1.

Governana de TI

Weill & W.Ross (2004) mencionam que as organizaes esto tendo a preocupao de fazer com que a tecnologia da informao gere valor para os negcios e que esforos isolados no fazem efeito algum para organizao. Devido a esse fato, as organizaes esto procurando alinhar as suas estratgias com as estratgias do departamento de TI para que isso ocorra preciso ter uma boa governana o departamento de TI. A eficcia da governa de TI seja avaliada necessrio avaliar o ambiente da empresa, arranjos de governana, conscincia da governana, desempenho da governana e desempenho financeiro. A avaliao do desempenho tem como cumprimento quatro objetivos: 1. Uso da TI com boa relao de custo/benefcios; 2. Uso eficaz da TI para a utilizao de ativos; 3. Uso eficaz da TI para o crescimento; e 4. Uso eficaz da TI para a flexibilidade dos negcios. O desempenho financeiro importante, um desempenho positivo prov uma confiana da governana de TI na empresa. Para avaliarmos o desempenho financeiro precisamos de mtricas. Algumas empresas utilizam o retorno sobre o patrimnio liquido ou retorno sobre investimentos ou retornos sobre os ativos ou percentuais de mudana na receita anual. De acordo com Weill & W.Ross (2004) para respondermos perguntas como: quais decises devem ser tomadas e quem deve tom-las na governana TI, utilizado uma matriz, aonde faz o confronto das decises com a hierarquia da organizao.
Tabela 2: Mapeamento de decises e confronto
Princpios de TI Decises Monarquia de negcios Arqutipo Monarquia de TI Feudalismo Federalismo Duoplio Anarquia No se sabe Arquitetura de TI Infra-Estrutura de TI Necessidades Aplicaes de Negcios Investimento em TI

Fonte: Weill & W.Ross (2004)

As decises podem ser: Princpios de TI Esclarecendo o papel de negcios da TI; Arquitetura de TI Definido requisitos de integrao e padronizao; Infra-Estrutura de TI Determinando servios compartilhados e de suporte; Necessidades Aplicaes de Negcios especificando a necessidade comercial de aplicaes de TI, compradas ou desenvolvida internamente; e Investimento em TI Escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar. Arqutipos podem ser: Monarquia de negcios os altos gerentes; Monarquia de TI os especialistas de TI; Feudalismo cada unidade de negcios toma as decises independentes; Federalismo combinao entre o centro corporativo e as unidades de negcios com ou sem envolvimento do pessoal de TI; Duoplio o grupo de TI e algum outro grupo (Unidades Negcios); e Anarquia tomada de decises. De acordo com Zorello (2004), um modelo de gesto de TI que existe no mercado o Cobit, o termo vem do ingls: Control Objectives for Information and related Technology. Sua criao tem o propsito de auxiliar os diretores e os gerentes no controle e gerenciamento de TI de forma estruturada, tendo como foco o relacionamento entre os objetivos de negcio com os objetivos de TI. Pode ser ressaltar que Cobit um modelo utilizado como um instrumento da Governana de TI, contendo prticas e tcnicas de gerenciamento e controle, com a finalidade de auxiliar aos auditores, no acompanhamento e monitoramento da avaliao dos processos de TI e auxiliar no alcance de metas na organizao. O Cobit vem a apoiar de forma significativa a rea de TI. Suas aes pertencem a um conjunto de 318 controles, distribudos em 34 processos, cada qual visando, segundo o Cobit, um

objetivo de controle. Os recursos e processos em TI so mapas de auditoria, sumrio executivo. Ele est divido em dois grandes itens: objetivos de controle (propsito a ser alcanado ou o resultado a ser atingido) e guia (tcnicas de gerenciamento e ferramentas - quanto implementao do modelo). Estes so os recursos que podem ajudar na implantao de um modelo na TI e permitir uma anlise mais significativa quanto aos processos e resultados. A rea de TI deve manter o alinhamento dos negcios e ficar atento ao gerenciamento de riscos. O Cobit auxilia a criao procedimentos, prticas, regras de negcios (organizao) e polticas. O papel do Cobit no tem a finalidade de determinar como os processos devem ser estruturados, mas utiliz-lo da melhor forma, a fim de gerar as informaes que a empresa realmente necessita, levando em considerao o relacionamento entre os objetivos de negcio da organizao e os objetivos da rea em questo, dando origem as metas com base na governana. Todos esses procedimentos auxiliam no preparo das exigncias de uma boa governana em TI quanto s expectativas do mercado, legislao, automao, a organizao em si, aos acionistas, aos clientes internos, auditores, etc. A TI utilizando a metodologia Cobit, dever prover as informaes e mtricas necessrias quando solicitadas - com base nos indicadores essenciais, ROI (Retorno sobre o Investimento), indicador de performance para que a organizao possa atingir suas metas com o menor risco possvel. Este uns principais pontos. Visto que a interao entre a rea financeira da empresa e a TI. A utilizao de Cobit independente do tipo de negcio, infra-estrutura, sistemas ou tecnologia utilizada. De acordo com Zorello (2004), existe outro framework proposto, Information Technology Infrastructure Library (ITIL) que uma biblioteca de boas prticas, desenvolvida no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente sob custdia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra. O ITIL um conjunto de tpicos que buscam promover a gesto com foco no cliente a na qualidade dos servios de tecnologia da informao. O ITIL possui estruturas de processos para gerir uma organizao de TI, apresentando um conjunto de processos e procedimentos organizados com o objetivo de fazer com que uma organizao possa fazer sua gesto ttica e operacional com o intuito de alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. O ITIL se tornou a base padro para a norma BS 15000, que passou a ser um anexo da norma ISO 20000.

De acordo com KOSCIANSKI (2007), o CMMI (Capability Maturity Model Integration) um modelo que contm prticas genricas necessrias maturidade em disciplinas especficas engenharia de sistemas, software e processo de desenvolvimento. Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute), o CMMI uma evoluo do CMM e procura definir um modelo nico para organizao com o intuito de melhorar o processo, integrando diferentes modelos e disciplinas. O processo dividido em cinco nveis seqenciais: Inicial, Repetvel, Definido, Gerencivel e Otimizado. Esses cinco nveis provm uma escala para mensurar a maturidade das organizaes de software. Esses nveis ajudam as empresas a escolher prioridades nos esforos de melhoria dos processos.

Figura 1: Os cincos nveis de CMMI

Fontes: KOSCIANSKI (2007)

No nvel inicial desenvolvimento de software limitado e dependente. O controle de requisitos no existe, o gerente possui muita dificuldade em estipular o progresso das atividades e o cliente s poder avaliar a soluo no momento da entrega. Uma empresa com esse problema altamente atacada, porque no existe uma vivencia num processo organizado e confivel para o desenvolvimento de software. A qualidade do produto imprevisvel. So estabelecidas normas para gerenciar projetos de desenvolvimento de software e normas para implement-las. O planejamento e a gerncia de novos projetos so administrados com base em experincias adquiridas com projetos similares j realizados. Para cada projeto so estabelecidos processos que so definidos, documentados, praticados, executados, treinados, medidos, obedecidos e passveis de melhoria. Os requisitos do software e os artefatos desenvolvidos so formalmente registrados em uma baselie e sua integridade controlada. O prximo nvel o definido que tem o objetivo de implementar uma organizao das tarefas definida e que sejam visveis no projeto. Todos os participantes conhecem seus papis e suas responsabilidades. A forma com que suas atividades interagem entre si so de conhecimento de todos. A gerencial faz uma preveno e observao de riscos. O processo de software da organizao inclui processo de gerncia e de

engenharia de software. Na empresa o desenvolvimento de software modificado de acordo com as caractersticas individuais de cada projeto, estabelecendo um processo de software definido. O processo passa a ser uma habilidade da organizao deixando de ser uma habilidade das pessoas. O nvel gerenciado cria metas de qualidade para os processos de software e para os produtos. So medidas a produtividade e a qualidade para atividades importantes no desenvolvimento do sistema, abrangendo todos os projetos, e tais medidas so parte de um programa organizacional de medies. A base quantitativa estabelecida atravs dessas medies para avaliar os produtos e os processos de software dos projetos. Quando forem excedidos os limites predefinidos, devero ser tomadas aes para corrigir e atender as causas. Assim, os produtos passam a ser de alta qualidade. O nvel em otimizao tem o objetivo identificar e controlar sempre de maneira contnua. Dando origem a desenvolver novas e melhores maneiras de construir um sistema, de forma que melhore a produtividade e a qualidade do sistema. As alteraes devem ser controladas e as atividades com possibilidade de ter problemas so identificadas e revisadas ou substitudas. Os gerentes possuem habilidade de estimar, quantificar o impacto e a efetividade de alteraes nos processos. Os clientes com as organizaes trabalham juntos para melhorar mais o seu relacionamento. A organizao tem um objetivo de melhoria continua no processo, com tcnicas para identificar problemas e melhorar o processo de forma efetiva, prevenindo a ocorrncia de defeitos. As informaes adquiridas dos desenvolvimentos de sistemas so usadas para realizar anlise de custo e beneficio em novas tecnologias e alteraes propostas para o processo de software da organizao. ZORELLO, GILBERTO. Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento Estratgico de TI. Novembro, 2005 WEILL, PETER; W.ROSS, JEANNE. It Governance on one Page. Novembro, 2004.