A Consultoria de Recursos Humanos, um campo de Atuao do Psiclogo.

Gilvania de Lima Pereira e Maria Cristina da Silva Gilvania de Lima Pereira Graduada em Psicologia pela Universidade de Mogi das Cruzes, ps-graduada em Psicologia Organizacional pela Universidade de Mogi das Cruzes e graduando em Psicologia Clnica na Abordagem Centrada na Pessoa, atua na rea de Recursos Humanos h mais de 20 anos, Professora Especialista na disciplina de Psicologia Aplicada Administrao na Faculdade de Aruj. gil.rh@uol.com.br Maria Cristina da Silva Graduada em Psicologia, pela Universidade de Guarulhos, e graduando em Psicologia Clnica na Abordagem Centrada na Pessoa, atua na rea de Recursos Humanos h mais de 20 anos. cristinanucleo@hotmail.com

RESUMO Este trabalho tem como objetivo demonstrar possibilidade de atuao do Psiclogo dentro das organizaes, atravs da Consultoria em recursos humanos. Quando escolhemos esta profisso de Psiclogo, temos em mente atuao dentro de clinicas, hospitais, convnios mdicos, etc. Mas, quando deparamos com atualidade, com a falta de campo de atuao, a falta de valorizao do nosso trabalho. E assim por diante, temos que analisar o mercado e procurar meios de atuao. Queremos demonstrar que possvel ser Psiclogo e atuar dentro de organizaes na rea de Recursos Humanos. Neste trabalho, estaremos demonstrando como realizamos o trabalho de consultoria atravs de um levantamento de necessidades que denominamos de Diagnstico Organizacional e como obter os resultados.

PALAVRAS-CHAVE: Psiclogo; Recursos Humanos; Consultoria, Diagnostico Organizacional.

(Texto completo)

1.

INTRODUO

A relao entre organizao, sociedade e indivduo fonte constante de discusses. Entender os mecanismos adequados de intervenes nesse meio deve ser um objetivo de qualquer empresa consciente do seu papel no mercado. importante tratar das questes sobre a concepo do homem na sociedade e no ambiente organizacional, visando entender s relaes entre as pessoas no trabalho, com seus valores, suas culturas e crenas, visto que as organizaes de sucesso esto buscando tambm a satisfao do trabalhador pelo trabalho; no somente sua produtividade e lucratividade. Na dinmica das relaes interpessoais enfatiza-se que o sucesso ou fracasso dos negcios da empresa depende de suas habilidades tcnicas, dos aspectos sociolgicos e fisiolgicos que resultam em aspectos voltados para as motivaes e satisfaes humanas e para fatores externos no que se refere relao da empresa com o meio. O trabalho uma ao humanizada exercida num contexto social que sofre influncias oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ao recproca entre o trabalhador e os meios de produo na qual o trabalho est inserido. Importante ressaltar que ocorre um mal aproveitamento do trabalhador que se intensifica medida que se inicia a diviso do trabalho e a especializao da tarefa. O homem dentro da organizao torna-se um ser cumpridor de tarefas e deveres. Perdendo assim parte de suas habilidades, racionalidades, autonomias, o homem se torna mecnico competindo e agindo como se fossem mquinas. Para obter xito no trabalho o Psiclogo deve estar atento e procurar compreender que o sucesso da empresa est diretamente relacionado valorizao humana. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses; desse modo, a valorizao dos talentos humanos e competncias comportamentais passaram a fazer parte da dinmica das atividades de recursos humanos. Diante desse contexto, o trabalho proposto apresenta uma descrio de um trabalho realizado dentro de uma organizao com forma de atuao de Psiclogos.

1. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES As organizaes so compostas de elementos organizacionais que so integrados entre si para permitirem que as atividades da empresa sejam padronizadas de acordo com o ambiente externo e interno da organizao. Sendo assim essa padronizao desenvolve os produtos e servios exigidos pelo mercado. Os funcionrios, as ferramentas e os recursos so considerados elementos organizacionais.

Os funcionrios de uma organizao so considerados uma fonte de valor, onda a empresa concentra seus esforos em aumentar seu desempenho a partir de estratgias de motivao, visando atingir sua satisfao pessoal. J as ferramentas englobam os diferentes recursos disponibilizados pela organizao, podendo ser utilitrios e instrumentais. Os Recursos Utilitrios so aqueles usados no desenvolvimento das funes, geralmente no setor produtivo, como caminhes, gndolas, carros, entre outros. Os Recursos Instrumentais permitem que os ouros recursos sejam acessados. Segundo Muniz (1992), as diversas transformaes no ambiente organizacional esto exigindo uma nova proposta para fortalecer o compromisso de uma organizao. Isso ocorre devido ao aumento da concorrncia entre empresas, fazendo com que os objetivos da organizao fiquem dependentes do profissionalismo dos seus funcionrios. Portanto, as estratgias da empresa devem ser aplicadas de acordo com os comportamentos dos colaboradores, de modo a compartilhar tarefas a fim de atingir metas e por fim, cumprir a misso da empresa. Cabe ressaltar que, historicamente, Robbins (2002) adotou um modelo simples para realizar estudos sobre os assuntos relacionados com o comportamento organizacional, separou o processo em trs nveis: - Individual: apresenta variveis biogrficas, de personalidade, valores, atitudes e habilidades, que so capazes de interferir nos processos psicolgicos afetando na tomada de deciso de cada indivduo. - Grupal: apresenta interaes bidirecionais entre a tomada de deciso de grupos, analisando variveis de comunicao, liderana, conflito, poder, poltica, estrutura de grupo e equipes de trabalho. - Organizacional: apresenta assuntos relacionados com cultura, polticas e prticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organizao, alm de descrever sobre fatores tecnolgicos e dimensionamento do trabalho. Para isso, uma organizao que deseja que seus funcionrios produzam mais e estejam satisfeitos com suas condies de trabalho, precisa investir em estratgias de motivao dos funcionrios a fim de mant-los felizes, j que a produtividade de um funcionrio satisfeito mais elevada que de um funcionrio que apresenta problemas com suas condies de trabalho. Os processos de socializao colaboram na construo de um processo psicossocial dos comportamentos do indivduo perante a sociedade, sendo que quando adultos, as pessoas se vem diante de um mercado de trabalho competitivo que influencia na identidade de cada ser humano dentro de suas organizaes de trabalho. Quando o ambiente de trabalho e as tarefas direcionadas aos empregados so baseados em valores morais e ticos, o trabalho pode ser avaliado como significativo, levando em considerao que ele influencia na criao de um conceito de si prprio servindo como fonte de auto-estima. Bulhes (1994) afirma que o trabalho como ao humanizada contribui para a formao dos aspectos fisiolgicos, morais, sociais e econmicos.

Alguns setores esto tendo que aumentar sua produtividade e automaticamente esto elevando a carga de trabalho dos seus empregados, gerando insatisfaes, principalmente em relao s remuneraes recebidas em seus salrios. Do ponto de vista de qualidade de vida no trabalho, algumas organizaes esto fortalecendo a satisfao de seus funcionrios atravs de hbitos mais saudveis, oferecendo atividades que aliviam as tenses do dia a dia. A segurana um fator preocupante que se encontra na mente dos trabalhadores que quando tem a oportunidade de escolher, optam por trabalhos que disponibilizem menos riscos de acidentes e no influenciam negativamente em sua sade. Os trabalhadores em geral possuem a necessidade de aprendizado, uma vez que influencia em sua realizao pessoal e seu desenvolvimento profissional. 2.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL O diagnstico organizacional uma atividade que os gestores das empresas executam visando determinar quais as questes mais relevantes que precisam ser resolvidas. Essas questes podem ser encontradas em quaisquer setores ou funes da empresa: vendas, produo, finanas, contabilidade, informtica, pessoal, marketing etc. O diagnstico visa tambm estruturar solues para cada questo, estabelecer prioridades e gerar um plano de ao com objetivos gerais, metas especficas, prazos, investimentos, despesas, responsabilidades e controles. O Diagnstico Organizacional a avaliao do comportamento de uma organizao para descobrir fontes de problemas e reas de melhoramento. O objetivo possibilitar o entendimento sistemtico da organizao, para que tenha uma base para o desenvolvimento de interveno consistente, orientar o rumo das aes, apontar solues para os problemas e assim encontrar e indicar as melhores formas e procedimentos para remedi-las. (OLIVEIRA et al, 2001, p. 10) Os diagnsticos podem ser aplicados em vrios tipos de organizaes: indstria, comrcio, prestao de servios, entre outras. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, mdias ou pequenas. Para Rosana Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar necessrio realizar um diagnstico organizacional, a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles resulta de um conjunto de variveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa. De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnstico organizacional um processo de verificao temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condies internas e externas, ou seja, diagnosticar sintomas de procedimentos no adequados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da organizao. O diagnstico organizacional auxilia os gestores em seu processo decisrio e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa atravs da anlise de seguintes dimenses: estratgia, estrutura organizacional, tecnologia da informao, processos, recursos humanos, econmico-financeiro, informaes gerenciais e infra-estrutura. A

partir do exame dessas oito variveis ser possvel identificar pontos crticos e oportunidades de melhoria. A anlise de cada uma dessas dimenses proporcionar um conjunto de informaes que retratar o contexto em que a empresa est inserida, uma vez que o diagnstico procura avaliar a existncia e a adequao das estratgias vigentes na organizao em relao ao andamento de transformaes para a construo do seu futuro. (COSTA, 2004, p. 51) As questes so: como esto organizados os principais processos e reas de negcio; quanto tecnologia da informao est facilitando as operaes; como esto agrupadas e lideradas as pessoas que colaboram com a empresa, qual a sade financeira e perspectivas de longo prazo, como a sistemtica de informaes gerenciais, seus contedos, seus pblicos e grau de efetividade; quais aspectos de infraestrutura que no esto condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser otimizados. Para tanto, necessrio que as organizaes mantenham profissionais lderes capazes de desenvolver um diagnstico consistente e preciso que envolvam todos os objetivos da empresa com os recursos disponveis para alcanar os mesmos. 2.3 OBJETIVOS DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL O diagnstico Organizacional um instrumento de coleta de informaes da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traar o perfil da organizao, estipulando um plano de anlise, para que o empresrio tome conhecimento de todas as dimenses envolvidas. O diagnstico organizacional tem a finalidade de possibilitar o desenvolvimento de intervenes consistentes e assim coordenar o rumo das aes, direcionarem solues para os problemas encontrados e indicar as melhores formas e procedimentos para remedi -las. A questo de base a sobrevivncia organizacional a longo prazo. A sobrevivncia est relacionada com a situao de ajuste da Organizao com seu ambiente. (OLIVEIRA et al, 2001, p. 10-11). Portanto, visa descobrir a situao presente da empresa para indicar solues adequadas e de melhoria dos resultados. Assim os objetivos do diagnstico organizacional so os seguintes:

Detectar possveis fatores limitantes da eficcia da organizao; Avaliar a estrutura da organizao visando o reconhecimento de suas potencialidades e dificuldades; Analisar os comportamentos, a motivao, a produtividade no trabalho e tambm a satisfao das pessoas envolvidas na organizao; Buscar alternativas de aes e implantao de solues para o melhor desempenho da empresa.

2.4 MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL O Diagnstico Organizacional pode ser categorizado em quatro etapas bsicas que facilitam o seu desenvolvimento. Essas etapas envolvem:

1- Formulao da hiptese do problema: nesta fase so identificados os problemas que interferem no ambiente organizacional, podendo fazer parte desses problemas elementos externos e internos. Dessa maneira, os mesmos so transformados em hipteses com o intuito de ser considerado o prprio diagnstico da empresa. 2- Agrupamento das informaes a respeito dos possveis problemas: as informaes esto ligadas com os aspectos do problema e a profundidade do diagnstico que a empresa deseja desenvolver. extremamente importante ressaltar que os dados levantados no diagnstico possuem um custo e este custo deve fazer valer a pena ao se conhecer os problemas organizacionais. 3- Compreenso das informaes: esta fase depende diretamente das habilidades do escopo de profissionais envolvidos no desenvolvimento do diagnstico, uma vez que consiste na valorizao das informaes obtidas para se identificar de forma mais consistente os problemas rotineiros. Isto realizado por meio de confrontos de dados e experincias conquistadas em diagnsticos especficos devidamente comparados com diagnsticos anteriores ou situaes presentes parecidas. 4- Realizao do Diagnstico Organizacional: a tomada de decises faz parte do comportamento dos profissionais nesta etapa a fim de colher bons resultados. O diagnstico pode confirmar a hiptese dos problemas levantados, caso contrrio sero sugeridas novas hipteses at que todos os problemas organizacionais sejam identificados. Normalmente, necessrio que todos os departamentos da organizao sejam submetidos a este modelo para melhores resultados. 2.5 A IMPORTNCIA DO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL Segundo Drucker (1997), os termos clima organizacional e cultura organizacional, algumas vezes so empregados para explicar o mesmo fenmeno. Porm, preciso destacar que existem diferenas importantes que destingem um conceito do outro. Enquanto o clima organizacional uma medida das expectativas das pessoas em relao ao trabalho em uma organizao, a cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional. Conforme afirma Bispo (2006) esto sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais com a inteno de melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porm, no esto sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e os seus funcionrios. A pesquisa de clima organizacional uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao atual, em busca de problemas reais na gesto dos Recursos Humanos. A anlise, o diagnstico e as sugestes, proporcionados pelo resultado obtido na pesquisa, so valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoo de polticas internas. O clima e a cultura dentro das organizaes so ferramentas fundamentais para o progresso de um todo que envolvem sociedade, empresa e funcionrios, o clima faz uma anlise sobre o ambiente interno que varia segundo a motivao dos colaboradores, captando suas reaes, suas satisfaes e suas insatisfaes, desenhando um panorama sobre problemas do trabalho, a identificao com a organizao e a perspectiva de

carreira e a cultura organizacional constituem referncias e moldam as aes de seus membros, contribuindo para a permanncia e a coeso da organizao e formando um conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao. No Brasil, a publicao do livro Cultura e Clima Organizacional, por Edela Souza em 1978, serviu como o ponto de partida para os primeiros trabalhos em organizaes a fim de enfatizar a importncia do gerenciamento do ambiente de trabalho das empresas. Seus artigos foram apresentados em revistas de administrao, sendo pioneiros por estabelecer conceitos bsicos sobre os assuntos envolvidos. Atualmente, possvel encontrar empresas especializadas em gerenciar e monitorar o ambiente coorporativo das organizaes, disponibilizando consultorias na rea e desenvolvendo estratgias para solucionar os problemas referentes ao clima e cultura organizacional, permitindo atender todos os interesses da empresa e de seus funcionrios, evitando conflitos que possam interferir negativamente na convivncia de ambos. Segundo Zaccarelli (1986), as empresas brasileiras que formulam contratos com consultoras para analisar o ambiente de trabalho, sendo que as organizaes americanas dispem alguns cargos direcionados a antroplogos para a avaliao da cultura e do clima coorporativo. Para Fleury (1989), o antroplogo desempenha um papel de observador, vivenciando a rotina de trabalho do escopo de funcionrios da organizao e como as atividades da alta gerncia interfere no dia a dia de trabalho, descobrindo a conduta e os princpios impostos pela organizao. A cultura organizacional se trata de um importante aspecto dentro do ambiente interno da empresa, sendo o comportamento da organizao influenciado atravs dela, Montana e Charnov (1998, p.70) a cultura organizacional a soma total de valores, costumes, tradies e propsitos que fazem com uma organizao seja singular, muitas vezes chamada de carter de uma organizao. Nassar (2000) conceitua cultura organizacional como um conjunto de valores, crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos diante das dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Afirma ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa. Para tanto Fleury (1987) prope duas linhas de pesquisa: a primeira sendo a cultura como uma varivel, como algo que a organizao tem: com o objetivo de realizar diagnsticos com anlises comparativas que possam ser base para a elaborao de estratgias de ao das empresas, tendo em considerao nesta linha de pesquisa duas variveis: como varivel independente, externa organizao; como varivel interna organizao, resultado do desempenho e de representaes dos indivduos nas organizaes. E a segunda a cultura como raiz da prpria organizao, procurando ir alm da viso instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social.

Dentro dessa abordagem, existem trs correntes antropolgicas que embasam as pesquisas sobre cultura organizacional: Cognitivista; Estruturalista e Simblica. As organizaes so diferentes e variadas, possuem culturas organizacionais refletidas em diversos tipos de estruturas e sistemas. Cada organizao desenvolve mecanismos de adaptao e padres de comportamento para lidar com problemas que surgem do ambiente externo da integrao interna (Santos, 2000; Silva; Zanelli, 2004). Mendes e Tamayo (2001) consideram que a cultura de uma organizao a base para as socializaes vividas por meio dos valores da empresa, de modo a servir como troca de experincias entre todos os funcionrios, permitindo a empresa visando atingir os objetivos pessoais de cada trabalhador e por fim, os objetivos organizacionais. Segundo Robbins (p. 225, 2002), clima organizacional : Um campo de estudos que investiga o impacto que os indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O clima organizacional tem-se tornado cada vez mais importante para descrever as percepes das pessoas em relao organizao e ao seu ambiente de trabalho. O clima organizacional de certa forma o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. A cultura permite entender como uma organizao funciona, como so encarados os problemas, porque as pessoas agem de tal forma e respondem daquela maneira aos obstculos que encontram. A cultura faz parte da essncia da organizao, um elemento constitutivo dela. O clima organizacional definido por Abbey e Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organizao, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situao e age, tambm, como uma fonte de presso direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et all (2000), associando-o repetio de um modelo padro de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivncia na organizao. No nvel individual de anlise, se refere s percepes dos modelos de comportamento. Quando as avaliaes so consideradas em conjunto, o conceito denominado de clima organizacional, baseado na crena que as pessoas na organizao compartilham objetivamente suas percepes das caractersticas da convivncia na organizao. Embora o clima seja percebido por indivduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepes e considerado um atributo da organizao. Segundo Vieira e Vieira (2004) existem vrios fatores que comprovam a importncia da avaliao do clima organizacional. Podendo ser citados:

porque pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das pessoas; porque pode ser decisivo na capacidade da organizao em atrair e reter talentos; porque pode ser modificado; porque um importante indicador da satisfao dos membros da empresa em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao,

tais como as polticas de Recursos Humanos, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa; porque pode apontar tanto as origens de problemas j constatados, permitindo, dessa forma, uma interveno corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais, permitindo uma ao proativa e evitando, assim, a ocorrncia dos mesmos; porque no h como traar diagnsticos a respeito do ambiente construdo pelas pessoas, por suas crenas e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de maneira cientfica, esta perturbadora e instvel realidade organizacional; porque o clima mais perceptvel que as fontes que o originaram; porque tanto as organizaes como as pessoas variam intensamente.

1. METODOLOGIA a empresa Zincoligas Indstria e Comrcio Ltda., criada em janeiro de 1996, sediada no Municpio de Itaquaquecetuba, no Centro Industrial e que atua no ramo de metalurgia do setor de fundio. A empresa tem como atividade principal a fundio de metais no ferrosos e uma das principais fabricantes do metal tipo Zamac Primrio e Anodos de Zinco Eletroltico. Sua cultura empresarial se baseia em quatro Pilares bsicos: 1. Aprimoramento constante da qualidade dos processos e produtos; 2. Transparncia, honestidade e reciprocidade na relao com clientes e fornecedores; 3. Poltica de valorizao visa os colaboradores, estimulando o treinamento e aperfeioamento profissional e pessoal de todos; 4. Respeito ao meio ambiente com eficincia e responsabilidade na reciclagem e destinao de resduos. Para a Pesquisa de Clima, seguiram-se as seguintes fases: 1 Fase: Obteno da Aprovao e do Apoio da Direo A primeira fase deste trabalho consistiu em obter a aprovao, o apoio e o comprometimento da direo da empresa em questo para que a pesquisa fosse elaborada e para que os resultados obtidos aps esse trabalho pudessem ser aproveitados de maneira a interferir positivamente nos trabalhos dessa organizao. A aprovao e o comprometimento foram obtidos com xito e dessa forma foi dado continuidade ao trabalho. 2 Fase: Planejamento da Pesquisa Na 2 fase, definiram-se alguns objetivos para a aplicao da pesquisa. Dentre eles destacam-se os seguintes:

Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios aps a mudana de horrios; Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios em relao empresa.

Foi definido que o pblico-alvo seria todos os funcionrios que tiveram seus horrios alterados. A pesquisa foi conduzida pela consultora de Recursos Humanos da empresa e a tcnica definida para a obteno das informaes foi o questionrio. 3 Fase: Definio das Variveis (assuntos a serem pesquisados) Na 3 fase deste trabalho, escolheram-se as variveis organizacionais a serem pesquisadas. Sendo que seguem as escolhidas:

ambiente de trabalho; comunicao; liderana; relacionamento; mudanas na empresa; relacionamentos; salrios e benefcios;e crescimento profissional.

Destacam-se dessas variveis as mudanas realizadas recentemente na empresa, dentre elas o horrio de trabalho dos funcionrios ligados diretamente produo que anteriormente excediam suas jornadas de trabalho para que a demanda de servio fosse cumprida em sua totalidade. O que gerava um aumento da massa salarial e um conseqente desgaste fsico dos trabalhadores. 4 Fase: Montagem e Validao do Instrumento de Pesquisa Na 4 fase, montou-se e validou-se o instrumento de pesquisa. Escolheram-se as perguntas para cada varivel e definiu-se que para cada uma das questes do perfil do entrevistado seriam criadas opes que se ajustariam ao tipo de questo criada. Para as prximas 21 questes foram criadas as opes de CONCORDO ou DISCORDO e, por fim, para as 2 ltimas questes, totalizando 28, foram criados 11 motivos para o entrevistado escolher 5, sendo que a questo 27 seria para os motivos de gostar da empresa e a questo 28 para os motivos de no gostar da empresa. O instrumento de pesquisa escolhido foi o questionrio em papel entregue a cada um dos entrevistados. 5 Fase: Parametrizao Nesta fase foram formulados os parmetros que permitiram a tabulao manual dos dados coletados. Foi escolhido o seguinte parmetro: Opo de resposta Concordo Discordo Parmetro Satisfeito Insatisfeito

Para a questo 17, utilizamos o parmetro contrrio, ou seja:

Opo de resposta 17 Concordo Discordo

Parmetro Insatisfeito Satisfeito

6 Fase: Divulgao da Pesquisa (antes da sua aplicao) Todos os lderes foram orientados quanto ao objetivo e forma de aplicao da pesquisa elaborada e foi dado um espao para que eles pudessem esclarecer as dvidas que surgiram. Em seguida, a informao foi repassada aos funcionrios por seus respectivos lderes sob orientao da consultora de Recursos Humanos. A divulgao da pesquisa abordou os seguintes assuntos: A importncia da pesquisa de clima; Os objetivos da pesquisa em questo; O comprometimento e o apoio da direo; As conseqncias da sinceridade na resposta das questes;e O Cronograma do processo da pesquisa: aplicao, tabulao e resultados. 7 Fase: Aplicao e Coleta da Pesquisa A pesquisa foi aplicada pela consultora de Recursos Humanos da empresa no dia 17/02/2009. Foi disponibilizado um local reservado na empresa onde os funcionrios puderam responder as perguntas com privacidade e aps a concluso eles colocaram seus questionrios em uma urna lacrada localizada prxima ao local disponibilizado para a pesquisa. No final do dia, a consultora retirou a urna e retirou os questionrios de modo que pudesse comear as tabulaes. 8 Fase: Tabulao da Pesquisa As respostas de acordo com o parmetro j criado foram lanadas em uma planilha de Excel para que os resultados pudessem ser quantificados. Aps a quantificao das respostas, calculou-se os respectivos percentuais. 9 Fase: Emisso de Relatrios Nesta fase, os resultados obtidos foram analisados de forma individual, de forma a extrair concluses especficas e generalistas das variveis abordadas na pesquisa. 10 Fase: Divulgao dos Resultados da Pesquisa

Para a divulgao do resultado da pesquisa, foi levada ao conhecimento da direo da empresa todos os resultados e suas anlises para que pudessem em conjunto planejar a divulgao correta dos resultados de forma a no criar um clima de falsas expectativas e gerar uma viso negativa da empresa. Aps esse trabalho, foram disponibilizados nos principais murais da empresa os resultados obtidos e algumas medidas curto prazo que sero tomadas por parte dos lderes e gerentes. 11 Fase: Definio de Planos de Ao Logo em seguida a divulgao dos resultados, comeou-se a ser montado um Plano de Ao de modo a intervir positivamente no ambiente da empresa e criar maiores condies de crescimento para a organizao. Foram priorizados os pontos a serem trabalhados e foram criadas aes de curto, mdio e longo prazo. Finalizado o trabalho, os resultados foram organizados de modo a disponibilizar aos gestores um material que conduzir as aes futuras para o processo de melhoria do ambiente e montada uma apresentao para os principais gestores da empresa com os principais resultados obtidos. 1. RESULTADOS Os resultados apresentados na pesquisa so oriundos da anlise quantitativa e qualitativa dos dados. Em cada tabela, encontram-se as freqncias observadas de cada questo e os resultados de sua avaliao estatstica. 1) Quanto tempo trabalha na empresa? Menos de 01 ano de 01 03 anos de 04 a 06 anos acima de 06 anos Total % 10,26% 43,59% 15,38% 30,77% 100,00% N Func. 4 17 6 12 39

Figura 01 Tempo de trabalho do entrevistado na empresa O tempo de trabalho do entrevistado relevante para nossa entrevista, tendo em vista que um dos objetivos foi verificar as mudanas que se processaram na empresa nos ltimos anos aps diversas mudanas de processos de gesto. 2) Em qual horrio voc trabalha? Comercial Manh Tarde % 28,21% 43,59% 12,82% N Func. 11 17 5

Noite no responderam Total

7,69% 3 7,69% 3 100,00% 39

Figura 2 Horrio de Trabalho

A questo referente ao horrio foi elaborada para que pudessem ser feitas, se necessrias, comparaes entre a satisfao entre turnos. Essa comparao no foi utilizada j que a mudana de horrio no apresentou significativa rejeio.

3) Contando com voc quantas pessoas residem em sua casa? ( ) de 01 a 02 ( ) de 03 a 04 ( ) de 05 ou acima. Total

% 17,95% 69,23% 12,82% 100,00%

N Func. 7 27 5 39

Figura 03 Nmero de Pessoas

Com essa questo tentou-se comear a traar um perfil scio-econmico do entrevistado e assim possibilitar uma viso das reais necessidades dos funcionrios e seu planejamento familiar, assim como definir prioridades de aes sociais.

4) Como est composta sua renda familiar? Sou responsvel por 100% da renda Sou responsvel por 50% da renda Os gastos so divididos entre os membros da famlia Total

% 66,67% 10,26% 23,08% 1

N Func. 26 4 9 39

Figura 4 Renda familiar

A questo acima deu uma dimenso mais profunda da situao scio-econmica dos entrevistados e permitiu aprofundar o conhecimento da situao financeira que prevalece entre eles. 5) Fora da empresa voc tem outra atividade para ganhar dinheiro? Sim No Total

% 0,00% 100,00% 100,00%

N Func. 0 39 39

Figura 5 Atividade Extra

Essa questo foi criada com o intuito de no gerar uma falsa impresso da condio financeira do entrevistado. Conhecendo a remunerao de cada entrevistado e somado as demais informaes at aqui obtidas, poderia-se traar um panorama mais prximo da real situao financeira do funcionrio. AMBIENTE DE TRABALHO 6) Eu tenho orgulho de trabalhar na empresa. Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total 7) Sinto-me satisfeito com minha funo. Concordo Discordo mais ou menos no responderam % 76,92% 15,38% 2,56% 5,13% 100,00% % 61,54% 33,33% 2,56% 2,56% N Func. 30 6 1 2 39 N Func. 24 13 1 1

Total 8) Existe aqui um ambiente agradvel de trabalhar Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total Totalizaes Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total

100,00% % 53,85% 38,46% 2,56% 5,13% 100,00% % 64,10% 29,06% 2,56% 4,27% 100,00%

39 N Func. 21 15 1 2 39 N Resp. 75 34 3 5 117

Figura 6 Ambiente de Trabalho COMUNICAO 9) Sinto-me bem informado sobre o que acontece na empresa. % 28,21% 61,54% 10,26% 100,00% % 79,49% 20,51% N Func.

Concordo Discordo no responderam Total 10) Recebo as informaes necessrias para realizar o meu trabalho Concordo Discordo no responderam Total 11) Tenho liberdade para opinar e expressar minhas idias Concordo Discordo no responderam Total Totalizaes Concordo Discordo no responderam Total

11 24 4 39 N Func. 31 8 0 100,00% 39 % N Func. 61,54% 24 28,21% 11 10,26% 4 100,00% 39 % N Resp. 56,41% 66 36,75% 43 6,84% 8 100,00% 117

Figura 7 Comunicao

LIDERANA 12) O trabalho do meu setor distribudo de forma justa e equilibrada. Ningum faz mais do que ningum. Concordo Discordo no responderam Total 13) Recebo orientao constante do que devo fazer no trabalho. Concordo Discordo no responderam Total 14) Meu encarregado procura sempre me informar sobre o resultado do meu trabalho ( ) Concordo ( ) Discordo no responderam Total Totalizaes Concordo Discordo no responderam Total

% 41,03% 51,28% 7,69% 100,00% % 71,79% 17,95% 10,26% 100,00% % 41,03% 48,72% 10,26% 100,00% % 51,28% 39,32% 9,40% 100,00%

N Func. 16 20 3 39 N Func. 28 7 4 39 N Func. 16 19 4 39 N Resp. 60 46 11 117

Figura 8 Liderana RELACIONAMENTO 15) Existem respeito e confiana no meu ambiente de trabalho. Concordo Discordo no responderam Total 16) Eu contribuo para um relacionamento de cooperao em meu ambiente de trabalho. Concordo Discordo no responderam Total 17) Sinto que existem muitos conflitos de relacionamento no meu ambiente de trabalho. Concordo Discordo mais ou menos no responderam % 48,72% 43,59% 7,69% 100,00% % 94,87% 2,56% 2,56% 100,00% % 56,41% 38,46% 2,56% 2,56% N Func. 19 17 3 39 N Func. 37 1 1 39 N Func. 22 15 1 1

Total Totalizaes Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total

100,00% % 66,67% 28,21% 0,85% 4,27% 100,00%

39 N Resp. 78 33 1 5 117

Figura 9 Relacionamento MUDANAS NA EMPRESA 18) Eu consigo adaptar-me ao novo horrio implantado pela empresa. Concordo Discordo no responderam Total 19) O horrio de trabalho atual permite que eu realize outras atividades fora da empresa. Concordo Discordo no responderam Total 20) Eu compreendo os motivos que levaram a empresa a alterar nosso horrio de trabalho. Concordo Discordo no responderam Total Totalizaes Concordo Discordo no responderam Total

% 71,79% 17,95% 10,26% 100,00% % 30,77% 53,85% 15,38% 100,00% % 69,23% 15,38% 15,38% 100,00% % 57,26% 29,06% 13,68% 100,00%

N Func. 28 7 4 39 N Func. 12 21 6 39 N Func. 27 6 6 39 N Resp. 67 34 16 117

Figura 10 Mudanas na empresa SALRIOS E BENEFICIOS 21) Considero meu salrio adequado com as tarefas que realizo. Concordo Discordo mais ou menos % 35,90% 51,28% 2,56% N Func. 14 20 1

no responderam Total 22) Considero que os benefcios oferecidos pela empresa atendem a minha necessidade. Concordo Discordo no responderam Total 23) Considero que a poltica salarial praticada pela empresa adequada. Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total Totalizaes Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total

10,26% 100,00% % 64,10% 25,64% 10,26% 100,00% % 43,59% 38,46% 2,56% 15,38% 100,00% % 47,86% 38,46% 1,71% 11,97% 100,00%

4 39 N Func. 25 10 4 39 N Func. 17 15 1 6 39 N Resp. 56 45 2 14 117

Figura 11 Salrios e Benefcios CRESCIMENTO PROFISSIONAL 24) Sinto que posso crescer profissionalmente em minha rea. Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total 25) Sinto que o meu crescimento depende do meu esforo. Concordo Discordo no responderam Total 26) Sinto-me estimulado a aprender e preparado para assumir novas funes. Concordo Discordo mais ou menos no responderam Total Totalizaes Concordo Discordo mais ou menos % 69,23% 25,64% 2,56% 2,56% 100,00% % 71,79% 23,08% 5,13% 100,00% % 76,92% 7,69% 2,56% 12,82% 100,00% % 72,65% 18,80% 1,71% N Func. 27 10 1 1 39 N Func. 28 9 2 39 N Func. 30 3 1 5 39 N Resp. 85 22 2

no responderam Total

6,84% 100,00%

8 117

Figura 12 Crescimento Profissional 27) Marque at 05 motivos pelos quais voc gosta de trabalhar na Zincoligas: Possibilidade de Crescimento profissional Cesta bsica Assistncia Mdica Vale farmcia Relacionamento com seu chefe direto Ambiente de Trabalho Trabalho que realizo Relacionamento com os colegas de trabalho Salrio que recebo Liberdade de expressar minhas idias. Meu horrio de trabalho

% 43,59% 43,59% 56,41% 20,51% 53,85% 41,03% 58,97% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33%

N Respostas 17 17 22 8 21 16 23 13 13 13 13

Figura 13 Pontos Positivos da Empresa

1. 5.

DISCUSSO DOS PONTOS POSITIVOS

Quanto aos pontos positivos da empresa em questo, verificou-se como sendo o principal ponto forte da empresa a satisfao que os trabalhadores tm em realizar seus trabalhos. Mediante a um perfil de funcionrio que em sua maioria responsvel pelo sustento da casa, em segundo veio a preocupao com um bom plano de sade que se tornou ponto positivo para a empresa, j que ela atualmente apresenta uma assistncia mdica com qualidade acima da mdia das demais empresas do gnero. Esse fator representa um diferencial no momento de decidir por trocar de empresa. 28) Marque at 05 motivos pelos quais voc no gosta de trabalhar na Zincoligas: Possibilidade de Crescimento profissional Cesta bsica Assistncia Mdica Vale farmcia Relacionamento com seu chefe direto Ambiente de Trabalho Trabalho que realizo

% 15,38% 12,82% 5,13% 10,26% 10,26% 25,64% 15,38%

N Respostas 6 5 2 4 4 10 6

Relacionamento com os colegas de trabalho Salrio que recebo Liberdade de expressar minhas idias. Meu horrio de trabalho

10,26% 28,21% 25,64% 15,38%

4 11 10 6

Figura 14 Pontos Negativos da Empresa

1. 6.

DISCUSSO DOS PONTOS NEGATIVOS

Quanto aos pontos negativos da empresa, verificou-se como sendo o principal ponto fraco da empresa a questo salarial, seguida do ambiente de trabalho. Sob o foco da remunerao hoje a empresa no possui definido uma poltica de cargos e salrios. Com relao ao ambiente de trabalho e tendo em vista as respostas obtidas com o tema possvel afirmar que liderana e informaes na empresa contribuem negativamente para o ambiente organizacional. 1. 7. CONCLUSES E SUGESTES

Fatores Avaliados Concordo Ambiente de Trabalho 64,10% Comunicao 56,41% Liderana 51,28% Relacionamento 64,10% Mudanas na empresa 57,26% Salrios e Benefcios 47,86% Crescimento Profissional 72,65%

Discordo 28,21% 33,33% 38,46% 28,21% 29,06% 38,46% 18,80%

Mais ou menos 2,56% 0% 0% 2,56% 0% 1,71% 1,71%

No responderam 5,13% 10,26% 10,26% 5,13% 13,67% 11,97% 6,84%

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Figura 15 Fatores Avaliados

Diante dos resultados obtidos nota-se que de maneira geral os funcionrios demonstram satisfao em trabalhar na empresa, mas quando os fatores so observados isoladamente, existem algumas questes a serem analisadas.

Em relao ao seu perfil, ela uma empresa composta pela maioria de funcionrios entre 01 03 anos de tempo de casa, representando 43,59%. O maior nmero deles est no perodo da manh. Os funcionrios tm famlias numerosas (82,05% das respostas de 03 4 e acima de 5 integrantes) e tm como fonte de renda somente os salrios recebidos pela empresa (100% das respostas). Em relao ao Ambiente de Trabalho, os funcionrios demonstram que possuem orgulho de trabalhar na empresa (76,92% das respostas) e que esto satisfeitos com as funes exercidas (61,54%), alm de concordarem que existe aqui um ambiente agradvel para se trabalhar (53,85%). No fator comunicao, de maneira geral, eles no sentem informados sobre o que acontece na empresa (61,54%), por outro lado recebem as informaes necessrias para desenvolver o seu trabalho (79,49%) e tm liberdade de expressar suas idias (61,54%). Quando se trata de liderana os funcionrios no sentem que o trabalho distribudo de forma justa e equilibrada (51,28%) e que o encarregado no procura informar sobre o resultado do trabalho (48,72%), em contrapartida eles recebem informaes constantes do que devem fazer no trabalho (71,79%). No relacionamento, 48,72% dos funcionrios concordam que existe respeito e confiana no ambiente de trabalho enquanto 43,59% discordam, ao mesmo tempo 94,87% dos entrevistados afirmam que contribuem para um relacionamento de cooperao no ambiente de trabalho e por fim, 56,41% admitem que existem muitos conflitos de relacionamento. No fator mudanas na empresa, a maioria dos funcionrios afirma ter conseguido se adaptar aos novos horrios (71,79%) e compreende os motivos das mudanas (69,23%), mas discorda que o horrio permite realizar outras atividades fora da empresa (53,85% ). Quando trata de Salrios e Benefcios, a maioria no considera que o salrio adequado com as tarefas que realiza (51,28%), mas 43,59% concorda que a poltica Salarial adequada, contra 38,46% que discorda. Em relao aos benefcios, 64,10% dos entrevistados concordam que eles atendem s suas necessidades. Por fim, no fator crescimento profissional, 69,23% dos funcionrios concordam que tem possibilidade de crescimento em sua rea de atuao. 71,79% dos entrevistados sentem que o crescimento vir dos esforos pessoais e 76,92% sentem estimulados para aprender e preparados para assumir novas funes. Esse fator corresponde com o 3 pilar bsico da empresa. PONTOS CRTICOS IDENTIFICADOS: Comunicao, Relacionamento, Liderana e Cargos e Salrios. 1. SUGESTES DE PLANOS DE AO: COMUNICAO:

Criao de reunies mensais, para que os lderes possam atualizar seus subordinados em relao s mudanas e planos da empresa, assim como passar feedback dos trabalhos realizados; Criao de murais em pontos de grande visibilidade da empresa e contnua atualizao com as mudanas, planos e resultados da empresa; Criao de jornais com as notcias mais relevantes da empresa.

RELACIONAMENTO:

Promover treinamentos com a finalidade de estimular os trabalhos em equipe, a harmonia de relacionamentos e as boas regras de conduta e convivncia; Promover integraes/confraternizaes fora do horrio da empresa; Promover trabalhos voluntrios formando equipes de funcionrios de diversos setores e promover constantes mudanas dessas equipes.

LIDERANA:

Promover treinamentos com a finalidade de capacitar os lderes para uma gesto mais eficiente; Promover avaliaes peridicas entre as lideranas para que possa ser qualificado o andamento do trabalho desses funcionrios; Vincular os resultados de equipe com bonificaes peridicas.

CARGOS E SALRIOS:

Desenvolver uma poltica de Cargos e Salrios clara e objetiva com a finalidade de vislumbrar nos funcionrios novas perspectivas de desenvolvimento profissional dentro da empresa e assim promover a satisfao e o empenho deles nas tarefas.

REFERNCIAS ABBEY, A; DICKSON, J.W.. R&D work climate and innovation in semiconductors. Academy of Management Journal, v.26, n.2, p.362-368, 1983. BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa em clima organizacional. Revista Produo. V.16, n.02, p.258-273, Maio/Ago de 2006. BULHES, Ivone. Risco do trabalho de Enfermagem: Rio de Janeiro: Carioca, 1994. CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2005. COSTA, E. Gesto Estratgica. Editora saraiva, so Paulo, 2004, 1 ed. DRUCKER, P. On the profession of Management. Cambridge, Mass., Harvard Business School Press, 1997.

FLEURY, M. T. L. O desvendar a cultura de uma organizao: uma discusso metodolgica. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Coords.) Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1989. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1999.131p. LOMBARDI, Maria Rosa. Reestruturao produtiva e condies de trabalho: Percepes dos trabalhadores, revista eletrnica Educao & Sociedade, ano XVIII, n 61, dezembro/97. LUZ, R. Gesto do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MENDES, A. M; TAMAYO, A. Valores organizacionais e prazer sofrimento no trabalho. Revista PSICO- USF, 6 (1), 39-46, 2001. MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. (Traduo Robert Brian Taylor; reviso tcnica Reinaldo O. da Silva). Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998. MUNIZ, JR. J. Qualidade de Vida no Trabalho. So Paulo: POLI/USP, 1992. NASSAR, Paulo. Histria e cultura organizacional. In: Revista Comunicao Empresarial N 36, 2000. OLIVEIRA, F; SYDNEY, M; LEOCDIO, R; BASTOS, R. Diagnstico Organizacional. Disponvel em: <http://www.unihorizontes.br/pi/diagnostico_adm.pdf> Acesso em: 23/08/2009 Compartilhe!

2013 Centro de Estudos e Encontro da Abordagem Centrada na Pessoa.