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UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEO
Una vez establecido el problema a resolver, como segundo paso, se analizaron la informacin siguiente: Estados financieros. Razones o ndices financieros: Liquidez, endeudamiento, eficiencia, rentabilidad. Anlisis de porcentajes: Horizontal y vertical.
Una vez realizados estos anlisis, el siguiente paso fue comparar los resultados obtenidos y realizar un diagnstico utilizando la Metodologa del Marco Lgico.
Ilustracin 1 Mapa Mental Caso: COMPAQ COMPUTER CORPORATIN: EL DESAFO DE DELL Fuente: Elaboracin propia
3 Qu informacin tengo?
El mximo ejecutivo de COMPAQ (Michael Capellas), encaraba decisiones difciles a principios de 1999, acerca de cmo combatir la creciente amenaza de DELL, a su posicin de liderazgo en el negocio de las PC. Con ventas de ms de US$ 31 millones en 1998. COMPAQ era la segunda mayor compaa de computadoras en el mundo (vase ilustracin No. 2) En 1999, el concejo de administracin de COMPAQ, debido a las reducciones de las utilidades en ms del 50% y aumento en ventas del 10%, decidi despedir al director. Por el contrario, su principal competidor DELL, anunciaba ventas superiores al 50%. (Vase ilustracin No. 1) Para 1995, COMPAQ era el lder mundial, con 25% de los ingresos, y 50% en utilidades de operacin, visualiz una oportunidad en los mercados empresariales y pas a competir de manera directa con IBM y HP. Adems desarroll las siguientes alianzas: Andersen Consulting, principal empresa de vendedora de programas
empresariales de planeacin de recursos. (US$. Millones) SAP, integradores de sistemas. (US$. millones) Tadem Computers, lder mundial en sistemas de cmputo. (US$ 3,000 millones) Digital Equipment Corporation, digitalizacin de servicios. (US$ 9,600 millones)
El pensamiento era robustecer ms la posicin de COMPAQ en el mercado empresarial, a la vez enfrentara grandes desafos de integracin corporativos y de logstica a distancia. Esto los llevo en 1997, a adoptar el concepto de abastecimiento justo a tiempo, con un enfrentamiento entre las ventas en canales indirectos tradicionales y los directos. Como consecuencia de una mala comunicacin y liderazgo, las ventas y los mrgenes cayeron. Esto motiv otra vez a la junta directiva a despedir al director nuevamente, entre las razones estaban las siguientes: Falta de respuesta efectiva a la mayor presin del mercado de las PC. Mal manejo de la solucin de conflictos entre canales de distribucin 3
Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) se refiere de forma directa a que fue incapaz de formular una estrategia efectiva que compitiera con el Modelo de negocios directo de Dell. (pg. 132) Es as como Dell, utilizando un liderazgo gil y efectivo, molde su modelo de negocios enfocado en tres puntos clave que permitan posicionarse y tener una ventaja competitiva frente a COMPAQ, dentro de las ventajas competitivas podemos mencionar las siguientes: Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000): Capacidad de producir en lnea productos de alta calidad compatibles con IBM. Concepto de relacin directa con clientes (Modelo de negocios directo) Capacidad de mantener una operacin de manufactura eficiente y flexible. (pg. 133) Como es de esperarse, no todo fue fcil para DELL, segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) , en varias oportunidades tuvo que cancelar actividades de desarrollo de productos, cuando la retroalimentacin de clientes, acerca de las lneas de productos era negativa (pg. 134), lo importante, es que supo tomar las decisiones adecuadas en el momento adecuado, mediante las herramientas a su disposicin. Por lo que, usando estas herramientas e informacin estratgica, DELL tom decisiones difciles, pero importantes a la larga, aumentando su canal directo con ventas indirectas, a travs de los nuevos canales emergentes, enfocndose totalmente en el modelo de negocios directo de DELL. Como resultado de estas decisiones estratgicas, basadas en estudios de anlisis financieros, de segmentacin, de competencia, ayudaron a orientar a DELL, que el
mercadeo de menudeo de DELL no era rentable, debido a costos mayores de operacin y a menores mrgenes brutos. Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) Esto motiv a una revisin minuciosa de su lnea de productos, DELL decidi enfocarse en productos nuevos (pg. 132) Al mismo tiempo, decidi enfocarse hacia la liquidez, la rentabilidad, y al crecimiento de sus ventas y reduccin de costos, Segn (Ryans & Vandenbosch, 2000) entender en realidad la rentabilidad del negocio (pg. 132) Al tener claro cul era el negocio donde estaba compitiendo, enfocado a satisfacer las necesidades de sus clientes y usando las herramientas tecnolgicas a su disposicin, tuvo un 4
Ilustracin 2 Lgica de identificacin del Problema. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.
Ilustracin 3 rbol de Problemas. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.
Ilustracin 4 rbol de Objetivos. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.
Paso 6: rbol de objetivos: El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa
la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea.
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Ilustracin 5 Medios para resolver el Problema. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.
Paso 7 Alternativas de solucin: El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, es lo mismo que decir que, si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema. Por lo consiguiente, si se consiguen los medios identificados en el MML, la empresa puede establecer las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. As, a partir de estas acciones, el director puede establecer varias alternativas para evaluar y decidir cul se llevar a cabo.
NOTA: Presentar costos y cronograma de actividades. 2. Medios: Modelo negocios. Acciones: Capacitacin personal actual y especializarlo. Acciones: Transformacin paulatina a la Gestin pro resultados Acciones: Re-alinear estrategia al nuevo enfoque. 6
procedimientos, a la nueva visin, misin y valores empresa. Acciones: Enfocar la empresa al cambio y desarrollo contnuo en busca de diferenciacin y en la creacin de valor. Acciones: Desarrollar agilidad y flexibilidad
NOTA: Presentar costos y cronograma de actividades. A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cul llevara a cabo. Acorde con el caso, se podran identificar las siguientes alternativas: A. Alternativa 1. Modelo actual transformarlo y mejorando paulatinamente a un Modelo de Gestin por Resultados. Desarrollo plan maestro, polticas, procesos, procedimientos. Capacitar personal actual Contratacin de servicios externos de asesora y consultora en las reas de control, para redisear nuestros procesos. Implementar planes de motivacin de los RRHH. Disear e implementar polticas de I+D+I constante.
B. Alternativa 2. Enfocarse a un Nuevo Modelo de Negocios, Reingeniera total de la empresa. Venta de las actividades empresariales de la empresa menos productivas, enfocndose a las que ms crean valor. Crear empresas mixtas, joint venture, otros, con proveedores y clientes. Externalizacin de las operaciones administrativas, procesos y de control. Enfocarse en estrategias de nichos de mercado donde exista la posibilidad de crecimiento. C. Alternativa 3. Reingeniera total de la empresa Todas las actividades anteriores.
En cambio segn nuestro criterio, la empresa DELL, debe optar por la alternativa 1: Modelo actual transformarlo y mejorando paulatinamente a un Modelo de Gestin por Resultados.
El siguiente paso es construir la Estructura analtica del proyecto (EAP), el cual nos ayuda a establecer los niveles jerrquicos: Fin ltimo, objetivo central del proyecto (propsito), componentes (productos) y las actividades. Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seccin de alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que la resuma. Por lo que la Estructura Analtica del Proyecto, segn (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005) Es una esquematizacin de la alternativa de solucin ms viable expresada a manera de rbol de objetivos y actividades, el cual resume en 4 niveles jerrquicos y es la base que conforma los elementos de la Matriz Lgica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto. (pg. 20) Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos: 1. Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos. Para el esquema EAP se consideraron los niveles superiores en el rbol y que adems fueran los ms importantes para el proyecto. Solidez financiera, alta rentabilidad y valor, apalancamiento, liderazgo, liquidez.
3. Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en la identificacin de alternativas, mirar cul de ellas es la seleccionada y el anlisis de costos de la misma. Desarrollo plan maestro, polticas, procesos, procedimientos. Capacitacin constante. Contratacin de servicios externos de asesora y consultora en las reas de control. Motivacin RRHH. Disear polticas de I+D+I constante. Externalizacin de las operaciones administrativas, procesos y de control. Evolucin hacia la digitalizacin.
4. Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Desarrollo plan maestro, polticas, procesos, procedimientos, con una
administracin por objetivos (Resultados). Como paso siguiente, tenemos la Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados. 9
Ilustracin 6 Estructura Analtica del Proyecto. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.
Ilustracin 7 Lgica Matriz Marco Lgico. Fuente: (Ortegn, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboracin propia.
As, tomando en cuenta la informacin recolectada, el planteamiento del problema, segn nuestro anlisis, es el siguiente: Nota: Como resultado de la anterior definicin, podemos decir que los factores de xito y de diferenciacin, que ayudaron a posicionarse y diferenciarse a DELL, son los siguientes: Modelo de Negocios Directo Planificacin, control, y desarrollo e innovacin constante. COMPAQ: Falta de carcter, miopa empresarial, y carencia de liderazgo.
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57.74647887 86.04651163
4.672897196 3.896103896
10.7 7.7
16.3043478 14.9253731
9.2 6.7
29.57746479 31.37254902
7.1 5.1
0.00 18.60
7.1 4.3
0.00 0.00
69 24 7
68 26 6
3.03030303 -7.14285714 0
66 28 6
69 27 4
100 64 12 23 7
71 9 20 9
78 4 18 10
81 3 16 11
87 5 8 12
4268 1643
2933 1040
2148 466
1894 403
Ilustracin 8 Estado de ingresos DELL. Fuente: (Ryans & Vandenbosch, 2000) Excel: Elaboracin propia.
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Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Razn corriente = activo corriente / pasivo corriente 6877 / 2397 = 2.87 veces Indica las veces con que las obligaciones de corto plazo estn cubiertas por los activos en un periodo equivalente al vencimiento de los derechos, segn (Baraja Nova, 2008), es vlido tomar como base de comparacin una razn corriente de 2. (pg. 86)
Razn corriente 6877 2.87 veces 2397 Se observa que Dell cubre 2.87 de sus pasivos circulantes, por cada dlar que tiene en sus pasivos circulantes.
8.1.2 Prueba cida
Sirve para medir la capacidad de la empresa de cumplir sus obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de los inventarios, Segn (Baraja Nova, 2008), con frecuencia se acepta una relacin de uno es una buena medida de este ndice. (pg. 87) Prueba acida = activo corriente - inventario / pasivo corriente 6877 - 273 / 2397 = 2.76
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Prueba cida 6877 - 273 2.76 veces 2397 Dell con el bajo uso de inventarios, tiene un gran ndice para cubrir sus pasivos circulantes, una de las razones principales del gran trabajo de Dell es que embarcaban su producto teniendo un pedido en firme a la mano, teniendo asegurado la venta rpida de las computadoras bajo pedido.
8.1.3 Capital Neto de Trabajo
Es una medida que la empresa debe conocer para garantizar su funcionamiento desde el punto de vista de la liquidez. Segn (Baraja Nova, 2008), la empresa debe de disponer de una partida en este rubro para garantizar su operacin en el corto plazo. (pg. 87) Por lo consiguiente y aplicando la frmula de CNT = activo corriente - el pasivo corriente. 6877 2397 = US$ 4480
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Un alto endeudamiento representa un alto riesgo para los acreedores. En el caso de estudio el porcentaje de los activos totales proporcionado por los acreedores. 2397 / 6877 = 35%. Segn (Baraja Nova, 2008) un alto endeudamiento representa un alto riesgo, una cifra aceptable en empresas debe estar por debajo del 50%.
Razn endeudamiento 2397 35 % 6877 Dell tiene 0.35 dlares de deudas por cada dlar de activos. Lo cual no es muy alto para comprometer a la empresa en largo plazo en su funcionamiento.
8.2.2 Cobertura de Intereses
Cobertura de intereses se puede definir como: Segn (Baraja Nova, 2008) el nmero de veces que estn cubiertos los intereses (pg. 88). Esta razn mide la capacidad de la empresa para producir los intereses sin producir dificultades financieras que hagan temer su perdurabilidad o permanencia en el tiempo. Segn (Baraja Nova, 2008) un parmetro para medir es un ndice superior a cinco veces (pg. 88).
Cobertura intereses 4106 17.13 veces 239.7 Nota: Este valor se tom del total de cuentas por pagar por el 10% de intereses, ya que en los estados financieros no refleja el inters pactado para el pago de intereses.
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Se define como, segn (Baraja Nova, 2008) el tiempo medio que debe esperar la empresa despus de efectuar una venta para recibir su pago (pg. 89). Si el resultado de este ndice es inferior al promedio de la industria, se puede presumir que los clientes no estn pagando sus facturas a tiempo.
Rotacin cuentas cobrar 2094 41.32 das (18243/360) = 50.675 Es un estimado de las ventas a crdito que se cobran en 41.32 das, siendo aproximadamente un promedio de cobranza. Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
8.3.2 Rotacin de Cuentas Por Pagar
Este es el perodo que la empresa utiliza para pagar las cuentas a los proveedores. Este ndice se calcula dividiendo las cuentas por pagar por el promedio de las compras a crdito de un periodo determinado. Si se escoge el promedio de las compras a diarias, el resultado es el nmero de das promedio que la compaa se toma en cumplir con sus obligaciones. Segn (Baraja Nova, 2008) la empresa debe recuperar su cartera en un periodo igual o inferior al que se toma para pagar sus obligaciones de lo contrario podra ver afectada en el largo plazo su liquidez (pg. 90)
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La rotacin de inventarios se define como: el nmero de veces que han rotado los inventarios en el ao. Segn (Baraja Nova, 2008) una rotacin baja de los inventarios representa inversiones improductivas, una rotacin alta indica que la empresa maneja con habilidad sus inventarios (pg. 91). Con frecuencia se emplean las ventas en lugar del costo de ventas para el clculo de este ndice con el objeto de hacer comparaciones con un nmero mayor de empresas.
Rotacin de inventarios 18243 66.82 veces 273 Dell con la venta al encargo, maneja el inventario de manera directa, dndole una ventaja en la rotacin de los inventarios, lo cual indica una cifra alta en la rotacin, dndole mayor flujo de efecto para operar y no caer en los productos obsoletos, lo cual es importante en el campo de la computacin por el desarrollo de nuevas tecnologas. Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
8.3.4 Rotacin de Activos Fijos
Por lo general, se puede establecer una relacin de equilibrio entre el volumen de ventas en la inversin de los activos fijos que las producen. Segn (Baraja Nova, 2008) un promedio inferior al de la industria podra indicar una sobre inversin en activos fijos para atender la demanda real o que la estrategia de ventas no es lo suficientemente agresiva para cumplir las metas previstas en el momento de la inversin. (pg. 91).
Rotacin activos fijos 18243 2.88 veces 6339 Nota: Cada dlar que Dell tiene en los activos fijos, genera 2.88 de veces o dlar en cada dlar de venta las ventas. 19
La rotacin de activos totales se calcula dividiendo las ventas anuales por el valor total de los activos. Segn (Baraja Nova, 2008) si la razn resulta menor, se puede decir que la empresa no est produciendo un volumen suficiente de negocios para el tamao de la inversin realizada (pg. 91) Por lo consiguiente, si esto fuera cierto, la recomendacin ser segn (Baraja Nova, 2008) aumentar el nivel de ventas o reducir el tamao de la empresa (pg. 91), reduciendo as los activos, ya que la inversin no se justifica para el nivel de ventas obtenido.
Todos los ndices expresados en veces por ao se pueden expresar en das, simplemente calculando su inverso.
Esta razn mide la utilidad que genera la inversin total realizada en la empresa, tanto por los accionistas como por los acreedores. El resultado debe ser comparado con el
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Rentabilidad sobre ventas 1460 8.00 % 18243 Nota: Dell genera al menos 8 centavos de dlar de utilidad por cada dlar de ventas.
8.4.2 Rentabilidad sobre el activo total
Esta razn mide la utilidad que genera la inversin total realizada en la empresa, tanto por los accionistas como por los acreedores. El resultado debe ser comparado con el promedio de la industria o con las proyecciones realizadas con anterioridad o con sus promedios histricos.
Rentabilidad sobre activo total 1460 21.23 % 6877 Por cada dlar de activo, Del gener 21 centavos de dlar en utilidades, solo en trminos contables.
8.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio
Este indica la utilidad que est generando la inversin que mantienen en la compaa los accionistas, en comparacin con la tasa de oportunidad que posean para invertir su dinero en su uso alternativo ms prximo.
Rentabilidad sobre patrimonio 1460 32.59 % 4480 Nota: Por cada dlar de capital contable, Dell gener 32 centavos de utilidades. 21
Mide la rentabilidad del activo total que genera la inversin total de la empresa, expresada como el producto de dos factores: la rentabilidad sobre ventas multiplicada por la rotacin del activo total. Segn (Baraja Nova, 2008) esta presentacin proporciona una mayor informacin sobre los factores que afectan la rentabilidad (pg. 92).
Segn (Baraja Nova, 2008) 1. Factor = Medida de eficiencia operativa de la empresa. 2. Factor = Eficiencia en la inversin. (pg. 92)
Potencial de utilidad 1. factor 2. Factor 1460 18243 18243 6877 0.0800307 % 2.6527556 21.230188 21.23 %
8.4.5 Sistema de anlisis Dupont
Es una herramienta que contribuye al control financiero de una empresa. Segn (Baraja Nova, 2008) une las razones de eficiencia en la operacin y la inversin de la empresa y muestra de que forma actan entre s para determinar la rentabilidad del activo total (pg. 93).
Veamos los tres elementos que configuran la frmula: Factor 1: Margen neto sobre ventas: Segn (Duarte Schlageter & Fernndez Alonso, 2012) cuntos centavos quedarn de utilidad neta por cada dlar vendido. (pg. 38) Factor 1: Generar una rentabilidad del 8% sobre el patrimonio
Factor 2: Rotacin del activo total: Segn (Duarte Schlageter & Fernndez Alonso, 2012) cuntas veces se vende el activo total al ao (pg. 39) 22
Factor 3: Apalancamiento: Segn (Duarte Schlageter & Fernndez Alonso, 2012) por cada dlar de capital contable, hay tantos dlares invertidos en el activo total, de donde, ste ndice es mayor o igual a 1, pues el activo total siempre es ms grande o igual que el capital contable. Factor 3: Por cada dlar contable hay 1.53 dlares de apalancamiento 1. Factor 1460 18243 0.0800307 % Anlisis Dupont 2. factor 18243 6877 2.6527556 veces 0.2123019 21.230188 % 3. Factor 6877 4480 1.53504 veces 0.32589 32.5893 %
Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta / Capital contable 1460 (utilidad neta) /4480 (capital contable) = 32.58% Rendimiento sobre los activos de inversin = margen de utilidad x rotacin de los activos 8% (rentabilidad) x 2.65 (rotacin) = 21.23% ROE Rendimiento sobre rotacin de activos inversin = margen de utilidad (0.08%) x Rotacin activos (2.65) indica buen control de costos y uso eficiente de activos. Rendimiento sobre el capital contable = rendimiento sobre los activos / (1 (Deudas/ activos)) 0.21 % (Rendimiento activos) / ( 1 - (2397 (deudas) / 6877 (activos))*100 = 32.6% Puede ser el resultado de un elevado rendimiento sobre activos totales, o una utilizacin de las deudas o una combinacin de ambas.
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Posicin financiera (datos seleccionados) Inversiones al contado y a corto plazo cuentas por cobrar, netas Inventarios Otros activos disponibles Activos totales disponibles 4091 6998 2005 2074 15168 26.97 46.14 13.22 13.67 100 768.58 205.99 0.00 425.06 194.07 -39.50 142.06 27.71 161.21 26.22 6762 2891 1570 794 12017 56.27 24.06 13.06 6.61 100 65.69 -22.24 23.91 -34.00 17.02 4081 3718 1267 1203 10269 39.74 36.21 12.34 11.71 100 447.79 18.37 -41.23 148.04 57.33 745 3141 2156 485 6527 11.41 48.12 33.03 7.43 100 58.17 37.34 7.53 22.78 26.54 471 2287 2005 395 5158 9.13 44.34 38.87 7.66 100 0 0 0 0 0
273.84 377.14
57.55 49.35
14631 2837
18.65 44.60
12331 1962
57.73 42.28
7818 1379
26.79 55.29
6166 888
0 0 0
Ilustracin 9 Estados financieros COMPAQ. Fuente: (Ryans & Vandenbosch, 2000) Excel: Elaboracin propia.
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Razn corriente = activo corriente / pasivo corriente 23051 / 4237 = 5.44, es vlido tomar como base de comparacin una razn corriente de 2.
5.44 veces
Prueba acida = activo corriente - inventario / pasivo corriente 23051 - 2005 / 4237 = 4.97.
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Cobertura intereses 7189 16.97 veces 423.7 Nota: Este valor se tom del total de cuentas por pagar por el 10% de intereses, ya que en los estados financieros no refleja el inters pactado para el pago de intereses.
Rotacin de cuentas cobrar 6998 80.83 das (31169/360) = 86.58 Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
10.3.2 Rotacin de Cuentas Por Pagar
Rotacin cuentas pagar 4237 48.94 das (31169/360) = 86.58 Nota: A falta de informacin, se utiliz las ventas totales.
10.3.3 Rotacin de inventarios
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31169 23051
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Potencial de utilidad 1. factor -2743 31169 -0.08800411 % 2. Factor 31169 23051 1.35217561 -11.8997007 -11.90 %
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1. Factor Generar una rentabilidad del (- 8%) sobre el patrimonio 2. Factor la rotacin del activo total es de 1.35 veces 3. Factor Por cada dlar contable hay 1.22 dlares de apalancamiento
Sistema de anlisis Dupont 1. Factor -2743 31169 -0.08800411 2. factor 31169 23051 1.35217561 -0.11899701 -11.8997007 -0.145795684 -14.57956841 3. Factor 23051 18814 1.225204635
Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta/Capital contable (-2743) (perdida) /4480 (capital contable) = (-11.89%) Rendimiento sobre los activos de inversin = margen de utilidad (perdida) x rotacin de los activos (-11.89) (rentabilidad) x 1.35 (rotacin) = (-11.89%) ROE Rendimiento sobre rotacin de activos inversin = margen de utilidad (- 0.08%) x rotacin activos (1.22) indica mal control de costos y uso deficiente de activos. Rendimiento sobre el capital contable = rendimiento sobre los activos / (1 (Deudas/ activos)) - 0.11 % (Rendimiento activos) / (1 - (4237 (deudas) / 23051 (activos))*100 = (- 14.6%) Puede ser el resultado de un bajo rendimiento sobre activos totales, o una mala utilizacin de las deudas o una combinacin de ambas.
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DELL CORPORATION
INGRESOS COSTO VENTAS % COSTO VENTAS UTILIDAD BRUTA % UTIILIDAD BRUTA CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO CRED. DIARIO DVPC INVENTARIO ROTACION DIAS INVENTARIO RENDIMIENTO PRODUCTO CUENTA PROVEEDORES COSTO PROMEDIO DIARIO DPPP MODELO CICLO CONVERSION EFECTIVO UTILIDAD DEL EJERCICIO % UTILIDAD DEL EJERCICIO 1999 18,243.00 1.48 14,137.00 77.49 4,106.00 22.51 2,094.00 50.68 41.32 273.00 51.78 6.95 1,165.51 2397 39.27 61.04 (12.77) 1460 8.00 1998 12,327.00 1.59 9,605.00 77.92 2,722.00 22.08 1,486.00 34.24 43.40 233.00 41.22 8.73 910.27 1643 26.68 61.58 (9.45) 944 7.66 1997 7,759.00 1.47 6,093.00 78.53 1,666.00 21.47 903.00 21.55 41.90 251.00 24.27 14.83 521.23 1040 16.93 61.45 (4.72) 518 6.68 1996 5,296.00 1.52 4,229.00 79.85 1,067.00 20.15 726.00 14.71 49.35 429.00 9.86 36.52 198.61 466 11.75 39.67 46.20 272 5.14 1995 3,475.00 2,737.00 78.76 738.00 21.24 538.00 9.65 55.74 293.00 9.34 38.54 198.38 403 7.60 53.01 41.27 149 4.29
Tabla 1 ER y razones financieras DELL. Fuente: Curso Galileo Elaborado por: AA.
COMPAQ CORPORATION
INGRESOS COSTO VENTAS % COSTO VENTAS UTILIDAD BRUTA % UTIILIDAD BRUTA CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO CRED. DIARIO DVPC INVENTARIO ROTACION DIAS INVENTARIO RENDIMIENTO PRODUCTO CUENTA PROVEEDORES COSTO PROMEDIO DIARIO DPPP MODELO CICLO CONVERSION EFECTIVO UTILIDAD DEL EJERCICIO % UTILIDAD DEL EJERCICIO 1999 31,169.00 1.27 23,980.00 76.94 7,189.00 23.06 6,998.00 86.58 80.83 2,005.00 11.96 30.10 275.85 4,237.00 66.61 63.61 47.32 (2,743.00) (8.80) 1998 24,584.00 1.23 17,833.00 72.54 6,751.00 27.46 2,891.00 68.29 42.33 1,570.00 11.36 31.69 311.92 2,837.00 49.54 57.27 16.76 1,855.00 7.55 1997 20,009.00 1.20 14,855.00 74.24 5,154.00 25.76 3,718.00 55.58 66.89 1,267.00 11.72 30.70 302.01 1,962.00 41.26 47.55 50.05 1,318.00 6.59 1996 16,675.00 1.32 12,291.00 73.71 4,384.00 26.29 3,141.00 46.32 67.81 2,156.00 5.70 63.15 149.88 1,379.00 34.14 40.39 90.57 893.00 5.36 1995 12,605.00 8,885.00 70.49 3,720.00 29.51 2,287.00 35.01 65.32 2,005.00 4.43 81.24 130.78 888.00 24.68 35.98 110.58 988.00 7.84
30
Tiene inversin en desarrollo y tecnologa, aun as ha tenido una razonable utilidad, combinado con el hecho que ha tenido un buen control del gasto. Liquidez Poltica de financiacin correcta. Poltica de inventarios Just in time y logstica adecuada. Es autofinanciable Ha Aumentado las ventas durante todos los ejercicios y disminuidos los costos, lo cual indica una eficiencia en la administracin de La empresa. Ratios de rentabilidad financiera son muy favorables, adems han ido mejorando a Lo largo de todos los ejercicios.
II. Puntos dbiles:
Falta de polticas en desarrollos de nuevos mercados Ms inversin en desarrollo de nuevas tecnologas. Reducir el nivel o el monto de las cuentas por cobrar,
No destaca ninguno
II. Puntos Dbiles:
Iliquidez Exceso de deudas a corto plazo Perdidas, por lo que no le permite devolver fondos en caso que se le solicite. Ha habido un proceso de descapitalizacin como consecuencia de las perdidas Deudas han aumentado considerablemente que los ha llevado a una situacin de cesacin de pagos. Falta de inversin en desarrollo e investigacin de tecnologa. 31
COMPARACIN DELL
Razn corriente Prueba acida Capital neto de trabajo Endeudamiento Cobertura de intereses Rotacin de Cuentas por cobrar Rotacin de cuentas por pagar Rotacin de inventarios Rotacin de activos fijos Rotacin de activos totales Rentabilidad sobre ventas Rentabilidad sobre activo total Rentabilidad sobre patrimonio 2.87 2.76 4480 35.00% 17.13 41.32 47.3 66.82 2.88 2.65 8% 21.23% 32.59%
COMPAQ
5.44 4.97 18814 18.38% 16.97 80.83 48.94 15.55 2.05 1.35 -8.80% -11.90% -14.58%
SECTOR
2 1 si 50% 5 30 40 12 4 4 20 30 40
Tabla 3 Anlisis Comparativo DELL COMPAQ. Fuente: Curso Galileo. Elaborado por: Propia.
32
5.37
Ilustracin 10 Anlisis brecha DELL - COMPAQ Fuente: Elaboracin propia.
11.56
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EN RESUMEN: Mientras la ponderacin es ms cercana a 0, la brecha es menor y el proyecto est mejor calificado. Por lo tanto, una brecha mayor de dos dgitos es inaceptable. En el anlisis de brecha se comprob lo siguiente: La brecha de DELL es de 5.375 con referencia al ideal del sector, lo que indica una mejor posicin de competitividad. La brecha de COMPAQ es de 11.563 con referencia al ideal del sector, lo que indica una desventaja ante sus
EN RESUMEN: Existe una correlacin intrnseca entre ellos, el factor de correlacin es de:
0.970233113, lo que significa una relacin directa, cuando aumenta las ventas de uno, aumenta las ventas del otro.
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EN RESUMEN: Existe una correlacin intrnseca que entre ellos, el factor de correlacin es de: 0.983019131, lo que significa una relacin directa, cuando aumenta los costos de uno, aumenta los costos del otro.
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf Ryans, A., & Vandenbosch, M. (12 de 7 de 2000). Google. Recuperado el 7 de 9 de 2013, de Scribd: http://es.scribd.com/doc/50402815/Caso-Compaq-Computer-
Corporation-El-Desafio-de-Dell
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1 -0.03854345 -0.01637514 -0.04222 0.01637514 0.01140624 -0.03946717 0.28297894 -0.08379223 0.07821443 -0.03296139 0.07205794 -0.03801349 -0.03868625 -0.04784975 0.03999614 -0.02642445 0.09357021
1 -0.82555799 0.99949716 0.82555799 0.99794224 0.99997321 -0.78149317 -0.45136077 0.97886744 -0.87443934 0.98038164 0.9936402 0.99999997 0.6033833 -0.82185742 0.99933316 0.92188142
1 -0.83950701 -1 -0.82301886 -0.82881663 0.59390232 0.84582263 -0.89704175 0.84649978 -0.90015276 -0.88054017 -0.82549374 -0.90568854 0.8661461 -0.8448538 -0.79468336
1 0.83950701 0.99804435 0.99970246 -0.76851363 -0.46681194 0.98012934 -0.87165078 0.98207858 0.99528114 0.99949162 0.61602493 -0.82177214 0.99981139 0.91571208
1 0.82301886 0.82881663 -0.59390232 -0.84582263 0.89704175 -0.84649978 0.90015276 0.88054017 0.82549374 0.90568854 -0.8661461 0.8448538 0.79468336
1 0.99805657 -0.74565183 -0.43586665 0.97540978 -0.85285321 0.97758877 0.98937336 0.99792931 0.58163644 -0.79583582 0.9978518 0.90549694
1 -0.77853415 -0.45489225 0.97922527 -0.87382729 0.98084135 0.99409899 0.99997191 0.60629077 -0.82185874 0.99953077 0.92050491
1 0.45632112 -0.80021445 0.92006615 -0.79076484 -0.78892708 -0.78162369 -0.6142753 0.89558782 -0.77276693 -0.93029876
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