10 cosas que slo puedes lograr si tu vida est balanceada

Autor: Gabriela Turiano Autoayuda y superacin personal 28-05-2013

El equilibrio entre la vida personal y las obligaciones laborales est muchas veces subestimado. Sobre todo en mbitos o generaciones donde la cultura al trabajo, el compromiso con la empresa, las ganas de crecer en la estructura piramidal hacen que las prioridades se determinen por estos factores. Proyectar un crecimiento profesional, anhelar una carrera prspera, trabajar para ser exitoso y reconocido es bastante comn, desafiante y hasta a veces necesario para sobrevivir en corporaciones o mercados en constante cambio, pero el costo no debe ser el desequilibrio personal, porque ste pondr en riesgo todo lo obtenido y logrado a ese momento y hasta la proyeccin futura (no se puede sostener durante mucho tiempo una situacin de tensin entre el lugar donde queremos estar y la realidad actual lejos de ese deseo, sin caer en frustraciones y decepciones). Insatisfaccin personal, problemas de concentracin, deterioros de la salud fsica y mental son slo algunas de las consecuencias de una vida poco equilibrada. Y todo esto es realmente evitable. Un detalle importante: trabajar muchas horas no siempre es sinnimo de una vida no balanceada como por el contrario, trabajar pocas horas no significa que tu vida est equilibrada. Lamentablemente, muchas veces se piensa que el xito en la profesin o en la carrera laboral, conlleva la carencia de una vida equilibrada. Eso es falso.

No tienen por qu ser excluyentes! Entonces, qu significa tener una vida equilibrada y cules son los beneficios que ella supone? Una vida equilibrada, como su nombre lo indica, es una vida donde todas sus reas tienen un balance natural. Algunas personas se sorprenden cuando les pregunto cules son las reas de tu vida?. La respuesta ms comn: rea personal y rea laboral. Es una divisin muy frecuente, pero insuficiente. Hay otras reas en tu vida para analizar: qu tal la diversin, el esparcimiento, las relaciones sociales, amigos, familia, la carrera profesional (no siempre est relacionada con el trabajo), la pareja, los hijos, el desarrollo personal, las finanzas? Tienes que pensar en tu vida como la rueda de un automvil. Si un lado est ms hundido que otros, se te har ms difcil poder tener un viaje placentero y llegar a destino. El secreto para poder equilibrar tu vida es prestarle atencin a todas las reas, por supuesto establecer prioridades, pero no dejar ninguna de ellas totalmente desatendida o muy resentida. Encuentra qu pequeas cosas puedes hacer en cada rea de tu vida para poder sentir que ests dedicando un espacio a cada una de ellas. Muchas veces el contexto no es el mejor. La economa del pas, la situacin individual de cada uno, los problemas que surgen naturalmente en cada profesin. Todas estas cuestiones son hechos y suceden. A veces puedes evitar que sucedan y a veces simplemente no est bajo tu control. Pero lo que relaciona a los hechos con las personas, son las percepciones. Lo que percibes de cada hecho, generar tu reaccin en cada caso. Cmo encaras los problemas, si te preocupas o no, si te sientes abatido o motivado, si representa un desafo o un trastorno, depende de muchos factores pero uno de los principales es tu estado de equilibrio. Estas son las 10 cosas ms importantes que slo logras cundo tu vida est balanceada: 1. Le das a las cosas el lugar que se merecen: que tengas un problema en un proyecto de trabajo no significa que tu carrera est en riesgo o que tu vida sea un desastre. Frecuentemente cuando nuestra vida no est equilibrada tendemos a sobredimensionar los problemas, porque no podemos acceder a las herramientas que tenemos internamente de compostura y serenidad para afrontar las situaciones o problemas. 2. Puedes ver con mayor claridad y no permites que las dudas te superen: has pasado alguna vez por una instancia de estrs tal que slo tienes dudas y no puedes tomar ninguna decisin? Para pensar con ms claridad, necesitas equilibrio.

3. Te centras en las soluciones y no en los problemas: no buscas responsables o culpables, te enfocas en encontrar soluciones creativas y alternativas para mejorar la situacin. 4. Comprendes ms las reacciones y emociones de los otros: muchas veces los otros no hacen lo que uno espera o no reaccionan como uno deseara. Cuanto ms centrado y tranquilo ests, ms sencillo ser comprender las flaquezas y debilidades de quienes te rodean. Y hasta incluso sus errores. 5. Tomas el toro por las astas (alabardas- mangos) y te orientas a la accin: cuando tienes equilibrio no pospones tus proyectos y vas por lo que quieres y necesitas. No te quedas en el loop (crculo vicioso) de la queja sin sentido. Accionas! Si algo no te gusta, cmbialo!c 6. Te enfocas en los hechos y no te nublas por las emociones: a veces las emociones pueden traicionar la realidad de un hecho (a travs de las percepciones). Tu equilibrio interior puede ayudarte a encontrar el momento de pausa para darte tiempo de que tu percepcin se estabilice y veas las cosas de una manera diferente (alguna vez te pas que contestaste un mail muy enojado o reaccionaste de cierta forma, y al cabo de un rato sentiste que en realidad no era para tanto?) 7. Vences el miedo y el auto sabotaje: salir de la zona de confort requiere valenta y determinacin. Cuando te invade el miedo pregntate qu es lo peor que me podra pasar si...?. Muchas veces no resulta ser tan terrible 8. Tienes una actitud positiva y contagias el buen humor: es impensable un lder que tiene una mala actitud o un psimo humor. Qu es lo que va a contagiar y a inspirar a sus colaboradores? Pero tambin es muy difcil tener buena actitud si tu vida no est en equilibrio. 9. Tienes un mayor dominio de las frustraciones y aprendes a ver los errores como un verdadero aprendizaje: no te quedas decepcionado por los resultados y dndote ltigos por el error. Tomas nota del error, aprendes y sigues adelante por otro camino. 10. Sales del piloto automtico y te cuestionas para buscar lo que realmente quieres lograr: no se trata de cuestionarse existencialmente o preguntarse todo el tiempo por qu? Es ms bien una invitacin a descubrir internamente a travs de la reflexin cul es el sentido o el para qu de las cosas que haces. Y cules son las cosas que te gustar a lograr? Ests viviendo la vida que quieres o las que quieren otros? Puedo seguir escribiendo ms cosas que puedes lograr si tu vida est equilibrada, pero aqu va una ms que creo que es muy importante. Bonus track: Cuando tu vida est equilibrada te das el espacio para escuchar a tu intuicin. Le prestas atencin a tu voz interior. Con cules de estas situaciones te identificas? Cul es el rea de tu vida que has desatendido? Respuesta, rea espiritual, familiar, salud fsica, econmica y emocional

Qu pequeas acciones puedes hacer cada da para que ests en equilibrio a pesar de tus obligaciones diarias? Respuesta: Ir a la iglesia y aceptar a Cristo mi esposa y mi persona, trabajar ms con habilidad profesional para ganar ms dinero y acumular riqueza o equilibrar el gasto mensual familiar, y con el excedente ahorrar e invertir en negocio para que la esposa trabaje y que me ayude
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Reflexiones para tener autoliderazgo

Autor: Jos Manuel Vecino Pico Liderazgo | Autoayuda y superacin personal 27-05-2013
Anuncios Google Bolsa de Empleo Nicaragua publica o busca empleo en los Clasificados de Nicaragua Gratis Encuentra24.com/Empleo Doctorado a Distancia Obtenga su Doctorado a distancia Estudios universitarios a distancia www.aiu.edu Estrategia y procesos Estratega es vanguardia en Mejores Prcticas www.estratega.org Donde hay un rbol es porque antes hubo una semilla, esta frase del saber popular me lleva a compartir algunas ideas que espero resulten de inters para quienes todos los das transitan la vida en la bsqueda de experiencias que les permitan reconocer el sentido de lo que hacen y sobre todo en encontrar la satisfaccin de los esfuerzos hechos en el camino de vida recorrido. Si a veces nos quejamos del desierto de sentido por el que atraviesa nuestra realidad, es quiz porque abandonamos nuestro destino en manos de terceros, porque permitimos que otros nos sealen la ruta que debemos seguir. Este rbol lleno de realidades pero tambin de potencialidades, es la expresin de lo que diariamente hacemos para que sea ms o menos frondoso. Esta frase nos invita tambin a no desfallecer en la certeza de que nuestros trabajos sern recompensados y que obtendrn los frutos esperados. Muchas veces creemos que nuestros caminos no conducen a ninguna parte o que son estriles nuestros intentos, sin embargo no podemos perder la esperanza en la historia y en los resultados que vendrn ms temprano que tarde. La visin es un sueo en accin deca Baker en su invitacin a no desfallecer en los esfuerzos requeridos para alcanzar la cima prometida. La fuerza para avanzar en el propsito nace de adentro de la motivacin con la que impulsamos los deseos y el nimo que le ponemos a lo que hacemos. Somos responsables de la historia que vamos construyendo, los dems son inspiracin, compaeros de viaje elegidos o asignados para vivir las experiencias cotidianas que me dicen lo valioso que es encontrar personas que apoyen nuestros esfuerzos. Cada da tenemos la responsabilidad de identificar las acciones requeridas para avanzar hacia la meta, no basta con querer alcanzar algo, es

preciso ponernos en marcha y no desfallecer u olvidarnos de la ruta que debemos transitar. En nuestro caminar encontramos situaciones o personas que nos distraen de ese camino principal, o simplemente abandonamos porque nos parece difcil, largo o tortuoso y preferimos la comodidad que nos ofrecen las tentaciones de una realidad efmera, pasajera y en ocasiones carente de sentido.

Ser lderes de s mismos significa que el triunfo no est afuera ni es la consecuencia de hechos pasados, sino que se trata de una experiencia que vamos construyendo cada da, que alimentamos con lo que hacemos en lo laboral, lo acadmico, lo social, familiar y dems aspectos que constituyen nuestra cotidianidad. Nuestra historia personal se va tejiendo con lo que hemos sembrado en nuestra vida, se proyecta al futuro desde la realidad actual, desde nuestras capacidades que nos llevan a tomar el control de nuestras vidas y a ser artfices de las realidades que nos corresponde vivir como consecuencia consciente y no como experiencia derivada de situaciones ajenas. Hacer que las cosas pasen es una de las grandes invitaciones que nos hace S. Covey al hablar de proactividad, se trata de aceptar que la historia est en nuestras manos, que no debemos recurrir a interpretaciones maniqueas, reduccionistas o esotricas que nos llevan a encontrar los responsables de lo que nos pasa en dimensiones que sobrepasan nuestra capacidad de entendimiento pero a las cuales siempre podemos echar la culpa. Asumir las riendas de la vida y convertirnos en protagonistas de nuestra propia historia es la capacidad que tenemos de ampliar nuestro crculo de influencia, de convertirnos en testimonio vivo de que es posible superar las dificultades y de intervenir en la realidad que vivimos. El hecho de que pueda hacer algo no significa que deba hacerlo es una impactante invitacin de Dave Marcum que nos obliga a pensar en la razn de ser de la accin en el sentido de reconocer que no basta con tener la capacidad sino que es preciso identificar si es conveniente para nuestro desarrollo personal. En muchas ocasiones navegamos en el mar de las organizaciones tratando de encontrar algo que nos satisfaga como profesionales y nos olvidamos que en el proceso es preciso contribuir y dejar nuestra huella como testimonio que no fue en vano nuestro paso por la historia compartida. El hecho de contar con los recursos necesarios para adquirir o hacer algo no nos habilita para justificarlo como adecuado y necesario. En muchas situaciones de nuestra vida profesional y laboral recurrimos a nuestro cargo, experiencia, formacin o popularidad

para demostrar que podemos imponer nuestro punto de vista, sin embargo sabemos que no es necesariamente lo correcto. Empoderar es reconocer la capacidad que el otro tiene para hacer algo, se refiere esta frase a la necesidad de dejar fluir las capacidades de las personas y reconocer que cada colaborador puede contribuir significativamente en la consecucin de los resultados de la empresa, que es capaz de tomas decisiones y de asumir las consecuencias de sus actos. Es una manera de ganar experiencia y autonoma, una forma de capacitar al colaborador para que desarrolle criterio propio y emerja como un lder capaz de tener una visin holstica de su propio contexto y no slo un ejecutor de tareas que no cuestiona sino que obedece. Hacer lo correcto aunque resulte difcil es la invitacin que nos lleva a incorporar los aspectos ticos en la gestin cotidiana de la organizacin, reconocer que el camino empresarial est lleno de tentaciones y de ofrecimientos que no necesariamente llevan al xito sostenible de la organizacin. Lo correcto implica el reconocimiento de la integridad como valor personal que involucra al equipo de trabajo. El xito personal no es el resultado ni el punto de llegada nicamente, incluye un proceso lleno de dificultades quiz pero que asumi los costos de la legalidad. Los valores son guas que orientan la accin, son luces que iluminan el camino de la cotidianidad y que nos conducen a los resultados esperados, no son la meta pero nos llevan a ella sin atropellar ni descalificar a los dems. Estas breves reflexiones son una invitacin para que asumamos la realidad que nos correspondi vivir como un reto, donde somos capaces de interpretar la historia como una consecuencia que nace de nuestras propias manos y en ellas hemos moldeado las situaciones que afrontamos cada da. Somos lderes, somos protagonistas y por tanto ejemplo para quienes ven en nuestra manera de actuar una invitacin para entender que los problemas naturales de la existencia se resuelven desde nuestra propia capacidad personal y con el apoyo de quienes siempre han estado pendientes de nosotros.
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Liderazgo de la mujer vs. Sndrome de Maripili

Autor: Marta Morn Autoayuda y superacin personal | Liderazgo 30-05-2013

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Cuando las mujeres empezaron a ocupar puestos de alta responsabilidad a partir de los aos 70, accedieron al poder imitando en su mayora el liderazgo masculino. El mayor exponente lo tenemos en Margaret Thatcher, Primera Ministra del Reino Unido entre 1979 y 1990, que era conocida con el apodo La Dama de Hierro. En realidad, la reciente pelcula protagonizada por Meryl Streep suaviza exageradamente el personaje, al que todo el mundo tena miedo. Vivimos un momento en el que las mujeres llenan las universidades y obtienen las mejores calificaciones, y adems estn plenamente integradas en la vida laboral. Pero esto no es suficiente para que desaparezcan las diferencias salariales ni para evitar que la cuota de Directivas y no digamos ya de Consejeras siga siendo muy baja respecto al nmero de varones. Es hora de romper nuestro Techo de cristal.
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Tras un proceso socio-cultural de miles de aos en el que las mujeres estbamos llamadas a servir al hombre y a la familia, no es de extraar que an nos queden muchas creencias y barreras por superar, relacionadas con nuestras parcelas de poder. Las mujeres siempre nos hemos valorado segn el amor, es decir, quienes y cuanto nos quieren. De ah que nuestro principal problema sea el miedo a no sentirnos queridas, que nos impulsa a tratar de agradar a los hombres. Esto nos deja fuera de juego en lo que se refiere a las relaciones sociales, tradicionalmente masculinas, que son en definitiva las relaciones de poder.

Qu es el sndrome de Maripili

En 2004, Carmen Garca Ribas acu el trmino sndrome de Maripili para definir los sntomas que sufrimos las mujeres debido a nuestra carga cultural y social: 1. Miedo a no complacer 2. Miedo a no ser queridas 3. Miedo a no cumplir los estereotipos 4. Miedo al xito 5. Autosabotaje Todo esto nos lleva al llamado Techo de cristal, que nos impide seguir progresando en nuestra carrera profesional a partir de determinado punto. Cmo marcamos cada una nuestro Techo de cristal? Pues depende, algunas dejando la carrera para dedicarse a los hijos, otras auto-boicoteando su carrera para dedicarse a algo menos estresante, otras se las ingenian para dejar de ascender Para cada una es diferente, pero nos ocurre a la mayora, y lo ms grave, de forma inconsciente. Aunque s tenemos un denominador comn: el Estrs crnico.
Cmo superar el sndrome de Maripili

Lo primero es ser conscientes de esa carga cultural que nos acompaa y el Estrs que aade al ya existente en el trabajo, la casa, la familia En realidad no se trata de que tengamos menor resistencia al estrs que nuestros compaeros varones, el problema es que aadimos estrs extra a nuestra vida laboral. Entender que tiene solucin. Tan pronto como tomamos consciencia de las cosas, tenemos la posibilidad de ponerles remedio. En este caso, entendiendo que Ya soy querida por mucha gente, no necesito esforzarme en que me quieran en el trabajo. Cuida tambin el miedo a no cumplir los estereotipos, tratando de ser t misma.

En el mundo profesional los ascensos no estn relacionados con que todo el mundo te quiera. Reljate en este sentido y tu nivel de Estrs se reducir considerablemente y dejars de tener miedo. Somos mujeres fuertes, perfectamente capaces de ejercer el Liderazgo femenino y de superar nuestro techo de cristal. La mujer tiene un solo camino para superar en mritos al hombre: ser cada da ms mujer. ngel Ganivet.
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4 formas de asegurarte de que hay un mercado para tu idea de negocio

Autor: Jos Antonio Ruiz Herramientas para emprendedores 31-05-2013
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Cuentas con un producto o servicio que piensas que te dar mucho dinero? Te has preguntado si ese producto es lo que realmente la gente quiere? Para todo emprendimiento debes contar con informacin slida sobre lo que tus futuros clientes quieren comprar -en lugar de lo que les quieres vender- Nunca inicies un negocio a ciegas, te ahorrars dinero y dolores de cabeza. Te presento a continuacin 4 formas de pensar con madurez acerca de la idea de negocio que tienes, antes de que te encuentres lleno de productos o servicios que nadie quiere o necesita: 1. Toma en cuenta el mercado, te dir lo que la gente quiere. Si pretendes ser un empresario, slo hay que aceptar la realidad de que el mercado va a determinar tu fracaso o xito. Eso significa que tienes que asegurarte de que los nmeros respaldan o rechazan tu idea. Obtn informacin acerca de los siguientes conceptos bsicos: Saber contra cuantos negocios competirs y los ingresos que estn obteniendo.
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Aqu debes determinar si el mercado es nuevo, esta en crecimiento o ya es de los negocios maduros.

Por ejemplo tu tienes pensado abrir una tienda de juguetes en el rea en la que los clientes gastan miles de pesos, pero ya hay un competidor que absorbe el 70% de las ganancias y otros mas se reparten el 30%. Debes preguntarte vale la pena? Podr hacer algn beneficio? O habr una manera que puedas crear un nuevo nicho donde no haya mucha competencia, pero si haya demanda. Aqu tendrs mas posibilidades de xito y donde podrs tomar decisiones mas creativas. 2. Elige nichos probados y enseguida encuentra tu mercado. Las categoras probadas generales te ofrecen mayores oportunidades que los nuevos mercados calientes. Por ejemplo la venta de calzado, es una buena opcin. Por qu? Todo el mundo los necesita y siempre estn comprando zapatos. Adems de vender zapatos, por que no vendes calcetines? Claro que venders, puesto que es un articulo que complementa muy bien a los zapatos. Solo se requiere creatividad. Los mercados de tecnologa, estn en completo auge, por que no pruebas con la venta de celulares. Tienen una vida corta, y continuamente la gente est cambiando sus celulares, por uno mas moderno. Especialzate en un nicho, aunque no lo creas hay gente que busca ropa para perros. Te aconsejo que vayas buscando los nichos mas pequeos posibles, aprpiate de ese mercado y desde ah te expandes. Como? Ya te lo mencione lneas arriba. Vendiendo artculos complementarios. Una vez que inicies te sorprenders de los problemas que necesitan ser resueltos y los servicios que los compradores buscan. Con un nicho estrecho, puedes crecer rpidamente y fcilmente ser el nico proveedor. Adems, sers un lder en un nichos de mercado menos competitivos. 3. Se sincero y leal con tus clientes, as no tendrs que estar buscando nuevos clientes a cada da. Ellos mismo te recomendaran. Incentvalos de vez en vez, al fin y al cabo tus ganancias han salido de ellos, reparte un porcentaje cada cierto tiempo. Una vez que has construido una base de clientes leales, reducirs en gran medida tiempos y costos de comercializacin. 4. Pon a prueba tus ideas. Hay muchas formas de probar tus ideas a bajo costo. Puedes crear una pgina web simple para exhibir productos, que puedes obtener de tiendas existentes en consignacin. Aqu obtendrs informacin valiosa, en cuanto a precios y demanda del producto, as como de nuevos productos que buscan tus futuros clientes. Debes ser muy ordenado y critico contigo mismo. No pienses que tal producto o servicio va a ser un xito. Tal vez si, tal vez no. Lo mejor es estar seguro despus de haber realizado pruebas de que la idea que tiene va a funcionar.
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Finanzas personales y sus principales aspectos

Autor: Jorge Luis Lpez Bautista Otros conceptos de finanzas 27-05-2013
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Las "Finanzas Personales" se ocupan de nuestras propias finanzas, comprende el anlisis y la planificacin de las fuentes y usos de fondos personales a lo largo de los aos, el ahorro y las inversiones con el objetivo el lograr una mejora en la calidad debida. La planeacin financiera es el proceso que nos ayuda a darnos cuenta de nuestra situacin financiera actual, determinar nuestras metas y objetivos, y desarrollar estrategias que nos guiarn hacia el logro de esas metas.
Abstract

The "Personal Finance" dealing with our own finances, includes the analysis and planning of the sources and uses of personal funds over the years, savings and investments with the objective of achieving quality improvement due. Financial planning is the process that helps us realize our current financial situation, determine your goals and objectives, and develop strategies that will lead to the achievement of those goals.
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La planeacin financiera comienza con el reconocimiento que cada uno de nosotros haga, de que todos tenemos necesidades y objetivos diferentes. Una buena planeacin financiera cubre un nmero importante de reas crticas, incluyendo la planeacin para el retiro, planes de salud, impuestos, inversiones, manejo de efectivo y presupuestos. Dependiendo de nuestras necesidades particulares, puede tambin incluir planes para garantizar la educacin de nuestros hijos. No obstante, el proceso de planeacin financiera personal debe ser un proceso integrado. A pesar de que existen diferentes reas o partes del mismo, el cambio en una de stas puede impactar la habilidad para lograr nuestras metas. Por ello, es importante ver la fotografa completa antes de tomar alguna decisin que pueda impactar nuestro bienestar financiero futuro. La realidad es que un buen salario con dinero suficiente para gastar no es garanta de xito financiero, ni un modesto salario tiene necesariamente que prometer fracaso en estos menesteres. De hecho, la mayora de la gente que tiene problemas financieros, como un endeudamiento excesivo, corresponde a la clase media de nuestro pas. En realidad, uno de los puntos ms importantes para lograr un plan financiero exitoso no tiene que ver con el ingreso de cada uno de nosotros, sino con empezar a establecerlo. Para la mayora de las personas, cumplir metas financieras y acumular patrimonio requiere tiempo y planeacin. No obstante, sin importar nuestro punto de partida, el conocimiento y las decisiones inteligentes pueden incrementar de manera importante nuestras oportunidades de lograr los objetivos que nos trazamos. Una buena planeacin financiera personal puede ayudarnos a evitar graves equivocaciones, como podran ser: incurrir en un endeudamiento excesivo, ignorar nuestras oportunidades para tener un retiro cmodo, no tener el efectivo suficiente cuando se requiere, o tener seguros que no correspondan a nuestras necesidades reales. La planeacin financiera personal es muy importante porque con ella podemos tomar decisiones inteligentes acerca de ahorrar para comprar un hogar, para garantizar la educacin de nuestros hijos o para cubrir adecuadamente contingencias. Pero adems, puede apoyarnos en lidiar con cambios trascendentales en nuestro estilo de vida, como puede ser el matrimonio, un divorcio, el nacimiento de un hijo, cambio de trabajos o el retiro.

Ninguno de nosotros saldra en una balsa a cruzar el ocano, sobre todo sin un mapa e instrumentos adecuados que nos guen a nuestro destino. Incluso, nadie lo hara sin tener definido, por lo menos, un destino de nuestro viaje. El mismo concepto aplica para nuestra propia situacin financiera: nadie puede ahorrar sin tener un objetivo concreto (que puede o no ser consciente pero que existe), y nadie debera invertir sin tener claramente definidas sus metas y objetivos de largo plazo. Todas aquellas personas que tangamos sueos, ilusiones, metas y objetivos en la vida podemos beneficiarnos de un plan financiero personal. La razn fundamental es que este plan no es sino el mapa que nos guiar hacia nuestro destino. Un plan financiero nos ayuda, en primer lugar, a identificar y enlistar claramente esos sueos y objetivos que todos tenemos, y nos da elementos especficos para tomar decisiones que nos permitirn lograrlas. Pero adems, nos permite encontrar obstculos en el camino no previstos que podran amenazar nuestro bienestar futuro Hoy en da La gente necesita saber cmo administrar y utilizar adecuadamente sus recursos monetarios para asegurar un bienestar en el futuro, ya sea para la educacin de sus hijos, comprar una casa, un auto, para vivir mejor despus de la jubilacin o el retiro, y hasta para cubrir cualquier eventualidad o emergencias que se presente, entre otras muchas alternativas. Aunque a muchos no les convence, nuestra vida se rige por las finanzas y el dinero, independientemente de la profesin que tengamos y de los altibajos que surjan en las diferentes etapas de la vida. En este sentido, es importante que tengamos un buen manejo de nuestras finanzas personales, porque as podremos llegar bien a la edad madura en el aspecto financiero y retirarnos holgadamente. Por ejemplo, a partir de los 40 aos cuando regularmente se alcanza el mejor nivel de ingresos en un trabajo, se tienen que tener mucho cuidado de derrochar el dinero, inclusive es cuando se deben empezar a cuidar y administrar ms los recursos, ya que entramos a la parbola de ingresos, porque pronto empezarn a ser decrecientes, mientras que algunos gastos se incrementan (chequeos mdicos constantes, medicamentos, viajes, restaurantes, etc.). Las finanzas personales se relacionan con el problema que enfrenta cada persona para manejar sus recursos monetarios y no monetarios. Se tienen que tomar decisiones acerca de la forma ms adecuada para manejar sus propios recursos, para satisfacer sus necesidades y tener bien claro que con cada decisin que tome est administrando sus finanzas personales. Ya que somos conscientes de que cada decisin que tomamos respecto a nuestros recursos monetarios influye en nuestras finanzas personales, viene la segunda parte: Cmo administrar adecuadamente esos recursos?. Aqu entra la cultura financiera: en que invertirlos, a que plazo, en dnde y cmo hacerlo. En muchas ocasiones, an cuando se sabe diferenciar entre el patrimonio real y el patrimonio productivo, las personas recurren a las instituciones bancarias, porque piensan que cuentan con especialistas que pueden resolverles estas dudas; sin embargo, estos "especialistas" lo que hacen es canalizar los recursos a alguna de las cuentas de

ahorro o inversin bancarias que pagan intereses muy bajos, dejando a un lado otras alternativas de inversin que ofrecen rendimientos muy superiores. La capacidad de administrar las finanzas personales de manera adecuada, tiene asociado un nivel de conocimientos previos que facilitan la toma de decisiones, como por ejemplo las herramientas necesarias para que uno mismo sea el mejor administrador. Para iniciarse en la administracin de las finanzas personales hay que empezar haciendo un plan financiero personal, en el cual calculamos nuestro patrimonio, elaboramos un presupuesto, establecemos metas financieras y definimos las estrategias y prioridades. Posteriormente, se inicia la parte de cultura financiera, abordando los conceptos de ahorro, inversin, riesgo, rendimiento, liquidez, diversificacin, plazo, entre otros. Despus entramos a conocer las caractersticas de los instrumentos de inversin, los tipos de mercados en los que operan y los indicadores macroeconmicos que los influyen e impactan como son la inflacin, las tasas de inters, la devaluacin, etc. No hay que olvidar la parte del anlisis de cada instrumento, de las sociedades de inversin, de los mercados financieros y burstiles, que es de suma importancia; por ejemplo, en el caso de la bolsa de valores que para mucha gente es un mercado muy sofisticado, especializado y complicado, lo podremos ver de una forma sencilla y clara, y no como un juego de azar o un club en el que los ricos se intercambian grandes cantidades de dinero; otro caso es el de las sociedades de inversin, que nos pueden proporcionar una adecuada diversificacin de nuestros recursos que no podramos lograr invirtiendo por nuestra cuenta. En otras palabras, se finaliza estableciendo estrategias de inversin o de financiamiento. A la mayora de las personas les cuesta muchsimo ahorrar; no perciben esta responsabilidad como una prioridad en su vida, y ms an si ya se comprometieron con una serie de gastos peridicos. Sin embargo, su tranquilidad y la de su familia no tienen precio. Para ello es importante que, mensualmente, Usted revise su patrimonio y los gastos innecesarios que estn haciendo "ruido" en el balance personal. Sea consciente a la hora de pedir un crdito. Primero reflexione si realmente esta solicitud es una prioridad en su vida o si se est dejando llevar por aquel anuncio publicitario que le otorga la facilidad de pagarlo a "cmodas cuotas", por ejemplo. Incluso, hoy en da existen muchas entidades bancarias que estn impulsando campaas informativas que instruyen al cliente acerca de cmo cuidar su crdito. Aproveche el fin de ao para ahorrar, ya que seguramente ser la mejor poca en la que reciba dinero por el pago de utilidades, bonos extras y vacacionales, gratificaciones, etc. Siempre es recomendable tener tambin cierta cantidad de dinero ahorrada, en caso de presentarse una emergencia que no est cubierta por la compaa aseguradora. Tenga una visin completa de su estado financiero, y verifique si ste presenta un balance negativo o positivo. En caso de ser negativo, proceda inmediatamente a buscarle una solucin. Elabore un plan a travs del cual sepa exactamente cul es su flujo de caja mensual. De esta forma, Usted podr prevenir situaciones inesperadas y, lo ms importante, brindarle bienestar y tranquilidad a su familia.

Conclusin

La planeacin financiera personal proporciona direccin y significado a nuestras decisiones financieras. Nos permite entender cmo cada decisin que tomamos afecta otras reas de nuestra vida. Por ejemplo, una decisin financiera particular podra ser la clave para la compra de una casa, pero a la vez podra impedir un retiro cmodo. Al ver cada decisin como la parte de un todo, podemos considerar sus efectos de corto, mediano y largo plazo en nuestros objetivos de vida.
http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/finanzas-personales-y-sus-principalesaspectos.htm

La educacin financiera empieza por casa

Autor: Rita Mara Mendoza Lpez Otros conceptos de finanzas 22-05-2013
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Todava son muchos los que creen que hablar de educacin financiera es involucrarse en un mundo tcnico y complejo. Por el contrario, la educacin financiera nos permite desarrollar habilidades tiles en el da a da: presupuestar los gastos de la casa, identificar la tarjeta de crdito ms barata, proteger nuestro patrimonio con un seguro, tener un fondo de ahorro para enfrentar imprevistos, preparar el retiro. Transmitir estos conocimientos es un reto enorme que requiere los esfuerzos conjuntos de gobierno, organizaciones sociales e instituciones financieras y educativas. No obstante, el hogar sigue siendo el primer y principal entorno en que adquirimos conocimientos y habilidades que utilizaremos toda la vida.

Abstract

Yet there are many who believe that talking financial literacy is to engage in a technical and complex world. On the other hand, financial education enables us to develop useful skills in every day: budget the cost of the House, identify the cheapest credit card, protect our heritage with a certain, have a savings fund to deal with unforeseen, prepare the removal. Transmit this knowledge is a huge challenge that requires the joint efforts of the Government, social organizations and financial and educational institutions. However, home is still the first and main environment in which we acquire knowledge and skills that we will use throughout life.

Desarrollo

(Bac-Credomatic, 2008) La Educacin Financiera es el proceso educativo por medio del cual las personas toman conciencia de la importancia de desarrollar conocimientos, actitudes, destrezas, valores, hbitos y costumbres en el manejo de la economa personal y familiar, por medio del conocimiento y la utilizacin adecuada de las herramientas e instrumentos bsicos de la vida financiera. Tambin se puede definir como el proceso por el cual los consumidores financieros/inversionistas mejoran su entendimiento de productos financieros, conceptos y riesgos, y a travs de la informacin, instruccin y/o consejos objetivos, desarrollan las habilidades y confianza para volverse ms conscientes de los riesgos financieros y las oportunidades, para tomar decisiones informadas, para conocer dnde acudir para obtener ayuda, y para tomar otras acciones efectivas para mejorar su bienestar financiero. Por otra parte, dice la misma Organizacin: La educacin financiera debe ser considerada como una herramienta para promover el crecimiento econmico, la confianza y la estabilidad. La promocin de la educacin financiera no debe ser un sustituto para la regulacin financiera, la cual es esencial para proteger a los consumidores.

El objetivo del programa de Educacin Financiera es el de desarrollar una cultura del uso de instrumentos financieros, que permita a las personas, en el cumplimiento de su ciudadana, ser mejores en su interaccin personal, social y familiar y, en el uso del dinero, actuar responsablemente y aprovechar las oportunidades del crdito responsable, del ahorro y de la inversin y, especialmente, de la responsabilidad de un trabajo digno para producir el ingreso que les permita vivir con decoro, transparencia y honradez. La educacin financiera sirve, en este caso y como ya se anticip, para contribuir con la formacin, en el manejo de herramientas financieras, de la poblacin en general y, como se mencion anteriormente y, de manera particular, de la conformada por jvenes, que a su vez comprenden dos sub-poblaciones: la poblacin que estudia en la educacin diversificada y la que no estudia y que, por consiguiente, est fuera de las aulas y quizs parte de ella, involucrada en la fuerza laboral del pas y sobre todo en la familia dando cabina a las finanzas en el hogar. En el marco de una educacin permanente o de una educacin a lo largo de toda la vida, la educacin financiera ha llegado a ser importante para todas las personas y no slo para aqullas que tienen una alta participacin en los mercados financieros o se dedican a tareas de inversin. La educacin financiera contribuye con una mejor calidad de vida, la construccin continua del conocimiento, el respeto de los valores, el desarrollo de destrezas, habilidades, actitudes y la toma de decisiones en temas que tienen que ver con la organizacin de su presupuesto, la distribucin de gastos, las inversiones en educacin y otras, la adquisicin de bienes y servicios y, la adquisicin de prstamos; as como asegurarse de un ingreso digno cuando se jubilen y otros temas financieros. Aprender a Tener, significa colocar por encima del dinero, la vida, la dignidad, los valores y principios con que nos guiamos. Es reconocer que el dinero es importante y nos permite hacer muchas cosas, y a la vez, sin dinero, tambin podemos hacer otras tantas cosas en la vida con las cuales transformamos el mundo y hacemos de l un lugar mejor para vivir. Aprender a tener significa que somos capaces de sacrificar el dinero por los valores que tenemos, en lugar de sacrificar los valores que tenemos por el dinero. Es darnos cuenta que tener o no tener dinero es algo temporal, mientras que al tener los talentos, valores y actitudes apropiadas, podemos generar riquezas para nosotros mismos y para los dems, en cualquier momento de la vida. Aprender a Tener es mantener una Actitud Ganar Ganar: Es aprender a que podemos tener dinero, no a costa de otras personas o de principios o de infelicidad y sufrimiento, sino que podemos tener dinero beneficindonos a nosotros y a los dems. Aprender a Tener significa que administramos con tica y sabidura, los recursos que hemos recibido (personales, sociales, ambientales), de tal manera que los mantenemos, los incrementamos, los mejoramos, generando desarrollo y dejando huella. Aprender a Tener implica que vivimos una Cultura de Prosperidad, con la cual atraemos lo que deseamos, nos sentimos en paz y armona y comprendemos que muchas veces podremos estar ilquidos, sin que esto signifique que seamos pobres, pues contamos con los recursos necesarios para generar la riqueza que deseamos.

Saber Tener, no es algo con lo que nacemos, es algo que aprendemos y podemos transmitir y en esto radica la importancia de Formar financieramente a los nios y a las nias. En saber que podemos ensear actitudes, valores, comportamientos econmicos y conocimientos que permitan a las y los jvenes ser prsperos y generar riquezas con las cuales puedan transformar el mundo. As, entre las principales razones para formar financieramente a los nios, nias y jvenes, estn la de facilitar que Aprendan a Tener y Desarrollen Actitudes de Prosperidad que les permitan cambiar la cultura de pobreza que predomina hoy da en nuestra sociedad, por una cultura de prosperidad. Aqu es importante resaltar que una educacin financiera apropiada debe promover creencias y actitudes de prosperidad. Permite simplificar o hacer ms sencillos los conocimientos sobre aspectos financieros y econmicos para que el aprendizaje sea ms efectivo. Sobre este particular, es importante destacar la necesidad de identificar las caractersticas de la poblacinobjetivo para definir los contenidos, el proceso de aprendizaje, las estrategias, metodologas y herramientas que faciliten el mayor aprovechamiento de la educacin financiera. En este caso, puede plantearse, por ejemplo, que la poblacin-objetivo es la poblacin de adolescentes y de personas que empiezan la etapa de adultos y, por tanto, se trata de desarrollar una educacin financiera para los y las adolescentes y finalmente para las personas adultas. La educacin financiera debera involucrar a la poblacin-objetivo y promover la participacin del Gobierno, instituciones financieras, trabajadores y trabajadoras, organizaciones no gubernamentales, grupos y asociaciones comunitarias, padres y madres de familia y, en ese sentido, ser necesario formular una gua sobre buenas prcticas o experiencias y un programa de difusin de manera que se pueda fortalecer y ampliar aquella y, consecuentemente los servicios financieros. El enfoque integral que se plantea para la educacin financiera y la importancia que se le asigna, permiten identificar y definir los diversos aspectos que comprende, entre los que pueden citarse: la conceptualizacin sobre educacin, libertad o independencia financiera; los elementos bsicos de economa; la economa, recursos y productividad; la riqueza econmica individual, familiar y de la nacin; el dinero y las finanzas; el ahorro y sus implicaciones; el presupuesto personal y familiar; la inversin; el crdito; los medios de pago; los impuestos; los seguros; el sistema financiero, las instituciones financieras bancarias y no bancarias; y, las medidas de proteccin. El ahorro y sus implicaciones constituye uno de los aspectos de importancia en la educacin financiera. De manera particular, se deben desarrollar los aspectos conceptuales y la importancia del ahorro; el ahorro y los intereses; cmo calcular y manejar los intereses; las cuentas de ahorro y sus tipos; cmo aumentar los ahorros; el ahorro y la inversin; el clculo del futuro de los ahorros actuales y cmo identificar metas para ahorrar.

La inversin, como instrumento para aumentar el ahorro, constituye otro de los aspectos en la educacin financiera, especialmente sus aspectos conceptuales, enfoques, tipos de inversin; los criterios para hacer una inversin; y los instrumentos de inversin. Tambin, ser importante considerar aspectos relacionados con las instituciones o sociedades de inversin, los portafolios de inversin; los primeros pasos de la inversin para principiantes; y, por qu fracasa y riesgos de la inversin. (Condusef) Llamamos necesidad a la sensacin de que algo nos hace falta. Todos tenemos necesidades: vivienda, vestimenta, alimentacin, transporte, diversin. Para satisfacer esas necesidades compramos bienes y pagamos servicios: alimentos, casa, libros, transporte (automvil, taxi o camin que nos lleve a la escuela). Las necesidades tambin implican saciar un gusto, algunos pueden ser considerados superfluos por muchos. Es importante que cada uno tenga una escala para saber lo que necesita o desea con base en los recursos que tiene. Por ejemplo: cuando tenemos necesidad de comer algo, si solo queremos comer tortas de pavo, esa necesidad se convierte en deseo. Ya viste que para facilitar la compra de los bienes y servicios que necesitamos requerimos de dinero, y que ese dinero lo podemos obtener con nuestro trabajo. Pero qu es el dinero? Hace mucho tiempo, cuando el dinero an no exista, las personas tenan que conseguir los productos que necesitaban y que ellos no producan. Intercambiaban un producto por otro. Por ejemplo, cambiaban un sombrero por cinco aguacates. A esto le llamamos trueque. El dinero es tambin un medio de pago, a travs del cual se pueden comprar bienes y servicios y pagar deudas. El precio de un bien representa su valor expresado en dinero. Si para m un bien tiene mucho valor por la razn que sea, estar dispuesto a pagar un precio alto por l. El dinero es una medida de valor: acta como la unidad a travs de la cual se mide y expresa el valor de todos los bienes y servicios. Podemos guardar parte de nuestro dinero para utilizarlo en un futuro. El dinero es una mercanca que aceptamos para intercambiarla por otras mercancas, no para consumirla directamente. Un presupuesto es anotar el dinero que tenemos y lo que gastamos en un periodo. Presupuestar nos permite saber con cunto contamos y a qu destinamos cada peso de nuestros ingresos. Tambin nos permite identificar si gastamos ms de lo que tenemos. Un presupuesto no solo sirve para anotar lo que ya gastamos, tambin para identificar en qu debemos y podemos gastar antes de empezar a comprar. Es una herramienta til para organizar nuestros ingresos y gastos. En un presupuesto podemos anotar lo que queremos comprar en una semana o en un mes, para saber cunto dinero necesitamos para cubrirlo y apartar el dinero antes de empezar a gastar. Hay quienes dicen que es difcil armar un presupuesto, pues sus ingresos no son los mismos todos los meses, varan: las propinas que recibe un mesero, lo que gana un taxista. En esos casos es cuando ms importante resulta elaborar un presupuesto, pues

no hay certeza de los ingresos y por lo tanto tenemos que cuidar en qu y cunto gastamos. Es mejor suponer que los ingresos van a ser ms bajos de lo que pueden llegar a ser, para que no nos falte. El consumo inteligente tiene que ver con razonar nuestras decisiones antes de comprar. Hay que comparar calidad y precio. La calidad es una caracterstica muy importante que debemos tomar en cuenta. Por ejemplo, identificar cul producto nos durar ms tiempo. Si necesitamos una chamarra, su caracterstica esencial es que nos proteja del fro, que nos quede bien y nos guste, no solo que sea de cierta marca o que tenga estampada alguna imagen. Ser un consumidor inteligente no significa comprar siempre lo ms barato, sino analizar cul producto o servicio, con relacin a su precio, nos va a ser ms til o durar por ms tiempo. El consumidor inteligente ahorra en lo que compra y no gasta de ms en servicios tales como la luz, el agua, el gas o el telfono. Ahorrar es guardar una parte de nuestros ingresos para utilizarla ms adelante. Es importante destinar algo de nuestro dinero al ahorro. Podemos usar el ahorro, entre otras cosas, para pagar unas vacaciones, comprar una computadora, enfrentar una enfermedad o invertir en un taxi. Es importante definir las metas que queremos alcanzar, as sabremos cunto dinero tenemos que ahorrar y en cunto tiempo lo podemos lograr. Hacer del ahorro un hbito nos ayuda a tener lo que queremos. Los objetivos de ahorro son diferentes en cada persona y cambian de acuerdo con la edad. Algo que nos ayuda a ahorrar cuando compramos es ser consumidores inteligentes: pensar y comparar. Ahorrar es el hbito de guardar una parte de nuestro ingreso para conseguir una meta en un futuro o para crear un fondo que nos permita enfrentar una emergencia. Ahorrar implica dejar de consumir hoy una parte de nuestro ingreso para gastarlo en el futuro. Como el fin del ahorro es lograr una meta prxima o enfrentar alguna emergencia, necesitamos tener esos recursos disponibles y protegidos. El ahorro es tan importante que desde nios podemos abrir una cuenta en el Banco para ese fin. Muchas personas acostumbran guardar su ahorro en algn lugar de su hogar: debajo del colchn, en una alcanca, o incluso confirselo a otra persona; por ejemplo en una tanda. Esta forma de guardar el dinero se conoce como ahorro informal. Ahorrar de esa manera no es lo ms conveniente, podemos perder nuestro dinero o arriesgarnos a que alguien lo tome. Una mejor forma de guardar nuestro recurso es en un Banco, a travs de una cuenta de ahorro. Guardar nuestro dinero en una cuenta de ahorro tiene varias ventajas: el Banco es una institucin financiera especialista en administrar el ahorro de millones de personas, y all nuestro dinero est protegido y ms seguro. A esta forma de ahorrar, que es ms conveniente, se le conoce como ahorro formal. En casi todas las cuentas de ahorro nuestro dinero est disponible en cualquier momento, y podemos retirarlo si acudimos a una sucursal del Banco. Al abrir la cuenta, en la mayora de los casos el Banco nos entrega una tarjeta de dbito que nos permite pagar en muchos establecimientos y retirar dinero en los cajeros automticos.

Adems, la mayora de las cuentas de ahorro cuentan con un seguro de depsito del Instituto para la Proteccin al Ahorro Bancario (IPAB) que protege el dinero de los ahorradores. Pregunta a la institucin en que deposites tus ahorros si lo tiene. Una forma de hacer crecer nuestro ahorro es a travs de la inversin, que implica comprar productos para vender, o herramientas y maquinaria para un taller. Cuando invertimos buscamos incrementar nuestro patrimonio, es decir, ganar por medio de un negocio. Debemos tener presente que invertir implica un riesgo, pues no siempre ganaremos dinero, algunas veces podemos perder. No todos los negocios tienen ventas buenas todos los das. Hay pocas en que se vende menos y se pierde dinero Nuestro dinero crece cuando con l podemos comprar ms productos y servicios. Algunas veces, aunque nos paguen ms en nuestro trabajo, no necesariamente podemos comprar ms. La razn es que los precios de las cosas suben: el precio que tena un litro de leche hace tres aos no es el mismo que tiene hoy. Al aumento generalizado y continuo de los precios de bienes y servicios se le conoce como inflacin, y se debe generalmente a la emisin excesiva de dinero o al sobreendeudamiento de un gobierno para hacer frente a gastos que estn por arriba de sus ingresos. Tambin puede haber inflacin cuando la cantidad de bienes que se ponen a la venta (oferta), disminuye y por lo tanto hay menos productos para las personas que tienen dinero para comprarlo (demanda). Hay muchos productos que suben de precio porque hay menos en el mercado, por ejemplo algunas frutas y verduras fuera de su temporada. La inflacin afecta nuestros ahorros; por eso cuando ahorramos debemos buscar intereses por arriba de la inflacin, o invertir en un negocio que haga crecer nuestro dinero por encima de lo que crecen los precios. El ahorro y la inversin no son lo mismo, son complementarios: el ahorro nos ayudar a cumplir metas, enfrentar emergencias y a tener recursos para invertir. Con la inversin, que implica poner un negocio, nuestro patrimonio puede crecer en la medida que al negocio le vaya bien. As como una persona que quiere empezar a correr primero necesita caminar y ganar condicin fsica, una persona que quiere invertir, primero tiene que ahorrar. La mayora de las familias obtienen ingresos por su trabajo. Hay quienes los obtienen rentando un inmueble o trabajando su propia maquinaria (que representa su capital). Otra fuente de ingreso son los intereses que les producen los ahorros que tienen en el Banco. A su vez, los Bancos prestan ese dinero a quien lo necesite y por ello cobran intereses, por ejemplo, a un empresario que quiera comprar maquinaria nueva para ampliar su produccin. En la economa cada quien contribuye con algo: las empresas producen lo que las familias necesitan, y las familias lo compran a las empresas con el dinero que reciben por sueldos y salarios.

Tambin hay muchas personas que son autoempleados, es decir, venden lo que producen. Otros se dedican al comercio o al transporte. Todo ese intercambio es conocido como proceso econmico. El crdito es una cantidad de dinero que recibimos con la obligacin de pagarla en un plazo determinado ms otra cantidad por concepto de intereses. Se trata de una herramienta que nos permite adquirir bienes y servicios, algunos de los cuales no podramos adquirir en poco tiempo sin un crdito. Por ejemplo: es ms fcil comprar una casa a crdito que de contado, pues tendramos que ahorrar por mucho tiempo para comprarla en un solo pago. Pero los crditos tambin pueden meternos en problemas si somos irresponsables con su uso: si adquirimos crditos que no podemos pagar, o si no pagamos a tiempo, nuestras finanzas se vern afectadas y nos cerraremos las puertas para obtener nuevos crditos en el futuro. Antes de solicitar un crdito, debemos evaluar si podemos pagarlo. Para eso necesitamos saber qu parte de nuestros ingresos podemos destinar al pago del crdito, es decir, nuestra capacidad de pago. Para conocer nuestra capacidad de pago debemos restar nuestros gastos a nuestros ingresos, incluyendo las cantidades destinadas a pagar otras deudas y al ahorro. Lo que nos quede ser la cantidad mxima que podemos destinar al pago de nuevas deudas sin riesgo de incumplir con los pagos.
Conclusin

En conclusin se puede decir que con los conocimientos adquiridos anteriormente, se las finanzas en el hogar sigue siendo el comienzo de una buena educacin financiera, el primer y principal entorno en que adquirimos conocimientos y habilidades que utilizaremos toda la vida y los cuales desde muy pequeos se inculca la cultura de las finanzas personales. Con esto y por medio de la educacin financiera permite, asimismo, contar con un mayor conocimiento de los productos financieros, conceptos y riesgos, y desarrollar habilidades y confianza para tomar decisiones, conocer dnde acudir para obtener ayuda, y para tomar otras acciones efectivas para mejorar su bienestar financiero; asimismo, est orientada a la formacin, capacitacin, buenos hbitos y costumbres en cuanto al uso de los instrumentos y herramientas bsicas de la vida financiera de las personas y, por ende, de aquellas responsables de hogares y por extensin de la vida comunitaria y social. Si la educacin financiera comienza en casa se puede ser mejor en la interaccin personal, social y familiar y, en el uso del dinero, actuar responsablemente y aprovechar las oportunidades del crdito responsable, del ahorro y de la inversin y, especialmente, de la responsabilidad de un trabajo digno o asumir iniciativas empresariales para producir el ingreso que le permita vivir con decoro, transparencia y honradez, que se traduce en una mejor calidad de vida.
Bibliografa

BAC-CREDOMATIC, R. F. (2008). Libro Maestro de Educacin Financiera "Un Sistema para Vivir Mejor". Costa Rica: Innova Technology, S.A.

Condusef. (s.f.). www.condusef.gob.mx. Recuperado el 11 de mayo de 2013, de http://www.condusef.gob.mx/Revista/index.php/usuario-inteligente

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/educacion-financiera-empieza-porcasa.htm

4 reglas para descubrir qu quieres en lugar de lo que tienes

Autor: Gabriela Turiano Autoayuda y superacin personal 28-05-2013

Cuntas veces has pasado por este dilema? El de no saber lo que quieres, pero saber bien que no es lo que ests viviendo. Muchas veces esto sucede porque nos falta un anlisis profundo y reflexivo de cules son nuestras preferencias. Cuando decides comprarte un bien material, como un auto o un reproductor de msica, seguro averiguas qu beneficios tiene, lo comparas con otros, te preguntas cul tiene ms que ver contigo, cul te gusta ms, cul cuadrar ms con tu estilo de vida. Esto te puede resultar natural, ya ests acostumbrado a comprar bienes desde que eras un nio y te dieron a elegir de qu color queras tu ropa. Pero cuando se trata de un paso en tu carrera profesional, no slo no ests acostumbrado sino que puedes sentirte totalmente abrumado de slo pensar en las variables tienes que contemplar para tomar un camino diferente. Te propongo utilizar un esquema que te ser de utilidad para cualquier rea de tu vida. Es ms, te recomiendo que como primer ejercicio lo pienses de manera general.

Lo primero que tienes que hacer es una evaluacin de lo que hoy tienes. Piensa en tu vida, tu carrera, tus relaciones, tu salud, todas las reas de tu vida. Y hazte la siguiente pregunta:
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De la vida que tienes hoy, qu es lo que quisieras mantener?: tal vez tu buena relacin con tus compaeros de trabajo, el clima laboral, la posibilidad de formar lazos duraderos. Tal vez el reconocimiento de tus pares o tu jefe, o las posibilidad de crecimiento de tu empresa. Los fines de semana familiares, o la buena relacin que tienes con tu pareja. Qu es lo que quieres mantener? Haz una lista a la izquierda de la hoja con todo lo que has respondido. La mayora de las cosas en la vida tiene las dos caras de una moneda, as que en tu estado actual es probable que tengas cosas que quieras mantener y seguro hay otras que no te gustan. Es importante conocerlas. No sirve esconderlas bajo la alfombra. Todo lo contrario. Tienes que tenerlas muy clara y conocer tus gustos y preferencias en cada aspecto clave de tu vida. Para qu? Simple, para poder cambiarlo. Entonces, hazte la prxima pregunta: De la vida que tienes hoy, Qu quisieras eliminar?: probablemente no te sientas cmodo con el ritmo de trabajo actual, o la falta de comunicacin con algn par. Una de mis clientas no estaba cmoda con su nivel de seguridad y confianza en determinadas tareas que le asignaban y es por eso que quera eliminar este sentimiento de su situacin actual. Otro cliente no estaba satisfecho con la forma en la que se manejaban en su empresa los imprevistos. Y esto era lo que quera eliminar. Qu es lo que quieres eliminar? No importa si te resulta poco probable que eso se elimine o si no depende de ti. Luego puedes idear un plan en el que puedas disminuirlo o amortiguar su impacto. Pero lo principal es descubrir qu es lo que tienes en tu vida hoy y no deseas ms. Completa esta lista a la derecha de la anterior. Ahora que ya has reflexionado sobre tu vida actual, es hora de que te pongas en campaa para analizar tu vida ideal. Haz tambin dos listas. La primera a la izquierda y la segunda a la derecha. De la vida que te gustara tener, Qu quisieras alcanzar?: una de mis clientes fue muy precisa en esta seccin: ella quera mayor flexibilidad horaria y no tener que lidiar con el trfico en su viaje a la oficina cada da. Otro de mis clientes quera alcanzar mayor independencia y disfrutar de su familia y su tiempo personal. Otro cliente quera sentirse ms confiado y seguro en sus proyectos, y a la vez ms reconocido por la empresa en la

que haba elegido hacer carrera. No importa si hoy no sabes cmo lograrlo, qu es lo que quisieras alcanzar?. Y la ltima regla de oro est relacionada con lo que podras tener en tu camino hacia el cumplimiento de tus objetivos, pero en realidad no quisieras que te suceda: De la vida que te gustara tener, Qu quisieras evitar?: uno de mis clientes quera evitar a toda costa sentirse inseguro de las decisiones que estaba tomando. Tal vez trabajar en un rea desconocida o sentirte juzgado por el camino que elegiste transitar podra ser algo que te gustara evitar mientras avanzas hacia tus metas. Otro de mis clientes no quera (o quera evitar) olvidarse la razn por la cual estaba haciendo un cambio de carrera, en el camino a ese cambio (no quera olvidarse que su motivador principal era obtener luego el reconocimiento de sus pares, aunque al principio le fuera difcil lograrlo). Otro lder con quien trabaj se haba sorprendido cuando trabajamos en esta seccin y se dio cuenta que no quera generar conflictos en su familia por el cambio de dedicacin que estaba haciendo en su carrera. Qu es lo que quieres evitar? Toda esta reflexin individual que puedes hacer de tu situacin actual y pensando en tu hipottica situacin futura, te dar una buena idea de cules son los aspectos que no debes descuidar, cuando ests pensando en alcanzar tus objetivos y cundo decidas qu rumbo elegir. En ese camino, aparecern siempre decisiones que te presentarn una bifurcacin con al menos dos nuevos caminos para transitar. Contar con toda esta informacin, te facilitar mucho el proceso de eleccin. Estas son las 4 reglas de oro para descubrir qu es lo que quieres en lugar de lo que tienes. Una vez que tengas claro el escenario con el que quieres vivir, es mucho ms sencillo poder armar un plan de accin y ponerte en marcha hacia ese futuro deseado. Cul es el primer paso que dars hoy mismo hacia ese futuro deseado?
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/4-reglas-para-descubrir-que-quieres-enlugar-de-lo-que-tienes.htm

Auditora, revisin y evaluacin del control interno de compra de materia prima

Autor: Ernesto Daz Tamayo y David Mauricio Hernndez Miguez Auditoria y control interno

28-05-2013
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central. En su desarrollo deber perfeccionar la relacin entre el central azucarero y sus productores, aprovechar la tradicin azucarera y la experiencia existentes en la formacin de los precios de compra de la caa a los productores se deber tener en cuenta el comportamiento del precio del azcar en el mercado internacional, logrando adems que resulte estimulante con relacin al resto de los cultivos, para asegurar el incremento de la produccin caera y el aumento de los ingresos de los trabajadores vinculados con esta actividad por todo lo cual resulta evidente y necesario desarrollar y fortalecer todas las tareas vinculadas con la Auditoria , fundamentalmente a determinados aspectos de la economa que no son evaluados con periodicidad en las acciones de control que se planifican. Este trabajo desarrolla una propuesta de programa de auditora especial para auditar el sistema de compra de la materia prima caa de azcar, incluyendo los procedimientos que debern emplearse para cumplir con esta importante tarea. La implantacin en una entidad u organizacin de un adecuado sistema de control interno determina prcticamente su existencia, debiendo con ello lograr la salvaguarda de los bienes y recursos as como hacer confiables todos los resultados que se obtengan del procesamiento de las informaciones, las cuales son indispensables para la buena marcha de cualquier organizacin o rea. En nuestro pas donde casi la totalidad de las entidades y sus recursos son propiedad social, administradas por las instituciones estatales, la aplicacin de consecuente de sistema de control interno y todos sus aspectos es vital. Por otra parte, quien pretenda obtener resultados de la eficiencia, eficacia y economa en la gestin de su organizacin, no puede ignorar la implantacin y aplicacin de un sistema de control interno con los requisitos necesarios para lograr dichos objetivos. No se concibe una entidad que en la actualidad no tenga diseada segn sus caractersticas y funcionamiento adecuadamente, su propio sistema de control. El control interno deber ser planeado, nunca ser consecuencia de la casualidad o surgir de modo espontneo. El control interno es una trama bien pensada de normas, mtodos, procedimientos y medidas de coordinacin, que deben fluir con seguridad y responsabilidad, que garantice los objetivos de preservar, con la mxima seguridad, el control de los recursos, las operaciones anotadas en los documentos primarios y registrados por la contabilidad. En fin debe coadyuvar a proteger los recursos contra el fraude el desperdicio y el uso inadecuado. Teniendo en cuenta el contexto econmico en que se desarrollan las empresas cubanas y los cambios a que estn siendo sometidas en aras del perfeccionamiento empresarial se necesitarn del esfuerzo de todas aquellas personas que de una forma u otra tienen sus manos el control de las empresas. Pero para lograrlo se necesita de un sistema de control interno que no presente fisura. Las tcnicas y procedimientos de auditora permiten evaluar la efectividad del control interno, detectando los problemas existentes y facilitando el proceso de tomas de decisiones. La Unidad Empresarial de Base tiene como misin principal la produccin de azcar , por lo que resulta de gran importancia llevar el control oportuno y sistemtico de todo el proceso productivo, fundamentalmente el relacionado con la compra de la caa al

determinarse que esta representa mas del 65% del costo de la tonelada de azcar que se produce. La experiencia adquirida durante varias zafras ha demostrado la presencia de fisuras en el control interno de esta rea, identificndose como causas ms comunes las siguientes:

Mal estado tcnico de los medios de pesaje. Incremento de las mermas por encima de lo planificado. Baja preparacin del personal que labora en los centros de recepcin. Inobservancia de los principios, normas y procedimientos de control interno. Ausencia de conciliaciones peridicas. Incumplimiento de los trminos del contrato.

La auditora interna en su funcin debe ser ms preventiva o anticipada y colaborar de esa manera con la direccin de la entidad en la toma de decisiones oportunas. Es por ello que en su mayor medida la labor de la auditora se inclina a la evaluacin de aquellos riesgos que puedan afectar el funcionamiento de la entidad, la implantacin de los dispositivos de auditora para supervisar el control interno. Identificacin de ndices de control interno a partir de la utilizacin de tcnica y procedimientos que permitan evaluar adecuadamente la gestin. Desarrollo El programa de auditora es el plan que relaciona el contenido de todas las tareas que han de realizarse durante el transcurso de la auditora. Mientras ms detallado sea este programa, ms fcil resultar llevar a cabo la auditora, sobre todo para aquellos auditores no experimentados. El programa de auditora constituye un plan de accin para guiar y controlar el trabajo del auditor. En trminos ms o menos generales describe el alcance del trabajo y los aspectos que debern ser comprobados, constituyndose en un mtodo ordenado para indicar y controlar la ejecucin de los procedimientos de auditora mediante los cuales se va a efectuar el trabajo. Teniendo en cuenta todo lo anteriormente planteado, as como los diferentes aspectos precisados en los Lineamientos de la Poltica econmica y social del Partido y la Revolucin, aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, es que se propone el siguiente programa de auditora, con el que se pretende dotar a los auditores de una herramienta de trabajo que les permita cumplir eficientemente los objetivos siguientes:

Evaluar el sistema de control interno asociado a las operaciones de compra de la materia prima caa de azcar. Verificar la confiabilidad de las informaciones que se procesan. Observar la compatibilidad entre los modelos y registros establecidos. Comprobar que las obligaciones de pago con los productores de la materia prima se encuentren registradas adecuadamente. Comprobar si se han efectuado correctamente las liquidaciones parciales y finales correspondientes.

Obtener evidencias competentes y relevantes que permitan identificar si los procedimientos de control interno asociados al sistema de adjudicacin de caa, estn funcionando adecuadamente durante todo el periodo de zafra.

A continuacin se exponen los aspectos fundamentales, que servirn de base a los auditores para evaluar el estado de control interno de esta actividad en el perodo de produccin del azcar crudo. Comprobaciones especificas a realizar al proceso integrado al Sistema de Adjudicacin de Caa rea de adjudicacin

Comprobar si se han confeccionado las Certificaciones de las Romanas para el peso de la caa comprada por los organismos especializados con previa contratacin al servicio. Comprobar que el pesador informa al rea de adjudicacin de caa, a travs del vale de pesa la caa a la cual se le aplic el madurador y a las que no se le aplic, verificando la bonificacin y penalizaciones segn corresponda. Comprobar mediante muestras las operaciones de clculos reflejadas en los vales de pesa, verificando adems que coincidan los datos del modelo con los que se pasan al modelo "Reporte de caa recibida". Comprobar que todos los vales de pesa sean entregados al rea de adjudicacin y sean incluidos en el modelo "Registro diario de caa molida", evitando que se produzcan descuentos a los productores. Comprobar por muestreo, que a los productores se les descuentan las toneladas de caa, a las cuales se le aplico el porciento de impureza cuando son recibidas en los centros de recepcin (determinar los excesos de impurezas). Muestrear los informes diarios del despalillo que son enviados a la Sala de Control, instancia responsabilizada con la determinacin de las materias extraas una vez beneficiada, a fin de comprobar la eficiencia con que trabajan estos centros. Comprobar que por cada productor de caa se ha habilitado un expediente de pago por la liquidacin, en la que se archive toda la documentacin que soportan las relaciones monetarias mercantiles entre la empresa azucarera y los productores. Verifique igualmente que los pagos efectuados se correspondan con la naturaleza de las operaciones que efecta la empresa. Comprobar mediante pruebas selectivas, que los documentos de recepcin de la materia prima, coincidan con las liquidaciones a pagar despus de realizar los descuentos correspondientes establecidos por la legislacin vigente en la liquidacin final. Revisar toda la documentacin relacionada con el pago a los productores individuales de las Cooperativas de Crditos y Servicios (CCS), por ser esta donde los beneficiarios reciben su liquidacin a travs de cuentas bancarias individuales y pueden cometerse hechos presuntamente delictivos. Comprobar la coincidencia de los datos registrados en el Modelo "Registro diario de caa", con la cantidad de toneladas de caa bruta adjudicada de las cooperativas y los pequeos agricultores y recibidas de otras entidades. Comprobar si es debidamente registrado en el Modelo "Registro de caa por cultivadores", el resultado del peso de los carros de caa en el batey antes de ser

molida. Adems conocer si se suministra el dato de las toneladas pesadas, necesario para emitir el modelo Reporte diario de caa molida y Revisin de carros de caa, con vista a la confeccin del modelo Resumen decenal de mermas Comprobar que la taras de los carros del ferrocarril, reflejados en el Registro de Taras y Retaras , se corresponde con el anotado en el modelo "Reporte de carros de caa", adems se debe tener en cuenta cuando se realicen retaras, que los nuevos cambios sean registrados en ambos modelos, iguales procedimientos deben hacerse en los centros de recepcin. Comprobar que en el Modelo Resumen decenal de mermas , se recogen los datos relativos al peso campo y peso batey, as como las mermas y/o aumento que se determinen en la comparacin del peso de la caa en centros de recepcin y pesadas en batey, teniendo en cuenta que los ndices de mermas determinados se correspondan con los procedimientos para su clculo, segn el sistema ZF-38 Calidad de la materia prima caa. Comprobar que las normas que se informan representen el uno porciento o ms de las mermas planificadas por cada centro de recepcin. Comprobar que se apliquen las penalizaciones establecidas segn Resolucin V78/97 del MINAZ. Comprobar que se han realizado las conciliaciones entre el productor y el comprador antes de ejecutar el pago o liquidacin por este ltimo.

Control de los documentos y registros Revisar si los trabajadores han operado o actuado sobre la base de los documentos vigentes. Comprobar el tiempo en que se conservan los registros de datos e informaciones en los archivos del rea de adjudicacin as mismo conocer que destino tiene una vez expirado el tiempo. Verificar si estn disponibles todos los registros primarios a utilizar y si estos se encuentran debidamente foliados. rea de recursos Humanos Verificar si la empresa determin la necesidad de recursos para desarrollar e implementar, mantener y mejorar el sistema de control. Evaluar si el nivel de competencia, idoneidad de los individuos, es el adecuado y si se garantizan las necesidades actuales y futuras. Comprobar si se han aplicado las polticas de seleccin y captacin del personal. Conocer si la empresa ha identificado las necesidades de adiestramiento y desarrollo del conocimiento del personal. Evaluar la eficacia de la capacitacin.

Observar si existen las condiciones adecuadas en los centros de trabajo, orden e higiene en interiores y exteriores. Verificar la existencia de los medios y equipos apropiados para alcanzar lo objetivos con la eficacia esperada, (basculas, herramientas de trabajo, mdulos). Comprobar si la empresa satisface los servicios de apoyo (comunicacin, transportacin, calibracin, recursos materiales). Examinar si existen mecanismos que influyen en la motivacin de las personas y si estn encaminadas al mejoramiento de la calidad y si se vinculan con la estimulacin. Contratacin Verificar si la empresa dispone de los contratos con cada productor caero y si estos recogen las condiciones especificas para la entrega de la materia prima. Revisar y evaluar el uso de las proformas de contrato orientada. Verificar si las partes concurrentes en la firma del contrato tienen previsto el mecanismo jurdico que permita el uso adecuado del contrato. Verificar si el contrato le da tratamiento especfico a aplicar en el pago a:

el contenido de materias extraas. atrasos por causas imputables al productor o a la industria. la caa quemada. el tiempo de corte y recepcin en los centros de acopio. gastos y condiciones de transportacin. responsabilidad por los incumplimientos. valor total y forma de pago. lugar y condiciones de entrega. medios y recursos para realizar la entrega.

Cuentas por pagar y compras Comprobar que las anotaciones en los registros para estas operaciones son realizadas en el momento en que se originan las mismas y por los documentos primarios y que estos no presentan borrones, enmiendas y tachaduras. Verificar que tienen establecidos la comprobacin de precio, clculos, documentos, y suma al registrar la compra. Compruebe que estn habilitados, autorizados y cuadrados los registros y submayores relacionados con estas operaciones. Comprobar si se efectuaron confirmaciones de saldos, entre clientes y suministradores, si existe evidencia documental de las mismas antes de efectuar el pago. Revise el registro de pago investigue las anotaciones que considere no usuales.

Verificar por pruebas que las compras realizadas cuentan con el contrato correspondiente que el mismo se consigna.

Cdigo, nombre y apellidos, direccin de las partes y caracteres con la que se compadece. Cantidad de surtido, calidad, precio o tarifa unitaria de la mercanca e importe, y el porciento de merma. Condiciones de entrega especificando el lugar, fecha y medios de transporte, que se utilizaran para el traslado. Los procedimientos a seguir en caso de diferencia en cantidad o calidad de lo acordado. Penalizaciones o bonificaciones que se deriven de incumplimientos o sobre cumplimientos.

De las compras Seleccione el periodo para hacer las comprobaciones detalladas y realice el siguiente trabajo:

Compare las facturas hechas por los suministradores, cantidad, tipo de productos y precios y las anotaciones en el registro de compras. Verifique que las facturas fueron aprobadas por algn funcionario antes de su pago y debidamente canceladas en el momento de ser pagadas. Verifique la suma de registros de compra y el pase de sus totales al libro mayor, revise los comprobantes de operaciones o asiento de diario que contabilizan estos importes y firmas requeridas.

Examine los pagos posteriores (al cierre) de cuentas por pagar y determine si han liquidado pasivos no registrados o por cantidades diferentes a las que muestran los libros. Evaluacin del Control interno de acuerdo a la Resolucin # 60 del 2011 de la CGR (SI/ NO/NP) Cuestionario para revisar y evaluar la aplicacin del componente Ambiente de control y sus normas La direccin de la entidad le presta la debida atencin al sistema de control interno para la actividad de adjudicacin de caa. Existe una estructura organizativa ejecutiva que garantice el correcto funcionamiento de esta actividad en perodo de zafra. Existe por escrito las regulaciones y normas relacionadas con el tema. Se ha procurado por la direccin que la entidad la vigilancia y observancia de los valores ticos y el reglamento de los cuadros del estado, as como el reglamento de los trabajadores que participan en el ciclo operativo de la compra de la materia prima-caa.

Existen los mecanismos que propicien que cada tarea orientada posea un monitoreo constante. Los trabajadores conocen el reglamento disciplinario, As como las dems disposiciones que regulan la conducta a seguir. Estn establecidos los mecanismos para lograr la competencia profesional deseada de los trabajadores que participan en esta actividad. Los dirigentes, funcionaros y trabajadores posen un nivel de competencia (actitud, idoneidad) que le permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de los controles internos, registros y operaciones apropiadas. Los trabajadores comprenden suficientemente la importancia del control interno. Existe un plan de capacitacin de los recursos humanos que participan en esta actividad. Est plasmado en algn documento los niveles de autoridad, responsabilidades y acciones que contribuyan al alcance de los objetivos de la organizacin.

Se cumplen los procedimientos de seleccin, induccin, captacin, rotacin, promocin y sancin por los recursos rumanos que participan en esta actividad. Se ha emitido la Resolucin del Director General aprobando el cargo de pesador en los Centros de recepcin. Estn actualizadas las normas y procedimientos que rigen el buen funcionamiento de esta actividad.

Cuestionario para revisar y evaluar la aplicacin del componente Gestin y prevencin de riesgos y sus normas La entidad ha identificado los riesgos internos y externos asociados al cumplimiento de este objetivo de la organizacin. En el proceso de identificacin se tuvo en cuenta los factores o fuentes que ms inciden en los mismos, entre las que se encuentran:

Falta de experiencia y conocimiento del personal que participa en el ciclo operativo. Errores de clculos en los vales de pesa y registros establecidos. Recepcin de pesaje de carros jaulas llenos. Certificacin de las romanas en los centros de recepcin y bateyes Tara y retara de los equipos. Errores en la determinacin de los porcientos de materias extraas. Diferencias entre peso campo-peso batey dentro de las normas permisibles. Transportacin oportuna de la materia prima- caa desde los centros de recepcin hasta el batey o industria. Cambios intencionales de la calidad de la caa comprada, entre ellos: caa quemada por caa verde, caa cortada manual por mas de 24 horas por caa cortada en tiempo establecido (-24 horas). Prdidas o extravo de las tarjetas de carro, vales de pesa.

Idoneidad, actitud y rasgos de nepotismo entre el personal que representa la empresa (centros de recepcin) y el productor de caa (computador).

Se ha estimado la frecuencia as como cuantificado la afectacin econmica a la empresa. La estrategia asumida esta en correspondencia con los objetivos trazados por la organizacin. Existe pleno dominio del ciclo operativo, que permita predecir o pronosticar el resultado de una situacin en un momento dado. Estn establecidos los objetivos de control de lo que puede ocurrir incorrectamente y lo que se propone para que no ocurra. Est definida la estrategia de control para prevenir, detectar, impedir, corregir el riesgo identificado. Estn identificados los instrumentos que permitan llevar adelante las estrategias de control para que disminuya la exposicin al riesgo. Cuestionario de auditora para revisar y evaluar el componente Actividad de control y sus normas Es correcto el archivo de los documentos. Se realizan las evaluaciones del desempeo al concluir el periodo de zafra. El auditor interno de la empresa vigila el adecuado funcionamiento del ciclo de operaciones e informa oportunamente a la mxima direccin los resultados del trabajo realizado. Conocer a travs de la revisin de los vales de pesa que:

No presentan borrones y tachaduras. Los clculos estn hechos correctamente. Aparece el nombre del productor. Se conoce el tipo de caa, bloque, y campo de corte. Se lleva el nmero consecutivo del computador y otro del pesador. Se aplican las penalizaciones por exceso de impureza en la caa que se recibe. Se informa al rea de adjudicacin los porcientos de impureza detectado. Se informa la caa que recibi madurador. Se consigna en el vale la fecha, la hora en que se quema la caa.

Las romanas de tiro y ferrocarril estn certicadas por los organismos especializados y competentes. Los pesadores de la caa en las romanas (campo y batey) fueron debidamente seleccionados y renen las condiciones para ocupar el cargo.

El personal de despalill fue seleccionado e instruido de cmo debe ejecutar su trabajo. Se llevan acabo los despalillo para determinar los porcientos de impureza que trae la caa. Los resultados del despalillo son utilizados adems para descontar a los productores de caa los exceso de impureza. Se informa a la Sala de Control los porcientos de impureza detectados diariamente. La cantidad de impureza se determina `por cada centro de recepcin y estas se informan al rea de adjudicacin par que se tomen en cuenta en la liquidacin parcial. Conocer a travs del modelo "Plan de Estimado y Promedio", si aparece la vinculacin de los cultivadores a cada centro de recepcin segn contrato de compra-venta firmado previamente.

Es emitido el modelo por la direccin de produccin de caa. Existe evidencia de anlisis del comportamiento de la programacin por decenas. Se informan los motivos de las diferencias entre el estimado y el real obtenido.

Se conoce a travs del modelo tarjetas de carros si:

Son llenados correctamente los escaques del modelo y sus datos son rectificados. Se puede evidenciar si la parte inferior del modelo es llenado por el pesador del batey. Se informa el peso batey para comprobar la variacin contra el peso campo por carro permitiendo conocer el porciento de merma. El modelo recoge las horas de transportacin desde el centro de recepcin hasta el batey, para conocer la indemnizacin a pagar por este concepto. Comprobar que las tarjetas de carro contengan el nmero del carro, el centro de recepcin y la fecha en que se llena el carro.

Se conoce a travs del modelo " remisin de carros de caa lo siguiente:

Se mantiene control por cada centro de recepcin de los carros de caa que son llevados y remitidos a los centrales, as como el record de los pesos de campo y batey. El modelo lo confecciona y emite el pesador de cada centro de recepcin. Este modelo sirve de base para contabilizar la cantidad de caa en existencia el ltimo da de cada mes segn lo establecido.

Comprobar a travs del modelo Registro diario de la caa recibida que:

El modelo es emitido por el pesador de cada centro de recepcin Se asume diariamente en este modelo la caa recibida en cada centro de recepcin.

Al finalizar el da el pesador emite un modelo adicional resumiendo por cada productor las toneladas de caa adjudicadas recibidas en el da.

Se est aplicando los programas automatizados del modelo reportes de carro de caa por cultivadores y ste est interrelacionado con los modelos del sistema manual. Mediante el Modelo Reporte de carros de caa pesados en batey comprobar que:

Est debidamente registrado el resultado del peso de los carros de caa en el batey antes de esta ser molida. El modelo suministra el dato de las toneladas pesadas necesarias para emitir el modelo "reporte diario de caa molida" y" modelo remisin de carros de caa" con vista a la confeccin de los Modelos "resumen decenal de mermas" y "Aviso de inspeccin de romanas " Verificar en el Departamento de contabilidad si ste chequea los carros relacionados cuya caa no fue molida, contra el Modelo de "Reporte de basculador", dejando evidencia de estas operaciones. Comprobar si es emitido este modelo por el jefe del basculador de carros del batey, sirviendo de contrapartida al pesador.

Verificar si se presta la debida atencin al cuidado de considerar la tara de los carros al inicio de la zafra, confeccionando una relacin y determinar las taras de las no incluidas. Conocer a travs del Modelo Reporte de basculador lo siguiente:

Si existe control efectivo sobre todos los carros de ferrocarril y vehculos automotores basculados durante cada turno. Comprobar si se han pesado carros dos veces o si no han sido pesados. Comprobar si el modelo es emitido por el responsable del turno del basculador.

Conocer a travs del Modelo "Reporte diario de caa molida

Si se lleva de forma manual o automtica. Verificar si el modelo recoge la informacin relativa a la caa molida por turno y por cada da de acumulacin hasta la fecha. Comprobar si se reflejan detalles concernientes a la forma de transportacin de la caa, los promedios de pesos transportados por tipo de vehculos, la caa quemada molida y el tipo de corte. Comprobar si existe evidencia de informacin al director y especialmente al laboratorio. Verificar si este modelo se confecciona sobre la base de la informacin contenida en el Modelo" Reporte de carros de caa pesados en batey"

Conocer a travs del Modelo Reporte de movimientos de caa entre empresa".

Si esta implantado de forma manual o automatizado. Si existe control del movimiento de caa entre empresas. Si se conocen los datos necesarios a los efectos de adjudicacin as como la determinacin de las normas, cumplimientos de estimados y promedios.

Comprobar si se ofrece en el modelo, la informacin relativa al detalle del nombre y clave de los cultivadores que envan caa directamente y que responden a otras empresas. Verificar si en los vales de pesa estn consignados los datos anteriores, tanto en el corte manual como el mecanizado, cuando es por compra venta adems de aparecer recogido en el Modelo" Remisin de carros caa".

Conocer a travs del Modelo" Resumen decenal de merma", lo siguiente:

Si este modelo recoge los datos relativos al peso campo y peso batey, as como las variaciones que se determinen de la diferencia entre estos. Verificar si este modelo esta soportado en las informaciones que se brindan en el Modelo "Reporte de carros de caa pesados en batey " y el Modelo "Tarjetas de carro". Comprobar si los datos registrados en el modelo sirven de base para confeccionar el Modelo "Aviso de inspeccin de romanas", en los casos que se determine incremento en los ndices de mermas planificados.

Conocer mediante el Modelo "Aviso de Inspeccin de Romana".

Si se cumplimentan los datos para lograr la ms rpida y eficiente atencin a las comprobaciones y ajustes necesarios a las romanas. Si se informan diariamente a travs de los centros de recepcin las variaciones detectadas de acuerdo con la revisin de los Modelos" Remisin de carros de caa y Resumen decenal de mermas". Verificar que el empleado encargado de cumplimentar este modelo emita la informacin de la romana que requiera comprobacin y ajustes. Verificar si se informan a los superiores y responsables de dicha comprobacin las romanas con problemas. Verificar si existe control por parte de la fbrica de azcar sobre las mermas debido a la influencia indirecta en los costos de produccin.

Conocer a travs del modelo Registro de taras y retaras.

Si se realiza la tara de todo el equipamiento antes de iniciar la zafra. Si estn rotulados todos los equipos de tiro para su identificacin. Existe evidencia de la realizacin de las retaras de los equipos de tiro agrcola en un 10% diario y sorpresivo. Se retara el 100% de los equipos en das de lluvia. Los carros del ferrocarril son reparados despus de haber sido objeto de reparacin. Si el taller donde se reparan estos equipos, se entregan estos sin antes repararlos. Si se chequean diariamente las taras inciales de los equipos de tiro de caa. Comprobar si existen las tablas de conversin por cada centro de recepcin, existiendo copia de esta en el rea.

Conocer a travs del Modelo "Liquidacin parcial de caa."

Si el programa esta automatizado.

Si la liquidacin parcial se realiza sobre la base del contrato de compra venta de caa, en la seccin forma de pago. Si toda la caa se liquida de acuerdo al precio por tonelada aprobado. Que el espacio Caa a Liquidar" se utiliza la caa neta sin deducir la caa energtica (como se plantea en la liquidacin final). Si la liquidacin se realiza sobre la base de acuerdos previos entre la empresa azucarera y los productores y se comunica al rea de economa por la direccin de la empresa.

Conocer a travs del modelo "Liquidacin final de caa a los productores".

Si esta automatizada la complementacin del modelo. Si a cada productor se le liquida por una sola empresa (UBPC, CPA, CCS). Si existe control sobre el cumplimiento del estimado de caa y evaluar el comportamiento real del mismo. Si existe alguna duplicidad en la liquidacin de caa. El control que se ejerce sobre los pagos de los adeudados de la empresa azucarera y el Banco. Verificar los requerimientos de algunas medidas compensatorias del MFP. Comprobar si se realizan las conciliaciones decenales entre productor y comprador, como elemento indispensable para la liquidacin.

Cuestionario para revisar y evaluar el componente Informacin y comunicacin y sus normas

La informacin esta disponible en el tiempo oportuno, posibilitando dar solucin oportuna a cualquier problema presentando en el periodo de zafra. Las informaciones que se emiten permiten a los funcionarios y trabajadores cumplir con sus obligaciones y responsabilidades. Existen los mecanismos que suministran la informacin a las personas adecuadas, con el detalle suficiente y en el momento preciso. Esta diseado el sistema de informacin atendiendo a la estrategia y al programa de operaciones de la Empresa para esta tarea. Existen las vas de comunicacin para todos los bienes de organizacin que participan en esta actividad. Los trabajadores entienden como sus tareas afectan al desempeo de la entidad o afectan a otros trabajadores. Los trabajadores conocen los objetivos de su actividad y como contribuyen a su logro. Son suficientes las reuniones, contactos o momentos de intercambio, donde los trabajadores reciban informacin y tengan la posibilidad de expresar sus opiniones.

Cuestionario para revisar y evaluar el componente Supervisin y monitoreo y sus normas

Existe un sistema de supervisin y monitoreo al control interno asociado al proceso de adjudicacin de caa, en perodo de zafra.

El comit de Control Interno dentro de sus objetivos, incluye la vigilancia del adecuado funcionamiento del sistema de control interno y su mejoramiento continuo. Los directivos evalan peridicamente la eficacia del control interno existente para esta actividad. Se incluye en el plan de auditora interna, una Auditora Especial para el tema relacionado con la adjudicacin de la caa de azcar a los productores. Se comunican las deficiencias detectadas a la mxima direccin de la entidad. Se evala la efectividad de las actividades desarrolladas por el Auditor Interno.

Conclusiones La calidad de la informacin, la exactitud en el pesaje de los productos, y el grado de responsabilidad con que se ejecuten, dependen de la aplicacin correcta y adecuada del sistema de precio de la caa por su calidad, permitiendo la obtencin de los resultados econmicos deseados as como garantizar entre otros: la estimulacin a los productores de caa para que entreguen cada vez mas y con mejor calidad la materia prima y elevar la eficiencia del ingenio y el incremento en la produccin de azcar que requiere el pas. Bibliografa

Asamblea Nacional del Poder Popular. Ley 107 De la Contralora General de la Repblica de Cuba La Habana, Cuba, 2009. Contralora General de la Repblica de Cuba. Resolucin No 60 Normas del Sistema de Control Interno La Habana, Cuba, 2011. Ministerio de Auditoria y Control: Manual del Auditor. Tomo I y II, La Habana, Cuba, 2003. Ministerio de Finanzas y Precios: Resolucin 235/05, Normas Cubanas de Contabilidad, La Habana, Cuba, 2005. Lineamientos de la poltica econmica y social del partido y la revolucin. VI Congreso del PCC .18 de Abril de 2011. CECOFIS: Control Interno, Programa de Preparacin Econmica para Cuadros. Material de Consulta. La Habana, Cuba, 2005. CECOFIS: Manuales de Estudios. Diplomado de Auditora General. Tomo I y II. Editorial (MES), La Habana, Cuba, 2007. Partido Comunista de Cuba: Resolucin Econmica del V Congreso del PCC. Editorial Poltica. La Habana, Cuba, 1997.

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/auditoria-revision-y-evaluacion-delcontrol-interno-de-compra-de-materia-prima.htm

MSc. Ernesto Daz Tamayo Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Trabaja: Unidad Empresarial de Base Central Azucarero Julio A Mella. Lic. David Mauricio Hernndez Miguez - david@mella.sum.uo.edu.cu

Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Trabaja: Filial Universitaria Municipal Mella.

Apuntes sobre educacin financiera

Autor: Ana Bertha Ros Lpez Otros conceptos de finanzas 27-05-2013
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Mexico has recently undergone a process of strengthening democracy, but the robustness and stability of democratic processes are only possible when citizens participate actively in the construction of a political system and society. The laws are respected, valued and promote human rights. Similarly, today's society is in constant process of change and demand for their skills, so that their actions have an impact on improving the quality of life of every person and community. For this to be possible, we need to provide basic education and harmonious comprehensive education, which is contemplated ability to learn throughout life, creatively participate in the social and productive without violating the rights of self and third, and create or join processes that stimulate and transform society. Due to a permanent population dynamics of movement, change markets and credit products or services offered on a large scale, causing the population access to these services deficit conditions in financial and economic culture, which makes them vulnerable to fraud, abuse bad decisions.
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La educacin econmica y financiera, se define como habilitar en el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que permitan a la ciudadana, en su condicin de consumidores, consumidores, ahorradores e inversionistas, tomar decisiones correctas personales y sociales. El dinero independientemente de la importancia que cada individuo le d, forma parte esencial de nuestra vida como base para el intercambio de bienes y servicios, De ah la importancia de adquirir educacin financiera desde temprana edad, que garantice finanzas sanas libres de endeudamientos innecesarios en la edad adulta. Los nios aprenden desde muy temprano que el dinero se utiliza para recibir algo a cambio, En la autobiografa de Carlos Slim Hel, uno de los hombres ms acaudalados y poderosos del mundo, cuenta que apenas aprendi a escribir, su pap lo ense a llevar un libro de balances de sus gastos, por supuesto que estaba familiarizado con conceptos como ahorro, inversin, objetivos y presupuestos, por lo que a la edad de 12 aos invirti por primera vez en la bolsa de valores. En educacin bsica, la formacin ciudadana en general y la educacin econmica en particular, requieren tener como uno de sus referentes la compresin del mundo social, ya que este es el punto de partida para desarrollar el pensamiento econmico, ya que es claro que este se rige por la manera en que se entiende y se explica esta realidad. Cuando los nios comprendan cmo funciona el mundo que les rodea, particularmente en el anlisis de las condiciones en que las personas se organizan para satisfacer sus necesidades bsicas, as como el reconocimiento del origen del dinero. La Educacin mexicana tiene como mandato constitucional, la formacin integral del ser humano, siempre en congruencia de los valores universales, el campo de la formacin econmica financiera no puede ser la excepcin. Desde temprana edad, se puede mostrar y ensear a los hijos sobre el valor del dinero y cmo utilizarlo en su vida diaria. Esto de igual forma permitir el desarrollo de otras aptitudes, entre ellas las de ahorrar, tomar decisiones, fijar prioridades, posponer la gratificacin, compartir e interactuar con otros. Es en el hogar donde se aprenden los buenos hbitos respecto al dinero, ya que los padres son modelo para sus hijos en la forma en que usted utiliza el dinero ahora y cmo piensa utilizarlo en el futuro. El desarrollo del pensamiento econmico en el nivel bsico; desarrolla el pensamiento econmico y fortalece las capacidades para tomar decisiones, y genera progreso

econmico. Permitiendo al alumnado asumir y argumentar una postura ante situaciones controvertidas o ante discusiones relativas a la poltica econmica de los pases, as como cuestionar situaciones de injusticia, inequidad o falta de legalidad; pero principalmente los valores los llevan a orientar sus actos y decisiones econmicas en dichos principios. El uso del dinero implica emplear diferentes aptitudes matemticas, entre ellas sumar, restar, igualar y clasificar. Un nio aprender por etapas, segn su edad y experiencia, cmo "funciona" el dinero y cmo utilizarlo mejor. Ahorrar es un elemento importante del proceso de planificacin en el manejo del dinero. Muchos nios aprenden a ahorrar con alcancas o "cochinitos" para depositar cualquier dinero que reciban. Ahorrar desarrolla la paciencia, la capacidad de planificar, aprender a posponer la gratificacin invirtiendo tiempo para obtener lo que quieren. La educacin Financiera a nivel bsico debe proporcionar al alumnado elementos de juicio tico que ayuden a rechazar mecanismos de enriquecimiento ilcito y los alejen de la economa del crimen. En este contexto la introduccin de la educacin financiera a nivel bsico, enriquece la comprensin de los retos de la vida ciudadana mediante un enfoque formativo. Las decisiones econmicas tomadas sin los conocimientos suficientes pueden derivar en graves errores. Por el contrario, tomar decisiones basadas en conocimientos financieros nos ofrece una mejor alternativa de vida econmica. Comprender el campo de las finanzas es una tarea que debemos comenzar desde jvenes. Aprender a conocer y entender el lenguaje del dinero desde nios incrementar la habilidad para generarlo y multiplicarlo en base a estrategias financieras adecuadas. Asimismo los jvenes podrn iniciar una vida econmica saludable desde temprana edad, lo que es importante cuando la base del desarrollo econmico de cualquier individuo se basa en el ahorro. En ocasiones se le da poca importancia a la cultura financiera o econmica, pero es incuestionable la importancia que tiene el dinero en nuestras vidas. Es necesario darle su justa dimensin y considerarlo como pieza clave en el desarrollo del ser humano. Por sta razn debemos considerar la educacin financiera como parte fundamental de los conocimientos que debemos inculcar en los jvenes y en cualquier persona que desee mejorar su situacin financiera. Es deseable que las instituciones educativas, desde el nivel bsico, inicien una formacin de educacin financiera en los nios, orientando sus hbitos de consumo, ensendoles el valor del dinero, inculcando cultura de ahorro, valores y conocimientos que los preparen para el futuro. La educacin financiera tanto en el hogar como en la escuela debe ser una disciplina de temprano aprendizaje. Por medio de mtodos didcticos donde se puedan desarrollar sus propias habilidades los padres deben ensear a sus hijos cmo ahorrar y en qu momento realizar una inversin.

Comenzar una educacin financiera hoy, ayudar a tener una independencia financiera en nuestra madurez y a no depender de la jubilacin que podamos obtener. Contar con herramientas que permitan comparar informacin econmica actual que proporcionan diversas fuentes virtuales y asesores financieros. Obtener conocimientos a travs de la lectura de textos especializados y de la asesora de personas que han obtenido buenos resultados financieros. Las instituciones educativas de nivel bsico, deberan contar con programas o material de finanzas personales que nos sirvan de apoyo para evitar errores en gastos y cuidar nuestro patrimonio. La cultura financiera se basa en el ahorro y la buena administracin de los mismos, por lo que una parte necesaria de entender es la forma eficaz de administrarnos provocando as la posibilidad de ahorro. Se debe Inculcar desde pequeos el hbito del ahorro para asegurar un futuro patrimonial favorece a superar dificultades financieras. Una persona que crece con la idea clara de que es necesario ahorrar parte de sus ingresos, tendr menor probabilidad de fracasar financieramente. La educacin universitaria permite el acceso a mejores empleos, mayores sueldos con apertura a incrementar la calidad de cultura y conocimientos, sin embargo, sta debe ser complementada con estudios enfocados a las finanzas. Para ste objetivo existen instituciones financieras que estn interesadas en difundir la cultura financiera para mejorar la vida econmica de los pases donde se desenvuelven. Es necesario acercarse a las herramientas que stas proporcionan para capacitarse en este sentido. En muchas ocasiones se pone poca atencin al futuro y se vive al da sin considerar que muy probablemente llegar el momento de nuestra jubilacin. La mayora piensa que ahorrar para el futuro es un asunto que debe resolver el estado y se olvidan de plantearse objetivos financieros propios. As llegan a su retiro con muy pocos recursos para mantener su nivel de vida. Por esta razn es indispensable incrementar nuestros conocimientos financieros desde el nivel bsico, conocer las diferentes opciones de ahorro e inversin lo cul ser el inicio para incentivar el inters por adoptar una cultura financiera preventiva. Ahorrar lo necesario para nuestro futuro, realizando un plan que nos permita alcanzar los objetivos que proporcionen la seguridad que esperamos, tener en el momento que decidamos suspender nuestras actividades productivas. En primer lugar el alumnado debe comprender la dinmica econmica de la familia y del entorno social al que pertenece; empleo y desempleo, fuente de ingresos, gastos, formas de organizacin para satisfacer las necesidades, endeudamiento familiar, seguros ahorro, bienes materiales, planeacin para l previsin de invalidez, vejez y el retiro, as como expectativas de progreso. Los alumnos ms pequeos, deben iniciar con la comprensin de su rol como consumidores y la importancia de aprender a elegir considerando las necesidades, los recursos, la calidad de los productos y su condicin de mercancas no contaminantes (consumo sustentable).

Gradualmente se debe fortalecer en el alumnado habilidades y actitudes para el consumo responsable, en la elaboracin de planes de gasto (presupuesto). El anlisis de la influencia de las tecnologas de la informacin en las prcticas y hbitos de consumo. Los alumnos de nivel bsico, deben poner en prctica su capacidad de tomar decisiones econmicas y financieras razonadas, al decidir que comprar, como obtener los recursos y como invertir la utilidad de la cooperativa, entre otras. La educacin financiera a nivel bsico, debe fortalecer en el alumnado la conciencia de que como parte de sus derechos humanos se encuentran los derechos econmicos, como el derecho al trabajo, aun salario digno, al a equidad de gnero en el empleo, los cuales son protegidos por las leyes nacionales e internacionales. Tambin darles a conocer los derechos que cada uno tiene como consumidor y usuario de servicios financieros. Es importante que el alumnado comprenda la funcin tica en el mundo globalizado, que asume las metas del milenio como compromisos para combatir la inequidad, la pobreza, el hambre, las enfermedades, la ignorancia y otros problemas que afectan el desarrollo de los pueblos. Por ltimo la educacin financiera a nivel bsico; requiere fortalecer la corresponsabilidad en el sostenimiento y desarrollo del pas, basado en la conviccin que mediante las contribuciones, la ciudadana colabora en el sostenimiento del estado y recibe un beneficio a travs de los servicios pblicos y el ejercicio de los derechos sociales.
Conclusin

La educacin financiera a nivel bsico es de mucha importancia, ya que en la vida escolar es posible generar experiencias e iniciativas vivenciales en torno al cooperativismo y la preservacin de bienes y recursos de diferentes tipos, a travs de la creacin de proyectos de mejora. Resulta fundamental para la educacin financiera trascender el mbito de la escuela, ya que es necesario partir de ella para legar a las familias, a los grupos de amigos y a la comunidad, ya que en estos mbitos se juegan varios procesos formativos. Por lo que es fundamental elaborar materiales que apoyen el trabajo docente y que propicien una buena formacin econmica y financiera, mediante un enfoque participativo, crtico y ldico, elaborando programas que trasciendan la escuela mediante la realizacin de actividades con las familias y en la comunidad, construyendo as aprendizajes significativos y socialmente relevantes.
Bibliografa

Cerda Gonzlez, 2007. Conde, 2006. Morton, 2008. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/index.htm

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/apuntes-sobre-educacion-financiera.htm

Administracin de las finanzas en las pymes

Autor: Micaela Mndez lvaro Otros conceptos de finanzas 23-05-2013

Resumen

Toda una empresa que acude al exterior para obtener recursos lo hace con la confianza de obtener con ellos la mxima utilidad, con lo cual podr devolver ese capital, con el costo correspondiente, despus de haberlo invertido de la manera ms adecuada. Este principio es bsico para todo tipo de empresas, pues cuanto ms se desarrollen y crezcan, mas necesitaran de capital para continuar su crecimiento. La obtencin en las mejores condiciones de ese capital se convierte en un objetivo bsico de la poltica econmica de cualquier empresa, por lo que se hace imprescindible una adecuada direccin financiera. Para conseguir los crditos que necesita, el empresario debe acudir a las fuentes de financiacin habituales con la mayor preparacin profesional posible, pues va a negociar con autnticos expertos en estos temas. Pero la empresa se necesita saber y conocer: En que va a invertir, cunto dinero y de qu manera, Cuando y como devolver el capital recibido.
Anuncios Google Plan Financiero 2013 Modelos para copiar o adaptar. Ejemplo Gratis Descarga inmediata! www.plantillasmil.com Universidad en lnea Estudios universitarios a distancia Licenciatura, Maestria y Doctorado. www.aiu.edu Estrategia y procesos Estratega es vanguardia en Mejores Prcticas www.estratega.org Riesgos Financieros Cursos de Riesgos Financieros Solvencia II y Basilea III www.fermacrisk.com Abstract

All a company that goes abroad to secure resources does the trust to get them the maximum utility. Whereupon could return this capital, with the corresponding cost after having invested in the most appropriate. This principle is basic to all kinds of

companies, because the more you develop and grow, more capital needed to continue its growth. Obtaining in the best condition of that capital becomes a basic objective ofeconomic policy of any company, so it is essential to adequate financial direction. To get the credits you need, the employer must go to the usual funding sources with the, largest professional preparation possible, then will negotiate with aunthentic experts con these issues. But the company needs to know anda understand: In going to invest, how much money and how, when and how will return the capital received.
Desarrollo Financiacin en distintas fases de la empresa

La necesidad de financiacin no se manifiesta de la misma manera en todas las etapas de la vida de la empresa. Es difcil, por consiguiente, establecer unas reglas comunes y generales, ya que esta necesidad depende en gran medida de la actividad y el entorno econmico. La financiacin de las pequeas y mediana empresa est vinculada a los fondos propios y al sistema financiero general. Este influye tanto como fuente de alimentacin de las necesidades de la empresa como de la de los clientes de la misma. En una empresa tambin existen sus tres fases claves como: constitucin e introduccin en el mercado, desarrollo y consolidacin.
Constitucin e introduccin en el mercado

En la fase inicial de la vida de la empresa, la financiacin propia adquiere gran relevancia, pues aquella no es conocida en el mundo exterior, que ser hostil en principio a facilitar la financiacin necesaria para su puesta en marcha. Es imprescindible realizar una ptima previsin de sus necesidades y posibilidades en esta etapa. Antes de que la empresa se desarrolle en ella, tendr que contar con un adecuado equipo directivo y formar manera apropiada su personal, a fin de obtener la aceptacin del mercado.
Desarrollo

Superaba la primera etapa, la empresa crecer de manera sostenida y afrontara en lo sucesivo una serie de problemas nuevos y ciertamente, algo delicado, claro dependiendo ahora el xito de las bases construidas anteriormente. Las vas de expansin de la empresa pueden ser diversas: aumento de las ventas a su clientela habitual, captacin de nuevos clientes al aumentar su grado de organizacin y su potencial, creacin de nuevas lneas de trabajo complementarias o totalmente nuevas. Cual quiera de estos caminos, o sus posibles combinaciones, llevan consigo una mayor necesidad de financiacin, que se podr conseguir por varios medios. Por una parte, se puede acudir a las reservas que se han debido crear con anterioridad, esto es a la

autofinanciacin, que parece ser, en principio, el mtodo ms econmico y seguro. Por esto no siempre es posible en la cuanta necesaria y quiz no sea la solucin ms recomendable, as que normalmente se acudir a las fuentes externas de financiacin. Pero frente a los problemas apuntados anteriormente, tambin esta fase del desarrollo empresarial tiene una serie de ventajas. La normal diversificacin, bien de la produccin, de los clientes que acompaa al desarrollo de la empresa, permitir que el impacto producido por un posible descenso en las ventas de un sector determinado se vea compensado por el xito presentado en los dems sectores.
Consolidacin

Siguiendo el camino ideal que hemos trazado para enmarcar la vida de la empresa, llegamos a la etapa final de consolidacin. Esto no quiere que se tenga que fijar un lmite, conseguido el cual, el nico objetivo ser el mantenimiento del nivel avanzado, si no que siempre habr que marcar nuevos objetivos para evitar la relajacin de todo el sistema productivo. La estructura financiera seguir desempeado un papel esencial en el mantenimiento de la salud empresarial, para evitar cualquier decaimiento que pueda dar al traste con los niveles de desarrollo que se han logrado. La mayora de las empresas necesitan para desarrollar sus actividades, unos medios fsicos como local, maquinas, vehculos, equipos de oficina etc. Ya que deben adquirirse ya sea con unas aportaciones propias o mediante financiacin.
Necesidad de liquidez

La financiacin que requieren estos elementos debe hacerse con fondos propios. Con las aportaciones iniciales. Y posteriores de los accionistas o del propietario, con las reservas, que son fondos detrados de los beneficios de aos anteriores.
Movimiento del dinero

En primer lugar se invierte el dinero en materias primas, en la mano de obra necesaria y en los gastos generales de fabricacin, por si se trata de una empresa manufacturera.
Estudio de rotacin del efectivo

Esto ayuda a determinar cmo se utilizan los fondos, el presupuesto de las necesidades de efectivo debe cumplir un doble requisito: la eficacia y claridad. Se suele establecer dicho presupuesto para todo un ao, con carcter general.
Compras y ventas de exceso

Una poltica de compras inadecuada es una de las causas principales del drenaje de fondos lquidos. Dentro de la gestin general de compras y en conexin con la poltica financiera, debern examinarse las posibilidades modalidades de pago.

Nivel de las cuentas a cobrar

El control de las cuentas de clientes es imprescindible para conseguir el cobro de lo adecuado en la fecha prevista. Para lograr este fin es preciso realizar un seguimiento exhaustivo de todas las cuentas y operaciones que las generan de principio a fin.
Tipos de recursos de financiacin

Existen diferentes tipos de recursos a los que la empresa puede acudir cuando necesita fondos de financiacin para agilizar la marcha de su negocio.
Prstamos a corto plazo

Son los que se solicitan para ser devueltos antes de los 18 meses. Pero ser cobrado despus que la empresa haya cobrado sus ventas.
Prestamos a medio plazo

Este tipo de prstamo es la que permiten la obtencin de capital y que debe ser devuelto entre 18 meses y a 5 aos desde su formalizacin.
Prstamos a largo plazo

Son tipos de prstamos que es preciso devolver en un lapso de 5 aos o ms desde la fecha de su formalizacin.
Capital propio

Sirve para financiar la denominada estructura slida de la empresa.

Fuentes de recursos de financiacin

Financiacin propia Fondos de capital propios Crdito del negocio Entidades bancarias

Entidades financieras

Empresa de financiacin Compaas de seguros Agentes hipotecarios Entidades publicas Corporaciones mixtas Sociedades de inversin

La gestin financiera

Los problemas ms frecuentes Existencias

Activo fijo Cifra de negocios Cobros Crditos bancarios Personal Gastos generales

Tambin existen algunos consejos tiles sobre la gestin financiera, la cual son precauciones que es importante tomar y los conocimientos que se deben tener para conseguir una eficaz direccin financiera como: conocimiento de las situacin financiera futura, coeficiente capital ajeno, coeficiente capital.
Acceso a entidades financieras: Los bancos

Todo tipo de empresa, cualquiera, la dimensin de su negocio, est en contacto prcticamente permanente con una o varias entidades bancarias o financieras. La estructura del capital de la empresa, de su activo fijo, de sus balances y cuentas de resultados, la situacin global del sector.

Prestigio Capital propio Solvencia y cobertura Capacidad

La estructura financiera desempea un papel esencial en el mantenimiento de la salud empresarial. De igual manera existe financiacin externa de la pequea y mediana empresa, donde el terreno de la financiacin y desde una pequea perspectiva general se puede obtener las siguientes conclusiones:

La pequea y mediana empresa acuden al mercado de capitales con las mismas posibilidades. El prstamo a plazo medio con aval es el instrumento ms utilizado con este fin. Se traduce lgicamente, en una mayor dificultad para muchas empresas.

La financiacin externa. Los nuevos servicios y prestaciones que ofrece la banca y su contacto cada vez ms directo con el cliente potencial permiten a formar que la institucin bancaria es la primera fuente de financiacin para la empresa. Aplicacin de crditos:

Crdito comercial Ratios financieros en empresas necesitadas en capital Comparacin entre la pequea y la gran empresa

No es cierto que cuanto ms grande es la empresa, ms fcil ser obtener un crdito. Aunque la gran empresa ofrezca cierta estabilidad, la cantidad que las entidades financieras arriesgan es mucho mayor, adems de que su control es ms complejo.

Conclusin

Para as saber y conocer cules son sus necesidades reales, precisa conocer a travs de sus registros contables el volumen de ingresos y gastos, determinando as el beneficio, el dinero el efectivo, las obligaciones de pago, el activo inmediatamente realizable y el capital inmovilizado; la relacin entre el capital ajeno; el porcentaje de rendimiento de la inversin. Con esta informacin, la empresa podr controlar sus cobros y pagos, sus gastos e ingresos y sus necesidades financiera, y podr fijar sus objetivos y hacer sus previsiones. En una palabra la empresa dispondr de instrumentos adecuados de gestin y podr determinar su propio rumbo. Lo que si interesa destacar es su actitud de buscar una solucin alternativa cuando la primera fracaso, en un lugar de conformarse con su actividad cclica, restringida a la poca de vacaciones, lo cual habra frenado sus posibilidades de expansin.
Bibliografa

GISPERT, C. (2006). Enciclopedia practica de la pequea y mediana empresa. BARCELONA ESPAA: GRUPO OCEANO.

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/administracion-de-las-finanzas-en-laspymes.htm

Manejo de las finanzas familiares

Autor: Roderico Ramrez Nez Otros conceptos de finanzas 23-05-2013
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Manejar un hogar puede parecer una tarea complicada, en especial en lo que concierne a las finanzas, una de las mejores maneras de lograr que su familia alcance el xito deseado es planificando lo ms posible. Darle a nuestros seres queridos una "muy buena vida" no necesariamente quiere decir comprar cosas muy costosas sino manejar nuestras finanzas de tal forma que toda la familia pueda sentirse tranquila y disfrute de lo que sus posibilidades le permiten. Es necesario disear un plan en el que todos participen de acuerdo con su edad y responsabilidades. Es recomendable reunirse para realizar un balance financiero del hogar. En dicho balance se anotarn los ingresos de los miembros de la familia que estn en posibilidades de aportarlos, as como los gastos que cada quien participa a la economa familiar. Una de las razones por la que con el fin de que las familias obtengan algo que anhele o deseen para un futuro, no hay mejor herramienta por utilizar que elaborar un presupuesto.
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Handling a household may seem like a complicated task, especially with regard to finance; one of the best ways to ensure that your family reaches the desired success is planning as much as possible. To give our loved ones a "very good life" doesn't necessarily mean you buy things that are very expensive, but managing our finances in such a way that the whole family can feel comfortable and enjoy what their possibilities let you. It is necessary to design a plan in which all participate in accordance with their age and responsibilities. It is recommended that you meet to make a balance sheet of the home. In the final statement shall be debited with the income of the members of the family that

are in scope for potential contributors, as well as the expenses each who participates to the family economy. One of the reasons that in order to make the families to obtain something that lust or desire for a future, there is no better tool to use to develop a budget.
Desarrollo

Manejar un hogar puede parecer una tarea complicada, en especial en lo que concierne a las finanzas, que para Gitman finanzas es (Gitman, 2007) El arte y la ciencia de administrar el dinero. No siempre resulta sencillo organizarse cuando las decisiones que se tomen tendrn efecto sobre ms de una persona. Sin embargo, una de las mejores maneras de lograr que su familia alcance el xito deseado es planificando lo ms posible de antemano. Si a usted le parece innecesario planificar su economa, considere muy bien los siguientes datos, dados a conocer por el inegi, lo cual muestra un incremento en la poblacin lo cual reduce significativamente el nivel de ingresos por familia, que ve reducida sus oportunidades de empleos por su crecimiento demogrfico, por lo cual se hace necesario que las familias conozcan las herramientas de tipo financiero que existen a fin de administrar los recursos con que cuentan. Conceptos 2000 a Hombres 2005 b Hombres 2010 c Hombres

Total Mujeres Total Mujeres Total Poblacin Total 97,483,41247,592,25349,891,159103,263,38850,249,95553,013,433112,336,53854,855,23157 % HombresMujeres 49% 51% 49% 51% 49% Incremento Poblacional 6% 9% Indicador Unidad de medida Ao Valor Poblacin total INEGI. Censo de Miles de habitantes 2010 112,337.00 Poblacin y Vivienda, 2010. Cuestionario bsico. Relacin de dependencia INEGI. Poblacin en edad dependiente por 2010 62.3 Censo de Poblacin y Vivienda, cada 100 personas en edad 2010. Cuestionario bsico. productiva Edad mediana INEGI. Censo de Aos 2010 26 Poblacin y Vivienda, 2010. Cuestionario bsico. Densidad de poblacin INEGI. Habitantes/km2 2010 57 Censo de Poblacin y Vivienda, 2010. Cuestionario bsico. Esperanza de vida CONAPO. Aos 2013 74.5062735 Proyecciones de la poblacin 20102050. Tasa bruta de nupcialidad INEGI. Matrimonios por cada 1 000 2011 4.9 Estadsticas de Nupcialidad. habitantes Relacin divorcios-matrimonios Divorcios por cada 100 matrimonios 2011 16

INEGI. Estadsticas de Nupcialidad. Promedio de ocupantes por vivienda Ocupantes 2010 3.9 particular habitada INEGI. Censo de Poblacin y Vivienda, 2010. Cuestionario bsico. Ingresos y gastos de los hogares Ingreso corriente total promedio trimestral por hogar por principales fuentes de ingreso, 2008 y 2010 (Pesos a precios constantes de 2010) Fuentes de ingreso 2008 2010 Ingreso Corriente Total 39,823.00 34,936.00 Ingreso Corriente Monetario 31,919.00 27,569.00 Remuneraciones al trabajo 19,873.00 18,281.00 subordinado Ingreso por trabajo independiente 5,095.00 3,111.00 Otros ingresos provenientes del 1,042.00 938 trabajo Renta de la propiedad 1,889.00 1,232.00 Transferencias 3,992.00 3,974.00 Otros ingresos corrientes 28 32 Ingreso Corriente No Monetario 7,905.00 7,367.00 Autoconsumo 336 264 Remuneraciones en especie 592 334 Transferencias en especie 2,565.00 2,138.00 Estimacin del alquiler de la vivienda 4,411.00 4,630.00 Ingresos y gastos de los hogares Gasto corriente total promedio trimestral por hogar, por grandes rubros de gasto, 2008 y 2010 (Pesos a precios constantes de 2010) Grandes rubros de gasto 2008 2010 Gasto Corriente Total 31,809.00 31,260.00 Gasto Corriente Monetario 23,904.00 23,893.00 Alimentos, bebidas y tabaco 8,072.00 7,821.00 Vestido y calzado 1,259.00 1,326.00 Vivienda y combustibles 2,386.00 2,226.00 Artculos y servicios para la casa 1,430.00 1,480.00 Cuidados de la salud 742 641 Transporte y comunicaciones 4,408.00 4,429.00 Educacin y esparcimiento 3,211.00 3,256.00 Cuidados personales 1,665.00 1,952.00 Transferencia de gasto 731 761 Gasto Corriente No Monetario 7,905.00 7,367.00 Autoconsumo 336 264 Estimacin del alquiler de la vivienda 4,411.00 4,630.00 Ingresos y gastos de los hogares Nmero de personas en condicin de pobreza por ingresos, por mbito y tipo de pobreza, 2006 a 2010 mbito Tipo de pobreza 2006 2008 2010 Nacional 82,318,032.00 100,275,751.00 108,941,608.00

Alimentaria 14,742,740.00 20,214,520.00 21,204,441.00 Capacidades 22,072,988.00 27,767,512.00 30,029,507.00 Patrimonio 45,502,304.00 52,293,719.00 57,707,660.00 Urbano 37,408,961.00 46,906,868.00 55,052,342.00 Alimentaria 4,942,523.00 7,386,444.00 8,873,963.00 Capacidades 8,978,519.00 11,972,004.00 14,089,457.00 Patrimonio 23,487,919.00 27,548,420.00 32,088,922.00 Rural 44,909,071.00 53,368,883.00 53,889,266.00 Alimentaria 9,800,217.00 12,828,076.00 12,330,478.00 Capacidades 13,094,469.00 15,795,508.00 15,940,050.00 Patrimonio 22,014,385.00 24,745,299.00 25,618,738.00 Ingresos y gastos de los hogares Nmero de hogares en condicin de pobreza por ingresos, por mbito y tipo de pobreza, 2006 a 2010 mbito Tipo de pobreza 2006 2008 2010 Nacional 16,818,800.00 20,594,305.00 23,176,797.00 Alimentaria 2,876,445.00 3,963,665.00 4,294,642.00 Capacidades 4,354,355.00 5,552,924.00 6,190,592.00 Patrimonio 9,588,000.00 11,077,716.00 12,691,563.00 Urbano 7,906,175.00 9,882,484.00 12,012,004.00 Alimentaria 1,018,566.00 1,478,540.00 1,864,408.00 Capacidades 1,831,279.00 2,449,224.00 2,970,161.00 Patrimonio 5,056,330.00 5,954,720.00 7,177,435.00 Rural 8,912,625.00 10,711,821.00 11,164,793.00 Alimentaria 1,857,879.00 2,485,125.00 2,430,234.00 Capacidades 2,523,076.00 3,103,700.00 3,220,431.00 Patrimonio 4,531,670.00 5,122,996.00 5,514,128.00 Lo primero que hay que tomar en cuenta es que darle a nuestros seres queridos una "muy buena vida" no necesariamente quiere decir comprar cosas muy costosas sino manejar nuestras finanzas de tal forma que toda la familia pueda sentirse tranquila y disfrute de lo que sus posibilidades le permiten. Para poder lograr esto es necesario disear un plan en el que todos participen de acuerdo con su edad y responsabilidades. Es recomendable reunirse para realizar un balance financiero del hogar. En dicho balance se anotarn los ingresos de los miembros de la familia que estn en posibilidades de aportarlos, as como los gastos que cada quien participa a la economa familiar. En el rubro de los ingresos se debe considerar el porcentaje del sueldo que tanto padres como hijos trabajadores pueden aportar. Asimismo, es necesario considerar otras fuentes de ingreso familiar, como puede ser la renta de un departamento. En los pasivos se deben registrar los gastos bsicos como alimentacin, ropa y servicios de agua, luz, gas. Tambin, hay que considerar otros como colegiaturas, renta (si la casa no es propia), pago de lugares recreativos o actividades extracurriculares (gimnasio, clases de msica, deportes, etc.), pago de hipotecas, tarjetas de crdito y otras deudas. En este punto es importante no olvidar los impuestos.

Una vez que la familia ha hecho su balance, podrn ver de manera ms clara cuales son los gastos necesarios, las prioridades y los pequeos o grandes lujos que pueden darse. Si los Ingresos son mayores que los gastos, realizar un balance en familia permitir que todos los miembros comprendan de qu manera se administra el dinero y los hijos, al sentirse incluidos en la vida financiera de su ncleo familiar podrn entender de mejor manera las decisiones de los padres; dicho en otras palabras; al realizar este balance estars cumpliendo con el principio econmico ms importante, segn Gitman que se utiliza en las finanzas administrativas que es (Gitman, 2007) el anlisis de costos y beneficios marginales que estable que se deben tomar decisiones financieras y llevar a cabo acciones slo cuando los beneficios adicionales excedan los costos adicionales. Despus de realizar el balance, se pueden disear estrategias para una mejor administracin, como por ejemplo:

Decidir en qu gastar. Es importante ponerse de acuerdo para gastar menos de lo que se gana. Para evitar problemas financieros, lo ms sano es moderarse en los gastos de la familia y siempre destinar algn porcentaje al ahorro. Las cuentas bancarias compartidas. Cuando se trata de una familia en donde la mayora de sus integrantes tienen la madurez suficiente para tomar decisiones acertadas, las cuentas de cheques conjuntas pueden ser un buen instrumento financiero que permite mayor control. Este tipo de cuentas nos permiten llevar un registro ms detallado de nuestras operaciones puesto que en el talonario quedan registrados los cheques emitidos con sus montos y beneficiarios. Planificar a mediano y largo plazo. Cuando todos los integrantes participan, es ms fcil comenzar a planear el futuro. La familia debe ponerse metas y expresar sus deseos y sueos para el futuro. Los padres pueden crear conciencia en los hijos sobre la importancia de comenzar a ahorrar lo antes posible pensando en eventos a mediano y largo plazo como pueden ser la educacin universitaria o el retiro. Debemos recordar que la planeacin financiera segn Gitman, (Gitman, 2007)es un aspecto importante porque proporciona rutas que guan, coordinan y controlan las acciones para lograr los objetivos. Seguros de vida. Conviene tambin hablar de los seguros de vida y del testamento. Aunque es muy difcil pensar en temas relacionados con accidentes o muerte de algn familiar, es importante informar a la familia sobre las medidas que se toman para proteger el patrimonio an ante las eventualidades de la vida.

Puesto que la economa siempre es dinmica, los planes deben ser flexibles. La regla fundamental nos dice: "evolucionar o desaparecer". Todos los planes que diseamos, sin importar qu tan buenos o efectivos sean en un momento determinado, pueden resultar poco efectivos e incluso fallidos en otras circunstancias. La familia debe reajustar sus balances, planes y estrategias a las situaciones cambiantes. Debemos estar preparados para una baja de ingresos, un aumento de impuestos, la prdida del empleo, pero tambin para cosas positivas como el xito de nuestras inversiones, que, aunque sea un cambio positivo, altera los clculos iniciales de nuestra balanza. Es muy importante que exista la comunicacin familiar, que nunca se queden con dudas y que todos los miembros cultiven una sana curiosidad por los temas econmicos puesto que participar de las finanzas familiares es iniciar una buena educacin financiera. Cada familia es diferente y no se puede disear o seguir un plan estndar sino que la

planeacin debe ir en funcin de las necesidades especficas y las metas de cada caso en particular. Recordemos que la educacin financiera empieza en casa. Todava son muchos los que creen que hablar de educacin financiera es involucrarse en un mundo tcnico y complejo. Por el contrario, la educacin financiera nos permite desarrollar habilidades tiles en el da a da: presupuestar los gastos de la casa, identificar la tarjeta de crdito ms barata, proteger nuestro patrimonio con un seguro, tener un fondo de ahorro para enfrentar imprevistos, preparar el retiro. Transmitir estos conocimientos a toda la poblacin es un reto enorme que requiere los esfuerzos conjuntos de gobierno, organizaciones sociales e instituciones financieras y educativas. No obstante, el hogar sigue siendo el primer y principal entorno en que adquirimos conocimientos y habilidades que utilizaremos toda la vida. Una de las razones por la que con el fin de que las familias obtengan algo que anhele o deseen para un futuro, no hay mejor herramienta por utilizar que elaborar un presupuesto; para esto, presentamos tips para su elaboracin.
1. Primer paso: suma tus ingresos

Para establecer un presupuesto mensual debes determinar el monto neto que cobras en forma regular. Si cobras una vez al mes, es fcil: es el monto del cheque que te llevas a casa.
2. Segundo paso: Calcula tus gastos

Aqu es donde anotas todo lo que te parezca que vas a gastar en distintas categoras. Te damos algunos ejemplos de categoras. Puedes modificarlas para que se adapten mejor a tus necesidades.
3. Tercer paso: Calcula la diferencia

Despus de crear tu presupuesto, tienes que llevar un control de tus ingresos y gastos reales. Esta informacin te ayuda a entender cualquier "variante presupuestaria" - la diferencia entre el monto que proyectaste gastar (presupuesto) y lo que realmente gastaste (gasto real) en el mes o perodo.
4. Cuarto paso: Identifica, recorta y ejerce un plan

Al identificar tus gastos mensuales, es posible que necesites recortar algunos gastos. Algunos gastos son ms fciles de recortar. Por ejemplo, tienes que pagar la casa y el supermercado, pero podras pasar sin ver esa pelcula nueva. Tratar de gastar menos es normalmente un mejor punto de partida que cortar del todo un gasto. Te sorprenders al ver cunto dinero podrs ahorrar simplemente siguiendo un plan. Ingreso Empleo #1 Empleo #2 Otro Presupuesto $ $ $ Gasto real $ $ $ Diferencia $ $ $

Ingreso mensual total Gastos Gastos fijos Vivienda (renta, seguro, cuotas de la asociacin de condominio) Seguro de auto Mensualidad del auto Tarjeta de crdito Gastos flexibles Ahorros (fondo de retiro, fondo de reserva para emergencias, ahorros) Alimentacin Servicios (agua, electricidad, gas, telfono, Internet) Transporte Transporte pblico Combustible y aceite Estacionamiento y peaje Reparaciones y mantenimiento Otros Gastos mdicos Regalos y donaciones Ropa Entretenimiento Artculos del hogar Artculos personales Matrcula en escuela Gastos de educacin Gastos mensuales totales

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Recuerda que ensear con el ejemplo vale ms que palabras. Esfurzate por llevar unas finanzas sanas; vers que tus hijos, cuando crezcan, tambin lo harn y te lo agradecern, nunca es tarde para empezar; anmate y empieza ya.
Conclusin

La mejor forma de lograr que la familia logre una estabilidad financiera, es conocer y aplicar las herramientas que existen, motivo por el cual se hace imprescindible que quienes tienen al alcance darlas a conocer, lo haga. No basta con conocerlas de manera personal, hay mucho por hacer en la parte de ejecutoria de programas para eliminar el rezago econmico de las familias y mxime de combatir la pobreza en el pas, pero si hoy en da las familias logran planear su futuro, son stas quienes alcanzarn sus metas y propsitos para tener una vida cmoda y sin pesares financieros que lleven a la desintegracin familiar ya sea por buscar una vida mejor lejos del seno familiar o buscar alternativas errneas de hacerse de riquezas que ponen en riesgo no solo la familia de donde proviene sino a las dems que buscamos una vida mejor.

Bibliografa

Gitman, L. J. (2007). Principios de Administracin Financiera. Mxico: Pearson. http://www.economia.com.mx/como_manejar_sus_finanzas_personales.htm http://www.condusef.gob.mx/Revista/index.php/usuario-inteligente/educacionfinanciera/615-finanzas http://finanzaspracticas.com.mx/323777-Manejo-inteligente-de-los-recursosfamiliares.note.aspx http://www.inegi.org.mx/Sistemas/temasV2/Default.aspx?s=est&c=17484

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/manejo-de-las-finanzas-familiares.htm

Evaluacin del riesgo en las inversiones

Autor: Rafael Carboney Ruiz Instrumentos, inversiones, riesgo y financiamiento 22-05-2013
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La evaluacin del riesgo en las inversiones por parte del administrador financiero es fundamental en la consolidacin de la empresa frente a los requerimientos de los gestores empresariales. El riesgo es medible por muchos mtodos de anlisis, en este artculo se mostrar el mtodo de aplicacin por medio de matrices de riesgo y su evaluacin por medio del riesgo inherente y riesgo de control. Tambin se presenta un esbozo y ejemplo de su aplicacin.

The assessment of risk in investments by the financial manager is crucial in consolidating the company meet the requirements of business managers The risk is measurable by many methods of analysis, this article will show the method of application through arrays of risk and its assessment by means of inherent and control risk. It also provides an outline and example of its application.
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La naturaleza y el monto de las inversiones ha cambiado significativamente Aplicacin de procedimientos para asegurar la actualizacin de los sistemas de control Condiciones recesivas de la economa ocasionan problemas de liquidez generando la venta de inversiones a valores desfavorables Anlisis de ventas efectuadas antes y despus del cierre del ejercicio para prever eventuales prdidas La caja popular cooperativa entro en cesacin de pagos Anlisis de posibilidades para recuperar los activos No se dispone de informacin oportuna y confiable de las empresas en las que se han efectuado las inversiones para registrar las correspondientes proporciones en sus resultados Anlisis de posibilidades alternativas de informacin, informacin gerencial, de mercadeo, etc.
Totalidad

1. Se registran todas las inversiones y valores a favor de la empresa? 2. En los estados financieros se muestra el saldo de todas las inversiones ttulos valores que involucren ingresos para el ente econmico?

Existencia

1. Todas las inversiones y valores representan hechos econmicos que han ocurrido durante el perodo y son derechos de la entidad? 2. Los saldos de las cuentas del grupo de inversiones y valores reflejados en los estados financieros son reales?
Exactitud

1. Las inversiones y valores son registradas de acuerdo con los establecido en los PCGA ? 2. Las inversiones y valores registradas en la contabilidad se hacen por las cantidades correctamente aritmticas?
Valuacin

1. Todas las transacciones relacionadas con las inversiones y valores se valan de acuerdo a mtodos de reconocido valor tcnico? 2. Todas las cuentas del grupo de inversiones y valores estn debidamente valuadas por las cantidades correctas de acuerdo al PCGA?
Presentacin

1. Todas las cuentas del grupo de inversiones y valores estn debidamente clasificadas de acuerdo a los PCGA? 2. Todas las cuentas del grupo de inversiones y valores estn debidamente descritas de acuerdo con los PCGA? 3. Todas las cuentas de inversiones y valores estn debidamente mostradas en los estados financieros de acuerdo con las normas y disposiciones que le son aplicables? El riesgo es inherente a una actividad cuando humanamente no se puede controlar y es de control cuando por descuido o por omisin se produce una anomala en el buen funcionamiento de uno o varios procesos. Aunque siempre existen riesgos al invertir, hoy en da operan fondos que estn totalmente garantizados. Sin embargo los fondos ms "riesgosos" se espera que tengan un rendimiento mayor. Por ejemplo: Los fondos que han invertido en la bolsa mexicana han obtenido en los ltimos aos un excelente rendimiento anualizado, pero el riesgo de invertir en un fondo de estos es diferente que invertir en un fondo que te ofrece el 3%. A mayor rendimiento, mayor riesgo. El encontrar la mezcla adecuada de riesgo/rendimiento depende de cada inversionista, ya que est en funcin de muchas cosas, como la edad, el patrimonio, su estado civil, el estilo de vida y su aversin al riesgo entre otras cosas. Lo ms importante que se tienen que fijar cuando se hace el plan de inversin es determinar para que se quiere el dinero,

el objetivo del ahorro y conocer los instrumentos, el riesgo y el rendimiento esperado de cada uno. Antes de invertir en un fondo de inversin, revisa su calificacin. Esta calificacin est formada por dos partes, una parte alfabtica que indica la calidad del fondo y su administracin
Funcin de utilidad del inversor

El inversor requerir ciertos niveles de rentabilidad de acuerdo con el riesgo. Por ejemplo, invertir en letras al 10 por 100% con riesgo cero, o en acciones al 15 por 100% y riesgo 20 por 100%, etc. Estas dos combinaciones de riesgo/rentabilidad, pueden ser indiferentes para l. Si ponemos en una figura todas las combinaciones de riesgo/rentabilidad que le son indiferentes (o igualmente deseables), obtenemos una curva de indiferencia o curva de utilidad. A medida que el riesgo aumenta, tambin lo har la rentabilidad solicitada. Esto se justifica en el hecho de que para el inversor, la rentabilidad es algo bueno o que aumenta la utilidad, pero el riesgo es algo malo, o que reduce la utilidad. Por lo tanto para que el inversor permanezca indiferente, a mayor rentabilidad se le debe agregar mayor riesgo hasta el punto tal de dejarlo indiferente entre el aumento de utilidad por mayor rentabilidad y la disminucin equivalente de utilidad por aumento de riesgo. La forma cncava de las curvas de indiferencia se corresponde con la conducta bastante usual entre los inversores de mostrar una aversin creciente a los mayores riesgos (se le reduce la utilidad); es decir, para que la satisfaccin se mantenga constante, la relacin incremental entre ganancia y riesgo tiene que ser creciente, algo que ya explicamos intuitivamente en el prrafo anterior. El inversor preferir, entre todas las posibles curvas de utilidad definidas por su aversin al riesgo aquella que le d rentabilidad = infinito y riesgo = 0, pero se encuentra limitado por los activos existentes en el mercado, que en ningn caso tienen dichas caractersticas. Por ello, se mover por las curvas de utilidad prximas a los activos existentes. Dijimos que los inversores en general son aversos al riesgo, pero para probarlo transcribimos las siguientes lneas clarificadores de Sachs y Larran: Partimos del supuesto de que la mayora de los inversionistas son aversos al riesgo; es decir, les interesa reducir el riesgo tanto como maximizar los retornos esperados. Cuando los agentes solo se preocupan de los retornos esperados de sus portafolios, sin importarles el riesgo, decimos que son neutrales al riesgo. Pero si la mayora de los agentes fueran realmente neutrales al riesgo, los individuos no contrataran seguros ni los inversionistas haran ningn esfuerzo para diversificar su portafolio financiero. Se contentaran con ser dueos de un solo activo (el que promete el retorno esperado ms alto). Por el contrario, como los agentes contratan seguros y dedican considerable esfuerzo a diversificar sus portafolios, tenemos que concluir que el supuesto de aversin al riesgo es apropiado. Aunque tambin podramos decir que las "firmas" o "empresas" son unidades familiares que desean satisfacer estas necesidades especficas al mismo tiempo que la obtencin de

una utilidad monetaria y an estn dispuestas a sacrificar una parte de su utilidad monetaria a fin de lograr los otros fines. Sin embargo, los deseos de obtener una utilidad monetaria dominan sobre los otros propsitos lo que hace que las unidades mencionadas concuerden aproximadamente con nuestro concepto terico de empresa. El grado de aproximacin entre la concepcin terica y su contrapartida prctica, justifica la suposicin de que las unidades dedicadas a la produccin persiguen, como nico objetivo, la utilidad monetaria, de manera tal que lo anterior significa una til simplificacin del anlisis. Las consecuencias derivadas de la presencia de los otros fines pueden considerase en una etapa posterior de este trabajo. Sin embargo, el deseo de seguridad puede tener una preeminencia tal, que en algunas ocasiones es necesario introducirlo desde el principio del anlisis de la empresa. Lo anterior puede lograrse volviendo a definir a la empresa como aquella unidad que persigue como nico fin la utilidad, "descontando el riesgo". La presencia de un deseo de seguridad entre las empresas se considerar compatible con el carcter capitalista de la economa.
Conclusin

Para analizar este tema en profundidad inicialmente tendremos que revisar en que consiste, o mejor cual sera el factor determinante para que este fenmeno se presente, para explorar ms a fondo sobre este. Para este tomaremos el caso real de las loteras o los juegos de azar, ya que si revisamos en profundidad el principal componente de este mercado seran las apuestas y derivado de lo anterior su premio el cual ser en la mayor parte de los casos enteramente monetario, podemos analizar que aqu retomamos el principio de la utilidad esto ya que para este momento el premio representa la utilidad esperada, la ganancia, que espera recibir para su satisfaccin, para este caso representara el comportamiento del consumidor frente a su verdadero punto de inters que para nuestro caso son las apuestas monetarias.
Bibliografa

Anlisis macroeconmico Bariant (Capitulo Aversin al riesgo numeral). www.eumed.net (Marco terico Aversin al riesgo por Brealey Myers). Escrito Preferencia al riesgo, investigacin de Christopher Khsee. El campo y el Mtodo de la economa (Oscar Lange).

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/evaluacion-del-riesgo-en-lasinversiones.htm

La carrera profesional en tiempos de crisis y el mercado de trabajo

Autor: Manuel Mata Moreno Otros conceptos de RR.HH. 22-05-2013

Anuncios Google Licenciatura por Internet Obtenga su licenciatura en lnea, Estudios universitarios a distancia www.aiu.edu Bolsa de Empleo Nicaragua publica o busca empleo en los Clasificados de Nicaragua Gratis Encuentra24.com/Empleo Tu Horscopo 2013 Qu te depara el ao 2013? Con tu fecha de nacimiento puedo decrtelo www.alba-vidente.com Toda crisis siempre es concebida como una oportunidad para los ms optimistas, como una regeneracin que lleva a un nuevo paradigma ms acorde con los nuevos tiempos. El cambio engendra nuevas maneras de entender las carreras profesionales y lo que el mercado de trabajo espera de las personas. Asimismo, la tendencia creciente a raz de la crisis es el autoempleo. Considerar el entorno es muy importante para poder adaptarnos a las nuevas formas de trabajo y las nuevas necesidades y demandas de los consumidores. Sin embargo, a menudo se olvida que la tarea de conocerse a uno mismo es el mejor punto de partida para elegir una carrera profesional. Como dijo Aristteles: Conocerse a s mismo es el principio de toda sabidura. Ms de una vez se comete el error de aconsejar cursos de formacin para alguien que todava no tiene claro lo que quiere hacer con su vida profesional. La formacin es fundamental para especializarse y convertirse en un profesional experto en la materia. Ahora bien, vayamos paso a paso y no nos saltemos la etapa bsica de autoconocimiento. Anuncios Google Plan de Ventas 2013 Modelos para usar, copiar o adaptar Ejemplo Gratis Descarga Inmediata! www.venmas.com Trabajos en Nicaragua Buscar empleo en Nicaragua y publicar ofertas de trabajo gratis. www.bolsatrabajo.com.ni Web Gratis En Espaol Crea Sitios Web En Nicaragua, Con Tu Dominio Personal y Sin Anuncios! www.simplesite.com/EnEspanol Paquete a Miami por $299 Oferta Especial - 3x1 6 dias en el Mundo Magico www.wyngateresorts.com/Paquete La crisis se utiliza habitualmente como excusa para no invertir en desarrollo personal, ya que sus beneficios a veces no son tan rpidos como nos gustara. La realidad es que el camino del crecimiento personal nos lleva tiempo y en ocasiones los resultados se obtienen ms bien a largo plazo. Por ello, en pocas de crisis, miedo e incertidumbre, muchas personas quieren agarrarse a lo supuestamente seguro y dejan de apostar por lo que realmente merece la pena: sus sueos.

La racionalidad de dejar de perseguir los sueos solo por estar en una situacin de crisis est en entredicho porque:

Se pospone el inicio de la senda de aprendizaje, lo que conlleva estancamiento profesional Se deja de creer en uno mismo y en su propsito, lo que lleva a la depresin Se pierden posibles oportunidades de negocio o oportunidades profesionales

La bsqueda de seguridad aboca a veces al fracaso y a la inestabilidad tanto emocional como incluso econmica y laboral. Algunas personas creen (hablamos ya de creencias limitantes) que en momentos de crisis hay que sacrificar los sueos y hay que buscar trabajo all donde algunos sealan que hay trabajo o se crear ms trabajo en un futuro. Vamos a ver, es muy temerario recomendar a alguien, y ms sin apenas conocerlo, a que se dedique a tal profesin porque he odo que dicen que es en la que se encuentra ms empleo y la que ms futuro tiene. Cada persona es diferente y tiene unas cualidades particulares que lo hacen especial. Sin embargo, no todos podemos desenvolvernos igual de bien en una profesin determinada. Algunos son ms competentes para unas profesiones que nosotros, porque tienen unos talentos que les facilita desenvolverse ms fcil y eficientemente. Estamos habituados a que la educacin nos trate uniformemente, como si todos furamos iguales. Hay demasiado miedo a lo que sobresale o es diferente. Lo comenta Anne Rice: Somos temerosos de lo que nos hace diferentes. Empezar por cambiar y ser ms tolerantes con lo que es diferente, nos puede ayudar a aceptar lo que es diferente de nosotros mismos, y as emprender el camino de descubrir qu es lo que nos hace especiales, lo que aade valor a nuestras relaciones y a nuestro trabajo. Lo que somos es lo mejor que podemos aportar a un proyecto profesional. Lo contrario es solo engaarnos y tratar de engaar a los dems, pretendiendo vender que uno es el candidato adecuado para un trabajo, cuando en realidad el candidato ideal para ese trabajo u ocupacin es otro u otra. Dejemos de inmiscuirnos donde no hacemos falta y dediqumonos a una actividad para la que servimos, que necesariamente puede no tener nada que ver con lo que hemos estudiado, o s, eso ya depende. La idea es ser prcticos, considerar para qu valemos y en qu actividad hay una necesidad de nuestros talentos, para poder ofrecer nuestros servicios all. Mientras nos autodescubrimos y preparamos el terreno para nuestra vida profesional podemos seguir trabajando en el empleo que tenemos aunque no sea satisfactorio del todo o no sea lo mejor que va con nosotros. Y lo mismo se dira para quien est en paro, o sea, aprovechar la oportunidad de reinventarse e ir preparando el terreno para trabajar en tu vocacin en cuanto sea posible. La transicin profesional puede durar un tiempo, por supuesto, pero lo que no es aceptable para nuestra realizacin profesional y personal es abandonar cualquier

esperanza de llevar a cabo un proyecto profesional bien formulado y que nos apasiona, nicamente por considerarlo imposible. Ralph Waldo Emerson seala el por qu: La confianza en s mismo es el primer secreto del xito. Lo que merece la pena, merece el riesgo. Nadie dijo que fuera fcil, pero un objetivo profesional bien definido puede convertirse en un buen propsito de vida. As que no renuncies a tus sueos, trabaja por ellos, esfurzate, ten paciencia, invierte en conocerte mejor, persevera, y no dejes nunca de soar. De hecho, como dijo Arthur Schopenhauer, la clave esencial es saber qu rumbo seguimos: No hay ningn viento favorable para el que no sabe a qu puerto se dirige.
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/carrera-profesional-en-tiempos-de-crisisy-el-mercado-de-trabajo.htm

Planeacin y control de los sistemas en la administracin

Autor: Jos Manuel Alvarado Hernndez Estrategia y direccin estratgica 22-05-2013
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El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la organizacin. Una parte muy importante de la direccin consiste en

planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se haban establecido). Los actuales problemas organizacionales requieren de soluciones efectivas que incluso se anticipen a estos. Cuando las soluciones son basadas en la estructura rara vez son eficaces. Esa ineficiencia reside en que el modelo que ha sido establecido por la empresa muchas veces es obsoleto lo cual hace que la empresa se adapte lentamente a los cambios y no es raro que las razones recaigan sobre variables tales como: (Mintzberg, 1993). a) los sistemas se basan sobre suposiciones obsoletas o anticuadas, el estilo administrativo que resulta contrario a la estrategia establecida. b) Hay una ausencia de metas superiores que vinculen a la organizacin a partir de un propsito comn. c) Existe un rechazo a tratar de forma concreta los problemas humanos y las oportunidades. Por qu son importantes la planificacin y el control?
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Cuando decimos que una empresa debe establecer objetivos, parece que estamos diciendo algo totalmente obvio. Al fin y al cabo, no es totalmente natural que una organizacin tenga objetivos? Para comprender la importancia de la planificacin, conviene que nos fijemos en nuestra propia experiencia. Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o profesional, nos fijamos objetivos? Ahora, por ejemplo, est leyendo este tema. Ha descargado este archivo y tal vez le ha parecido que el tema era interesante y vala la pena leerlo. Pero se ha planteado usted objetivos? Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayora de los casos, somos bastante testarudos para fijarnos objetivos. Generalmente, no nos paramos a pensar qu queremos conseguir, no fijamos objetivos concretos. Paradjicamente, nos damos cuenta de que fijar objetivos es algo muy natural

y deseable, pero a la hora de hacerlo, somos reacios. Parece que basta con haber llegado a la conclusin de que merece la pena empezar algo y, entonces, lo empezamos sin fijarnos objetivos. Esto que nos suele ocurrir personalmente ocurre tambin en las organizaciones. No nos debe extraar. Al final, la misma persona que es reacia a fijar objetivos en sus decisiones personales o profesionales tambin acabar considerando que, para su empresa o para su departamento, la planificacin es, hasta cierto punto, innecesaria. De hecho, en muchas empresas la planificacin no deja de ser un ejercicio puramente formal: se establece un plan porque sera poco profesional no hacerlo, pero realmente no se toma muy en serio. Hay un pensamiento implcito de que el plan no debe tomarse al pie de la letra y que una cosa es lo que dice el plan, y otra cosa es lo que realmente hagamos. Pero entonces, por qu planificamos? Qu sucede con una organizacin que no planifica o que lo hace de manera formalista? Cuando no hay planificacin, nos comportamos de forma reactiva, es decir vamos tomando decisiones a medida que los problemas o necesidades van apareciendo. No somos proactivos: actuamos nicamente en la medida en que hay cosas que resolver. En realidad, si no hubiese ningn imprevisto o ningn problema urgente, seguiramos hacindolo todo de acuerdo con nuestras rutinas, sin cambiar nada. El problema es que, al actuar de esta forma, estamos dejando que nuestra organizacin vaya sin rumbo. Estaremos solucionando los problemas ms preocupantes, sin tener una idea clara de hacia dnde queremos ir.
En qu consiste la planificacin?

La planificacin trata de identificar qu objetivos desea alcanzar la organizacin y cmo. El proceso de planificacin suele ser escrito porque de esta forma es mucho ms fcil comunicar los planes y discutirlos sin ambigedades. Dentro de un plan, se establecen:

Objetivos: metas concretas que la empresa desea alcanzar (aumentar la rentabilidad de un 5% a un 15%, aumentar la cuota de mercado del 20% al 30%, etc.). Acciones concretas que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos. Asignacin de recursos: cmo se van a obtener los recursos econmicos necesarios para llevar a cabo las acciones. Directrices de implementacin: reparto de tareas entre los diferentes actores y calendario de ejecucin.

Al principio, la planificacin estratgica era bsicamente financiera (presupuestos a cinco aos) y se haca bajo el supuesto de que el entorno iba a ser estable en el futuro. Poco a poco, se fue teniendo en cuenta la importancia del entorno, y la necesidad de tener una estrategia frente a ese entorno antes incluso de elaborar los presupuestos: necesidad de debatir las opciones estratgicas antes de adoptar los presupuestos. Finalmente, se ha ido tomando conciencia de la necesidad de dar a todos los empleados

las herramientas que les permitan contribuir a esa estrategia (esto es lo que se llama "direccin estratgica").
Hay dos horizontes de planificacin:

Planes a largo plazo (planificacin estratgica): tienen una duracin variable (segn la empresa) pero lo ms normal es que sean de unos 5 aos. Planes a corto plazo (planificacin tctica): 1-2 aos.

Planificacin estratgica: Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. La planeacin estratgica es el proceso de seleccionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los mtodos necesarios para asegurarse de que se pongan en prctica las polticas y programas estratgicos.
Caractersticas

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuestas a preguntas como las siguientes. En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?, Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser? Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones el gerente se preguntar: Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestra estrategia? Supone un marco temporal ms largo que otros tipos de planeacin Ayuda a orientar las estrategias y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar activamente. Esto se debe a que slo ella tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin.
Elementos bsicos

Estudiar la empresa Evaluar el medio ambiente Fijar objetivos Determinar las estrategias a seguir

Para que un plan estratgico sea efectivo, debe tener determinadas propiedades:

Pro actividad: el plan debe ser una herramienta para llevar a cabo una serie de acciones que consigan mejorar el funcionamiento de la empresa. Congruencia: el plan debe ajustarse a las caractersticas de la organizacin y del entorno. Sinergia: el plan debe ayudar a integrar de la mejor forma posible los esfuerzos de los diferentes departamentos o reas de la empresa, de forma a alcanzar los objetivos de la mejor manera posible.

Planificacin tctica:

Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa El planeamiento tctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo, abarca de uno a dos aos y se relaciona con una serie de tcticas o programas por virtud de los cuales los gerentes de lnea intentarn cumplir la estrategia de la corporacin. Con frecuencia el planeamiento tctico se manifiesta en un programa de administracin por objetivos La planificacin tctica se desarrolla a nivel de departamento o de divisin y tiene como horizonte el corto plazo. Esta planificacin debe definir:

Actividades que deben llevarse a cabo en el departamento. Plazos de finalizacin de estas actividades. Recursos necesarios para que la divisin pueda realizar estas actividades.

A qu aspectos puede afectar la planificacin tctica?

Divisin del trabajo: se puede cambiar el reparto de tareas para alcanzar los objetivos prioritarios o crear tareas nuevas segn las necesidades. Elaboracin del presupuesto.

Planificacin operativa

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad El planeamiento de operacin o presupuestal, la forma ms intensiva de planeamiento, es la expresin en trminos financieros de los planes tcticos de la empresa o del programa de administracin por objetivos. Esos planes adoptan la forma de estados financieros proforma, mensuales o trimestrales, o de presupuestos de gastos. El perodo que cubren es generalmente de un ao dividido por meses o bien por trimestres, agregando un trimestre a medida que avanza el ao. En algunos casos las compaas tienen siempre un presupuesto de los doce meses siguientes.

Ningn gerente podr organizar, dirigir y controlar con xito por mucho tiempo, a menos que antes haya elaborado planes.
Eficacia

Para que la planeacin sea eficaz es necesario revisar las respuestas a las siguientes preguntas: Qu accin es necesaria? Por qu? Dnde? Cundo? Quin debe hacerla? Cmo debe hacerse?
Etapas para planear

Entender el problema Obtener informacin completa sobre las actividades involucradas Analizar y clasificar los datos Formular premisas de la planeacin Formular planes alternativos Elegir el plan Disponer detalladamente la sucesin y direccin de las operaciones Vigilar como progresa el plan propuesto

Pasos en el proceso de planeacin

La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos bsicos. Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin.

Establecer una meta o conjunto de metas. - La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos con eficacia. Definir la situacin actual. - A qu distancia se halla de sus metas la organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin que se necesita. Identificar las ayudas y barreras de las metas. - Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.

Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. - Esta ultima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.

Factores crticos a la hora de planear Estrategia

Entendemos por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas por una compaa en respuesta a, o como anticipacin, a los cambios en su medio ambiente externo, sus consumidores, sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia, quizs mediante bajos costos de produccin o distribucin, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor, o logrando un dominio sobre las ventas y servicios. En otras palabras: As es como nosotros generaremos un valor original. La estructura sigue a la estrategia, es la base de la sabidura organizacional.
Los sistemas

Por sistema entendemos todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione ao con ao: sistema de presupuestos, de inversiones de capital, de capacitacin, de procedimientos contables para los costos, presupuestales, de produccin, de recursos humanos, etc. sta variable debiera ser la dominante, ya que si se quiere comprender como una organizacin logra sus objetivos habra que observar sus Sistemas. Para muchos administradores la palabra sistema conlleva a un entendimiento de un concepto de ajetreo; sin embargo resulta sorprendente ver como los cambios en los sistemas pueden reforzar tan fuertemente la efectividad organizacional.
El estilo

Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabidura popular sostiene, uno de los elementos del estilo de un administrador es de qu manera opta por distribuir su tiempo, existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atencin, ningn alto ejecutivo atiende todas las demandas de su tiempo; de acuerdo a Henry Mintzberg, los altos no atienden todas las demandas de su tiempo y la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de tan solo 9 minutos. Qu puede hacer un ejecutivo en 9 minutos? Comentar lo que trae en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensamiento de la gente hacia una direccin determinada; esta habilidad es un agente de cambio muy trascendente. Es tambin por el hecho de que la personalidad influye en el comportamiento simblico o estilo del ejecutivo.

El personal

La dimensin del personal se canalizar no solo hacia algo ms ameno y digno de ser controlado en trminos prcticos por un administrador de recursos humanos, se deber considerar al personal como una fuente de recursos que debe ser nutrida, desarrollada, protegida y ubicada debidamente; no es raro escuchar cosas como logra una buena estructura y la gente se adaptar de manera automtica o no expongas a la organizacin a la gente o inclinadas hacia el otro lado tal como la gente adecuada hace que cualquier organizacin funcione bien; en ningn caso estas posturas son correctas; la gente cuenta, pero el personal es slo una de las 7 variables.
Las habilidades

Nos permite captar los atributos particulares de una compaa. Los atributos o capacidades extraordinarias de cada organizacin es lo que se le conoce como habilidad. Observamos constantemente que las organizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios requieren algo ms que un simple cambio de enfoque estratgico, con frecuencia necesitan incorporar una habilidad nueva, esta necesidad de capacidades extraordinaria por lo general se pierden cuando cambia de estrategia o cambia de estructura; es importante haber desmantelado las habilidades a sustituir para agregar una nueva.
Las metas superiores

La palabra superior significa literalmente algo del orden ms alto. Por metas superiores entenderemos conceptos que sirven de gua, un conjunto de aspiraciones, no siempre escritos, que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos corporativos. Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, son sus valores principales, son las nociones generales de la direccin futura que el equipo directivo desea infundir a travs de la organizacin. Estas transmiten significados a las personas, y transmitir significados es una de las principales funciones del liderazgo.
Planeacin de la gestin y los sistemas de control

Se ha estado viviendo desde hace 20 aos un enorme progreso en cuanto a conocimientos que fundamentan la planeacin organizacional. Las investigaciones modernas sobre estructuras corporativas se hayan iniciado con Strategy and Structure, de Chandler; sin embargo las investigaciones subsecuentes se centraron ms all de solo estructura, en la expansin de los atributos organizacionales. Toda organizacin consiste en: Objetivos, basados en estrategias y establecidos por etapas de desarrollo; Estructura, Procesos, Sistemas y Personal. Normalmente este trabajo se realiza en estrecha colaboracin y coordinacin con los altos ejecutivos de la organizacin. Y el objetivo principal es que el cliente pueda gestionar una Planificacin y Administracin de su negocio para alcanzar sus metas superiores fijadas las cuales podran ser: alcanzar los flujos de efectivo proyectados, la rentabilidad o retorno sobre la inversin, etc.

Se deber de hacer un anlisis profundo del esquema de los 7 crculos que servir como fundamentacin o base para el proceso de planificacin, las razones para ello constituyen el punto de partida para el desarrollo de un nuevo proceso de planificacin, que conlleva a tener accesibilidad a los gerentes de la compaa, sus puntos fuertes y sus debilidades. Por mencionar algunos:

La coordinacin de la planificacin de las actividades por separado en el plan ptimo para la actividad total. Enfoque de planificacin en un horizonte de varios aos. Proporcionar alta direccin con alternativas para su decisin oportuna. Coordinar la planificacin de gastos de capital y la planificacin de las operaciones; Proporcionar una medicin de lnea base de rendimiento del negocio que se utilizar para identificar las reas que requieren atencin especial de gestin en forma permanente. Alentar a los administradores para planificar un rango razonable de las condiciones futuras. Habilitacin de la gestin superior para establecer objetivos de planificacin de los subordinados.

La esencia de este trabajo es identificar los controles de gestin de sistemas de la empresa, ya sea para a) el total de la empresa o corporativo, b) una de sus empresas o departamentos, o c) uno de sus grandes proyectos de desarrollo. Para ello, por lo general: Analizar el grado en que la compaa est cumpliendo con sus sistemas de control. Los datos obtenidos por estos juicios, nos permitirn su anlisis y por tanto se podr hacer una formulacin de conclusiones y recomendaciones especficas que incluirn mejoras en los sistemas de gestin previamente evaluados. (Schwab, 2011)
La estructura de los sistemas organizacionales

Desde el inicio de siglo, nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha estado dominado por el enfoque de una mejor forma. Existe siempre una forma correcta e incorrecta de disear un sistema, una organizacin, por lo que el enfoque debera ser todo depende de, donde las estructuras organizacionales deben reflejar la situacin real y actual de la empresa. El control, tipos de formalizacin y descentralizacin, sistemas de planeacin, as como las estructuras en general debern configurarse de manera lgica en grupos consistentes y no de manera independiente.
Las partes bsicas de la organizacin como sistema (Tapia, 2011)

Ncleo de las Operaciones: Base de toda organizacin, operadores y trabajos bsicos de produccin y servicios. pice estratgico: Administradores de tiempo completo, donde se vigila el sistema. Lnea intermedia: Una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el pice estratgico (gerentes administradores) Tecno estructura: Analistas que desempean tareas administrativas; tambin denominados staff. Apoyo administrativo: Unidades de diversos tipos para proveer servicios internos (asesora legal, relaciones pblicas, etc.)

Ideologa: Tradiciones y creencias de una organizacin (es decir, una cultura bien sustentada o firme). Figura 2.

Mecanismos bsicos de coordinacin Adaptacin mutua

Logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicacin informal. La gente realiza un trabajo entre s para coordinarse. Ocurre en el Ncleo de las Operaciones, es una adaptacin mutua y es la ms sencilla de las organizaciones. Es el nico medio de confianza cuando se est en condiciones extremo difciles.
Supervisin directa

Una persona coordina dando rdenes a otros, surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. Ocurre del pice estratgico al Ncleo de Operaciones, el administrador se convierte en lder.
Estandarizacin del proceso de trabajo

Procedimientos a seguir, los analistas programan el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. Ocurre de la Tecno estructura al Ncleo de Operaciones. Es tambin un sinnimo de especificacin o programacin.
Estandarizacin de resultados

Mide los resultados. Ocurre de la seccin Tecno estructural hacia un rea o seccin especfica del Ncleo de Operaciones, y mide parte del proceso siempre enfocado a los resultados.
Estandarizacin de habilidades

Se busca una estandarizacin del trabajador; es la adquisicin de conocimientos y habilidades para ser aplicados en el trabajo. Ocurre fuera de la organizacin y provoca que esos insumos del Ncleo de Operaciones apliquen en el desempeo y se puede determinar que esperar de ellos.
Estandarizacin de normas

Los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de ellas. Ocurre en el Ncleo de la Organizacin. A medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la mutua adaptacin a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua.

En qu consiste el control?

Controlar significa comparar los resultados que hemos obtenido con los planes que habamos hecho y corregir las diferencias. Para que el control funcione correctamente, hace falta:

Que se hayan comunicado con claridad a todos los empleados los objetivos que se queran alcanzar. Que se recoja informacin sobre los hechos reales. Esto es costoso por varios motivos:

Prdida de tiempo (coste de oportunidad) El costo de oportunidad se entiende como aquel costo en que se incurre al tomar una decisin y no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y despreciar una alternativa B. Tomar un camino significa que se renuncia al beneficio que ofrece el camino descartado. En toda decisin que se tome hay una renunciacin implcita a la utilidad o beneficios que se hubieran podido obtener si se hubiera tomado cualquier otra decisin. Para cada situacin siempre hay ms de un forma de abordarla, y cada forma ofrece una utilidad mayor o menor que las otras, por consiguiente, siempre que se tome una u otra decisin, se habr renunciado a las oportunidades y posibilidades que ofrecan las otras, que bien pueden ser mejores o peores (Costo de oportunidad mayor o menor). El costo de oportunidad es especialmente importante en las empresas, puesto que a diario, stas deben tomar decisiones en un medio exigente y que ofrece mltiples posibilidades y alternativas. Siempre que se va a realizar una inversin, est presente el dilema y la incertidumbre de si es mejor invertir en una opcin o en otra. Cada opcin trae consigo ventajas y desventajas, las cuales hay que evaluar profundamente para decidir cual permite un menor costo de oportunidad. Peligro de que algunos empleados distorsionen la informacin. Este sucede cuando los medios de comunicacin o encargados de la comunicacin presentan a su pblico una informacin diferente a la que se obtuvieron de alguna evaluacin. A menudo, la distorsin se produce por dar una informacin sesgada, resaltando aspectos secundarios y disimulando u omitiendo aspectos primordiales de la misma, que permitiran al pblico hacerse una idea incorrecta del contenido real de los resultados. El resultado es el engao cuya finalidad es Inducir a alguien a tener por cierto lo que no lo es, valindose de palabras o de obras aparentes y fingidas.
Componentes del control:

Control de actividades: para cada una de las actividades programadas, se trata de comprobar si se est realizando correctamente y segn los plazos establecidos.

Control de resultados: se trata de comparar los resultados obtenidos con los planeados. Control integral de gestin: informacin sinttica sobre los resultados que se elabora para la alta direccin.

Un sistema de control es necesario en cualquier organizacin ya que las actividades de las distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y controladas. La mayora de los sistemas de control han pasado de la orientacin a la accin y por lo tanto son ineficientes o no. Por ejemplo, es poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones realizadas hace dos semanas. La Direccin (principal pice estratgico), por el contrario, tiene ajustes orientados hacia el futuro y permite los ajustes necesarios para regular el control de los analistas y con ello establecer un clima ms motivador para el empleado. Es ms, aunque muchas normas o controles son simples estimaciones de lo que debera ocurrir si ciertas suposiciones son correctas, adquieren una precisin en los sistemas de control de hoy que dejan poco o ningn margen para el error. Los administradores estara mejor si se establece un rango en lugar de un nmero exacto y el cambio de las normas a medida que pasa el tiempo y probar hiptesis errneas. Esto sera ms justo y positivamente en motivar a los empleados. Hay tres creencias fundamentales que subyacen en la mayora de los sistemas de control exitoso.

En primer lugar, la planificacin y el control son los dos ms estrechamente relacionados entre s a las funciones de gestin. En segundo lugar, el lado humano del proceso de control hay que destacar tanto como, si no ms, que los alcances de las tareas. Por ltimo, la evaluacin, entrenamiento y recompensa son ms efectivas a largo plazo que medir, comparar, y presionar o castigar.

Pocos gerentes se dan cuenta que un plan de empresa debe proporcionar el marco para el sistema de control de la compaa. Si las misiones, metas, estrategias, objetivos y cambian de plan, por lo tanto, los controles deben cambiar. Lamentablemente, esto rara vez ocurre. A pesar de este error que se produce en la parte superior (pice estratgico), las repercusiones se dejan sentir en todos los niveles. A menudo, tambin, las normas de los sistemas de control se derivan de los presupuestos de aos anteriores y no de los objetivos actuales de la compaa, el resultado es que los empleados de niveles inferiores son simplemente peones en base a factores de los que tienen poco conocimiento y sobre los que tienen prcticamente ninguna influencia (no se cumple la supervisin directa). Lo anterior se basa en la relacin existente entre la Planeacin y el control. Donde: Planeacin Establece objetivos Determina actividades Control Establece estndares Mide y compara

Delega Crea horarios de tareas Ubica recursos Comunica y coordina Provee incentivos

Evala resultados Retroalimentacin y coaching Toma acciones correctivas

Lo anterior muestra esquemticamente las relaciones importantes entre la planificacin y control, como puede verse, el proceso de control no se inicia despus de que el proceso de planificacin extremos, como la mayora de los gerentes cree. La Planificacin y La Organizacin de dos funciones de gestin/administracin han sido las zonas ms populares de investigacin en los ltimos aos. El Control, la tercera funcin de administracin, ha recibido sorprendentemente muy poca atencin. Pero como se seal anteriormente, los administradores deben considerar cuidadosamente los aspectos de comportamiento del proceso en el diseo de un sistema de control si los empleados deben ser motivados para cumplir las tareas asignadas. (ACCEL., 2010)
El esquema de los 7 crculos

En teora, todos los administradores y consultores saben que un proceso de organizacin implica mucho ms que lo que una grfica con sus cuadritos, lneas punteadas, descripciones de puestos y dems cosas que pudieran ilustrarla; sin embargo, a menudo nos comportamos como si no lo supiramos; si deseamos un cambio modificamos la estructura; aun cuando sta es importante, ya que tenemos la conviccin de que un cambio productivo en una organizacin va ms all de la estructura. No es tan simple como la interaccin entre la estrategia y la estructura, dado que la estrategia es demasiado crtica. Nuestra idea central es que la efectividad de una organizacin depende de la interaccin de varios y distintos factores, y se establece en la siguiente figura.

La multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organizacin para cambiar su propio modo de cambiar. El diagrama presentado, tiene como objetivo transmitir la nocin de interconectabilidad de las variables, la idea es que si se logran avances significativos en un rea, sin que se avance en las dems. La revista Fortune, en un artculo sobre estrategia, comenta que quiz se eleve hasta en un 90% la proporcin de estrategias que una vez planeadas cuidadosamente, no funcionen. Lo que provocara una falta de atencin en los otros crculos. La figura, no tiene punto de partida, pero s punto de convergencia, por lo que no se puede determinar cul es el factor impulsor hacia el cambio en una organizacin.

El problema central en cuanto a la estructuracin, no es aquel en el que la mayora de los diseadores organizacionales pierden su tiempo esto es, como dividir las tareas. Mejor apuntar, que es un asunto de nfasis y coordinacin como lograr que todo funcione bien. El desafo radica en desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas reas que sean preponderantes para la evolucin de la organizacin y con ello reenfocarlas hacia el cambio adecuado. (Waterman Jr, 1980).
Planeacin y control en la prctica Caractersticas del proceso de planeacin y control de sistemas

La primera es que debe ser un proceso participativo es decir debemos dar participacin activa a los miembros de la organizacin desde los niveles estratgicos hasta los operativos para as aportar compromiso y colaboracin y de esta manera crear una ventaja competitiva La segunda caracterstica que es importante es que debe de ser flexible y con flexible nos referimos a que debe de atender al principio de discontinuidad del proceso. Qu es eso? A medida de que se lleva a cabo el proceso de control este va exponiendo desvos entre lo que realmente sucedi y lo que se haba planeado, entonces el plan se detiene, se aplican las correcciones y se vuelve a la accin.

Dicho esto veremos los conceptos de planeacin y control en accin Lo primero que debemos de hacer es que tenemos que definir el marco estratgico vamos a darle una identidad a la organizacin, el cliente debe de apreciar cuando lee este marco hacia dnde va la organizacin, cules son sus sueos, cules son sus productos, sus negocios, etc. Esto mediante la declaracin de la misin, la visin y los objetivos estratgicos que sern a largo plazo.

A partir de que se cre lo anterior desarrollaremos las estrategias; es decir el conjunto de acciones que nos permitirn cumplir con el marco estratgico.
Estrategias

Despus crearemos los objetivos tcticos; es decir los niveles medios habrn de definir sus objetivos de gestin.
Objetivos tcticos

A continuacin definiremos los objetivos operativos con lo cual estableceremos los presupuestos, traduciremos a nmeros todos los esfuerzos que vendremos realizando.
Objetivos operativos

Y entonces entraremos en la accin. La organizacin empieza a rodar, comienza a cumplir su rol protagnico en el entorno en el que est ubicada. Tambin se denomina Gestin.
Gestin

Finalmente para que este proceso sea completo, valga la pena, tenga sentido se desarrolla la ltima etapa que es fundamental es decir el control de la gestin, debeos saber si el marco estratgico est vigente o no si las estrategias son adecuadas si los objetivos perdieron vigencia, si la gestin es eficiente y eficaz, a esto tambin se le denomina retroalimentacin.
Control

Con la retroalimentacin aplicaremos el principio de discontinuidad donde detectamos un desvi, corregimos y volvemos a la accin.

Conclusin

Gestin es el proceso de organizacin de manera eficiente de la utilizacin de los escasos recursos para el logro de objetivos predeterminados. Mientras que Mintzberg enumera las funciones de gestin y los agrup en planificacin, organizacin, dotacin de personal, liderazgo y de control, todas estas tareas estn interrelacionadas. Pero fundamentalmente la planificacin impacta de manera significativa en todos ellos. Planificacin y control son prcticamente inseparables. Planificacin sin el control es intil y sin control de la planificacin no tiene sentido. Eso es lo que se puede decir que son gemelos siameses de la gestin. Los planes tienen sentido si la gente tiene la intencin de alcanzarlos y hace reales esfuerzos en alcanzarlos. La nica manera de saber si estos esfuerzos estn dando lugar a la direccin deseada, si los planes se estn cumpliendo es por medio del control. Planificacin y control son inseparables y algunas personas los tratan como una sola. A pesar de que los dos procesos se analizan y evalan por separado, es importante ser conscientes que esta relacin indisoluble existe. (Nigeria., 2008)

Por ultimo recordemos esta frese que reza: el que no invierte energa cuando planifica deber invertirla cuando

ejecuta; es decir, si no invertimos tiempo en planear que es lo que queremos, hacia donde queremos llegar o cuales son nuestros objetivos entonces tendremos que ocupar tiempo cuando la empresa ya est funcionando, esto es que ya no solo invertiremos energa y tiempo a ver que se ejecuten las actividades diarias sino que tambin se estaramos perdiendo tiempo en revisar que lPlanificacin y Control Financiero
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Partes: 1, 2, 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduccin Introduccin a la planificacin y el control financiero La planificacin, el control y el control de gestin Conceptos y objetivos de planificacin financiera Conceptos y objetivos del control financiero La estrategia financiera de la empresa y su conexin con las estrategias establecidas en los planes de la empresa 7. La planificacin financiera, el presupuesto de efectivo y estados financieros proforma 8. Pronsticos financieros

9. Elaboracin del presupuesto de caja (flujo de caja) 10. Elaboracin del estado de resultados pro forma 11. Elaboracin del balance general pro forma 12. Decisiones de financiamiento de corto y largo plazo 13. Rendimiento, riesgo y costo de capital 14. Modelo de valoracin de activos financieros CAPM 15. Gasto de capital y ordinario 16. Etapas del proceso de presupuestacin de inversiones de capital 17. Valor del dinero en el tiempo 18. Mercado financiero 19. Intermediacin financiera y su regulacin 20. Control y anlisis financiero 21. Conclusiones 22. Referencias bibliogrficas

Introduccin
Las finanzas tienen su origen en la finalizacin de una transaccin econmica con la transferencia de recursos financiero. Esta recibe aportes mayormente de disciplinas como la economa, gerencia, contabilidad y de los mtodos cuantitativos de anlisis. Finanzas se puede definir como "el arte de administrar el dinero", mientras que la administracin financiera "se refiere a las tareas del administrador financiero". Las finanzas contienen un conjunto de principios, tcnicas y procedimientos, que se utilizan para transformar la informacin reflejada en los estados financieros de una empresa, en informacin procesada, utilizable para la toma de decisiones. Por su parte la planificacin financiera y los procesos de control se encuentran ntimamente relacionados con la gestin financiera y la planificacin estratgica. La planificacin y el control financiero implican empleo de proyecciones que toman como base las normas y el desarrollo de un proceso de retroalimentacin y de ajuste para incrementar el desempeo. Los resultados que se obtienen de la proyeccin de todos estos elementos de costos y gastos se reflejan en el estado de resultados presupuestado o proforma. Por su parte, las estimaciones de ventas permiten considerar los diversos tipos de inversiones que se necesitan para elaborar los productos. Estas inversiones, ms el balance general de aos anteriores, proporcionan los datos necesarios para desarrollar la columna de los activos del balance general. Estos activos deben ser financiados, pero tambin se requiere de un anlisis del flujo de efectivo. El flujo de efectivo de la empresa juega un papel muy importante, pues, cuando es neto y positivo indicar que la empresa tiene un financiamiento suficiente. En caso contrario, ameritara un financiamiento adicional. Esto significa que el flujo de efectivo es el elemento esencial para los pronsticos financieros, porque partiendo de l se realizarn las proyecciones en miras a lograr el objetivo o meta final de toda empresa: la rentabilidad. La materia Planificacin y Control financiero, apunta al desarrollo de conceptos bsicos sobre finanzas, planificacin financiera, anlisis financiero, capital de trabajo, fondos y valores negociables, poltica de crdito y cobranzas, as como financiamiento a corto y

mediano plazo, prstamos bancarios, financiamiento de bienes y anlisis de inversiones, y sus aplicaciones a problemas prcticos que se presentan en las organizaciones y en la vida real. De igual forma, hoy en el mundo global se deben considerar tambin las tendencias estratgicas y econmicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo. Convirtindose as en un anlisis estratgico porque adems de identificar las fortalezas y debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios, as como las amenazas que podran afectarla. Tambin la interpretacin de datos financieros es sumamente importante para cada uno de las actividades que se realizan dentro de la empresa, ya que por medio de esta los ejecutivos se valen para la creacin de distintas polticas de financiamiento externo, as como tambin se pueden enfocar en la solucin de problemas especficos que aquejan a la empresa, como son, por ejemplo, las cuentas por cobrar o cuentas por pagar; moldea al mismo tiempo las polticas de crdito hacia los clientes dependiendo de su rotacin, puede adems ser un punto de enfoque cuando es utilizado como herramienta para la rotacin de inventarios obsoletos. Por medio de la interpretacin de los datos presentados en los estados financieros los administradores, clientes, empleados y proveedores de financiamientos, se pueden dar cuenta del desempeo que la compaa muestra en el mercado; se toma como una de las primordiales herramientas de la empresa. La planificacin y el Control Financiero proporciona los aspectos relevantes a considerarse en una organizacin, como elementos claves en el monitoreo permanente de su gestin y objetivos a alcanzar. Se debe analizar, de igual forma, el proceso de planificacin estratgica y su incidencia en el logro de los objetivos organizacionales; aprende a disear un tablero de mando que permita controlar y medir el avance de dichos objetivos estratgicos, as como controlar el costo del financiamiento, a travs de la evaluacin de opciones de financiamiento y la generacin de valor en una organizacin, a travs de la determinacin de la estructura ptima de financiamiento de una empresa; y a valorizar empresas bajo el mtodo del valor presente de flujos de caja libre proyectados. En conclusin el primordial objetivo que se propone la Planificacin y el Control Financiero es ayudar a los ejecutivos de una empresa a determinar si las decisiones acerca de los financiamientos fueron las ms apropiados, y de esta manera determinar el futuro de las inversiones de la organizacin; sin embargo, existen otros elementos intrnsecos o extrnsecos que de igual manera estn interesados en conocer e interpretar estos datos financieros, con el fin de determinar la situacin en que se encuentra la empresa.

Introduccin a la planificacin y el control financiero

1. OBJETIVO GENERAL Y ESPECFICOS DE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL FINANCIERO

OBJETIVO GENERAL

Exponer tcnicas y herramientas acerca de la Planificacin y el Control Financiero, como elemento estratgico necesario para lograr una efectiva y oportuna toma de decisiones, y para visualizar como se administra un negocio y su impacto de esta actividad en la empresa, a fin de lograr sus objetivos y metas desde el punto de vista integral. OBJETIVOS ESPECFICOS

Establecer la naturaleza de la Planificacin y el Control Financiero, as como sus objetivos, analizando las interrelaciones mutuas entre las alternativas de inversin y de financiamiento de la empresa, as como los efectos de la Planificacin y el Control Financiero en la direccin, a travs del control de los ingresos, el flujo de caja y los otros estados financieros. Analizar y definir cul es la informacin fundamental que ayude a las empresas a tomar decisiones sobre el rendimiento econmico y financiero apropiado. Estudiar la estrategia financiera de la empresa y su conexin con las estrategias establecidas en los planes integrales de esta. Analizar las comparaciones del comportamiento posterior de la planificacin financiera, con los objetivos establecidos inicialmente en el plan financiero, utilizando para ello los principales indicadores que constituirn la base para aplicar las tcnicas de control financiero en la empresa.

UN TRABAJO QUE REALIZAR La Planificacin y el Control Financiero, muestra tcnicas y herramientas para lograr una eficiente toma de decisiones, lo cual sirve para la administracin del negocio. Estas herramientas pueden ser mltiples, por ejemplo (por colocar uno sencillo), si a alguien se le pincha una llanta (caucho) en la carretera, la persona podra tener muchas opciones de herramienta para tratar de cambiar la llanta (caucho), pero siempre habr la herramienta ms adecuada: UN TRABAJO QUE REALIZAR

PUEDE UTILIZAR MUCHAS OPCIONES (HERRAMIENTAS) ..

SIEMPRE HABR LA HERRAMIENTA MS ADECUADA

Igual pasa con la Planificacin y el Control Financiero, siempre habr la herramienta ms adecuada, para analizar y tomar decisiones.

La planificacin, el control y el control de gestin

La planificacin "es decidirse por la racionalidad y la intencionalidad en contra del azar/incertidumbre", es "tomar decisiones por adelantado sobre los cursos de accin futuros (Anticipar Vs Reaccionar)", tambin se puede decir que es "el desarrollo sistemtico de programas orientados hacia el cumplimiento de objetivos previamente definidos, por medio de un proceso de anlisis, evaluacin y seleccin de las diferentes oportunidades que se han predicho". Por su parte el control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin, por lo tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado, por lo tanto el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con lo planificado. La gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente, mientras que la gestin empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin, en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la organizacin.

Siempre habr que tener presente que la gestin es la accin para llevar adelante un propsito y que toda accin es genera por un plan. El Control de Gestin es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia. Tambin el control de gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos, que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso" Para controlar la gestin es primero hay que tener un plan que genere una gestin y despus que se implemente el plan y se genere la gestin, se puede controlar esa gestin. En la planificacin y control financiero, tambin sucede lo mismo, hay que tener un plan financiero, que genere u desempeo en este sentido y luego que se genere la gestin esta se puede controlar.

Conceptos y objetivos de planificacin financiera

CONCEPTOS DE PLANIFICACIN FINANCIERA La planificacin financiera es una herramienta o tcnica que aplica el administrador financiero, para la evaluacin proyectada, estimada o futura de una empresa. La planificacin financiera es la proyeccin de las ventas, el ingreso y los activos, tomando como base estrategias alternativas de produccin y de mercadotecnia, as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr esas proyecciones. Para la planificacin financiera la empresa debe definir lo qu espera a futuro y debe tomar en cuenta los factores que influyen en esa proyeccin, para establecer situacin financiera proyectada en el corto o largo plazo, a fin de generar los planes financieros:

Una buena planificacin financiera genera salud econmica de la empresa por lo tanto debe maximizar el valor del negocio, a su vez reduce el riesgo, la ineficiencia y la prdida de oportunidades del negocio, creando mltiples alternativas de accin:

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA Los objetivos fundamentales de la planificacin financiera son:

Trascender ms all de lo operativo y acercarse ms a lo estratgico. Ayudar a identificar los objetivos de la empresa. Establecer las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros. Cuantificar las diferentes alternativas estratgicas, a fin de evaluar los impactos que generan en la situacin financiera de la empresa. Promover el anlisis de las diferencias entre los objetivos y la condicin financiera actual de la empresa.

Conceptos y objetivos del control financiero

CONCEPTOS DE CONTROL FINANCIERO El Control Financiero es la fase posterior a la implantacin de los planes financieros; el control trata el proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere, para garantizar la adherencia a los planes y la oportuna modificacin de los mismos, debido a cambios imprevistos. OBJETIVOS DEL CONTROL FINANCIERO

Diagnosticar: se aplica cuando existen reas con problemas y se emplean medidas de prevencin antes que de correccin. Comunicar: se realiza a travs de la informacin de los resultados de las diversas actividades de la empresa. Motivar: de todos los logros que tenga la empresa, a travs de sistemas de control tendrn beneficios todos los empleados.

La estrategia financiera de la empresa y su conexin con las estrategias establecidas en los planes de la empresa

La visin de una debe dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su orientacin debe ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones, y resume los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organizacin. Por su parte la misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y la naturaleza y lnea de su negocio. Adems tambin expresa los objetivos estratgicos de la organizacin y el nivel distintivo de la organizacin con respecto a las otras. Existe una interrelacin estrecha entre la visin, la misin y los planes y programas de las reas funcionales (produccin, recursos humanos, administracin y finanzas, comercializacin y ventas, etc.), lo cual establece la conexin de la estrategia financiera de la empresa con las estrategias establecidas en los planes estratgicos de la empresa

El diseo de las estrategias funcionales se encuentra supeditado a los objetivos y lineamientos del plan estratgico de la empresa. En el rea de las finanzas, la formulacin del conjunto apropiado de estrategias resulta fundamental para cualquier negocio, ya que toda actividad requiere la presencia de recursos financieros.

La planificacin financiera, el presupuesto de efectivo y estados financieros proforma

2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECFICOS DE LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL FINANCIERO

EL PROCESO DE PLANIFICACIN FINANCIERA El proceso de planificacin financiera expone tcnicas y herramientas para lograr una efectiva y oportuna toma de decisiones, a fin de visualizar como se administra un negocio y su impacto de esta actividad en la empresa, con el propsito de lograr sus objetivos y metas desde el punto de vista integral. De acuerdo con Weston y Brigham 1992 (Fundamentos de Administracin Financiera), el proceso de planificacin financiera "implica la elaboracin de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia, as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr esas proyecciones" Brealey / Myers, 1992 (Principios de Finanzas Corporativas) sobre la planificacin financiera, expone que es un "proceso de anlisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversin y de financiamiento; proyeccin de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, decisin de las alternativas a adoptar y por ultimo comparacin del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero". En conclusin el proceso de planificacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos, con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas econmicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. ELEMENTOS CLAVE Y ETAPAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN FINANCIERA El proceso de planificacin financiera tiene tres los elementos clave, los cuales se exponen a continuacin: ELEMENTOS CLAVE

La planificacin del efectivo: consiste en la elaboracin del presupuesto de caja. Sin un nivel adecuado de efectivo y pese al nivel que presenten las utilidades, la empresa est expuesta al fracaso. Los estados financieros pro forma: son tiles no slo para la planificacin financiera interna; sino que forman parte de la informacin que exigen los prestamistas. La planificacin de utilidades: esta se obtiene por medio de los estados financieros pro forma, los cuales muestran niveles anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital social.

Este proceso tambin presenta siete (7) etapas fundamentales que se explican por s mismo:

1. Formulacin de objetivos y subobjetivos. 2. Estudio del escenario, tanto interno como externo, de la empresa en el horizonte de planificacin. 3. Estudio de las opciones. 4. Evaluacin de dichas opciones, ante los objetivos propuestos. 5. Eleccin de la alternativa ms idnea. 6. Formulacin de planes. 7. Formulacin de presupuestos.

PRONSTICO FINANCIERO Se define con esta expresin a la accin de emitir un enunciado sobre lo probable que pudiera ocurrir en el futuro, en el campo de las finanzas, con base en el anlisis y en otras consideraciones. Existen dos (2) caractersticas o condiciones inherentes a los pronsticos:

Primero: se refieren siempre a eventos que se realizarn en un momento especfico en el futuro; por lo cual un cambio de ese momento especfico, generalmente altera el pronstico. Segundo: siempre hay cierto grado de incertidumbre en los pronsticos; si hubiera certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria trivial.

LOS PLANES FINANCIEROS: CONCEPTOS FUNDAMENTALES Es evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posicin de progreso y rentabilidad. Una empresa de xito requiere: sentido comn, buen juicio y experiencia, pero una verdadera direccin de empresas, requiere la fijacin de objetivos y la conduccin de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos. Los administradores financieros deben considerar los sistemas de planificacin y control, considerando la relacin que existe entre volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes condiciones operativas, permitindoles pronosticar el nivel de operaciones, las necesidades de financiamiento y la rentabilidad as como las necesidades de fondos de la empresa o presupuesto efectivo. La planificacin financiera es la proyeccin de las ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones. El anlisis de preparacin de pronsticos financieros inicia con las proyecciones de ingresos de ventas y costos de produccin, un presupuesto es un plan que establece los gastos proyectados y explica de donde se obtendrn, as el presupuesto de produccin presenta un anlisis detallado de las inversiones que requerirn en materiales, mano de obra y equipo, para dar apoyo al nivel de ventas pronosticado.

Durante el proceso de planificacin se combinan los niveles proyectados de cada uno de los diferentes presupuestos operativos y con estos datos los flujos de efectivo de la empresa quedarn incluidos en el presupuesto de efectivo. Despus de ser identificados los costos e ingresos se desarrollo el estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado para la empresa, los cuales se comparan con los estados financieros reales, ayudando a sealar y explicar las razones para las desviaciones, corregir los problemas operativos y ajustar las proyecciones para el resto periodo presupuestal. Todo este proceso de de planificacin y control generan los planes financieros de corto plazo (operativos) y los planes financieros alternativos a largo plazo. LOS PLANES FINANCIEROS DE CORTO PLAZO (OPERATIVOS) Los planes financieros de corto plazo (operativos) se ocupan fundamentalmente de los activos y pasivos circulantes de una empresa, entonces planifica el comportamiento a futuro (un ao aproximadamente) del efectivo, cuentas por cobrar y pagar, existencias o inventarios, valores negociables y prstamos bancarios a corto plazo. La planificacin financiera a corto plazo permite determinar los excedentes o dficit de caja, previstos en los estados financieros proyectados, lo cual permite desarrollar opciones de inversin y estrategias de financiamiento, para ese perodo de corto plazo. La planificacin financiera a corto plazo comienza con el pronstico de ventas. A partir de ste, se preparan los planes de produccin, que incluyen los clculos de los tipos y las cantidades de materias primas, requerimientos de mano de obra directa, los gastos indirectos de fabricacin y los gastos operativos. Una vez realizados estos clculos, se prepara el estado de resultados y balance general pro forma y el presupuesto de efectivo de la empresa. Los planes financieros a corto plazo (operativos)

Especifican las acciones financieras a corto plazo y su impacto en la empresa. A menudo abarca un periodo de uno a dos aos. Su informacin bsica est compuesta por los pronsticos de ventas y diversas modalidades de informacin operativa y financiera. Sus resultados esenciales incluyen varios presupuestos operativos, as como el presupuesto de caja y los estados financieros pro forma.

El proceso de planificacin financiera a corto plazo se puede esquematizar de la siguiente forma:

En la planificacin financiera a corto plazo, el financiamiento representa uno de los elementos fundamentales y para su anlisis habr que hacerse las siguientes preguntas:

a) Cul es el nivel razonable de efectivo para liquidar deudas? b) Cunto debe obtener la empresa en prstamos a corto plazo? c) Cunto crdito se debe conceder a los clientes? d) Qu monto y cuanto tiempo podemos diferir las cuentas por pagar?

Otro elemento bsico en la planificacin financiera a corto plazo es la administracin del capital de trabajo neto, trmino que suele asociarse con la toma de decisiones financieras a corto plazo. El capital de trabajo neto, es la diferencia entre los activos y pasivos circulantes. A la administracin financiera a corto plazo (planificacin y control) tambin se le denomina a menudo administracin del capital de trabajo, ambas connotaciones tienen el mismo significado. En la planificacin financiera a corto plazo, el flujo de efectivo, flujo de caja o el presupuesto de flujo de efectivo, es una herramienta fundamental, ya que permite registrar las proyecciones de entradas y salidas de efectivo y el resultado estimado de supervit o dficit de estos flujos. La mayor parte de las entradas de efectivo provienen de las ventas, mientras que las salidas pueden agruparse en cuatro categoras: pago de cuentas por pagar; gasto de personal, administrativo y otros; inversiones de capital y por ultimo impuestos, intereses y pago de dividendos. El flujo de efectivo nos indica cuanto financiamiento se necesita obtener para hacerle frente a las operaciones planificadas. Tal como se mencion anteriormente, la administracin de cuentas por cobrar es otra variable a considerar en la planificacin financiera a corto plazo. Est dada por la

poltica de otorgamiento de crdito a los clientes y el seguimiento al vencimiento de las facturas. Tambin se debe tener en cuenta los descuentos por pronto pago que se pueden conceder, as como las ventas al contado y el inters cargado por el crdito. LOS PLANES FINANCIEROS A LARGO PLAZO La planificacin financiera a largo plazo se centra en la inversin. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar llegar a hundirse en los detalles. As, el proceso de planificacin a largo plazo normalmente considera slo las inversiones de capital globales, pero tambin se agrega un gran nmero de pequeos proyectos de inversin. Por ejemplo, un plan financiero con opciones alternativas, que cubra los prximos cinco aos, podra contener las siguientes opciones:

Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participacin en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados. Un plan de crecimiento normal, en el cual la empresa crece en paralelo a sus mercados, pero no significativamente. Un plan de reduccin y especializacin diseado para minimizar los desembolsos de capital exigidos; esto puede equivaler a la liquidacin gradual de una sucursal o de la empresa. Los planificadores pueden aadir una cuarta alternativa: desinversin: venta o liquidacin.

Un plan financiero completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa ms pequea tiene los mismos elementos, pero menos detalle y documentacin. En los negocios ms pequeos, ms jvenes, el plan financiero puede estar totalmente en la cabeza del directivo financiero, pero los elementos bsicos de los planes sern similares.

Estados Financieros Previstos (proyectados o pro forma): el plan presentar Balances, Cuentas de Resultados (estado de Ganancias o Prdidas) y otros pro forma (previstos), a largo plazo, describiendo fuentes y empleos de fondos. Inversiones de Capital y Estrategia de Negocio: el plan describir la inversin de capital planificada, normalmente clasificada por categoras (inversin por reemplazo, por expansin, para nuevos productos, por inversiones obligatorias legales, como un equipo de control de la contaminacin, etc.) y por divisin o lnea de negocio. Habr una descripcin narrativa de por qu se necesitan estas cantidades de inversin y tambin de las estrategias de negocio a emplear para alcanzar los objetivos financieros. Financiamiento Planificado: la mayora de los planes contiene un resumen del financiamiento planificado, junto con un respaldo narrativo cuando sea necesario. Esta parte del plan debera incluir, lgicamente, una discusin de la poltica de dividendos, porque cuanto ms pague la empresa en dividendos, ms capital tendr que encontrar en fuentes distintas a los beneficios retenidos.

La complejidad e importancia de los planes financieros vara enormemente de una empresa a otra. Una empresa con oportunidades limitadas de inversin, amplio flujo de

caja y moderado porcentaje de distribucin de dividendos acumula una considerable flexibilidad financiera en forma de activos lquidos y capacidad de endeudamiento sin utilizar fuentes externas. La vida es relativamente fcil para directivos de tales empresas y sus planes financieros son rutinarios. Otras empresas deben conseguir capital en grandes cantidades, mediante la venta de ttulos o papeles. Naturalmente, ponen mucha atencin en planificar qu ttulos han de vender y cundo. Tales empresas tambin pueden encontrar sus planes financieros complicados por convenios sobre su deuda en circulacin. LOS ESTADOS FINANCIEROS BSICOS Los estados financieros representan la situacin de una empresa y los resultados obtenidos, como consecuencia de las transacciones administrativas y financieras efectuadas en cada ejercicio econmico. Los estados financieros bsicos son:

El balance general El estado de resultados (estado de ganancias o prdidas) El estado de flujos de efectivo (flujo de caja)

1.-Balance General Es el documento contable que informa en una fecha determinada la situacin financiera de la empresa, presentando en forma clara el valor de sus propiedades y derechos, sus obligaciones y su capital, valuados y elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Solo aparecen las cuentas reales y sus valores deben corresponder exactamente a los saldos ajustados del libro mayor y libros auxiliares. 2.-Estado de Resultados (ganancias o prdidas) Es un documento donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. Est compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de resultados, o sea las cuentas de ingresos, gastos y costos. 3.-Estado de Flujo de Efectivo (flujo de caja) El estado de flujos de efectivo es el estado financiero bsico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Debe determinarse para su implementacin el cambio de las diferentes partidas del Balance General que inciden en el efectivo. Ejemplo de un Balance General

Ejemplo de un Estado de Resultados

Ejemplo de un Estado de Resultados

Existen dos estados financieros adicionales que son complementarios a los tres (3) antes mencionados, como son:

Estado de Cambios en el Patrimonio o Estado de Supervit, el cual muestra en forma detallada los aportes de los socios y la distribucin de las utilidades obtenidas en un periodo, adems de la aplicacin de las ganancias retenidas en periodos anteriores. Este muestra por separado el patrimonio de una empresa.

Estado de Cambios de la Situacin Financiera: que expone la diferencia entre el capital contable (patrimonio) y el capital social (aportes de los socios), determinando la diferencia entre el activo total y el pasivo total, incluyendo en el pasivo los aportes de los socios.

Pronsticos financieros
Es una proyeccin financiera de la empresa, la cual se realiza con la intencin de predecir que va a pasar en un periodo a ejercicio futuro. Los pronsticos financieros constituyen una de las responsabilidades de mayor envergadura del analista financiero, puesto que debe anticipar lo que suceder a la empresa en el futuro. Para ello, dispone de elementos como el balance general, los estados financieros y el estado de resultados. CLASIFICACIN DE LOS PRONSTICOS FINANCIEROS El pronstico financiero se enfoca principalmente en las ventas, por ser la base para integrar, toda una serie de estimaciones, tanto estticas como dinmicas. Son cuadros comparativos en un periodo determinado en el cual estn reflejados el movimiento econmico de una empresa. Entre los tipos de pronsticos se pueden mencionar:

Mtodos subjetivos o de opiniones, Mtodos histricos Mtodos causales Mtodo de porcentaje de ventas 1. Mtodos subjetivos o de opiniones: son aquellos mtodos con base en las opiniones de "especialistas" del rea a pronosticar, los cuales pueden ser internos o externos a la empresa. Los juicios de estos especialistas tienen ms probabilidades de acierto, y la informacin la obtienen a travs de encuestas entre los consumidores, opiniones de los agentes de ventas y distribuidores, puntos de vista de los ejecutivos, pruebas en el mercado y mtodo Delfos. 2. Mtodos histricos: se fundamentan en eventos pasados, con lo cual se minimiza la intranquilidad relacionada con el hecho de tomar en cuenta solo en opiniones personales. Corresponde, al que realiza el pronstico, interpretarlos. 3. Mtodos causales: son los pronsticos fundamentados en las causas que determinan los acontecimientos. Los mtodos causales ms empleados son: correlacin, econometra y el anlisis de sensibilidad. 4. Mtodo de Porcentaje de Ventas: partiendo del hecho de que el volumen de las ventas de una Empresa es un buen pronosticador de la inversin requerida en activos, se dice que los pronsticos de ventas son la primera etapa que se debe cubrir para pronosticar requerimientos financieros.

UTILIDAD DE LOS PRONSTICOS FINANCIEROS Los estados financieros proforma permiten estudiar la composicin del balance general y estado de resultados pronosticados. Con ellos se pueden calcular razones financieras para el anlisis de esos estados; estas razones y las cifras sin modificar se pueden comparar con las de los estados financieros reales, actuales y pasados. Usando esta

informacin, el director financiero puede analizar tanto la direccin del cambio en la situacin financiera como el desempeo de la empresa en el pasado, en el presente y en el futuro. Si la empresa est acostumbrada a realizar estimados exactos, la elaboracin de un presupuesto de efectivo, estados proforma, o ambos, literalmente la obligan a planificar por anticipado y coordinar la poltica en las diversas reas de operacin. La continua revisin y anlisis de estos pronsticos mantienen a la empresa atenta a las cambiantes condiciones en su medio ambiente y en sus operaciones internas. Adems, los estados proforma pueden ser construidos hasta con partidas seleccionadas con base en una escala de valores probables en vez de estimados de puntos individuales. EL PRONSTICO DE VENTAS Es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos, para un periodo de tiempo determinado. Realizar este tipo de pronstico permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de ste, obtener los dems presupuestos. Es un insumo clave del proceso de planificacin financiera a corto plazo y, por tanto, al presupuesto de caja. La unidad de comercializacin proporciona dichos datos a la gerencia administrativa. Con base en dicho pronstico, el administrador financiero estima los flujos de efectivo que resultaran de los ingresos por las ventas, adems de los desembolsos relacionados con la produccin, inventario y ventas. El pronstico de ventas tambin permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, determinar la viabilidad del proyecto; razn por la cual el pronstico de ventas suele ser uno de los aspectos ms importantes del plan de la empresa. Asimismo, determina el nivel de activos fijos requeridos y la cantidad de financiamiento necesaria, si la hubiese, para apoyar el pronstico del nivel de produccin y ventas. El pronstico de ventas podr basarse en el anlisis de informacin externa o interna, o una combinacin de ambos. Pronstico externo: se apoyan en la relacin establecida entre las ventas de la empresa y ciertos indicadores econmicos externos clave, tales como el Producto Interno Bruto (PIB), nuevos proyectos habitacionales o el ingreso personal disponible, etc. Los pronsticos internos: tienen como base la centralizacin o consenso de los pronsticos de ventas, esto a travs de los canales internos de la misma empresa. Para ello, se les pide a los vendedores de la empresa que realicen una estimacin del nmero de unidades, de cada tipo de producto, que esperan vender. Pronsticos combinados: las empresas, generalmente, utilizan la combinacin de informacin de pronsticos externos e internos para la elaboracin del pronstico de ventas final. La informacin interna proporciona perspectivas internas en las expectativas de ventas, en tanto la informacin externa brinda los medios para hacer los ajustes a estas expectativas, teniendo en cuenta los factores econmicos generales.

ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA (PROYECTADOS) El proceso de planificacin financiera se centra en la elaboracin de los Estados Pro Forma, los cuales son estados financieros proyectados (o previstos), tales como el Estado de Resultados, Balance General y Presupuesto de Caja. Para esto se requiere una cuidadosa combinacin de procedimientos a fin de contabilizar ingresos, costos, gastos, activos, pasivos, inversiones, capital social, etc., que resultan del nivel anticipado de ventas u operaciones de la empresa. Para elaborar los estados financieros proyectados (o previstos), se deben utilizar procedimientos contables y mtodos de presupuestarios, que aunado a los estados financieros de aos posteriores y considerando los pronsticos de ventas, precios e ingresos y otras variables, se pueden estimar estos estados.

Los Estados Pro Forma (estados financieros proyectados o previstos), permiten vigilar tres condiciones financieras bsicas de la organizacin:

Liquidez: capacidad de convertir activos en dinero. Situacin financiera general: equilibrio a largo plazo entre endeudamiento y capital contable. Rentabilidad: capacidad de obtener utilidades.

Elaboracin del presupuesto de caja (flujo de caja)

El Presupuesto de Caja (Prediccin de efectivo): permite a la empresa planear sus necesidades de efectivo y refleja de una forma cuantitativa, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de programas oportunos, sin perder la perspectiva del largo plazo. Normalmente el presupuesto de caja est conformado por los siguientes elementos:

Entradas de efectivo. Desembolsos de efectivo. Flujo neto de efectivo.

Efectivo inicial. Efectivo final. Saldo mnimo de efectivo (que se debe mantener siempre en caja). Financiamiento total requerido (si hay dficit). Saldo de efectivo en exceso (si hay supervit).

El Presupuesto de Efectivo es el clculo anticipado de las entradas y salidas de efectivo cuyos objetivos bsicos son: Partes: 1, 2, 3 o que se est haciendo sea lo correcto, revisar si ocurre lo que demanda el mercado o si uno est de acuerdo con las acciones que est desempeando la empresa.
Trabajos citados

ACCEL., T. D. (11 de 02 de 2010). Management Planning and Control Systems. Obtenido de http://www.accel-team.com/control_systems/index.html Mintzberg, H. &. (1993). El Proceso Estratgico. Conceptos, contextos y casos. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Nigeria., N. O. (9 de Febrero de 2008). National Open University of Nigeria's Online Course Library. . Obtenido de www.nou.edu.ng Schwab, A. &. (8 de Febrero de 2011). Anderson & Schwab - Bussines Consultants. Obtenido de http://www.andersonschwab.com/services_planning_control.html Tapia, F. A. (24 de 03 de 2011). Gestiopolis. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planeacion-control-sistemasorganizacionales.htm Waterman Jr, R. H. (1980). Structure is Not Organization. Business Horizons. Indianapolis, Indiana, USA.

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/planeacion-y-control-de-lossistemas-en-la-administracion.htm

Parte II

Planificacin y Control Financiero (pgina 2)

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Partes: 1, 2, 3

Conocer los sobrantes o faltantes de dinero y tomar medidas para invertir adecuadamente los sobrantes y financiar los faltantes. Identificar el comportamiento del flujo de dinero por entradas, salidas, inversin y financiamiento, y establecer un control permanente sobre dichos flujos. Evaluar la razonabilidad de las polticas de cobro y de pago.

El logro de los objetivos reseados, a travs del presupuesto de efectivo o de caja, cobra importancia en virtud de su relacin directa con los activos y pasivos corrientes y stos permiten medir la liquidez de cualquier organizacin.

Elaboracin del estado de resultados pro forma

La tcnica ms empleada y sencilla para la elaboracin del Estado de Resultados Pro Forma es el Mtodo Porcentual sobre las Ventas. Consiste en estimar las ventas para luego establecer el costo de los bienes vendidos, costos de operacin y gastos de intereses, etc., todos en forma de porcentaje de las ventas proyectadas. Los porcentajes empleados tienen para estimar las cuentas de resultados son los porcentajes de ventas de estos renglones en el ao inmediato anterior y se asume que los costos y gastos que se estimen para elaborar el estado de resultados pro forma varan con las ventas. Al igual que para el presupuesto de caja, el insumo clave para los Estados Financieros Pro Forma es el pronstico de ventas y los estados financieros de aos anteriores.

Explicacin del mtodo porcentual sobre las ventas. Se desea estimar estado de resultados pro forma del 2012, dado que se tiene el Estado de Resultados 2011 y las ventas estimadas del 2012 que son 135.000 $. Estado de Resultados 2011 ($)

Estado de Resultados Proforma 2012 ($)

Elaboracin del balance general pro forma

Se dispone de varios mtodos abreviados para elaborar el balance general proforma, pero el mejor, ms sencillo y de uso ms generalizado es el mtodo de clculo de estimacin. De acuerdo con este mtodo los valores de ciertas cuentas del balance general son estimados, en tanto que otras son calculadas. Cuando se aplica este mtodo, el financiamiento externo de la empresa se usa como una cifra de equilibrio. Aparte del balance general del ao anterior se requiere de algunas premisas adicionales para poder aplica este mtodo. A continuacin se expone un ejemplo: Balance General 2011 ($)

Premisas Adicionales:

1. Se requiere de un mnimo de 6.000 $ de saldo de efectivo. 2. Se supone que los valores negociables se mantendrn sin cambio de su nivel actual de $ 4.000. 3. Las cuentas por cobrar en promedio representarn 45 das de ventas. Debido a que las ventas anuales de la empresa estn proyectadas para ser de $135.000, las cuentas por cobrar debern promediar $16.875 0/8 x $ 1350.00) (45 das equivalen a un octavo de un ao: 45/360=1/8). 4. El inventario final deber permanecer a un nivel de aproximadamente $ 16.000, de los cuales 25% (alrededor de $ 4.000) debern ser materia prima, mientras que el 75% restante (alrededor de $ 12.000) deber consistir de bienes terminados. 5. Se comprar una nueva mquina que cuesta $ 20.000. La depreciacin total para el ao ser de $ 8.000. Si se suman la adquisicin de $ 20.000 a los activos fijos existentes de $ 51.000 y se resta la depreciacin de $ 8.000, se obtienen los activos fijos netos por $ 63.000. 6. Se espera que las compras constituyan aproximadamente 30% de las ventas anuales, las cuales en este caso debern ser alrededor de $ 40.500 (0,30 x $ 135.000): la empresa estima que tomar 72 das en promedio para satisfacer sus cuentas por pagar. Por lo tanto, stas equivalen a la quinta parte (72 das / 360 das) de las compras de la compaa, o sea $ 8.100 (1/5 x $ 40.500). 7. Se espera que los impuestos por pagar equivalgan a la cuarta parte de la deuda fiscal del ao, la cual es igual a $ 455 (un cuarto de la deuda fiscal de $ 1.823 mostrada en el estado de resultado proforma. 8. Se supone que los documentos por pagar permanecern sin cambios en su nivel actual de $ 8.300. 9. No se espera ningn cambio en los otros pasivos a corto plazo. Permanecern al nivel del ao anterior: $ 3.400.

10. Los pasivos a largo plazo de la empresa y sus acciones comunes no experimentan ningn cambio, $ 18.000 y $ 30.000 respectivamente, ya que no se planean emisiones, retiros o compras de bonos o acciones. 11. Las utilidades retenidas se incrementarn del nivel inicial de $ 23.000 (de acuerdo con el balance general al 31 de diciembre de 2011, a $ 29.327. El incremento de $ 6.327 representa la cantidad de utilidades retenidas calculada en el estado de resultados proforma al final de 2012.

El balance general proforma de 2012 para la empresa, contiene una cifra de equilibrio llamados aqu, fondos externos requeridos- de $ 8.293 es necesaria a fin de lograr el balance del estado financiero. Es decir, la empresa tendr que obtener esta misma cantidad para financiamiento externo adicional, y as soportar el aumento de $ 135.000 en el nivel de ventas para 2012. Cuando se emplea este mtodo, en ciertas circunstancias, podra resultar un requerimiento negativo de fondos externos, lo cual indica que el financiamiento de la empresa excede sus necesidades. Los fondos, por tanto, estarn disponibles para pagar la deuda, compra de acciones o para aumentar los dividendos de los accionistas. Los analistas algunas veces emplean el mtodo de clculo-estimacin en la elaboracin proforma como una tcnica para calcular las necesidades de financiamiento. Balance General 2012 ($)

DEFICIENCIAS EN LOS MTODOS DE ESTIMACIN Las deficiencias en los mtodos de estimacin radican en dos suposiciones:

Las condiciones financieras del pasado de la empresa son un indicador correcto de su futuro. Ciertas variables, tales como: el efectivo, cuentas por cobrar e inventarios pueden ser forzadas a tener determinados valores "deseados".

Estas suposiciones presentan dudas, pero la facilidad de los clculos requeridos y el uso de dichos mtodos son muy generalizados. El analista financiero debe conocer las tcnicas que se han empleados en la elaboracin de los estados pro forma, con el propsito de juzgar la calidad de los valores calculados, por ende, el grado de confianza que se les puede tener. USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Los Estados Financieros Pro Forma tienen utilidad para:

Estimar la cantidad de financiamiento, si es que se requiere. Servir de base en el anlisis anticipado del nivel de rentabilidad y el desempeo financiero de la empresa. Analizar los orgenes y las aplicaciones de efectivo. Determinar los distintos ndices financieros (liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad), a fin de analizar por anticipado el desempeo. Aplicar medidas para ajustar lo planificado, con el fin de lograr las metas financieras y las globales de la empresa.

Decisiones de financiamiento de corto y largo plazo

3. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO DE CORTO Y LARGO PLAZO

ESTRUCTURA DE CAPITAL Y FINANCIAMIENTO (Weston y Brigham, 1992), definen la estructura de capital como: "La ptima estructura de capital es la que logra un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento y por tanto maximiza el precio de la accin". Otros autores plantean que no existe una estructura ptima de capital de la empresa, pero s estn de acuerdo en lo conveniente que resulta que se defina una composicin del capital, donde se establezcan diferenciados el capital propio y la deuda. Por su parte el financiamiento es el mecanismo que tiene por finalidad obtener recursos con el menor costo posible. Tiene como principal ventaja la obtencin de recursos y el pago en aos o meses posteriores a un costo de capital fijo llamado inters, por lo general es una tasa de inters es compuesto lo que significa que son capitalizados cada mes.

La estructura de capital tambin puede definirse como la sumatoria de los fondos provenientes de aportes propios y los adquiridos mediante endeudamiento. La estructura de capital de una empresa se fundamenta en la composicin de fondos a largo plazo, cuyas principales fuentes son pasivos a largo plazo, acciones preferentes, acciones comunes y utilidades retenidas. En consecuencia de lo anterior, pueden distinguirse dos tipos fundamentales de fuentes fondos:

Aporte de los socios propietarios: es el monto de los recursos financieros aportados por personas jurdicas y naturales que puedan ser promotores / propietarios. Crditos de instituciones financieras y emisin de obligaciones a largo plazo: la participacin de crdito incluye las deudas en las que se ha incurrido por conceptos de prstamos bancarios, emisin de obligaciones (bonos) y cualquiera otra modalidad de crdito a plazos para cubrir parte de la inversin necesaria.

El financiamiento es determinante en el costo de capital de una empresa y su cuota de participacin en la estructura de capital son determinantes del grado de riesgo en la inversin. As, mientras ms elevada es la participacin de un determinado componente de la estructura de capital, ms elevado es el riesgo de quien haya aportado los fondos. Las decisiones sobre estructura de capital se refieren a una mezcla diferenciada entre riesgo que se desea asumir y el retorno esperado. Las deudas adicionales incrementan el riesgo de la empresa; sin embargo, el apalancamiento que se aade puede resultar en ms altos retornos de la inversin. La estructura ptima de capital adems de requerir la maximizacin en el precio de las acciones demanda una minimizacin en el costo de capital. El costo de capital y la estructura financiera de la empresa son dos aspectos inseparables para su anlisis, (Brealey y Myers, 1992) plantean, "el costo de capital es la rentabilidad esperada de una cartera formada por los ttulos de la empresa"; es decir, el costo de capital, se refiere a la suma ponderada del costo de financiarse con el dinero de los proveedores, de otros acreedores, de los recursos bancarios y no bancarios, de las aportaciones de los accionistas y de las utilidades retenidas. La estructura de capital fijada como meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e instrumentos de capital contable con la cual la empresa planea financiar sus inversiones. Esta poltica de estructura de capital implica una compensacin entre el riesgo y el rendimiento, ya que usar una mayor cantidad de deudas aumenta el riesgo de las utilidades de la empresa y si el endeudamiento ms alto conduce a una tasa ms alta de rendimiento esperada. FUENTES DE FINANCIAMIENTO Financiamiento es aportar el dinero necesario para una empresa. Es el conjunto de recursos monetarios financieros para llevar a cabo una actividad econmica, con la caracterstica de que generalmente se trata de sumas tomadas a prstamo que complementan los recursos propios.

En toda empresa es importante realizar la obtencin de recursos financieros, con el fin de hacerle frente a los gastos a corto plazo, para modernizar las instalaciones y reposicin de maquinarias y equipos, para llevar a cabo nuevos proyectos o para reestructurar los pasivos, a corto, mediano, y largo plazo. Se puede decir que existen distintas fuentes de financiamiento, entre las cuales se encuentran las fuentes internas, fuentes externas y otras, tal como se expone a continuacin: Fuentes Internas: Son las que se generan dentro de la empresa, como resultado de sus operaciones y su desempeo, entre estas se encuentran:

Aportes de los Socios: los que hacen los socios, en el momento de constituir legalmente la sociedad (capital social) o mediante nuevos aportes. Utilidades reinvertidas (retenidas): esta fuente es muy comn, sobre todo en las empresas de nueva creacin, y en la cual, los socios deciden que en los primeros aos no se repartirn dividendos, sino que estos se invertirn en la organizacin. Depreciaciones y amortizaciones: mediante las cuales, y al paso del tiempo, las empresas recuperan el costo de la inversin, debido a que las provisiones para tal fin se aplican directamente a los gastos en que la empresa incurre, disminuyendo con esto las utilidades y por lo tanto no existe la salida de dinero al pagar menos impuestos y dividendos. Incrementos de pasivos acumulados: son los que se generan ntegramente en la empresa, como ejemplo las pensiones, las provisiones contingentes (accidentes, devaluaciones, incendios), etc. Venta de activos (desinversin): como la venta de terrenos, de edificios o de maquinaria que ya no se necesitan y cuyo importe se utilizara para cubrir necesidades financieras.

Fuentes Externas: Son aquellas que se otorgan por medio de terceras personas tales como:

Proveedores: es la utilizada con mayor frecuencia, se genera mediante la adquisicin o la compra de bienes y servicios, a crdito, que la empresa emplear para su operacin, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Crditos bancarios: las principales operaciones crediticias, que son ofrecidas por las instituciones bancarias, de acuerdo a su clasificacin son: A Corto Plazo: El descuento: esta es una operacin consiste en que el banco adquiere en propiedad, letras de cambio o pagars. Prstamo quirografario y en colateral (directos): toma en consideracin para su otorgamiento, la solvencia moral y econmica. Prstamo prendario: este tipo de crdito existe para ser otorgado por una garanta real no inmueble. Crditos simples y en cuenta corriente: son crditos especiales y requieren la existencia de un contrato.

A Largo Plazo: Prstamo con garanta de unidades industriales: el crdito se formaliza mediante un contrato de apertura. Crditos para reparacin y/o ampliacin: este tipo de crdito sirve para apoyar a la produccin y son encaminados especficamente a incrementar las actividades productivas de la empresa. Prstamo con garanta inmobiliaria: conocidos tambin como hipotecarios, su plazo es mayor a cinco aos.

Otras fuentes

Tarjetas de crdito corporativas: son las lneas de crdito otorgadas a los principales funcionarios de la empresa, en donde todas las compras de bienes y servicios que efectan, se cargan a la cuenta de la empresa acreditada. Financiamiento del sistema burstil: son todos aquellos financiamientos adquiridos a travs de la bolsa, y estas pueden ser a largo o corto plazo, tales como: emisin de acciones y bonos, arrendamiento financiero, etc.

Otra clasificacin de las fuentes de financiamiento

Recursos propios: Esta fuente es la que se obtiene de los aportes que hagan los dueos del negocio, estos pueden surgir de prstamos familiares, amigos. Crdito comercial: Son todos los prstamos de entidades financieras con una tasa de inters pactada y un tiempo de pago estipulado. Lneas de crdito: Son convenios entre los bancos y las empresas que establecen prstamos a corto plazo sin garanta. Prstamos privados: Son crditos que otorgan particulares y que generalmente resultan ms costosos que cualquier otro tipo de crdito. Banca de inversin: Colocacin de ttulos valores al momento de la constitucin de la empresa. Capital de riesgo: se consigue bsicamente con el plan de negocios de la empresa, este tipo de capital busca una parte del negocio y generalmente participacin en la administracin. Entidades estatales o mixtas: buscan beneficiar iniciativas que generen alto impacto social y econmico, generalmente sus crditos son blandos.

ASPECTOS BSICOS PARA LAS DECISIONES DE FINANCIAMIENTOS El objetivo perseguido al considerar las decisiones de financiamiento es pensar primero que proyectos se van a aceptar y despus como se deberan financiarse. Algunas veces, las decisiones sobre estructura de capital dependen de los proyectos elegidos, y en esos casos las decisiones de inversin y financiamiento han de ser consideradas conjuntamente. Algunas empresas son ms flexibles que otras porque no estn sujetas a unas pocas fuentes de recursos, pero a todas las empresas les agradara contar con muchas alternativas de financiamiento para minimizar el costo de sus fondos.

No solo el gerente financiero se enfrenta a problemas de tiempo para tomar una decisin, sino que tambin necesita seleccionar el tipo de financiamiento adecuado. En la mayora de los casos, una empresa utilizar una combinacin de las formas de financiamiento y el gerente financiero considerar los aspectos del financiamiento a corto y a largo plazo frente a la composicin de los activos de la empresa y la disposicin de sta para aceptar el riesgo. La empresa, dentro de los valores existentes y esperados de las variables relevantes, debe tomar decisiones de financiamiento, por lo tanto emprender acciones:

Sobre el porcentaje de ingreso bruto que no va a repartir para propsitos de reinversin y el porcentaje que debe distribuir en dividendos. Decidir, con base en las oportunidades disponibles en el mercado y el porcentaje de los recursos generados internamente, sobre el total de financiamiento externo, as como la duracin y forma de tales arreglos. Sobre el porcentaje anticipado para sus necesidades actuales y futuras. Asimismo debern considerar varios factores como: Metas del programa de inversiones. El grado de riesgo que estn dispuestos a asumir. Cantidad de dinero que se puede incluir en el programa de inversiones.

Las decisiones fundamentales de financiamiento, que la empresa debe tener en cuenta, pueden sintetizarse en dos puntos:

a) La decisin de endeudamiento a corto o largo plazo. b) Las decisiones referentes a inversin /financiamiento, o sea de los excesos/ necesidades de caja.

Por su parte, la eleccin de una fuente de financiamiento u otra, depende de una serie de factores o condicionantes, como son:

Cantidad mxima a financiar: no ser la misma la eleccin si se trata de financiar una maquinara de alto costo, que cuando sea una necesidad puntual de tesorera de la empresa. Plazo de amortizacin: tratndose de financiamiento externo, se refiere a aquel periodo en el cual es posible la devolucin de las cantidades exigibles. Existencia o no de un periodo de gracia: plazo inicial de no exigibilidad de la deuda. Costo: es uno de los factores que ms influyen, y resulta determinante a la hora de decidir si una inversin debe efectuarse o no, visualizando si el costo previsto del financiamiento supera el rendimiento esperado. Periodo de tramitacin: el plazo para la consecucin del financiamiento podr ser en muchas ocasiones decisivo a la hora de optar por las diversas fuentes de financiamiento. Riesgo: se refiere a la mayor o menor probabilidad de devolucin de los fondos obtenidos en las fechas convenidas y a las consecuencias que la no devolucin acarreara (prdida de los bienes o derechos ofrecidos en garanta, responsabilidad de los avalistas, etc.). Garantas exigidas: pueden ser diversas, tales como, real, personal, mixta.

Variabilidad de la ganancia o de los flujos netos: si la inversin a efectuar necesita de un plazo de "n" aos para que comience a producir beneficios, ser ms adecuada una fuente de financiamiento que se ajuste a esta circunstancia. Incidencia en la imagen de la empresa: por ejemplo, su repercusin sobre una posible venta de la empresa. Otras circunstancias: tales como estructura, forma jurdica y dimensin de la empresa; su situacin; poltica y estructura de personal, etc.

La preocupacin del gerente financiero es determinar cul es la mejor mezcla de financiamiento o composicin del capital, ya que se debera tener una mezcla financiera ptima, mediante la cual se puede llevar al mximo el precio de mercado por accin, y siempre se desea determinar cul es el efecto de un cambio en la mezcla de financiamiento sobre el precio de la accin. Una de las decisiones ms importantes que debe tomarse con respecto del activo circulante y el pasivo a corto plazo, es la forma en la cual este ltimo ser utilizado para financiar al primero, teniendo en cuenta que se deben financiar inversiones a corto plazo con fondos de corto plazo. De igual forma, un financiamiento apropiado de las inversiones a largo plazo, es que estas se deben financiar con fondos a largo plazo. FINANCIAMIENTO DE CORTO PLAZO El financiamiento a corto plazo consiste en obligaciones que se espera venzan en menos de un ao y que son necesarias para sostener gran parte de los activos circulantes de la empresa, como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. La empresa casi siempre tiene la necesidad de la utilizacin de fuentes alternativas de financiamiento a corto plazo, ya que normalmente ella dispone de una suma limitada de recursos financieros para realizar sus operaciones. Por lo tanto una empresa debe tratar siempre de obtener todo el financiamiento a corto plazo sin garanta, todo el que pueda conseguir, y esto es muy importante porque el prstamo a corto plazo sin garantas normalmente es ms barato que el prstamo a corto plazo con garantas, utilizando este financiamiento a corto plazo (con o sin garantas), para financiar necesidades estacionales (de corto plazo). FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO SIN GARANTAS ESPECFICAS Las empresas cuentan con un financiamiento espontneo a corto plazo que surge de las operaciones normales de la organizacin y son las generadas por las cuentas por pagar y los pasivos acumulados. La empresa debe aprovechar estas fuentes, ya que generalmente son "libres de intereses y sin garantas" Las cuentas por pagar es la fuente principal de financiamiento a corto plazo sin garantas, esto resulta de las transacciones de la compra de mercanca para cancelarla en un plazo sin la entrega de ningn otro documento que acredite que el comprador se

compromete a pagar lo adeudado, sino lo establecido en la factura del proveedor (crdito comercial). Los pasivos acumulados son deudas por servicios recibidos que todava no han sido pagados. Entre los pasivos acumulados ms comunes estn los sueldos y salarios y otros servicios a pagar en un plazo estipulado. El financiamiento bancario a corto plazo es el que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales mantienen relaciones. El Crdito bancario es una de las maneras ms utilizadas por parte de las empresas para obtener el financiamiento necesario, y casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo, de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes. Si el banco es flexible en sus condiciones, habr ms probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital. Sin embargo si el banco es muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operacin y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa, ya que el crdito bancario acarrea tasa de inters que la empresa debe cancelar al banco por concepto de intereses. El financiamiento a travs de la banca (sin garantas), se canaliza por medio de las lneas de crdito y los convenios de crdito revolvente. La lnea de crdito es un acuerdo que se celebra entre un banco y un prestatario en el cual se indica el crdito mximo que el banco extender durante un perodo, mientras que el convenio de crdito revolvente consiste en una lnea formal de crdito usada a menudo por las empresas (pagas un crdito y de inmediato lo tienes nuevamente). De igual forma, la empresa toma financiamiento extra bancarias por medio de documentos negociables, anticipos de clientes y prstamos privados. Los documentos negociables consisten en una fuente promisoria sin garantas a corto plazo que emiten empresas de alta reputacin crediticia (letras de cambio y pagars), mientras que los anticipo de clientes es generado porque los clientes pueden pagar antes de recibir la totalidad o parte de la mercanca que tiene intencin de comprar y ese dinero se usa para financiamiento, y los prstamos privados se pueden obtener de fondos sin garanta provenientes de los accionistas de la empresa.

Fuente: www.monografas.com FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO CON GARANTAS ESPECFICAS Cuando la empresa se financia con fuentes de corto plazo con garantas especficas, el prestamista exige una garanta que comnmente es un activo tangible. En este sentido, las empresas suelen financiarse con las cuentas por cobrar logrando recursos financieros que resultan relativamente a bajo costo y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crdito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas y no hay costo del departamento de crdito, pero si existe un costo por concepto de comisin otorgado a dicho agente. Este tipo de financiamiento se hacen a travs de la pignoracin de las cuentas por cobrar, mecanismo que consiste en ceder las cuentas por cobrar en garanta, y se caracteriza por el hecho de que el prestamista no solamente tiene derechos sobre las cuentas por cobrar, sino que tambin tiene recurso legal hacia el prestatario. El otro mecanismo es la factorizacin de cuentas por cobrar (Factoring) que es la conversin de las facturas en dinero, cedindole sus derechos a un factor o a una sociedad de factoring, la cual descuenta o anticipa el importe a la empresa una vez deducidos los intereses. Las empresas tambin utilizan los inventarios como garanta de un prstamo, en el cual se confiere al acreedor el derecho de tomar posesin el inventario, en caso de que la empresa deje de cumplir. Este tipo de financiamiento es importante ya que le permite a la empresa usar su inventario como fuente de recursos, estableciendo el inventario como

colateral de acuerdo con las formas y condiciones especficas de financiamiento, permitindole aprovechar una importante pieza de la empresa como es el inventario de mercanca, a fin de hacer ms dinmica sus actividades. No obstante el financiamiento con los inventarios genera un costo al deudor, el cual a su vez corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta, en caso de no poder cancelar el contrato. El mecanismo de financiamiento con los inventarios, se realiza al contraer prstamos contra los inventarios, donde los bienes se mantienen en fideicomiso para el prestamista el cual firma y entrega un recibo de fideicomiso por los bienes. De igual manera se pueden financiar a travs de los denominados recibos de almacenamiento, usando el inventario como garanta colateral, pero en este caso los bienes (inventarios) los mantiene la empresa y el prestamista los recibos. Existen otras fuentes de financiamiento a corto plazo con garantas especficas, tal es el caso de prstamos con garanta de acciones y bonos, o sea las acciones y ciertos tipos de bonos que se emiten al portador se pueden ceder como garanta para el financiamiento. De igual forma se pueden obtener prstamos con codeudor o prstamos con fiadores, donde un tercero firma como fiador para garantizar el prstamo.

Fuente: www.monografas.com VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL FINANCIAMIENTO DE CORTO PLAZO Aun cuando las empresas utilizan frecuentemente los prestamos de corto plazo, este tipo de financiamiento, estos tienen ventajas y desventajas, tal como se expone a continuacin: Ventajas

Es un medio ms equilibrado y menos costoso que otras fuentes, de obtener recursos. Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales. Si el banco es flexible en sus condiciones, habr ms probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa. Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros, con respecto al capital, por ejemplo el capital de trabajo. Normalmente es efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas

Si un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de la operacin, en detrimento del financiamiento de la empresa. En oportunidades se debe pagar un porcentaje de inters generalmente a tasas altas. Algunos de estos financiamientos, est reservado para los clientes ms solventes del banco. La negociacin acarrea un costo por comisiones u otros.

FINANCIAMIENTO DE LARGO PLAZO Normalmente el financiamiento a largo plazo se realiza a travs del mercado financiero, donde se llevan a cabo la compra-venta de valores (inversiones financieras). Los mercados financieros pueden ser de dos tipos: mercados monetarios (para inversiones a corto plazo); y mercados de capitales (para inversin a largo plazo), y estn asociados a los llamados mercado primario (para la nueva emisin de valores) y mercado secundario (para la compra-venta de valores ya emitidos). Los mercados monetarios estn integrados por las instituciones financieras, que proporcionan el mecanismo para transferir o distribuir capitales de la masa de ahorradores hacia los demandantes (prestatarios), mientras que los mercados de capitales estn integrados por una serie de participantes que, compran y venden acciones e instrumentos de crdito, con la finalidad de que los financistas cubran sus necesidades de capital y los inversionistas coloquen su exceso de capital en negocios que generen rendimiento aceptable. En Venezuela el mercado de capitales est regulado por la Comisin Nacional de Valores, a travs de la Ley de Mercado de Capitales, la cual regula la oferta pblica de valores, estableciendo los principios de organizacin y funcionamiento, las normas rectoras de la actividad de cuantos sujetos y entidades intervienen en ellos y su rgimen de control. Otra forma de financiarse a largo plazo, es por medio de la banca comercial, a travs de la intermediacin financiera, que representa la actividad realizada por las instituciones bancarias, al tomar depsitos e inversiones de clientes a un cierto plazo y con un determinado tipo de inters, y prestarlos a otros clientes a otro plazo y con otro tipo de inters, ms altos, a fin de obtener ganancias.

Los mrgenes de intermediacin representan una medida de cmo el sector financiero utiliza los recursos necesarios para desempear su papel de intermediacin y pueden considerarse como un indicador de eficiencia. El mecanismo de Intermediacin Financiera es clave en el desarrollo econmico de un pas y tiene beneficios para el ahorrista, el cual obtiene una remuneracin al sacrificar su liquidez, y dependiendo de los tipos de ahorro y los plazos que utilice, logra obtener un adecuado equilibrio entre rentabilidad, riesgo y liquidez. Por parte de quien recibe el crdito de largo plazo, que son las empresas, estas obtienen recursos financieros para capital de inversin. Las personas naturales, a travs del sistema de intermediacin, pueden financiar la adquisicin, construccin, refaccin, remodelacin de su vivienda o la compra de bienes y/o servicios. Por lo comn, las organizaciones de negocios exitosas requieren financiamiento a largo plazo, es decir, financiamientos con vencimientos de ms de un ao, lo cual les permite a las empresas financiar el crecimiento y el reemplazo de equipos obsoletos, as como pagar deudas y otras obligaciones a medida que stas venzan. Los administradores recurren tambin a fuentes externas de fondos a largo plazo, mediante la venta de nuevas deudas, acciones preferentes o acciones comunes. La emisin y venta de nuevos valores puede representar una tarea difcil, por ello, el gerente de finanzas debe saber cmo estructurar las condiciones de la nueva deuda, satisfacer los requerimientos legales y regulatorios de la emisin de valores, as como comercializar y vender los nuevos valores a los inversionistas. FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LARGO PLAZO Las fuentes de financiamiento a largo plazo pueden ser con fondos internos y externos. Fuentes Internas Implica utilizacin de los fondos generados en la operacin de la empresa, tales como: creacin de fondos especiales, capitalizacin de utilidades retenidas, disposicin de activos improductivos o a travs de la venta de acciones comunes o preferentes a los mismos socios. Generacin de flujos de efectivo, comprende la utilizacin de los fondos generados por la operacin ordinaria de la empresa, para financiar su crecimiento, mientras que la creacin de fondos especiales es una variante del anterior mecanismo, solo que los fondos se van acumulando por varios perodos, para ser utilizados en proyectos especficos. Tambin la capitalizacin de utilidades no distribuidas, es una forma de financiamiento a largo plazo, donde en este caso la empresa opta por pagar dividendos en acciones, en vez de hacerlo en efectivo. La disposicin o venta de activos no productivos tambin es un mecanismo de financiamiento a largo plazo, ya que durante la vida de empresa, algunos proyectos se abandonan, otros se redimensionan o simplemente algunos activos se mejoran, dejando activos inactivos, que se pueden vender para ser utilizados por otras empresas.

La venta de acciones a socios, tambin es un elemento de financiamiento a largo plazo. Fuentes externas Se ubican en esta categora los fondos que se obtienen fuera de la empresa, o deuda negociada directamente de instituciones financieras como bancos, instituciones pblicas o privadas, etc., as como tambin la oferta de valores, donde entra en juego el mercado de capitales, o ms propiamente el mercado de valores, donde la empresa, directamente o a travs de intermediarios, busca financiamiento, por ejemplo con bonos, acciones a terceros y arrendamiento. La venta de bonos u obligaciones es un instrumento escrito que funciona como una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada e intereses en una fecha determinada, estos fondos que se generan a travs de estas operaciones sirven para el financiamiento a largo plazo. Venta de acciones (comunes o preferentes), el cual es un ttulo que establece la participacin proporcional que su poseedor en el capital de una empresa, por lo tanto la accin convierte a su titular en propietario y socio de la firma, en proporcin al monto de acciones que haya suscrito. Los fondos obtenidos por este mecanismo normalmente se utilizan para financiamiento a largo plazo de las empresas. Las hipotecas, que es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor), como garanta del pago del prstamo. Los fondos obtenidos por las empresas por las hipotecas generalmente se utilizan para financiamiento a largo plazo. Los prstamos a largo plazo que son contratos mediante el cual, una institucin financiera u organismo especializado facultado para ello, cede una suma de dinero a una persona natural o jurdica, denominada prestatario, a una tasa de inters determinada, por un plazo que excede el trmino de un ao (largo plazo). El arrendamiento financiero o leasing, es una modalidad del alquiler de bienes con opcin a compra, financiada por el fabricante, el distribuidor o por una institucin financiera, es tambin una forma de financiarse a largo plazo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO Ventajas

Para el prestamista es una actividad rentable, debido a la posibilidad de obtener ganancias por medio de los intereses generados de dicha operacin. El prestatario tiene la posibilidad de adquirir un bien que necesita. Para efecto de los bonos son fciles de vender, ya que sus costos son relativamente bajos, no diluye el control de los actuales accionistas y mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la empresa. En el caso del arrendamiento es un financiamiento flexible para las empresas y evita riesgo de una rpida obsolescencia, ya que el activo no pertenece a ella.

Desventajas

Desde el punto de vista del prestatario le genera una obligacin ante terceros y existe riesgo de surgir cierta intervencin legal si hay falta de pago. En el caso de las acciones diluye el control de los actuales accionistas y el costo de emisin de acciones es alto. Un contrato de arrendamiento obliga a una erogacin por concepto de intereses y siempre resulta ms costoso que la compra del activo arrendado.

Rendimiento, riesgo y costo de capital

Rendimiento Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo. El rendimiento se define como el ingreso recibido sobre una inversin, el cual se expresa en porcentaje, de la corriente de flujo de efectivo y la tasa de rendimiento o retorno sobre los activos. Otros consideran la rentabilidad como las utilidades despus de descontar los gastos. Los inversionista concuerdan en que por fundamentacin terica sta se obtiene y aumenta por dos vas esenciales: la primera, incrementando los ingresos por medio de las ventas y la segunda, disminuyendo los costos, de materias primas, salarios, o servicios que se presten. Riesgo El riesgo es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o posibilidad de que algn evento desfavorable ocurra asociado con los rendimientos, los flujos de efectivo o el valor de un activo o de un proyecto de inversin. El riesgo se puede clasificar como:

Riesgo Operativo: "Es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin". Riesgo Financiero: "Es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros". Riesgo Total: "posibilidad de que la empresa no pueda cubrir los costos, tanto de operacin como financieros".

Hay otras formas de clasificar el riesgo:

Riesgo Sistemtico (No Diversificable o Inevitable): afecta a los rendimientos de todos los valores de la misma forma. no existe forma alguna para proteger los portafolios de inversiones de tal riesgo, y es muy til conocer el grado en que los rendimientos de un activo se ven afectados por tales factores comunes. por ejemplo una decisin poltica afecta a todos los ttulos por igual. el grado de riesgo sistemtico se mide por beta. Riesgo No Sistemtico (Diversificable o Evitable): Este se deriva de la variabilidad de los rendimientos de los valores no relacionados con movimientos en el rendimiento del mercado como un conjunto. Es posible reducirlo mediante la diversificacin Riesgo Total: Riesgo Sistemtico + Riesgo no Sistemtico

La forma de medir el riesgo es acudiendo a mtodos estadsticos como son la media, la desviacin estndar y el coeficiente de variacin, si se trata de los activos individuales,

y adems de estos, la covarianza y el coeficiente de correlacin si se trata de los activos combinados. Los inversionistas son adversos al riesgo, es decir para un nivel dado de riesgo buscan maximizar el rendimiento, lo cual se puede entender tambin que para un nivel dado de retorno buscan minimizar el riesgo. El retorno requerido, Ko ser:

Costo de Capital Segn (Giovanny Gmez, 2007) el costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta que este costo es tambin la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras, es por ello que el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones a realizar y por ende las que ms le convengan a la organizacin. COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL Para llevar a cabo un proyecto el administrador financiero recurre a fuentes de recursos propios o fuentes de recursos de financiamientos de terceros. En el caso de fuentes de terceros, la tasa o costo del capital, es el precio que se paga por los fondos requeridos.

El capital propio es el que pertenece a quienes lo usarn, los propietarios del negocio y los dueos d este capital propio reciben utilidades, mientras que el capital prestado (deuda) es el obtenido por los propietarios del negocio, quienes lo usaran, y lo pedirn prestado a los dueos de este recurso financiero, los cuales recibirn en compensacin intereses de quienes tomaron el prstamo. El costo de capital total, o costo promedio ponderado de capital (WACC en ingls: Weighted Average Cost of Capital), se define como la suma del costo ponderado del capital propio y del capital prestado.

En este ejemplo sencillo no se toma en cuenta el impacto del ISLR, el cual siempre habr que tenerlo presente, ya que las empresa pagan impuestos sobre las ganancias. So se asume una tasa de impuesto sobre la renta de de 40% (TISLR = 40 %), el clculo quedara de la siguiente forma:

Modelo de valoracin de activos financieros CAPM

(Capital Asset Pricing Model)

Modelo de valoracin de activos financieros (CAMP), segn el cual, en un mercado eficiente, el rendimiento esperado de cualquier activo es proporcional a su riesgo. Cuanto mayor es dicho riesgo, mayor es la prima exigida por los inversores y, por lo tanto, mayor es su rendimiento, y se utiliza para obtener la rentabilidad que se requiere a los recursos propios (Ks).

Adicionalmente debe incluirse en el WACC, el elemento Riesgo Pas, el cual est asociado a la probabilidad de incumplimiento en el pago de la deuda pblica de un pas, expresado como una prima de riesgo. En su determinacin influyen factores econmicos, financieros y polticos que pueden afectar la capacidad de pago de un pas. Algunos de ellos son de difcil medicin, y de all que se empleen diferentes metodologas que intentan cuantificar dicha prima. Es un ndice denominado Emerging Markets Bond Index (EMBI+) y mide el grado de "peligro" que entraa un pas para las inversiones extranjeras.

Limitaciones del Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model)

a) El CAPM se basa en el supuesto de que todos los inversores tienen la misma opinin acerca de la distribucin de las rentabilidades, es decir, todos estn de acuerdo en las caractersticas - media - varianza - de la distribucin estadstica que genera las rentabilidades esperadas. Para poder contrastar esta teora, hay que suponer que los inversores no se equivocan en sus creencias a priori. b) En el CAPM se presupone que el mercado de capitales se encuentra en equilibrio. Como consecuencia de las limitaciones conceptuales del CAPM, as

como por los resultados empricos obtenidos, los investigadores han desarrollado modelos alternativos acerca del equilibrio en el mercado de capitales, y la consiguiente valoracin de activos financieros.

Gasto de capital y ordinario

Gasto de Capital Desembolso de fondos por parte de la empresa, del cual se espera redite beneficios a lo largo de un periodo mayor de un ao. Los desembolsos para activos fijos son gastos de capital, aunque no todos los desembolsos de capital se clasifican como activos fijos. Por ejemplo: un gasto de 60.000 dlares para adquirir una nueva mquina, la cual habr de utilizarse durante 15 aos, es un gasto de capital que aparecer como un activo fijo en el balance general de la empresa. Los Gastos de Capital se realizan por muchas razones, pero las tcnicas de valuacin son las mismas. Los motivos bsicos de los gastos de capital pueden ser por adquisicin (expansin), reposicin o renovacin de activos fijos, o bien, para obtener otros tipos de beneficios en el largo plazo. Por ejemplo para expansin, que es el motivo ms comn para realizar un gasto de capital, generalmente para incrementar el nivel de operaciones, mediante la adquisicin de activos fijos (propiedad, terrenos, planta y equipo). Tambin se utilizan los gastos de capital para reposicin (reemplazo) de equipos, ya que a medida que una empresa alcanza su madurez como organizacin de negocios, la mayor parte de sus gastos de capital se destinan al reemplazo o reposicin de activos obsoletos o agotados. Este tipo de desembolso no se deriva porque el equipo no funcione o no produzca, sino para obtener una mayor eficiencia productiva. Los Gastos de Capital tambin, se usan para la actualizacin o el renovacin de los activos fijos representa a menudo una alternativa de reposicin. La actualizacin puede comprender la reconstruccin, modernizacin o adecuacin de una mquina o instalacin existente. Por ejemplo, un taladro puede renovarse mediante el cambio del motor y la adaptacin de un sistema de control. Las empresas que desean incrementar su nivel de eficiencia pueden descubrir que tanto la reposicin como la actualizacin o modernizacin de la maquinaria existente constituyen una solucin. Algunos gastos de capital no implican la adquisicin o transformacin de los activos fijos que figuran en el balance general de la empresa. Puede tratarse, ms bien de la acumulacin de fondos a largo plazo con la expectativa de obtener rendimientos futuros. Tales gastos comprenden desembolsos para: publicidad, consultara administrativa, investigacin y desarrollo, as como nuevos productos. Gasto Ordinario Un gasto ordinario, por su parte, es un desembolso que generar beneficios en periodos menores de un ao.

Etapas del proceso de presupuestacin de inversiones de capital

El proceso de presupuestacin de capital puede concebirse como la interrelacin de cinco (5) pasos o etapas. Cada uno de estos pasos es importante en s mismo, aunque el anlisis y la toma de decisiones son los que requieren de ms tiempo y atencin.

1. Presentacin de proyectos: La presentacin de planes o proyectos de gastos de capital es realizada por personas de todos los niveles de la organizacin. A fin de lograr un flujo de ideas que pueda resultar en ahorros potenciales de costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas propuestas sean implantadas. Las propuestas de gastos de capital se verifican en un alto nivel de la organizacin. Cuando son cantidades importantes se verifican en un comit o junta especial. Resulta obvio que las propuestas que requieren desembolsos significativos sern analizadas con ms cuidado que las propuestas menos costosas. 2. Anlisis: Los planes de gastos de capital propuestos -en especial los que requieren desembolsos considerables- son analizados de manera formal para determinar su conveniencia a la luz de los objetivos generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su retorno. La evaluacin comienza con la estimacin de los costos y beneficios, los cuales se convierten en series de flujos de efectivo relevantes. Luego, se aplican a stos diversas tcnicas de valoracin de capital, a fin de medir la inversin que requiere el desembolso propuesto. 3. Toma de decisiones: La magnitud de los gastos de capital propuestos pueden variar de manera significativa (habr niveles de decisin, segn el monto). El desembolso monetario real y la importancia del bien de capital por adquirir, determina en sumo grado el nivel de la organizacin en el cual se tomar la decisin. 4. Implantacin Una vez que el plan propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de implantacin. Si se trata de desembolsos menores, la implantacin puede resultar rutinaria. En el caso de los gastos mayores se requiere un control ms estricto, a fin de comprobar que lo implantado concuerde con lo aprobado. 5. Revisin De igual importancia que el control de los costos en que se incurre durante la etapa de implantacin, es la revisin o seguimiento de los resultados a lo largo de la fase de operaciones del proyecto.

La comparacin de los costos y beneficios reales con los esperados, revisten vital importancia. Cuando los resultados reales difieren de los esperados puede ser necesario reducir los costos, incrementar los beneficios o, posiblemente dar por terminado el proyecto.

LA UTILIDAD EN LOS NEGOCIOS Todo estudio econmico debe tomar en cuenta la utilidad que debe obtener cualquier capital utilizado en un proyecto. En trminos generales: UTILIDAD = INGRESOS - COSTOS La utilidad, antes o despus del impuesto sobre la renta es importantes para los estudios econmicos, esta se determina de la siguiente forma: UAISLR = ING - (O + M + D + INT) UDISLR = ING - (O + M + D + INT + TAX) Donde: Ingresos (ING) Costos de Operacin (O) Costos de Mantenimiento (M) Depreciacin (D) Inters (INT) [por el uso del capital] Impuesto Sobre la Renta (TAX) En general para los estudios econmicos financieros se utiliza con frecuencia las ganancias o flujos netos de efectivo, donde no se toma en consideracin la depreciacin, ya que esta no representa un desembolso real de efectivo: FLUJO NETO = ING - (O + M + INT + TAX) TASA DE INTERS NOMINAL Y EFECTIVA, Y TASA DE INTERS REAL El tipo de inters se define como el pago realizado por el alquiler del dinero recibido en prstamo. Es el precio del dinero. En un sistema de libre mercado, el tipo de inters se fija por el equilibrio de la oferta y la demanda de dinero. En una economa dirigida el tipo de inters lo fija las autoridades monetarias. Por su parte, la inflacin (?) es un proceso en el que los precios de una economa crecen a lo largo del tiempo de forma continua y generalizada.

Las tasas de inters, en general, pueden ser de las siguientes categoras:

Tasa Nominal (i): es el inters que percibe anualmente cada bolvar de un capital, colocado ste en una operacin financiera de capitalizacin y expresado aqul en dinero corriente. Tasa Activa: las que cobran los bancos por los prstamos concedidos. Tasa Pasiva: las que pagan los bancos a los depositantes. Tasa Real (r): es el inters que percibe cada bolvar de un capital colocado en una operacin financiera de capitalizacin, expresado en trminos de poder adquisitivo con respecto a un ao base.

Por ejemplo, si en un ao, la tasa de inflacin es del 3% y la tasa de inters nominal (i) es del 5%, la tasa de inters real ser: En una economa no inflacionaria: r = 5% - 3% = 2% En una economa inflacionaria, por ejemplo, si en un ao, la tasa de inters nominal (i) es del 50% y la tasa de inflacin es del 35%, la tasa de inters real ser: r = (0,50 - 0,35) / (1+ 0,35) = 0,1111 = 11,11% Por supuesto no sera lo mismo si se resta: 50 35 = 15% Tambin se establece que la Tasa Nominal es la tasa de inters anual bsica, por ejemplo 6 %. Es la indicada en los documentos de crdito y los ttulos valores. La tasa de inters nominal siempre se computa con base anual a menos que se especifique lo contrario. Si se tiene una tasa de 3 % por perodo (y este es de seis meses), se acostumbra a decir que la tasa es de 6 % capitalizable semestralmente. La Tasa Efectiva Anual (TEA) para un inters del 36 % anual, capitalizable mensualmente sera la siguiente, por ejemplo:

Cul ser el valor futuro de un prstamo de 1.000 $ al cabo de un ao si el inters del 36% y se capitaliza mensualmente? Cul es la TEA? P = 1.000 $ K = 3% (36/12) = 0,03 n = 12 F = P (1 + K) n = 1.000 (1 + 0,03) 12 = 1.425,76 $ Total intereses al ao = 425,76 $ (1.425,76 $ - 1.000 $) Tasa Efectiva Anual (TEA) = 425,76 $ / 1.000 = 42,58 %, o sea que la tasa efectiva difiere de la nominal (36%).

Valor del dinero en el tiempo

Es preferible tener una cantidad de dinero ahora que la misma en el futuro. El dueo de un recurso financiero se le tiene que pagar algo para que prescinda de ese recurso, en el caso del ahorrista, es la tasa de inters, en el caso del inversionista la tasa de rendimiento o de retorno. Para la consideracin del valor del dinero en el tiempo, hay que tener en cuenta lo siguiente:

Entender que el dinero es un factor dinmico y productivo en los negocios y por lo tanto tiene derecho a una "remuneracin" por su uso. La mayora de los estudios econmicos financieros involucran la inversin de un capital durante un tiempo estipulado, que es necesario e indispensable tomar en cuenta para cuantificar el efecto de este sobre el capital. De acuerdo al principio del valor del dinero en el tiempo, es mejor percibir los ingresos ms tempranos que percibirlos ms tarde, ya que bajo esta situacin el capital tiene mayor productividad.

Por ejemplo, para dos proyectos A y B, las utilidades son las siguientes:

Se observa que los dos proyectos rinden utilidades iguales en los 5 aos (700.000 $), sin embargo para el inversionista el proyecto B es mejor, porque entran utilidades ms altas al principio, y estas se pueden reinvertir rindiendo nuevas utilidades, lo cual tambin se puede hacer con el proyecto A, pero en menor magnitud. De igual forma un mismo monto se convertir en otro mayor dependiendo del rendimiento y el tiempo (perodo). TCNICAS PARA LA EVALUACIN DE INVERSIONES DE CAPITAL Entre las tcnicas para la evaluacin de inversiones de capital, se encuentran:

1. Perodo de Recuperacin de la Inversin / del Capital

El perodo de recuperacin de la inversin, es el lapso necesario para que los ingresos cubran los egresos. Es equivalente conceptualmente al punto de equilibrio.

2. Tasa de Rendimiento Sobre la Inversin (TRSI)

Mide el rendimiento medio anual sobre la inversin se calcula de la siguiente forma: (ingreso promedio anual / egreso total) *100

3. Relacin Beneficio-Costo (B/C)

Es la relacin que se obtiene cuando el valor actual de la corriente de beneficios se divide por el valor actual de la corriente de costos. Se aceptan proyectos con una relacin mayor que 1.

4. Valor Presente Neto (VPN) 5. Tasa Interna de Retorno (TIR) 6. Costo Anual Equivalente y Valor de Salvamento (CAE)

Valor Presente Neto (VPN) El Valor Presente Neto (VPN), se puede definir como el valor presente del conjunto de flujos de fondos que derivan de una inversin, descontados a la tasa de retorno requerida de la misma al momento de efectuar el desembolso de la inversin, menos esta inversin inicial. La regla es aceptar toda inversin cuyo valor actual neto (VPN) sea mayor que cero, expresado matemticamente de la siguiente forma:

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno (TIR) iguala el valor presente de los flujos de caja esperados con la inversin inicial. La Tasa Interna de Retorno equivale a la tasa de inters generada por un proyecto de inversin con pagos (valores negativos) e ingresos (valores positivos) que ocurren en perodos regulares. Tambin se define como la tasa TIR, para la cual el Valor Presente Neto (VPN) es cero, o sea aquella tasa TIR, a la cual el valor presente de los flujos de caja esperados (ingresos menos egresos) se iguala con la inversin inicial. Matemticamente se expresa, como la tasa K requerida para que la siguiente expresin sea cero:

Costo Anual Equivalente (CAE) y Valor de Salvamento (L) Valor de Salvamento o de Recuperacin (L) es el valor real o estimado de un activo al final de los perodos considerados o al final de su vida til. Al comparar dos opciones ser ms atractiva aquella cuyo costo anual sea menor, o cuyos ingresos sean mayores, tomando en cuenta el valor de salvamento (L) y las dems consideraciones para el mtodo del Costo Anual Equivalente (CAE).

Por ejemplo: una mquina a cuesta 3.000.000 $ y su valor de salvamento ser de 100.000 $ al trmino de su vida de 25 aos. Si la tasa mnima atractiva de inversin es de 10 %, calcular el costo anual. (CAE) = (P0 - L) (A/P, i%, N) + L i = $ (3.000.000 - 100.000) (A/P, 10%, 25) + $100.000 (0,10) (CAE) = $ (3.000.000 - 100.000)(0,11017) + $100.000 (0,10) = $ 329.493 (CAE) = $ 329.493

Mercado financiero
Mercado Financiero: Definicin El mercado financiero "es un mecanismo que permite a las personas fcilmente comprar y vender (comercio) ttulos financieros (como acciones y bonos), materias primas (tales como los metales preciosos o productos agrcolas) y otros bienes, mediante transacciones de bajo los costos que reflejan las hiptesis del mercado eficiente". El

mercado financiero "es un intermediario entre quienes disponen de recursos monetarios y quienes carecen de los mismos, o sea entre entidades superavitarias y deficitarias. Como normalmente son desarrollados por particulares, y se cuenta con la participacin del Estado quien regula ambas fuerzas". Mercado Financiero: Caractersticas

Amplitud: nmero de ttulos financieros que se negocian en un mercado financiero. Cuantos ms ttulos se negocien ms amplio ser el mercado financiero. Profundidad: existencia de curvas de oferta y demanda por encima y por debajo del precio de equilibrio, que exista en un momento determinado. Libertad: si no existen barreras en la entrada o salida del mercado financiero. Flexibilidad: capacidad que tienen los precios de los activos financieros, que se negocian en un mercado, para cambiar ante una modificacin que se produzca en la economa. Transparencia: posibilidad de obtener la informacin fcilmente. Un mercado financiero ser ms transparente cuando ms fcil sea obtener la informacin.

Mercado Financiero: Funciones

La localizacin ptima de los recursos. Los mercados deben colocar los recursos financieros disponibles en aquellos destinos que sean los ms eficientes. Fijan adecuadamente el precio de los activos financieros. Implica que los mercados fijen correctamente los precios de los activos con los cuales operan, tomando en cuenta el riesgo y la rentabilidad de los mismos. Disciplinan los comportamientos de los agentes sometindolos a procedimientos y exigencias concretas. Reducen los plazos y los costos de intermediacin al ser el cauce adecuado para el rpido contacto entre los agentes que participan en los mercados.

Mercado Financiero: Importancia Los mercados financieros son de gran importancia en las economas modernas, ya que constituyen uno de los principales mecanismos por medio de los cuales se realiza la asignacin de recursos a distintos sectores productivos (canalizador estable del financiamiento). El desarrollo de los mercados financieros ayuda a impulsar la estabilidad y el crecimiento econmico en los pases, y por otro lado juega un papel relevante dentro del marco de formulacin y aplicacin de la poltica econmica. A medida que crecen los mercados financieros, aumenta la disponibilidad de crdito y se fomenta ms rpido un crecimiento no inflacionario.

Intermediacin financiera y su regulacin

Intermediacin Financiera La intermediacin financiera representa la actividad que realizan las instituciones bancarias, al tomar depsitos e inversiones de clientes a un cierto plazo y con un determinado tipo de inters, y prestarlos a otros clientes a otro plazo y con otro tipo de inters, ms altos, a fin de obtener ganancias.

Los mrgenes de intermediacin representan una medida de cmo el sector financiero utiliza los recursos necesarios para desempear su papel de intermediacin y pueden considerarse como un indicador de eficiencia. El Sistema de Intermediacin Financiera es clave en el desarrollo econmico de un pas y tiene beneficios para los usuarios:

Desde el punto de vista del ahorrista: Obtiene una remuneracin al sacrificar su liquidez. Dependiendo de los tipos de ahorro y los plazos que utilice, logra obtener un adecuado equilibrio entre rentabilidad, riesgo y liquidez. Recibe servicios adicionales que le facilitan las transacciones. Desde el punto de vista de quien recibe el servicio (prestatario): Las empresas obtienen recursos financieros, tanto para capital de inversin como para capital de trabajo. Las personas naturales, a travs del sistema de intermediacin, pueden financiar la adquisicin, construccin, refaccin, remodelacin de su vivienda o la compra de bienes y/o servicios.

Organismos Reguladores de la Intermediacin Financiera Los principales organismos reguladores de la intermediacin financiera, son

Ministerio de Finanzas Banco Central de Venezuela (BCV). Fondo de Garantas de Depsito y Proteccin Bancaria (FOGADE). Comisin Nacional de Valores y la Superintendencia para la Libre Competencia. Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN): es un organismo dotado de personalidad jurdica y patrimonio propio independiente del Fisco Nacional, adscrito al Ministerio de Finanzas. Entre sus funciones se encuentran: inspeccionar, supervisar, vigilar, regular y controlar a bancos y otras instituciones financieras, as como los bancos que se rigen por leyes especiales.

Su misin es promover la eficiencia del proceso de intermediacin financiera, de forma que se facilite el desarrollo ordenado de la economa, se satisfagan equitativamente las necesidades de financiamiento de los distintos sectores, y se incentive y defienda el ahorro nacional.

Control y anlisis financiero

GESTIN FINANCIERA Y CONTROL FINANCIERO Gestin Financiera La gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de financiamiento y a la poltica de dividendos, enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin

del beneficio y la maximizacin de la riqueza de los accionistas, para lograr estos objetivos una de las herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz, es el control de gestin, el cual garantiza en un alto grado la consecucin de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero. Control Financiero El control de la gestin financiera, requiere de una interpretacin amplia en torno a los elementos bsicos que intervienen en este proceso, por un lado se tiene que el control parte de un objetivo definido dentro de parmetros para obtener logros, y por el otro, el control exige tcnicas especficas para llevarlo a cabo de una manera efectiva, dentro de un contexto organizacional concreto. Lo primero es definido por un determinado marco de planificacin y lo segundo la sistematizacin operativa del control. El control financiero permite a los directivos especialistas o no en el rea de las finanzas de una organizacin, de cerciorarse que las actividades se desarrollen segn lo pautado, ya que brinda las herramientas necesarias para tal fin, a travs del sistema contable. Los procesos de control financiero, se encuentran directamente relacionados con la planificacin estratgica de una empresa, y deben tomar en cuanta el proceso de retroalimentacin para de esta manera poder incrementar el desempeo. Objetivos del Control Financiero El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos. El control financiero tiene diversos objetivos, entre los cuales destacan los siguientes:

Diagnosticar: se aplica cuando existen reas con problemas y se emplean medidas de prevencin antes que de correccin. Comunicar: se realiza a travs de la informacin de los resultados de las diversas actividades de la empresa. Motivar: de todos los logros que tenga la empresa, a travs de los sistemas de control, tendrn beneficios todos los empleados.

Importancia del Control Financiero El control es funcin de todos los administradores, desde el presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los con el anlisis financiero se evala la realidad de la situacin y comportamiento de una entidad, ms all de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carcter relativo, pues no existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamao, cada una tiene las caractersticas que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para otras.

El uso de la informacin contable para fines de control y planificacin es un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta informacin por lo general muestra los puntos fuertes y dbiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de direccin. La importancia del control financiero radica en lo siguiente:

a) Interpretacin global de las funciones econmico-financiera, al integrar las variables estratgicas de la empresa a las aplicadas al rea de la administracin y las finanzas. b) Corregir desviaciones sobre la marcha y reaccionar ante los cambios: responder de manera congruente y anticipada a los cambios, as como generar retroalimentacin y ajustes a los planes financieros e informacin relevante, que sirva como base en la toma de decisiones alternas para alcanzar o reformular planes y metas. c) Mejora continua de los resultados: las fallas del proceso de implementacin de los planes financieros se detectan y se corrige para eliminar o minimizar errores. d) Correcta toma de decisiones del presente y del futuro: para esto se deben construir los indicadores adecuados a la gestin financiera, interpretarlos, tomar en cuenta los aspectos de los puntos anteriores y tomar decisiones efectivas.

BASES DEL CONTROL FINANCIERO La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos, reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad o tiempo de entregas mejorados, y acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes, son de gran importancia para el control financiero, el cual tiene como base los siguientes fundamentos:

Control de Costos: el costo mide el consumo de los recursos, se expresa en trminos monetarios y siempre se relaciona con algn propsito u objetivo, su control es fundamental en la gestin financiera. Anlisis del modelo costo-volumen-beneficio: es un modelo de estimacin del beneficio, dados diferentes niveles de produccin o ventas. Establece qu sucede con los resultados financieros si un determinado nivel de actividad de produccin o ventas flucta. Margen de Contribucin Unitario: es el resultante de la diferencia entre el precio de venta de un producto y su costo variable unitario. Es el exceso de los ingresos respecto a los costos variables, o sea la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporcionar utilidad Margen de Contribucin Total: para un determinado nmero de unidades es el producto de multiplicar este nmero de unidades por el margen de contribucin unitario. Anlisis Patrimonial y Financiero: es el primer paso del control de la gestin financiera, a travs del anlisis de los estados financieros se puede evaluar aspectos tales como la capacidad de pago de deudas, la independencia financiera y la eficiencia en la utilizacin de los activos.

TIPOS MS COMUNES DEL CONTROL FINANCIERO Existen varios tipos de control financiero, dentro de los ms comunes son los siguientes:

a) Control Financiero Inmediato o Direccional: es aquel en el cual se conoce casi con certeza segura que va a ocurrir en un periodo determinado, por lo tanto su accin correctiva es fcil de hacer, inclusive antes de que se concluya el tiempo establecido. b) Control Financiero Selectivo (por excepcin): es aquel que se determina con anterioridad, en un aspecto especfico, de tal manera que se detecta si se cumplen los procesos previstos o se buscan opciones para lograr los objetivos. c) Control Financiero Posteriori: es aquel que se realiza cuando se miden los resultados una vez concluidas las operaciones, es decir se compara lo realizado con lo planificado.

ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERO Para tener un control financiero adecuado en la empresa, se tienen las siguientes etapas.

Definir Resultados Futuros: en esta parte los directivos de la empresa establecen una serie de parmetros (indicadores) que se desean lograr, para esto ya se realiz el anlisis financiero y se conoce la situacin de la empresa, por ejemplo mayor rentabilidad de la inversin, incrementar el margen neto, disminuir el grado de endeudamiento, bajar el apalancamiento, etc. Determinar Objetivos Futuros: en esta etapa del control la empresa planea los aspectos que le puedan suceder en el futuro. Para ello hace uso del anlisis factorial, con esta tiene mayor control de las condiciones externas y as evitar problemas de abastecimiento, produccin, comercializacin y cobranzas. Accin Correctiva: es la ltima etapa de control financiero, cuando ya se est seguro que la problemtica de la empresa puede ser solucionada con las medidas correctivas aplicadas; en este aspecto se deben tomar en cuenta que una decisin puede ser irreversible.

Adicionalmente:

Los Estndares Deben ser Flexibles: se deben conservar mrgenes en los estndares previstos, ya que de no ser as pueden existir problemas, en caso de que no se logren las metas planeadas. Flujo de Informacin Constantes: deben existir claramente los canales de informacin, de tal manera que los alcances no logrados sean informados directamente, a su vez las correcciones de las posibles desviaciones deben ser informadas de manera directa a los responsables de rea.

En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que este proceso sea realizado por el personal adecuado, con la participacin de todas las reas organizativas teniendo en cuenta las tcnicas de solucin de problemas grupales, aunque la ejecucin de esta tarea se lleve a cabo en reas especializadas de la organizacin, constituye una responsabilidad del ms alto ejecutivo de la entidad, teniendo en cuenta que toda decisin implica una adecuada fundamentacin de las variaciones que se produzcan en la entidad a causa de ella, as como el grado de

sensibilidad de los resultados econmicos ante estas variaciones. Muchas veces las causas ms frecuentes de dificultades financieras que impactan el control financiero, se encuentran:
http://www.monografias.com/trabajos90/planificacion-y-control-financiero/planificacion-ycontrol-financiero2.shtml

Planificacin y Control Financiero (pgina 3)

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Partes: 1, 2, 3

Inventarios Excesivos: trae consigo prdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias, etc. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: representa inmovilizacin de recursos. Inversin en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa: da lugar a un aumento del costo de produccin y por ende una disminucin de la rentabilidad. Condiciones operativas muy por debajo de empresas similares, que no le permiten competir con base en menor costo. Planificacin y distribucin incorrecta de la utilidad.

MTODOS PARA EJERCER EL CONTROL FINANCIERO Entre las principales tcnicas y mtodos que se utilizan para facilitar la visin a estos problemas se encuentran:

Mtodo comparativo: al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes se pueden observar los cambios obtenidos en los Activos,

Pasivos y Patrimonio de una organizacin en trminos de dinero. Estos cambios son importantes porque proporcionan una gua a la administracin de la organizacin sobre que est sucediendo, o como se estn transformando los diferentes conceptos que integran la entidad econmica. De igual forma la comparacin de Estados de Resultados reflejan variaciones de las utilidades o prdidas generadas durante el periodo en comparacin. Mtodo Grafico: anlisis donde se representan grficamente los resultados, a fin de ver tendencias, variaciones, desviaciones, etc. Los grficos ms utilizados son: las barras, los circulares y lineales. Mtodo de Razones y proporciones Financieras: es el punto de partida para desarrollar la informacin, que pueden clasificarse en: Razones de Liquidez o solvencia: capacidad de la empresa para pagar cuentas a corto plazo sin presiones. Razones de Actividad: miden la efectividad con la cual la empresa est utilizando los activos. Razones de Endeudamiento / Apalancamiento: miden el grado o la forma en que los activos de la empresa han sido financiados, considerando tanto los prstamos de terceros (endeudamiento) como el aporte de los propietarios (patrimonio). Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para generar utilidades. Mtodo de Estado de Cambio en la posicin financiera del capital de trabajo y de corriente de efectivo. La administracin del Capital de Trabajo se refiere al manejo de las cuentas corrientes de la empresa que incluyen activos y pasivos circulantes.

Este es uno de los aspectos ms importantes en todos los campos de la administracin financiera. Si la empresa no puede mantener un nivel satisfactorio de capital de trabajo, es probable que llegue a un estado de insolvencia. En situacin es favorable si los activos circulantes de la empresa son suficientes para cubrir sus pasivos circulantes y poder asegurar un margen de seguridad razonable. ANLISIS FINANCIERO Y EMPLEO DE RAZONES FINANCIERAS El Anlisis Financiero Es una metodologa para establecer las consecuencias financieras de las decisiones de negocios, aplicando diversas tcnicas que permiten seleccionar la informacin relevante, realizar mediciones y establecer conclusiones. Las conclusiones del anlisis financiero deben dar respuestas a preguntas tales como:

Cul es el rendimiento de una determinada inversin que va a realizar la empresa? Cul es el rendimiento que actualmente tiene el negocio? Resulta atractivo este rendimiento? Qu grado de riesgo tiene una inversin?

El flujo de fondos de la empresa ser suficiente para hacer frente a los pagos de inters y del capital adquirido por prstamos? Qu empresas son atractivas como clientes? En qu condiciones debera concederse un crdito?

Normalmente el anlisis financiero se realiza a travs de ndices o razones financieros. ndices o Razones Financieras ndices Financieros, son medidas sencillas del desarrollo esperado de un negocio. Tienen como base datos reales provenientes de los estados financieros, tpicamente del balance general y el estado de resultados. Tienen algunos objetivos especficos:

Conocimiento inmediato del comportamiento de un negocio en un horizonte determinado, siendo este un enfoque esttico comparativo que permite al investigador delinear algunas tendencias posibles en el comportamiento de algunas variables. Al calcular algunos ndices financieros, aparte de lo expuesto anteriormente, permite comparar el negocio con el desarrollo promedio de otras empresas de caractersticas similares en la misma industria. Despus de obtener algunos ndices financieros bsicos, se pueden emplear estos datos para propsitos predictivos.

El anlisis de razones es el punto de partida para desarrollar la informacin, las cuales pueden clasificarse en los 4 Grupos siguientes:

a) Razones de Liquidez o solvencia: Capacidad de la empresa para pagar cuentas a corto plazo sin presiones. Abarcan un grupo de medidas que muestran la capacidad de la empresa para cubrir sus pasivos a corto plazo en la fecha de vencimiento. b) Razones de Actividad: Miden la efectividad con que la empresa est utilizando los activos empleados. c) Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para generar utilidades. d) Razones de Cobertura o Endeudamiento: Miden el grado de proteccin a los acreedores e inversionista a largo plazo.

Entre las razones financieras ms utilizadas que se toman de base para el anlisis financiero, se encuentran: RAZONES DE LIQUIDEZ

Capital de Trabajo Neto: mide la reserva potencial de la caja del negocio. ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE

Se expresa en Unidades Monetarias.

ndice de Solvencia (liquidez general): mide la capacidad de la empresa mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo.

ACTIVO CIRCULANTE/PASIVO CIRCULANTE Se expresa en Veces.

Razn de Prueba Rpida ("Prueba del cido"): mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo los inventarios, o sea su habilidad de pagar sus deudas y obligaciones cuando esas vencen, con base a su efectivo y cuentas y documentos para cobrar a corto plazo.

Se expresa en Veces.

ndice de Liquidez ("Prueba del Sper cida"): Esta razn mide la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo en forma inmediata con base a su disponible en caja y bancos.

Se expresa en Veces. RAZONES DE ACTIVIDAD

Rotacin de Inventarios: Ayudan para medir la eficiencia en ventas, por medio del desplazamiento de los inventarios; as mismo ayuda a conocer el nmero de das promedio necesarios para vender dichos inventarios; de igual manera ayuda a conocer indirectamente si la poltica administrativa de inventarios ha sido acertada. indica cuan eficiente es el negocio manejando sus inventarios. Se refiere al mnimo de veces que el inventario rota, esto es la venta y reposicin de esos inventarios durante el ciclo contable de la empresa.

Se expresa en Veces.

Periodo de Cobranzas Promedio: mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas.

Se expresa en Das.

Rotacin de Cuentas por Cobrar: Permite conocer el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, as como la efectividad poltica en el otorgamiento de crditos. Para ello es necesario tomar solo las ventas a crdito deduciendo de ellas las devoluciones, rebajas, bonificaciones y descuentos para poderlas comparar con el promedio de los saldos mensuales de los clientes para conocer el nmero de veces que este promedio se desplaza, es decir, ese ndice indica la eficiencia del departamento de cobranzas. Tambin mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas.

Se expresa en Veces. La rotacin de las Cuentas por Cobrar, tambin se puede expresar como:

Se expresa en Veces.

Periodo de Pago Promedio (Antigedad de las cuentas por pagar): mide la velocidad (lentitud) de la conversin en efectivo de las cuentas por pagar.

Se mide en Das.

Rotacin de Cuentas por Pagar: Permite conocer el grado de eficiencia con que se gestionan las cuentas por pagar de la empresa y mide la frecuencia con que se pagan dichas cuentas. indica el nmero de veces en que, en promedio, han sido renovadas las cuentas por pagar.

Se expresa en Veces. La rotacin de las Cuentas por Pagar, tambin se puede expresar como:

Se expresa en Veces.

Rotacin de Activos Fijos: Permiten medir la eficiencia en la utilizacin de los activos fijos, as como la estructura total de dichos activos, mostrando el nmero de veces de su utilizacin. Una rotacin baja en cualquier empresa nos indica que hay ventas insuficientes y/o inversiones elevadas en activos fijos, y que esto ocasiona aumento de los costos, por la depreciacin, seguros y reparaciones. mide cuan eficiente la empresa est manejando sus activos fijos.

Se expresa en Veces.

Rotacin de Activos Totales: muestra la intensidad con que los activos totales de la empresa se estn utilizando.

Se expresa en Veces. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

Relacin Deuda / Patrimonio: mide el nivel de apalancamiento del negocio con recursos externos, en funcin del patrimonio (capital pagado ganancias retenidas + reserva legal).

Se expresa en Porcentaje.

Razn de Endeudamiento (ndice de Endeudamiento): representa el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo, en los activos. En este caso, el objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o proporcin de fondos aportados por los acreedores.

Se expresa en Porcentaje.

Cobertura de Gastos Financieros: indica hasta que punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la empresa en una situacin de dificultad para pagar sus gastos financieros.

Se expresa en Veces. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

Rentabilidad Total: capacidad de generar utilidades con los activos disponibles.

Se expresa en Porcentaje.

Margen Neto: mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas.

Se expresa en Porcentaje.

Rentabilidad Operativa: capacidad de generar utilidades con los activos disponibles, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos.

Se expresa en Porcentaje.

Margen en Operaciones: mide las ganancias en operaciones en funcin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos.

Se expresa en Porcentaje. OTRAS RAZONES DE INTERS

Veces Que se ha Ganado Intereses: es una razn de cobertura que calcula la capacidad de la empresa para efectuar los pagos contractuales de intereses.

Se expresa en Veces.

Margen Bruto se Utilidades: indica el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias.

Se expresa en Porcentaje.

Rendimiento Sobre la Inversin (RSI): Margen Neto x Rotacin de los Activos Totales

Rendimiento del capital (RSC): RSI x Multiplicador del Capital Social (MCS), donde el MCS = ndice de cuantas veces el activo total contiene el capital.

ANLISIS DE RAZONES GLOBALES: SISTEMA DUPONT Estos dos ltimos indicadores de rentabilidad sirven de base para el Sistema DUPONT, el cual fusiona el estado de resultados y el balance general en dos medidas sumarias de rentabilidad: el rendimiento sobre la inversin (RSI) y el rendimiento del capital (RSC). Este sistema rene el margen de utilidad neta, que mide la rentabilidad de la empresa en ventas, con su rotacin de activos totales, lo cual indica la eficiencia con que la empresa utiliz sus activos para generar ventas. SISTEMA BSICO DE ANLISIS DUPONT

ANLISIS TRANSVERSAL Y LONGITUDINAL El anlisis de los Estados Financieros no es slo la aplicacin de una frmula a la informacin financiera para calcular una razn determinada. Es ms importante la interpretacin del valor de la razn. Existen dos tipos de anlisis en la comparacin de razones:

1) Anlisis de corte transversal: implica la comparacin de las razones financieras de diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de anlisis, denominado referencia (benchmarking), compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar reas con oportunidad de ser mejoradas. 2) Anlisis de serie de tiempo (longitudinal): evala el rendimiento financiero de la empresa a travs del tiempo, mediante el anlisis de razones financieras actuales y las compara con razones del pasado de la misma empresa, y permite determinar si sta progresa segn lo planeado. 3) Anlisis combinado: es la estrategia de anlisis que ofrece mayor informacin, combina los anlisis de corte transversal y los de serie de tiempo (longitudinal).

LIMITACIONES DE LOS INDICADORES FINANCIEROS. Los indicadores financieros, adems de proporcionarnos muchas ventajas, tambin tienen una serie de limitaciones, como son:

Dificultades para comparar varias empresas, por las diferencias existentes en los mtodos contables de valorizacin de inventarios, cuentas por cobrar y activo fijo. Comparan la utilidad en evaluacin con una suma que contiene esa misma utilidad. Por ejemplo, al calcular el rendimiento sobre el patrimonio dividimos la utilidad del ao por el patrimonio del final del mismo ao, que ya contiene la utilidad obtenida ese periodo como utilidad por repartir. Ante esto es preferible calcular estos indicadores con el patrimonio o los activos del ao anterior. Siempre estn referidos al pasado y no son sino meramente indicativos de lo que podr suceder. Dificultad para su interpretacin, ya que varan segn sean determinados por empresarios, banqueros, inversionistas o acreedores, ya que las razones son herramientas tiles, pero pueden ser interpretadas apropiadamente solo por individuos que entienden las caractersticas de la empresa y su entorno.

Conclusiones
La Planificacin Financiera implica una serie de herramientas que van a permitir con base en los anlisis y observaciones correspondientes, no solo prever el futuro probable de una empresa, sino tambin fijar los objetivos y metas primordiales. No existe un plan perfecto, pero se puede realizar uno probable y posibles escenarios alternativos, que se pueden ir ajustando en el tiempo para tratar de obtener el mejor posible. Por su parte, los estados financieros son documentos, que proporcionan informacin para la toma de decisiones en salvaguarda de los intereses de la empresa, en tal sentido la precisin y la veracidad de la informacin que puedan contener estos estados es importante. Los estados proforma (proyectados), muestran los ingresos y costos esperados en el futuro, as como la posicin financiera esperada, es decir, activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo pronosticado, mientras que el flujo de fondos trata de mostrar el movimiento del efectivo. Mediante los estados financieros los dueos, accionistas o junta directiva pueden obtener informacin sobre la situacin financiera de una empresa, as como hacer uso de ciertas herramientas de pronstico financiero, a fin de estudiar, analizar lo que se ha realizado y lo que espera o proyecta realizar en un futuro. La estructura de capital establece una combinacin entre recursos financieros propios y ajenos, as como el financiamiento de este capital a corto y largo plazo, lo cual se destina a la adquisicin de activos que la empresa necesita, para el cumplimiento de sus objetivos. Por otra parte, el empresario o administrador quien tendr la responsabilidad de tomar las decisiones de financiamiento que la empresa necesite, debe tener en cuenta los tipos de financiamiento que considere necesario, y al momento de elegir, debe hacerlo por aquel que represente mas economa para la empresa, esto debido a que son muchas las fuentes que el entorno ofrece, tanto internas como externas y la seleccin de la ms apropiada debe tomar como base el riesgo que el empresario est dispuesto a correr. Adicionalmente, el control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que se desean lograr. Solo a travs de esta funcin se

pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado permanentemente, para que de esta forma, se solucionen de manera eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten. Algunos elementos fundamentales para llevar a cabo el control financiero en una entidad empresarial, tienen como base el balance general, el estado de resultados, el flujo de efectivo y estado de origen y aplicacin de fondos. Con el anlisis financiero se evala la realidad de la situacin y comportamiento de una entidad, ms all de lo netamente contable y de las leyes financieras, y este tiene carcter relativo, pues no existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamao, cada una tiene las caractersticas que la distinguen y lo positivo en unas pueden no ser relativamente importante para otras. El uso de la informacin contable para fines de control y planificacin es un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta informacin por lo general muestra los puntos dbiles que deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas, y los puntos fuertes que deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de direccin. Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir guas para acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones depende en alto grado de la posibilidad de que ocurran ciertos hechos futuros, los cuales pueden revelarse mediante una correcta interpretacin de los estados financieros que ofrece la contabilidad. La aplicacin del procedimiento para el anlisis, demuestra la importancia de la utilizacin de las herramientas mencionadas para el profundo conocimiento de la situacin financiera y su posterior toma de decisiones, as como tambin, la determinacin de costos es parte importante para lograr el xito en cualquier negocio. Con ella se puede conocer a tiempo si el precio al que se vende lo que produce en la empresa (bien o servicio) permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir todos los costos y gastos de funcionamiento de la empresa.

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Autor: Ing. Cruz Lezama Osan (CIV: 63.829) Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas Especialista en Operaciones y Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente ASESORA TCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIN

http://www.monografias.com/trabajos90/planificacion-y-controlfinanciero/planificacion-y-control-financiero3.shtml

Importancia de analizar recursos financieros:

CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS DEL CONTROL

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Indice 1. Introduccin 2. Proceso de control. 3. Factores que comprende el control 4. Control por reas funcionales 5. Tcnicas de control. 1. Introduccin El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control. 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia. El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios. La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costeabilidad. Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere el control. De la funcin controlada. La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

2. Proceso de control. Establecimiento de estndares. Un estndar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son mas que los objetivos definidos de la organizacin. 1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. 2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadologicas. 3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. 4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 6. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los limites de productividad del personal de la empresa. Tipos de estndares. Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con las necesidades especificas del rea donde se implementen: 1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras. 2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. 3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especifica. Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas mas difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida. Correccin La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia

reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aqu en donde se encuentra la relacin mas estrecha entre la planeacin y el control. Retroalimentacion Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantacin de un sistema de control Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. 3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. 4. Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven. Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlos.

Caractersticas Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Oportunidad Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones. Ubicacin estratgica Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico. 3. Factores que comprende el control Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: A. Cantidad B. Tiempo. C. Costo

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica, es eminenetemente cualitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a traves del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material. 4. Control por reas funcionales Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de las subfunciones. Control de produccin La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende de cuatro funciones: Control de calidad El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determinar si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos de medicin y estndares contra que comparar la calidad. Control de inventarios. Su objetivo primordial es determinar el nivel mas econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen control de inventarios permite:

D. Calidad A. Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. B. Evitar perdidas considerables en las ventas. C. Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material almacenado. D. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin. Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras. Clases de inventarios. E. Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin. 1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. 2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. 3. Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para su almacenamiento. 4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas. Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposicin, kardex de entrada y salida; hasta tcnicas mas complejas como la investigacin de operaciones. Control de la produccin El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

Disminucin de tiempos ociosos Reduccin de costos. Evita demoras en la produccin. Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. Incrementa la productividad.

Control de compras Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcion verifica el cumplimiento de actividades tales como:

a. Seleccin adecuada de los proveedores. b. Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante. c. Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. d. Determinacin del punto de pedido y de orden e. Comprobacin de precios Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: a. Compras innecesarias, excesivas y caras. b. Adquirir materiales de baja calidad. Control de mercadotecnia Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. La evaluacin en toda esta rea proporciona fundamentos para: c. Retrasos en los programas de produccin y otras reas. a. Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. b. Desarrollo de planes a corto y mediano plazo. c. Evaluacin de la efectividad de los vendedores. d. Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de mercadotecnia tales como:

Planes de produccin. Inventarios. Compras. Investigacin y desarrollo. Trafico. Innovaciones en planta y equipo. Finanzas: expansiones, funciones, etc. Determinacin de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el numero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de lso vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.

Control de finanzas Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar perdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera ala gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Control presupuestal Un sistema de control presupuestal debe:

Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondientes. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control contable Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa. El control contable debe:

Proporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

Costos. Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con base en el calculo y anlisis detallado de cada uno de lso elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio mas adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a perdidas, mermas, productos incontables, etc. Auditoria. La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin

financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos. Auditoria de recursos humanos. Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas. Evaluacin de la actuacin. Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base ene estndares de actuacin que evalen resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otras mas. Evaluacin de reclutamiento y de seleccin. Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis a los objetivos de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a los objetivos de la empresa. Retiros y despidos) las causas que los provocan).

Evaluacin de capacitacin y desarrollo. Es una de las reas cuya evaluacin es mas difcil, pero, tambin, mas necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:

Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento. Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin.

Evaluacin de la motivacin. Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs:

Encuestas de actitud.

Estudios de ausentismo, retardos y rotacin. Frecuencia de conflictos. Buzn de quejas y sugerencias. Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios. Responde ala pregunta son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de las medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:

Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas similares. Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad. Conflictos salariales. Presupuestos de salarios. Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones. La medida de efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros y estadsticas relativos a:

Indices de accidentes Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones. Anlisis de ausentismo. Sugerencias y quejas. Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los miembros de la organizacin, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los controles y tcnicas varan de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa. 5. Tcnicas de control. Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Sistemas de informacin Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Reportes e informes Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: a. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. 2. Concentracin sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes mas que situaciones comunes. Informes de operaciones: Informes de control: usados para el control directo de las operaciones. Informes de control corrientes. Para sealar las desviaciones de la realizacin planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las perdidas: Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables. Reportes de informacin. Utilizados para la planeacin y determinacin de normas. Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o aos. Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva. Informes sobre la apreciacin de renglones: Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad. Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta. Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada. Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin planeada (presupuestada). Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relacin entre inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos. Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la condicin financiera durante un periodo dado. 3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, origen confusin y desatencin por parte de quien los recibe. 4. Complementarse con representaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la representacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin.

5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina y obsolencia. 6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con informacin oportuna y peridica, no implica que esta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. 7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. b. Reportes de informacin que representan datos mas extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Formas Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza contabilidad. Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos. a. b. c. d. e. f. g. Aprovechamiento adecuado de los espacios. Claridad y concisin. Uniformidad de diseo Disear un diagrama de control de formas. Disear un catalogo de formas. Disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo). Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias. Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propios bsicos son: h. Que el costo de su implantacin se justifique. a. La obtencin de informacin correcta y segura. b. La proteccin de los activos de la empresa. c. La promocin de la eficiencia en al operacin. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra perdidas. http://www.monografias.com/trabajos11/prico/prico.shtml

Anlisis financieros
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Partes: 1, 2 1. Anlisis financieros 2. Clasificacin de los mtodos de anlisis 3. Importancia del flujo de efectivo en la empresa 4. Anlisis de la informacin financiera 5. Punto de equilibrio 6. Razones financieras 7. Uso de las razones financieras 8. Anlisis de tendencias 9. Comparacin de unas razones con otras 10. Tipos de razn 11. Balance general 12. Activos 13. Clasificacin de los activos 14. Pasivos 15. Clasificacin de los pasivos 16. Patrimonio 17. Clasificacin del patrimonio 18. Estados de prdidas y ganancias 19. Estructura estados de prdidas y ganancias 20. Indicadores de gestin 21. Qu es un indicador de gestin? 22. Objetivos de los indicadores logsticos 23. Herramientas para desarrollar indicadores de gestin 24. Clases de indicadores de gestin 25. Ratio. 26. Historia de tableros de comandos balanced scorecard 27. Bibliografa La interpretacin de los Estados Financieros se hace fin de evaluar la situacin actual y pasada de la empresa, as como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar

del mejor modo posible la situacin y resultados futuros. Este artculo es un anlisis del documento original escrito por HERRERA CARVAJAL&ASOCIADOS CIA.LTDA. A travs del anlisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la empresa, el empresario estar en disposicin de conocer de forma permanente: el periodo medio o de maduracin de la empresa; el fondo de maniobra, el capital de trabajo y la situacin de tesorera; anlisis de la liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow; la autofinanciacin; distinguir los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el efecto de apalancamiento; y conocer ante todo la distancia a que se encuentra de la suspensin de pago.

ANLISIS FINANCIEROS.
El anlisis financiero de una empresa consiste en el anlisis e interpretacin, a travs de tcnicas y mtodos especiales, de informacin econmica y financiera de una empresa proporcionada bsicamente por sus estados financieros. La recopilacin de la informacin necesaria para realizar un anlisis financiero, as como el anlisis mismo se realizan de acuerdo a las necesidades del usuario. En consecuencia, la funcin esencial del anlisis de los estados financieros, es convertir los datos en informacin til, razn por la que el anlisis de los estados financieros debe ser bsicamente para la toma de decisiones. De acuerdo con esta perspectiva, a lo largo del desarrollo de un anlisis financiero, los objetivos perseguidos deben traducirse en una serie de preguntas concretas que debern encontrar una respuesta adecuada. Cantidad ilimitada de bases creadas por el usuario: las frmulas definibles pueden ser creadas en una cantidad ilimitada, se detallan a continuacin algunos ejemplos: Costos directos. Costo de ventas. Capital de trabajo. Necesidades operativas de fondos. Crditos por ventas. Ganancias totales. Gastos variables. Utilidad neta. Utilidad bruta. Ventas totales. Mano de obra directa.

 Ratios (liquidez, endeudamiento, rentabilidad, actividad etc.)

CLASIFICACIN DE LOS MTODOS DE ANLISIS.

A. Mtodos de Anlisis Financieros: a.1 Rentabilidad: Muestran la rentabilidad de la empresa en relacin con las ventas, el patrimonio y la inversin, indicando adems la eficiencia operativa de la gestin empresarial. a.2 Liquidez: los ratios que miden la disponibilidad o solvencia de dinero en efectivo, o la capacidad que tiene la empresa para cancelar. B. Mtodo del Anlisis Vertical: Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical. C. Mtodo del Anlisis Horizontal: Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogneos en dos o ms periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro.

IMPORTANCIA DEL FLUJO DE EFECTIVO EN LA EMPRESA.

La administracin del efectivo es de gran importancia en cualquier negocio, porque es el medio de obtener mercancas y servicios. Se requiere de un cuidadoso anlisis de las operaciones relacionadas con el efectivo, debido a que este activo puede mal invertirse rpidamente. La administracin del efectivo, en general se centra en dos importantes reas: Elaboracin del presupuesto de efectivo. Mantenimiento de un adecuado control contable. Estado de Cambios en la situacin financiera con base en efectivo Concepto tcnico y su presentacin. El Balance General es un estado que muestra la situacin financiera a una fecha determinada, mientras que el estado de resultados muestra el resultado de las operaciones durante un periodo determinado.

ANLISIS DE LA INFORMACIN FINANCIERA.

A travs del anlisis financiero se quiere conocer la capacidad de pago que tiene la empresa a corto plazo, y, para ello se analiza bsicamente la relacin existente entre el Pasivo Corriente (la deuda que tengo que satisfacer a corto plazo) y el Activo Corriente (lo que puede convertirse en dinero en poco tiempo). Naturalmente, la salud financiera de una empresa precisa que el Activo Corriente sea mayor que el Pasivo Corriente, ya

que, si no es as, la empresa puede terminar en Suspensin de Pagos (concurso de acreedores). Se clasifican de la siguiente manera: Por la clase de informacin que se aplica. A. Mtodos Verticales. Aplicados a la informacin referente a una sola fecha o a un solo perodo de tiempo. B. Mtodos Horizontales. Aplicados a la informacin relacionada con dos o ms fechas diversas o dos o ms perodos de tiempo. C. Anlisis factorial. Aplicado a la distincin y separacin de factores que concurren en el resultado de una empresa. Por la clase de informacin que maneja. D. Mtodos Estticos. Cuando la informacin sobre la que se aplica el mtodo de anlisis se refiere a una fecha determinada. E. Mtodos Dinmicos. Cuando la informacin sobre la que se aplica el mtodo de anlisis se refiere a un perodo de tiempo dado. F. Mtodos Combinados. Cuando los estados financieros sobre los que se aplica, contienen tanto informacin a una sola fecha como referente a un perodo de tiempo dado. Por la fuente de informacin que se compara. G. Anlisis Interno. Cuando se efecta con fines administrativos y el analista est en contacto directo con la empresa, teniendo acceso a todas las fuentes de informacin de la compaa. H. Anlisis Externo. Cuando el analista no tiene relacin directa con la empresa y en cuanto a la informacin se ver limitado a la que se juzgue pertinente obtener para realizar su estudio. Este anlisis por lo general se hace con fines de crdito o de inversiones de capital.

Por la frecuencia de su utilizacin. I. Mtodos Tradicionales. Son los utilizados normalmente por la mayor parte de los analistas financieros. J. Mtodos Avanzados. Son los mtodos matemticos y estadsticos que se aplican en estudios financieros especiales o de alto nivel de anlisis e interpretacin financieros. K. Mtodos Verticales. Son aquellos en donde los porcentajes que se obtienen corresponden a las cifras de un solo ejercicio. De este tipo de mtodo tenemos al: Mtodo de Reduccin de la informacin financiera. Mtodo de Razones Simples. Mtodo de Razones Estndar. Mtodo de Por cientos integrales. L. Mtodos Horizontales. Son aquellos en los cuales se analiza la informacin financiera de varios aos. A diferencia de los mtodos verticales, estos mtodos requieren datos de cuando menos dos fechas o perodos. Entre ellos tenemos: Mtodo de aumentos y disminuciones. Mtodo de tendencias. Mtodo de Control Presupuestal. Mtodos Grficos. Combinacin de mtodos.

PUNTO DE EQUILIBRIO.
El punto de equilibrio econmico y productivo, representan el punto de partida para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin prdidas. A una empresa de nada le sirve producir sin prdidas, si el efectivo que genera no le alcanza

para operar. Y es que el efectivo lo requiere no slo para cubrir los costos variables y los fijos, sino tambin para efectuar los abonos pactados en sus obligaciones financieras, para cancelar los impuestos, para comprar los activos fijos que la empresa necesita, para financiar los incrementos de cartera y de inventario que la inflacin y/o el crecimiento le demandarn sin duda, y sobre todo, para garantizarle a los accionistas un justo retorno a su inversin. Es importante conocer el mnimo de produccin y ventas que garantice que el negocio puede cancelar sus costos fijos y variables y, todos los dems compromisos que demanden erogaciones de efectivo, a los cuales est obligado el negocio. Existen gastos que se registran contablemente como tales pero no implican salida de efectivo, tales como la depreciacin, las amortizaciones y los diferidos.

RAZONES FINANCIERAS.
Una Razn es la comparacin de dos cantidades, para indicar cuantas veces una de ellas contiene a la otra. Involucra los mtodos de clculo e interpretacin de ndices financieros a fin de evaluar el desempeo y posicin de la empresa. Las razones financieras son un indicador que se obtiene de la relacin matemtica entre los saldos de dos cuentas o grupos de cuentas de los Estados Financieros de una empresa, que guardan una referencia significativa entre ellos y es el resultado de dividir una cantidad entre otra. Los elementos fundamentales son los Estados de Resultados y el Balance General.

USO DE LAS RAZONES FINANCIERAS.

Para tomar decisiones racionales en relacin con los objetivos de la empresa, el administrador financiero debe usar ciertas herramientas analticas. El propsito de la empresa no es solo el control interno, sino tambin un mejor conocimiento de los que los proveedores de capital buscan. Las razones financieras ms significativas que deben ser empleadas son: Razones de Liquidez Financiera. Razones de Solvencia. Razones de Endeudamiento. Razones de Solidez y Estabilidad de los activos Fijos. Razones de Rentabilidad. Razones de Rotacin. Apalancamiento Financiero.

ANLISIS DE TENDENCIAS.

Al igual que el mtodo de estados comparativos, el anlisis de tendencias es un mtodo de interpretacin horizontal. Se selecciona un ao como base y se le asigna 100% a todas las partidas de ese ao. Luego procede a determinar los porcentajes de tendencias para los dems aos y con relacin al ao base, es decir, es el mtodo de anlisis que consiste en observar el comportamiento de los diferentes rubros del Balance General y los Estados de Resultados, para detectar algunos cambios significativos que puedan tener su origen en errores administrativos.

COMPARACIN DE UNAS RAZONES CON OTRAS.

Los ratios financieros se utilizan como valores de comparacin, ya sea dentro de la empresa (periodo a periodo) entre empresas: Se puede comparar razones financieras de la misma empresa, es decir, efectuar un anlisis interno relacionando una razn actual con razones histricas (pasadas) con razones presupuestadas (futuras). Tambin pueden compararse las razones financieras de una empresa con las de otras empresas similares, en forma individual a nivel promedio de la industria a la que pertenecen . La validez de la comparacin depende de la similitud existente entre las empresas cuyos ndices fueron analizados. Adems de los ratios mostrados, la organizacin puede definir sus propios indicadores que permitirn medir cuantitativamente el logro de sus objetivos.

TIPOS DE RAZN.
Se presentan los principales: M. NDICE DE SOLVENCIA (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad. IS = Activo Corriente / Pasivo corriente Segn el resultado que de significa que por cada peso que la empresa debe tiene XXX cantidad para responder por sus obligaciones a corto plazo, si da menos de uno la empresa debe hacer algo inmediato para poder aumentar su solvencia. N. RAZN DE LIQUIDEZ: Otra herramienta contable sera la Ratio de Liquidez que tiene los mismos elementos que la frmula del Fondo de Maniobra: Ratio de liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente

Si el Activo Corriente es mayor que el Pasivo Corriente el resultado de la Ratio de liquidez es mayor que 1. De hecho, el resultado ptimo de la Ratio de Liquidez es mayor que 1 y cuando ms cercano a 2 mejor. O. LIQUIDEZ. La liquidez como la facilidad de intercambiar un activo por productos y servicios, siendo el dinero en efectivo el activo de mayor liquidez ya que puede ser utilizado de forma inmediata para cualquier transaccin econmica. P. RAZN DE PRUEBA CIDA. Esta razn complementa el estudio de la solvencia y para calcularla es necesario clasificar el activo circulante en dos grupos: 1) el efectivo y los activos de rpida conversin en efectivo, tales como las inversiones temporales y las cuentas por cobrar, y 2) los activos menos lquidos, tales como los inventarios, que normalmente requieren de ms tiempo para su conversin en efectivo, y los gastos pagados por anticipados. El importe del primer grupo, al que se denomina activo disponible, se divide entre el total de pasivo circulante para obtener la razn de la prueba de cido o razn de liquidez. Cuando las cuentas por cobrar son de lenta recuperacin, se excluyen del clculo anterior. El cociente de razn de liquidez representa la cantidad de pesos y centavos disponibles para el pago de cada peso de pasivo circulante. Un ejemplo de su clculo se muestra a continuacin:

Lo cual significa que se tienen $0.77 de activos lquidos disponibles por cada peso de pasivo a corto plazo. Q. CAPITAL DE TRABAJO NETO. Es un ndice de estabilidad financiera o de proteccin marginal, muy utilizando pues muestra la proteccin para los acreedores en caso la empresa entre en recesin. Capital De Trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente R. NDICES DE ROTACIN. Son indicadores que permiten evaluar los niveles de actividad, relacionados con las cobranzas, los pagos, niveles de inventario y los activos fijos. Miden que tan eficientemente la empresa utiliza los activos y sus recursos en general. S. LIQUIDEZ DE LAS CUENTAS POR COBRAR.

Este ndice de rotacin indica la capacidad de la empresa para generar ventas a partir de su inversin en cuentas por cobrar (A/R). Generalmente, la liquidez de las cuentas por cobrar se mide primero con la ayuda de su ndice de rotacin (A/R): Rotacin A/R = Ventas a crdito / Cuentas por cobrar. T. NDICES DE CUENTAS POR PAGAR. Mide el plazo promedio en que la empresa cancela sus obligaciones, es decir , el nmero de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo durante el ao. U. ROTACIN DE INVENTARIOS. El nmero de veces que el inventario se vende o gira cada ao. Indica la rapidez con que los inventarios se convierten en cuentas por cobrar mediante ventas.

Este mide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo. RI = Costo de lo vendido Inventario promedio V. NDICES DE ROTACIN DE ACTIVOS FIJOS. Indica la eficiencia en el uso de los activos.

W. NDICES DE APALANGAMIENTO. El Apalancamiento Financiero en una Empresa es una herramienta muy til, ya que permite evaluar la relacin entre la deuda y los capitales propios de la empresa. En otras palabras, el Apalancamiento Financiero no es ms que la estrategia econmica propiamente dicha de una empresa. Esta razn se calcula segn la frmula siguiente: Apalancamiento Financiero = Activo/Patrimonio. Si el resultado de este ratio es > 1, implica que el uso de la deuda permite aumentar la rentabilidad financiera. Sin embargo, si su valor es muy alto, esto conlleva a que el

endeudamiento crece y por lo tanto puede afectar a la empresa, principalmente por el aumento de los gastos financieros, limitando a la empresa en la capacidad de solicitar prstamos. X. NDICES DE PROPIEDAD Y ENDEUDAMIENTO. Este ndice tericamente se relaciona 60% de propiedad y 40% de endeudamiento. Son los ndices que permiten conocer la contribucin de los propietarios frente a los fondos proporcionados por los acreedores. Indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago. Mide la proporcin del total de activos aportados por los acreedores de la empresa. RE = Pasivo total Activo total Y. NDICES DE CARGAS FINANCIERAS. La carga financiera es la suma de los gastos financieros y la amortizacin de capital de las operaciones de prstamo a largo plazo vigentes. Su nivel de importancia, se relativiza dividindolo entre los ingresos corrientes, es decir, la suma de los impuestos directos, impuestos indirectos, tasas y otros ingresos, transferencias corrientes e ingresos patrimoniales. Z. NDICES DE RENTABILIDAD. Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos. MARGEN BRUTO DE UTILIDADES (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas despus que la empresa ha pagado sus existencias. MB= Ventas - Costo de lo Vendido MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES (MO): Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta deducindoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operacin de la empresa. MARGEN NETO DE UTILIDADES (MN): Determina el porcentaje que queda en cada venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. AA. NDICES DE RENTABILIDAD PATRIMONIAL. Es la capacidad de generar utilidades o beneficios con la inversin de los accionistas, segn el valor en libros. Mide el retorno del capital del accionista

BB. NDICES DEL MODELO DUPONT. Una demostracin de la forma como pued en integrarse algunos de los indicadores financieros, la constituye el denominado Sistema Dupont. Este sistema correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores de rendimiento, para tratar de establecer si el rendimiento de la inversin proviene primordialmente de la eficiencia en el uso de los recursos para producir ventas o del margen neto de utilidad que tales ventas generan. RENDIMIENTO DE LA INVERSIN? UTILIDAD NETA /ACTIVOS TOTALES

BALANCE GENERAL.
Todo negocio, para empezar, requiere de recursos materiales o en dinero los cuales constituyen el capital o patrimonio con el que la empresa arrancar. Este capital habr de moverse, con el transcurso de las operaciones y algunas veces bajar o subir por efecto de prdidas o ganancias. Los elementos anteriores permiten formular una igualdad que se da en las empresas, a saber que los recursos disponibles son iguales a las obligaciones ms el patrimonio, o dicho de otra manera: el activo (A) es igual al pasivo (P) ms el capital (C). A=P+C El balance general es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos (lo que organizacin posee), los pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonio neto).

ACTIVOS.
Son todas aquellas cosas que nos dan dinero a nuestro bolsillo. Est compuesto por el conjunto de bienes y derechos de los que es titular la empresa, as como otras partidas con la caracterstica comn de que se utilizan en la generacin de ingresos. Dentro del Activo, distinguiremos entre Activo No Corriente y Activo Corriente. Denominaremos Activo no corriente a aquellos bienes y derechos adquiridos con intencin de que permanezcan en la empresa durante ms de un ao.

CLASIFICACIN DE LOS ACTIVOS.

Los activos se clasifican en el balance general atendiendo a su liquidez, es decir, a la facilidad con la que puedan convertirse en efectivo, quedando de esta manera agrupados en dos categoras: activos circulantes y activos no circulantes.

CC. Activos circulantes o corrientes: Son aquellos activos de los cuales se espera que se conviertan en efectivo, se vendan o se consuman en el transcurso del ciclo normal de operaciones en la empresa. Dentro de este grupo de activos se incluyen: Efectivo: Est constituido por las monedas en curso o sus equivalentes que estn disponibles para la operacin, tales como: billetes y monedas en caja, depsitos bancarios en cuentas de cheques, etc. Inversiones temporales: las empresas deben mantener en la cuenta de cheques un mnimo de efectivo suficiente para cubrir los gastos normales de operacin y cualquier imprevisto que se presente y el resto, llamado excedente, se invierte en instrumentos que le generen mayores rendimientos que lo que ofrece la cuenta de cheques, que es casi nulo. Cuentas por cobrar: representan un derecho a favor de la empresa que se origin por la venta de productos o la prestacin de servicios a crdito, el otorgamiento de prstamos o cualquier otro concepto anlogo. Inventarios: todos los bienes de la empresa que estn destinados a la venta o a la produccin para su posterior venta. Pagos anticipados: representan una erogacin efectuada por servicios que se van a recibir en el futuro o por bienes que se van a consumir en el negocio y cuyo propsito no es venderlos ni utilizarlos en el proceso productivo. Existencias. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo. Inversiones financieras a corto plazo. Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos lquidos equivalentes. DD. Activos no circulantes o no corrientes: Son aquellos activos que no se convertirn a efectivo en el ciclo normal de operaciones. Este tipo de activos, se subdivide a su vez en tres grupos: Inmuebles, maquinaria y equipo: a estos activos tambin se les conoce comnmente con el nombre de activo fijo, debido a que es una inversin permanente. Activos intangibles: son aquellos activos no circulantes que no poseen una sustancia fsica, es decir, que no se pueden tocar; sin embargo son utilizados para la produccin o abastecimiento de bienes, prestacin de servicios o para propsitos administrativos, y generarn beneficios econmicos futuros que sern controlados por la empresa.

 Otros activos no circulantes: es una categora utilizada por las empresas para agrupar aquellos activos que no empatan con ninguna otra categora, por ejemplo los documentos o cuentas por cobrar a largo plazo y las inversiones en activos fijos que no se estn utilizando actualmente, como un terreno para futuras expansiones, o las inversiones en acciones de una subsidiaria. La ltima clasificacin del activo es otros activos y son todos los valores y derechos propiedad de la empresa, cuyo vencimiento es a ms de un ao.

PASIVOS.
Est formado por el conjunto de recursos financieros obtenidos por la empresa para el desarrollo de sus funciones y por las estimaciones de gastos futuros. Son todas aquellas cosas que nos sacan dinero de mis bolsillos.

CLASIFICACIN DE LOS PASIVOS.

Los pasivos se clasifican de acuerdo con su fecha de vencimiento o liquidacin en dos grupos: pasivo a corto plazo y pasivo a largo plazo. EE. Pasivo a corto plazo o Corrientes Es aquel cuya liquidacin se producir antes de un ao, o dentro del ciclo de operaciones a corto plazo como pueden ser: Prstamos bancarios a corto plazo Deudas con proveedores Impuestos por pagar Dividendos por pagar Anticipos de clientes Deudas con acreedores diversos y gastos acumulados no pagados Provisiones para contingencias Porcin a corto plazo de los pasivos a largo plazo, es decir, la parte de los pasivos a largo plazo que tendr que pagarse en el ciclo normal de operaciones. FF. Pasivo a largo plazo. El pasivo a largo plazo est integrado por todas aquellas deudas y obligaciones que la empresa tendr que cubrir en un plazo mayor a un ao o del ciclo de operaciones a corto plazo tales como: Prstamos bancarios a largo plazo.

 Hipotecas por pagar. Obligaciones por pagar. Otros pasivos a largo plazo. GG. Pasivos Estimados Y Provisiones. Son obligaciones adquiridas por las empresas donde prudentemente se toma un plazo en una fecha en que se conozca la contratacin del compromiso, es decir, la fecha. Para costos y gastos. Para obligaciones Laborales. Para obligaciones Fiscales (impuestos en general). Pensiones de Jubilacin.

PATRIMONIO.
Los bienes que constituyen el patrimonio de las personas, estn integrados por cosas, o sea, objetos materiales susceptibles de valoracin econmica, y objetos inmateriales (derechos). En sentido estricto, conjunto de bienes y derechos que pertenecen a una persona.

CLASIFICACIN DEL PATRIMONIO.

HH. Fondos Propios: Capital: El capital social es exclusivamente el aporte de los socios o propietarios de la empresa, y hace parte del patrimonio de la empresa. Supervit de Capital: Comprende el valor de las cuentas que reflejan el incremento patrimonial ocasionado por prima en colocacin de acciones, cuotas o partes de inters social, donaciones, entre otras. Reservas: Son los recursos retenidos por la empresa previa autorizacin (en algunos casos) del trabajador para cubrir exigencias legales como: reservas obligatorias, estatutarias y ocasionales. Las reservas proceden de beneficios generados por la empresa y que por diversos motivos no se distribuyen a los socios. Se le denomina autofinanciacin. Prima de Emisin: es la diferencia entre el valor de emisin de acciones y su valor nominal. , aunque en determinados casos no se cumpla esta igualdad, la diferencia del valor razonable y el valor escriturado de las aportaciones no dinerarias. La prima de emisin se considera como una reserva disponible.

 (Acciones y participaciones en patrimonio propias): Recogen las acciones o participaciones propias adquiridas por la empresa, bien para reducir capital, bien por otros motivos. Revalorizacin del Capital. lo que se persigue es actualizar su valor por la prdida que han sufrido todas y cada una de las cuentas del patrimonio susceptibles del ajuste a la unidad de medida. Resultados de ejercicios anteriores. Son las ganancias o prdidas de aos anteriores. Resultado del ejercicio. Es la diferencia entre los ingresos y gastos del periodo vigente y se obtiene del Estado de Resultados.

ESTADOS DE PRDIDAS Y GANANCIAS.

Es un documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio. La primera parte consiste en analizar todas las operaciones relativas a la compra-venta de mercancas hasta determinar la utilidad o perdida de ventas, o sea, la diferencia entre el precio de costo y el de venta de las mercancas vendidas. Para determinar la utilidad o prdida de ventas es necesario conocer los siguientes resultados: Ventas Netas Compras totales o brutas. Compras Netas. Costos de lo Vendido. La segunda parte consiste en analizar detalladamente los gastos de operacin, as como los gastos y productos que no corresponden a la actividad principal del negocio y determinar el valor neto que debe restarse de la utilidad bruta, para obtener la utilidad o la perdida liquida del ejercicio. Para determinar la utilidad o la prdida liquida del ejercicio es necesario conocer los siguientes resultados: Gastos de Operaciones. Utilidad de Operacin. El valor neto entre gastos y otros productos.

ESTRUCTURA ESTADOS DE PRDIDAS Y GANANCIAS.

INDICADORES DE GESTIN.

Son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Estos suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura. Los indicadores de gestin presentan paradigmas a la hora de la medicin: a) La medicin precede al castigo. b) No hay tiempo para medir. c) Medir es difcil. d) Hay cosas imposibles de medir. e) Es ms costoso medir que hacer. Otro acercamiento de los indicadores de gestin es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.

QU ES UN INDICADOR DE GESTIN?
Los indicadores de gestin son los signos vitales de las empresas. Es una herramienta indispensable para el logro de la eficiencia, calidad, impacto, eficiencia y economa, es la medicin y evaluacin del servicio o producto que se provee cada unidad u organizacin, a travs de un conjunto de indicadores claves. Segn SENN los indicadores de gestin poseen los siguientes atributos de la informacin: a) Exactitud. b) Forma. c) Frecuencia. d) Extensin. e) Origen. f) Temporalidad. g) Relevancia. h) Oportunidad.

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS.

A) Comunicar las estrategias. B) Comunicar las metas. C) Identificar problemas y oportunidades. D) Diagnosticar el problema. E) Entender los procesos. F) Definir responsabilidades. G) Mejorar el control de la empresa. H) Identificar iniciativas y acciones necesarias. PARA QUE SE USAN? Son el reflejo de los logros y el cumplimiento de los objetivos de un determinado proceso. Se usan como informacin sobre los procesos que es definido y registrado n forma prescrita soportado hacia la direccin de la empresa en relacin a estndares u otra informacin. Medir el rendimiento de la organizacin de manera econmica y organizacional y desempeo de las personas. PORQU SE UTILIZAN? Se utilizan en caso de que una empresa de que una empresa quiera comparar en forma constante los resultados de una u otra rea de la organizacin. Para que todo proceso de produccin se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar un sistema adecuado para calcular los indicadores de gestin. COM ES SU COMPOSICIN? Esta constituida con las siguientes caractersticas: a) Nombres. b) Formas de clculo. c) Unidades. d) Glosario. QU MEDIR?

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido. Miden en general el servicio al cliente y la excelencia de los procesos, el desempeo de la empresa. Permiten tener de una forma exacta y clara los datos cuantitativos de una empresa o entidad, para mejorar el desarrollo de la empresa.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTIN.

Cliente Externo: Las empresas se sostienen gracias a los consumidores sin estos no existieran las misma, es por ello que las empresas deben ser mejores da a da mejorando su imagen y su cartera de productos. Clima Organizacional: Dentro de cualquier organizacin se debe mantener un clima lo ms tranquilo posible de manera que los trabajadores realicen sus labores con la mayor eficiencia posible. Objetivos Financieros de la Compaa y su Presupuesto: Toda empresa debe al final de su ejercicio financiero cuanto fueron sus utilidades y cuanto estima invertir en el prximo ao fiscal. Los objetivos de la empresa se deben establecer recomendablemente al comienzo de cada proceso y deben ser verificados para ver la efectividad del trabajo y el cumplimiento de los mismos. Planeacin Estratgica: De esta depende el por venir de cualquier organizacin, se debe planificar antes de comenzar los procesos, se definen las especificaciones de los materiales, equipos, personal que realizara el mismo.

CLASES DE INDICADORES DE GESTIN.

Indicador de Utilizacin: Es la relacin entre la capacidad utilizada y la disponible. Indicador de Rendimiento: Es la relacin entre la produccin real y la esperada Indicador de Productividad: Relacin entre los valores reales de la produccin y los esperados. INDICADORES TPICOS DE ALGUNAS REAS DE LA ORGANIZACIN. Suministros: Inventarios y Ventas anuales. a) Movilidad de Inventarios: Inventarios y Capital Contable. b) Importancia de los Suministros: Costos de la materia prima y materiales, Costos de fabricacin. c) Rotacin de Inventario: Materia prima empleada en el mes y Costos de fabricacin. d) Rotacin de crditos pasivos: Compras anuales saldo promedio de las proyecciones x 360.

e) Plazo medio de crditos pasivos: Rotacin de crditos pasivos. Entre otros. INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA. Indicador Capital de Trabajo = Capital de trabajo y Activo circulante. Indicador de Recaudo = Total facturacin y Total recaudo. Indicador de Punto de Equilibrio = Punto de Equilibrio y Ventas Totales, entre otros. 29.2 INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN. Productividad Maquinaria=Produccin Hombre-maquina. Indicador de Mantenimiento- Produccin= Costos de mantenimiento y Costos de produccin. entre otros. INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. Rentabilidad del Producto=Margen y Ventas totales. Contribucin por Producto: Margen individual y margen total. ndice de Comercialidad=Ventas del Producto Ventas Totales, entre otras. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN. Los indicadores de gestin tambin posibilitan evaluar el costo de los servicios pblicos y la produccin de bienes, su calidad, pertinencia y efectos sociales; y verificar que los recursos se utilicen con honestidad, eficiencia y eficacia. Entre los principales indicadores de gestin se pueden citar: I. Abastecimiento: Es el conjunto de actividades que permiten identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiera para su operacin. Tiene los siguientes indicadores: Calidad de los pedidos generados. Entregas perfectamente recibidas. Nivel de cumplimiento de proveedores. II. Inventarios: Conjunto de bienes, tanto muebles como inmuebles, con los que cuenta una empresa para comerciar. Sus indicadores son: ndice de Rotacin de Mercanca.

 ndice de Duracin de Mercanca. Exactitud del inventario. III. Almacenamiento: Deposito donde la empresa guarda sus productos de acuerdo a la duracin y distribucin de los mismo. Indicadores: Costo de almacenamiento por Unidad. Costo por Unidad de Despacho. Nivel del cumplimiento del despacho. Costos por metro cuadrado. IV. Servicio al Cliente: Servicio prestado por la empresa comercio o grupo destinado al consumidor o ya sea al cliente para brindar un producto ofrecido. Indicadores: Nivel de cumplimiento de entregas al cliente. Calidad de la facturacin. Causales de nota de crdito. Pendientes por facturar. V. Financieros: Una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediacin relacionados al mbito de generacin de valor a travs del dinero. Indicadores: Costos Logsticos. Mrgenes de Contribucin. Ventas Prdidas. Costos por cada 100 pesos despachados.

RATIO.
Es la relacin o proporcin entre dos magnitudes financieras. Conocidos indicadores o ndices financieros, son razones que nos permiten analizar los aspectos favorables y desfavorables de la situacin econmica y financiera de una empresa. Se clasifican en: Ratios Financieros:

Tambin conocidos como indicadores o ndices financieros, son razones que nos permiten analizar los aspectos favorables o desfavorables de la empresa de la situacin econmica y financiera de una empresa. Ratios Tcnicos: Caracterizan al funcionamiento de la empresa a nivel de produccin. Representan magnitudes expresadas en fsicas. Se clasifican en: Relaciones productofactor, Relaciones factor-factor, Relaciones producto-producto. Ratios Materiales: Se realizan para analizar las ventas y la estructura de los parmetros de la solvencia.

HISTORIA DE TABLEROS DE COMANDOS BALANCED SCORECARD.

En los aos 60 aparece en Francia el concepto de Cuadro de Mando (Tableau de Bord). A partir de los aos ochenta es cuando el cuadro de mando pasa hacer ms que un concepto practico un concepto doctrinal. Pero el mismo se fue desarrollando en su propio funcionamiento, hasta ser un sistema de planificacin integral de alto perfil de evaluacin. http://www.monografias.com/trabajos93/analisis-financieros/analisis-financieros.shtml

Anlisis financieros (pgina 2)

Enviado por IVN JOS TURMERO ASTROS

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Partes: 1, 2

El Tablero de Mando describe la meta ms alta, SER el mejor, la estrategia es el ENTENDIMIENTO comn de alcanzar esa meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visin a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarn a un sistema de medidas de desempeo que comunique con mayor claridad el enfoque estratgico de la empresa. Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard (Tablero balanceado) son los siguientes: Una cadena de Resultados Causa Efecto: que expresan el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos y su logro mediante indicadores de desempeo. Un enlace de Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistemtica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: Perspectiva Financiera: Tiene como objeto responder a la experiencia de los accionistas. Esta se centra en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Perspectiva del Cliente: En esta se responde a las expectativas de los clientes, del logro de los objetivos que se plantean. La satisfaccin del cliente estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin plantee. Perspectiva del Proceso del Negocio: Aqu se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas del cliente y accionistas. Perspectiva del Aprendizaje crecimiento: Se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor de desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y negociar. Ventajas del tablero de comandos. La ventaja primordial de la metodologa es que no est limitada solamente a una perspectiva, sino que las considera simultneamente identificando las relaciones entre ellas. De esta es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. De esta manera fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales en la administracin exigida por los procesos, estos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que finalmente ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin de la empresa la cual siempre debe ser visualizarse para crecer y mantener en el mercado nacional e internacional.

BIBLIOGRAFA
[1]Ing. ORTIZ VARGAS. Artculo "Anlisis Financiero" 08 / 2001. [2]Mag. LUIS RAMON OLGUIN GALARZA. INGENIERIA DE NEGOCIOS. [3]Herrera Carvajal & Asociados CIA.LTDA. Consultado el 3/05/2012. [4]"Anlisis e Interpretacin de la Informacin Financiera I. Acosta Altamirano Jaimes .A. E.S.C.A. Consultado el 3/05/2012

Autor: Denisis Margelis Alonzo Rojas, T.S.U. Lugo Leydimar Peraza Keison Rivas Junior Velzquez Maricruz CTEDRA: Ingeniera Financiera. Mayo 2012 Universidad nacional Experimental Politcnica "Antonio Jos de Sucre". Urb. Villa Asia, final Calle China. S/N. Cdigo Postal: 8040. Puerto Ordaz Venezuela. Asesor: MSc. Ing. Ivn J. Turmero Astros. Docente Agregado. Departamento de Ingeniera Industrial. UNEXPO.

http://www.monografias.com/trabajos93/analisis-financieros/analisis-financieros2.shtml

recursos financieros
Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener algo que se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable para comprar una casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los bienes, los caudales y la circulacin del dinero.

Esto nos permite afirmar que los recursos financieros son los activos que tienen algn grado de liquidez. El dinero en efectivo, los crditos, los depsitos en entidades financieros, las divisas y las tenencias de acciones y bonos forman parte de los recursos financieros. Las empresas generan estos recursos a partir de diversas actividades. La venta de productos y servicios, la emisin de acciones, las rondas de capitalizacin, los prstamos solicitados y los subsidios son algunas de las fuentes de recursos financieros.

Lee todo en: Definicin de recursos financieros - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/recursos-financieros/#ixzz2VNr7Y7m3 Si una empresa tiene 5.000 dlares en efectivo y una caja de ahorro con 3.000 dlares, sus recursos financieros alcanzarn los 8.000 dlares. Por supuesto, este es un ejemplo simplificado, ya que la realidad financiera de una empresa es mucho ms compleja. Los encargados de la administracin de los recursos financieros deben analizar y planificar el correcto flujo de fondos; de este modo se evitarn los problemas por falta de recursos para afrontar las actividades productivas o el pago de obligaciones. En caso que la compaa no cuente con los recursos suficientes, podra convertirse en deudora y tener que pagar intereses adicionales. Los presupuestos y los balances, por lo tanto, resultan fundamentales para conocer el estado de los recursos financieros, ya que reflejan el ingreso y la salida de dinero de las arcas de la organizacin.

Lee todo en: Definicin de recursos financieros - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/recursos-financieros/#ixzz2VNrEAZoy

http://definicion.de/recursos-financieros/

Recursos Financieros
Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por: - Dinero en efectivo - Prstamos a terceros - Depsitos en entidades financieras - Tenencias de bonos y acciones - Tenencias de divisas Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre las cuales podemos mencionar: - La principal actividad de la organizacin: la venta de los productos o servicios que provee la organizacin al mercado provee de un flujo de efectivo a la organizacin. Los clientes entregan dinero a cambio de un producto o servicio. - Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc. Estos entregan capital o efectivo a cambio de un rendimientos futuros. - Prstamos de entidades financieras: las entidades financieras pueden otorgar prstamos a cambio de un inters. - Subsidios del gobierno La administracin de los recursos financieros debe planificar el flujo de fondos de modo que se eviten situaciones en las que no se puedan financiar las actividades productivas, asegurndose de que los egresos de fondos puedan ser financiados, y que se eviten elevados costos de financiamiento. El control de presupuesto es fundamental en este aspecto, dado que permite tener una idea de las entradas y salidas de efectivo en un perodo futuro, y al finalizar el perodo poder realizar un control sobre el mismo. http://www.zonaeconomica.com/recursos/financieros

Recursos financieros
El objetivo de este captulo es definir los distintos tipos de recursos financieros que pueden emplear las asociaciones para alcanzar su objetivo social. Insistiremos especialmente en tres elementos clave:

el papel que pueden jugar los distitntos tipos de recursos en el funcionamiento de la asociacin; la definicin de los distintos tipos de recursos desde una perspectiva comparativa, con el objetivo de delimitarcada recurso respecto a los otros. Examinaremos si existe alguna posibilidad de asimilacin de un tipo de recurso en otro o, incluso, una posibilidad de recalificacin de un tipo de recurso en otro; la determinacin de la capacidad de la asociacin para usar cada tipo de recurso. Veremos si todas las asociaciones pueden exmplear los mismos tipos de recursos, o bien si algunos estn reservados a determinado tipo de asociaciones; las implicaciones de la caracterizacin de un ingreso desde el punto de vista fiscal y desde el punto de vista procedimental, tanto para la asociacin que ingresa la suma como para la persona fsica o jurdica que efecta el pago.

http://www.transfronterer.org/index.php?option=com_content&view=article&id=95&It emid=137&lang=es

gestion de recursos financieros

by Justiniano Aybar Huaman on Feb 19, 2013

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gestion de recursos financieros Presentation Transcript

1. ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRA Y DOCTORADOEN EDUCACIN 2. ESCUELA DE POST GRADO MAESTRA YDOCTORADO EN EDUCACIN 3. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS FINANCIEROS Concepto: Es una fase de laadministracin general, que tiende amaximizar el patrimonio a largo plazo;captar fondos y recursos poraportaciones y prestamos; coordinar elcapital de trabajo, inversiones yresultados; recopilar, estudiar einterpretar los datos e informacinpasada y proyecciones futuras, paratomar decisiones acertadas y alcanzarlas metas y objetivos preestablecidospor la empresa. 4. La administracin financiera: es unaparte o porcin de la administracingeneral. Maximiza el patrimonio a largo plazo,es decir, optimiza la prestacin deservicios, resultados, la productividad,la rentabilidad, la utilidades, etc. Todo ello, para maximizar el capitalcontable o patrimonio a largo plazo deentidades educativas y empresariales. 5. ORGANIZACIN La organizacin tiene diversas aceptaciones en la literatura administrativa. Una como sinnimo de empresa y la otra como fase del proceso administrativo, sobre la cual nos vamos a ocupar. Veamos algunas definiciones sobre organizacin. 6. ORGANIZACIN La organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. 7. ORGANIZACIN Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las relaciones o lneas de enlace que faciliten la coordinacin, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puestos. 8. ORGANIZACIN Las lneas Presidente representan la Los relacin superiorttulos subordinado Recursosmuestran Finanzas Humanos Marketing Produccinel trabajo Los cuadrosdesempe representan Produccin 1 Produccin

2 ado trabajos distintos Los niveles de administracin estn Obrero 1 indicados por el nmero de capas horizontales en la grfica. Todas las Obrero 2 personas o unidades estn en el mismo rango y reportan a la misma persona estn en un nivel. 9. La estructura organizacional vertical Gerente General Gerente de Gerente de Gerente de Divisin Divisin Divisin Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Depatamento Depatamento Departamento Departamento Departamento DepartamentoJefe deJefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe deSeccinSeccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Seccin Clase Angosta y de muchos niveles jerrquicas www.auladeeconomia.com 10. PROCESO ADMINISTRATIVOUn proceso es el conjunto de pasos o etapasnecesarias para llevar a cabo una actividad.El proceso administrativo se define como elconjunto de pasos o etapas sucesivas e (nohay sugerencias) entre s, a travs de lascuales se efecta la administracin. 11. PROCESO ADMINISTRATIVO I P L A N E A C IO N Q u s e q u ie r e II h a c e r? O R G A N IZ A C IO N C m o se va a h a c e r? IV C O N TR O L C m o se ha r e a liz a d o ? III D IR E C C IO N Ver que se haga 12. PROCESO ADMINISTRATIVO QUE ES DOFA? Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas 13. ORGANIZACINCONCEPTOEl Establecimiento de la estructuranecesaria para la sistematizacin racional delos recursos, mediante la determinacin dejerarquas, disposicin, correlacin yagrupacin de actividades con el fin depoder realizar y simplificar las funcionesdel grupo social. 14. IMPORTANCIALos fundamentos bsicos quedemuestran la importancia de laorganizacin son: Es de carcter continuo. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 15. TECNICAS DE ORGANIZACION Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son: Organigramas Manuales 16. DIRECCIONCONCEPTOLa ejecucin de los planes de acuerdo conla estructura organizacional, mediante lagua de los esfuerzos del grupo social atravs de la motivacin, comunicacin yla supervisin. 17. ETAPAS DE LA DIRECCION Direccin Toma de Supervisin DecisionesComunicacin Integracin Motivacin 18. CONTROLCONCEPTO:Es la funcin del proceso administrativo,mediante la cual se avala, mide o supervisa laejecucin de los planes para detectar y regulardesviaciones con el fin de establecer lasmedidas correctivas necesarias conforme a losobjetivos de la empresa en condiciones deeficiencia y eficacia. 19. CONTROLDe lo anterior se desprende: Relacin con lo planteado: El Control siempre existe para verificar el logro de los objetivos establecidos en la PLANEACIN. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control

es la de descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la PLANEACIN. Establecer medidas correctivas: Mediante retroalimentacin, el control prev y corrige los errores, de manera que se hagan los ajustes en los planes 20. ETAPAS DEL CONTROL ESTABLECIMIENTO MEDICIN DE DE ESTNDARES RESULTADOSCONTROL RETROALIMENTACION CORRECCIN 21. RETROALIMENTACIONEs importante en el proceso de control,ya que a travs de la retroalimentacin,la informacin obtenida se ajusta alsistema administrativo al correr eltiempo. Para ello es necesario, que elsistema de informacin sea funcional yeficiente, pues de esta manera seretroalimenta ms rpidamente elproceso de control-planeacin. 22. INFORMES INFORMES- MEDIDAS PROYECTADOS REALES/EJECUTADOS PLAN DE DESARROLLO PLAN DE DESARROLLO ESTADOS CUMPLIDO FINANCIEROS (BAL ESTADOS FINANCIEROS GENERAL, PyG) (BAL GENERAL, PyG) NDICES/RAZONES/ NDICES/RAZONES/ E I C C INDICADORES INDICADORES TABLEROS DE MANDO TABLEROS DE MANDO S N O A T V M UPE V U E P S D S A A I T R S A I A / R G R E O / A / F VS A R P E N R C A O T L B O I A S LANEACIN JECUCIN ARIACIN Z R A R MODIFICAR TOMAR DECISIONES CAMBIAR CONCLUSIONESCAMBIAR LA PLANEACIN Y MODERNIZAR RECOMENDACIN SU INFORMACIN RETROALIMENTAR INFORMES DE EJECUCIN 23. CARACTERISTICAS Refleja la naturaleza de la estructura organizacional. Oportunidad Accesibilidad Ubicacin Estratgica. 24. QU ES GESTIN? Una capacidad de generar una relacin adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organizacin considerada". (Casassus Juan)Es decir: es la capacidad de articularprocesos, agentes y recursosdisponibles hacia la consecucin delos objetivos de la institucin. 25. QU ES GESTIN EDUCATIVA?Conjunto de procesos de planificacin y conduccin de socializacin y de procesos de aprendizaje (Bases para un acuerdo Nacional por la educacin peruana).Conducir a un grupo humano hacia el logro de sus objetivos (Manual del Director, M.E 97)Accin sistmica de conduccin de un Centro Educativo (Revista Pedaggica Maestros, N 8-97) 26. QU SE PROPONE LA GESTIN EDUCATIVA?Crear las condiciones necesarias que permitan DESARROLLAR y ARTICULAR los diversos procesos para lograr los objetivos y la visin de la Institucin.Generar un adecuado clima organizacional hacia una NUEVA CULTURA DEL DESEMPEO y que garantice el desarrollo de la PERSONA y su ENTORNO. 27. Desarrollar un SISTEMA DE EVALUACIN que permita medir la EVOLUCIN y los RESULTADOS del servicio educacional, promoviendo el mejoramiento continuo del mismo.Proyectar la organizacin en el tiempo que le permita CONTINUIDAD, SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD. 28. LIDERAR NO ES GESTIONAR !Se puede liderar excelentemente pero gestionar muy mal.Se puede tomar las decisiones correctas pero no concretizar los resultados esperados.Se puede influenciar o inducir a los dems acertadamente pero se puede delegar equivocadamente.

29. ES DECIR...GESTIONAR ES: encargarse, dirigir, conseguir, realizar, responsabilizarse de algo. TIENE QUE VER CON ACTIVIDADES DE EFICIENCIA. LIDERAR ES: mostrar el camino, ir por delante, influenciar o inducir a otros. TIENE QUE VER CON ACTIVIDADES DE VISIN Y ANLISIS. 30. QU HA SIDO DE ALGUNOS DIRECTORES? Estn haciendo consultas, yendo de aqu para all. Apagando fuegos, huyendo del calor o con mayor frecuencia quemndose. Estn motivando a su gente mediante el miedo o la aplicacin de la norma; o adoptando una postura de aceptmoslo. Se han convertido en personajes de una sociedad sin sueos que andan a tientas en la oscuridad y se dedican a aprender a economizar gastos, como si fuera un arte. Y todos ellos estn asustados. 31. QU ROL DEBE ASUMIR EL DIRECTOR EN LA GESTIN DE SU INSTITUCIN? Debe ser un conductor y catalizador de las aspiraciones de su comunidad educativa. Debe asumir una identidad que marque diferencia en su gestin y en el tipo de P.E.I. que construya. Debe ser eficiente en la gestin y democrtico en la conduccin. 32. CARACTERSTICAS DE LA GESTIN EDUCATIVA Es integral. Es sistmica. Es participativa. Es proactiva. Centrada en los procesos y en los resultados. 33. TIPOS DE GESTINPOR SU ACCIN: - Gestin estratgica y - Gestin operativaPOR SU DIMENSIN: - Gestin Pedaggica. - Gestin Institucional. - Gestin Administrativa. 34. EN CONCLUSIN, UNA GESTIN ESTRATGICA DEBE ALCANZAR: EFICACIA en lo pedaggico. EFICIENCIA en lo administrativo. EFECTIVIDAD en su comunidad. TRASCENDENCIA en lo cultural. 35. PLANEAMIENTO ESTRATGICO TRABAJO EN EQUIPOMg. JUSTINIANO AYBAR HUAMANI 36. PLANEAMIENTO ESTRATGICO ACTIVIDAD PRACTICA, PRODUCTO Y EXPOSICINI. Analizar, sistematizar y comentar en un informe sobre:1. El enfoque burocrtico de la gestin educativa y su relacin con el planeamiento estratgico pgs. 29-43 (G:1 y :2)2. El enfoque sistmico de la gestin educativa y su relacin con el planeamiento estratgico pgs. 4363(G:3y4)3 El enfoque gerencial de la gestin educativa y su relacin con el planeamiento estratgico pgs. 63- 81(G:5y6)4. Procesos de la gestin educativa y su relacin 37. PLANEAMIENTO ESTRATGI Mg. Justiniano Aybar Huaman Profesor Consultor en Gestin, AdministracinEducativa, Evaluacin y Planeamiento Educativo. Asesor en temas de Investigacin Educativa. Candidato a Dr. En Ciencias de la Educacin.E-MAIL: proeducaaybar@hotmail.com Cel. 995144584 38. LA GESTIN Mg. Justiniano Aybar PLANEAMIENTO Huaman ESTRATGICOConjunto de operaciones, actividades y criterios de conduccin del proceso educativo. Diseo de organizacin que viabilice y operatibice la propuesta pedaggica. Alumno eje de la gestin escolar C D O E PRINCIPIOS DE Jerarqua y autoridad definida M GESTIN Ubicacin del personal por competenciaP G CO E Organigramas LN S IE T ESTRUCTURA Manual de organizacin y funciones MN I ORGANIZATIVA A Manual de Procedimientos

AdministrativosT C.A.PE N I S N Planeamiento S D T E Organizacin Dimensin I PROCESOS DE Direccin Pedaggica T L GESTIN Institucional U Integracin Administrativa A de personal C Control I P O R N Inicio O A P Planificacin L U E GESTIN DE Ejecucin S PROCESOS Evaluacin T A Cierre 39. CAPTAR FONDOS Y RECURSOSPOR APORTACIONES. Mediante la administracin derecursos financieros, se obtienenfondos y recursos econmicos demanera eficiente e inteligente, porejemplo, por aportaciones depropietarios de la empresa, es decir,con aportaciones para incrementosde capital social, Etc. 40. LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR FINANCIEROConsiste en adquirir y usar fondos con mirasa maximizar el valor de la empresa. susactividades especficas son: Preparacin de pronsticos y planeacin. Decisiones financieras e inversiones de mayor importancia. Coordinacin y control. Forma de tratar con los mercados financieros. 41. LAS FINANZAS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE FINANZAS GERENTE DE CONTRALOR TESORERIA CREDITO Y PRESUPUESTO INVENTARIOS COSTOS CONTABILIDAD IMPUESTOS COBRANZA DE CAPITAL 42. ADMINISTRACIN FINANCIERA Fase de la administracin general. Tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a largo plazo. La obtencin de recursos financieros por aportaciones de capital u obtencin de crditos. Se encarga del correcto manejo y aplicacin. As como la coordinacin eficiente del capital de trabajo, inversiones y resultados. presentacin e interpretacin de informacin financiera para tomar decisiones acertadas. 43. ADMINISTRACIN FINANCIERA Para su estudio se puede dividir en tres partes: Anlisis financiero. Planeacin financiera. Control financiero. 44. ADMINISTRACIN FINANCIERA PLANEACION ESTRATEGICA ADMN. FINANCIERA DECISIONES DECISIONES FIANCIERAS FINANCIERAS LARGO PLAZO CORTO PLAZO EVAL. DEPRESUPUESTO PROYECTOS DE CAPITAL DE INVERSIN 45. FUNCIN FINANCIERA Obtener fondos de la forma ms rentable. Seleccionar las fuentes ms apropiadas. Lograr las mejores condiciones posibles. Utilizar eficazmente los fondos en las actividades de negocios. Considerando el costo vs. El beneficio. Maximizar la inversin. Evaluar la combinacin de riesgo y rentabilidad de los recursos invertidos. Buscar el equilibrio de los recursos disponibles de terceros vs. Recursos propios. 46. CAPTAR FONDOS Y RECURSOSPOR PRESTAMOS Es decir mediante la administracin financiara, se obtienen fondos yrecursos de acreedorescomerciales, bancarios, etc. a basede financiamientos o prestamosrazonables y oportunos a corto,mediano o largo plazo. 47. COORDINACIN DEL CAPITAL DETRABAJO En la administracin financiera, seencuentra implcita la actividadcoordinadora del dinero, cuentas ydocumentos por cobrar, inventarios, etc.Es decir, activo circulante; as como losacreedores a corto plazo, tales comoproveedores comerciales, acreedoresbancarios, cuentas y documentos porpagar a corto plazo, etc., es decir pasivocirculante. 48. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Aproximadamente el 60% del tiempo del administrador financiero se dedica a la administracin del capital de trabajo. TERMINOLOGA DEL CAPITAL DE TRABAJO:

Capital de trabajo bruto: activos circulantes. Capital de trabajo neto: activos circulantes menos pasivos circulantes. 49. CAPITAL DE TRABAJO: Razn circulante: se calcula dividiendo los activos circulantes entre los pasivos circulantes y tiene como finalidad medir la liquidez de una empresa. 50. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO Es importante distinguir entre aquellos pasivos circulantes que se usan especficamente para financiar los activos circulantes y aquellos pasivos circulantes que representan: 1) Vencimientos circulantes de la deuda a largo plazo. 2) Financiamiento asociado con un programa de construccin, que posteriormente, ser financiado con los fondos que se obtengan a largo plazo. 51. 3) El uso de deudas a corto plazo para financiar los activos fijos. Aunque tales cuentas no son parte integral del proceso de decisin de capital de trabajo no pueden ignorarse y debern tomarse en cuenta cuando los administradores construyan el presupuesto de efectivo y evalen la liquidez de la empresa. 52. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJOLos requerimientos para el financiamientoexterno del capital de trabajo se veninfluenciados por dos fenmenos de losnegocios: 1) La estacionalidad del negocio: en que momento del ao se producen las ventas o la produccin. 2) Los ciclos de los negocios: si nos encontramos en una recesin o en un perodo de auge.Ambas fluctuaciones influyensignificativamente en los activos circulantes. 53. COORDINACION DE INVERSIONES Se refiere a la aplicacin de la actividad coordinada con activos fijos, tales como maquinaria, terrenos, edificios, equipos de transporte, oficina, etc. As como tambin en activos diferidos, tales como costos de instalacin, etc. 54. FINES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS FINANCIEROSMaximizar el patrimonio de la empresa a largo plazo.Captar fondos y recursos por aportaciones y prestamos.Coordinar el capital del trabajo.Coordinar inversiones.Coordinar resultados.Aplicar anlisis financiero. 55. Aplicar planeacin financiera.Control financiero.Tomar decisiones acertadas.Alcanzar metas y objetivos financieros prestables.Prever la captacin futura de fondos y recursos financieros necesarios. 56. Mg. JUSTINIANO AYBAR HUAMANI 57. GESTIN DE R. F. TRABAJO EN EQUIPOMg. JUSTINIANO AYBAR HUAMANI 58. ACTIVIDAD PRACTICA, PRODUCTO Y EXPOSICINI. Anlisis, interpretacin y comentario en un informe sobre:G1 : Nueva concepcin del proceso gerencial pgs. 75 a 79;G2: Posibilidades de las organizaciones educativa pgs. 79 a 82;G3: Acercamiento al concepto de gestin de un centro educativo pgs. 82 a 86;G4: Factores esenciales para una nueva gestin pgs.87 a 91;G5: Tercer factor de cambio pgs.91 a 96G6: Un nuevo concepto de organizacin pgs. 32 a 39. 59. GESTION DE RECURSOS FINANCIEROS Mg. Justiniano Aybar Huaman Profesor Consultor en Gestin, AdministracinEducativa, Evaluacin y Planeamiento Educativo. Asesor en temas de Investigacin Educativa. Candidato a Dr. En Ciencias de la Educacin.E-MAIL: proeducaaybar@hotmail.com Cel. 995144584

http://www.slideshare.net/proeduca2010/s1-16636413

http://www.slideshare.net/Roxanahv/analisis-interno-y-externo

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