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 A abertura necessria para se despender os hbitos da dissimulao que perpetuam a politicagem interna.

Mas a abertura um conceito complexo e sutil, o qual s pode ser entendido luz das disciplinas de trabalhos com modelos mentais e aprendizado em equipe.
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 A abertura participativa, a liberdade de se falar o que se pensa. A abertura reflexiva comea com a disposio de desafiarmos nosso prprio pensamento, de reconhecermos que qualquer certeza que j tivemos , no melhor dos casos, uma hiptese sobre o mundo.

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 Mas a disciplina do pensamento sistmico nos mostra que simplesmente no existem respostas certas ao se lidar com a complexidade. Por isso a abertura e o pensamento sistmico esto to associados.

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 Por outro lado, quando as pessoas em uma organizao passam a reconhecer coletivamente que ningum tem as respostas, esse fato libera a organizao de maneira marcante. A liberdade para (em vez da liberdade de) a liberdade para criar os resultados que realmente desejamos. a liberdade que as pessoas que perseguem o domnio pessoal buscam.

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 As pessoas aprendem mais rapidamente quando tm uma verdadeira noo de responsabilidade por suas aes. por isso que as organizaes que aprendem sero, cada vez mais, organizaes localistas.

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 Localismo significa mover as decises em direo aos nveis mais baixos da hierarquia organizacional. O localismo uma pedra fundamental no projeto de organizaes que aprendem.

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 Um dos grandes problemas que afetam as organizaes que esto se tornando mais localistas que a alta gerncia, paralisada pelo medo do que poderia perder, est negligenciando essa nova funo extremamente importante.

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 Enquanto as organizaes tradicionais exigem sistemas gerenciais que controlam o comportamento das pessoas, as organizaes que aprendem investem na melhoria da qualidade do pensamento, na capacidade de reflexo e aprendizagem em equipe e na habilidade de desenvolver vises compartilhadas e uma compreenso compartilhada de questes empresariais complexas.

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 Em uma organizao, o gerente o especialista.

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 Se no existe autoridade qual recorrer, ento profissionais de sucesso devem desenvolver a capacidade de trabalhar em ciclos contnuos de pausas.

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 A administrao do tempo e da ateno uma rea na qual a alta gerencia tem uma influncia significativa, no pela postura, mas pelo exemplo.

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 A forma pela qual cada um de ns e cada um de nossos colegas mais prximos administram seu prprio tempo dir muito sobre nosso comprometimento com a aprendizagem.

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 Quando falamos em tempo no podemos deixar de tocar no assunto famlia x trabalho. As empresas tradicionais inegavelmente nutrem os conflitos entre trabalho e famlia.

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 Na maior parte das vezes simplesmente a empresa cria uma srie de exigncias e presses sobre os indivduos, que inevitavelmente entram em conflito com o tempo para a famlia e para si prprio.

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 As disciplinas das organizaes que aprendem iro colocar um fim no tabu que tem cercado a questo do equilbrio entre trabalho e famlia, e que a tem mantido fora das agendas das empresas.

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 Porm, as conseqncias das escolhas dos indivduos em relao ao trabalho e famlia dependero, num certo nvel, do clima organizacional de um modo geral. Ironicamente, os conflitos entre trabalho e famlia podem ser uma das primeiras formas por meio das quais as empresas tradicionais limitam sua eficcia e habilidade de aprendizagem.

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 Depois de pensar a respeito da harmonia entre trabalho e famlia as empresas devem dar uma ateno especial aos micromundos. Os micromundos so sistemas de computador que fazem com que os gerentes comecem aprender atravs da prtica suas questes sistmicas mais importantes.
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 Especificamente, os micromundos comprimem o tempo e o espao de forma que se torna possvel experimentar e aprender quando as conseqncias de nossas decises ocorrem no futuro e em partes distantes da organizao, simulando situaes reais.
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 Os micromundos sero comprovadamente uma tecnologia decisiva na implementao das disciplinas da organizao que aprende.

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 O livro apresenta 3 micromundos. 1 - Aprendizagem sobre o futuro: descobrindo contradies internas em uma estratgia. Quando isso ocorre, a estratgia tambm apresenta contradies internas, que comprovadamente tornaro difcil ou impossvel a implementao.
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 2 - Observando oportunidades estratgicas ocultas: como nossas crenas influenciam a preferncia de nossos clientes. Alguns dos micromundos mais importantes ajudam equipes envolvidas em vises conflitantes de questes complexas. 3 - Descobrindo a alavancagem no explorada: a tendncia baixa qualidade nas empresas de servios. Existem foras sistmicas que trabalham contra a sustentao da alta qualidade.
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 As organizaes que aprendem exigem uma nova viso de liderana. Nossa viso tradicional de lderes est profundamente enraizada em uma viso individualista e nosistmica do mundo.

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 A nova viso da liderana nas organizaes que aprendem centrada em tarefas mais sutis e importantes. Nas organizaes que aprendem, os lderes so projetistas, regentes e professores. O trabalho projetista dos lderes envolve projetar as polticas, estratgias e sistemas da organizao.

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 Os lderes mais bem-sucedidos so aqueles que se vem continuamente como projetistas, no como expedicionrios. A histria de propsito do lder tanto pessoal como universal. A histria de propsito do lder tanto pessoal como universal. Define o trabalho da vida do lder.
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 A melhor forma de se analisar o lder como um regente, no contexto do desenvolvimento de organizaes que aprendem, ver como os indivduos comprometidos com tal trabalho descrevem seu prprio senso de propsito.

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Vdeo

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