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OBJETIVO: Planeara, organizar, integrar recursos, dirigir y controlara un proyecto en tiempo y costo. PREREQUISITOS: Probabilidad Conocer la distribucin normal y clculos de probabilidad. Conocer las caractersticas del proceso administrativo. Conocer los conceptos principales de costos fijos y variables. COMPETENCIAS: Analiza y determina actividades, secuencias, tiempos y costos para la realizacin de un proyecto. Organiza, planea, controla e informa para la toma de decisiones acerca del proyecto.
PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN
% 40 40 20
Unidades aprobadas necesarias para presentar examen de NIVELACION / REGULARIZACION TRES Unidades aprobadas necesarias para presentar examen de EXTRAORDINARIO DOS PAG.
ACTIVIDAD E 1 HT HP FUENTE DE INFO A 5 5 6 A A E 1 1 1 B B A 8
CONTENIDO
No. FECHA TEMA UNUDAD UNO
19/08/08
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Conceptos de la administracin de proyectos 1.1 Definicin de proyecto 1.2 Fases de la administracin de proyectos 21/08/08 PRACTICA 1 el alumno definir un proyecto. PRACTICA 2 el alumno planteara las fases de la 21/08/08 administracin de su proyecto 26/08/08 1.3 Planificacin de los parmetros de un Proyecto 1.3.1 Definicin y alcance del proyecto
28/08/08 PRACTICA 3 el alumno Planificara los parmetros de un Proyecto
A A E A A 1
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B B A
Practica 4 El aluno definir y planteara el alcance del 28/08/08 proyecto 02/09/08 1.3.2 La estructura de la divisin del trabajo
Practica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en un cronograma de actividades mediante ejercicios 9 04/09/08 que el educando realiza 09/09/08 1.3.4 Estimacin de tiempos, costos y Recursos 1.4 Actividades del proyecto 10
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11/09/08
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PRACTICA 8 el alumno enlistara las actividades 11/09/08 del proyecto 1.4.1 Relaciones de precedencia 18/09/08 1.4.2 Relaciones secuenciales PRACTICA 9 El alumno mostrara en un diagrama las actividades de precedencia y secuencia de su proyecto. 18/09/08
23/09/08 1.6 Control mediante grfica de Gantt
A A
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B B
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PRACTICA 11 El alumno mostrara el control de 16 25/09/08 su proyecto mediante una grfica de Gantt 30/09/08 PRIMER EXAMEN PARCIAL.
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UNIDAD DOS Representacin de un proyecto mediante una red 2.1 Redes de actividades 2.1.1 Elementos de una red PRACTICA 13 El alumno enlistara los elementos de una red del proyecto 2.1.2 Red con actividades en nodos 2.1.3 Red con actividades en las flechas PRACTICA 14 El alumno construir una red con actividades en nodos PRACTICA 15 El alumno una red con actividades en las flechas para su proyecto 2.2 Anlisis de redes de actividades 2.2.1 CPM PRACTICA 16 El alumno realizara un anlisis de redes de actividades PRACTICA 17 el alumno construir el CPM 2.2.1 PERT 2.3 Clculos de la ruta crtica PRACTICA 18 Construir una PERT para un proyecto PRACTICA 19. Exponer los clculos de la ruta crtica 2.3.1 Determinacin de la ruta crtica 2.3.2 Determinacin de las holguras
A A E A A E A A E A A E 1 1 1 1
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El alumno trabajara los conceptos de 06/11/08 costo contra tiempo del proyecto 11/11/08 3.1.2 Mtodo de reduccin por ciclos 3.1.3 Mtodo aproximado de Siemens (SAM) PRACTICA 22 El alumno aplicara el Mtodo de 13/11/08 reduccin por ciclos al proyecto PRACTICA 23 El alumno aplicara el Mtodo 13/11/08 aproximado de Siemens (SAM) al proyecto 18/11/08 3.2 Organizacin de los recursos 3.2.1 Asignacin de recursos
PRACTICA 21
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Control y Cierre del proyecto 4.1 Control: importancia y mtodos de control 4.1.1 Grficas de avance PRACTICA 26 El alumno justificara la importancia 04/12/08 y mtodos de control en su proyecto PRACTICA 27 el alumno elaborara una grafica de 04/12/08 avance. 09/12/08 4.1.2 Grficas de rendimiento 4.2 Cierre del proyecto PRACTICA 28 El alumno elaborara una grafica de rendimiento
02/12/08 11/12/08
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4.2.2 Aceptacin del proyecto 4.2.3 Informe de cierre del proyecto 4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin
FUENTES DE INFORMACION: A.- ANTOLOGIA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS B.- MANUAL DE PARACTICAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS RESPONSABILIDADES DEL ALUMNO: OBSERVACIONES Leer el material y resumir antes de la clase Asistir puntual a la clase 80% de asistencia para derecho a examen. Realizar las tareas Participacin
UNUDAD UNO
(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administracin-deProyectos-(La-Empresa)) EJEMPLOS DE PROYECTOS Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organizacin. Desarrollar un nuevo vehculo de transporte. Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin. Construir o desarrollar una construccin. Administrar una campaa electoral. Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio. (http://www.eic.ucr.ac.cr/cursos/ic0804/1_planificacion.pdf)
1.2 Fases de la administracin de proyectos DEFINICION Y USOS El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planecin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos. En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto , es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora. METODOLOGIA El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ahustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1. Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matrz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matrz de elasticidad. Definicin del proyecto Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el mtodo de la ruta crtica. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto
va a satisfacer una necesidad o si es costeable su realizacin. Lista de actividades Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la red correspondiente. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutarn. En trminos generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Matriz de secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por antecedentes b) Por secuencias En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser inciales, la actividad antecedente ser cero. En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. Matriz de tiempos Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad del proyecto. El mtodo de la ruta crtica utiliza nicamente un tipo de estimacin de duracin, basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X. Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debemos basarnos en la manera ms eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles. Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se renen en una sola llamada Matriz de informacin, que sirve para construir la Red Medida. Red de Actividades La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de actividades, que consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones. La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos.( http://www.mitecnologico.com/Main/FasesDeLaAdministracionDeProyectos)
PRACTICA 1 el alumno definir un proyecto. PRACTICA 2 el alumno planteara las fases de la administracin de su proyecto
1.3 Planificacin de los parmetros de un Proyecto Parmetros de un proyecto: Para alcanzar el fin establecido, es necesario definir objetivos o metas (qu hacer) y actividades o procesos (cmo hacer) que debern cumplirse en un tiempo asignado, considerando para ello el inicio y termino del mismo. Necesario es entonces tambin, la asignacin y organizacin de todos los recursos involucrados para su ejecucin. Para su ejecucin y xito, el proyecto debe seguir una serie de pasos realizados por roles involucrados, para ir cumpliendo objetivos y/o desarrollando/utilizando productos y recursos. En consecuencia podemos decir que los principales parmetros de un proyecto son: Alcance Recursos (costo del esfuerzo principalmente) Tiempo
Dichos parmetros renen las 2 caractersticas siguientes: 1. Cada parmetro es funcin de los otros 2 2. Mover un parmetro implica cambios a los otros (por lo menos a 1). ( http://www.mitecnologico.com/Main/PlanificacionDeLosParametrosDeUnProyecto)
(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administracin-de-Proyectos-(La-Empresa)) 1.3.1 Definicin y alcance del proyecto Cmo puede combatirse la "infiltracin de proyectos", esos pequeos cambios que van aumentando el presupuesto u obligan a toda clase de modificaciones? En primer lugar, a medida que usted defina los parmetros del proyecto, es importante que separe la esfera de influencia de su propsito. "El propsito de un proyecto es el beneficio general que ofrecer a la organizacin", explica Alex Walton, un consultor de proyectos de Winter Park, Florida, que ha trabajado con empresas de computadoras, aeroespaciales, financieras y de nutricin. "La esfera de influencia, en cambio, incluye los elementos particulares, o atributos de un producto, que el equipo de proyectos pueden controlar y ha acordado enviar al mercado". Por ejemplo, el propsito de un proyecto podra ser el de crear un nuevo producto alimenticio que aumentar las ventas en 20 millones de dlares. Pero el equipo encargado de desarrollar el producto necesita saber qu rasgos debe poseer el producto, y cual ser el presupuesto para poder llevarlo al mercado. Esa es la informacin que puede proveer un documento de tres a cuatro prrafos, conocido como comunicado de alcance. Seala cmo el equipo intenta concretar la tarea y, de esa manera, el criterio con el cual ser evaluado. (La Prensa - Economa - Planificacin de proyectos: como distinguir entre propsito y alcance, POR Loren Gary http://www.laprensa.com.ni/archivo/2005/enero/17/economia/economia-20050117-02.html) Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (Metas Presupuestarias), que concurre a la expansin de la accin de Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la produccin de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio de procesos y/o tecnologa utilizada por la Entidad. Luego de su culminacin, generalmente se integra o da origen a una Actividad. Tambien se conoce
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La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su planeacin detallada y despus poner en prctica ese plan, para lograr el objetivo del mismo. Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en s, el contratista o el equipo tienen que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. Es necesario preparar un programa o un plan general que muestre cmo se realizarn las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo sealado. El intentar realizar un proyecto sin un plan es como intentar armar la bicicleta de un nio sin leer primero las instrucciones. Las personas que piensan que la planeacin es innecesaria o que es una prdida de tiempo, invariablemente despus, necesitarn dedicar ms tiempo para volver a hacer las cosas. Es importante planear el trabajo y despus trabajar el plan. De lo contrario, el resultado ser caos y frustracin y el riesgo de fracaso ser ms alto. La parte de la planeacin incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeacin detallada. 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organizacin que realizar el proyecto. 2. Dividir el alcance del proyecto en piezas importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quiz parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa ms monumental es dividirla. La estructura de divisin del trabajo es un rbol jerrquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de divisin del trabajo identifica la organizacin o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo. 3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizaren cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. 4. Presentar en forma grfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto. 5. Calcular el tiempo estimado que requerir completar cada actividad. Tambin es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad. 7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de lnea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista. La planeacin determina lo que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus presupuestos, fallado en las fechas de terminacin, o han satisfecho slo en forma parcial sus especificaciones tcnicas, debido a que no exista un plan de lnea base viable antes de iniciar el proyecto. Es importante que las personas que participarn en la realizacin del proyecto tambin colaboren en la planeacin del trabajo. Por lo general son los que conocen ms sobre qu actividades detalladas son necesarias de realizar. Incluso, al contribuir en la planeacin del trabajo, estas personas se comprometen a lograrlo de acuerdo al plan. La participacin crea compromiso. TIPOS DE CONTRATO Por el solo hecho de que el contratista haya sido seleccionado como el ganador, esto no significa que puede comenzar a realizar el trabajo. Antes de que pueda seguir adelante con el proyecto se tiene que firmar un contrato entre el cliente y el contratista el paso final en esta segunda fase del ciclo de vida. Un contrato es un vehculo para establecer buenas comunicaciones entre el cliente y el contratista y llegar a una comprensin mutua con claras expectativas que aseguren el xito del proyecto. Es un convenio entre el contratista, quien acepta proporcionar un producto o servicio (productos o servicios por entregar) y el cliente, quien est de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cambio de ello. El contrato tiene que exponer con claridad las partidas que se espera que proporcione el contratista. Tambin especificar que el resultado del proyecto cumplir con ciertas especificaciones, o que se proporcionar cierta
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documentacin. El contrato tambin tiene que precisar las condiciones en las que el cliente har pagos al contratista. Bsicamente son dos los tipos de contratos que existen: de precio fijo y de reembolso del costo. CONTRATOS DE PRECIO FIJO En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para el trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que el cliente y el contratista estn de acuerdo en cambios, este tipo de contrato proporciona bajos riesgos para el cliente, puesto que ste no pagar ms que el precio fijo, con independencia de cunto cueste en realidad el proyecto. Sin embargo, un contrato de precio fijo es de alto riesgo para el contratista, porque si el costo de terminar el proyecto es superior a lo que se plane originalmente, l tendr una utilidad inferior a la prevista o incluso perder dinero. El contratista que presenta una licitacin para un proyecto de precio fijo, tiene que desarrollar estimados de costos exactos y completos e incluir los suficientes costos de contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no exagerar el precio del proyecto propuesto, pues de lo contrario quiz se seleccione a un contratista competidor con un precio inferior. Los contratos de precio fijo son los ms adecuados para proyectos que estn bien definidos y que representen poco riesgo: Entre los ejemplos se incluye la construccin de una casa modelo estndar, y el diseo y la produccin de un folleto para el que el cliente ha proporcionado especificaciones detalladas con relacin al formato, contenido, (biografas, color, nmero de pginas y nmero de ejemplares. CONTRATOS DE REEMBOLSO DEL COSTO En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta pagar al contratista todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la cantidad, ms alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista pueden exceder el cost propuesto como en el caso en que un servicio de reparacin de automviles proporciona un estimado para reparar una transmisin, pero presenta una cuenta final que es ms alta que el estimado original. Por lo general, en los contratos de reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el contratista compare peridicamente los gastos reales con el presupuesto presentado y que vuelva a preparar un pronstico de cul ser el costo a la terminacin, comparndolo con el precio original propuesto. Esto le permite al cliente llevar a cabo la accin necesaria si parece que el proyecto superar los costos originales del presupuesto presentado. Este tipo de contrato tiene poco riesgo para el contratista, porque todos los costos sern reembolsados por el cliente. Y no puede perder dinero. Sin embargo, si los costos del contratista exceden el presupuesto, resultar daada su reputacin, lo que a su vez daa sus posibilidades de obtener contratos en el futuro. Los contratos de reembolso del costo son los muy apropiados para proyectos que incluyen riesgos. Entre los ejemplos se incluye el desarrollo de un nuevo dispositivo automtico para ayudar durante las cirugas o para la limpieza ambiental de una localidad contaminada. CLAUSULAS DEL CONTRATO A continuacin se presentan algunas clusulas que se pueden incluir en los contratos de proyectos: 1. Exposicin falsa de los costos. Afirma que es ilegal para el contratista exagerar las horas o los costos gastados en el proyecto. 2. Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las circunstancias bajo las cuales el contratista tiene que notificar de inmediato al cliente de cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras del programa, presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar una accin correctiva para hacer que d nuevo los costos queden dentro del presupuesto o que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto. 3. Aprobacin de los subcontratistas. Seala cundo el contratista necesita obtener la aprobacin por adelantado del cliente, antes de contratar a un subcontratista para que realice una tarea del proyecto. 4. El equipo o la informacin a proporcionar por el cliente. Relaciona las partidas (por ejemplo, las piezas para realizar pruebas) que proporcionar el cliente al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendr a su disposicin. (http://www.mitecnologico.com/Main/EspecificacionesDelProyectoYContrato) PRACTICA 5. El alumno Aplicar la divisin del trabajo definiendo su especificacin
Practica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en un cronograma de actividades mediante ejercicios que el educando realiza 1.3.4 Estimacin de tiempos, costos y Recursos
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En la tarea de descomposicin de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en componentes lo suficientemente pequeos para facilitar las tareas de programacin, ejecucin y control. Para ello, ser necesario: Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases. Identificar los componentes de dichos elementos Dnde acaba la descomposicin? Cuando se disponga de: entradas y salidas definidas obtencin de estimaciones adecuadas de duracin y coste Comprobar la correccin de la descomposicin son los componentes inferiores necesarios y suficientes? se puede programar y presupuestar cada componente?
Pero la enumeracin de actividades no es suficiente, y ha de ir acompaada de una descripcin concreta que permita comprender su razn de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de ejecucin. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice dichas descripciones y sirva de qua a cuantos deban efectuarlas. RELACIONES
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Es lgico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma simultnea. Se trata de enlazarlas en el orden ms conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos tcnicos del proyecto y para lograr la combinacin ptima de costes y plazos, obteniendo una lista de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales. Las precedencias pueden ser de tres tipos: Tcnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura). Procedimentales: determinadas por la poltica y procedimientos de la organizacin (p.ej. el plan de calidad antes que el diseo detallado) Impuestas: por los recursos (p.ej. vacaciones del personal) por la administracin (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la ejecucin de la obra) por el contexto (climatologa, otros proyectos...).
En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el apoyo de tcnicas de planificacin especficas que son comentadas en el apartado de programacin.
ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES Se trata de evaluar el nmero de perodos de trabajo estimados necesarios para completar la actividad. Datos para la estimacin de duraciones los recursos asignados a la actividad; la capacidad (productividad) de dichos recursos; informacin histrica proyectos anteriores similares bases de datos comerciales conocimientos y experiencia del equipo de proyecto
Tcnicas para la estimacin de duracin de actividades Asesora especializada, basada en experiencia en la gestin de proyectos en el sector. Estimacin por analoga, basada en informacin histrica de duraciones reales de actividades anteriores similares. Simulacin: Clculo de mltiples duraciones basadas en distintas hiptesis. Monte Carlo: definida una distribucin de probabilidad para cada actividad se calcula la distribucin de probabilidad para el proyecto completo.
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PRACTICA 8 el alumno enlistara las actividades del proyecto 1.4.1 Relaciones de precedencia
(http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-informacion.shtml) PRACTICA 9 El alumno mostrara en un diagrama las actividades de precedencia y secuencia de su proyecto.
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La matriz de la asignacin de responsabilidades (RAM por sus siglas en ingls) se utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo.
Responsable
Encargado
Accountable
Responsable
C I
Consulted Informed
Consultado Informado
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Una tabla se dibuja generalmente con actividades (definidas en el WBS o EDT) en el borde vertical y recursos (definidos en el OBS) en el borde horizontal. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:
Actividad / Recurso Investigacin Planificacin Desarrollo Verificacin de Errores I R Ricardo R C Esteban I A Luca I R A Marianna A I R A
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Matriz RASCI
La matrz RASCI es una variacin de la RACI. La nica diferencia es la adicin de un nuevo rol: el de soporte.
Rol (ingls) S Supportive Rol (espaol) Soporte Descripcin Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.
RACI-VS o VARISC Al igual que la RASCI es una varicacin de la RACI. Los roles adicionales son:
Descripcin Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptacin establecidos en la descripcin del producto. Este rol se aprobar las decisiones de V y autorizar la salida del producto. Lo lgico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.
Sign
Firmante
(http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Asignaci%C3%B3n_de_Responsabilidades)
1.6 Control mediante grfica de Gantt Graficos De Gantt Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos. Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas. Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y formulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico
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Practica 10. El alumno realizara la matriz de asignacin de responsabilidades de su proyecto PRACTICA 11 El alumno mostrara el control de su proyecto mediante una grfica de Gantt UNIDAD DOS Representacin de un proyecto mediante una red
2.1 Redes de actividades Red de actividades (Pert, Ruta critica o Camino crtico) Caractersticas y usos de la red de actividades Smbolos y pasos para elaborar una red de actividades Bibliografa a) CARACTERSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES. El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo. El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de la construccin o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carcter administrativo financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino Crtico son: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo Electrnico. Preparacin del presupuesto de una empresa. Realizacin de Auditorias de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos el que: No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo programado. b) SMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES. c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES. PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos etapas: 1.- Planeacin y Programacin 2.- Ejecucin y Control a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la factibilidad de xito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, as como la poca ms viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc. b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean fsicas o mentales, que integran
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procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto. c) Matrices o tablas de informacin Matriz de antecedentes y secuencias.-esta tabla de informacin permite interrelacionar las actividades indicando cules debern ser elaboradas antes o despus segn la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Num., Secuencias y Anotaciones. Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos estimados para la realizacin de cada actividad programada y as obtener la duracin total de un proyecto. Aplicando la frmula PERT permitir calcular el tiempo estndar (te) el cual ser usado en el proyecto. Tiempo ptimo (o) representa el mnimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se necesita para la ejecucin de las actividades programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para realizar la actividad si todo saliera mal. Tiempo estndar (te) te = o + 4M + p 6 - Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relacin que guardan el tiempo y el costo. d) Red o grfica de actividades (smbolos).Se llama as a la representacin grfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relacin, interrelacin, secuencias, etc., de las actividades a realizar as como el camino crtico. Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar en su realizacin. Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo de la red, ejemplos: En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u oras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos: A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o ligas. Todas las se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas actividades reales que por ser muy breve su duracin se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarn en forma ascendente o descendiente), y tanto al inicio como al trmino de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeo crculo (o) el cual se denomina como evento o nodo, los que sealarn el principio o fin de la actividad, ejemplos: Al evento de iniciacin se le conoce como evento i y al de la finalizacin como evento j, el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo: Al dibujar la Red es conveniente evitar: 1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un mismo evento, ejemplo: Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna liga o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
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2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra. Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema. 3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo: 4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo: Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as: Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que represente la divisin utilizada al calcular la matriz (horas, das semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que, normalmente, se cambiarn de lugar algunas actividades para facilitar su construccin. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el ltimo nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendr una duracin a tiempo estndar (te). Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin total del mismo el cual puede ser: Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est terminada y se procede a calcular los costos del proyecto. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior. Mayor del tiempo previsto.En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido por el programado por la direccin. e) Elasticidad y probabilidad de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en: a) Grficas de control de tiempos y costos b) Ajustes y Evaluacin de resultados. (http://www.mitecnologico.com/Main/RedesDeActividades ) 2.1.1 Elementos de una red Estos elementos son: a).-Actividad. Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte del proyecto integral: -Se representa con una fecha. -No tiene magnitud ,pero si direccion ya que debe ir siempre de izquierda a derecha . -Consume tiempo y recursos
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b).-Evento. Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se terminan una o varias actividades: -Se representa por un circulo. -Es un punto de control en el plan -Ocupa slo un instante en el tiempo. c).-Principio de dependencia. -Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya completado. -Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya consumado. -Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero. d).-Tipos de actividad. Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio de dependencia, como: * Precedentes o, *-Sucesoras. Las cuales pueden ser:reales,virtuales o de espera. (http://www.mitecnologico.com/Main/ElementosDeUnaRed)
PRACTICA 12 El alumno realizara las redes
de actividades de su proyecto PRACTICA 13 El alumno enlistara los elementos de una red del proyecto 2.1.2 Red con actividades en nodos
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2.1.3 Red con actividades en las flechas CARACTERSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES. El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo. El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de la construccin o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carcter administrativo financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino Crtico son: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo Electrnico. Preparacin del presupuesto de una empresa. Realizacin de Auditorias de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos el que: No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo programado.
b) SMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES. c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES. PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos etapas: 1.- Planeacin y Programacin 2.- Ejecucin y Control a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la factibilidad de xito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, as como la poca ms viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc. b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean fsicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto. c) Matrices o tablas de informacin Matriz de antecedentes y secuencias.-esta tabla de informacin permite interrelacionar las actividades indicando cules debern ser elaboradas antes o despus segn la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Num., Secuencias y Anotaciones. Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos estimados para la realizacin de cada actividad programada y as obtener la duracin total de un proyecto. Aplicando la frmula PERT permitir calcular el tiempo estndar (te) el cual ser usado en el proyecto. Tiempo ptimo (o) representa el mnimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se necesita para la ejecucin de las actividades programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para realizar la actividad si todo saliera mal. Tiempo estndar (te)
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En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u oras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o "ligas". Todas las se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas actividades reales que por ser muy breve su duracin se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarn en forma ascendente o descendiente), y tanto al inicio como al trmino de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeo crculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los que sealarn el principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciacin se le conoce como evento "i" y al de la finalizacin como evento "j", el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar: 1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un mismo evento, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
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3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo:
Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que represente la divisin utilizada al calcular la matriz (horas, das semanas, meses, etc.) Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que, normalmente, se cambiarn de lugar algunas actividades para facilitar su construccin. Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el ltimo nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendr una duracin a tiempo estndar (te). Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin total del mismo el cual puede ser: 1. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est terminada y se procede a calcular
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e) Elasticidad y probabilidad de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en: a) Grficas de control de tiempos y costos b) Ajustes y Evaluacin de resultados (http://www.monografias.com/trabajos31/ruta-critica/ruta-critica.shtml)
PRACTICA 14 El alumno construir una red con actividades en nodos PRACTICA 15 El alumno una red con actividades en las flechas para su proyecto 2.2 Anlisis de redes de actividades
Una red de actividades o proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas entre s, cada una con una duracin y unos recursos necesarios para llevarla a cabo. Las tcnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos herramientas desarrolladas para resolver el problema del tiempo mnimo que hoy en dia sigue siendo esencial en lo que a la direccin de proyectos se refiere, por lo que el estudio de sus caractersticas y propiedades sigue vigente, incluyendo situaciones ms complejas y reales. Las actividades de un proyecto, clasificadas segn el grado de conocimiento de su duracin, pueden ser de tres tipos: Actividades de duracin constante, cuya duracin se conoce con exactitud. Actividades de duracin aleatoria cuya duracin no se conoce con exactitud. Sin embargo, en algunos casos se dispone de datos histricos de duracin por lo que para este tipo de actividades se puede ajustar una distribucin de probabilidad conocida. En los casos en los que esto no sea posible se propone como modelo de distribucin de los datos una ley Beta de parmetros (p,q) en un intervalo [a,b]. Actividades de duracin desconocida o imprecisa cuya duracin es de naturaleza determinista pero desconocida, y para la que no se dispone de datos histricos. En este tipo de actividades se requiere la opinin de expertos, que normalmente la manifestarn en forma de intervalos y es necesario el uso de lgica borrosa. El objetivo del proyecto es establecer una herramienta que integre la opinin de expertos y permita obtener informacin ms flexible, pero ms til, que la proporcionada por el mtodo PERT-CPM convencional y al tiempo, desarrollar un programa que trabaje con actividades cuyas duraciones sean, no solo de tipo vago, sino tambin derterministas y aleatorias. El proyecto est estructurado en dos partes. La primera parte es un lgoritmo para la simulacin de valores de duracin aleatorios creado en C++ en la que se han considerado las distribuciones mas representativas para las duraciones, y la segunda parte un modelo creado en GAMS para optimizar el tiempo de finalizacin del proyecto con los datos obtenidos en C++. El resultado final obtenido sern unas tablas que incluyen los tiempos de llagada a cada nodo de la red, el tiempo total y holguras con las que poder establecer que actividades son ms tendentes a ser crticas. (http://www.iit.upcomillas.es/pfc/resumenes/44918e510ae56.pdf) 2.2.1 CPM
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
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representa la relacin entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duracin resultante. Figura 4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j). Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duracin lo mas que se pueda. Como una aproximacin, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de lnea que une a estos dos puntos. (Obsrvese en el segmento de lnea oscuro en la Fig. 4). As, las nicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos. El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminacin del proyecto que se programo a un costo mnimo. Una forma de determinar la combinacin optima del tiempo y costo es aplicar programacin lineal. para descubrir esto, es necesario introducir notacin nueva, parte de la cual se resume en la figura 4. Sea Dij = tiempo normal para la actividad (i , j) C Dij? = costo (directo) normal para la actividad (i , j) dij = tiempo de quiebre para la actividad (i , j) Cdij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j) Las variables de decisin para el problema son xij donde xij = tiempo de duracin de la actividad (i , j) Entonces existe una varible de decisin xij para cada actividad, pero no lo hay par alos valores de i y j que no tienen una actividad correspondiente. Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una funcin (lineal) de Xjj dentese la pendiente de la lnea que pasa por los puntos normal y de quiebre para la actividad (i , j) por tambien definase Kij como la interseccin con el eje del costo directo de esta linea, com se muestra en la fig. 4, por tanto, costo directo de la actividad (i , j) = Kij + Sij xij, en consecuencia, costo directo total del proyecto = en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j). Ahora se puede establecer y formular matemticamente el problema. El problema: dado un tiempo T (mximo) de terminacin del proyecto, seleccinese la xjj que minimice el costo directo total del proyecto. Formulacin De Programacin Lineal. Para tomar en cuenta el tiempo de terminacin del proyecto en la formulacin de programacin lineal del problema, se necesita una variable ms para cada evento. Esta variable adicional es yk = tiempo ms prximo (desconocido) para el evento k, el cual es una funcin determinstica de Xij. Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se introduce al modelo por ser conveniente en la formulacin y que no representa una decisin. El mtodo simplex trata a las variables auxiliares igual que a las variables de decisin (xij ) normales. Para ver cmo se introducen las yk a la formulacin, considrese el evento 7 de la figura 1 Por definicin, su tiempo ms prximo es: y7 = mx {y4 + x47, y5 + x57}, En otras palabras y7 es la cantidad ms pequea tal que las dos restricciones siguientes se cumplen: y4 + x47 < y7 y5 + x45 < y7, por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente a la formulacin de programacin lineal (despus de pasar y7 al lado izquierdo para obtener la forma apropiada). An ms, adelante se ver por qu la solucin ptima que se obtiene con el mtodo simples para el modelo completo har de manera automtica que el valor de y7 sea la cantidad ms pequea que ,satisface estas restricciones, por lo que no se necesitan ms restricciones para incorporar la definicin de y7 al modelo. Dentro del proceso e incorporacin de estas restricciones para todos los eventos, se tiene que cada variable xij aparecer en exactamente una restriccin de este tipo, que se puede expresar en la forma apropiada como
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Para continuar con los preparativos para escribir el modelo completo de programacin lineal, se etiquetan Evento 1 = inicio del proyecto Evento n = terminacin del proyecto, con lo que =0 = tiempo de terminacin. . Ntese tambin que es una constante fija que puede eliminarse de la funcin objetivo, de manera que minimizar el costo directo total para el proyecto es equivalente a maximizar Por tanto, el problema de programacin lineal es encontrar las (y las correspondientes) tales que . Maximizar Sujeta a: Para todas las actividades (i , j) Desde un punto de vista computacional, este modelo se puede mejorar algo al sustituir todas las por en todo el modelo, para que el primer conjunto de restricciones funcionales () se sustituya por las restricciones de no negatividad. Es conveniente tambin introducir restricciones de no negatividad para el resto de las variables: aunque estas variables ya estaban forzadas a ser no negativas al establecer y1 = 0, debido a. las restricciones y Una propiedad interesante de una solucin ptima para este modelo es que (en circunstancias normales) toda trayectoria de la red ser una ruta crtica que requiere un tiempo T, La razn es que una solucin de este tipo satisface las restricciones mientras que evita los costos adicionales en que se incurre por acortar el tiempo de cualquier trayectoria. La clave de esta formulacin es la manera en que se introducen las al modelo mediante las restricciones , con el fin de proporcionar los tiempos ms prximos para los respectivos eventos (dados los valores de las en la solucin bsica factible actual). Como los tiempos ms prximos se tienen que obtener en orden, todas estas son necesarias nada ms para obtener finalmente el valor correcto de (para los valores actuales de las ), reforzando as la restriccin . Sin embargo, obtener el valor correcto requiere que el valor de cada (incluso el de ) sea la cantidad ms pequea que satisface todas las restricciones . Ahora se har una descripcin breve de por qu (en circunstancias normales) esta propiedad se cumple para una solucin ptima. Considrese una solucin para las variables tal que toda trayectoria de la red es crtica y requiere un tiempo T. Si los valores de las satisfacen la propiedad anterior, entonces las son los verdaderos tiempos ms pr6ximos con exactamente y la solucin completa para las y satisface todas las restricciones. Sin embargo, si alguna se hace un poco ms grande, esto creara una reaccin en cadena en la que alguna se tendra que hacer un poco ms grande para satisfacer todava las restricciones etc., hasta que en ltima instancia, deba hacerse un poco ms grande y se viole la restriccin. La nica manera de evitar esto con una un poco ms grande, es hacer que los tiempos de duracin de algunas actividades (posteriores al evento i) sean un poco ms pequeas, aumentando con esto el costo. Por lo tanto, una solucin ptima evitar que las sean ms grandes de lo necesario para satisfacer las restricciones . El problema, como se estableci aqu, supone que se ha fijado una fecha de entrega especfica T (tal vez por contrato) para la terminacin del proyecto. En realidad, algunos proyectos no tienen una fecha de entrega, en cuyo caso no est claro el valor que debe asignarse a T en la formulacin de programacin lineal. En este tipo de situaciones, la decisin sobre T (que resulta ser la duracin del proyecto en la solucin ptima), de hecho depende de cul es el mejor trueque entre el costo total y el tiempo total del proyecto. La informacin bsica que se necesita para tomar esta decisin es cmo cambia el costo directo total mnimo al cambiar el valor de T en la formulacin anterior, como se muestra en la figura 5. Esta informacin se puede obtener cuando se usa progranlflci6n lineal parametrica para obtener la solucin ptima como una funci6n de T en todo el intervalo. Existen procedimientos an ms eficientes, para obtener esta informacin, que explotan la estructura especial del problema. La figura 5 proporciona una base til para la toma de decisiones del administrador sobre el valor de T (y la solucin ptima correspondiente para) cuando los efectos importantes de la duracin del proyecto (distintos a los costos directos) son en esencia intangible. Ahora bien, cuando estos otros efectos que son bsicamente financieros (costos indirectos ), es apropiado combinar la curva del costo
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directo total de la figura 5 con una curva de costo indirecto total mnimo (supervisin, instalaciones, intereses, multas contractuales) contra t, como se muestra en la figura 6. La suma de estas curvas proporcionar la curva del costo total mnimo del proyecto para distintos valores de T. El valor ptimo de T ser entonces aqul que minimice esta curva de costo total. (http://www.mitecnologico.com/Main/Cpm) 2.2.1 PERT Definiciones y smbolos de PERT En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades) En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca. Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientos Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin. Factores que influyen sobre las estimaciones: Tamao del equipo de proyecto Experiencia de los miembros del equipo Numero de usuarios finales y directivos
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Dos son los orgenes de sta tcnica o mtodo: El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la armada de los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris. El Mtodo CPM (Critical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo de ruta crtica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. DEFINICIN Y USOS En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura. El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc. Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos. En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora. METODOLOGA El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. (http://www.mitecnologico.com/Main/CalculosDeLaRutaCritica)
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(http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf)
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Para abordar este cometido se utilizan unas tcnicas de anlisis de proyectos llamadas PERT (Project Evaluation an Review Technique) y CPM (Critical Path Method) las que distinguen tres fases bsicas: planeacin, programacin y control. Definiciones Actividad: Trabajo que requiere tiempo y Recursos para su ejecucin. Evento: Punto del tiempo que representa una fase de inicio o de trmino de una actividad. Proyecto: Conjunto de actividades y eventos con un objetivo en comn donde existe un evento de inicio y un evento de termino. Las actividades deben ejecutarse en un cierto orden en el tiempo. Una vez finalizada todas las actividades se concluye el proyecto. Diagrama de Flechas: El diagrama de flechas es una red que representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Comnmente es una red dirigida donde los arcos son flechas las que representan las actividades del proyecto y la punta representa el sentido de avance del proyecto. Los nodos son los eventos. Reglas de Construccin: Regla 1: Cada actividad est representada por una y solo una flecha en la red. Regla 2: Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos de inicio y terminal. Regla 3: Verificar las siguientes relaciones: a) Actividades a terminar antes de cada actividad. b) Actividades que siguen a cada actividad. c) Actividades simultaneas a cada actividad. Ejemplo C2: Diagrama de Flechas de las actividades A,B,...,F, A y B son las actividades iniciales del proyecto que comienzan simultneamente, A precede a C y a D, B precede a E, D y E preceden a la actividad F. C y F son las actividades finales del proyecto.
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Holguras: Son los posibles cambios hacia adelante en los eventos de partida de las actividades sin alterar la fecha de termino del proyecto. Actividad Critica: Son las actividades que no tienen holgura. Ruta critica: Es el conjunto total de actividades criticas de un proyecto, las cuales conectan los eventos inicial y final del diagrama de flechas, estas por su definicin determinan la duracin total del proyecto. Planeacin: Descomposicin del proyecto en actividades y construccin del diagrama de flechas. Incluye un estudio acabado de las actividades a realizar. Programacin: Construccin de un diagrama de tiempos de inicio y de termino para cada actividad, debe sealarse las actividades criticas y los tiempos de holguras para las actividades no criticas. Control: Es la verificacin del cumplimiento de la planeacin y Programacin, mediante el uso del diagrama de flechas, la tabla de tiempos y reportes peridicos. Esta fase puede dar origen a un replanteamiento de la planeacin y programacin para la parte restante del proyecto. Determinacin de la Ruta critica. El calculo de la ruta critica se realiza en dos fases: Fase 1: Calculo hacia adelante: para cada evento calcule tiempo de inicio ms prximo: IPj = mx i{ IPi + tij} para todas las actividades (i,j) Esto es, el tiempo de inicio mas prximo se calcula en forma recursiva para el evento j como el mayor de los tiempos ms prximos de los eventos cuyas actividades son incidentes, mas el tiempo de la actividad incidente, partiendo desde el nodo inicial del proyecto. Fase 2: Calculo hacia atrs: para cada evento calcule tiempo de trmino ms tardo: TTi = min j{ TTj - tij} para todas las actividades (i,j) Esto es, el tiempo de inicio ms tardo se calcula en forma recursiva para el evento i como el menor de los tiempos tardos de los eventos cuyas actividades son salientes, menos el tiempo de la actividad saliente partiendo desde el nodo final del proyecto.
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Note la similitud de estos clculos con el clculo de la ruta mnima de un grafo. Ejemplo C3 Considere en el Ejemplo C2 para las actividades los siguientes tiempos normales de ejecucin medidos en das. A:8ds, B:4ds, C:10ds, D:2ds,E:5ds, F:3ds. Dispongamos lo nodos tal como lo hicimos para el clculo de la ruta mnima.
15-2=13
15-5=10
18-10=8
18-3=15
10
15
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Identificacin de la ruta critica: Cuando una actividad (i,j) cumple: a) IPi = TTi b) IPj = TTj c) IPi - IPj = tij Es decir no existe holgura entre el inicio ms prximo y el inicio ms tardo de la actividad. Determinacin de las Holguras Sean: ITij = TTj - tij el tiempo de inicio ms tardo,
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TPij = IPi + tij el tiempo de terminacin ms prximo, HTij = TTj - IPi - tij = TTj - TPij la holgura total y HLij = IPj - IPi - tij = IPj - TPij la holgura libre Para la actividad determinada por (i,j) Los clculos se disponen de la siguiente manera:
Act.
IPi*
TP
IT
TT*
HT
IPj
HL
No.
2 Tab
4 5-1
5 Tab
6 4-2
7 7-3
Frm
1+2
10
10
10
18
18
18
10
13
15
15
10
15
15
10
13
15
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Consideraciones de costos en la programacin de proyectos Los costos bsicos de un proyecto se componen de los costos directos e indirectos. Costos directos: Provenientes del uso de mano de obra o mquinas que ejecutan las actividades y estn en proporcin inversa a la
Optimizacin de los costos: La duracin Dn puede disminuirse aumentando los recursos asignados, es decir, decir aumentando los costos directos. Esta disminucin tiene un lmite llamado duracin mnima. La duracin del proyecto como funcin de la duracin se puede representar por un conjunto de segmentos lineales. El costo total es la suma de los costos directos ms los costos indirectos por lo que el optimo por lo que el programa optimo corresponde al costo total mnimo. Proceso de Optimizacin: 1. Definir las relaciones costo-tiempo y asignacin de las duraciones
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duracin del proyecto. Grficamente si tn es el tiempo normal de ejecucin del proyecto y Cn el Costo directo asociado y ta el tiempo acelerado del proyecto y Ca el costo directo asociado entonces el grfico de aproximacin lineal de los costos directos del proyecto es el siguiente:
(http://www.ieci.ucm.cl/Programa/Io/clase7.htm)
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Fuente: Everret E. Adam, Administracin de la produccin y las operaciones, Mexico 1977, Prentice Hall, pp 385-387
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Optimizacin de redes de actividades 3.1 Relaciones tiempo-costo 3.1.1 conceptos de costo contra tiempo
PRACTICA 20 El alumno realizara las relaciones tiempo-costo del proyecto
El alumno trabajara los conceptos de costo contra tiempo del proyecto 3.1.2 Mtodo de reduccin por ciclos 3.1.3 Mtodo aproximado de Siemens (SAM) PRACTICA 22 El alumno aplicara el Mtodo de reduccin por ciclos al proyecto
PRACTICA 21
Control y Cierre del proyecto 4.1 Control: importancia y mtodos de control 4.1.1 Grficas de avance PRACTICA 26 El alumno justificara la importancia y mtodos de control en su proyecto PRACTICA 27 el alumno elaborara una grafica de avance. 4.1.2 Grficas de rendimiento 4.2 Cierre del proyecto PRACTICA 28 El alumno elaborara una grafica de rendimiento PRACTICA 29 el alumno realizara el cierre del proyecto. 4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto 4.2.2 Aceptacin del proyecto 4.2.3 Informe de cierre del proyecto 4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin
SEGUNDO EXAMEN PARCIAL
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