Manual Planificación Estratégica

Planificacin Estratgica
Recopilacin material de estudio
MVF 7 de junio de 2011 Autor: Marcelo Videla
Planificacin Estratgica
Recopilacin material de estudio CONCEPTOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
Qu se entiende por planificacin estratgica? La planificacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Qu es planificacin? Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que el futuro ocurra. De lo anterior, se infiere que la planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite en el conjunto de los actores, depender en gran medida del nivel de participacin con que se implemente
Qu es una Estrategia?
Planificacin Estratgica | 07/06/2011
El trmino es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Por ejemplo, algunos incluyen metas y objetivos como partes de la estrategia, mientras que otros establecen claras distinciones entre ellos. El propsito de incluir las siguientes lecturas no es promover alguna visin o versin exclusiva sobre la estrategia, sino sugerir una amplia variedad de ellas que puedan resultar de utilidad. La idea es no limitar perspectivas sino ms bien ampliarlas a travs del esclarecimiento de algunos temas. Se recomienda al lector que, al abordar las lecturas, reflexione sobre el significado de estrategia, que trate de comprender cmo y por qu diferentes personas han aplicado el trmino, para poder apreciar si algunas definiciones resultan ms apropiadas en contextos especficos Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones militares destinada a lograr objetivos preestablecidos. El vocablo Strategos inicialmente se refera a un nombramiento (del general en jefe de un ejrcito). Ms tarde pas a significar El arte del general, esto
es, las habilidades psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. En la poca de Pericles (450 A.C.), vino a explicitar habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en tiempo de Alejandro de Macedonia (330 A.C.), el trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global (1980:3). Desde el punto de vista militar, estrategia es el arte de utilizar las fuerzas militares para alcanzar objetivos fijados por la poltica. Al respecto, Boufre plantea, la estrategia "es el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas de la poltica". La estrategia es un arte que facilita con independencia de toda tcnica, dominar los problemas que se presentan en toda oposicin de voluntades, para as utilizar todos los medios disponibles con la mxima eficiencia en el logro de los objetivos buscados. Generalmente, los militares dividen, y as lo indican diversas lecturas sobre el tema, el arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y tctica; al que ltimamente se le agreg el concepto de logstica. La tctica es el arte de emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la logstica se refiere a la parte del arte de la guerra que se ocupa de los movimientos y de los abastecimientos en las dimensiones de tiempo y espacio. Tanto la tctica como la logstica se refieren a combinaciones de cosas materiales, la estrategia surgira como la parte divina; este concepto nace de una frase de Napolen que opona a la combinacin de cosas materiales (tctica y logstica), la parte divina (estrategia). Existen etapas sucesivas de conversin en tctica lo que primariamente era estrategia. La tctica es representada por la accin y su contacto con la realidad y la estrategia con la accin del pensamiento. En conclusin, en el mbito militar, estrategia es el arte de razonar en forma metdica y oportuna, sobre la libre disposicin de todas las fuerzas (medios y recursos), con miras a un objetivo lejano, que es precisamente una situacin tctica.
Al revisar en la literatura administrativa y empresarial, los diferentes enfoques y definiciones, encontramos que en el rea administrativa los aportes mas importantes en relacin con la estrategia fueron realizados por Chandler (1962), Andrews (1977), Ansoff (1976), Hofer (19-76) y Hofer y Shendel (1978). Uno de los primeros autores que estudio la evolucin de las grandes empresas en los Estados Unidos fue Chandler, como conclusin del anlisis de las estrategias empleadas expres su conocida frase "la estructura sigue a la estrategia", definiendo la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos para alcanzar los objetivos propuestos. Andrews combin los conceptos de Drucker y Chandler y defini la estrategia como el patrn de objetivos y metas de la empresa y de las polticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en que clase de negocios est o quiere estar la empresa y que clase de empresa es o quiere ser. En el libro "La Estrategia de la Empresa", Ansoff plantea la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que acta la organizacin y los negocios que prev para el futuro. Henry Mintzberg, quien imparte cursos sobre poltica de negocios en la Universidad de McGill de Montreal, se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan (como maniobra), patrn, posicin y perspectiva. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompaar al lector ms all de la estrategia deliberada lejos del significado tradicional del trmino a la nocin de la estrategia emergente. Con ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden
desarrollarse en una organizacin sin que alguien conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir, sin que sean formuladas. Acaso esto parezca ir en contra de lo previamente establecido en la literatura que acerca de la estrategia se ha publicado, pero Mintzberg sostiene que mltiples personas, de manera implcita, utilizan el trmino de esta manera, aunque no lo definan as. Finalmente, en el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base, tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno de las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
De la revisin de estos autores destaca el hecho que la estrategia se refiere al patrn de aplicacin de recursos organizacionales a los efectos de alcanzar los objetivos. En su formulacin se debe tener presente que la estrategia es la fuerza conductora de la organizacin y que deben considerarse tres aspectos: la relacin producto-mercado, las capacidades y los resultados. En la teora de la organizacin y asumiendo correspondencia con los aportes de las artes militares, la estrategia es el arte de razonar concisa y metdicamente, y por medio del subsistema poltico asigna y maneja recursos para alcanzar los objetivos fijados. Se destaca que el sistema poltico de la organizacin es aquel donde se desarrollan las coaliciones que negocian y fijan objetivos y metas que de alguna manera condicionan a toda la estructura organizacional. Las estrategias responden a la interrogante Como alcanzamos los objetivos?. Una vez que el planificador decide el mbito, situacin o problema que aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propsito.
Qu es entonces Planificacin Estratgica? El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico. La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinadas a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. La planificacin estratgica es un proceso que permite asegurar la competitividad presente y futura de quin lo impulsa, sea una Organizacin o un Territorio. Analizando la propia situacin interna y anticipando la evolucin del entorno, concreta las ideas en Planes y Programas de Actuacin, definidos en el tiempo y en el espacio, formulados en trminos objetivos, medibles y verificables, y cuantificados en trminos de coste, inversin y resultados. El Plan Estratgico, como la resultante del proceso de reflexin estratgica, aporta a la Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas de sumo inters, entre otros:
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Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusin. Asimismo, ayuda a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas oportunidades de negocio. Expone las voluntades estratgicas de los directivos y las concretiza en trminos operativos, a travs del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o debilidades propias. As se clarifica el proceso de asignacin de recursos; facilita la integracin del equipo humano; y se orienta la gestin hacia la bsqueda de unos objetivos estratgicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinacin. Facilita el control y clarifica el Sistema de Informacin. El Plan Estratgico contribuye a implantar un control de la gestin, basado en realidades posibles, a travs del control presupuestario de la misma. Su propia metodologa impulsa la participacin del conjunto de los agentes en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definicin comn.
Pasar del plan a los proyectos concretos supone una evaluacin cuidadosa, antes de comprometer una inversin y de generar expectativas en los agentes implicados. Por ello, para cada proyecto se deben desarrollar los correspondientes Estudios de Viabilidad. Como se puede apreciar se ha definido conceptualmente que es planificacin estratgica, sus alcances y matices, e incluso se ha considerado sus aspectos histricos hasta llegar al Plan Estratgico, documento que protocoliza la visin-misin de largo plazo. Ahora nos referiremos exclusivamente a una perspectiva administrativa del concepto de estrategia.
I. PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA DE LA ESTRATEGIA A. DIRECCION ESTRATEGICA (DE).

Numerosos estudios han examinado un gran nmero de empresas en diferentes perodos de tiempo, en diferentes entornos, y usando diferentes metodologas de investigacin para analizar la relacin existente entre DE y xito empresarial. Uno de los primeros y ms claros estudios concernientes a la relacin entre DE y xito recogi compaas de los sectores farmacutico, qumico, petrolfero, alimenticio y metalrgico. El estudio dividi a las empresas en dos grupos, dependiendo de si estas compaas tienen un sistema formal o informal de DE. Las compaas se clasificaron en base a si posean un sistema formal de DE, si determinaban sus objetivos por lo menos con tres aos de antelacin, y si establecan programas de accin especficos, proyectos y procedimientos para alcanzar estos objetivos. Las compaas que no cumplan estos requisitos se clasificaron como poseedoras de un sistema informal de DE. La accin de las compaas en cada una de estas categoras, fue analizada entonces en trminos de ventas, valor de la accin, beneficios por accin, y retorno del capital. Aquellas organizaciones con un sistema formal de DE estaban significativamente por delante de las otras en trminos del valor de la accin, de beneficios por accin y de retorno del capital. Se hizo entonces una comparacin del valor de la accin de las empresas con sistema formal de DE desde el tiempo en que lo iniciaron, con el mismo perodo de tiempo antes del inicio de un sistema formal. Se comprob que despus de iniciar un sistema formal, la empresa super el valor de su accin en relacin a los aos anteriores. Un estudio subsiguiente de esas mismas
empresas, mostr que aquellas con un sistema formal de DE superaban a aquellas que no lo tenan, y adems superaban sus mrgenes. Un estudio de 70 grandes bancos comerciales examin la situacin financiera (incremento de beneficios netos y retorno de la inversin) de un nmero de instituciones en relacin a si tenan un sistema formal o informal de DE. Otra vez, aquellas con un sistema formal de DE superaron a las otras. Un estudio de 20 empresas de Australia concluy de forma similar, demostrando que el sistema formal de DE estaba significativamente asociado con niveles ms altos de rentabilidad y retorno del capital inicialmente invertido.
Algunas empresas han sido afortunadas gracias a la suerte o al genio intuitivo de sus lderes, a pesar de no usar sistemas formales de DE. Sin embargo, un estudio de 90 compaas norteamericanas de los sectores de la moda, qumico, farmacutico y cosmtico, electrnico, de alimentacin a industrias de maquinaria, concluy que la empresa que busque beneficios, est abocada al fracaso si no se compromete con un proceso formal de DE. Segn Greiner, uno de los mayores expertos en el tema del desarrollo organizacional, las empresas se desarrollan a lo largo de su historia a travs de procesos de evolucin y de revolucin, siendo la primera etapa la del Desarrollo Emprendedor, en la que es la creatividad y el empeo de los fundadores lo que constituye la fuerza motora. Las empresas que no superan esta etapa y siguen utilizando los mecanismos de direccin informales que la caracterizan son las que ven su desarrollo futuro limitado.
B. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

La descripcin de la DE comprende el uso de diversos trminos y expresiones que tienen una gran variedad de significados e interpretaciones, dependiendo del autor y la fuente. Por ejemplo, algunas de las frases usadas indistintamente para definir DE son: formulacin de estrategia y poltica, planificacin a largo plazo o poltica de empresa. El propsito de este documento es definir la terminologa usada y presentar un sistema de anlisis del proceso de direccin estratgica (DE). Como dijimos anteriormente, DE es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la direccin futura de una empresa y la implementacin de estas decisiones. Bsicamente, DE puede ser dividida en cuatro fases:
conceptualizacin estratgica anlisis estratgico planificacin estratgica e implementacin estratgica.
1. La conceptualizacin estratgica comprende las siguientes partes: Creacin de la Visin Determinacin de la Filosofa o Valores Determinacin de la Misin
a.
Definicin de la visin
La Visin es la primera fuerza motora del desarrollo empresarial, y fuente de inspiracin de la DE. La Visin normalmente es desarrollada por el lder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza, de cul va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar diferencias con respecto a la situacin actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio. Una Visin debe ser: Clara, concisa, fcil de entender; Memorable; Excitante e inspiradora; Desafiante; Centrada en la excelencia; Estable pero flexible; Implementable y tangible
En la Visin se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la ideologa medular, contiene una gua muy general de por qu existimos y qu representamos, y especifica los valores y propsitos medulares de la compaa. La segunda parte, que llamaremos futuro imaginado, considera qu aspiramos ser, lograr y crear en el futuro. Aqu el foco est en la creatividad del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como organizacin. b. valores medulares o filosofa de la empresa
La definicin de la filosofa de la empresa es un proceso mediante el cual los promotores o alta direccin vuelcan sus sistemas de valores y creencias en sta, as como la forma en la que se van conducir y, por tanto, la manera de actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y pblico en general. Se establece como una gua de conducta frente a todos los que interactan con la empresa, dando sta a todos sus componentes una pautas a seguir, en general aplicables a la mayora de las situaciones. La definicin de una filosofa de empresa es de capital importancia estratgica ya que da un sentido de cohesin en los comportamientos de sus miembros, contribuyendo a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y fcilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de diferenciacin frente a otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos.
A continuacin identificaremos algunas de sus caractersticas ms importantes: Define el carcter trascendente de una organizacin, aquello que permanece cuando todo lo dems cambia Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos econmicos y de productos, los cambios tecnolgicos, los lderes etc. Es la ms trascendente contribucin de quienes forman una empresa Es ms importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos cambia permanentemente junto con el entorno Los lderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologas aparecen, pero la ideologa central en una empresa es una fuente permanente de gua e inspiracin
La Filosofa est compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares. Vamos a distinguir algunas de las caractersticas de los Valores Medulares.
Son una gua permanente, atemporal No requieren justificarse, tienen valor intrnseco No provienen del mercado, sino que de la conviccin de los fundadores Ejemplos de Valores Matrices: Walt Disney: Imaginacin y Sana Calidad P & G: Excelencia en el producto HP: Respeto a las personas
Algunos grandes lderes empresariales comprobaron pronto la importancia de insistir en el mantenimiento de una filosofa de empresa, como Thomas J. Watson que describi la filosofa de IBM como sigue:
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Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM le lleva una porcin del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que dedican a cualquier otra cosa. Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compaa en el mundo. Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo."
Para que la filosofa de una organizacin tenga sentido, debe ser observada en todas las situaciones. Ignorar la filosofa de la organizacin en situaciones de crisis es el mayor error de la direccin de una empresa. Es a travs de las decisiones y acciones gerenciales del da-a-da cuando una filosofa se refuerza o, por el contrario, se convierte en simple papel mojado. Finalmente, la filosofa empresarial proporciona el sistema general para el establecimiento de polticas organizativas. Y estas polticas organizativas proporcionan las guas de accin para los empleados. Por ejemplo, despus de que Thomas Watson, Jr. describiera las polticas organizativas de IBM, describi una de ellas como sigue: "Poltica de puertas abiertas. Cada empleado tiene el derecho de hablar con quien quiera, incluyendo a los miembros de la alta direccin, de todo aquello que concierna a problemas, o que concierna a todo aquello en que l tenga que ver con las decisiones y acciones de la gerencia.
La filosofa de la empresa no debe en ningn caso frenar el desarrollo organizacional, ms bien, al contrario, debe facilitar la implementacin de la estrategia y la diferentes polticas, as como la consecucin de los objetivos organizativos. Todo lder de empresa debe ser consciente de la importancia de definir de la manera ms explcita posible la filosofa que regir los comportamientos de sta, de otra manera la organizacin adoptar comportamientos por mimetismo, o interpretando cada situacin individualmente. Dicho de otra manera, la ausencia de una filosofa explcita no conlleva la inexistencia de filosofa, pero en este ltimo caso puede que los resultados no sean los esperados.
Tambin la filosofa de una empresa se ve influida por las polticas gubernamentales, la situacin sindical del pas en el que se encuentra, y otros muchos factores de tipo cultural e histrico.
Propsitos Medulares Describiremos a continuacin las principales caractersticas de los Propsitos Medulares. Son la razn de ser ntima y profunda de la organizacin Describen el alma de la organizacin Van ms all de los productos o los clientes, no se debe confundir con objetivos o Metas.
Ejemplos de Propsitos Medulares: HP: Hacer contribuciones tcnicas para el progreso y bienestar de la humanidad 3M: Resolver problemas no resueltos en forma innovadora Walt Disney: Hacer a la gente feliz
Futuro Imaginado La Visin de Futuro es la que permite identificar la posicin de la industria y de la misma empresa en un horizonte futuro, en general lejano 1. 2. La Visin de Futuro debe plantear metas audaces, grandes, desafiantes, a la vez que posibles, pero difciles de cumplir Debe motivar y comprometer a todos quienes trabajan en la empresa y ser a la vez una gua. Debe actuar como un catalizador del espritu de equipo. Debe tener una meta clara e identificable. Debe tener un horizonte de muy largo plazo, que transmita una proyeccin ms all de nuestra posible propia participacin. Esto fuerza a los ejecutivos a ser muy visionarios para salir ms all de las contingencias y del corto plazo, en donde estn los objetivos, las tcticas y las estrategias
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Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas 1. 2. 3. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el ao 2.000 Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automvil Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y llevar al mundo a la era del jet.
Henry Ford: Construir un vehculo a motor para las grandes multitudes, ser tan barato que ningn hombre ganando un sueldo razonable podr no poseer uno y disfrutar con su familia de la bendicin de los espacios abiertos que Dios nos ha dado. Cuando lo haya conseguido cada persona podr acceder a uno y cada persona tendr uno. El caballo desaparecer de nuestras carreteras, el automvil ser un standard y le daremos a muchas personas un buen trabajo y buenos sueldos
c. Definicin de la misin de la organizacin

Una organizacin sin Misin es como un barco sin Brjula La misin define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripcin de productos, mercados y alcance geogrfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo, tres o cinco aos. El establecimiento de la misin de una empresa es de una importancia capital; sin un informe concreto de la misin, es prcticamente imposible definir objetivos claros y estrategias. Tambin proporciona una fuerza de unificacin, un sentido de direccin, y una gua para la toma de decisiones en todos los niveles de la direccin.
La Misin debe ser conocida por: Los trabajadores, y les debe servir de gua para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las estrategias de la empresa Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa Los accionistas Adems, por los proveedores y la comunidad en general.
Numerosas empresas han tenido problemas relacionados con el hecho de que no tenan una misin clara. Por ejemplo, en 1983, Beatrice Foods anunci que estaba revisando su tradicional estrategia de crecer mediante la adquisicin de otras empresas. Con ms de 400 empresas "bajo su paraguas", la compaa haba llegado a ser inmanejable. Un caso interesante es el de Xerox, que hace aos cambi su Misin de la de ser un proveedor y fabricante de fotocopiadoras a la de ser una empresa de documentos, al servicio de la productividad de los negocios y la divulgacin de los conocimientos, con lo cual ampli considerablemente su horizonte de negocios y facilit la formacin de filiales en nuevos y novedosos negocios.
La definicin de la misin de una empresa comienza con una descripcin clara de los servicios o productos que ofrece a sus clientes, teniendo buen cuidado de identificar el fin ltimo y no el meramente prctico. Una manera de llegar a esto es preguntndose por ejemplo: Cul es la razn por la que los clientes compran o comprarn los servicios o productos? Cul es el valor que los clientes perciben en los productos o servicios?
A continuacin debemos identificar a sus clientes. Las preguntas que hay que responder para definir a los clientes de una organizacin son las siguientes: Quin es el cliente (identificacin del grupo de clientes). Qu compra el cliente. Qu es aquello que el cliente considera valioso. (Qu es lo que el cliente busca en el producto cuando lo compra). Dnde se localiza. Cmo compra. Cmo se puede acceder a l.
En la medida que la definicin de la misin de la empresa afecta a sus actividades futuras, tambin deben describirse los clientes potenciales de la empresa. Las preguntas que hay que responder para describirlos son las siguientes: Cules son las tendencias y el potencial del mercado.
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Qu cambios pueden producirse en la estructura del mercado como consecuencia del desarrollo econmico, cambios en los estilos, o movimientos de la competencia. Qu innovaciones pueden alterar los hbitos de compra de los clientes. Qu necesidades tienen habitualmente los clientes que no estn convenientemente cubiertas por productos o servicios.
Hay una pregunta final cuya respuesta sirve para determinar la misin de una empresa: Est la empresa en el negocio correcto, o debe cambiar de negocio?. En definitiva se trata de definir en qu negocio est la empresa o en qu negocio quiere estar. Si la empresa tiene dificultades para responder a esta pregunta es que tiene, con seguridad, numerosos problemas por resolver. Ejemplo: Estamentos de la misin organizativa COCA-COLA, COMPANY
Creemos que en los 90' seguiremos siendo o llegaremos a ser la fuerza dominante en la industria de las bebidas no alcohlicas, en cado uno de los pases en los que nos es econmicamente factible hacerlo. Continuaremos dando nfasis o los productos de calidad a lo largo del mundo, as coma introducindonos en mercados en crecimiento. Los productos de nuestra Divisin Alimenticia continuarn introducindose en los mercados en los que actualmente estn sirviendo, particularmente en los Estados Unidos. El Vino Spectrum continuar siendo dirigido hacia un crecimiento significativo, con especial atencin en la optimizacin del retorno del capital. En los Estados Unidos llegaremos a ser un factor ms fuerte en los acuerdos de negocios sobre bienes de consumo. No excluimos el seguir dando servicios apropiados para estos mismos consumidores. Es ms bien que pretendemos estar en industrias en las que hoy todava no estamos. Pero, ante todo, no nos apartaremos de lo que hay son nuestras mayores fortalezas: uno imagen impecable y positiva en el consumidor; un nico sistema de franquicia; y un profundo conocimiento y contacto con las condiciones de negocio locales en todo el mundo. Para elegir nuevas reas de negocio, cada mercado en el que entremos tiene que tener implcito un crecimiento real que haga la entrada deseable. No es nuestro deseo el batallar continuamente para entrar en un mercado estancado en esas nuevas reas de negocio. Por ltimo, y ms importante, los mercados industriales no son nuestro negocio.
Finalmente, investigaremos incansablemente en servicios que complementen nuestras lneas de productos, y esto es compatible con nuestra imagen hacia el consumidor.
Extensin y nivel de detalle de la Misin Existen gran variedad de tamaos y tipos de Misin. Cul es el tamao adecuado de una misin? Cul es el tipo recomendable?
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Qu informacin hay que poner en la misin?
Las respuestas a estas preguntas dependern de muchos factores, entre otros: El objetivo que la empresa persigue al publicar su Visin Interno: para uso de los empleados Externo: para uso de los clientes La difusin que se le va a dar Los gustos de sus ejecutivos La posicin competitiva de la empresa
2. El anlisis estratgico comprende las siguientes actividades: Anlisis del entorno y determinacin de las oportunidades y amenazas. Anlisis industrial, determinacin del atractivo de la industria y determinacin de las oportunidades y amenazas. Anlisis interno y determinacin de las fortalezas y debilidades, los factores crticos de xito y la o las ventajas competitivas.
3. La planificacin estratgica concierne a la toma de decisiones con respecto a: Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la organizacin. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio.
4. La implementacin estratgica est relacionada con: Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia Identificar la cultura organizacional deseable Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visin de Procesos, Gestin de Competencias, Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin a travs del desarrollo e implementacin de los sistemas de informacin.
C. CULTURA ORGANIZACIONAL
Crecientemente los estudiosos de la DE y los altos ejecutivos se estn dando cuenta de la importancia que tiene el desarrollo de una Cultura Empresarial o Cultura Organizacional dentro de las empresas. Schein, uno de los ms grandes estudiosos del tema de la Cultura en las empresas la define de esta manera:
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Es un conjunto de procesos o formas de trabajar conjuntamente y un conjunto de criterios compartidos para tomar decisiones que no requieren ser explicitados. Empresas como Hewlett Packard, Xerox, IBM y muchas otras han logrado establecer fuertes culturas internas que han sido fundamentales para su xito, y tambin, en algunas ocasiones en el caso de IBM para enfrentar fuertes crisis.
As como una cultura favorable puede ser un poderoso aliado en el desarrollo de una empresa, una cultura negativa puede ser una trampa a veces insalvable. Es el caso por ejemplo de los monopolios de servicios pblicos, que tras privatizarse han debido realizar esfuerzos de gran magnitud para modificar sus culturas desde culturas monoplicas, verticalistas, centradas en la tecnologa y el producto, hacia culturas orientadas al cliente, flexibles, abiertas al cambio etc. Un cambio cultural es un desafo mayor para cualquier empresa, y de un alto precio, ya que toma mucho tiempo y generalmente a costa de sacrificar las estructuras existentes y cambiar a muchos de los trabajadores.
D. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

Los objetivos a largo plazo especifican los resultados que se desean para conseguir la misin de la empresa, y normalmente se extienden ms all del ao fiscal en curso. Los objetivos a corto plazo son acciones concretas, normalmente de menos de un ao de duracin, que se usan por la direccin para conseguir los objetivos a largo plazo de la empresa. Los objetivos de una empresa dependen de la organizacin particular y de su misin. A pesar de que los objetivos suelen variar sustancialmente de una empresa a otra, normalmente se pueden clasificar como sigue: -Rentabilidad, ingresos, margen, tiempo de recuperacin de la inversin -Servicio al consumidor o cliente, u otros destinatarios -Necesidades de los empleados y buen hacer -Responsabilidad social.
Los objetivos de una empresa se determinan por la interaccin de los siguientes factores: La condicin actual de la empresa, que se determina mediante un anlisis interno de la organizacin. El entorno externo de la empresa se determina por un anlisis competitivo, anlisis del entorno y previsiones del mismo. Cultura corporativa de la empresa. La cultura corporativa son los valores que sientan un modelo para las acciones y actividades de la organizacin. Los gustos u objetivos de los propietarios y/o de la Alta Direccin Los objetivos deben cumplir 4 condiciones bsicas: deben ser verbalizados, deben ser medibles, alcanzables y deben tener un plazo.
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E. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

Tal como se explic anteriormente, la palabra "estrategia" proviene del griego strategos, que significa general (mando militar). Originariamente, estrategia literalmente significa el arte y la ciencia de la direccin de las fuerzas militares.
Hoy en da, el trmino en el mbito de los negocios se usa para describir los pasos que una empresa debe dar para alcanza objetivos y su misin. Para ello, las empresas tienen, casi siempre, diversas alternativas. La estrategia implica decidir cul de estas alternativas es la ms adecuada para los objetivos de la empresa. Por ejemplo, en 1977, ITT vendi la Compaa Continental Banking a Ralston Purina por US$ 475 millones. La estrategia de ITT fue abandonar este negocio, mientras que Ralston Purina senta que comprando este negocio sera ms capaz de alcanzar sus objetivos. En general, cuando hablamos de estrategia nos referimos a conjuntos de acciones cuyos efectos se producen en el largo plazo. Aquellas acciones cuyos objetivos se espera alcanzar en el corto plazo, y que eventualmente puedan no estar alineadas con la estrategia son conocidas como tcticas. SUN TZU: "Todo el mundo puede ver la tctica all en donde he conquistado, pero lo que nadie ve es la estrategia en que se basa cada gran victoria"
F. INTEGRACION DE LA FILOSOFIA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

La figura 1, muestra el esquema que se usar en este apunte para analizar el proceso de direccin estratgica. A pesar de que este esquema implica un proceso paso a paso, el proceso total requiere una interaccin entre los diversos componentes del mismo. De hecho, los componentes son interdependientes a inseparables. Por ejemplo, un cambio en el entorno de la empresa implica un cambio en su misin y objetivos. Ms an, supongamos que una estrategia en particular no ha permitido a la empresa lograr sus objetivos. Entre otras razones, esto puede ser a causa de que esta empresa se haya fijado objetivos poco realistas, haber seleccionado una estrategia inapropiada, o tener una estructura empresarial equivocada. De este modo, la interaccin entre cada uno de los componentes del proceso de DE, tiene la capacidad de influir en cada uno de dichos componentes. Es por esto que el presente trabajo define una gran cantidad de trminos.
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F IGURA 1: P ROCESO
DE
D IRECCIN E STRATGICA
A continuacin encontramos un resumen de dichos trminos. Objetivos a largo plazo: Especifican los resultados que se desean siguiendo la misin de la organizacin. Normalmente, se extienden ms all del ao fiscal en curso. Define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Establece los valores, creencias y guas de accin de cmo la empresa quiere conducir sus negocios. Son los objetivos, normalmente de menos de un ao de duracin, que sirven para asegurar los objetivos a largo plazo. Proceso de toma de decisiones sobre el futuro de la empresa, y la implementacin de esas decisiones. Se compone de tres fases: anlisis estratgico, planificacin estratgica e implementacin estratgica. Comprende el anlisis del entorno, el anlisis de la industria, el anlisis competitivo y el anlisis interno Afecta a la toma de decisiones para determinar la filosofa y misin de una empresa, estableciendo objetivos, y seleccin de la estrategia que se usar para conseguir dichos objetivos. Comprende determinar y evaluar alternativos viables en una empresa para alcanzar sus objetivos y misin, as como la eleccin de la alternativa ms adecuada y consistente con los recursos disponibles, fuerzas del entorno y objetivos marcados.
Misin de la empresa: Filosofa de la empresa: Objetivos a corto plazo: Direccin estratgica:
Anlisis estratgico: Planificacin estratgica:
Formulacin de la Estrategia
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Implementacin de la estrategia:
Se refiere a la toma de decisiones que permitan desarrollar una estructura para alcanzar la estrategia, afianzar la estructura, proporcionar liderazgo y motivacin al personal, y monitorizar los efectivos de la estrategia para conseguir los objetivos empresariales.
G. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Antes de pasar a examinar los diversos componentes del proceso de DE, debemos definir un ltimo trmino. Dado que ser usado a lo largo de todo el curso. Normalmente, la actividad de la empresa puede ser divididas en unidades de negocios. Una unidad de negocios es una unidad operativa dentro de una organizacin que vende diversas clases de productos o servicios para un grupo identificable de clientes. Una unidad de negocios se refiere normalmente a una Unidad Estratgica de Negocios (en adelante UEN). Una UEN opera dentro de los objetivos y estrategias que han sido seleccionados a nivel de alta direccin. Dentro de este esquema, cada UEN da forma a su propio proceso de DE. Las operaciones de las UEN son reforzadas o debilitadas dependiendo de los recursos que son asignados a un determinado nivel corporativo.
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Diferencia entre UEN y Corporacin Entenderemos por Corporacin a la unidad que congrega bajo su direccin estratgica a un grupo de Unidades Estratgicas de Negocio. En general, para hablar de Corporacin debe darse el hecho de la existencia de un grupo de UEN. Un ejemplo tpico en el Chile del 2001 es de las grandes casas matrices de los grupos Angelini y Luksic, Antarchile y Quienco, que recogen bajo su alero a todas las empresas de estos grupos, las que a su vez pueden estar divididas en UEN.
H. TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONES

La toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. La alta direccin de cualquier empresa tiene la responsabilidad final de desarrollar los documentos de su filosofa y misin, establecer sus objetivos, y seleccionar su estrategia. Las responsabilidades de DE de los directivos de un nivel inferior varan dependiendo de la naturaleza y tamao de la organizacin, y de su situacin dentro de la jerarqua organizativa. De hecho, la mayora de las grandes organizaciones tienen un proceso de DE multinivel. Generalmente el ciclo de acontecimientos se desarrolla de la siguiente manera: La alta direccin determina la filosofa, misin, objetivos y estrategia corporativa, as como las guas de propia planificacin estratgica. Si la organizacin tiene un departamento de planificacin formal, su funcin es asistir a las unidades de negocios o UEN en su plan estratgico, o proporcionar toda aquella informacin que las unidades de negocios o UEN puedan necesitar. Entonces, la alta direccin revisa y aprueba el plan estratgico de cada unidad de negocio o UEN. Cada unidad de negocio o UEN se mueve entonces para desarrollar un plan para cada una de sus reas funcionales /marketing, produccin, finanzas, I+D). Despus del desarrollo de planes estratgicos para cada una de las reas funcionales de las unidades de negocios o UEN, se realizan los presupuestos. Como se puede observar en esta descripcin, virtualmente todos los niveles de la direccin llegan a estar implicados en el proceso de DE en algn punto.
Finalmente, los responsables funcionales o de procesos clave determinan las estrategias funcionales que mejor servirn al cumplimiento de las estrategias generales.
En general podremos decir que: Las Estrategias Corporativas se preocupan de identificar las reas de negocio en las que a la Corporacin le interesa participar Las Estrategias de UEN se preocupan de mejorar la posicin competitiva de la UEN frente a sus competidores
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Las Estrategias Funcionales estn al servicio de las de la UEN en cuanto a cmo apoyar su xito.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Al formular una estrategia se debe considerar la estructura organizacional, ahora bien muchas veces sucede que la formulacin de la estrategia hace modificar la estructura organizacional
Elementos de la Estructura Organizacional

Definicin: Es la distribucin de las personas, en diferentes lneas, en posiciones, que influencian el papel de ellas en sus relaciones. Alternativamente se dice que son las responsabilidades, autoridades y relaciones, dispuestas segn un modelo, a travs del cual, una Organizacin. Realiza sus funciones (ISO) Entonces la Estructura Organizacional (EO) consiste de sus componentes y caractersticas principales. Debe
tenerse presente que afecta el comportamiento de las personas mucho ms de lo que imaginamos
Funciones de la Estructura. Caractersticas: Estn para producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales. Estn diseadas para minimizar o regular diferencias individuales Son el medio por el cual en la Organizacin: se ejerce el poder se toman decisiones se realizan las actividades
Componentes de la Estructura
Especializacin, o hasta donde subdividir la Organizacin. Autoridad, es el poder legitimado en la Organizacin y puede ser lineal o funcional. Incluye la
delegacin que es el proceso por el cual se asigna parte de la carga de trabajo a su subordinado, traspasndole el poder, pero no la responsabilidad.
mbito de Direccin, cantidad de gente a mandar, segn competencia, caractersticas del trabajo y
similitudes, dispersin, frecuencia de nuevos problemas
Responsabilidad de Lnea y Staff. En la Organizacin son importantes los Roles, distinguindose el Rol de lnea (responsable de que se cumplan los objetivos de la organizacin) y el Rol de Staff (que asesora, aconseja), su presencia se observa en Comits (ejecutivo, consultivo, coordinador, ...).
Departamentalizacin, Es el agrupamiento de trabajo segn un esquema lgico, que podra ser por:
Recursos bsicos o de Infraestructura tipo de Personas o funciones forma de manejar la Informacin o sus tecnologas tipo de productos/servicios que realiza restricciones geogrficas divisiones tradicionales tamao
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por el tipo de produccin que puede ser por pedido, por lote o por procesos. Organizar, es la funcin de crear y proporcionar las condiciones y relaciones bsicas para realizar algo. La organizacin trae como resultado la creacin de una estructura formal que da el marco que encierra e integra las diversas funciones existentes de acuerdo al modelo escogido de organizacin. As la Organizacin debe ser creada, mantenida y adaptada por quienes la dirigen.
Modelos de Tipologas Organizacionales

Definir un tipo de organizacin esta asociado a caractersticas que se desee definir. Por ejemplo, qu diferencia puede observarse si el departamento de desarrollo de nuevos productos depende de comercializacin, I&D, o Ingeniera? As tendramos que considerar las condiciones de contorno como: a) si se supone que son importantes los atributos siclogos del producto b) si el producto incorpora altas innovaciones tecnolgicas c) si se supone predomina las caractersticas de diseo La eleccin de una alternativa estara orientada por: Comercializacin: se privilegia la a) I&D: se privilegia a b) Ingeniera: se privilegia a c)
Existen dos estructuras bsicas que siempre compiten, ellas son las estructuras Funcional y Matricial, ambas con sus ventajas y desventajas.
Estructura Funcional
Ventajas: Mayor Uso y Desarrollo del Conocimiento Mayor Eficiencia por especializacin Ms fcil de Controlar Desventajas Facilita el Conflicto entre funciones Dificulta la Coordinacin Es lenta para la toma de Decisiones Limita el Conocimiento ms global Se dificulta evaluacin del aporte al valor del producto
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Estructura Matricial
Ventajas Flexibilidad Motivacin y Compromiso Desarrollo del Personal Facilita la Cooperacin Facilita Descentralizacin Facilita la Toma de Decisiones Desventajas Alto Costo por gestin y Personal Costo por Generacin de Nuevos Equipos Conflictos por Confusin de Roles
Complejidad Organizacional
Elegir un tipo u otro de estructura organizacional nos genera varios impactos, uno de los ms importantes es la complejidad y sus implicancias. La complejidad est interrelacionada con la coordinacin, la comunicacin y el control. Las Caractersticas de la Complejidad son: Las organizaciones tienden a volverse ms complejas en forma natural. Una gran complejidad no implica necesariamente ineficiencia. Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son ms eficientes (complejidad del entorno). La tecnologa de la informacin puede disminuir la complejidad organizacional porque mejora la coordinacin, la comunicacin y ayuda al control La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y el medio ambiental Variables Contingentes, como Tamao, Tipo de Tecnologa, Tipo de Personal Factores Ambientales Genricos (mentalidad de los dueos, competitividad, hostilidad)
Diferenciacin e Integracin
La diferenciacin, es el grado por el cual la Organizacin se subdivide, la integracin, o grado por el cual las partes trabajan coordinadamente. Ambos conceptos implican necesidad de coordinacin, comunicacin y control asociada a las subpartes de la Organizacin
La Diferenciacin puede ser de varios tipos:
Horizontal, relacionada con el nmero de especialidades y divisiones Vertical, relacionada con el numero de niveles (jerarqua y autoridad)
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Dispersin, relacionada con su grado y distancias entre sedes y/o personal respecto al centro de
la Organizacin.
Diferenciacin horizontal Es la subdivisin de tareas realizadas entre sus miembros y depende de dos indicativos: nmero de divisiones (organizacional), marcada por el nmero de especialidades. Angostar la especializacin significa disminuir los divisores y viceversa. Diferenciacin vertical Es el conteo del nmero de niveles que hay entre los altos ejecutivos y los niveles inferiores donde cada nivel incorpora jerarqua y autoridad, esto es distribucin del poder. Dispersin espacial Se refiere a la reparticin de la organizacin en distintos lugares; existen indicadores como distancia entre casa principal (matriz) y locales, grado en el cual el personal esta disperso espacialmente, etc.
Las nuevas tendencias plantean el aplanamiento de la organizacin, esto es, disminucin del nmero de niveles. (bsqueda de tres niveles)
Formalizacin y Centralizacin
Los otros dos elementos importantes a considera son, la formalizacin, o sea las reglas y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias, y la Centralizacin que se relaciona con la distribucin del poder y responsabilidades asociadas dentro de la Organizacionales.
Caractersticas de la Formalizacin Es la variable estructural que ms directamente afecta el comportamiento organizacional Est asociado al concepto de estandarizacin que, es la medida en la que estn inscritas y escritas las reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones de la organizacin.
Esta es la variable que ms impacta directamente en el comportamiento de las personas. formalizacin es inversamente proporcional a la libertad. Niveles de Gestin
La
El modelo de Anthony, dice que, en una Organizacin existen cuatro grandes niveles estructurales (Figura 2): Estratgico (o alta direccin), Tctico Control y Operacional.
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F IGURA 2:M ODELO N IVELES
DE
G ESTIN
DE
A NTHONY
Cada uno de los niveles jerrquicos tiene un papel en la obtencin de la Calidad, todos planifican, todos ejecutan, todos controlan, pero su modo de actuar, responsabilidad y decisin tienen ciertas caractersticas diferentes. La tarea fundamental del nivel estratgico es disear las grandes estrategias, y ordenar su despliegue o implantacin. El nivel gerencial es el responsable de traducir dichas estrategias en polticas y grandes planes que conduzcan a las metas. Corresponde al nivel operacional lograr dichas metas en resultados concretos. A veces se cuestiona el hecho que tres niveles no son posibles, sin embargo existe una organizacin con presencia mundial que slo tiene 3 niveles, la Iglesia Catlica, con el Papa, los Obispos y los Sacerdotes. Equivalentes al nivel estratgico, gerencial y operacional del modelo tradicional.
Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

La crisis de la gran empresa provoca la aparicin de empresas pequeas y medianas caracterizadas como ms giles, rpidas y eficaces. General Electric adopt en el ao 1971este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Son unidades u rganos empresariales, compuestos por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalizacin del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentacin de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades bsicas, el de los productos bsicos y el de los productos finales. Solamente si a la organizacin se la concibe como una jerarqua de capacidades
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bsicas, de productos bsicos y de UEN, centradas en el mercado, ser capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equvocos de concebir falsas UEN (en realidad seran divisiones de produccin), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, hacindose responsable Ocurri en el ao 1971, cuando la General Electric adopt este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de una organizacin empresarial, compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad y la autoridad de direccin de sus reas funcionales.
Qu es la unidad estratgica de negocio (UEN)? Es una unidad estratgica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las caractersticas que se derivan de esta definicin son pues: Una misin nica y diferenciada Unos competidores perfectamente identificados Un mercado totalmente identificado Control de sus funciones de negocio
Cmo se delimitan las UEN? Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestin de orden prctico que se plantea es la de cmo se delimitan las UEN. Cada mbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, depender del mercado de referencia utilizado. La delimitacin del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores: La amplitud de la oferta del producto. La extensin del mercado.
La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deber estar definida desde el punto de vista del catlogo. Pero esto depende de factores exgenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijacin de la amplitud de la oferta son: Reduccin de los costes por la ampliacin de la oferta. Gastos del catlogo. Efecto relativo de la calidad. Hbitos de compra. Estructura de las necesidades. Etc.
El segundo factor que interviene en la identificacin del mercado de referencia es la extensin del mercado, lo que tiene que ver con la geografa del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se debern tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hbitos de la clientela. En la prctica tambin juegan otros factores en la delimitacin de las
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UENs, tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribucin, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc. Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofa tenidos en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo: Como reaccin a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes mbitos producto - mercado. La empresa diversificada en mbitos producto-mercado est dirigida como un portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada. Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseada de acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y necesidades de la empresa como un todo. El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignndole los recursos de capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio est diseado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia bsica, master plan, etc.), de la que ms adelante se hablar.
Ante una crisis diferente: la ambigedad de los sectores

Las grandes compaas como Siemens, Philips, Nestl, Unilever, etc., se construyeron, a principio del siglo pasado, sobre una serie de conceptos uniformes. Bsicamente se aceptaba que a cada industria corresponda una tecnologa claramente delineada. Adems, dicha tecnologa, ad hoc, generaba todos los conocimientos necesarios para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepcin parta del hecho de que los mercados eran masivos, homogneos, pero totalmente distintos unos de otros, con poca o ninguna transferencia entre s. Qu est pasando ahora?, Acaso sus descendientes ya no desempean bien su funcin? Segn todos los indicios, no se debe a ningn fallo intencional, sino ms bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los lmites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las dems. La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de textos y ordenador de gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas mquinas hasta ahora separadas, tales como, la televisin, el ordenador, el vdeo, el telfono, las cadenas de sonido, el fax, el mdem. Y as sucesivamente. El resultado es que, la idea de sector se est convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnologa puede alimentar a una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que estn descubriendo los laboratorios de investigacin de las grandes empresas, encuentran su principal aplicacin fuera de su propio sector. Los problemas econmicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda, no dejan de producir sorpresa ante el espectculo de las grandes tecnoestructuras trabajando casi en el vaco, como es el caso, por citar ejemplos como el de General Motors con prdidas de casi tres billones de pesetas en el ao 92, IBM con casi 300.000 millones de pesetas de prdidas en el ltimo trimestre del 92, la VW eliminando empleos, la Fiat presentando regulacin temporal, o los consejos de administracin de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a sus presidentes.
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Reencontrar lo pequeo en lo grande

La aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes. A esta situacin probablemente se refera Schumacher en su libro "The small is beautiful", al observar, hace ms de 20 aos, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una flota de giles destructores. Es decir, estamos ante la fisin empresarial, como recurso de supervivencia, despus de la zarabanda de las fusiones. Otro caso los tenemos en Levis Straus que, en un determinado momento, consider que estaba sobredimensionada en ms de 2.500 empleados, propuso una reorganizacin en equipos autnomos. El resultado ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en siete das, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de defectos de fabricacin se ha reducido en un tercio. Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con complejas tecnoestructuras de maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse. Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso en la gran empresa, dentro de una sola organizacin, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos tecnolgicos y de inversin que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas incluso entre los acrrimos competidores. Las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que fabrican productos, un conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los clientes, los canales de distribucin y la estrategia de merchandising.
La globalizacin del consumo y la fragm entacin de los mercados

Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General Electric, al modelo de las UEN, fue porque reconocieron que su estructura de descentralizacin operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la produccin y no al mercado. Es decir, la produccin en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el mximo provecho de la economa de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.
El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio

Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus caractersticas estn notablemente renovadas. Las empresas diseadas para vivir en la produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para tener xito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rpidas. Los clientes han tomado el mando y adems exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta. Ahora no solo hay ms competencia, sino que hay ms clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artculos similares en distintos mercados, sobre bases
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competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difcil que ninguna empresa est tranquila en cuanto a la proteccin de su territorio de mercado. Por ltimo, el cambio se ha hecho permanente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de aos a meses.
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La organizacin sigue a la estrategia: la adopcin de las UEN

Para las empresas orientadas al mercado ser inevitable traducir la estrategia adoptada en la estructura apropiada. Lo que significar contestar a las preguntas: cmo organizar el negocio, cmo dirigirlo, cmo distribuir los productos, cual ser la imagen de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugar un papel relevante, teniendo en cuenta que sta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la estructura es la herramienta que permite ejecutar la estrategia. La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada vez ms, estn orientadas hacia el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtencin de beneficios. De ah la importancia de comprender cmo se consigue el valor aadido, lo cual es posible desde una visin de la organizacin como sistema total, donde todos estn orientados hacia la cooperacin y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la convencional teora sobre la organizacin empresarial resulta difcil de mantener en nuestros das, obligando a disear una nueva concepcin del trabajo del directivo o del empresario. Una arquitectura estratgica bien concebida hace transparentes, a toda la organizacin, las prioridades en la asignacin de recursos y proporciona la definicin correcta, sin miopa, de la misin de la organizacin y del posicionamiento respecto de los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser flexibles; deben ser globales y al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser proveedoras de un mercado de masas y tambin de nichos; los trabajadores deben ser capaces de ser autnomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben delegar ms y al mismo tiempo controlar ms; y finalmente, las organizaciones deben organizar, pero no siempre crear puestos de trabajo. Algunas investigaciones empricas han podido comprobar que las estructuras que ponen nfasis en la centralizacin de la toma de decisiones y en los procedimientos burocrticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de xito que operan en un entorno que est en constante cambio, como puede ser la de la micro electrnica, puede ser ms adecuada una estructura con una descentralizacin de la toma de decisiones y procedimientos ms flexibles. Para ilustrar la afirmacin de que la organizacin sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de productos. A medida que las empresas van ampliando su catlogo, su lnea de productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribucin; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reaccin a la prdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos con divisiones semi autnomas o con unidades de negocio (strategic business units). Pero tambin la experiencia ensea que esta exigencia de cambio de estrategia y de organizacin, depende del grado de competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratgico no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no solamente estn impulsadas por el cambio estratgico, sino que tambin pueden estarlo por la situacin del entorno.
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Jerarqua estratgica: el protagonismo de las UENs

La mayora de las empresas que disponen de sistemas de direccin estratgica, lo desarrollan en tres niveles: Estrategia bsica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente. Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no slo a la produccin), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no iguales a las tradicionales divisiones de produccin) llamadas unidades estratgicas de negocio (UEN). La estrategia bsica induce la formulacin de las estrategias de las UEN, que debern ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada unidad atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una estrategia especfica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le asignarn los recursos de capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debera ser diseado y manejado para alcanzar la estrategia bsica. De ah la importancia de la eleccin de las UEN en el desarrollo de la estrategia total. Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clsicas de la empresa (fabricacin, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo. Su papel est subordinado a la orientacin de mercado que se propone la empresa, por lo que la preparacin de las estrategias funcionales es una operacin deductiva, partiendo de la estrategia bsica y de las estrategias de negocios. Aunque se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada.
Interaccin de los niveles estratgicos

Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una organizacin unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a travs de las tres plataformas del proceso de direccin estratgica. La alta direccin con inputs de las UEN, formula estrategias y prepara planes para su ejecucin. Estos planes de ejecucin corporativos inducen y estimulan el proceso de formulacin y ejecucin de los objetivos, estrategias y polticas de las propias UEN. Por ejemplo, InterTransport (una compaa imaginaria de transportes integrados) estableci mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo, RailTransport, la unidad de negocios de ferrocarriles, formul un objetivo, especificando cuantos miles de km. de vas habran de ser abandonadas o vendidas durante los prximos aos, as como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Despus, cuando la unidad de negocio llev a cabo su estrategia, suministr informacin hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluacin y control de la misma. Otro ejemplo. AirTransport (lneas areas), unidad de negocio de carga de la antes citada InterTransport, se ve inducida a establecer un objetivo para incrementar un 10% de tonelaje de carga sobre el ao anterior. Para ello propone la siguiente estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizar menos prdidas a las mercancas en trnsito. En respuesta a esta estrategia, cada departamento funcional (como una operacin de marketing) desarrolla sus propios objetivos y estrategias.
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El departamento de operaciones de AirTransport, podra establecer un objetivo de reduccin de prdidas y empezar a formular una estrategia para la reduccin de los perjuicios a las mercancas transportadas. El departamento de marketing de AirTransport debera tambin establecer objetivos, especificando el nmero de clientes que tendran que ser atrados, y en cuantas toneladas deber incrementarse la cifra actual dada por los clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general. AirTransport marketing debera, a continuacin, formular las correspondientes estrategias de publicidad y promocin. En este sentido, cada nivel de la empresa desarrolla sus propios objetivos, polticas, programas, presupuestos y procedimientos, para cumplimentar a los de nivel superior. Esta operacin de jerarquizacin estratgica puede variar de una empresa a otra. La descrita anteriormente de InterTransport es un ejemplo de planificacin estratgica de arriba-abajo, mediante la cual la alta direccin corporativa inicia el proceso de formulacin estratgica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades funcionales que formulen sus propias estrategias, como mtodo de llevar a cabo las estrategias corporativas. Otro procedimiento de planificacin estratgica menos frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de formulacin estratgica es iniciado por medio de propuestas estratgicas desde las unidades divisionales o funcionales.
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Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Lo relevante de lo irrelevante Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo Parece fcil, verdad?
El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar: La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
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Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando). Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positiva Exterior Interior Oportunidad Fortalezas
Negativa Amenazas Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
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La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA. Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el mbito de la organizacin. Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organizacin. Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. Las debilidades son las limitaciones o carencias de recursos, capacidades y habilidades que padece la organizacin, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.
ANALISIS FODA
F

FORTALEZAS
Capacidades distintivas. Ventajas naturales. Recursos superiores.

OPORTUNIDADES
Cambios en el entorno social, econmico, poltico, tecnolgico. Nuevas tecnologas y procesos productivos. Necesidades insatisfechas de los usuarios.
DEBILIDADES
Talones de Aquiles. Desventajas. Recursos y capacidades escasas.

AMENAZAS
Resistencia al cambio. Falta de inters o motivacin de la poblacin. Altos riesgos y grandes obstculos.
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Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hgase preguntas como stas: Fortalezas Organizacionales Comunes Cundo una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras?. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cundo una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras?. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
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Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
La matriz FODA
Lista de Fortalezas Factores Internos Factores Externos Lista de Oportunidades O1 O2 .. On Lista de Amenazas A1 A2 .. An F1 F2 .. Fn FO (Maxi-Maxi) Lista de Debilidades D1 D2 .. Dn DO (Mini-Maxi) Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Estrategia para maximizar tanto las F como las O.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3 ...) FA (Maxi-Mini) Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (F1, F3, A2, A3, ...)
(O1, O2, D1, D3, ...) DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar tanto las A como las D.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)
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FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS INTERNAS:POR EJM. CUALIDADES ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS,FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIN, INVESTIGACION Y DESARROLLO, INGENIERIA. ESTRATEGIA SO: MAXIMAXI POTENCIALMENTE LA ESTRATEGIA MS EXITOSA, QUE SE SIRVE DE LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIN PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES.
DEBILIDADES INTERNAS: POR EJM. DEBILIDADES EN LAS AREAS INCLUIDAS EN EL CUADRO DE FORTALEZAS.
OPORTUNIDADES EXTERNAS: POR EJM. CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES Y FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y TECNOLOGIA. AMENAZAS EXTERNAS: POREJM. ESCASES DE ENERGETICOS, COMPETENCIA Y AREAS SIMILARES A LOS DEL CUADRO SUPERIOR DE OPORTUNIDADES.
ESTRATEGIA WO: MINI- MAXI POR EJM. ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA SUPERAR DEBILIDADES, A FIN DE APROVECHAR OPORTUNIDADES.
ESTRATEGIS ST: MAXI-MINI ESTRATEGIA WT: MINI- MINI POR EJM. USO DE FORTALEZAS PARA POR EJM. ENFRENTAR O EVITAR ATRINCHERAMIENTO, AMENAZAS. LIQUIDACION O SOCIEDAD EN PARTICIPACION
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin.
Estrategias.
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La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
La Estrategia DA (Mini-Mini): En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi): La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
La Estrategia FA (Maxi-Mini): Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
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La Estrategia FO (Maxi-Maxi): A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades.
El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, ha sido la herramienta analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno Competitivo en trminos de cinco fuerzas competitivas bsicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes. 2. El poder de negociacin de los clientes. 3. El poder de negociacin de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutos 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Este modelo se utiliza: o o o Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cul es tu posicin en ella. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas, determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado. Como directivo, usted debera encontrarse familiarizado con el modelo de las cinco fuerzas por diversas razones. Le ayuda a decidir si su empresa debera permanecer en un sector o salir de l. Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividad.
El modelo le ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo (aunque nos anticipemos un poco), puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir con usted. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribucin. Puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relacin calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimiento.
Amenaza de nuevos entrantes: La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la accin combinada de los competidores actuales. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la
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amenaza de entrada ser baja. Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de barreras de entrada. o Economas de Escala: Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto, a medida que aumenta el volumen absoluto por periodo, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones exponindose a una reaccin violenta por parte de la competencia o bien a invertir poco y aceptar una desventaja de costos. o Diferenciacin del Producto: Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente el hecho de haber sidos pioneros en el Sector Industrial. o Necesidades de Capital: La necesidad de invertir en grandes recursos financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo s se requiere K (Capital) para publicidad, investigacin o desarrollo. o Costo Cambiante: Una barrera para el Ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor y se puede ver desde dos puntos de vista; el costo que asume la empresa al cambiarse de proveedor de sus insumos y el costo que asume el cliente a) cambiarse de proveedor. o Acceso a canales de distribucin: Los canales de distribucin sern definidos como circuitos de distribucin existentes, a travs, de los cuales puede formarse una estructura sistemtica, en donde se desarrolle un proceso de intercambio competitivo en los que interacten las empresas, los intermediarios y los consumidores finales. Desventajas de costos independientes de las economas de escala: Tecnologa del equipo_patentado: Los productos patentados son aquellos, en donde se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o caractersticas de diseos, a travs, de patentes o secreto y si existe en este mercado tecnologas de productos patentados Acceso preferencia! a materias primas: Implica asegurar y acaparar las mejores fuentes de abastecimiento a muy buen precio. Ubicacin Favorable: Las compaas bien establecidas generalmente acaparan los mejores sitios antes que las fuerzas de! mercado incrementen los precios para darles su verdadero valor Subsidios Gubernamentales: Los subsidios preferenciales otorgan a los competidores ya establecidos ventajas duraderas en algunos sectores industrales El poder de negociacin de los clientes: Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: o Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un nico comprador, la importancia del negocio del comprador para el proveedor se incrementa. Los compradores de grandes volmenes tienen tambin poder en los sectores con altos costes fijos. o Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados. Seguros de que siempre podrn encontrar un proveedor alternativo, los compradores obligan a los competidores a enfrentarse los unos a los otros, como en el caso de los productos genricos. o los compradores tienen pocos costos de cambio. Los costos de cambio atan al comprador a un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se eleva si el vendedor se enfrenta a altos costes de cambio. o
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o o
Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean presin para intentar rebajar los costes de compra. Por otro lado, los compradores que obtienen altos beneficios son generalmente menos sensibles al precio. Los compradores plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores se encuentran parcialmente integrados o plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs, generalmente son capaces de asegurarse concesiones en la negociacin.
El poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos. Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que stas no puedan repercutir al precio de venta los altos costes de su materia prima'". Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a los que inciden en el poder de los compradores. Un grupo de proveedores ser poderoso en las siguientes circunstancias: o El grupo esta dominado por pocas compaas y muestra mayor concentracin que la industria a la que vende: Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados casi siempre influirn profundamente en los precios, en la calidad y en las condiciones de la transaccin. o El grupo de proveedores no esta obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria: Se controla el poder de proveedores an ms grandes y poderosos, si compiten con sustitutos. o La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores: Cuando los proveedores venden a varias industrias y una de ellas no representa una proporcin importante de las ventas, estarn mucho ms propensos a ejercer el poder. o El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El insumo contribuye al xito del proceso de manufactura o la calidad del producto del cliente. Aumenta asi el poder del proveedor. o Los productos del grupo constituye una amenaza seria contra la integracin vertical La amenaza de productos y servicios sustitutivos: Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutivos. Los sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector. Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector. Esta es una tarea sutil que conduce a un directivo a negocios muy alejados y distintos de su propio sector. Por ejemplo, el sector areo podra no considerar las video cmaras como una amenaza. Pero, como las tecnologas digitales han mejorado y las telecomunicaciones inalmbricas y de otro tipo son cada vez ms eficientes, la teleconferencia se ha convertido en un sustitutivo viable de los viajes de negocios de los ejecutivos. o Los productos sustitutos que merecen mayor atencin son aquellos que: Se encuentran sujetos a tendencias que mejoran su relacin calidad/precio con relacin al producto de nuestro sector. Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios. Para los sectores de alta rentabilidad, los sustitutivos a menudo entran en juego si un nuevo desarrollo incrementa la rivalidad en su sector y acarrea reducciones de precios y mejoras en el desempeo. Producto sustituto se define como aquel que es capaz de satisfacer al cliente de manera alternativa, es decir, un producto que otorga el mismo, o similar, nivel de satisfaccin al cliente que lo utiliza.
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o o
Se puede afirmar que toda empresa en un sector industrial est compitiendo, en general, con empresas que producen artculos sustitutos, que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Los sustitutos que merecen especial atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio _ desempeo con el producto de la industria.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector: La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con ai reglo a una oportunidad para mejorar su posicin. Algunas formas de competicin, como la competencia en precios, son generalmente muy desestabilizadoras y son proclives a disminuir el nivel medio de rentabilidad de un sector. Los competidores pueden establecer fcilmente la competicin en base a re-ortes en precios, una accin que diminuye los beneficios de todas las empresas. Por otro lado, las guerras publicitarias aumentan la demanda global y pueden elevar el nivel de la diferenciacin del producto para beneficio de todas las empresas del sector. La rivalidad, obviamente, difiere de un sector a otro. En algunos casos se caracteriza como guerrera, amarga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada. La rivalidad intensa es el resultado de varios factores interrelacionados. incluidos los siguientes: o
Competidores numerosos o de igual fuerza'. Cuando el Sector industrial cuenta con

pocas empresas y estas tienen similar tamao, surge la inestabilidad pues estn propensas a luchar entre s y pueden contar con importantes recursos para tomar represalias en forma sostenida. Lento crecimiento de la Industria: Este punto se puede analizar desde la perspectiva de las ventas anuales que tenga el Sector al cual se quiere ingresar. De ahi se podr tomar decisiones acerca de su crecimiento si es lento o si ha sido explosivo o lento. Altos costos fijos o de Almacenamiento: Cuando una empresa presenta altos costos fijos resulta difcil o caro almacenar el bien, una vez producido. Las compaas sentirn la tendencia a reducir sus precios con tal de asegurar las ventas. Falta de diferenciacin o Costos Cambiantes. Cuando el bien o servicio se percibe como un bien tangible, la decisin del comprador se basar principalmente en el precio y en servicio, apareciendo estas presiones para competir en esas dos reas. Competidores Diversos: Los competidores que se encuentran en un Sector Industrial tienen diversos orgenes, objetivos y estrategias a seguir en el Mercado. Importantes intereses estratgicos: Cuando las empresas poseen altos intereses estratgicos, con la intencin de lograr el xito, con el fin de construir un prestigio o credibilidad. La rivalidad se torna ms inestable.
o o o o o
Barreras de Salidas Activos Especializados: Los activos sumamente especializados ofrecen bajos valores de liquidacin o altos costos de transferencias o de conversin Costos Fijos de Salida: son, entre otras, contratos colectivos de trabajo, costos de reubicacin, etc. Interrelaciones Estratgicas: Corresponden aquellas que se dan entre unidades de negocios y otros departamentos entre las que podemos mencionar: reas de Marketing, acceso a Mercados Financieros. Barreras Emocionales: La identificacin con el negocio puede ocasionar fuertes barreras para la salida, por factores de lealtad a los empleados, por temor a arruinar su carrera, etc.
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Restricciones Gubernamentales: El gobierno puede frenar la salida de una empresa porque causara la prdida de empleos y efectos econmicos a nivel regional, etc.
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F IGURA 3:M ODELO
DE LAS CINCO FUERZAS DE
M. P ORTER .
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LA CADENA DE VALOR
CONCEPTO. La Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Michael Porter propuso la herramienta o tcnica de Cadena de Valor para identificar formas de crear valor para los clientes de la empresa. Toda empresa es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para: disear, producir, vender, entregar y apoyar a su producto. A travs de esta herramienta es posible identificar nueve grandes actividades, cada una con importancia estratgica, que crean valor y costo en un negocio dado, es decir, que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio debieran producir valor. Una empresa ser rentable en la medida que el total de ingresos sea superior al total de costos contrados, al crear y entregar el producto o servicio. De esa manera la empresa estar obteniendo ventaja competitiva. Las nueve actividades que se reconocen a partir de la herramienta de Cadena de Valor, se pueden apreciar en las siguientes grficas:
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Grfica de la Cadena de Valor genrica
La tcnica de Cadena de Valor permite identificar las actividades que se realizan en una empresa, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado por: Cadena de valor de los proveedores. Cadena de valor de otras unidades del negocio. Cadena de valor de los canales de distribucin. Cadena de valor de los clientes.
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Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por l, al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial, mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Es necesario destacar que las actividades de la cadena de valor, son los bloques bsicos, con los que la empresa crea valor para el comprador de sus productos y/o servicios. Tambin es necesario sealar que estas actividades nunca son independientes entre s, es decir, se encuentran relacionadas por vnculos, quienes crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realizacin, ya sea para aumentar diferenciacin o reducir sus costos. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos, segn se puede apreciar en la grfica anterior:
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UTILIDAD.
Esta tcnica es de vital importancia porque permite: Definir la historia de la empresa (procesos y actividades que realiza). Determinar estrategias que permitan obtener ventaja competitiva. Algunas caractersticas a considerar para aplicar la Cadena de Valor. Cada una de las actividades est absolutamente vinculada con las dems, se complementan, es difcil separarlas. Cada una de las actividades genera valor y contribuye al valor global, el que percibe el cliente. Conociendo cules son los atributos que ms valoran los clientes, la cadena contribuye a visualizar la posicin de la empresa respecto de esos valores y respecto a la competencia. Toda empresa tiene actividades de valor directas (implicadas en la creacin del valor directamente para el comprador), indirectas (que hacen posible el desempear las anteriores) y de calidad (aseguran la calidad de otras actividades). Los tres tipos estn presentes en las actividades primarias y en las de apoyo y juegan un papel diferente en la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa est contenida en un campo ms grande de actividades que Porter llama sistema de valor. Los proveedores, los canales y los compradores, tienen cadenas de valor, que tambin pueden influir en el desempeo de la empresa de muchas maneras. Para identificar una nueva cadena de valor, una empresa debe examinar todo lo que hace, al igual que la cadena de valor de sus competidores, en busca de opciones creativas para hacer las cosas de otra manera. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.
Si se quiere elaborar la cadena de valor de una empresa, debemos identificar: Las actividades primarias del negocio. El criterio de identificacin: Que cada actividad tenga distinto fundamento econmico. Que cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia. Que cada actividad represente una parte significativa a la proporcin creciente del monto total. Las actividades de apoyo del negocio. Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la definicin de las actividades principales del negocio.
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL. La cadena del valor y la ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posicin nica y de preferencia a los ojos del mercado. Para que una ventaja competitiva sea realmente til es necesario que adems sea sostenible, es decir que la empresa pueda mantenerla durante cierto tiempo. Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios:
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Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no en un evento coyuntural pasajero. Esa fortaleza debe ser difcil de copiar a corto plazo por la competencia.
Las caractersticas claves para que una ventaja competitiva sea sostenible, pueden observarse en la figura siguiente:
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La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin mercadotecnia, entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente de una forma ms barata o mejor que sus competidores. La cadena del valor est incrustada en el sistema del valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa. Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal). El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena del valor del comprador la base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una empresa. Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede producir costos ms bajos o diferenciacin. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinacin o compartir la cadena del valor con socios de coalicin, que amplan el panorama efectivo de la cadena de la empresa. El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una empresa, para un sector industrial en particular (la unidad del negocio). Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una importante clave de la ventaja competitiva. Valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Son cinco categoras genricas de las actividades primarias necesarias para competir en un sector industrial. Cada una puede dividirse en subactividades bien definidas que dependen de la industria y de la estrategia de la empresa. Las Actividades Primarias, son aquellas que estn relacionadas con: La Logstica Interna o de entrada de materiales a la empresa, conformada por las actividades de recepcin, almacenaje, manipulacin de materiales, inventarios, vehculos, devoluciones, entre otros. Operaciones o conversin de materiales en productos terminados, conformada por la transformacin del producto final (montaje, etiquetado, mantenimiento, verificacin y operaciones de instalacin). La Logstica Externa o despacho de productos terminados, conformada por la distribucin del producto terminado (almacenaje de mercancas terminadas, manejo de materiales, vehculos de reparto, pedidos y programacin). La Mercadotecnia o venta de los productos, conformada por las actividades involucradas en la induccin y fcil adquisicin de los productos por parte de los clientes (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, cotizaciones, seleccin de canales, relaciones canal, precios). Servicios post-venta, conformada por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto despus de la venta (Instalacin, reparacin, capacitacin, suministro de repuestos y ajuste del producto).
Las categoras anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas industrias. Para un distribuidor, la logstica de entrada y salida es la ms importante. Para una empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un restaurante o una tienda), la logstica de salida tal vez no exista y las operaciones sean la principal categora. En el caso de un banco que presta dinero a empresas, la mercadotecnia y las ventas constituyen la clave de la ventaja competitiva; sta se basa en la eficiencia de los funcionarios que visitan a los prospectos y en forma en que los prstamos se conjugan y se les fija precio. En el caso de un fabricante de copiadoras de gran velocidad, el servicio es la fuente principal de la ventaja competitiva. Pero en cualquier empresa, las categoras de las actividades primarias estarn presentes en cierto modo en ella. Tipos de Actividad. Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la ventaja competitiva de manera distinta: Actividades Directas. Intervienen directamente en la creacin de valor para el comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, reclutamiento. Actividades Indirectas. Permiten y ayudan a efectuar las actividades directas en forma continua: mantenimiento, programacin, operacin de las instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de la investigacin, mantenimiento de registros por parte de los proveedores. Aseguramiento de la Calidad. Garantiza la calidad de otras actividades: supervisin, inspeccin, realizacin de pruebas, evaluacin, verificacin, ajuste y retrabajo.
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Infraestructura organizacional. La infraestructura organizacional consta de varias actividades que tienen la particularidad de dar apoyo y soporte a todas las actividades de la cadena de valor. Estas actividades tienen que ver con: Administracin general de la empresa. Gerencia Planeacin estratgica. Finanzas. Contabilidad. Administracin de la calidad. Administracin de la calidad. Administracin de aspectos legales, etc.
La matriz de Boston Consulting Group

A mediados de la dcada de los aos 60 irrumpi en el panorama empresarial, de la mano de Bruce Henderson, su creador, la que se conoce como matriz de participacin en el crecimiento, tambin conocida como matriz BCG (por el nombre de la empresa consultora Boston Consulting Group, que fund Henderson), o como anlisis del portafolio de productos. El modelo de BCG se fundamenta en dos conceptos: a. La curva de la experiencia. b. La matriz de participacin en el crecimiento.
En este texto nos vamos a centrar nicamente en el anlisis de la matriz, a pesar de que tambin el concepto de "curva de la experiencia", tal y como lo plantea BCG, ha sido objeto de crticas muy vlidas. En poco tiempo, los planteamientos de la matriz BCG dominaron el pensamiento estratgico en el todo el mundo occidental. No haba plan de marketing que se respetase que no incluyera dicha matriz. Como es ampliamente sabido, este enfoque agrupa los productos o servicios de la empresa en una matriz formada por cuatro casillas, que se crean mediante la conjuncin de dos ejes:
En el eje vertical se mide la tasa de crecimiento del mercado y En el eje horizontal la participacin relativa del producto o servicio en el mercado.
Tasa de Crecimiento en el mercado: Intente definir el crecimiento de los productos similares y de su propia unidad de negocio (o planes) analizado, en todo el mercado (esta es una informacin que brindan las cmaras, pero en el interior slo podremos intuirlo porque no existe informacin oficial). Pregntese sobre lo que est comprando la gente y lo que estn vendiendo sus competidores. Es este un plan que crece mucho en el mercado (10 % anual aprox.)?, que crece (5-9 %), que apenas crece (0 a 5 %), que est estable, o que cada vez hay menos? Cada vez hay mas afiliados de este tipo en su ciudad y entre todos los competidores o es este un tipo de plan que cada vez se vende menos? Se considera alto el que se sita alrededor de un 10% anual de crecimiento en el mercado total.
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Participacin en las Ventas: Intente definir cuanto venden sus competidores en la ciudad de planes similares al que analiza y cuanto vende Ud. de este plan. La pregunta sera: En cunto participo en este mercado y en este plan? Soy Lder - Tengo Mucho mercado Mi participacin es la Normal Participo poco No vendo este plan o mi posicin es bajsima? Las dos primeras respuestas son consideradas ALTAS.
Esta es la representacin clsica de la matriz.
De acuerdo con los planteamientos de BCG, los mercados se califican como de "alto crecimiento" si muestran una tasa de un 10 por 100 o superior y un producto se considera como de "alta participacin relativa" si su participacin de mercado es superior al de su principal competidor. A cada una de esas casillas se le asign un nombre (realmente simptico) que, sin lugar a dudas, ayud a la popularizacin de la matriz:
Estrellas: los productos estrellas son naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participacin relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizs, tambin requieran grandes esfuerzos en mantener la posicin ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto
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Incgnitas o dilemas: son aquellos productos con una participacin baja en el mercado pero con un potencial de crecimiento elevado. Generalmente est constituido por los productos recientemente introducidos en el mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado. Son los productos del porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser convertirlos lo ms rpido posible en productos estrellas. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, produccin y marketing.
para invertir como para obtener beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos en vacas lecheras.
Vacas lecheras: son los productos que han alcanzado una posicin relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mnimas, y el margen de contribucin elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrellas. Al ser generadoras de liquidez lo que generalmente se asocia con el ordee de la vaca-, constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos incgnitas, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrellas.
Perros o pesos muertos: son productos de baja participacin relativa en el mercado y de baja potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han pasado, luego de una etapa de declinacin, de ser vacas lecheras a ser perros, y en algunos casos, productos que han sido introducidos con el nico objetivo de competir con vacas lecheras de otras empresas. Sin embargo, dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado, el producto no hace ms que consumir recursos que podran dedicarse a otras actividades.
LA CARTERA IDEAL
Para considerarse exitosa, una empresa debera contar con una cartera de productos con diferentes ndices de crecimiento y diferentes niveles de participacin en el mercado. La composicin de la cartera es una funcin del balance entre los flujos de capital. Productos con gran crecimiento requieren de la inversin de capital para crecer. Productos de poco crecimiento deberan generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan simultneamente. La necesidad de un anlisis de la cartera resulta obvia. Toda empresa necesita productos en los cuales invertir dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero. Y cada producto debera en algn momento ser generador de capital; de otra manera no tiene ningn valor. Solo una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas para verdaderamente capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento. Una cartera balanceada tiene:
Estrellas cuya gran participacin y crecimiento aseguren el futuro Vacas lecheras que provean los recursos para ese crecimiento futuro Incgnitas que puedan ser convertidas en estrellas utilizando los recursos adquiridos. Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son evidencias de fallas al intentar obtener una posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento, o de falta de decisin para eliminarlos y evitar as ms prdidas.
Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos organizacionales que se logran satisfacer con una cartera balanceada.
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DOS ENFERMEDADES DEL PORTFOLIO

Existen dos casos que resultan en situaciones no deseables de composicin de una cartera de productos: 1. El portfolio anmico: es aquel que no contiene sino dilemas y pesos muertos. Se puede suponer que con el transcurso del tiempo todos los dilemas estn destinados al fracaso y pasan directamente al estado de peso muerto. La empresa anmica se encuentra en un callejn sin salida: no tiene vacas lecheras para alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el ciclo del xito. Si no se hace nada, la sub-inversin continua en los dilemas la condenar a la quiebra por crisis de liquidez, o a ser absorbida por una empresa que tiene liquidez pero que busca oportunidades de crecimiento. Para tratar de salir del callejn estratgico en el cual se encuentra, la empresa tiene tres opciones: a. liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos, b. reestructurar financieramente la empresa, es decir, compensar con la inyeccin de patrimonio y deuda la falta de capacidad de crecimiento intrnseco, y c. Fusionarse con una empresa que sufre la siguiente enfermedad del portfolio. El portfolio obeso: la empresa obesa tiene una gran abundancia de vacas lecheras. Es muy rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de bajo crecimiento. Es generalmente una firma tradicional, conservadora, prisionera del pasado, que reinvierte sistemticamente en los sectores que forjaron su gloria hace diez o veinte aos. Si no se cuida, seguir tranquilamente el ciclo de vida de los sectores que explota, envejecer y morir con ellos, a menos que un competidor astuto se d cuenta de que la mencionada empresa tiene mucho dinero, quizs algunos activos inmovilizados sub-evaluados, y en este caso har una oferta de compra de las acciones de la empresa, adquirir su control, luego la sangrar de su liquidez y de algunos activos para pagar la compra de sus acciones. La habr comprado con su propio dinero, sin gastar ningn centavo. A partir de esa clasificacin, BCG recomendaba una serie de estrategias fijas que deban aplicarse a todos los productos o servicios que se agrupan dentro de cada una de las casillas. De forma muy resumida, esas recomendaciones estratgicas eran las siguientes: Estrellas: apoyar su crecimiento con fondos generados en otras partes; las estrellas son "generadoras negativas de efectivo"; desarrollar agresivas estrategias de crecimiento. Vacas lecheras: "generadoras netas de efectivo"; los recursos generados por las "vacas lecheras" deben destinarse a apoyar el crecimiento de las estrellas; aplicar estrategias de defensa. Nios problema: pueden requerir de recursos importantes, que no generan por s mismos, si se pretende convertirlos en "estrellas"; si no se logra, a la larga se convierten en "perros"; aplicar estrategias de inversin destinadas al crecimiento o crecimiento. Perros: estn condenados a morir a medio plazo; tratar de mantenerles "vivos" puede requerir recursos que se deberan invertir en otros productos que muestran mayor potencial; aplicar estrategias de salidas, reconversin o diversificacin.
De acuerdo con los planteamientos iniciales de BCG, las empresas slo logran altos niveles de rentabilidad cuando detentan una alta participacin de mercado.
CRTICAS
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Una vez pasada la euforia que provoc la matriz BCG y, muy especialmente, despus de que su aplicacin comenz a dar sus frutos verdaderos, surgieron las crticas, que han llegado a ser de tal contundencia que prcticamente han invalidado el uso de la matriz, en especial, para la seleccin de estrategias. Nos centraremos en las principales.
Estrellas La experiencia indica que muchos productos "estrellas" son capaces de financiar su propio crecimiento. Tal fue el caso de IBM con su modelo 650, que apenas tres aos despus de su lanzamiento ya estaba generando suficiente efectivo como para permitirle a IBM desarrollar nuevas lneas de ordenadores. Incluso, muchas empresas, en especial en sus primeros aos de operacin, han tenido que apoyar su consolidacin y desarrollo en una "estrella". Vacas lecheras La matriz plantea la conveniencia de "ordear" los productos "vacas lecheras" para apoyar el crecimiento de otros productos (en especial, de las "estrellas"); sin embargo, en muchos mercados el slo hecho de mantener la participacin de mercado alcanzada implica fuertes y sostenidas inversiones, en particular si se trata de un mercado establecido desde hace muchos aos.
Destruccin de los productos "pan de cada da" La aplicacin pura y simple de las recomendaciones de BCG ha provocado que muchos buenos productos hayan sido "sacrificados" en aras de una estrella fugaz. El caso ms ilustrativo es el de Addressograph-Multigraph (que luego cambi su nombre por el de AM International). En la dcada de los 70 era lder, pero decidi "ordear" sus productos bsicos (impresoras offset) para financiar nuevos proyectos. Diez aos despus tuvo que declararse en quiebra. La misma crtica se le hizo, en su momento, a General Electric (GE) por su decisin de reducir el "alimento" que le daba a sus "vacas lecheras" (las lneas de consumo). GE, afortunadamente, pudo reaccionar a tiempo.
Participacin y rentabilidad Son muchos los estudios (Woo y Cooper; Hammermesch, Anderson y Harris; Fruhan; Aaker y Day; y otros) que han demostrado que una empresa puede alcanzar altos niveles de rentabilidad sobre la inversin an manteniendo bajos niveles de participacin de mercado.
ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS Estrategias genricas en el nivel competit ivo.

Como es conocido, existen varios niveles estratgicos, concretamente tres, el estratgico, tctico y operacional. Cada nivel estratgico utiliza una serie de estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciacin en niveles tiene que ver con la diferenciacin que tambin existe en varios niveles en los objetivos pretendidos. Y como la estrategia bsicamente es la forma de conseguir
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los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genrica competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades estratgicas de negocio (UEN).
Esta matriz, formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede dividir un sector (las filas) y los escenarios resultantes despus de haber realizado el mtodo de los escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a las capacidades (ordenadas de mayor a menor importancia) que una empresa debera poseer si quisiera competir con xito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los escenarios correspondientes. De esta manera Schoemaker enfatiza una cuestin importante, a saber, que para competir con xito una empresa debe en primer lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes segmentos resultantes y por ltimo, poseer una serie de capacidades, que sern distintas tanto en su primaca como en su propia naturaleza. De esta forma, se unen los anlisis internos (capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para lograr que las empresas puedan fijar muy ntidamente su posicin competitiva, lo que confiere a este anlisis un valor importante. En cuanto a las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de conseguir una posicin competitiva ventajosa respecto a sus rivales. Sustancialmente las empresas necesitan de una caracterstica, una habilidad o una capacidad que les permita conseguir esta posicin privilegiada. Navas y Guerra (1996) sealan que para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada til para sustentar una ventaja competitiva, deben de producirse las siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave del xito del mercado, que ese factor de xito deba ser lo suficientemente sustancial como para conseguir realmente una diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fcilmente por la competencia en el largo plazo. Otro aspecto a destacar deriva de la consideracin de la rentabilidad como nico factor por el que se puede medir el xito de una estrategia competitiva. Esta consideracin debe ser puesta en duda ya que, no existe consenso en la literatura al respecto y la realidad empresarial demuestra lo contrario. Por tanto podemos afirmar que al no tener las empresas el nico objetivo de la rentabilidad y s poder tener otros objetivos competitivos como, por ejemplo, ganar cuota de mercado, el xito puede ser valorado de distinta forma y no nicamente con la rentabilidad. Los objetivos que proporciona la consecucin de una estrategia genrica competitiva estn ligados segn Grant (1995) al concepto de cambio, de tal modo que si se produce un cambio inducido por el entorno o se produce un cambio motivado por la propia empresa, los resultados sern distintos. En el primer
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caso, depender de si la empresa posee la capacidad de analizar correctamente e identificar los cambios en el entorno. En el segundo caso, la empresa provocar cambios en el entorno a travs de las diferentes formas de innovacin existentes, ya sea como consecuencia de los productos o servicios que presente en el mercado o a travs de innovaciones organizativas que mejoren la empresa y la hagan ms competitiva. En general, Grant afirma que el potencial para establecer una ventaja competitiva sostenible radica en el alcance del cambio y en las diferencias entre los recursos bsicos de las empresas.
Estrategias Genrica s competitivas basadas en Porter.

Quizs una de las propuestas ms apasionantes y a la vez que ms ha influido en el campo de los estudios estratgicos es la formulada por Porter all por la dcada de los ochenta del siglo pasado. Este modelo consta de tres dimensiones diferenciadas pero ciertamente complementarias. La primera trata de la determinacin del atractivo del sector industrial. Esto se consigue a travs del estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). El anlisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivas sobre la empresa nos proporcionar, junto con las barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado para medir el referido atractivo del sector industrial, segn Porter. En cierta manera este podra ser el fundamento del anlisis externo. La segunda dimensin se refiere a la cadena de valor. Esta consiste bsicamente en el conjunto de actividades que una empresa desempea para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). As, una empresa posee una serie de actividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre s y con el exterior, de una determinada manera que le confiere una posicin competitiva determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es ms que una forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir como funciona, es decir, de realizar un anlisis interno. Por ltimo, Porter dise una taxonoma sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como l mismo seala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Primero debemos saber qu es una estrategia competitiva para Porter? Este concepto est perfectamente desarrollado en sus dos capitales obras que no debemos olvidar, Competitive Strategy, publicada por The Free Press en 1980 y traducida al espaol en Mxico por la Compaa Editorial Continental Sociedad Annima (CECSA) en 1982 con el ttulo Estrategia Competitiva; y Competitive Advantage, publicada y traducida por la misma editorial en el ao 1985 y 1987 respectivamente con el ttulo Ventaja Competitiva. En estas dos obras complementarias, Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definindola a partir de la estrategia, como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posicin defendible en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa (Porter, 1985). Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la misma otorgar a la empresa que la tenga, una posicin relativa mejor que la de sus competidores. Tres son las opciones estratgicas propuestas por Porter; el liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque. En la figura siguiente se muestran las distintas estrategias
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Liderazgo en costes.
La primera de las estrategias que analizaremos es la llamada liderazgo en costes o ventaja en costo que, segn Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo.
Bsicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender ms que nuestros competidores y de esta manera, aunque los mrgenes puedan ser ms pequeos, conseguir una posicin competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la dcada de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con profusin los conceptos derivados de la curva de experiencia y el efecto aprendizaje, como consecuencia de la influencia que ejercan en ellas determinadas consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a raz de determinadas publicaciones en la que se analizaron diferentes casos reales. La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida que aumenta el nmero de unidades producidas de un determinado bien, disminuyen sus costes totales en una determinada proporcin. Este efecto es susceptible de ser representado grficamente.
Esta bsica representacin grfica del efecto experiencia no es ms que una generalizacin del efecto aprendizaje, que nicamente se refiere a los costes de fabricacin. En cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la especializacin del trabajo y la mejora de los mtodos de produccin, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de produccin, la normalizacin del producto, la utilizacin de nuevos procesos de produccin, la mejora en el diseo del producto y la coordinacin en la combinacin de los recursos. De esta forma se conseguir reducir costes no esenciales.
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Para finalizar el somero anlisis efectuado a la curva de experiencia debemos sealar algunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver con la dificultad de su construccin, ya que en la mayora de las veces no se disponen de los datos apropiados para su construccin. La segunda se refiere a su uso en un entorno en el que varios competidores la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, ser difcil lograr el xito, por lo que slo uno podr conseguirlo. La tercera tiene que ver con el hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los costes por el aumento de las cantidades producidas sin ninguna accin de la organizacin. Como seala Grant, los costes deben de ser conducidos a la baja. Una implicacin muy interesante que nos gustara destacar es la que alude al tipo de empresas que podran seguir una estrategia de liderazgo en costes, de tal manera que solamente aquellas empresas que compitan por la totalidad del mercado podran beneficiarse de esta estrategia, ya que la misma enfatiza el aumento de la produccin, produccin que nicamente podr ser vendida si nos dirigimos al mercado en general. Adems, esta estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradores sensibles a los precios, cuando es difcil lograr la diferenciacin, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es la posibilidad de actuacin que tienen las empresas que la siguen con relacin al mayor margen que poseen, tal y como se observa en la figura n 4. En este caso, las posibilidades de que la empresa lder en costes pudiera retirar del mercado a la empresa con costes ms altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del coste de sus competidores. En este caso forzar a sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deber producirse por debajo de sus costes. Esta situacin, precio ms bajo que sus costes, podr mantenerse durante muy poco tiempo, pues las implicaciones de esta situacin son evidentes y muy negativas. Tambin hemos de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar destinada a empresas grandes, ms que a medianas o pequeas, aunque stas ltimas son la mayora en cualquier sector al que nos refiramos. La segunda que parece tambin estar destinada ms a sectores industriales que a los sectores de servicios, que hoy en da estn en amplio avance respecto a los industriales
Otro punto capital en el modelo de Porter es el relativo a las fuentes de la ventaja en costes. Es decir, en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? Este autor nos seala que se encuentra en lo que el llam directrices de los costes, que no son sino una serie de factores estructurales (concretamente diez) que influyen en el coste de las actividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias en las citadas directrices son las culpables de que algunas empresas alcance con xito, la estrategia de
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liderazgo en costes. Esto se consigue si una empresa altera estos factores estructurales con el fin de reducir los costes. Estas directrices son las siguientes: Economas de escala, que resultan del aumento en el uso de los inputs en un proceso, con el resultado de un aumento ms que proporcional en el total de outputs, al disminuir los costes unitarios. Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en los prrafos anteriores, debido a su importancia relativa. Capacidad productiva, que bsicamente consistira en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes. Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa y su entorno), de tal forma que habra que conseguir que las influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el coste final de la misma. Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se tratara de analizar cmo las citadas interrelaciones deberan contribuir a la reduccin de los costes totales. Integracin. Elegir el nivel de integracin adecuado para que los costes finales sean lo ms bajos posibles, ya que la integracin en s misma, puede producir costes ms bajos o ms altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y externas. Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital. Polticas discrecionales independientes. El coste de una actividad est influenciado por las diferentes polticas que realice la empresa. La clave estar en la eleccin de las ms adecuadas para reducir los costes finales. Ubicacin. Est claro que hoy en da la eleccin de una ubicacin correcta es una de las claves para la reduccin de costes (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribucin, etc.). Factores institucionales. Porter seala que quizs fuera esta la directriz de coste ms importante. Se tratara de reducir costes poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, polticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
Adems, todas estas directrices habrn de ser interpretadas en el tiempo. Esto significa que el comportamiento de los costes vara con el tiempo, de tal manera que habr que reinterpretar tales directrices a medida que pase el tiempo. La estrategia de liderazgo debe de ser comprendida en su generalidad, o lo que es lo mismo, comprender en su globalidad el comportamiento de los costes. De esta manera, su incomprensin puede dar lugar a lo que se conoce como las trampas de esta estrategia (Porter, 1985). Estas son: centrarnos exclusivamente en reducir los costes de fabricacin, ignorar los costes de abastecimiento, pasar por alto las actividades indirectas o pequeas, percibir falsamente las directrices de los costes, no explotar los eslabones o no reconocer alguno de ellos, intentar reducir costes contradictorios y subsidiar precios por desconocimiento. Por ltimo, quisiramos sealar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee seguir una estrategia de liderazgo en costes segn nos seala Porter (1980). En primer lugar podra producirse un cambio tecnolgico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas, con otras tecnologas pudieran producir ms barato y tener costes totales ms bajos que la empresa lder en costes. En segundo lugar, podra producirse un aprendizaje muy rpido de los competidores recin llegados al sector o de los competidores existentes. Esto traera como consecuencia que se anulase nuestro efecto diferenciador en costes. Por ltimo, podra aumentar ostensiblemente la inflacin en los costes de la empresa. Este hecho tambin reducira nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valoraran adecuadamente el precio de los productos de la empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996) aaden los siguientes: la falta de atencin a la reinversin en equipo moderno y no detectar cambios en el producto o en su comercializacin por tener fijada la atencin en el coste.
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Hoy en da esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su afn por reducir a toda costa los costes totales, como por el cliente que deber renunciar a factores tan imprescindibles hoy en da como ciertos niveles de calidad. Es una estrategia demasiado extrema. Un posible ejemplo de empresas que se acercan mucho a esta estrategia son las superficies de alimentacin que operan con la frmula de hard discount, tales como Lidl o Plus, Da, Aldi, Zero, o los establecimientos que se llamaban todo a cien (hoy todo a un euro).
Diferenciacin.
La estrategia de diferenciacin consiste en aquella estrategia que pone todo su nfasis en la consecucin de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, a travs de una serie de actuaciones en la empresa, lo que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestin es capaz de ofrecer algn producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa se podr diferenciar de sus competidores. La diferenciacin tambin tendr el efecto de conseguir una mayor fidelizacin de los clientes, pues incluso pagando ms por un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia, ms baratos seguramente. Esto se produce porque para el cliente, el valor que le supone la posesin del producto diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional. Cuanto mayor sea el valor de la diferenciacin para el cliente, mayor ser el diferencial de precios que podr disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993) sealan que la lgica de la diferenciacin descansa en la eleccin, por parte de la empresa diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciacin y que stos sean diferentes a los de sus competidores. La forma que adopte la diferenciacin puede ser muy diversa, pues podemos observar en los mercados diferenciaciones de la forma ms variada. Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales como la forma, el tamao o el color, tal y como se est produciendo hoy con el mercado de los telfonos mviles, a diferenciaciones ms sofisticadas que tienen que ver con la forma de almacenamiento de la informacin como las agendas electrnicas tipo PDA, los pocket PC o esa nueva forma de ordenadores sin teclado que son los tablet PC, o incluso aspectos tales como la imagen de marca (Mercedes, BMW), servicio post-venta, grado de novedad, envase, etc. Para explicar el comportamiento de la diferenciacin Porter se apoya en las guas de exclusividad. De forma anloga a las directrices de los costes, las guas de exclusividad son aquellas guas bsicas que explican las razones fundamentales por las que se consigue la diferenciacin, a travs de la diferenciacin de las actividades de la cadena de valor. Seguidamente pasamos a sealarlas. Elecciones de polticas. Dada la gran variedad de polticas empresariales que una empresa puede adoptar, se cuidar de elegir aquellas que favorezcan la diferenciacin que se quiera conseguir. Quizs sea la gua ms importante para este fin (Porter as la seala). Ejemplos de polticas a adoptar podran ser las siguientes; polticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especializacin y formacin del personal, etc. Eslabones. Dado que la forma de desempear una actividad puede afectar a otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relacin con proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciacin. Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta diferenciacin y es capaz de mantenerla en el tiempo, podr utilizar este argumento para sustentar su ventaja
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competitiva. Adems, una empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes ms rpidamente que sus competidores, puede lograr tambin de esta forma la diferenciacin. Ubicacin. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposicin de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciacin. Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes, lograr la diferenciacin. Como ejemplo, podemos sealar a El Corte Ingls, que centrada en su ncleo duro, el gran almacn, ofrece cada da productos, servicios y combinaciones de productosservicios cada vez ms diferenciados. Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como consecuencia nicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con caractersticas y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando as la diferenciacin. Integracin. La utilizacin de la integracin hacia delante o hacia atrs, puede resultar una oportunidad decisiva para la diferenciacin al proporcionar una capacidad de control del desempeo superior a la de la competencia. Escala. La produccin o la prestacin del servicio a gran escala puede lograr tambin la diferenciacin, al permitir la gran escala que se desempee una actividad, de tal forma que nicamente con esa escala, podra conseguirse. Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciacin.
Tambin quisiramos destacar la consideracin de la variable tiempo con relacin a estas guas, de tal manera que las mismas podrn variar con el paso del tiempo, lo que se tendr que tener muy en cuenta. Una gua que en un momento del tiempo no era tan necesaria para la diferenciacin, en otro momento puede ser de vital importancia. Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciacin es la utilizada por Grant (1995). Para este autor, existen dos fuentes para lograr la diferenciacin, la que proviene de la oferta, es decir de la empresa que desea la diferenciacin, o la que proviene de la demanda, es decir de las variables significativas del mercado, como por ejemplo los clientes. Siguiendo este esquema, empezaremos por la oferta. En este caso, la diferenciacin se logra teniendo en cuenta principalmente qu es lo que la empresa sabe hacer bien. Esto significa que las habilidades y las capacidades que una empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la diferenciacin. Lgicamente los principios emanados de las Teoras de Recursos y Capacidades cobran una especial importancia. Un razonamiento interesante proviene del trabajo de Mathur (1984). En este trabajo se parte del hecho diferencial de que la distincin entre un producto y un servicio es, a veces inexistente. Por tal motivo, construye una matriz en la que, a travs de dos dimensiones basadas en la diferenciacin, se sealan las distintas posibilidades existentes entre la diferenciacin del producto y la diferenciacin de los servicios asociados al producto, tal y como se muestra en la siguiente figura
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As, una empresa que venda telfonos mviles, que es un producto diferenciado (dada la gran variedad existente), tiene a su vez un servicio diferenciado, como es el caso del mercado espaol, donde las compaas que prestan el servicio de la telefona mvil (Vodafone, Auna, Movistar) tratan de diferenciarse en la prestacin del servicio, de tal manera que las tiendas que venden los telfonos tratan de sistematizar lo mejor posible la venta, realizndola en un tiempo muy breve, por ejemplo. Posteriormente este autor tambin realiza otra distincin tomando en consideracin los ciclos de vida tanto del producto como del sector. De esta forma, una empresa que quiera diferenciar o no un producto o servicio asociado al producto, tendr que tener tambin en cuenta las etapas vitales por las que pasa un producto y un sector. Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio de compra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y sealamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en que el oferente incluye en el producto una serie de caractersticas que hacen disminuir su coste o aumentar su desempeo. Tales caractersticas estn ligadas con aspectos como las especificaciones del producto, calidades tcnicas, manuales de uso, conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero tambin con algunos aspectos intangibles como cierta connotacin de la marca, prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de distribucin o de proveedores, como la rapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio de sealamiento no es ms que las seas de valor que percibe un comprador de un determinado producto independientemente de su valor real (criterio de uso). As, este criterio se fundamenta en algunas caractersticas como la imagen, su publicidad, la apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en la subjetividad del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando lo compra (criterio de uso), pero s se fija en el tipo de tapicera o si lleva o no climatizador en vez de aire acondicionado (aunque no concede tanta importancia a su potencia o a si es silencioso). Por ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar al comprador tales aspectos, que pueden ser a veces muy sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen en el que utilizaba unos rpidos espermatozoides o como el de BMW cuando nos preguntaba te gusta conducir?. Tambin debemos sealar que la diferencia en la aplicacin de estos dos criterios a veces no es tan fcil, ya que pueden confundirse. Es el embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el de sealamiento? Seguramente pueda y deba ser utilizada por los dos, aunque de diferente manera. Por tanto la identificacin del criterio de compra se nos antoja de vital importancia para conocer la causa por la cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo, desde el punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas del marketing para, por una parte, analizar el potencial diferenciador y la posicin de los competidores y compradores al respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de los compradores y clientes con relacin a los productos de la empresa. As, parece importante realizar los estudios de mercado necesarios para tal fin, aunque en empresas pequeas estos estudios de mercado puedan revestir formas ms simples que las utilizadas por las empresas de mayor tamao y recursos. Grant (1995) seala tres tcnicas a utilizar. La primera es la representacin multidimensional, que permite conocer la opinin de los compradores sobre las diferencias o similitudes de los atributos de los productos de la competencia y el nuestro. La segunda, el anlisis conjunto, trata de analizar hasta qu punto son fuertes las preferencias de los compradores por los atributos de los productos. Por fin, el anlisis hedonista del precio nos seala la descomposicin del precio dependiendo de los atributos que los productos tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los diferentes atributos y compararlos con los de la competencia. Pero adems de la utilizacin de estas tcnicas, la empresa que desee diferenciarse deber tener en cuenta otra serie de factores relacionados con la psicologa de los compradores y que no es fcil de sistematizar. As, analizar decisiones como porqu un soltero adquiere un monovolumen? o, porqu
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una persona se compra un todoterreno para no usarlo nunca en el campo? son preguntas que encierran respuestas basadas en elecciones no racionales o, a lo sumo, de racionalidad limitada. Por ello una empresa que se diferencie tendr que pensar la respuesta a estas preguntas desde la ptica psicolgica y la social. Esta perspectiva habr que adoptarla: ms respecto a determinados productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta habitualidad; ms dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras y lo solicita y usa el departamento de produccin, por ejemplo); ms si la influencia de compra est repartida entre los miembros de una familia y no est individualizada (a veces, en la eleccin del lugar de las vacaciones o la compra de determinados bienes como los vehculos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de igual forma y con igual poder). La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciacin tiene que ver con varios factores tal y como nos seala Porter, estos son: 1) Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habr que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y sealamiento. 2) Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la diferenciacin a travs de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciacin menos costosas, controlando especialmente el coste de sealamiento y reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciacin. 3) Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisin de compra (para que nos favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rpidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno. 4) Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad. Tambin Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a referir a continuacin. La primera se refiere a pensar que una empresa con productos o servicios exclusivos, tiene necesariamente que estar diferenciada. La segunda tiene que ver con el exceso de diferenciacin, es decir, una empresa debe de buscar el grado de diferenciacin que le requiera el comprador y el entorno, no ms. La tercera se refiere a la fijacin del precio por encima del valor aadido que el comprador infiere. La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia de sealar el valor aadido que incorpora la diferenciacin. La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste real de la diferenciacin, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor aadido. La sexta seala el error referido a centrarnos nicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la cadena de valor. Y la sptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no reconocer los diferentes segmentos del comprador. Por ltimo, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciacin, que son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio entre la empresa lder en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientes pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho ms alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no est dispuesto a pagarla. Finalmente, puede tambin ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente ms bajos, lo que tambin conducira al fracaso de la estrategia de diferenciacin.
Enfoque.
La estrategia de enfoque, alta segmentacin, nicho o como sealan Hill y Jones (1995), concentracin, descansa en la idea de la utilizacin de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin), en un mbito competitivo ms reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos
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desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y sta puede paliar tal dficit con sus productos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga xito deber de tener un buen potencial de crecimiento, un tamao lo suficientemente grande como para que la empresa que se site en l consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del inters del resto de la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo. As mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un nico segmento. A la situacin por la que una empresa se sita en un nico segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar nicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de segmentacin ms adecuados, como el geogrfico, por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo de productos. En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los compradores pues si no fuera as, perdera la nica posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la fabricacin sobre pedido. En este caso, un nico cliente puede constituir un segmento. En la fabricacin sobre pedido suele distinguirse entre la fabricacin personalizada y a la medida pero estandarizada, consistiendo este ltimo caso en la fabricacin individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto base que se modificar en parte, con los requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de elegir estos segmentos, la empresa deber conceder especial relevancia a diversas cuestiones como la obtencin de economas de alcance. Tambin deber tener en cuenta hasta qu punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que cuantas ms actividades pueda compartir, ms posibilidad de xito tendr en los segmentos elegidos. Esta ltima consideracin se nos antoja muy importante. La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cua u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos dbiles de los competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Adems, esta estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos frmulas generalizadas, la obtencin de los costes ms bajos (liderazgo en costes) o la consecucin de cierta caracterstica que la hace nica (diferenciacin). En el primer caso, una empresa consigue los costes ms bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podr superarla en costes ms bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, sta podr competir mejor, pues servir a sus clientes con ms valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la segmentacin. As, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podr superarla en su segmento o segmentos en los que nicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada tambin puede competir con xito respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que, combinada con el factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran variedad de formas de conseguir la diferenciacin, existen multitud de pequeas y medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la nica opcin. En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos sealar varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta ltima pierde poder competitivo, ya que en sus clientes
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desaparece la ventaja provocada por un servicio ms personal. El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con ms cercana. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfaccin y la posible aparicin de nuevos competidores.
Atrapados a la mitad.
Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entenda la situacin de aquellas empresas que no haban seguido con xito ninguna de las anteriores opciones estratgicas (liderazgo en costes, diferenciacin o enfoque), lo intentaran o no. La posicin estratgica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirn con desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciacin como con las que sigan una de liderazgo en costes o un enfoque. Adems, slo si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas atrapadas a la mitad, se podr conseguir cierta posicin sostenible, aunque la mejora de los competidores, por muy pequea que esta sea, se traducir en un empeoramiento de la posicin de la empresa atrapada a la mitad. Tambin tenemos que tener en cuenta que esta situacin puede descansar tanto en una eleccin adecuada y una mala implantacin, como en una inexistente eleccin. Ambas situaciones conducen a una dbil posicin competitiva. En el primer caso, aunque la empresa elija una estrategia de liderazgo en costes, en diferenciacin o se enfoque en alguna de las anteriores estrategias, falla en su ejecucin y no es capaz de desarrollar las polticas adecuadas para su logro. En el segundo caso nos referimos a la falta de compromiso con alguna de las estrategias genricas, de tal modo que no se falla en su ejecucin, sino ms bien en la falta de claridad a la hora de realizar una eleccin. Otras de las empresas que pueden quedar atrapadas a la mitad son aquellas que seguan una estrategia genrica de enfoque y por querer aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de su posicin competitiva, mezclando acciones en varios sentidos, ya sea hacia la diferenciacin, ya sea hacia el liderazgo en los costes. En este caso es el afn por el crecimiento el que lleva a este tipo de empresas al fracaso. En fcil echar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que aunque una de estas empresas sea capaz de lograr un producto o prestar un servicio demandado y con cierto futuro, el resto de competidores no atrapados a la mitad podrn fcilmente ganar cuota de mercado a costa de la empresa atrapada a la mitad. Levis es una marca que est pasando actualmente por situaciones difciles, lo que est originando que la empresa cierre parte de sus instalaciones al descender sus ventas en todo el mundo. por qu puede estar ocurriendo esto? Pues sencillamente porque Levis ha querido dejar la estrategia de enfoque que haba seguido hasta el momento con sus famosos vaqueros para un comprador exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia de diversificacin, ha abandonado a sus compradores habituales de vaqueros, pasando a desarrollar otras lneas de negocio que no son del gusto de sus compradores, como camisas y pantalones informales (casual wear) de tal forma que por ganar mercado (por crecer), ha perdido a sus compradores tradicionales que ya no encuentran la exclusividad de llevar un vaquero de esta marca, con ese otro tipo de ropa que otras marcas tambin tienen. Perder la situacin de ventaja competitiva puede ser muy fcil ya sea por los errores en la toma de decisiones o porque las fuerzas del entorno pueden actuar en contra de los intereses de la empresa, o incluso por ambas situaciones. La explicacin que nos ofrece Porter de esta situacin descansa en la idea de que las tres estrategias genricas competitivas son excluyentes, es decir, no es posible seguir ms de una estrategia a la vez y
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tener xito competitivo en el sector, cuestin esta que, como todo el modelo de Porter, ser puesto en duda en los apartados siguientes. Por ello, se nos propone una situacin en la que las empresas debern tomar una importante decisin; o siguen los pasos para establecer unas polticas encaminadas hacia la diferenciacin o, por el contrario, optan por elegir una estrategia de liderazgo en costes con todas sus consecuencias, ya sea en la totalidad del sector o en una parte (enfoque). Tambin nos seala Porter la dificultad que conlleva salir de esta situacin, pues no es fcil romper con los vnculos anteriores y tomar la decisin de seguir con rigor una de las anteriores vas.
Los Tipos de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:
a.
Las Estrategias de Integracin, Las Estrategias Intensivas, Las Estrategias de Diversificacin; y Las Estrategias Defensivas Las Estrategias de Integracin: Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical: permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. Integracin hacia delante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es CocaCola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca- Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Integracin hacia atrs: Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. La Integracin horizontal: Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.
i.
ii.
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b.
Las Estrategias Intensivas: La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. i. Penetracin en el Mercado: Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin. El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. El Desarrollo del Producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos. Las Estrategias de Diversificacin:
ii.
iii.
c.
i. ii.
La Diversificacin Concntrica: La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e internet. La Diversificacin Horizontal: La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.
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Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.
iii.
La Diversificacin en conglomerado: Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras. Las Estrategias Defensivas:
d.
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin. i. La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture): La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin. El encogimiento: Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Desinversin: La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronatico. Liquidacin: Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.
ii.
iii. iv.
CONCLUSIN La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
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CONTROL DE GESTIN Fundamentos Tericos

El control de gestin es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y todo el personal de una entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las siguientes reas: Efectividad y eficiencia en las operaciones. Confiabilidad en la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
El control de gestin comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las polticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Responsabilidad Todos los integrantes de la organizacin, sea sta pblica o privada, son responsables directos del sistema de control de gestin, esto es lo que garantiza la EFICIENCIA TOTAL.
Objetivos del Control de Gestin
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1. La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta til para la gestin y el control. 2. Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no financiera para utilizarla como elemento til para la gestin y el control. 3. Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad. 4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus objetivos y misin. 5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
Clases de Control de Gestin

Control de Gestin Financiero o Contable PASOS GENERALES Planeacin Valoracin Ejecucin Monitoreo Mantenimiento de la fuerza laboral. Control Administrativo Organizacional PASOS GENERALES Planeacin Control Supervisin Promocin Provisin de servicios especiales.
PLAN DE ORGANIZACIN
1. Mtodo y procedimientos relacionales 1.1 Proteccin de activos 1.2 Confiabilidad de los registros contables
PLAN DE ORGANIZACIN
1. Mtodo y procedimientos relacionales 1.1 Con eficiencia de operacin 1.2 Adhesin a polticas
2. Controles
2.1 Sistemas de autorizacin 2.2 Sistemas de aprobacin 2.3 Segregacin de tareas 2.4 Controles fsicos 2.5 Programas de adiestramiento 2.6 Programas de capacitacin 2.7 Control de calidad
2. Controles
2.1 Anlisis estadsticos 2.2 Estudio de tiempos y movimientos 2.3 Informes de actuacin 2.4 Programas de seleccin
3. Aseguran
3.1 Todas las transacciones de acuerdo a la autorizacin especfica 3.2 Registro de transacciones 3.3 Estados financieros con PCGA 3.4 Acceso activos con autorizacin
3. Aseguran
3.1 Eficiencia, Eficacia y Efectividad de operaciones
El control de gestin se basa en la proteccin a travs de todos los instrumentos pertinentes, en la cobertura adecuada de las posibles contingencias y la verificacin de los sistemas de preservacin y registro.
Sistema de Control de Gestin:

El sistema de control de gestin es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de informacin, la supervisin y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptacin. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control de gestin.
Elementos del Sistema de Control de Gestin:

1. Definicin de los objetivos y las metas tanto generales, como especficas, adems de la formulacin de los clientes operativos que sean necesarios.
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2. Definicin de las polticas como guas de accin y procedimientos para la ejecucin de los procesos. 3. Utilizar o adoptar un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los planes. 4. Delimitacin precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad. 5. Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de los recursos. 6. Direccin y administracin del personal de acuerdo con un adecuado sistema de evaluacin. 7. Aplicacin de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control de gestin. 8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestin desarrollada. 9. Establecimiento de sistemas modernos de informacin que faciliten la gestin y el control. 10. Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin. 11. Establecimiento de programas de induccin, capacitacin y actualizacin de directivos y dems personal. 12. Simplificacin y actualizacin de normas y procedimiento. En resumen el ambiente de control, el sistema contable, los controles internos, contables y administrativos.
Algunos ejemplos de procedimientos de control de gestin:

1. Arqueos peridicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas. 2. Control de asistencia de los trabajadores. 3. Al adquirir responsabilidad con terceros, stas se hagan solamente por personas autorizadas teniendo tambin un fundamento lgico. 4. Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad. 5. Hacer un conteo fsico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos con los que estn registrados en los libros de contabilidad. 6. Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compaa es el adecuado y lo estn realizando de una manera eficaz. 7. Tener una numeracin de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fcil manejo para las personas encargadas de obtener informacin de stos. 8. Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa. 9. Verificar que se estn cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles. 10. Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas estn dando los resultados esperados. Existen muchos ms y variados procedimientos de control de gestin que se le pueden aplicar a la empresa, ya que cada una implementa los que mejor se acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio.
Limitaciones de la efectividad de un sistema de control de gestin:

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos. Solo brinda seguridad razonable. El costo est ligado al beneficio que proporciona. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga. Violacin u omisin de la aplicacin por parte de la alta direccin.
Al terminar la implementacin del sistema de control de gestin debe realizarse un anlisis con una retroalimentacin continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo ms rpida posible y as evitar problemas de mayor magnitud.
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SISTEMAS DE CONTROL Concepto de Control.

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. El control constituye la cuarta y ltima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos: Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etctera. Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparacin con algn estndar de referencia como pesar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera. Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.
Establecimiento de estndares: El control requiere del establecimiento de estndares y un estndar

puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horashombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Medicin de Resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para

determinar exactamente qu estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. Factores del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. Cantidad. Tiempo. Costo. Calidad. Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Controles Utilizados con ms Frecuencia en los Factores del Control.
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Cantidad Presupuestos Estimaciones Productos Terminados Unidades Vendidas Unidades Rechazadas Inventarios de Persona Medicin del Trabajo Pronsticos Control de Inventarios
Tiempo Estudios de Tiempos Fechas Lmite Programas Tiempo - Mquina Medicin del Trabajo Procedimientos Estndares
Costo Presupuestos Costo por Metro Cuadrado Costos Estndar Pronsticos Contabilidad Productividad Rendimiento s/Inversin
Calidad Evaluacin de la actuacin Pruebas Psicolgicas Inspecciones Visuales Coeficientes Rendimiento del Personal Informes Procedimientos Estndares Calificacin de Mritos
Importancias y Tipos de Control.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Control Preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control Concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Control de Retroalimentacin: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
reas del Control.

El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como: Control de Produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como
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estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. Control de Calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc. Control de Inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn. Control de Compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como: Seleccin adecuada de los proveedores. Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante. Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. Determinacin del punto de pedido y reorden. Comprobacin de precios.
Control de Mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se

analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin.
Control de Ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento
de este control. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de Finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del

rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de Recursos Humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y

ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Tcnicas de Control
Presupuesto. Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto.

Por tanto se ha supuesto, a veces, que el presupuesto es el mecanismo para llevar a cabo el control. El presupuesto es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin-. Se dice que los presupuestos es la monetizacin de los planes. Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin prdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar ms libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los lmites del presupuesto.
Balance General. Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa.
En l puede observarse los cambios que se efectan y analizarse los desarrollos generales. Un
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resumen de las partidas del balance general que abarquen un perodo relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.
Estado de Prdidas y Ganancias. Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y
el ingreso neto. Estados de ganancias y prdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio. Se pueden crear Estados de Ganancias y Prdidas tentativos, utilizndolos como metas hacia las cuales tender. La actuacin se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control. Este tipo de instrumento se aplica ms comnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deber tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no revelar ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l ejercer control, y por lo tanto no ser un buen medio de control.
Auditoria Financiera. La auditora financiera es la inspeccin peridica de los registros contables,

para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos, adems ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa. Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditora de registros contables y reportes de la misma rea, debe ser realizada por una firma externa de contadores pblicos. Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas contables aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un buen control general.
Auditora Administrativa. Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y
control administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de la empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos. Slo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn de su comportamiento. Los beneficios de este tipo de auditora son: Revisin de las nuevas polticas y prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento. Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor apoyo. Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del estado de la compaa. Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales. La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal. Los resultados de la auditora administrativa son reflejados en un reporte de auditora que est escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditora; la implantacin de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditora debe ir dirigido a l. La auditora en s certifica: Lo que la organizacin ha hecho por s misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la produccin, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones pblicas y responsabilidad cvica, etc.
Reportes Informes. Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.
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Anlisis Estadstico. Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as como la presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se le presenta en forma grfica, all se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento del 3 al 10%, o una reduccin en las ventas o los costos?, Qu era lo que se esperaba? Cul era el estndar? Qu tan seria es la desviacin? Quin es el responsable?. Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadsticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en grficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a perodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados. Grfica De Punto De Equilibrio. La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de
control, ella ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran prdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el control de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales.
La Grfica de Gantt. Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos ms importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambin principios bsicos de control como la eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.
EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL DE GESTIN
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Pert (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas). La tcnica del PERT se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los administradores para saber que tendrn problemas en reas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una accin ahora mismo. El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan entre s los elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. Concentra la atencin en elementos crticos que pueden requerir correccin y hace posible una clase de control con alimentacin hacia delante, una demora afectara a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro. El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organizacin, en el momento oportuno. PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No hace que el control sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios slidos de control.
Definicin y Concepto:
El presupuesto, conceptualizado en forma amplia, es una herramienta de direccin que tiene como principal objeto prever, coordinar y controlar en cifras monetarias el desarrollo de la actividad futura de una empresa durante un perodo. Los presupuestos han de permitir a los diferentes niveles de toma de decisiones, formarse una idea aproximada, pero aun as, lo suficientemente clara y precisa de las posibilidades futuras de lograr el objetivo propuesto, como para confirmar el acierto de la gestin y permitirles en forma oportuna su rectificacin o ajuste a travs de la comparacin contina de los resultados reales con las cifras presupuestadas. Todo esto requerir de un muy eficiente sistema de control presupuestario. En resumen, podemos sealar que los resultados de la gestin de los negocios se muestran en los estados financieros. Entonces, los presupuestos son los estados financieros proyectados, los cuales sern expresiones formales de los planes administrativos que abarcan todas las reas o fases de operaciones de la empresa.
Ventajas de los Presupuestos.

Los presupuestos proporcionan a la administracin general, los siguientes beneficios: Obliga a la administracin a fijar los objetivos y metas en forma anticipada. Contiene dispositivos de control que permiten evaluar la gestin administrativa y planear mecanismos que permitan mantener la caracterstica de flexibilidad de los presupuestos. Asegura la coordinacin entre las unidades de la empresa. Establece que exista una estructura organizacional definida y acorde con los objetivos que se quiere lograr. Facilita la asignacin eficiente de los recursos.
Limitaciones de los Presupuestos.

A pesar de sus ventajas y los objetivos que tienen los presupuestos, su uso debe ser cuidadoso porque es una herramienta que tiene limitaciones. Estas limitaciones deben conocerse para que el presupuesto sea utilizado en forma adecuada y se obtengan con l los resultados esperados. Estas limitaciones son: Los presupuestos son una estimacin aproximada de lo que traer el futuro pero no es una medicin exacta. Por lo tanto, no debe pensarse en ellos como algo esttico, sino como un instrumento de planificacin muy flexible. Los resultados no se obtendrn por el solo hecho de presupuestar. Los resultados se obtendrn cuando el presupuesto comience a ejecutarse. El presupuesto es un medio para conseguir fines y no es un fin en s mismo. Por lo tanto, no es un sustituto de la administracin, es slo una herramienta de apoyo.
Perodo de los Presupuestos.

El perodo que pueden abarcar los presupuestos depender de la naturaleza de la empresa o bien de las necesidades de informacin que requiera, pero lo ms generalizado es un perodo de un ao, el que puede estar coordinado con el perodo contable. Tambin se puede efectuar la planeacin a corto, mediano o largo plazo.
Clasificacin de los Presupuestos.
Presupuesto de Capital. Se refiere al establecimiento de los flujos ocasionados por un proyecto

especfico de inversin, buscando evaluar la viabilidad y conveniencia financiera del mismo, a travs de la medicin de indicadores tales como; la tasa interna de retorno (TIR) o el valor actual neto (VAN).
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Presupuestos Operativos. Se definen como aquellos que tienen relacin con la operacin o giro
de la organizacin: Presupuesto de Ventas. Presupuesto de Produccin. Presupuesto de Costos. Presupuesto de Gastos. Estado de Resultado Proyectado.
Presupuestos Financieros. Se refieren a las decisiones financieras:

Presupuesto de Caja. Balance General Proyectado. Estado de Cambio en la Posicin Financiera.
Presupuestos Peridicos. Se llama as a los que se confeccionan por un nmero fijo de

perodos, que al vencer cada perodo se agrega uno nuevo a los presupuestos.
Presupuestos Flexibles. Buscan dejar establecidas variables que cambian de valor a travs del
tiempo, de tal forma que se conozcan los resultados a distintos valores, en este caso es similar al llamado anlisis de sensibilidad.
Presupuestos por Nivel. Determina los presupuestos a distintos niveles de actividad

programada, por ejemplo, al 100% de capacidad instalada, al 80%, etc.
Presupuesto Parcial. Se refiere a que se presupuesta una sola actividad en forma aislada dentro
de la organizacin y se administra en forma independiente. Presupuesto Base Cero. Se basa en el supuesto de que recin se inicien las actividades de la organizacin, desconociendo la validez de lo sucedido en perodos anteriores.
Presupuesto de Continuidad. Es lo contrario al Presupuesto Base Cero. Presupuesto Maestro. Es el presupuesto hacia el cual confluyen los flujos presupuestados de las
distintas actividades de la empresa. responsabilidad individual. Por ejemplo: metas por vendedor, niveles de produccin, etc.
Presupuesto de Responsabilidad. Divide a la actividad presupuestada anual en trminos de
Sistema Presupuestario.
Definicin: es un conjunto de presupuestos que se relacionan entre s; sirve para controlar
peridicamente los presupuestos y para analizar las desviaciones. Esta destinada construir y a realizar los objetivos de la empresa, constituye una herramienta de planificacin, coordinacin y control.
Objetivos del Presupuesto como Herramienta de Planificacin.
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Sirve para estimar los resultados de la empresa para un perodo determinado. Sirve para fijar metas y estndares. Sirve para asignar responsabilidades mostrndolos planes futuros en trminos de las personas respecto de la ejecucin. Toma de decisiones y orientar futuras acciones al hacer evaluaciones peridicas de estos.
Objetivos del Presupuesto como Herramienta de Coordinacin.

Coordinar las actividades de la empresa en su conjunto de manera tal que la encausa a conseguir los objetivos finales. Hace posible una efectiva accin administrativa.
Objetivos del Presupuesto como Herramienta de Control.

Evaluacin peridica del avance de la operacin. Ayuda a sealar el grado de eficiencia al evaluar los resultados obtenidos
Etapas para la Aplicacin del Control Presupuestario.

A. B. C. D. E.
Fijar estndar de rendimientos basados en la experiencia o en clculos financieros. Medir los resultados reales en el perodo presupuestario. Comparar los resultados reales obtenidos con los presupuestados. Analizar las variaciones producidas y determinar las causas que lo originan. Determinar medidas de rectificacin.
Estructura Presupuestaria.
La estructura presupuestaria se refiere a la forma en que los diversos presupuestos parciales de la empresa se integran en un todo o la forma en que un presupuesto va derivando en otros hasta conformar un todo integrado. En forma esquemtica, se presenta a continuacin un ejemplo de estructura presupuestaria.
INDICADORES DE GESTIN Introduccin

La contingencia cotidiana, los cambios bruscos del entorno, los factores imponderables e imprevisibles, irrumpen como ruidos permanentes en la planificacin estratgica y en el logro de los objetivos, por ello, un buen sistema de control de gestin, no solamente debe preocuparse de los objetivos estratgicos, sino que adems de ir midiendo y evaluando los impactos en la empresa de todos los imponderables. El control de gestin en este caso requiere de mucha capacidad analtica para identificar los puntos neurlgicos y de capacidad creativa para darse indicadores eficientes que puedan medir lo que se necesita.
Procesos de Riesgo
Se entiende por procesos de riesgo todos aquellos que puedan representar "cuellos de botella" en el sentido de que si no son eficientes dificultan el desarrollo de la actividad empresarial; estos procesos
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pueden encontrarse en cualquiera de las siete reas fundamentales de accin: la tecnologa, el producto, el mercado, la competencia, el personal, el sistema de informacin o los recursos financieros. El desarrollo de indicadores en este sentido, est orientado a poder llevar un control peridico de aquellos procesos que, por sus caractersticas, pueden hacer peligrar el logro de los objetivos estratgicos. En general, en toda actividad econmica existen procesos que constituyen "procesos de riesgo", debido a que por su importancia son trascendentes para la actividad. Muchas veces estos procesos de riesgo se encuentran disfrazados de poco importantes o irrelevantes, pero la prctica demuestra que pueden transformarse en verdaderos puntos neurlgicos. As, por ejemplo, en la banca dirigida a personas pueden existir diversos objetivos estratgicos tales como: imagen corporativa, presencia en el mercado, originalidad de los instrumentos, etc. Pero existen dos factores fundamentales de los cuales depende el xito o el fracaso. El primero est dado por el volumen total de operaciones, ya que captan clientes que individualmente operan por poco volumen, necesitan captar un gran nmero de clientes para lograr una cifra de negocios sobre punto de equilibrio. El segundo factor est dado por el riesgo de incobrabilidad y, la evaluacin de la solvencia del potencial cliente es esencial para el logro del plan estratgico. En este caso entonces, se puede afirmar que existen dos procesos de riesgo que gravitan en la supervivencia, la captacin de un gran nmero de clientes y la evaluacin de su solvencia, procesos que de alguna forma se contraponen, pues a mayor captacin de clientes hay un mayor riesgo de insolvencia. Totalmente distinto puede ser el caso de un almacn de barrio, en donde su proceso de riesgo ms fundamental est constituido por la fidelidad de su clientela, ya que en este caso es preferible un cliente que compre $ 2.000 diarios, todos los das, a un cliente que compre $ 5.000 una sola vez y nunca ms vuelva. Por lo tanto para mantener a su clientela tiene tres elementos que conjugar: el precio, el surtido o variedad de productos y el trato, esto es, hacerse conocido y amigo de su clientela. En cada actividad es posible identificar los procesos de riesgo, muchas veces los antecedentes histricos son una excelente fuente de informacin. Si se analiza a fondo lo sucedido en perodos de crisis se podrn identificar los factores que incidieron en esa crisis y que se deber procurar que no se vuelvan a repetir. Procesos tan simples como el de facturacin, por ejemplo, pueden ser causantes de la demora en las cobranzas y de la necesidad de incurrir en prstamos bancario con el consiguiente costo financiero. El descuido en los contratos de mantencin de las maquinarias puede acarrear innumerables problemas al proceso productivo, o el descuido en la mantencin de las plizas de seguros al da puede originar grandes prdidas en caso de siniestros. En general el diagnstico que se hace para preparar la planificacin estratgica mira en profundidad todos los procesos importantes, pero nadie suele mirar procesos al parecer irrelevantes, que son embargo pueden ser significativos para el logro eficiente de los objetivos. Muchas veces las inconsistencias a nivel de mandos medios entre lo que se quiere, lo que se puede y lo que se permite, transforma procesos normales en procesos de riesgo, ahorros mal entendidos, inflexibilidad en lagunas normas o ausencias de controles de regulacin de origen a situaciones anormales que pueden acarrear consecuencias negativas no previstas. Las preguntas propias del desarrollo de la planificacin estratgica: dnde estamos? Adnde queremos ir? Y cmo queremos ir?, deben pasar por una evaluacin de los elementos con los que se cuenta y de todos los procesos que son necesarios para ello.
Desarrollo de Indicadores
No basta la simple identificacin de los procesos de riesgo, es necesario definir su nivel de actividad normal o estndar, medir su comportamiento y corregir cuando entran en zona de peligro. El acto de medir, como ya se ha dicho, es determinar una cantidad comparndola con otra, sta es la esencia de la primera parte del control: evaluar y comparar con un estndar. La segunda parte del control, inseparable de la primera, es la accin correctiva. En este caso se trata de desarrollar indicadores de gestin, entendiendo por stos a "expresiones cuantitativas que nos permiten analizar cun bien se est administrando la empresa o unidad, en reas
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como uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc.". ("indicadores de calidad y productividad en la Empresa" Fco.Javier Rodrguez y Luis Gmez Bravo, FIM Productividad, Venezuela). Supngase por ejemplo una empresa en expansin, que tiene muy poco capital de trabajo. Para su crecimiento es esencial poder trasladar al financiamiento con proveedores el crecimiento en las ventas, ya que es la nica forma de sostener los mayores requerimientos de existencias. Dadas as las circunstancias, esta empresa debe medir peridicamente la relacin de crecimiento de sus ventas con la relacin de financiamiento con proveedores.
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Indicadores
CRECIMIENTO FINANCIAMIENTO CON PROVEEDORES (A C x P):
SDO. FINAL C. x PAGAR SDO. INIC.C. x PAGAR *100 SALDO INICIALCUENTAS POR PAGAR
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS (A VTAS.)
VTAS PERIODO VTAS. PERIODO ANTERIOR *100 VENTAS PERIODO ANTERIOR

INDICADOR
(A VTAS.) ( A C x P) = VARIACION DEL PERIODO Ejemplo SALDO CTAS. POR PAGAR 01.08.05 SALDO CTAS. POR PAGAR 30.08.05 VENTAS MES DE ABRIL VENTAS MES DE MARZO $ 100.000 $ 140.000 $ 450.000 $ 300.000
(En este caso no hay un estndar pre-establecido, sino que el factor de referencia est constituido por el crecimiento de las ventas, ya que ello refleja los mayores requerimientos de existencias). Esto significa que no el incremento proporcional de las ventas (50 por ciento) se ha podido financiar con crdito de los proveedores, por lo que hay un diez por ciento de la mayor demanda por existencias que ha debido ser financiado por otro medio. Otro ejemplo: Una empresa se encuentra realizando diversos proyectos de inversin, para lo cual el directorio ha autorizado a su gerente general a tomar crditos de largo plazo. Sin embargo, algunos directores han manifestado su preocupacin de que se pueda producir un sobre endeudamiento, en el sentido de que los crditos de largo plazo no estuviesen respaldados en su totalidad por inversiones concretas sino que
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parte de ellos se puedan destinar a capital de trabajo o simplemente sean absorbidos por un mayor gasto.
Como todo proyecto de inversin requiere de un cierto financiamiento para capital de trabajo y adems necesariamente incurre en gastos, no es posible comparar directamente las cantidades de uno y otro, sino que es necesario establecer una relacin en trminos de variaciones de crecimiento
Aunque existen muchos indicadores prediseados, como por ejemplo, los que se utilizan en el anlisis financiero tradicional, especialmente en el anlisis de ratios, no es posible estandarizar una batera de indicadores, pues cada organizacin tiene procesos especficos y propios sobre los cuales ejercer una accin de medicin. Sin embargo, no hay que pensar necesariamente en indicadores numricos o tipo ratios, puede bastar una simple hoja de ruta, un registro de firmas, etc. Por ejemplo, si un proceso de riesgo est constituido por la certeza de que el cliente efectivamente reciba en forma oportuna las cartas de cobranzas, el mejor control es el registro de firma a la recepcin de stas y un informe diario del encargado de la distribucin de la correspondencia al jefe de crditos.
Los pasos a seguir en el desarrollo de los indicadores son los siguientes:

Definicin de Objetivos. La definicin de objetivos es fundamental para poder administrar

con eficiencia la accin correctiva, para qu se necesita un indicador determinado?, Saber qu se quiere medir, por qu se quiere medir, qu se desea fomentar o qu se desea evitar es fundamental para disear un indicador que sea realmente apropiado. Definicin de Factores. Se debe investigar con el mximo de rigurosidad cules son los factores determinantes que intervienen en un proceso de riesgo para establecer la forma de medir su comportamiento, se debe tener cuidado de no trabajar con factores relacionados entre s, es decir, que uno influya en el estado del otro, o clasificar bien qu factores son controlables y por lo tanto susceptibles de una accin correctiva y cules no son controlables y que por ende non se puede influir en su estado. Determinacin de la Forma de Vinculacin. Definidos los factores es necesario precisar cmo se vinculan los factores entre s para efectuar la formulacin, lo que se har en
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funcin de la unidad de medida que hayamos definido para ello. En esta etapa en definitiva se construye el algoritmo que definir el indicador. Un indicador puede tener distintos niveles de referencia para su comparacin, ya sea un estndar pre-establecidos, la comparacin con el ltimo dato histrico o con un ptimo a alcanzar (terico), patrn de referencia que debe quedar definido en esta etapa. Definicin de las Fuentes de Datos. Hay que especificar de dnde se van a obtener los antecedentes para calcular un indicador, siendo preferible confiar en fuentes formales, como por ejemplo, las que provienen del sistema de informacin contable, antes de que fuentes fortuitas. Especial cuidado hay que tener si los datos capturados requieren de alguna conversin o refinamiento antes de incorporarlos al clculo de un indicador, de igual forma deben quedar bien definidos los requisitos de corte documentario para evitar datos duplicados o incompletos. Definicin de la Periodicidad. Cada cuanto tiempo se requiere efectuar la medicin, la periodicidad se debe trasladar a las fuentes de datos para establecer la oportunidad efectiva del indicador. Designacin del Responsable. Debe establecerse con toda claridad quin ser la persona encargada del proceso de medicin para evitar problemas de dilucin de las responsabilidades. Designacin de los Usuarios. Los destinatarios de la informacin que proporcionar el indicador tambin deben quedar claramente establecidos, para evitar problemas de mal uso de la informacin. En este aspecto se debe clasificar a los usuarios segn su nivel, si operacional, tctico o estratgico, puede que el indicador sea necesario desglosarlo en distintas formas segn el caso, o mostrarlo comparado con distintos factores de referencia.
Razones Financieras
Razones de Liquidez miden la capacidad de pago que tiene la empresa a corto plazo.
Razn Corriente = A Circulante / P Circulante Test cido = A Circulante-Existencias / P Circulante
Razones de Endeudamiento
Razn de Endeudamiento Total (D/P) = Total Pasivos / Patrimonio Miden el grado de

compromiso de la empresa con sus acreedores. Puede referirse al grado de compromiso de cada $ de Patrimonio de los socios o de cada $ de Activo de la empresa (respaldo por cada $ de deuda) Razn de Endeudamiento (D/A) = Total Pasivos / Activos x 100 Muestra el % de los recursos de la empresa financiado con 3 persona.
Razones de Rentabilidad miden la Eficiencia en el uso de los recursos por parte de la empresa, la
Capacidad de la empresa para generar Resultados con los recursos invertidos.

(Ra) Rentabilidad de los Activos Operacionales = Resultado Operacional / Activos

Operacionales
(Re) Rentabilidad del Patrimonio = Resultado Operacional / Patrimonio Margen de Utilidad Operacional = Resultado Operacional / Ventas Mide la eficiencia en
trminos de la capacidad de las ventas para generar utilidad operacional.
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Rotacin de Activos Operacionales = Ventas / Activos Operacionales Mide la eficiencia en

el uso de los activos, en trminos de la capacidad generadora de ventas de los activos operacionales.
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Razones de Actividad

Rotacin de Cuentas por Cobrar = Ventas a crdito del perodo / Cuentas por Cobrar
promedio (mide la liquidez de las CxC)
(PPC) Perodo Promedio de Cobranza = 360 / Rotacin de Cuentas por Cobrar Rotacin de Existencias = Costo de Venta / promedio de Existencias (mide velocidad con
que se venden las existencias)
(PPPE) Perodo Promedio de Permanencia de Existencias = 360 / Rotacin de Existencias Rotacin de Cuentas por Pagar = Compras a Crdito del perodo / Cuentas por Pagar
Promedio (mide el grado en que los proveedores estn dispuestos a esperar para un pago en efectivo) (PPP) Perodo promedio de Pago = 360 / Rotacin de Cuentas por Pagar
DEFINICIN DE OBJETIVOS, METAS Y ESTNDARES

La empresa deber orientarse hacia los objetivos establecidos, tratando de cometerlos y lograrlos con la mayor dedicacin posible en todos los niveles de la misma. Pero para poder medir los logros se requiere disponer de medidas o indicadores, los cuales se comparan con los estndares establecidos y se analizan las posibles desviaciones. Si una empresa tiene un cierto objetivo, el punto de partida para la construccin de un sistema de control de gestin es la determinacin de un conjunto de medidas que expliquen o generen ese valor, para alcanzar el objetivo definido. Los objetivos corresponden al punto de partida, y no slo se debe tener claridad y confianza en cuanto a que son los apropiados, sino que adems se deben aplicar a toda la organizacin. Si bien los objetivos corresponden al antecedente fundamental para el control de gestin, stos deben ser complementados por una mtrica que permita precisarlos y seguirlos (medidas o indicadores), y adems por metas concretas que permitan definir los valores especficos a alcanzar. La mtrica establece la forma en que esos objetivos van a ser medidos y requiere de una reflexin adicional sobre cul es la mejor manera de hacerlo: En muchos casos la mejor forma de medir un objetivo es a travs de una medida o indicador especfico, pero en otros casos se requiere conformar un conjunto de indicadores que permitan medir el nivel de logro de estos objetivos desde las diferentes perspectivas. Las metas o estndares corresponden a los valores especficos que se aspira obtener en relacin con esos objetivos y medidas o indicadores, generalmente se relacionan con: planes o presupuestos (alcanzar valores previstos), antecedentes histricos (superar la historia), benchmarks (igualar o superar al mejor), cumplimiento de normas (alcanzar estndares predefinidos). Las metas pueden definir lmites superiores o inferiores, o establecer rangos deseables, y permiten determinar si se ha cumplido con los objetivos o no. Una meta debe ser suficientemente desafiante, pero no inalcanzable, y se deben considerar una serie de resguardos para no generar resultados indeseados. Los indicadores deben responder a dos principios bsicos de gestin: Lo que no es medible no es gerenciable y El control se ejerce a partir de hechos y datos
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Para controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el desempeo de los procesos. Sin embargo, la decisin, sobre la alta gerencia, y su apoyo en indicadores son un asunto complejo. Primero, la informacin para la decisin no slo debe describir el estado interior de las organizaciones, sino tambin del entorno. Aqu surgen muchas dificultades, como la fiabilidad de la informacin y la rapidez para acceder a ella. Adems en un entorno de incertidumbre, ser muy difcil que las decisiones se puedan basar en datos y tendencias exactas. Segundo, las decisiones tienen tambin que ver con atributos y caractersticas personales de los altos directivos, ver la capacidad que tienen para interpretar de manera correcta las seales del entorno. Generalmente el control se define como un proceso que compara lo ejecutado con lo programado, para establecer si hay desviaciones y aplicar las medidas correctivas que mantengan la accin dentro de los lmites establecidos. Para esto, existen controles de verificacin y controles de aprendizaje, que a pesar que tienen una estructura similar, guardan entre s diferencias profundas. Los primeros se realizan introduciendo una accin correctiva, buscando que la actuacin se ajuste ciegamente a lo planeado, mientras que los segundos, investigan las causas de las desviaciones, identifican diversas alternativas de accin, manteniendo un registro histrico que posibilita una visin evolutiva de los resultados, y convierten a la planeacin en objeto de crtica respecto de los hechos observados mediante la ejecucin. En los controles de verificacin la accin correctiva se encuentra establecida y se define de antemano el rgano encargado de aplicarla. Casi siempre se refieren a situaciones repetitivas o rutinarias. Este control, por lo general, es una manifestacin de una autoridad o de un poder que se le impone al ejecutor. Es un control externo al ejecutor. Las normas o criterios de actuacin pueden provenir de una autoridad administrativa, legal o puede ser de carcter tcnico. Luego de reconocer las reas claves en las cuales la empresa necesita contralor y evaluar su gestin, debera definir dichos objetivos, las metas, indicadores y estndares. A modo de ejemplo, se puede identificar las siguientes reas y los aspectos que puedan ser controlados: rea Comercial: o Gestin Comercial o Administracin de Ventas o Servicio de Ventas o Administracin de Operacin de Ventas
o Servicio de pre y post venta rea de Operaciones: o Logstica y Abastecimiento o Inventarios o Planificacin rea Administracin y Finanzas: o Sistemas de informacin contable
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o Administracin de Cuentas por Pagar o Administracin de Cuentas por Cobrar o Presupuestos
Establecimiento de Estndares
Adems de definir los objetivos y las metas, es necesario establecer los estndares. Los estndares son parmetros de mediciones establecidos sobre clculos tericos prcticos, y representan los valores de mxima eficiencia aceptables en la realizacin de una actividad o procedimiento determinado. Estos estndares consignados en la etapa de planificacin, constituirn el punto de referencia para el control, tanto administrativo como operativo, y en su confeccin debern considerarse, entre otros, los siguientes aspectos: 1. Especificaciones tcnicas del producto o servicio que se provee. (tamao, diseo, calibre, color, sabor, calidad, exactitud, presentacin, resistencia en particular etc.) 2. El factor de eficiencia exigido en cada operacin solicitada. 3. Los medios materiales, tecnolgicos y financieros que se requieren para obtener lo deseado. 4. El grado de capacitacin necesario que debe poseer el trabajador o empleado encargado de la materializacin del Bien o la generacin del Servicio que se va a procesar. 5. Las especificaciones de los "Tiempos Muertos" en el proceso, como por ejemplo: a. Los transportes internos dentro de las diversas reas de trabajo. b. Las esperas operativas en la realizacin de una etapa previa dentro del proceso. c. Los almacenamientos transitorios o permanentes en bodegas u otros recintos, como las aduanas o barcos. d. Los descansos lgicos de las personas encargadas de realizar las diferentes fases del proceso. 6. Las disponibilidades oportunas de insumos y otros materiales secundarios, al producto mismo, pero necesarios para su completacin. 7. El conocimiento de experiencias previas, que fortalezcan las posibilidades de detectar irregularidades, o entrabamientos (cuellos de botellas) en el proceso mismo, etc.
Expresin de los Estndares.

Los estndares pueden ser expresados segn sus propias naturalezas especficas, como por ejemplo Horas/Hombres requeridos para su extraccin, elaboracin, transformacin del bien, o prestacin del servicio; Unidades producidas (en determinados perodos de tiempo); Servicios prestados (en determinados perodos de tiempo), velocidades o tiempos empleados en sus obtenciones o prestaciones, cantidades de unidades rechazadas o servicios inefectivos.
Requisitos de los Estndares.
De cualquier forma debe tenerse presente que el establecimiento de estndares exige que se cumplan con ciertos requerimientos cualitativos y administrativos propios de cualquier control:
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Deben ser diseados y establecidos con antelacin al inicio del proceso mismo. Sus aplicaciones deben ser realizadas "ANTES, DURANTE Y DESPUS" de realizado el proceso, actividad, u operacin controlada. Una revisin peridica de los elementos de juicios y factores que participaron en su diseo y establecimiento. Una evaluacin sistemtica de los resultados parciales y globales obtenidos al trmino de cada proceso.
MEDICIN DE LOS RESULTADOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas informacin constituyen una herramienta de apoyo para la organizacin y especficamente para el proceso de control de gestin. En este aspecto es importante sealar que la existencia de sistemas de informacin, sin una organizacin preparada para utilizarlos adecuadamente, puede convertirse en una inversin intil para la empresa. Se puede observar muchas organizaciones con sistemas de informacin sofisticados que en la prctica sub-explotan la capacidad de estos sistemas por falencias en los procesos internos y que atraviesan la planificacin, la ejecucin y el control. Por ejemplo, si el proceso de planificacin estratgica no se lleva a cabo adecuadamente, es decir, la definicin de objetivos en todos los niveles, ser muy difcil que los indicadores expliquen el comportamiento en funcin de la situacin proyectada o ideal, lo cual es un riesgo en relacin a la confiabilidad y utilidad de la informacin. Otro elemento importante es la capacitacin de los usuarios, quienes deben conocer no slo el funcionamiento de su parte en relacin al sistema, sino que tambin como sta es parte de un proceso transversal al interior de la empresa. En la actualidad existe una gran variedad de oferta de herramientas computacionales que representan modelos de gestin para diferentes tipos de empresas, generalmente caracterizadas por tamao y nivel de complejidad. Las diferentes compaas de software han estudiado el quehacer de la gestin empresarial y han diseado sistemas que permiten simplificar procesos y a partir del adecuado ingreso de informacin, construir informes de gestin con la informacin que sea relevante para los ejecutivos. En ste aspecto se ha podido constatar que el diseo de muchos de estos sistemas se ha realizado sobre la base de la realidad de empresas extranjeras que trabajan a escalas diferentes y con otras estructuras de costos. Los sistemas computacionales de Control de Gestin que se ofrecen en la actualidad en el mercado a lo menos tienen las siguientes caractersticas: 1. Trabajan con una base de datos, en la que existe toda la informacin de gestin generada en la empresa, a partir de sus sistemas bsicos u operativos. 2. La base de datos debe estar estructurada de tal forma que estos sistemas permitan construir informacin de gestin de ventas, compras y en general, todo tipo de informacin que permita conocer el comportamiento de la empresa desde distintos puntos de vista, para distintos usuarios y distintos perodos de tiempo. 3. Estos sistemas permiten acceder a la informacin en distintos niveles de detalle, como por ejemplo, ventas a nivel pas, a nivel regional y tambin a nivel de cliente y producto. 4. Cada vez que se requiere realizar algn tipo de anlisis, ste puede efectuarse a esos diferentes niveles de detalle. De esa manera, se hace ms fcil encontrar las desviaciones.
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5. La informacin generada por estos sistemas puede ser actualizada a tal punto que puede obtenerse informacin casi en lnea. Es la versatilidad que stos sistemas han alcanzado en la actualidad que le permiten al usuario crear sus propios informes y as personalizar y hacer ms interactivo el anlisis. 6. Generalmente, a esta clase de sistemas se les conoce como de "Inteligencia de Negocios", es decir, que permiten darle valor agregado a la informacin generada en los sistemas bases.
Fuentes y Sistemas de Informacin.

Esquema con posibles fuentes de informacin. Registros Manuales Sistemas de Costeo Dependiendo del tratamiento de los costos indirectos: Costeo Directo, Costeo por Absorcin, Costeo por Actividad (ABC). Dependiendo del tipo de proceso: Costeo por Proceso, Costeo por rdenes de Facturacin. Dependiendo del tiempo en que se requiera la informacin de costo: Costeo Histrico, costeo Estndar.
Encuestas a Clientes, Proveedores, Empleados. Competencia, Mercado, Organismos Externos, Otros. Sistemas de Informacin
Anlisis de la Informacin
Para la correcta interpretacin de los ndices es necesario realizar una tarea de anlisis para identificar las decisiones a tomar y si stas deben ser apoyadas con informacin cuantitativa.
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Muchas veces las decisiones son simples y basta con el sentido comn de los ejecutivos y trabajadores. Las decisiones complejas, deben ser apoyadas por Herramientas Estadsticas
Cmo monitorear los objetivos?

1. Sistemas Tradicionales de Control de Gestin. o Control Financiero-Contable o Control Presupuestario o Control del Desempeo Operacional Control de Produccin Control de Calidad Control de Recursos
2. Sistemas Modernos de Control de Gestin

Balance Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Sistemas Integrados de Control (paneles o tableros).
EVALUACIN DEL DESEMPEO, MODELOS DE GESTIN. Tablero de Mando, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
Hoy da el tema de Tablero de Mando, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard prcticamente ya no es desconocido para ningn Ejecutivo que se desenvuelva en el amplio mundo de los negocios; pero que no obstante dada su importancia y aplicabilidad vale la pena decir que esta herramienta ha trascendido dicho mbito, pues su utilidad puede darse incluso en el plano del individuo en s (BALANCED SCORECARD Personal).
Concepto
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa. Norton y Kaplan introdujeron a principios de los aos 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeo desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus
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resultados financieros y operacionales monitoreando simultneamente la evolucin del crecimiento de las capacidades y la adquisicin de conocimiento de los activos intangibles que necesitaran para el futuro crecimiento. En aos posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones haban extendido el concepto de BALANCED SCORECARD ms all de su uso como una herramienta de control de gestin. Estas organizaciones lo estaban utilizando adems como una pieza importante de su sistema de gestin estratgica. Usado de esta manera, el BALANCED SCORECARD aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestin tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratgicos de largo plazo de la organizacin con sus acciones de corto plazo. Los sistemas de control de gestin de la mayora de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relacin con el progreso en el logro de los objetivos estratgicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementacin. El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeo de una organizacin. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestin que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes: 1. Perspectiva del Cliente o Consumidor Esta perspectiva debe ser entendida en trminos de lo que esperan los clientes o consumidores de la empresa. Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo (buen servicio) y que su rendimiento sea el convenido. 2. Perspectiva Interna En qu podemos destacarnos? Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? 3. Perspectiva de la Innovacin o Aprendizaje Qu se debe continuar mejorando?. Dada la fuerte competencia la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. 4. Perspectiva Financiera Qu esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. Posterior a la definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organizacin adecuadamente. Se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigacin y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta ltima apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo. Al "mejorar" en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organizacin debe mejorar en su perspectiva Financiera. A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigacin y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la produccin interna (procesos); lo cual se reflejar en una situacin financiera ideal.
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La construccin de un BSC, tal como se mencion, es el resultado de un anlisis detallado de la empresa y de una definicin estratgica clara y coherente por lo tanto su aplicacin no puede partir de la definicin "solitaria" de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin con los objetivos organizacionales de la empresa viceversa. La metodologa general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definicin de la VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercados previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se les determina de periodo y metas. Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirn al logro de los mismos. A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
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Aportes del BALANCED SCORECARD

Mejor que un cuadro de mando ya que es ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la empresa. Traduce la estrategia y la misin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos. Permite obtener informacin relevante sobre los principales factores que pueden llevar a la consecucin de los objetivos de las empresas. Es muy til para comunicar la estrategia a toda la empresa y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de ella. Es un instrumento de formacin, de gestin participativa, de motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la estrategia.
Visin y Aspectos Estratgicos.

En esta parte del presente documento se desarrollan los principales detalles y sugerencias a ser tenidos en cuenta con respecto a la definicin de la Visin Estratgica de la empresa, los Objetivos e Indicadores Estratgicos, la Alineacin Estratgica y finalmente la importancia de los Mapas Estratgicos.
Visin Estratgica.
No cabe duda que el entorno se ha transformado, situacin que se puede evidenciar en los siguientes aspectos: Los Clientes cada vez son ms exigentes y demandan altos estndares de calidad. Ya no hay clientes "conformistas". El Cliente demanda productos y servicios a su medida. Las empresas son ms concientes (incluyendo a sus competidores) que es importante ser Eficientes, Eficaces y Efectivos. Cada da son ms las empresas que implementan programas y estrategias de Mejoramiento Continuo. El Talento Humano considerado como uno de los mayores valores en la empresa, esto es mejores equipos, mayor capacitacin, mayor motivacin. Las Empresas cada vez se especializan ms eso significa que no basta con hacer las cosas, hay que hacerlas bien.
Segn Kaplan y Norton, un proceso de configuracin del BALANCED SCORECARD debe iniciarse en los niveles superiores de la empresa cuando hacen la traduccin de la estrategia de sus unidades de negocio en objetivos estratgicos concretos. En ese sentido se puede entender al BALANCED SCORECARD como la integracin y complementacin de todos aquellos objetivos que se originan en la estrategia de la empresa. Cuando el sistema de indicadores se transforma en un elemento de apoyo al proceso de toma de decisiones, entonces estamos frente de un verdadero SISTEMA DE GESTIN. Por lo anterior tanto es importante que al disear la VISIN de la empresa debieran plantearse los interrogantes como:
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La visin es clara o confusa? Se contradice la visin respecto a la misin o sus objetivos organizacionales? Qu tan limitada o rgida es la Visin? Es ilgicamente ambiciosa? Como fue construida la Visin? Tienen componentes prospectivos o ha sido concebida de forma cerrada? Motiva la Visin?
Objetivos e Indicadores Estratgicos.

En el BALANCED SCORECARD los indicadores de resultados se combinan con factores que tendrn influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados y se debiera intentar desagregar los indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel operativo. El BALANCED SCORECARD concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo, tales como: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.
Alineacin Estratgica y Planificacin

Al hablar de Alineacin Estratgica y Planificacin se apunta al hecho que debe existir un justo equilibrio entre los indicadores de resultados de la perspectiva financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos resultados de perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
Mapas Estratgicos: Relaciones Causa Efecto.

El mapa estratgico es uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del mapa estratgico no es idntico en todas las empresas, ya que requiere de esfuerzo y mucha creatividad. Las relaciones que se establecen en un mapa de estas caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores. La preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
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Planificacin Estratgica

Recopilacin material de estudio

MVF 7 de junio de 2011 Autor: Marcelo Videla

Planificacin Estratgica | 07/06/2011

Planificacin Estratgica | 07/06/2011

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I. PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA DE LA ESTRATEGIA A. DIRECCION ESTRATEGICA (DE).

B. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

conceptualizacin estratgica anlisis estratgico planificacin estratgica e implementacin estratgica.

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Planificacin Estratgica | 07/06/2011

c. Definicin de la misin de la organizacin

Qu informacin hay que poner en la misin?

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D. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

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E. SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

F. INTEGRACION DE LA FILOSOFIA, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

Misin de la empresa: Filosofa de la empresa: Objetivos a corto plazo: Direccin estratgica:

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Anlisis estratgico: Planificacin estratgica:

G. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

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H. TOMA ESTRATEGICA DE DECISIONES

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Elementos de la Estructura Organizacional

Modelos de Tipologas Organizacionales

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La Diferenciacin puede ser de varios tipos:

F IGURA 2:M ODELO N IVELES

Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

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Ante una crisis diferente: la ambigedad de los sectores

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Reencontrar lo pequeo en lo grande

La globalizacin del consumo y la fragm entacin de los mercados

El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio

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La organizacin sigue a la estrategia: la adopcin de las UEN

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Jerarqua estratgica: el protagonismo de las UENs

Interaccin de los niveles estratgicos

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Lo relevante de lo irrelevante Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo Parece fcil, verdad?

Positiva Exterior Interior Oportunidad Fortalezas

Negativa Amenazas Debilidades

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Estrategia para maximizar tanto las F como las O.

(O1, O2, D1, D3, ...) DA (Mini-Mini)

Estrategia para minimizar tanto las A como las D.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

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El modelo competitivo de las cinco fuerzas de Porter

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Competidores numerosos o de igual fuerza'. Cuando el Sector industrial cuenta con

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F IGURA 3:M ODELO

DE LAS CINCO FUERZAS DE