Avaliao de desempenho de operadores logsticos

Carolina Luisa dos Santos Vieira

Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, curso de Ps-graduao em Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina

Resumo
Objetivo: Apresentar as caractersticas e conceitos da avaliao de desempenho de operadores logsticos (OL), bem como trazer alguns exemplos de modelagens de avaliao disponveis na literatura. Estrutura/Metodologia: Uma reviso, em base de dados secundria, levando organizao de informaes e teorias sobre a avaliao de desempenho para operadores logsticos. Resultados: Compilao do conhecimento sobre a avaliao de desempenho em OLs, trazendo suas definies, caractersticas e identificao de modelos, bem como dando subsdios para correta implantao de mensurao e avaliao, tanto por parte dos embarcadores, quanto por parte dos OLs. Limitaes de pesquisa: nfase da literatura pesquisada avaliao para seleo de OLs, ao invs da manuteno da terceirizao, bem como foco na avaliao feita pelo embarcador. Implicaes prticas: Melhor entendimento do conceito de avaliao de desempenho em OLs e suas caractersticas, a fim de viabilizar sua implantao na terceirizao logstica em cadeias de suprimentos. Valor e originalidade: Condensao do conhecimento em um artigo nico, uma vez que as informaes estavam divididas em mais de 20 fontes diferentes.

1. Introduo
Prtica comum entre as empresas que desejam se concentrar no seu core competence, a terceirizao de atividades, entre elas a logstica, visa utilizao de um prestador de servios que tenha competncias reconhecidas nas funes que se deseja repassar. Skjoett-Larsen (2000) aponta que os operadores logsticos (OLs) no so mais meramente um meio de alcanar eficincia em custos, mas tambm representam uma ferramenta estratgica para criar vantagem competitiva atravs do aumento da flexibilidade e oferecimento de melhores servios. Nesse sentido, a avaliao de desempenho dessas organizaes se mostra imprescindvel para uma seleo apropriada e manuteno dos padres dos servios contratados/oferecidos. Neste caso, de acordo com Krauth et al. (2005), ressalta-se que somente os indicadores operacionais internos no so suficientes. Devem ser levadas em conta questes da cadeia de

suprimentos, uma vez que esas entidades atuam nas interfaces entre os elos e tm carter integrativo. Da mesma forma, devem ser considerados os pontos de vista do embarcador, do prestador de servio e dos clientes (LAI; NGAI; CHENG, 2002). Para Holmberg (2000), medies fragmentadas ou incompletas no so capazes de representar o contexto real, gerando muitas vezes informaes equivocadas. Grdtner (2005) e Qureshi, Kumar e Kumar (2008) apontam ainda para a necessidade de utilizao de modelos que permitam identificar, priorizar e selecionar os critrios de deciso, sendo flexveis e adaptveis de acordo com o tipo de empresa e a situao em questo. Dessa forma, este trabalho objetiva apresentar as caractersticas da avaliao de desempenho de OLs, bem como trazer alguns exemplos de modelagens de avaliao disponveis na literatura. Para isso, primeiramente so apresentados conceitos gerais sobre os OLs, bem com sua relao com a avaliao de desempenho. Em seguida, 1

caractersticas especficas da avaliao so descritas, incluindo seus tipos e correta seleo de indicadores. Seis modelos de avaliao so apresentados, observando tanto o tipo de avaliao (para seleo ou de manuteno) e o ator responsvel pelos procedimentos (embarcador ou OL). Por fim, algumas consideraes so feitas com relao situao da avaliao de performance dos OLs no Brasil.

3. Operadores Logsticos
Com o desenvolvimento do conceito de gerenciamento de cadeias de suprimentos, a logstica vem tomando contornos estratgicos. Ao invs de utilizar a logstica apenas para otimizao de operaes e, conseqentemente, reduo custos, diversas empresas comeam a ver a logstica como forma de ganhar competitividade e at induzir a novos negcios (NOVAES, 2007). Uma das formas de utilizar a logstica com este abordagem estratgica est na terceirizao de servios logsticos. Ao contratar um prestador de servios logsticos (PSL), a empresa poder focar em suas competncias centrais, deixando que as atividades logsticas sejam realizadas por quem as tem como competncia central. Vale ressaltar que o conceito de terceirizao de servios logsticos apresenta-se sob diferentes pontos de vista na literatura. Essas definies variam na amplitude dos servios prestados e na profundidade e qualidade das relaes estabelecidas entre contratantes e terceirizadores. Apesar da variedade de conceitos, evidenciam-se duas abordagens principais: uma que considera o conceito de forma bastante ampla, e outra de forma mais restrita. No primeiro caso, os PSLs so organizaes que terceirizam quaisquer atividades logsticas tradicionalmente realizadas pelas empresas. J no segundo, uma dimenso mais estratgica est presente ao se considerar que a terceirizao abrange uma gama maior de atividades realizadas, incluindo o gerenciamento e uma maior customizao dos servios oferecidos, denotando uma maior cooperao entre as partes e integrao de fluxos de materiais e informaes. Desse modo, h uma distino entre, prestadores de servio logstico, que correspondem primeira definio, e operadores logsticos, que correspondem segunda definio (LUNA, 2007; MARASCO, 2008; MARCHET ET AL., 2009; SKJOETT2

2. Procedimentos Metodolgicos
Para realizar este trabalho foram utilizadas exclusivamente fontes de dados secundrias. Utilizou-as para isso trs grupos de palavras chaves: (i) third party logistics, logistics service provider e fourth party logistics, (ii) performance, e (iii) evaluation, measurement e indicator. Estas foram pesquisadas nos ttulos, resumos e palavras-chave dos artigos de quatro bases de dados: Science Direct, Emerald Insight e Scielo. Fez-se uma busca tambm no banco de teses e dissertaes da Universidade Federal de Santa Catarina. Aps uma seleo inicial, 21 artigos cientficos foram separados. Uma segunda avaliao de contedo reduziu esse nmero para oito artigos. Ainda, selecionou-se uma dissertao de mestrado, de um grupo de cinco disponveis. Durante a leitura dos artigos escolhidos, foram identificadas outras publicaes que no haviam sido consideradas inicialmente, mas que foram citadas como trabalho de referncia no assunto e, por isso, includas na lista de referncias. A esse grupo foram includos tambm artigos de base sobre prestadores de servio logstico, bem como um livro-texto, uma pesquisa anual sobre o estado da terceirizao logstica mundial, e artigos de uma revista brasileira contendo um panorama sobre operadores logsticos. Por fim, chegou-se a um total de 22 trabalhos utilizados como referncia.

LARSEN, 2000). Neste trabalho, ser adotada a segunda abordagem. Os primeiros movimentos de terceirizao eram ento vistos somente como uma forma de reduzir custos. Mas, fatores como a proviso de uma grande gama de servios, esforos conjuntos para desenvolver uma cooperao de longo prazo, a customizao de solues logsticas e uma justa diviso de riscos sugerem que os operadores logsticos incorporam agora no somente dimenses tticas, mas tambm estratgicas (SKJOETT-LARSEN, 2000). De fato, pesquisa realizada por Langley et al. (2009) aponta que, em mdia, 87% dos contratantes e 90% dos OLs vem hoje a logstica como uma vantagem competitiva e estratgica dos seus negcios. A tendncia de terceirizar ratificada por alguns nmeros. De acordo com SwizStick (2008 apud MIN; JOO, 2009), o faturamento mdio das empresas OLs norte americanas passou de 545 milhes de dlares, em 1997, para 122 bilhes, em 2007. J Langley et al. (2009), no ltimo estudo sobre o estado da terceirizao logstica, com base numa pesquisa com embarcadores e OLs da Amrica do Norte, Europa, sia e Amrica Latina, prevem aumentos no percentual de gastos em logstica por parte dos contratantes para os prximos anos. Alm disso, a recesso decorrente da crise econmica presenciada no mercado global nos ltimos anos fez com que as empresas buscassem o redesenho de suas redes e a colaborao criativa junto a seus parceiros.

4. Operadores logsticos e a avaliao de desempenho

De acordo com Bourne et al. (2000), a medio de performance logstica facilita a identificao de estratgias de gerenciamento potencialmente bem sucedidas e direciona a ateno da gerncia para a reviso de seus objetivos e reengenharia dos processos. Sendo

o OL um elemento integrador de cadeias de suprimento, uma vez que atua nas interfaces entre os elos, a sua performance impacta diretamente na implementao de um consistente gerenciamento da cadeia. Por isso, medida que a terceirizao de atividades logsticas se torna um fator imprescindvel ao aumento da vantagem competitiva das empresas, faz-se necessrio avaliar e controlar o seu desempenho. Deve-se ressaltar que o servio de terceirizao logstica envolve, alm do prprio operador, o embarcador e o cliente final (LAI; NGAI; CHENG, 2002). Holmberg (2000) aponta para o fato de que medies fragmentadas fornecem pouca informao, e podem ainda ser prejudiciais s decises tomadas, uma vez que o contexto no foi considerado. Por isso, as vises desses trs elementos devem ser levadas em considerao na avaliao de performance, caracterizando trade-offs entre os indicadores. Grdtner (2005) aborda essa questo, sugerindo que, do ponto de vista do embarcador, a importncia da avaliao est no acompanhamento e controle do processo de terceirizao e na verificao peridica de padres de servios oferecidos. J do ponto de vista do OL, ela serve para desenvolver e monitorar o desempenho, mas com o objetivo de melhorar o servio prestado e aumentar sua fatia de mercado. Tomando a questo dos custos operacionais como exemplo, v-se que esta provavelmente uma medida muito importante para o OL, pois em termos financeiros, quanto menor o valor deste indicador, melhor. Entretanto, o embarcador e seu cliente podem estar muito mais interessados num servio de alta qualidade e confiabilidade nas entregas, que exige naturalmente um custo mais elevado. O conhecimento dos desejos e necessidades das partes envolvidas leva assim a um equilbrio no gerenciamento das operaes, motivando as empresas a considerarem uma performance mais abrangente ao longo da cadeia, ao invs de
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utilizarem medidas individualistas (LAI; NGAI; CHENG, 2002; LAI; NGAI; CHENG, 2004; KRAUTH et al., 2005). Da mesma forma que considerar os atores envolvidos na terceirizao de servios essencial para a gerao de informaes confiveis, as caractersticas do OL contratado so de extrema importncia para seleo das mtricas adequadas sua realidade (GRDTNER, 2005). Luna (in: NOVAES, 2007) mostra que os OLs se diferenciam no somente na oferta de servios bsicos, mas tambm no tipo de atividades realizadas, podendo exercer funes de alto valor agregado, concentradas em uma facilidade, ou de ligao entre facilidades. Estas caractersticas podem configurar vantagens competitivas oferecidas por OLs especficos; assim, um grupo de critrios importantes para uma situao pode no ser to efetivo para outras (QURESHI; KUMAR; KUMAR, 2008). Tendo isso em vista, trabalhos como o de Grdtner (2005) e Qureshi, Kumar e Kumar (2008), dedicam-se ao desenvolvimento de modelos que permitem identificar, priorizar e selecionar os critrios de deciso, sendo flexveis e adaptveis de acordo com o tipo de operador em questo. Mostra-se evidente, tambm, que no s a escolha do indicador correto importante, mas tambm do peso que dado a esta medida. Segundo Lin e Chen (2008), toda avaliao deve refletir os valores, recompensas e riscos advindos da relao entre os atores envolvidos. J com relao ao tipo de indicadores a serem utilizados, diversos autores concordam que somente o emprego de medidas financeiras no suficiente para a avaliao de desempenho de OLs. Embora muitas vezes considerados bons indicadores, esse tipo de medida, como o custo, no prov visibilidade queles que so responsveis pelo processo (HAMDAN, ROGERS; 2008). Segundo estes autores, medidas no-financeiras, como taxas de utilizao de ativos e de cumprimento de ordens,

qualidade e flexibilidade, so tangveis e direcionadas pelos objetivos de nvel de servio da organizao. Lai, Ngai e Cheng (2002) citam ainda que medidas como a rentabilidade tm carter individualista, falhando ao considerar a performance em cadeia como um todo. Em consonncia, Qureshi, Kumar e Kumar (2008) observaram que critrios de qualidade gerencial e consistncia de relacionamento so muitas vezes considerados mais importantes que o custo. Justamente por isso, Chen (2008) prope que uma abordagem de custo-total deve ser a mais apropriada para realizar a avaliao de performance de um OL, levando em considerao as medidas no-financeiras e os objetivos da firma, orientados pelos clientes. Seguindo o mesmo raciocnio, Krauth et al. (2005) apontam que questes qualitativas como percepes dos clientes, satisfao dos trabalhadores envolvidos e impactos ambientais raramente so abordadas na avaliao de desempenho logstico para OLs, ao contrrio dos quesitos quantitativos tradicionais como custo, tempo e faltas. Vaidyanathan (2005) d nfase tambm necessidade da considerao do uso de Tecnologia de Informao (TI) como fator crtico na performance dos OLs, uma vez que os operadores devem integrar seus sistemas com o de seus clientes. As capabilidades em TI dos OLs podem ser utilizadas para reduzir custos e integrar a cadeia de suprimentos, proporcionando melhorias significativas na estabilidade financeira e performance operacional (VAIDYANATHAN, 2005; QURESHI; KUMAR; KUMAR, 2008). Da leitura e anlise do referencial terico utilizado neste trabalho, pode-se notar tambm a presena de dois tipos de avaliao de desempenho de OLs: a avaliao para seleo e contratao de um OL, e a avaliao para a manuteno e controle dos servios contratados/oferecidos. Grdtner (2005) d nfase ainda avaliao feita pelo prprio OL, enquanto outros autores acabam abordando mais
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aquela feita pelo embarcador, ou seja, a avaliao para seleo. Na realidade, muito dos indicadores utilizados na avaliao para seleo podem, e devem, ser utilizados continuamente na avaliao para manuteno, uma vez que representam pontos importantes relativos ao desempenho nos servios.

4.1 Avaliao para seleo

De acordo com Qureshi, Kumar e Kumar (2008), o processo de seleo de um OL demanda uma pesquisa detalhada a respeito da capacidade do OL em satisfazer ou no as expectativas do embarcador. Essa parte da avaliao de desempenho se destina especificamente escolha de um OL que atenda s necessidades do cliente. Assim, algumas medidas dessa natureza no apresentam a necessidade de avaliao peridica para manuteno e controle de desempenho, sendo utilizada principalmente como critrio classificatrio e de escolha de empresas dentre um portflio disponvel. Alguns exemplos so: compatibilidade cultural, estabilidade financeira, estrutura de TI, utilizao de tcnicas como Seis Sigma, certificao ISO, etc. Em ambientes mais dinmicos, de mudana constante no mercado de operadores e servios disponveis, essas mtricas podem ser utilizadas para verificao da continuidade das condies iniciais, ou de melhorias ou pioras, configurando indicadores de longo prazo. Estes, segundo Yan, Chaudhry e Chaudhry (2003), so medidos em grandes intervalos de tempo, ou a cada renovao de contrato. Vale ressaltar que essas mtricas podem ser utilizadas tanto pelos embarcadores, num processo de seleo, quanto pelos prprios OLs, na realizao de benchmarking. interessante observar que no caso da avaliao para seleo, algumas mtricas que so utilizadas no configuram exatamente um indicador. Muitas vezes elas so medidas individuais ou binrias, sem uma caracterstica

relativa, utilizadas para diferenciao entre prestadores de servio. Vaidyanathan (2005) prope em seu modelo de escolha de OL que, alm dos indicadores, medidas absolutas tambm devem ser consideradas. Pode-se citar como exemplo a avaliao do OL com relao obteno de certificao ISO: essa uma questo binria do tipo possui/no possui, e no apresenta qualquer relatividade, como no caso de indicadores que so medidos por taxas. Outro exemplo est relacionado infra-estrutura e compatibilidade de TI: o fato de a empresa trabalhar com um software que possibilite o encriptamento de dados enviados tambm funciona como uma varivel binria de deciso, no requerendo avaliao peridica constante.

4.2 Avaliao para manuteno

Embora a maior parte das pesquisas d nfase ao processo de seleo como meta de avaliao (GRDTNER, 2005), a manuteno de indicadores de desempenho de extrema importncia, e deve ser realizada a fim de controlar e gerenciar os servios contratados ou prestados. De acordo com Bertaglia (2003), o processo de terceirizao deve ser acompanhado pelos embarcadores e OLs, e os padres de desempenho medidos periodicamente, onde possveis divergncias resultem em bonificaes ou penalizaes para ambos os lados. Dessa forma, da aps a avaliao inicial e seleo do OL adequado s necessidades do embarcador e seus clientes, tm-se como conseqncia a utilizao constante e peridica de indicadores. Na realidade, muitas dessas mtricas so similares quelas utilizadas caso a atividade logstica fosse realizada in-house, alm daquelas relacionadas integrao da cadeia, feedback de servio e uso de TI (KRAUTH, 2005; VAIDYANATHAN, 2005). A forma mais comum encontrada para realizao de comparao entre medidas se d por histrico e banco de dados: ao final do
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perodo, a empresa realiza a medio e compara com os valores encontrados no perodo anterior (GRDTNER, 2005; YAN; CHAUDHRY; CHAUDHRY, 2003). A partir da, se necessrio, so estabelecidas metas para corrigir problemas encontrados. Entretanto, perceber-se que este um mtodo passivo, uma vez que, se no forem encontradas divergncias, no existem incentivos para melhoria do processo. Outra forma de compreender a avaliao de desempenho est em utilizar indicadores ativos. Nesse caso, de acordo com Chen (2008), uma meta sempre estabelecida para o perodo seguinte, e durante o perodo vigente aes so tomadas para alcan-la. Existe a um incentivo para melhoria do indicador e dos processos ao se buscar essas metas, onde o prximo perodo de medio promove uma verificao de sucesso, ou no. Esta idia est fundamentada na teoria de gerenciamento por objetivos, proposta por Drucker j em 1954.

5.1 Modelo A
O modelo proposto por Vaidyanathan (2005) leva em considerao especificamente a avaliao de OLs para a seleo. Este modelo possui quatro etapas, e de acordo com o autor foi testado em uma firma integrante da lista Fortune 100, gerando bons resultados. O processo bsico engloba: (i) coleta de informaes sobre os OLs; (ii) compilao de uma lista com os operadores que fornecem todos os servios requeridos; (iii) avaliao de critrios; e (iv) seleo final do OL. De forma mais especfica, a etapa de avaliao de critrios engloba seis grupos de mtricas: tecnologia da informao, custos, qualidade, servio, performance propriamente dita, e intangveis, que dizem respeito sade financeira e experincia do OL. Ainda, o autor d nfase necessidade de avaliao das capabilidades de TI, uma vez que o OL consiste num elemento integrador, e o uso de TIs avanadas conduz a menores custos logsticos e integrao da cadeia como um todo.

5. Modelagem

para

avaliao

de

desempenho de operadores logsticos 5.2 Modelo B

Objetivando realizar a avaliao de performance dos OLs, tanto para seleo quanto para manuteno, diversos modelos so propostos na literatura. Deve-se ressaltar que, dentro de cada grupo de critrios e indicadores de desempenho, podem existir mtricas do tipo financeira, no-financeira, qualitativa e/ou quantitativa, conforme discutido anteriormente. Neste trabalho no sero abordados todos os indicadores propostos pelos autores, at mesmo porque algumas propostas so bastante genricas e apresentam uma lista extensa, como o caso de Grdtner (2005) e seus 124 indicadores. Assim, sero apresentados os grupos de indicadores e sua forma de avaliao, quando um modelo matemtico for proposto, por exemplo. No caso de Krauth et al. (2005), o modelo j mais direcionado procura de indicadores de desempenho que impactam a performance operacional de um OL. V-se uma maior nfase no processo de avaliao de desempenho propriamente dito, onde esto presentes indicadores de curto e longo prazo. Seu objetivo propor uma avaliao que leve em considerao tambm fatores qualitativos, tendo o embarcador como ator avaliador. Quatro categorias de indicadores so propostas. A primeira diz respeito Efetividade, medindo a capacidade de o OL produzir os resultados esperados. A seguir tem-se a Eficincia, levando em conta os resultados relativos s taxas de utilizao de recursos; ou seja, avalia como a organizao alcana os seus resultados. A categoria Satisfao procura 6

introduzir o elemento humano no modelo, considerando o grau de satisfao dos trabalhadores envolvidos nos processos de terceirizao. E, em consonncia com Vaidyanathan (2005), prope tambm que a organizao deva se preocupar com o grau de utilizao de TI e de inovao do operador em questo. Aliado a essas categorias, os autores sugerem ainda que para cada uma delas seja levada em conta a viso da gerncia, dos empregados, dos clientes e da sociedade, propondo indicadores especficos que expressam seus pontos de vista.

desses grupos foi proposto um total de 26 indicadores de desempenho, avaliados atravs de anlise estatstica de acordo com o tipo de setor: transporte areo e naval, transportadoras, e OLs.

5.4 Modelo D
Ao contrrio de outras propostas, que no consideram diferenas de grau de importncia entre indicadores, ou seja, sem preferncias, Qureshi, Kumar e Kumar (2008) propem um modelo que enfatiza as fases da escolha e o estabelecimento de prioridades nos critrios a serem utilizados. Embora o modelo no apresente a medio dos indicadores propriamente dita, ele mostra-se relevante por levar em conta esta questo da ponderao dos indicadores a cada situao especfica, podendo inclusive ser para seleo ou manuteno. Isto feito atravs de duas metodologias: a modelagem estrutural interpretativa, que trata das escolhas dos critrios relevantes, e a relao entre eles, e a anlise FMICMAC, utilizada para classificao dos critrios por ordem de importncia. Esses indicadores, num total de 15, foram classificados dentro de quatro grupos: indicadores independentes: englobam os critrios de capabilidade de TI, tamanho e qualidade dos ativos, e qualidade do gerenciamento; indicadores dependentes: englobam compatibilidade, relacionamento de longo prazo e reputao; indicadores autnomos: engloba um nico critrio, a flexibilidade na operao/entrega; e indicadores de ligao: englobam qualidade no servio, troca de informaes e confiana, disperso e alcance geogrfico, desempenho em entregas, desempenho operacional, estabilidade financeira, custo timo e capacidade de reao a surtos.
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5.3 Modelo C
Lai, Ngai e Cheng (2004) apresentam uma proposta de avaliao de OLs tambm voltada ao processo de seleo. Os autores utilizaram como base o modelo de avaliao de desempenho de cadeias de suprimentos SCOR, desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Eles apontam, entretanto, que esse modelo necessitou de algumas modificaes, uma vez que no possua foco em atividades baseadas em servios de transporte logstico. Vale ressaltar tambm que o modelo procura avaliar a performance a partir da viso dos trs atores envolvidos nos processos de terceirizao logstica: embarcador, OL e cliente final. Por isso, duas dimenses de medidas foram utilizadas: aquelas voltadas ao cliente, que dizem respeito confiabilidade e responsividade, e aquelas voltadas eficincia operacional, que dizem respeito ao uso eficiente dos recursos. Chega-se, dessa forma aos grupos de indicadores utilizados nesta abordagem: (i) efetividade para embarcadores, relacionadas confiabilidade e responsividade, (ii) efetividade para clientes, tambm relacionadas confiabilidade e responsividade, e (iii) efetividade operacional, relacionada a custos e ativos/recursos disponveis. Ainda, dentro

Esta classificao proposta foi obtida a partir de entrevistas com experts e membroschave de OLs, bem como com embarcadores da indstria de bens de consumo, setor automotivo e setor de engenharia pesada. No entanto, segundo os autores, deve-se atentar para as armadilhas da generalizao, avaliando sempre cada situao especfica de terceirizao para identificar prioridades e nvel de importncia de cada critrio, auxiliando assim para uma efetiva tomada de deciso.

O autor afirma, ainda, que o modelo sugerido bastante genrico, podendo ser aplicado por uma variedade de embarcadores para avaliar todos os tipos de OLs em diversas indstrias. Pode, ainda, ser utilizado na fase de avaliao para seleo.

5.6 Modelo F
Com uma abordagem diferenciada, Grdtner (2005) apresenta um modelo focado na avaliao para manuteno feita pelo prprio OL. Conforme supracitado, normalmente as pesquisas so nfase situao do embarcador quando seleciona um operador logstico. O autor, entretanto, no chega a abordar a construo de um indicador nico, como outros modelos fazem. Ele se limita a propor uma lista bastante genrica, composta por 124 indicadores, que no necessariamente sero todos utilizados. Grdtner (2005) sugere ainda que um operador possa usar o mesmo grupo de indicadores para diversos tipos de clientes, aumentando o grau de comparao e padronizao, inclusive para realizao de aes de melhoria. Baseado nas abordagens de Rey e Bowersox, o autor prope ento que a avaliao de desempenho seja realizada em duas dimenses: uma composta pelos processos bsicos do OL no setor, e outra por elementos de competitividade. Os processos bsicos so: transporte, armazenagem, manipulao de produtos, operaes industriais, operaes comerciais, servios informacionais e consultoria. J os elementos de competitividade so compostos por: custo, ativos, produtividade, qualidade e tempo. Destaca-se ainda a necessidade de avaliar quais indicadores so realmente necessrios, uma vez que a utilizao de muitas mtricas pode causar um excesso de informaes ou informaes errneas, alm de tornar o processo demorado e caro.

5.5 Modelo E
Com o objetivo de avaliar a performance de OLs aps a fase de seleo, Chen (2008) apresenta um modelo que objetiva, assim como o modelo D, a identificao dos fatores crticos e o estabelecimento de pesos e prioridades baseados na satisfao do cliente, alm de desenvolver um instrumento de medio para os indicadores. Este modelo, baseado no gerenciamento por objetivos, consiste numa abordagem de custo total, considerando medidas orientadas para a satisfao consumidor e, dessa forma, apropriadas avaliao de desempenho do OL. Seis indicadores foram selecionados: (i) preo meta; (ii) taxa de rejeio de lotes; (iii) taxa de atraso de lotes; (iv) reclamaes de linha de produo; (v) reclamaes externas dos clientes; e (vi) servio de atendimento a reclamaes. Um modelo matemtico proposto para a avaliao destes indicadores e conseqente obteno de um indicador nico de performance pra cada OL. Mostra-se interessante observar que a mensurao e comparao dos indicadores so feitas a partir da diferena entre o valor atual e o valor meta para cada indicador, caracterizando mtricas ativas. Ainda, cada indicador possui um peso, que pode ser definido via processo de anlise hierrquica, e dependem de cada organizao. Segundo Chen (2008), isso faz com que a medio da performance seja mais efetiva, sensvel e flexvel.

6. Situao da avaliao de desempenho de operadores logsticos no Brasil

De acordo com Barros (2009), aproximadamente 63% dos gastos em logstica no Brasil so direcionados para pagamentos de OLs, sendo um ndice similar ao da terceirizao nos continentes Europeu e Asitico. J Marino (2009), em entrevista com especialistas do Instituto de Logstica (ILOS), identificou que os embarcadores brasileiros esto buscando uma relao mais colaborativa com seus OLs, com conseqente aumento de eficincia, exigindo naturalmente que avaliaes de desempenho sejam realizadas entre essas empresas. Barros (2009) aponta ainda que os embarcadores tm procurado cada vez mais estipular indicadores de desempenho a serem cumpridos pelos seus parceiros, atravs de contratos bem dimensionados e amarrados. Isso indica que, alm das conseqncias da crise econmica recente, que demandou que as empresas buscassem formas de reduo de custos, grande parte das empresas brasileiras reconhece as vantagens da terceirizao logstica, economizando recursos para utilizao em seu core business. Embora nos peridicos acadmicos brasileiros no sejam encontrados ainda trabalhos sobre a avaliao de desempenho de OLs, o banco de teses da UFSC apresentou uma seleo de dissertaes que tratam do tema em diversos setores da indstria, abordando assuntos como a avaliao de desempenho logstico do servio de transporte rodovirio de cargas, avaliao de desempenho nos contratos de prestao de servio logstico do setor automobilstico, avaliao de desempenho de operadores logsticos atuantes no setor agrcola de cargas a granel e um modelo de avaliao de desempenho de operadores logsticos genrico. Em consonncia com o setor, e observando um lado mais mercadolgico, a revista Tecnologstica publica anualmente um Panorama

dos Operadores Logsticos, apresentando uma comparao extensiva atravs de uma srie de mtricas que avaliam os OLs brasileiros e dando subsdios para realizao de pesquisas e benchmarking de mercado. Puderam-se observar tambm recentemente publicaes da revista Mundo Logstica sobre a avaliao de OLs, mostrando que existe um interesse do pblico empresarial em conhecer mtodos e tcnicas de mensurao de desempenho.

7. Concluses
Este trabalho objetivou apresentar os conceitos e princpios da avaliao de desempenho para OLs, bem como trazer alguns exemplos de modelagens de avaliao disponveis na literatura. Primeiramente, tratouse de definir os OLs, atentando para o fato de que os conceitos apresentados variam na amplitude dos servios prestados e na profundidade e qualidade das relaes estabelecidas entre embarcadores e terceirizadores. Considerou-se, dessa forma, que os OLs so organizaes que terceirizam uma gama de atividades logsticas, incluindo o gerenciamento e uma maior customizao dos servios oferecidos, denotando uma maior cooperao entre as partes e integrao de fluxos de materiais e informaes. Dada a grande importncia que representam os OLs no aumento de vantagem competitiva, tanto para o embarcador quanto para seus clientes, constatou-se necessria a avaliao de desempenho dessas empresas, a fim de que os objetivos e vantagens da terceirizao sejam controlados e mantidos. Nesse sentido, a maior parte dos autores concorda de o sistema de mensurao de desempenho deve ser desenhado para cada situao especfica, onde as vises tanto do embarcador, quanto do OL e dos clientes finais devem ser levadas em considerao. Importncia dada tambm necessidade de utilizao de medidas
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relacionadas s capabilidades de TI do OL, uma vez que este consiste num ator integrativo da cadeia de suprimentos. Outro ponto observado diz respeito ao objetivo da avaliao de desempenho. Existem basicamente duas opes: a avaliao de desempenho para seleo de um operador, que leva em considerao tanto indicadores quanto mtricas absolutas, e a avaliao de desempenho para manuteno, que visa utilizar indicadores relativos para controlar e gerenciar as atividades terceirizadas e servios oferecidos. Neste caso, muitas das mtricas utilizadas so na realidade similares quelas que seriam utilizadas se a atividade logstica no fosse terceirizada. Vale destacar tambm a idia proposta por Chen (2008), onde indicadores ativos, que promovem a melhoria contnua, so utilizados ao invs dos mtodos de comparao por histricos e bancos de dados. Nesse sentido, seis modelos de avaliao de desempenho para OLs foram apresentados, focando tanto no processo de seleo quanto de manuteno. Ainda, um dos modelos enfatiza a avaliao de performance realizada pelo prprio OL, indo de encontro com a avaliao tradicional comandada pelo embarcador. No que diz respeito avaliao de desempenho logstico para OLs no Brasil, percebe-se um crescente interesse nessa rea de pesquisa, tanto com relao ao desenvolvimento de trabalhos acadmicos, quanto em relao ao interesse empresarial. Tal fato se mostra muito interessante, indicando uma sintonia promissora entre mercado e academia, levando ao desenvolvimento e implantao de mtodos e teorias aplicadas. Por fim, podem ser identificadas algumas sugestes de pesquisas futuras nessa rea. A modelagem de indicadores para diversos setores econmicos pode ser interessante, pois enriquece os modelos teoricamente e empiricamente, aumentando suas capacidades de generalizao. Embora as vantagens da avaliao j sejam

conhecidas, maior nfase deve ser dada para a conscientizao da necessidade de troca de informaes e integrao entre os atores envolvidos na terceirizao. Ademais, alm de somente medir, necessrio um maior conhecimento das relaes entre os indicadores utilizados, auxiliando no gerenciamento mais eficaz de trade-offs e possveis melhorias.

REFERNCIAS
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