede tomar lo que se necesite, pero no el ro completo Habilidad para ver conexiones entre diversas seales y bits de informacin Conexiones entre equipos, comunidades y amplias redes como fuentes de nuevas ideas y miembros.

Cmo comunicarse de forma no violenta o emptica? La comunicacin no violenta (CNV) es una herramienta que nace para la mediacin de conflictos blicos, pero que es perfectamente aplicable a cualquier relacin interpersonal en el contexto del trabajo, la familia o la amistad. Un principio clave de la comunicacin no violenta que facilita esto es la capacidad de expresarse sin usar juicios sobre lo que est bien o mal, sobre lo que es correcto o incorrecto, por eso se hace hincapi en expresar sentimientos y necesidades, en lugar de crticas o juicios morales. Rosenberg ha desarrollado un mtodo para lograr, a travs de la comunicacin no violenta, resolver los conflictos. Este mtodo ha sido empleado por el mismo y sus colaboradores a lo largo de todo el mundo para resolver conflictos: tribus en frica, Irlanda o los Balcanes. Nosotros lo vamos a aplicar aqu en relaciones interpersonales del da a da. Los cuatro pasos de la comunicacin emptica o no violenta: Observacin: Ante cualquier situacin y sobre si creemos que esta puede desembocar en conflicto, lo que hay que hacer es tratar de observarla de la forma ms objetiva posible, sin hacer juicios de valor. Sin pensar si es bueno o malo. Cada uno tenemos nuestro propio concepto de bondad o maldad. Tenemos criterios comunes, pero nunca juzgaremos igual dos situaciones. Por eso hay que dejar los juicios de valor de lado y centrarse en los hechos. Sentimientos: Lo siguiente es tratar de averiguar los sentimientos que nos provocan estos hechos o situaciones. Tenemos que hacer una labor de introspeccin y averiguar como nos sentimos. Los hechos nos hacen sentirnos tristes, alegres, irritados, furiosos? Cualquier accin que hagan los dems, nos provocar una reaccin sentimental por nuestra parte, se trata de buscar e identificar qu sentimiento(s) nos estn probando.

Necesidades: Se trata ahora de ver cmo estos sentimientos se ajustan a nuestras necesidades. Necesidades del tipo, orden, limpieza, libertad, amor, cario, respeto, reconocimiento Cada uno y en cada momento tenemos unas u otras necesidades que necesitamos satisfacer para sentirnos felices. Peticiones: Una vez que ya sabemos lo que realmente queremos, cules son nuestras necesidades, es el momento de solicitar a la otra persona que haga algo por nosotros. Que lleve a cabo una accin para hacernos ms felices. Un ejemplo Ahora vamos a lo practico. Por ejemplo: Cmo decirle a un compaero de trabajo que en las reuniones te saca de tus casillas de una forma no violenta? Nos ponemos en situacin: Tu compaero interrumpe continuamente cuando hablas en las reuniones haciendo aportaciones que nada tienen que ver con el tema que estis tratando. Tu te sientes cada vez ms tenso y ya no aguantas ms. Estas apunto de soltar el famoso: Por qu no te callas?. Analizamos ahora como deberamos de comunicarnos. Una forma violenta o no emptica de comunicar la situacin sera: Manuel, estoy hasta las narices de que me interrumpas cuando estoy hablando en las reuniones. Con tus chorradas me desconcentro y ya no se ni lo que estoy diciendo. Si tienes algo interesante que decir, lo mejor es que te esperes hasta que yo haya terminado de hablar y si lo que tienes que decir son chorradas, lo mejor es que te esperes hasta el caf. El conflicto est servido Una forma no violenta de comunicar la situacin sera: Manuel, cuando me interrumpes cuando estoy hablando en las reuniones me desconcentro y no se como seguir. Terminar mi exposicin sin interrupciones es importante para mi. Necesito concentracin y si no hablo de un tirn soy incapaz de expresar mis ideas con claridad. pondras esperar a que haya terminado mi exposicin para realizar tus comentarios? En pocas palabras, hemos expresado un hecho objetivo (interrupciones), nuestros sentimientos (me desconcentro, me pongo nervioso), las necesidades (concentracin) y una peticin clara (espera a que termine). Una buena plantilla para expresar estos 4 pasos sera: He visto/Observo/Veo que _____me interrumpes cuando estoy hablando en las reuniones. Me siento _____ mal, porque pierdo el hilo de los que estoy diciendo, porque necesito ____concentracin. Estaras dispuesto/Podras ____esperar a que termine de hablar para hacer tus comentarios?, desde luego hay formas ms coloquiales de expresarlo, pero siempre es mejor tener esto en mente que tratar de resolver un conflicto con juicos de valor y acusaciones. Al expresar las necesidades de esta forma es mucho ms difcil que surjan conflictos, y por supuesto es aplicable a todos los mbitos. Es importante tratar de conectar con la otra persona, tratar de averiguar sus necesidades, ya sean nuestros compaeros, hijos, amigos o jefes. Se trata de establecer un dilogo constructivo, no de hacer juicios de valor, de forma que se establezca una comunicacin. Por tanto, hay una serie de aspectos fundamentales de la comunicacin no violenta: Saber expresar de forma honesta lo que necesitamos. Saber escuchar de forma emptica: Para ello primero hay que observar: Si necesito armona buscar un buen clima. En segundo lugar, sentir: Preguntarme qu es lo que siento, (rabia, impotencia, agresividad, angustia, impotencia, tensin, alegra, euforia) Despus hay que ver qu es lo que necesitamos. Y por ltimo: Tranquilamente lo pedimos.

Cuando alguien responde con agresividad significa que est pidiendo algo. Hay que observar por qu esa persona se porta as, por qu maltrata. Podemos pedir pero no exigir. Podemos desear que nuestras compaeros sean mejores, pero no lo podemos exigir. Los conflictos vienen cuando mezclamos los comportamientos con los juicios. Por ejemplo, no es lo mismo decir: Puedes esperar a que termine?, que decir Eres un plasta y no haces ms que interrumpir!. Porque si decimos esto ltimo entonces no obtendremos nada positivo. Qu obstculos encuentra la escucha emptica? Los obstculos para comunicar empticamente son: Juicios: T eres Consejos: Yo que t Explicaciones: Ante ciertas conductas no hay que dar explicaciones. Corregir: Hay gente que se pasa la vida corrigiendo a los dems. Eso da angustia. Contar cuentos y terminar siendo siempre protagonista: Pues a m ayer me pas, Eso no es nada, espera que te cuente qu me ocurri a m Simpatizar: Tampoco es bueno porque no es empatizar, no es ponerse en el lugar del otro, sino llorar con l, y eso a l no le ayuda. Investigar: Hay personas que cuando les contamos algo, enseguida dicen qu, qu, qu has dicho?, A ver, a ver cuntame, cuntame. Eso parece ms cotilleo que ayuda. Evaluar: Cuando por ejemplo dicen es que eres poco realista, es que lo ests haciendo mal. Diariamente respondemos con alguna de estas formas. La forma de empalizar es la que conseguimos cuando nuestro interlocutor nos responde: Eso es exactamente lo que quiero decirte. Cmo podemos hacer para que nuestro interlocutor se sienta escuchado con empata?: Por ejemplo: me impresion lo que dijiste Te gustara que te diera mi punto de vista?, Puedo hacerte una propuesta?, Puedo hacerte una pregunta?, Pase por algo parecido, quieres que te lo cuente? Si alguien se expresa de esta manera nadie le responder nunca mal. Cuando escuchamos empticamente nos metemos dentro de esa persona. Los resultados que se obtienen es que nos damos cuenta de que no es un problema del otro, sino una necesidad nuestra. Si cambiamos Exigencias por Deseos la cosa cambia porque yo no puedo decirle a mi compaero que es un plasta por interrumpirme, no arreglar nada as. Sin embargo conseguir comunicacin adecuada si le digo cmo me siento (desconcentrado) Para terminar: Como hemos aludido constantemente al Doctor Marshall Rosenberg, me gustara dejaros un video donde el mismo explica en que consiste la comunicacin no violenta. En el video se hace referencia a conflictos blicos, pero como ya hemos expuesto, los cuatro pasos son aplicables a cualquier mbito de la vida.