Admon Unidad II Participante

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE NICARAGUA RECINTO UNIVERSITARIO RUBEN DARIO FACULTAD DE CIENCIAS MDICAS, MANAGUA DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA
PROGRAMA DE ADMINISTRACION EN SALUD
UNIDAD DIDACTICA No. II

Gerencia y Liderazgo Participativo en Salud
GUIA DE MATERIAL DE APOYO DEL PARTICIPANTE
Managua, Agosto del 2009
Programa de Administracin en Salud, Competencia General II: Gerencia y Liderazgo Participativo en Salud
Contenido
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 PROPSITO ......................................................................................................................................................... 3 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE COMPETENCIA ............................................................................................. 4 GUA METODOLGICA NO. 1 ............................................................................................................................... 5 CONCEPTO DE LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN ............................................................................................. 6 Trabajo Independiente No. 01: Acciones o practicas del lder ...........................................................................7 MODELO Y FUNCIONES DE GERENCIA Y LIDERAZGO PARA LOGRAR RESULTADOS EN SALUD ..................8 Trabajo de Grupo No. 01: Acciones o prcticas de un lder ............................................................................ 12 COMPONENTES DEL MODELO DE LIDERAZGO Y GERENCIA PARA LOGRAR RESULTADOS ......................... 12 GUA METODOLGICA NO. 2 ............................................................................................................................. 14 VALORES Y PRINCIPIOS .................................................................................................................................. 16 Trabajo de grupo 02: Valores y principios personales ..................................................................................... 18 COMUNICACIN INTERPERSONAL Y EL MTODO ORID ................................................................................. 19 Trabajo de grupo 03: La escalera de las interpretaciones........................................................................... 21 CASO: Interaccin de Martha y Marcos .......................................................................................................... 22 2.8 MTODO DE CONVERSACIN ENFOCADA ORID .............................................................................................. 25 Demostracin y Trabajo de Parejas: Metodo de conversacin enfocada (ORID) ........................................... 27 GUA METODOLGICA NO. 3 ............................................................................................................................. 30 2.9 EJERCICIOS EN GRUPOS ................................................................................................................................... 31 Ejercicio en grupo 01........................................................................................................................................ 31 Ejercicio en grupo 02........................................................................................................................................ 32 Ejercicio en grupo 03: Armando Cuadros ................................................................................................... 33 Trabajo de grupo 04: Comunicacin Organizacional ...................................................................................... 38 2.10 COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ................................................................................................................ 36 GUA METODOLGICA NO. 4 ............................................................................................................................. 40 2.11 MTODOS DE NEGOCIACIN POR PRINCIPIOS: MTODO PICO ...................................................................... 42 El Caso lvarez ................................................................................................................................................ 43 Trabajo de grupo 01: Cmo negociamos?...................................................................................................... 44 Trabajo Individual No. 01................................................................................................................................. 53 2.12 MODELO DE NEGOCIACIN Y BSQUEDA DE CONSENSO, BASADA EN PRINCIPIOS ................................... 56 Trabajo de grupo 02: Planificando una Negociacin ...................................................................................... 61 2.13 GLOSARIO ......................................................................................................................................................... 64
2.1 Propsito
El propsito de esta Unidad II es brindar a los futuros gerentes, los enfoques y herramientas modernas de Liderazgo y Gerencia que les permitan adquirir las habilidades y competencias para adaptarse a los cambios, producir resultados sostenibles y contribuir al cumplimiento de la misin social de las organizaciones de salud. Para ello, nos introduciremos en los conceptos y herramientas bsicas de Gerencia, Liderazgo y Administracin, un Modelo Integral y las funciones bsicas de Gerencia y Liderazgo y sus funciones bsicas, para que logren resultados en Salud en las condiciones complejas y de cambio constante del entorno.
2.2 Estructura de la II Competencia General

COMPETENCIA GENERAL II. Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistmico e integral, para lograr resultados en salud Competencias Especificas Saberes -Diferencia los conceptos de administracin y liderazgo -Explica cada una de las funciones de Administracin y Liderazgo -Identifica la prctica de las funciones de Liderazgo en un Gerente de servicios de salud para lograr resultados -Diferencia los conceptos de valores y principios -Utiliza el mtodo Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) para escuchar y comunicarse efectivamente -Desarrolla una estructura de comunicacin circular que favorece el trabajo en equipo -Desarrolla aptitudes personales para trabajar en equipo -Aplica tcnicas de negociacin basadas en principios (Mtodo PICO) Contenido Conceptos de administracin y liderazgo Funciones de Administracin y Liderazgo Tcnicas educativas y tiempo Clase prctica 01/3hrs Trabajo Indepediente 01 Trabajo de grupo 01
2.1: Utiliza efectivamente las

funciones de administracin y liderazgo participativo para lograr resultados en salud.
2.2: Practica una gestin

participativa en salud de trabajo en equipo con solidaridad, respeto e integridad.
Conceptos de valores y principios Mtodo Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) para escuchar y Comunicarse efectivamente Comunicacin circular que favorece el trabajo en equipo Trabajo en equipo Tcnicas de negociacin basadas en principios (Mtodo PICO)
Total 3 Hrs Clase prctica 02/3hrs Trabajo de grupo 02 Trabajo de grupo 03 Clase prctica 02/3hrs Clase prctica 02/4hrs Trabajo de grupo 04 Trabajo Indepediente 02 Trabajo de grupo 05 Total 10 Hrs TOTAL 13 HRS
Gua Metodolgica No. 1

1. 1. Programa: Administracin en Salud
2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistmico e integral, para lograr resultados en salud. 3. Competencia Especifica 1.2: Utiliza efectivamente las funciones de administracin y liderazgo participativo para lograr resultados en salud. 4. Criterios de Desempeo: Describe correctamente las funciones de Administracin y Liderazgo para lograr resultados en salud. 5. Forma Organizativa de la Enseananza: Trabajo independiente No. 1 y Trabajo de grupo No. 2. 6. Evidencia de Saberes: Diferencia los conceptos de administracin y liderazgo. Explica cada una de las funciones de Administracin y Liderazgo.
7. Tiempo de Duracin: 3 Horas 8. Bibliografa: Galer, Joan, Vriesendorp Sylvia, Ellis Allison. Gerentes que lideran. Un manual para mejorar los servicios de salud. Management Sciences for Health MSH - Cambridge, MA, USA, 2007. Traduccin al espaol 1 edicin. Pgs. 1 a la 20 y de la 190 a 192. De la Peza Lourdes y otros. Mdulo Liderazgo y Administracin. Gua del Facilitador. Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005. Pgs. 13 a 17.
9. Medios: Lpiz, papel, papeles y marcadores de rotafolio, masking tape, Formato de Trabajo Individual 01, Formato e Instructivo de Trabajo de Grupo 01, Gua Metodolgica del presente mdulo. 9. Orientaciones para el Estudiante: 1. 2. 3. Ponga atencin a la introduccin al tema de Gerencia y Liderazgo. Siga las instrucciones y realice conforme a ellas el Trabajo independiente No. 01. Participe compartiendo sus comentarios, opiniones y aclarando dudas en la conferencia socializada sobre el Modelo y Funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados en Salud a cargo del facilitador del mdulo. Participe en el Trabajo de Grupo No. 01 siguiendo las instrucciones brindadas para el efecto por el facilitador. Al final del Trabajo de Grupo No. 01, circule en toda la galera y revise si las acciones corresponde a la funcin y realice los cambios que sean necesarios. Participe en la discusin complementaria de cierre del Modelo y Funciones de Liderazgo y administracin para lograr resultados. Descripcin de cada una de las funciones de Liderazgo y Administracin. Galera con funciones de administracin y de liderazgo clasificadas correctamente de acuerdo a las funciones de liderazgo y administracin.
4. 5. 6.
10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:
2.3 Concepto de Liderazgo y Administracin

El Liderazgo efectivo permite que los equipos de trabajo, departamentos, organizaciones y programas, se adapten a los cambios, produzcan resultados sostenibles y contribuyan con el cumplimiento de su misin. Pero cuando escuchamos la palabra Lder, En que pensamos? Es frecuente que muchos pensamos inmediatamente en grandes lderes mundiales como Martin Luther King, Nelson Mandela, Gandhi u otros. Pero la verdad es que los lderes existen en todos los niveles de la organizacin, en todas las profesiones y cargos: mdicos, enfermeras, personal tcnico, de apoyo, administrativo en todas las reas, igual sucede en la sociedad, comenzando por nuestras propias familias. Para enfrentar exitosamente los retos de la prestacin diaria en los servicios de salud es necesario un liderazgo y gerencia efectivos. Se requiere de gerentes con habilidades y competencias slidas de un liderazgo y administracin efectivas. Pero estas competencias no son innatas, se desarrollan, se perfeccionan cada da conforme se enfrentan retos. Ahora bien, como desarrollamos estas capacidades? Primero es necesario tener claridad de conceptos: Qu es Liderazgo y que es Administracin? Significan lo mismo? John Kotter en su libro Que los Lderes realmente hacen nos dice: Liderazgo es diferente que Gerencia. Son dos diferentes y complementarios sistemas de accin. Cada uno tiene funciones y actividades caractersticas. Ambos son necesarios para lograr el xito en un complejo y voltil. entorno.
Concepto de Liderazgo
Existen varios trminos o concepciones de liderazgo: liderazgo efectivo, liderazgo del cambio y liderazgo moral, entre otros. Sin embargo, lo comn en estas concepciones es que el lder produce resultados, produce cambios, transforma, guiando e inspirando a otras personas para obtener los resultados deseados. Se puede afirmar que liderazgo es un proceso dinmico, cclico y permanente, que conduce a un equipo al logro de resultados efectivos, en condiciones complejas. Los gerentes que ejercen liderazgo efectivo son aquellos que practican las funciones de explorar, enfocar, alinear, movilizar e inspirar a otros, para el logro de resultados. Los gerentes efectivos son vistos como personas que valoran la integridad, las relaciones interpersonales, la toma de riesgos y el aprendizaje, entre otros valores. Podemos concluir que liderazgo significa: Empoderar a otros a enfrentar retos y alcanzar resultados bajo condiciones complejas.
Concepto de Administracin
Segn E.F.L. Brech, la administracin es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular, en forma eficiente, las operaciones de una empresa para lograr un propsito dado. Es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia las metas fijadas.
Por tanto, la administracin puede ser definida como asegurar que las adecuadas estrategias y procesos se estn llevando a cabo y que los recursos son usados eficiente y efectivamente para producir un desempeo efectivo. Bien ahora estamos listos para el:
Trabajo Independiente No. 01: Acciones o practicas del lder Instrucciones para el Estudiante:
1. Piense en un lder, hombre o mujer, ya sea de la familia, conocido o a alguien a quien usted admira por sus acciones o practicas, reflexione en silencio. 2. Cuando hayan pasado cinco minutos, conteste individualmente la siguiente pregunta: Qu hace/hizo este lder para lograr resultados? 3. Anote en el formato de abajo, las acciones o practicas del lder que usted selecciono. 4. Guarde las acciones o practicas anotadas y tngalas listas para utilizar luego en el Trabajo de Grupo No. 01, al finalizar la conferencia sobre Modelo y Funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados en Salud a cargo del facilitador de la Unidad.
Que hacen los Lderes?

Piense en un lder, hombre o mujer, familiar o conocido, alguien que admira por sus acciones o practicas:
Qu hace/hizo este lder para lograr resultados? Anote, una a una las acciones o practicas que usted ha identificado en el o ella
2.4 Modelo y Funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados en Salud

Cuando lideramos, adoptamos una postura para crear un futuro mejor. Nuestras acciones demuestran que realmente nos importa quienes somos y que es lo que nos hemos comprometido a lograr. Debemos estar claros con respecto a los que es importante para nosotros, lo que estamos dispuestos a arriesgar para lograr resultados efectivos y sobretodo duraderos. La primera pregunta que debemos responder es: Que es lo que realmente nos importa? Qu deseamos crear, para nosotros mismos, nuestra familia, nuestra comunidad, nuestra organizacin y nuestro pas? Cuando vislumbramos un futuro mejor y comenzamos a comunicar esa visin a otras personas, damos el primer paso en una travesa de liderazgo. Liderar es dar un paso al frente, moverse frecuentemente en territorio desconocido y correr riesgos. No existen mapas para esta travesa, pero existen prcticas y valores probados y verdaderos que pueden guiarnos a lo largo del camino y a pesar de la ruta que constituye un reto, existen muchas recompensas y grandes satisfacciones al crear con los dems un futuro mejor. Este programa de Liderazgo y Gerencia, nos ofrece un punto de partida para convertirnos en un gerente que lidere efectivamente. Ya sea que nos desempeemos, en un futuro inmediato, como un gerente de alta jerarqua, en una unidad bsica, o un programa, proyecto o nuestra propia clnica privada, requeriremos de ciertos elementos bsicos para nuestra travesa. Como S. Covey en el 2004 nos recomienda; podemos comenzar nuestras actividades de liderazgo y gerencia con el final en mente, es decir, con los resultados que justifiquen la existencia de nuestra organizacin. No importa si somos el futuro ministro de salud, el director de un puesto de salud rural, el jefe de un servicio, programa o proyecto, nuestro trabajo es y ser mejorar la salud de las personas a que nuestra organizacin sirve. Si la estrategia nacional de salud de nuestro pas contiene prioridades estratgicas de salud, debemos entonces, vincular nuestra visin a dichas prioridades. Cuando conectamos todo lo que hacemos a estas prioridades, no malgastamos nuestro tiempo en actividades que desvan nuestra energa de los resultados finales esperados. El Modelo de Liderazgo y Gerencia para obtener resultados nos muestra el vnculo entre las funciones y practicas de liderazgo y gerencia y las mejoras de los servicios u unidades para lograr resultados en salud.
Pero Cuales son las prcticas o funciones, que hacen efectivos a los lderes? 1. DETECTAR retos y oportunidades en el entorno y el ambiente interno. Tratan de entender las
oportunidades y retos, las tendencias y los sistemas, tener una visin general, viendo como el guila el bosque o sea la situacin completa. Para ello frecuentemente
Van al terreno Hablan con todos los interesados Establecen redes- formales y personales Aprovechan lo aprendido en experiencias pasadas Leen para mantenerse al da Hacen participar al personal en la solucin de problemas
2. ENFOCAR su atencin a los retos crticos. Como el guila al identificar su presa, aun a varios
kilmetros de distancia, los lderes efectivos lo hacen especialmente: COMUNICANDO los retos y las direcciones importantes y ayudando a la gente a centrar su atencin en los objetivos y prioridades. ENFATIZANDO LOS PROCESOS PARTICIPATORIOS que animan a las personas a pensar en forma independiente, actuar segn sus creencias y responsabilizarse de sus acciones.
Para enfocar a las personas, los lderes efectivos: Involucran al equipo en un pensamiento y planificacin estratgica: comparten su visin de las direcciones institucionales a largo plazo, el propsito y el desarrollo de objetivos y estrategias claras. Utilizan estrategias prioritarias para guiar el trabajo. Buscan conexiones entre diferentes actividades y su impacto sobre los objetivos.
3. ALINEAR y MOVILIZAR la gente en su organizacin para progresar. Los lderes efectivos no

imponen ni obligan, sino negocian venden sus visiones del futuro deseado a sus equipos de trabajo. Logran esto a travs de dos prcticas fundamentales: MOTIVANDO a los individuos y los grupos o equipos de trabajo a enfrentar los retos de la organizacin. PROVEENDO los recursos apropiados y el alineamiento con el resto de la organizacin.
La alineacin y movilizacin de su gente, los lderes efectivos la realizan: Aseguran la coherencia entre la misin, las estrategias, la estructura, los sistemas, la motivacin y las acciones diarias. Coordinan los objetivos y metas organizacionales con las metas de diferentes departamentos e individuos. Proveen retroalimentacin y ligar incentivos y reconocimiento con las metas. Movilizan recursos de otros lados (externos y internos). unidades,
4. INSPIRAR las personas a su alrededor para aprender, hacer, comprometerse y crear soluciones
efectivas. Los lderes efectivos lo hacen sirviendo de MODELO. Dando el ejemplo a travs de sus propias actitudes, manera de ser, compromiso y comportamiento. Apoyando continua y consistentemente a su personal. Modelando, es decir, demostrando integridad en sus interacciones con otros y trabajando con perseverancia para lograr los objetivos institucionales. Apoyando: Demostrando confianza en el equipo Creando un ambiente de comunicacin abierta Promoviendo que otros acten como lderes Invirtiendo en el desarrollo profesional y el aprendizaje Desafiando a otros desarrollar sus talentos Reconociendo contribuciones
Y Cuales son las funciones bsicas de la administracin, que hacen los lderes efectivos?
Estas corresponden y estn en congruencia con las cuatro funciones bsicas propuestas por Henry Fayol: 1. Planear: Establecer el rumbo, la direccin hacia a donde hay que ir, fijar objetivos y metas atractivas pero alcanzables y verificables. Seleccionar los comos, los rumbos de accin, las mejores estrategias y los planes operativos para alcanzarlas. 2. Organizar: Adecuar la estructura y organizar los recursos humanos, tecnolgicos, materiales y financieros de acuerdo a la estrategia. Definir o redisear los procesos para que permitan a la organizacin lograr sus objetivos y metas, en el menor tiempo, con eficiencia y calidad.
3. Dirigir e implementar: Comunicar continua y claramente los objetivos, poner en practica las
estrategias y mantener la nave en el rumbo.
4. Controlar: Asegurar que las estrategias seleccionadas se realicen de la forma adecuada, que el
da a da permita a la organizacin alcanzar los objetivos y metas trazadas, que los recursos se usen eficaz, eficiente y transparentemente y que los procesos, productos y servicios que la institucin brinda sean los correctos, realizados de forma correcta y con excelente calidad.
El liderazgo y la gerencia no constituyen procesos distintos, secuenciales que debemos realizar por separado. Las prcticas de liderazgo no son independientes de las de administracin. Los gerentes exitosos se mueven con mucha fluidez entre el liderazgo y la gerencia para brindar apoyo a sus equipos con el fin de encarar y lograr resultados.
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Sustentabilidad y logro de resultados organizacionales
Liderando

DETECTAR ENFOCAR ALINEAR/MOVILIZAR INSPIRAR
Administrando

PLANEANDO ORGANIZANDO IMPLEMENTANDO MONITOREO & EVALUACION
Para encarar retos debemos explorar para luego enfocarnos en los aspectos estratgicos y planificar. Despus de identificar varios retos, debemos enfocarnos en unos cuantos en aquellos prioritarios y elaborar un plan para encararlos. Una vez que contamos con un plan debemos alinear y movilizar a los actores clave, el personal, obtener los recursos, organizarlos, as como el trabajo e implementar el plan. A travs del proceso necesitamos inspirar al equipo permitiendo que el personal acte de acuerdo con su compromiso, creatividad y propio aprendizaje. Adems debemos darle el seguimiento y evaluar los avances, a partir de una lnea de base, recolectando y utilizando datos para mostrar y compartir las mejoras. Esta figura permite esquematiza el manejo articulado, cclico y permanente de las funciones de Liderazgo y Gerencia que hacen los Lderes efectivos para lograr resultados:
De frente a los retos

Detectan
Inspiran
Alinean /Movilizan Focalizan Organizan Implementan
Planifican
Monitorean y Evalan
Obtencin de Resultados
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Trabajo de Grupo No. 01: Acciones o prcticas de un lder Instrucciones para los Estudiantes:
Organizarse en grupos de 5 a 7 miembros, por afinidad. Compartir con el resto de miembros del grupo, las acciones o prcticas seleccionadas en el Trabajo Independiente No. 1. Cuando todos los miembros del grupo hayan presentado y compartido sus acciones o prcticas de un lder, seleccionadas en el Trabajo Independiente No. 1, seleccionar una lista de 5 a 10 de aquellas que son comunes y necesitan integrarse y adicional, aquellas otras que el grupo considere importantes de incluir. Escribir cada una en un pedazo de papel con marcador de rotafolio y letra grande de molde. Seguido en equipo y por consenso, clasifique estas acciones o practicas de acuerdo a las cuatro funciones de liderazgo, las cuatro funciones de administracin y el ltimo con encabezado de otros. Coloque utilizando masking tape, las acciones o practicas en cada uno de los papelgrafos segn corresponda a la funcin de Gerencia y Administracin, escrita al encabezado de cada papelgrafo. Circule en toda la galera y revise si las acciones corresponde a la funcin y realice los cambios que sean necesarios. Participe en la discusin complementaria de cierre del modelo y funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados.
2.5 Componentes del Modelo de Liderazgo y Gerencia para lograr Resultados

Los gerentes que lideran efectivamente sus organizaciones y equipos de trabajo, utilizan todas estas ocho (8) prcticas o funciones de liderazgo y administracin arriba descritas. Aplicando estas ocho funciones o prcticas de manera consistente fortalecen la capacidad de su organizacin, es decir mejoran en tres componentes bsicos: Cuentan con un clima de trabajo positivo, donde los colaboradores son valorados, se les toma en cuenta y se sienten satisfechos. Resalta su compromiso por el trabajo que realizan, mantienen su atencin en los resultados, en el uso racional y eficiente de los recursos y en en brindar una atencin de alta calidad y con calidez humana a su poblacin usuaria. Facilita ejecucin efectiva y mejora continua de los sistemas de la organizacin, como el de planificacin, de informacin, de control, de suministros, de recursos humanos, financiero y dems sistemas gerenciales. Mejora la habilidad de los equipos de la organizacin para identificar, propiciar y manejar procesos de cambio que les permita aprovechar las continuas oportunidades del entorno.
Todo ello a su vez contribuyen a mejorar los servicios de salud y en ultima instancia, a mejorar la salud de las personas usuarias o beneficiaras de los servicios que se brindan. Todos estos elementos, debidamente articulados funcionalmente, constituyen un nuevo Modelo de Liderazgo y Gerencia de la organizacin que permite lograr ms y mejores resultados en salud. El grfico mostrado abajo, permite visualizar de una manera sencilla y esquemtica este modelo.
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Modelo de Liderazgo y Gerencia para lograr Resultados

Gerentes que lideran
Liderando Detectando Enfocando Alineando / movilizando Inspirando Administrando Planificando Organizando
Implementando
El Clima Laboral mejorado Prcticas gerenciales mejoradas
Capacidad mejorada de responder a los contextos cambiantes
Resultados
Mejorando Servicios
Mejores resultados
Monitoreando y Evaluando
Competencias / Principios y Valores
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1. Programa: Administracin en Salud para lograr resultados en salud
2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistmico e integral, 3. Competencia Especifica 1.2: Practica una gestin participativa en salud de trabajo en equipo con
solidaridad, respeto e integridad.
4. Criterios de Desempeo:
Diferencia los conceptos de valores y principios Utiliza el mtodo Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) para escuchar y comunicarse efectivamente.
5.
Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo No. 2 y 3

Seala los valores y principios personales y de la Facultad de Medicina de la UNAN y aquellos comunes a ambos. Utiliza el mtodo Objetivo, Reactivo Interpretativo y Decisional (ORID) para escuchar y comunicarse efectivamente.
6. Evidencia de Saberes:
7. Tiempo de Duracin: 3 Horas 8. Bibliografia:

Galer, Joan, Vriesendorp Sylvia, Ellis Allison. Gerentes que lideran. Un manual para mejorar los servicios de salud. Management Sciences for Health MSH - Cambridge, MA, USA, 2007. Traduccin al espaol 1 edicin. Pgs. 1 a la 08. De la Peza Lourdes y otros. Mdulo Liderazgo y Administracin. Gua del Facilitador.Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005. Pgs. 13 a 23; 157 a la 200.
9. Medios: Lpiz, papel, Formatos e instrucciones de los Trabajos de Grupo 01 y 02, Caso: Interaccin de
Martha y Marcos, Formato La escalera de las Interpretaciones, Formatos de Preparacin de practica del Mtodo de Conversacin Enfocada ORID y de Auto evaluacin, papeles y marcadores de rotafolio, tarjetas, masking tape, guas metodolgicas.
9. Orientaciones para el Estudiante:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Participa en la la lluvia de ideas inicial y pone atencin a la conferencia introductoria y de cierre sobre el tema de Valores y Principios. Participa en el Trabajo de Grupo 02 siguiendo las instrucciones brindadas por el facilitador para el efecto. Participa en el plenario y reflexiones de cierre del Trabajo de Grupo 02, aportando comentarios, opiniones y aclarando sus dudas. Pone atencin a la conferencia sobre Comunicacin interpersonal y el mtodo ORID. Participa en el Trabajo de Grupo 033: La escalera de las interpretaciones, siguiendo las instrucciones brindadas por el facilitador para el efecto. Participa activamente en las reflexiones de cierre del trabajo de grupo 03, sobre el ejercicio de la escalera de las interpretaciones.
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7. 8.
Pone atencin y participa aportando ideas, comentarios, opiniones y aclarando dudas en la Lectura General Comentada sobre el Mtodo de Conversacin Enfocada (ORID). Participa en el ejercicio de demostracin y de conversacin en parejas del mtodo ORID, planificando y compartiendo con su pareja una situacin cotidiana en la familia, una unidad de salud o en el aula de clase, donde el compaero escuchara su historia y luego usted escuchara la de el. Para planificar su conversacin debe utilizar el Formato de Preparacin de prctica del Mtodo de Conversacin Enfocada, ORID. Una vez finalizadas las conversaciones en parejas, realizar una auto evaluacin de la conversacin enfocada ORID, utilizando el Formato que aparece al final de la gua metodolgica.
9.
10. En sesin plenaria, comente y comparta cmo le fue en la experiencia.

Esquema de valores y principios personales del grupo, valores / principios de la Facultad de Medicina de la UNAN Managua y valores / principios comunes a ambos. Prctica y dominio del mtodo ORID por estudiantes en pareja.
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2.6 Valores y Principios

Para recorrer la travesa los lderes necesitan previo, crear la plataforma bsica, crear las estructuras centrales a donde se sustentaran y darn la direccionalidad a las practicas de liderazgo y gerencia para producir resultados. Esta plataforma lo constituye la actitud mental, con un conjunto de valores y principios, indispensables para orientar las prcticas. Para convertirnos en un gerente que lidera efectivamente, necesitamos cambiar gradualmente nuestra actitud mental hasta vernos a nosotros mismos como individuos que movilizan y empoderar a otros para crear un mejor futuro. Para cambiar nuestra actitud mental, es crucial familiarizarnos con nuestros valores, ya que estos influirn sobre el tipo de futuro que deseemos crear, lo guiaran y sostendrn durante toda nuestra travesa. Una actitud mental es la forma habitual de interpretar y responder a diversas situaciones. Las suposiciones y creencias acerca del mundo afectan nuestras acciones. Para adoptar y enfrentar retos, es posible que necesitemos cambiar la forma en que vemos la situacin, en que concentremos nuestra atencin, en lo que valoremos y luego, posteriormente, en lo que haremos. Lo que pensemos del mundo determinara nuestra manera de actuar. Si creemos realmente que la gente con quienes trabajamos, tienen algo que aportar, entonces las practicas, tcnicas y herramientas de este nuevo programa de Gerencia y Liderazgo, nos ayudaran a alentar la participacin y el aprendizaje compartido. Ser la fe y la creencia que tiene el valor de los aportes y la participacin de otras personas lo que ms importa, las prcticas, enfoques, herramientas y tcnicas, se construyen y apoyan en estas creencias y en nuestro esfuerzo para producir mejores resultados. Tenemos que movernos y cambiar nuestra actitud hacia una actitud positiva de un lder efectivo:
Cambiar de perspectiva de...

El herosmo individual La desesperacin y el cinismo Culpar a otros por los problemas
A.
Acciones basadas en la colaboracin La esperanza y la posibilidad Asumir la responsabilidad de los retos
Actividades dispersas, desconectadas
Acciones interconectadas y con un propsito
El ensimismamiento
La generosidad y la preocupacin por el bien comn
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Pero Qu son los valores?

Los valores son propios o inherentes al ser humano de todas las culturas y de todas las pocas. El hombre, segn Antonio Mariasca, debe plegarse a ellos. Esta es una necesidad, por cuanto todas las sociedades tienden a imponerse un cdigo moral o de conducta que regula la vida de los individuos. Los valores, al ser interiorizados por las personas, se transforman en actitudes que omos y palpamos en el diario hacer de quienes los poseen y, una vez que se ponen en prctica, se convierten en hbitos. Es comn, entre los diferentes autores, considerar que hay unos valores que son deseables y otros que son imprescindibles. Tal es el caso de los valores morales, que son aquellos que humanizan a la persona, por lo cual no se puede prescindir de ellos. Los valores son cualidades morales de las personas. Al ser compartidos por todos los miembros de la institucin, dan identidad a la misma. Todas las personas e instituciones viven de acuerdo con sus valores, sean declarados o no. La institucin debe definir y declarar sus valores, haciendo de estos una caracterstica que la distingue de otras. Los valores determinan las elecciones de las personas y estn presentes en: lo que hacen y dejan de hacer .las cosas a las que se han acostumbrado .lo que son capaces de tolerar Los valores personales fortalecen y anclan nuestro liderazgo. Cuando nosotros examinamos nuestros valores, nos damos cuenta de que estos guan las opciones que escogemos para servir al personal, a nuestros clientes y a nuestros socios. Los valores influyen sobre la manera en que lideramos. Existe un componente tico muy fuerte en el liderazgo positivo que esta ausente en el liderazgo negativo. Los lderes que demuestran valores positivos se ganan el respeto del personal a su cargo. Adquirimos credibilidad ante los dems cuando empleamos palabras positivas de la mano con acciones positivas. Podemos atraer con mayor facilidad a otras personas y compartir nuestros sueos sobre el futuro si nuestras acciones se adecuan a las cualidades personales que mas son valoradas a nivel universal. Los lderes son vistos como personas que valoran: La integridad, la gente respeta a los lderes por su tica y compromiso personal. Cuando se es honesto y tico, se adquiere credibilidad ante otros individuos. Las relaciones interpersonales de respeto y confianza. Estar dispuesto a escuchar otros puntos de vista y necesidades. El respeto construye confianza con el tiempo y la confianza es el cimiento para desarrollar relaciones productivas. El coraje de asumir riesgos: Dar el ejemplo, corriendo riesgos calculados que no pongan en peligro a la organizacin o a las personas. Los lderes gracias a su persistencia, nunca pierden de vista el futuro positivo que intentan crear. El aprendizaje, aprendiendo de si mismos y de los dems e inspirar a otros a hacer lo continuamente lo mismo.
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Y Qu son los principios?

Segn Stephen Covey, los principios son como faros, NO SON PRACTICAS. Son verdades profundas, leyes naturales de aplicacin universal. Corresponden a aquellos Valores, que forman parte de la condicin, conciencia y moral humanas, que existen por si mismos, que pueden ser comprobados fcilmente por cualquier persona. Aquellos valores de la vida humana que las personas y/o las organizaciones HAN ADOPTADO como una ley de respeto y practica en su vida personal o laboral diaria Como la ley universal de la Gravedad que es una ley que existe, que se puede comprobar en cualquier momento, que cuando todo aquella persona que viva en la tierra, tiene que respetar y cumplir. Nuestros paradigmas o mapas mentales con los cuales vemos e interpretamos el mundo, que determinan luego como nos comportamos, dependen y concuerdan estrechamente con estos principios o leyes naturales. Segn S. Covey, nos dice que no es posible una efectiva interrelacin con las dems personas sin la fuerza de carcter y madurez para mantenerlas. No se puede tener xito con otras personas si no se ha pagado el precio del xito con uno mismo. Esto es especialmente esencial en un liderazgo efectivo. En un lder efectivo El ingrediente ms importante de toda relacin de un lder efectivo, no es lo que dice o lo que hace, sino lo que es. Es intil que tratemos de desarrollar habilidades para lograr motivar, inspirar y manejar relaciones humanas efectivas.si nuestras palabras y acciones no provienen de nuestro ncleo interior, de nuestro propio carcter.
Trabajo de grupo 02: Valores y principios personales Orientaciones para el Estudiante:

Conformarse en grupos de trabajo de 5 a 7 miembros participantes, por afinidad. Cada miembro del grupo, en lo personal, procede a escribir sus valores y principios personales y luego los valores o principios que considera se aplican en la Facultad de Medicina de la UNAN Managua. Cada miembro del grupo comparte luego los valores / principios personales y los de la Faculta de Medicina y en conjunto elaboran una lista de aquellos personales y luego de los identificados en la Facultad de Medicina, eliminando los repetidos e integrando aquellos similares. Escriben cada valor / principio personal y luego de la Facultad de Medicina de la UNAN Managua en un tarjeta y luego proceden a colocarlos en la pizarra o pared: aquellos valores / principios personales en el espacio bajo este titulo, luego aquellos valores de la Facultad de Medicina de la UNAN Managua abajo en el espacio correspondiente a este titulo Participe revisando con los dems miembros del equipo en la revisin de ambos valores / principios y finalmente aquellos valores que considere son comunes a ambos ayudando a colocarlos en un tercer espacio especifico para esta clase de valores. Participe en la sntesis de cierre a cargo del facilitador del Mdulo, haciendo los comentarios, aportes que considere convenientes o solicite aclaracin de las dudas que se le presenten.
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2.7 Comunicacin Interpersonal y el Mtodo ORID

Recordemos que el lder efectivo de hoy en da, necesita continuamente coordinar las acciones de personas talentosas y equipos multidisciplinarios. Donde requiere adems, de generar espacios de discusin y comunicacin permanentemente a todos los niveles y reas de gestin, desarrollar habilidades para una comunicacin interpersonal entre los miembros del equipo. La comunicacin interpersonal es un proceso complejo en el que interactuamos con las personas que estn a nuestro alrededor. Esto lo hacemos principalmente a travs de nuestras conversaciones. Desarrollar habilidades conversacionales es una de las competencias crticas del liderazgo, que nos permite investigar las necesidades de nuestros clientes internos o externos, vender nuestras ideas, coordinar acciones y lograr los objetivos de trabajo y de nuestra institucin en su conjunto. Hay muchos elementos que intervienen en una conversacin, pero podramos simplificarlo en tres grandes componentes: El lenguaje verbal, el lenguaje corporal y la comunicacin de las emociones. Lenguaje verbal, el lenguaje corporal y las emociones se entretejen en una clase de meloda que resulta a veces difcil de comprender. Las personas se comunican no slo a travs de las palabras sino que todo su cuerpo est mandando seales que completan o contradicen el mensaje verbal. El tono de voz, la mirada, la expresin del rostro, la postura corporal, el movimiento de las manos comunican a veces an ms que las propias palabras. Las emociones rara vez son expresadas explcitamente y se transmiten normalmente a travs del lenguaje corporal y el tono de voz. A travs del lenguaje verbal y no verbal es que comunicamos a otras personas nuestra percepcin de la realidad, compartimos nuestras opiniones sobre dicha realidad y hacemos solicitudes sobre cmo deseamos que se comporten o coordinamos nuestras acciones. Para que esa comunicacin sea efectiva es clave poder distinguir cuando estamos describiendo los hechos que percibimos, de cuando estamos dando nuestra opinin o interpretacin sobre dichos hechos y cuando estamos solicitando algo a los dems de acuerdo a lo que observamos y cmo lo juzgamos. Otro componente fundamental de una buena comunicacin es conseguir un balance entre el hablar y el indagar el punto de vista del otro y escucharlo. Es muy posible que l o ella hayan percibido hechos que a nosotros se nos pasaron por alto, pueden tener una opinin diferente de dichos hechos y pueden solicitarnos tambin algo de acuerdo a lo que el o ella observ, su propia interpretacin y deseo. Es por ello que para tener una buena comunicacin hay que tomar en cuenta cuatro factores: Diferencias de Percepcin Cada persona, percibe la realidad mediante sus sentidos que estn condicionados por los lmites de su biologa (los perros escuchan sonidos que l hombre no escucha, o las guilas ven a distancia que el hombre no puede ver) la posicin desde la que observa, sus intereses. Por ejemplo si vemos un nio pequeo enfermo, ser muy diferente lo que observe su madre, el mdico u otro nio pequeo. Cada uno observa de acuerdo a su posicin, conocimientos e intereses. Cada uno presta atencin a algunos datos y omite otros lo que redunda en diferentes imgenes o representaciones de la realidad. La realidad es una, pero cada persona cuenta con una fotografa diferente de dicha realidad.
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Diferencias de Interpretacin Una vez tomada selectivamente informacin de la realidad, las personas la interpretan a la luz de su vida pasada. Gracias a los recuerdos nos mantenemos vivos, no tenemos que meter cada vez la mano al fuego para saber que quema. Tambin nuestros recuerdos nos limitan no podemos apagar nuestras experiencias pasadas y darnos cuenta de que ahora las circunstancias son diferentes. Por ejemplo, si una persona sufri un accidente de avin, probablemente opine que los aviones son peligrosos y no desee volver a subirse nunca o si lo hace ir sufriendo como si todos los aviones fueran a caer. Nuestras experiencias pasadas, tien nuestra percepcin de la realidad actual y nos hacen tener opiniones muy diferentes sobre los mismos asuntos. Diferencias de Cdigos Una vez (parcialmente) percibida la realidad e interpretada (a la luz de nuestra experiencia) elaboramos un mensaje y lo enviamos a travs de nuestra comunicacin verbal y no verbal. Para enviar un mensaje utilizamos muchsimos cdigos: El lenguaje, el tono de voz, los gestos de nuestro rostro, el movimiento de nuestras manos y la postura de nuestro cuerpo entre otros. Cada uno de los cdigos puede ser interpretado de diversas maneras por diferentes oyentes lo que puede crear tambin mltiples interpretaciones. Una misma palabra puede tener diversos significados en diversos grupos, ms an los gestos pueden ser interpretados de muchas maneras. Influencia del entorno La comunicacin entre dos personas se da siempre en un contexto. Este va desde el ambiente fsico con aromas, calor, aire, sonidos diversos, ambiente emocional, social y cultural. Todo esto es el entorno que influye en la comunicacin. As pues, una comunicacin clara y directa puede complicarse por las diferencias de percepcin, interpretacin y expresin. El dilogo nos da la posibilidad de enriquecer nuestra percepcin de la realidad y mediante la retroalimentacin podemos clarificar las posibles interpretaciones errneas y clarificar los que los cdigos significan para las personas involucradas en el proceso de comunicacin. Hagamos ahora un ejercicio que nos ayudar mejor a entender cmo se da este proceso de comunicacin.
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Trabajo de grupo 03: La escalera de las interpretaciones Instrucciones para el Estudiante:

Conformarse en grupos de trabajo de 4 o 5 miembros participantes, por afinidad. Proceda a leer en grupo el caso Interaccin de Martha y Marcos, abajo descrito. En grupo, analizar el caso de Interaccin de Martha y Marcos y responder a las siguientes preguntas: o o o o Cules fueron los hechos o datos observados por Martha? Cmo se sinti Martha ante esta situacin? Qu interpretacin hizo Martha de dichos hechos? Y Qu decisiones tom basndose en sus interpretaciones?
Con las respuestas del grupo a las cuatro interrogantes planteadas y descritas arriba, proceder a llenar en grupo el formato La escalera de las Interpretaciones abajo descrito. En plenario los miembros del grupo deben compartir aquellas respuestas a las preguntas del caso, que el facilitador les solicite. La primera pregunta ser contestada por el primer grupo, y los dems slo completaran su informacin, solo si tienen informacin adicional. La segunda pregunta la contestara el equipo nmero dos y as sucesivamente.
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CASO: Interaccin de Martha y Marcos

Martha es la directora de un proyecto. Marcos su jefe le pide que le haga un reporte sobre los avances del proyecto en el ltimo trimestre y se lo presente dentro de tres das. No puede esperar ms pues es urgente presentar los resultados a la Junta Directiva. Cuando Martha llega a presentar a Marcos los resultados del informe a la hora estipulada, l se encuentra ocupado en una llamada telefnica. Le hace seas para que tome asiento y contina su llamada. Martha voltea de un lado hacia otro, finalmente se pone a leer el documento que le presentar a Marcos. Despus de diez minutos Marcos concluye su llamada y le pide que le explique los avances del proyecto. Mientras Martha explica los avances, el telfono suena tres veces. En cada una de ellas, Marcos toma la llamada por ms de tres minutos en cada ocasin. Mientras habla por telfono Martha piensa: -Marcos no le est dando ninguna importancia a mi informe, no se concentra en lo que le estoy diciendo, ni siquiera parece entender de que se trata-. Despus de la tercera interrupcin Marcos dice. Estoy muy ocupado ahora, djame el informe y yo lo leer ms tarde. Martha deja el informe sobre el escritorio y sin decir nada sale de la oficina de Marcos. En el pasillo encuentra a una de sus amigas que le pregunta Cmo te fue? Martha responde: Qu cmo me fue? Este sujeto es un cretino. Me pide un informe de los avances del proyecto con carcter de urgente, tuve que dejar otras cosas prioritarias para elaborar el informe, me desvel tres das y ni siquiera se tom la molestia de escucharme. Me sent como un mueble. Estaba ah como pintada en la pared mientras l hablaba por telfono. Tengo un milln de cosa que hacer esperando en mi oficina y yo mirando el techo. Qu mi tiempo no valer? Obviamente Marcos me considera una persona inferior arriba de la cual puede pasar. Me dieron ganas aventarle el informe. Ahora que lo pienso siempre me ha tratado as. Llega a la oficina y ni siquiera saluda, le he sacado de muchos apuros y no lo agradece. Se cree superior slo porque tiene la posicin de director. No valora el trabajo de nadie, slo l importa. No vale la pena esforzarse para trabajar por alguien as. La prxima vez que me pida algo urgente, me declaro enferma y a ver quien se lo hace. Si cree que porque soy inferior no puedo hacerle dao, est muy equivocado.
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LA ESCALERA DE LAS INTERPRETACIONES
DECISIN QUE TOM MARTHA:
INTERPRETACIN DE MARTHA:
INTERPRETACIONES
CMO EXPRES SENTIRSE MARTHA?
HECHOS:
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Reflexiones de cierre del trabajo de grupo

Qu le ocurri a Martha en el caso anterior? Si seguimos el proceso de lo que ocurre en la mente de Martha, podramos compararlo a un proceso de subir por una escalera1. Toma algunos datos de la realidad, y por supuesto omite otros muchos, interpreta dichos datos de acuerdo a sus propios modelos mentales y experiencias anteriores, reacciona emocionalmente ante su propia interpretacin, y contina haciendo rpidamente interpretaciones hasta tomar una decisin. Cules son los datos que Martha pudo observar de la realidad? Marcos la pidi un informe para entregarlo en tres das, la hizo esperar diez minutos mientras hablaba por telfono, hizo tres interrupciones ms para otras llamadas y al final le pidi le entregara el informe para leerlo ms tarde.
Cules son las interpretaciones que hace Martha de lo que observ? Marcos la considera una persona inferior arriba de la cual puede pasar. Siempre la ha tratado as, le he sacado de muchos apuros y no lo agradece. Se cree superior slo porque tiene la posicin de director. No valora el trabajo de nadie, slo l importa. No vale la pena esforzarse para trabajar por alguien as.
Las personas tendemos a confundir lo que son observaciones de la realidad con nuestras interpretaciones de la misma y el problema no est en que hagamos interpretaciones, pues tenemos que hacerlas y con base a ellas es que tomamos decisiones. El principal problema es que pasamos rpidamente de unos cuantos hechos observables, a una y otra y otra interpretacin. Despus consideramos nuestras interpretaciones, que son subjetivas y parciales como hechos absolutos. Por ejemplo: Es un hecho que Marcos ve a Martha como inferior y que no valora su trabajo? No, lo nico que Martha puede afirmar como hecho es el que la haya hecho esperar, la haya interrumpido y no haya terminado de escuchar la presentacin. Martha construy una nueva realidad o sea hizo una historia basada en sus interpretaciones. Esa historia produjo en ella una serie de emociones de enojo que la llevaron a la conclusin de que no vale la pena esforzarse ni ayudar a Marcos en el futuro. Cuando Martha considera sus interpretaciones como hechos no considera la necesidad de verificar su validez o de explorar otras posibles interpretaciones con el propio Marcos. Como Martha, continuamente estamos interpretando los hechos a la luz de unos cuantos datos observados de la realidad, reaccionando emocionalmente ante nuestras interpretaciones de los hechos y tomando decisiones poco fundamentadas. Posiblemente Marcos estuviera pasando por un momento de mucho estrs, presionado por la Junta Directiva, quien le exige los resultados del proyecto, cuando existen otras muchas presiones y urgencias de la operacin. Posiblemente porque le interesa mucho el informe, le pide que se lo deje para leerlo en un momento de ms calma. El estar estresado tambin puede ser el motivo de que entre a la oficina
1
Concepto tomado de Ross, Rick,La Escalera de las Inferencias La Quinta Disciplina en la Prctica, Granica, Mxico, 1994
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apresurado y no salude. Tal vez sea miope o tmido, nada de ello podemos saberlo a menos de que Martha entable una conversacin con Marcos. No podemos vivir sin tener reacciones emocionales ante los hechos, hacer juicios y sacar conclusiones. Sin embargo, podemos mejorar nuestras relaciones por medio de la reflexin y la comunicacin: Adquiriendo mayor conciencia de que nuestras observaciones de la realidad, son limitadas y parciales. De que nuestras experiencias anteriores tien y distorsionan las percepciones actuales de la realidad. De que nuestras interpretaciones pueden ser mejor sustentadas si las enriquecemos con las percepciones de otras personas. Podremos llegar a mejores decisiones, iniciando conversaciones con los dems para clarificar los hechos, expresar las emociones y llegar a interpretaciones y decisiones ms sustentadas.
Una vez que Martha establezca una conversacin con Marcos, puede enriquecer los hechos con las percepciones de Marcos y con seguridad ello cambiar sus emociones, interpretaciones y decisiones. Desgraciadamente, en nuestras conversaciones diarias, a menudo no seguimos este proceso lgico y sencillo. Tomamos muy poca informacin de los hechos (objetivo) inmediatamente hacemos un juicio (interpretativo) que tambin viene acompaado de emociones(reactivo) que el juicio que hicimos nos trae y atropelladamente tomamos una decisin (Decisional) como en el caso Interaccin de Martha y Marcos.
2.8 Mtodo de Conversacin Enfocada ORID

El mtodo de conversacin enfocada, ORID ( Objetivo, Reactivo, Interpretativo y Decisional2) permite a las personas analizar los hechos ocurridos, expresar las emociones que dichos hechos les provocan, cuestionar sus interpretaciones y tomar decisiones basadas en la nueva informacin y las nuevas interpretaciones. Este mtodo de conversacin es muy flexible y puede utilizarse tanto en conversaciones sencillas de la vida diaria como en el anlisis de situaciones y toma de decisiones entre personas o grupos. Los cuatro pasos de la conversacin enfocada ORID, son: Objetivo, Reactivo, Interpretativo y Decisional, y nos ayuda a analizar mejor los hechos, hacer juicios fundamentados y tomar mejores decisiones. El primer paso, objetivo: Busca indagar los hechos que estn alrededor del evento o experiencia sobre la que se desea conversar. La persona o el grupo aportan datos y detalles de los sucesos en cuestin. En este paso se enriquecen las visiones individuales con las diferencias de percepcin de todas las personas. Cuando se indagan los hechos se cuenta con una mejor sustentacin de los juicios que se hagan sobre lo acontecido. En esta fase el punto crtico es distinguir los hechos de las interpretaciones o las emociones que estos causan.
2
Tomado del libro de Spencer, Laura J. Ganar mediante la participacin, ICA Canad, 1994
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El segundo paso, reactivo: Se reconocen y expresan las emociones que los hechos y las interpretaciones que hacemos nos producen. Este paso requiere aceptar y respetar lo que cada uno siente as como aceptar responsablemente los sentimientos propios. Dependiendo de la postura de cada persona en la experiencia y su propia historia, podrn tener sentimientos muy diversos. El tercer paso, interpretativo: Se califica o valora el evento en cuestin. Basado en los hechos observados, en este paso se hacen interpretaciones de lo que ocurri en el pasado y juicios de lo que posiblemente ocurrir en el futuro. Los juicios tambin estn influidos por las emociones vividas ante los hechos y la experiencia pasada de los que dialogan. Si no hay una base compartida de la visin de los hechos, y si no se han separado las emociones de los mismos, ser muy difcil llegar a una interpretacin comn de lo ocurrido y sus consecuencias en el futuro. El cuarto y ltimo paso, decisional: Se buscan alternativas para la accin. Dado que los acontecimientos se desarrollaron de tal o cual manera, nos causaron tales o cuales emociones y nos hacen prever tales y cuales consecuencias en el futuro, decidimos actuar en tal o cual forma. En este paso las personas seleccionan y se comprometen a tomar la accin requerida. El mtodo de conversacin enfocada, es una estructura para guiar los cuatro pasos del proceso de pensamiento crtico. Aunque es un mtodo natural muchas veces saltamos uno de los pasos del proceso o confundimos hechos con sentimientos o interpretaciones. Con mucha frecuencia saltamos de un dato a una decisin sin darnos cuenta que estamos en realidad siendo impulsivos porque estamos interpretando los hechos sin suficiente evidencia y reaccionando a los sentimientos que esto provoca. Es por ello que respetando la estructura de los cuatro pasos tomaremos mejores acuerdos.
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Demostracin y Trabajo de Parejas: Metodo de conversacin enfocada (ORID) Instrucciones para los participantes:
Escuche atentamente la explicacin del ejercicio de prctica que se realizar sobre el mtodo de conversacin enfocada ORID para mejorar la comunicacin. Se solicitaran dos participantes voluntarios para realizar el ejercicio de demostracin. Una deber actuar en el papel de trabajador y otra en papel de jefe. El resto del grupo ser observador y anotara en una hoja de papel: los hechos observados, las emociones con la interpretacin de esta situacin por parte del jefe y la decisin por el, tomada. Ambos voluntarios tendrn que dramatizar una interaccin de una persona difcil que llega tarde y se sale a tomar caf mientras los usuarios estn esperando. El participante a cargo del papel del Jefe iniciara la discusin describiendo los hechos, (objetivo) es decir describiendo, qu ha pasado, cmo han ocurrido. Este le solicitara al otro participante en el papel del empleado que explique si hay algn otro dato o informacin relevante que no haya tocado el jefe, preguntando Hay algo que yo no s por qu est ocurriendo eso? El participante en el papel de Jefe expresara sus sentimientos al respecto (reactivo) de la siguiente manera: cuando veo eso, me preocupan los usuarios que estn esperando, me siento incmodo pues creo que te he dado confianza y no siento que respondas a ella Permite adems, que el participante en el papel de subordinado que escucha, exprese tambin como se siente, preguntndole: T cmo te sientes al respecto? El participante en el papel de jefe comparte su interpretacin de los hechos observados, expresando: Al ver que haces esperar a los clientes me preocupa que no regresen y tambin al ver el liderazgo que ejerces en el grupo me preocupa que la disciplina se relaje y otros empiecen tambin a llegar tarde. El participante en el papel de jefe deber buscar llegar a una decisin, preguntando: Qu sugieres que hagamos? Qu crees que yo debo hacer como director de esta oficina? Seguido piense y planifique una conversacin donde tendr que contarle a un compaero, una situacin cotidiana en la familia, una unidad de salud o en el aula de clase, donde el compaero escuchara su historia y luego usted escuchara la de el. Para planificar su conversacin debe utilizar el Formato de Preparacin de prctica del Mtodo de Conversacin, presentado abajo. Seguido forme una pareja con un compaero participante, seleccionado al azar y proceda a compartirle su historia. Luego usted escuchara la historia de el. tendr 20 minutos para dialogar, practicando los dos roles. Una vez finalizadas las conversaciones en parejas, realizara una auto evaluacin de la conversacin enfocada ORID, utilizando el Formato que aparece al final de la gua metodolgica En sesin plenaria, comente y comparta cmo le fue en la experiencia.
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Formato de Preparacin de prctica del Mtodo de Conversacin Enfocada ORID

Planeacin, prepare la conversacin: 1. Con qu persona va a conversar? 2. Qu objetivo persigue con esta conversacin? Objetivo Cules son los hechos? Antelos Qu preguntas puedo hacer a la otra persona para completar la informacin de los hechos? .. Reactivo Qu siento sobre esta situacin? .. .. .. Cmo puedo invitar a la otra persona a expresar sus sentimientos? Interpretativo Cmo lo interpreto? Cmo puedo investigar las interpretaciones del otro? Decisional Qu decisin quisiera tomar? Qu solicito a la otra persona? .. ..
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Formato de auto evaluacin Qu observ en la conversacin?

Objetivo 1. Qu es lo que observ en mi forma de percibir? En qu me fij? Qu omit? 2. Qu me llam la atencin de la percepcin del otro? .. Reactivo 3. Cmo fue mi reaccin? .. .. .. 4. Cmo fue la reaccin del otro? .. .. Interpretativo 5. Cul fue mi interpretacin? .. .. 6. Cmo fue la interpretacin del otro? .. .. Decisional 7. Cul fue mi decisin? .. ..
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Informacin General
1. Programa: Administracin en Salud 2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistmico e integral, para lograr resultados en salud 3. Competencia Especifica 1.2: Practica una gestin participativa en salud de trabajo en equipo con solidaridad, respeto e integridad. 4. Criterios de Desempeo: Desarrolla una estructura de comunicacin circular que favorece el trabajo en equipo Desarrolla aptitudes personales para trabajar en equipo
5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo 4,5 y 6 6. Evidencia de Saberes: Describe las diferencias e implicaciones de las diferentes estructuras de comunicacin organizacional y sus relaciones con la productividad, los costos, la calidad y el trabajo en equipo 7. Tiempo de Duracin: 3 Horas 8. Bibliografia: De la Peza Lourdes y otros. Mdulo Liderazgo y Administracin. Gua del Facilitador. Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005. Pgs. 157 a la 200 Martnez de Velasco Alberto, Nosnik Abraham. Comunicacin Organizacional Prctica. Editorial Trilla, Mxico, Enero de 2001. Primera Edicin. Participa en los ejercicios de Grupo Nos. 4, 5 y 6 siguiendo las instrucciones brindada por el Facilitador. Participa en el plenario de anlisis y reflexiones de los ejercicios de Grupo Nos. 04, 05 y 06 comentando y compartiendo sus sentimientos, actitudes y comportamientos en cada uno de los ejercicios grupales realizados. Participa en el trabajo de grupo 07, realizando una lectura en grupo del tema: Comunicacin Organizacional aportando sus ideas y opiniones para la obtencin del producto de su grupo de trabajo. Participa en el plenario y reflexiones de cierre sobre el tema la Comunicacin Organizacional, expresando sus opiniones e ideas y compartiendo sus dudas sobre el tema.
9. Orientaciones para el estudiante:

1. 2.
3. 4.

Prctica y manejo de los diferentes tipos de comunicacin organizacional. Producto del Trabajo de Grupo: problemas y medidas de mejora de los tipos de comunicacin organizacional.
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2.9 Ejercicios en grupos

Ejercicio en Grupo 04 Orientaciones para el Estudiante:
Guardar silencio y todo material o documentos que tenga sobre su escritorio. Tener a la mano sobre el escritorio nicamente una hoja de papel bond tamao carta y un lpiz o lapicero. Se seleccionara un participante voluntario para dar las instrucciones y dirigir los dos primeros ejercicios de grupo. Seguir las instrucciones brindadas por el compaero voluntario, para el primer ejercicio grupal: o o o o o No se permite hablar, ni preguntar, ni hacer ningn comentario o gesto. completo silencio. Debe guardar
Elaborar el dibujo conforme a las instrucciones que le brinde el instructor a cargo del ejercicio (compaero voluntario). Dejar de realizar todo esfuerzo al momento que el instructor indique que ha finalizado el primer ejercicio. Tomar nota del dibujo o diagrama correcto, conforme a la muestra presentada por el instructor de este primer ejercicio y verificar si lo ha elaborado correctamente: igual tamao, igual figura Informar al instructor a cargo, en caso lo haya elaborado correctamente su dibujo, conforme a la muestra.
El facilitador a cargo registrara el tiempo utilizado desde el principio al final de este ejercicio y lo anotara en una hoja rotafolio. Igual registrara el numero de participantes que han logrado elaborar el dibujo conforme a la muestra y el numero de participantes que que no lo lograron. Acto seguido prepararse para iniciar el ejercicio en grupo 05.
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Ejercicio en Grupo 05 Instrucciones para el Estudiante:

Guardar silencio y todo material o documentos que tenga sobre su escritorio. Tener a la mano sobre el escritorio nicamente otra hoja de papel bond tamao carta y un lpiz o lapicero. Contina a cargo de brindar las instrucciones y dirigir este ejercicio de grupo No.2 el mismo compaero voluntario que dirigi el primer ejercicio de grupo. Seguir las instrucciones brindadas por el compaero voluntario, para el este segundo ejercicio grupal: o Ahora se permite preguntar y solicitar aclaracin de dudas, repeticiones, verificar si su dibujo va correcto, utilizar tambin lenguaje corporal, pero dirigindose nicamente al instructor. No se permite hablar ni compartir o hacer comentarios con los dems compaeros de clase. Elaborar un segundo dibujo conforme a las instrucciones que le brinde el instructor a cargo del ejercicio (compaero voluntario). Dejar de realizar todo esfuerzo al momento que el instructor indique que ha finalizado el segundo ejercicio. Tomar nota del dibujo o diagrama correcto, conforme a la muestra presentada por el instructor para este segundo ejercicio y verificar si lo ha elaborado correctamente: igual tamao, igual figura Informar al instructor a cargo, en caso lo haya elaborado correctamente su dibujo, conforme a la muestra.
o o o
El facilitador a cargo registrara el tiempo utilizado desde el principio al final de este segundo ejercicio y lo anotara en una hoja rotafolio. Igual registrara el numero de participantes que han logrado elaborar el dibujo conforme a la muestra y el numero de participantes que que no lo lograron.
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Ejercicio en Grupo 06: Armando Cuadros Instrucciones para el Estudiante:

Conformar grupos de 5 miembros cada uno, por afinidad. Cuatro miembros debern colocarse sentados frente a una mesa que debe estar completamente limpia sin ningn documento o material. El otro compaero deber permanecer de pie, cerca del grupo, y tendr las funciones de controlar que el grupo respete las instrucciones dadas por el facilitador, adems deber llevar el control del tiempo desde el inicio hasta el final del ejercicio por parte de su grupo e informar del tiempo total al facilitador. Cada grupo recibir un SOBRE conteniendo a su vez 4 SOBRES mas pequeos. Cada miembro del grupo deber tomar y colocar frente a el, sobre la mesa un sobre de estos 4. ningn miembro del grupo no debe abrir ni extraer las piezas de cartulina que estn dentro de cada uno de ellos hasta no recibir la autorizacin del facilitador, luego que este de las instrucciones del ejercicio. Cada miembro de los grupos tiene un sobre con varias piezas de cartulina. Al finalizar la tarea, cada miembro de los equipos deber haber armado un CUADRADO de cuatro lados completamente iguales de 20 centmetros cada uno, utilizando las piezas que le han sido proporcionadas al equipo. Durante la primera parte del ejercicio, no esta permitido que nadie de los equipos hable, ni solicite piezas o arrebate piezas a ningn compaero. El compaero que esta de pie, fuera y cerca del grupo, esta obligado a hacer respetar estas normas por parte de los miembros del equipo. Iniciar el ejercicio tan pronto lo indique el facilitador. Transcurridos 2 minutos del inicio del ejercicio, el facilitador da nuevas instrucciones a los equipos: Ahora es permitido hablar, pararse, hacer comentarios, coordinar el trabajo y compartir las piezas y hay completa libertar para que los miembros del equipo interacten a fin de lograr la tarea: cada uno debe tener un Cuadrado de cuatro lados iguales de 20 cms, sobre la mesa y frente a si. En total el equipo tiene que armar 4 Cuadrados de igual tamao. Tan pronto los equipos van logrando la tarea el cronometrista indica el tiempo al facilitador e invita a sus miembros a pararse y asistir a los otros grupos que aun no han concluido el ejercicio. El ejercicio concluye cuando el ltimo de los equipos logra la tarea. El facilitador registra el tiempo de cada uno de los equipos participantes.
Finalizados los ejercicios proceda a realizar el anlisis de cada uno, usando el formato que aparece a continuacin.
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Guia para el anlisis del PRIMER EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

1. Explorar y enumerar los SENTIMIENTOS que los participantes EXPERIMENTARON durante el PRIMER ejercicio de grupo. 2. Al concluir de enlistarlos, reflexionar y describir en forma concreta, el comportamiento o desempeo que tendra una persona o grupo que experimenta ESOS SENTIMIENTOS. 3. Luego analizar y describir el impacto que equipos con esos sentimientos y desempeo, pueden tener sobre los RESULTADOS de una organizacin. 4. Anotar los resultados en el cuadro abajo descrito: Sentimientos que experimentaron Desempeo en la Unidad o Servicio de Salud Impacto en los Resultados de la Unidad o Servicio
Guia para el anlisis del SEGUNDO EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

1. Nuevamente explorar y enumerar los SENTIMIENTOS que los participantes EXPERIMENTARON durante este SEGUNDO ejercicio de grupo. 2. Al concluir de enlistarlos, reflexionar y describir en forma concreta, el comportamiento o desempeo que tendra una persona o grupo que experimenta ESOS SENTIMIENTOS. 3. Luego analizar y describir el impacto que equipos con esos sentimientos y desempeo, pueden tener sobre los RESULTADOS de una organizacin. 4. Anotar los resultados en el cuadro abajo descrito: Sentimientos que experimentaron Desempeo en la Unidad o Servicio de Salud Impacto en los Resultados de la Unidad o Servicio
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Guia para el anlisis del TERCER EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

1. Nuevamente explorar y enumerar los SENTIMIENTOS que los participantes EXPERIMENTARON durante este TERCER y ultimo ejercicio de grupo. 2. Al concluir de enlistarlos, reflexionar y describir en forma concreta, el comportamiento o desempeo que tendra una persona o grupo que experimenta ESOS SENTIMIENTOS. 3. Luego analizar y describir el impacto que equipos con esos sentimientos y desempeo, pueden tener sobre los RESULTADOS de una organizacin. 4. Anotar los resultados en el cuadro abajo descrito. Sentimientos que experimentaron Desempeo en la Unidad o Servicio de Salud Impacto en los Resultados de la Unidad o Servicio
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2.10 Comunicacin Organizacional

Si bien las personas que trabajan en una organizacin deben desarrollar habilidades de comunicacin interpersonal, esto no basta. Es necesario adems conocer como se dan estos procesos de comunicacin al interior de la institucin. Comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o entidad de la estructura organizativa se pone en contacto con otro individuo u otra parte de la estructura. Cualquier organizacin posee una estructura, que define quien est a la cabeza, qu reas o departamentos conforman la organizacin a los diferentes niveles y bsicamente quin es jefe de quin y como estn establecidas las lneas de autoridad. La manera ms comn de representar dichas estructuras son los organigramas. Las formas ms comunes de comunicacin organizacional son: la comunicacin vertical descendente, la comunicacin vertical ascendente y la comunicacin horizontal circular. Las tres son necesarias y sirven para diferentes propsitos. Sin embargo, la organizacin tradicional burocrtica ha privilegiado la comunicacin vertical descendente, asumiendo que la cabeza slo tiene que ordenar y que no es necesario escuchar lo que los niveles operativos tienen que decir. Desgraciadamente en la mayora de las organizaciones no estn previstos mecanismos que garanticen la comunicacin ascendente y circular. Por ello es especialmente importante fomentar la comunicacin ascendente y horizontal. A continuacin se describen los tres tipos de comunicacin en la organizacin y algunas medidas para fomentarlas. Comunicacin vertical descendente En la mayora de los casos, las instrucciones, polticas, lineamientos se comunican desde la alta gerencia y de ah en cascada en un flujo descendente al resto de los empleados. Esta comunicacin se llama comunicacin vertical descendente. Esta comunicacin es muy importante pues garantiza que todos los empleados tengan claridad de hacia dnde se conduce la organizacin, cules son los resultados esperados, cmo se distribuirn las responsabilidades etc. Sin este tipo de comunicacin no hay coherencia en el trabajo, hay mucho desgaste y pobres resultados. Es como un auto sin direccin o un cuerpo sin sistema nervioso para transmitir las rdenes del cerebro. Algunos de los principales problemas con la comunicacin descendente se manifiestan cuando los jefes se olvidan de informar a su personal, los comunicados se quedan por el camino y no llegan a la base, se emiten memorandos pero no se verifica su distribucin ni menos su comprensin, hay cosas vitales que nadie informa y se inundan las oficinas de comunicados intrascendentes y las personas dejan de escuchar. Dentro de las medidas que los gerentes y supervisores a todos los niveles, pueden hacer para mejorar su comunicacin descendente esta el darle importancia a esta comunicacin y garantizar mecanismos constantes y eficaces como reuniones con agenda precisa, memorandos claros y concisos y mecanismos para verificar que la informacin fue transmitida, difundida y comprendida. Para ello tambin se requiere estar bien informados para transmitir informacin pertinente y fidedigna, informar oportunamente y ganarse la confianza de los empleados para que estn abiertos a escuchar.
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Comunicacin vertical ascendente Para que una organizacin sea sana, debe escuchar lo que est ocurriendo en la base, Qu pasa con los servicios? Qu opinan los clientes? Qu piensan los empleados? Cmo se sienten? Cuando las personas de la organizacin envan mensajes hacia arriba estamos hablando de comunicacin vertical ascendente. Puede haber diferentes mecanismos para que haya este tipo de comunicacin desde las estadsticas de servicio, los informes de desempeo, las opiniones de los empleados o las opiniones de los clientes y la comunidad. Este tipo de comunicacin es bsica porque: Proporciona retroalimentacin a la alta gerencia de cmo los empleados estn recibiendo e interpretando sus mensajes. Permite saber cmo estn funcionando realmente los servicios y cmo se estn satisfaciendo las necesidades de los usuarios y la comunidad y si realmente se est cumpliendo la misin institucional. Permite conocer el nivel de satisfaccin de los empleados. Permite la participacin y por lo tanto, mejora la motivacin de los empleados cuando stos sienten que sus opiniones son tomadas en cuenta. La comunicacin ascendente es clave para que la alta gerencia escuche lo que est realmente pasando. Permite hacer una planeacin inteligente de los siguientes pasos tomando en cuenta la inteligencia de todos. Este tipo de comunicacin es fundamental para la toma de acuerdos.
Algunos de los principales problemas con la comunicacin ascendente se manifiestan por la ausencia de mecanismos formales para facilitar esta comunicacin, el personal tiene temor y aunque tenga la oportunidad no expresa sus opiniones, no hay mecanismos que garanticen que la informacin sobre los servicios y sobre la opinin de los empleados llegue arriba en forma oportuna. Algunas de las prcticas que pueden realizarse para mejorar la comunicacin ascendente son: reuniones peridicas con los empleados, mantener poltica de puertas abiertas, es decir estar abierto a recibir a los empleados en cualquier momento y escucharlos, salirse de la oficina e ir a visitar los servicios y conversar con empleados y clientes, utilizar los buzones y encuestas de opinin. Comunicacin horizontal, circular Toda institucin tiene actividades que realizar derivadas de los objetivos que se pretende obtener. Para cumplir dichos objetivos tiene que realizar ciertas tareas que se asignan a determinados empleados. Los empleados que trabajan en una misma rea, proceso de atencin o programa, deben coordinarse para la ejecucin de las tareas con las personas de su rea o inclusive de otras reas. Esto es especialmente importante en los programas de control y mejora contnua de la calidad, donde los equipos de los procesos que se desea mejorar, precisan de trabajar juntos en equipo. De ah es dnde surge la necesidad de la comunicacin horizontal circular. Le llamamos circular porque se busca que todas las personas se comuniquen entre si, y no solamente cada uno con la cabeza del equipo. El propsito principal de este tipo de comunicacin es proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas sin tener que enviar el problema a un nivel superior y esperar a que baje la solucin.
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La comunicacin horizontal es bsica en las organizaciones porque: Evita el burocratismo y lentitud de la centralizacin de los problemas y los acuerdos en niveles superiores. Estimula la participacin de todos los empleados que no slo ejecutan lo que les piden sino que opinan, sugieren, crean. Esto propicia mayor agilidad en la toma de acuerdos, creatividad en la solucin de problemas y mayor satisfaccin para los empleados. Facilita la ejecucin de las acciones cuando las mismas personas que las idearon son las que las van a ejecutar. Siempre hay mayor simpata y aceptacin de las ideas propias. Es indispensable para el desarrollo de programas de garanta y mejora continua de la calidad en los servicios de salud.
Tambin la comunicacin circular horizontal puede presentar problemas. Algunos de esos problemas pueden ser: Tener reuniones largas y desorganizadas que no producen resultados. Dejar los otros mecanismos de comunicacin como el vertical descendente o ascendente y pretender resolver todas las necesidades de comunicacin e informacin a travs de reuniones. Esto lleva a la prdida de tiempo por demasiadas reuniones y al inmovilismo creado por la exageracin de la bsqueda de consenso para toda situacin.
Algunas de las prcticas que pueden realizarse para mejorar la comunicacin horizontal son: crear equipos de mejora continua de la calidad, crear equipos para trabajar por proyecto, delegar la responsabilidad de la toma de acuerdos en el equipo, organizar reuniones peridicas de equipo dnde se discute y toman acuerdos, realizar reuniones con otras reas o departamentos cuando se tienen proyectos en comn.
Trabajo de Grupo 07: Comunicacin Organizacional

Instrucciones para el Estudiante:
Conformarse en grupos de trabajo de 5 a 7 miembros participantes, por afinidad. Proceder a realizar una lectura comentada en grupo del tema: Comunicacin Organizacional descrita abajo, a continuacin. Identificar un mnimo de dos obstculos o problemas presenta cada uno de los tres tipos de comunicacin organizacional y dos medidas sugeridas en el material de lectura para mejorar o fortalecer cada uno de estos tipos de comunicacin organizacional. Anotar en el formato del trabajo de grupo 07, descrito abajo, tanto los dos obstculos como las dos medidas de mejora identificadas y consensuados por los miembros del equipo. Seleccionar por consenso el o los miembros que presentaran el producto del grupo en el plenario. Participar externando sus comentarios y opiniones en el plenario.
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Formato: Como mejorar la comunicacin organizacional Comunicacin Vertical Descendente

Qu problemas presenta? Citar un mnimo de 2 problemas: Cmo podemos mejorarla? Citar 2 medidas:
Comunicacin Vertical Ascendente

Comunicacin Horizontal, Circular

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1. Mdulo: Gerencia y Liderazgo 2. Competencia General II: Aplica un Modelo de Gerencia y Liderazgo participativo, sistmico e integral,
para lograr resultados en salud.
3. Competencia Especifica 1.2: Practica una gestin participativa en salud de trabajo en equipo con
solidaridad, respeto e integridad.
4. Criterios de Desempeo: Maneja tcnicas bsicas de negociacin.

5. Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo No. 8 6. Evidencia de Saberes: Utiliza el mtodo de negociacin basada en el principio deGanar-ganar. 7. Tiempo de Duracin: 04 Horas
8. Bibliografia:
Colindres Hctor, Morales Claritza y otros. NEGOCIACION (BUSCANDO EL CONSENSO. Talleres de Mejorando Competencias de Liderazgo, Material de Apoyo USAID / PRONICASS / Management Sciences for Health MSH Managua, Nicaragua, 2005 Impreso. Stephen R. Covey. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva ; Editorial Paids Plural, Mxico, D.F, 2001 Roger Fisher y William Ury. Obtenga el S, el arte de negociar sin ceder. Editorial Norma. Editorial CECSA /
Roger Fisher y Danny Ertel. S de acuerdo! EN LA PRACTICA. Editorial Norma. Universidad Nacional Autnoma de Nicaragua. Centro de Investigaciones y Estudios de la Salud, CIES Dossier Gerencia Servicios de Salud. Participe en la lectura comentada general conducida por el facilitador del Mdulo sobre el tema: NEGOCIACIN Un proceso continuamente utilizado en la vida cotidiana y el Caso lvarez. Participe activamente en la lectura comentada e identificacin de ejemplos para realizar el Trabajo de Grupo 08, siguiendo las instrucciones impartidas para el efecto. Participe en el plenario aportando comentarios, opiniones que contribuyan a la mejor y ms completa comprensin del tema de: Cmo negociamos? Principios y Paradigmas en Nuestros Enfoques de Negociacin. Escuche con atencin la conferencia sobre el tema de Cmo podemos Pensar en Ganar / Ganar? Las Cinco Dimensiones para Pensar en Ganar / Ganar. Comparta sus opiniones, comentarios y dudas. Participe en la lluvia de ideas, aportando sus ideas que contribuyan a las interrogantes planteadas por el facilitador: Por qu es importante lograr acuerdos en el nuevo contexto? Por qu debe ser una de las habilidades ms importantes de lder? Realice el Trabajo Independiente No. 02, llevando a cabo la lectura individual del tema: Modelos o Mtodos de Negociacin y Bsqueda de Consenso descrito en este Mdulo y conteste en el formato correspondiente las interrogantes planteadas de comprobacin de lectura. Comparta en el plenario, sus respuestas del Trabajo Independiente No. 02 y entregue copia de estas al Facilitador al concluir este.
9. Orientaciones para el estudiante:

1. 2. 3.
4. 5.
6.
7.
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8.
Participe en el Trabajo de Grupo No. 08, siguiendo las instrucciones ha brindar el Facilitador del Mdulo para el efecto, preparando y realizando un practica de un proceso de negociacin en grupos de 3 miembros aplicando el Mtodo de Negociacin Basado en Principios PICO-. En caso ser seleccionado su grupo, proceda a realizar una dramatizacin de su negociacin frente a todo el grupo. Utilizando un mximo de 15 minutos para su dramatizacin.
9.
10. Participe en el anlisis y retroalimentacin general del ejercicio de dramatizacin sobre el uso del Mtodo PICO por todo el grupo participante, bajo la conduccin del Facilitador.

Productos compartidos del Trabajo de Grupo sobre principios y paradigmas en los equipos de negociacin. Participacin y aportes de los participantes en las Lluvias de ideas. Comprobacin de lectura Individual sobre Modelo de Negociacin y Mtodo PICO. Practica del mtodo en subgrupos de tres estudiantes. Dominio del mtodo PICO en las dramatizaciones.
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2.11 Mtodos de Negociacin por Principios: Mtodo PICO

Lectura Comentada General conducida por el Facilitador: NEGOCIACION Un proceso continuamente utilizado en la vida cotidiana Hoy mucho de nosotros hemos tenido que enfrentar diversas situaciones, algunas difciles para poder llegar y participar en nuestra clase. Recordemos por un momento, algunas de las situaciones que tuvimos que afrontar y negociar para lograr llegar y estar ac. Quizs en el trabajo con nuestro superior, o quizs con nuestro compaero (a) de hogar, hijos o nuestros amigos. Qu fue lo que paso? Qu hicimos? Cmo lo logramos? A qu acuerdo llegamos? En el mundo moderno en que nos ha tocado vivir, nos enfrentamos continuamente a situaciones donde recurrimos, casi intuitivamente a procesos de negociacin y bsqueda de consenso. Todos sin excepcin, en algn momento de nuestras vidas, aplicamos nuestras habilidades de negociacin. Cuando vemos un producto que necesitamos o que nos interesa en una tienda y queremos pagar un precio menor, cuando queremos obtener un ascenso en el trabajo, cuando queremos pactar las deudas de nuestra tarjeta de crdito, cuando nuestra pareja desea pasar el fin de semana con su familia y nosotros con la nuestra. No importa cuantas veces tenemos que negociar, lo que si es importante en la vida actual es que necesitamos lograr acuerdos para auto realizarnos. Cada vez ms frecuentemente, la vida cotidiana se rige por todo tipo de negociaciones y de formas de comunicacin para lograr acuerdos. Aunque no nos demos cuenta, empezamos el da negociando en el plano personal y laboral. Segn William Hur, si sacramos un porcentaje del tiempo que la gente emplea en negociar observaramos que vara de un 50 a un 90% y con los cambios que se estn dando en el nuevo siglo, posiblemente este porcentaje aumentar paulatinamente. Hoy da, todos negociamos continuamente, pero el asunto clave es Cmo negociamos? Muchos enfrentamos este proceso de forma meramente intuitiva. Unos nos caracterizamos porque jams damos nuestro brazo a torcer, ganamos a cualquier costo, pero ganamos; otros, contrariamente y muchas veces por temor, nos replegamos y dejamos que hagan cualquier cosa con nosotros, preferimos no enfrentar, no afrontar, no discutir abiertamente nuestros puntos de vista y renunciamos a la satisfaccin de lograr acuerdos que nos hagan sentir cmodos y satisfechos. Sin embargo la gran mayora de nosotros tendemos a negociar o buscar algn acuerdo en la medida de las posibilidades, pero cuando lo hacemos; Logramos acuerdos realmente de beneficio para todos?
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Veamos un caso que nos muestra esta una frecuente realidad cuando negociamos:
El Caso lvarez
Diego lvarez estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. Se haba comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, an no tena un saln para doscientos asistentes, no haba hablado con la prensa para cubrir el evento, y careca de financiacin suficiente. Para ello decidi contratar los servicios de Remis Publicidad. Jos, el gerente general de la agencia publicitaria le ofreci organizar el evento, contratar los servicios periodsticos, recaudar los auspicios, producir la folletera y disear los regalos que se repartiran a los asistentes. Diego dijo: Me parece excelente que te encargues de la produccin, porque yo soy pastor de mi iglesia, conozco a los telogos que vendrn a exponer, pero no tengo experiencia en realizacin de congresos. Dime, cmo puedo cancelar los servicios de Remis Publicidad?. Muy sencillo, explic Jos, voy a subdividir cada tem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios. Diego no muy convencido, le contest: No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras ms aumenten, mayor ser tu porcentaje de utilidad. Jos, subi la voz y le dijo: As trabajamos nosotros, es la poltica de la empresa, por lo dems, no cotizar servicios que aumenten los costos. mi tica me lo impide. Quisiera otra alternativa. Una tarifa fija, insisti Diego. Imposiblecotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarn mucho ms caro que yo, respondi Jos. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tena dos problemas; postergar su congreso ecumnico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realizacin. Hubo Negociacin? Segn Picolo Rafael, Conferencista de alto impacto de Desarrollo de Eventos y Conferencias. La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas respecto a un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Solo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin. Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder legar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
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Trabajo de grupo 08: Cmo negociamos? Instrucciones para el Estudiante:

Conformarse en grupos de trabajo de 5 a 7 miembros participantes, por afinidad. Proceder a realizar una lectura comentada en grupo del tema: Cmo negociamos? Principios y Paradigmas en Nuestros Enfoques de Negociacin descrito abajo, a continuacin. Discutir e identificar en grupo, un ejemplo de la vida comn, para cada uno de los SEIS paradigmas de relacin / negociacin que plantea Stephen Covey en la lectura comentada realizada. Anotar en el formato del trabajo de grupo 08, descrito abajo, cada uno de los ejemplos identificados y consensuados por los miembros del equipo. Seleccionar por consenso el o los miembros que presentaran el producto del grupo en el plenario. Participar externando sus comentarios y opiniones en el plenario.
Cmo negociamos? Principios y Paradigmas en Nuestros Enfoques de Negociacin: Stephen Covey en su libro los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, nos describe que hay principios que gobiernan la conducta humana, leyes naturales de la dimensin humana que son tan reales, tan constantes y que indiscutiblemente siempre estn all, presentes como las leyes de la gravitacin universal en la dimensin fsica. Cuando asumimos una actitud, esta se da en correspondencia a estas leyes, es decir a estos principios y a los paradigmas con los cuales nos relacionamos con el mundo.
No se puede tener xito con otras personas si no se ha pagado el precio del xito con uno mismo
Stephen Covey
S. Covey nos plantea que no es posible una efectiva relacin e interdependencia con las dems personas sin la fuerza de carcter y madurez para mantenerlas. El autodominio y la autodisciplina son los cimientos de una buena relacin con lo otros. El ingrediente ms importante de toda relacin no es lo que decimos o lo que hacemos, sino lo que somos. Es intil que tratemos de desarrollar habilidades para lograr efectivas negociaciones y relaciones humanas, si nuestras palabras y acciones no provienen de nuestro ncleo interior, de nuestro propio carcter.
Segn Covey utilizamos seis diferentes tipos de paradigmas en nuestras relaciones con las dems personas: 1. Ganar / Ganar: Es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con un acuerdo ganar / ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome y se comprometen con las acciones a seguir. Brinda un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Se basa en la creencia que existe una tercera alternativa. No se trata del xito tuyo o el mo, sino uno superior para los dos.
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2. Gano / Pierdes: Como estilo de liderazgo, gano / pierdes, es el enfoque autoritario. Las personas que utilizan este paradigma son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayora de las personas tienen profundamente inculcado este paradigma desde el nacimiento mismo. En la familia cuando se compara a un hijo con el otro sobre esta base, se otorga o retira la paciencia, la comprensin o el amor, y se le conduce adems, a pensar en gano / pierdes. Lo que se le est comunicando es que no es por s mismo valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no est dentro de l, sino fuera, depende de la comparacin con algn otro o alguna expectativa. Otro poderoso agente programador es el mundo acadmico donde el valor de un individuo se obtiene en comparacin con lo otros; todo se define extrnsecamente. De igual manera los deportes a menudo desarrollan el paradigma bsico que la vida es un gran juego, en el que algunos pierden y a otros les toca ganar. Ganar es imponerse en la arena deportiva. De igual forma la ley, que sin lugar a dudas la necesitamos, permite sobrevivir, pero que en muchas circunstancias nos lleva a situaciones confrontativas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos porque vivir compitiendo con nuestro cnyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sera ridculo preguntar: Quin est ganando en su matrimonio? Si no estn ganando los dos miembros de la pareja, no est ganando ninguno. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayora de los resultados a lo que uno aspira dependen de la cooperacin con otros. Y la mentalidad de gano / pierdes no conduce a esa cooperacin. 3. Pierdo / Ganas: Algunas personas estn programadas a la inversa: pierdo / ganas, yo pierdo, tu gana. Adelante imponme lo que quieras. Soy un perdedor, siempre lo he sido. Soy un conciliador. Har cualquier cosa por conservar la paz. Este paradigma es peor que gano / pierdes, porque las personas que lo utilizan no tienen ninguna norma, ninguna expectativa, ninguna visin. Por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los dems los intimida fcilmente. En los procesos de negociacin, pierdo / ganas se considera una capitulacin: es ceder o renunciar. Las personas gano / pierdes aman a las personas pierdo / ganas, porque pueden aprovecharse de ellos. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Pero el problema es que las personas pierdo / ganas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: esta enterrado vivo y surge ms delante de la peor manera. Las enfermedades psicosomticas, especialmente del tracto respiratorio, nervioso y circulatorio, son a menudo la encarnacin del resentimiento acumulado, de la decepcin profunda y de la desilusin reprimida por la mentalidad pierdo / ganas. La clera o ira desproporcionada, la reaccin exagerada ante una pequea provocacin y el cinismo son otras formas de corporizar las emociones reprimidas. Las personas que se reprimen constantemente y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.
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Tanto la de gano / pierdes como la de pierdo / ganas son posiciones dbiles, basada en las inseguridades personales. A corto plazo, gano / pierdes produce ms resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo / gano es dbil y catica desde el principio. 4. Pierdo / Pierdes: El caso del divorciado al que el Juez le impuso la venta de los bienes gananciales y la entrega a su ex esposa de la mitad de lo recaudado. Para dar cumplimiento a la sentencia vendi un coche de ms de 10,000 dlares por 550 y le entreg 225 a la esposa. Cuando sta protest, el juzgado descubri que el hombre estaba procediendo de la misma manera con todos los bienes. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta personar pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan los dos. Cuando se renen dos personas del tipo gano / pierdes, es decir cuando negocian o interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo / pierdes. Ambos perdern. Se vuelven vengativos y quieren ganar a toda costa o hacrselas pagar a otro. Pierdo / pierdes es la filosofa del conflicto, la filosofa de la guerra. Es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo. 5. Gano: Otra alternativa comn es simplemente pensar gano. Estas personas no necesariamente desean que algn otro pierda. Esto sencillamente es irrelevante, no les importa. Lo que les interesa es lograr lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o competencia en una negociacin, el de gano, es probablemente el enfoque ms comn. Una con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. De los cinco paradigmas de relacin interpersonal Cual es el mejor para utilizar en nuestros procesos de negociacin? 6. Ganar / Ganar o no hay trato: Corresponde a una expresin superior del paradigma de ganar / ganar en la que las partes de una negociacin no llegan a una solucin sinrgica, con la que todas estuvieran de acuerdo. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin de mutuo beneficio, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: No hay trato. Esto no genera ninguna expectativa, ni ningn contrato. Es mucho mejor comprender desde el principio cuando los valores y metas van en direcciones opuestas y no mas adelante, cuando las expectativas creadas pueden llevar a una frustracin de las partes. Una persona con una mentalidad de esta naturaleza, puede decir con honestidad: Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si a usted le molesta, por otra parte tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajaremos en conseguir un acuerdo ganar / ganar, pero si no podemos, pongmonos de acuerdo en que no habr trato. Eso ser mejor que
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sobrellevar una decisin que no resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra oportunidad podamos ponernos de acuerdo. La libertad emocional que proporciona esa actitud es increble.
Formato: Ejemplos de la vida comn, de cada uno los SEIS paradigmas de relacin / negociacin que plantea Stephen Covey
Primer Paradigma: GANAR / GANAR Ejemplo:
Segundo Paradigma: GANO / PIERDES Ejemplo:
Tercer Paradigma: PIERDO / GANAS Ejemplo:
Cuarto Paradigma: PIERDO / PIERDES Ejemplo:
Quinto Paradigma: GANO Ejemplo:
Sexto Paradigma: GANAR / GANAR o NO HAY TRATO Ejemplo:
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Cmo podemos Pensar en Ganar / Ganar? Las Cinco Dimensiones para pensar en Ganar / Ganar:
Pensar en ganar / ganar si no, no hay trato, implica ejercicio de las dotes humanas ms singulares en nuestras relaciones con los dems. Supone aprendizaje recproco, influencia mutua y beneficios compartidos. Abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el Carcter y a travs de las Relaciones fluye en Acuerdos. Se cultiva en un ambiente en que la Estructura y los Sistemas se basan en ganar / ganar y supone un Proceso a llevar a cabo para lograrlo. 1. Carcter: Es la base del paradigma ganar / ganar. Existen tres rasgos del carcter esenciales para el paradigma ganar / ganar: Integridad: Significa tener claridad de nuestros valores y organizar proactivamente nuestras acciones cotidianas en torno de esos valores. Esto permite desarrollar la autoconciencia al comprometernos, mantener y ser fieles a nuestros compromisos. Si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Esto genera falta de una base de confianza donde ganar / ganar se convierte en una tcnica superficial e inefectiva. Madurez: Corresponde al equilibrio entre el coraje y el respeto. La capacidad para expresar los propios pensamientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems. Corresponde a la cualidad que Covey utilizando el lenguaje gerencial, describi como la cualidad que procura el equilibrio del coraje y la consideracin. El coraje de plantear sus intereses y la consideracin de preocuparse por el bienestar de las otras personas que estn en juego.
Ganar / ganar significa ser amable.y tambin ser franco. Para ello tiene que ser valiente, con mucha confianza en s mismo combinado con empata, consideracin y sensibilidad. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin hacia los otros, es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar / ganar.
C O N S I D E R A C I O N
Pierdo / Ganas Ganar / Ganar
Pierdo / Pierdes
Gano / Pierdes
CORAJE
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Veamos como se manifiesta este equilibrio en el cuadro de arriba. Si tenemos una puntuacin alta en coraje y baja en consideracin, pensar gano / pierdes. Seremos fuertes y egocntricos. Tendremos el valor de nuestras convicciones pero poca consideracin con las convicciones de los dems. Si tenemos una puntuacin alta en consideracin y baja en coraje, pensaremos en pierdo / ganas. Tendremos tanta consideracin por las convicciones y deseos de los otros, que nos faltar coraje para expresar y plantear los propios. Alto coraje y alta consideracin son esenciales para el paradigma de ganar / ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tenemos podemos escuchar, comprender enfticamente, pero tambin afrontar las cosas con coraje. Mentalidad de abundancia: de que en el mundo hay mucho para todos. Muchos tienen grabados en su interior la mentalidad de la escasez. Ven la vida como si hubiera pocas cosas, solo una torta y si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedar con menos. Se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento y mrito, poder o beneficios, incluso ante el xito de otras personas, no importa cuan allegadas le son. Manifiestan felicidad por el xito de otros, pero por dentro la envidia los corroe y el xito de otros, en alguna medida, significa su propio fracaso. Estas personas siempre estn compitiendo, comparando. Dedican sus energas a lograr la posicin de cosas o de otras personas para aumentar su sensacin de vala. Pretenden que los otros sean como ellas quieren que sean y a menudo se rodean de individuos que slo les dicen s, que nos los desafiarn, que son ms dbiles que ellas. Les es difcil ser miembros de un equipo con miembros complementarios. La mentalidad de la abundancia por otra parte, surge de una profunda sensacin interior de vala y seguridad personales. Las personas con esta mentalidad, comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad. Reconocen las posibilidades ilimitadas de crecimiento y desarrollo de la interaccin positiva, creando nuevas terceras alternativas. Para ayudar a desarrollar un carcter de ganar / ganar resulta til tomar contacto con algn modelo o mentor que realmente lo practique. La biografa de Anuar el Sadat o la obra los miserables pueden ayudar a entender ms este paradigma. 2. Relaciones: Sobre la base del carcter construimos y conservamos relaciones de confianza del tipo ganar / ganar. Sin confianza, falta credibilidad. Pero con ella y la rica base del carcter, podemos centrarnos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Como existe confianza, las partes de una negociacin estn abiertas a todo. Ponen las cartas sobre la mesa, incluso aunque vean las cosas de diferente modo. Ambos se comprometen a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de una alternativa que sea una solucin sinrgica y mayor beneficio mutuo. La relacin no resta realidad e importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la comprensin plena de los problemas y en su resolucin con beneficios para todas las partes. Se aprecia ms a la otra persona y su punto de
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vista. Se confa ms en el proceso de comunicacin. Se escucha ms y con mayor profundidad. No se es reactivo y se expresa con mayor coraje. Cuanto ms genuino es el carcter y ms comprometido se est realmente con el paradigma de ganar / ganar, mayor ser la influencia sobre la otra persona. Va ms all del liderazgo transaccional, hasta el liderazgo transformacional, que transforma tanto a los individuos implicados como su relacin. 3. Acuerdos: De las relaciones derivan los acuerdos que dan definicin y direccin a ganar / ganar. Al establecerlos desde el principio, una comprensin y acuerdos claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. El paradigma de la interaccin productiva pasa de vertical a horizontal, de una supervisin externa a la autosupervisin, de la diferenciacin de posiciones a la asociacin en el xito. 4. Sistemas: La filosofa de ganar / ganar solo puede sobrevivir en una institucin cuando los sistemas organizacionales le brindan sustento y le apoyan. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de comunicaciones, el sistema informativo, el sistema de recompensas, todos deben apoyar el principio de ganar / ganar. 5. Procesos: Para llegar los fines de ganar / ganar, es necesario llevar a cabo todo un proceso. Roger Fisher y William Hur, dos profesores del Programa de Negociacin de la Universidad de Harvard, han desarrollado un modelo u mtodo que ellos denominan basado en principios, opuesto al enfoque tradicional de posiciones de la negociacin. Este modelo se fundamenta y enmarca en armona con el enfoque ganar / ganar. Estos autores sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en separar perso nas y problemas, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para obtener acuerdos de mutuo beneficio y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir. Lograr ACUERDOS una de las habilidades ms importantes del Liderazgo: Lluvia de Ideas: Pensemos un momento en las tres decisiones ms importante que hemos tomado este ao: Cules fueron las de mayor impacto en nuestro ambiente personal, familiar, acadmico o laboral? Pensemos en cmo las tomamos? Cuntas de stas pudimos tomar unilateralmente? Cuntas requirieron un proceso de consenso? Reflexin: La mayora estaramos de acuerdo que la bsqueda de consenso y acuerdos, no es fcil. A muchos profesionales no les gusta discutir ni escuchar, porque es un dilema que requiere invertir tiempo y esfuerzos en busca de consensos y por lo general tienden a adoptar una postura. Pero qu significa esto? Desde el particular punto de vista de esta postura, el objetivo de la negociacin es la victoria, el juego consiste en tomar una posicin, excepcionalmente hacer algn tipo de concesin, desconfiar de la otra parte y tratar de ganar en la confrontacin. Nuevamente reflexionemos y contestemos:
Por qu es importante lograr acuerdos en el nuevo contexto? Por qu debe ser una de las habilidades ms importantes de lder?
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Reflexin: En el ambiente laboral actual, la negociacin y bsqueda de consensos, se est convirtiendo en una de las habilidades ms importantes que debe poseer todo ejecutivo, sin embargo la forma de negociar en las organizaciones est cambiando. Conforme las organizaciones van experimentando un proceso de reduccin de los niveles jerrquicos y tendiendo a la horizontalizacin, las capacidades y competencias de los colaboradores se incrementan y se adoptan estilos de comunicacin circular abierta, los ejecutivos cada vez estn reduciendo sus posibilidades de continuar dando rdenes y se estn viendo obligados a acordar la mayora de sus decisiones con decenas de colaboradores, usuarios y organizaciones sobre las que no tenemos o cada vez tenemos menos, un control directo. Los procesos de reforma sectorial y de modernizacin institucional aunados a los de globalizacin estn planteando un desafo an mayor, pues se tendr que aprender a comunicarse con eficacia y a lograr acuerdos con personas de otras culturas. De ah la necesidad de optar por otro planteamiento, de BSQUEDA DE CONSENSOS, en el que las partes involucradas, se respeten como colegas, cuyo objetivo no sea la victoria sino el acuerdo, en que se toman las decisiones analizando varias ofertas o alternativas, en el que exista y se de en un ambiente de confianza mutua y se evite la confrontacin. En el mundo organizacional moderno, cada vez ms, la responsabilidad del trabajo descansa en equipos de fuerza de tarea. Las acciones de las instituciones se llevarn a cabo a travs de asociaciones y de alianzas, en donde las coberturas e impacto se lograr muchas veces mediante asociaciones y alianzas de todo tipo con los grupos de poblacin objetivo, otros actores sociales, proveedores de servicios tanto institucionales como del sector y otros importantes sectores clave en el proceso social de atencin a la salud. Cada uno de estos grupos y organizaciones exige una negociacin continua y, a medida que el ambiente de negocios impone la renegociacin. Por lo tanto, la nica opcin que tenemos es la de aprender a tomar decisiones en conjunto. Pero no es tarea sencilla. Si nos cuesta encarar con grupos de seis o siete personas, mucho ms difcil lo es cuando son seiscientas o seis mil personas. Cmo hacemos para comunicarnos para lograr acuerdos con eficacia y aprender a trabajar juntos?, es uno de los grandes desafos del presente siglo XXI. Finalmente reflexionemos y contestemos:
Cules seria los elementos bsicos en un proceso de negociacin que busca lograr ACUERDOS?
Elementos bsicos de la bsqueda de acuerdos: Su complejidad constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que determina que no hay proceso que sea igual a otro, por lo tanto todo proceso.es nico! El carcter complejo de los procesos de bsqueda de acuerdos, es consecuencia de la interrelacin de los diversos elementos que intervienen. En ellos, podemos distinguir tres elementos bsicos: 1. Los Actores: En un proceso de negociacin y bsqueda de consenso, tenemos diversos actores o partes, dos o ms personas que se relacionan en busca de una solucin que satisfaga a sus intereses en juego. Son los elementos fundamentales del proceso, que inician su participacin no en el primer contacto que tenemos con la contraparte, sino antes, en la mente de las personas que van a participar. El proceso es
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un acto integral de comportamiento que pone de manifiesto la naturaleza humana ya que los actores intervienen y enfrentan el proceso con todas sus caractersticas y valores personales, por lo que los aspectos ticos y morales tienen un impacto destacado en el proceso y sus resultados. De esta forma, cada uno de los actores debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de apoyar o ser apoyado por un equipo de trabajo. Por esta razn, el negociar en equipo, es la tendencia actual, lo que indudablemente aumenta la complejidad del proceso, ya que cada miembro deber asumir distintos roles que requerir definir ciertas pautas del grupo participante. Es tambin frecuente la participacin de un mediador o mediadores. En estos casos: Cul debe ser el papel del mediador o tercero? Facilitar la solucin negociada, evitando la confrontacin de posiciones. Recurrir al razonamiento, tratando de enfocar a los actores a discutir sobre los intereses, criterios y opciones de beneficio para las partes Recurrir al convencimiento Presentar sugerencias u opciones alternativas. Insistir en ampliar, contar con abundantes opciones u alternativas, pues entre mayor nmero mayores posibilidades de lograr mejores acuerdos de ganar-ganar. 2. La divergencia: Corresponde al desacuerdo o litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separacin de intereses sino que es necesaria adems la oposicin de distintas pretensiones, para que estemos antes una divergencia. Los actores deben poder identificar cul es el origen de las divergencias que se plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos entendidos, problemas semnticos o ruido en los canales de informacin), por estructura (una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos, etc.) o caractersticas personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilnime que nunca hace nada, en fin). Es frecuente que durante el proceso de negociacin, las divergencias puedan manifestarse como Trucos Sucios, aunque sean ilegales, poco ticos y poco placenteros. Indudablemente esto refleja los valores y principios que profesan / practican dichos actores. Estos trucos pueden ser de naturaleza variada, pero entre los ms frecuentes podemos observar: Engao deliberado, hechos falsos, autoridad ambigua, intenciones dudosas, no revelar todo. Presin posicional, rechazo a negociar, demandas extremas, demandas escalonadas, socio terco, retraso calculado, tmelo o djelo. Guerra psicolgica, situaciones tensas, ataques personales, el bueno y el malo, amenazas. Para contrarrestar estos trucos sucios podemos: Reconocer la tctica utilizada por el oponente Mencionrsela Negociar, invitar al oponente a ver mas all de las personas y las posiciones, ir al fondo y ver los intereses, que es all donde realmente pueden empezar a encontrarse puntos de coincidencia y acuerdo que modifiquen las actitudes y los trucos sucios En caso de fracasar, quizs es mejor retirarse, sin hacerse una vctima. Total al final el acuerdo puede ser Ganar / ganar, sino, no hay tratomejor nos retiramos.
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3. Voluntad o bsqueda de acuerdo: La bsqueda de acuerdos, vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple; que corresponde a la solucin mnima. Puede ser la ms til para problemas de poca consecuencia. b) Concesiones mutuas. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en divergencia. Requiere creatividad por parte de los negociadores. c) Nuevos elementos de acuerdo: Se crean o surgen nuevos elementos que amplan el objeto inicial de la bsqueda de acuerdos. d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.
Trabajo Independiente No. 03 Instrucciones para el Estudiante:

Proceder a realizar una lectura individual del tema: Modelos o Mtodos de Negociacin y Bsqueda de Consenso descrito abajo, a continuacin. Proceda a reflexionar y contestar las siguientes preguntas: o o o o o Cite y describa brevemente tres de los problemas de discutir sobre posiciones Porque ser agradable no es la solucin en un proceso de negociacin efectiva Enumere y describa puntualmente los aspectos mas importantes de los pasos del Mtodo de Negociacin basado en Principios Mtodo PICOSeale los cuatro obstculos que inhiben mas frecuentemente la generacin abundante de opciones Mencione tres medidas para promover e inventar opciones creativas
Anotar en el formato del trabajo Individual 01, descrito abajo, cada uno de sus respuestas y tngalas listas para presentar y discutir en el plenario. Comparta sus respuestas en el plenario y al finalizar este, entrguelas al Facilitador a cargo del Mdulo.
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Formato: Comprobacin de Lectura. Trabajo Independiente 03
1. Cite y describa brevemente tres de los problemas de discutir sobre posiciones 1. 2. 3. Porque ser agradable no es la solucin en un proceso de negociacin efectiva?
Enumere y describa puntualmente los aspectos mas importantes de los pasos del Mtodo de Negociacin basado en Principios Mtodo PICOPaso 1:
Paso 2:
Paso 3:
Paso 4:
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Seale los cuatro obstculos que inhiben mas frecuentemente la generacin abundante de opciones: Obstculo 1: Obstculo 2: Obstculo 3: Obstculo 4: Mencione tres medidas para promover e inventar opciones creativas: Medida 1: Medida 2: Medida 3:
Lectura INDIVIDUAL: Modelos o Mtodos de Negociacin y Bsqueda de Consenso Los elementos que componen un proceso de negociacin y bsqueda de consenso, no explican por si solos su dinmica. Diversos autores han propuesto distintos modelos para entender, analizar y abordar efectivamente la dinmica del proceso de negociacin y bsqueda de consenso. Constituyen enfoques especficos con caractersticas propias que los diferencian entre s pero que al analizarlos detenidamente permiten identificar tambin muchas similitudes. Entre la diversidad de modelos actualmente disponibles podemos sealar: Negociacin eficaz de D. Seltz y A. Mdica Modelo de ocho fases de G. Kennedy; J Benson y J. McMillan Ganar Ganar de F. Jandt y P. Gillete Negociacin efectiva de Huthwaite Research Group Negociar para satisfaccin mutua de H. Cohen Modelo cooperativo de G. Nierenberb Negociacin sistmica de M. Shilling
Est cansado de negociar perdiendo o sentirse culpable por negociar ganando?
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2.12 Modelo de Negociacin y Bsqueda de Consenso, Basada en Principios

Ya sea que las personas estn negociando un contrato, una disputa familiar o condiciones laborales, acostumbran negociar por posiciones. Cada parte en la negociacin toma una posicin y discute por ella haciendo concesiones para llegar a un acuerdo. El ejemplo clsico es el regateo de precios en los mercados. Cualquier mtodo de negociacin para ser lograr acuerdos y ser efectivo, debera cumplir tres criterios: Llegar a un acuerdo inteligente: Aqul que considera en toda la extensin posible los intereses legtimos de cada parte, resuelve intereses en conflicto en forma justa y es durable Debe ser eficiente: Lograr un buen acuerdo, en un tiempo razonable Debe mejorar o al menos no daar la relacin entre las partes
Sea cual sea la clase de negociacin a la que nos enfrentemos, la falta de preparacin es, quizs, nuestra mayor y ms grave desventaja. Esto es cierto tanto si la negociacin ya est en marcha como si todava no ha empezado, y no importan la experiencia que tengamos. Esto indudablemente requiere preparacin. Preparacin a la que usualmente rehyen los negociadores, pero Por qu no se preparan los negociadores? Muchos suponen que si slo se habla, los riesgos son pocos. Como sabemos que no nos pueden obligar a llegar a un acuerdo, vemos poco riesgo en decir Vamos a or lo que la otra parte tiene que decir. Otros pensamos que la preparacin ocupa demasiado tiempo. Claro que requiere tiempo, pero, probablemente, nos ahorre mucho ms tiempo del que nos ocupara en prepararnos. No obstante la causa ms frecuente est directamente relacionada a que la gente no conoce la forma de prepararse bien. Muchas veces nuestra preparacin consiste en crear una lista de deseos, de demandas y concesiones de lo nico que estaremos dispuestos a ceder. Una preparacin de posiciones conduce a una negociacin de posiciones y esto es prepararse para una mala negociacin. 1. Discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes Cuando las partes negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Entre ms se defina y proteja de ataques una posicin, ms se compromete la persona con ella. Los egos se identifican con las posiciones, haciendo cada vez menos probable llegar a un acuerdo que inteligentemente reconcilie los intereses originales de ambas partes. Mientras ms atencin se preste a las posiciones, menos atencin se dedicar a encontrar las preocupaciones subyacentes de las partes. 2. Discutir sobre posiciones resulta ineficiente En la negociacin por posiciones, se busca mejorar la probabilidad de que cualquier solucin sea favorable, empezando a negociar con una posicin extrema, mantenindola tercamente, engaando a la otra parte sobre la posicin verdadera y otorgando pequeas concesiones slo para que la negociacin contine. Entre ms extremas sean las posiciones originales y ms pequeas las concesiones ms tiempo y esfuerzo tomar llegar a un acuerdo.
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3. Discutir sobre posiciones pone en peligro las relaciones interpersonales La negociacin por posiciones se vuelve una confrontacin de voluntades, la tarea de implementar conjuntamente una solucin aceptable se transforma en una batalla. Comnmente emerge coraje y resentimiento cuando una parte se percata de que se est doblegando ante la voluntad de la otra. Entonces la negociacin se tensa y puede daar o romper las relaciones entre las partes. 4. Ser agradable no es la solucin Muchas personas reconocen el alto costo de la negociacin por posiciones, sobre todo con respecto a las personas y su relacin y tratan de evitar esto con un estilo gentil de negociacin. En vez de ver a la otra parte como adversario, prefieren considerarla como amiga. En el juego de negociacin blanda la norma es hacer concesiones, confiar en la otra parte, ser amigable y ceder para evitar la negociacin. El negociador blando se vuelve vulnerable para un negociador duro quien dominar al suave. 5. Existe una alternativa? Si a usted no le gusta el juego de duro o blando puede cambiar el juego. Utilizar un mtodo especficamente diseado para producir acuerdos inteligentes, eficientes y amigables. Este mtodo llamado negociacin por principios puede reducirse a cuatro puntos bsicos: (Tambin llamado por ello: mtodo PICO). Personas: separe a las personas del problema Intereses: concntrese en los intereses no en las posiciones Criterios: insista en que los resultados se basen en patrones objetivos Opciones: genere alternativas antes de decidir que hacer
6. Personas: separe a las personas del problema Si los actores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que una parte diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y as lo percibe ste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legtimos de la otra parte. Al igual que dos nufragos perdidos en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los actores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizs cada uno considere al otro como un obstculo. Sin embargo, para sobrevivir, los nufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Ser indispensable que identifiquen las necesidades del otro en trminos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrn ir ms lejos y afrontar la solucin de esas necesidades como un problema comn, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que estn compartiendo esfuerzos para solucionar un problema comn, los nufragos sern capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difcil que sea nuestra relacin personal, podremos ms fcilmente alcanzar una reconciliacin amistosa que articule nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.
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Para ayudar a que la otra parte modifique su orientacin de una cara a cara hacia un lado a lado, se puede discutir con la otra parte, el asunto en forma explcita. Mire, ambos somos mdicos, servidores pblicos O podemos empezar a actuar como si la negociacin fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo. Es til sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier cosa que explique el problema. Por precaria que sea la relacin, trate de estructurar la negociacin como si fuera una actividad comn compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con un compromiso emocional. Recuerde que usted est tratando con seres humanos, no con un representante abstracto de la otra parte. Ellos tienen emociones, una escala de valores, principios, diferentes antecedentes, paradigmas y puntos de vista. No tratar a los otros sensiblemente como seres humanos puede resultar desastroso para lograr acuerdos. En todo momento del proceso es necesario preguntarse Estoy poniendo la atencin necesaria al problema humano? Cada negociador tiene dos intereses: la sustancia del problema y la relacin interpersonal. Cada negociador quiere encontrar un acuerdo que resuelva el problema, y adems de eso conservar su imagen y la relacin futura. Trate los problemas humanos directamente, no trate de solucionarlos mediante concesiones al tema de la negociacin. Si las emociones se han exaltado busque formas para permitir que cada persona deje escapar la tensin. Cuando existan malos entendidos, trabaje en la comunicacin. En comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los actores pueden no estar dirigindose al otro u otros, o por lo menos de manera que puedan ser comprendidos. Cada parte se da por vencida respecto de la otra, y en cambio hablan solo para impresionar a su audiencia. El segundo problema es que la otra parte, aunque usted le hable en forma directa y clara, no le escuche. Suele suceder que una de las partes esta tan preocupada pensando en su prxima intervencin o argumentacin, que olvide escuchar a la otra parte. El tercer problema de la comunicacin son los malentendidos. En todos los casos es necesario hablar con el fin de que se le entienda, hablar siempre sobre uno mismo, no sobre la otra parte, hablar con un propsito bien definido y utilizar tcnicas psicolgicas cmo el ORID: es decir separar los hechos de las reacciones e interpretaciones, especialmente para evitar el peligro de subir la escalera de inferencias al interpretar la comunicacin de otros. 7. Intereses: concntrese en los intereses no en las posiciones Qu es lo que la gente quiere realmente? Todas las partes tienen intereses. El problema bsico en una negociacin, no radica en posiciones conflictivas, sino en los conflictos de intereses, conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de cada parte. Los intereses motivan a la gente, ellos son los motores detrs del alboroto de las posiciones. Su posicin es algo sobre lo que usted ha decidido, sus intereses es lo que le ha llevado a esa decisin. Una posicin es, sencillamente una forma de satisfacer intereses. Es un medio, en lugar de un fin. Para tener xito en una negociacin, no es suficiente con discutir o pelear por una posicin. Un resultado acordado debera satisfacer los intereses de ambas partes. Mucha gente se prepara centrndose en las posiciones en lugar de los intereses. Imaginan una solicitud inicial, lo que deberan pedir, y a veces, un punto lmite secreto, del mnimo que piensan que es aceptable. Este enfoque sofoca
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la creatividad, al no explorar los intereses reales que subyacen bajo las posiciones. Se centran en una sola opcin y no pueden descubrir otras diferentes opciones de beneficio mutuo que podran hacer que ambas partes concluyan la negociacin con mejores resultados. Detrs de posiciones opuestas se encuentran intereses compartidos y compatibles, as como conflictivos. Para identificar los intereses deberamos preguntarnos a nosotros mismos Por qu? o Con qu propsito? Por qu quiero la entrega del informe para el quince? Con qu propsito quiero que me paguen en efectivo? Estas preguntas nos hacen pensar en las necesidades que ms nos preocupan. Revelan los intereses subyacentes de nuestras exigencias o solicitudes. Si no estamos seguros de si algo es una posicin o un inters, debemos determinar si existe ms de una forma de satisfacerlo. Si no la hay (como cuando decimos: quiero que el MINSA me d un vehculo), es una posicin. Si es as debemos seguir indagando. Por el contrario si existen varias formas de satisfacer una solicitud (como: quiero un medio de transporte para ir a supervisar o quiero ms categora en el trabajo), probablemente es un inters. Puede haber ms de un inters oculto y siempre ser til seguir preguntando Por qu? y Con qu propsito? Con frecuencia esperamos que los dems vean el mundo de la misma forma en que lo vemos nosotros. Sin embargo, si queremos proponer una opcin aceptable, necesitamos comprender los intereses de la otra parte. Una vez la negociacin est en marcha, podemos averiguar los intereses de la otra parte haciendo las mismas preguntas que nos hacemos a nosotros mismos: Por qu? y Con qu propsito? Una tcnica complementaria bsica es examinar cada posicin que toma la otra parte y preguntarse por qu toma esa posicin. Cul es su preocupacin bsica? En qu est pensando? Algunas veces es posible antes de un proceso de bsqueda de consenso, llevar a cabo una reunin previa para discutir nicamente intereses. Tambin podemos consultar con gente de la misma profesin o industria que la otra parte, o con gente de nuestra propia organizacin que tenga un trabajo similar. Puede tambin ser til leer cualquier informacin sobre la otra parte. Comprenda que cada parte tendr intereses mltiples. Usted estar percibiendo simultneamente los intereses diferentes como los intereses compartidos. Un error comn es suponer que las personas de ambas partes tienen los mismos intereses. Ser muy difcil influir si usted no aprecia los diferentes intereses involucrados. Recuerde que los intereses ms poderosos son las necesidades humanas de bienestar econmico, seguridad, pertenencia y reconocimiento y control de la propia vida. La distincin entre las posiciones y los intereses es fundamental para lograr consenso y acuerdos de beneficio para todas las partes. 8. Criterios: insista en criterios objetivos No importa que tan bien entienda los intereses de la otra parte, casi siempre enfrentara la desagradable realidad de intereses en conflicto. Cuando esto suceda, antes de discutir las opciones, pngase de acuerdo en los criterios que dichas opciones debern cumplir. Generalmente encontrar ms de un criterio objetivo disponible como base para llegar a un acuerdo. Si antes de generar las opciones se pone de acuerdo con ciertos requisitos que dichas opciones deben cumplir la discusin tendr una base objetiva comn. Cmo mnimo los criterios objetivos deben ser
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legtimos, prcticos y aplicarse a ambas partes. Algunos ejemplos de criterios, dependiendo del asunto a negociar pueden ser: juicio cientfico, normas profesionales, valor de mercado, entre otros. Por ejemplo: Supongamos que usted est discutiendo con los mdicos que antirretrovirales se van a utilizar, antes de decir las marcas o las frmulas debern ponerse de acuerdo con los requisitos que dichos antirretrovirales tienen que cumplir. Por ejemplo que sean producidos por un laboratorio reconocido, que su costo sea accesible dentro del presupuesto etc. En el caso anteriormente citado que queremos transporte para supervisin, podemos establecer ciertos criterios como que sea cmodo, seguro, pero dentro de los lmites del presupuesto, etc. Habiendo identificado criterios objetivos, no ceda ante la presin, slo ante el principio, es decir Est esta alternativa dentro de los criterios que establecimos? Responde a las necesidades de ambos? 9. Opciones: genere alternativas de beneficio mutuo La negociacin no tiene nada que ver con disimular las diferencias, o con persuadir a los dems de que ellos quieren lo que nosotros queremos. Tiene que ver con reconocer la forma en que esas diferencias pueden ayudarnos a estar mejor de lo que hubiramos estado sin un trato. Los intereses de las partes de un proceso de bsqueda de consenso, constituyen la piedra angular de un posible acuerdo, por otra parte las opciones son posibles soluciones de una negociacin: las formas de encajar esos bloques de construccin (que a veces se asemejan a un rompecabezas), de forma que satisfaga a los negociadores y creen valor. Las mejores negociaciones son aqullas en las cuales se ha explorado un cierto nmero de posibles opciones. Recordemos que un problema probablemente tiene docenas de soluciones positivas. Es por ello que el proceso debe estar enfocado en ser creativo y buscar resolver problemas, lograr acuerdos de beneficio para todas las partes, en vez de imponer voluntades. Solo porque una solucin concreta sea la primera que se le haya ocurrido a una de las partes y la primera que ambas partes pueden aceptar, no quiere decir que sea la mejor. Cuantas ms opciones se generen, mayor es la posibilidad de que una o varias de ellas reconcilien de forma eficaz, los intereses divergentes de las partes. Un abogado conocido, atribuye su xito, directamente a su habilidad para inventar opciones ventajosas para su cliente y para la otra parte. l agranda el pastel antes de partirlo. La habilidad para generar opciones creativas es uno de los atributos ms grandes que un negociador puede tener. En la mayora de las negociaciones se presentan cuatro obstculos que inhiben la generacin abundante de opciones: juicio prematuro, bsqueda de respuesta nica, el supuesto de un pastel de tamao fijo, y el pensar que solucionar el problema de la otra parte en la negociacin no es problema de usted sino de ellos. Juicio prematuro:
Nada es ms perjudicial a la inventiva, que un juicio crtico que se abalanza sobre cualquier idea nueva. El juicio a priori, estorba y limita la imaginacin.
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Buscando una respuesta nica:
Normalmente la negociacin basada en posiciones considera una sola opcin, y ve la negociacin slo como el proceso de estira y encoge dentro de dicha alternativa. El supuesto de un pastel de tamao fijo:
Una tercera explicacin de porqu hay muy pocas opciones en la mesa, es porque cada una de las partes se concentra slo en lo que hay y ve la situacin fundamentalmente como para m o para ti. Pensar que el resolver el problema de la otra parte en la negociacin, es problema de ellos:
Una preocupacin egosta con poca visin, llevar al negociador a desarrollar slo posiciones partidarias, argumentos partidarios y soluciones unilaterales que no lograrn una negociacin. Para inventar opciones creativas se requiere entonces:
1. 2. 3. 4.
separar el acto de la generacin de opciones del acto de juzgarlas, ampliar las opciones sobre la mesa buscar ganancias mutuas y involucrarse en resolver los problemas del otro.
Trabajo de grupo 02: Planificando una Negociacin Instrucciones para el Estudiante:

Conformarse en grupos de trabajo de 3 compaeros(as), por afinidad. Elija un tema a negociar, la situacin y las condiciones en que se da la negociacin y distribyanse los roles. Preparen una negociacin utilizando el mtodo PICO (en el formato Planificando una negociacin que aparece en anexo de la gua) Realizar el ejercicio entre los tres miembros del grupo. Repetirlo varias veces, cambiando de roles, hasta que los tres hayan participado en tres roles. Utilizar un mximo de 30 minutos para el ejercicio en grupo. En caso ser seleccionado su grupo, proceder a realizar una dramatizacin de su negociacin frente a todo el grupo. Utilizando un mximo de 15 minutos para su dramatizacin. En caso de ser seleccionado su grupo para dramatizar su caso de negociacin: o El compaero(a) que asuma el papel de observador realiza la retroalimentacin a la pareja resaltando la necesidad de abordar los cuatro aspectos del mtodo PICO. Utilizar como mximo quince minutos para la retroalimentacin.
Participar en el anlisis y retroalimentacin general del ejercicio de dramatizacin sobre el uso del Mtodo PICO por todo el grupo participante, bajo la conduccin del Facilitador.
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Formato: Planificacin del Proceso de Negociacin en Tros

1. Proceda primero a Identificar un caso o situacin a Negociar 2. Luego proceda a planificar el proceso de negociacin a realizar utilizando el formato de abajo
Mtodo PICO, planificando una negociacin

Paso 1. PERSONAS: Separe a las personas del problema Use ORID: En qu situacin se encuentran las personas que van a negociar? Cmo se sienten? Hechos, emociones, interpretaciones, decisiones tomadas previamente
Paso 2 INTERESES: Concntrese en los intereses, no en las posiciones Cul es la posicin del otro?Por qu? Cul es el propsito? Qu intereses hay detrs de su posicin? Pngase en sus zapatos y piense: Qu desean con relacin al problema? Qu desean con relacin a la relacin?
Paso 3. CRITERIOS: Establezca criterios objetivos de negociacin Sobre qu criterios deberamos negociar?
Paso 4. OPCIONES: Genere alternativas de beneficio mutuo Cmo ampliar las opciones? Qu alternativas tenemos que produzcan beneficios para ambas partes?
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Formato: Gua para el Observador
Mtodo PICO -Gua de observacinPaso 1. PERSONAS: Separe a las personas del problema
Cmo trat cada parte a las personas del otro bando? Se involucraron asuntos emocionales que afectaran la sustancia de la negociacin? Se manejaron las emociones antes de entrar en la materia?
Paso 2 INTERESES: Concntrese en los intereses, no en las posiciones

Cul fueron las posiciones de cada parte? Cules fueron sus intereses? Se habl abiertamente de los intereses?
Paso 3. CRITERIOS: Establezca criterios objetivos de negociacin

Se propusieron criterios objetivos? Quin los propuso? Cules fueron?
Paso 4. OPCIONES: Genere alternativas de beneficio mutuo

Se propusieron diferentes opciones? Qu alternativas de beneficio mutuo se propusieron? Quin las propuso?
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Evaluacin del Proceso de Negociacin: Es importante reflexionar al final de un proceso de negociacin, especialmente preguntarse y dar respuesta a las siguientes interrogantes: Qu clima establecieron los negociadores? Cmo se trataron mutuamente? Qu posicin y modo de negociacin adopt cada parte? Qu hizo cada negociador para seguirle la pista a la negociacin y mantenerla dentro de su estrategia en vez de simplemente reaccionar uno ante otro?
Como podemos establecer que una negociacin ha sido exitosa. Los siguientes son algunos de los criterios que podemos utilizar para este fin: Acuerdos obtenidos Desacuerdos que persisten Objetivos iniciales Grado de xito logrado Estrategias elaboradas Comportamiento y clima en el proceso
2.13 Glosario
Descentralizacin: Proceso que consiste en el traspaso del poder de decisin desde una agencia central a agencias perifricas o sub- unidades y de funciones antes desempeadas por burocracias centrales a organizaciones distintas del gobierno central Desconcentracin: Transferencias de funciones especficas hacia unidades perifricas de la misma administracin central, jerrquicamente dependientes.
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE NICARAGUA RECINTO UNIVERSITARIO RUBEN DARIO FACULTAD DE CIENCIAS MDICAS, MANAGUA DEPARTAMENTO DE MEDICINA PREVENTIVA

PROGRAMA DE ADMINISTRACION EN SALUD

UNIDAD DIDACTICA No. II

GUIA DE MATERIAL DE APOYO DEL PARTICIPANTE

Managua, Agosto del 2009

2.2 Estructura de la II Competencia General

2.1: Utiliza efectivamente las

2.2: Practica una gestin

Gua Metodolgica No. 1

10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

2.3 Concepto de Liderazgo y Administracin

Que hacen los Lderes?

2.4 Modelo y Funciones de Gerencia y Liderazgo para lograr resultados en Salud

3. ALINEAR y MOVILIZAR la gente en su organizacin para progresar. Los lderes efectivos no

Sustentabilidad y logro de resultados organizacionales

De frente a los retos

Alinean /Movilizan Focalizan Organizan Implementan

2.5 Componentes del Modelo de Liderazgo y Gerencia para lograr Resultados

Modelo de Liderazgo y Gerencia para lograr Resultados

Competencias / Principios y Valores

Gua Metodolgica No. 2

Forma Organizativa de la Enseanza: Trabajo de grupo No. 2 y 3

7. Tiempo de Duracin: 3 Horas 8. Bibliografia:

9. Orientaciones para el Estudiante:

10. En sesin plenaria, comente y comparta cmo le fue en la experiencia.

10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

2.6 Valores y Principios

Cambiar de perspectiva de...

Actividades dispersas, desconectadas

Acciones interconectadas y con un propsito

La generosidad y la preocupacin por el bien comn

Pero Qu son los valores?

Y Qu son los principios?

Trabajo de grupo 02: Valores y principios personales Orientaciones para el Estudiante:

2.7 Comunicacin Interpersonal y el Mtodo ORID

Trabajo de grupo 03: La escalera de las interpretaciones Instrucciones para el Estudiante:

CASO: Interaccin de Martha y Marcos

LA ESCALERA DE LAS INTERPRETACIONES

DECISIN QUE TOM MARTHA:

CMO EXPRES SENTIRSE MARTHA?

Reflexiones de cierre del trabajo de grupo

2.8 Mtodo de Conversacin Enfocada ORID

Formato de Preparacin de prctica del Mtodo de Conversacin Enfocada ORID

Formato de auto evaluacin Qu observ en la conversacin?

Gua Metodolgica No. 3

9. Orientaciones para el estudiante:

10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

2.9 Ejercicios en grupos

Ejercicio en Grupo 05 Instrucciones para el Estudiante:

Ejercicio en Grupo 06: Armando Cuadros Instrucciones para el Estudiante:

Guia para el anlisis del PRIMER EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

Guia para el anlisis del SEGUNDO EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

Guia para el anlisis del TERCER EJERCICIO, proceder en el siguiente orden a:

2.10 Comunicacin Organizacional

Trabajo de Grupo 07: Comunicacin Organizacional

Formato: Como mejorar la comunicacin organizacional Comunicacin Vertical Descendente

Comunicacin Vertical Ascendente

Comunicacin Horizontal, Circular

Gua Metodolgica No. 4

4. Criterios de Desempeo: Maneja tcnicas bsicas de negociacin.

9. Orientaciones para el estudiante:

10. Actividades que dan respuesta a las evidencias de saberes:

2.11 Mtodos de Negociacin por Principios: Mtodo PICO

Trabajo de grupo 08: Cmo negociamos? Instrucciones para el Estudiante: