Liderana, compromisso, confiana e plano de projeto: ingredientes essenciais gesto de projetos

Antonio Mendes da Silva Filho*

The most important thing in communication is to hear what isn't being said. Peter Drucker

Na vida pessoal e profissional, as pessoas lidam com projetos. Um projeto compreende a produo de um servio ou artefato que pode ser um sistema de software, uma casa, uma ponte, avio, dentre outras coisas. Gesto de projetos e ser atividade essencial no cotidiano das empresas e governos nas esferas municipal, estadual e federal. Este autor considera que um bom gestor de projeto deve ter uma perceo aguada e habilidade de comunicao para ouvir o que no dito. J no aspecto tcnico (da gesto), parece at engraado, mas os governantes esperam a gua bater na bunda para se mexerem. Para provocar um lampejo e motivar reflexo, este autor considera que para um projeto ter sucesso, quatro ingredientes so imprescindveis: liderana, compromisso, confiana e planejamento (ou mais precisamente) um plano de projeto. Nesse sentido, este artigo est dividido em duas partes: a primeira aborda a questo humana onde se destaca os trs primeiros ingredientes, dando continuidade a caracterizao do intelecto humano1; a segunda parte trata do aspecto tcnico, e mais propriamente, da necessidade de um plano de projeto que serve como um mapa para a execuo do projeto [2], [3], [4] e [5]2.

ANTONIO MENDES DA SILVA FILHO Doutor em Cincia da Computao (UFPE). Intelecto Humano: Liderana Requer Compromisso e Compleio, disponvel em http://www.periodicos.uem.br/ojs/index.php/EspacoAcademico/article/view/13040/6859 2 [2] Gesto de Projetos: Estratgia Essencial s Corporaes, disponvel em http://www.espacoacademico.com.br/066/66amsf.htm [3] Criatividade em ao: dados, determinao e desejo na tomada de deciso e soluo de problemas, disponvel em http://www.espacoacademico.com.br/081/81amsf.htm [4] Inovao requer criatividade e informao, disponvel em http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/EspacoAcademico/article/view/10793/5843 [5] O valor da criatividade no ambiente corporativo, disponvel http://www.espacoacademico.com.br/051/51silvafilho.htm
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Liderana, Compromisso e Confiana: Ingredientes para Gesto Saber lidar com o ser humano uma commodity. A construo de relaes interpessoais constitui a base para vida do ser humano, tanto no aspecto pessoal quanto profissional. E, um pilar para essas relaes a confiana. Confiana e compromisso compreendem atributos das pessoas que so imprescindveis no cotidiano pessoal e profissional. Os membros de uma equipe de projeto buscam por essas caractersticas no lder de um projeto e vice-versa. Ou seja, o lder delega atividades aos seus liderados depositando confiana neles alm de buscar o compromisso. Jane Austen (em seu clssico livro, intitulado Razo e Sensibilidade) expressou isso quando escreveu: It is not time or opportunity that is to determine intimacy; - it is disposition alone. Seven years would be insufficient to make some people acquainted with each other, and seven days are more than enough for others. Perceba que essas duas caractersticas tm como premissa o autoconhecimento. A busca pelo autoconhecimento um processo. Trata-se de um auto-exame, uma reviso, uma auto avaliacao. Em tal situao, esteja voc na condio de lder (de um projeto) ou liderado (isto , um membro de uma equipe), pergunte a si prprio: Quais erros tenho cometido? Quais lies posso aprender dessas experincias? O que fiz certo e de que forma posso melhorar meu desempenho? Note, primeiro de tudo, de que voc precisa ter vontade (leia-se: predisposio e, porque no, vibrao) de aprender, descobrir, explorar e viver. Lembre-se de que aprender um processo, requer ao, requer experimentao e isto tambm requer dedicao. E, alm desse compromisso (e dedicao) com projeto, voc precisa ser suscetvel a mudanas, como bem expressou Charles Darwin, quando disse: It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change. Lembre-se de que na vida pessoal e profissional, seja voc um lder ou liderado, voc precisa ser um serendipista. Serendipismo compreende fazer descobertas por acidente ou sagacidade (http://www.espacoacademico.com.br/013/13mendes.htm). Trata-se da habilidade de fazer descobertas inesperadas e felizes por acidente. Trata-se de um exerccio cotidiano. Lembre-se de que voc deve permanecer aprendendo continuamente. E, como nesta seo, este autor est tratando do aspecto humano da gesto, voc no pode esquecer de que as pessoas no so mquinas, nem seguem a uma lgica e, portanto, no raciocinam como os computadores. Quando voc lida com um ser humano, voc lida com suas emoes, um ser que possui entusiamos, preconceitos, orgulhos e vaidades. Os seres humanos no so mquinas que funcionam seguindo uma lgica. Lembre-se de que os seres humanos no nascem prontos como TVs, geladeiras e carros, mas so construdos ao longo das experincias que tm na vida. E, considerando o aspecto humano, um gestor assim como um lder deve ter essa viso na interao com sua equipe.

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Complementando, Milan Kundera, em seu livro intitulado A Insustentvel Leveza do Ser argumenta que todo ser humano anseia, de alguma maneira, estar sob o olhar de outra(s) pessoa(s). Kundera traz uma contribuio mpar quando sugere uma maneira de categorizar o ser humano ao expressar que: "Insofar as it is possible to divide people into categories, the surest criterion is the deep-seated desires that orient them to one or another lifelong activity... The first category longs for the look of an infinite number of anonymous eyes, in other words, for the look of the public... The second category is made up of people who have a vital need to be looked at by many known eyes. They are the tireless hosts of cocktail parties and dinners. They are happier than the people in the first category, who, when they lose their public, have the feeling that the lights have gone out in the room of their lives... Then there is the third category, the category of people who need to be constantly before the eyes of the person they love. Their situation is as dangerous as the situation of people in the first category. One day the eyes of their beloved will close, and the room will go dark... And finally there is the fourth category, the rarest, the cate-gory of people who live in the imaginary eyes of those who are not present. They are the dreamers. (p. 156, The Unbearable Lightness of Being, 1999). Plano de Projeto Um Mapa para Execuo de um Projeto Agora, imagine voc desejar sair da cidade onde voc reside e ir at Maring (localizada na regio noroeste do estado do Paran), supondo obviamente voc no residir l. Sem um mapa, um plano (de como chegar l) ou qualquer outra fonte de informao para saber por quais cidades, menor percurso, melhores estradas, dentre outras informaes, voc no ter certeza de alcanar o seu objetivo (i.e. chegar em Maring). Agora, mudando de contexto, imagine que voc est encarregado de coordenar as atividades de desenvolvimento de um sistema de software (de mdio a grande porte). Em tal situao, voc necessitar de um mapa de quais atividades devem ser realizadas, sem o qual voc ficar perdido. Aqui, tambm, um plano torna-se essencial para compreender riscos e compromissos e decises de projeto. Precisamos de um mapa ou guia que oferea uma base sistemtica de como conduzir o projeto e quaisquer modificaes necessrias alm de eficiente mecanismo para comunicao entre os stakeholders (ous seja, os interessados no projeto como, por exemplo, cliente, usurio final, gerente projeto, dentre outros). Esse mapa existe e conhecido como plano de projeto. Tratase de um dos documentos produzidos durante a realizao de projeto. Todavia, plano de projeto essencial e determinante no sucesso para boa conduo de qualquer projeto. A gesto de projetos define quem, o que, quando e o porqu dos projetos. Ela faz uso de processos e ferramentas de gesto os quais servem para ajudar o gerente de projetos e

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equipe a organizar, documentar, rastrear e relatar as atividades e progresso de um projeto. Dentro desse contexto o plano de projeto compreende: Escopo de projeto bem definido Um roadmap dos artefatos a serem entregues Documentao de papis e responsabilidades dos participantes Uma linguagem comum para comunicao das atividades de projetos, bem como rastreabilidade e relatrios dessas atividades Mecanismos de resoluo de conflitos e mitigao ou atenuao de riscos. Neste momento, voc pode est se questionando porque tudo isso necessrio. E a resposta para tal indagao vem da necessidade gerenciar adequadamente os recursos (geralmente, restritos) existentes, alm dos custos, tempo e qualidade a fim de atingir os objetivos do projeto. De um modo geral, podemos entender o modelo de desenvolvimento de um projeto como ilustrado na Figura 1.

Incio

Preparao

Execuo e Controle
Rastreamento e Controle

Encerramento

Kick-off Definio de escopo requisitos Planejamento e alocao de recursos

Gerncia de escopo Gerncia de recursos Gerncia de qualidade Gerncia de entrega de artefatos Plano de implantao Reviso

Relatrios

Concluso e avaliao

Figura 1. Perspectivas da gesto de projetos. Perceba que h a necessidade de uma abordagem que seja sistemtica e consistente para conduzir o projeto. Isto conseguido com a elaborao de um plano de projeto e seu uso ao longo de todo o projeto. O plano de projeto essencial ao sucesso de um projeto e o gerente de projeto no deve se separar dele at o encerramento do projeto. O plano de projeto um dos (vrios) documentos produzidos na conduo de um projeto. Ele funciona como: Um integrador entre diversas aes do projeto; Mecanismo de comunicao para os stakeholders (i.e. as partes interessadas do projeto);

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Captura e documenta a evoluo do projeto medida que ele vai sendo executado e novas informaes vo sendo disponibilizadas. A gerncia da execuo do plano de projeto tem o objetivo de realizar o trabalho definido na descrio do escopo do projeto. Durante a execuo do plano de projeto, o gerente de projeto se apia nesse documento para tomar aes corretivas visando alcanar a performance futura planejada em concordncia com o que foi definido no plano. Nesse sentido, o plano de projeto deve conter informaes de: Como os processos de gerncia sero utilizados Como as mudanas sero monitoradas e controladas Milestones com datas de pontos estratgicos para avaliao do projeto Baselines para cronograma, custo e qualidade Calendrio para recursos utilizados Mecanismos de comunicao para os stakeholders Definio de revises para resoluo de pontos em aberto e/ou pendentes Planos de outras reas de conhecimento (como, por exemplo, comunicao e qualidade) Apresenta um exemplo de um plano de projeto ilustrando e complementando os pontos destacados. importante perceber a importncia do plano de projeto como determinante para o sucesso de um projeto. Ele identifica quais artefatos devero ser entregues e quando e, igualmente importante, informa os recursos necessrios para realizar as entregas (de artefatos) indicando as dependncias existentes para essas entregas. Para tanto, o plano de projeto deve conter um conjunto de informaes que permita o gerente de projeto no apenas executar o projeto, mas tambm monitorar seu progresso e verificar se o executado est em conformidade com o planejado. Nesse sentido, a Tabela 1 apresenta uma relao dos itens considerados imprescindveis em um plano de projeto. Entretanto, vale ressaltar que a relao de itens destacados na Tabela 1 no pressupe a inteno de ser completa, mas de apontar os itens considerados como obrigatrios num plano de projeto.
1. Introduo Contm uma descrio dos objetivos do documento, o pblico ao qual ele se destina e em linhas gerais o propsito do projeto a ser desenvolvido. Pode adicionalmente conter termos e abreviaes usadas, alm de informar como o plano deve evoluir. Esta seo descreve em linhas gerais o projeto a ser desenvolvido, comunicando o propsito do mesmo, e a importncia do projeto para todas as partes envolvidas. O escopo do projeto que ser executado apresentado com uma descrio dos requisitos tcnicos (isto , os requisitos do produto a ser desenvolvido) que podem ser funcionais, no funcionais (desempenho, usabilidade,

2. Escopo do projeto

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3. Organizao do projeto

4. Equipe e infra-estrutura

portabilidade, confiabilidade, etc.) e tecnolgicos (Tecnologia a ser utilizada). Tambm, apresentamse requisitos no tcnicos (como, por exemplo, treinamento) e o escopo no contemplado. Apresenta-se uma descrio da estrutura organizacional do projeto, incluindo organograma e a definio de papis e responsabilidades. Contm descrio da equipe e da infra-estrutura utilizada para o desenvolvimento do projeto, incluindo: pessoal, equipamentos, ferramentas, software de apoio, materiais, dentre outros. Isto visa garantir uma estrutura adequada para a execuo das atividades previstas no plano. Nesta seo tambm apresentada o planejamento da alocao de pessoal no projeto. Esta seo do plano de projeto relaciona os momentos para realizao das atividades de verificao do projeto, as quais podero ser feitas pela equipe tcnica das instituies envolvidas (desenvolvedora e cliente), e tambm a forma como estas atividades sero realizadas. Estas atividades incluem a realizao de reunies e gerao de relatrios descrevendo informaes sobre o progresso do projeto. Contm uma descrio de marcos importantes do projeto (incluindo as datas de incio e fim do projeto), bem como os artefatos que sero entregues pela empresa desenvolvedora nestes marcos, quando aplicvel. Apenas marcos relevantes devem ser listados, ou seja, aqueles que contribuiro para a medio do desempenho do projeto. Por exemplo: reunies de reviso, apresentao de prottipos ou realizao de testes de aceitao. Note que possvel inserir uma viso do cronograma do projeto neste item, destacando apenas os marcos importantes e suas datas alvo. Os riscos identificados para o projeto esto detalhados e monitorados nos relatrios de progresso. Exemplos de riscos compreendem: risco de pessoal, risco tecnolgico e de escopo, dentre outros. Um caso de risco de escopo a falta de clareza na definio do escopo de projeto que pode resultar em inmeras solicitaes de mudana de escopo. Informa-se a metodologia de desenvolvimento adotada no projeto. Caso, por exemplo, alguma ferramenta especfica de desenvolvimento venha a ser utilizada no projeto, isso deve ser descrito neste item. Adicionalmente, informam-se como os artefatos sero gerados por este projeto, os padres adotados, formatos dos arquivos e templates a serem empregados. Tambm, neste item, costumase informar os critrios de aceitao do projeto. Este item apresenta uma descrio do projeto de

5. Acompanhamento do projeto

6. Marcos do projeto

7. Gerncia de riscos

8. Qualidade do produto (ou sistema)

9. Testes do produto (ou sistema)

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testes do projeto, incluindo detalhamento da estratgia de implementao dos testes, com estgios e tipos de testes a serem realizados para garantir a conformidade do produto com as especificaes de requisitos funcionais, no funcionais e requisitos de aceitao do projeto. 10. Referncias Tabela 1 Relao de itens de um plano de projeto. Apresenta-se uma relao pertinentes ao projeto. dos documentos

Um projeto compreende um conjunto de atividades inter-relacionadas, como ilustrado na Figura 1, com datas de incio e fim alm de metas especficas. Tambm, define-se o que ser entrada e sada para cada atividade. Isso precisa estar adequadamente orquestrado num documento (que o plano de projeto) para que o projeto possa ser conduzido de modo a alcanar seus objetivos e atender a metas de qualidade e cronograma. Do contrrio, sem esse mapa torna-se muito difcil realizar o projeto com sucesso. Finalizando, dois itens adicionais contribuem de forma decisiva para o sucesso do projeto: compromisso e liderana (discutido na primeira seo). Na relaes humanas, seja no mbito pessoal ou profissional, a comunicao excelente ferramenta e, com ela em mente, destaco o pensamento do ilustre Peter Drucker quando disse: The most important thing in communication is to hear what isn't being said.

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