Empreendedorismo Final

Empreendedorismo Empreendedorismo
Professor Dr. Joo Bento de Oliveira Filho
Copyright 2009. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autores.
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
DESIGNER INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn Fabiana Mendes de Carvalho Patrcia Regina da Costa PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Rita castelan REVISO DE PORTUGUS Sergio Meira ORGANIZAO DE CONTEDO Joo Bento de Oliveira Filho (UFU)
Sumrio
Prefcio.........................................................................07
UNIDADE 1 O Empreendedorismo e perfil empreendedor

Introduo............................................................................11 Afinal, o que ser empreendedor?.............................................11 O Caso Hippopizza...............................................................11 O empreendedorismo: sua natureza e razes.....................15 O que preciso para que algum se torne um empreendedor?..............17 Desenvolvendo vises e relaes................................................21 Caractersticas do empreendedor.....................................................22 Caractersticas do empreendedor bem-sucedido......................24 Formas de agir do empreendedor................................................25 Ambientes que influenciam o sucesso do empreendedor.................27 O empreendedorismo como processo................................................29 Nveis de anlise: macro e micro................................................34 Resumo......................................................................................35 Atividades de aprendizagem.........................................................................35
UNIDADE 2 Explorando novas ideias e oportunidades de negcios

Introduo............................................................................41 Reconhecendo oportunidades: uma etapa chave do processo empreendedor...42 Fontes principais de oportunidades.....................................................43 Outras formas de oportunidades................................................46 Setores que favorecem novas empresas..........................................48 Caractersticas que beneficiam as empresas j estabelecidas................53 Oportunidades que beneficiam as novas empresas...............................54 Formando alianas e parcerias com empresas estabelecidas.................55 A janela de oportunidades................................................57 Intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo.................59 Resumo......................................................................................61 Atividades de aprendizagem.........................................................................62
UNIDADE 3 Gerao de ideias e reconhecimento de oportunidades

Introduo............................................................................73 Processos-chave do empreendedorismo...............................73 Blocos construtivos da criatividade.....................................................74 Estruturas internas de armazenamento de informaes.......................76 Criatividade e a inteligncia.....................................................79 Inteligncia para o sucesso: combinao de todas as inteligncias.......80 Desenvolvimento do pensamento criativo...............................81 Reconhecimento de oportunidade...................................82 Tcnicas prticas para reconhecer oportunidades...............................84 Resumo......................................................................................86 Atividades de aprendizagem.........................................................................87
UNIDADE 4 Reunindo recursos

Introduo............................................................................97 Levantamento de informaes essenciais...............................97 Levantamento de informaes primrias de mercado..........................99 Levantamento de informaes secundrias de mercado....................100 Reunindo equipe........................................................103 Similaridade versus complementaridade.....................................106 Financiando novos empreendimentos...............................109 Resumo......................................................................................117 Atividades de aprendizagem......................................................................118
UNIDADE 5 Plano de Negcio: a ferramenta do empreendedor

Introduo............................................................................129 A quem se destina o plano de negcio?............................................130 Estrutura do plano de negcio.....................................................131 Requisitos bsicos de um plano de negcio....................132 Como fazer uma apresentao eficaz do plano de negcio................136 Armadilhas na elaborao do plano de negcios........................137 Estrutura de plano de negcio para empresas em geral......................139 Resumo......................................................................................141 Atividades de aprendizagem......................................................................142 Referncias.....................................................................................147 Minicurrculo.....................................................................................150
Apresentao
Desde que me interessei pelo processo que faz com que algumas pessoas criem algo novo ou se tornem bem-sucedidas, independente de sua formao acadmica, me dediquei ao ensino de empreendedorismo em universidades pblicas e privadas brasileiras, e realizei um ps-doutorado sobre o tema na universidade canadense HEC-Montreal. Tive tambm experincias extra-acadmicas relacionadas ao tema como: a criao de incubadora de empresas em um campus universitrio federal, com participao municipal, atravs da Secretaria Municipal de Cincia e Tecnologia de Uberlndia, e estadual, com a Secretaria Estadual de Cincia e Tecnologia e Ensino Superior de Minas Gerais; a criao do Ncleo de Inovao Tecnolgica em instituio de ensino superior; o desenvolvimento de projeto para Polo Industrial de pequenas empresas, com a participao da Federao das Indstrias de Minas Gerais; a participao na criao de Arranjo Produtivo Local de Biotecnologia, com a presena do SEBRAE; a participao na equipe para desenvolvimento de parque tecnolgico; e na fundao de empresa de base tecnolgica. Ao analisar os resultados dessas experincias, considero que o empreendedorismo mais um processo em andamento do que um evento nico (por exemplo, a fundao de uma empresa ou o reconhecimento de uma oportunidade). O processo empreendedor se revela ao longo de vrias fases distintas, tais como:
Gerao de uma nova ideia para uma nova empresa ou instituio e/ou reconhecimento de uma oportunidade; Reunio de recursos (financeiros, humanos, computacionais) necessrios para desenvolver a oportunidade; e Lanamento do novo empreendimento (administrando o crescimento e colhendo as recompensas).
Em geral os esforos dos empresrios seguem esse processo bsico, mesmo que as separaes entre as fases no sejam claras, pois muitas vezes podem ocorrer ao mesmo tempo ou at se repetirem.
At recentemente, o estudo da rea do empreendedorismo se concentrava no empreendedor (suas habilidades, tcnicas, seus talentos, motivos, traos etc.), nas variveis de nvel grupal (informaes repassadas por familiares e por terceiros, relaes com cofundadores, clientes, capitalistas de risco etc.) ou no contexto social em que o empreendedor atuava (polticas governamentais, tecnologia, condies econmicas). Se voc considerar o empreendedorismo como um processo poder verificar que esta separao desnecessria, pois em cada fase do processo esto contidas todas as variveis: de nvel individual, de nvel grupal ou interpessoal, e de nvel social. Por exemplo, considere a questo do reconhecimento de oportunidade. fcil voc imaginar que esse processo ocorre nas mentes de pessoas especficas e mostra a influncia da varivel de nvel individual, como um bom conhecimento do que existe e a histria de vida desta pessoa. Mas a oportunidade no acontece a menos que algo potencialmente lucrativo surja das condies econmicas, sociais e tecnolgicas que esto em constante mudana (fatores de nvel social). Alm disso, as pessoas com quem o empreendedor tem contato, familiares, amigos e scios, so importantes fontes de informaes e motivao, e fundamentais no reconhecimento das oportunidades (fatores de nvel grupal). Assim, se for considerado que estes trs fatores so verdadeiros para o reconhecimento de oportunidades (individual, social e grupal), possvel entender que eles sero verdadeiros para as demais fases do processo empreendedor, e influenciaro todas as aes e decises dos empreendedores. Joo Bento de Oliveira Filho
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O O Empreendedorismo Empreendedorismo e e perfil perfil empreendedor empreendedor
UNIDADE
Curso de Graduao em Administrao a Distncia
Objetivo
Aps estudar esta Unidade voc deve ser capaz de: Definir o que o empreendedorismo. Apresentar caractersticas importantes para o desenvolvimento do perfil empreendedor. Mostrar que a essncia do empreendedorismo est no encontro de indivduos empreendedores com oportunidades valiosas. Explicar como o processo do empreendedorismo.
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Introduo
Caro Estudante, Voc pode observar que boa parte do progresso de uma cidade, regio ou pas resultado do indivduo que teve uma ideia, foi atrs dela, modelou-a, trabalhou firmemente com ela diante de todas as adversidades e ento produz essa ideia, vendendo-a e lucrando com ela.
Afinal, o que ser empreendedor?

Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivduo que possui uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao, administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios; gerando um novo mtodo com o seu prprio conhecimento. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.
O Caso Hippopizza
Como exemplo, podemos apresentar o caso de um jovem, que a partir de algumas experincias pessoais e familiares, se tornou um empresrio de um negcio em constante crescimento, a pizzaria Hippopizza.
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Figura 1: Pizza e temperos Fonte: www.sxc.hu/photo. Acesso: 17 jul. 2009.
Eduardo Lopes montou uma
Para saber mais

*rede de pizzarias Dominos Pizza uma rede internacional de pizzarias delivery, cuja sede est em Michigan, nos Estados Unidos (EUA). Ela se destaca por manter um compromisso de entregar os pedidos em at 30 minutos. a segunda maior rede de pizzaria dos EUA, possui 8.500 lojas prprias e lojas franqueadas em todos os Estados americanos e em 55 pases. Confira em: <www.dominos.com>. Acesso em: 3 jun. 2009.
pizzaria para entrega a domiclio em uma cidade de 500 mil habitantes no Tringulo Mineiro. A ideia do negcio veio dos tempos em que morou na Inglaterra (entre as idades de 18 e 22 anos) e trabalhou por mais de dois anos na rede de pizzarias Dominos. Comeou como entregador e, depois de realizar um curso de gerenciamento da prpria rede, passou a atuar como gerente de turno.
A essa experincia foi somada a vontade de ter o prprio negcio. Seus pais foram um modelo para o seu desenvolvimento. Quando garoto, Eduardo observava o trabalho do pai, responsvel por abertura de filiais e novos negcios para uma empresa de mquinas e implementos agrcolas. A me foi proprietria de lojas e confeces, nas quais contou com o auxlio do filho. Ao voltar da Inglaterra, alm do desejo de ter o prprio negcio Eduardo quis reunir a famlia em torno de uma mesma atividade, o que foi alcanado, pois seus pais participam ativamente no dia a dia da empresa. O empreendimento, denominado Hippopizza, foi iniciado com limitados recursos financeiros prprios e exigiu longas jornadas de trabalho. Devido experincia anterior de seu fundador, o objetivo inicial do negcio foi trabalhar exclusivamente com entregas. Mas como os clientes gostavam de consumir as pizzas no prprio local,
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cujo atendimento era feito de forma improvisada, Eduardo foi obrigado a desenvolver uma nova habilidade: o atendimento ao pblico. Quando a Hippopizza j vendia mais de 50 unidades por noite, Eduardo resolveu mudar de localizao, procura de um imvel que atendesse necessidade emergente do atendimento aos clientes em local prprio. Nesta adaptao aos comportamentos de seus clientes, despontou tambm outra caracterstica que marcaria o negcio dali em diante. Percebendo a influncia das crianas nas decises das famlias, criou um espao especial para elas: uma rea segura e com um escorregador. Isto permitiu que os pais saboreassem tranquilamente uma pizza, tomassem uma cerveja ou um refrigerante, enquanto as crianas brincavam depois de j terem se alimentado. Este fato passou a atrair um pblico composto predominantemente por famlias, cujo perfil mantido at hoje. No demorou muito para que o crescimento do movimento levasse a uma nova mudana de endereo, para as atuais instalaes. Pressionado pelo proprietrio do imvel, que exigiu um alto reajuste do aluguel por perceber que a pizzaria estava aumentando o nmero de clientes, Eduardo verificou a possibilidade de comprar um terreno a dois quarteires de distncia, na mesma avenida, que era bem movimentada. Como no tinha capital para a compra do terreno, teria que obter emprstimo para comprar o imvel, e tambm para construir novas instalaes. Mas no possua garantias reais para a compra do terreno e para a obra. Aconselhado por um amigo que trabalhava em banco, realizou uma operao financeira que comum em negcios de postos de gasolina. Fez um contrato de locao de longo prazo para o terreno. O contrato serviu de garantia para o financiamento da obra da nova pizzaria. Assim, Eduardo construiu uma tima instalao projetada para pizzaria, com amplo salo, trs fornos a lenha, reas amplas para pizzaiolos, choperia, caixa, e, como no podia faltar, play-ground para as crianas. Atualmente, so servidas mais de 8.000 pizzas mensalmente, por uma equipe composta por 67 funcionrios, muitos recrutados sem experincia, para serem treinados no modelo da empresa. Atualmente
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mais de 60% do movimento est concentrado no salo, mas o servio de entregas, embrio da Hippopizza, est retomando um papel de destaque, com novos fornos lenha exclusivo para as entregas, alm de uma equipe de trabalho exclusiva, com telefonistas e entregadores terceirizados. So vrias as novas ideias, todas no mesmo segmento: uma unidade para a venda de pizzas em fatias, que funcione 24 horas e tenha o pblico jovem como principal alvo; novas unidades exclusivas para o servio de entregas, em localizaes estratgicas da cidade, e um setor com venda de vinhos e queijos. Pretende abrir novas filiais em outras cidades em esquema de parcerias ou de franquia.
Questes para pensar

Refletindo sobre o caso deste empresrio, em sua opinio, quais fatores mais contriburam para que Eduardo abrisse a sua prpria pizzaria?
a experincia administrativa adquirida em uma grande pizzaria, inclusive com curso de gerenciamento na empresa; o conhecimento dos hbitos dos clientes ingleses; a influncia da me, que foi proprietria de negcio prprio, e o do pai, que tinha experincia em abertura de negcios; o apoio dos pais que iniciaram a empresa com ele; e todas as opes anteriores.
Considera-se que a experincia de trabalho em outra empresa do setor e em outro pas foi fundamental para a deciso da abertura da pizzaria. Isto lhe deu segurana na gesto do negcio, mesmo nos momentos iniciais, quando quase no possua clientes. Ele tinha a convico de que os clientes iriam preferir pizzas de melhor qualidade, como acontecia na Inglaterra. No incio do negcio ele pode observar e identificar as preferncias dos clientes brasileiros. O modelo de empreendedor dos pais e o seu apoio tambm o influenciaram. Era como se para ele fosse mais fcil ser empresrio do que ser empregado. Desta forma, ns podemos dizer que todos os fatores contriburam para a deciso da abertura da empresa e levar o negcio em frente.
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Eduardo destacou que a produo artesanal e o uso exclusivo de fornos lenha foram os pontos mais importantes para se ter um produto de qualidade superior. Mesmo trabalhando em uma faixa de preo premium* similar aos concorrentes diretos, o valor percebido do produto+servio maior do que os da concorrncia, o que contribui para o sucesso do negcio. No atendimento do salo, cuidados como restringir o atendimento de um garom a uma quantidade de cinco mesas e a presena constante dos responsveis pela empresa (ele e seu pai) torna o atendimento mais gil e acolhedor. Na entrega em domicilio, h a preocupao do atendimento aos pedidos em um prazo de at meia hora, o que feito por meio de um trabalho de roteirizao das entregas e agilidade no processamento. Eduardo procura compartilhar com os funcionrios a viso e os valores que o orientam desde a criao do negcio: a qualidade do produto, o bom atendimento e a eficincia operacional. Tambm busca manter o comprometimento, o foco e a motivao da equipe para atender os objetivos propostos. Neste item, ele reconhece que o relacionamento com seus funcionrios foi um dos pontos em que mais aprendeu e evoluiu com o passar do tempo. Define-se como tendo sido, no passado, uma pessoa de difcil relacionamento, que tinha um elevado grau de cobrana e pouca pacincia ao se relacionar com empregado. Com o passar do tempo, desenvolveu mais domnio e empatia para gerir seus recursos humanos.
GLOSSRIO *estratgia de preo premium quando um produto ou servio tem uma qualidade alta e um preo alto. Os seus benefcios devem ser facilmente reconhecidos, justificados, e diferenciados dos demais concorrentes. Quem comprar tal produto deve se sentir especial. Fonte: KOTLER (1998). *Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuao. Fonte: Filion e Dolabela (2000).
O empreendedorismo: sua natureza e razes

Considerando essa experincia de Eduardo, voc pode concluir que o empreendedorismo* mais do que simplesmente fundar uma nova empresa. Antes de criar uma empresa, h a necessidade de se ter uma ideia do negcio, como ele ir funcionar e quem comprar os produtos. E aps a criao da nova empresa, ela dever continuar em
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funcionamento e em constante evoluo para acertar melhor as preferncias e necessidades dos clientes.
O processo empreendedor se desenvolve ao longo do tempo em uma srie de fases diferentes. Os eventos e resultados de cada fase so influenciados por fatores de nvel individual, grupal e social.
Assim, considero que o empreendedorismo um processo uma cadeia de eventos e atividades que ocorrem ao longo do tempo em alguns casos, perodos considerveis de tempo. Ele comea com uma ideia para algo novo muitas vezes um novo produto ou servio. E este apenas o incio: a menos que o processo continue para que a ideia seja transformada em realidade (levada ao mercado de fato por meio de uma nova empresa ou licenciamento a empresas existentes etc.), no se trata de empreendedorismo, mas apenas de um exerccio de criatividade ou de gerao de ideias. E h tambm a necessidade de administrar esta nova empresa, obter recursos, formar a equipe, e torn-la rentvel para continuar a investir os lucros e possibilitar que ela continue no mercado entre as outras empresas concorrentes e tenha sucesso. Em um provrbio africano anotado em uma empresa chinesa em 2001, e transcrito no livro do escritor Thomas Friedman, O mundo plano, de 2007, observamos a percepo do processo empreendedor: ele no termina em uma etapa, sempre surgiro novas ideias e oportunidades que tero valor para a empresa e contribuiro para o seu crescimento, e devero ser administradas.
Todos os dias de manh, na frica, o antlope desperta. Ele sabe que ter de correr mais rpido que o mais rpido dos lees, para no ser morto. Todos os dias, pela manh, desperta o leo. Ele sabe que ter de correr mais rpido que o antlope mais lento, para no morrer de fome. No interessa que bicho voc , se leo ou antlope. Quando amanhece, melhor comear a correr.
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Saiba mais...
Acesse o site na internet para ver vdeos e ler artigos sobre empreendedorismo. Instituto Empreender Endeavor Brasil. <http:// www.endeavor.org.br.> Acesso em: 3 jun. 2009. Veja em artigos, videos, eventos, livro, para professores. s se cadastrar para acessar todas as informaes.
O que preciso para que algum se torne um empreendedor?

Ao considerar o empreendedorismo como processo que se desenvolve ao longo do tempo, pode-se observar que ele afetado por diversos fatores:
Fatores individuais: alguns relacionados aos indivduos (ou seja, os empreendedores). Algumas pessoas tm mais energia, esto mais dispostas a correr riscos e tm mais autoconfiana. Os nveis mais altos nessas dimenses so favorveis ao papel de empreendedor; Fatores grupais: alguns relacionados s relaes com outras pessoas (famlia, scios, clientes, investidores). Pessoas que receberam incentivos de amigos e familiares, e que foram expostas a um ambiente de empreendedorismo, tm mais chance de se tornarem empreendedores, e; Fatores sociais: relacionados sociedade como um todo (regulamentaes governamentais, condies de mercado). Pessoas que moram em pases ou regies cujas polticas governamentais so favorveis a criao de novos empreendimentos tm mais chance de escolher o papel de empreendedor do que pessoas que moram em outros pases.
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Reflita sobre seu ambiente

Registre nas linhas abaixo ou em seu caderno, a estria de uma ou duas pessoas que seja de seu conhecimento e tiveram a experincia empreendedora em sua cidade ou regio.
Quais fatores, em sua opinio, foram mais importantes para estas pessoas decidirem levar a sua ideia em frente e criar o negcio?
Eu considero que o empreendedorismo como rea de negcios, busca entender como surgem as oportunidades de criar algo novo, novos produtos ou servios, novos mercados, novas formas de atender aos clientes, novos processos de produo ou matrias-primas, novas formas de organizar uma empresa e organizar as tecnologias existentes. Deste ponto de vista, podemos analisar como os novos produtos ou processos so descobertos ou criados por indivduos que, a seguir, usam diversos meios para explor-los e desenvolv-los com resultados positivos. Com essas consideraes podemos sugerir que o empreendedorismo uma atividade executada por indivduos especficos, e envolve aes-chave:
identificar uma oportunidade potencialmente valiosa para ser explorada um negcio que produz lucros sustentveis; e
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identificar as atividades envolvidas na explorao ou no desenvolvimento real dessa oportunidade.

Mas como voc deve ter observado, o processo no termina com o lanamento do novo empreendimento, mas tambm envolve a capacidade de administrar uma nova empresa com sucesso aps a sua criao. Embora a definio apresentada ajude a esclarecer muitas dvidas, a mais importante talvez seja: O que preciso para que algum se torne empreendedor?. Para refletir a respeito, apresento a atividade de alguns indivduos. Para cada um deles faa a voc mesmo a pergunta a seguir e responda:
Essa pessoa , de fato, um empreendedor?
Um diretor de meia idade de uma grande empresa pede demisso por causa do stress de constantes viagens internacionais em que fica longe da famlia, e tem a ideia de utilizar pneus velhos prensados para fazer tubulaes para esgoto. Resposta: sim ou no
Uma mulher que gosta de fazer doces de chocolate e trufas e sempre elogiada pelos amigos, que lhe dizem como so gostosos, abre uma empresa para fazer e vender trufas. Resposta: sim ou no
Um pesquisador universitrio envolvido em pesquisa bsica sobre biotecnologia faz uma importante descoberta sobre o princpio ativo do veneno da cobra jararaca como antihipertensivo, mas no tem nenhum interesse em identificar o uso prtico de sua descoberta e no faz nada a respeito. Resposta: sim ou no
Um aluno de Administrao desenvolve uma empresa de ecoturismo e aplica algumas atividades na mata para treinamento de empresrios. Resposta: sim ou no
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Um doutorando em nanotecnologia desenvolve um reagente para ser utilizado em reator solar com melhor eficincia no tratamento de efluentes txicos do que os sistemas biolgicos. Ele patenteou sua inveno e busca capital para abrir uma empresa, vender o produto e prestar servios de tratamento de efluentes. Resposta: sim ou no
Quais desses indivduos voc considera empreendedores?
primeira vista, pode-se imaginar que apenas os dois ltimos porque esto criando algo novo. No entanto, voc pode considerar que todas as pessoas, exceto o pesquisador universitrio, so empreendedoras. O empreendedorismo envolve reconhecer oportunidades para criar algo novo, e isso no implica apenas um novo produto ou servio. Pode se tratar de reconhecer uma oportunidade para desenvolver um novo mercado, usar uma nova matria-prima, desenvolver um novo meio de produo, um novo formato de organizao ou desenvolver um novo meio de atender aos clientes. O executivo que se demitiu est usando uma nova matria-prima pneus velhos de um jeito novo. Isto tambm empreendedorismo. A mulher que faz trufas de chocolate reconheceu um novo mercado. Os estudantes identificaram oportunidades para novos produtos e servios e tomaram medidas efetivas para transformar suas ideias em empresas em atividade. Ao contrrio, apenas o pesquisador universitrio no empreendedor. Embora sua pesquisa possa agregar bastante ao conhecimento humano, ele no se interessa em aplicar suas descobertas ao desenvolvimento de novos produtos, servios, mercados ou meios de produo, indicando que ele no empreendedor.
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Desenvolvendo vises e relaes

Ao sintetizar as experincias dos empreendedores citados anteriormente neste texto, podemos considerar que um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises*. Em suas pesquisas, o professor canadense, Louis Jacques Filion (1991) identificou trs categorias principais de viso: vises emergentes, vises centrais e vises complementares, como podem ser vistas na Figura 2, a seguir. Com o acmulo de vrias experincias, o empreendedor desenvolve vrias vises emergentes. Aps anlise de todas as possibilidades, escolhe a ideia que considera mais vivel e que mais se identifica que passa a ser a viso central, com a qual o empreendedor trabalhar com vrias aes concretas, inclusive montar um negcio.
GLOSSRIO *Viso uma imagem projetada no futuro, do lugar que se quer ver projetado seus produtos no mercado, assim como a imagem do tipo de organizao necessria para consegui-lo. Fonte: Filion (2004). As trs categorias de viso: viso emergente (ideias de produtos ou servios que queremos lanar); viso central (resultado de uma ou mais vises emergentes); e vises complementares (atividades de gesto necessrias para realizar a viso central).
Figura 2: Categorias de viso Fonte: Filion (2004)
A partir da, ele necessitar de ajuda de outras pessoas para desenvolver e realizar outras aes inerentes ao negcio, ou vises complementares. Essas aes esto em forma de atividades administrativas como marketing, finanas, comunicao entre scios, clientes e fornecedores; produo, recursos humanos, sistema de informaes, vendas e outras. Por analogia, os empreendedores que criaram empresas necessitam de funcionrios que coloquem em prtica suas vises e viabilizem suas empresas.
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GLOSSRIO *Empreendedor uma pessoa com capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-o para detectar oportunidades de negcio. Fonte: Filion (2004).
Assim, os empreendedores* podem ser descritos como visionrios, pois so pessoas que focalizam a realizao de uma viso central. So orientados para a realizao, se dispem a assumir riscos e so responsveis por suas decises.
Caractersticas do empreendedor
O perfil de empreendedor ser ousado, criativo, inovador, correr riscos, ter uma percepo aguada das coisas, ter uma viso de futuro, saber realmente o que quer, ser crtico, controlador, persistente. Essas so algumas caractersticas que os empreendedores possuem, pois o risco de abrir um negcio prprio alto, ainda mais no mundo atual, com a instabilidade da economia. No qualquer um que vai se arriscar em um investimento que pode lhe trazer prejuzo. O empreendedorismo o resultado tangvel ou intangvel de uma pessoa com habilidades criativas, sendo uma complexa funo de experincias, oportunidades, capacidades individuais e que no seu exerccio est inerente a varivel risco. Colocado de outra forma, o empreendedor algum que, no processo de construo de uma viso, estabelece um negcio objetivando lucro e crescimento, apresentando um comportamento inovador e adotando uma postura estratgica. Se voc pensar nas caractersticas de pessoas que conhece que so empreendedoras, sem dvida vai poder observar que os indivduos empreendedores do mundo dos negcios no so geniais, nem muito audaciosos e nem muito criativos. Nestes aspectos so como as pessoas comuns. Contudo, ns vamos poder verificar que eles toleram como poucos conviver com a incerteza e a ambiguidade. Muitas vezes no so os primeiros a chegar, mas sim os melhores na hora de executar. Contudo, voc poder observar que os empreendedores tm algumas caractersticas bsicas:
Iniciativa: So pessoas que no ficam esperando que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) ve-
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nham resolver seus problemas. Pessoas que comeam coisas novas, iniciam. A iniciativa, enfim, a capacidade daquele que, tendo um problema qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo. Autoconfiana: O empreendedor tem autoconfiana, isto , acredita em si mesmo. Se no acreditasse, seria difcil ele tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. Aceitao do risco: O empreendedor aceita riscos. Ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco, a verdade que ele o aceita em alguma medida. Sem temor do fracasso e da rejeio: O empreendedor far tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com grande amor prprio e medo do fracasso preferem no tentar correr o risco de no acertar - ficam, ento, paralisadas. S no erra quem no faz. Deciso e responsabilidade: O empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade que assume. Energia: necessria uma dose de energia para se lanar em novas realizaes, que usualmente exigem intensos esforos iniciais. Automotivao e entusiasmo: Pessoas empreendedoras so capazes de automotivao relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessitam de prmios externos, como compensao financeira. Controle: O empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele se v como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus objetivos. Voltado para equipe: O empreendedor em geral no um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros, obtm resultados por meio de outros.
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Otimismo: O empreendedor otimista, o que no quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de soluo dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento. Persistncia: O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
Caractersticas do empreendedor bem-sucedido

As caractersticas de um empreendedor bem-sucedido esto ligadas aos aspectos do seu perfil conforme observado:
Capacidade de identificar oportunidades: a partir de experincias pessoais e observao do ambiente em que vive, visualiza a oportunidade e tem a ousadia de levar em frente a sua ideia; Pr-ativo: tm iniciativa porque faz as coisas antes que lhe peam, ou seja, forado pelos eventos. assertivo, pois capaz de confrontar problemas e fala para os outros o que devem fazer, de forma direta; Voltado para resultados: v e age em funo de oportunidades, orientado para o acompanhamento dos resultados; Comprometimento com pessoas: faz esforos para ter o trabalho realizado no tempo certo e reconhece a importncia dos relacionamentos dentro do empreendimento; Tolerncia com ambiguidades e flexibilidade: consegue conviver com situaes mutveis do ambiente em que atua. Essa habilidade crtica para o sucesso do empreendimento, pois as circunstncias so geralmente novas e exigem trabalhar muitas vezes com informaes contraditrias. Consegue adaptar sua empresa s mudanas de demanda por parte dos
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clientes. Num mundo em rpida mutao, rigidez geralmente leva ao fracasso; e Capacidade de atribuir tarefas s demais pessoas: ele se torna no efetivo quando tenta fazer tudo sozinho. A capacidade de delegar muito importante.
D a sua opinio! E voc? J pensou em empreender algo? Voc considera que tem as caractersticas para ser um empreendedor bem-sucedido?
Formas de agir do empreendedor

Alm dessas caractersticas, podemos dizer que h algumas formas de agir que so importantes para o sucesso e diferenciao dos novos negcios, listadas a seguir: Empreendedores quebram as regras: se o empreendedor no prope uma nova forma de oferecer seus produtos e servios de modo a se diferenciar daqueles j oferecidos no mercado, ter poucas chances de obter sucesso em sua atividade empreendedora. Podemos citar um exemplo de sucesso: ao criar a Flores Online, seus fundadores observaram que, ao contrrio dos Estados Unidos, no havia ainda no Brasil uma grife no segmento das floriculturas. O modelo de negcios vigente baseava-se nas floriculturas de bairro, a partir das quais se poderia visitar ou telefonar para fazer uma encomenda e um pedido de entrega de flores. Revolucionando esse tradicional modelo de negcios, os
Para saber mais

*Flores Online No Brasil h sites de flores online para venda em vrios estados: veja, por exemplo, em: <www.floresonline.com.br>. Acesso em: 3 jun. 2009. Neste site voc preenche opes de produtos com fotos, pesquisa preos, preenche seu endereo e o CEP e recebe uma estimativa de prazo para entrega. Em outros pases, h alguns sites de venda de flores. EUA: <www.usaflowersonline.com>. Acesso em: 3 jun. 2009. Site internacional para vrios pases: <www.iflorist.co.uk/t-internationalflowers.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2009.
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scio-fundadores passaram a vender pela Internet arranjos de flores combinados com os tradicionais chocolates Godiva. Para garantir a qualidade dos arranjos, estes eram centralizados na sede da empresa, e foi contratada a DHL, para fazer as entregas em qualquer ponto do Brasil.
Figura 3: Orqudeas. Fonte: JB Oliveira (2009)
Empreendedores tm pacincia para iniciar pequeno: em geral, novos negcios so sempre experimentais, mesmo quando surgiram a partir de um detalhado plano de negcios. Iniciar um negcio pequeno possibilita ao fundador a oportunidade de testar comercialmente o conceito do novo produto ou servio e sentir como os clientes respondero em relao a preo, local de compra ou variaes no produto. Embora se recomende que o empreendedor defina claramente seu pblico-alvo, em vez de sair atirando para todos os lados, na pratica necessria, muitas vezes, uma experimentao do negcio, antes que se possam delimitar claramente os nichos a serem perseguidos. Empreendedores tm disposio de modificar suas estratgicas rapidamente: uma das principais vantagens de pequenos e novos negcios em relao s empresas j estabelecidas so seu dinamismo e agilidade para mudar rapidamente de rumo, com o propsito de atender as novas exigncias do mercado ou reposicionar o negcio. Muitos empreendedores iniciam seus negcios objetivando um nicho
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especifico e, quando colocam o negcio para funcionar, logo percebem um nicho novo, sendo forados a redirecionar rapidamente suas estratgias. Empreendedores sabem tomar decises e fechar acordos: fechar acordos importante atribuio para o empreendedor. Uma nica aliana ou parceria com uma grande empresa pode modificar completamente os rumos de negcio de uma empresa iniciante (start-up). Comparados com os gestores de negcios j estabelecidos, os empreendedores tendem a assumir um pequeno risco e no se intimidar com escassez ou ausncia de informaes. Muitas das decises que o empreendedor toma podem delimitar a fronteira entre o sucesso e a falncia, de modo que mesmo no escuro, suas decises devem ser geis e minimamente efetivas.
Ambientes que influenciam o sucesso do empreendedor

Alm de pesquisas sobre o perfil empreendedor, diversos estudos procuraram levantar como a histria individual e algumas caractersticas do empreendedor podem ter contribudo para sua deciso de empreender. Dentre esses fatores, alguns autores mencionam o ambiente familiar na infncia, educao, valores pessoais, idade, histrico profissional, rede de apoio moral e rede e apoio profissional. Temos observado que empreendedores e, especialmente empreendedoras, tm parentes que tambm so ou foram empreendedores ou que, de alguma forma, trabalham por conta prpria. A natureza independente e flexvel do trabalho autnomo dos pais parece de alguma maneira, inspirar, ainda em idade precoce, o desejo de independncia nos filhos. Embora haja sempre exemplos de grandes empreendedores que no chegaram a completar sua educao formal, e em alguns casos nem mesmo terem concludo o ensino mdio, hoje a educao tem papel preponderante na formao do empreendedor,
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especialmente quando ela oferece qualificao especfica na rea em que se est definindo o negcio. Como voc pde observar no existe um nico perfil do empreendedor de sucesso. A atividade empreendedora com frequncia solitria. Alm dos problemas de apoio entre familiares, muitas vezes o empreendedor sente grande necessidade de trocar experincias com pessoas que j esto no mercado ou que tenham experincia no negcio.
Associaes profissionais podem fornecer informaes preciosas sobre o setor, incluindo dados de clientes, concorrncia, demanda etc. Organismos de apoio ao micro e pequeno empresrio como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, oferecem apoio e capacitao para esses casos. O Instituto Endeavor, organizao do terceiro setor, estimula o crescimento da atividade empreendedora, selecionando empreendedores com potencial de crescimento e estabelecendo uma rede de novos empreendedores e empresrios experientes, o que possibilita importante troca de experincias e conhecimento entre eles.
Saiba mais...
O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, desde 1972, trabalha pelo desenvolvimento sustentvel das empresas de pequeno porte. Para isso, a entidade promove cursos de capacitao, facilita o acesso a servios financeiros, estimula a cooperao entre as empresas, organiza feiras e rodadas de negcios e incentiva o desenvolvimento de atividades que contribuem para a gerao de emprego e renda. Mais informaes, consulte <www.sebrae.com.br>. Acesso em: 5 jun. 2009. O Instituto Empreender Endeavor uma organizao sem fins lucrativos, que tem como misso promover o desenvolvimento sustentvel do Brasil, por meio do apoio a empreendedores inovadores e do incentivo cultura empreendedora, gerando postos de trabalho e renda. Para saber mais, consulte: <www.endeavor.org.br>. Acesso em: 5 jun. 2009.
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O empreendedorismo como processo

Durante algum tempo, o empreendedorismo foi estudado sob o aspecto do lanamento de um novo empreendimento, considerando que a partir da ele estaria concludo. Porm, ao considerarmos que os empreendimentos devem ser bem-sucedidos, o estudo do empreendedorismo deve ser considerado como um processo, em vez de um evento nico. Os autores Baron e Shane (2007) consideram que o processo empreendedor se desenvolve ao longo do tempo e se move por meio de fases distintas, mas relacionadas. E as principais fases desse processo so:
1-RECONHECIMENTO DE OPORTUNIDADE 2-DEFINIO DE SEGUIR EM FRENTE E REUNIR RECURSOS 3-LANAMENTO DE UM NOVO EMPREENDIMENTO 4-CONSTRUO DO SUCESSO 5-COLHEITA DE RECOMPENSAS
Figura 4: Fases do processo empreendedor Fonte: Baron e Shane (2007)
Fase 1: ideia para novo produto ou servio e/ou reconhecimento de oportunidades

O processo empreendedor tem incio quando uma ou mais pessoas identificam uma oportunidade o potencial para se criar algo novo (novos produtos ou servios, novos mercados, nova forma de produzir, novas matrias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes etc.) que surgem de algumas condies em
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mudana mudanas no conhecimento, na tecnologia, nas condies econmicas, polticas, sociais e demogrficas. As oportunidades tm o potencial de gerar valor econmico (isto , lucro) e so vistas como essenciais para a sociedade em que ocorrem, por contriburem para o desenvolvimento da regio e do pas. Observa-se que as ideias no surgem do nada. Elas quase sempre so uma combinao nova de elementos j existentes. O que novo a combinao no os componentes que fazem parte dela. Considerando um exemplo pode-se citar o produto walkman, desenvolvido pela empresa japonesa Sony. De acordo com Akio Morita, presidente da Sony, o produto era novo, mas para ele no havia nenhum componente novo, pois tanto o fone de ouvido quanto o toca fitas j existiam h muitos anos. A empresa apenas criou uma nova forma de atender aos desejos dos consumidores. Outros exemplos podem ser lembrados, como a oportunidade de produo e venda de comida e salgados congelados que surgiu pela combinao de vrios fatores, tais como:
mudana social: rpido aumento do nmero de mulheres que trabalham fora; mudana econmica: aumento da renda disponvel para as famlias em que o marido e a mulher trabalham; disponibilidade de tecnologia estabelecida: para produzir, armazenar e vender alimentos congelados; e desenvolvimento de novo mercado e canais de distribuio: crescimento de grandes redes de supermercados, que estocam grandes quantidades de produtos.
Com relao disponibilidade de tecnologia estabelecida, h um exemplo de uma tecnologia que possibilitou o desenvolvimento de vrios novos produtos, alguns que revolucionaram o seu setor. Tratase do raio Laser, que foi desenvolvido por um fsico americano em 1960, a partir de pesquisa universitria. Durante muitos anos, vrias empresas passaram a analisar uma possvel aplicao comercial do Laser. Novamente a empresa Sony, designou alguns cientistas para estudar o raio, sempre levando em considerao que o negcio da em30
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presa era o som. Por fim, foi desenvolvido o compact disc player, que revolucionou a indstria de som e eliminou os discos de vinil. Outras indstrias tambm desenvolveram novas aplicaes para o raio laser, desenvolvendo os mais variados produtos como leitoras de cdigo de barras utilizados em supermercados e em bancos, ferramentas cirrgicas e sistemas de miras para armamentos, dentre outros.
Fase 2: decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais

Ter uma ideia para um produto ou servio ou reconhecer uma oportunidade apenas a primeira etapa do processo. Nesse momento, a deciso inicial de ir em frente, fazer algo efetivo em relao ideia ou oportunidade, se faz necessria. Decidir comear uma empresa uma coisa; realmente faz-la outra. Os novos empreendedores vo descobrir que ser necessrio reunir vrios recursos: informaes bsicas (sobre mercados, questes ambientais, jurdicas), recursos humanos (scios, primeiros funcionrios) e recursos financeiros. Obter esses recursos uma das fases cruciais do processo empreendedor, caso contrrio, no importa se a oportunidade, ideia, produto ou servio seja atraente ou boa, pois no dar em nada. E neste momento, especialmente ao buscar suporte financeiro, que o empreendedor deve preparar um plano de negcios formal, uma descrio detalhada de como planeja desenvolver seu novo empreendimento. O plano de negcios ser abordado na Unidade 5.
Fase 3: lanar um novo empreendimento

Aps a obteno dos recursos, lanar o novo empreendimento envolve uma srie de decises: escolher o formato jurdico da empresa, desenvolver o novo produto ou servio, desenvolver o papel da equipe da alta administrao, etc. No Brasil h vrios formatos de empresas. A compreenso da complexidade de se comear uma empresa pode evitar uma srie de problemas futuros. Como exemplo cito uma empresa produtora de vdeo em computao grfica, que registrou CNPJ em 2005. Para ter uma tributao mais baixa na poca, o
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contador registrou a empresa como Filmagem de Festas e Eventos, pois a empresa tambm fazia filmagem, e o contador tinha pouca idia do que era computao grfica. Ento todas as notas fiscais tinham que ser especificadas como filmagens. Os clientes j estavam reclamando do tipo de nota fiscal. Mas veio a gota dgua: a empresa foi desclassificada em uma licitao na Prefeitura da cidade (apesar de ser a maior empresa do setor), por causa desta classificao. No edital, a prefeitura especificava uma produtora de vdeo, e no uma empresa de filmagem de festas. Depois disto, os scios mudaram a classificao para Produo de Vdeo, esta classificao existe no Super Simples, e pagam menos impostos.
Saiba mais...
Super Simples: tratamento tributrio nacional simplificado, institudo em dezembro de 2006, para micro e pequenas empresas. Fonte: www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional. Acesso em: 17 jul.2009.
Fase 4: construir o sucesso

Depois da transio da ideia para uma empresa em atividade, inicia-se outra fase do processo empreendedor: administrar um novo empreendimento e transform-lo em uma empresa lucrativa e em crescimento. A empresa necessita de funcionrios talentosos e motivados e poder necessitar de mais recursos financeiros. nesta fase que se deve desenvolver uma forte estratgia de negcios. Por fim, conforme o empreendimento cresce, podem ocorrer problemas como conflitos entre a equipe de alta administrao e a negociao com terceiros fora da empresa. essencial que se definam claramente as tarefas de cada scio, bem como o sistema de comunicao entre os membros. Depois ser difcil mudar as tarefas e forma de comunicao j estabelecidas.
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Fase 5: colher as recompensas

Nesta fase, os fundadores escolhem uma estratgia de sada que lhes permita colher as recompensas que ganharam pelo seu tempo, esforo e talento. Deve-se considerar que empreendedorismo no subdividido sempre em fases to claras e identificveis. Na verdade o processo pode ser mais complexo. As atividades aqui descritas mostram uma sequncia organizada e evita uma viso esttica do empreendedorismo que se limita ao lanamento de um novo empreendimento. Ao ver o empreendedorismo como um processo em andamento desperta-se a ateno para as principais atividades que os empreendedores devem executar na medida em que prosseguem com seus esforos para transformar as ideias de novos produtos ou servios em negcios de sucesso.
Figura 5: O empreendedorismo como processo: fases importantes Fonte: Baron e Shane (2007, p. 16)
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Nveis de anlise: micro (individual) e macro (grupal e social)

Como exemplo do que ocorre na Figura 5, podemos verificar que o reconhecimento de oportunidades reflete o conhecimento existente de uma pessoa e a sua histria de vida (nvel individual). O tipo de ideia que as pessoas tm pode ter origem do contato com grupos de amigos, scios ou outros profissionais (nvel grupal ou interpessoal). Alm disso, o perodo em que a pessoa vive em um local, estado atual de conhecimento tecnolgico, e diversos outros aspectos da sociedade, mostra que os trs nveis (individual, interpessoal e social) devem ser considerados para entender como uma ideia gerada, e porque algumas pessoas e no outras escolhem ser empreendedoras. Pelo exemplo do caso inicial da pizzaria e de outros casos de sucesso, consideramos que as pessoas que receberam incentivos de amigos ou familiares e as que foram expostas a um ambiente de empreendedorismo tm mais chances de prosseguir do que aquelas que no recebem incentivos e no foram expostas a modelos de empreendedores.
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RESUMO
O interesse pelo empreendedorismo tem aumentado e mais pessoas esto escolhendo esta atividade como carreira. Como rea de estudos de negcios, o tema empreendedorismo busca entender como as oportunidades para criar novos produtos ou servios so desenvolvidas por pessoas especficas. As razes do empreendedorismo esto na Economia, na Sociologia e no estudo do comportamento das pessoas. O empreendedorismo um processo que no pode ser dividido em fases bem definidas, mas basicamente aborda a gerao de ideias de um novo produto ou servio e o reconhecimento de uma oportunidade; a reunio de recursos necessrios para iniciar o novo empreendimento; a abertura de uma empresa; a administrao e expanso da empresa e o retorno desta atividade. A essncia do empreendedorismo est no encontro de oportunidades valiosas com indivduos empreendedores.
Atividades de aprendizagem
Uma das caractersticas mais importantes para o empreendedor ou para uma pessoa que pretende ser dona de seu prprio negcio o autoconhecimento. sempre importante conhecermos nossos pontos fortes, para aproveit-los, e tambm nossos pontos fracos, para desenvolv-los e reconhecer a importncia de parceria para suprir este aspecto no novo negcio. Experincias tm demonstrado que nem os mais bem-sucedidos empreendedores so bons em todos os aspectos, como foi o caso de Bill Gates, fundador da Microsoft. Uma forma de nos conhecermos melhor refletir sobre ns mesmos. Com o teste a seguir, voc ter a oportunidade de verificar o quanto voc empreendedor.
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Teste de perfil empreendedor Para cada uma das questes, atribua uma nota de 1 a 4, conforme quadro a seguir:
1 2 3 4
Discordo totalmente Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo totalmente
N
1 2
Misso
Entendo que alguns negcios no combinam com as minhas metas pessoais Penso que problemas existem para ser resolvidos e so oportunidades de aprendizado. Sou persistente. Em todos os lugares a que vou, como consumidor ou cliente, procuro perceber o que mais me agrada ou desagrada. Entendo que s conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me propuser metas cada vez mais ousadas. Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar errado. Planejo-me para o sucesso, mas tambm me preparo para os tropeos. Tenho o hbito de ficar atento ao que acontece ao meu redor. Analiso os acontecimentos locais, nacionais e mundiais, e sempre procuro avaliar os desdobramentos dos fatos para o meu negcio. Acredito no ditado qualquer caminho serve quando no sabemos aonde ir. Nos negcios, to importante definir os caminhos quanto os objetivos a serem atingidos, uma vez que cada rota envolve um conjunto de exigncias especficas. Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e no consigo desempenhar bem meu trabalho se no souber como anda a sade financeira do negcio. Sei que todos os departamentos de uma empresa so importantes para atingir as metas. Procuro compreender as necessidades de cada departamento e compatibiliz-las com os objetivos do negcio a serem atingidos.
Nota
8 9
10 Tenho outros objetivos pessoais alm do aspecto profissional. Mantenho relacionamentos com uma ampla gama de pessoas, de diferentes reas e interesses. 11 Costumo entender as razes da pessoa com a qual estou negociando. Sempre deixo claras minhas necessidades e me esforo para chegar a um acordo que satisfaa a todos. 12 Acredito que todas as pessoas so competentes e capazes de se desenvolver se tiverem oportunidade e forem incentivadas a isso. 13 No me importo se algum da minha equipe trabalha de uma forma diferente da minha. O que conta saber se o resultado combinado foi alcanado.
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Misso
Nota
14 Acredito que as pessoas em geral gostam de trabalhar e que assumiro responsabilidades sempre que tiverem oportunidade e forem incentivadas para isso. 15 Gosto tanto de falar como de ouvir. Acredito que a troca de ideias e experincias entre as pessoas que trabalham na mesma empresa uma das melhores formas de aprender e de solucionar problemas. Soma das notas:
Fonte: Santos (2007)
Avaliao dos resultados do teste Acima de 50 pontos: realmente voc rene as caractersticas necessrias para empreender com sucesso. O seu perfil indica que voc possui um conjunto de conhecimentos e habilidades pessoais e profissionais de alta qualidade. No deixe de manter-se atualizado e de aprofundar seus conhecimentos e habilidades. Se, por acaso, voc no est satisfeito(a) com sua atividade profissional atual, coloque seu esprito empreendedor em ao. Acima de 35 pontos: seu perfil indica que voc tem um bom potencial, mas que ainda no suficiente para permitir-lhe se lanar em um novo empreendimento sem um elevado risco de fracasso, e necessita ser aprimorado. Verifique atravs das questes e do texto abaixo as principais reas em que voc deve aprimorar seu desenvolvimento antes de lanar-se a um novo empreendimento. At 35 pontos: o ambiente de negcios atual exige o desenvolvimento de uma nova postura pessoal e profissional que muitas vezes bloqueada por antigos hbitos e paradigmas. Voc precisa desenvolver um esforo adicional para romper com estes bloqueios e caminhar em seu aprimoramento profissional antes de pensar em empreender. Verifique atravs das questes e do texto abaixo as principais reas em que voc est defasado(a) e estabelea objetivos de desenvolvimento pessoal e profissional antes de iniciar a carreira de empreendedor(a).
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O perfil empreendedor As questes foram divididas em trs grupos: De 1 a 5 referem-se s habilidades de posturas pessoais que o empreendedor deve possuir, como postura diante dos problemas, capacidade de assumir riscos e esprito investigativo e questionador etc.; De 6 a 10 so questes ligadas s competncias gerenciais, como definir cenrios, estabelecer estratgias, gerenciar finanas, estabelecer redes de relacionamentos etc.; e De 11 a 15 referem-se s habilidades de liderar pessoas, como delegao, negociao, motivao, estabelecimento de objetivos compartilhados etc. Faa a contagem dos pontos para cada um dos grupos e verifique onde esto suas maiores necessidades de aprimoramento.
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Explorando Explorando novas novas ideias ideias e e oportunidades oportunidades de de negcios negcios
UNIDADE
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Objetivo
Aps ler esta Unidade voc deve ser capaz de: Definir oportunidade de empreendedorismo e explicar por que tais oportunidades ocorrem. Mostrar como mudanas tecnolgicas, polticas e de regulamentos, e mudanas sociais e demogrficas podem gerar oportunidades em empreendedorismo. Explicar por que novas empresas so mais bem sucedidas em alguns setores do que em outros. Explicar porque empresas j estabelecidas so melhores que novas empresas em explorar oportunidades de empreendedorismo. Identificar os tipos de oportunidades que novas empresas aproveitam mais e por que elas levam vantagem no aproveitamento dessas oportunidades. Mostrar como alianas podem facilitar novas empresas a serem bem-sucedidas. Apresentar o significado de intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo
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Introduo
Prezado Estudante, Na Unidade anterior voc pde aprender que os empreendedores reconhecem oportunidades de criar novos servios e produtos, de desenvolver novas maneiras de organizar, e de explorar novos mercados em funo de novas inovaes tecnolgicas, de mudanas polticas, sociais e demogrficas. Por exemplo, alguns utilizaram novas tecnologias de comunicao para oferecer servios que contam com milhares de consumidores, como chats de relacionamento na internet. Outros perceberam que ter um pequeno ponto de venda dentro de uma grande loja pode ter um custo dezenas de vezes menor e contar com um nmero maior de clientes. Outro empreendedor pode pesquisar e desenvolver uma nova forma de produzir biodiesel. Voc pode observar que as oportunidades de empreendimentos provm de vrias fontes e assumem diferentes formas, mas tambm que elas diferem em valor. Por exemplo, os lucros potenciais de quem abriu uma lanchonete em frente escola de sua cidade no so to grandes quanto a pessoa que montou uma financeira com carto de crdito e dbito para grandes lojas de uma regio de seu Estado. Assim voc pde ver que alguns setores criam oportunidades mais valiosas e com crescimento mais rpido do que em outros. Nesta Unidade ns vamos procurar saber o que faz certas oportunidades serem mais favorveis para novos empreendimentos do que outras, favorecendo o crescimento e com mais probabilidade de se tornarem lucrativas.
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Reconhecendo oportunidades: uma etapa chave do processo empreendedor

Uma oportunidade empreendedora uma situao na qual a mudana na tecnologia ou nas condies sociais e demogrficas gera o potencial de criar algo novo. Podemos considerar duas explicaes para a existncia de oportunidades empreendedoras. Algumas pessoas tomam conhecimento de uma nova descoberta tecnolgica, enquanto outras abrem uma loja em uma avenida com bastante movimento de potenciais compradores. As informaes diferentes que algumas pessoas possuem as tornam melhores que outras para a tomada de deciso com relao a uma determinada ideia de negcio. Como em uma deciso de abrir um novo negcio sempre existem falhas, excessos e erros, pode-se considerar que pessoas com informaes menos valiosas tomam decises piores, enquanto pessoas com informaes melhores devero tomar decises mais corretas e objetivas. Como exemplo, pode-se citar o caso de uma pessoa montar uma loja de servios de cpias em frente a uma universidade. Um estudante que mora em uma repblica prximo a universidade sabe atravs de conversas com colegas, que uma danceteria prxima copiadora ter sucesso, pois os demais estudantes sempre desejaram isto. Ao abrir a danceteria, ele poder ter mais sucesso do que a copiadora porque dispunha de melhores informaes sobre o que os estudantes queriam. No incio do sculo passado, o economista Josef Schumpeter (1934) considerou que oportunidades empreendedoras realmente valiosas provm de uma mudana externa que torna possvel fazer algo que ainda no havia sido feito, ou fazer algo de uma maneira mais valiosa. Por exemplo, a inveno do laser tornou possvel da inveno do CD player, que revolucionou a indstria de som, eliminando o disco de vinil. Sem que houvesse a mudana exterior inveno do laser essa oportunidade no teria existido.
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Fontes principais de oportunidades

De acordo com os princpios de Schumpeter, existem trs fontes principais de oportunidades: Mudana tecnolgica; Mudana poltica ou de regulamentos; e Mudana social e demogrfica.
Mudana tecnolgica
A mudana tecnolgica uma fonte de oportunidades de empreendedorismo de valor, pois viabiliza o comeo de novos empreendimentos, ao possibilitar que as pessoas faam as coisas de forma nova e mais produtiva. Quanto mais importante for o avano tecnolgico representado por uma inveno, mais fcil algum criar uma nova empresa para explor-lo. Por exemplo, quando a internet foi inventada, foi possvel desenvolver uma forma mais produtiva de comunicao, e o e-mail se transformou numa valiosa fonte de oportunidade. Hoje em dia, com a difuso de compras por internet, os jovens podem escolher produtos e comeam a consumir mais cedo.
Figura 6: Notebook e roteador de internet. Fonte: JB Oliveira (2009)

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GLOSSRIO *negcio inovador so negcios que adotam com sucesso as inovaes tecnolgicas (novas tecnologias que gere um produto inovador); comerciais (forma de atender aos clientes); organizacionais (formato de empresa mais prtico e eficiente); e institucionais (organizaes que atuam em causas ambientais e sociais). Fonte: Oliveira e Menck (2008).
Entretanto, de acordo com Nbrega (2008), os artefatos inovadores por si s no bastam. Os processos e conceitos de negcio inovadores* so mais importantes do que produtos inovadores. O produto inovador deve ser apenas o estgio inicial de um processo para que a empresa gere valor. Da a importncia da capacidade da empresa de perceber os desejos dos clientes em potencial, e como atend-lo de maneira satisfatria. Assim, no a mudana tecnolgica em si que inovadora, mas a nova forma de atender s necessidades dos consumidores e capitalizar a oportunidade. O importante fazer ou produzir algo, vivel economicamente, e que todos queiram comprar.
E voc? Saberia dizer ou mesmo pesquisar uma nova tecnologia que proporcione uma oportunidade de negcio que gere valor? Voc conhece novas formas de vendas inovadoras e novos tipos de organizaes?
Mudana poltica e regulamentao

As mudanas polticas e de regulamentos possibilitam o desenvolvimento de ideias de negcios para utilizar recursos de maneiras novas, que sejam mais produtivas ou que redistribuam riquezas de uma pessoa para outra. Por exemplo, as exigncias de rastreabilidade de certos produtos para ingressarem no mercado europeu e americano tornaram mais difceis certas empresas exportarem seus produtos, como carne bovina ou madeira. As pessoas que responderam adequadamente a essas mudanas e conseguiram a certificao de origem de seus produtos conseguem vender nos mercados mais exigentes e obtm ganhos custa de outras. Tambm a nova regulamentao sobre bebidas no trnsito, a Lei Seca, permite que bares ofeream servios e transportes para seus clientes, como diferencial para atrair mais clientes. Com a desregulamentao da telefonia no Brasil, houve a entrada de novas operadoras (antes o mercado era fechado). Surgiram vrias empresas especializadas, de criao de sites, segurana, e-commerce, e as operadoras de celular sempre oferecem novos servios.
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Voc poderia dar um exemplo de polticas e regulamentaes que possibilitam ou possibilitaram oportunidades de novos negcios?
Entretanto, mudanas de regulamentos ou polticas no incrementam necessariamente a produtividade. O caso da proibio da venda de lcool lquido em supermercados para evitar acidentes de queimaduras em crianas, sendo substitudo pelo lcool gel, fez com que vrias cooperativas sassem do mercado de lcool lquido engarrafado. Um empreendedor atento pde tirar proveito ao obter uma autorizao judicial exclusiva para comercializar lcool lquido em supermercados. Os lucros desse empreendedor nada tm a ver com produtividade. Eles decorreram simplesmente do custo menor do lcool lquido em relao ao lcool gel. A regulamentao uma fonte de oportunidades por tornar mais fcil para as pessoas ingressarem nos setores com suas novas ideias.
Mudana social e demogrfica

As mudanas sociais e demogrficas so tambm fontes importantes de oportunidades de empreendedorismo. O rpido crescimento da economia dos pases emergentes por quase uma dcada, com expanso industrial e urbanizao, provocou aumento da demanda por combustvel, minrios e alimentos. Vrias so as oportunidades de novos investimentos nestes setores, como biocombustveis, minerao, agropecuria e indstria alimentcia. Tambm criam oportunidades para novos distribuidores, supermercados, restaurantes e lanchonetes. Com a melhoria da qualidade de vida, voc pode observar que as pessoas vivem mais e com melhor sade. Os casais de meia idade, na faixa dos 50 anos, aumentaram o seu padro de consumo. De acordo com uma pesquisa feita no Brasil pela AC Nielsen (empresa de pesquisa de tendncia varejista), nos primeiros meses de 2008 as pessoas com mais de 50 anos consumiram quatro vezes mais que a mdia dos consumidores. E segundo dados da Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados (Seade), esse faixa etria crescer 80% nos prximos 20 anos no Brasil. Daqui para frente, a mdia, a indstria e o
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varejo devem focar mais nesses clientes. Esses consumidores consomem mais artigos de beleza e esttica (tintura de cabelo e protetores solares), produtos e servios relacionados ao bem-estar (sucos concentrados, academia de ginstica, dana), viagens e roteiros tursticos, dentre outros. A entrada da mulher no mercado de trabalho gerou mais oportunidades: comida congelada, creches, escolas infantis, empresa de treinamento e seleo de babs, fixas ou temporrias, empresa de seleo de empregada domstica, empresa para levar os filhos escola, cursos de lngua estrangeira, escolinhas esportivas, etc. Lembre de alguma coisa que j pensou que possa dar certo ou que algum poderia fazer para suprir uma carncia na sua cidade. Ser que esta ideia continua vlida ou algum j a colocou em prtica?
Saiba mais...
Os servios da Nielsen se estendem por mais de 100 pases. A sede est localizada em Nova York, e o centro de negcios no Brasil est em So Paulo. A Nielsen oferece informaes de mercado integradas e oferece servios s empresas para medir a performance no mercado; analisar a dinmica do ponto de venda; diagnosticar e resolver problemas de marketing e vendas; e identificar e capturar oportunidades de crescimento. Para saber mais sobre esse assunto, acesse: <www.acnielsen.com.br>. Acesso em: 5 jun. 2009 ou Seade, em: <www.seade.gov.br>. Acesso em: 5 jun. 2009.
Outras formas de oportunidades

Conforme vimos anteriormente, os empreendedores podem desenvolver ideias de negcios a partir de quatro diferentes tipos de oportunidades que vem das mudanas tecnolgicas, polticas ou de regulamentos, e sociais e demogrficas. Outras oportunidades so os novos
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produtos e servios; novos mtodos de produo; novos mercados; novas formas de organizao; e novas matrias-primas. Estas diferentes oportunidades resultam em novos softwares para gesto empresarial; novas formas de venda por internet; novos tipos de organizaes; materiais inovadores a partir de nanotecnologia; medicamentos a partir de biotecnologia; produo de biodiesel a partir de caldo de cana ou de microalgas, com produtividade superior a da palma ou mamona, dentre outros. Ser que voc tem alguma novidade para dar mais exemplos viveis? Em geral os empreendedores criam novas empresas com a introduo de novos produtos ou servios, ou abertura de novos mercados, procurando oportunidades em nichos que ainda no foram ocupados por grandes empresas ou empresas j estabelecidas. Por outro lado, o mais comum que as empresas j existentes introduzam novos processos de produo e novas formas de organizao, porque geralmente demandam experincia no setor. Os novos processos produtivos podem ser mantidos em segredo por certo perodo de tempo, enquanto novos produtos podem ser copiados por todos os competidores. Vamos ver a seguir alguns exemplos de oportunidades de novos negcios a partir de mudanas tecnolgicas.
Forma da oportunidade Novo produto ou servio Nova forma de organizao Novo mercado Mudana tecnolgica Comunicao Exemplo de uma ideia de negcio em resposta a oportunidade Telefone celular Justificativa O telefone celular permite comunicao em diferentes lugares. A internet permite que pessoas vendam produtos sem precisar de lojas. Os containeres refrigerados permitem aos pecuaristas de um pas vender sua produo para outro pas. Os computadores permitem aos projetistas desenvolverem produtos sem necessidade de prottipos O lcool sob a forma de combustvel fornece energia aos veculos.
Internet
Venda de produtos online Container refrigerado
Refrigerao
Novos mtodos de produo
Computador
Projetos auxiliados por computador
Nova matriaprima
lcool
Produo de combustvel
Quadro 2: Oportunidades de novos negcios com novas tecnologias Fonte: Baron e Shane (2007)
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Setores que favorecem novas empresas

Voc pode supor que a habilidade das pessoas para criar novas empresas varia imensamente, mas uma das coisas mais importantes que um empreendedor inexperiente pode aprender identificar os setores mais favorveis a novas empresas. Afinal, se voc vai enfrentar problemas de iniciar um novo negcio, deve procurar um setor mais favorvel para aumentar a sua chance de ser bem-sucedido. Dois professores pesquisadores, (BARON; SHANE, 2007) identificaram quatro dimenses das diferenas entre os setores que influenciam o sucesso relativo de novas empresas. So eles: Condies de conhecimento; Condies de demanda; Ciclo de vida do setor; e Estrutura do setor.
Condies de conhecimento
As condies do conhecimento referem-se ao tipo de informaes que esto por trs da fabricao de produtos e servios de um setor, incluindo o grau de complexidade do processo produtivo, o nvel de criao de novos conhecimentos no setor, o porte das entidades inovadoras e o grau de incerteza. Como exemplo, compare o setor farmacutico com o comrcio varejista de roupas. A produo de medicamentos mais complexa, requer investimentos maiores para produzir novos conhecimentos, requer entidades de maior porte para assumir o desenvolvimento e a aplicao de inovaes, e muito mais incerta do que o comrcio de roupas. Entretanto, trs condies so favorveis criao de novas empresas: Os setores com maior intensidade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) so mais favorveis a novas empresas do que os setores com menor intensidade de P&D, porque a inven48
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o de novas tecnologias uma fonte de oportunidades para novas ideias de negcios; Foco na inovao se refere a quem produz a tecnologia que a fonte de oportunidade. Por exemplo, na indstria automobilstica, empresas privadas produzem a maior parte desse conhecimento. Em outros setores como biotecnologia, os laboratrios de pesquisa pblicos e universidades so fontes de criao de conhecimento. O esforo de colocar o conhecimento no domnio pblico em forma de artigos e patentes facilita a criao de novas empresas utilizando conhecimentos do setor pblico. A natureza do processo de inovao: em alguns setores, como automobilstico, a inovao e o desenvolvimento de novas tecnologias requerem uma escala muito grande de operaes e um grande volume de capital. Assim, a maioria das inovaes produzida por empresas j existentes como Toyota e Volkswagen. Em outros setores, como o desenvolvimento de software e tecnologias de computadores requerem empresas flexveis e geis, o que faz com que a maior parte das inovaes seja feita por empresas novas e pequenas. Assim, os setores nos quais a inovao requer organizaes menores tendem a formar mais empresas do que os setores nos quais a inovao requer organizaes maiores. Pense em algum exemplo de negcio em que necessrio uma grande quantidade de processos e outro em que as empresas podem ser mais flexveis e geis.
Condies da demanda
As condies da demanda possuem trs atributos que contribuem para a formao de novas empresas: Tamanho do mercado; Crescimento do mercado; e Segmentao do mercado.
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Os grandes mercados so mais lucrativos para as novas empresas, porque o maior volume de vendas ajuda a diluir os custos fixos iniciais. Os mercados em crescimento tambm so mais lucrativos do que os mercados estagnados ou em retrao, pois as novas empresas podero atender aos novos clientes que as empresas j estabelecidas so incapazes de atender. Como exemplo h o mercado de mercearias nas periferias de cidades. Por fim, a segmentao de mercado alavanca a formao de novas empresas porque nichos de mercado requerem organizaes que possam explor-los sem necessidade de produzir grandes volumes. Novas empresas so melhores para a produo em pequena escala. A segmentao de mercado tambm permite a uma nova empresa entrar em um mercado e firmar-se nele sem ter que ir atrs dos principais clientes de uma empresa estabelecida. Assim, novas empresas podem entrar em mercados segmentados sem o nvel de retaliao que enfrentam ao entrar em mercados no segmentados, nos quais elas precisam atacar diretamente a base de clientes das firmas j estabelecidas.
Ciclos de vida do setor

Embora muitos negcios atravessem ondas de modismo, por exemplo, bares e restaurantes, as reais oportunidades de negcios devem ultrapassar esses picos de moda e mostrar-se com capacidade de crescimento ao longo do tempo. Quando so avaliadas oportunidades de negcios, a anlise deve considerar: Necessidades dos clientes na atualidade; Necessidades dos clientes no futuro; Concorrentes na atualidade; e Concorrentes no futuro. Para que o negcio seja duradouro, no basta identificar as necessidades dos clientes na atualidade, importante tambm a identificao dos concorrentes atuais. Isso ainda no basta para que se tenha uma real oportunidade identificada. Os mercados so altamente din-
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micos, novos produtos e servios so continuamente disponibilizados no mercado por novas empresas. Torna-se assim fundamental que se analisem as tendncias futuras de clientes e concorrentes. Deve-se investigar o momento do ciclo de vida dos produtos ou servios a serem ofertados. Eles so novos no mercado? Eles esto em ascenso ou em queda? H outros produtos substitutos surgindo? No se pode deixar de analisar tambm as barreiras de entradas de concorrentes. Como vimos anteriormente, negcios com pequenas barreiras de entrada (baixo investimento, pouca regulamentao ou baixa tecnologia) tendem a ter a concorrncia proliferada com maior velocidade, como exemplo bares e lanchonetes. Assim como o ciclo de vida de um produto, os setores nascem, crescem e morrem. Muitos de ns presenciamos o surgimento do comrcio eletrnico (e-commerce), e alguns viram que o telex desapareceu como opo de comunicao entre empresas. Pode-se considerar tambm, que quando um setor novo, nenhuma empresa j estabelecida est disponvel para atender s mudanas de demanda. Sem a presena de empresas j existentes para competir com os novos empreendedores no atendimento demanda, as empresas novas apresentam um melhor desempenho do que quando tm que competir com outras empresas para servir aos clientes. Alm do mais, as empresas tm um desempenho melhor medida que adquirem experincia. Se as empresas tm que operar em um setor para adquirirem experincia, as novas empresas ficam em desvantagem quando comparadas com as empresas estabelecidas. No incio de vida de um setor esta desvantagem pequena, porque mesmo as empresas mais antigas tm pouca experincia. Mas quando o setor se torna maduro, o nvel de experincia das empresas mais antigas muito maior do que o das novas empresas, dificultando o bom desempenho destas. Quando os setores se tornam maduros, eles tendem a convergir para um projeto dominante, que a abordagem comum ou padro utilizado na fabricao de um produto. Um exemplo de projeto dominante na indstria automobilstica o motor de combusto interna. Pelo fato das empresas j estabelecidas serem maiores e terem mais
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experincia, elas podem produzir mais eficientemente e ter vantagens diferenciadas a partir do surgimento de um projeto dominante. Outro exemplo foram as fitas VHS. Quando o setor de gravao de vdeo adotou o padro VHS como projeto dominante, tornou-se quase impossvel para novas empresas apresentarem outros formatos de fita.
Estrutura do setor
Quatro aspectos da estrutura de um setor afetam a criao de uma nova empresa: H setores de capital intensivo, que demandam um gasto maior de capital em vez de mo de obra. Para uma nova empresa essa uma situao desfavorvel, pois o dispndio de capital para a aquisio de equipamentos e organizao ocorre antes que possa vender seus produtos e gerar receita. Assim ela vai precisar obter capital de investidores, que ir cobrar uma taxa pelo risco da nova operao. J as empresas estabelecidas podero utilizar capital oriundo de suas operaes para financiar novos negcios. As novas empresas tm desempenho fraco em setores que dependem muito de propaganda, devido economia de escala a que a propaganda est sujeita. Como o custo de propaganda em rdio ou TV o mesmo, independentemente da quantidade vendida, medida que a produo aumenta, o custo da propaganda para cada unidade do produto decresce. Novas empresas tm pior desempenho em setores muito concentrados com a participao de empresas maiores. Novas empresas tm desempenho melhor em setores dominados por pequenas empresas, pois comear pequeno no as coloca em muita desvantagem diante dos competidores j estabelecidos.
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Caractersticas que beneficiam as empresas j estabelecidas

Pode-se observar que a maioria das oportunidades beneficia as empresas que esto em atividade h algum tempo, pois elas possuem diversas vantagens sobre as novas empresas. As empresas deparam com a curva de aprendizagem quando desenvolvem qualquer produto ou servio. De incio, elas acham difcil produzir eficientemente porque ainda no superaram as dificuldades em seu processo produtivo. Depois vo descobrindo a melhor maneira de produzir e vender o produto ou servio aos clientes. Pelo fato de as novas empresas no haverem enfrentado a curva de aprendizagem, elas apresentam pior desempenho que as empresas estabelecidas. As empresas dependem muito de reputao. As pessoas esto mais dispostas a comprar produtos de fornecedores que conhecem e em quem confiam. A interao com um fornecedor d ao cliente a confiana nos produtos e servios que aquele fornece. Se o negcio bem-sucedido a empresa desenvolve um fluxo de caixa positivo. Como as novas empresas ainda no venderam nenhum produto, elas precisam pegar dinheiro emprestado ou vender aes para levantar recursos. Isto custa mais do que levantar recursos internos e, portanto, coloca as novas empresas em desvantagens em relao s empresas estabelecidas quanto produo de novos produtos. Economias de escala beneficiam as empresas estabelecidas porque elas j esto produzindo produtos e servios.
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Oportunidades que beneficiam as novas empresas

Uma das principais vantagens que as novas empresas tm que elas so melhores para explorar as novas mudanas tecnolgicas. Uma mudana tecnolgica como a internet enfraquece a curva de aprendizagem das empresas existentes, pois para utiliz-la, elas tero que canibalizar seu negcio existente. Por exemplo, uma grande loja varejista, ao vender produtos via internet canibaliza as vendas de suas prprias lojas, mas com o custo adicional de implementar o negcio online. Sempre que a empresa lana um produto ou servio que substitui um produto ou servio existente ocorre a canibalizao. Quando h uma mudana tecnolgica em que as empresas existentes tero que fazer investimentos, as novas empresas levam vantagem porque as empresas estabelecidas muitas vezes relutam em fazer este tipo de investimento. Novas empresas so tambm mais bem-sucedidas quando desenvolvem produtos ou servios que so discretos. Um exemplo de produto discreto um novo perfume, alimento como barra de cereal etc. Qualquer empresa que produza um novo perfume pode vend-lo, sem necessidade de um complemento. J um equipamento para bicicleta no discreto, pois faz parte de um sistema, e ele sozinho quase intil. Novas empresas so tambm mais bem-sucedidas quando suas ideias de negcios esto baseadas em capital humano. Capital humano o valor investido nas pessoas e diferente do capital fsico, como mquinas e equipamentos. Uma pessoa experiente e habilidosa na produo de uma prancha de surf pode demitir-se e iniciar sua prpria loja. Mas se ela depender de uma mquina cara para fazer a prancha, no haver a flexibilidade para abrir o novo negcio. O capital humano mais flexvel do que o capital fsico.
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O conceito de capital humano deriva dos conceitos de capital fixo (maquinaria) e capital varivel (salrios). O capital humano (capital incorporado aos seres humanos) o componente explicativo do desenvolvimento econmico desigual entre pases, e a educao passa a ser considerada como importante diferencial para o desenvolvimento. http://www.scielo.br/pdf/cp/n113/a10n113.pdf. Acesso em: 17 jul. 2009. O capital humano um dos principais ativos geradores de riqueza nas empresas, pois o nico bem na empresa que no pode ser copiado so as pessoas, e o talento faz a diferena. O valor de cada indivduo contribui para o crescimento da organizao e pode ser aumentado de acordo com as prticas de gesto aplicadas. Com a mudana constante do contexto econmico, em que a formao de valor no mercado cada vez mais depende da qualidade de servios e conhecimentos prestados, onde bens tangveis so facilmente copiveis, as pessoas se tornaram um diferencial competitivo.
Formando alianas e parcerias com empresas estabelecidas

Uma das pessoas que participaram da criao da Fundao Dom Cabral, Emerson de Almeida, considera que um bom caminho para o crescimento de uma empresa a cooperao, fazendo a seguinte distino: cooperao entre concorrentes denomina-se aliana, e cooperao entre fornecedor e cliente denomina-se parceria. Tanto as alianas como as parcerias so relaes estratgicas de cooperao entre empresas autnomas para se tornarem mais competitivas, baseadas em Para saber mais
*Fundao Dom Cabral foi criada em 1976, como desdobramento do Centro de Extenso da Universidade Catlica de Minas Gerais, uma instituio autnoma, sem fins lucrativos e considerada de utilidade pblica. Em 30 anos de atuao, a Fundao Dom Cabral manteve articulao internacional, que garante seu acesso a grandes centros produtores de tecnologia em gesto e a modernas correntes do pensamento empresarial. Hoje a 16 instituio entre as melhores instituies de ensino para empresrios (in-company) do mundo. Para saber mais sobre esta fundao, acesse: www.fdc.org.br/pt/sobre_fdc/Paginas/historico.aspx.
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reciprocidade, complementaridade, continuidade, confiana mtua e valores no-conflitantes. As parcerias e alianas podero moldar a identidade da empresa ao estabelecer elementos comuns: estratgia: concebidas pela direo, os efeitos afetaro a estrutura, forma de funcionamento, corpo de profissionais, marketing etc.; relevncia: pode contribuir para definir a formao dos profissionais e a presena em mercados nacionais e internacionais; continuidade: por ser um processo de longo prazo, a sequncia de aes cria massa crtica sobre a relevncia da cooperao; e igualdade: o sentimento deve ser de igualdade de condies na construo das aes da cooperao. Porm Almeida (2006) considera que pode haver dificuldades e riscos em estabelecer uma aliana com o concorrente. O risco principal que seu aliado de hoje pode ser seu concorrente direto amanh risco reforado pelo conhecimento de sua tecnologia, seus mercados e sua maneira de operar. Entretanto, ns podemos fazer duas consideraes: uma: a empresa pode minimizar essa dificuldade mantendose sempre atrativa para o aliado e praticando um jogo transparente, e duas: o empreendedor pode ficar sozinho em um setor, mas com seus prprios riscos. O maior deles ficar paralisado pelo medo de supostas confabulaes que o concorrente pode estar tramando; se preocupar em demasia em criar barreiras de defesa contra o possvel aliado, a ponto de torn-lo um inimigo, perdendo a oportunidade de criar um futuro compartilhado e de bons resultados para ambos. Por fim, poderemos considerar que produtos ou servios inovadores, para obterem sucesso no mercado precisam compor uma proposta de valor para clientes e outros stakeholders. Portanto a rede de valor, formada por uma rede de parcerias e alianas, dinmica, coope56
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rativa, gil, flexvel, pode contribuir para a sobrevivncia e perenidade da empresa no mercado. Voc deve atentar para a dependncia, pois o valor gerado neste tipo de relao sustenta-se na interdependncia, onde o desempenho de uma parte depende da outra e ambas desenvolvem um processo interativo de gerao de valor. E neste processo o ambiente de confiana essencial.
A janela de oportunidades
Novas oportunidades esto sempre se abrindo, mas tambm se fechando rapidamente, especialmente em mercados muito dinmicos. importante que essa janela de oportunidades esteja aberta ou se abrindo no momento em que o empreendedor identifica a oportunidade, e que ainda permanea aberta o tempo suficiente para que possa ser adequadamente explorada.
Figura 7: Janela aberta oportunidades. Fonte: JB Oliveira (2009)
A janela da oportunidade mostra que o mercado, em determinado segmento, cresce a diferentes taxas, ao longo do tempo, e medida que ele aumenta, crescem as oportunidades naquele ramo de negcio. Porm, medida que o mercado se torna ainda maior e j estabelecido, as condies para novos negcios deixam de ser favorveis, e a
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janela passa a se fechar. O tempo em que a janela da oportunidade se mantm aberta depender muito do ramo de negcios. Nas reas de informtica, telefonia celular, e biotecnologia, esse tempo poder ser de apenas cinco anos, enquanto em setores mais maduros, de ciclo mais lento, a janela poder permanecer aberta por 10 a 15 anos. Como exemplo de uma janela de oportunidade pode-se citar o caso de pesquisadores de uma universidade brasileira que desenvolveram um tipo de plstico biodegradvel a partir de caldo de cana. Seria considerado o plstico verde, por ser de origem vegetal e no afetar o meio ambiente. O grupo de pesquisadores iniciou um plano de negcios para verificar a estrutura de custos, investimentos necessrios e viabilidade econmica. Mas quatro meses depois da elaborao dos estudos econmicos, a maior indstria petroqumica do Brasil, a Braskem, anunciou o incio da produo do plstico degradvel em sua fbrica em Camaari, na Bahia. Chamou tambm de plstico verde, e contou inclusive com a presena do Presidente da Repblica. Assim, o setor deixou de ser inexplorado e passou a contar com um grande concorrente, e a criao de um novo negcio neste setor passou a ser mais arriscado. O grupo de pesquisadores reiniciou outras pesquisas com objetivo de identificar um novo nicho de mercado em que tivessem mais facilidade de entrada com produtos inovadores. Outro caso que ilustra como a janela de oportunidade pode se abrir e fechar rapidamente foi o mercado de pager.
Figura 8: Pager Fonte: www.sxc.hu/photo. Acesso: 17 jul. 2009.
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No inicio dos anos1990, a rpida difuso dos pagers fez que se criassem diversos servios de tele mensagem, configurando-se intensa, mas muito curta janela de oportunidade. Na medida em que os aparelhos e linhas de telefone celular comearam a se popularizar, ela se fechou por completo, levando muitas das empresas do setor a fechar suas portas ou mudar de ramo de atividade. Muitos empreendedores esto aproveitando agora a oportunidades de entrar em negcios que esto com boa demanda no momento em grandes cidades: academias de ginstica com servios 24 horas para atender aos clientes que no tem tempo de fazer compras ou atividades fsicas durante o horrio comercial. Restaurantes, farmcias e mesmo pet shops que oferecem servios de entrega, para facilitar a vida do consumidor; servios de lavagem de carro a seco, por exemplo o Dry Wash, para permitir que os clientes possam ter seus carros lavados enquanto fazem compras nos shopping centers, dentre outros.
Intraempreendedorismo e empreendedorismo corporativo

O intraempreendedorismo uma expresso criada por Pinchot (1989) que define um sistema que acelera as inovaes dentro de empresas, atravs do melhor uso dos seus talentos empreendedores. E as pessoas que desempenham um papel empreendedor dentro das organizaes so denominadas de intraempreendedores. Para este autor, as organizaes podem manter seus melhores inovadores, dando-lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem sem que eles precisem sair da empresa. Na opinio de Dornelas (2003), os intraempreendedores podem manifestar-se de vrias formas na organizao, pois no so apenas aqueles que tm ideias, criam novos produtos ou processos: so tambm aqueles que conseguem apoio e colocam as ideias em prtica, liderando equipes em torno de uma viso comum. difcil encontrar todas essas caractersticas em uma nica
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pessoa, por isso, a identificao do perfil de cada uma contribui para o sucesso do trabalho em equipe dos empreendedores. Em um trabalho desenvolvido por mim, conclumos que h pessoas que preferem se tornar intraempreendedores em vez de tornaremse empresrios, devido oportunidade de trabalhar com tecnologias de ponta em uma grande empresa, em um ambiente com constante inovao, e onde tero condies e a liberdade de inovar. E nessas empresas, os gerentes no so necessariamente intraempreendedores, pois geralmente no so orientados para criar novas atividades, concentram-se na otimizao dos resultados, tomam decises para uma alocao justa dos recursos sua disposio e controlam a sua utilizao. J os intraempreendedores tentam encontrar solues originais, identificar necessidades e criar novas atividades.
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Para saber mais sobre esse assunto, consulte: OLIVEIRA, Joo B.; NDIA, C. B. Modelo de Estmulo ao Comportamento Intraempreendedor: o Caso de um Grupo Empresarial Brasileiro. Assembleia Anual Cladea 2005 Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin. Santiago-Chile. 2005. O estudo sobre as organizaes que aceitam os comportamentos intraempreendedores e decidem incentiv-los denominado de empreendedorismo corporativo. As organizaes que buscam usufruir os benefcios que o empreendedorismo corporativo pode trazer tm que implementar programas internos de apoio ao empreendedorismo. Esse programa deve enfocar o desenvolvimento de funcionrios, a estrutura organizacional e seus processos e ainda o seu direcionamento estratgico.
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RESUMO
Uma oportunidade de negcio existe quando uma pessoa pode colocar em prtica uma nova ideia que tenha potencial de gerar lucro. As oportunidades empreendedoras podem assumir a forma de novos produtos e servios, mas tambm assumem a forma de novos mtodos de produo, novas matrias-primas, novas maneiras de organizao e novos mercados. As novas empresas tm desempenho melhor em grandes mercados ou mercados em crescimento, por que as vendas so maiores. E tambm em nichos de mercado onde podem explorar oportunidades em pequena escala, que no interessam s grandes empresas. As oportunidades ligadas ao capital humano so melhores para pequenas empresas por no necessitarem de grandes investimentos em equipamentos e o conhecimento do empreendedor est guardado em sua cabea. A identificao e implantao de oportunidades de novos negcios ou inovao dentro de uma organizao j estabelecida so chamadas de intra-empreendedorismo, e os funcionrios que criam e implementam esses novos negcios ou servios so denominados de intraempreendedores.
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Atividades de aprendizagem Estudo de Caso: Empreendedorismo Corporativo da Algar

O Grupo Empresarial Algar possui onze empresas que atuam nos setores de Telecomunicaes, Agropecuria, Servios e Entretenimento, conta com mais de dez mil funcionrios e em 2007 obteve um faturamento de R$ 2,3 bilhes. Desde 1999 o grupo vem desenvolvendo um modelo de empreendedorismo corporativo. Foram criados dois programas para estimular a inovao e o empreendedorismo, o Programa de Gesto de Processos (PGP) em 2000, e o Programa de Gesto de Ideias (PGI) em 2002. Esses programas so permanentes e considerados estratgicos, tendo como coordenador o vice-presidente do grupo. O objetivo do PGP incentivar os projetos de melhoria por meio de equipes de dois a sete participantes, estruturadas por uma metodologia prpria, desenvolvidos e implementadas pela prpria equipe, aps a sua aprovao por um Comit de Gesto de Processos. Nessa etapa so considerados os resultados financeiros, qualitativos, a aplicao da metodologia, as ferramentas utilizadas e a apresentao do projeto. A metodologia envolve desde o planejamento do projeto at a sua execuo e avaliao de resultados, o que requer um preparo prvio da equipe em gesto de projetos. As equipes obtm treinamento em gesto de processo, na metodologia para a soluo de problemas e aplicao de ideias inovadoras dentro da prpria empresa, e para isto foi criada a Algar Universidade de Negcios. J o PGI mais simples, permite a participao individual, a ideia aprovada dentro da prpria unidade e exige menos recursos. No PGI todas as ideias so aceitas, e algumas podem evoluir e ir para o PGP. Aquelas que no so aprovadas vo para um estacionamento de ideias, na qual so mantidas por at trs anos para consulta e melhor desenvolvimento.
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Os resultados do PGP foram altamente positivos, pois s entre 2001 a 2004 aprovaram-se 276 projetos com a participao de 1.383 funcionrios, que renderam R$ 97 milhes, com investimentos em torno de R$ 5,6 milhes, ou seja, o retorno foi 17,3 vezes maior do que os investimentos. Atualmente os dirigentes do PGP se preocupam em identificar o perfil dos funcionrios que mais participam com projetos, ou seja, os mais intraempreendedores. Estes so os funcionrios que fazem a diferena dentro do grupo, e as empresas querem pessoas com este perfil intraempreendedor, por serem pr-ativos, criativos e motivados para desempenhar o trabalho com a melhor qualidade possvel. Para incentivar e dar credibilidade ao PGP criou-se um sistema de recompensa para o sucesso dos projetos e minimizao dos erros. Todos os projetos finalizados recebem um prmio em dinheiro e um diploma de participao. Os trs primeiros de cada empresa recebem um trofu e os trs melhores do grupo levam, alm de outro trofu, mais um prmio extra em dinheiro. A premiao acontece na Mostra PGP, que ocorre anualmente nas instalaes do grupo Algar, um evento aonde as equipes das diferentes empresas expem seu trabalho. O coordenador do Programa considera que a Mostra PGP um momento de celebrao, e se tornou o maior evento corporativo dos no-executivos do grupo. So dadas oportunidades para a realizao de um sonho, uma ideia ou um desejo de fazer. Tratase, pois de uma nova cultura de gesto dentro do grupo empresarial, estimulando o comportamento empreendedor. Um desses projetos contemplados no PGP foi o Container areo de Guilherme Silva e equipe, que possibilitou empresa ABC Taxi Areo, hoje denominada Algar Aviation, dar continuidade em suas operaes em transportes de cargas. A empresa ABC Taxi Areo tinha, no incio de 2003, mais de 50% de seu faturamento referente a transporte de malotes de valores.
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A partir de 31 de maio de 2003, o Departamento de Aviao Civil (DAC), subordinado ao ento Ministrio da Aeronutica, hoje Comando da Aeronutica, determinou que toda operao de transportes de malotes somente poderia ser realizada em aeronaves devidamente homologadas para tal. Como as aeronaves da frota da ABC Taxi Areo no possuam configuraes aprovadas para o transporte de carga, por se tratarem de avies de passageiros, e o transporte de carga era o principal negcio da empresa, os dirigentes do grupo tiveram duas opes: ou saiam do negcio de aviao, ou conseguiriam uma soluo inovadora para manter a empresa no mercado. Assim, o funcionrio Guilherme e mais dois funcionrios da ABC Taxi Areo propuseram a realizao de um PGP para solucionar o crtico problema da empresa. Fizeram uma anlise utilizando o modelo aprendido no curso PGP, a Espinha de Peixe (figura a seguir) e chegaram seguinte concluso quanto a paralisao das operaes de transporte de carga: Mquina: as aeronaves no eram configuradas para transporte de carga. Material: o container de carga em uso no era certificado. Legislao: nova lei proibia transporte de carga nas aeronaves da empresa.
MQUINA
Aeronaves no configuradas p/ transporte de carga
Paralisao das operaes de transporte de carga

Seat Container de carga em uso no certificado Homologao requerida a partir de 31/05/2003
MATERIAL
LEGISLAO
Fonte: Dados da empresa de 2003
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Aps um brainstorm com o auxlio de dois pilotos da empresa, foram propostas as seguintes aes: a) Construo e homologao de um sistema de transporte de cargas para as aeronaves EMB-121; e b) O sistema deveria ser do tipo quick change para possibilitar a reverso rpida da configurao de carga para configurao de passageiros. O funcionrio Guilherme concebeu um modelo de container, chamado de container areo, que se encaixava exatamente no local das cadeiras das aeronaves. E podiam-se substituir todas as cadeiras por containeres, em apenas 15 minutos. A seguir voc pode ver como foi desenvolvido este produto.
Figura 9: Container areo em construo Fonte: N. Borges (2005)
Figura10: Container pronto Fonte: N. Borges (2005)

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Figura 11: Container montado na aeronave Fonte: N. Borges (2005)
Figura 12: Cabine do avio e containers instalados Fonte: N. Borges (2005)
O problema do container areo j estaria solucionado com a construo do equipamento, mas o DAC exigiu que este novo equipamento fosse homologado pelo Centro Tcnico Aeroespacial (CTA), de So Jos dos Campos (SP). O CTA uma organizao do Comando da Aeronutica, que tem por finalidade a realizao das atividades tcnico-cientficas relacionadas com o ensino, a pesquisa e o desenvolvimento aeroespaciais de interesse do Ministrio da Defesa (<www.cta.br> Acesso em: 9 jun. 2009).
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Os tcnicos do CTA estiveram na sede da ABC Taxi Areo e constataram que no tinham equipamentos adequados para testar o container dentro do avio. A equipe do PGP teve que desenvolver uma maneira de testar a resistncia e segurana do novo equipamento para atender aos tcnicos do CTA e o DAC. Novamente a genialidade de Guilherme ajudou a empresa. Ele criou um equipamento para testar o container dentro da aeronave, e o CTA aprovou o produto. Com isto, foi requerida a patente do container, que se tornou um produto a ser negociado para outras empresas, negociado inclusive no exterior. Diante do sucesso desse projeto, os diretores do grupo quiseram conhecer melhor o funcionrio inovador. O engenheiro chefe da empresa area verificou que Guilherme no tinha concludo o seu curso secundrio, mas era autodidata, e conhecia profundamente de mecnica e mecnica aeronutica. Possua uma pequena oficina mecnica em sua casa, mas preferia trabalhar na empresa area para ter a oportunidade de trabalhar em motores de avies e conhecer novas tecnologias, oportunidade essa que no teria em sua oficina. Resultados quantitativos A empresa ABC Taxi Areo faturou R$ 1,14 milho no segundo semestre de 2003, sendo R$ 320,7 mil referentes a malotes de valores para Belo Horizonte e R$ 332,5 mil a malotes para outros servios. A Taxa Interna de Retorno (TIR) foi de 63% a.m.; o Valor Presente Lquido (VPL), com uma taxa de desconto de 1,3% a.m, foi de R$ 235.246,00; e o payback foi de apenas 2 meses. Resultados qualitativos: Dentre os resultados qualitativos, alm de considerar que a soluo do container quick change evitou que a empresa fosse fechada, pode-se considerar ainda: Soluo pioneira no Brasil com reconhecimento do DAC;
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Containeres homologados junto ao CTA e com patente requerida; Aumento da segurana da operao atravs da adoo de meios mais eficientes de conteno da carga e combate a incndio; Possibilidade de venda do produto ao valor de US$ 10 mil; Reduo do tempo gasto no carregamento da aeronave; Reduo dos danos causados ao interior da aeronave no manuseio de cargas. Este projeto foi premiado na Mostra PGP 2003. A equipe recebeu o prmio em dinheiro mais um trofu, e a empresa pde conhecer melhor a competncia de seus colaboradores. A partir da a ABC Taxi Areo passou a ter uma vantagem competitiva em relao concorrncia, com um crescimento em torno de 20% ao ano at 2008. Adquiriu outras empresas e mudou seu nome para Algar Aviation. Alm de continuar atuando nos setores de fretamento para passageiros e transportes de cargas, faz tambm manuteno e venda de aeronaves. Representa importantes marcas mundiais do setor de aviao, e oficina homologada para aeronaves Socata, Embraer, Cessna, Bombardier, e Raytheon. Para conhecer mais sobre o assunto, acesse: <http://mineiroinformado.wordpress.com/2008/08/15/abctaxi-aereo-agora-e-algar-aviation/.> Acesso em: 8 jun. 2009. Consideraes finais Voc pde observar que o PGP um modelo de empreendedorismo corporativo, tambm chamado de intraempreendedorismo. O grupo Algar criou uma estrutura formal para a apresentao de ideias, deu autonomia aos colaboradores para proporem projetos de melhoria e de inovao, ofereceu treinamento, recursos financeiros e materiais, e tambm os estimulou, oferecendo recompensas em dinheiro e
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premiaes. A comunicao foi aberta e fcil entre todos os colaboradores, para que as ideias fossem geradas.
Fonte: Caso elaborado pelo autor Joo B. Oliveira (2009)
Questes referentes ao Estudo de Caso 1. Voc considera que o modelo de empreendedorismo corporativo da Algar pode ser aplicado em uma pequena empresa? 2. Em sua opinio, um funcionrio se sente mais motivado a desempenhar com qualidade e eficincia o seu trabalho diante da oportunidade de atuar em um programa de intraempreendedorismo dentro de uma empresa? 3. No caso de alguns funcionrios, voc imagina o porqu deles preferirem ser intra-empreendedores a serem empreendedores, ou seja, fazerem opo por trabalhar em uma grande empresa ao invs de abrirem o seu prprio negcio? 4. Voc saberia falar de alguns outros programas em empresas que podem ser considerados como empreendedorismo corporativo?
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Gerao Gerao de de ideias ideias e e reconhecimento reconhecimento de de oportunidades oportunidades
UNIDADE
Objetivo
Aps estudar esta Unidade voc deve ser capaz de: Descrever memria de trabalho, memria de longa durao e memria procedimental, e explicar como elas contribuem para a criatividade e reconhecimento de oportunidade. Definir criatividade e explicar os conceitos que ela representa. Explicar o processo de armazenamento de informaes e as implicaes positivas e negativas no pensamento criativo. Distinguir entre as inteligncias analtica, criativa, prtica e social, e explicar como elas se combinam na inteligncia bem-sucedida. Listar os diferentes passos que voc pode dar como indivduo para aumentar sua habilidade de reconhecer oportunidades com potencial de valor.
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Introduo
Caro Estudante, Como voc estudou nas Unidades anteriores, vrias pesquisas procuraram encontrar as diferenas entre um empreendedor e uma pessoa comum. As caractersticas normalmente mencionadas foram a vontade de criar algo novo, a persistncia em continuar com um negcio e a firmeza em lidar com a incerteza. Na maioria dos casos um novo negcio incerto aos olhos das pessoas comuns, mas o empreendedor desenvolve em sua mente um conceito deste negcio e visualiza um mercado para o empreendimento. Ento, em sua opinio, o que faz uma pessoa ser capaz de desenvolver essas caractersticas? Ser que a habilidade empreendedora pode ser desenvolvida? Ser que isso pode ser ensinado?
Processos-chave do empreendedorismo
Voc pode verificar que no processo de criao de um novo empreendimento h o acesso a vrias informaes e a sua utilizao. Isto possibilita que voc seja capaz de percorrer os trs processoschave do empreendedorismo, ou seja: gerao de ideias produo de ideias para algo novo; criatividade gerao de ideias que sejam tanto novas quanto potencialmente teis; e reconhecimento de oportunidades reconhecimento de que ideias no so somente novas e teis, mas tambm tm o potencial de gerar valor econmico (ou seja, potenciais lucros futuros).
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Saiba mais...
Os trs processos-chave do empreendedorismo, gerao de ideias, criatividade e reconhecimento de oportunidades teis e valiosas, foram apresentados pelos autores Baron e Shane (2007). Normalmente esses processos so estimulados por algum evento ou ocorrncia externa, como por exemplo, uma nova experincia vivida, uma informao fornecida por outra pessoa, ou simplesmente pela observao do mundo ao nosso redor. Independente de onde o processo tem incio, ele se origina essencialmente de uma matriaprima que ns possumos o nosso estoque de conhecimentos. Assim, quanto mais experincias ns tivermos em certa rea, maior a probabilidade de nela identificar e explorar boas oportunidades. Isto ocorre porque tais experincias disponibilizam uma ampla gama de informaes teis que podemos armazenar e depois utilizar de diversas formas para criar ou reconhecer algo novo. E a memria o sistema cognitivo bsico para o armazenamento de informaes. Vrios executivos que ocuparam posies-chave em grandes empresas, aprenderam a reconhecer oportunidades e armazenaram em sua memria essas informaes e as estratgias teis para tomar decises. Aps anos de atividade, muitas dessas informaes passaram a ser automticas. Um Estudo de Caso no final desta Unidade apresenta a experincia de um empreendedor que passou por este processo.
Blocos construtivos da criatividade

Voc pode notar que durante toda a sua vida voc vem armazenando na memria vrias informaes e experincias. Dentro do conceito de memria, ns podemos considerar a existncia de dois tipos de memria: a memria de trabalho e a memria de longa durao. A memria de trabalho ou memria de curto prazo nos permite guardar algumas informaes por um curto perodo de tempo, como
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por exemplo, um nmero de telefone, o tempo suficiente para fazermos uma ligao. A memria de longa durao envolve informaes factuais, que se pode colocar rapidamente em palavras. Por exemplo, nome do descobridor do Brasil, nomes de capitais dos Estados, nome do inventor do avio. Envolve tambm conhecimentos pessoais sobre eventos que experimentamos como indivduos (uma viagem que fizemos quando criana, o nome de algum colega da escola, a primeira ideia para um empreendimento). Porm, certos tipos de memria so difceis de serem explicadas ou colocadas em palavras. Por exemplo, um escritor famoso no consegue explicar como escreve to bem, ou um msico no consegue explicar como se lembra de todas as peas musicais. Ele simplesmente toca. Essas informaes ficam arquivadas na memria chamada de procedural ou procedimental. No caso de empreendedores experientes ou capitalistas de risco, eles aprenderam a reconhecer boas oportunidades e armazenaram na memria as informaes e estratgias para solucionar problemas e tomar decises. Grande parte dessas informaes passam a fazer parte da memria procedural.
Convite para pensar Voc se lembra de algo que aprendeu com seus pais ou avs quando era criana? Sabe um poema ou msica que aprendeu h muito tempo? Faz bem alguma coisa, mas no consegue explicar direito como se faz? Vrias dessas informaes esto armazenadas em sua memria, e voc recorre a elas sem muito esforo.
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Estruturas internas de armazenamento de informaes

Como grande a quantidade de informaes na memria de longo prazo, para tornar mais fcil recuperar e utilizar essas informaes, ns podemos organiz-las de diversas maneiras, criando estruturas internas para guard-las, algumas com a forma de conceitos ou categorias de objetos similares. Como exemplo, as palavras aves, peixes, insetos, esto inseridas no conceito animais. Animais o mais alto grau de uma hierarquia de conceitos do que aves, peixes e insetos. O conceito aves inclui sabis, siriemas e bem-te-vis, peixes incluem tucunars, pintados e dourados, insetos incluem pernilongos e borboletas. Da mesma forma automvel, nibus, avio esto inseridos no conceito veculo, e cala, camisa, luva, esto inseridos no conceito vesturio. O armazenamento de informaes de forma organizada na memria tem duas implicaes sobre a criatividade. Uma positiva e outra negativa. Do lado positivo, aprimora a nossa habilidade de armazenar vasta quantidade de conhecimento includo na memria de longo prazo, e isso nos permite acessar mais facilmente as matrias-primas para novas idias. Do lado negativo, frequentemente restringe nosso pensamento dentro do chamado crculo vicioso mental. Isto torna mais difcil pensar fora das estruturas criadas por ns mesmos. Um exemplo interessante ocorreu durante o desenvolvimento do CD para msica pela empresa Sony. Os engenheiros e cientistas da equipe de desenvolvimento verificaram que cada CD poderia armazenar 18 horas inteiras de msica, algo considerado grande demais para ser comercializvel. Porque os CDs armazenavam tanto? Embora fossem inteligentes e eficientes, os engenheiros no conseguiram sair dos crculos viciosos mentais criados pela experincia anterior. Fizeram o CD do tamanho do LP de vinil existente, e no se deram conta de que o CD poderia ter o tamanho que quisessem.
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Outro exemplo foi o desafio da agncia espacial americana NASA, para desenvolver uma caneta a ser utilizada pelos astronautas em ambientes sem gravidade, pois as canetas esferogrficas comuns apresentavam problemas nestas condies. Gastaram tempo e dinheiro em pesquisas durante o desenvolvimento. J os astronautas soviticos no tiveram este tipo de problema: apenas utilizaram lpis. Os cientistas americanos estiveram to concentrados em desenvolver a caneta adequada para a falta de gravidade que no consideraram que o problema era simplesmente escrever. Assim, mais uma questo se coloca:
Como podemos usar a criatividade e ao mesmo tempo sair do crculo vicioso mental?
A resposta pode estar no fato de algumas vezes os conceitos podem ser combinados ou expandidos para abrir caminho para a criatividade. Esses conceitos podem ser combinados, expandidos ou alongados das seguintes maneiras: Conceitos Combinados: o resultado a gerao de algo novo. O exemplo da cerveja sem lcool a combinao de conceitos opostos, pelo menos quando foi introduzida. O modelo de carro utilitrio esportivo de luxo foi a unio do off-road com carro de luxo, e hoje um veculo de grande aceitao, principalmente entre as mulheres. Tambm o caso do walkman, uma combinao de fone de ouvido pequeno com um toca-fitas. Depois de criado o conceito do walkman, o surgimento do MP3 e I-Pod foi s uma evoluo. Conceitos Expandidos. Os primeiros microcomputadores para uso industrial eram instalados em grandes gabinetes para aparentar robustez e grande capacidade. Outros exemplos de expanso ou ampliao do conceito do negcio: empresa que vende tinta, ampliada para mercado de revestimento; empresa que vende impressos, ampliada para mercado de comunicao; empresa que vende roupas, ampliada para mercado de moda; empresa que vende passagens, ampliada para mercado de turismo e lazer.
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Fazendo analogias. Assim como utilizamos analogia para dizer que algo alto como a torre ou uma pessoa doce como mel, voc pode verificar que algumas invenes foram realizadas por analogia ao que existia. O velcro foi uma cpia do carrapicho, que se prende roupa por pequenos ganchos, e o helicptero seguiu o modelo da liblula para parar no ar. Desta forma, quando os conceitos so ampliados por meio da analogia a criatividade estimulada e podem ocorrer importantes avanos. E quando conceitos so separados das estruturas mentais hierrquicas das quais fazem parte, mediante a combinao com outros conceitos, por expanso ou analogia, podem de fato tornarem-se novos, ou indicarem caminhos para empreendedores criarem algo novo. Um caso de analogia foi o Personal Car. Trata-se de uma prestao de servios criada por um empreendedor, em analogia ao Personal Trainer. Visa atender a uma necessidade surgida com o aumento do nmero de veculos por residncia, principalmente entre as famlias com alta renda. Paulo de Souza, um ex-funcionrio de uma grande empresa, mudou-se para Belo Horizonte disposto a montar o seu prprio negcio. Durante a sua experincia como executivo, ele percebeu que as pessoas que trabalhavam em empresas grandes no tinham muito tempo nem disposio para levar o seu carro para fazer manuteno e checagem completa, como troca de leo, lavagem, verificao de pneus, etc. Assim, Paulo vislumbrou um modelo de prestao de servios que poderia ser uma oportunidade. Ele visitou as residncias de um luxuoso bairro de Belo Horizonte, o bairro Belvedere, oferecendo-se para fazer estas manutenes dos veculos. Assim ele iniciou sua nova atividade, e percebeu que as mulheres realmente gostaram deste tipo de servio. Segundo Paulo, muitas delas dizem com orgulho s amigas que elas possuem, alm de um Personal Trainer na academia de ginstica, um Personal Car para o seu veculo. A agenda de servios de Paulo est sempre cheia, e h dias em que atende at 4 carros, faturando R$ 600,00 por dia. Percebe-se que Paulo, apesar de sua experincia como executivo, no se intimidou em colocar mos obra em uma nova ativida78
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de at ento inexistente. Ele tolerou a ambiguidade e manteve a sua convico de que seria um bom negcio, apesar da incerteza se haveria pessoas dispostas a pagar por ele. A observao aos modelos de prestao de servios autnomos ajudou-o a criar um servio novo.
Criatividade e a inteligncia
Normalmente quando falamos de inteligncia, a maioria das pessoas pensa no tipo de inteligncia medido por testes padronizados de QI (quociente de inteligncia). Porm, podemos considerar que inteligncia tambm a capacidade de um individuo adaptar-se ao mundo ao seu redor, aprender com a experincia, envolver-se com vrias formas de raciocnio e superar obstculos. Sternberg e Gricorenko (2000) consideraram que a inteligncia humana pode ser dividida em quatro tipos: A inteligncia analtica a habilidade de pensar de forma crtica e analtica (esta forma avaliada pelos testes de quociente de inteligncia QI), demonstrada pela habilidade para raciocnio, pensar e analisar cada fato, problemas e aprofundar o conhecimento para resolv-los. Capacidade de desenhar cenrios, minimizar erros, elaborar estratgias, avaliar as ideias e determinar se vale pena segui-las como uma oportunidade. A inteligncia criativa envolve a capacidade de pensar e agir criativamente, tendo insights originais e teis, que podem resultar na percepo de novas oportunidades ou mesmo no melhor aproveitamento de uma oportunidade. Os gnios e inventores como Einstein e Newton apresentaram uma grande inteligncia criativa ao formularem novas ideias para vrios problemas. til para obter o melhor aproveitamento de uma oportunidade. A inteligncia prtica responsvel por viabilizar e colocar em prtica a inovao produzida pela inteligncia criativa. Transforma ideias em realidade e move o empreendedor na direo da implantao de seu projeto. refletido tambm na habilidade de resolver os problemas cotidianos da empre79
sa, ter jogo de cintura. H empresrios bem-sucedidos, que consideram que a sua grande atividade dentro da empresa justamente solucionar problemas. Por isto procuram encontrar rapidamente as solues em suas atividades cotidianas. A inteligncia social envolve a habilidade de entender os outros e suas dificuldades. A capacidade de relacionar-se bem ajuda o empreendedor a compor o seu networking e manter relacionamentos que sero teis para os seus negcios. Alguns empreendedores consideram que o relacionamento tudo para a sua empresa. Atravs do relacionamento ele sempre est realizando novos negcios.
Inteligncia para o sucesso: combinao de todas as inteligncias

Podemos perceber que as interaes das quatro inteligncias (analtica, criativa, prtica e social) so importantes para o desenvolvimento de novas percepes e novas ideias. A mistura balanceada desses quatro componentes chamada de inteligncia para o sucesso. Isto explica porque h empreendedores sem escolaridade, muito bem-sucedidos, e que contratam pessoas com ps-graduao, at doutores, que possuem inteligncia analtica muito superior a deles, mas que o ajudam a consolidar e crescer o seu negcio.
Convite para pensar Voc consegue identificar qual a inteligncia mais relevante em um empreendedor de sucesso conhecido por ns? Por exemplo, no caso do apresentador de TV Silvio Santos, quais so as grandes virtudes dele?
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Desenvolvimento do pensamento criativo

Alm do papel que a inteligncia para o sucesso exerce na criatividade, Sternberg (2007) verificou tambm que a convergncia dos diferentes tipos de memria, a expanso ou combinao de conceitos estimulam e desenvolvem o pensamento criativo e a criatividade. Essas convergncias podem ter os seguintes resultados que beneficiam o empreendedorismo: Estilo de pensar flexvel : preferncia por pensar visualizando o todo. Pensar global e localmente, que ajuda a escapar dos crculos viciosos mentais. Para isto interessante ter amigos com diferentes formaes e ocupaes, e com pontos de vista contrastantes. Habilidades intelectuais: habilidade de visualizar os problemas de novas maneiras, de reconhecer qual ideia vale a pena levar adiante, e ser capaz de convencer os outros sobre o valor de suas ideias. Alm de reter informaes obtidas pelas experincias necessrio interpret-las e integr-las com as informaes j existentes na memria. Ampla base de conhecimento: um arquivo de informaes relevantes na memria; sem tais conhecimentos faltam os fundamentos cognitivos do pensamento criativo. Por exemplo, experincia de trabalho em diferentes empregos, ter vivido em lugares diferentes e visto produtos ou servios que no existem em seu pas; ampla rede social, amigos e conhecidos que podem compartilhar conhecimentos. Certos traos de personalidade: uma aceitao em assumir riscos e tolerar a ambiguidade. Essas caractersticas ajudam os indivduos a considerar ideias e solues que os outros desconsideram. Motivao focada em tarefas: pessoas criativas normalmente adoram o que fazem e encontram recompensas em seu trabalho. Um ambiente que d apoio a ideias criativas: ambiente sem uniformidade de pensamento e que encoraja mudana. Muitas pessoas se tornam empresrias por se sentirem abafa81
das no mundo corporativo. Por isto as melhores organizaes passam a desenvolver o empreendedorismo corporativo e a encorajar a inovao e o esprito empreendedor entre os seus funcionrios. Tambm, a vivncia em ambientes que valorizam a criao de novos negcios, como a regio do Vale do Silcio, nos EUA, e Bangalore, na ndia (grande concentrao de empresas de Tecnologia da Informao), contato com incubadoras de empresas ligadas a universidades ou centros de pesquisa, etc.
Reconhecimento de oportunidade
Na Unidade dois voc pde verificar que a etapa-chave do processo empreendedor o reconhecimento de oportunidades. J observamos tambm que algumas pessoas so melhores em identificar oportunidades do que outras. Podemos considerar que todas as oportunidades so desiguais, umas levam ao desastre econmico enquanto outras tm potencial de gerar riqueza pessoal e social.
Convite para pensar Voc pode imaginar por que algumas pessoas so melhores do que outras para discernir quais oportunidades tm potencial verdadeiro para ganhos econmicos?
Para ajudar a responder, destaco dois fatores neste processo: o melhor acesso do que outros a certos tipos de informao e, ser capaz de utilizar essas informaes efetivamente to logo elas sejam obtidas. O maior acesso a informaes pode ter origem em empregos, em pesquisa e desenvolvimento, ou em comercializao. Outras formas podem ser por meio de experincias de vida e de trabalho variadas, ou por meio de uma ampla rede social.
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Alm disso, h pessoas que procuram por oportunidades, desenvolvendo um esquema de alerta empreendedor, uma estrutura mental interna que as ajuda a pesquisar e perceber mudanas que podem produzir oportunidades valiosas, mudanas em mercados, na tecnologia, nos concorrentes, e assim por diante. Como resultados tero mais probabilidade de reconhecer boas oportunidades. Com mais informaes o empreendedor passa a ter um estoque de conhecimentos mais ricos e mais bem integrados do que outras pessoas, por exemplo, mais informaes (na memria) sobre mercados e sobre como atend-los. Isto aumenta a capacidade de interpretar, combinar de diferentes maneiras e utilizar as novas informaes. Desta forma, grandes quantidades de informaes bem organizadas so valiosas para a criatividade. O outro fator, talvez o mais importante, utilizar essas informaes, antes que outro empreendedor as utilize, ou seja, antes que a concorrncia perceba o que voc percebeu. Neste ponto voc h de concordar comigo que no basta a grande ideia: tem-se que coloc-la em prtica. Tenho visto projetos inovadores em incubadoras de empresas, com patentes, que no deslancham porque o empreendedor tem dificuldade em lev-las ao mercado, em assumir que tem de ter uma postura empreendedora. Esses empreendedores tm muita inteligncia analtica, mas pouca inteligncia prtica. por isto que h muitos projetos inovadores que precisam ser descobertos por investidores de risco. Esses investidores vo identificam o potencial do produto ou servio, e cuidar da parte comercial para o inventor ou pesquisador que desenvolveu o produto ou servio. Observe voc, nos casos que estou apresentando, que os empreendimentos bem-sucedidos sempre contaram com um empreendedor prtico, que utilizou uma ideia, produto ou servio inovador e de forma diferenciada.
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Tcnicas prticas para reconhecer oportunidades

Resumidamente, podemos indicar as tcnicas prticas para aumentar o reconhecimento de oportunidade: Construir uma ampla e rica base de conhecimentos; Organizar o conhecimento; Melhorar o acesso a informaes; Criar conexes entre os conhecimentos que possui; Construir inteligncia prtica; e Equilibrar a ansiedade por acertos com o receio de alarmes falsos. Os indivduos que reconhecem oportunidades podem ser melhores no processo de improvisao, ou seja, em formular planos e estratgias na hora, ao longo do caminho. Em outras palavras, o reconhecimento de uma oportunidade surge devido ao esforo para adaptar-se e para lidar com condies em permanente mudana ao seu redor.
Figura 13: culos. Fonte: www.sxc.hu/photo. Acesso: 17 jul. 2009.
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Como exemplo vou citar o caso do empreendedor Caito Maia, fundador da loja de culos Chilli Beans, baseada na cidade de So Paulo. Caito morou durante um ano nos Estados Unidos, e quando retornou ao Brasil, trouxe uma variada quantidade de culos em sua bagagem, que vendeu a preos mais baixos do que o mercado. Passou a repetir esta operao, com retorno suficiente para cobrir suas despesas. Como no tinha estoque para repor os modelos vendidos, utilizou este fato como uma vantagem, um diferencial em relao aos concorrentes: todos os culos eram exclusivos, pois s possua um modelo de cada. E quem comprasse um par de culos e depois no gostasse do modelo, poderia retornar e troc-lo, sem nenhuma burocracia. Isto encorajava as compras, principalmente entre os clientes menos impulsivos. E como eram baratos, criou-se o conceito de que no haveria mais necessidade de ficar com apenas um s par de culos, os clientes poderiam ter um modelo para cada ocasio, com diferentes cores e formatos. Pretendendo ter um ponto para a venda de seus produtos e como no tinha capital para abrir uma loja e pagar funcionrios, o mximo que Caito conseguiu foi montar um quiosque no corredor de um shopping na cidade de So Paulo. Com o quiosque no corredor e sem funcionrio, iniciou o seu negcio com o esquema de autoatendimento. Isto permitiu a experimentao por parte dos clientes e criao de interatividade com a marca. E neste sistema de autoatendimento, Caito pde observar como se dava a compra, quais os tipos de culos que as pessoas pegavam primeiro e quais tipos faziam mais sucesso. Era comum uma famlia ficar experimentando os culos, os filhos rirem do pai testando um par de culos extravagante, ou grupos de amigos escolherem, e por fim acabavam comprando algum modelo. Assim, o negcio que foi adaptado falta de recursos, passou a ser atraente ao pblico pela sua inovao e descontrao pelo autoatendimento. Aps seis meses de existncia, Caito props a dois profissionais, um de marketing (que conheceu quando esta pessoa retornou para trocar os culos) e um de finanas e controle, uma parceria com participao nos lucros, pois ainda no podia se comprometer com salrios.
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A partir da, passaram a investir em marketing e em eventos para o pblico jovem, o seu mercado alvo. Aps 10 anos de existncia, a Chilli Beans conta com uma franquia que possui mais de 200 pontos de venda, inclusive no exterior, com funcionrios diretos e indiretos nos mercados de fornecedores (em sua maioria do exterior) e de compradores. Esse caso mostra a aplicao da inteligncia prtica e criativa na habilidade de resolver de forma diferente os variados problemas do dia a dia. Empreendedores assim esto mais aptos a combinar informaes sua disposio e transform-las em algo novo. E quanto maior o acesso a informaes, maiores sero as possibilidades de reconhecer oportunidades e fazer uso dessas informaes. No empreendedorismo, assim como em outros aspectos da vida, a vitria no ser necessariamente do mais forte ou do mais rpido, mas daquele cujo julgamento estiver mais alinhado com a realidade.
RESUMO
As boas oportunidades para os novos empreendimentos surgem de ideias que so novas, teis e geram lucros. E para conseguir esta combinao e desenvolver o conceito de um produto ou servio inovador voc pode contar com suas experincias em empregos ou trabalhos anteriores, a vivncia em outros lugares, observaes em viagens, e manter uma ampla rede de relacionamentos para compartilhar os conhecimentos e experincias. Esse conjunto de conhecimentos contribui para que as ideias brotem. Vrios produtos ou servios so considerados inovadores quando h uma combinao de um ou mais produtos j existentes; os conceitos de produtos ou servios so expandidos ou h analogia com algo j existente.
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Para serem criativos e bem sucedidos os empreendedores necessitam de uma inteligncia para o sucesso - a interao balanceada entre as inteligncias analtica, criativa, prtica e social. Isto permite que o empreendedor avalie se a idia til e vale a pena segui-la, transforme-a em realidade e mantenha relacionamentos teis para os negcios. Dentre as tcnicas prticas para reconhecer oportunidades voc pode contar com a construo de uma ampla e rica base de conhecimentos; a organizao dos conhecimentos; a melhoria do acesso a informaes; com as conexes entre os conhecimentos que possui, e com a construo de uma inteligncia prtica.
Atividades de aprendizagem Estudo de Caso Caso: M Prado Consultoria Empresarial & Associados
Neste caso procuro mostrar como uma pessoa que teve uma longa carreira como executivo de grande empresa pde utilizar a sua experincia e conhecimentos adquiridos para reconhecer novas oportunidades. As informaes e processos de tomada de decises armazenadas na memria o tornaram capaz de gerar valor econmico e lucros. Marcelo Prado nasceu em 1956 na cidade de Ituverava, nordeste do Estado de So Paulo, hoje com 40 mil habitantes. Seu pai era agropecuarista e tambm fazia corretagens de fazendas. Numa primeira fase, o pai trabalhava em regies prximas de sua cidade, mas em uma segunda fase, passou a negociar fazendas maiores em Gois e Mato Grosso, passando a se ausentar at vinte dias de casa. O trabalho do pai era muito inconstante: tinha pocas em que estava com bastante dinheiro em caixa, com carros e at avio, mas havia outras pocas em
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que mantinha apenas a sua fazenda. Com esta experincia Marcelo aprendeu a ter um maior controle de todos seus gastos. Sua me era funcionria pblica, dotada de grande carisma e capacidade para lidar com o ser humano. Era forte, determinada e sabia enfrentar desafios. Em pocas de dificuldades ajudava financeiramente em casa, fazendo artesanatos, pintando quadros e ajudando na fazenda. Dela Marcelo acredita que herdou a fibra interior e a facilidade de relacionamento. Durante a sua infncia no era hbito os pais darem dinheiro para os filhos, mesmo aqueles com boa condio financeira. Assim, para comprar algo que queria, Marcelo fazia pequenos servios, como engraxar sapatos, carregar malas na rodoviria, vender jabuticabas do quintal de seus avs. Desta forma, desde cedo ele aprendeu o quanto difcil ganhar dinheiro. Segundo Marcelo para vender ou prestar qualquer servio, era preciso convencer, causar boa impresso, conquistar o cliente, se relacionar bem, e que para cada servio deveria combinar o preo antes, porque o que combinado no sai caro. A partir dos oito anos, comeou a ter problemas de viso, uma doena degenerativa chamada retinose pigmentar, que evoluiria at a cegueira plena. Aos treze anos tinha apenas 30% da viso, mas mesmo assim Marcelo optou por enfrentar a situao ao invs de se tornar um fracasso. Continuou seus estudos, aprendeu a tocar violo e teclado, e ingressou em uma banda de amigos. Dividiu a liderana da banda como vocalista, e fizeram apresentaes em festas para vrias cidades da regio, viajando todos em uma velha Kombi com os aparelhos de som no porta-malas. Aos 17 anos terminou o colegial, e decidiu cursar Agronomia. Para fazer o vestibular na Unesp Universidade Estadual Paulista, em Jaboticabal, teve que se reunir com o diretor da instituio para que lhe desse a chance de fazer as provas. Aps a conversa, o diretor encarregou uma pessoa para ler as questes das provas para que ele pudesse respond-las. Marcelo foi aprovado e concluiu o curso. Morou em repblica de estudantes e se relacionou bem com os colegas.
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Como havia se especializado em soja, logo que formou conseguiu um emprego no Grupo Algar da cidade de Uberlndia MG, que precisava plantar soja no cerrado para a sua fbrica de leo. Assim Marcelo comeou a sua carreira em uma empresa que abria reas agrcolas de soja, tendo de morar em uma fazenda e acordar s cinco da manh. Desde a universidade at o primeiro trabalho, foram muitas as dificuldades, e por vrias vezes pensou em desistir. Mas Marcelo sempre considerou que no poderia acreditar na sorte, apenas no trabalho e na persistncia. Sem a perseverana no haveria chance, e se no houvesse chance no haveria conquistas. No inverno de 1999, Marcelo completava vinte e um anos no setor de agronegcios do Grupo Algar, sendo que nos ltimos 10 anos atuava como vice-presidente da diviso Agro. Estava com 43 anos e tinha apenas 1% da viso, perda esta causada pela doena retinose pigmentar. Mas com a reestruturao do holding do grupo, juntamente com vrios outros profissionais, Marcelo recebeu uma m notcia: foi demitido em 3 de junho de 1999. Em suas atividades no grupo Algar ele havia desenvolvido a interao com as principais empresas brasileiras e multinacionais que pesquisavam e trabalhavam com defensivos, sementes, fertilizantes, mquinas e implementos agrcolas. Neste perodo houve a oportunidade de realizao de visitas em seus laboratrios de pesquisa, unidades de produo, processamento e armazenagem no Brasil, Estados Unidos, Europa e sia. Na relao com essas empresas teve contatos com os seus principais executivos, e acesso a vrias informaes sobre o setor, onde notou as tendncias de fuses e mudanas estruturais das empresas e de que forma os seus produtos auxiliavam no desenvolvimento da agricultura do pas. O Brasil possui uma das maiores reas disponveis para plantio no mundo. Com uma rea total de 852 milhes de hectares, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), 64,1% so agricultveis, de acordo com dados do Ministrio da Agricultura. Esta extensa rea geogrfica exigia efi89
cincia em termos de logstica para distribuio, com um alto custo para manter vendedores treinados para viajar as regies distantes. Para reduzir esses custos, as empresas agrcolas terceirizaram a atividade de vendas, e os vendedores se tornaram distribuidores autnomos. Surgiram ento, centenas de pequenos empresrios representantes das empresas multinacionais, com grande faturamento devido aos altos volumes dos insumos agrcolas. A maior parte desses distribuidores foi constituda por profissionais tcnicos, que deixaram as companhias multinacionais e iniciaram o seu prprio negcio. Normalmente eles se caracterizavam por um bom desenvolvimento tcnico e comercial, mas com necessidade de evoluo em relao a planejamento, finanas, gesto e recursos humanos. Por outro lado, os produtores rurais eram carentes de informaes, e os profissionais do canal de distribuio que tivessem uma postura de consultor de negcios levando a eles previso do tempo, tendncia de cotao de preos dos produtos agrcolas, novas tecnologias e apoio na gesto do negcio agrcola, levariam vantagens sobre a concorrncia. Marcelo percebeu que o setor do agronegcio, que correspondia a 27% do PIB brasileiro, ou R$ 330 bilhes, com um supervit na balana comercial de 14,5 bilhes de dlares em 2001, (segundo a ABAG Associao Brasileira de Agribusiness), tinha a possibilidade de melhorar a sua eficincia em termos de gesto tanto do lado do produtor, quanto do lado do distribuidor de insumos agrcolas. Esses profissionais necessitavam ser profissionalizados atravs de treinamentos em todas as reas administrativas, como finanas, recursos humanos, marketing, controle de estoques, logstica e outros. Para aumentar seus conhecimentos em gesto, ele havia feito um curso de mestrado em Administrao e a sua dissertao foi um diagnstico da qualidade de gesto das empresas de distribuio de insumos agrcolas. Com este diagnstico, Marcelo pretendia criar uma ferramenta gerencial
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que ajudasse os distribuidores a evoluir na administrao dos seus negcios, possibilitando a correo da estratgia e da operao, tornando-os mais competitivos. Dentro deste cenrio, com a reestruturao da empresa em que trabalhava e com a consequente perda do emprego, o que seria uma crise para o Marcelo Prado foi uma oportunidade. Aps a sua demisso, pensou em se empregar em outra empresa. Em um final de semana, foi convidado por amigos a passear de barco na represa de Miranda MG prxima Uberlndia. Da cabine do barco ouvia a conversa desses amigos: aquela casa bonita do dono da lavanderia, a da direita do dono da loja de PVC, a outra de tijolinho mais na frente do proprietrio de uma loja materiais de construo. Da percebeu que nenhuma daquelas belas casas era de diretores de grandes empresas. E que era possvel viver muito bem trabalhando em um pequeno e mdio negcio. Concluiu que os executivos de grandes corporaes tm muito status, mas pequenos e mdios empresrios conseguem s vezes ter remunerao muito superior. Nesta mesma poca, foi jantar com um amigo que tem uma empresa de reciclagem de papel e plstico, que lhe perguntou quanto ganhava como executivo. Ao saber do valor, mencionou que seu cunhado, pequeno empresrio de pallets, ganhava o triplo. Depois destes dois exemplos, Marcelo se convenceu de que no deveria mais procurar emprego para trabalhar como executivo, e que era o momento de empreender um negcio prprio. Concluiu que poderia ser consultor, mas desejava fazer algo diferenciado, que levasse aos clientes uma soluo mais ampla e completa. Conhecendo os principais executivos das empresas brasileiras e multinacionais que pesquisavam e trabalhavam com defensivos, sementes, fertilizantes, mquinas e implementos agrcolas com atuao no Brasil, sabendo o quanto geraria de valor para essas empresas um programa de treinamento que tor91
nassem mais eficientes as inmeras novas empresas distribuidoras de seus produtos e percebendo que a concorrncia no havia identificado este mercado, Marcelo Prado, em 25 de junho de 1999, criou uma empresa de consultoria, a MPrado. Para formar uma equipe de consultores ele ofereceu sociedade e parceria a alguns profissionais de sua antiga equipe que deixou o Grupo Algar na reestruturao em 1999, e tambm a alguns colegas de mestrado. Passados trs meses, depois de vrias visitas a empresas da regio no conseguiram nenhum contrato. As pessoas queriam saber para quem haviam prestado servios, e Marcelo argumentava que conheciam as ferramentas e os caminhos para fazer os servios. Como estavam comeando muitos desistiam de fechar contratos. Alm disso, no queriam expor o lado ruim da empresa para seus conterrneos e chamavam gente de fora, dos grandes centros. Desconheciam que a base de uma consultoria sria o sigilo, a discrio e a tica. Assim, como o primeiro plano de oferecer consultoria regional no funcionou, Marcelo foi a So Paulo visitar empresas com as quais tinha contato. Visitou a empresa Basf Agro, que havia feito um grande investimento e queriam preparar os distribuidores para gerenciar e interpretar os softwares recm adquiridos. E acharam interessante trabalhar com uma empresa do interior, para comunicar com o seu pblico de igual para igual, com a mesma linguagem. E assim foi. Era um projeto de grande porte: de 1999 a 2002, a M Prado capacitou a rede de distribuidores de defensivos agrcolas da Basf, a equipe cresceu e a partir da surgiram novos contratos. Com base nos diagnsticos de sua dissertao de mestrado, Prado formatou novas propostas de trabalho para treinar e profissionalizar os empresrios do varejo de insumos agrcolas que atuavam administrando o seu negcio espalhadas por todos os estados brasileiros. Mostrou aos diretores das empresas fabricantes de insumos agrcolas os ganhos potenciais de contar com profissionais mais
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bem preparados em estratgia empresarial, comercializao e marketing, tecnologia, recursos humanos, planejamento e finanas, e logstica. Com a implantao dos treinamentos, poderia aumentar a produtividade dos varejistas, a eficincia em vendas e atendimento aos clientes, a gesto dos funcionrios e reduzir os riscos de inadimplncia. As empresas compraram bem as ideias de Prado, e entre elas pode-se destacar que de 2003 a 2008 capacitou a rede de distribuidores da Syngenta. Prado, nesses grandes projetos, sempre gosta de trabalhar com exclusividade no segmento, pois as interaes so muito estratgicas e fica impossvel um prestador de servio servir empresas concorrentes ao mesmo tempo. Como Marcelo Prado havia trabalhado como executivo, e por muitas vezes, irritou-se com as consultorias devido aos altos custos de logstica, hospedagem e alimentao, que ficavam descontrolados quando se contratava os servios com as despesas por conta do cliente, ele adotou uma estratgia para vender os servios: todas as despesas de logstica, alimentao e hospedagem dos consultores seriam includas no valor dos servios prestado. Isto evitou desgastes na relao com os clientes. Marcelo Prado sempre acreditou que sua empresa de consultoria precisaria ter uma identidade perante o mercado, de uma empresa do interior que falasse o idioma do agronegcio, mas que tivesse padres de qualidade equivalentes aos das melhores empresas internacionais. Nesses programas de profissionalizao da gesto, as indstrias de defensivos patrocinaram uma parte dos trabalhos e os distribuidores a outra parte, com a exigncia de fazer treinamentos em troca do aumento da reciprocidade entre as partes no negcio. Hoje a MPrado a maior empresa de consultoria em agronegcio no Brasil, com mais de 400 clientes j trabalhados em 25 estados do pas, alm de trabalhos desenvolvidos na Argentina, Paraguai e Inglaterra. Sem dvida, como empreendedor, os rendimentos de Prado so muito superiores aos que ele auferia como executivo.
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Diante deste caso, podemos perceber que o empreendedor Marcelo soube aproveitar de seu networking com diretores de empresas do setor agrcola e tambm de seu conhecimento da rea de gesto no setor. Visualizou uma nova oportunidade empreendedora e a colocou em prtica. E para realizar a sua viso, contou com vrios profissionais especializados que o ajudaram a implementar o seu modelo de negcio. Caso elaborado pelo autor Joo B. Oliveira (2009) Questes referentes ao Estudo de Caso 1. Em seu ponto de vista, que fatos contriburam para Marcelo desenvolver suas caractersticas de empreendedor? 2. Qual a sua opinio sobre os pontos mais relevantes do caso. 3. Como voc pode descrever as interligaes entre a persistncia, capacidade de superao, habilidade de comunicao e relacionamento, experincia como executivo, conhecimento do setor, conhecimento em administrao, observao do ambiente, networking, disposio em assumir riscos. 4. Voc acha que Marcelo poderia desenvolver o seu negcio prprio sem parcerias? 5. Voc considera que com parceiros com experincias complementares, Marcelo aumentou ou diminuiu os seus ganhos? 6. Considerando todo histrico, em sua opinio quais so os grandes desafios de Marcelo Prado para garantir a perpetuidade de seu negcio?
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Mdulo 9
4
Reunindo Reunindo recursos recursos
UNIDADE
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Objetivo
Aps estudar esta Unidade voc deve ser capaz de: Explicar porque os empreendedores precisam reunir vrios tipos de informaes antes de iniciar um novo empreendimento e descrever a natureza dessas informaes. Explicar porque os empreendedores precisam de informaes sobre o mercado antes de comear, quais so os meios para reunir essas informaes e mostrar algumas fontes de informaes. Explicar a relevncia dos conceitos de similaridade e complementaridade e porque os empreendedores devem realizar uma autoavaliao como parte do processo de escolha de cofundadores em potencial. Explicar porque difcil para os empreendedores obter fundos de investimentos externos e porque os empreendedores normalmente levantam pouco capital inicial. Descrever as diversas fontes de capital para novos empreendimentos.
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Introduo
Caro Estudante, Voc verificou nas Unidades anteriores que as novas empresas devem aproveitar as inovaes que ainda no tiveram muita divulgao e setores que iniciam o ciclo de vida. Porm, a identificao de novas oportunidades de negcios exige o conhecimento das necessidades do mercado e dos clientes potenciais. Assim, antes de iniciar uma nova empresa ns necessitamos reunir outros tipos de informaes para saber se o novo empreendimento realmente vivel, quais formatos os novos produtos e servios devem ter e como esses produtos e servios podem ser efetivamente comercializados.
Levantamento de informaes essenciais

Informaes bem variadas nos sero teis, mas as seguintes informaes so essenciais: Informaes comerciais: quem so os clientes em potencial, as suas preferncias e as necessidades, o tamanho do mercado em que os empreendedores pretendem atuar, os concorrentes, os possveis preos a serem praticados, dentre outros. Voc deve considerar como concorrente tudo aquilo que impede uma pessoa de consumir o nosso produto ou servio. Como exemplo vou citar a Disneylndia, que considera as casas das avs como concorrentes, pois so outras opes de locais que os pais tm para levar as crianas durante as frias. Informaes sobre as regulamentaes e polticas governamentais: os conhecimentos sobre a legislao de impostos praticados para a atividade que pretendemos ter, a existncia de incentivos para a
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GLOSSRIO *Informaes ou dados secundrios so aqueles que j esto publicados e, portanto, disponveis. Fonte: Aidar (2007). *Informaes ou dados primrios so aqueles obtidos diretamente de informantes ou fontes da pesquisa, atravs de questionrio e entrevista. Esses dados so utilizados especificamente para objetivo de um estudo. Fonte: Aidar (2007).
constituio de novas empresas inovadoras, como financiamento a juros subsidiados e possveis isenes fiscais. importante que ao abrir uma empresa estejamos informados sobre a tributao incidente classificao fiscal adequada ao porte da empresa. Existem classificaes que tributam com mais rigor que outras. Antes de iniciar um novo empreendimento inovador preciso saber se h alguma proibio, impedimento ou alguma regulamentao especfica para o setor em que iremos atuar e para o negcio em si. No setor de telecomunicaes, por exemplo, as operadoras de telefonia devem ter um departamento que trata especificamente de assuntos regulatrios e da interao da empresa com a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL). Informaes sobre as vrias leis que afetam determinados negcios: como exemplo as leis que tratam de aspectos trabalhistas, remunerao dos funcionrios, frias, alm de condies de segurana, sade nas empresas e cotas para deficientes fsicos. Tratamento de resduos txicos e outras regras ambientais podem suspender ou mesmo proibir as atividades de organizaes que as desrespeitarem. Como exemplo, uma empresa qumica pode ser multada se no tratar seus resduos de maneira adequada, comprometendo a sua viabilidade e continuidade do negcio. Frequentemente, o empreendedor evita estudos de mercado, imaginando que isso se aplica apenas a grandes negcios e a empresas j estabelecidas. H uma crena generalizada de que a pesquisa cara e que s pode ser conduzida por especialistas. Algumas pesquisas podem ser realizadas por ns como empreendedores, a custos relativamente baixos. Neste ponto, devemos distinguir no levantamento as informaes secundrias* das informaes primrias* de mercado. A recomendao para o empreendedor que se procure esgotar as fontes de informaes secundrias, antes que considere a possibilidade de realizar levantamentos primrios, qualitativos ou quantitativos. Na Unidade de metodologia de pesquisa foram abordados alguns estudos sobre o levantamento de dados primrios.
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No quadro a seguir apresento as vantagens e desvantagens de cada uma das abordagens.

Dados Secundrios Vantagens Grande disponibilidade de informaes com custo baixo Dados Primrios Informaes mais voltadas para as necessidades do negcio Maior quantidade de trabalho, alto custo
Desvantagens
Informaes podem estar desatualizadas ou no se encaixarem ao problema
Quadro 3: Fontes de informaes Fonte: Aidar (2007)
Levantamento de informaes primrias de mercado

A abordagem mais bvia para descobrir como as pessoas reagiro ao seu novo produto ou servio perguntar a elas. Isso vale para a maioria dos produtos, exceto para os que so realmente novos e criam novos mercados. Entretanto, apenas perguntar aos clientes como eles avaliam um novo produto tambm cria alguns problemas, mesmo quando o produto no novo, pois pode haver informaes confusas, difceis de serem interpretadas. Para sanar estas dificuldades existem algumas tcnicas de pesquisa mercadolgica, como: Pesquisa direta com o cliente: pessoas do grupo alvo comparam o produto com outros j existentes de acordo com uma escala de pontos, baseando-se em supostas dimenses. Isto feito mostrando-lhes cada produto e pedindo que classifiquem cada um. Por exemplo, ruim, bom e timo em termos de qualidade, utilidade e valor; Mapeamento perceptual: esta tcnica procura identificar as principais dimenses dos produtos, como preo, qualidade, aparncia, tamanho etc., e faz-se a comparao dessas dimenses desenhadas em um quadro; e
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Discusses de grupo: utilizadas para compreender como os clientes percebem e avaliam os produtos. Neste caso, grupos de 8 a 12 pessoas semelhantes aos clientes em potencial se renem durante uma a duas horas para descrever suas observaes e reaes sobre produtos relevantes. As discusses em grupo so conduzidas por um moderador, cuja tarefa reunir uma ampla gama de opinies dos participantes.
Levantamento de informaes secundrias de mercado

O objetivo do levantamento de informaes secundrias de mercado reunir o maior nmero possvel de dados disponveis que nos permitiro conhecer a demanda e a oferta de um produto ou servio. Tambm para analisar tendncias do setor para compreender a fase de ciclo de vida do produto, identificar janelas de oportunidades, determinar o potencial de mercado e estimar a participao do negcio no mercado. As informaes secundrias podem ser obtidas a partir de levantamentos disponveis em associao de classe e sindicatos, rgos do governo, universidades, jornais e revistas setoriais e especializadas. A Internet facilitou a busca por informaes secundrias; muitos sites do governo, de associaes de classe e de organizaes do terceiro setor disponibilizam informaes relevantes para o inicio de um levantamento de mercado, da concorrncia e de linhas de financiamentos exclusivas para pequenas empresas, muitas delas subsidiadas. A seguir apresento uma lista de alguns sites que vai ajudar voc nessa busca. O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) possui informaes e servios para o empreendedor e os micro e pequenos empresrios. Disponibiliza estudos sobre causas de mortalidade de novos negcios, perfil empreendedor, economia informal, comrcio exterior, entre outros. Possibilita o acesso a informaes relacionadas a Arranjos Produtivos Locais (APL) (aglomeraes
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geogrficas de empresas por especialidades setoriais) e cadeia produtiva (etapas pelas quais passam e vo sendo transformados e transferidos os diversos insumos, em ciclo de produo, distribuio e comercializao de bens e servios). Integra os sites das diversas unidades estaduais do SEBRAE, com informaes especificas de cada regio. Para aprofundar seus conhecimentos visite o site <www.sebrae.com.br>. Acesso em: 10 jun.2009. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas (IBGE) possui informaes relacionadas aos censos, taxas de crescimentos populacionais, produo comercial, industrial e agropecuria. Tais informaes podem apoiar na definio de polticas pblicas e tomadas de decises de investimento, na rea pblica ou privada. Constitui fonte de referncia sobre a situao de vida da populao nos municpios e em seus recortes internos, como distritos, bairros e localidades, rurais ou urbanos, cuja realidade depende de seus resultados para ser conhecida e ter seus dados atualizados. Mais informaes sobre este instituto consulte <www.ibge.gov.br>. Acesso em: 10 jun.2009. Sistema Estadual de Anlise de Dados Fundao Seade A fundao Seade uma instituio publica ligada Secretaria de Economia e Planejamento do Governo do Estado de So Paulo, com histria secular de produo de estatstica. Descendente da Repartio de Estatsticas e Arquivo do Estado, criada em 1892, herdeira e depositria de um importante acervo de informaes demogrficas sobre o Estado de So Paulo. Nesse site ser possvel encontrar informaes demogrficas, alm de dados estratificados de emprego e desemprego por setor de atividade, o que ajudar o empreendedor a compreender em que momento do ciclo de vida encontra-se determinado setor ou tipo de negcio. Para conhecer mais sobre esta fundao, acesse <www.seade.gov.br>. Acesso em: 10 jun. 2009. Site Oficial do Governo Federal Integra e dispe de informaes dos diversos ministrios e outros rgos de governo, reunindo dados sobre agricultura e pecuria, assistncia e previdncia sociais, cincia e tecnologia, demografia, economia e negcios, educao, infraestrutura, meio ambiente, sade, trabalho, emprego e turismo. Informaes disponveis em<www.brasil.gov.br>. Acesso em: 10 jun. 2009.
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Ministrio da Cincia e Tecnologia Disponibiliza diversos indicadores de investimentos em cincia e tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, produo cientfica, patentes, entre outros. Possui legislao relativa propriedade intelectual, meio ambiente, ecossistema, incentivos fiscais, tecnologia de informao e tratados e acordos internacionais. H orientaes sobre apoios financeiros nacionais e internacionais para pequenas empresas e empresas de base tecnolgica, projetos de desenvolvimento cientfico e tecnolgico, incluindo fundos setoriais, links com agncias de fomento pesquisa e editais para financiamentos no-reembolsveis e subsidiados para pequenas e mdias empresas. Informaes disponveis em: <www.mct.gov.br>. Acesso em: 10 jun. 2009. O Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) Traz definies de marcas e patentes, condies e prazos de validade, obrigaes do titular, procedimentos para solicitao e acompanhamento de processo administrativo. Possui base de dados com possibilidade de pesquisa de marcas e patentes solicitadas e em processo de anlise, que auxilia o empreendedor a proteger seu capital intelectual, por meio de registro de marca ou pedido de patente para uma inveno ou um modelo de utilidade. Para conhecer mais sobre marcas e patentes, consulte <www.inpi.gov.br>. Acesso em 10 jun.2009. Ministrio das Relaes Exteriores Para conhecer informaes sobre possui publicaes e contedos relativos : informaes sobre o sistema jurdico, cambial e fiscal no Brasil, guia completo sobre as diversas etapas e procedimentos do processo exportador brasileiro, estatsticas da demanda e da oferta de 5.300 produtos em 180 mercados, orientao de tarifas e barreiras de acesso a mercados, anlises de mercado para mais de 5 mil produtos em 72 reas e contedo socioeconmico sobre o Brasil todas estas informaes vinculadas ao Ministrio das Relaes Exteriores, acesse: <www.brasiltradenet.gov.br>. Acesso em: 10 jun. 2009. Como as informaes no esto prontas, ns devemos ser persistentes e criativos na busca dos dados. Imagine, por exemplo, que desejamos empreender um negcio e queremos lanar no mercado um novo produto para a queda de plos em ces e gatos. Para isto, inte102
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ressante estimar o porte desse mercado e sua tendncia de crescimento nas grandes metrpoles brasileiras. Pode acontecer que aps uma busca persistente no consigamos obter o nmero de pessoas que tm animais domsticos nas residncias, para esse mercado potencial. Nesse caso, ns poderemos levantar a informao de forma indireta, como: levantamento de consumo de rao, junto aos fabricantes, nos centros urbanos; pesquisar o percentual de animais que so alimentados com rao. Assim poderemos ter uma estimativa do tamanho do mercado para o nosso produto.
Reunindo equipe
Aps a identificao de uma oportunidade de negcio, necessrio reunir recursos para dar continuidade ao processo empreendedor. A escolha de uma equipe de suma importncia, dado que o sucesso de qualquer novo empreendimento depende bastante dos recursos humanos que ele rene, devido aos conhecimentos que eles possuem, suas habilidades, talentos, capacidades e reputaes, alm das redes sociais dos cofundadores e dos funcionrios. O processo de formao da equipe pode ser descrito em quatro etapas: Autoconhecimento do empreendedor, no sentido de se conhecer para conhecer quem devero ser os melhores aliados sua ideia. A escolha dos cofundadores. Estabelecimento de relaes de trabalho eficazes com os cofundadores e com os novos funcionrios. Escolha da equipe de trabalho e pessoas com o talento que o novo empreendimento precisa.
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Figura 14: Equipe Tucano Estudantes de Engenharia da UFU. 2 lugar geral no SAE Aero Design USA. Abril 2006. Foto: JB Oliveira (2006).
Por autoconhecimento entende-se o conhecimento de si mesmo. Quando refletimos sobre ns mesmos, temos a oportunidade de fazer uma autoavaliao e identificar as nossas quantidade e qualidade de conhecimentos, experincia, instruo, motivos para empreender e caractersticas que possumos como donos do empreendimento.
Para pensar Vamos pensar em ns mesmos. Voc identifica alguma caracterstica sua em que desempenha muito bem? E h alguma rea que voc precisa desenvolver melhor? Para formar uma equipe, o que voc deseja de seu colega de trabalho? O que voc quer que ele ou ela faa bem? E o que voc pode fazer por ele ou ela?
Na segunda etapa, a escolha dos cofundadores, aps nossa autoavaliao poderemos identificar pessoas similares a ns e pessoas que sero complementares. Porm, verifica-se a tendncia dos indivduos se associarem a outros que possuem aspectos similares. O resultado que muitas novas empresas so iniciadas por equipes de empreendedores das mesmas reas ou ocupaes. Essa tendncia pode conduzir a prejuzos tais como redundncia, pois quanto mais semelhantes as pessoas so, maior o grau de superposio de seus conhecimentos, instruo, habilidades e atitudes.
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O ideal que as carncias de um membro da equipe possam ser complementadas pelas diferentes habilidades dos outros membros. Devemos ter similaridades em objetivos, vontade de ter um empreendimento, desejo de lev-lo ao sucesso, e complementaridade na formao de uma equipe que vai dominar as principais reas, como tcnica, comercial e administrativa. Para desenvolver uma viso mais precisa sobre ns mesmos e de outras pessoas podemos considerar cinco parmetros: a base de conhecimento, tais como formao e experincias; as habilidades especficas, ou seja, capacidade de realizao de tarefas; a motivao, os motivos pessoais para o empenho no empreendimento devem estar coerentes com os motivos dos cofundadores potenciais, a fim de evitar problemas futuros; o compromisso, desejo de persistir, apesar das adversidades, e o atingimento de metas pessoais relacionadas ao empreendimento; e, por ltimo; os atributos pessoais. No quesito de atributos pessoais, so identificadas as dimenses de personalidade, caractersticas nos indivduos, tais como: conscincia (trabalhadores, organizados, confiveis versus preguiosos, desorganizados e no-confiveis); extroverso-introverso (gregrios, polticos versus reservados, tmidos, sossegados); amabilidade (cooperativos, corteses e agradveis versus nocooperativos, desagradveis, hostis); estabilidade emocional (calmos, confiantes e seguros versus inseguros, ansiosos, depressivos e emotivos); e abertura experincias (criativos, curiosos, interesses amplos versus prticos e com interesses restritos). Na terceira etapa, o estabelecimento de boas relaes de trabalho, um fator que ajuda no entendimento das dificuldades de relacionamento a comunicao eficaz. Mensagens e feedbacks claros para
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a equipe, bem como crticas construtivas que foquem em questes especficas e gerem discusses proveitosas e construtivas. Isto pode auxiliar a ateno a temas importantes, motivar os lados a compreenderem as vises um do outro com mais clareza e encorajar as partes a considerarem as hipteses com mais cuidado, levando a decises mais completas. A ltima etapa, a escolha de uma equipe adequada, est na contratao de recursos humanos. Se ns, ao iniciar um novo empreendimento, tivermos sucesso na obteno de financiamento e na base de clientes, a necessidade de recursos humanos (funcionrios) adicionais aos cofundadores se tornar evidente. Novos empreendimentos encontram dificuldades na contratao por se tratarem de empresas ainda desconhecidas pelos trabalhadores potenciais, pois no oferecem as mesmas garantias das empresas j estabelecidas. A soluo est nas redes sociais, tendendo a contratar pessoas que conhecemos diretamente ou pessoas que possam indicar os funcionrios mais adequados. Isto fornece um quadro de pessoal rapidamente, e uma confiana por parte dos contratados.
Similaridade versus complementaridade

Apesar de termos mencionado sobre a tendncia de associaes entre pessoas com aspectos similares, podemos dizer que uma escolha equilibrada seria mais vivel para a formao da equipe: concentrar na complementaridade com relao a conhecimentos, habilidades e experincias, e na similaridade com respeito a motivaes, facilidade de comunicao e bom relacionamento entre as pessoas. A similaridade propicia um ambiente confortvel e com comunicao eficaz e sem choques de personalidades. Com ela possvel conseguir um bom ambiente de trabalho, uma relao duradoura e uma eficincia gerencial, tendo bons resultados. Ns como empreendedores deveremos buscar em cofundadores a similaridade em questes
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emocionais, valores e motivaes, e a complementaridade em questes tcnicas, habilidades e experincias profissionais. Por exemplo: em uma empresa de software importante ter uma pessoa com timos conhecimentos tcnicos e outra que saiba como divulgar o produto, para atingir e comunicar melhor com o pblicoalvo. Ou seja, a falta de extroverso em um empreendedor e um comportamento mais comercial em outro cofundador de extrema valia para o sucesso do negcio. Com a complementaridade pode-se aumentar a probabilidade de surgir novas ideias e enriquecer o conhecimento da equipe. Porm, pode haver conflitos principalmente quando os nveis de formao forem bastante diferentes. Para exemplificar esta situao, apresento o caso da empresa Reformadora em Soldagens, criada por Mauricio Pereira. Formado em engenharia mecnica e com desejo de ter a prpria empresa, Maurcio visualizou uma boa oportunidade de negcio: manuteno de implementos agrcolas e caminhes tipo caamba. Durante o seu curso de engenharia mecnica, estagiou no laboratrio de soldagens da sua faculdade, onde teve a oportunidade de conhecer empresrios que possuam caminhes com caambas metlicas, mquinas e implementos agrcolas, que necessitavam de manutenes anuais com soldagens especiais. Ele verificou que as empresas da regio no contavam com este tipo de servio em sua cidade. Maurcio visualizou uma empresa em que ele atuaria na parte de contato com clientes (utilizaria o seu networking adquirido na universidade), no diagnstico das necessidades de reparos, faria oramentos, negociaria preos, prazos e formas de pagamento. Para a execuo dos servios, ele formaria uma equipe complementar com um mecnico especialista em soldagens. Assim, Maurcio props uma sociedade com um soldador experiente, que havia conhecido no laboratrio da universidade. Iniciaram a empresa j com os clientes que havia conhecido durante os trabalhos no laboratrio. Reparavam a carroceria metlica e tambm o mecanismo hidrulico. Maurcio visitava outras empresas e conquistava novos clientes, conseguindo aumentar o nmero de clientes e sendo necess107
rio contar com mais funcionrios. O scio era o chefe da oficina e executava os servios de soldagem com os demais funcionrios. Porm, o scio, que tinha a formao tcnica, passou a considerar que a distribuio do trabalho no estava equilibrada, e comearam os problemas de relacionamento. Maurcio percebeu que ambos conheciam de soldagem, mas no possuam outra similaridade. Eram scios com nveis de motivaes e formao diferentes, um era engenheiro e outro era tcnico. Mauricio desejava aumentar a atuao da empresa com a conquista de novos mercados e grandes clientes, e o scio no queria aumentar as horas de trabalho, alm de considerar que apenas ele trabalhava, e que o engenheiro contribua pouco para a empresa. Diante disto, Maurcio, vendeu a sua parte do negcio e considerou que em uma empresa, os scios necessariamente devem ter similaridade, como o mesmo nvel de formao, educao, motivaes e atributos pessoais para evitar problemas de relacionamento que acabara de vivenciar. Como voc pde verificar, ao iniciar um empreendimento com cofundadores, devemos especificar os papis com antecedncia para que possamos trabalhar em complementaridade. Muitos conflitos entre scios surgem quando se deixa para depois esta definio clara de funo na empresa. Mas tambm, devemos procurar conhecer os potenciais cofundadores com os quais vamos nos relacionar, bem como conhecer a ns mesmos. E no processo de escolha de um cofundador ou scio, bom lembrar as palavras Lao Ts, um filsofo da China antiga: Aquele que conhece os outros sbio, aquele que conhece a si prprio iluminado.
Saiba mais...
Podemos conhecer vrios pensamentos interessantes que perduram por sculos devido sua profundidade no site: <http:// frases.netsaber.com.br>. Acesso em: 10 jun.2009.
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Outro detalhe no relacionamento entre as pessoas nas empresas a tendncia humana conhecida como vis auto protetor, explicado por Brown e Rogers (1991). As pessoas tendem acentuar as prprias contribuies e minimizar as contribuies dos outros. Atribuem o sucesso a causas internas (nossos esforos, talentos e habilidades) e os resultados negativos ou fracassos a causas externas (falhas e negligncias dos outros, fatores alm do nosso controle). Como resultado, ambas as partes concluem que esto sendo menos recompensadas do que merecem, e a situao acaba em conflito.
Para pensar Em sua experincia profissional voc se lembra de situaes de conflitos de trabalho? Ser que poderia estar ocorrendo o vis autoprotetor entre as pessoas envolvidas?
Financiando novos empreendimentos

Aps a formao de uma equipe de trabalho, o prximo passo para o funcionamento de uma empresa a obteno dos recursos financeiros. Muitos empreendedores percebem que conseguir financiamento no Brasil um dos principais problemas para as novas empresas, em virtude das exigncias estabelecidas pelos agentes financiadores (bancos de varejo, principalmente), das altas taxas de juros cobradas e das dificuldades em pagar os emprstimos depois de realizado o acordo. A questo que a maioria dos empreendedores recorre apenas aos bancos de varejo, quando poderiam ser mais bem informados sobre as vrias formas de financiamento existentes antes de tomar a deciso de qual, ou quais utilizaro em sua empresa e em que momento. A maioria dos novos negcios opta por dvidas de longo prazo, e o dinheiro assegurado de alguma forma com algum tipo de propriedade (garantias). A vantagem do emprstimo que o processo relativamente simples e rpido, e o empreendedor no precisa abrir mo
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de aes da empresa (ter vrios scios). A desvantagem que o risco envolvido muito maior, j que no se tem certeza de que a empresa vai crescer o suficiente para honrar os compromissos.
Saiba mais...
No site: <www.google.com.br>. Acesso em: 10 jun. 2009., voc pode digitar a palavra chave fontes de financiamento e obter estudos sobre vrias fontes de financiamentos e informaes de instituies, privadas e governamentais, que operam com financiamento de empresas. Quando a empresa est no estgio inicial, sendo criada, geralmente as melhores opes para o empreendedor so os emprstimos e as economias pessoais da famlia, de amigos e de anjos (investidores pessoas fsicas), as incubadoras de empresas, os programas especiais do governo etc. Isto porque os bancos de varejo exigem muita contrapartida para efetuar o emprstimo a altas taxas de juros, inviabilizando-o, e empresas de capital de risco dificilmente investiro em empresas nascentes devido ao alto risco do negcio. Empresas com dois ou trs anos de existncia ou recm sadas de incubadoras de empresas so mais atrativas para os capitalistas de risco, pois elas passaram pela difcil fase inicial de insero no mercado e necessitam de mais capital para um rpido crescimento, com boas perspectivas de valorizao e retorno do investimento. Nesses casos, o plano de negcios a principal ferramenta do empreendedor em busca do capital, pois pela anlise do plano que os investidores decidiro ou no pelo investimento na empresa. A seguir apresento algumas das vrias opes de financiamento a pequenas empresas no Brasil.
Economia pessoal, famlia, amigos

o tipo de financiamento mais comum e que geralmente conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreendedor. Em casos como este vale mais a confiana e a amizade que as
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outras pessoas tm com o empreendedor do que um plano de negcios. O financiamento pode se dar por meio de emprstimo (dvida) ou equidade (participao no negcio). Alm de recorrer famlia e aos amigos, o empreendedor tambm pode recorrer a economias pessoais. Algumas alternativas so: dinheiro do fundo de garantia por tempo de servio (FGTS), programa de demisso voluntria, venda de automvel (o famoso Pacheco Passat, Chevette e Corcel), venda de imvel (casa, stio etc.), ou venda de outro bem.
Investidor Anjo (Angel Investor)

O anjo, ou investidor pessoa fsica, um capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. Ele quem coloca o seed money (dinheiro semente inicial) necessrio para a criao de muitos negcios. Mas para isso analisa muito bem o plano de negcios da empresa e seu potencial. Geralmente este dinheiro concedido em troca de uma participao acionria da empresa, ou de uma quota do capital social da empresa que est sendo criada. O anjo em geral um ex-empreendedor em busca de um retorno acima da mdia, comum nos Estados Unidos, onde um dos grandes responsveis pelo financiamento de empresas nascentes (start-ups). Sem se envolver na gesto do negcio, ele gosta de opinar e atuar como conselheiro. Gosta de negcios cuja base inovao, e procura um retorno do capital investido em no mximo trs a cinco anos.
Fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios

A pequena empresa deve utilizar diferentes alternativas para manter o capital de giro e o fluxo de caixa positivo. Uma boa negociao com fornecedores, parcelando a compra de matria-prima ou obtendo carncia para o seu pagamento pode ajudar a empresa. H casos de clientes que antecipam o pagamento das mercadorias ou da matria-prima, em troca de descontos e outros benefcios, financiando indiretamente a produo dos bens adquiridos. Muitos funcionrios
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que possuem esprito empreendedor podem abrir mo de um salrio maior em troca de participao nos resultados ou mesmo em troca de aes da empresa, ficando mais motivados e trabalhando mais na expectativa de maiores resultados pela frente.
Empresas de factoring
So organizaes especializadas que compram as contas a receber de empresas com desconto (em geral 5%). Como os clientes de muitos setores tm entre 30 a 90 dias para pagar suas faturas, comum os novos negcios recorrerem a empresas de factoring para obter capital imediato. O novo empreendimento vende suas contas a receber em torno de 95% do que elas valem e recebe de pronto o valor em dinheiro desses recebveis. A operao de factoring no um emprstimo e sim uma operao mercantil (compra e venda), e os riscos do recebimento dos ttulos passam a ser de responsabilidade da empresa de factoring.
Saiba mais...
Voc pode obter mais informaes sobre factoring no site: www.geranegocio.com.br, digitando esta palavra-chave em busca. Acesso em: 18 jun. 2009.
Capital de risco
As empresas de capital de risco (do ingls venture capital) surgiram com a necessidade de se fomentar pequenas empresas iniciantes nos EUA, viabilizando aos empreendedores a possibilidade de dividirem experincias, riscos e fundos. As empresas que investem em capital de risco so geralmente grandes bancos de investimento, compostas por profissionais de alto nvel e experincia no mercado financeiro, que administram grandes quantias de dinheiro. A funo principal dessas empresas encontrar empresas e negcios com alto potencial de desenvolvimento em cerca de trs a cin112
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co anos, e que tm perspectiva de retorno acima da mdia do mercado. Dificilmente uma empresa iniciante recebe capital de risco. Esse tipo de investimento mais indicado para empresas que j esto saindo da fase start-up e que precisam crescer rapidamente.
Programas do governo brasileiro

Existem diversas fontes de financiamento provenientes dos governos municipais, estaduais e federal que muitas vezes os empreendedores no ouviram falar. Em geral, os empreendedores mais atentos, os que mantm algum contato com incubadoras de empresas ou participam de Arranjos Produtivos Locais (APL) promovidos pelo SEBRAE, esto sempre a par das vrias formas de obter financiamento via rgos do governo. Muitos desses programas destinam recursos no reembolsveis para as empresas ou a um custo subsidiado, muito abaixo do praticado no mercado.
Saiba mais...
Arranjos Produtivos Locais so aglomeraes de empresas localizadas em um mesmo territrio, que apresentam especializao produtiva e mantm vnculos de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: governo, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa. Veja tambm o site: <www.sebraesp.com.br/empresas_rede/ acao_territorial/apl>. Acesso em: 18 jun. 2009. De acordo com o Instituto Euvaldo Lodi de Minas Gerais (IELMG), o ano de 2008 iniciou com treze oportunidades abertas de financiamento no-reembolsvel para empresas, totalizando recursos de mais de R$ 500 milhes, disponibilizados pelas seguintes entidades de fomento: Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), agncia de inovao do Ministrio de Cincia e Tecnologia, Fundaes Estaduais de Apoio Pesquisa (FAPs) e Conselho Nacional de Desenvolvimento Tecnolgico (CNPq). Dentre os programas de fomento podemos citar:
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Programa Primeira Empresa (Prime): dezoito incubadorasncora foram selecionadas em 2008 para serem responsveis pelo lanamento de editais destinados aos empreendimentos beneficiados pelo Prime. Cada instituio opera uma verba entre R$ 9 milhes e R$ 14,4 milhes. O Prime investir R$ 1,3 bilho nos prximos quatro anos em empresas nascentes de base tecnolgica. A expectativa do Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) atender a 5.400 empreendimentos, at 2011. As empresas beneficiadas pelo Prime tero o projeto apoiado por duas modalidades de aporte de recursos. O valor total do financiamento da ordem de R$ 240 mil por empresa. O dinheiro liberado em dois anos, sendo que a primeira parcela, de R$ 120 mil, vem do Programa de Subveno Econmica Inovao. Neste programa o recurso no-reembolsvel. J a segunda parcela tem como fonte o Programa Juro Zero, que prev a devoluo do emprstimo em 100 vezes sem juros. No primeiro ano, a Finep prev investir R$ 240 milhes em duas mil empresas com at dois anos de vida. A meta do programa ajudar os novos empreendedores a estruturarem os seus planos de negcio e a desenvolverem novos produtos e servios. Mais informaes no site: <www.mct.gov.br>. Acesso em: 15 jun. 2009. Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas RHAE: o Programa de Capacitao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas, iniciativa do Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT), tem como objetivo dotar o pas de melhores condies de competitividade no mercado mundial, por meio da capacitao de recursos humanos. Apia atividades de pesquisa tecnolgica e de inovao, por meio de insero de mestres e doutores nas empresas, concedendo bolsas de mestrado ou doutorado a projetos propostos com durao de 24 a 30 meses, de forma a dar suporte parcial ao desenvolvimento das firmas proponentes. Programa Pappe (Programa de Apoio a Pequena Empresa): a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), investe R$ 150 milhes em cerca de 1.500 micro e pequenas empresas inovadoras. Os recursos so do Programa Pappe/Subveno.
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A iniciativa faz parte do Programa de Subveno Econmica da Finep, que oferece financiamentos no-reembolsveis a empresas. Isso significa que os empreendedores qualificados no tero que devolver os recursos. O governo est dividindo com as empresas o risco de desenvolver um produto ou servio inovador em reas de interesse da sociedade. Para estruturar o Pappe/Subveno, a Finep firmou convnios em 17 estados brasileiros, sempre com entidades de apoio ao desenvolvimento local, como as Fundaes Estaduais de Amparo Pesquisa (FAPs) e os SEBRAEs regionais. Juntos, os parceiros vo aportar R$ 95 milhes em recursos complementares. O objetivo que essas instituies, conhecedoras da realidade local, ajudem a identificar com preciso os projetos prioritrios em cada estado. Alm disso, ser possvel um acompanhamento mais prximo das operaes. Os estados lanaro editais independentes, com valores e objetivos que respeitaro as caractersticas regionais. Em linhas gerais, sero beneficiadas empresas com financiamentos entre R$ 50 mil a R$ 500 mil. O Programa privilegia projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos, servios e processos inovadores em reas prioritrias da Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (Pitce) do Governo Federal. Tambm so atendidos projetos relacionados a arranjos produtivos locais e a sistemas estaduais de inovao. Como exemplo de negcios contemplados em 2008 temos: softwares em geral, acessrios para informtica, sementes hbridas, sistema de secagem de gros, kit de anlise de leite, cadeira de rodas, mtodo de ensino para crianas, gerenciamento ambiental, isolante acstico e manejo de pragas urbanas, dentre outros. Em Minas Gerais, onde a parceria foi firmada com a Fundao de Amparo Pesquisa do Estado (Fapemig), so destinados R$ 24 milhes para empresas inovadoras. Desse total, R$ 14 milhes oriundos da Finep, R$ 5 milhes da Fapemig e R$ 5 milhes da Federao das Indstrias de Minas Gerais (Fiemg), que tambm se uniu ao projeto. A meta beneficiar cerca de 160 empreendimentos. Os outros estados apoiados sero So Paulo, Rio de Janeiro, Esprito Santo, Gois,
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Distrito Federal, Mato Grosso do Sul, Bahia, Pernambuco, Cear, Rio Grande do Norte, Maranho, Piau, Paran, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Amazonas. Mais informaes no site: <www.mct.gov.br>. Acesso em: 15 jun. 2009. Fundo Criatec de capital semente em Inovao Tecnolgica: o Criatec um Fundo de Investimentos de capital semente, destinado aplicao em empresas emergentes inovadoras. Tem como objetivo obter ganho de capital por meio de investimento de longo prazo em empresas em estgio inicial (inclusive estgio zero), com perfil inovador e que projetem um elevado retorno. Foi criado pelo BNDES, que destinou R$ 80 milhes ao fundo. A gesto dos recursos ser feita pela empresa Antera, em parceria com o Instituto Inovao. No Brasil, o investidor tradicional tem resistncia em colocar recursos em empresas nascentes, por causa do tempo de retorno e do risco de investimento, e isso um obstculo para o desenvolvimento dessas pequenas empresas. O Fundo Criatec estimula uma cultura do empreendedorismo, e visa, alm do retorno financeiro, o desenvolvimento do pas. O BNDES estima a criao de at 3.000 empregos especializados, mais receita com pagamentos de impostos e gerao de riqueza, em cerca de 50 projetos que devero receber investimentos. Site: <www.institutoinovacao.com.br>. Acesso em: 15 jun. 2009. Fundo de capital semente em incubadora de empresas: a iniciativa parte de um programa da Finep, que prev destinar 300 milhes de reais para o fomento de vrios fundos-semente, a partir de 2008. O Gnesis, da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUCRJ), saiu na frente, conseguindo, alm da verba da Finep, atrair investidores privados para formar seu fundo. Uma das empresas gestoras de fundos privados considera que se trata de uma evoluo natural do capitalismo brasileiro. Com a criao de fundos de capitalsemente para impulsionar empresas nascidas nos bancos universitrios, o Brasil comea a reduzir a distncia entre produo acadmica e mercado. Nesse programa lanado pela Finep, os fundos devero ser constitudos com 40% de capital vindo do governo, 40% de aporte de investidores institucionais e 20% providos por investidores individuais,
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denominados de anjos. Nesse esquema, os anjos tm a garantia de, ao fim de um perodo de at sete anos, se tudo der errado, receber de volta pelo menos o dinheiro investido. A Finep quer espalhar o conceito de capital de risco pelo pas e incentivar os anjos, pois a figura deles um elo que precisa ser estimulado na cadeia da inovao. Alm de prover recursos de longo prazo para as empresas iniciantes, os fundos-semente desempenham o papel de construir uma ponte para a etapa seguinte, a do venture capital, que comea a crescer no Brasil. Um dificultador, entretanto, que os fundos de venture capital s se interessam em investir quando a empresa chega a faturar entre 5 milhes e 10 milhes de reais.
RESUMO
Nesta Unidade foi apresentada a forma de levantamento de dados e os respectivos tipos de informaes que os empreendedores precisam reunir antes de iniciar seu novo empreendimento. So informaes do mercado, leis e regulamentaes. As fontes de dados podem ser primrias e secundrias, com algumas metodologias de como obter informaes primrias. No item Reunindo Equipe, h a orientao de como o empreendedor pode formar uma equipe de trabalho, levando em considerao as similaridades e complementaridades eficientes entre os cofundadores e tambm entre os funcionrios. No item Financiando Novos Empreendimentos, foram apresentadas algumas alternativas de financiamento que o empreendedor pode utilizar para capitalizar a sua empresa nascente ou j constituda. Discorreu-se sobre diferentes tipos de financiamento, dvida e equidade e sobre o capital de risco e suas peculiaridades, como o foco em inovao e rpido crescimento.
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Finalmente foram descritos alguns dos vrios programas do governo brasileiro voltados a pequenas e mdias empresas (PME). Com isso, aps ter elaborado um bom plano de negcio (a ser apresentado na prxima Unidade), o empreendedor pode comear a elaborar sua estratgia para obter os investimentos necessrios para dar incio s atividades de sua empresa.
Questes para discusso 1) A maneira mais direta de se obter informaes sobre como os clientes em potencial reagiro a um novo produto simplesmente perguntar a eles. Por que algumas vezes esse mtodo engana? 2) Em geral, temos a tendncia de gostar de pessoas que so similares a ns mesmos em vrios aspectos. Por que algumas vezes isso pode ser improdutivo para os empreendedores ao escolherem os seus scios? 3) Em seu ponto de vista, a classificao das Dimenses da Personalidade mostra que algumas pessoas so mais propensas a se tornarem empreendedores do que outras? Quais caractersticas qualificam algum para se tornar um empreendedor? Quais caractersticas podem classificar algum como inadequado para se tornar um empreendedor? 4) Quais as diferenas bsicas entre os dois tipos de financiamento: dvida e equidade? Quando o empreendedor deve usar um ou outro? 5) Pesquise nos sites do governo (por exemplo: <www.bndes.gov.br> Acesso em: 15 jun. 2009, <www.finep.gov.br> Acesso em: 15 jun. 2009, <www.mct.gov.br>. Acesso em: 15 jun. 2009, <www.mdic.gov.br> Acesso em: 15 jun. 2009) outras formas de financiamento da pequena empresa e discuta com os colegas quais so as mais adequadas para capitalizao da empresa para a qual o grupo desenvolveu o plano de negcios.
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A seguir apresentamos um Estudo de Caso sobre empreendedores que utilizaram uma tecnologia, j existente em outros pases, mas que no havia nenhum concorrente nacional, e que passaram por um rpido processo de crescimento, contando como clientes grandes empresas do setor de petrleo.
Estudo de Caso: A empresa incubada de sucesso Pipeway.

O Programa de Inovao Tecnolgica criado pelo CNPq em 1982 foi o primeiro passo para a implementao de incubadoras e parques tecnolgicos no Brasil. O objetivo inicial era colocar juntos a academia e empreendedores (OLIVEIRA E MENCK, 2008). Como reflexo deste programa, apresentado no Quadro 4 o crescimento das atividades das incubadoras no Brasil ao longo da ltima dcada.
Ano 1997 1999 2001 2003 2005 2007 Incubadoras de Empresas Companhias criadas e em operao Empregos gerados Total de receitas das empresas incubadas Nmero de Incubadoras de Empresas 60 100 150 207 339 401 2.800 1.500 33.000 R$ 1.6 bilho
Quadro 4: Crescimento das Incubadoras de Empresas no Brasil nos ltimos dez anos. Fonte: Exame, 06 de Maro de 2008.
Este Estudo de Caso foi extrado e adaptado de Dornelas (2005). Originalmente escrito em 2001, este caso uma rica fonte de informaes para quem pretende iniciar um negcio baseado em inovao. As incubadoras de empresas e a proteo adequada das invenes em forma de patentes, bem como sua utilizao no mercado de forma diferenciada, mostram que uma ideia que seja til para as necessidades dos clientes, pode transformar-se em um grande negcio. Mostra tambm, que a dedicao e a concentrao da equipe ao pronto atendimento aos clientes so de suma importncia para o sucesso.
O crescimento do nmero de incubadoras no pas tem se refletido na criao de empresas incubadas de sucesso, como
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o caso da Pipeway, da incubadora PUC-RJ, no Rio de Janeiro. A empresa foi criada em 1998 e rapidamente comeou a crescer e ganhar prmios pelas suas inovaes. A Pipeway surgiu nos laboratrios da universidade, onde Jos Augusto Pereira da Silva trabalhava com pesquisas e desenvolvimento de produtos para a inspeo de dutos, em conjunto com a Petrobras. Guto, como conhecido pelos amigos, engenheiro de telecomunicaes, formado pela PUC, com psgraduao na mesma rea. Durante a dcada de 1990, ele fez parte de um grupo de pesquisa da universidade, no qual acabou conhecendo seu atual scio e orientador, o Prof. Jean Pierre von der Weid. Foi nesse ambiente que Guto aprendeu a trabalhar em equipe, fator que ele considera fundamental para montar uma empresa e um time de gesto de primeira categoria, com scios comprometidos com o negcio. Como havia muita demanda por parte da Petrobras, Guto, seu orientador Jean e o engenheiro Nelson resolveram criar a empresa, vislumbrando a oportunidade de negcio que tinham em mos. Apesar das dificuldades, conseguiram construir uma empresa que praticamente se auto financiou desde o incio. O nico aporte que tiveram de capital foram as economias pessoais, que somavam cerca de R$ 40 mil, e um investimento de R$ 60 mil do PADCT (Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico, da Finep). Usaram o dinheiro para construir um acessrio para a ferramenta utilizada nas inspees de dutos de leo e gs. A empresa levou quase um ano para fechar o primeiro contrato. Um detalhe interessante do servio prestado pela Pipeway que a ferramenta utilizada para inspecionar o duto s pode ser construda aps o contrato fechado, pois cada duto tem dimetro diferente. Esta ferramenta introduzida em um oleoduto, e transportada junto com o leo durante o processo de bombeamento. Como fica sempre suja de leo, recebeu a denominao de Pig (significa porco em ingls). Assim, necessita-se de ferramentas diferentes e especficas para cada caso.
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Foi nessa poca que surgiu o primeiro desafio da empresa: construir uma ferramenta em tempo recorde. No caso da Pipeway, como o grupo de pesquisadores constituiu uma empresa, a inveno e o produto desenvolvido pertencem empresa, assim como qualquer patente depositada. Como trata-se de uma empresa de prestao de servios, s depois de algum perodo de prestao do servio que a Pipeway vende o produto Pig. Isto porque, com constante desenvolvimento j possuem outro produto mais atual. Um exemplo de prestao de servios similar para a Petrobrs e tambm realizada por pesquisadores universitrios foi o caso de desenvolvimento de equipamento para inspecionar o duto de petrleo retirado de guas profundas, na bacia de Santos. Um grupo de pesquisadores da Universidade Federal de Uberlndia (UFU) desenvolveu um produto que vai at o fundo do mar, a cerca de 1.500 metros de profundidade, e inspeciona os dutos. Alm do equipamento, foram tambm desenvolvidos softwares para analisar as imagens e auxiliar na tomada de decises. S que este grupo de pesquisadores no constituiu empresa. Patentes e os produtos desenvolvidos so ento da Petrobrs. Os pesquisadores trabalharam durante o perodo de desenvolvimento do projeto com bolsas de pesquisadores, e a Faculdade de Engenharia da UFU recebeu verba da Petrobrs para a construo de um laboratrio para novas pesquisas no valor de R$ 800 mil, construdo em seu campus universitrio. Ambos os projetos contriburam para a eficincia de uma grande empresa, mas no caso do projeto da UFU, ao fim do contrato a equipe altamente qualificada e experiente (pois contava com doutores e doutorandos) se desfez e cada membro seguiu caminhos diferentes. J no caso da Pipeway, a equipe continuou unida, e a coeso e objetivos comuns do grupo de pesquisa com tecnologia de ponta foi fundamental. Guto considera que o principal ponto forte de sua empresa o comprometimento com os clientes, e sempre diz: no temos clientes, temos parceiros. E a confiana
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e a competncia demonstradas pela Pipeway tm feito com que seus clientes os procurem diretamente, sem recorrer concorrncia e anlise de propostas de outros competidores. O negcio da Pipeway muito especfico e com poucos clientes no mercado, mas no deixa de ser atraente em termos financeiros. O desempenho financeiro da Pipeway confirma essa colocao. O faturamento da empresa foi praticamente zero em 1998, cerca de US$ 200 mil em 1999, e US$ 1 milho em 2000. Em 2007 o faturamento foi de US$ 5 milhes, e j empregavam em torno de 50 engenheiros. um desempenho espetacular, digno de elogios e por isso tem recebido vrios prmios ao longo dos anos. Comeou com o prmio de empresa incubada do ano de 2000, da Anprotec, quando ainda era uma empresa incubada. Outros prmios na galeria de trofus da Pipeway: Prmio Empreendedores do novo Brasil, concedido ao seu diretor-presidente pelo Instituto Empreender Endeavor e Editora Abril em 2002; Prmio Finep de Inovao Tecnolgica 2003; Prmio Empreendedor do Ano 2003 categoria Emerging, concedido ao seu diretor-presidente pela Ernst & Young. O momento mais difcil pelo qual a empresa passou tambm pode ser considerado a maior vitria e exemplo de superao de desafios. A Pipeway participou da concorrncia para a inspeo do gasoduto Brasil-Bolvia, em 1999, com cinco trechos em concorrncia entre So Paulo e Porto Alegre. A Pipeway tinha como meta conseguir apenas um trecho, devido as suas limitaes de pessoal (apenas quatro funcionrios tcnicos na poca) e do tamanho do projeto. Para a surpresa de todos, a empresa ganhou a concorrncia para os cinco trechos. Eram quatro tcnicos para trabalhar em cinco lugares ao mesmo tempo. Para complicar ainda mais a situao, a Pipeway tinha acabado de fechar um contrato com uma empresa americana para a inspeo de 1.900 km de dutos, tendo que fabricar 14 ferramentas diferentes, tudo ao mesmo tempo. Tiveram que, em quatro meses, cumprir todos os com122
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promissos firmados, contratar novos funcionrios e trein-los, em jornadas ininterruptas de trabalho. Guto faz questo de dizer que isso s foi possvel devido ao comprometimento dos funcionrios e de toda a equipe da empresa. Os concorrentes da Pipeway so empresas estrangeiras, e o grande diferencial da empresa brasileira a tecnologia totalmente nacional, a preos muito competitivos. Isso fez os preos praticados no mercado domstico carem a patamares abaixo da metade dos valores praticados pelas empresas estrangeiras antes da entrada da Pipeway no mercado. A grande estratgia da Pipeway foi o convencimento dos clientes para a utilizao da tecnologia nacional, to boa quanto s similares dos concorrentes, usando a ttica de preos convidativos e o fato de estarem instalados na incubadora de empresas, o que lhes dava respaldo e uma respeitvel imagem institucional. Resultado: em 1999 j detinham 90% do mercado nacional. Da para o mercado externo foi um pulo e a empresa tem atuado na Amrica Latina, e espera atuar nos Estados Unidos e Europa.
Anexo do caso Pipeway: Perfil do Empreendedor Jos Augusto

Caractersticas pessoais: Guto se considera detalhista, gosta de planejar e no deixa de ser pragmtico por isso. A criatividade e a inovao foram a chave do surgimento da Pipeway, o que Guto considera fundamental aos empreendedores de sucesso. visionrio, lder e gosta de superar as expectativas, o que considera gratificante. Lazer: Nas horas de lazer, gosta de praticar mergulho, caa submarina, ir praia e surfar. Gosta tambm de ler biografias e
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histrias de empreendedores de sucesso. No pensa em aposentadoria ou em viver de renda. No faz seu estilo parar de trabalhar. O que pensa sobre sociedade nos negcios: Guto acredita que isso seja fundamental para se criar uma empresa de sucesso, pois a experincia e as competncias somadas de cada scio proporcionaro melhor desempenho empresa. Empreendedor versus gerente: Hoje em dia ele gasta mais tempo dedicando-se empresa do que no inicio, quando apenas era o responsvel tcnico. Hoje diretor-presidente da Pipeway, mas j acumulou, alm da responsabilidade tcnica, a diretoria de marketing da empresa. Ele considera que nunca deixou de ser empreendedor, mas suas atribuies atuais so de carter mais gerencial. E como gosta de trabalhar muito, ainda est ligado ao laboratrio da universidade, onde continua fazendo suas pesquisas. Lies de vida: Guto acredita que se aprende muito mais com os fracassos que com os sucessos, e diz sempre isso aos funcionrios, estimulando-os a melhorar e corrigir os erros. O sucesso conseqncia do que se aprende com os erros, corrigindo os mesmos. Aspectos-chave na criao de uma empresa: Formar o time campeo, que vista a camisa da empresa. Guto diz que houve um momento no incio do negcio em que ele achava que s ele podia fazer as ferramentas para a prestao dos servios. Mas com isso viu que a empresa jamais cresceria, pois estaria sempre dependendo dele. Foi quando percebeu a importncia de se formar uma equipe e trein-la adequa-
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damente. Hoje, Guto gasta boa parte de seu tempo procura de novas pessoas talentosas para se integrarem equipe. Paixo pelo trabalho, estresse, famlia: Paixo pelo que faz fundamental para se atingir o sucesso. Nos momentos de estresse, o apoio da famlia tambm tem um grande peso, pois nela que o empreendedor busca amparo e incentivo nos momentos difceis. O estresse tem tambm o seu lado positivo, pois Guto acha que ele ajuda no estmulo criatividade.
Fonte: Dornelas (2005).
Questes referentes ao Estudo de Caso 1. Em sua opinio, quais fatores provavelmente levaram a Pipeway a ganhar prmios nos ltimos anos? Qual a caracterstica mais marcante de Guto como gestor da empresa? 2. De acordo com a abordagem da confluncia da inteligncia para o sucesso, quais fatores convergiram e contriburam para a criao da Pipeway? 3. O caso da Pipeway mostra que possvel empresas iniciantes brasileiras concorrerem com multinacionais. Recorrendo ao processo empreendedor, quais etapas deste processo foram mais importante para a Pipeway (inovao, plano de negcio, equipe, capitalizao)? Por qu? 4. Qual o papel que a incubadora de empresas da PUC-Rio teve para o sucesso da Pipeway? Se voc tivesse uma grande ideia de negcio, recorreria a uma incubadora para iniciar sua empresa ou tentaria sozinho? Por qu? 5. Compare os modelos de prestao de servios tecnolgicos por pesquisadores universitrios: na PUC-Rio os pesquisadores criaram uma empresa de base tecnolgica; na UFU os pesquisadores receberam bolsa durante o projeto e a faculdade recebeu um laboratrio. Qual modelo de prestao de servios voc considera mais adequado para a criao de riqueza e desenvolvimento do pas?
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Foto da construo de um oleoduto:
Figura 15: Atividade de campo para a construo de oleoduto. Fonte: Consag Consrcio Amazonas Gs. Gasoduto Coari-Manaus 2008.
Tubos do oleoduto a ser construdo, e por onde passar o Pig:
Figura 16: Tubos do oleoduto a ser construdo. Fonte: Consag Consrcio Amazonas Gs. Gasoduto Coari-Manaus 2008.
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Plano Plano de de Negcio: Negcio: a a ferramenta ferramenta do do empreendedor empreendedor
UNIDADE
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Objetivo
Aps estudar esta unidade voc deve ser capaz de: Definir um plano de negcio e explicar por que os empreendedores devem ter um. Descrever as principais sees de um plano de negcio e os tipos de informaes que ele deve conter. Explicar como o processo de persuaso desempenha um papel-chave nos planos de negcio e no sucesso de novos empreendimentos. Explicar por que os investidores pedem para fazer uma apresentao verbal para expor suas ideias de produtos ou servios e a sua empresa. Descrever os erros que os empreendedores devem evitar na elaborao de um plano de negcio.
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Introduo
Caro Estudante, Como voc viu nas Unidades anteriores, o plano de negcio parte fundamental do processo empreendedor. Os empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento. O plano de negcio tem sido essencial como instrumento para se entrar em uma incubadora de empresas, para captao de recursos financeiros junto a rgos de fomento governamentais e tambm junto a capitalistas de risco e investidores anjos, principalmente no tocante s empresas de base tecnolgica e com propostas inovadoras.
Existem empreendedores que iniciaram suas empresas sem um verdadeiro plano de negcio* , mas muitos acabaram por contar armadilhas e erros do incio do negcio, enquanto vrios estudos comprovam que empresas que fazem bons planos de negcio antes de sua abertura tm maiores chances de sucesso. Idealmente, o plano de negcio descreve como a qualificao da equipe gestora atuar para o sucesso do negcio, explica os recursos necessrios e mostra a previso dos resultados durante um perodo de tempo. Com objetivos bem definidos, o plano serve como um guia detalhado para a converso de suas ideias e de sua viso em um negcio real e em funcionamento, ajudando a persuadir pessoas aptas a investir no novo empreendimento. Explica o que a nova empresa est tentando realizar e como alcanar as metas propostas. E quanto mais claros forem os vnculos entre as metas almejadas e os meios para alcan-las, mais convincente ser o plano de negcios. Por fim, deve-se preparar o plano de negcios pelo Plano e pelo Negcio, e no apenas pelo documento final. O exerccio de preparar
GLOSSRIO *Plano de negcio um documento que descreve a ideia e a oportunidade de um novo empreendimento e projeta os a s p e c t o s mercadolgicos, operacionais e financeiros dos negcios propostos para os primeiros trs a cinco anos. Fonte: Dornelas (2008).
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o plano certamente trar mais benefcios para o sucesso do empreendimento do que o documento propriamente dito. Pode ser um grande erro de um empreendedor dizer que no prepara um plano de negcio por estar muito ocupado cuidando da empresa. Existem vrios sites que apresentam planos de negcios, como o site do SEBRAE, de algumas incubadoras de empresas,e de instituies de apoio ao empreendedor, dentre outros.
A quem se destina o plano de negcio?

O plano de negcio no se destina unicamente a investidores e a bancos, ou um documento exigido para participar em editais do governo ou de incubadoras. Destinam-se para vrios pblicos, como parceiros (definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes); bancos (para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expanso da empresa, etc.); investidores (empresas de capital de risco, investidores anjos, BNDES, governo, etc.); mantenedoras de incubadoras de empresas (SEBRAE, universidades, prefeituras, associaes etc.); fornecedores (para negociao na compra de mercadorias, matrias primas e formas de pagamento); scios (para convencimento em participar do empreendimento e formalizao da sociedade) e os clientes (para venda do produto e/ou servio). O plano de negcio pode ser considerado um documento vivo, que muda com frequncia conforme o negcio se desenvolve. , pois uma trilha e no um trilho. Assim, como voc no pode saber antecipadamente de que maneira ele progredir, a quantidade de planejamento que pode fazer limitada. Por isto, os empreendedores de sucesso tentam evitar a paralisia da anlise em que gastam muitas horas com planos longos e formais, com muitos dados, suposies e planilhas. Em vez disso, eles fazem um planejamento apenas o suficiente para iniciar sua nova em-
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presa, e ento renem informaes no decorrer do funcionamento do empreendimento para refinar os planos. Basicamente um bom modelo de planejamento de negcios tem a sequncia: preparo de um plano de negcio simples e bsico, que possa ser usado para obter os fundos iniciais, se necessrio, abertura efetiva do negcio, refinamento do plano de negcio com base na experincia obtida com o funcionamento da empresa e uso do plano revisado para administr-la e garantir financiamentos adicionais, comercializao dos produtos ou servios, contratao de funcionrios conforme a necessidade, crescimento do empreendimento etc.
Estrutura do plano de negcio

Como cada negcio tem particularidades e semelhanas, no existe um padro especfico ou estrutura rgida para escrever um plano de negcio, sendo praticamente impossvel definir um modelo universal e aplicado a qualquer empreendimento. Assim, ns podemos sugerir estruturas de planos de negcio mais adequadas para pequenas empresas manufatureiras em geral, para empresas prestadoras de servios ou para empresas focadas em inovao e tecnologia. Entretanto, todo plano de negcio deve possuir um mnimo de sees para proporcionar um entendimento completo do negcio. Essas sees so organizadas de forma a manter uma sequncia lgica e permitir que voc entenda como a empresa organizada, quais so seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing e qual sua situao financeira.
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Requisitos bsicos de um plano de negcio

A estrutura de um plano de negcio deve responder a algumas perguntas bsicas (BARON; SHANE, 2007): Qual a ideia bsica para o novo produto ou servio? Por que esse novo produto ou servio til ou atraente e para quem? Como a ideia ser executada? Qual o plano para a produo do produto ou para a execuo do servio (projeto)? E para a comercializao? E para lidar com a concorrncia? Quem so os empreendedores? Eles tm conhecimento, experincia e habilidade exigidos para o desenvolvimento da ideia e para o funcionamento da nova empresa? Quanto ser necessrio para financiar o empreendimento? Que tipo de financiamento? Como ser utilizado? Qual o retorno esperado? Ao apresentar o plano de negcio ou mesmo ler e analisar um plano de negcio de outra pessoa, voc dever saber responder s perguntas mais fceis e outras mais difceis. Perguntas fceis: O que voc vai vender? Para quem voc vai vender? Onde voc vai vender? Quem so seus fornecedores? Quem so seus concorrentes? Quando voc vai recuperar o investimento? Perguntas difceis: Qual o ponto de equilbrio do negcio? Quais so os riscos do negcio? Qual a taxa de inadimplncia do setor?
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De onde vir o capital a ser investido? Quais so seus diferenciais? Aps estas questes respondidas, dever estar claro para voc ou para os assistentes: Produto/servio Processo produtivo Anlise do mercado Comunicao Distribuio Marca/imagem Estratgia Parcerias Implantao Impostos Localizao Assistncia tcnica Comercializao Perfil do consumidor Qualidade Equipe Investimentos Projees financeiras Apresento a seguir um modelo de estrutura de plano de negcio. Cada seo deve ser objetiva e deve manter a essncia dos aspectos a ela relacionados. Como exerccio, vamos acompanhar os passos de elaborao do plano de negcio: Capa: por ser a primeira parte a ser visualizada por quem l o plano, uma parte importante do plano de negcio, devendo ser feita de maneira limpa e com informaes pertinentes.
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Sumrio: voc deve colocar o ttulo de cada seo do plano de negcio e a numerao da respectiva pgina. Isto facilita ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa. Resumo executivo: a principal seo do plano de negcio, e far o leitor decidir se continuar ou no a ler o nosso plano de negcio. Deve conter uma sntese das principais informaes, procurando responder s perguntas bsicas relacionadas anteriormente, sendo breve, sucinto e objetivo, deixando claro para o leitor do que se trata o nosso empreendimento. O resumo executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser elaborada. Anlise estratgica: nesta parte definimos os rumos da empresa, sua viso e misso, as potencialidades e ameaas externas, as nossas foras e fraquezas, os objetivos e metas de negcio. Se faremos parcerias ( difcil iniciar sem ajuda mtua entre empresas). Esta seo a base para o desenvolvimento das demais aes do plano. Histrico e finalidade (quando j houver um histrico): descreve a nossa ideia de maneira mais detalhada e a situao atual do negcio, crescimento, faturamento nos ltimos anos, a razo social, estrutura organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados, etc. Produtos e servios: nesta parte descrevemos os produtos e servios, como so produzidos e como os servios so prestados (modelo de prestao de servios). Quais recursos vamos utilizar, os fatores tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes, se a empresa detm marca ou patente de algum produto, se haver assistncia tcnica ou servios ps-venda etc. Anlise de mercado: como de nada adianta um timo produto que ningum quer comprar (vrios so os exemplos de bons produtos que falharam), os investidores querem informaes especficas e detalhadas sobre o mercado. Desejam saber como ns empreendedores identificamos o mercado dos nossos produtos (se fizemos pesquisa ou anlise de mercado, qual o perfil do consumidor, qual a qualidade percebida pelo consumidor), qual o tamanho desse mercado e se est crescendo ou diminuindo.
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Isso exige informaes detalhadas sobre os produtos da concorrncia (se existirem, como os nossos produtos sero superiores aos deles); empresas concorrentes (quem so e como provavelmente respondero aos nossos novos produtos); e preo (como ser definido o preo do nosso produto ou servio com relao aos produtos ou servios da concorrncia). Estratgia de marketing: devemos mostrar como nossa empresa pretende vender o produto/servio e conquistar os clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Devemos abordar os mtodos de comercializao (direta, representante comercial etc.), diferenciais do produto ou servio para o cliente, principais clientes, canais de distribuio e como os nossos produtos ou servios sero promovidos, projees de vendas e estratgia de preos. Desenvolvimento e produo: aborda a implantao da empresa, contratao de pessoas e negociao. Fornece informaes sobre o ponto em que esto os produtos e servios do nosso empreendimento: se ainda esto em desenvolvimento ou totalmente desenvolvidos e prontos para serem produzidos. Se sim, quais as previses de custos e prazos para a fabricao do produto ou prestao do servio e as medidas de qualidade e segurana. Essas questes so importantes, porque os processos de desenvolvimento podem levar meses, e aos investidores interessa saber se estamos conscientes sobre o seu desenvolvimento. A equipe gerencial: descreve os conhecimentos, as habilidades e as experincias da equipe que cuidar da administrao do negcio, detalhando o que j possumos e o que ser necessrio incrementar em termos de habilidades especficas. Tambm os investidores querem ter alguma certeza de que ns, membros da equipe, desenvolvemos boas relaes de trabalho, se cada membro tem papis e deveres claramente atribudos e se a comunicao entre a gente boa. Plano financeiro: devemos apresentar o atual estado financeiro da empresa e oferecer projees para necessidades futuras (quanto necessitamos de capital, quando e com que propsito). Devemos ter as necessidades de capital de giro, custo de produo, estimativa de receita, demonstrativo de re135
sultado projetado e fluxo de caixa com o horizonte em torno de cinco anos, balano patrimonial, identificao dos impostos, anlise de ponto de equilbrio e anlise de indicadores financeiros como prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR), valor presente lquido (VPL) etc. Fatores de risco: devemos falar sobre os riscos que o nosso empreendimento enfrentar e as medidas que nossa equipe de administrao tomar para proteger o empreendimento. Dentre estes riscos podemos citar: corte de preos por parte da concorrncia; tendncias imprevistas na indstria, que tornam o produto ou servio menos desejvel ou comercializvel; no alcanar projees de vendas; exceder estimativas de custos; dificuldade de obteno de financiamento; tempo de espera maior do que o esperado para a obteno de peas ou matria-prima. Colheita ou sada: versa sobre informaes para os investidores que esto interessados em compreender exatamente como lucraremos se a empresa for bem-sucedida. Programao das etapas e marcos: trata de uma programao de cada fase no novo projeto, de modo a ter tais fases explcitas para os futuros investidores, tais como: incorporao formal; concluso do projeto; concluso do prottipo; contratao da equipe inicial; apresentao do produto; parcerias; produo; recebimento dos pedidos; primeira venda; rentabilidade. Anexos: devemos apresentar informaes financeiras e resumos detalhados do novo negcio.
Como fazer uma apresentao eficaz do plano de negcio

Aps a leitura do plano de negcio por parte de potenciais investidores, uma pequena parcela deles ir se interessar pelo nosso
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empreendimento. Assim ele acaba nos convidando para realizar uma apresentao formal do projeto de negcio. Nesta fase, importante que a apresentao seja realizada de maneira tranquila, vislumbrando sempre o sucesso, e nunca a rejeio. De acordo com pesquisas realizadas, a maneira como voc espera o resultado de uma apresentao influencia de forma substancial no resultado efetivo da mesma. No entanto, o evento da apresentao em si pode seguir algumas diretrizes importantes: Prepare seus comentrios e sua apresentao, adequando ao tempo disponvel para realizar a mesma. Escolher o contedo com cuidado faz muita diferena. Ser objetivo e falar realmente da "alma" do nosso empreendimento e por que ele pode dar certo so fatores essenciais. Concentre-se na persuaso, e esquea os detalhes tcnicos. O que os investidores querem saber o que voc est apto a fazer e como ir faz-lo. Seja entusistico, mas fundamente com dados slidos sempre que possvel. Ensaie a apresentao realizando a mesma para amigos e cofundadores de sua empresa. Eles podero dar feedbacks sobre alguns pontos que porventura forem falhos. Esteja aberto e preparado para perguntas, que certamente ocorrero acerca do assunto.
Armadilhas na elaborao do plano de negcios

Normalmente, quando o plano de negcio avaliado por investidores, eles possuem poucos minutos para avaliar um documento, que podemos ter levado semanas para elaborar. Por isto essencial evitar erros que contribuem para a rejeio do plano, independentemente se
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o restante do documento est bem elaborado. Essas armadilhas, em nmero de dez, so as seguintes: 1. Falta clareza sobre o que o negcio; 2. Benefcios que o consumidor vai ter no esto claros (explicar os benefcios); 3. Falta foco ao negcio (no oferecer muita coisa alm do que o cliente quer); 4. Anlise de mercado no confivel ou superficial; 5. Falta de mtrica para medir o grau de sucesso do negcio; 6. Modelo de negcios obscuro (s vezes o lucro vem pelo servio prestado e no pelo produto vendido); 6. Pouco conhecimento a respeito dos competidores; 7. Pouco conhecimento de nossas prprias fraquezas (mostrar a fraqueza para que o investidor possa investir para san-la); 8. Indefinio do que ser feito com o recurso a ser investido (programao clara de como vai ser usado o investimento); 9. Ausncia de controles internos (todos trabalham, mas ningum controla o todo). Para sanar estas armadilhas voc deve ler o plano de negcio novamente com o objetivo de refinar o planejamento. A seguir apresento uma estrutura de plano de negcio sugerida para empresas em geral.
Saiba mais...
Voc pode obter outros modelos de planos de negcio ao acessar o site, <www.google.com.br>. Acesso em: 15 jun. 2009, e digitar plano de negcio. Na primeira pgina surgiro vrias opes, entre as quais selecionei: <http://www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2009.
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<http://www.planodenegocios.com.br/>. Acesso em: 15 jun. 2009. <http://www.efetividade.net/2007/10/10/modelo-de-planode-negocios-como-fazer-o-seu-com-efetividade/>. Acesso em: 15 jun. 2009. < h t t p : / / w w w. s o b r e s i t e s . c o m / e m p r e e n d e d o r i s m o / planodenegocios.htm>. Acesso em: 15 jun. 2009. <http://www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html>. Acesso em: 15 jun. 2009. <http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-empresa/plano-de-negocio>. Acesso em: 15 jun. 2009. Fim do saiba mais
Estrutura de plano de negcio para empresas em geral:

1. Capa 2. Sumario 3. Resumo Executivo 3.1 Declarao da viso e misso 3.2 Objetivos gerais do negcio e metas 3.3 Estratgia de marketing 3.4 Processo de produo 3.5 Equipe gerencial 3.6 Investimentos e retornos financeiros 4. Produtos e Servios 4.1 Descrio dos produtos e servios (caractersticas e benefcios) 4.2 Previso de lanamento de novos produtos e servios
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5. Anlise da Indstria 5.1 Anlise do setor 5.2 Anlise da concorrncia 5.3 Diferenciais competitivos 6. Plano de Marketing 6.1 Estratgia de marketing (preo, produto, praa, promoo) 6.2 Canais de vendas e distribuio 6.3 Projeo de vendas 7. Plano Operacional 7.1 Anlise das instalaes 7.2 Equipamentos e mquinas necessrias 7.3 Funcionrios e insumos necessrios 7.4 Processo de produo 7.5 Terceirizao 8. Estrutura da Empresa 8.1 Estrutura organizacional 8.2 Assessorias externas (jurdica, contbil etc.) 8.3 Equipe de gesto 9. Plano Financeiro 9.1 Balano patrimonial 9.2 Demonstrativo de resultados 9.3 Fluxo de caixa 10. Anexos
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RESUMO
Nesta Unidade voc pde estudar os aspectos que envolvem a elaborao de um plano de negcio e as razes de faz-lo. O plano de negcio um documento que explica a viso do empreendedor e como ser convertida em um negcio lucrativo e vivel. Os capitalistas de risco e vrias fontes em potencial de fundos exigem um plano de negcio formal como a primeira etapa para a considerao de investimentos em novos empreendimentos. Nesta Unidade apresentei uma estrutura bsica para um tipo de negcio, mas lhe lembrei que no existe um padro geral de plano de negcio que se aplique a todo tipo de negcios (servios, comrcio, indstria). Diante desta considerao, verificamos que muitos empreendedores bem-sucedidos desenvolvem um plano de negcio bem simples e, em seguida, o refinam a partir de informaes obtidas durante o funcionamento real do novo empreendimento. Durante as apresentaes orais do plano de negcio, devemos levar a srio e tentar fazer um excelente trabalho, por ser muito importante para o futuro dos nossos empreendimentos.
Questes para discusso 1) Considerando que a redao de um plano de negcio trabalhosa, por que recomendvel a sua elaborao? Por que no apenas comear a empresa? 2) Qual a principal meta do resumo executivo e por que ele importante?
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3) Por que importante explicar qual o estgio do novo produto ou servio com relao ao processo de produo (por exemplo, uma ideia? Um prottipo? Est em produo?)
Estudo de Caso: Chocolatier Ceclia Ma Markiewicz
Figura 17: Chocolates temticos Fonte: www.sxc.hu/photo. Acesso: 17 jul. 2009.
Figura 18: Chocolates variados Fonte: www.sxc.hu/photo. Acesso: 17 jul. 2009.
Ceclia Markiewicz natural de Araguari e cresceu vendo a me confeitar bolos. De sexta-feira at domingo, a casa era cheia de encomendas, em uma poca em que no existia batedeira eltrica, sendo que toda a massa de bolo era batida mo. A me tinha que trabalhar praticamente o final de semana inteiro, at noite, para atender a todas as encomendas.
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Em 1986 Ceclia mudou-se para Uberlndia para estudar e trabalhar como vendedora de produtos veterinrios para gado. Depois que se formou em Economia trabalhou em banco, aonde chegou a ser gerente. Saiu do banco para ter filhos e resolveu estudar novamente, cursando secretariado trilingue na faculdade. Estudava noite e tentou fazer estgio para aproveitar o tempo livre durante o dia, mas no conseguiu. Em 1999, passou o Natal em Belo Horizonte e conheceu uma chocolataria que fabricava trufas, as quais Ceclia achou deliciosas. Foi a que teve a ideia de montar um negcio daquele. Empolgada, voltou de Belo Horizonte com trs quilos de chocolate, um branco, um ao leite e um amargo. Tentou fazer as trufas, mas queimou a matria-prima toda e ainda quase incendiou a sua cozinha. No meio de toda a fumaa, para ela foi um desespero. Para aprender a fazer as trufas procurou duas profissionais em Uberlndia, e para sua surpresa, as profissionais a desanimaram ainda mais, comentando que aquilo no era para ela, que era muito difcil e que seria melhor desistir. Mas ela no desistiu e numa reportagem de um jornal impresso leu uma receita de trufas e no final tinha o telefone de contato de uma renomada chocolatier da capital mineira. Entrou em contato com a chocolatier e a partir da a coisa deu certo. Devido ao fato de estudar noite passou a fazer trufas de madrugada. Como sempre via a me trabalhando na cozinha at tarde, para Ceclia o longo perodo de trabalho na preparao dos produtos era uma coisa normal. Passou a vender as trufas na faculdade, e na sala de aula, a cada noite, sem sair do lugar, ela vendia umas 100 unidades. E a o negcio deslanchou de tal forma que as encomendas no pararam mais. Na Pscoa do ano 2000, sozinha fez duas mil trufas e no foram suficientes para atender a demanda. Ento ela percebeu que o seu apartamento era pequeno demais e mudou-se para uma casa grande em um bairro afastado do centro, e no seu carto de visita fez um mapa indicando como as pessoas poderiam encontr-la. Passou a trabalhar com seis funcionrios, e
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Ceclia continuou a se especializar na confeco de chocolates realizando cursos e workshops em Belo Horizonte, So Paulo, Rio de Janeiro e Braslia, conhecendo outras pessoas do ramo e aprendendo outros modelos de negcios. Assim comeou a assinar buf de doces em festas e eventos em Uberlndia e cidades prximas. Como seus produtos so artesanais e no utiliza formas padronizadas, percebeu que poderia atender a vontade dos clientes, fazendo produtos diferenciados para cada ocasio, quer sejam festas ou eventos empresariais. Desta forma, pde atender tanto ao nicho de festas infantis como de recepes empresariais, com oficinas de chocolate, elaborao de roupas de chocolate para debutantes, rendas de chocolate para cobrir bancadas e mesas, cestas comestveis, e chocolates que variam de acordo com o negcio do cliente. Por exemplo, se uma cabeleireira a contrata para um buf, ela faz chocolates em forma de pentes, escovas e secadores. Se for uma empresa de comunicao, os chocolates e doces tm a forma de microcomputadores, cmera de vdeo, canetas e laptops. No mercado no existem formas prontas e este o grande diferencial do trabalho: a criao e a personalizao. Em 2002, uma amiga que cursava a disciplina Empreendedorismo do curso de Administrao da Universidade Federal de Uberlndia, precisou realizar um Plano de Negcio como trabalho acadmico. Conversou com Ceclia, e realizou o Plano de Negcios Chocolatier Markiewicz, para abertura de uma chocolataria. J tinha uma ideia de local e clientes. Com o plano, analisaram a concorrncia, os pontos fortes da empreendedora e aes para eliminar pontos fracos, necessidade de investimentos, de pessoal, de capital de giro, custos dos produtos etc. De posse dessas informaes mercadolgicas, operacionais e financeiras de uma chocolataria, no Natal de 2002 Ceclia montou a loja em um bairro nobre da cidade, a Chocolatier Ceclia Markiewicz, onde pde atender a uma demanda sempre crescente. Est com uma empresa organizada e
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com 15 funcionrios, e mesmo assim trabalha 14 horas por dia, mas sem se importar, pois gosta do que faz. Em 2008 passou a usar mais a estrutura da loja, oferecendo caf e tortas recheadas com trufas, vrios recheios para o tradicional po de queijo mineiro, dentre outros. Para eventos como o Natal, vende muffins, panetones especiais, alm de cestas comestveis feitas com doces e chocolates no formato de tren do Papai-Noel e que vo cheias de trufas, bombons, bolos e panetones ao gosto do cliente. A loja processa por ms meia tonelada de chocolates e responsvel por assinaturas de festas de norte a sul do pas. Ceclia tem percebido que os consumidores esto cada vez mais valorizando os produtos diferenciados, e o seu prximo sonho abrir franquia e criar uma escola de gastronomia para adolescentes carentes.
Fonte: Caso elaborado pelo autor Joo B. Oliveira.
Questes referentes ao Estudo de Caso

1) Que caractersticas empreendedoras voc identifica em Ceclia? Voc considera que o fato de ter convivido com a me que elaborava bolos a ajudou a visualizar e criar um negcio parecido no futuro? 2) Voc considera que Ceclia passou por todas as etapas do processo empreendedor visto na Unidade 1? 3) A busca por informaes primrias e secundrias foi importante para este negcio de chocolataria? Justifique sua resposta. 4) Em seu ponto de vista voc considera que a especializao na rea e networking com profissionais do setor ajudaram a desenvolver um formato mais profissionalizado do negcio? 5) Voc acredita que neste setor, em que pequenas empresas podem entrar, a diferenciao relevante?
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6) Ceclia contou com um plano de negcio depois que j havia iniciado o negcio. Em que medida este plano de negcios pode ter contribudo para crescimento do empreendimento.
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Joo Bento de Oliveira Filho

Graduado em Comunicao Social pela Universidade Federal de Minas Gerais (1976), MBA pela Fundao Joo Pinheiro (1978), Mestre em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas SP (1985), Doutor em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas SP (1992) e Ps-doutor em Empreendedorismo pela HEC-Montreal, cole des Hautes tudes Commerciales da Universidade de Montreal, Canad (2007). Atualmente Professor Associado da Universidade Federal de Uberlndia. Possui experincia na rea de Administrao, com nfase em empreendedorismo e finanas, atuando principalmente nos seguintes temas: administrao financeira, empreendedorismo, avaliao de empresas, inovao e plano de negcios tecnolgico.
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Professor Dr. Joo Bento de Oliveira Filho

UNIDADE 1 O Empreendedorismo e perfil empreendedor

UNIDADE 2 Explorando novas ideias e oportunidades de negcios

UNIDADE 3 Gerao de ideias e reconhecimento de oportunidades

UNIDADE 4 Reunindo recursos

UNIDADE 5 Plano de Negcio: a ferramenta do empreendedor

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Afinal, o que ser empreendedor?

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 1: Pizza e temperos Fonte: www.sxc.hu/photo. Acesso: 17 jul. 2009.

Eduardo Lopes montou uma

Para saber mais

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Questes para pensar

O empreendedorismo: sua natureza e razes

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

O que preciso para que algum se torne um empreendedor?

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Reflita sobre seu ambiente

identificar as atividades envolvidas na explorao ou no desenvolvimento real dessa oportunidade.

Essa pessoa , de fato, um empreendedor?

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Quais desses indivduos voc considera empreendedores?

Desenvolvendo vises e relaes

Figura 2: Categorias de viso Fonte: Filion (2004)

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Caractersticas do empreendedor bem-sucedido

Formas de agir do empreendedor

Para saber mais

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Figura 3: Orqudeas. Fonte: JB Oliveira (2009)

Ambientes que influenciam o sucesso do empreendedor

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

O empreendedorismo como processo

Figura 4: Fases do processo empreendedor Fonte: Baron e Shane (2007)

Fase 1: ideia para novo produto ou servio e/ou reconhecimento de oportunidades

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Fase 2: decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais

Fase 3: lanar um novo empreendimento

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Fase 4: construir o sucesso

Fase 5: colher as recompensas

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Nveis de anlise: micro (individual) e macro (grupal e social)

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Discordo totalmente Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo totalmente

Fonte: Santos (2007)

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Reconhecendo oportunidades: uma etapa chave do processo empreendedor

Fontes principais de oportunidades

Figura 6: Notebook e roteador de internet. Fonte: JB Oliveira (2009)

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Mudana poltica e regulamentao

Mudana social e demogrfica

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Outras formas de oportunidades

Venda de produtos online Container refrigerado

Novos mtodos de produo

Projetos auxiliados por computador

Curso de Graduao em Administrao a Distncia