COOPERATIVA COAMO: GERENCIANDO OS CONFLITOS DO CRESCIMENTO

AUTORES Decio Zylbersztajn Prof. Dr. do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA/USP). Coordenador do PENSA. Srgio Giovanetti Lazzarini Mestrando em Administrao pela FEA/USP, Pesquisador do PENSA, Engenheiro Agrnomo pela ESALQ/USP. Sigismundo Bialoskorski Prof. do Departamento de Economia da FEA/USP - Campus de Ribeiro Preto, Doutorando em Economia Agrria pela ESALQ/USP.

ASSISTENTE Fabio Seiji Takaki Acadmico do curso de Administrao da FEA/USP.

"Lidana se adquire, no se transfere" Jos Aroldo Gallassini

A DECISO

Existem decises empresariais que fogem ao mbito direto do agricultor, mas que afetam, substancialmente, a sua performance econmica. Entre estas esto as decises gerenciais das cooperativas, como exemplifica a aquisio de insumos que muitas vezes definem a tecnologia a ser adotada pelo agricultor, comercializao dos produtos, definio de estratgias de diversificao da produo, formas de crescimento via integrao vertical e horizontal, entre outras. Na verdade o produtor agropecurio delega grande poder para a diretoria da cooperativa, sempre com a expectativa de que esta atuar defendendo os seus interesses.

Em maro de 1996, houve uma tomada de deciso que certamente afetou sobremaneira a renda dos produtores de milho cooperados da COAMO, a Cooperativa Agropecuria Mouroense Ltda. medida que a nova safra de milho entrava no mercado, os preos internos passavam a apresentar forte tendncia de baixa, como todos os anos ocorre. Porm, neste ano, havia algo de incomum acontecendo no mercado internacional que o agricultor brasileiro individualmente no tinha condio de perceber.

Muitos

pases

em

desenvolvimento,

especialmente

os

asiticos,

tm

experimentado aumentos na sua renda com impactos positivos no consumo de protena animal. O resultado mais importante se fez sentir com a tendncia de diminuio dos estoques de gros desde 1993, resultando na elevao dos seus preos especialmente a partir de 1995. Tais movimentos indicavam que

1995 seria um ano muito especial para os produtores de gros em todo o mundo.

O que, de fato, a diretoria da COAMO discutiu naquela manh, foi um aspecto da globalizao dos mercados no agribusiness. O Presidente da cooperativa, Dr. Aroldo Gallassini, se perguntou pela razo das empresas compradoras tradicionais da cooperativa estarem oferecendo R$ 5,60 pela saca de milho quando os preos internacionais j estavam acima de R$ 7,50 e indicavam tendncia de alta.

Na verdade, a constatao era muito simples para Gallassini e para Roberto Petrauskas, o superintendente comercial da COAMO. Das suas mesas de trabalho, ambos podiam ver os operadores com os seus terminais ligados aos principais mercados mundiais, trazendo informaes atualizadas sobre o comportamento dos preos.

Sentado em sua cadeira de trabalho no ltimo andar do edifcio sede da cooperativa, Gallassini podia vislumbrar os campos ao redor da cidade de Campo Mouro, no Paran, naquela altura totalmente colhidos e com a expectativa dos produtores de recuperao de renda. Gallassini girou a sua cadeira e chamou Roberto Petrauskas para a sua sala. A deciso estava tomada. A COAMO vai exportar milho neste ano.

Ainda que o Brasil seja um exportador eventual de milho, no momento da deciso todos sabiam que eram grandes as chances de ter que importar o produto para atender demanda interna. Mesmo assim, a COAMO decidira fechar um contrato de exportao para a frica do Sul a R$ 7,60 que causou imediato reflexo no mercado brasileiro. Naquele mesmo dia, os preos internos tiveram a sua tendncia baixista revertida, chegando a atingir R$ 7,50 na

semana seguinte e R$ 8,10 na safra, indicando um cenrio muito promissor para os produtores.

A cooperativa tinha cumprido com um dos seus papis. Agira em nome dos cooperados, tomando uma deciso complexa e de grande impacto na renda agrcola. Tendo em mos a mesma informao disponvel nos mercados internacionais, no havia razo para praticar preos abaixo do mercado. Evidentemente, esta deciso desagradava os produtores de aves e sunos, cujos custos seriam necessariamente pressionados, mas isto no era um fato criado pela cooperativa, apenas configurava a realidade, reflexo das mudanas nos mercados internacionais.

Ao mesmo tempo que uma deciso tinha sido tomada, muitas outras desafiavam a Diretoria da cooperativa. A COAMO se expandia rapidamente por novas reas de operao, realizava importantes decises de investimento agroindustrial e causava impacto no mercado ao distribuir R$ 24 milhes em "sobras" para os cooperados em um momento em que o sistema cooperativista nacional indicava claros sinais de problemas financeiros. Todos tinham interesse em conhecer melhor as estratgias desta cooperativa.

A COAMO

A COAMO completou 25 anos em 1995, tendo iniciado suas atividades com 79 cooperados pioneiros em 1970 que, em 1973, j eram em nmero de 593. A sua criao coincidiu com a abertura do oeste paranaense, em especial com a explorao da madeira natural da regio. O trabalho de criao da cooperativa foi realizado pelo extensionista rural, Engenheiro Agrnomo Jos Aroldo

Gallassini e teve como fundador e primeiro primeiro presidente o madeireiro Fioravante Joo Ferri, lder local que veio a falecer em 1974 no exerccio da presidncia. Em 197 Gallassini assumiu a gerncia geral da COAMO e, em 1975, assumiu a Presidncia, que ocupa desde ento.

A cooperativa tem a sua atividade centrada na produo e industrializao do soja, que representou 44% do total de sobras geradas em 1995. A segunda atividade a comercializao de insumos e outros produtos (chamada de consumo pela cooperativa), atividade esta que gerou cerca de 28% das sobras no mesmo perodo, percentualmente o dobro do terceiro produto em importncia, o milho, que gerou R$ 4 milhes de sobras. Outros produtos so o algodo, o trigo, o lcool, o feijo e o caf.

No sistema soja, a COAMO recebe e comercializa 4% da produo brasileira, ou aproximadamente 1 milho de toneladas. A cooperativa tem duas unidades para extrao de leo, uma em Campo Mouro operando desde 1981 e uma segunda anexa ao terminal porturio em Paranagu. Esta foi adquirida no incio da dcada de 90, como parte da negociao cujo objetivo principal era a unidade porturia, mas acabou fazendo parte da negociao, com vantagens para a cooperativa, segundo Gallassini. A capacidade de industrializao de 610 mil toneladas de soja/ano.

Em Campo Mouro, a cooperativa inaugurou, em 1996, uma unidade de refino de leo que opera atualmente 8 horas por dia e que tem capacidade para processar 60 mil t/ano de leo, podendo dobrar a produo sem dificuldades. Desta unidade, sai o leo com marca prpria da COAMO, distribudo para consumo principalmente nos mercados do Paran, Mato Grosso do Sul, So Paulo e Santa Catarina e Gois.

Do total das sobras do sistema soja, aproximadamente R$ 11 milhes, uma parcela de 46% originada do comrcio dos gros, sendo complementada pela atividade de processamento, onde a cooperativa compete com muitas indstrias operando com margens muito pequenas.

Na rea da produo, a COAMO vem adotando as melhores tcnicas disponveis, o que se verifica, por exemplo, pelo fato de 62% da rea de

produo (cerca de 315 mil hectares), serem cultivados com plantio direto. A produtividade mdia dos cooperados da COAMO em soja de

aproximadamente 2,5 t/ha, um valor alto quando comparado mdia nacional de aproximadamente 2,2 t/ha.

No milho, a COAMO atua apenas em comercializao, no existindo atualmente nenhum processamento industrial. A cooperativa tem o projeto engatilhado para uma planta de processamento de milho, com tecnologia j definida (via mida) e capacidade para processar 165 mil t/ano. Segundo Gallassini, este projeto encontra-se espera de boas oportunidades para investimento a taxas de juros adequadas.

O sistema algodo importante para a cooperativa, em especial nas regies de Fnix, Boa Esperana, Roncador, So Joo do Iva, Juranda, Iretama e Campo Mouro. Esta atividade vem tendo problemas de competitividade ao nvel nacional, tendo o Brasil reduzido a sua produo de modo drstico (ver ANEXO 1). A atividade de fiao encontra dificuldades para competir com o produto importado, em especial as possibilidades abertas para a indstria de adquirir o produto no mercado internacional pagando a prazo e a juros do mercado internacional.

A cooperativa processou em 64.110 t de algodo em caroo em 1995, que gerou 22 mil t de algodo em pluma. Deste produto, a fiao recebeu 5.900 t tendo sido o restante vendido no mercado. Aparentemente existem poucas possibilidades para reverter esta situao no curto prazo. No agribusiness do algodo, o Brasil no tem tido acesso s variedades modernas por no ter uma lei de proteo aos cultivares, segundo o que afirmou o Sr. Roger Malkin , VicePresidente da Delta & Pine, a maior empresa de gentica em algodo do mundo, enfrenta competio com os pases da sia e a sua indstria no est no estado da arte.

O sistema trigo sofreu os fortes impactos do MERCOSUL, tendo a produo brasileira declinado drasticamente em face da maior eficincia do trigo importado. A COAMO tem capacidade prpria de processamento de trigo, com um moinho dimensionado para processar 1.150 kg/hora do produto.

Outros produtos so marginais para a cooperativa, tais como o lcool, o feijo e o caf. A destilaria foi implantada em 1986, podendo produzir 27 milhes de litros de lcool hidratado (a cooperativa estuda atualmente a produo de acar), porm passa por momentos de indefinio com respeito ao futuro do PROLCOOL no Brasil. O caf representa uma atividade marginal no Paran, reservada para reas especficas que tende a estabilizar-se depois de grande reduo na dcada de 80. O feijo representa um produto tradicional no Paran e que tem altos e baixos, a depender do ano, podendo ser importante opo em determinados perodos. A efetiva contribuio destas atividades para a adio de valor para a cooperativa uma questo a ser discutida.

A PRODUO AGRCOLA NO BRASIL

O processo de desregulamentao verificado em anos recentes no Brasil e o acirramento do cenrio competitivo no agribusiness mundial trazem ao mesmo tempo desafios e oportunidades s cooperativas brasileiras e COAMO em particular.

A queda gradual dos subsdios agrcolas mundiais, apesar de lenta e restrita a apenas alguns pases, mostra-se como fator de impacto para a competitividade do agribusiness brasileiro. Localmente, com o advento do MERCOSUL, realouse a necessidade do Brasil estruturar-se frente competio de commodities agrcolas intra-bloco, principalmente com a produo da Argentina.

O grande desafio preparar-se para um novo cenrio, onde a consolidao de vantagens competitivas torna-se um aspecto estratgico de grande relevncia. Assim torna-se importante discorrer, de modo breve, sobre o desempenho recente dos principais sistemas agroindustriais relacionados s atividades da COAMO.

Soja

No caso da soja, as Regies Sul e Centro-Oeste so as principais produtoras (ANEXO 2). Diferentemente do milho, o padro tecnolgico da cultura da soja mais homogneo, sendo que a produtividade nacional tem atingido cerca de 2,2 toneladas por hectare, um nvel bastante satisfatrio em comparao a outros pases.

A indstria de esmagamento tem sofrido problemas decorrentes de uma forte capacidade ociosa, estimada em torno de 40%. Apesar das plantas industriais apresentarem adequado padro tecnolgico, este problema acaba acentuando a presso competitiva dentro do setor. prtica usual, o estabelecimento de contratos de fornecimento futuro de soja com produtores ("soja verde"), que assumem funo creditcia, com vistas a garantir a aquisio do produto pelas agroindstrias. A aquisio da matria prima pela indstria processadora representa o passo mais importante para a garantia de margens.

O farelo de soja ocupa um importante espao na pauta de exportaes brasileiras. Segundo a ABIOVE, a produo de farelo para a safra 1995/96 est estimada em torno de 14,6 milhes de toneladas, dos quais 9 milhes destinamse exportao, colocando o Brasil como o primeiro exportador mundial deste produto. Quanto ao leo, a maior parte consumida pelo mercado interno (ANEXO 3).

O preo da soja sofreu forte queda no incio de 1995, entretanto mostrou-se mais favorvel aos produtores na safra 1995/96. Do mesmo modo que o milho, problemas climticos adversos associados a baixos estoques de passagem mundiais acabaram por gerar um ambiente de preos internos mais elevados em plena safra (ANEXO 4).

Milho

O sistema agroindustrial do milho apresentado esquematicamente no ANEXO 5. Estima-se que a indstria de raes deva absorver cerca de 50% da

produo

nacional,

sendo

30%

utilizados

para

consumo

prprio

em

propriedades agrcolas e os 20% restantes, para a indstria moageira1.

A produo de milho no Brasil concentrada na Regio Sul (ANEXO 6), mas h evidncias de que as reas de cerrado (Centro-Oeste e parte do Sudeste) esto aumentando sua participao na produo total. Estima-se que o Brasil tenha ao redor de 200 milhes de hectares de cerrados que podem ser usados para a produo de gros. So solos com grande potencial, mas que no admitem erros de manejo, sob pena de grandes variaes na produtividade.

A diversidade tecnolgica das fazendas produtoras de milho muito grande, coexistindo a agricultura de subsistncia e a agricultura tecnificada estabelecida em plos como a prpria regio de Toledo-PR, alm de outras regies como Ponta Grossa-PR, Passo Fundo-RS, Chapec-SC, Guara-SP e Rio Verde-GO. De forma global, a produtividade do milho muito baixa; menos do que 3 toneladas por hectare, cerca da metade do nvel auferido nos Estados Unidos.

A produo de milho no Brasil vem crescendo de forma significativa nos ltimos anos, embora o Brasil ainda permanea um importador lquido do gro (ANEXO 7). A indstria de raes tem absorvido grande parte da produo de milho, principalmente em decorrncia do crescimento da produo nacional de frangos. Estima-se que cerca de 45% do total produzido de raes, no Brasil, seja suprido pelas agroindstrias integradoras, atravs dos contratos de parceria com os produtores.

No caso do milho destinado alimentao humana, destacam-se produtos industrializados como leo, amido, creme, flocos, fub e bolos. Analisando-se a
1

Segundo informaes fornecidas pelo Dr. Luiz Antnio Pinazza, Gerente de Planejamento e Estudos Econmico da Agroceres.

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Pesquisa de Oramentos Familiares do IBGE de 1987/88, verifica-se que o fub o produto mais consumido em termos quantitativos, seguido pelo amido e pelos flocos (ANEXO 8). Comparado ao padro de outros pases, existe importante potencial para a expanso do consumo humano para derivados de milho.

Cerca de 75% do total destinado indstria moageira processado por via seca, mediante empresas como a Caramuru, Adram, Ceval e Kowalski. O restante processado por via mida, dentro de rotas tecnolgicas bastante complexas, destacando-se empresas como a Refinaes de Milho Brasil e a Cargill. As principais empresas do setor so apresentadas no ANEXO 9.

A elevao dos preos internacionais do gro no incio de 1996, em decorrncia de efeitos climticos adversos e dos baixos estoques mundiais, acabou por reverter o cenrio de baixos preos internos verificado no incio de 1995, possibilitando assim um certo flego aos produtores (ANEXO 4).

Trigo

At pouco tempo, o mercado do trigo era fortemente regulamentado, cabendo ao Governo o monoplio na intermediao do trigo entre produtores e moinhos e tambm na importao do produto. Alm dos preos serem tabelados e subsidiados, o Governo determinava os tipos de farinha a serem produzidos e controlava a estrutura de mercado da indstria moageira.

Com o fim da regulamentao em 1990, alterou-se substancialmente o cenrio competitivo, expondo o sistema agroindustrial do trigo a uma acirrada

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competio interna e externa. No setor moageiro, onde existem pouco menos de duzentos moinhos, verificou-se uma "guerra de preos" que conduziu a maioria deles a srios problemas financeiros, gerando o fechamento de unidades e fuses. Por outro lado, o efeito da competio internacional foi verificado pelo crescimento das importaes de gros e pela queda na produo interna aps a desregulamentao (ANEXO 10).

Atualmente, a produo de trigo no Pas liderada pela Regio Sul, com destaque para o Paran (ANEXO 11). Os preos, no perodo 1995/1996, apresentaram substancial elevao graas ao aumento dos preos internacionais, do mesmo modo que o milho e a soja (ANEXO 4).2

Algodo

Ao contrrio da maioria dos gros, os preos do algodo no sofreram altas significativas no perodo 1995/1996 (ANEXO 4), mantendo-se em patamares insatisfatrios para grande parte dos produtores. Este fato, associado aos problemas de comercializao j apontados e que implicam na entrada de fibras e de tecidos importados, tem induzido uma forte queda na rea plantada e na produo desta commodity (ANEXO 12). O Paran, apesar de ter apresentado um drstico declnio da rea plantada, ainda o principal Estado produtor (ANEXO 1).

O algodo resulta em dois produtos aps o seu beneficiamento: o caroo e a fibra. Embora o caroo tenha valor econmico para a produo de leo, lnter,
2

Estudos de caso do PENSA vm enfocando o processo de desregulamentao do mercado do trigo. Como exemplo, ver os casos Moinho Pacfico e Pena Branca, ambos produzidos pela Prof. Dr. Elizabeth Farina em 1994 e 1996.

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farelo e torta, considera-se que o principal produto a fibra, constituindo-se matria-prima para processos de tecelagem, malharia e fabricao de linhas.

O processo de abertura econmica verificado no Brasil no incio da dcada de 90 possibilitou a entrada de algodo em pluma, fibras e produtos txteis a preos mais competitivos dos usualmente praticados no setor. O setor reclama de distores na origem dos produtos, entretanto no vem sendo factvel a adoo de medidas compensatrias para sinalizar os preos com maior realismo. Alm dos efeitos sobre a produo rural, este fato tem trazido dificuldades ao setor industrial (principalmente nas fases de beneficiamento, fiao e tecelagem), que atualmente encontra-se tecnologicamente defasado.

A SADE FINANCEIRA

A COAMO apresentou nos ltimos anos um desempenho financeiro acima da mdia das cooperativas brasileiras, como mostram os seus balanos e demonstrativos de 1993 a 1995 (ANEXOS 16, 17 e 18).

Apesar de ter havido um constante crescimento no volume de produtos recebidos pela cooperativa, de 1,91 milhes de toneladas de produtos agrcolas em 1993 para 2,38 milhes de toneladas em 1995, as receitas globais decresceram de US$ 797,53 milhes em 1994 para US$ 687,84 milhes em 1995, como reflexo da queda dos preos internacionais. Ou seja, houve um decrscimo do faturamento por unidade de produto, caindo de US$ 405,29/t em 1993 para US$ 374,95/t em 1994 e US$ 289,00/ t em 1995.

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Esta situao reflete as dificuldades com que a atividade agrcola tem passado no Brasil, em particular na safra de 1994/95, com um nvel acentuadamente baixo de preos para as principais commodities agrcolas, conforme discutido anteriormente.

Em 1994, a cooperativa aprovou investimentos da ordem de 42 milhes de dlares durante 5 anos, constando de uma refinaria de leo de soja para 60.000 toneladas/ano (em operao), uma indstria de milho via mida de 165.000 toneladas/ano e uma usina de acar para a produo de 15.000 toneladas/ano (que ainda no foram instaladas). Pode-se notar o crescimento do volume de recursos aplicados em investimentos fixos na ordem de 30,7% de 1994 a 1995.

Deve-se atentar que, em 1995, a cooperativa apurou um total de US$ 24,2 milhes de sobras para um endividamento de longo prazo de US$ 27,3 milhes, o que uma proporo muito favorvel dada a situao de seus investimentos e o decrscimo de faturamento que ocorreu neste perodo. Em outras palavras, o montante de recursos em apenas dois anos de sobras equiparou-se s inverses da cooperativa.

De acordo com a anlise de balano, verifica-se que a liqidez e o endividamento da cooperativa esto em nveis aceitveis (ANEXO 18). Todavia, deve-se atentar para os seguintes fatos: a) uma elevao do exigvel de longo prazo em decorrncia possivelmente da deciso de investimentos; b) um aumento no prazo de estocagem provavelmente devido a dificuldades de comercializao da safra de 94/95; e c) uma queda de 71% no retorno ao patrimnio (de 0,35 em 1993 para 0,10 em 1995).

Apesar destes dados indicarem um certo grau de dificuldades, de se notar que pelos impactos que a atividade agrcola sofreu, principalmente na safra 1994/95, a

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COAMO esteve sempre em uma situao financeira favorvel. Ou seja, os nmeros refletem mais a conjuntura do setor do que aspectos de gesto da COAMO.

A COAMO reduziu as suas despesas operacionais em relao s vendas lquidas e s receitas operacionais de 46,49% em 1993 para 20,30% em 1995, indicando um certo ganho de eficincia da cooperativa. Quanto ao desempenho por atividades, percebe-se que 95,2% das sobras so provenientes dos seguintes setores: soja (com 44%), consumo (27,6%), milho (16,5%), e algodo (7,1%). Alm disso, percebe-se que, das vendas lquidas, 89,8% so oriundas dos setores: soja (38,4%), consumo (23,4%), milho (14,6%) e algodo (13,4%) (ANEXO 19).

Estas atividades so as que apresentam uma maior rentabilidade para a cooperativa, em torno de 5 a 6%. Como as sobras lquidas so resultado da diferena entre os custos operacionais realizados e a reteno efetuada, estas so arbitradas e administradas pela empresa cooperativada. Assim caso os nveis de preos praticados pela cooperativa estiver a nvel de mercado e satisfazendo o cooperado, a COAMO estar apresentando um satisfatrio desempenho empresarial neste setores selecionados.

Por outro lado, h setores como o caf, o feijo e o trigo, que representam, juntos, apenas 7,1% das vendas lquidas e 2,1% das sobras apuradas, no se configurando como negcios significativos para a atividade e a rentabilidade da COAMO. Por terem tido maior importncia no passado, ou por sustentarem oportunidades momentneas como o trigo na safra 1996, estas atividades so mantidas, entretanto sem justificativa econmica.

A cooperativa tambm atendeu aos seus associados por meio de uma poltica de crdito e incentivos utilizando-se de vendas antecipadas e "sistema de permutas". Esta situao aparece no seu balano, com o crescimento da conta de associados

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e com o provimento de crditos de liquidao duvidosa. Esta atividade exercida pelas cooperativas pode representar um acrscimo no risco operacional, apenas se justificando em face do colapso do sistema financeiro governamental de suporte ao agribusiness.

No demonstrativo de sobras e perdas, o setor consumo apresenta sempre um desempenho positivo. Esta atividade contribui com aproximadamente 1/4 das vendas e com 1/4 das sobras da cooperativa, o que deixa claro a poltica de favorecimento ao associado de acordo com as regras de mercado. As compras em comum, que so representadas pelos negcios com insumos, caracterizam um dos elementos mais importantes na origem do sistema cooperativista. Isto indica que a COAMO tem uma pondervel parcela das suas sobras associada s compras em comum e s vendas de gros, ou seja, exerce, de modo eficiente, o papel bsico para o qual o sistema cooperativista foi criado.

importante ressaltar que uma poltica realista de remunerao do cooperado o obriga a manter a mesma eficincia na atividade agrcola que os outros produtores. Com a distribuio de sobras ao final do perodo, mantm um certo incentivo contratual para as operaes do associado com a cooperativa. Em 1994, a cooperativa colocou US$ 425,51/associado como sobras disposio da Assemblia Geral Ordinria - AGO, e em 1995 esta quantia subiu para US$ 455,51/associado. Houve um acrscimo de 7% nas sobras por associado, e um decrscimo de 4,9% no nmero de associados.

Por fim, pode-se notar que a COAMO demonstra uma relativa sade financeira, devido a objetivao nos negcios da empresa priorizando a atividade agrcola, o processamento, a comercializao, a venda de insumos e o crdito ao associado, sem ampliar e dispersar a sua finalidade, e principalmente, procedendo de modo cauteloso com o volume de novos investimentos. Entretanto, a cooperativa ainda

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mantm algumas atividades que no esto contribuindo para a eficincia da empresa, como os j citados setores, feijo e caf, este com uma rentabilidade de apenas 0,6%.

O CONFLITO DO CRESCIMENTO

A COAMO desenvolveu-se com a regio do oeste paranaense mantendo um padro de crescimento que pode ser considerado predominantemente horizontal. A cooperativa expandiu suas operaes a partir de Campo Mouro para duas novas reas, a da fronteira entre os estados do Paran e Santa Catarina (Palmas, Abelardo Luz, Ouro Verde, Ipauu, So Domingos, Coronel Vivida, Mangueirinha e Honrio Serpa) e mais recentemente na regio de Toledo (Toledo, Tupssi, Bragantina, Nova Santa Rosa, Ouro Verde DOeste e So Pedro do Iguau e Dez de Maio) (ANEXO 13), operando atualmente em 36 municpios.

A ao da COAMO pode ser considerada como muito agressiva sempre que percebe oportunidades para o crescimento horizontal. No caso de Toledo, a antiga cooperativa regional tinha sido arrendada pela SADIA em 1994, como resultado de uma srie de resultados mal sucedidos. A SADIA desinteressou-se do contrato de arrendamento surgindo um impasse que foi solucionado com o arrendamento das facilidades pela COAMO e a resultante associao de 1.400 membros cooperativa.

Os novos membros da cooperativa tm sido bastante demandantes em termos de cobranas COAMO, uma vez que todos experimentaram os dissabores de uma cooperativa ineficiente. As reaes locais em Toledo tem sido muito fortes,

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especialmente lideradas pelos antigos dirigentes da cooperativa local, que sugerem que a COAMO est intervindo no municpio. Os dirigentes da COAMO procuram ficar distantes de discusses de cunho poltico procurando recuperar a imagem do sistema cooperativista, fortemente abalada pelos resultados ruins da cooperativa local. A distribuio de sobras em 1995, j no primeiro ano do arrendamento, representou uma ao nunca antes vivenciada pelos agricultores da regio de Toledo.

Embora o crescimento horizontal da cooperativa permita ganhos escala nas operaes com gros, a atuao em regies distantes da sede vem impondo novas necessidades para o gerenciamento de uma cooperativa cada vez mais complexa. A COAMO tinha deixado de ser parte de uma cooperativa central, a COTRIGUAU, em 1978. Neste contexto, a COAMO cresceu mas no se transformou em uma central, mas com o crescimento surge a preocupao com o isolamento das unidades distantes e com a centralizao das decises em Campo Mouro. natural que o crescimento deva ser acompanhado por uma maior agilidade de fluxo de informaes.

O crescimento vertical da COAMO foi menos pronunciado do que aquele observado em muitas das cooperativas brasileiras de grande porte. A verticalizao na rea do soja hoje a mais relevante em termos de participao nos resultados, uma vez que a cooperativa inaugurou uma planta com tecnologia atualizada para o refino e enlatamento do produto.

No algodo, a cooperativa mantm uma atividade que muito embora parea pouco atraente para o agricultor em termos dos preos praticados no mercado, acabou gerando US$ 1,7 milhes em sobras dos quais US$ 1,3 milhes provenientes da industrializao. Esta atividade merece uma anlise cuidadosa

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uma vez que envolve atualmente cerca de 4.130 agricultores membros da cooperativa.

O trigo representa uma atividade profundamente ameaada, por um lado pela desregulamentao do setor e, por outro lado, pela abertura de merado e pelo advento do MERCOSUL. Nada indica a existncia de fatores que venham a mudar esta tendncia, ainda que os preos elevados dos gros nos mercados internacionais tenham representado algum alento para os triticultores.

A deciso de integrao vertical na rea do milho parece estar tomada, porm ainda no concretizada pela cooperativa. A escolha dos tipos de produtos e portanto dos mercados aonde a cooperativa dever atuar, parece ser crucial para a COAMO. Diferentemente do soja, o processamento do milho na via mida ainda no to pulverizado, com um nmero ainda reduzido de empresas operando no mercado. Existe uma expectativa de que o consumo per capita de derivados de milho, ainda baixo no Brasil, possa aumentar, o que significa um nicho importante de mercado. Todavia, a cooperativa pretende forcar-se mais no fornecimento de derivados de milho para outras agroindstrias (alimentos, bebidas, etc.).

O crescimento vertical de muitas cooperativas foi realizado a partir de recursos levantados junto aos bancos, enquanto que o crescimento da COAMO tem sido balizado pela utilizao de recursos prprios. Tudo leva a crer que a COAMO atua dentro de padres bastante conservadores, o que tem valido resultados de endividamento bastante equilibrados. As expectativas com o investimento do

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milho representa um passo bastante arrojado, uma vez que exigir um montante de mais de US$ 30 milhes.

Um srio conflito interno que surge com a integrao vertical na cooperativa tem a ver com a definio dos preos de transmisso. Quando a cooperativa no est verticalizada o problema resume-se a definir os melhores preos a serem praticados e repassados ao produtor, como ocorreu com o exemplo do milho exportado pela COAMO. Uma vez integrada verticalmente a cooperativa tem de gerenciar um conflito definindo preos que remunerem o produtor e no que inviabilizem a indstria. A composio das margens do agricultor, ser feita, seja atravs de adiantamento ,de insumos ou mesmo a-posteriori atravs de eventuais sobras geradas pelo produto.

Algumas cooperativas conseguem ratear estas sobras pelos diferentes sistemas agroindustriais onde atuam, outras no conseguem faz-lo. Assim, se o processamento de um produto gera mais margens do que outro, esta pode ser distribuda com outros produtores.

Tanto o crescimento horizontal como vertical representam novos desafios organizacionais. A COAMO cresceu com uma estrutura que pode ser considerada tradicional, com um diretor presidente que responde ao Conselho de Administrao, eleito pelos cooperados. Abaixo do diretor presidente esto os superintendentes que representam o primeiro escalo contratado de profissionais (ANEXO 14)

As superintendncias estruturam-se por reas administrativas e no por produtos ou unidades de negcio, embora a cooperativa mantenha todos os

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controles por produtos, podendo identificar as sobras a nvel de cada atividade (ANEXO 18). Atualmente a cooperativa se pergunta se esta estrutura tradicional est de acordo com a complexidade administrativa representada pela expanso em novas reas e em novos tipos de produtos.

Com a operao regionalizada, a cooperativa se questionou sobre como devero evoluir os entrepostos e as representaes locais. Do lado dos produtos industrializados, caber incorporar toda uma nova experincia para lidar com mercados de produtos diferenciados, sejam os clientes outras indstrias alimentcias, sejam diretamente os consumidores finais.

OS DESAFIOS

A COAMO atingiu 20,3 mil cooperados na dcada de 90, sendo 80% representados por pequenos produtores. A incorporao de Toledo adicionou mais 1.400 membros aos 2.500 da fronteira Catarinense e 16.400 da regio de Campo Mouro. O crescimento horizontal levou esta cooperativa a produzir 4% do soja, 2% do milho e 7% do trigo brasileiros. A manuteno de um fluxo de informaes, de assistncia tcnica, de apoio comercializao, de venda de insumos, dentre outras, parecem ser atividades que representam um desafio de considerveis dimenses.

O crescimento vertical da COAMO, embora menos pronunciado at o presente, indica que a empresa deve atuar com produtos com marca prpria, ou pelo menos, produtos voltados para a indstria alimentcia, como pode ser o caso do processamento do milho. Esta forma de crescimento gera novas necessidades organizacionais para lidar, tanto com a diversidade geogrfica como com

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produtos descomoditizados, que demandam um novo tipo de conhecimento do qual a cooperativa no precisou at o momento. Certamente a prpria estrutura organizacional dever ser repensada para lidar com tal complexidade gerencial.

Em face destes desafios a diretoria da COAMO tem muitas decises a tomar, que certamente devero afetar o futuro da cooperativa. Entre as decises que o Dr. Gallassini ter de enfrentar, podem-se citar as seguintes:

A estrutura da COAMO, em face das necessidades gerenciais complexas, ditadas pelo crescimento que j ocorreu e pela atuao em novos mercados de produtos industrializados, parece ter de sofrer modificaes. Uma maior autonomia para as reas de negcios e uma estrutura menos centralizada seria o modelo mais adequado?

A COAMO parece ser uma cooperativa bem sucedida cumprindo com os papis bsicos de compras em comum (27,1% das sobras foram geradas nesta atividade em 1995) e vendas em comum principalmente de produtos in natura, e crescente em produtos processados. Este perfil exatamente o contrrio daquele apresentado pelas cooperativas com problemas que cresceram verticalmente, adotaram formas de remunerao do cooperado no realistas e se endividaram com os agentes financeiros. Ser que a COAMO deve abandonar o seu perfil de fazer o simples muito bem feito para se aventurar em mercados novos de produtos processados?

Da mesma forma que as empresas no cooperativas, as cooperativas podem deparar-se com decises que implicam na desativao de determinados setores. As empresas privadas quando necessrio, o fazem sem ter de negociar internamente, o que no pode ocorrer com as cooperativas, uma vez que os cooperados tm o poder de voto, independente da sua

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participao no movimento da cooperativa. Como lidar com a deciso de deixar de operar com produtos que no adicionam valor cooperativa?

Na soja, a COAMO deve obedecer aos preceitos de um preo nico para o seu produto. Como proceder com cooperados que so grandes produtores e que teriam vantagens em entregar o seu produto para outras empresas? Caso a COAMO no possa encontrar maneiras de diferenciar o preo para os grandes produtores ela poder provocar a sada dos grandes produtores, aumentando a proporo dos pequenos que hoje j de 80%.

Todas as empresas e organizaes se defrontam com o problema sucessrio. Tal problema existe nas empresas familiares, sociedades annimas e tambm nas cooperativas. Nestas, muitos presidentes pagam o preo do sucesso, no encontrando sucessores sua altura. Algumas cooperativas esto limitando o nmero de reeleies, outras esto aumentando as atribuies dos superintendentes mantendo o presidente sem ao executiva com maior importncia do Conselho, que passa ser o controlador das superintendncias contratadas. Aps 20 anos na

presidncia da COAMO e no seu pleno vigor empresarial, o Dr. Gallassini se preocupa muito com a sucesso, que considera um problema difcil. Atualmente h cooperados dentro dos quadros do Conselho que tm potencial para ocupar o cargo no futuro. Gallassini considera que cooperativas com instabilidade diretiva tem problemas com a continuidade de projetos criando srios transtornos administrativos. Como resolver o impasse e motivar o surgimento de lideranas?

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Notas tericas e para uso educacional

O presente estudo de caso tem aptido para ser utilizado no apoio a cursos voltados para o pblico de mestrado e doutorado em economia e administrao. Cursos que estudem as cooperativas como formas de organizao de produo, os seus problemas e desafios. Adicionalmente, pode ser utilizado em programas de treinamento do pblico gerencial de cooperativas, explorando os problemas associados ao crescimento horizontal, vertical e aspectos de gesto.

Conceitos de crescimento da firma, ganhos escala, processos de tomada de deciso e gesto estratgica de cooperativas podem ser explorados.

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Literatura sugerida
Teoria de contratos e integrao vertical

WILLIANSOM, O.E. The Mechanisms of Governance. Oxford University Press, 1996. WILLIANSOM, O.E. The Economic Institutions of Capitalism. The Free Press, 1985. ZYLBERSZTAJN, D. A transaction cost approach to agribusiness coordination. Programa de Seminrios Acadmicos, IPE-USP, 1995. MAHONEY, T.J. & CRANK, D.A. & LAJILI, K. Spot markets, vertical contracting and vertical financial ownership: competition among organizational forms. Working-paper 94-0151, Office of Research, University of Illinois at Urbana-Champaign, 1994.

Cooperativas

HENDRIKSI, G.W.J. Cooperatives and financial structure. Pilburg University, The Netherlands, mimeo, 1993. VERHEIJER, J.A.G & HEIJBROEK, A.M.A. Cooperatives in changing market conditions. Rabobank Netherland, Agribusiness Research Department, s/d. COOK, M. The evolution of U.S. agricultural cooperative financial strategies. Anais do Seminrio Internacional PENSA, guas de So Pedro, 1994. ZYLBERSZTAJN, D. Organizao de cooperativas: desafios e tendncias. Revista de Administrao, 29(3): 23-32, 1994.

Estudos de caso sobre cooperativas

PINAZZA, L.A. Frigorfico Aurora; os desafios da construo da marca. Estudo de caso PENSA 005, 1994. GIORDANO, S.R. Norpac: adicionando valor s commodities. Estudo de Caso 002, 1994. THEOBALD, O.M. Cebeco - Handelsaad. Harvard Business School, 1993. MEGIDO, J.L.T. Cooperativa Batavo. Estudo de caso 003, 1992. Zen-Noh Freedgrain Procurement Policy. Harvard Business School, Case 0-587-098, 1996.

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ANEXOS ANEXO 1. Produo de algodo em pluma do Brasil, de acordo com os principais Estados (mil t).
Algodo - Brasil e Principais Estados - Evoluo de Produo (1990-1995) Anos Brasil Paran So Paulo Gois Mato Grosso do Sul Bahia Outros 1990 665.800 308.800 166.000 29.200 24.500 43.100 94.200 1991 716.800 344.200 123.600 34.500 26.700 45.300 142.500 1992 667.000 335.000 130.800 29.500 32.900 41.700 97.100 1993 420.200 185.600 73.300 27.000 20.200 30.400 83.700 1994 483.200 146.300 83.300 35.500 28.100 45.300 144.700 1995 573.500 177.600 102.700 53.000 52.900 32.900 154.400

FONTE: IBGE.

800.000

700.000

600.000

500.000 Produo (ton)

400.000

300.000

200.000

100.000

1990 Paran 1991 So Paulo Gois 1992 Mato Grosso do Sul 1993 Bahia Outros 1994 1995

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ANEXO 2. Produo de soja no Brasil, de acordo com os principais Estados (mil t).
Soja - Brasil e Principais Estados - Evoluo de Produo (1990-1995) Anos Brasil 1990 20.179.052 1991 15.308.316 3.531.216 2.354.000 2.607.000 2.299.700 1.659.000 2.857.400 1992 19.354.000 3.417.000 5.791.500 3.484.800 1.929.300 1.804.000 2.927.400 1993 23.139.000 4.871.000 6.293.000 4.197.800 2.229.000 1.968.000 3.580.200 1994 25.011.400 5.280.000 5.691.600 4.970.000 2.439.800 2.387.100 4.242.900 1995 26.194.300 5.407.500 6.150.600 5.738.500 2.415.400 2.155.600 4.326.700

Paran 4.649.752 Rio Grande do Sul 6.438.600 Mato Grosso 2.900.800 Mato Grosso do Sul 1.934.400 Gois 1.410.800 Outros 2.844.700 FONTE: IBGE.

30.000.000

25.000.000

20.000.000

Produo (ton)

15.000.000

10.000.000

5.000.000

1990 Paran 1991 Rio Grande do Sul 1992 Mato Grosso 1993 Mato Grosso do Sul 1994 Gois Outros 1995

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ANEXO 3. Balano do complexo soja no Brasil (em milhes de t). Itens Gro Estoque inicial Produo Importao Sementes e perdas Exportao Esmagamento Estoque final Farelo Estoque inicial Produo Consumo interno Exportao Estoque final leo Estoque inicial Produo Importao Consumo interno Exportao Estoque final 1991/92 0,82 15,76 0,35 1,20 1,90 13,06 0,77 0,69 10,27 3,28 7,35 0,33 0,14 2,46 0,05 2,10 0,40 0,14 1992/93 0,77 19,46 0,51 1,43 3,90 14,76 0,65 0,33 11,58 3,41 8,18 0,33 0,14 2,78 0,08 2,16 0,70 0,14 1993/94 0,65 22,78 0,01 1,70 4,16 16,77 0,81 0,33 13,15 3,74 9,29 0,45 0,14 3,17 0,09 2,32 0,76 0,33 1994/95 0,81 24,81 0,90 1,70 5,36 18,74 0,71 0,45 14,67 4,29 10,36 0,47 0,33 3,53 0,27 2,43 1,54 0,17 1995/96* 0,71 26,07 0,79 1,60 3,52 21,60 0,85 0,47 16,95 5,33 11,54 0,55 0,17 4,07 0,22 2,58 1,69 0,20

FONTE: ABIOVE / Coordenadoria de Economia e Estatstica * Estimativa Preliminar

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ANEXO 4. Preos de produtos agrcolas no Paran, pagos ao produtor, em US$. [inserir arquivo PRECOPR.XLS] FONTE: SEAB/PR.

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ANEXO 5. Sistema agroindustrial do milho no Brasil.

INDSTRIA DE SEMENTES INDSTRIA DE FERTILIZANTES INDSTRIA DE MQUINAS INDSTRIA DE DEFENSIVOS AGRCOLAS PRESTADORES DE SERVIOS:
crdito,seguro e ass. tcnica

DISTRIBUIDORES REVENDEDORES AGENTES

PRODUTORES

CONSUMO RURAL

INTERMEDIRIOS: COOPERATIVAS, AGROINDSTRIAS, TRADERS, CONAB, BOLSAS

MOAGEM VIA MIDA VIA SECA

PRODUO DE RAES VIA COMERCIAL: INDEPENDENTE VIA INTEGRAO

Amidos Usos industiais: papis adesivos, roupas, adesivos, compostos para caldeiras, encadernao, cermica, etc. Usos alimentcios: panificao, alimentao infantil,etc. Usos farmaceticos: antibiticos, aspirinas,etc. utros usos: cosmticos, xaropes de

creme de milho fub de milho cangiquinha cangica cuscuz polenta floculados pr-cozidos leos farelos .farinhas,etc.

Aves Sunos Bovinos Equinos Pequenos animais Outros

Aves e Sunos

ATACADO VAREJO CONSUMIDOR FINAL

FONTE: Luiz Antnio Pinazza e Jos Carlos de Moura, Sementes Agroceres.

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ANEXO 6. Produo de milho no Brasil, de acordo com os principais Estados (mil t).
Milho - Brasil e Principais Estados - Evoluo de Produo (1990-1995) Anos Brasil Paran So Paulo Minas Gerais Gois Rio Grande do Sul S. Catarina Outros 1990 22.326.653 5.160.823 3.073.100 2.355.600 1.906.500 4.032.700 2.660.000 3.137.930 1991 23.954.506 4.827.112 4.070.800 3.792.000 2.759.000 2.204.800 1.564.500 8.505.594 1992 30.178.880 6.750.000 4.074.800 3.902.600 2.827.900 5.366.700 3.296.300 12.623.580 1993 29.605.007 8.158.000 3.900.500 3.994.300 2.350.500 4.324.800 3.298.500 11.201.707 1994 33.173.866 8.129.400 3.383.800 3.934.100 3.292.000 4.870.500 3.435.400 14.434.566 1995 36.615.100 8.787.500 4.035.300 4.152.500 3.346.500 5.944.100 3.715.900 16.293.300

FONTE: IBGE.

50.000.000

45.000.000

40.000.000

35.000.000

30.000.000 Produo (ton)

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

1990 Paran 1991 So Paulo 1992 Minas Gerais Gois 1993 Rio Grande do Sul 1994 S. Catarina Outros 1995

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ANEXO 7. Balano do milho em gros no Brasil (mil t). Ano 1990 1991 1992 1993 1994 1995* 1996* Estoque inicial 3.080 1.237 878 3.489 3.419 5.425 7.205 Produo 22.257 24.096 30.771 29.207 33.173 37.329 32.151 Import. 700 832 340 1.498 1.564 898 1.500 Consumo 24.800 25.288 28.500 30.775 32.732 36.447 37.905 Estoque final 1.237 878 3.489 3.419 5.425 7.205 2.952

Fonte: CONAB. * Dados preliminares.

ANEXO 8. Consumo per capita dos principais produtos alimentcios derivados de milho, 1987/88. Produto Consumo per capita (kg) leo de milho 0,339 Amido de milho 0,390 Creme de milho 0,083 Flocos de milho 0,347 Fub de milho 2,037 Bolo de milho 0,034 FONTE: Pesquisa de Oramentos Familiares, 1987/88, IBGE.

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ANEXO 9. Principais empresas envolvidas com a industrializao de milho para fins alimentcios (valores em mil R$). Receita operacional lqida (1994) Cargill 551.608 Refinaes de Milho Brasil 381.202 Quaker 131.240 Caramuru Milho 55.852 Lorenz 21.683 Adram 16.375 FONTE: Balano Anual 95/96, Gazeta Mercantil. Empresa

ANEXO 10. Balano da triticultura no Brasil (mil t). Ano Estoque inicial Produo 5.479 3.304 3.078 2.739 2.098 2.137 1.524 Import. 1.522 2.849 5.208 5.915 5.516 6.532 6.100 Consumo Estoque final 7.074 6.777 7.432 7.808 7.886 8.538 8.473 975 361 1.214 2.051 1.779 1.911 1.062

1990 1.048 1991 975 1992 361 1993 1.205 1994 2.051 1995* 1.779 1996* 1.911 FONTE: CONAB * Dados preliminares

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ANEXO 11. Produo de trigo no Brasil, de acordo com os principais Estados (mil t).
Trigo - Brasil e Principais Estados - Evoluo de Produo (1990-1995) Anos Brasil 1990 3.093.791 1991 2.921.297 1.825.929 682.684 103.521 141.798 167.365 1992 2.795.979 1.556.005 905.332 106.321 102.000 126.321 1993 2.152.761 951.924 917.325 100.651 86.400 96.461 1994 2.092.424 1.076.388 806.983 74.147 33.900 101.006 1995 1.516.229 1.055.000 336.116 48.505 40.400 36.208

Paran 1.394.052 Rio Grande do Sul1.168.628 S. Catarina 108.288 So Paulo 203.000 Outros 219.823 FONTE: IBGE.

3.500.000

3.000.000

2.500.000

Produo (ton)

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

1990 1991 Paran 1992 S. Catarina 1993 So Paulo Outros 1994 1995

Rio Grande do Sul

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ANEXO 12. Balano da cotonicultura no Brasil (em pluma, mil t). Ano Estoque inicial Produo 665,7 717,0 667,1 420,2 483,1 565,2 508,2 Import. 86,1 105,9 167,8 501,2 367,3 282,3 360,0 Export. 110,6 124,3 33,8 7,4 4,3 52,5 35,0 Consumo 730,0 718,1 741,6 829,5 836,6 850,0 870,0 Estoque final 36,4 16,9 76,4 160,9 170,4 115,4 76,6

1990 125,2 1991 36,4 1992 16,9 1993 76,4 1994 160,9 1995* 170,4 1996* 115,4 FONTE: CONAB * Dados preliminares

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ANEXO 13. Mapa da regio da COAMO. [inserir mapa COAMO, em anexo]

ANEXO 14. Organograma da COAMO. [inserir ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - RELACIONAMENTOS E NVEL ESTRATGICO - folha em anexo]

ANEXO 15. Investimentos da COAMO. [inserir arquivo .......................]

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ANEXO 16. Balano Patrimonial.

BALANO PATRIMONIAL (em US$) 1993 ATIVO
CIRCULANTE
Disponibilidades caixa bancos aplicaes Creditos associados nao associados outros crditos Estoques produtos agrcolas bens de fornecimento matrias-primas Despesas do exercicio seguinte

1994 442.778.678
286.932.986
24.968.036 162.824 152.420 24.652.793 220.776.406 96.041.172 120.630.786 4.104.448 38.980.907 15.335.728 10.483.431 13.161.748 2.207.636

1995 481.401.805
313.661.528
112.889.642 202.728 115.529 112.571.385 148.563.485 56.344.112 85.106.921 7.482.561 46.054.748 21.344.871 11.301.197 13.408.679 6.153.654

290.010.278
156.934.869
8.895.644 480.057 113.422 8.302.165 132.559.460 58.995.399 73.133.157 430.904 14.560.924 6.043.570 4.902.275 3.615.072 918.840

REALIZVEL A LONGO PRAZO

associados despesas do exerccio seguinte emprstimos compulsrios investimentos temporrios outros crditos (-) prov.p/ credito duvid.

9.691.379
838.137 19.308 625.372 9.804 8.198.759

9.460.378
929.298 7.914 758.222 1.148 7.763.795

14.929.960
4.909.327 3.093 864.501 8.637.156 544.409 (28.527)

PERMANENTE
investimentos imobilizado diferido

123.384.030
54.820 122.408.719 920.491

146.385.314
110.615 143.877.675 2.397.024

152.810.317
289.861 150.242.152 2.278.305

PASSIVO
CIRCULANTE
associados no associados encargos instituies financeiras provisoes IR e CS

290.010.278
87.259.928
4.300.398 6.558.456 4.987.323 71.413.751

442.778.678
188.982.078
15.713.192 55.996.355 6.616.185 110.656.346

481.401.805
177.797.117
17.941.340 20.171.517 7.143.397 131.947.137 593.726

EXIGVEL LONGO PRAZO

encargos sociais instituies financeiras

13.064.948
60.088 13.004.860

13.000.864
97.200 12.903.664

27.283.619
27.283.619

RESULTADO DE EXERCCIOS FUTUROS

custo de exerccios futuros

(103.250)
(103.250)

2.803.304
2.803.304

PATRIMNIO LQUIDO Capital social Reserva de capital

correo monetria incentivos fiscais equalizao

189.788.652 1.969.669 30.584.687

6.945.721 2.031.149 21.607.817

240.795.736 22.770.668 2.392.355

2.392.355

273.517.765 24.796.188

Reservas de sobras
fundo de reserva FATES fundo de desenvolvimento reservas livres reservas de equalizao

150.629.889
32.526.807 2.479.674 97.614.404 18.009.004

208.897.055
41.119.393 8.771.889 124.825.053 17.562.462 16.618.258

242.081.932
46.845.397 12.867.086 142.166.721 22.341.720 17.861.008

Sobras acumuladas
disposio da AGO (-) sobras antecipadas

6.604.407
8.627.063 (2.022.656)

6.735.658
9.121.753 (2.386.095)

6.639.645
9.298.933 (2.659.289)

37

ANEXO 17. Demonstrativo de Sobras e Perdas.

DEMONSTRATIVO SOBRAS E PERDAS (Valores em US$) 1993 Vendas Liquidas Receitas Operacionais (-)Custos das Vendas (-)Despesas operacionais (-)Resultado da Corr.Monetaria SOBRA LIQUIDA Rent.Setor (SL/VL) 498.731.711 333.665.274 244.114.771 386.991.564 134.802.270 66.488.379 1994 516.672.894 231.664.586 359.451.255 270.188.627 90.192.423 28.505.175 1995 526.556.511 165.696.840 441.049.385 205.693.228 27.585.882 26.601.661

0,133314923 0,055170641 0,050520049

ANEXO 18. Indicadores Financeiros Consolidados 1993 ESTRUTURA Endividamento Imobilizaes (AP/PL) SOLVNCIA Liqidez corrente Prazo de estocagem (dias) RENTABILIDADE E CUSTOS Retorno do patrimnio Giro (VL/PL) Rentabilidade (SL/VL) Custo produtos/Vendas lqidas CRESCIMENTO Receitas operacionais Passivo circulante Exigvel a longo prazo Patrimnio lqido Ativo circulante Ativo permanente 1994 1995

0,35 0,65

0,46 0,60

0,43 0,55

1,80 21,40

1,52 39,00

1,76 37,50

0,35 2,63 0,13 0,49

0,12 2,15 0,06 0,69

0,10 1,93 0,05 0,84

(0,31) 1,17 0,00 0,27 0,83 0,19

(0,28) (0,06) 1,10 0,14 0,09 0,04

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ANEXO 19. Indicadores de desempenho setorial consolidados Participao do setor (%) Nas vendas totais Nas sobras totais 22,9 36,4 38,4 8,1 2,1 5,2 11,7 9,4 14,6 0,5 0,7 0,7 2,2 1,2 1,2 26,4 20,2 13,4 2,1 1,6 1,4 1,6 2,0 1,7 24,6 26,4 23,4 32,7 36,0 44,0 1,9 0,8 1,7 9,8 10,4 16,5 0,4 0,3 0,3 0,3 0,1 0,1 14,9 8,3 7,1 4,4 3,7 0,8 0,6 6,5 1,9 20,3 26,8 27,6 Rentab'ilidade (%) (sobras/vendas setor) 19,1 5,5 5,8 3,1 2,2 1,6 11,2 6,1 5,7 11,2 2,0 2,1 2,1 0,5 0,6 7,5 2,3 2,7 28,4 12,6 2,9 4,9 17,7 5,7 11,0 5,6 6,0

Setor/Ano SOJA 1993 1994 1995 TRIGO 1993 1994 1995 MILHO 1993 1994 1995 FEIJO 1993 1994 1995 CAF 1993 1994 1995 ALGODO 1993 1994 1995 LCOOL 1993 1994 1995 OUTROS 1993 1994 1995 CONSUMO 1993 1994 1995

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