TOMA DE DECISIONES 1.

Importancia de la toma de decisiones Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. Elaboracin de premisas. b. Identificacin de alternativas. c. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

2. Etapas De La Toma De Decisin Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas
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 Seleccin de la mejor alternativa Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin

2.1. Identificacin y diagnstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. 2.2. Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. 2.3. Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. 2.4. Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar
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tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

2.5. Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. 2.6. Evaluacin de la decisin: "Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. 3. El sistema operativo En toda organizacin hay personas que hacen cosas y realizan acciones. Y tales acciones estn de un modo u otra determinada. El sistema operativo contiene el conjunto de acciones que hacen los miembros de una organizacin. Determina, por tanto, su capacidad operativa (Barnard, 1938, 73; Simon, 1976, 147-148).
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El sistema operativo de una organizacin establece un conjunto estructurado (limitado) de cursos de accin. En el caso de los trabajadores, el sistema operativo define determinados sistemas de trabajo; en relacin con los clientes define los procedimientos de compra; en el de los proveedores, determinadas condiciones de suministro, etctera. Los sistemas operativos de las organizaciones poseen una caracterstica especialmente destacable: la especializacin, cuyo valor para la organizacin fue destacado ya en La riqueza de las naciones de Adam Smith con el conocido ejemplo de los fabricantes de agujas.

4. Sistemas basados en casos. incertidumbre Los Sistemas con Razonamiento Basado en Casos (CBS) son una de las tecnologas actuales para construir Sistemas Basados en el Conocimiento. En ellos los nuevos problemas se resuelven considerando la solucin dada a problemas similares resueltos en el pasado. La arquitectura bsica de un CBS consiste de una base de casos, un procedimiento para buscar casos similares y un procedimiento de adaptacin para ajustar las soluciones de los problemas similares a los requerimientos del nuevo problema. 4.1. Componentes de un Sistema Basado en Casos Las componentes fundamentales de un Sistema Basado en Casos son: la base de casos, el mdulo de recuperacin y el mdulo de adaptacin. 4.1.1. Base de Casos

Un caso de la base es descrito a partir de los valores que se le asignan a los rasgos predictores y a los rasgos objetivos. Los rasgos predictores son los que determinan los valores de los rasgos objetivos. Un caso que tenga n rasgos predictores y p rasgos objetivos se describe del siguiente modo: 4.1.2. Mdulo de Recuperacin

El mdulo de recuperacin consta de recuperacin propiamente dicha, dos etapas fundamentales: la etapa de acceso y la etapa de El algoritmo de acceso a los casos debe ser rpido y eficiente. Este depende de las tcnicas de indizacin usadas y su diseo se vuelve un aspecto crtico cuando la base de casos es muy grande. Entre las tcnicas de acceso a casos podemos mencionar: Acceso exacto. Se busca el caso que encaje exactamente con el caso nuevo. Acceso Jerrquico. Bsicamente se buscan los casos en un rbol, tomando decisiones en cada nodo hasta que ya no se pueda avanzar. Si se encuentra una hoja se muestran los casos correspondientes, si se lleg hasta un nodo, se muestra todos los casos que se deriven de l. Esta ltima tcnica es la que se usa en nuestro modelo. 4.1.3. Mdulo de Adaptacin

Una vez seleccionados los casos similares, se efecta el procedimiento de adaptacin, que consiste en la modificacin y combinacin de las soluciones de los casos similares para formar una nueva solucin, una interpretacin, o una explicacin dependiendo de la tarea que lleve a cabo el sistema. Es deseable que el sistema tambin genere justificaciones o explicaciones que apoyen a la solucin creada para el nuevo caso. Al acceder a los casos similares, lo mejor que puede pasar es encontrar un caso exactamente igual al nuevo, pero generalmente no sucede as, y es necesario realizar el proceso de adaptacin. La adaptacin puede realizarse por el usuario o de manera automtica por el sistema. Si la adaptacin la realiza el usuario, el sistema slo realizara la bsqueda de los casos similares. Si la adaptacin la ejecuta el sistema, entonces debe contener algn conocimiento, tal como frmulas o reglas. Las tcnicas desarrolladas para la realizacin de la adaptacin en forma automtica han dado en general buenos

resultados. En (Kolodner 1993) se mencionan los siguientes mtodos de adaptacin: Reinstanciacin. En este tipo de tcnica se utiliza el marco o contexto de situaciones anteriores, pero con nuevos argumentos. Ajuste de parmetros. Se ajustan los parmetros de la solucin de casos anteriores de acuerdo con las diferencias entre las descripciones de los casos en cuestin. Bsqueda local. Se realizan bsquedas dentro de jerarquas semnticas y se soluciona el problema por analoga. En el presente trabajo se propone un nuevo enfoque donde se hace uso de la certidumbre de la solucin. 4.2. Ventajas y Desventajas de los Sistemas Basados en Casos sobre otras Tecnologas Ventajas 1. Adquisicin de conocimiento. La unidad bsica del conocimiento es el caso. Los seres humanos por lo general articulan su conocimiento mediante ejemplos de problemas y soluciones anteriores (casos), ms que por medio de reglas especficas y abstractas. 2. Permite proponer soluciones a problemas rpidamente. Esto lo logra ya que las respuestas no se derivan a partir de cero, sino de casos resueltos previamente. 3. Aprendizaje. Si la misma situacin se presenta repetidamente, no se tiene que construir o generar la misma solucin a partir de cero. 4. Propone soluciones en dominios no entendidos completamente por el sistema. 5. Ofrece un medio de evaluacin de soluciones cuando no se cuenta con un mtodo algortmico. 6. Se centra en las caractersticas o partes ms importantes del problema.
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Desventajas 1. Confa ciegamente en los casos previos almacenados en su memoria para intentar proponer su solucin. 2. Puede ser que no recupere el caso ms apropiado para la solucin del nuevo caso. Estas desventajas podran eliminarse con la introduccin de un mecanismo de manejo de la incertidumbre en estos sistemas. El desarrollo de este mecanismo constituye el objetivo fundamental del presente trabajo. 4.3. incertidumbre en los sistemas basados en casos La informacin incompleta es omnipresente: casi toda la informacin que se tiene del mundo es no cierta, completa o precisa. La incertidumbre cala nuestra compresin del mundo real. El propsito de los sistemas de informacin es modelar el mundo real. Por ello dichos sistemas tienen que ser capaces de modelar la incertidumbre. De forma emprica, la incertidumbre es casi una medida inseparable de casi cualquier media resultante de una combinacin de inevitables errores de medicin y lmites de resolucin de los instrumentos de medicin utilizados. De forma cognitiva, esta emerge de la vaguedad y ambigedad inherente al lenguaje natural. Se ha hecho claro que hay distintos tipos de incertidumbre. La incertidumbre es un concepto multidimensional.

TEORA DE PRESUPUESTOS 1. Resumen El presente trabajo debe ser agregado a la categora ADMINISTRACIN, CONTABILIDAD Y FINANZAS. Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la Formulacin de presupuestos empresariales. Concepto de Presupuesto, Funciones del Presupuesto, Importancia del presupuesto, Objetivos de la elaboracin del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto, Principios de la Presupuestacin, Motivos del fracaso de la Presupuestacin, el calendario Presupuestal y algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos. 2. Funciones de los presupuestos

2.1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin.

2.2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos

presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

2.3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

3. Importancia de los presupuestos

3.1. Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias y

gubernamentales), pequeas empresas

grandes

(multinacionales,

conglomerados)

3.2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se
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mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

3.3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

3.4. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

3.5. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

3.6. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

3.7. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

3.8. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos

4.1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

4.2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

4.3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

5. Finalidades de los presupuestos i. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. ii. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. iii. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. iv. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

6. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:1) Segn la flexibilidad, 2) Segn el periodo de tiempo que cubren, 3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Segn el sector en el cual se utilicen.

6.1. Segn la flexibilidad

6.1.1. Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. 6.1.2. Flexibles o variables
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Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.

6.2. Segn el periodo de tiempo

6.2.1. A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. 6.2.2. A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

6.3. Segn el campo de aplicacin en la empresa

6.3.1. De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: geogrficas y productos. Generalmente son preparados por meses, reas Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye

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tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

6.3.2. Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para preverlos recursos monetarios que la organizacin necesita

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para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. 6.4. Segn el sector de la economa en el cual se utilizan

6.4.1. Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. 6.4.2. Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las

actividades de una empresa. 7. Motivos del fracaso de la presupuestacin La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
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 Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

8. Calendario presupuestal Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. 9. Organizacin del presupuesto Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.
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10. Definicin de trminos Objetivos: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Polticas: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro. Planes: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos. Estrategia: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin. Programa: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas. Organizar: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas. Ejecutar: Colocar en marcha los planes. Controlar: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas. Prever: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

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Sistema de toma de decisiones para el control presupuestal

Los Presupuestos Comerciales constituyen la garanta para la realizacin de las acciones planificadas en funcin de elevar la eficiencia de la actividad de marketing, con la elaboracin de los mismos a partir de los elementos que aporta el Sistema Informativo se pueden alcanzar los niveles de ventas proyectados y con ello el desarrollo sostenido de la organizacin. En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administracin de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma nicamente sobre una base de resultados histricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economa de una empresa, por ende se presenta un material sobre los aspectos sobresalientes para la elaboracin de un presupuesto financiero y la aplicacin de un caso prctico.

La bsqueda de instrumentos vlidos de apoyo a la toma de decisiones gerenciales es una preocupacin constante desde los comienzos del siglo XX. La generalizacin en el empleo de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a mejorar los soportes de informacin. Ha sido a partir de 1950 cuando esta inquietud ha alcanzado su mximo desarrollo y en la actividad de elaboracin de presupuestos, aplicacin de cifras predeterminadas y desarrollo de un control de gestin son hechos comunes, diramos que casi imprescindibles, en la vida empresarial.

El ejercicio de la actividad presupuestaria est integrado en el proceso informacin-decisin-accin, y se desarrolla a travs de las fases de previsin, presupuesto y control. Por consiguiente, podemos definir as al presupuesto: previsin de las operaciones futuras que garantiza la direccin y accin de las actividades mediante un control de la informacin. 1. Previsin

Constituye una situacin voluntaria, tcnica y colectiva, que canaliza el proceso

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inicial de la toma de decisiones y fija las garantas previas de ejecucin. El establecimiento de una poltica futura empresarial debe inscribirse en unos soportes de informacin estadsticos, contables y econmicos, que por la accin conjunta de todos los departamentos permitan la eleccin de las vas o caminos por los que la empresa debe dirigir sus esfuerzos.

2. Presupuesto Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a travs del empleo de unos recursos la posibilidad de obtencin de unos objetivos concretos.

- recurso, gastos de produccin, tesorera, distribucin, etc. - objetivos, ventas, produccin, etc.

3. Control

El sistema utilizado descansa en una comparacin y anlisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuanta de la desviacin lo justifique, las diferencias detectadas. El

seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos bsicos.

El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquizacin de funciones y una completa coordinacin de todos los rganos empresariales, lo que supone aplicar la denominada pirmide de la informacin, que se describe a continuacin: 3.1. Direccin

Se encargar de fijar la poltica general a seguir, los informes que peridicamente reciba debern ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las desviaciones ms significativas, consiguiendo as un ahorro importante de tiempo dentro de la funcin directiva.
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3.2. Mandos intermedios

Su funcin es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la poltica general se alcance. Su existencia permite, por medio de la delegacin de funciones, la adopcin de rpidas soluciones ante problemas concretos.

3.3. Ejecutantes

Constituyen el ltimo eslabn, su actividad descansa en el empleo de los instrumentos recibidos y el cumplimiento de las rdenes recibidas. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

4. Objetivos:

Ser una gua de accin Permite comparar lo real con lo planificado Evaluar la actuacin de la compaa Optimizar el empleo econmico de los recursos Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos

5. Sistemas de Informacin. Muchos autores se han referido al tema de Sistemas de Informacin,

Berenson en 1969 hizo referencia a las siguientes necesidades propiciadas por la dinmica del entorno: La incrementada complejidad de los negocios requiere de mayor informacin y una mejor ejecucin.
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El advenimiento de tcnicas que pueden proveer informacin para una adecuada toma de decisiones estn ahora al alcance de todos. El desarrollo alcanzado por los medios informticos.

En 1966, Kotler plante con respecto a las necesidades existentes al interior de la organizacin, como causa primaria para el establecimiento de lo que ms tarde sera denominado Sistemas de Informacin de Marketing, la insatisfaccin de los que toman decisiones expresada en la siguiente tipologa de quejas, las que pudo constatar a travs de su trabajo con los directivos y especialistas de Marketing de numerosas empresas: La informacin de Marketing est tan dispersa a travs de toda la empresa que usualmente es necesario realizar grandiosos esfuerzos para localizar hechos sencillos. Existe mucha informacin de Marketing no necesaria y muy poca informacin de Marketing de la que se necesita. Algunas veces, la informacin importante es suprimida por otros ejecutivos o subordinados, por razones personales. En muchas ocasiones, la informacin importante se obtiene demasiado tarde como para que sea til.

Muchas veces, la informacin se obtiene de una forma que no muestra confiabilidad de su exactitud y precisin y no existe a quin preguntar para que confirme la validez de la misma.

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El interface de nuestro programa

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BIBLIOGRAFA

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