Juan Felipe Prez Karen Luis Steven Herrera Omar Giraldo

Universidad el Bosque Programa de Ingeniera Industrial Produccin limpia avanzada

Modelos cambio organizacional

Primero que todo tendremos que abordar el tema de los modelos de cambio organizacional como unas herramientas que nos podran ayudar a que nuestra organizacin a que se tomen o apliquen como a mtodos que permitan brindar una mejor autonoma y productividad en nuestras empresas y es por ello que se encontraran y se tomaran como base modelos como los de Capozzoli , Robbins - Judge y Kast Rosenzwig y otros autores sobre el tema . Hablaremos en primera instancia del enfoque que da Capozzoli para tener una buena fluidez en nuestra organizacin primero que todo se debe tener un visin en comn, un lineamiento y objetivos que son la basa fundamental para el desarrollo y direccionalidad de una empresa o una organizacin .Despus de esto se debe tener el cambio de cultura en la organizacin a travs de los equipos que me generan dicho cambio y que debern tener un manejo para que este cambio se d para cualquier tipo de empleado aunque no es muy fcil cambiar las actitudes del mismo ,entonces se debe buscar comunicacin e interdependencia de las partes para que busque ese direccionamiento adecuado .Asimismo se deber tener el personal y la ayuda monetaria para generar dicho cambio ya que si no se cuenta con este el cambio en la organizacin no se podr pactar es decir que se tendrn que recurrir a personas que se puedan entrenar y desarrollar ya que estas personas con habilidades nos generar ese cambio que pretendemos realizar as que si no hay innovacin y aporte no hay de recursos nos e podr llegar a este fin , se necesitan tambin entrenar a los supervisores en cuanto la comunicacin y el manejo de las personas tienen que tener ser entrenados para que haya una asertividad despus de todo esto se debe tener en cuenta que una vez acabado el entrenamiento se deben identificar y explorar nuevas habilidades en entrenamiento y en desarrollo del individuo ,se debe tener paciencia y el tiempo necesario para que este desarrollo se cumpla a cabalidad .Las expectativas acerca del rendimiento no deben ser excluidas y tendrn que ser tenidas en cuenta . (Capozzoli, 2006)

El Modelo de Lewin (1951), trata que, las organizaciones se ven acosadas por muchas variables que exigen cambios, por lo tanto es importante resaltar que tambin existen otros factores que actan para Pgina 1

mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad. Para entender ms tomaremos como ejemplo el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin el cual se presentara a continuacin. Se podra considerar este modelo como la base del cambio organizacional planificado (Burke, 1987). Este modelo de Lewin (1940), consta entonces de tres etapas principales: La primera es el descongelamiento, en la que se identifican los problemas y las fuerzas que interfieren para que se produzca el cambio, siendo el comienzo para intentar mover a la empresa desde el status quo. Luego el movimiento, en el que se lleva a cabo el proceso de cambio propiamente, en este se modifican los procesos y prcticas en pos de alcanzar el estado deseado. Finalmente, el recongelamiento que se produce cuando las nuevas prcticas pasan a ser parte de la cultura organizacional. El modelo tiene su foco en la primera etapa, en ella para un correcto anlisis de las fuerzas y un buen desarrollo del resto del proceso propone 5 pasos: describir el problema, definir el objetivo, identificar las fuerzas involucradas, priorizar estas fuerzas segn su impacto al futuro proceso y definir una estrategia de cambio. Como conclusin, una vez analizado el modelo de Lewin puede sealarse que una de sus debilidades es que el modelo se basa mucho en el anlisis previo pero poco en la accin o gestin del cambio. Partiendo del modelo de intervencin de Lewin, Nadler (1982), dice que el xito de los programas de cambio se garantizan a partir de solucionar los tres problemas esenciales con los que toda organizacin se enfrenta en los procesos de cambio como: A. Disminucin de la resistencia al cambio. Esto considera que el xito de todo proceso de cambio requiere disminuir los sentimientos de resistencia que ste despierta en los individuos, grupos y organizaciones. Para ello, el autor considera que es preciso, en primer lugar, poner de manifiesto la insatisfaccin con el estado actual. En segundo lugar, facilitar la participacin, a todos los niveles, en el diseo del cambio. En tercer lugar, el desarrollo de recompensas para las conductas que apoyan el cambio. Y por ltimo, ofrecer tiempo y oportunidades para desconectar del estado actual. B. Control de la transicin. La transicin de las viejas prcticas a las nuevas viene facilitado segn Nadler si desde la organizacin se desarrolla y se comunica una clara visin de futuro, si se utilizan influencias mltiples y coherentes, si se desarrollan nuevos diseos organizacionales. C. Reconfiguracin de la dinmica poltica de poder. El establecimiento de un nuevo nivel de comportamiento o de funcionamiento de la organizacin se produce a partir de: asegurar el apoyo de los grupos clave, utilizar el liderazgo para generar energa de apoyo del cambio, utilizar smbolos y lenguajes, y a partir de cimentar la estabilidad. De este modelo se rescata que debe haber un cambio de conducta y actitud, lo que nos llevara a que la cultura debe de ir conectados con el cambio organizacional. En este sentido, se va enfocando hacia la definicin del motor del cambio, como avanzaban Van de Ven y Poole (1995), el cambio se orienta hacia una meta y es conducido por individuos con poder en la organizacin y capacidad adaptativa. Los nuevos desafos que enfrentan las empresas y las organizaciones hacen que stas deban adaptarse y desarrollarse continuamente para alcanzar un xito sostenido en un entorno en el que la tecnologa y el conocimiento son como ejes de la evolucin y el desarrollo. Es evidente que la sociedad actual demanda que las organizaciones y compaas, reconozcan su capacidad de ocasionar serios impactos negativos sobre el medio, en sus dimensiones social, natural y econmica; por lo cual deben ser totalmente responsables en la gestin de la actividad empresarial. Los entornos naturales sanos que tienen capacidad de renovarse, y Pgina 2

los recursos humanos mejor educados, sanos, y motivados, son la base que asegura la continuidad de la produccin y el xito de la empresa moderna. La responsabilidad en este sentido, no reclama slo la tica individual de las personas que componen las empresas, sino que vean en la organizacin en s misma con responsabilidad propia econmica, social y medioambiental a la que debe exigrsele comportamientos de acuerdo con la responsabilidad que la empresa se oriente no solo hacia la maximizacin de los beneficios econmicos, sino tambin al bienestar social y proteccin a ambiental. Los indicadores de comportamiento responsable de la empresa, se analizan tanto en las actividades externas como internas; se consideran en este sentido, categoras de elevada relevancia tales como la calidad de los productos y servicios que se ofertan, la creacin de empleos, la capacitacin ambiental, salud y seguridad laboral, y los programas de promocin a travs de los medios, en los cuales no se debe manipular las emociones, ni distraer al pblico de las fuentes reales de satisfaccin de sus necesidades. La responsabilidad medioambiental empresarial es probablemente uno de los ms complejos retos que la gestin empresarial ha de enfrentar, el xito radica en la habilidad para prosperar, de una manera responsable, y en trabajar con otros actores sociales y econmicos para lograr modificaciones en el sistema econmico. Teniendo en cuenta que las organizaciones no son solamente centros econmicos, productores de bienes y servicios, sino tambin agentes socializadores, en los cuales se crean valores, patrones morales y ticos, se construyen y desarrollan procesos sociales y culturales; resulta importante la implementacin de estrategias, experiencias e iniciativas de responsabilidad social empresarial, el desarrollo y la promocin de una cultura y valores organizacionales coherentes con el modelo de la sostenibilidad tales como : Crear sistemas de aislamiento de la contaminacin, del ruido, de la generacin de olores que creen molestia y similares a los vecinos del sector. Mejorar procesos productivos no contaminantes. Llevar a cabo iniciativas para promover mayor responsabilidad ambiental. Promover el desarrollo y difusin de tecnologas amigables al medio ambiente

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Bibliografa
Capozzoli. (Febrero de 2006). How to succed with self-directed work teams. pg. 25.

K. Lewin, Field theory in social science, 1951

Burke, Warner (1994). Desarrollo Organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico.

Clark, Burton R., (1983).El Sistema de Educacin Superior: una visin comparativa de la organizacin acadmica. Nueva Imagen, Universidad Futura. Universidad Autnoma Metropolitana, Mxico. Cummings y Worley. (2007).Desarrollo Organizacional y cambio. 8 Edicin. Robbins (2004) "Comportamiento Organizacional" Editorial Prentice Hall. 7a. Ed. Mxico. chein, E (1988). La Cultura Empresarial Y El Liderazgo. Barcelona, Edicin Plaza & Janes. De Faria Mello, Fernando Achilles 1 edicin, 15 reimpresin, Mxico, D. F. (1997). Desarrollo organizacional, enfoque integral

Garzn, Manuel, (2005). El desarrollo organizacional y el cambio planeado.Bogot: Centro Editorial Universidad del Rosario.

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