Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE e-ISSN: 2176-0756 DOI: http://dx.doi.org/10.5585/riae.v9i1.

1652 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Benny Kramer Costa Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

A ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS COMO FERRAMENTA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

PEOPLE MANAGEMENT AS A STRATEGIC TOOL FOR ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

LA ESTRATEGIA DE LA GESTIN DE PERSONAS COMO UNA HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Nildes Raimunda Pitombo Leite Doutora em Administrao pela Universidade de So Paulo USP Professora e pesquisadora do Programa de Mestrado e Doutorado da Universidade Nove de Julho PMDA/UNINOVE E-mail: nildesrpl@uninove.br (Brasil)

Lindolfo Galvo de Albuquerque Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo USP Professor da Universidade de So Paulo USP E-mail: lgdalbuq@usp.br (Brasil)

_______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional A ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS COMO FERRAMENTA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

RESUMO Este artigo objetiva compreender e elucidar as relaes entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional, no sentido de verificar suas confluncias e sua interao dinmica. Trata-se de um estudo exploratrio, de abordagem qualitativa, com a utilizao do mtodo de estudo de caso, realizado em uma organizao multinacional voltada para o desenvolvimento e a produo de produtos de carbono e grafita. Coletaram-se os dados primrios por meio de realizao de entrevistas envolvendo-se, nessa coleta, cinco pessoas do grupo de topo, seis do gerencial, quatro do marketing/comercial, quatro do staff e sete representantes dos grupos operacionais e administrativos, constituindo-se, posteriormente, cinco grupos de foco. Os dados secundrios foram levantados dos documentos organizacionais. A interpretao dos dados primrios se deu a partir da anlise de contedo. Verificou-se, a partir da anlise de contedo das entrevistas e dos grupos focais, que a estratgia de gesto de pessoas pde ser utilizada como instrumento de desenvolvimento organizacional na organizao investigada. Palavras-chave: Gesto Estratgica de Pessoas; Estratgia de Mudana; Desenvolvimento Organizacional.

PEOPLE MANAGEMENT AS A STRATEGIC TOOL FOR ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

ABSTRACT This article investigates the confluences and the dynamic interactions among people management, change strategy, and organizational development. It reports an exploratory, qualitative study: a case study involving a multinational company focused on the development and manufacture of carbon and graphite products. Primary data was collected through interviews involving five top executives, six managers, four sales/marketing persons, four staff, and seven representatives from operations. Secondary data was obtained from company documents. Based on content analysis from the interviews, it was concluded that the management of people in this organization was used as a tool for organizational development. Keywords: Strategic Management of People; Change Strategy; Organizational Development. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque LA ESTRATEGIA DE LA GESTIN DE PERSONAS COMO UNA HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

RESUMEN Este artculo tiene como objetivo comprender y dilucidar las relaciones entre la estrategia de la gestin de personas, la estrategia del cambio y desarrollo organizacional, en el sentido de verificar sus confluencias y su interaccin dinmica. Se trata de un estudio exploratorio, con un enfoque cualitativo, con la utilizacin del mtodo de estudio de caso, realizado en una empresa multinacional, con enfoque en el desarrollo y fabricacin de productos de carbono y grafito. Los datos primarios fueron recolectados a travs de entrevistas a cinco altos ejecutivos, seis directores, cuatro de marketing y comercializacin, cuatro de personal y siete representantes de los grupos operacionales y administrativos, constituyndose posteriormente cinco grupos de enfoque. Los datos secundarios se obtuvieron de documentos de la empresa. La interpretacin de los datos primarios fue realizada a partir del anlisis de contenido. Se verific a partir de este anlisis y los grupos de enfoque, que la estrategia de la gestin de personas en esta organizacin puede ser utilizada como una herramienta para el desarrollo de la organizacin. Palabras-clave: Organizacional. Gestin Estratgica de Personas; Estrategia del Cambio; Desarrollo

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional 1 INTRODUO O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 1960 e provocou mudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente organizacional e na administrao das organizaes. O contexto do mundo corporativo contemporneo demanda discutir e compreender os processos pelos quais ocorre o desenvolvimento das organizaes. Para tanto, a definio de estratgia oferece uma linha, uma conduta a seguir para as organizaes e, tanto quanto por sua presena ou por sua ausncia, podem ser vitais. Na teoria organizacional a origem de estratgia est representada pela metfora militar, que transfere para o concorrente a figura do adversrio e, para o mercado, a figura de campo de batalha (Hatch, 1997). Na prtica organizacional, Wright, Kroll & Parnell (1998) salientaram que a estratgia refere-se ao que a alta administrao planeja para alcanar resultados, em consonncia com a misso e os objetivos gerais da organizao. No que tange gesto estratgica de pessoas, Martn-Alcazr, Romero-Fernandez e Sanches-Gardey (2008) indicaram que a gesto de pessoas abrange polticas, prticas e filosofias globais, envolvendo a fora de trabalho e as questes sociais, constituintes dos elementos centrais da estratgia. Do mesmo modo, Lengnick-Hall, M. L.; Lengnick-Hall, C. A.; Andrad & Drake (2009) sugeriram que as ideias acerca do tema remontam dcada de 1920, nos Estados Unidos, nas quais, polticas e prticas de gesto de pessoas eram discutidas por economistas e acadmicos das relaes industriais. Por sua vez, o desenvolvimento organizacional foi reconhecido inicialmente como uma estratgia ou um programa de ao voltado para gerenciar o processo de mudana organizacional. A palavra-chave no desenvolvimento organizacional nesse contexto era, portanto, mudana. Ao definir o que desenvolvimento organizacional e elucidar a sua necessidade, Bennis (1972) o fez com tal propriedade que se tornou fcil depreender que se trata de um processo e necessita de tempo institucionalizado. Ainda em 1972 Motta declarou que o desenvolvimento organizacional ganhou o significado, com o qual se apresentava, somente no momento em que a teoria das organizaes foi submetida ao tratamento sistmico, responsvel por reconciliar o estrutural com o comportamental. Motta (1972) atribuiu a Bennis o papel altamente significativo, nesse sentido, imputado ao tema. Neste artigo, procurou-se compreender as relaes entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional, a fim de explicar a interao dinmica _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010. para ser implantado, acompanhado, consolidado, verticalizado e

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque que ocorre no fenmeno de desenvolvimento de uma organizao multinacional do segmento de carbono e grafita. Com isso, buscou-se tambm responder questo de como a estratgia de gesto de pessoas pode ser utilizada como ferramenta para o desenvolvimento organizacional. No intento de nortear o percurso de investigao, a primeira parte deste artigo traz uma fundamentao terica breve sobre a relao entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional. A segunda parte relata o estudo de caso em uma organizao multinacional do segmento de carbono e grafita, em que se buscou analisar o processo de interao dinmica entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional, por meio da descrio e anlise desse processo implementado pela via da gesto estratgica de pessoas. Para resguardar a identidade da organizao em estudo, ela ser aqui denominada de OM Brasil. Este trabalho de pesquisa justificou-se por duas razes: gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional so temticas recorrentes; mudana de estratgia de controle para estratgia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais mostrase como necessidade imperativa nas organizaes contemporneas.

2 A ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS No contexto da gesto de pessoas, em 1987 Albuquerque fez pesquisa na realidade nacional, na qual enfocava a importncia e a necessidade de pensar recursos humanos no nvel organizacional estratgico. Para tal, o perfil traado envolvia: formulao da estratgia organizacional; definio da filosofia gerencial; planejamento do processo de desenvolvimento organizacional; posicionamento da organizao perante o ambiente externo. Tudo isso implicava necessidade de migrao da administrao de recursos humanos para a administrao estratgica de recursos humanos. Para Fischer (1998), o termo gesto de pessoas procurava ressaltar o carter da ao: a gesto e seu foco de ateno: as pessoas. O carter estratgico dos sistemas de gesto de recursos humanos surgiu na dcada de 1980, como novo critrio de efetividade. As razes que envolviam a migrao da administrao de recursos humanos para a administrao estratgica de recursos humanos, explicitadas por Marras (2000), estavam atreladas a: globalizao dos mercados e seus desdobramentos nas organizaes; mudanas na filosofia de vida; mudanas de paradigmas tecnolgicos que modificam, substancialmente, o rumo dos resultados organizacionais e o perfil cultural da organizao. Essas razes, indubitavelmente devem ser cotejadas pela alta administrao nos momentos de planejamento. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional A variedade de abordagens conceituais na definio estratgica, que englobasse os diferentes sentidos, levou Albuquerque (2002) a conceituar estratgia, para fins de anlise, como a formulao da misso e dos objetivos da organizao, bem como de polticas e planos de ao para alcan-los, considerando-se os impactos das foras do ambiente e a competio. Torna-se relevante relembrar que as polticas tomam por base as estratgias estabelecidas, devendo, portanto, estar de acordo com elas (Fischmann & Almeida, 1990). As atividades de gesto de pessoas cumprem seu papel para captar, reter e desenvolver talentos capazes de fazer o diferencial das organizaes. Encontram-se nesse bojo, conforme explicitados por Casado (2007), os procedimentos de recrutamento, as tcnicas de seleo, as polticas de compensao, as formas de relacionamento com os representantes de empregados, os modelos de treinamento e desenvolvimento e os planos para progresso na carreira. Muitas vezes, conforme alertado pela autora, essas ferramentas e prticas de gesto de pessoas confundem-se com as prprias divises funcionais e deixam de receber o devido cuidado de prticos da administrao, que nem sempre conhecem os fundamentos conceituais que norteiam essas aes. Por seu turno, a estratgia de gesto de pessoas cuida de descrever a orientao da organizao, no que se refere gesto do fator humano. Para tanto, proporciona coeso ao conjunto de prticas por meio das quais essa gesto implementada. Da mesma forma, as polticas cuidam de descrever a coordenao dessas prticas com vistas ao alcance dos objetivos ligados fora de trabalho (Martn-Alczar, Romero-Fernndez & Sanchez-Gardey, 2005). So diversas as implicaes sugeridas pela evoluo das ideias em gesto estratgica de pessoas para a prtica organizacional, destacando-se, para Mascarenhas (2008): as possibilidades de desenvolvimento das competncias dos agentes envolvidos com a gesto de pessoas, incluindo profissionais de recursos humanos e lderes de equipes; entrelaamento entre abordagens desenvolvidas em campos acadmicos distintos. Oriunda de tal entrelaamento, a gesto de pessoas sob a concepo holstica foi indicada por Medeiros (1999), ao reiterar e relembrar o antigo trip de habilidades requeridas para o exerccio dessa gesto, o qual inclui: sensibilidade e empatia para lidar com as pessoas; equilbrio entre o amor e a razo; dar oportunidade de crescimento a todos os colaboradores da organizao; por intermdio de informaes compartilhadas, obter o comprometimento da equipe; mediante organizado esforo, atingir os objetivos organizacionais, sem deixar de satisfazer s necessidades das pessoas. Ao tambm fazer a conexo holstica, Chang (2001) descortinou uma viso do processo de gerir pessoas por intermdio do comprometimento organizacional, no qual os elementos que esto _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque envolvidos e, simultaneamente, so determinantes desse processo, so constitudos de linearidade e no linearidade, numa abordagem sistemicamente complementar e geradora da efetividade nos resultados individuais e organizacionais. Ainda na linha holstica, ao fazer uma incurso pela subjetividade na gesto com pessoas, Davel e Vergara (2001) associaram o pensar, o sentir e o expressar nas organizaes, por meio de questes simultneas acerca de cognio, interioridade, prazer, emoo, relaes amorosas e familiares, culturas, inovao e poder, agindo e interagindo nas organizaes. A gesto de pessoas atrelada importncia que o comportamento humano tem assumido foi vista por Fischer (2002), indicando que, quando o conceito do modelo de gesto de pessoas era estrategicamente orientado, sua misso prioritria passava a consistir-se em identificar padres de comportamento coerentes com o negcio da organizao. A partir de ento, obter tais padres, mant-los, modific-los e associ-los aos demais fatores organizacionais passaria a ser o objetivo principal. Contudo, Dutra (2002) assinalou as bases movedias em que estavam assentados os conceitos e instrumentos de gesto de pessoas, gerando, nas pessoas, dificuldade de localizar-se na organizao, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional em linha com as expectativas e necessidades organizacionais. Enfatizou, ainda, que o modelo de gesto de pessoas necessitava ser exigente de oferta de suporte ao desenvolvimento mtuo da organizao e das pessoas nela inseridas.

3 A ESTRATGIA DE MUDANA ORGANIZACIONAL

Mudana um termo utilizado pelas organizaes, com a fora necessria para o cuidado com a sobrevivncia e, a cada dia, cresce o esforo para que esse cuidado extrapole os limites do bsico. assumido neste artigo o conceito de mudana organizacional de Fischer e Lima (2005), no qual ela entendida como qualquer interveno realizada na organizao, com o objetivo de alterar seus elementos-chave (estratgia, natureza do trabalho, pessoas, estrutura informal e formal, sistemas, processos, mtodos e procedimentos). Nesse conceito, a mudana organizacional pode exercer influncia nos diversos subsistemas da organizao, pode impactar todos os membros da organizao e seus comportamentos no trabalho e, tambm, derivar mudanas nos resultados da organizao. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional Sob tal perspectiva, compreender o significado da gesto estratgica de pessoas pode corresponder ao ato de destituir a despersonalizao nas relaes entre as pessoas, da categoria de consequncia mais grave e mais danosa de um modelo mecanicista e reducionista, com o qual as organizaes foram projetadas e administradas ao longo de tantas dcadas. Isso implica dizer que, quando as organizaes passam por transformaes, os executivos de recursos humanos as ajudam a identificar um processo para administrarem a mudana (Leite & Albuquerque, 2009; Ulrich, 1998). Nesse processo, a influncia dos ambientes psicossociais, com nfase na importncia do desenvolvimento do ser humano e das relaes interpessoais, representando possibilidades de caminhos para o desenvolvimento organizacional, foi elucidada por Biehl (2004). Tambm MacGregor (1950 como citado em Bennis, 1972), j preconizava o fim da antiga concepo de que as pessoas fariam todo o trabalho do mundo somente se fossem foradas a faz-lo, por meio de ameaas ou de intimidao ou pelos camuflados mtodos autoritrios do paternalismo. Pelo contrrio, a dimenso interpessoal no pode ser ignorada e, notadamente, de acordo com Dutra (2004), o processo de valorizao das pessoas deve ser mediado pelas recompensas por elas recebidas, como contrapartida de seu trabalho para a organizao; contrapartida essa entendida como atendimento s expectativas e necessidades dessas pessoas. O autor considerou que um sistema de gesto de pessoas, integrado e estratgico, resultaria em maior sinergia entre suas partes e faria com que os vrios processos de gesto do sistema se reforassem mutuamente, o que garantiria a esse sistema maior efetividade, coerncia e consistncia. No mundo contemporneo, essa dimenso interpessoal visvel e marcante em todas as organizaes. Vale enfatizar, reiteradamente, que as relaes interpessoais so to ou mais importantes do que a qualificao individual para as tarefas. Rogers (1977) sugeriu que se o gestor pudesse ajudar a criar um clima que se caracterizasse pela autenticidade, pelo apreo e pela compreenso, pessoas e grupos conseguiriam sair: da rigidez e caminhar em direo flexibilidade; da vivncia esttica vivncia processual; da dependncia autonomia; do previsvel a uma criatividade imprevisvel; da defensividade autoaceitao; da acomodao apresentao de uma prova vvida de uma tendncia realizao. O autor ainda enfatizou que, se os indivduos se relacionassem de maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de colaborao poderiam aumentar, a sinergia poderia ser atingida e resultados produtivos surgiriam de modo consistente. Assim, esses indivduos poderiam exercitar, de maneira simples e direta, o incio e a manuteno do processo de administrao de seus conflitos, protegidos pela confiana e pela possibilidade de contar com a colaborao de todos, revelando suas dificuldades, frustraes e anseios. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque Se, por outro lado, eles se relacionassem com defensividade, Argyris (1992) alerta para a necessidade de serem enfrentadas as defesas organizacionais, responsveis pela produo do cinismo, da impotncia, do distanciamento, do desempenho medocre, da aprendizagem deficiente e da consequente falta de comprometimento organizacional. Ressaltando-se aspectos de mudana, relembre-se que, em estudo de tendncias em gesto de pessoas em organizaes brasileiras, Fischer e Albuquerque (2004) salientaram que entre as dez estratgias listadas no conjunto de categorias de estratgias, apontado pela pesquisa, encontra- se a estratgia de investir no estmulo ao comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. Tal estratgia seria a que os profissionais de gesto de pessoas adotariam para superar os desafios. Bastante elucidados, os desafios da evoluo do conceito de gesto de pessoas, por meio da mudana da estratgia de controle para a estratgia do comprometimento, sugerem, em ltima instncia, uma deliberao de mudana, em nvel comportamental nas organizaes, de acordo com Albuquerque (1999), alinhado a Walton (1997). Walton deixou claro que, na estratgia de controle h pouca definio de polticas em relao voz do funcionrio, uma vez que o pressuposto desse modelo de baixo comprometimento do funcionrio. Esse autor reiterou que, na estratgia de comprometimento, deveriam ser esperadas mudanas nas responsabilidades individuais, desde que as condies mudassem e, as equipes, no os indivduos, fossem as unidades organizacionais responsveis pelo desempenho. Conforme mostrado por Coutinho e Kalls (2005), as organizaes tm evoludo de um processo decisrio autoritrio-paternalista para um consensual-participativo. Entretanto, afirmaram eles, somente aquelas que j ultrapassaram os limites do consenso estavam alimentando uma cultura preparada para a mudana, assegurando participao, voz e veto para todos os que se interessam pela questo do processo decisrio. Esses autores alinharam-se a Rogers (1977), a Argyris (1992), a Walton (1997) e a Albuquerque (1999), ao considerarem que uma organizao capaz de adaptar sua cultura s demandas estratgicas seria tambm capaz de: aceitar os erros honestos; estimular e manter condies para elevar a autoestima das pessoas; praticar um processo decisrio que, efetivamente, garantisse a participao, voz e veto a todos os envolvidos nas escolhas especficas. Dessa forma, a estratgia de controle, na gesto de pessoas, no atenderia ao requisito do desenvolvimento, razo pela qual prticos e estudiosos da administrao vm se debruando sobre a problemtica que envolve as pessoas no cotidiano das organizaes. Para que haja mudana organizacional, todavia, Albuquerque (2002) afirmou ser a administrao estratgica um processo amplo que permite organizao procurar atingir o seu _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional propsito ao longo do tempo, abrangendo a viso, a formulao e a implementao, bem como o feedback contnuo e a avaliao dos resultados, com vistas a orientar e empreender as aes organizacionais de natureza estratgica, ttica e operacional. Sua afirmao encontra-se em linha com Fischmann (1987), quando afirmou que o sucesso da estratgia organizacional dependia do desempenho de duas atividades bsicas: a formulao e a implementao estratgica. Relembre-se, nessa linha, que: a administrao estratgica envolve funes administrativas tais como planejar, organizar, dirigir e controlar no nvel estratgico da organizao, preocupandose em capacit-la para que seja possvel mudar a atitude das pessoas de deciso (Fischmann & Almeida, 1990); a estrutura organizacional decorre de sua estratgia de crescimento e, cada mudana estratgica deve ser acompanhada de uma mudana estrutural que a apoie (Chandler, 1962); a administrao estratgica consiste em decises e aes administrativas que auxiliam a assegurar que a organizao formule e mantenha adaptaes benficas com seu ambiente (Wright et al., 1998); as decises estratgicas se diferenciam das demais decises organizacionais pela amplitude, frequncia e importncia (Kleindorfer, Kunreuther & Schoemaker, 1993); intervir, pois, significa entrar, estrategicamente, nos variados subsistemas da organizao ou nas relaes entre as pessoas, com o propsito de ajudar na melhoria da eficcia organizacional.

4 O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A concepo de desenvolvimento organizacional ainda desfruta sua recente maturidade, pois somente depois de 1960 ela se fez registrar. Carece, portanto de novas pesquisas para continuar a amadurecer. Os pressupostos tericos que embasam a sua filosofia e as suas tcnicas so os mesmos para Estados Unidos, Europa e Brasil, no obstante contextos socioculturais e histricos diferentes. Longe de ser somente uma tcnica, o desenvolvimento organizacional um processo contnuo, implica necessidade de mudana, exige planejamento, promove melhoria de eficincia e eficcia e assegura a efetividade da organizao. Tal concepo se realiza com o envolvimento de todos os escales da organizao, iniciando-se pelo mais alto e verticalizando-se, sempre com o apoio desse mesmo escalo. decorrente de um diagnstico especfico da prpria organizao e pode utilizar vrios tipos de interveno. Essas ideias encontram respaldo no trabalho de Beckhard (1969), no qual o desenvolvimento organizacional visto como um esforo planejado que abrange toda a organizao, administrado do alto para aumentar a eficincia e a sade da organizao, por intermdio de intervenes planejadas _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque nos procedimentos da organizao e de conhecimentos fornecidos pelas cincias do comportamento. Com base nessa viso, o desenvolvimento organizacional envolve: um diagnstico sistemtico da organizao, a formulao de um plano estratgico de melhoria e a mobilizao de recursos para levar a cabo o esforo; o sistema total; a alta administrao do sistema; o delineamento para se compreender as metas do desenvolvimento organizacional em termos de eficincia, eficcia e efetividade. No que tange ao plano estratgico de melhoria, faz-se necessrio relembrar o que foi alertado por Mintzberg (1991), de que a estratgia como um plano representava a direo, o curso conscientemente definido para a organizao seguir no futuro. Em 2004, Mintzberg reiterou que planejamento significava anlise, enquanto estratgia significava sntese, e reenfatizou o importante papel que o planejamento estratgico tinha a desempenhar nas organizaes, quando combinado com os apropriados contextos. Desse modo, todos os demais fatores elucidados na viso de Beckhard (1969) ganharam reforo e espao para reflexo e balizamento. Em linha com a ideia de intervenes planejadas, Schein (1992) trouxe, no campo de ajuda externa, o desenvolvimento organizacional como um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, em parceria com o cliente, de modo a facilitar a percepo, o entendimento e a ao sobre fatos inter-relacionados que ocorriam no ambiente das organizaes. A realizao de um processo de desenvolvimento organizacional, entretanto, no deve pretender solucionar problemas especficos, isolados, rotineiros ou eventuais em carter emergencial, apresentando resultados imediatos ou em curto espao de tempo. Deve compreender um processo de mudana envolvendo toda a organizao, com o objetivo de melhorar sensivelmente seu desempenho. Isso foi corroborado por Bennis (1972), quando afirmou que o desenvolvimento organizacional se constitua em uma complexa estratgia educacional voltada para mudar crenas, atitudes, valores e estrutura de organizaes, de tal modo que elas pudessem melhor se adaptar a novos mercados, tecnologias, desafios e ao prprio ritmo de mudana. O autor reforou, ainda, que o desenvolvimento organizacional seria necessrio sempre que as instituies sociais concorressem e lutassem pela sobrevivncia, sob condies de mudana crnica. Lawrence e Lorsch (1972) trataram o desenvolvimento organizacional como modificao que conduziria a um melhor ajustamento entre a organizao e as demandas do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre a organizao e as necessidades dos contribuintes individuais. J Zaltman e Duncan (1977) o trataram como processo de reaprendizado do indivduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situao, exigindo ao e _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional resultando em mudana na estrutura e/ou funcionamento de sistemas sociais. Robbins (1999) o considerou como termo usado para compreender um conjunto de intervenes de mudana planejada construdas sobre valores democrtico-humanistas que buscassem aprimorar a eficcia organizacional e o bem-estar do empregado. Usualmente, para representar o processo de desenvolvimento organizacional, recorre-se a quatro etapas: diagnstico, responsvel pela gerao de informaes sobre as causas do problema, as mudanas que devem ocorrer para que tal problema seja resolvido e os resultados esperados dessas mudanas; plano de ao, compreendido como capaz de estabelecer a estratgia de interveno para que as mudanas sejam efetivadas, incluindo participao, envolvimento e comprometimento de pessoas-chave no processo e os mtodos a serem aplicados; interveno, no sentido da execuo do plano aprovado e utilizao de mtodos sistemticos de mudana comportamental; avaliao e controle, englobando a coleta de dados que permitem comparar a situao anterior com a situao ps-interveno.

5 AS INTERAES DINMICAS ENTRE ESTRATGIA DE GESTO DE PESSOAS, ESTRATGIA DE MUDANA ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL As interaes dinmicas entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana organizacional e desenvolvimento organizacional ocorrem naturalmente e perceptvel o modo como os trs pontos esto imbricados. Ao falar sobre as caractersticas das decises estratgicas, por exemplo, Wright, Kroll e Parnell (2007) afirmaram que elas requereriam comprometimento. Tais interaes implicam decises estratgicas que requerem comprometimento. O alerta dado por Chatterjee (2006) de que os objetivos do nvel de topo da organizao precisariam ser traduzidos em objetivos de nvel funcional, que, por sua vez, deveriam ser desenvolvidos nos nveis mais baixos, de forma a maximizar o reforo dos objetivos do nvel mais alto, deixa clara a necessidade de pensar e agir sistmica e compartilhadamente. Note-se que, novamente, trata-se de decises estratgicas requerendo comprometimento. Tais ideias encontraram respaldo em MacGregor (1980) que, no papel de consultor e instigando o aprofundamento de aspectos comportamentais na mudana, desde 1967, criou um instrumento de desenvolvimento de equipes, no qual o pressuposto bsico era o processo de mudana planejada, envolvendo confiana recproca, comunicaes, apoio recproco, objetivos, habilidades, controle e ambiente, cujos resultados implicavam prtica de feedback entre os membros _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque da equipe organizacional, o que representou um estupendo incremento no processo de mudana de cultura nas organizaes. Da mesma maneira que, nos anos 70, Argyris e Schn (1974-1977) contriburam para a compreenso de que o desenvolvimento organizacional estaria associado aos critrios de competncia: autoaceitao, essencialidade, confirmao, capacidade de investigao, coeso grupal, interdependncia, cooperao, respeito individualidade, respeito confiana recproca, respeito ao comprometimento interno, alinhamento aos objetivos das lideranas influenciado na base da competncia e no do poder formal e sucesso psicolgico nos nveis individual, grupal, intergrupal e organizacional. Eles reiteraram a condio de processo em que o desenvolvimento organizacional necessitaria estar pautado, cujo carter de longo prazo no poderia ser negligenciado. Esses autores facilitaram o entendimento de que o desenvolvimento organizacional somente poderia ser iniciado quando houvesse a compreenso clara das situaes que facilitam ou obstam a transformao, quais sejam: se os gestores valorizarem o processo, as pessoas tendero a sentir-se slidas e eficazes, promovendo a multiplicao; se tais gestores encontrarem-se divididos, essas pessoas tendero a conhecer as limitaes e ficaro merc do aproveitamento inteligente das brechas; se a cpula se apresentar desunida e alheia ao cotidiano organizacional, as equipes tendero a sentir-se incapazes, incorrendo no risco da dissoluo. Observe-se, outra vez, a necessidade de serem tomadas decises estratgicas requerendo-se comprometimento. Nesse sentido, Burke e Hornstein (1972) reforaram o que foi elucidado por Bennis (1972). Os autores chamaram a ateno para a cultura vigente dentro da organizao sem a qual o desenvolvimento organizacional poderia tender inocuidade e reiteraram a noo de processo contnuo que demandaria tempo para ser implementado. No Brasil, quando Souza (1975) trouxe a pblico casos e instrumentos de desenvolvimento organizacional, indubitavelmente, contribuiu com a percepo de que, como referenciais, eles prescindiriam da viso do interventor, de modo a impedir que fossem usados como sinnimo de treinamento, o qual poderia ou no ser utilizado como instrumento de interveno. Como tal, h de ser sempre com a perspectiva de ao contnua, compartilhada, sistmica e de longo prazo. Incrementando ainda o estudo acerca do desenvolvimento organizacional no Brasil, Foguel & Souza (1985) contriburam com a reflexo de que desenvolvimento implicaria mudana, mas nem todo tipo de mudana traduziria ou seria reflexo de desenvolvimento. Por sua vez, desenvolvimento no seria sinnimo de movimento contnuo e uniforme ao longo do tempo. Nessa linha, tomando-se por base Abbagnano (2003), relembra-se que os filsofos e socilogos utilizaram o _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional termo mudana, em geral, significando movimento ou processo de qualquer espcie; o princpio lgico da transformao, consistindo em possibilidades. No obstante a expresso desenvolvimento ter precedentes no conceito aristotlico de movimento em direo ao melhor, seu significado estaria estreitamente ligado ao conceito de progresso e seu sinnimo mais prximo seria evoluo. As interaes dinmicas entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana organizacional e desenvolvimento organizacional, portanto, novamente podem ser vistas ao tomarse por base o que Wright et al. (2007) alertaram, ou seja: o fato de sempre que houver uma mudana na estratgia, torna-se imperativo observar as possveis necessidades de mudana na cultura organizacional para conseguir evoluo na implementao estratgica.

6 OS ASPECTOS METODOLGICOS

O presente estudo caracteriza-se como exploratrio, visto que pretendeu investigar como ocorrem as interaes dinmicas entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana organizacional e desenvolvimento organizacional em uma organizao multinacional do segmento de carbono e grafita, aqui denominada de OM, por meio da descrio e anlise desse processo, implementado pela via da gesto estratgica de pessoas. Optou-se pela abordagem qualitativa, com a utilizao do mtodo de estudo de caso, pois a adoo dessa estratgia de investigao demonstrou-se coerente, uma vez que focou um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real (Yin, 2005), alm de ter buscado explorar e explicar as interaes dinmicas existentes entre as variveis que compuseram o estudo. Coletaram-se os dados primrios por meio de realizao de entrevistas com roteiro semiestruturado, envolvendo-se, nessa coleta, cinco pessoas do grupo de topo, seis do gerencial, quatro do marketing/comercial, quatro do staff e sete representantes dos grupos operacionais e administrativos, constituindo-se, posteriormente, cinco grupos de foco. Os dados secundrios foram levantados dos documentos fornecidos pela organizao. A interpretao dos dados primrios se deu a partir da anlise de contedo. Tal anlise consistiu em categorizar, classificar e codificar os contedos (Bardin, 1977) para interpret-los no decorrer do processo de tratamento dos dados, considerando-se dimenses e critrios de anlise distintos para cada fonte de evidncia, a saber: o contedo das entrevistas, dos documentos, das discusses dos grupos focais e do referencial terico de fundamentao da pesquisa. O processo total de interpretao dos dados compreendeu as seguintes dimenses: _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque entrevistas semiestruturadas (Bardin, 1977; Krippendorff, 1986; Vergara, 2005); discusses objetivas e no estruturadas (Krueger, 1994; Parasuraman, 1986) nos grupos de foco; documentos organizacionais, cuja interpretao dos contedos foi pautada na seleo de documentos cujos registros retrataram e/ou evidenciaram a ocorrncia do fenmeno investigado e/ou mudanas ocasionadas por esse fenmeno.

7 O ESTUDO DE CASO A OM uma organizao multinacional voltada para o desenvolvimento e a produo de produtos de carbono e grafita. Sua matriz americana, com unidades localizadas em vrios pases. Este estudo de caso foi desenvolvido na unidade do Brasil, cuja base da estratgia de desenvolvimento se reflete na seguinte afirmao: Nossa organizao desenvolveu rotinas defensivas que se tornaram padres aceitveis de conduta ao longo desses anos. E preciso mudar para desenvolvermos. Na ltima dcada e meia essa unidade brasileira vem passando por um processo de reestruturao e tem sido vista como referncia pela OM mundial: As rotinas defensivas j podem ser enxergadas como padres no aceitveis de conduta na unidade brasileira de nossa organizao. Os relatrios nos mostram que pode ser valorizada a mudana a partir de cada indivduo dessa unidade. Todo esse processo foi iniciado pelo presidente no Brasil e vem sendo sustentado pelos diretores e gerentes. Ultimamente, eles tm se defrontado com a necessidade de desenvolver a organizao, o que tem sido apoiado pela diretoria de recursos humanos, ampliada recentemente. Especialistas em desenvolvimento organizacional (Schein, 1992; Argyris, 1992; Bennis, 1972; Lawrence & Lorsch, 1972; Beckhard, 1969; Lewin, 1935) salientaram que as estruturas convencionais de organizaes no tinham condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. Foram enfatizadas, por esses especialistas, questes crticas a essas estruturas, como: o poder da administrao frustra e aliena o empregado; a diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado com a organizao; a autoridade nica _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o seu comprometimento com a organizao; as funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis. Nessa organizao, a maioria dessas crticas ressoava entre os seus integrantes. Auxiliados pela diretoria de recursos humanos, o presidente, os diretores e os gerentes da OM Brasil conseguiram levantar, junto s equipes organizacionais, um mapa no qual alguns elementos foram vistos como restritivos ao processo de desenvolvimento, corroborando as crticas dos especialistas em desenvolvimento organizacional. Outros elementos, vistos como

impulsionadores, confirmaram as possibilidades de desenvolvimento da organizao, na viso desses gestores agentes de mudana. A partir de ento eles passaram a lanar mo de recursos validados, para representar o processo de desenvolvimento organizacional, na OM Brasil, em quatro etapas: diagnstico, responsvel por sugerir as mudanas que deveriam ocorrer e os resultados esperados dessas mudanas, com o auxlio de profissionais externos, incluindo participao, envolvimento e comprometimento de pessoas-chave no processo; interveno, com utilizao de mtodos sistemticos de mudana comportamental, sob a responsabilidade do presidente e da diretoria de recursos humanos; avaliao e controle, englobando a coleta de dados que permitiriam comparar a situao anterior com a situao ps-interveno. Assim, buscando-se compreender as relaes entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional, no sentido de explicar a interao dinmica ocorrida no fenmeno de desenvolvimento dessa unidade da organizao OM, fez-se a anlise documental, do processo em desenvolvimento, do contedo das entrevistas, das discusses dos grupos focais e do referencial terico de fundamentao da pesquisa. Nessa interao dinmica foram obtidos os seguintes fragmentos de mensagens, categorizados como restritivos ao processo: A motivao interna relegada a um plano inferior e predominam as motivaes extrnsecas aos indivduos, pressionados, dessa forma, a darem mais de si mesmos, sem ateno ao que eles esto sentindo; A expresso dos medos, das vontades, das crenas, valores e sentimentos entre lderes e liderados ainda uma ponte a ser cruzada;

Ainda vigoram os jogos de poder e controle nessa organizao; _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque O movimento de definir papis (lderes e liderados) na busca dos objetivos ainda o forte dessa organizao, em detrimento do comprometimento conjunto que possa ser obtido;

Falta organizao, para que se agregue na aprendizagem, o exerccio dos diferentes papis para ajudar na mudana. O conhecimento, a informao e a comunicao so mais valorizados que a aprendizagem e no significam mudana;

Falta aos membros dessa organizao habilidade de mudar e perceber o mundo como hoje.

Juntamente com essa categorizao dos fragmentos restritivos puderam ser levantados dados documentais, em que o plano de ao para a mudana contemplava: envolvimento de toda a organizao para que a mudana pudesse ocorrer efetivamente; orientao sistmica voltada para as interaes entre as vrias partes da organizao que se influenciam reciprocamente e para as relaes de trabalho entre pessoas, bem como para as estruturas e os processos organizacionais; utilizao de vrios agentes de mudana, pessoas que desempenham os papis de estimular e coordenar a mudana dentro de cada um dos departamentos da organizao; provimento de informaes de retorno aos participantes das equipes para que eles tivessem dados concretos que fundamentassem suas decises. Do mesmo modo, foram obtidos fragmentos de mensagens, categorizados como impulsionadores para o processo: O pressuposto fundamental da adoo dos padres ticos para granjear o respeito das pessoas e da organizao j um dado observvel aqui no nosso cotidiano; Apreciaes e feedbacks individuais e grupais j podem ser incorporados s prticas desta organizao, por consentimento dos envolvidos;

J se delineia a viso de que a cultura integrativa, orientada para atrair, manter e reter pessoas talentosas exige, desta organizao, alta preocupao com as pessoas e forte expectativa sobre o desempenho;

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional clara a percepo de que a fora da cultura influencia a intensidade do comportamento dos integrantes desta organizao;

Existe a clareza de que no fcil mudar a cultura desta organizao. Existe a percepo de que tal cultura necessita ser olhada como algo a ser aprendido em todos os nossos nveis hierrquicos;

J existe a conscincia de que os jogos de poder podem ser desmontados, bem como pode ser incrementado o poder compartilhado por todos ns;

H clareza de que o contedo da cultura vai alm das relaes humanas. H a compreenso de que a cultura mais forte no , necessariamente, a melhor para esta organizao.

Buscando-se, a partir da anlise desses fragmentos, bem como de documentos, responder questo de como a estratgia de gesto de pessoas pode ser utilizada como ferramenta para o desenvolvimento organizacional, pode-se dizer que, nessa organizao, existe um esforo empreendido para tratar o que Vergara (2003) salientou como a gesto de pessoas tratada na abordagem holstica, possibilitando revelar, em consequncia, as interconexes das diferentes reas do conhecimento e com o cotidiano da vida, no qual os processos integrados conduzem ao compartilhamento do poder. Saliente-se que as interaes dinmicas entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional dessa unidade da organizao OM reforam a fundamentao terica deste artigo, observando-se, tambm, o reconhecimento da necessidade de serem tomadas decises estratgicas requerendo-se comprometimento dos envolvidos no processo da OM Brasil. Entretanto, para a perpetuao de tais interaes, percebeu-se a necessidade de criar novos padres de comportamento. Percebe-se tambm que a estratgia de gesto de pessoas nessa unidade da OM est se transformando em um processo reflexivo que gera mudana organizacional e o desenvolvimento organizacional vem ocorrendo, gradualmente, em virtude dessa transformao.

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Nildes Raimunda Pitombo Leite & Lindolfo Galvo de Albuquerque 8 CONSIDERAES FINAIS

Observou-se que as interaes entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional propiciaram, unidade brasileira da OM, a percepo clara de que a cultura organizacional no esttica e permanente, podendo sofrer alteraes, dependendo de condies internas ou externas. De igual forma, a descoberta de que a nica maneira vivel de mudar a organizao mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham, assim como o seu meio interno, a atmosfera psicolgica intimamente ligada ao moral e satisfao das necessidades humanas dos seus integrantes. O processo de mudana organizacional foi iniciado, nessa unidade, a partir de foras endgenas organizao, as quais criaram a necessidade de mudana estrutural e comportamental provinda da tenso organizacional tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Tal fato corroborou a mxima dos estudiosos, de que o desenvolvimento organizacional se faz necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. O processo de desenvolvimento organizacional foi possvel de ser implementado, nessa unidade, porque, sistematicamente, os responsveis pela mudana delinearam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que era. Assim, aqueles cujas aes seriam afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudaram, avaliaram e criticaram o modelo de mudana, para recomendar alteraes, tomando por base seu prprio discernimento e compreenso. Consequentemente, as mudanas resultantes traduziram-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Verificou-se, portanto, a partir da anlise de contedo das entrevistas e dos grupos focais, que a estratgia de gesto de pessoas pde ser utilizada como instrumento de desenvolvimento organizacional na unidade brasileira da organizao investigada. Acredita-se que esta pesquisa contribuiu para um melhor entendimento das interaes entre estratgia de gesto de pessoas, estratgia de mudana e desenvolvimento organizacional no processo de desenvolvimento dessa unidade da OM. Contudo, por se tratar de um estudo de caso, suas anlises ficam limitadas unidade investigada, e seus resultados no podem ser generalizados. Por outro lado, eles podem ajudar no entendimento de fenmenos similares em outras unidades dessa organizao e/ou outras organizaes e, podem, ainda, inspirar a realizao de futuras pesquisas. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 9, n. 1, p. 32-55, jan./abr. 2010.

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A Estratgia de Gesto de Pessoas como Ferramenta do Desenvolvimento Organizacional Considere-se que no h uma estratgia ideal para o desenvolvimento organizacional. H modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. Da mesma forma, a organizao , em si, um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. Sugere-se, por exemplo, a ampliao deste estudo junto a outras organizaes que estejam passando por processos semelhantes, quer pelo mtodo de estudo de casos mltiplos, quer pelo mtodo de pesquisa quantitativa mais abrangente.

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______________________________ Recebido: 30/11/2009 Aprovado: 01/02/2010

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