COMPETNCIAS DE REITORES: A VISO DOS GESTORES UNIVERSIDADES FEDERAIS LOCALIZADAS EM MINAS GERAIS

DE

ANGELO BRIGATO STHER Resumo No mbito da gesto empresarial, h muito se discute a questo das competncias gerenciais, cuja articulao deve culminar com o alcance dos objetivos organizacionais. Tal lgica tem penetrado o domnio da gesto pblica. As universidades pblicas, especialmente as federais, vm experimentando mudanas em sua atuao desde meados da dcada de 1990, quando se buscou a implementao da chamada gesto pblica gerencial. O objetivo do artigo analisar as competncias atribudas aos reitores de universidades federais, com a expectativa de contribuir para maior compreenso de sua ao. Para tanto, foram entrevistados reitores, vice-reitores e pr-reitores de oito universidades federais, todas localizadas em Minas Gerais. Os resultados expressam a predominncia da competncia poltica, faltando-lhes, entretanto, o domnio de outras consideradas relevantes para os gestores pblicos. Palavras-chave: gesto universitria; competncias gerenciais; competncia poltica; competncias dos reitores.

1. Introduo Atualmente, com a crescente importncia que as organizaes assumiram na sociedade a ponto de Chanlat (2000) falar em sociedade managerialista , a funo gerencial cada vez mais exposta, atribuindo-se a ela uma maior importncia pelo sucesso das organizaes, sobretudo no caso das empresas. Por outro lado, o contexto atual vem exigindo das organizaes pblicas, em todas as esferas (municipal, estadual e federal), uma atuao diferenciada, o que implica uma forma de gesto tambm diferenciada. Nesse sentido, destacam-se alguns estudos acerca da necessidade de gestores pblicos desenvolverem determinadas competncias, de modo a contriburem para o alcance dos resultados de suas organizaes. No mbito da gesto empresarial, h muito se discute a questo das competncias gerenciais, cuja articulao deve culminar com o alcance dos objetivos organizacionais, expressos, geralmente, em forma de resultados quantitativos e econmicos. No mbito da gesto pblica, os objetivos so complexos e muitas vezes ambguos, exigindo dos gestores uma lgica de ao particular. Entretanto, a lgica empresarial tem penetrado o domnio da gesto pblica, implicando mudanas na forma como os gestores atuam. As universidades pblicas, especialmente as federais, vm experimentando e sofrendo mudanas em sua atuao desde meados da dcada de 1990, quando se buscou a implementao de uma filosofia chamada de gesto pblica gerencial para o setor pblico brasileiro. Se, de um lado, o governo FHC visou alterar o estatuto das universidades, impingindo-lhes um carter em parte empresarial, de outro, o governo Lula visou recuperar o carter pblico da instituio. Entretanto, a filosofia de resultados foi mantida. nesse contexto, no caso brasileiro, que os gestores das universidades devem gerenciar suas instituies, e de posse de determinadas competncias. Diante do exposto, o objetivo do artigo analisar as competncias dos gestores de universidades federais, atribudas pelos prprios gestores, a partir do caso daquelas instaladas no estado de Minas Gerais, com a expectativa de contribuir para maior compreenso de sua ao e dos desafios que lhe so colocados. 2. Setor pblico: contexto e competncias para a gesto A administrao pblica vem sendo alvo de crticas h muito tempo, o que suscita a discusso acerca da necessidade de reformas e mudanas em sua estrutura e dinmica. Parte dessa crtica pode ser entendida como decorrente de uma questo maior e mais profunda, que o chamado conflito de sistemas (KURZ, 1993), ou seja, uma espcie de disputa entre um sistema capitalista e um sistema socialista. Com o suposto fim do socialismo (KURZ, 1993), a decadncia do modelo fordista enquanto modo de desenvolvimento e a intensificao da globalizao (LIPIETZ, 1991), o modelo neoliberal passou a predominar nos pases de economia avanada. A perspectiva neoliberal pressupe a existncia de um Estado mnimo e uma crena de que as distores sociais e econmicas sero superadas por meio da interao espontnea das foras de mercado. O papel do Estado consistiria apenas em assegurar as 2

condies de funcionamento da dinmica desse mercado, que apoiado num regime de concorrncia (TENRIO, 1997). No caso brasileiro, em especial, o Estado assumiu um papel importante na industrializao do pas, constituindo-se, at mesmo, em elo fundamental para a insero na economia internacional. A ao do Estado empresrio (por meio das empresas estatais) brasileiro ocorre principalmente dos anos de 1930 at meados de 1985 (TENRIO, 1997). Com o enxugamento do Estado (no pas e no mundo), incluindo os programas de privatizao, este passou a se afastar cada vez mais de certas atividades produtivas at ento por ele desempenhadas diretamente, tais como telecomunicaes, transportes e energia. Segundo Bresser Pereira (1996), no Brasil, nos anos de 1980, assistiu-se crise do Estado, em termos fiscal, das estratgias de interveno e da forma burocrtica pela qual ele administrado. Se em decorrncia disso alcanou-se um processo de desacelerao econmica e o aumento de nveis de desemprego, o caminho no seria provocar o definhamento do Estado, mas sim fortalec-lo. O modelo tradicional da gesto pblica de inspirao weberiana, e sua crise comea to logo os Estados buscam alcanar o chamado Estado de Bem-Estar. Com a expanso da capacidade de prestao de servios pblicos, a conduo administrativa por parte da classe poltica e dos burocratas profissionais comeou a apresentar srias deficincias, o que levou ao surgimento do fenmeno gerencial. No entanto, no interior do prprio Estado de bem estar que o modelo gerencial emerge, em funo tanto de sua emergncia quanto de sua consequente crise fiscal e de escassez de recursos (LONGO, 2003). A partir do exemplo da Inglaterra, o autor explica que quando o elevado nvel dos gastos pblicos e a necessidade de polticas oramentrias restritivas colocaram em xeque a viabilidade do modelo, foi preciso introduzir disciplina no sistema; ou seja, foram incorporados os managers, ou dirigentes, pblicos. Tal processo ocorreu como uma forma tanto de reao da classe poltica destinada a controlar a coalizo buro-profissional quanto de controle e reduo dos gastos pblicos (LONGO, 2003). Ainda nos anos de 1980, Kliksberg (1988) tambm j alertava para a necessidade de um novo perfil para o gestor pblico diante do contexto em transformao, tal como descrito anteriormente. Para o autor, o gestor dos anos de 1990, que poria fim ao modelo weberiano, deveria possuir o seguinte perfil: desenvolvimento de habilidades criativas e de relacionamento; domnio do mtodo cientfico e capacidade metodolgica para compreender, de modo articulado e rigoroso a realidade das organizaes; domnio atualizado em cincias que expliquem o contexto organizacional, tais como histria econmica e social, economia e sociologia; preparao tecnolgica; capacidade de gerar identificao organizacional e participao; inteligncia crtico-criativa, que permite a combinao de variveis diversas e complexas para a soluo de problemas cada vez mais complexos. O desenvolvimento de tal perfil exigiria uma preparao no-convencional por parte dos gestores (KLIKSBERG, 1994), levando-os a um novo patamar de excelncia. No caso especfico da administrao pblica, o gestor poderia levar a uma maior eficcia e excelncia das organizaes pblicas. Atualmente, o Poder Pblico vem sendo cobrado pela sociedade em termos de resultados. Newcomer (1999, p. 6), por exemplo, destaca que h questes bsicas que os cidados e seus representantes eleitos colocam aos seus governos: - Os gerentes pblicos devem proporcionar provas dos resultados de seus programas, o que conhecido como accountability for performance (responsabilizao pelo desempenho). - O governo deve fazer contratos com entidades privadas ou sem fins lucrativos para a prestao de alguns servios, o que conhecido como terceirizao ou privatizao.

O governo deve reduzir sua fora de trabalho e passar a contratar um maior nmero de trabalhadores temporrios, e portanto, menos onerosos, dando-se a esse fato o nome de enxugamento. - Deve-se atribuir aos cidados, tambm chamados de clientes, um papel mais importante na tomada de decises governamentais, envolvendo uma gama de atividades que vai da atribuio de prioridades a objetivos governamentais definio de regulamentaes aplicveis em empresas privadas. Nessa linha de ao, o governo Fernando Henrique Cardoso, em seu primeiro mandato, foi emblemtico ao instituir o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), com o objetivo de promover, conforme seu nome indica, a reforma do Estado e, consequentemente, da gesto pblica, na direo da chamada gesto pblica gerencial, entendida como sendo orientada para o cidado e que visa atender suas necessidades, por meio de descentralizao e delegao de autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico, aferindo-se o desempenho mediante indicadores acordados e definidos em contrato (BRESSER PEREIRA, 1996), o chamado contrato de gesto. O modelo gerencial para a administrao pblica pressupe que o gestor pblico, dotado de uma racionalidade gerencial, poderia dar conta de resolver todos os problemas que lhe so colocados, uma vez que seria treinado para isolar as atividades umas das outras e aquelas da autoridade direta e para avaliar o desempenho dos servios e das atividades governamentais por meio de indicadores objetivos. Tal viso no compartilhada por Mintzberg (1998), que percebe as atividades do governo como complexas, interconectadas e, muitas vezes, ambguas. Uma racionalidade puramente econmica ou gerencial no seria apropriada para se gerir o setor pblico e medir seus resultados, a no ser em situaes muito especficas, como a operao de uma loteria. No contexto da administrao pblica atual, alguns desafios so colocados aos gestores (SCHWELLA, 2005), tais como a globalizao, a complexidade dos problemas, aas desigualdades econmicas e sociais, a diversidade, a adoo de uma boa governana, a eroso da confiana, dentre outros. Para tanto, o autor sugere que o gestor pblico desenvolva habilidades de liderana para o desempenho eficaz de suas atividades diante dos desafios que lhe so colocados. Longo (2003) tambm defende que deve haver o desenvolvimento de dirigentes pblicos, cujas competncias devero ser diversas e baseadas num conjunto de atributos, tais como motivos, traos de carter, conceito de si mesmo, atitudes ou valores, habilidades e capacidades cognitivas e de conduta. Alm disso, o contexto da administrao pblica deve ser preparado para tanto, incluindo uma mudana cultural. Tal mudana cultural implicar, inclusive, o desenvolvimento de uma identidade coletiva reconhecvel. Para tanto,
[...] parece necessria a existncia de massa crtica suficiente de pessoas que se percebam como dirigentes pblicos, construindo essa percepo a partir de modelo comum de funes de direo e de acordo com os traos bsicos descritos, bem como a partir de um conjunto de competncias profissionais distintivas, coerentes com aquele modelo (LONGO, 2003, p. 28).

Newcomer (1999) concorda com Mintzberg (1998), na medida em que considera que enviar os gestores pblicos para escolas de administrao para aprenderem tcnicas voltadas s empresas privadas no funcionaria. Seu argumento, tal como Mintzberg (1998), que estratgias de desempenho, contabilidade e custos, por exemplo, no so a mesma coisa nos setores pblico e privado. No entanto, segundo a autora, os gestores pblicos tm de ser bilngues, ou seja, fluentes na terminologia usada pelos gerentes do setor privado, pelos especialistas em informtica e na linguagem poltica e governamental utilizada por seus

muitos patres polticos (NEWCOMER, 1999, p. 11). A autora sugere os conhecimentos e as habilidades que os gestores precisam desenvolver, conforme a figura 1.
Figura 1 Conhecimentos e habilidades necessrios ao gestor pblico, segundo Newcomer Conhecimentos de Direito constitucional tica A tica do servio pblico Direito processual em gesto de recursos humanos e nas reas substantivas relevantes 5. Procedimentos de polticas de alocao de recursos 6. Instituies governamentais e econmicas 7. Direito internacional 8. Poltica de grupos de interesse 9. Modelagem econmica 10. Teoria da liderana e da gesto 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. Habilidades em Planejamento estratgico Mensurao de desempenho Monitoramento de contratos Utilizao de dados sobre desempenho e avaliao para melhorar programas 5. Prestao de contas sobre desempenho e dados 6. Administrao financeira, inclusive atividades de clculo de custos 7. Envolvimento dos cidados 8. Soluo de conflitos e negociao 9. Criao de consenso 10. Motivao e animao de pessoal 11. Anlise de problemas, inclusive tcnicas de estatstica e de custo-benefcio

Fonte: NEWCOMER (1999, p. 12)

Atualmente, no Brasil, Amaral (2006) aponta para um conjunto de competncias que o dirigente deve possuir, adequadas aos objetivos institucionais. Sua proposta baseada no chamado modelo de gesto por competncias, que significa olhar para o trabalho por uma lente que combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experincia e os comportamentos exercidos em contexto especfico. O foco no mais repousa sobre a atribuio formal de um posto de trabalho (AMARAL, 2006, p. 554). Para a autora, este modelo implica maior responsabilidade dos dirigentes, pois envolve lidar com a incerteza, correr riscos, aprender coletivamente e questionar-se. O coletivo prioritrio, o que significa afirmar que a grande referncia para a ao coletiva no a descrio das atribuies do rgo, mas a viso compartilhada, o sentido comum do trabalho. (AMARAL, 2006, p. 557) As competncias, que so reveladas quando as pessoas agem diante das situaes profissionais com as quais se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao, podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. As competncias geram um desempenho profissional que, por sua vez, expresso pelos comportamentos manifestos e pelas consequncias de tais comportamentos, em termos de realizaes e resultados (BRANDO; BAHRY, 2005). A partir do modelo de gesto de competncias, Amaral (2006) aponta a experincia de alguns pases para definir o caso brasileiro. A figura 2 resume as principais competncias para os dirigentes norte-americanos, ingleses e canadenses, segundo a autora.
Figura 2 Competncias para os dirigentes americanos, ingleses e canadenses Pases Competncias prescritas - Capacidade de liderar mudanas; - Capacidade de liderar pessoas; - Orientao para resultados; - Conhecimentos em gesto de pessoas, capacidade de gesto financeira e gesto de tecnologia de informao; - Capacidade de construo de alianas e comunicao. - Criar e comunicar viso de futuro; - Motivar e desenvolver pessoas para obter alto desempenho;

Estados Unidos

Reino Unido

- Liderar pelo exemplo; - Empregar a experincia e novas idias para melhorar resultados; - Pensamento estratgico para atingir objetivos. - Competncias intelectuais, que se referem capacidade cognitiva e criatividade; o desenvolvimento futuro de competncias, que se traduz na viso do futuro; - Competncias de gesto, entre as quais se encontram a gesto-ao, a conscincia organizacional, o trabalho em equipe e o desenvolvimento de parcerias. Canad - Competncias relacionais (relaes interpessoais e comunicao) - Competncias individuais (resistncia ao estresse, tica e valores, personalidade, flexibilidade comportamental e autoconfiana). Baseado em Amaral (2006).

Tomando-se como referncia tais modelos, e em particular o canadense, a ENAP (Escola Nacional de Administrao Pblica) estruturou um programa de desenvolvimento para dirigentes pblicos brasileiros, no mbito da Rede Nacional de Escolas de Governo (criada em 2003), calcado no desenvolvimento das competncias prescritas na figura 3, a seguir (AMARAL, 2006).
Figura 3 Competncias do dirigente pblico brasileiro Classes Competncias Comprometimento com o servio pblico Trabalho em equipe Fundamentais/genricas Flexibilidade Sensibilidade social Negociao Comunicao Conhecimento da administrao pblica Capacidade de aprender Comunicao Negociao Organizacionais Planejamento educacional Metodologias de ensino Prospeco de conhecimentos em gesto pblica Gesto de escola de governo Conhecimentos de ferramentas de TI e sistemas governamentais Liderana inspiradora Senso de direo Comprometimento Gesto integrada e estratgica de recursos (capacidade de planejamento) Gerenciais Viso/mente aberta Capacidade de anlise e sntese Implementao equilibrada das polticas pblicas Gesto de pessoas Expanso contnua das fronteiras pessoais Capacidade de articulao Pessoais e interpessoais Resoluo de problemas Iniciativa Cooperao Fonte: Amaral (2006, p. 558)

Ressalta-se que, de uma forma geral, os diversos autores e especialistas apontam a necessidade de se mudar o perfil da administrao pblica, no mundo e no pas. Para tanto, as reformas incluem necessariamente uma mudana no perfil do gestor pblico para atender aos desafios que lhe so impostos. no bojo desta discusso que emerge a questo do gestor universitrio.

3 A universidade: contexto de atuao e competncia gerencial Embora sejam bastante comuns estudos e publicaes sobre a gesto universitria em geral, o mesmo no ocorre com relao ao gestor universitrio, em particular. No entanto, num dos trabalhos emblemticos sobre a instituio universitria contempornea, Clark Kerr (1982) entende o reitor como um personagem de muitas faces, no sentido de que deve olhar para diversas direes, evitando dar as costas a qualquer grupo importante. Para Kerr (1982), o reitor deve possuir um conjunto extenso de caractersticas:
Espera-se do reitor da universidade, nos Estados Unidos, que seja um amigo dos estudantes, um colega dos docentes, um excelente confrade nas associaes de exalunos, um administrador idneo para com os curadores, um bom orador para o pblico, um regateador astuto com as fundaes e agncias federais, um poltico com os deputados estaduais, um amigo da indstria, do trabalho e da agricultura, um diplomata persuasivo com os doadores, um paladino da educao em geral, um protetor das profisses (particularmente direito e medicina), um porta-voz para a imprensa, um erudito na expresso da palavra, um funcionrio pblico em nveis estadual e nacional, um amante da pera e igualmente de futebol, um ser humano decente, um bom marido e pai, um membro ativo de sua igreja. Acima de tudo, deve deleitar-se em viajar de avio, fazer refeies em pblico e comparecer a cerimnias pblicas. (KERR, 1982, p. 37)

Evidentemente, no se trata de um perfil formal, mas de um conjunto de expectativas nutridas por uma comunidade em relao ao indivduo que assume uma funo de tanto prestgio social. Como o prprio autor admite, nenhum indivduo capaz de possuir todas as caractersticas e alguns outros sequer possuem algumas delas. No entanto, isso no elimina as expectativas (embora as frustre na prtica), as quais, entretanto, sempre se manifestam poca das eleies para o cargo de reitor nas universidades brasileiras, por exemplo. Alm de se evidenciarem discusses acerca dos projetos e dos planos de governo, a comunidade tambm discute e evidencia as caractersticas pessoais de cada candidato, e no apenas o seu currculo profissional. No entanto, o prprio Kerr (1982) adverte que uma das questes centrais saber se o reitor ser um lder ou um burocrata. Para o autor, o reitor lder, educador, criador, iniciador, manipulador de poder, perquiridor; e tambm burocrata, zelador, herdeiro, conciliador, persuasor, bitolador. Mas acima de tudo um mediador (KERR, 1982, p. 41). Para Bennis (1999), no existe um tipo ou uma personalidade de reitor, ou uma qualidade, caracterstica e estilo nicos, ou, mesmo, um bom currculo que garanta a capacidade de um reitor. Para o autor, existem vrios enfoques bem sucedidos no gerenciamento de universidades. Alm disto, recomenda que uma universidade deve estabelecer sua metfora especfica ou imagem coletiva do que a universidade ou o que ela poderia ser e, a partir da, decidir pelo tipo de reitor de que necessita. Em outras palavras, pode-se dizer que o autor est sugerindo que a instituio universitria estabelea sua identidade organizacional de modo a encontrar um gestor que se identifique com ela. No Brasil, Finger (1986) entende que uma universidade no pode ser gerenciada como uma empresa. Diante disso, espera que o reitor desempenhe os papis de educador, lder educacional, representante da universidade perante o pblico em geral, coordenador-geral das atividades e lder administrativo. Tal como Finger (1986), Cunha (1999) tambm entende que a universidade no pode e nem deve ser gerenciada como uma empresa ou, tampouco, por exemplo, pelos mtodos da qualidade total empresarial, o que no implica no considerar a qualidade como um valor central, desde que se esclarea o que qualidade significa na instituio (TRIGUEIRO, 1999). Uma universidade povoada por diversos centros de poder (KERR, 1982) que de algum modo precisam ser conciliados. Nesse sentido, Trigueiro (1999, p. 110) defende a 7

elaborao de um projeto institucional, que significa o conjunto dos interesses, necessidades, demandas, objetivos, diretrizes e aes planejadas pela universidade, capaz de dar sentido, coeso, fundamentao ao prprio desenvolvimento da organizao, auxiliando na competio externa e incrementando a integrao interna. Sob a perspectiva poltica, a gesto pode ser compreendida como aquela que se caracteriza (REED, 1997): - como um processo social direcionado para a regulao do conflito entre grupos de interesse, num meio caracterizado por incertezas sobre o desempenho organizacional. - como um sistema poltico em que uma pluralidade de grupos concorre entre si ou entre alianas que normalmente entram em conflito a propsito de decises quanto s configuraes organizacionais, resolvendo o desacordo atravs do exerccio do poder. - como um sistema em que o aumento do conhecimento dos gestores sobre a sutileza e onipresena dos processos polticos por meio dos quais se negocia a mudana organizacional, bem como sua sensibilidade aos mesmos, pode facilitar a introduo de formas de controle mais eficazes, medida que tal permite uma apreciao mais realista dos obstculos que provavelmente se colocam consecuo dos resultados desejados. Essa situao a que o reitor (e, de resto, todos os membros da universidade) est submetido se deve, em parte, prpria natureza da instituio. Em princpio, ela o locus de gerao e transmisso de conhecimento; logo, portadora de um espao de liberdade, de criao intelectual livre e de inovao. Por outro lado, a universidade tambm uma burocracia, e como tal, tambm portadora de suas mazelas e emperramentos. Assim, considerando-se a universidade como um conjunto de prticas racionalizadas, pergunta-se: como conciliar rotina e inovao? (NUSSENZVEIG, 2004, p. 151). Neste contexto est o reitor, que deve ser capaz de conciliar dois aspectos a princpio contraditrios (rotina X inovao). Observa-se que na estrutura universitria a maior parte das decises se d de forma colegiada, o que, de certo modo, dilui a responsabilidade individual, ou seja, a do reitor e de seus pares gestores. Alm das caractersticas intrnsecas instituio universitria, alguns observadores apontam para a vigncia de uma crise profunda, irredutvel a uma causa nica. Ao contrrio, a universidade parece enfrentar uma crise de natureza trplice, pelo menos na viso de Santos (2003, 2004): de hegemonia, de legitimidade e institucional. Segundo Santos (2003), a crise de hegemonia resulta das contradies entre as funes clssicas da universidade e aquelas a ela atribudas no decorrer do sculo XX: alta cultura para a elite versus produo de padres culturais mdios e de conhecimentos instrumentais para a formao de mo de obra. A crise de legitimidade observada medida que se torna visvel socialmente a falncia dos objetivos coletivos. No caso da universidade, observa-se a contradio entre a hierarquizao dos saberes especializados por meio das restries de acesso e do credenciamento das competncias, de um lado, e as presses sociais e polticas de democratizao da instituio e da igualdade de oportunidades para os filhos das classes menos favorecidas, de outro. A crise institucional, por fim, ocorre medida que a especificidade administrativa da instituio posta em xeque e se lhe impem outros modelos tidos como mais eficientes, baseados em critrios de eficcia de natureza empresarial ou de responsabilidade social (SANTOS, 2003. 2004). Portanto, como se pode perceber, o reitor (e, por conseguinte, os demais gestores universitrios) est inserido numa instituio que ele representa e gerencia, a qual est em crise, sendo-lhe exigida, como um tipo particular de gestor pblico, uma forma de atuao diferenciada. 4. Metodologia

Considerando-se que o tipo de problema ou fenmeno a ser investigado aponta para o tipo de metodologia a ser adotada (ALVESSON & SKLDBERG, 2000), a anlise qualitativa se mostrou adequada. Nos dizeres de Silverman (1993, p. 2), metodologias no so verdadeiras nem falsas, elas so apenas mais ou menos teis. Embora possam assumir diversas conotaes (DENZIN & LINCOLN, 1994), a pesquisa qualitativa possui uma abordagem basicamente compreensiva, pois visa apreender e explicitar o sentido da atividade social individual e coletiva enquanto realizao de uma inteno (BRUYNE et al., 1991, p. 139). Ao mesmo tempo, empenha-se na investigao de um fenmeno no subsumido por uma lei geral, mas apreendido enquanto elemento original e especfico (BRUYNE et al., 1991). Nos termos de Chanlat (2000), no se busca atingir a verdade social em sua objetividade quimrica, mas em sua verdade vivenciada (CHANLAT, 2000, p. 26). A pesquisa pode ser caracterizada como descritiva analtica, utilizando de procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo dos discursos (BARDIN, 1977). Tambm pode ser considerada como estudo de caso, no sentido de que se trata de gestores das universidades federais localizadas no estado de Minas Gerais, em relao ao conjunto das universidades pblicas federais brasileiras. Seu rigor cientfico apia-se em conceitos e questes de pesquisa, guiados por uma construo terica que serviu de princpio diretor para a coleta de dados e como suporte para a anlise dos mesmos, como recomendam Bruyne et al. (1991). Nesse sentido, a escolha de universidades mineiras pode no representar estatisticamente a populao, mas capaz de representar a relevncia do fenmeno que se pretende estudar (FLICK, 2009). Os sujeitos da pesquisa foram os reitores, vice-reitores e dois pr-reitores de oito universidades federais instaladas no estado de Minas Gerais, totalizando trinta e dois gestores. A coleta dos dados primrios foi feita por meio da entrevista episdica (FLICK, 2003) e semiestruturada, a qual parte de questes elaboradas previamente e apoiadas nos objetivos propostos e em teorias pertinentes pesquisa, oferecendo amplo campo para interrogativas a partir da interao com o entrevistado (TRIVIOS, 1987), permitindo-lhe grande liberdade de abordagem ao tema (MINAYO, 2002. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. A finalidade bsica, para fins deste artigo, identificar, a partir do ponto de vista dos sujeitos, quais so as competncias desejadas para o ocupante do cargo de reitor em suas universidades, de modo a confrontar com as prescries feitas para o gestor pblico em geral, e para o reitor em particular. nesse sentido que a pesquisa qualitativa e seus mtodos partem da perspectiva ou das aes do sujeito estudado (ALVESSON & SKLDBERG, 2000). Para a anlise dos dados primrios, utilizou-se basicamente da anlise temtica, que consiste em descobrir os ncleos de sentido que compem a fala dos entrevistados. (BARDIN, 1977). Essa tcnica privilegia, portanto, o contedo dos relatos, sendo estes confrontados com os conceitos utilizados, permitindo-se avanar no conhecimento acerca da realidade especfica dos gestores da alta administrao de universidades localizadas em Minas Gerais. 5. Os gestores em suas universidades: contexto e competncias 5.1 O contexto institucional de atuao dos gestores A Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996, que estabelece as diretrizes e bases da educao nacional (LDBEN), em seu artigo 56, assegura que as instituies pblicas de educao superior obedecero ao princpio da gesto democrtica, assegurada a existncia de rgos colegiados deliberativos, de que participaro os segmentos da comunidade institucional, local e regional. Em seu pargrafo nico, garante que os docentes ocuparo setenta por cento dos assentos em cada rgo colegiado e comisso, inclusive nos que tratarem da elaborao e modificaes estatutrias e regimentais, bem como da escolha de dirigentes. Alm disso, a referida lei exige que cada instituio estabelea seus estatutos e

regimentos, os quais prevem, dentre outras matrias, as atribuies que competem aos seus reitores. No entanto, no prescrevem as qualificaes necessrias. As oito universidades s quais pertencem os entrevistados esto localizadas no estado de Minas Gerais, e por serem autarquias federais, possuem personalidade jurdica de direito pblico, gozando de autonomia administrativa, acadmica (didtico-cientfica) e de gesto financeira. Suas estruturas organizacionais, embora peculiares sob certos aspectos, so semelhantes, na medida em que possuem uma estrutura decisria colegiada, organizada em forma de assembleias e/ou conselhos, em vrios nveis hierrquicos. Em todas as instituies, a instncia mxima o chamado Conselho Superior ou Conselho Universitrio, sempre presidido pelo reitor. O cargo de Reitor somente pode ser ocupado por um professor do quadro permanente, desde que atenda ao disposto no artigo 16, inciso I, da Lei 5.540/68, alterada pela Lei 9.192/95: o Reitor e o Vice-Reitor de universidade federal sero nomeados pelo Presidente da Repblica e escolhidos entre professores dos dois nveis mais elevados da carreira ou que possuam ttulo de doutor, cujos nomes figurem em listas trplices organizadas pelo respectivo colegiado mximo, ou outro colegiado que o englobe, institudo especificamente para este fim, sendo a votao uninominal. Segundo a legislao, permitido que a instituio faa uma consulta comunidade acadmica. Entretanto, a deciso final quanto nomeao reside na Presidncia da Repblica. As instituies compem o chamado Sistema Federal de Ensino, e esto vinculadas ao Ministrio da Educao, particularmente Secretaria de Educao Superior, cujas funes, previstas na LDB, envolvem o planejamento, a orientao, a coordenao e a superviso do processo de formulao e implementao da Poltica Nacional de Educao Superior. Inclui, tambm, a manuteno, superviso e desenvolvimento das instituies federais de ensino superior (IFES) e a superviso das instituies privadas de educao superior. 5.2 A concepo de universidade, segundo os entrevistados Para subsidiar a anlise das competncias atribudas aos reitores, pressupe-se que sua ao condicionada pela concepo que tm acerca do papel da universidade. Segundo os entrevistados, basicamente em sua totalidade, as universidades pblicas so grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e social do pas. Seja por meio de gerao de conhecimento til para a sociedade, seja porque prepara pessoas com um nvel de qualidade superior. Para diversos entrevistados, elas representam a principal referncia de qualidade no ensino, pesquisa e extenso. Nesse sentido, ressaltam tanto as universidades mantidas pela Unio, quanto aquelas mantidas pelos estados da federao, notadamente as de So Paulo. Os depoimentos ressaltam algumas questes centrais, como o desenvolvimento scioeconmico:
eu acho que as universidades pblicas, pelo papel que elas tm na construo da nacionalidade e especialmente na condio que elas influem de ser, a meu ver, a grande alavanca no desenvolvimento econmico brasileiro no curso dessa recente evoluo do capitalismo. Elas tm um papel mpar, um papel inestimvel. R1. Eu acho que a histria da universidade federal no Brasil, ela tem a ver com o prprio desenvolvimento scio-econmico do pas, eu acho que se a gente fizer uma relao entre o salto que o Brasil deu em termos de desenvolvimento econmico, tem haver com as aes das universidades federais. R5

Em termos da qualidade inerente s instituies pblicas, os gestores afirmam categoricamente:

eu acho que o conceito de fato de universidade, ele muito bem exercido pelas universidades pblicas federais, so ainda a grande referncia em qualidade. R2

Reiterando a qualidade, um dos reitores afirma que a instituio digna de confiana: 10

eu acho que se tem uma coisa que a populao pode confiar e apoiar o sistema universitrio pblico, federal e estadual, [...] ento, eu acho que um sistema que se desenvolveu porque teve apoio dos vrios governos, independente de ideologias e foi uma coisa que deu certo, ento eu sou otimista, eu acho que estamos no caminho, claro que sempre tem muito espao para melhorar, mas ns estamos no caminho. R3.

No entanto, um dos reitores ressalta a possvel deficincia na sua finalidade de extenso, como pode ser observado no depoimento a seguir:
a universidade nessa funo social ela ainda est muito longe da comunidade e ela pode exercer uma srie de atividades importantes, isso porque a eu defino universidade, de uma forma um pouco diferente do que as pessoas imaginam que ela , eu acho que a universidade parte integrante da sociedade [...] o que ela precisa responder estrategicamente aos interesses da sociedade, ela tem que dar resposta... R4.

Por fim, destaca-se que a formao do indivduo deve contribuir para a sociedade, e no apenas para seu prprio bem-estar:
temos que formar [...] agentes de mudana, agentes de mudana da sociedade, ora se se cria uma universidade para resolver um problema porque o sistema, a economia ia mal, logicamente ento a sociedade comea a sofrer os reflexos de uma economia problemtica, e se ns temos que desenvolver economicamente e socialmente uma regio, uma comunidade, logicamente que ns temos que pensar que as pessoas que ns vamos colocar no mercado sejam agentes de mudana, ento eu tenho sempre comentado que ns no podemos simplesmente formar pessoas em atendimento ao mercado, nossos profissionais estaro no futuro at mesmo alterando o perfil sociolgico da comunidade, alterando ento as prprias necessidades da comunidade ... R8.

Assim, percebe-se que a concepo do papel da instituio , basicamente, uma unanimidade entre os entrevistados, embora possam at discordar sobre aes ou polticas especficas. Como reitores, tal concepo de universidade implica exercer um papel estratgico, que deve estar alinhado aos interesses da sociedade em sentido amplo. Entretanto, implica, tambm, ser capaz de organizar internamente os diversos envolvidos na realizao desse papel. Para tanto, algumas competncias so desejadas, como se ver, a seguir. 5.3 As competncias gerenciais dos reitores Os reitores se definem e so definidos pelos pares basicamente como polticos e gestores, embora atribuam um peso significativamente maior para a primeira definio. A partir dessa identificao, os entrevistados (reitores, vice-reitores e pr-reitores) apontam como competncia central do reitor a capacidade poltica, tal como pode ser observado nas tabelas 1, 2 e 3. Dos oito reitores entrevistados, quatro (50%) mencionaram a expresso habilidade poltica (Tab. 1) como elemento decisivo para o desempenho de suas funes, embora os demais a tenham mencionado de forma indireta, ao ressaltarem atributos tais como representantes, negociadores, lder de um grupo.
[...]numa empresa o melhor caminho aquele, eu analisei, determinei que por aqui e todo mundo tem que ir, mas numa universidade voc tem que fazer o consenso e isso est longe de ser uma coisa simples. R3 Tem duas cadeias no poder dentro da universidade, e no simples voc compatibilizar as duas, n? O poder derivado da hierarquia [...] o reitor, o vicereitor, os diretores, os chefes, os coordenadores e tal, e tem a cadeia do poder derivada do conhecimento. O reitor no tem poder nessa cadeia [...]Ento, para voc compatibilizar essa questo da poltica interna [...] preciso ser um daqueles que corre, porque quem corre por gosto no cansa. Se no for assim, se no estiver correndo por gosto, ento vai ser preciso ter um certo esprito de abnegao. R8

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Observe-se que dois apontaram a capacidade de se perceber a pluralidade de ideias e vises que habitam a instituio, de modo a se gerenci-la de modo adequado. Ressaltam, ainda, competncias relacionadas funo gerencial, como a capacidade de se ter uma viso clara do futuro (Tab. 1).
Tabela 1 Competncias desejveis aos reitores segundo os reitores entrevistados Frequncia Respostas Absoluta Relativa Ter habilidade poltica 4 50,0% Ter percepo de liberdade/pluralidade de ideias 2 25,0% Ter uma viso do futuro clara 2 25,0%

Dentre os oito vice-reitores, seis (75%) apontaram claramente a capacidade poltica como competncia central para ser reitor, enquanto metade deles aponta a necessidade de se deter conhecimentos sobre administrao. Ressaltam, tambm, a capacidade acadmica do professor que ocupa o cargo de reitor (Tab. 2).
Tabela 2 Competncias desejveis aos reitores segundo os vice-reitores entrevistados Frequncia Respostas Absoluta Relativa Ter capacidade poltica 6 75,0% Ter um certo conhecimento de administrao 4 50,0% Ter capacidade acadmica 3 37,5% Observao: a frequncia ultrapassa 100% em funo de que os entrevistados forneciam mais de uma resposta.

O conhecimento em administrao evidenciado por um dos vice-reitores como central para uma gesto eficaz, criticando o fato de que, em sua opinio, elegem-se os indivduos por outras razes, que no a competncia gerencial.
deve ter noes mnimas de administrao, confesso que (...) estamos aprendendo (...) Ento, ns no temos realmente o preparo (...) mnimo, adequado para enfrentar esse desafio. No entanto, isso tem sido prtica em quase todas as universidades, elegem-se pessoas e no se elege o administrador. No sei se o melhor modelo, mas o modelo que est a (...) eu acredito que eu poderia ter muito mais sucesso se eu j chegasse com um preparo maior. (V4)

Seu depoimento implica considerar que a candidatura ao cargo deveria ocorrer desde que o indivduo possusse tal competncia. At porque, ao que parece, a capacidade administrativa estaria relacionada mais rotina burocrtica e oramentria, como declara um dos vice-reitores:
Eu acho que o reitor ideal precisaria menos da capacidade administrativa, se a universidade funcionasse com verbas, se ela funcionasse com um oramento menos marcado pela incerteza, algo mais definido, essa parte administrativa andaria mais ou menos sozinha, ento voc construiria a grande viso estratgica e esta viso definiria as prioridades dentro do oramento que voc tem, mas como h um grau de incerteza muito grande em relao s condies materiais, e a ns no estamos falando s de dinheiro mas tambm de recursos humanos... (V5).

Dos dezesseis pr-reitores entrevistados, a maioria absoluta (75%) destacou a capacidade de liderar politicamente a instituio. Apontaram, tambm de forma bem evidente, a necessidade de se ter uma carreira na universidade. A concepo de carreira se traduz no entendimento de que o reitor deve ter ocupado outros cargos gerenciais, bem como entender a 12

dinmica e papel da instituio. Assim, ressaltam o acmulo de experincias como um tipo de competncia, implicando o desenvolvimento e a aprendizagem na funo. Embora em menor quantidade, os pr-reitores indicaram a capacidade liderar gerencialmente, o que implica a capacidade de liderar pessoas em suas atividades.
Tabela 3 Competncias desejveis aos reitores segundo os pr-reitores entrevistados Frequncia Respostas Absoluta Relativa Ter liderana poltica 12 75,0% Ter uma carreira na universidade 10 62,5% Ter liderana gerencial 4 25,0% Observao: a frequncia ultrapassa 100% em funo de que os entrevistados forneciam mais de uma resposta.

Ao manifestar a capacidade poltica, pelo menos um dos pr-reitores manifestou a ideia de que o reitor, uma vez eleito, deveria esquecer os conflitos e governar como se fosse o representante de uma nica voz coletiva, mas que isso no ocorre por conta de grupos ou indivduos com interesses particulares.
Eu acho que a primeira declarao que o reitor tem que fazer a seguinte: gente, eu sou o reitor de todos, que venham a mim todos e vai ser igual. Mas a tem a turma que diz no, eu te apoiei porque eu quero, agora voc me d um tratamento diferenciado. (P27)

Observe-se que outros pr-reitores tambm insinuaram que a dimenso poltica, embora necessria, no deveria ser empecilho para sua gesto. Em suas vises, o reitor deveria ser capaz de se portar como uma espcie de estadista, direcionado para um objetivo maior e para o bem comum, como sugerem os depoimentos abaixo.
O Reitor mais uma Rainha da Inglaterra (P4). Eu acho que o Reitor tem que ser magnnimo ... por isso que ele magnfico, n? (P2).

A anlise dos depoimentos evidencia claramente a identificao das competncias distintivas que os indivduos no cargo devem possuir. 5.4 As competncias prescritas para o gestor pblico e o caso dos reitores pesquisados Tomando-se as competncias prescritas para o gestor pblico em geral como elementos de comparao, percebem-se algumas peculiaridades dignas de destaque quanto s competncias desejadas para os reitores pesquisados (Figura 4, a seguir). As competncias apontadas por Amaral (2006), anteriormente definidas, so confrontadas com as competncias dos reitores das universidades mineiras estudadas. A comparao permite assinalar que a competncia poltica do reitor a principal competncia genrica e diferena para os demais gestores pblicos. Nesse sentido, ele deve ser capaz de representar os diversos interesses da instituio, sobretudo em instncias externas instituio, como a ANDIFES e o MEC. possvel que essa diferena ocorra pelo fato de que o reitor eleito internamente pelos pares, enquanto outros gestores pblicos so nomeados (como presidentes ou diretores de agncias, por exemplo). A gesto universitria implica a negociao permanente de diversos interesses, oriundos de unidades diversas, de grupos diferenciados. Tais interesses circulam numa teia complexa de relacionamentos, acarretando a formao de grupos de interesses especficos e articulados. A rede de relacionamentos rede poltica pode ser entendida como frouxamente articulada, posto que as relaes de poder so relativamente instveis. Tal 13

instabilidade se deve, em parte, ao grau de autonomia dos docentes em particular, que dependem muito pouco da reitoria para realizarem suas atividades. Dentre as competncias organizacionais, as diferenas so significativas. Destaca-se, por exemplo, a capacidade de captar oportunidades para a instituio. Tal competncia est associada chamada viso empreendedora e reflete a concepo de que uma universidade deva ser concebida como um tipo de organizao atenta ao seu mercado. Ressalta-se, tambm, a competncia e a liderana acadmica em suas reas de atuao, que funcionam, na prtica, como legitimadoras da funo gerencial. As competncias gerenciais dos gestores pblicos e reitores, por sua vez, aproximamse. Aos gestores universitrios compete liderar gerencialmente suas instituies em direo ao um futuro visualizado, decidindo-se pelas questes prioritrias (de acordo com as oportunidades de mercado), e gerenciando os possveis conflitos que surgirem. O mesmo se espera do gestor pblico em geral, na medida em que seu comprometimento e capacidade de liderana inspirariam as pessoas sua volta a alcanar os objetivos projetados para o futuro, graas sua mente aberta e visionria. Por fim, as competncias pessoais e interpessoais coincidem no que diz respeito capacidade de articulao e de cooperao. Como algum que concebe a instituio como povoada de diversos interesses, necessrio que seja algum paciente, tolerante, tico e confivel.
Figura 4 Competncias do dirigente pblico em geral x competncias dos reitores Rol de competncias dos reitores Competncias prescritas para o gestor Classes pesquisados (segundo todos os pblico entrevistados) Comprometimento com o servio pblico Liderana poltica (representao) Trabalho em equipe Flexibilidade Fundamentais / Flexibilidade Dilogo (comunicao) genricas Sensibilidade social Trabalhar em equipe Negociao Comunicao Conhecimento da instituio Conhecimento da administrao pblica Capacidade de aprender Habilidade poltica (negociao) Comunicao Liderana acadmica Competncia acadmica Negociao Planejamento educacional Captao de oportunidades Organizacionais Metodologias de ensino Prospeco de conhecimentos em gesto pblica Gesto de escola de governo Conhecimentos de ferramentas de TI e sistemas governamentais Liderana inspiradora Liderana gerencial Senso de direo Viso de futuro Comprometimento Discernimento entre prioridades e Gesto integrada e estratgica de recursos rotinas (capacidade de planejamento) Firmeza de propsitos Gerenciais Viso/mente aberta Lidar com conflitos Capacidade de anlise e sntese Saber decidir Implementao equilibrada das polticas pblicas Gesto de pessoas Expanso contnua das fronteiras pessoais Cooperao Capacidade de articulao Habilidade poltica (articulao) Pessoais e Resoluo de problemas Tolerncia interpessoais Iniciativa tica Cooperao Ousadia

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Pacincia Ponderao Confiabilidade Fonte: baseado em Amaral (2006); dados da pesquisa.

Ao mesmo tempo, pode-se afirmar que as funes administrativas apontadas anteriormente por Finger (1986) ainda constituem parte de sua funo. No entanto, a elas so atribudas, atualmente, um status mais burocrtico, em oposio expectativa de que reitor tenha foco em decises estratgicas de longo alcance, de grande impacto e de acordo com as expectativas externas e internas. Quando comparadas com os conhecimentos e habilidades bilngues apontadas por Newcomer (1999), as competncias desejadas para os reitores parecem no atender s expectativas, pelo menos em parte. Dentre os conhecimentos apontados, os reitores deveriam possuir basicamente conhecimentos relativos poltica de grupos de interesse, tica, procedimentos de polticas de alocao de recursos, conforme sugerem as competncias apontadas pelos entrevistados. Por outro lado, somente as habilidades em soluo de conflitos e negociao e criao de consenso parecem ser necessrias aos reitores, tal como indicado pelos entrevistados. Em sua maioria, aos reitores ainda faltaria o domnio da linguagem gerencial, a despeito de os entrevistados a apontarem como necessria, embora de forma nem sempre evidente. Embora a literatura aponte a necessidade de formao de uma massa crtica de dirigentes que se percebam como tal, o que implica o desenvolvimento de competncias distintivas e genricas por meio de programas contnuos (LONGO, 1999; AMARAL, 2006), pelo menos no caso das instituies pesquisadas, no h nenhum tipo de ao estratgica nesse sentido. O prprio governo federal no possui um programa de desenvolvimento de gestores universitrios, nem as prprias universidades. Como foi destacado por um dos vicereitores, citado anteriormente (V4), elegem-se pessoas e no se elege o administrador. Em outras palavras, a universidade uma espcie de arena poltica, em que os reitores (e vice-reitores) so eleitos por meio de um jogo poltico, em que a competncia poltica o principal critrio objetivo, sendo a competncia acadmica uma espcie de pr-requisito legitimador, juntamente com a experincia administrativa, que conferiria a suposta competncia gerencial ao gestor. Observe-se que no se consideram experincia e competncias como sinnimos, embora, de uma maneira geral, os pr-reitores tenham insinuado tal convergncia de significado. Entretanto, tem-se de admitir que a gesto tambm uma questo prtica, o que implica ser possvel o desenvolvimento de competncias a partir das experincias cotidianas, e ao longo do tempo. Consideraes finais A despeito das peculiaridades da gesto pblica, crescente a adoo do repertrio gerencial das empresas privadas por parte das organizaes pblicas. razovel admitir que o setor pblico vem apresentando deficincias e demandando, assim, mudanas em sua estrutura e funcionamento. No entanto, no h uma unanimidade se essas mudanas devem assumir as formas organizacionais das empresas privadas, bem como sua lgica de ao. A universidade no foge regra, encontrando-se diante de trs crises fundamentais, apontadas anteriormente. Admitindo-se que os gestores das universidades, de uma maneira geral, reconhecem a necessidade de suas instituies promoverem mudanas, eles identificam a necessidade de desenvolver determinadas competncias, embora no necessariamente se alinhem quanto aos rumos que a instituio universitria deve seguir. Por outro lado, considerando-se a atual poltica do governo federal, as universidades federais manifestaram seu apoio, dado o investimento que seria realizado para sua expanso. Dentre as competncias apontadas, a nica unanimidade se deu quanto capacidade poltica, o que difere das competncias prescritas para o gestor pblico em geral. 15

interessante observar que, embora a universidade tenha seus gestores (reitor e vice-reitor) eleitos, oficialmente tal condio poltica no existe formalmente, pois a legislao ainda atribui ao presidente da repblica a escolha do dirigente mximo da instituio, que pode independer do resultado obtido junto comunidade acadmica dentro da universidade. O repertrio empresarial, embora presente nas instituies estudadas, ainda incipiente, dadas as resistncias quanto ao modelo liberal que o informa. Assim, o gestor bilingue (NEWCOMER, 1999) ainda pode ser considerado um ideal a ser alcanado dentre os gestores entrevistados. De todo modo, sejam quais forem as competncias desejadas e ideais para os gestores das universidades, a pesquisa deixou claro que no h nenhum tipo de preparao um programa de desenvolvimento de gestores para que os indivduos assumam seus cargos e desempenhem suas funes eficazmente. Ao que parece, a capacidade poltica, tida como bastante e suficiente para o ocupante do cargo (vide Fig. 4), sendo tal capacidade reconhecida (e construda) a partir das histrias e trajetrias pessoais dos indivduos, incluindo cargos anteriormente ocupados. A capacitao formal parece no ter a menor importncia para que o indivduo se torne um gestor, embora ressaltem que a ausncia de conhecimentos administrativos seja um dificultador. No entanto, importante destacar que, quando competindo pela ocupao do cargo de reitor, grupos de interesse se articulam em torno de um nome que os representa e que detenha aquela competncia poltica. De todo modo, a competncia poltica tomada como fruto das experincias e realizaes anteriores dos futuros gestores. isso que os capacitaria a dirigir a instituio. De resto, pode-se perguntar: ser mesmo suficiente, ou, ser uma defesa corporativa de uma prtica institucionalizada? Finalmente, importante assinalar que, embora a questo da aprendizagem no tenha sido aqui discutida, evidente que a prtica da gesto no contexto universitrio contribui sobremaneira para o desenvolvimento das competncias percebidas como desejveis. Assim, sugerem-se pesquisas para investigar as formas pelas quais os gestores desenvolveram suas competncias no exerccio das funes gerenciais, de modo a ampliar o conhecimento acerca da temtica. Referncias AMARAL, Helena Kerr do. Desenvolvimento de competncias de servidores na administrao pblica brasileira. Braslia, Revista do Servio Pblico, 57(4), pp.549-563, Out/Dez 2006. ALVESSON, Mats, SKLDBERG, Kaj. Reflexive methodology: new vistas for qualitative research. London: Sage, 2000. BARDIN, Laurence. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977. BENNIS, Warren. A inveno de uma vida. Rio de Janeiro: Campus, 1999. BRANDO, Hugo Pena, BAHRY, Carla Patricia. Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias. Braslia, Revista do Servio Pblico, 56 (2), pp.179-194, Abr/Jun 2005. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. A administrao pblica gerencial: estratgia e estrutura para um novo Estado. Texto para Discusso n.09. Braslia: ENAP, 2001 (1996). BRUYNE, Paul de, HERMAN, Jacques, SCHOUTHEETE, Marc de. Dinmica da pesquisa em cincias sociais. 5.ed.Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1991. CAVALCANTI, Bianor Scelza, OTERO, Roberto Bevilacqua. Novos padres gerenciais no setor pblico: medidas do governo americano orientadas para o desempenho e resultados. Cadernos EBAP, n.86. Rio de Janeiro: FGV/EBAP, dezembro, 1997. CHANLAT, Jean-Franois. Cincias sociais e management: reconciliando o econmico e o social. So Paulo: Atlas, 2000.

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