Libro GestionCicloProyectos

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA
Orientaciones Metodolgicas
Ttulo La gestin del ciclo de proyectos en Fe y Alegra. Orientaciones Metodolgicas. Coleccin "Fortalecimiento de los sistemas de Gestin y Fortalecimiento Institucional" de la FIFyA (Programa 6 del PGDFI) Textos Javier Cortegoso y equipo de la Oficina de Coordinacin General de la Federacin Internacional de Fe y Alegra (Luis Carrasco, Gonzalo Snchez, Julio Prez, Maritza Barrios) Correccin de textos y contenido Comisin Internacional del Programa 6 (Jorge Cela, Luis Carrasco, Ramn Almansa, Fernanda Sostres, Norival de Oliveira) Responsables de Proyectos de las Fe y Alegra y Nancy Caminada Diagramacin Centro de Comunicacin y Produccin Audiovisual - CEPA Imprenta Corripio Edita y distribuye Federacin Internacional de Fe y Alegra Cayetano Rodrguez 114, Gazcue Santo Domingo D.N. Repblica Dominicana Telfonos: 809-221-2786 / 809-221-2787 Fax: 809-689-5276 Web: www.feyalegria.org (c) Fe y Alegra 2009 Hecho el Depsito de Ley Depsito Legal: I.S.B.N. 978-9945-8700-3-9 Santo Domingo, 2009 Publicacin realizada con el apoyo de
NDICE NDICE
Presentacin 1 Introduccin. El proyecto, una herramienta comn para la diversidad de agencias y para la diversidad de las Fe y Alegra 3 I. El ciclo de proyectos en Fe y Alegra 9 1. El proyecto desde la mirada estratgica 11 2. Qu es un proyecto? 16 3. Concepto y lgica del ciclo de proyectos en Fe y Alegra 20 4. La cartera de proyectos y la planificacin de nuevos proyectos 35 5. Los actores en el ciclo de proyectos y su participacin 37 II. El proceso de gestin del ciclo de proyectos en Fe y Alegra 45 1. La identificacin del proyecto 48 a. El punto de partida para la identificacin 48 b. La identificacin propiamente dicha 50 c. De la identificacin a la negociacin y formulacin 60 d. La financiacin de la identificacin 60 e. Otros insumos para la identificacin. La lnea de base 61 f. La pre-formulacin 62 2. La negociacin y formulacin del proyecto 65 a. El punto de partida para la negociacin y formulacin 65 b. La relacin poltica y tcnica con la agencia 65 c. La negociacin y formulacin, dos ejercicios distintos en una misma fase del ciclo 67 d. Los pasos de la fase de negociacin y formulacin 68 e. El cierre de la negociacin y formulacin 86 3. La ejecucin y seguimiento del proyecto 89 a. El punto de partida para la ejecucin y seguimiento 89 b. La aprobacin del proyecto. Primeros pasos en la ejecucin 90 c. La ejecucin del proyecto 93 d. El seguimiento del proyecto 97 e. GESPRO en la ejecucin y seguimiento de los proyectos 102
f. El cierre de la ejecucin y del seguimiento 102 4. Cierre y evaluacin del proyecto. Innovacin y aprendizaje 104 a. El sentido de la fase de cierre 104 b. Actividades en la fase de cierre 105 c. Productos de la fase de cierre y evaluacin 107 d. El cierre del cierre. Continuidad del servicio 110 Glosario 115 Bibliografa 123
PRESENTACIN PRESENTACIN
A travs de la historia los viajeros y navegantes se han valido de mltiples recursos para orientar su camino. Con ese inters se desarrollaron los conocimientos geogrficos y astronmicos y evolucion toda una tecnologa desde los mapas y las brjulas, hasta los modernos GPS, que nos guan a partir de una conexin satelital. Este libro puede clasificarse como un aporte ms a los subsidios para quienes emprenden caminos de construccin de la historia. En el segundo Plan Global de Desarrollo y Fortalecimiento Institucional la Federacin Internacional Fe y Alegra se traz como su segundo objetivo estratgico: Fortalecer la institucionalidad federativa de Fe y Alegra e impulsar el desarrollo de un modelo de gestin, tanto en lo nacional como en lo internacional, que refuerce la identidad y garantice la sostenibilidad econmica y social del Movimiento, con la finalidad de asegurar la continuidad de las acciones e incrementar la capacidad de respuesta a las necesidades de las poblaciones excluidas. Estamos cerrando nuestro segundo Plan Global y uno de sus productos de fortalecimiento institucional es este libro. Recoge el esfuerzo de varios aos para mejorar los departamentos de proyectos de las Fe y Alegras nacionales y de la Federacin Internacional. Todos ellos han colaborado con Javier Cortegoso, que por varios aos lider el departamento en la Oficina de Coordinacin General de la Federacin. Fe y Alegra no se organiza por proyectos. Su estructura responde ms a una visin de ms largo plazo, a la planificacin estratgica. As la Coordinacin de la Federacin articula programas de largo alcance, que tienen su mirada puesta en el horizonte, pero que se concretan en proyectos. Los proyectos son la forma de avanzar hacia el horizonte estratgico. Construir un proyecto supone tener una estrategia. Esa es su importancia fundamental. Nos permiten organizar nuestra accin con miras a nuestros objetivos. Son como el mapa y la carta de ruta para avanzar. Son una herramienta metodolgica imprescindible para alcanzar los resultados que queremos. En el correcto diseo de proyectos y en su eficiente ejecucin nos jugamos mucho de la calidad de nuestro trabajo. Pero los proyectos son tambin un importante instrumento de negociacin de financiamientos. Alrededor de un 20% de las ayudas que recibe Fe y Alegra vienen como respuesta a proyectos presentados ante distintas instancias financiadoras. La pertinencia de estos proyectos, su adecuada formulacin, sus presupuestos y cronogramas no slo son una ayuda para actuar eficazmente, sino tambin para alcanzar credibilidad
LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS
de nuestros financiadores. En la formulacin, ejecucin y rendicin de cuentas de los proyectos apostamos nuestra sostenibilidad. Los proyectos marcan adems el estilo institucional. Un proyecto de Fe y Alegra tiene que tener como punto de partida la mirada transformadora sobre la realidad social. Debe ser construido participativamente, teniendo la comunidad como actor privilegiado; sabiendo que lo ms importante es la gente. Reflejar el estilo austero, creativo, comunitario propio de Fe y Alegra. Tender a la construccin de redes humanas de solidaridad. Porque en nuestro hacer se tiene que traslucir nuestro ser. Diramos que tenemos que hacer siendo lo que somos. Por eso para formular y ejecutar un proyecto de Fe y Alegra tenemos que haber asumido profundamente la identidad institucional. Los proyectos implican tambin una responsabilidad tica. Ellos se orientan hacia una inversin en desarrollo humano. La responsabilidad tica abarca desde el origen de los fondos a invertir, hasta al rendicin de cuentas sobre la ejecucin. Requiere atencin a qu desarrollo se busca. No todos los fondos invertidos en los pobres son apropiados. Donaciones con finalidades clientelares, con estilos asistenciales que crean dependencias, con implicaciones discriminatorias, con objetivos cuestionables (como fomentar el consumismo entre los pobres), no deben ser la meta de nuestros proyectos. La responsabilidad tica nos obliga a enfocar bien, a ejecutar eficaz y eficientemente y a rendir cuentas con transparencia. Hablar de proyectos en tiempos de crisis financiera mundial parece arriesgado. Sin embargo ms que nunca en tiempo de crisis tenemos que aprender a hacer proyectos. Para aprovechar mejor los escasos recursos y las oportunidades que todo tiempo de crisis abre. Queremos a nombre de la Federacin agradecer a Javier Cortegoso y a Nancy Caminada por el trabajo inicial realizado en este texto. Tambin al equipo de la Oficina de Coordinacin General de la Federacin, a los miembros de la Comisin Internacional del Programa 6 y a los Responsables de Proyectos de las Fe y Alegra nacionales que enriquecieron el texto con sus aportes y su experiencia, y finalmente, a Gonzalo Snchez, que coordin e integr los aportes de todos. Tenemos aqu una gua para aprender de nuestras acciones, para fortalecer su coherencia, para emprender acciones transformadoras de una realidad plagada de exclusiones e injusticias, para innovar. Ella nos ayudar a hacer el bien y hacerlo bien. Jorge Cela, S.J. Coordinador General Federacin Internacional Fe y Alegra
INTRODUCCIN INTRODUCCIN
El proyecto una herramienta comn para la diversidad de Agencias y para la diversidad de las Fe y Alegra
EL PROPSITO DEL DOCUMENTO Este documento pretende incidir en la calidad de la gestin de los proyectos, fortaleciendo la formacin de los distintos actores responsables y, por ende, los procesos de desarrollo que impulsa cada Fe y Alegra. Para ello, brinda orientaciones conceptuales y metodolgicas que faciliten la implementacin de procesos y herramientas en la gestin de proyectos en las distintas etapas del ciclo: (1) identificacin, (2) negociacin y formulacin, (3) ejecucin y seguimiento y (4) cierre de proyectos, tomando como referencia tanto las experiencias existentes en la Federacin como la teora sobre la metodologa del enfoque del marco lgico. Pretende tener dos utilidades directas: Servir de base para el proceso de formacin e induccin del personal de las Fe y Alegras nacionales y de la Federacin, especialmente de los departamentos de proyectos. Servir de fuente de consulta y apoyo directo en la gestin de proyectos dentro del Movimiento. Todas las Fe y Alegra cuentan con departamentos de proyectos. Sin embargo los niveles de responsabilidad (toma de decisin) y de funciones y tareas varan entre una y otra. Aunque para la claridad de la exposicin, en este documento se opta, en ocasiones, por asignar tareas concretas a un determinado personal (proyectos, administracin, reas de servicios, etc.), el lector deber aplicar los pasos en funcin de su propia estructura y modelo de organizacin. LA IDEALIZACIN DEL ENFOQUE DEL MARCO LGICO Y DE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS El enfoque de marco lgico no es el nico enfoque metodolgico para los proyectos, pero se trata de la opcin mayoritaria de las agencias con las que trabaja Fe y Alegra y es la referencia ya adoptada en la mayor parte de los proyectos. Este documento se enmarca en la concepcin fiel del enfoque de marco lgico, pero con un nfasis especial en la participacin de los actores en cada una de las fases del ciclo de proyectos. En la gestin del proyecto como instrumento de desarrollo no existen metodologas ni
esfuerzos de mejora de la calidad que supongan una receta infalible en la ejecucin y el impulso de los procesos de desarrollo. Por muy experimentados que consigamos ser en las habilidades tcnicas para la gestin, por mejores instrumentos y herramientas de las que nos dotemos como organizacin, nunca logramos prepararnos del todo para lo que la realidad nos depara. El proceso social es mucho ms complejo y sorprendente de lo que podamos afinar o prever en los proyectos. La pretensin de este documento es incidir precisamente en nuestras capacidades y nuestros procedimientos, poniendo de relieve determinados conceptos y metodologas que nos ayuden a gestionar mejor. Y gestionar mejor, muchas veces, significa estar mejor preparados para lo impredecible, o simplemente para lo que pasa. Si somos capaces de propiciar verdaderos procesos participativos, si fundamentamos nuestra gestin en la comunicacin, en el trabajo en equipo, si adquirimos la prctica de planificar y evaluar, etc., estaremos poniendo medios para gestionar mejor, y de esa manera ser capaces de impulsar, a travs de los proyectos, nuestras estrategias de transformacin social. CULES SON LOS BENEFICIOS DE CONTAR CON UNA METODOLOGA COMN PARA LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA? Durante los ltimos aos han existido significativos avances en la calidad tcnica de los proyectos en Fe y Alegra. La mejora de la calidad de los proyectos, sin embargo, ha venido en no pocas ocasiones desde las exigencias de otros. Si bien siempre ha existido la voluntad interna de mejorar nuestros procesos de gestin, la carga de trabajo, la alta rotacin del personal de las reas de proyectos y la complejidad de los procesos de transicin subsiguientes, junto a las escasas oportunidades de formacin especfica en el contexto latinoamericano, explican, entre otras razones, este itinerario de crecimiento de fuera hacia dentro. Durante la vigencia del II Plan Global de la Federacin Internacional de Fe y Alegra, y especialmente en la ejecucin de los distintos proyectos del Programa 6 Sistemas de Gestin y Sostenibilidad Institucional, se ha procurado generar las bases para un proceso de formacin permanente en el componente de Gestin del Ciclo de Proyectos. La concepcin de este documento pretende ser la base terico-prctica de la formacin que debe implementarse en la Fase III del Programa 6 (2008-2010), fase que incluye, adems, el acompaamiento presencial y virtual, el intercambio de experiencias y trabajo en red, la devolucin de los procesos de aprendizaje, as como la implantacin de GESPRO como herramienta principal para la gestin de proyectos en Fe y Alegra, que tambin ayudar a unificar nuestros criterios de trabajo.1 La intencin del itinerario de la formacin en la gestin del ciclo de proyectos que se
1 Para obtener mayor informacin sobre la herramienta de gestin de proyectos acudir a GESPRO en el Glosario.
INTRODUCCIN
promueve desde el Programa 6 es converger nuestras dinmicas internas de mejora de la calidad con los procesos dados en los desafos y oportunidades de financiacin externa. En cierto modo se trata de adelantarnos a las exigencias de las agencias y estar preparados para un entorno cada vez ms exigente y ms competitivo, fundamentalmente con la voluntad de ofrecer un mejor servicio a quienes forman parte de Fe y Alegra, los y las participantes. Fe y Alegra funciona con una estructura de red y por lo tanto no desconoce la oportunidad de aprender unos de otros como va de fortalecimiento. En este sentido, el documento recoge los aportes y la experiencia que los responsables de proyectos de las Fe y Alegra nacionales volcaron en los espacios de reflexin propuestos en sucesivos talleres internacionales desde el ao 2002, as como las propuestas de la Coordinacin de Proyectos de la Federacin y las recomendaciones de la Comisin Internacional del Programa 6, Este documento es una primera edicin que seguramente tendr que ser revisada y mejorada cada cierto tiempo, porque tanto la organizacin de Fe y Alegra como el contexto de la cooperacin son cambiantes. En la medida que se extienda la implantacin de GESPRO en las Fe y Alegra cambiarn procesos y herramientas que debern ser tomados en cuenta en futuras ediciones. EL PROYECTO UNA HERRAMIENTA COMN PARA DIVERSAS AGENCIAS Y FE Y ALEGRAS Aunque cada agencia cuenta con sus propias especificidades, conocemos bien que existen herramientas estndar y exigencias comunes. Por otra parte tenemos una tipologa de acciones de desarrollo tambin similar entre las Fe y Alegra y, cada vez ms, marcos compartidos de intervencin que se expresan en proyectos nacionales que conforman un programa internacional y proyectos plurinacionales dentro de lneas temticas y mbitos coincidentes (por ejemplo, Calidad de la Educacin, Educacin Bsica, Educacin Tcnica, Informtica Educativa, Educacin a Distancia, Educacin Especial, etc.). Al crecimiento en la importancia del proyecto como instrumento dentro de nuestro modelo de financiacin, no es ajena la necesidad de que el personal ligado al impulso de los procesos en las Fe y Alegra nacionales conozca nociones bsicas de lo que supone la ejecucin dentro de la lgica de los proyectos. Por tanto, tambin este documento puede ser una herramienta para fortalecer las capacidades gerenciales de las personas implicadas en llevar adelante la ejecucin de los planes institucionales de desarrollo, puesto que, adems, reivindica la importancia y necesidad del trabajo en equipo como principio de gestin.
EL PROYECTO DESDE LA IDENTIDAD DE FE Y ALEGRA Segn el Ideario Internacional del Fe y Alegra (XV y XVI Congresos Internacionales Mrida (Venezuela) y San Salvador (El Salvador), 1984 y 1985) la Identidad de Fe y Alegra se resume en: Fe y Alegra es un Movimiento de Educacin Popular que nacido e impulsado por la vivencia de la Fe cristiana, frente a situaciones de injusticia, se compromete con el proceso histrico de los sectores populares en la construccin de una sociedad justa y fraterna. Fe y Alegra hace una opcin por los pobres, y en coherencia con ella escoge los sectores ms necesitados para realiza su accin educativa y de promocin social; desde all dirige a la sociedad en general su reclamos constante en bsqueda de un mundo ms humano. De esta manera los proyectos en Fe y Alegra siempre deben tener un enfoque dirigido a promover el cumplimiento de la misin institucional, preservar y fortalecer la identidad del Movimiento. En todo caso, deben ser proyectos que tomen en cuenta el compromiso con los procesos histricos de los sectores populares y promuevan al trabajo con los ms necesitados, tanto en la accin educativa como en la promocin social. Tambin deben ser proyectos que contengan en todos los casos un constante reclamo a la sociedad por la bsqueda de un mundo ms humano. Y de manera general un proyecto elaborado desde Fe y Alegra, como se establece en el Ideario, debe siempre tratar de alcanzar los siguientes dos objetivos del Movimiento: Promover la formacin de hombres y mujeres nuevas, conscientes de sus potencialidades y de la realidad que los rodea, abiertos a la trascendencia, agentes de cambio y protagonistas de su propio desarrollo. Contribuir a la creacin de una sociedad nueva en la que sus estructuras hagan posible el compromiso de una Fe cristiana en obras de amor y de justicia. LA RELACIN ENTRE LOS PLANES ESTRATGICOS Y LOS PROYECTOS La accin de Fe y Alegra es una accin estratgica. En los pases y en la Federacin se han definido de manera participada planes plurianuales que recogen la expresin organizada del deseo institucional de cambio, dentro de su contexto local, nacional e internacional, en un sentido determinado, para un grupo de participantes definido y, adems, de un modo evaluable, que permite medir sus logros y ofrece insumos para el aprendizaje institucional. La Planificacin estratgica es un instrumento para el cambio y para impulsar y promover la toma de decisiones en funcin de ese cambio.2
2 En La Planificacin Estratgica en Fe y Alegra, 2007, p. 17.
INTRODUCCIN
ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO El documento tiene dos partes y un glosario: La primera se acerca de un modo ms conceptual, aunque aterrizado en la realidad institucional de Fe y Alegra, a las nociones bsicas: el concepto del proyecto y sus caractersticas, y el ciclo de proyectos y sus fases. La segunda, tomando como referencia el ciclo de proyectos en Fe y Alegra, se acerca de un modo prctico a los procesos y acciones que deben llevarse a cabo a lo largo de la vida de un proyecto. Al final del documento se presenta un glosario que pretende ayudar a precisar ciertos conceptos claves para la comprensin del documento.
EL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA
CAPTULO 1
EL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA
1. EL PROYECTO DESDE LA MIRADA ESTRATGICA Desde la perspectiva estratgica, el proyecto es una toma de decisin institucional y se convierte en una herramienta para dicho cambio y debe, por lo tanto, ser coherente con la planificacin, acogindose en las lneas de accin, resultados y programas que estructuran la planificacin estratgica. Aunque se ha avanzado en la creacin de una cultura comn de la planificacin estratgica en Fe y Alegra, encontraremos estructuras y nomenclaturas distintas en funcin de las caractersticas y decisiones de los pases. En lo que ahora nos ocupa, veremos enseguida, un proyecto debe impulsar el plan estratgico, siendo ste un criterio clave a la hora de decidir si apostamos o no por la formulacin, presentacin y eventual ejecucin del mismo. El plan estratgico es la expresin organizada y participada del deseo institucional de alcanzar un determinado escenario (imagen objetivo) gracias a transformaciones sociales e institucionales (objetivos estratgicos). El programa (dentro de un plan estratgico) recoge los resultados de un objetivo operativo, expresando as lo que se quiere lograr en el rea temtica del mismo al finalizar la vigencia del Plan. Por lo tanto, los resultados de un programa constituyen el marco de intervencin de los proyectos. El proyecto es un instrumento o herramienta -no la nica- para el impulso de los programas incluidos en el plan estratgico y responde a una doble funcin: son pasos precisos en la concrecin de uno o varios resultados de un programa (con objetivos y resultados determinados, recursos necesarios para alcanzarlos y tiempo definido para su ejecucin) son herramientas para la financiacin del plan a travs de terceros. UN PROYECTO PUEDE ESTAR REFERIDO A DISTINTAS LNEAS DE ACCIN, RESULTADOS O PROGRAMAS DE UN PLAN ESTRATGICO? Las combinaciones son muchas, por eso podemos afirmar que s, un proyecto puede responder a distintas lneas, resultados o programas de la planificacin estratgica, aunque generalmente la lgica interna que se les exige aconseje cierto tipo de unidad
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El ciclo de Proyectos
ligada a la transformacin o innovacin que persigue un proyecto. Tambin depender de cmo se haya articulado el plan. La unidad puede venir determinada por elementos distintos al del programa, resultado o lnea de accin. Por ejemplo, por lo geogrfico o por el mbito escolar en el que se interviene, y en ambos casos puede proponer avances en temticas variadas recogidas en distintos programas del plan estratgico- que tengan como participantes al mismo colectivo o la misma ubicacin. UN PROGRAMA, UN RESULTADO O UNA LNEA PUEDEN ESTAR SOPORTADOS POR DISTINTOS PROYECTOS? De forma todava ms natural, una lnea de accin, un resultado o un programa del plan estratgico puede estar apoyada por proyectos distintos, sea sucesivamente o al mismo tiempo. POR QU UN PROYECTO DEBE NECESARIAMENTE ENCAJAR EN EL PLAN ESTRATGICO? Como se ha dicho, el plan estratgico constituye, en Fe y Alegra, el marco de referencia inicial en la identificacin y formulacin tcnica de los proyectos. Suponiendo que contamos con el activo del proceso de reflexin y participacin que supone formular un plan estratgico, qu sentido tendra proponer proyectos al margen del mismo?3 No se trata simplemente de comprobar si nuestros proyectos coinciden con nuestro plan, sino que durante su estudio y en la fase de identificacin verifiquemos que desarrollen e impulsen la estrategia institucional. La coincidencia posterior no les da valor, lo que les da valor, lo que les legitima es su utilidad en funcin de que sean fruto de nuestra proyeccin estratgica. Por lo tanto la Planificacin estratgica debe ser el referente previo a la decisin de implementar o no un proyecto.3 Ante los retos y desafos de la pobreza, planificamos para dotar de mayor eficacia y coherencia al trabajo, para poder auto-revisarnos e identificar as estrategias novedosas que impacten positivamente en la calidad de vida de los participantes.4 Un proyecto estratgico, es decir aquel que impulsa la planificacin estratgica de la que nos hemos dotado, perseguir tambin estos fines. Planificar requiere el compromiso de toda la institucin.5 En la misma medida, un proyecto estratgico debe estar basado en el trabajo en equipo y contar con la participacin de los distintos actores que forman parte del mismo.
3 Nos detendremos sobre esto al hablar de la Fase de Identificacin de los proyectos 4 En La Planificacin Estratgica en Fe y Alegra, 2007, p. 18 y ss. 5 dem.
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1. EL PROYECTO DESDE LA MIRADA ESTRATGICA
PUEDEN EXISTIR PROYECTOS FUERA DEL PLAN ESTRATGICO? La planificacin estratgica no se puede convertir en una camisa de fuerza que nos inmovilice en nuestra accin, sino que debe entenderse de manera dinmica y perceptible a cambios o a determinadas circunstancias que justifiquen la existencia de proyectos fuera del plan estratgico. Veamos alguna casustica: Proyectos de emergencia: Es lo que sucede por ejemplo en las situaciones de emergencia producidas por catstrofes naturales. Fe y Alegra, en determinadas circunstancias6, puede promover la ejecucin de proyectos de emergencia en comunidades en las que estamos presentes. Probablemente no sean proyectos que encajen en nuestra planificacin estratgica ni que la impulsen, sin embargo encajan perfectamente con nuestros valores institucionales y con nuestro propio sentido de insercin en los barrios y comunidades populares. Proyectos no estratgicos: Esa flexibilidad en lo estratgico puede verse puesta a prueba ante oportunidades de financiacin o cambios en el contexto que, por los tiempos de decisin, aconsejen impulsar un proyecto que no encaja en nuestro plan y que necesariamente debe ser tomado antes de que el plan estratgico se evale o se revise. Si se opta por ello debe tener un efecto y un reflejo posterior en el plan estratgico, reacomodndolo y legitimando as la decisin tomada.7 Si se dan estas circunstancias, debe intentar garantizarse una decisin lo ms participada posible, consciente de las implicaciones que va a tener respecto a lo acordado en el plan y a los recursos y tiempos de nuestros planes operativos. Este segundo escenario debe tener un carcter excepcional, ya que en la medida que nuestra cartera de proyectos, en un ejercicio, recoja una alta incidencia de este tipo de intervenciones fuera del plan, nos estar denunciando que nuestra planificacin estratgica ha sido fruto de un proceso poco acertado. EL CARCTER ESTRATGICO DE LOS PROYECTOS FEDERATIVOS Los proyectos federativos no deben ser ajenos a las planificaciones estratgicas nacionales. El primer paso es preguntarse si encajan e impulsan la planificacin en el pas y sta debe incorporarlos. Generalmente, por sus temticas, no suele haber conflictos en el plano estratgico, pero s en el plano operativo. Por eso, desde el nivel operativo, es responsabilidad de los programas federativos socializar las implicaciones de la participacin de las Fe y Alegra en los proyectos y responsabilidad de ellas el incorporar en su plan operativo anual qu supone el hecho
6 Aunque no seamos expertos en emergencia ni sea nuestra misin fundamental atenderlas, muchas veces nuestra presencia en la comunidad puede proporcionar respuestas rpidas y eficaces por la cercana, por el acceso desde nuestra institucionalidad a fondos especficos, por nuestra capacidad de acopio y llegada a las zonas afectadas, etc. 7 En cuanto a la necesaria re acomodacin del plan nos referimos, obviamente, a proyectos que sean significativos en nuestra accin global, bien en contenidos, bien en volumen de recursos y/o de tiempo.
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I.
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de sumarse a un proyecto federativo desde un punto de vista doble, el de los procesos y el de los recursos. Se necesita lograr un adecuado aterrizaje y engranaje de los proyectos federativos en las dinmicas y procesos nacionales. Es necesario garantizar que la negociacin poltica que se da en las instancias directivas trascienda y sea conocida y asumida por los equipos nacionales que debern despus asumir la ejecucin de estos proyectos. Para ello es imprescindible que los/as implicados/as en la Fe y Alegra nacional conozcan en profundidad la lgica global de los proyectos federativos Los proyectos federativos deben, igualmente, someterse, en todas sus fases, al principio de participacin, ya que se corre un mayor riesgo de incoherencia en la definicin de sus elementos bsicos cuando es el personal del programa o el equipo de proyectos de la Oficina de Coordinacin General de la Federacin quien asume las tomas de decisin en su diseo. Por ello, es fundamental prever y trabajar con tiempos suficientes para canalizar las particularidades de intervenciones que se ejecutarn en una gran diversidad de puntos geogrficos. LA DINMICA INSTITUCIONAL IMPULSADA POR LA CARTERA DE PROYECTOS DEBE SER ESTRATGICA Se ha visto la ubicacin que puede tener un proyecto en relacin a un plan estratgico y sus programas, propuestas o lneas de accin. En la medida en que se tengan proyectos fuera del plan no slo se estarn dilapidando esfuerzos que nos dificultarn alcanzar los objetivos estratgicos y operativos del mismo, sino que adems se estar yendo hacia otra parte. La alerta debe saltar no tanto por lo que no se hizo respecto al plan, sino por lo que se est haciendo efectivamente al ejecutar proyectos fuera de l. La Fe y Alegra nacional debe dar seguimiento a la dinmica institucional que se implementa a travs de los proyectos, garantizando que sea una dinmica coherente con su plan estratgico.
A. Varios proyectos desarrollan un programa, propuesta o lnea de accin del plan estratgico B. Un proyecto aende a disntos programas, propuestas o lneas estratgicas C. Proyectos fuera del plan estratgico
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1. EL PROYECTO DESDE LA MIRADA ESTRATGICA
Se puede pensar en que la frontera de alarma se site entre el 10 y el 15% de la cartera. En las evaluaciones intermedias (o finales) del plan se debe preguntar por la bondad de esos proyectos, y en su caso incorporarlos a la planificacin estratgica o desechar su ejecucin, respetando siempre los compromisos ya adquiridos con terceros. Para este anlisis global de la cartera de proyectos en una Fe y Alegra nacional debe definirse un responsable. En el caso que exista una comisin o una persona con funciones delegadas para el seguimiento y/o impulso del plan estratgico, pueden ser ellos/ as mismos los/as responsables. En otro caso la misma direccin nacional o el rgano directivo colegiado deben asumir esta tarea. Siempre los insumos para este anlisis los puede proporcionar el/la responsable del rea o departamento de proyectos. el proyecto en nuestro modelo de financiacin El Movimiento Fe y Alegra ha optado por un modelo de financiacin en el que tiene un peso significativo los fondos que provienen de agencias nacionales e internacionales de cooperacin10, cuyo instrumento estndar es el proyecto. Han aumentado significativamente tanto el volumen de fondos canalizados a travs de esta figura, el nmero de proyectos, as como la complejidad tanto en su formulacin como en su seguimiento y cierre. Fe y Alegra propone proyectos caracterizados por procesos de gestin transparente y participativa, procesos ordenados y evaluables, procesos -en definitiva- capaces de incidir en la resolucin de problemas prioritarios de aquellas comunidades en las que Fe y Alegra se inserta y de las que es parte.
8 La cartera de proyectos se puede medir teniendo en cuenta el volumen de recursos financieros ligados a cada uno de los proyectos que la conforman. Otros indicadores o criterios pueden referirse bien al nmero de unidades de gestin, bien al tiempo de ejecucin que cada una de estas representa, etc. 9 GESPRO (o una herramienta similar) puede permitir fcilmente levantar esta informacin a travs de un filtro si se completa el campo al dar de alta al proyecto en la base de datos. 10 De la integracin financiera realizada en el 2005-2006 sobre las cuentas consolidadas de las 16 Fe y Alegra latinoamericanas, cerca del 19% de los fondos provenan de agencias de cooperacin, con un volumen total superior a los 35 millones de dlares.
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En cualquier momento de evaluacin del plan institucional debe medirse el carcter estratgico de la cartera8 de proyectos en su conjunto. No es posible establecer un criterio porcentual que represente una seal de alerta, pero en circunstancias normales este grupo de proyectos fuera del plan no debera representar un porcentaje significativo de la cartera. Es una buena prctica dar un seguimiento a la progresin de los proyectos en funcin de la estrategia, en la medida que la estrategia est dirigida a la transformacin social y el proyecto es un medio para el desarrollo de la estrategia.9
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El proyecto, en Fe y Alegra, es un instrumento al servicio de las estrategias de transformacin social que buscan generar cambios duraderos y positivos en las comunidades participantes. En este sentido se entiende un proyecto como un instrumento que contribuye al logro de objetivos superiores mediante estrategias que impulsan procesos de transformacin social basados en los valores de justicia, participacin y solidaridad, y en la imprescindible coherencia entre la prctica y dichos valores, que no pueden quedar al margen de los retos de la realidad11 El proyecto se entiende siempre dentro de un plan estratgico, el cual debe ser referente obligado en la construccin, seguimiento y evaluacin de los proyectos en Fe y Alegra.11 2. QU ES UN PROYECTO? a. El concepto Existen numerosas definiciones en los manuales de gestin de proyectos y de la metodologa de El Enfoque del Marco Lgico. Se toma por ejemplo el que recoge los elementos clsicos de la definicin. Proyecto: Una intervencin planificada destinada a lograr ciertos objetivos especficos dentro de un presupuesto dado y dentro de cierto perodo de tiempo.12 No es necesario por lo tanto crear un concepto que ya est ampliamente consolidado y explicado por los expertos. Pero s que es importante reescribir este concepto en el contexto de Fe y Alegra, resaltando aquellos elementos que deberan caracterizar cualquiera de los proyectos y que pueden servir para el control de la calidad de los mismos. A continuacin se propone una definicin para luego desarrollar cada uno de sus elementos. Un proyecto en Fe y Alegra comprende (1) una lgica de intervencin completa y coherente (2) orientada a transformar de manera positiva y duradera una situacin que afecta (3) a un nmero determinado de personas. (4) Desde la participacin y a travs de (5) una propuesta de innovacin, el proyecto se ejecuta (6) en un tiempo y lugar definido y (7) con unos recursos predeterminados. Los proyectos de Fe y Alegra (8) estn insertos en estrategias de transformacin social de mayor alcance, es decir son coherentes con la estrategia institucional y prevn (9) la sostenibilidad de sus transformaciones desde la perspectiva institucional, social y econmica.
11 Ideario Internacional de Fe y Alegra. 12 El enfoque del marco lgico. IUDC-UCM Madrid, 1997.
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2. QU ES UN PROYECTO?
b. Caractersticas del Proyecto 1. Lgica de Intervencin completa y coherente: Estar definida por los objetivos que el proyecto persigue, vinculados al plan estratgico institucional y a los procesos de identificacin realizados. La propuesta que el proyecto hace redundar en la consecucin de unos resultados cuantificables; estos surgen desde la realizacin de actividades organizadas que cuentan con los recursos que se tiene, con los que hacen falta y con los procesos que caracterizan el accionar de Fe y Alegra. 2. Orientada a transformar de manera positiva y duradera una situacin. Ms all del enfoque tradicional en la cooperacin en la que se vinculan los proyectos a la resolucin duradera de problemas concretos, la prctica de las Fe y Alegras seala que muchos de sus proyectos se planean desde el enfoque del servicio; estn orientados, por lo tanto, a la continuidad de los mismos, a su ampliacin o aprovechar oportunidades de mejora. Un proyecto en Fe y Alegra se orienta a la transformacin positiva y duradera de una situacin, bien sea un problema, una oportunidad, la mejora o ampliacin de un servicio, un desafo, es decir con un enfoque amplio de la intervencin, el del servicio, que integra el enfoque del problema pero lo supera. Todos los proyectos deben estar orientados a transformar una situacin, capacidad que est dada por la pertinencia de la intervencin en relacin a las demandas, necesidades o expectativas de la poblacin.
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I.
En el planteamiento de la justificacin de un proyecto ser preciso proponer siempre, con claridad, en qu medida y de qu manera ese servicio, esa oportunidad de mejora, ese desafo, resuelve o aporta a la problemtica final que lo justifica. Muchas veces, en la identificacin y en la formulacin de proyectos se tendr que recuperar los elementos de la identificacin primera, es decir aquella que justifica la existencia del servicio mismo y/o de nuestra estrategia institucional y que, por ende, explica la promocin de esta iniciativa concreta que es el proyecto. 3. Que afecta a un nmero determinado de personas. En la medida en que los proyectos son pasos precisos para el avance o logro institucional enmarcado en determinadas estrategias de transformacin social, el proyecto debe identificar con
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claridad quines son los participantes13 del mismo. Y debe hacerlo con el mayor detalle posible. El proyecto prev un nmero determinado de participantes, y los desagrega segn el tipo de intervencin que se puede plantear, entre otros, por algunos de los siguientes criterios: Gnero (hombres, mujeres, nios, nias); Rangos de Edad; Grados escolares (bsica, inicial, primaria, secundaria, bachillerato, etc.); Procedencia (contexto y mbito de la intervencin: urbano, rural, sierra, selva, costa, etc., segn el caso); tnico, especialmente cuando se trabaja con poblacin indgena; Especialidad Educativa (Tcnica y su nivel, Radial, Educacin especial, etc.). Tambin en los proyectos educativos si estn o no contemplados en la currcula formal (Educacin Formal vs Informal, Alternativa, etc.). 4. Desde la participacin (la de los participantes). La participacin debe estar presente de modo inmediato en un proyecto en todas sus fases. Los proyectos no son fruto de un especialista (tcnico de proyectos) o de un mandato o visin de un director, junta directiva u otro rgano de poder dentro de la institucin, sino que son la expresin concreta de la interpretacin de la realidad compartida por el personal de las distintas reas (direccin, servicios pedaggicos o acadmicos, formacin, relacin con la comunidad, etc.) junto con el personal de los centros educativos (comunidad escolar en un sentido amplio) u otras unidades de intervencin, y muy especialmente de la poblacin participante del barrio o de la comunidad donde dicha intervencin se quiere implementar (comunidad educativa)14. A su servicio es al que trabajan los/as tcnicos de proyectos, y no desde su iniciativa propia. Este carcter participativo debe expresarse en todas las fases de la gestin del ciclo de proyectos, pero debe estar asegurada de manera principal durante su identificacin, formulacin y ejecucin15. 5. A travs de una propuesta de innovacin. El proyecto siempre generar algn producto, un bien o un servicio, algo que antes no estaba, material o intangible, consumible o no consumible. La innovacin existe en la medida que relacionamos el beneficio que se obtiene con el/la participante que lo adquiere o disfruta (docentes que adquieren competencias).
13 Como se ver ms adelante, en Fe y Alegra, se prefiere hablar de participantes o protagonistas frente a la terminologa ms habitual de beneficiarios/as utilizada por el comn de las agencias. Esto tiene la intencin de enfatizar una relacin bidireccional de iguales, y el principio de la participacin como uno de los rasgos principales y transversales de un proyecto en Fe y Alegra, descartando expresiones que parecen subrayar una relacin unidireccional, de la institucin hacia la persona, en vez de relaciones bidireccionales propias de la educacin popular. 14 Para profundizar en los conceptos de comunidad escolar y comunidad educativa en Fe y Alegra se recomiendan los documentos del Congreso Internacional del 2006 de Cochabamba, Bolivia. 15 Se ver ms adelante cmo articular la participacin en las distintas fases del ciclo de vida de un proyecto.
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2. QU ES UN PROYECTO?
Este ejercicio es importante porque nos dar los insumos normalmente a nivel de resultados esperados, o bien a nivel de indicadores del objetivo especfico. 6. En un tiempo y lugar definidos. Otras de las expresiones de concrecin de un proyecto la conforman el tiempo, que se estimar en la identificacin y en la formulacin del proyecto relacionando cada actividad con un perodo determinado para ser completada16. 7. Con unos recursos predeterminados. El proyecto debe contar con una serie de recursos (humanos y materiales) predeterminados. Estos recursos son los que deben permitir realizar las actividades propuestas en los tiempos definidos. 8. Estn insertos en estrategias de transformacin social de mayor alcance, es decir son coherentes con la estrategia institucional.17 Otra de las caractersticas de un proyecto en Fe y Alegra es su carcter estratgico. Esta caracterstica identifica el por qu y el para qu se realiza el proyecto. Est directamente vinculada al objetivo especfico de la intervencin enmarcado en un proceso de transformacin mayor (objetivo general del proyecto). 9. Prevn la sostenibilidad de sus transformaciones desde la perspectiva institucional, social y econmica. Se comparte aqu dos definiciones complementarias de cmo se debe entender la sostenibilidad: El grado en que las instituciones del pas anfitrin seguirn persiguiendo el objetivo despus de que se termine la asistencia del proyecto18 Probabilidad de que los efectos positivos de un proyecto (bienes, capacidades, instalaciones o servicios mejorados) se mantengan durante un largo perodo de tiempo despus de que finalice la asistencia externa19 La primera de ellas, quiz de un carcter tcnico menor, es sin embargo muy importante y se liga al carcter estratgico del proyecto. El enmarcarlo en una planificacin estratgica de ms largo alcance, que recoge la expresin del deseo institucional de cambio, nos da una primera clave de fortaleza de la sostenibilidad del proyecto; siempre incorporado a procesos de transformacin social de mayor alcance y avalados por y desde la participacin de los y las protagonistas. La segunda definicin lleva a intentar responder a cuestiones bsicas que deben plantearse en el momento en que se disea el proyecto y no al finalizarlo: qu pasar con la innovacin que ha trado un proyecto cuando termina la financiacin
16 Generalmente se expresar el tiempo necesario para realizar una actividad en meses. 17 Se ver su importancia en la siguiente seccin. 18 "El enfoque del marco lgico IUDC-UCM Madrid, 1997. Glosario. 19 Gua para el Seguimiento y Evaluacin de Proyectos. Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (FIDA). 2002. Glosario.
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externa?, cmo se garantiza que adems de positiva sea duradera?, con qu recursos ser mantenida?, etc. Esta reflexin que, como se seal, debe anticiparse en el momento de la identificacin y formulacin de un proyecto, debe tener al menos un triple enfoque: el institucional, el social y el econmico20. 3. Concepto y lgica del ciclo de proyectos en Fe y Alegra a. Concepto del ciclo de proyectos en Fe y Alegra21 El ciclo de proyectos puede definirse como la sucesin de etapas que van desde la identificacin de necesidades, alternativas y objetivos, pasando por la planificacin e implementacin de actividades encaminadas a satisfacer dichas necesidades y lograr dichos objetivos, hasta la evaluacin de los resultados conducente a una nueva identificacin de necesidades. Siempre en el marco del Plan Estratgico y dentro de la amplitud de procesos de desarrollo en los que Fe y Alegra est inmersa.
En Fe y Alegra definimos 4 fases en el ciclo de vida de un proyecto que responden realmente a seis tipos de procesos y acciones: (1) la Identificacin, (2) la negociacin y formulacin, (3) la ejecucin y seguimiento y (4) el cierre del proyecto -innovacin y aprendizaje. El criterio de agrupacin son los tiempos en que se dan cada una de ellas, por eso la fase 2 y la fase 3 contemplan dos procesos ntimamente relacionados pero que conllevan
20 En la parte II se aporta una tabla que recoge distintos elementos a tener en cuenta para cada uno de estas tres perspectivas de la sostenibilidad. 21 Basado parcialmente en Biggs and Smith. 2003
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3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA
distintas responsabilidades y contenidos. De modo estricto la vida del proyecto est compuesta por estas cuatro fases que la completan y que de modo cclico van alimentando una a la otra.22 Este documento abordar la sucesin lgica de fases dentro de un proceso estndar, aunque, en ocasiones, se resaltarn excepciones22 que, por su relevancia o frecuencia, conviene tener en cuenta para la formacin y en la prctica. Adems, en Fe y Alegra se reconoce; una etapa previa23, que es la que viene determinada por nuestro plan estratgico como marco referencial y mandato para la priorizacin e identificacin de nuestras intervenciones de desarrollo y de fortalecimiento; y una etapa final que, con independencia de la puesta en marcha de nuevos proyectos, se refiere a la continuidad de servicios. Si bien el proyecto termina con su cierre, en Fe y Alegra se quiere explicitar una quinta fase que muestra el cambio o innovacin generada en el servicio y la sostenibilidad de la intervencin. En cualquier caso la continuidad del servicio mejorado debe darse con o sin recursos de un nuevo proyecto. Por ltimo, para completar el marco, se propone un proceso transversal: la evaluacin, en cuanto supone diversos momentos en el ciclo de gestin de un proyecto: evaluacin inicial o diagnstica, evaluacin procesual (a lo largo del proceso de ejecucin), evaluacin intermedia (a medio proceso), evaluacin final (a la conclusin del proceso), evaluacin diferida (despus de un tiempo de concluido el proceso). Por otra parte tambin se propone la inclusin enfoques transversales24 que deben formar parte del accionar de Fe y Alegra: la participacin, educacin en valores, equidad de gnero, interculturalidad y cuidado del medio ambiente. Estos enfoques deben estar, con mayor o menor presencia, a lo largo y ancho de la vida del proyecto. Siempre es adecuado contemplar, en cada fase, la lgica global del ciclo de proyectos. Tener en cuenta esta lgica global en todas las fases permite una mejor planificacin de lo que supone la gestin del proyecto, favorece la continuidad de los procesos de fondo, dota de una mayor coherencia interna y genera un orden que hace ms aprovechable los insumos distintos que cada fase ofrece.
22 El ciclo de proyectos comporta la sucesin temporal de sus fases. Es ms, para que una se d ha tenido que desarrollarse en gran parte la inmediatamente anterior. Sin embargo en ocasiones este proceso lgico puede verse alterado. La negociacin puede iniciar incluso antes de la identificacin, y sta puede ampliarse en la formulacin e incluso su ampliacin incorporarse como una actividad en la ejecucin, puede ser necesario un ejercicio de formulacin anual en proyectos plurianuales dentro de las tareas de seguimiento, etc. 23 Algunos autores no la reconocen, sobre todo en la literatura que abarca el proyecto directamente como unidad de estudio. Sin embargo otros autores, generalmente en manuales de proyectos de corte institucional, s la explicitan como un punto de partida, algunos la llaman Fase 0, otros, programacin (institucional). Para Fe y Alegra la planificacin estratgica es punto de partida (y de llegada como se ver ms adelante) de los proyectos. 24 Los enfoques son determinadas formas de ver, observar, percibir la realidad; determinadas perspectivas desde las cuales la realidad es comprendida y desde los cuales se interviene en ella tratando de ajustarla a la visin que tenemos de ella. Estos prismas desde los cuales percibimos la realidad inciden en toda nuestra intervencin. Es por ello que la mirada, la perspectiva o el enfoque es transversal a la intervencin en la realidad. Los proyectos son las herramientas que nos ayudan, institucionalmente, a intervenir en la realidad. En este sentido las miradas, perspectivas o enfoques que tenemos de la realidad inciden en toda la gestin del ciclo de un proyecto.
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b. Fases principales en la gestin del ciclo del proyecto A continuacin se explica rpidamente el significado de cada una de las fases que han sido presentadas anteriormente como parte del ciclo de vida del proyecto. El siguiente grfico presenta de manera resumida algunos de los pasos principales en cada una de las fases del ciclo.
Fase 1. La identificacin El ciclo inicia con la identificacin del proyecto, la cual debe responder a una necesidad o problema prioritario, a una oportunidad de mejora o a la continuidad del servicio siempre aportando una innovacin, en el marco de la planificacin estratgica institucional. Desde lo estratgico, la identificacin tiene como objetivo el anlisis de la situacin que enfrenta el proyecto, y debe estar apoyada en el principio de la participacin, a travs de diagnsticos y otras herramientas. Si bien el rea de proyectos debe ofrecer los apoyos tcnicos que sean necesarios o incluso la coordinacin de esta fase, la responsabilidad de su impulso recae en el personal a cargo de los procesos de desarrollo de la institucin (servicios pedaggicos, formacin, etc.) y en los centros educativos u otras unidades de intervencin (centros comunitarios, etc.). En esta fase se sita la idea que motiva el proyecto en su contexto para validarla y concretarla desde el mismo. Se interpreta la realidad desde la gente y se opta, en ese medio, por la mejor estrategia para llevarla a cabo.
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La propuesta de planificacin anual de proyectos es responsabilidad del equipo de proyectos, pero la decisin definitiva y aprobacin de esa cartera de negociacin depende de la direccin nacional o del rgano directivo que, en funcin de su reglamento, disponga cada Fe y Alegra (Consejo Directivo, Consejo de Coordinadores de rea, etc.) No se debe confundir la planificacin anual de proyectos con la fase de Identificacin. La planificacin anual de proyectos es un proceso de gestin y decisin institucional. La identificacin, en relacin con cualquier proyecto priorizado, se intensifica tras la decisin institucional, llegando en su finalizacin a ofrecer los insumos necesarios para la etapa de formulacin y negociacin del proyecto. Fase 2. La negociacin y formulacin del proyecto25 La negociacin y la formulacin del proyecto son ejercicios que se dan en paralelo.26 La negociacin es la fase en la que se discute con la agencia en base a un proyecto ya identificado, que por lo tanto cuenta con una primera aproximacin detallada a sus elementos esenciales: la situacin sobre la que se quiere incidir (la identificacin del problema, necesidad, oportunidad), las alternativas para ello y el escenario de logro o transformacin que se quiere alcanzar (marco lgico, presupuesto y cronograma). Por la parte de Fe y Alegra, la negociacin culmina con la presentacin del proyecto formulado y presentado; por parte de la agencia termina con la aprobacin, una aprobacin parcial (que puede implicar reformulacin) o con la denegacin del proyecto. La formulacin consiste en el ejercicio de integrar y documentar de manera ordenada, de acuerdo a la normativa, requerimientos y formatos de la agencia, el proceso preciso de desarrollo que se quiere impulsar con el proyecto. Es decir, que la negociacin va de la mano de la formulacin de la propuesta. Y el proyecto formulado y presentado es el producto conjunto de la interaccin de la negociacin y la formulacin de la propuesta. Por lo tanto, dicho de otro modo, la fase del ciclo que recoge la negociacin y la formulacin es la que transforma un proyecto identificado en un proyecto formulado y presentado.
25 Ver apartado 4 La cartera de Proyectos. Planificacin de nuevos proyectos. 26 Incluso la negociacin muchas veces empieza antes de la identificacin, en la medida en que no son pocas las ocasiones en las que una agencia se dirigir a Fe y Alegra sugiriendo un posible proyecto a presentar.
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Generalmente, adems del marco que ofrece el plan estratgico y la programacin anual operativa que la concreta (la etapa previa en la vida del proyecto), es aconsejable un ejercicio de planificacin anual de proyectos25, cuyos objetivos son (1) establecer las prioridades de intervencin, perfiles o preproyectos (proyectos prioritarios) para un ejercicio determinado) y (2) identificar agencias (intermedias o finales) en las que ubicarlos para su financiacin.
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Tanto la negociacin como la formulacin del proyecto es responsabilidad del rea de proyectos. En la formulacin se debe ir contrastando el avance de los productos con el personal que va a estar implicado en la ejecucin, porque formular no es otra cosa que interpretar (y traducir a los requerimientos y formatos de la agencia) los insumos obtenidos en la identificacin y, si es necesario, ampliar el ejercicio mismo de identificacin. Previo a la presentacin deber confirmar con los responsables (direccin u rgano revestido de autoridad en la Fe y Alegra) el producto final. Generalmente, la negociacin con la agencia que realiza el equipo de proyectos es fundamentalmente tcnica. Previa, y a veces paralelamente, se dar una negociacin de carcter ms poltico que recaer algunas veces en la coordinacin de proyectos, otras en la direccin nacional o en alguna persona designada por sta.
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Fase 3. La ejecucin y seguimiento del proyecto Aprobado el proyecto, se entra en la fase de ejecucin y seguimiento. Durante esta fase el personal de las reas implicadas implementarn la propuesta de acuerdo a los objetivos y a la programacin determinados en el diseo de la formulacin y aprobado por la agencia, es decir ejecutarn el proyecto, teniendo en cuenta, adems, la planificacin operativa institucional al igual que en las fases anteriores; mientras que el rea de proyectos dar seguimiento, es decir monitorear la correcta aplicacin de los recursos y el avance en el cumplimiento de la matriz de intervencin aprobada, para lo cual es fundamental realizar un acompaamiento sistemtico y continuado de la ejecucin. Por el tipo de intervenciones y de estructuras organizativas de las Fe y Alegra, en ocasiones, los equipos de proyectos asumen labores de ejecucin (especialmente en proyectos que implican construccin o dotacin o en algunos proyectos de fortalecimiento institucional). En la medida de lo posible es necesario separar funciones en personas distintas y transparentar al mximo los procesos de gestin que implican la ejecucin, por una parte, y el seguimiento, por otra. En el seguimiento se evidencian los informes de avance de carcter externo, es decir, aquellos que hay que entregar a la agencia. Sin embargo es bsico establecer mecanismos internos, con mayor periodicidad, que permitan ir a la institucin monitoreando adecuadamente, adelantndose a los eventuales problemas o desviaciones que puedan surgir en la ejecucin. Fe y Alegra cuenta con GESPRO como la herramienta a travs de la cual se puede dar un seguimiento casi en tiempo real a los avances de la ejecucin, no slo en lo econmico, sino tambin en el seguimiento de actividades y resultados. El seguimiento de los proyectos no sustituye al seguimiento de los planes operativos de cada rea, aunque proporcione insumos claves para ello. Son tareas y conceptos distintos y conviene no confundirlos. Ms all de los informes de avance (internos o externos), el seguimiento es el anlisis/ monitoreo continuo de la ejecucin del proyecto a fin de poder tomar las decisiones adecuadas que garanticen la fidelidad con lo diseado o permitan la solicitud en tiempo y forma de los cambios que sean necesarios. Durante el seguimiento se asegura el xito de la intervencin y, en la medida que el proyecto sea realmente estratgico y la estrategia transformadora, se asegura la mejora de la calidad de vida de los/as participantes y se asegura la participacin efectiva de los donantes y de las agencias de cooperacin en contribuir en los procesos de desarrollo de Fe y Alegra. Esto evidencia la tica de la gestin institucional que tambin es transversal al ciclo de proyectos.
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Desde que se selecciona la agencia es muy importante conocer las bases reguladoras de las convocatorias. En la mayora de los casos existen contratos entre la agencia intermedia y la Fe y Alegra que recogen algunas especificidades que se deben tener en cuenta en la ejecucin y seguimiento de un proyecto. Fase 4. El cierre, innovacin y aprendizaje Aplicada la totalidad de los recursos programados para le ejecucin de las actividades previstas en el perodo de ejecucin del proyecto, se pasa a la fase de cierre, en la que hemos querido resaltar dos conceptos; innovacin y aprendizaje. En esta fase se verifica el nivel de cumplimiento del proyecto, desde un punto de vista tcnico y econmico, se recoge toda la documentacin de soporte, expresamente las fuentes de verificacin que sealadas en la formulacin, otros documentos de inters y todos los soportes de la actividad bancaria ligada al proyecto y del gasto realizado. Con toda esta informacin, dentro de los plazos y requerimientos establecidos, se debe realizar un informe final del proyecto. Al margen de cumplir con este requisito de informacin al donante y a travs de l, esta fase es aquella en la que se debe, por primera vez, evaluar la innovacin que ha trado el proyecto y extraer los aprendizajes de todos los procesos puestos en marcha. El rea de proyectos se caracteriza por ser un espacio donde se concentra informacin que puede resultar interesante para otras instancias de Fe y Alegra. En Fe y Alegra, la fase ltima de continuidad del servicio supone funcionar con las capacidades instaladas, que se han creado o ampliado a raz de la implementacin del proyecto. En ocasiones se acuerdan evaluaciones ex post, o se puede conseguir financiamiento para ellas. Siempre es importante facilitar los insumos a los responsables respectivos de cmo la intervencin ha supuesto un cambio en un contexto para una poblacin determinada. c. La planificacin del ciclo del proyecto La planificacin de un proyecto debe tomar en cuenta todas las fases por las que ste atraviesa. La dinmica institucional de fe y Alegra acostumbra delimitar la planificacin al proceso de ejecucin, y no se suelen prever productos, recursos, tiempos y personal para las etapas anteriores (identificacin, formulacin, negociacin) ni para despus de su finalizacin. Teniendo presente que el presupuesto de un proyecto contempla los fondos necesarios para su ejecucin, todos estos elementos deben ser tenidos en cuenta a la hora de planificar el ciclo del proyecto, pensando en qu recursos son necesarios; especficamente, qu tiempos y qu financiacin requerimos para identificar, formular, dar seguimiento y cerrar un proyecto. Generalmente, en los presupuestos de un proyecto se incluyen costes indirectos, en
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ocasiones se permite tambin incluir costes de identificacin, de evaluacin o auditoras, etc., pero en el fondo esto es una cuestin de gestin institucional, de gerencia que sobrepasa a este documento. La direccin de Fe y Alegra debe analizar si los fondos obtenidos a travs de los proyectos aprobados son suficientes para la realizacin de las actividades propias del rea. Lo que se pretende ahora es explicar el papel del rea de proyectos que debe garantizarse para una exitosa gestin de la intervencin en cada una de sus fases. En este apartado se describen sintticamente los elementos clave de cada fase del ciclo: objetivo, responsable, papel del rea de proyectos (tabla 1) y productos y herramientas (tabla 2) que luego se desarrollarn en la parte II del documento. TABLA 1 OBJETIVOS Y DISTRIBUCIN DE FUNCIONES EN LAS FASES DEL CICLO OBJETIVO
Interpretar la realidad que rodea a un problema determinado problemtica y verificarla en relacin con los lineamientos del plan estratgico para obtener la idea del proyecto y desarrollar los insumos bsicos para su formulacin Conocer las particularidades y requerimientos de las agencias, adecuar la propuesta y convencer a la agencia de la conveniencia y pertinencia de su apoyo. Obtener un producto de acuerdo a los formatos y requerimientos de la agencia que recoja el deseo de cambio propuesto por Fe y Alegra
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Responsable /s
reas de contenidos o funciones de la Fe y Alegra (acadmica, pastoral, formacin, promocin social, accin pblica, etc.). Con la participacin de centros escolares, unidades de intervencin y participantes del proyecto.
Papel del rea de Proyectos

Apoyo tcnico para los procesos ligados a la Identificacin, especialmente para el anlisis de problemas, objetivos y alternativas. Fomentar la mayor participacin. Apoyar en la interpretacin lgica del problema / objetivo que centra el proyecto. En ocasiones asumir la coordinacin de la identificacin.
(1) IDENTIFICACIN
(2a) NEGOCIACIN
rea de proyectos y/o Direccin.
Generalmente llevar la negociacin desde un punto de vista tcnico, construyendo la formulacin de acuerdo a los requerimientos, y explicando a la agencia lo sustantivo de por qu apoyar este proyecto.
(2b) FORMULACIN
rea de proyectos en coordinacin con los eventuales ejecutores y con el apoyo del rea de administracin.
Ordenar y volcar los insumos de la identificacin en el formulario del proyecto. Construir los presupuestos con el rea de administracin. Verificar con los eventuales ejecutores que lo volcado corresponde a lo identificado
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(3a) EJECUCIN
OBJETIVO
Responsable /s
reas de contenidos o funciones de la Fe y Alegra (acadmica, pastoral, formacin, promocin social, accin pblica, etc.) con el apoyo de administracin y proyectos. Tambin se involucran centros escolares, unidades de intervencin y participantes del proyecto.
Papel del rea de Proyectos
La realizacin de las actividades recogidas en el proyecto conforme a su aprobacin (lgica y recursos).
Apoyar a los ejecutores en la comprensin y adecuacin de la lgica propuesta y de los recursos previstos con la ejecucin misma, articulndola al plan de trabajo del rea y de la institucin.
Garantizar la correcta ejecucin y el xito de la intervencin. Obtener productos (informes tcnicos y econmicos) de carcter interno y para la agencia de cooperacin que incidan en la correcta ejecucin del proyecto rea de proyectos con apoyo de administracin
(3b) SEGUIMIENTO
Recuperar la informacin de los ejecutores a travs de determinadas herramientas y/o procedimientos y volcarla en los formatos de seguimiento exigidos. Obtener la documentacin tcnica (fuentes de verificacin y otros anexos) y econmica (en relacin con administracin / contabilidad) Anticipar posibles diferencias entre lo formulado y lo ejecutado y, en su caso, proceder a las solicitudes de cambio que sean precisas. Tomar en cuenta y analizar los factores externos o hiptesis planteadas en la formulacin u otros factores que incidan en el desarrollo de la propuesta. Volcar la informacin global de la ejecucin en los formatos de informe exigidos por el financiador. Recopilar y analizar toda la documentacin tcnica y econmica vinculada a la ejecucin Depender de la intencionalidad pero generalmente tendr un papel presencial y de aporte en las entrevistas o ejercicios que el evaluador haga referente al proyecto.
(4) CIERRE Innovacin y Aprendizaje
Obtener productos finales tcnicos y econmicos de justificacin del proyecto. Orientar el proceso global de ejecucin al anlisis de la realidad en contraste con el inicio y a la obtencin de aprendizajes (incluidos los de gestin)
rea de proyectos con apoyo de administracin
Especialistas (internos o externos)
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TABLA 2 PRODUCTOS y HERRAMIENTAS EN LAS FASES DEL CICLO2728 PRODUCTOS CARCTER DESCRIPCIN HERRAMIENTAS27
Anlisis de la situacin del pas o la regin. Anlisis del Plan Estratgico Fe y Alegra rbol de Problemas y Objetivos; Anlisis de Alternativas Diagnsticos participativos y Diagnsticos temticos
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Proyecto Pre-formulado
Obligatorio
Se trata de un perfil que contiene una aproximacin de los elementos bsicos del Proyecto: Matriz de Intervencin; Descripcin de Participantes, Presupuesto y Cronograma.
I.
Lnea de Base / Evaluacin ex ante

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Recomendable
La Lnea de Base nos da la foto de partida de la situacin que enfrenta el proyecto antes de su ejecucin. Es bsica para la medicin del alcance del proyecto en cuanto a la transformacin que se pretende.
Diagnsticos participativos y Diagnsticos temticos. Entrevistas personales y por grupos focales. Levantamiento de informacin relevante. Definicin de variables e indicadores a tomar en cuenta en la formulacin.
IDENTIFICACIN
Estudio Prefactibilidad
Recomendable
El estudio de prefactibilidad nos permite evaluar las condiciones sociales, polticas y econmicas que pueden incidir positiva y negativamente durante la ejecucin del proyecto y una vez finalizada la misma
27 Se recomienda leer el contenido de la columna Herramientas teniendo presente la definicin de cada opcin propuesta en el sentido amplio que tienen en el glosario; ya que las opciones, ms all de herramientas en el sentido estricto, representan procesos, fases, tareas, entre otros. 28 Como se ver en el siguiente captulo la Lnea de Base podra desarrollarse en las fases de formulacin o incluso en la ejecucin si se consigue financiacin. Existen tambin financiaciones para la realizacin de identificaciones participativas. El seguimiento de la lnea de base puede dar insumos muy relevantes no slo para el seguimiento de un proyecto determinado sino tambin para el propio plan institucional.
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1
NEGOCIACIN Y FORMULACIN
PRODUCTOS
CARCTER
DESCRIPCIN
El producto que presentaremos a consideracin de la agencia debe contener toda la informacin detallada y ajustada a los formatos de la agencia.
HERRAMIENTAS
Reuniones con los equipos nacionales y departamentales, de centros educativos y/o otras unidades de intervencin.
Proyecto Formulado
Obligatorio
EJECUCIN Y SEGUIMIENTO
Anexos
Obligatorio
La documentacin soporte anexos institucionales, de contexto, tcnicos y econmicos que fortalezcan o completen las afirmaciones recogidas en el formulario del proyecto.
Recopilacin de documentacin anexa institucional (memorias, estatutos, auditoras anuales, etc.) Descripcin del contexto de intervencin; informes tcnicos; cotizaciones; cartas de aval; etc..
Lnea de Base Actualizada
Recomendable
En funcin del tiempo pasado desde la identificacin es aconsejable actualizar la informacin de los indicadores de partida que describen la realidad en la que intervendr el proyecto.
Diagnsticos participativos y Diagnsticos temticos. Entrevistas personales y por grupos focales. Levantamiento de informacin relevante.
Contratos
Obligatorio
Generalmente se firmar un convenio entre la agencia y la Fe y Alegra
Estructura Financiera Adecuada
Recomendable
Independientemente de ser una exigencia de la agencia la apertura de cuenta bancaria exclusiva. Para cada proyecto esta es una prctica que garantizar un seguimiento ms cercano, menos complicado y mucho ms transparente.
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PRODUCTOS
CARCTER
DESCRIPCIN
Especialmente en los proyectos plurianuales, es necesario que los equipos responsables de la ejecucin, reprogramen el cronograma y presupuesto integrando los ajustes y precisiones que sobre la marcha se fueron detectando.
HERRAMIENTAS
1
Reuniones de equipo. Talleres de socializacin. Reuniones con participantes.
Programacin Operativa
Necesario
I.
Integracin de Informes de actividades entregados por los/as responsables de la ejecucin de las mismas.
Talleres de socializacin de avance con los equipos ejecutores. Informes Internos de seguimiento En funcin de un seguimiento adecuado estos informes pueden darse con periodicidad de corte mensual o bimensual. Recopilacin de documentacin soporte de actividades. Coordinacin con las reas contables y administrativas para el consolidado de saldos y gastos del proyecto. GESPRO o similar Registros de herramientas informticas dirigidas a proyectos: GESPRO, MS Projecto similar.
Necesario
Informes Externos de Seguimiento
Obligatorio
De acuerdo a los contratos y a la normativa se entregarn a la agencia informes de avance, tcnicos y econmicos generalmente de carcter semestral o anual.29
Igual que el anterior.
29
29 Cada vez es ms habitual el establecimiento de calendarios de informes ligados a un porcentaje de ejecucin econmica, sobre los cuales se liberan pagos de la subvencin aprobada.
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1
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PRODUCTOS
CARCTER
DESCRIPCIN
Especialmente en proyectos plurianuales, es recomendable, a mitad de ejecucin hacer una evaluacin del avance de la situacin que enfrentaba el proyecto. Esto nos puede permitir reajustar nuestros indicadores e introducir cambios necesarios. En funcin de los ejercicios de seguimiento se pueden detectar anticipadamente problemas en la ejecucin que nos obliguen a informar o a solicitar cambios sustanciales30 en el planteamiento del proyecto.
HERRAMIENTAS
Actualizacin de la Lnea de Base (evaluacin durante)
Recomendable
Informacin o Solicitudes de Cambio
Eventual
Talleres de socializacin con los equipos responsables y/o con las reas de administracin y contabilidad.
Cierre de contratos. Integracin de Informes de actividades entregados por los/as responsables de la ejecucin de las mismas. De acuerdo a los contratos y a la normativa se entregar a la agencia informe final de cierre en el que se reportar la informacin consolidada del proyecto tanto tcnica como econmica as como toda la documentacin vinculada a la ejecucin del mismo Talleres de socializacin de avance con los equipos ejecutores. Recopilacin de documentacin soporte de actividades. Anlisis de actividades y ejecucin econmica, ver coherencia entre ambos. Coordinacin con las reas contables y administrativas para el consolidado de saldos y gastos del proyecto. La implementacin de GESPRO facilitar enormemente la consolidacin de la informacin.
Informe Final
Obligatorio
30 Se entienden por cambios sustanciales: (1) los que afectan a la matriz al nivel del Objetivo Especfico o resultados, (2) los que suponen cambios en la ubicacin geogrfica del proyecto, (3) los que afectan a la cualidad de los/as participantes y (4) las desviaciones presupuestarias iguales o mayores al 10% (en ocasiones sobre el presupuesto global, en ocasiones sobre la subvencin aprobada).
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PRODUCTOS
CARCTER
DESCRIPCIN
Tomando la Lnea de Base, al finalizar el proyecto retomaremos los indicadores que describan la situacin que enfrentaba el proyecto y mediremos su progreso.
HERRAMIENTAS
Diagnsticos participativos y Diagnsticos temticos. Entrevistas personales y por grupos focales. Levantamiento de informacin relevante. En coordinacin con contabilidad y administracin el responsable de proyectos participar y asesorar a los auditores en el trabajo tanto en la sede como en los centros educativos
Auditora externa
Eventual
En algunas ocasiones es exigida por la agencia, en otras incluso se prevn fondos en el proyecto.
Cierre de Contratos y Transferencia de Bienes
Necesario
El cierre de contratos no es una prctica muy habitual con las agencias que en algunas ocasiones emiten certificados de aprobacin del informe. En los proyectos en los que se han adquirido equipamiento o se han realizado obras hay que dejar cerrado el tema de la titularidad de los mismos. De carcter interno o externo, al margen de la actitud valorativa que debemos tener despus de cualquier proyecto (bien en un nuevo proceso de identificacin, bien en la continuidad del servicio) es bueno en intervenciones significativas realizar evaluaciones por expertos pasado un tiempo tras la finalizacin del proyecto
Evaluacin Ex Post
Eventual
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Evaluacin Final Interna
1 I.
Recomendable
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4. La cartera de proyectos y la planificacin de nuevos proyectos Quin decide en Fe y Alegra impulsar un determinado proyecto y en qu momento? La cartera de proyectos est constituida por todas aquellas unidades de gestin que se encuentran entre las fases de identificacin y de cierre. Es decir todos aquellos proyectos que tienen (o pueden tener) consecuencias en la carga de trabajo. Pero cmo llega un proyecto a incorporarse a la cartera?, quin toma la decisin?, quin lo propone? Como se explic anteriormente el ejercicio anual de planificacin de nuevos proyectos tiene dos finalidades: Priorizar, de todas las iniciativas que lleguen desde las distintas reas o centros educativos o unidades de intervencin, aquellas que finalmente se presentarn a la negociacin con las agencias. Identificar para cada una de las iniciativas priorizadas la agencia (intermedia o final) con la que se cree ms oportuno y posible negociar la financiacin del Proyecto. Cada Fe y Alegra cuenta con roles y funciones de sus departamentos e instancias. Siempre con el marco referencial del plan estratgico, que supone tanto un deseo institucional como un mandato, la propuesta de qu proyectos y qu agencias debera realizarla el rea de proyectos, pero la decisin debe tomarla el director/a nacional, o el rgano de gobierno colegiado con autoridad para ello. La propuesta debe hacerse en base al menos a estos elementos: (1) el plan estratgico y el plan operativo anual institucional; (2) el dilogo continuado y estrategias participativas que permitan conocer las necesidades de las reas, de los centros y de los participantes y otros medios para el anlisis de la realidad social; (3) la comunicacin constante con el equipo coordinador y el director nacional que generalmente manejarn la relacin poltica con las agencias.31 Es bsico garantizar y facilitar los canales de recogida e identificacin de necesidades hacia el rea de proyectos. Depender mucho de la dimensin de la Fe y Alegra Nacional, de su estructura (por ejemplo si est centralizada en una oficina nacional o no) y es esencial el trabajo en equipo. La responsabilidad en este caso debe ser del o la coordinador/a de cada rea: Acadmica, Formacin, Pastoral, Accin Pblica, etc.32 El encargado/a de proyectos, o una persona del equipo designada por l/ella, debe reunirse con cada uno/a de ellos/as para recoger e integrar la informacin. Tambin hay que considerar, cuando se dan, los espacios de evaluacin institucional de medio ao o
31 En muchas ocasiones el/la coordinador/a del rea de proyectos forma parte de los rganos colegiados de gobierno. En cualquier caso debe garantizarse en las reuniones de este rgano espacios y tiempos previos para conocer la proyeccin de los responsables de cada rea y formar con mejor criterio la propuesta de prioridades en proyectos. 32 Es recomendable que tambin participen miembros clave de esos equipos, especialmente los vinculados directamente con los actores ms ligados al pblico final a donde llegar la intervencin
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4. LA CARTERA DE PROYECTOS Y LA PLANIFICACIN DE NUEVOS PROYECTOS
final, as como las reuniones de las instancias de coordinacin directa y las visitas a las diversas unidades de gestin institucional (colegios, programas, reas, regiones, etc.) La priorizacin de propuestas junto con la identificacin de agencias debe permitir construir un escenario realista de los proyectos que se pueden garantizar durante un ejercicio. La base de la experiencia acumulada de estos ejercicios anuales de planificacin permitir cada ao un mayor acierto y el aumento del ndice de proyectos presentados y aprobados.
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I.
Es posible que existan ms proyectos estratgicos que oportunidades de financiacin. En esos casos la comisin encargada de la planificacin, el director nacional o el rgano de gobierno, deben decir qu es prioritario, porque son estas personas e instancias las que tienen la visin de conjunto de la institucin. La planificacin anual de proyectos33 permite tener un orden interno para manejar con transparencia y realismo las expectativas de los centros educativos, de las distintas reas, de las regionales, etc., organizar los tiempos de trabajo o alimentar el plan operativo anual.
33 Habr que definir los tiempos para realizar este ejercicio, no tienen que ser coincidentes con el ao natural, o el ao contable, o con el calendario escolar. Ms bien se debe pensar en los calendarios de las principales agencias y ajustarse a ello. Tambin hay que tener en cuenta que el proceso global de las dos primeras fases del ciclo de proyectos podra demorarse entre 6 y 10 meses, o ms tiempo en ocasiones, y este es un elemento que obliga a cierto anlisis de previsin.
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En la medida en que se tenga una buena planificacin, se estar mejor preparado para dar respuesta a las oportunidades o tiempos que en determinadas ocasiones piden las agencias. Desde el momento que se cierra el proceso de planificacin de nuevos proyectos se puede iniciar el impulso de la fase de identificacin de cada uno de ellos. Y con las agencias, en especial con aquellas intermedias ms cercanas, se puede iniciar procesos de negociacin globales (es decir para varios proyectos) o particulares adelantando el inicio de la fase de negociacin. 5. Los actores en el ciclo del proyecto y su participacin a. Los Actores que participan en la gestin del proyecto Hay una multiplicidad de actores implicados en la vida del proyecto, desde la gente, los y las participantes, hasta agencias intermedias y finales. Debe reconocerse a Fe y Alegra en el papel que representa durante todo el ciclo del proyecto, ya que es la institucin que articula de manera operativa las iniciativas de agencias o instituciones financiadoras con las iniciativas surgidas desde las necesidades de los beneficiarios. Fe y Alegra constituye el socio local o entidad ejecutora del proyecto. Es conveniente hacer un repaso, aunque sea ligero, de las categoras de involucrado/a y de los papeles que juegan en las distintas fases del ciclo del proyecto. Se presentan a continuacin dos tablas. Una referida a actores dentro de Fe y Alegra, y otra a actores externos. Se recogen aquellos ms habituales aunque no los nicos. Y para cada uno de ellos se recogen sus principales funciones y roles en las fases del ciclo del proyecto. Antes de proponer las tablas que contienen esta informacin se muestra muy brevemente a que se hace mencin. 1. Actores al interior de Fe y Alegra PARTICIPANTES: En un sentido amplio aquellos con y para los que est pensada la intervencin bien de forma directa bien de forma indirecta. Los que viven en el mbito de la ejecucin del proyecto (alumnos /as, usuarios /as, comunidades educativas, agrupaciones de padres y madres, asociaciones barriales, organizaciones comunitarias, poblacin en general en las reas de intervencin). UNIDADES EJECUTORAS: Son las reas de contenido de Fe y Alegra, bien en la oficina nacional, en las regionales o departamentales o zonales, o incluso en los propios centros educativos o comunitarios, u otras unidades de intervencin: Servicios Educativos, Promocin Social o Accin Comunitaria, Pastoral, Accin Pblica, Formacin, etc.
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5. LOS ACTORES EN EL CICLO DE PROYECTOS Y SU PARTICIPACIN
COORDINADOR EJECUTIVO DEL PROYECTO: Esta figura, que no siempre va a estar presente, es muy recomendable especialmente en proyectos de mediana y gran envergadura. Una persona del equipo ejecutor que centraliza los procesos de ejecucin de un proyecto determinado. UNIDAD DE PROYECTOS: Su rol es ser el punto de articulacin entre las necesidades e intereses institucionales con las opciones de financiacin. El personal de la unidad de proyectos tiene que articularse e insertarse en las diversas reas, tiene que tener capacidad de lectura de las situaciones, teniendo en claro que el trabajo que realiza es de servicio y apoyo. UNIDAD DE ADMINISTRACIN / CONTABILIDAD: En Fe y Alegra se manejan distintos modelos organizacionales. Aqu se agrupa administracin y contabilidad por la relacin estrecha de sus funciones al margen de que se trate o no de departamentos separados. DIRECCIN / EQUIPO DIRECTIVO: La expresin de la autoridad en Fe y Alegra tambin vara en funcin de cada nacional. En ocasiones las funciones que se sealan a la direccin estarn total o parcialmente delegadas en un subdirector/a, en una instancia superior o incluso, algunas veces, en la coordinacin de proyectos. 2. Actores al exterior de Fe y Alegra AGENCIA INTERMEDIARIA: Hay que distinguir entre el rol de una agencia final o una agencia intermediaria. sta es aquella que sirve de canal (generalmente con ms valor aadido que el simple canal) para acceder a fondos de agencias finales. Entreculturas, Alboan, Intermn, Manos Unidas, etc., son ejemplos de esta figura. Estas mismas agencias pueden funcionar como agencias finales cuando disponen fondos propios para la financiacin de uno de los proyectos. En estos casos suelen asumir las funciones descritas para la agencia intermedia y las de la agencia final. REPRESENTANTE DE LA AGENCIA INTERMEDIA (PERSONAL EXPATRIADO): Empieza a ser ms frecuente, sobre todo en el caso de ONGD, que las agencias intermediarias acten a travs de la presencia de personal expatriado, cooperantes o figuras afines, que estn desplazados en nuestros pases. Son personal de la agencia intermedia y realizan acciones de fortalecimiento, acompaamiento y seguimiento de acuerdo a las funciones que cada una de estas agencias haya dispuesto. FINANCIADOR (AGENCIA FINAL): El Financiador o agencia final es aquella institucin u organizacin, de carcter pblico o privado, nacional o internacional, con presencia fsica en el pas o no, que dispone de fondos a ser empleados en procesos de desarrollo. Se puede acceder a estos fondos bien de manera directa, bien de forma indirecta a travs de las agencias intermedias. Para el caso del mbito de este documento nos estamos refiriendo a fondos que se gestionen a travs de proyectos, no a donaciones o patrocinios directos que adopten otras metodologas.
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OFICINA DEL FINANCIADOR (AGENCIA FINAL) EN NUESTRO PAS: Algunos financiadores o agencias finales que no siendo nacionales (AECID, UNIN EUROPEA, UNICEF, PNUD, etc.) cuentan con oficinas o delegaciones en nuestros pases y mantienen relaciones directas con las Fe y Alegras incluso aunque su financiacin est mediada por una agencia intermedia. PROVEEDORES (de servicios, asesoras o bienes). CONTRATISTAS: Todas aquellas personas fsicas o jurdicas que, en el marco de una financiacin concreta, ofrecen servicios o bienes: desde una empresa constructora hasta un experto pedagogo. AUTORIDADES PBLICAS (NACIONALES): Aquellas instituciones pblicas nacionales cuando no actan como agencia financiadora: ministerios (educacin preferentemente), delegaciones provinciales o municipales del gobierno central, municipalidades, cabildos, etc. A continuacin se precisan los roles que cada uno juega en las fases del ciclo del proyecto. El punto de partida para comenzar la fase de identificacin es el de un proyecto (perfil o anteproyecto) prioritario incluido en la planificacin anual. Por lo tanto es una prioridad institucional aprobada por la Direccin.
TABLA 3 Responsabilidad de los involucrados en cada etapa de la gestin de proyectos.

Principales Involucrados Etapas de la Gestin de Proyectos 1. Identificacin 2.a Negociacin 2.b Formulacin 3.a Ejecucin 3.b Seguimiento 4. Cierre
1. ACTORES AL INTERIOR DE FE Y ALEGRA

Plantean las necesidades o problemas que los afectan. Sugieren alternativas de solucin. Participan en los talleres de identificacin. Avalan el deseo de implementar un proyecto. Asumen el compromiso que les correspondera al momento de iniciar la ejecucin del proyecto. En funcin del contenido del proyecto podrn tener un papel activo y debern ser escuchados sobre las alternativas que durante la ejecucin se planteen.
Participantes
Pueden participar con la documentacin de aval al proyecto.
Suministran informacin y valoracin
Valoran los logros del proyecto
Unidades ejecutoras de Fe y Alegra (pedagoga, servicios educativos, formacin pastoral, accin pblica, etc.)
Comunican las necesidades de los destinatarios finales y, en ocasiones, los representan. Son los grandes responsables en los talleres y actividades de la Identificacin
Proveen informacin que pueda ser relevante en la fase de negociacin a peticin del personal de proyectos y/o de la direccin.
Dan los insumos para el diseo y la formulacin del proyecto.
Son los mximos responsables de llevar a cabo las actividades conforme al proyecto aprobado.
Suministran la informacin y documentacin tcnica de soporte para los informes de seguimiento que realizan los de proyectos u otras reas (los mismos ejecutores) segn la distribucin de funciones de la Fe y Alegra.
Suministran la informacin y documentacin tcnica de soporte para el informe final que realizan los de Proyectos u otras reas (los mismos ejecutores) segn la distribucin de funciones de la Fe y Alegra. Evalan el cumplimiento del proyecto.
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Principales Involucrados
Etapas de la Gestin de Proyectos 1. Identificacin 2.a Negociacin 2.b Formulacin 3.a Ejecucin 3.b Seguimiento 4. Cierre

Es el punto de referencia de la unidad de proyectos para obtener la informacin tcnica y la documentacin soporte para el seguimiento. Realiza reuniones peridicas con el/ los responsable/s del seguimiento para analizar la ejecucin y tomar las medidas correctoras necesarias. Integra el seguimiento como un proceso continuo y ligado a la ejecucin. Integra la informacin tcnica y econmica para los informes de seguimiento internos y externos (agencia). Analiza los saldos frente a la ejecucin de actividades, da alertas de baja ejecucin de actividades o presupuesto al equipo ejecutor y al rea administrativa. Analiza, promueve y apoya la toma de decisiones que permitan la correcta ejecucin del proyecto. Informa y/o solicita las modificaciones sustanciales y no sustanciales a las agencias financiadoras. Informa a la Direccin y/ o en las instancias de coordinacin sobre el seguimiento a los proyectos
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Responsable del proyecto
Coordina los trabajos de los/ as implicados en la ejecucin. En la fase de Identificacin puede facilitar los talleres con los participantes.
Es el canal de la informacin relevante que se solicite desde la unidad de proyectos o la Direccin.
Participa en la formulacin del proyecto ya que debe verificar que la lgica propuesta desde la unidad de proyectos es coherente con el trabajo del equipo ejecutor.
Mximo responsable de la realizacin de las actividades. Propone la programacin operativa de la intervencin. La articula con el plan operativo del rea.
Gerencia el cierre del proyecto. Participa en la sistematizacin de lecciones aprendidas.
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Unidad de proyectos
Apoyo tcnico en las labores y talleres de identificacin y/o coordinacin de la fase
Responsable de la presentacin tcnica en la negociacin.
Responsable de la formulacin el proyecto con los insumos facilitados por los ejecutores. Integra los presupuestos.
Una vez aprobado socializa la lgica del proyecto con los/as ejecutores del mismo. Puede coordinar la programacin operativa de la intervencin.
Responsable de realizar y entregar a la agencia los informes finales, integrando la informacin que recibe de los ejecutores y de administracin y adjuntando la documentacin soporte tcnica y econmica. Analiza, sistematiza y socializa las lecciones aprendidas con el resto de involucrados. Acompaa a auditores y evaluadores externos y participa de las entrevistas.
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Registro contable de los gastos por centro de costo de proyecto. Recopilacin de facturas, apoyo al anlisis de saldos y gastos, preparacin de informes econmicos. Participa de las reuniones de seguimiento junto a ejecutores y proyectos. A instancias de proyectos, o por iniciativa propia, participa del anlisis del seguimiento y autoriza las modificaciones sustanciales que hayan de solicitarse a la agencia
Unidad de Administracin / Contabilidad
Apoyo logstico a las actividades de identificacin.
Apoya a proyectos en la obtencin de cotizaciones y en la formulacin de presupuestos.
Apertura de cuentas. Gestin de contratos. Solicitudes de desembolso. Caja chica del proyecto. Desembolsos a los ejecutores.
Recopila justificantes, anlisis de saldos y gastos, prepara los informes econmicos. Es el referente para los procesos de auditora.
Direccin de Fe y Alegra y Equipo Directivo
Supervisa el encaje de la identificacin desde la planificacin estratgica y la visin de conjunto. Reafirma la prioridad y sondea posibilidades de financiacin.
Lleva el peso poltico en la negociacin (obtiene la informacin relevante sobre tiempos, montos, etc.). Orienta y comunica a proyectos los resultados de esa negociacin poltica.
Supervisa el producto final y autoriza su entrega.
Firma de contrato. Firma de cheques. Supervisin general del proceso de ejecucin.
Participa de la socializacin de los resultados. Es una pieza clave de los procesos de evaluacin. Legaliza la transferencia de bienes en su caso. Ofrece recomendaciones de futuro y sostenibilidad.
TABLA 4 Responsabilidad de los involucrados en cada etapa de la gestin de proyectos

Principales Involucrados Etapas de la Gestin de Proyectos 1. Identificacin 2.a Negociacin 2.b Formulacin 3.a Ejecucin 3.b Seguimiento 4. Cierre
ACTORES EXTERNOS A FE Y ALEGRA

Aporta los formatos y recomendaciones para el llenado de los mismos. Supervisa y apoya tcnicamente la elaboracin del Proyecto. Presenta el proyecto a la agencia final. Apoya y recibe los informes de seguimiento y los presenta a la agencia final. Apoya y presenta las solicitudes de modificacin sustancial que requieren aprobacin de la agencia final. Apoya tcnicamente y recibe el informe final y lo presenta a la agencia final. Participa en la sistematizacin de lecciones. Participa y/o propone auditoras. Recomienda acciones futuras: continuidad del servicio. Apoyo directo y presencial a las tareas descritas en el rol de la agencia intermediaria.
Agencia Intermedia
Puede ofrecer orientaciones tcnicas, sectoriales, geogrficas. Puede participar directamente en actividades de identificacin y/o financiarlas.
Selecciona la agencia final. Facilita la informacin relevante para ajustar la propuesta a las polticas y prioridades propias y/o de la agencia final.
Recibe los fondos de la agencia final. Acuerda el calendario de desembolso y seguimiento Propone contrato y lo firma. Resuelve dudas sobre la ejecucin.
Representante de la agencia Intermedia (Personal Expatriado en el pas o en la zona geogrfica)
Puede participar y/o apoyar los trabajos de identificacin.
Puede participar y/o apoyar en el rescate de informacin relevante para la negociacin.
Puede ser el canal de comunicacin o el primer referente de apoyo de la agencia intermedia.
Apoyo a las tareas descritas en el rol de la agencia intermediaria.
Apoyo directo y presencial a las tareas descritas en el rol de la agencia intermediaria.
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ACTORES EXTERNOS A FE Y ALEGRA

Recibe y aprueba los informes finales. Segn las normativas y bases aplicables, sus servicios tcnicos y de auditora pueden realizar revisiones de los informes y de la documentacin soporte hasta en ocasiones por 5 aos. Cierra los proyectos y los contratos. Recibe auditoras externas y evaluaciones y las aprueba en el caso de que estuviesen contempladas. Asumen una presencia directa del rol de la agencia final al tener ubicacin en el pas. En el caso de asistencias tcnicas es interesante su participacin en cualquier trabajo de sistematizacin y/o evaluacin que se realice respecto al proyecto.
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Financiador
Puede proveer informacin relevante sobre sus prioridades y polticas de cooperacin. Bien directamente, bien a travs de documentos ligados a sus convocatorias de financiacin.
Facilita (directa o indirectamente) sus prioridades y polticas. Fija los tiempos, montos y otras caractersticas bsicas para el ajuste del proyecto.
Fija los formatos y requerimientos para la presentacin del proyecto. Aprueba, total o parcialmente, o deniega los proyectos que se le presentan
Propone y firma convenios o contratos bien con la agencia intermedia, bien con Fe y Alegra Transfiere los fondos. En algunos casos aprueba planes operativos o lneas de base como previos al envo de fondos.
Recibe y aprueba los informes de seguimiento. En algunos casos esta aprobacin supone 2 y 3 desembolsos. Recibe y aprueba las solicitudes de modificacin sustancial del proyecto. Ocasionalmente exige auditoras o evaluaciones intermedias.
I.
Oficina del financiador (Oficinas tcnicas de Cooperacin, delegaciones, etc.) en el caso de ser un financiador no nacional
Asumen una presencia directa del rol de la agencia final al tener ubicacin en el pas.
Asumen una presencia directa del rol de la agencia final al tener ubicacin en el pas. Realizan trabajos y entregan productos en el marco del proyecto, siempre de acuerdo a contratos segn las exigencias del financiador
Proveedores de servicios, asesoras o bienes. Contratistas
Suministran referencias sobre bienes, servicios y costos.
Facilitan y actualizan cotizaciones
Facilitan y actualizan cotizaciones
Suministran la documentacin soporte ligada a los trabajos realizados.
Autoridades Pblicas (Gobierno Central, municipalidad, otros) especialmente en el mbito educativo
Hay oportunidades y recursos que ofrecen desde el Ministerio de Educacin u otros que pueden servir como contrapartida dentro de la lgica de un proyecto (salarios de docentes, instalaciones, equipos, cursos, materiales, etc.)
Son actores clave por su capacidad de avalar nuestras propuestas
Aportan la documentacin que acredita sus aportes o sus avales
En funcin de lo dispuesto por el proyecto
Ofrecen documentacin soporte de sus aportes
En determinados casos puede ser interesante su participacin en la sistematizacin y/o evaluacin de los proyectos.
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b. Papel de los participantes en las fases de gestin de proyectos. El principio de participacin34. Espritu de participacin de la comunidad en la creacin y funcionamiento de los centros y proyectos y solidaridad de los mismos en la vida y en los problemas locales Ideario de Fe y Alegra Se habla de proyectos de Fe y Alegra en la medida en que los proyectos pertenecen a los participantes. Por lo tanto, las situaciones que enfrentan los proyectos en Fe y Alegra nos afectan en la medida en que les afectan a ellos y ellas. Un anlisis de problemas, de alternativas o de objetivos, que no parta de la gente seguramente ocasionar dificultades a cualquier planteamiento que surja de l. La participacin es una exigencia tica en Fe y Alegra, es una cuestin de identidad. Reconocer a aquellos a los que se sirve como sujetos, no como objetos de nuestro trabajo. Se utilizan las propias estructuras de Fe y Alegra en funcin de una cadena de transmisin de valor y de una representacin vlida de los intereses de aquellos/as a quienes se atiende. Esto es ms evidente cuanto ms grande es una Fe y Alegra, se promueven procesos participativos y se confa en que llegan a las distintas instancias por los medios propuestos para ello. La participacin en la identificacin de los proyectos es el camino que permite su apropiacin por parte de la gente y tambin una primera garanta para su pertinencia. La participacin en la ejecucin refuerza la corresponsabilidad y genera las bases de la sostenibilidad de la intervencin. La participacin ofrece alternativas y soluciones realistas y ajustadas al contexto de la intervencin. Se enfatiza la palabra participantes o protagonistas frente a la clsica de beneficiarios precisamente para reforzar este carcter sustentado en la base popular, se hacen proyectos con no proyectos para. Pero quines son los participantes en un proyecto tipo de Fe y Alegra?. Lo son de manera evidente los alumnos/as de los centros educativos, los nios, jvenes y adultos que participan de las actividades de promocin social o desarrollo comunitario, lo son sus familias, lo son las organizaciones comunitarias, barriales y la poblacin de all donde nos insertamos. Pero tambin lo son el personal de nuestras comunidades educativas, los maestros y maestras de Fe y Alegra, los directivos y directivas de los centros.
34 No pretende este documento ahondar de manera extensa en el principio de la participacin de una manera conceptual. A lo largo del documento se aborda la importancia de la participacin y se proponen las formas de articularla y garantizarla. Pero aunque sea de manera breve s queremos enfatizar la necesidad de generar procesos y proyectos participativos que recojan la herencia de Fe y Alegra que nace precisamente en un proyecto fundacional eminentemente participativo.
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Los proyectos insertos en un plan estratgico y que buscan procesos de transformacin social positivos y duraderos, requieren que la participacin trace sus procesos de principio a fin. CHEQUEO DE UN PROYECTO Tras habernos detenido en el concepto y en las caractersticas se tienen los insumos suficientes para realizar un diagnstico de carcter general a cualquiera de los proyectos y valorar el encaje con la definicin propuesta. Algunas preguntas que se deben hacer en el momento de la IDENTIFICACIN y de la FORMULACIN son: Es un proyecto que impulsa la estrategia de la institucin recogida en su plan? Si la respuesta es positiva nos hablar de sostenibilidad y de coherencia. Apunta el proyecto a un proceso de transformacin mayor? La respuesta estar en el encaje del objetivo especfico del proyecto en un deseo de transformacin o cambio de mayor alcance (objetivo general). Es una iniciativa avalada desde la participacin de la poblacin beneficiaria? Si la respuesta es positiva nos hablar de pertinencia. Cul es la innovacin que el proyecto propone? Esto permitir concretar la lgica de intervencin a nivel de resultados y los indicadores del objetivo especfico. De qu modo? Esto ofrece la lgica de actividades. A quin van destinados los servicios, capacidades o bienes que componen la innovacin? Y en dnde sern instalados? As se mide el nivel de detalle con el que se conoce a la poblacin directa participante as como el lugar especfico de la intervencin. Se conoce qu recursos y que tiempos deben ser empleados? Esto se responde slo si se cuenta con un presupuesto cierto y detallado y con un cronograma preciso. Se puede garantizar la continuidad de esta innovacin una vez que acabe el proyecto? La reflexin sobre la sostenibilidad institucional, social y econmica no debe dejarse para la finalizacin del proyecto.
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De alguna manera, quiz menos ajustada tcnicamente, lo son los ejecutores del proyecto, los y las especialistas que trabajan en nuestras reas de servicios educativos, formacin o pastoral. El trabajo en equipo no es ajeno a la participacin. Un proyecto tiene muchas posibilidades de fracasar (incluso con una ejecucin tcnica perfecta) si el proyecto responde exclusiva o principalmente a la idea de un tcnico de proyectos o la visin de un director o un coordinador/a de rea.
1 I.
EL PROCESO DE GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA
2.
EL PROCESO DE GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

Tras haber abordado los principales conceptos vinculados al ciclo de proyectos, en este segundo captulo se presenta la secuencia detallada de los principales pasos que deben ser realizados para cada fase de la gestin del proyecto. Los objetivos del captulo son: Entender de manera lgica y flexible qu procesos, qu productos, qu posibles herramientas y metodologas, se necesitan para dar una respuesta adecuada al proceso de gestin del ciclo de proyectos. Ofrecer un apoyo directo en la gestin que los/as tcnicos/as de proyectos realizan, a travs de consultas directas a este documento. Para la explicacin de los pasos en las distintas fases del ciclo se ha ido optando por modelos que asignan determinadas funciones a reas o equipos concretos, los/as tcnicos/as de los departamentos de proyectos, tcnicos/as de reas de servicio, administracin, etc.35 Algunas Fe y Alegra, especialmente aquellas de tamao medio y grande, definen en sus modelos de funcionamiento responsabilidades, tareas y funciones -que aqu vinculamos al rea de proyectos- a otras reas o servicios, que son los ejecutores en la fase de seguimiento y cierre. No debe ser un problema a la hora de entender la lgica de pasos en la gestin del ciclo de proyectos y pueden hacerse las adaptaciones que sean necesarias. La heterogeneidad que tienen las estructuras de Fe y Alegra en cada pas hace imposible reflejar al 100% cada una de los modelos organizativos. No trata este documento sobre modelos organizativos, sino que se centra en el proceso de gestin del ciclo. El documento es una propuesta, por lo que sugiere herramientas que se pueden aplicar para la realizacin de algunos pasos especficos. Lo enriquecer, sin duda, que se integren otras herramientas de trabajo que se vayan definiendo en el tiempo36. Por ltimo cabe recordar que este documento centra su estudio en la gestin del proyecto, y por lo tanto se refiere fundamentalmente al mbito interno del mismo. Pero el proyecto responde siempre a una lgica mayor definida en un plan institucional y en los planes operativos de las distintas reas o programas de una Fe y Alegra. Es
35 En este documento se parte de una estructura y distribucin de funciones tipo, que sin duda requerirn ajustes y adaptaciones propias del contexto en el que se apliquen y del modelo de organizacin institucional que cada Fe y Alegra adopta. 36 El espacio del Programa 6 en el portal de Fe y Alegra puede ser un espacio de llegada y de compartir los instrumentos que cada una de las Fe y Alegra utilizan.
CAPTULO 2
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conveniente acercarse a estas pginas sabiendo que los proyectos afectan al plan, y que por lo tanto cada persona responsable en las funciones y ejercicios que se proponen debe siempre estar pendiente de la articulacin del proyecto con el trabajo global de la Fe y Alegra. El siguiente grfico presenta de inicio a fin el itinerario paralelo de fases y productos principales que se dan en el ciclo de vida del proyecto. Desde la idea inicial recogida en un perfil con la que arranca la identificacin, hasta la evaluacin final que recoge los aprendizajes de todo lo que el proyecto ha supuesto para los participantes y para la institucin.
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El proceso de gestin del ciclo de Proyectos
Nota: Algunos productos no siempre estarn presentes, y algunos pueden darse en fases distintas de las que se proponen. Se ver con detalle a lo largo del captulo. 1. La identificacin del proyecto (Fase 1) a. El punto de partida para la identificacin El punto de partida para iniciar la fase de Identificacin de un proyecto est conformado por dos elementos: La decisin institucional de apostar por un proyecto La idea del proyecto
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1. LA IDENTIFICACIN DEL PROYECTO
La decisin: La decisin institucional37 de comenzar el ciclo de vida de un determinado proyecto la toma la direccin o el rgano o persona delegada por sta. Los elementos que en circunstancias ordinarias debe marcar esa decisin son: que sea acorde a la estrategia y por lo tanto desarrolle e impulse el Plan Estratgico y, en su caso, al Plan Operativo Anual que sea una situacin sentida por los participantes en un sentido amplio y que en funcin de la relacin poltica con las agencias se estime que existe un inters y/o oportunidad de financiacin38. Conviene distinguir nuevamente la propuesta de decisin. La recomendacin es que adems se haga un ejercicio de planificacin anual de proyectos, es decir que el/ coordinador/a de proyectos construya una cartera para la negociacin que recoja aquellos proyectos que pretendan negociarse en un determinado ejercicio e identifique con qu agencias se ha previsto su negociacin39. La idea: Hablamos de la idea para referirnos genricamente al problema, necesidad, oportunidad, desafo, continuidad de servicio, etc., que da origen y sobre la que incidira el proyecto en caso de llegar a ejecutarse. El grado de definicin de las ideas que alimentan la toma decisin institucional de apostar por un determinado proyecto puede ser muy variado pero en cualquier caso ser renovado y actualizado durante la fase de identificacin del proyecto. Ser muy diferente si se trata de una intervencin que: Inicia completamente una nueva lnea de trabajo Contina con una lnea de trabajo pero en una nueva zona. Que parte del cierre de otro proyecto dando continuidad a la intervencin. Que retoma un proyecto denegado por una agencia y por lo tanto que ya fue formulado y de reciente identificacin. En los cuatro escenarios el contenido o desarrollo de la idea de la que parte el proyecto es distinto.
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37 Debe haber cierto grado de certeza en la decisin institucional ya que, al margen de dilapidar esfuerzos en contextos de mucha carga de trabajo, sobre todo cuando se inicia un proceso de identificacin debidamente participativo, se ponen en juego las expectativas tanto de los equipos de trabajo, de los centros u otras unidades de intervencin, de los alumnos/as y sus familias, de la comunidad o el barrio. 38 Hay ocasiones en las que por circunstancias (una emergencia) u oportunidades (una agencia que propone una oportunidad de financiacin) que se presentan de modo imprevisto, puede iniciarse el ciclo de un proyecto de manera ms o menos repentina. Incluso en estos casos, lo que nos marca el inicio de la identificacin es una decisin institucional de apostar por determinado proyecto. 39 Ver Seccin I.3 apartados b y d.
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La decisin institucional (especialmente si se hace una planificacin anual de proyectos) es una decisin de carcter global en la que se definen los distintos proyectos prioritarios para los que se buscar financiacin en un ejercicio concreto40. La identificacin trabajar desarrollando la idea sobre que cada uno de estos proyectos quiere incidir. b. La identificacin propiamente dicha Sentido de la identificacin Partimos pues del mandato institucional reflejado en una decisin que nos ha indicado que determinada idea es una prioridad de la institucin y necesitamos un proyecto que incida sobre ella.41 Adems, si hemos realizado el ejercicio de planificacin anual de la cartera de proyectos probablemente hayamos seleccionado una agencia a la que presentar el proyecto.42
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El sentido de la fase de identificacin es convertir la idea en una aproximacin de proyecto, su producto es el perfil del proyecto (o proyecto identificado), que es el que recoge las bases que cerraremos en la fase de formulacin. En la identificacin concretamos el problema a resolver -o la oportunidad a aprovechar-, las alternativas posibles para lograrlo, y para lo cual escogemos aquella que parece ms adecuada y viable. Es la fase en la que la idea madura y se contextualiza en aquello que se puede, se desea y es necesario hacer43. Es la fase menos rgida del ciclo de proyectos, se tiene amplia soberana para definir estrategias, herramientas, metodologas que permitan realizar el anlisis de cuatro aspectos claves: Participacin, Problemas, Alternativas y Objetivos. La teora sobre proyectos plantea la fase de Identificacin de modo sumamente abierto, precisamente para no descuidar el principio de participacin44. Nosotros, como Fe y Alegra, contamos con varios filtros previos que nos vienen dados como organizacin y que facilitan el proceso de la identificacin en la definicin del perfil del proyecto. EL SECTORIAL: Fe y Alegra es un movimiento de Educacin Popular y Promocin Social. Fundamentalmente los proyectos sern pues dentro del sector educacin
40 Cuando se ha trabajado el plan estratgico se han definido una serie de necesidades o problemas prioritarios para cada Fe y Alegra, cada regional o cada centro. Para enfrentar los desafos del plan estratgico es comn que se decida formular uno o varios proyectos que contribuyan al logro de un objetivo definido. 41 Si se opta por invertir tiempo y recursos en una identificacin es porque hay una decisin previa que ha definido ya cules son las prioridades de la institucin para este canal de financiacin que son los proyectos. Evidentemente an cuando entremos en la fase de identificacin podremos parar el proceso, o desecharlo por que sea inviable o no se encuentren alternativas, o por que hayan surgido otras prioridades. 42 Ver II.2 Negociacin y Formulacin 43 El enfoque de marco lgico: 10 casos prcticos. CIDEAL pg. 17 44 El planteamiento doctrinal recogido en manuales suele ser un discurso abstracto en el que se enfoca una poblacin caracterizada en multiplicidad de grupos y se facilita que esta misma poblacin analice sus problemas, los priorice o al menos los ordene, vea alternativas de superacin de esa situacin problemtica, y opte por el logro de sus objetivos de desarrollo.
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formal, no formal o informal y, en ocasiones, vinculada a la promocin social. ste mbito sectorial debera delimitar el tipo de intervenciones que hacemos. EL ESTRATGICO: El Plan Estratgico en referencia al proyecto es una identificacin preliminar. Es muy importante pensar en el plan estratgico no slo como el inicio de la identificacin de la idea previa al proyecto sino tambin como proveedor de insumos que se han generado en su propio proceso de construccin y que en este caso tambin nos sern de mucha utilidad Por lo tanto las preguntas abiertas que plantean muchos autores en la identificacin tienen parte de la respuesta ya adelantada. No es algo exclusivo o propio de Fe y Alegra, sino que cualquier organizacin con un mnimo de desarrollo institucional ha definido con anterioridad muchos de estos marcos.
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El plan o la misma continuidad del servicio, incluso la oportunidad fuera del plan que llega de una agencia y por la que se decide apostar, no debe hacer que se prescinda de los anlisis propios de esta etapa, y en concreto del anlisis lgico de los problemas que siempre estn como escenario de superacin detrs de un servicio educativo o de promocin social. Todo esto no aparta al participante del centro. En muchas ocasiones cuando se dice que el proyecto no tuvo en cuenta a la gente se debe analizar dnde no se tuvo en cuenta la participacin y si esto ocurri en los pasos previos. PASO 1: CONFORMAR UN EQUIPO PARA LA IDENTIFICACIN La identificacin es la fase central en la definicin y concepcin del proyecto por lo que la participacin, la comunicacin y el trabajo en equipo deben estar totalmente garantizados. El papel del rea de proyectos en esta fase de identificacin es un papel de apoyo tcnico o facilitador del proceso, siendo conveniente asumir en cierto grado la coordinacin global del desarrollo de la Fase conjuntamente con el/la responsable del rea implicada (servicios educativos, pastoral, formacin, accin pblica, etc.) o con la persona designada por este.
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Por lo tanto, el primer paso es la conformacin de un equipo coordinador para la identificacin preferentemente de carcter mixto45. El Coordinador/a de Proyectos y el Coordinador del rea de Contenidos de Fe y Alegra implicados en el proyecto designarn a una persona de cada equipo para coordinar/liderar la fase de identificacin o la asumirn ellos mismos. Las personas designadas se reunirn con sus coordinadores (en algn caso con la direccin) para recoger toda la informacin previa (origen de la idea, marco estratgico, alternativas de financiacin identificadas y caractersticas) con el que ya contemos. El equipo de la identificacin deber planificar los tiempos y recursos que necesiten para realizar este ejercicio de identificacin. PASO 2: ANLISIS DE LA PARTICIPACIN
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El anlisis de la participacin consiste en identificar a todos los grupos vinculados con el proyecto conociendo al mximo posible sobre cada uno de ellos: cules son los grupos de inters46 y cules son sus caractersticas? cules son sus perspectivas, intereses, etc., en relacin al objeto del proyecto, su nivel de liderazgo y su representatividad? cmo podremos garantizar su participacin (representacin) en forma y condiciones adecuadas y su protagonismo? Es por lo tanto una fotografa social ampliada de los/as afectados/as por una intervencin en un sentido general. En un principio haremos una identificacin de actores e intereses lo ms amplia posible. Despus veremos en qu medida se debe dar la participacin de cada uno de estos colectivos y de qu manera. Se trata de un ejercicio que se puede hacer mediante consulta con actores internos del equipo de Fe y Alegra, incluidos los centros educativos o unidades de intervencin que generalmente estarn implicados. El anlisis de la participacin es la puerta de entrada a los y las interesados en la implementacin de un proyecto. Con ellos se darn los siguientes pasos en la identificacin en los cuales se concebir la intervencin. Si en este momento olvidamos a grupos relevantes, su incorporacin tarda puede ser problemtica porque entrarn en base a anlisis ya avanzados y consensos ya construidos. Se debe tomar el tiempo necesario para investigar quines son los actores implicados en un sentido amplio y tambin para determinar sus niveles de participacin.
45 Proyectos y rea implicada (y/o en ocasiones Centro educativo implicado) 46 Entindase por grupos de inters el actor social individual, colectivo, pblico o privado que pueda ser afectado por el proyecto. Por ejemplo Padres, madres, maestros, estado, empresarios, presidente de la comunidad, sindicatos, ONGs, etc.
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Secuencia operativa del anlisis de la participacin: 2.1 Para determinar con certeza quines son los/as implicados/as el equipo constituido habr, en primer lugar, de repasar la idea del proyecto, la fundamentacin que se haya recogido en la etapa previa y su relacin con el plan estratgico.
IDEA DEL PROYECTO En la comunidad de El Huerto se quiere ampliar la cobertura de educacin bsica (de 6 a 10 aos) En el centro educativo Abraham Reyes los padres y madres han expresado su preocupacin ya que existe una cantidad importante de nios/as que en los ltimos aos no se han podido inscribir debido a que no hay espacio en las aulas. INFORMACIN RELEVANTE OBTENIDA EN LA ETAPA PREVIA: PE / POA / planificacin anual de proyectos / Relacin poltica con las agencias Esta situacin ha sido comunicada por El equipo directivo del centro educativo as como los docentes, quienes confirman la preocupacin de los padres de familia manifestando que en aulas diseadas para 45 alumnos han tenido ms 55 nios/ as y que ese hacinamiento no slo deja a nios/as fuera de la escuela sino que tambin afecta el rendimiento y la motivacin de los que logran ingresar, lo cual eventualmente representa desercin escolar o repitencia. Este problema se relaciona con el Objetivo de Calidad Educativa y de Ampliacin de la cobertura, del Plan estratgico de Fe y Alegra. Por aparte, la zona donde se encuentra la comunidad de El Huerto debido a sus condiciones sociales es una zona prioritaria para el apoyo que una agencia financiadora promueve destinado a mejorar la educacin bsica. A partir de esta situacin una posible iniciativa de proyecto ser articulada a travs de La direccin y el coordinador de proyectos.
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2.2 En funcin del tipo de proyecto se puede proponer distintas categoras o modos de clasificar a los eventuales implicados/as. Por ejemplo actores internos y externos a Fe y Alegra; actores dentro del mbito local de la intervencin o fuera del mbito. Y se puede cruzar esa informacin.
MBITOS 1. ACTORES AL INTERIOR DE FE Y ALEGRA ACTORES EXTERNOS A FE Y ALEGRA - Nios y nias entre 5 y 11 aos en la comunidad de El Huerto. Familias - Organizaciones comunitarias / barriales. - Estancias de inicial en el barrio vecino y otros centros educativos, etc. - Municipalidad;
En el mbito de intervencin concreta del Proyecto
Comunidad educativa del Centro Abraham Reyes (Direccin, consejo escolar y otros comits, docentes, etc.)
Padres y Madres del CE Abraham Reyes
- Empresas constructoras.
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MBITOS
1. ACTORES AL INTERIOR DE FE Y ALEGRA Departamento de educacin inicial del rea de Acadmica Nuevos/as docentes, cuidadores/as.
ACTORES EXTERNOS A FE Y ALEGRA Especialistas externos en currcula de inicial. Empresas constructoras. Agencias de cooperacin.
En un mbito mayor del de la intervencin
Ministerio de educacin
OTROS
2.3 A continuacin se debe pensar cmo se relaciona cada uno con el proyecto, siendo necesario definir Quines son los/as que se ven afectados directamente por el problema, la necesidad, la oportunidad?, es decir quines seran aquellos participantes beneficiados directamente si se implementa el proyecto?
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Siguiendo con el ejemplo anterior en principio parece que seran los: Nios y nias entre 5 y 11 aos en la comunidad de El Huerto. Y en funcin del tipo de proyecto podran ser tambin: nuevos/as docentes, cuidadores/as, etc. Y para el resto de los grupos se definen cules son los intereses que tienen, o pueden tener en el proyecto. O cmo les puede afectar, positiva o negativamente, el desarrollo del mismo. 2.4 Por ltimo, en el anlisis de la participacin se marca el modo en que los distintos actores sern representados. Se definir la representacin de la participacin. Por cuestiones metodolgicas y de financiacin, no se podr normalmente convocar a todos/as y cada uno/a de los actores implicados/as, se buscar que estn todas las voces presentes pero no todas las personas, ya que de otro modo sera inviable contar con una identificacin eficaz y soportarla con los escasos recursos que generalmente se tiene para este tipo de actividad. En muchas ocasiones, los distintos grupos de actores van a contar con medios de representacin ya establecidos (consejo escolar, asociacin de padres y madres, representantes pblicos, juntas directivas, comits, etc.) Sin duda deben ser estos grupos de referencia a la hora de convocar su presencia en los distintos momentos y talleres que podamos realizar durante la fase de identificacin. Pero siempre deberemos estar vigilantes y medir la calidad de esa representacin, analizando con el mayor detalle posible como est constituida, valorando su legitimidad, su constitucin por principios democrticos, etc. Cuando se tengan dudas al respecto es recomendable buscar alternativas que garanticen la representacin de aquellos/ as que puedan estar excluidos/as.
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Como se ver al final de este apartado sobre la identificacin, en ocasiones se podrn obtener recursos que nos permitan realizar otro tipo de ejercicios, pero el ejercicio bsico, y el mnimo para poder hablar de una verdadera identificacin participativa es realizar un taller (o una serie de talleres) con los grupos implicados en el proyecto que buscar obtener un consenso sobre: a. Cules son los problemas (sentido amplio) prioritarios y cmo se relacionan entre s? (rbol de problemas) b. Cules son los objetivos que se persiguen con la intervencin, y cul es su relacin entre s? (rbol de objetivos) c. Cules son las alternativas posibles para alcanzar dichos objetivos y de ellas cul es la estrategia escogida y por qu? (Estrategia del proyecto) PASO 3: ANLISIS DE PROBLEMAS 3.1 El equipo coordinador de la identificacin seleccionar del resultado del anlisis de la participacin (PASO 2), qu grupos deben participar en el taller de Identificacin y en funcin de la seleccin realizar la convocatoria del mismo. La seleccin del grupo participante se realizar en base a la vinculacin y conocimiento directo del tema a abordar, con ello se asegurar informacin relevante para la identificacin de los problemas. En el ejemplo que se vena exponiendo, los nios y nias entre 5 y 11 aos (representados por sus familias), la comunidad educativa, las organizaciones sociales del barrio, los equipos de la Fe y Alegra zonal y nacional o representantes de las autoridades educativas pueden ser grupos relevantes y de los que su participacin en el taller sea muy apropiada. Las empresas constructoras ofrecen informacin relevante pero no para este momento de la Identificacin, las autoridades municipales pueden ceirse a avalar la intervencin, o incluso los expertos externos pueden igualmente proveer insumos pero igual no es tan pertinente su presencia. La casustica es tan variada que no es fcil establecer criterios o mecanismos de seleccin generales. En cada caso, el equipo coordinador de la identificacin debe asumir la responsabilidad de acertar en la convocatoria y en caso de dudas apoyarse en sus coordinadores o en la direccin nacional para definirla. 3.2 La secuencia lgica de anlisis en la Fase de Identificacin comienza por acercarse a los problemas. El primer objetivo del taller es el anlisis de problemas, consensuar la problemtica sobre la que queremos incidir identificando el problema central, sus efectos y sus causas. La metodologa ms comn es la del rbol de Problemas.
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Es en este momento que se comienza a trazar la estructura de lo que ser el futuro proyecto. Los problemas definidos se relacionarn directamente con los objetivos de desarrollo pretendidos. El trabajo del equipo coordinador de la identificacin ser facilitar la marcha del taller, orientar, asesorar y corregir, pero deben ser los/as participantes los que expresen, desde su perspectiva, qu es lo que les pasa. No se partir de cero en este taller, se contar ya con unos previos que han servido para que la institucin ponga en marcha la Identificacin. Es importante acotar el anlisis a la idea y la informacin previa que ya se tiene, desde lo sectorial, desde lo estratgico, desde la planificacin anual de la cartera de proyectos y, a veces, desde la oportunidad de financiacin si ya es conocida. Se debe ser riguroso para tener un equilibrio que permita que los/as participantes analicen con amplitud la situacin y ofrezcan sus puntos de vista, pero sabiendo cul es el punto de partida. La expresin correcta de un problema se basa en una descripcin afirmativa del mismo. No se definen los problemas por lo que no es, no est o no se tiene, ya que de este modo se estaran adelantando los medios de solucin y limitando nuestro campo de anlisis. Un ejemplo un tanto extremo: PROBLEMA MAL DEFINIDO: Los alumnos/as de la escuela del barrio El Limn carece de Aulas Telemticas PROBLEMA BIEN DEFINIDO: Los egresados de la escuela del barrio El Limn requieren conocimientos suficientes para utilizar las nuevas tecnologas. La primera definicin llevara directamente a la dotacin de computadoras para la escuela obviando otros elementos de anlisis que s nos puede ofrecer la segunda definicin. La segunda definicin apunta a la necesidad de implementar una oferta de Informtica educativa. Para educar tecnolgicamente no se necesitan solo computadoras, sino docentes formados, materiales educativos apropiados, suministros y servicios tcnicos de mantenimiento, etc., o incluso para otro tipo de intervenciones dentro del mbito informal, quiz organizar un club de informtica en el saln multiusos, etc.
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3.3 Al finalizar el anlisis de problemas, se debe ver su integridad con el grupo para obtener un ltimo consenso al planteamiento global. Cuando se pone en marcha un proyecto que responde claramente a la continuidad de un servicio o al aprovechamiento de una oportunidad de mejora es necesario volver a analizar el contexto problemtico que justifica la existencia del servicio mismo. Se debe recuperar la primera identificacin y validarla.
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PASOS PRINCIPALES EN LA METODOLOGA DEL RBOL DE PROBLEMAS 1) Socializar la informacin relevante desde la que partimos 2) Recoger de todos los asistentes la definicin de los problemas 3) Obtener consenso sobre cul es el problema central o focal en el que deseamos intervenir de manera principal47 4) Generar consenso en cmo se relacionan los problemas entre s, cul es causa y cul es efecto.
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PASO 4: ANLISIS DE OBJETIVOS DE ALTERNATIVas 4.1 Analizados los problemas el siguiente espacio del taller de identificacin se adentrar en el anlisis de Objetivos. Muchas veces se afirma que este ejercicio es un espejo invertido del anterior, y en cierta medida es as en tanto en cuanto los objetivos expresarn afirmaciones positivas de solucin a los problemas antes identificados. Y lo harn en la misma secuencia lgica que los problemas ya nos han dado con sus relaciones causa-efecto, ahora siendo medios-fin.
47 Cunto ms amplio es el espectro de participantes, cunto ms diversos son sus intereses, veremos que la obtencin de consensos, no solo ahora, si no a lo largo de la Identificacin, es ms complicada. Debemos optar por aquellas definiciones en las que la inmensa mayora sienta recogida su visin sobre el tema. Pero no podremos avanzar si no hay un consenso ms o menos generalizado. Debemos ser cuidadosos con la facilitacin que se convierte en manipulacin o que se deja llevar por la impaciencia.
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El analizar con el grupo la construccin de los objetivos puede llevar tanto a replantear secuencias que ya se haban consensuado sobre la lgica de problemas, como tambin a desechar aquellos objetivos que, a pesar de las acotaciones que debimos hacer al comienzo, veamos que estn alejados del mbito de intervencin, o que no son necesarios o que resulten irreales, o que claramente no dependan de nosotros48. Tericamente es sencilla la distincin entre causa y efecto en relacin a un problema, y medio y fin en relacin a un objetivo, sin embargo en la prctica no lo es en absoluto. En los dos ejercicios de anlisis la claridad y el nivel de satisfaccin de los asistentes a la hora de ver reflejada su realidad son buenos criterios para lograr un ejercicio de calidad. En este momento del taller se debe lograr: (1) consenso sobre los problemas que definen la idea del proyecto y sobre cmo se relacionan entre s, (2) el planteamiento de objetivos relacionados directamente con ellos. (3) un problema que el grupo considera central y con un objetivo que plantea la solucin a ese problema central. (4) varias alternativas o caminos que nos llevan a esa solucin planteada en el objetivo central, reflejadas en las diferentes secuencias de medio-fin que alcanzan a ese objetivo central. 4.2 Se llega as al anlisis de las Alternativas. Es ste el ltimo paso del taller (o talleres de Identificacin), lo que se pretende es elegir la estrategia futura del proyecto. Para ello procederemos al anlisis de pros y contras de cada una de las alternativas identificadas, valoraremos sus oportunidades, sus dificultades, sus potencias y debilidades, su viabilidad, etc., hasta consensuar con el grupo cul es el camino que debera llevar la intervencin para convertir el problema central en la solucin positiva que definimos en el objetivo. 4.3 En gran medida las conexiones que se han establecido en el anlisis de objetivos, las secuencias medio-fin, nos estarn hablando de distintas estrategias o caminos para alcanzar la solucin. Se tendrn as distintos posibles proyectos que podran conducir a un mismo escenario de logro. Algunas de ellas pueden ser complementarias entre s49, se pueden identificar otras que no surgen naturalmente de los anlisis anteriores50, etc., hasta definir todas aquellas que con una coherencia interna permitan razonablemente alcanzar nuestro objetivo.
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48 Aquellos problemas que no dependen de nosotros, o que por sus caractersticas son ineludibles, deben igualmente permanecer como problemas en el rbol de objetivos. 49 Probablemente esto ayude a identificar distintos componentes que en el momento de definir la matriz de intervencin se conviertan en Resultados del Proyecto cuyo efecto combinado permita lograr el Objetivo/ solucin planteada. 50 En este caso convendr volver atrs y reformular nuestros planteamientos de problemas y objetivos.
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4.4 En primer lugar se descarta del anlisis de alternativas aquellas que claramente no dependan de Fe y Alegra, o bien sean irrealizables, o si se tiene informacin objetiva de de la oportunidad de financiacin se pueda saber que es inabarcable, etc. De este descarte quedar un nmero reducido de posibles alternativas. 4.5 De este grupo reducido de alternativas se har un anlisis comparado ms detallado. En cada caso habr que definir criterios objetivos que ayuden a seleccionar la mejor opcin. La teora ofrece distintas clasificaciones y posibilidades. El grado cualitativo del beneficio o del logro. En qu medida se alcanzara el objetivo, posibles impactos, etc. Efectos sobre nuestro plan estratgico. El nmero de Beneficiarios /as en relacin al logro. Costo Total estimado de la alternativa y el Costo por Beneficiario Recursos ya disponibles tanto materiales como humanos. El tiempo que llevara la intervencin. La viabilidad econmica, la sostenibilidad La viabilidad socio poltica (adecuacin a poltica municipal, estatal, avales) El enfoque intercultural El enfoque de equidad de gnero Las capacidades propias de la institucin, el know how Riesgos Otros Se podr establecer una tabla que nos servir para la toma decisin entre las distintas alternativas y de insumo en la formulacin o diseo del proyecto a la hora de la Justificacin del Proyecto.
Criterios Ubicacin en el plan estratgico N Beneficiarios Costo Total Costo/ Beneficiario Recursos Disponibles Tiempos Etc. ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3
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4.6 Lo ideal es finalizar el taller de Identificacin con una decisin participada sobre qu alternativa es la ms viable. Pero es muy probable que no se pueda completar el ejercicio de modo definitivo. Lo ms probable es que falte informacin para hacer un anlisis completo de la alternativa escogida ya que algunos criterios que son bsicos no se podrn obtener durante el taller y deben ser recabados ms adelante51.
51 Por ejemplo informacin aproximada sobre los costes, o avales de autoridades que no estn presentes en el taller, etc.
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Ser satisfactorio si al cerrar el Taller de Identificacin se tiene la certeza de los problemas y objetivos, y sus centralidades, y una idea aproximada de cul sera la alternativa ms viable desde el punto de vista de los participantes. c. De la Identificacin a la Negociacin y Formulacin Para muchos autores la Identificacin consiste y se completa con la realizacin de este ejercicio que se han descrito: anlisis de la participacin, de los problemas, de los objetivos y de las alternativas. En Fe y Alegra se entiende que, si bien ste es el ejercicio bsico de la identificacin, la renovacin de la de decisin institucional que debe darse para pasar de esta fase a la de negociacin y formulacin, requerir de una informacin ms completa. Por lo que se sugiere que:
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El equipo coordinador de la Identificacin recabe todos los vacos que hayan quedado en cuanto a los criterios establecidos para comparar las distintas alternativas, de modo especial sobre la que se haya logrado un consenso como opcin principal. Se sistematice toda la informacin obtenida durante el proceso y se vuelque en algn tipo de Ficha o Perfil de Proyecto que recoja los elementos bsicos: Justificacin, Objetivo, Componentes/Resultados y principales actividades, Presupuesto estimado, Tiempo de ejecucin y Beneficiarios /as. El equipo coordinador de la Identificacin presentar en una reunin esta ficha o perfil a la instancia decisoria de Fe y Alegra. En esa reunin deben tratarse al menos 3 puntos: a. Verificar que el proyecto identificado se corresponde con la Estrategia Institucional y que sigue siendo prioritario. b. Analizar si el Proyecto Identificado encaja con las oportunidades de financiacin. c. Tomar la decisin de seguir adelante con el proyecto, es decir pasar a la siguiente fase de Negociacin y Diseo. d. La Financiacin de la Identificacin Se ha visto que la Identificacin es un conjunto de acciones y de trabajo que tiene, como cualquier otra actividad, un coste asociado. Generalmente Fe y Alegra tendr que asumir dentro de los recursos de los que dispone para su financiamiento los costes de estas actividades de identificacin. Cada vez ms las Agencias de Cooperacin van asumiendo la relevancia y centralidad de las identificaciones. Algunas han lanzado ya convocatorias especficas para la financiacin de Identificaciones Participativas. Cuando se formula el Plan Estratgico se puede
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plantear la posibilidad de realizar un ejercicio profundo de Identificacin para una lnea de accin que se crea que bien por su importancia en el conjunto del Plan, por su novedad en cuanto al tipo de trabajo que impulsa, o por la razn que sea, puede ser apropiado realizar un ejercicio de identificacin profundo. Tambin existen posibilidades de financiar actividades de identificacin en algunas convocatorias de programas o convenios de cooperacin52. En cualquier caso, otro modo de apoyar este tipo de actividades, es aprovechar recursos existentes en otros proyectos o en otras intervenciones y aadir puntos de agenda a otro tipo de espacios o talleres, aprovechar visitas de seguimiento, u otras. Siempre sin perder los objetivos originales de ese tipo de actividad. e. Otros insumos para la Identificacin. La lnea de Base La realizacin del taller de anlisis de problemas, objetivos y alternativas no es otra cosa que un diagnstico participativo. El ejercicio fundamental es levantar informacin, analizarla y consensuar la idea del proyecto. En este sentido hay muchas otras vas para la obtencin de informacin, algunas de ellas pueden ser referentes a la temtica de la intervencin o a la zona geogrfica: Informes, estudios o diagnsticos ya existentes, sistematizaciones de fuentes internas o externas y as un largo etctera. Otro ejercicio que es muy interesante y clave para el aprendizaje institucional y de medicin de los procesos de desarrollo es la realizacin de una Lnea de Base, es decir para cada uno de los problemas o situaciones sobre los que el proyecto interviene, fijar indicadores cualitativos y cuantitativos que expresen la situacin de partida antes del inicio del proyecto. De manera que bien mediada su ejecucin, bien al final de la misma, podamos contrastar y verificar nuestro avance (evaluacin intermedia), nuestros logros (en una evaluacin final) y nuestros impactos (en una evaluacin ex post). La lnea de Base puede bien desarrollarse en el momento de la Identificacin, en la formulacin o una vez aprobado el proyecto justo antes de iniciar la intervencin.53 Del ejercicio de anlisis de problemas se tendr un PROBLEMA definido como CENTRAL y directamente relacionado con l problemas CAUSA y problemas EFECTOS en secuencias lgicas.
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52 Es la lgica que se ha utilizado en los dos ltimos convenios negociados con la AECID a travs de Entreculturas, en el que sobre una base de intervencin general (pre convenio) se ha conseguido liberar fondos para realizar ejercicios nacionales e internacionales de identificacin, que han derivado despus en una formulacin detallada y definitiva de los respectivos convenios. 53 Al igual que pasa con las Identificaciones participativas, en ocasiones se pude incluir en una convocatoria una partida especfica para financiar la lnea de base, o proponerla como primera actividad a ejecutar en la lgica del proyecto.
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En la lnea de Base, para el problema definido como central y para los problemas especficos relacionados, teniendo en cuenta la alternativa escogida tras el anlisis de objetivos y alternativas, se establecern las dimensiones de cada uno de esos problemas sobre los que pensamos intervenir en el momento actual, a travs de indicadores objetivamente verificables que describan lo sustancial del mismo. Las fuentes de verificacin pueden ser internas o externas, ya existentes o generadas para el ejercicio, etc. Se pueden realizar distintos tipos de actividades para obtener esta informacin; entrevistas, encuestas, talleres focales, diagnsticos Finalmente se volcar esta informacin ordenada en una matriz de Lnea de base. MATRIZ DE LNEA DE BASE 54
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A) Problema General Enunciado del problema general
B) Indicadores de SITUACIN INICIAL Objetivamente Verificables IOV del problema IOV
C) Fuentes de Verificacin F.V. F.V.
A) Problemas Especficos Enunciado del problema especfico 1. 1.1. Problema que provoca el Problema especfico 1
B) Indicadores SITUACIN INICIAL Objetivamente Verificables IOV del problema () IOV IOV ()
C) Fuentes de Verificacin F.V. () 1.1.1. F.V. 1.1.2. F.V. ()
Realizar una lnea de base tiene un coste asociado alto, tanto en recursos econmicos como en dedicacin de personal, sin embargo es una herramienta de amplsima utilidad para mejorar la calidad de los procesos. La recomendacin es aprovechar todas las oportunidades de financiacin posible para este tipo de ejercicios especialmente para aquellos proyectos o intervenciones que por su carcter central en nuestra estrategia institucional, o por carcter innovador o prioritario, o por su volumen y previsible impacto, sean los proyectos ms relevantes en un ejercicio. f. La Pre formulacin Una vez terminada la identificacin del proyecto se pasa a la etapa de formulacin y negociacin, sin embargo, antes de iniciar esta fase es bueno tener una pre formulacin. sta consiste en una primera delimitacin y validacin del proyecto, sus objetivos, y la forma de alcanzarlos (fases, estrategias y metodologa), en muchos casos es producto del proceso de construccin de la Lnea de Base.
54 Ejemplo de formato de Matriz de Lnea de Base tomada del documento gua de formulacin de Entreculturas y el Programa 2 de la FIFYA para el Convenio de Tcnica Sur financiado por AECID.
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Implica en una primera fase la planificacin y organizacin de la accin o iniciativa. Busca establecer qu debe hacerse y cmo sera la mejor manera hacerlo, de acuerdo con los establecer qu debe hacerse y cmo sera la mejor manera hacerlo, de acuerdo con los objetivos del proyecto y las interrelaciones causa-efecto en las dimensiones y magnitud identificadas inicialmente. En esta parte se cuantifican posibles metas y resultados de acuerdo con la lnea de base, alcance de la accin y recursos disponibles. Se bosquejan pautas y criterios generales de actuacin, se definen roles, responsabilidades, se presentan los posibles sistemas de seguimiento y control a las actividades, as como se identifican los primeros factores de riesgo y las posibles medidas para minimizarlos. Aqu se considera la necesidad de formular una estrategia de participacin, comunicacin e informacin, as como de una estrategia de coordinacin, si es necesaria, e identificar los responsables operativos. La Pre - formulacin podra incluir: Zonificacin y caracterizacin del rea de trabajo y de los beneficiarios del proyecto. Caractersticas fsicas, ambientales y sociales. Tipo y magnitud de la problemtica. Forma en que es percibida la problemtica/oportunidad por los actores involucrados. Propuestas sobre la forma de implementar la iniciativa, necesidades, recursos, tiempos y consideraciones. Recursos con que se cuenta. Alianzas institucionales. Cuando se tiene lista la pre formulacin es posible pasar a la fase de formulacin y negociacin que se detalla en la siguiente parte.
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VERIFICA QUE SE HA HECHO UNA CORRECTA IDENTIFICACIN
Aspectos importantes El proyecto atiende un problema u oportunidad prioritaria de los destinatarios de Fe y Alegra? Hay una definicin aproximada pero precisa de los elementos claves del proyecto? Se enmarca dentro la Visin y la Misin de Fe y Alegra? El proyecto est vinculado con objetivos y resultados del plan estratgico? No existen otros proyectos en estudios o en ejecucin que aborden parcialmente lo que has identificado? Existen condiciones en la organizacin para llevarlo a cabo? Existen organismos con inters en financiarlo? Instancia decisoria ha aprobado la ejecucin del proyecto? SI NO
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2. LA NEGOCIACIN Y FORMULACIN DEL PROYECTO
2. La Negociacin y Formulacin del Proyecto. (Fase 2) a. El punto de partida para la Negociacin y la Formulacin El punto de partida de la segunda fase del ciclo es la decisin institucional de aprobar internamente el resultado de la identificacin. Un proyecto identificado es aquel para el que se ha definido al menos: 1. La situacin que quiere enfrentar (anlisis desde los problemas) 2. El escenario que se quiere alcanzar (anlisis de los objetivos) 3. El camino para lograr esa transformacin (anlisis de alternativas) 4. La oportunidad de financiacin/agencia a la que se le va a solicitar apoyo55 En funcin de la profundidad o intensidad del ejercicio de la identificacin puede que se cuente con una mayor o menor definicin de algunos de los elementos que compondrn el proyecto cuando ya se haya formulado. La decisin institucional de aprobar internamente un proyecto identificado abre la negociacin con la agencia que confirma su inters en apoyar determinado proyecto y es ah cuando se inicia la formulacin.
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b. La relacin poltica y tcnica con la agencia Toda esta fase va a venir determinada por la relacin Poltica y Tcnica que establezcamos con la agencia. La relacin poltica estar liderada por la direccin de Fe y Alegra. Si bien su mbito ser normalmente mayor y ms global que el de un proyecto concreto, la relacin poltica es aquella por la que se contrasta la prioridad interna con las polticas de cooperacin de la agencia: en el mbito sectorial, geogrfico, social, etc., y se
55 Generalmente financiacin, aunque en ocasiones algunas agencias pueden proveer otro tipo de recursos (equipos, servicios tcnicos, etc.)
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aproximarn desde ella las dimensiones econmicas y temporales que puede abarcar un proyecto concreto. La relacin tcnica estar liderada por el/la responsable de proyectos con las delegaciones oportunas en cada caso. Esta relacin incide especialmente en el ejercicio de Formulacin o Diseo de la propuesta para cada proyecto concreto que se negocie. En esta relacin se conocern las caractersticas concretas de la convocatoria u oportunidad de financiacin en la que se participa. Se acceder a los requisitos y formatos, se conocer la informacin y documentacin complementaria que se requiera, etc. Cuando hay relacin con una agencia que no es propiamente un actor de cooperacin es probable que se tenga mayor libertad para la formulacin tcnica de la propuesta, sin embargo cuando se acude a convocatorias de cooperacin, pblicas o privadas, a travs de agencias intermedias (ONGD) o directamente con agencias finales, ambas relaciones, la tcnica y la poltica, van a tener un peso especfico similar. El arte de negociar, aunque siempre es conveniente estar abiertos a posibles sugerencias de mejora, consiste en poder formular un proyecto lo ms parecido a la idea que hemos madurado en la identificacin. Debemos tener un cuidado extremo en no acabar haciendo una cosa muy distinta de la que hemos identificado sea cul sea la posicin de la agencia. Una buena negociacin consiste en poder alcanzar con la agencia un acuerdo que permita en contenidos y dimensiones plasmar aquello que se ha trabajado con los/as participantes e implicados /as durante la fase anterior. En ocasiones, ante determinadas exigencias o condicionantes, habr que replantearse la oportunidad de presentar determinado proyecto a determinada agencia aunque ya hayamos iniciado la negociacin. Generalmente la relacin poltica con una agencia, en la que se enmarca la negociacin y formulacin concreta de un proyecto, habr empezado antes incluso de la identificacin y continuar despus del cierre. La mayor parte de los proyectos en Fe y Alegra se realizan con agencias que tienen cierto carcter de alianza, incluso de red, y por lo tanto existe una relacin permanente con ellas, un conocimiento interinstitucional que es bueno traer al momento concreto de la negociacin. Las fronteras de lo poltico y de lo tcnico en una negociacin concreta no siempre son claras, y la influencia de un plano en el otro es una constante durante esta fase. Habr pues que garantizar la comunicacin, como veremos enseguida, entre los actores que lideran ambas dimensiones dentro de la relacin entre Fe y Alegra y la Agencia.
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c. La Negociacin y Formulacin, dos ejercicios distintos una misma fase del ciclo Aunque la negociacin pueda haber comenzado con anterioridad incluso a la identificacin, a efectos de este documento se refiere a aquella que se da con una agencia determinada respecto a un proyecto concreto ya identificado. 56 Pero en lo inmediato la negociacin debe proveernos informacin que alimenta la Formulacin de la propuesta. 1. En primer lugar en la negociacin debe garantizarse el inters de la agencia en apoyar una intervencin concreta. 2. Confirmado dicho inters debe ofrecernos el marco general en el que podemos dimensionarla. 3. La agencia intermedia deber facilitar el acceso a las caractersticas, requerimientos y formatos concretos de la agencia final. 4. Alcanzados ciertos hitos en la Formulacin, la negociacin nos debe permitir reorientar, si es preciso, el diseo (sin perder la naturaleza del proyecto) La negociacin finalmente se cerrar, por parte de Fe y Alegra, con la presentacin del Proyecto Formulado. Y la agencia final decidir sobre su aprobacin, total o parcial, o su denegacin. La mayora de los proyectos en la generalidad de las Fe y Alegras, se presentan a travs de agencias intermedias (ONGD generalmente). En estos casos este ejercicio de Negociacin y de Formulacin se dar al menos entre tres instancias, con lo cual se puede hacer ms complejo, aunque la dinmica e intereses de cada fase son similares. La Formulacin (o diseo) del proyecto consiste en la estructuracin y formalizacin del proyecto57 en, al menos, un doble sentido: 1. Hacia dentro. Se complementar y concretar la informacin relativa al mismo, tanto de la lgica propuesta (justificacin, alternativas y marco lgico de intervencin), como de sus elementos esenciales (beneficiarios /as, presupuestos, cronogramas, viabilidad), como de aquellos complementarios. 2. Hacia fuera. Se adaptar toda esa informacin y lgica a las caractersticas concretas de la oportunidad de financiacin a la que estamos optando. Evidentemente ambos ejercicios estn ntimamente conectados, igual que lo estn la propia negociacin y formulacin.
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56 Ver tambin Cap. 1. Apdo. I.3.b Etapas principales del Ciclo de Gestin del proyecto 57 Vid. Pg. 36 El ciclo del proyecto de cooperacin al desarrollo. Manuel G. Galn y Hctor Sainz. CIDEAL
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d. Los pasos de la fase de Negociacin y Formulacin PASO 1: CONFORMAR UN EQUIPO DE FORMULACIN Y PLANIFICAR EL PROCESO DE NEGOCIACIN Y FORMULACIN 1.1 La responsabilidad de la Formulacin recae en el rea o departamento e proyectos de la Fe y Alegra.58 Ellos deben recabar los insumos que suministran las reas de contenidos y otros actores implicados y volcarlo en el diseo del proyecto. Lo ideal es que el liderazgo del proceso se comparta con el rea de Fe y Alegra implicada directamente en el proyecto, y en ese sentido es bueno mantener para la coordinacin de la formulacin al mismo equipo mixto nombrado para la Identificacin.
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1.2 El responsable de la formulacin debe planificar la fase, tanto la negociacin como la formulacin. En la planificacin deben participar como mnimo el equipo responsable de la formulacin, los responsables de las reas de Proyectos y del rea de Fe y Alegra implicada (si es que no son ellos/as mismos /as los que conforman el equipo) y el responsable del rea de administracin, y deben planificar el proceso de Negociacin y Formulacin decidiendo sobre al menos estos tres puntos: Quin hace el contacto con la agencia intermedia presentando el perfil identificado. Generalmente lo har el/la responsable del equipo de proyectos. Qu actividades se requieren para completar la formulacin. Quines son los/as implicados los cuales proporcionarn los insumos necesarios para la formulacin. PASO 2: CONOCIMIENTO DE LAS CARACTERSTICAS, REQUERIMIENTOS Y FORMATOS DE LA CONVOCATORIA U OPORTUNIDAD DE FINANCIACIN Tanto desde la relacin Poltica como desde la relacin Tcnica, deben conocerse los detalles en los que deberemos encajar el diseo o formulacin de la propuesta. Los dos ejercicios, negociar y formular, van a ir de la mano.
58 Se nombra a un miembro del equipo.
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El equipo responsable de la formulacin debe profundizar en el conocimiento de todas las caractersticas, requerimientos y formatos de la convocatoria y de la agencia. A partir de ah puede comenzar el ejercicio propiamente del Diseo, referido a: Matriz de Planificacin o Marco lgico del Proyecto (PASO 3) Recursos(o presupuesto) y tiempos (o cronograma) necesarios (PASO 4). Y ordenar cmo y con quin va a obtener el resto de informacin necesaria (PASO 5). PASO 3: EL DISEO DE LA LGICA DE INTERVENCIN Este es el paso principal de esta Fase de Negociacin y Formulacin del proyecto. Se trata de abordar lo nuclear, para ello se parte de la Identificacin y de las caractersticas de la oportunidad de financiacin a la que se ha optado, que pone lmites o condicionantes a los medios de cmo lograrlo. Formular es la concrecin lgica de cmo alcanzar los objetivos que se han definido en la identificacin, de qu manera, con qu recursos y en qu tiempos. La Matriz de Planificacin. La matriz de planificacin aborda cmo se va a pasar de la situacin problemtica (sentido amplio) al logro y para ello conforma una serie de
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elementos que conectados lgicamente recorren la alternativa que se ha escogido en la Identificacin. TABLA 5 CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS ELEMENTOS DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIN
Elementos de la Matriz Concepto Objetivo superior de la planificacin al que deber contribuir el proyecto junto con otros proyectos e intervenciones. Caractersticas El Objetivo General describe la perspectiva con que se efecta el proyecto y que va ms all del propio proyecto. De dnde viene? Se escoger el objetivo situado en la parte superior del rbol de Objetivos y que describa la perspectiva con que se plantear el proyecto. Debe responder al Plan Estratgico, a las Polticas de Cooperacin, a las Estrategias de desarrollo, etc. Objetivo central que generalmente saldr desde la mirada invertida del rbol de problemas y estar claramente identificado en el rbol de objetivos. Es la solucin al problema central en el rbol de problemas.
Objetivo General
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Objetivo Especfico
Es el efecto esperado, el logro o cambio que afirmamos que se alcanzar a la finalizacin del proyecto, gracias a la intervencin que realizamos y como producto de haber alcanzado los resultados.
El Objetivo Especfico es el punto de referencia central, el verdadero centro de gravedad que permite dirigir la intervencin (el proyecto) y calibrar su xito o su fracaso. Slo se formula un Objetivo Especfico por proyecto para evitar que se complique y no pueda ser correctamente dirigido. Es mejor proponer dos proyectos precisos (paralelos e interrelacionados) que un proyecto con dos propsitos. Debe ser nico. Describe el cambio en la condicin de los beneficiarios /as, expresando la relacin beneficio-participantes. Debe ser realista y medible (cuantitativa y cualitativamente) Son medios dentro de la secuencia lgica medio-fin definida en la identificacin. Los resultados se alcanzan una vez se realicen una serie de actividades que han sido definidas especficamente para que en su conjunto produzcan un cambio, es decir, un resultado.
Resultados Esperados
Son aquellas metas que queremos alcanzar con el proyecto (la intervencin). Son el fruto de las actividades realizadas y, en conjunto, supondrn la consecucin del Objetivo Especfico.
Los resultados se deducen del rbol de objetivos. Frecuentemente respondern a problemas ligados al problema central, o a objetivos medio ligados al objetivo central de la intervencin.
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Elementos de la Matriz
Concepto Son acciones que el proyecto (la intervencin) deber llevar a cabo para obtener cada uno de los resultados planteados en el proyecto.
Caractersticas Deben definir con claridad tiempos y recursos necesarios para ser ejecutadas y alcanzar los resultados propuestos. Las actividades deben ser suficientemente elaboradas para poder, con certitud: Elaborar un plan de trabajo provisional y calcular la duracin probable de la intervencin; Determinar los medios materiales y no materiales necesarios; Calcular el presupuesto. Los indicadores ayudan a: Establecer las caractersticas del Objetivo General, del Objetivo especfico y de los Resultados. Dirigir la intervencin de manera ms objetiva. Permiten una evaluacin y un seguimiento ms objetivos, permitiendo medir el cambio que se ha logrado. Los indicadores deben ser: Especficos en trminos de cantidad calidad y tiempo. Pertinentes (abarcar lo esencial); Independientes y diferentes entre s, relacionndose cada IOV con un slo objetivo o resultado; Verificables, es decir basados en datos accesibles (dnde y cundo?).
De dnde viene? Se escogern en el rbol de Objetivos los objetivos que, segn la lgica medios-fin, conduzcan a alcanzar los Resultados. Tienen que formularse como Actividades (formuladas en verbo infinitivo). Se aadirn otras acciones identificadas como necesarias, mediante el anlisis suplementario de las posibilidades y riesgos en la situacin concreta, para alcanzar los resultados.
Actividades
Indicadores
Los Indicadores son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo beneficiario, tiempo y localizacin) del Objetivo General, del Objetivo Especfico y de los Resultados de la Intervencin, que cubren lo esencial y que pueden medirse de manera fiable mediante un costo razonable. La descripcin operativa esclarece las caractersticas de los objetivos y resultados, lo cual permite: Juzgar la pertinencia y viabilidad del Objetivo Especfico y de los Resultados; Efectuar el seguimiento de la realizacin del Objetivo Especfico, los Resultados y las Actividades. Son seales (directas o indirectas) para determinar hasta qu grado se ha alcanzado un cambio deseado, propuesto en el objetivo especfico o en los resultados.
Bsicamente son construidos con la finalidad de medir el grado de alcance del objetivo especfico o de los resultados planteados en la lgica de intervencin.
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Concepto Las Fuentes de Verificacin son los medios de informacin complementarios (registros documentales, fsicos o electrnicos) que permiten constatar si se han alcanzado o no los indicadores establecidos para los Resultados, el Objetivo Especfico y el Objetivo General.
Caractersticas Generalmente sern documentos generados como producto de las actividades realizadas, informes, actas, memorias, estudios, investigaciones, sistematizaciones, listados, fotografas, etc. Las Fuentes de Verificacin deben proporcionar datos fiables y accesibles. Es importante tambin, que cuando se defina la Fuente de Verificacin se considere la desagregacin de la informacin lo ms detallada posible, de esta forma se asegura un buen sistema de seguimiento.
De dnde viene? Las Fuentes de Verificacin vienen de la necesidad de reunir informacin que constate la informacin que nos proporcionan los indicadores. Para definir las Fuentes de verificacin se pueden responder a las siguientes preguntas: cmo puede medirse el indicador?, si es factible de obtener una respuesta a sta pregunta, debe continuar con la siguiente pregunta. de dnde provendr la informacin?, si existe la fuente secundaria, los beneficiarios, los archivos, los informes entonces debe preguntarse. de qu forma puede encontrarse la informacin? numrica, a travs de observacin directa, realizar encuestas, grupos focales, entrevistas, luego deber preguntarse qu grado de desagregacin se requiere de esta informacin? por gnero, edad, grupo tnico, rural urbano, localidad, y adems qu unidad de anlisis? Individuos, familias, comunidades, centro educativo, unidad educativa. Las Fuentes de Verificacin se pueden obtener de fuentes externas a la intervencin, en cuyo caso habra que prever, si fuera necesario, recursos para pagar a los propietarios de esas fuentes o en el mbito de la intervencin, en cuyo caso habra que organizar, si fuera necesario, las actividades de recoleccin de datos dentro de la misma.
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Fuentes de Verificacin
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Concepto Las hiptesis o supuestos describen las condiciones que son importantes para la realizacin satisfactoria de la intervencin pero que escapan al control de la misma. Las hiptesis son respuestas a la pregunta: Cules son los factores externos que la intervencin no controla?
Caractersticas Una lgica de intervencin nunca abarca toda la realidad en la que se pretende intervenir. Existen factores externos a la intervencin que tienen una gran influencia en ella. De ah la importancia de identificarlos y tenerlos en cuenta. Las hiptesis o supuestos son aspectos no controlados por la institucin o sus aliados que podran afectar la consecucin del objetivo general, del objetivo especfico y de los y resultados planteados. Se formulan como un estado positivo alcanzado. De este modo son verificables y apreciables. Las hiptesis o supuestos unen a los diferentes niveles de la lgica de intervencin. As pues, una hiptesis o supuesto se sita en el nivel apropiado de la lgica de intervencin. La eleccin del nivel, viene determinado por su contribucin a los Resultados, Objetivo especfico u Objetivo General.
De dnde viene? Vienen de la experiencia previa en la ejecucin de proyectos que tiene la institucin o el personal de la misma. Son factores que se prevn a partir de datos de coyuntura o proyecciones fiables que pueden generarse a nivel local, nacional o regional. Durante la elaboracin del proyecto hay que estudiar en qu medida son importantes o incluso vitales para el xito de la intervencin esos factores externos, si son importantes pero no pueden integrarse en la lgica de intervencin, se convierten en hiptesis.
Hiptesis o Supuestos
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Los elementos centrales en la construccin de la matriz de planificacin son: Qu se quiere alcanzar con la intervencin? (objetivo especfico) y Para qu se va a intervenir? (objetivo global) Qu se quiere lograr? (resultados) Cmo y con qu recursos? (actividades) Gran parte de estas respuestas se obtiene de los ejercicios de anlisis realizados durante la fase de identificacin. Ahora es tiempo de recuperarlos y concretarlos teniendo en cuenta las dimensiones de la oportunidad de financiacin. Pero no son los nicos elementos de la matriz de planificacin. Para los Objetivos y los Resultados se deben definir Indicadores Objetivamente Verificables que permitan medir el nivel de logro, bien cuantitativamente, bien cualitativamente segn el caso.
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Considerar las Hiptesis o supuestos como condicionantes que afectarn a la ejecucin del proyecto y a los resultados y objetivos que se esperan conseguir. Finalmente, para las Actividades, debe realizarse un anlisis de los recursos materiales y humanos necesarios para su desarrollo, y con cules se cuenta y cules ser necesario obtener o financiar. TABLA 6 MATRIZ DE PLANIFICACIN COMPLETA
Lgica de intervencin Objetivo General Objetivo Especfico Indicadores Objetivamente Verificables Fuente de Verificacin Hiptesis o Supuestos
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Resultados Esperados Recursos Materiales Actividades Condiciones Previas Costos
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EJEMPLO59 El siguiente ejemplo es sacado de la experiencia real de una Fe y Alegra, se lo ha simplificado con fines de claridad y practicidad.
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59 Fe y Alegra Bolivia. Manual del Marco Lgico. La Paz, 2005 pg. 32.
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Objetivo General Es el Objetivo superior de la planificacin al que deber contribuir el proyecto junto con otros proyectos e intervenciones. El Objetivo General describe la perspectiva con que se efecta el proyecto y que va ms all del propio proyecto. Por ejemplo si colocamos alcanzar el incremento en el ndice de aos de permanencia escolar del pas es un objetivo de tipo nacional al cual el proyecto pretende contribuir, la perspectiva en este caso es la de incrementar un ndice educativo nacional pero el proyecto no lo lograr por s solo, habrn varias intervenciones pblicas y privadas que contribuyan o vayan en desmedro del logro del objetivo. Objetivo Especfico
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Es el efecto esperado, el logro o cambio que afirmamos que se alcanzar a la finalizacin del proyecto, gracias a la intervencin que realizamos y como producto de haber alcanzado los resultados. El Objetivo Especfico es el punto de referencia central, el verdadero centro de gravedad que permite dirigir la intervencin (el proyecto) y calibrar su xito o su fracaso. Por ejemplo si tenemos: lograr una gestin educativa participativa que est fortalecida en todas las escuelas que participan en el proyecto el cambio ser la fortaleza de la gestin educativa participativa, mencionando tambin donde se realizar ese cambio (en todas la escuelas que participan en el proyecto). Resultados Esperados Son aquellas metas que queremos alcanzar con el proyecto (la intervencin). Son el fruto de las actividades realizadas y, en conjunto, supondrn la consecucin del Objetivo Especfico. En el ejemplo de: Capacitacin a educadores sobre la pedagoga centrada en el educando, realizada durante los 2 primeros aos del quinquenio, claramente lo que se quiere alcanzar es la capacitacin de los educadores en los 2 primeros aos, para esto se desarrollarn los talleres o cursos de capacitacin que estarn como actividades del proyecto. Actividades Son acciones que el proyecto (la intervencin) deber llevar a cabo para obtener cada uno de los resultados planteados en el proyecto. Deben definir con claridad tiempos y recursos necesarios para ser ejecutadas y alcanzar los resultados propuestos.
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Por ejemplo la actividad de disear un plan de capacitacin para educadores debe tener clara la idea de en qu tiempo se disear el plan y qu recursos sern necesarios. La otra actividad de Capacitar a los educadores ser la que tome en cuenta cuntos educadores sern capacitados, en qu tiempo y con qu recursos. Indicadores objetivamente verificables60 Los indicadores concretan lo sustantivo de un objetivo o resultado: deben expresar de una manera clara, determinada, cierta y medible el nivel de los logros esperados tanto para los objetivos, como para los resultados descritos en el proyecto y en base a fuentes ciertas de carcter interno o externo a la institucin, generadas o no con el proyecto. Veamos un ejemplo.61 Objetivo Especfico61: En el Barrio La Esperanza 314 jvenes finalizan una educacin Tcnica que les permite conseguir trabajo Para definir la formulacin de indicadores debemos de analizar que es lo sustantivo que expresa el Objetivo especfico. Generalmente un OE debe expresar el beneficio relacionado con el grupo participante: O E: En el Barrio La Esperanza 314 jvenes finalizan una educacin Tcnica que les permite conseguir trabajo O E: En el Barrio La Esperanza 314 jvenes finalizan una educacin Tcnica que les permite conseguir trabajo Lo sustantivo, y por lo tanto lo que debe medir el Indicador es la Finalizacin de Jvenes: Por ejemplo: Al finalizar el proyecto el 70% de los jvenes inscritos en el Centro Tcnico La Esperanza obtienen la certificacin acadmica en la rama laboral en la que se han formado. Se trata de un indicador cuantitativo que se puede acreditar por distintas fuentes de verificacin (evaluacin de exmenes de grado, certificacin de prcticas, convalidacin estatal de la titulacin, etc.) Pero adems el Objetivo especfico nos est diciendo que la educacin Tcnica que han cursado es acorde al mercado de trabajo local. El 60% de las empresas locales reconocen formalmente la oferta educativa del Centro Tcnico La Esperanza acorde a su demanda laboral. Las fuentes de verificacin pueden ser, un acuerdo de prcticas, un aval de calidad reconocido por las empresas, un censo de empresas de la ciudad revelando aquellas con las que se ha firmado acuerdo de prcticas, etc.
60 Durante los prximos aos, en la Fase III del Programa 6 est previsto el desarrollo de un anexo complementario a este documento que profundice sobre aspectos claves de la Fase de Formulacin, con especial atencin a la formulacin de Indicadores. Sin embargo se consider importante dedicar un espacio a este tema en el Documento. 61 Tomado de la Formulacin del Convenio de Tcnica, Entreculturas / AECID / Programa 2 FIFYA
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Para la formulacin correcta de Indicadores se debe analizar qu es lo central del Objetivo o Resultado, identificar variables que expresen el logro o el avance que se propone y que estos indicadores deben poder certificar sus afirmaciones en fuentes que sean objetivas y posibles de verificar en un tiempo determinado, con cierta cantidad y si es posible cualidad. Fuentes de Verificacin Las Fuentes de Verificacin son los medios de informacin complementarios (registros documentales, fsicos o electrnicos) que permiten constatar si se han alcanzado o no los indicadores establecidos para los Resultados, el Objetivo Especfico y el Objetivo General. Un ejemplo claro de una fuente de verificacin son los informes de los responsables de capacitacin sobre los talleres, los planes de aula producidos por los educadores, las listas de participantes firmadas, los registros fotogrficos de las actividades, etc. Los equipos tcnicos siempre deben estar al tanto de todas las fuentes de verificacin que estn incluidas en la matriz de planificacin del proyecto para recogerlas y archivarlas de manera oportuna y segura. Hiptesis o Supuestos El proyecto se desarrollar en un contexto determinado en el que tambin pueden ocurrir situaciones o eventos que afecten a la consecucin de sus Resultados u Objetivos. Es por lo tanto necesario identificar esos factores externos y analizarlos considerando la alta probabilidad que sucedan. Las hiptesis o supuestos son factores externos a la intervencin, ajenos a nuestro control directo, que incidir en la intervencin y afectarn a la consecucin de los Resultados y Objetivos. Se deben formular de manera positiva (La municipalidad mantiene su presupuesto para educacin en un 4%), debe corresponder al nivel en el que pudiese tener incidencia (Objetivo General, especfico, resultado), y deben ser realmente relevantes para que se pueda alcanzar o no el Resultado u Objetivos. Las condiciones previas, dentro de los factores externos, son aquellas que deben darse para poder poner en marcha un proyecto. Por ejemplo la cesin del terreno por parte de los participantes en un proyecto de construccin de una escuela, la aprobacin por parte del ministerio de educacin un incremento en el nmero de docentes en un proyecto de ampliacin de cobertura.
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Estimacin de Recursos necesarios La Matriz de Planificacin debe considerar, en el bloque de actividades, los recursos necesarios para que estas puedan llevarse a cabo. Con este paso estamos dando un mandato para la construccin del presupuesto (ver ms adelante). Conviene distinguir entre aquellos recursos de los que se dispone (y que pueden en algunos casos y dependiendo de las caractersticas de la convocatoria ser aporte propio al proyecto), de aquellos que es necesario obtener, para as delimitar la financiacin o el apoyo que se solicita a terceros. Anlisis de la Matriz de Planificacin. Construida la Matriz de Planificacin se debe validar su lgica interna, las relaciones establecidas entre sus elementos, desde los recursos hasta el Objetivo Global. Lo que garantiza el Proyecto: Recursos-Actividades. Lo que se espera/desea: Resultados-Objetivo especfico y Objetivo Global En este anlisis se tendr un nivel de certidumbre muy alto en lo que se garantiza, y una nivel razonable en lo que se espera / desea. El xito de la construccin y anlisis de la matriz de planificacin, depender del grado de definicin, en la identificacin, de la idea de proyecto y del nivel de participacin, en la construccin del proyecto, de los actores relevantes y del equipo de formulacin. Si existe una relacin tcnica continuada con la agencia, es bueno intercambiar los productos obtenidos para la matriz de planificacin, de manera que la agencia oriente tambin en la construccin de la arquitectura de la intervencin. PASO 4: EL PRESUPUESTO Y EL CRONOGRAMA Responsable y referencias para la construccin del Presupuesto Cada Fe y Alegra, de acuerdo a sus manuales y distribucin de funciones, definir quin es el/la responsable de conformar el presupuesto cuando se formula un proyecto. Desde la experiencia previa es imprescindible la participacin del rea de Administracin, como apoyo al equipo responsable de la formulacin, y esto no solo porque tienen el conocimiento adecuado y las relaciones con los proveedores de bienes y servicios, sino porque como se ver, van a jugar un papel importante en el control del presupuesto y en el manejo de las cuentas del proyecto. La referencia para elaborar el presupuesto la dan: La Matriz de Planificacin: da la unidad base para construir el presupuesto en su parte de descripcin de Actividades y Recursos: La MP da la unidad base para
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construir el presupuesto: La Actividad. Y adems da la estimacin de Recursos necesarios para implementar el proyecto y adelanta cules estn disponibles. Las caractersticas de la oportunidad de financiacin: da el tope aproximado que se puede solicitar (tanto para costes directos como indirectos), en ocasiones seala el porcentaje tope de financiacin sobre el global del presupuesto y qu recursos propios se pude imputar en el proyecto, bien en efectivo bien en especie. El cronograma ayuda a definir aquellos costes fijos de personal o funcionamiento. 4.1 Construccin del Presupuesto del Proyecto. Costes Directos. Los costes directos del proyecto son aquellos en los que hay que incurrir para poder ejecutar las actividades propuestas en la matriz de planificacin. Son los gastos previstos ligados directamente a la ejecucin. Para la construccin del presupuesto de Costes Directos se sugiere seguir el siguiente orden: 1) Presupuesto por Actividad 2) Personal local no imputable directamente a una actividad en concreto y 3) Costes de funcionamiento y otras partidas exigidas o autorizadas. PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD En ocasiones la agencia solicitar tan solo un nivel de detalle por Partida Presupuestaria. (Terrenos, construccin, alquiler, equipos y suministros, personal local, viajes y estancias, servicios tcnicos, etc.) La recomendacin siempre es la de construir un presupuesto por actividad, del que despus se crucen presupuestos por partidas globales de gasto. La realizacin de presupuestos por actividad permite una estimacin mucho ms acertada y aproximada a la realidad de la ejecucin e indudablemente a efectos de la ejecucin y del seguimiento, ofrece una mayor claridad y transparencia interna y externa, un mejor control de los saldos del proyecto y en general un sentido mayor de coherencia.62 La construccin del presupuesto -al margen de quin asuma la responsabilidad finalexige un trabajo en equipo. Hay que concretar con los futuros ejecutores qu es preciso para la realizacin de una actividad concreta. Y buscar despus las referencias de mercado para fijar los costes unitarios.
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62 Este es una de los casos en los que el documento se cie al mbito del proyecto. Desde un punto de vista de contabilidad institucional es quiz ms importante priorizar el seguimiento presupuestal por rubros generales cruzndolo con la realizacin de actividades. En cualquier caso disponer de una herramienta como GESPRO puede satisfacer las dos necesidades de informacin incorporando para ello cada anotacin contable una sola vez.
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Actividad Taller de Formacin Socio Poltica 243 Docentes de Ciudad Capital
Recurso o Unidad (podra diferenciarse) Desplazamiento Materiales Alimentacin Alquiler de Saln Facilitador
Coste Unitario 10 5 7 150 (x da) 1300
N de Unidades 243 243 243 3 1
Partida Presupuestaria Viajes y estancias Equipos y Suministros Viajes y Estancias Funcionamiento Servicios Tcnicos
Total 2.430 1.215 1.701 450 1.300 7.096
Solicitar a Agencia 2.430 1.701 450 1.300 5.881 83%
Aporte propio 1.215 1.215 17%
TOTAL POR ACTIVIDAD PORCENTAJE DE DISTRIBUCIN
En el ejemplo se ve que en un presupuesto construido por actividad hay informacin completa y descriptiva de lo es preciso para su realizacin,63 de los recursos que sern solicitados a terceros y de los que se dispone como organizacin, y de las partidas globales en las que cada gasto se asigna. Cundo hay que solicitar cotizaciones? Cualquier gasto significativo o relevante, y estos son todos menos los ordinarios, aconseja la bsqueda de alternativas en el mercado, considerando no solo el precio, sino tambin otros criterios como la calidad, el conocimiento del proveedor, las garantas anexas a la venta o servicio, la proximidad, otros servicios de mantenimiento, etc. Cotizar nos permite asentar bases slidas al presupuesto, y por lo tanto contar con una estructura presupuestaria acercada a la realidad. Una incorrecta planificacin presupuestaria, bien por defecto, bien por exceso, supone una de las mayores fuentes de problemas y conflictos en la etapa de ejecucin del proyecto. Cada vez ms las agencias marcan la obligatoriedad de presentacin de cotizaciones para fundamentar la afirmacin que se hace en el presupuesto. Y no solo lo hacen para la compra de bienes o actividades de construccin, sino tambin frecuentemente para los gastos de personal local. Estas exigencias se explicitan en los requisitos de la convocatoria. Es importante lograr un equilibrio entre lo que se cotiza y los procesos inflacionarios y de la fluctuacin de las monedas locales. Esta es una razn para que la elaboracin del presupuesto se realice, si cabe, en una moneda ms estable que la nacional estableciendo un criterio de prudencia en torno al tipo de cambio, realizando la lectura de la historia de la fluctuacin y una proyeccin que estime un tipo de cambio por debajo del estimado a la fecha de la construccin del presupuesto.
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63 Informacin valiosa tambin a la hora de cumplimentar la descripcin de la misma en el documento narrativo de formulacin.
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Por ejemplo, un proyecto en Repblica Dominicana, si el tipo del momento de la formulacin es 33.5 pesos por dlar americano, convendra formular a 33.2, para proyectos de un ao, a 33 para proyectos de 1 a 2 aos, o incluso ms bajo si son proyectos de mayor duracin. Este criterio puede negociarse con la agencia que en ocasiones obliga a la utilizacin de un tipo de cambio de referencia. El sentido es el de incorporar desde la prudencia, y de manera transparente, un margen que salvaguarde el valor de los futuros fondos que se transfieran al proyecto. 64 COSTOS DE PERSONAL NO IMPUTABLES A UNA ACTIVIDAD CONCRETA64 Una vez se ha estimado el coste por actividad puede que no se haya podido imputar algn gasto necesario para la ejecucin. Lo ms comn es con los costos de personal local que por su carcter transversal no se puede ligar a la ejecucin de una actividad en concreto o en exclusiva.65
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Se incluir como coste directo del proyecto a aquel personal que asuma funciones de ejecucin en el proyecto y ser de manera proporcionada al tiempo de dedicacin estimada que dicho personal va a dedicar al proyecto. Muchas veces las Fe y Alegra financian, total o parcialmente, el personal de planta a travs de los proyectos de cooperacin. Al margen de la reflexin tica que se debe hacer sobre la proporcionalidad de los recursos que se asignan a una financiacin, se debe tener en cuenta que cada vez ms las agencias delimitan este tipo de cargas presupuestarias. Se sugiere la negociacin transparente con la agencia.66 COSTOS DE FUNCIONAMIENTO Y OTRAS PARTIDAS AUTORIZADAS O EXIGIDAS POR LA AGENCIA Son pocas las ocasiones en las que se puede imputar costos de Funcionamiento dentro de los costes directos de un proyecto, pero algunas convocatorias s lo permiten, bien en porcentajes, bien en proporcin a las distintas actividades. Siempre que se pueda es conveniente introducirlo nuevamente con el principio de proporcionalidad y ajustndonos a la convocatoria. En algunas convocatorias, dentro del presupuesto de COSTOS DIRECTOS, permiten la inclusin de algn porcentaje de gasto en partidas como Lnea de Base, Auditora o Evaluacin. A veces es una posibilidad que se puede aprovechar y otras ocasiones es una imposicin o requisito.
64 Existen, ya cuando el proyecto es aprobado, opciones para asegurar bancariamente el tipo de cambio. 65 En ocasiones las agencias nos exigirn que todos los gastos que vayamos a incluir como coste directo del proyecto, estn distribuidos por actividad. En este caso prorratearemos con algn criterio objetivo, este tipo de gasto que en principio no podamos ligar a una actividad en concreto. 66 Es conveniente en cualquier caso que exista un control de salarios en funcin de los proyectos que estn en cartera y de las imputaciones que se hayan realizado o se prevea realizar. Esto permitir evitar tanto sobre imputaciones como dficit y ayudar a una mejor gestin institucional y al reparto eficiente de funciones y tareas.
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4.2 El cronograma En la misma consulta en la que junto al futuro equipo ejecutor se define el presupuesto por actividad, se debe concretar el tiempo que requieren para la ejecucin de cada una de ellas para asegurar as la coherencia interna y evitar problemas en el futuro. En la construccin del cronograma se debe considerar de manera flexible: Los tiempos propios que cada actividad requiere para su completo desarrollo. La relacin lgica y a veces necesaria que se da entre una actividad y otra, impidiendo en ocasiones el cierre de una el comienzo de la siguiente. Tomar en cuenta los cronogramas escolares, calendarios festivos, eventos nacionales (elecciones presidenciales p.e), factor climtico, entre otros. El marco que para la intervencin permite la agencia. 4.3 Completando la construccin del Presupuesto del Proyecto. PRESUPUESTO POR AOS Y COSTES INDIRECTOS En base al presupuesto por actividades (ms los costes de personal y otras partidas autorizadas por el financiador) y al cronograma se harn dos ejercicios. La construccin de un presupuesto por Partidas Globales de Gasto, Y para los proyectos plurianuales se desglosarn los presupuestos por actividades y por partidas por cada AO de ejecucin previsto. Por ltimo, siempre que la agencia lo permita, se incluir el porcentaje aplicable de Costos Indirectos.67 PASO 5: LA INFORMACIN COMPLEMENTARIA DE REQUERIMIENTOS Y FORMATOS DE LA CONVOCATORIA ACUERDO A LOS
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En funcin del tipo de convocatoria y de los formatos, se solicitar informacin adicional. Se proponen a continuacin dos cuadros en los que se recogen los principales apartados de un documento de formulacin tipo y los posibles anexos que pueden adjuntarse (Tabla 7) y algunos elementos a la hora de analizar la viabilidad/sostenibilidad de un proyecto (Tabla 8). Criterios de evaluacin. En ocasiones las convocatorias recogen, o las agencias disponen, de criterios de evaluacin a la hora de aprobar un proyecto. Si es posible tener acceso a ello se podrn identificar aquellos elementos clave sobre los que se debe hacer un especial hincapi en el desarrollo de la formulacin.
67 Costos de tipo general no ligados directamente a la ejecucin del proyecto sino a los gastos ordinarios de mantenimiento y funcionamiento de las Instituciones que ejecutan los proyectos.
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Obligatoriedad de alguna documentacin anexa: Dentro de toda la documentacin anexa posible, en algunos casos las agencias exigen obligatoriamente la presentacin de determinados documentos, especialmente de dos tipos: De Carcter Institucional: Memoria Econmica y estatutos y de Soporte Presupuestario (como se deca ms arriba la obligatoriedad de determinadas cotizaciones). TABLA 7 APARTADOS, CONTENIDOS Y ANEXOS DEL DOCUMENTO DE FORMULACIN
Apartado Datos generales de la Fe y Alegra Contenidos Generalmente se tendr que volcar la informacin bsica (Nombre, direccin, datos de contactos, personas responsables, mbito de actuacin, fines sociales. Anexos Estatutos
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Experiencia de la Fe y Alegra Abstracto resumen del Proyecto
Memorias, Acreditar la experiencia global de la organizacin, la experiencia en el Cuentas auditadas, sector y/o zona de intervencin, y la experiencia en la ejecucin de Publicaciones, etc. Plan proyectos de cooperacin, con la agencia (intermedia y/o final) y con estratgico. otras agencias Dossier de Prensa Resumen ejecutivo de no ms de 10 lneas en la que debe recogerse la esencia del proyecto: Objetivo, Beneficiarios y estrategia Se trata de volcar el anlisis de contexto que la organizacin hace sobre la realidad que se inserta. Informacin relevante a nivel de pas y de zona de intervencin, desde el punto de vista social, cultural, poltico, econmico, etc. Y sectorial, especificando la Educacin y la especificidad que contenga la intervencin. Es muy importante que este volcado sea fruto de un anlisis propio, y que no se abuse de la cantidad sino de la calidad de la informacin que se comparte. Se trata de ayudar a comprender la realidad a una agencia que generalmente va a estar apartada de ella. Antecedentes institucionales: Cules han sido los pasos o el recorrido de nuestra organizacin hasta plantearnos la ejecucin de este proyecto. Antecedentes en el mbito de intervencin: Cul ha sido la presencia y accin en la zona de actuacin del proyecto. Si estn implicados centros educativos y/o unidades de intervencin, rescatar tambin su historia reciente. Con este apartado se trata de acercar la realidad concreta sobre la que queremos intervenir explicando la relevancia de la implementacin del proyecto. Se trata pues de volcar la situacin problemtica de fondo que nos atae. Alternativa escogida: Tambin se explicarn las distintas alternativas que se han analizado para enfrentar el problema, las ventajas y desventajas de cada una de ellas y el motivo por el cual se ha optado por una en concreto. Tanto cualitativa, complementando lo que ya se adelant en los anteriores apartados, como cuantitativa, expresando de manera lo ms detallada y desagregada posible el nmero de personas beneficiadas. Se distinguir entre participantes Directos e Indirectos. Ac se refiere a los criterios de seleccin. Tambin se har referencia a la poblacin eventualmente perjudicada y/o a la excluida por el proyecto. Todo tipo de informes o referencias vinculadas al contexto descrito. Estudios propios o de terceros. Dossier Fotogrfico
Informacin de Contexto
Antecedentes
Plan estratgico, POA, evaluaciones o sistematizaciones de proyectos anteriores. Etc.
Justificacin
rbol de Problemas, rbol de objetivos, Anlisis de alternativas. Lnea de Base
Descripcin de participantes.
Documentos del anlisis de la Participacin. Estadsticas, dossier fotogrfico, testimonios, etc.
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Apartado
Contenidos
Anexos Todo tipo de anexos referidos a la alternativa escogida. Desde informes, diagnsticos, planos de obra, acuerdos, etc.
Matriz de Planificacin
Vase apartado correspondiente.
Cronograma Descripcin detallada de las actividades Descripcin del Personal ligado al proyecto Presupuestos Mecanismos de Ejecucin y Seguimiento
Expresin, normalmente con la unidad de mes como referencia, del tiempo necesario para ejecutar el proyecto, distinguiendo por actividad. No siempre, pero con relativa frecuencia, el documento de formulacin exige la descripcin de las actividades, con especial referencia los recursos que deben emplearse Relacin de personal ligado a la ejecucin del proyecto, detalle sobre su relacin con la Fe y Alegra, funciones del puesto o respecto a las actividades del proyecto, y detalle salarial son informaciones que pueden solicitar en este apartado Los presupuestos debern adaptarse al formato de la agencia En este apartado se requiere la informacin sobre cmo la organizacin va a ordenar el proceso de ejecucin y seguimiento del proyecto. Qu mecanismos concretos articulan la intervencin. Documento de procedimientos. Tablas salariales, etc. Cotizaciones. Pro Formas, Compromisos de aporte, etc. Organigrama, Documento de funciones, etc.
Lneas
En cualquier caso es un anlisis conveniente y necesario. Viabilidad y Sostenibilidad Poltica, cultural, social, institucional Es un apartado clave en el documento de formulacin. Y es una referencia que debe venir planteada desde el momento de la Identificacin, tanto en el recomendable informe de prefactibilidad como especialmente en el anlisis de alternativas. Cartas de aval de organismos pblicos y privados.
Anlisis de la Pertinencia
Aunque menos frecuente en los modelos de formulacin, ya que se ha explicitado al hablar de la justificacin y de la estrategia, y tambin en el anlisis de viabilidad, en ocasiones se solicita expresamente un Anlisis interno del anlisis de la pertinencia de la intervencin que se propone. Es el contexto local. ejercicio de relacionar la importancia de un proyecto concreto, con una poblacin y un contexto determinado.
TABLA 8 ELEMENTOS A DESARROLLAR EN EL ANLISIS DE LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE UN PROYECTO Se presentan a continuacin algunos elementos que se considera oportuno desarrollar para determinar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto. Desde la experiencia de Fe y Alegra se entender la viabilidad como la posibilidad de que un proyecto se ejecute en un determinado contexto y segn determinadas caractersticas sociales, econmicas
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Lucha contra la Pobreza, Medio Ambiente o Gnero son aspectos recurrentes en el inters de algunas agencias. En ocasiones tambin se solicitar informacin desde la perspectiva de los derechos humanos, de la democracia, etc. Puede haber documentos sobre determinadas polticas, bien en el mbito institucional, bien en el mbito federativo, que nos ayuden a fundamentar esta reflexin. Documentos de El propio plan estratgico ha debido reflexionar sobre algunos polticas institucionales de estos aspectos y es el momento de recuperar dicho anlisis. En funcin de la lnea de actuacin del proyecto, y del proceso de reflexin institucional previo, ser ms o menos sencillo enfrentar estas cuestiones.
o institucionales, por ejemplo ser mucho ms viable un proyecto que cuente con el apoyo de las autoridades de una determinada zona, que un proyecto sin dicho apoyo. Por otro lado, la sostenibilidad viene marcada por la conclusin del proyecto con financiamiento, en este caso el proyecto es sostenible si contina sus principales actividades o se mantienen los resultados alcanzados a pesar de que el financiamiento haya concluido. Tambin puede hablarse de sostenibilidad social cuando la comunidad se apropia de determinada intervencin y la promueve o exige.
SOCIAL / POLTICA Inters del proyecto en relacin a los intereses sociales identificados (Comunidad escolar, comunidad educativa, mbito barrial/comunitario, mbito local, provincial, regional, estatal) Polticas locales, regionales y/o nacionales de apoyo con especial atencin al mbito sectorial y/o geogrfico de la intervencin Estrategias nacionales o internacionales de desarrollo con especial atencin al mbito sectorial y/o geogrfico de la intervencin Convenios, alianzas, redes, campaas, etc. ECONMICA INSTITUCIONAL
Mantenimiento de los bienes y equipos adquiridos Soporte de costos de personal y otros costes tras la finalizacin del proyecto Convenios con el Estado o con otras instituciones (ej: inclusin de nuevas plazas docentes en el convenio con Ministerio de Educacin) Experiencia previa en la gestin de proyectos y permanencia y seguimiento de sus impactos Volumen de fondos gestionados (por aos, trienales, quinquenales)
Coherencia con estrategia institucional (medio y largo plazo) Experiencia previa en el sector de intervencin. Permanencia de la institucin en la zona de intervencin. Pertenencia a redes, foros, coordinaciones, alianzas, etc. Capacidades instaladas en relacin al objeto del proyecto (personal, habilidades, etc.) Capacidades que se adquieren con la ejecucin del proyecto.
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e. El cierre de la Negociacin y Formulacin Completado el proceso de Formulacin de la propuesta se cerrar el ejercicio con una socializacin de lo trabajado. Aunque podra hacerse desde que se cuenta con la definicin final de los elementos fundamentales: Matriz de planificacin, presupuesto, cronograma, descripcin de participantes y viabilidad/sostenibilidad. Socializacin y correcciones finales Si durante todo el proceso se ha garantizado la participacin, este espacio de socializacin ser reducido, participando en el, adems del Equipo Responsable de la Formulacin, las reas de Fe y Alegra implicadas en la intervencin y la Direccin Nacional. Este espacio de socializacin busca la confirmacin del trabajo realizado y pretende ofrecer a la Direccin de Fe y Alegra el panorama completo para tomar la decisin de presentar definitivamente el proyecto a la agencia con la que venimos negociando la intervencin.
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Decisin de presentar el Producto La direccin nacional, el rgano de gobierno de Fe y Alegra, o la persona con funciones delegadas al respecto, aprueba la presentacin del producto de la Formulacin. Puede hacerse en la misma socializacin. En ocasiones especiales, en funcin del reglamento de la Fe y Alegra o de las dimensiones de la intervencin, requerir de un espacio distinto para la toma de decisin de su presentacin (Junta o Consejo Directivo, Patronato, etc.) Presentacin del Producto Final a la Agencia La decisin anterior cierra la formulacin, la presentacin del producto final a la agencia cierra la Negociacin y se concluye la fase. Compartir los avances del proceso de formulacin con la agencia es parte del ejercicio de negociar. De estos intercambios surgen orientaciones que permiten aumentar las posibilidades de aprobacin, y en ocasiones tambin sugerencias de mejora que inciden en la calidad del producto y por ende de los procesos de fondo, este proceso se da inclusive tras la presentacin del producto final a la agencia. Este intercambio va a variar mucho en funcin de la relacin con la Agencia, de si la agencia es intermedia o final, o de si la agencia es o no experta en Desarrollo. Si la relacin lo permite es bueno recopilar al inicio del proceso todos los documentos de la agencia que puedan ayudar a encajar o explicar mejor la propuesta. Se debe solicitar y estudiar esta documentacin de manera detenida por que puede dar pistas y claves importantes en la Formulacin del Producto. Entre otros documentos de la agencia: En relacin a la convocatoria u oportunidad de financiacin: Bases reguladoras, criterios de valoracin, manuales y formatos. En relacin a la agencia misma: Documentos que recojan polticas, planes directores, estrategias, prioridades, etc. Y Memorias Institucionales. Cada vez son ms las Agencias interesadas en participar en la Fase de Formulacin del Proyecto, incluso ms all del intercambio que hemos definido en distintos momentos. Es importante estar abiertos a su participacin, con transparencia pero tambin con firmeza, abiertos por lo tanto a la mejora y al aporte, pero atentos a la no desnaturalizacin del Proyecto ni a alejarlo de los intereses de los/as participantes.
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FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE NEGOCIACIN Y FORMULACIN (FASE II)
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3. LA EJECUCIN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
VERIFICA QUE SE HA HECHO UNA CORRECTA FORMULACIN

Aspectos importantes El Objetivo (s) especfico (s) del proyecto expresa un nico escenario de cambio?, Recoge con claridad el Beneficio que pretende y la poblacin beneficiaria que lo recibe? Es realista pensar que del efecto combinado de los resultados del Proyecto obtendremos el objetivo descrito? se ha analizado si se tienen las capacidades y recursos institucionales para realizar correctamente las actividades? en su caso se ha previsto como incorporar esas capacidades? El proyecto ha respetado la problemtica, los objetivos y la alternativa escogida en la Fase de Identificacin? se han respetado los mismos cauces de participacin en el caso de que haya habido cambios sustanciales? Las afirmaciones presupuestarias estn soportadas por cotizaciones y/o anlisis del mercado? La distribucin entre financiaciones solicitadas y aportes propios respeta los lmites de la convocatoria? Los tiempos previstos para cada actividad respetan el proceso lgico de dependencia que hay entre unas y otras? Se sabe con claridad quines son y cuntos son los y las participantes directos del proyecto? Se ha chequeado con los requisitos de la convocatoria la recopilacin de documentacin soporte institucional? Se ha analizado la sostenibilidad de la intervencin y se sabe por lo tanto cmo discurrir el proyecto una vez que finalice la intervencin? Se cuenta y se ha logrado documentar el apoyo de los actores de la sociedad civil, pblicos y privados, del rea de intervencin del Proyecto? Finalizada la Formulacin sigue el proyecto siendo prioritario y tiene cabida en la estrategia y polticas de Fe y Alegra y en las de la agencia seleccionada? SI NO
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3. La Ejecucin y Seguimiento del Proyecto (Fase 3) a. El punto de partida para la Ejecucin y Seguimiento Nuevamente sta es una fase del ciclo que se completa con dos procesos. La ejecucin se inicia tras la aprobacin del proyecto por parte de la Agencia68. Y el seguimiento se activa con el inicio de la ejecucin.
68 Con carcter general pero no siempre, en ocasiones se presentan proyectos ya en ejecucin a la financiacin de agencias que permiten la aplicacin retroactiva de sus fondos.
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La ejecucin es la realizacin de las actividades planificadas en el proyecto de acuerdo a la lgica, el cronograma y el presupuesto aprobados. El seguimiento consiste en el anlisis continuado de la ejecucin del proyecto, midiendo los avances en la lgica de la realizacin de actividades conducentes a los resultados y objetivos, y en el anlisis de saldos y gastos conforme al presupuesto y, evidentemente, en la toma de decisiones que garanticen la correcta ejecucin del mismo tanto desde el punto de vista de los procesos de transformacin puestos en marcha, como desde el aspecto formal conforme a la normativa aplicable al proyecto. b. La aprobacin del proyecto. Primeros pasos en la Ejecucin. Qu sucede cuando la agencia comunica la aprobacin del proyecto que se ha presentado?, Cules son los pasos que la organizacin debe dar para preparar los mecanismos de ejecucin del proyecto?
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La respuesta de la Agencia sobre la aprobacin del proyecto puede ser distinta a la aprobacin o denegacin del mismo. Es el caso de las Aprobaciones parciales. Esto va a exigir un ejercicio de Reformulacin de la Propuesta, que no supone volver al inicio de la Fase de Negociacin y Formulacin, sino que se trata de adaptar el proyecto al marco aprobado, asegurndose de que este marco, aunque de manera reducida, permita completar el proceso propuesto, o buscando fuentes alternativas que completen la financiacin total que se haba definido. Fijar la Fecha de Inicio del Proyecto: Lo primero que ha pasado desde la presentacin del proyecto hasta la aprobacin es tiempo, en ocasiones han sido meses los que se ha tomado la agencia para la resolucin de la convocatoria. Por eso, aunque hubisemos definido una fecha de inicio en la Formulacin, debe ahora ser revisada. La fecha de inicio se fija normalmente de acuerdo con la agencia teniendo en cuenta la normativa aplicable (muchas veces marca un criterio tope para iniciar el proyecto, en los dos meses siguientes a la recepcin de los fondos, antes del 1 de diciembre del ao de la convocatoria en curso, etc.) Se debe acordar con el equipo implicado, dentro de estos mrgenes que se ofrezcan, cundo es el mejor momento para el inicio. Los proyectos en Fe y Alegra o soportan o afectan procesos institucionales, por eso se debe en el margen que sea posible, buscar la fecha de inicio que mejor corresponda a dichos procesos (por ejemplo el curso escolar). Por ltimo debe tenerse en cuenta la recepcin de los fondos, sobre todo cuando no se tiene mucha disponibilidad de tesorera para adelantar fondos.
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Firma de Contratos: es una prctica habitual la firma de contratos entre la agencia y Fe y Alegra. El documento recoge los elementos bsicos del proyecto, los requisitos de justificacin, los productos y calendarios exigidos para el seguimiento y el calendario de desembolsos de los fondos aprobados. Apertura o designacin de cuenta: de acuerdo a la normativa se define si la agencia exige o no una cuenta exclusiva para el proyecto. Se sugiere para proyectos de cierta envergadura, a partir de los $US 100,000, la apertura de cuenta exclusiva para el proyecto. Esto permitir un mejor seguimiento de la tesorera y de los saldos del proyecto. Para aquellos proyectos ms importantes por su volumen de fondos y de mayor duracin en tiempo, es conveniente asegurar el valor de los fondos del proyecto. Esto puede hacerse de distintas maneras, las dos ms aconsejables son: mantener la cuenta del proyecto en una moneda ms estable que la nacional, o asegurar el tipo de cambio del proyecto con el banco, esto asegura no perder valor sobre la subvencin recibida aunque se renuncie a la ventaja que nos puede dar en el futuro un mejor tipo de cambio. Nombramiento del Responsable de la Ejecucin y del equipo de ejecutores y Responsable del Seguimiento. Hay que diferenciar al equipo que ejecuta del que es responsable del seguimiento. El/la responsable de la ejecucin ser alguna persona del rea de contenidos de Fe y Alegra implicada en el proyecto.69 Los ejecutores, como se ver ms adelante, vendrn determinados por el organigrama de la institucin, en la medida en que los proyectos desarrollan procesos y funciones que ya existen. La responsabilidad del seguimiento radicar en el equipo de proyectos. Nuevamente lo ideal sera que las mismas personas que conformaron el equipo mixto de la identificacin y el equipo responsable de la formulacin, permanezcan ahora como responsables. Socializacin y programacin de la ejecucin. Construccin del Plan Operativo del proyecto. Antes de iniciar la ejecucin propiamente dicha, es necesario socializar con todos /as los implicados /as el Proyecto aprobado. Por lo tanto el/la responsable de la ejecucin del proyecto y el responsable del seguimiento facilitarn esta socializacin que tiene como objetivo al menos los siguientes:
69 En muchas Fe y Alegras se designan responsable de ejecucin por proyecto. Normalmente gente del rea de contenidos implicada en el proyecto, responsables regionales o zonales, o incluso personal directivo de centros educativos.
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Garantizar el conocimiento del proyecto por parte de todos los actores implicados Ordenar y (re) programar la ejecucin siempre con el marco de referencia aprobado: Lgica de intervencin, cronograma y presupuesto. Esto implica definir quin hace qu, cmo lo hace, con qu recursos y en que tiempos. Supone construir un plan operativo del proyecto que ser la base para la coordinacin y control de la ejecucin y el seguimiento respectivamente. Justo al inicio de la ejecucin el equipo de ejecutores actualizar este plan operativo del proyecto Socializar los requerimientos de seguimiento y los procedimientos, tanto para lo tcnico como para lo econmico70. Adecuar o contrastar, si los hubiere, con el plan operativo del rea/s implicada/s y el plan de trabajo institucional, con las consecuencias de ejecucin que tiene el proyecto, teniendo en cuenta la articulacin del mismo con dichos planes.
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El producto de esta reunin de socializacin previa a la ejecucin es el plan operativo del proyecto. Los planes operativos del proyecto en ningn caso deben llevar a armar guas de funcionamiento paralelas a los planes operativos del rea, ms bien siempre partiendo de que los proyectos desarrollan la estrategia -definida en planes institucionales- el plan operativo del proyecto ayuda a concretar la implementacin de planes operativos mayores (plan del rea, plan estratgico, etc.) Actualizar la Base de Datos: En GESPRO o en la herramienta similar de la que se disponga, se actualizar el estado del proyecto y se incorporarn los datos de acuerdo a lo aprobado definitivamente por la agencia. Contactar con proveedores: Cuando el proyecto dispone de suministros (sentido amplio) de relevancia, es bueno adelantar los contactos con las empresas o personas que puedan prestarlos. En funcin de la normativa de cada agencia, en muchas ocasiones ser preciso solicitar presupuestos para la toma de decisiones sobre qu persona o empresa realizar determinada actividad. Al igual que en la construccin del presupuesto, esto es una exigencia de calidad del proceso y deben tenerse en cuenta los mismos criterios para la eleccin.71 Recepcin de fondos: Aunque no siempre, la mayor parte de los proyectos recibirn fondos antes de iniciar propiamente la ejecucin del proyecto. Ser el departamento de Administracin el que controle y maneje las cuentas, informando de cada movimiento de entrada al rea de proyectos. Las agencias suelen establecer mecanismos de entrega de recibos y esta comunicacin suele tenerse directamente entre la agencia y el rea de administracin. Se sugiere que el rea de proyectos participe directamente de estas comunicaciones para evitar que la informacin vinculada al proyecto se disperse.
70 Si GESPRO ya est instalado se darn las indicaciones precisas de cmo el ejecutor debe ingresar los datos tcnicos y econmicos en la herramienta. 71 Ver Construccin del Presupuesto. Costos Directos en el aparatado c. Los Pasos en la Negociacin y Formulacin.
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Apertura de Expediente del Proyecto: Cada Fe y Alegra dispone de sus mecanismos de archivo. Desde el punto de vista de la gestin del proyecto, y a pesar de los respaldos y archivos informticos, es prudente tener copia fsica de aquellos documentos claves del proyecto. El mejor momento para abrirlo es cuando inicia la Identificacin, pero en cualquier caso, en este momento se debe asegurar la existencia del mismo. El papel del rea de Administracin, y la comunicacin con el rea de proyectos, trabajando en equipo, sern bsicos tanto en la ejecucin/seguimiento y en el cierre del proyecto. Junto a la apertura del expediente en el rea de proyectos, es fundamental que administracin archive toda la documentacin bancaria relativa a los fondos ligados a un proyecto: Documentos de recepcin de fondos., documentos de cambios de moneda, transferencias y movimiento internos, reporte de saldo de cuenta, generacin de intereses, etc. Esta documentacin, adems de ser exigida por las agencias como documentacin soporte en los informes de seguimiento y finales, ofrece informacin bsica para el ejercicio de anlisis de la ejecucin, y permite establecer elementos tan importantes como el tipo de cambio aplicable en un informe econmico. Se pierde muchsimo tiempo en la recopilacin tarda de esta informacin. Apertura de centro de costo contable, antes del inicio de la ejecucin es recomendable realizar la apertura del centro de costo para el registro de los gastos a incurrir en la ejecucin del proyecto, ello facilitar la rpida identificacin de los costos de ejecucin vinculados al proyecto. c. La Ejecucin del proyecto. Asegurados los paso previos inicia la ejecucin en la fecha fijada. Se identifica un problema, se conoce de una oportunidad de mejora o se consta la necesidad de inyectar recursos en la continuidad de los servicios. A estas alturas se ha hecho un esfuerzo significativo y levantado expectativas dentro y fuera de la institucin. Es el momento de llevarlas a la prctica, de la transformacin de una realidad problemtica en un escenario mejor para el desarrollo de la comunidad. En el apartado anterior se habl de la necesidad de Programar la ejecucin del Proyecto. Es bsico tener claridad en este extremo sobre quin debe hacer qu, sobre cmo debe hacerlo, en qu tiempos y con qu recursos. Concretado el plan operativo en la socializacin del proyecto antes del inicio, al arranque de la ejecucin conviene que el responsable de la ejecucin y el equipo de ejecutores lo retome y lo actualice.
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La lgica de un proyecto requiere armona en su ejecucin, capacidad de coordinarse con los otros/as implicados/as, estar atentos y ser flexibles a la necesidad de cambio al servicio de los/as participantes. Cul es el rol de la gente de proyectos en la Ejecucin? Despus de la socializacin inicial, el departamento de proyectos asumir la labor de interpretacin de los vacos o dudas que puedan surgir del proyecto formulado. Asume un rol de asesor. Cuando en miembros del equipo de proyectos recae la ejecucin de alguna actividad (por ejemplo por que entre las funciones del rea est las de contratar las obras de construccin) debe diferenciarse claramente los roles de ejecutores, de las funciones vinculadas al seguimiento del proyecto. Es una cuestin de claridad y transparencia, por lo que se procurar que sean personas distintas a las que dan el seguimiento.
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Quin ejecuta? Los ejecutores sern normalmente el personal de las reas de contenidos de Fe y Alegra. Nombrado un responsable de la ejecucin, l o ella ser quien deba asumir el impulso del conjunto de actividades y procesos propuestos en el proyecto, teniendo como mandato y referencia el proyecto formulado y aprobado. El responsable de la Ejecucin (La direccin del Proyecto): Lo nombra la direccin nacional, el coordinador del rea de contenidos, el rgano o persona que tengan esa funcin delegada en funcin de los reglamentos de cada Fe y Alegra. El responsable de la ejecucin no debe limitarse a aplicar y desarrollar lo que la Matriz de Intervencin o el Plan Operativo del Proyecto dispone, sino que -recordando que el proyecto se ejecuta en un ambiente determinado- deber analizar cmo la ejecucin va afectando al entorno y decidiendo en funcin de la evolucin eventuales cambios o el fortalecimiento de determinadas dimensiones del mismo. En la ejecucin prima el enfoque de accin-reflexin-accin, adems del sentido comn y la propia experticia que son las mejores garantas para un desarrollo adecuado y exitoso. La capacidad de decisin no es obviamente ilimitada, deber coordinar con el personal de proyectos, al menos cuando tenga dudas sobre el logro de los resultados esperados o sobre eventuales cambios en la definicin y replanteamiento del objetivo, sobre la cualidad de la poblacin beneficiaria, sobre un cambio en la zona de intervencin, etc.72 El equipo Ejecutor: El responsable de la ejecucin coordinar a los equipos implicados en la ejecucin, que deben participar y asumir la programacin del proyecto y realizar aquellas acciones que se requieran. El nombramiento de las personas que forman parte del
72 Ver en el siguiente apartado Modificaciones Sustanciales del Proyecto
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equipo viene condicionado por la propia estructura y organigrama, generalmente los proyecto desarrollan aquello que ya se hace, por lo tanto las propias definiciones de funciones en Fe y Alegra determinarn quien tiene que asumir un papel determinado en un proyecto concreto. Otras veces, por distintas razones, puede que se precise contratar a personal que no estaba en la plantilla de Fe y Alegra.73 Es tal la diversidad de proyectos posibles que no sera posible establecer una tipologa que de respuesta a todos los escenarios de ejecucin, proyectos del mismo mbito pueden tener lgicas completamente distintas. Se presenta en cualquier caso algunas claves que deberan ser comunes en la Fase de Ejecucin del Proyecto y a continuacin se revisa el Seguimiento. Todas las personas con responsabilidad en la ejecucin del proyecto, por mnima o marginal que sea, deben conocer el Sentido del proceso de transformacin que se est impulsando, es bsico para una correcta interpretacin de la ejecucin que se impulsa. Deben adems conocer las implicaciones y relaciones que su actividad tienen respecto al resto de la ejecucin del proyecto. Qu hago, por qu lo hago, para qu lo hago. Para esto es precisa la socializacin inicial, pero no suficiente, en la medida que se vaya avanzando en la ejecucin, ser bueno reproducir el ejercicio de socializacin volviendo a situar a los y las implicados /as en el estado del mismo. Dentro del equipo ejecutor (responsable ms otros /as ejecutores) es bueno realizar con carcter mensual este tipo de ejercicio diferenciado de las reuniones de seguimiento con el personal del departamento de proyectos. Cada ejecutor debe tener claridad sobre su rol en el proyecto. Qu tareas o funciones, qu tiempos, qu recursos, etc. El equipo encargado de la ejecucin debe conocer los procedimientos (comunicacin, pagos, cheques, informes de actividad, justificacin de gastos, u otros) de carcter general y de aquellos especficos que por la ejecucin del proyecto se establezcan. Otros Actores en la Ejecucin: Direccin de Fe y Alegra: Tiene el nivel ms alto de control y la ms alta responsabilidad. Firma los contratos y en ocasiones autoriza los desembolsos (segn el reglamento de cada Fe y Alegra). Tiene un rol directo en la ejecucin aunque es probable que cierta lejana con el da a da.
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73 Para ello habr establecido en cada Fe y Alegra un procedimiento para la contratacin de personal que no es objeto de este documento.
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Proyectos: Como ya se ha referido juega un papel de asesora e interpretacin del proyecto formulado. No asume como proyectos- un rol directo en la ejecucin, sino que presta un servicio. En ocasiones autoriza o da el visto bueno a los desembolsos. Presta servicios a la ejecucin del proyecto. Administracin: maneja las cuentas del proyecto. En funcin del reglamento, autoriza desembolsos, o consulta sobre los mismos. Puede asumir ciertas funciones ejecutivas en el proyecto si se contrata a terceros a travs suya, pero desde el punto de vista del proceso carece de rol de ejecutor, presta servicios al proyecto. Participantes: Juegan un papel clave en la ejecucin del proyecto, no como actores pasivos que reciben sus efectos, sino que pueden y es aconsejable que comprometan aportes (sentido amplio) necesarios para el desarrollo del proyecto. En la reunin de socializacin del Proyecto es conveniente que estn representados, como lo han estado en todo el ciclo y sobre todo al inicio de la ejecucin, que se tenga una Reunin Preparatoria con los y las Participantes. Proveedores de bienes y servicios: Personas o empresas (desde el constructor hasta el que vende los refrigerios en las tiendas, pasando por el experto que desarrolla una currcula). Todo aquel que es contratado por el proyecto para suministrar un bien o un servicio necesario en la implementacin.
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TABLA 9 ORGANIZACIN DE FUNCIONES PARA LA EJECUCIN

Funcin Supervisin del Proyecto Involucrados Direccin de Fe y Alegra Actividades Control del proyecto. Firma de contratos y en ocasiones autorizacin de los desembolsos (segn la normativa de cada Fe y Alegra). Proyectos da la asesora e interpretacin del proyecto formulado. En ocasiones autoriza o da el visto bueno a los desembolsos. Presta servicios a la ejecucin del proyecto. Administracin maneja las cuentas del proyecto. En funcin del reglamento, autoriza desembolsos, o consulta sobre los mismos, presta servicios al proyecto.
Direccin del Proyecto
Departamentos de Proyectos de FyA Departamento de Servicios Educativos Departamento de Administracin de FyA
Ejecucin del Proyecto
Departamento de Servicios Educativos: Pedaggica, Pastoral Departamento de Proyectos (Construccin, etc.) Departamento de Administracin Centros Educativos Otras Unidades de intervencin Participantes Proveedores de bienes y servicios
Realizacin de las actividades planteadas en el proyecto, elaboracin de propuestas de aplicacin, compromiso previo de participacin, provisin de bienes y servicios.
Difusin del Proyecto
Departamento de Servicios Educativos Departamento de Proyectos Departamento de Comunicacin
Difundir las actividades ejecutadas en el proyecto que tengan importancia para algn sector de la sociedad, y sobre todo el logro de los resultados y objetivos planteados.
d. El seguimiento del proyecto. Con la ejecucin arranca tambin el seguimiento del proyecto. Son procesos paralelos en esta tercera fase, ligados ntimamente, con espacios comunes, pero con distintas finalidades y distintos protagonistas. El seguimiento consiste en un anlisis permanente y crtico de la ejecucin del proyecto. Los fines del seguimiento No debe confundirse el seguimiento con hacer informes. Los informes son productos, de carcter interno o externo, en los que se recoge el fruto del seguimiento. Pero lo que busca el seguimiento es: En primer lugar y lo ms importante, es garantizar la mejor ejecucin posible, es decir permitir al equipo que ejecuta una mejor toma de decisiones que repercutan en el proceso de transformacin que la intervencin propone.
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Seguimiento al Proyecto
Responsable del proyecto por rea Departamento de Proyectos. Departamento de Administracin
Cuidar que todas las actividades que se estn ejecutando estn orientadas al logro de los resultados planteados en el marco lgico del proyecto. Por otro lado, tambin deben recomendar que se realicen los ajustes que sean necesarios durante la ejecucin, y desde administracin cuidar que la ejecucin sea costo efectiva.
En segundo lugar el seguimiento debe supervisar el cumplimiento de las exigencias, requisitos y formalidades de la Agencia que ha aprobado la financiacin del proyecto. Las utilidades del seguimiento Un buen seguimiento es aquel capaz de fomentar el aprendizaje institucional y aquel que se anticipa a los problemas, el que identifica los riesgos de desviaciones o malas prcticas, y propone o incentiva las medidas correctoras. Permite conocer la marcha del proyecto desde un punto de vista tcnico y econmico Analiza las posibles deficiencias, desviaciones o cambios y formaliza u orienta, segn el caso, la introduccin de las modificaciones que sean necesarias. Genera conocimiento y aprendizaje desde la experiencia de ejecucin que puede ser revertido en el mismo proyecto o en otros. Es importante trasmitir la idea de seguimiento como un ejercicio que trasciende con mucho el control o la supervisin del trabajo de los ejecutores. El seguimiento vinculado al aprendizaje y a la mejora de la calidad de los procesos debera ser importante para un equipo implicado e identificado con la trasformacin o el cambio. Para ello es muy importante partir de la concepcin de que Proyectos se sita al servicio del proyecto, por ende de los ejecutores. El/la responsable del seguimiento deber trabajar en permanente coordinacin con el/la responsable de la ejecucin del proyecto. Herramientas para el Seguimiento En funcin de las caractersticas del proyecto y de la convocatoria en que se haya aprobado se tendr que rendir determinados informes de carcter externo. Se debe contar con Herramientas y prcticas que permitan que el seguimiento sea realmente un ejercicio continuado de anlisis y mejora de la ejecucin en la vida del proyecto. La primera prctica es la Puerta Abierta: para brindar ayuda en la interpretacin de vacos o dudas que puedan surgir para el ejecutor de la aplicacin de los documentos del proyecto.74 Debe ser una disposicin continua respecto al equipo ejecutor ante cualquier emergencia que se les presente. Las reuniones de seguimiento: Se recomienda con carcter mensual (bimensual en proyectos ms sencillos) se realice una reunin al menos entre el responsable de
74 No solo la matriz, el cronograma, el presupuesto o en su caso el plan operativo, sino tambin de la normativa, procedimientos especficos, uso de GESPRO u otras herramientas.
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la ejecucin y el responsable del seguimiento. En ella se compartir el avance de las distintas actividades y el consumo de los recursos, se plantear y resolvern las dudas respecto a lo que los/as ejecutores pueden hacer o no. Se debe valorar con el equipo ejecutor si se estn produciendo desviaciones en el proyecto respecto a lo aprobado, y considerar en su caso la necesidad de informar o solicitar un cambio o una prrroga en el proyecto. 75 Las modificaciones sustanciales son aquellas que afectan a los Objetivo y/o Resultados del Proyecto, a la ubicacin geogrfica, a la cualidad no a la cantidadde los / as participantes, o las que supongan desviaciones entre las partidas presupuestarias iguales o mayores a un 10%.75 Ms adelante se revisarn las prrrogas, es decir al tiempo de la ejecucin que puede suponer tambin un cambio sustancial. Las modificaciones sustanciales deben solicitarse formalmente antes de implementarlas, esta es una de las razones por las que el seguimiento debe ser un ejercicio continuado que permita anticipacin. Informes bimensuales: Como mucho cada dos meses debe completarse un informe sencillo que permita contrastar el nivel de ejecucin del proyecto desde un punto de vista tcnico y econmico. Si las reuniones de seguimiento se hacen sobre impresiones, los informes ponen el pie a tierra en los avances reales. Cada Fe y Alegra deber encontrar el punto de equilibro entre la carga de trabajo y la necesidad de asegurar la informacin relativa a la ejecucin de los proyectos. Nuestra sugerencia es que este informe bimensual se haga al menos en aquellos proyectos ms relevantes en el ejercicio. Informes cierre de actividad: El ejecutor debe cumplimentar un informe al cierre de una actividad al que deben adjuntarse la documentacin soporte, por supuesto las fuentes de verificacin descritas para los indicadores de resultados y objetivos, si provienen de la ejecucin de la actividad, y otra documentacin relevante. Cuando una actividad recoge una serie de acciones repetidas a lo largo del proyecto, este informe de cierre debe darse en cada uno de esos hitos. Por ejemplo: realizacin de 10 talleres de Formacin un informe por cada taller. Evaluaciones de actividad con los/as participantes: Aunque luego se hablar sobre las visitas de seguimiento por parte del personal de proyectos, es bueno que con la realizacin de actividades se incorpore cierta prctica evaluativa con los y las participantes del proyecto, cuestionarios sencillos en los que recojamos las primeras reflexiones y valoraciones sobre la actividad en el momento de hacerla. Recopilacin de documentacin tcnica: As como se ha solicitado a Administracin
75 Estos criterios son los ms comunes, sin embargo en el estudio de la normativa aplicable y generalmente en los contratos, especificar cada agencia qu considera cambio sustancial.
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la recopilacin de la documentacin bancaria del proyecto, se debe solicitar al responsable de la ejecucin que vaya facilitando copia de la documentacin (fuentes de verificacin y otras relevantes) que se vaya generando a lo largo de la vida del proyecto. Recopilacin y anlisis de la documentacin justificativa del Gasto: Los ejecutores deben entregar las facturas (u otros documentos justificativos del gasto) como respaldo de la justificacin de los desembolsos que han recibido para ejecutar la actividad del proyecto. cada Fe y Alegra tiene procedimientos distintos, los entregan a Administracin o Contabilidad. Las partidas de gasto del sistema contable no tienen por qu ser las mismas que las partidas de gasto establecidas en el presupuesto del proyecto. La informacin de gasto tiene su soporte en el informe econmico que se emita, la documentacin que la sustente se concentra en los archivos de la unidad contable.
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No solo basta su archivo y orden en funcin de las partidas del presupuesto, sino que es necesario su anlisis para verificar que cumplen los requisitos de la agencia76, es decir que son documentos vlidos, y proceder en caso contrario a su correccin. Este ejercicio permite evitar los atascos de las entregas de informes, facilita la correccin por el escaso tiempo que ha pasado y genera un aprendizaje que se va institucionalizando. Visitar o participar en las actividades del proyecto: El responsable del seguimiento debe conocer la realidad en la que el proyecto propone un cambio. Es bueno con cierta periodicidad visitar los espacios del proyecto, o participar de algunas de sus actividades. Hablar con el personal de los centros educativos, de las unidades de intervencin, con los y las participantes, y tomar nota de sus aportes y reflexiones. La experiencia ofrecer claves e insumos relevantes para el anlisis y el informe del proyecto. Anlisis del comportamiento de los factores externos: Durante la ejecucin se debe estar atento al comportamiento de aquellos factores externos que se identificaron en la construccin de la matriz de planificacin, y que siendo ajenos al control de Fe y Alegra pueden influir positiva o negativamente en la marcha del proyecto. En funcin de su comportamiento se debe tomar medidas correctoras que salven el riesgo que suponen para la ejecucin. La relacin con la agencia intermedia: Las relacin poltica y tcnica con la agencia intermedia permanece. En la mayora de los casos, permiten la consulta en lnea de aquellas cuestiones que plantean dudas. Adems generan confianza a la agencia
76 Con carcter general los datos que deben aparecer en el documento de gasto para que ste sea valido son: Nombre / Razn social de la empresa o persona que presta el Servicio o vende el Bien (Proveedor) y su Nmero de Identificacin Fiscal (RUC, RNC, CIF, NIF, etc.). El concepto del bien o servicio vendido o prestado. El valor / monto pagado y la moneda en la que se ha efectuado el pago. La fecha. N de Factura. El nombre del cliente (en general debera ser el Nombre de Fe y Alegra, aunque si se acredita la relacin puede ser el nombre del ejecutor) y su NIF. La expresin en un sello o por escrito de Pagado, Cancelado o similar, o la referencia del medio de pago: Cheque, efectivo, Tarjeta, etc.
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intermedia en cuanto a la correcta ejecucin de la que a su vez tendrn que rendir cuentas. En ocasiones los tcnicos de estas agencias viajarn a ver de cerca el proyecto, o contarn con personal expatriado. No es recomendable recelar, en todas estas ocasiones, a la hora de plantear abiertamente dudas, problemas as como avances, generalmente las agencias sern aliados y socios en el trabajo que se realiza. Esta comunicacin con la agencia genera confianza y en muchas ocasiones es enriquecedora para encontrar vas de solucin a problemas diversos. Realizacin de Informes de Seguimiento externos La agencia intermedia y/o final facilitar los formatos, periodicidad y requisitos de los informes de seguimiento. As como la documentacin que debe anexarse y en ocasiones otros productos asociados a la ejecucin y el seguimiento (presentacin de Programacin Operativa, Lneas de Base, solicitudes de desembolso, auditoras externas intermedias, etc.) La efectiva realizacin del tipo de actividades que se ha propuesto anteriormente facilitar enormemente la realizacin de estos informes. Por que bsicamente se tratar de recopilar e integrar la informacin que ya hemos ido obteniendo. Los informes de seguimiento (tambin los finales) podran clasificarse en dos grandes apartados: Contar lo que ha pasado (desde un punto de vista tcnico y econmico) Valorar lo que ha pasado, en funcin de los procesos de fondo puestos en marcha y de la realidad con la que se va relacionando el proyecto. En ambas dimensiones se habr trabajado con las herramientas y actividades antes propuestas, con todo a la hora de integrar la informacin ya obtenida, es bueno en el momento del informe realizar una anlisis de mayor profundidad con espacios de reunin con los y las implicados en el proyecto (ejecutores, otro personal, participantes directos e indirectos) Si recin al momento de realizar el informe externo el departamento de Proyectos de Fe y Alegra cae en cuenta sobre la realidad de la ejecucin es altamente probable que se encuentre con situaciones sobre las que las opciones de intervenir sean extremadamente limitadas cuando no irresolubles. El seguimiento a travs de los indicadores Como se ha visto en la fase de la formulacin, en el diseo del proyecto se definieron criterios o variables que son claves para el monitoreo, anlisis y seguimiento, especialmente para medir el alcance de los hitos planteados. Los indicadores definidos
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para los objetivos y resultados del proyecto son una referencia en el seguimiento del mismo y deben ser conocidos y revisados permanentemente por el equipo ejecutor desde la socializacin previa al inicio hasta la finalizacin del proyecto. Cuando se ha tenido la oportunidad de definir una Lnea de Base, es decir se ha presentado los problemas sobre los que intervenimos, expresados en indicadores de partida, ser posible acercarnos de una manera privilegiada y objetiva a los efectos que el proyecto est generando sobre la realidad en la que se interviene. e. GESPRO en la Ejecucin y Seguimiento de los Proyectos En el momento de redaccin final de este Documento se cuenta con la voluntad poltica de la mayora de las Fe y Alegras, y con la financiacin necesaria, para llevar a cabo la Implantacin de GESPRO como herramienta de Gestin de Proyectos.
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GESPRO ofrece a lo largo de la vida del Proyecto mdulos de ejecucin y seguimiento que impactarn en mayor medida en la eficiencia y en la calidad de nuestro trabajo. El manejo de GESPRO agilizar todo el procedimiento de solicitud de desembolsos as como su justificacin, permitir un seguimiento casi en tiempo real ya que el ejecutor, o la persona que se decida en cada caso, introducirn directamente la informacin, que de una sola vez alimentar los cuadros de seguimiento globales del proyecto. GESPRO es una herramienta para la gestin y el anlisis y un insumo clave para la toma de decisiones. f. El cierre de la Ejecucin y del Seguimiento Desde un punto de vista formal la ejecucin del proyecto termina en la fecha de finalizacin estipulada segn lo aprobado y en su caso tras el consumo del tiempo de prrroga. El seguimiento sin embargo no termina, sino que cobra una nueva dimensin en la ltima fase del proyecto, el Cierre, que bien podra llamarse Seguimiento Final del proyecto. Se ha mencionado en varias ocasiones al tiempo del proyecto, como uno de los elementos claves que ordenan la ejecucin y que deben ser elemento del anlisis y de los reajustes que sean precisos. Habr que atender a la normativa aplicable al proyecto para ver qu mrgenes tenemos cuando se identifica la necesidad de un tiempo mayor para la ejecucin del proyecto. En algunas ocasiones bastar con informar a la agencia de la necesidad de un plazo mayor, pero la mayora de las ocasiones es preciso solicitar por anticipado la Autorizacin de la Prrroga. stas deben ser motivadas y adjuntar un nuevo cronograma de actividades que especifique para qu actividades se est solicitando cunto tiempo. Tambin deber expresarse si tiene o no consecuencias en el marco lgico o en el presupuesto del proyecto.
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FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EJECUCIN SEGUIMIENTO (FASE III)
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VERIFICA LA CORRECTA EJECUCIN Y SEGUIMIENTO

Aspectos importantes Se han definido los responsables de la Ejecucin y el Seguimiento? Se ha planificado con detalle la ejecucin del proyecto? Conocen los ejecutores el sentido global de la intervencin y del proceso de desarrollo? Y la lgica y relacin de sus actividades con el resto? Conocen los ejecutores cules son sus funciones y tareas, de qu medios disponen para llevarlas a cabo y en qu tiempos? Conocen los participantes la puesta en marcha del proyecto y el papel que desarrollarn en el mismo? Se conoce con detalle el marco normativo y los contratos con la agencia en lo que afecta a la ejecucin? Se ha abierto o seleccionado una cuenta bancaria para la recepcin y manejo de los fondos del proyecto? Se ha creado un centro de costo contable? La fecha de inicio establecida es coherente con los procesos institucionales y respeta el marco normativo de la agencia? Se han cumplido las actividades en el tiempo estimado? Se han aplicado los recursos programados? Se ha realizado el seguimiento de los indicadores establecidos en la formulacin del proyecto (y en la Lnea de Base) y se han recopilado las fuentes de verificacin que los soportan? Se han registrado los gastos, cobros de fondos, informes y envos en las bases de datos? Se tiene los respaldos contables y las fuentes de verificacin del proyecto? SI NO
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4. Cierre y Evaluacin del Proyecto. Innovacin y Aprendizaje (Fase 4) a. El sentido de la fase de cierre La Fase de Cierre en el ciclo de gestin de un proyecto est orientada a: La transferencia de las Innovaciones obtenidas gracias a la ejecucin del proyecto y su sostenibilidad El aprendizaje institucional sobre (1) los efectos77 que ha tenido su accin de desarrollo en la realidad y (2) sobre los mecanismos empleados para llevarla a cabo El tipo de actividades que se realizarn en esta fase continuarn a las que ya se realizaba durante el Seguimiento, si cabe con una mayor vocacin valorativa y se completar con otras actividades de corte legal, administrativo y contable. El producto principal de la fase de cierre ser el Informe Final del proyecto, tcnico y narrativo, pero hay otros productos que eventualmente puede realizarse: Evaluacin, sistematizacin y/o Auditora final.
77 Se habla de efectos y no de impactos, ya que stos generalmente debern medirse con el paso del tiempo, respecto a ellos se podrn hacer en este momento afirmaciones vagas o presunciones, pero lo ms probable es que se carezca de elementos de medicin que den certeza sobre el eventual impacto que lo realizado durante el proyecto pueda alcanzar en futuro.
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4. CIERRE Y EVALUACIN DEL PROYECTO. INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Las actividades de la fase de Cierre estarn coordinadas por el/la responsable del Seguimiento del Proyecto (rea de proyectos) en coordinacin directa con l / la responsable de la ejecucin del proyecto (rea de contenidos). b. Actividades en la fase de cierre Concluida la ejecucin del proyecto realizaremos un ejercicio de seguimiento trado al cierre, es decir se reproducir con un nivel mayor de profundidad y con ciertas especificidades gran parte de las actividades que durante el seguimiento se realizaron: Taller de cierre: Juega el papel que tenan las reuniones de seguimiento. Su objetivo es doble: Planificar el cierre, qu actividades hay que hacer y quin debe realizarlas y en qu tiempos. Hacer una primera evaluacin del proyecto con el equipo ejecutor y con actores claves (por ej: personal de los centros educativos) Se pueden planificar dos momentos para este taller que responden a los dos objetivos, el primero justo al cierre del proyecto y el segundo previo a la preparacin del informe final. Recopilacin e integracin de los informes internos bimensuales y de los informes de cierre de actividad: Ser la base para sistematizar el aprendizaje y ofrecer insumos para el informe final narrativo que se debe entregar a la agencia. Visita y evaluaciones del proyecto con los/as participantes: Es clave, como ya hicimos durante el seguimiento, la observacin directa, la entrevista, el contacto con los y las participantes, y con los dems implicados / as en el proyecto para recoger sus valoraciones. Recopilacin de documentacin tcnica: Ordenaremos toda la documentacin tcnica generada durante la ejecucin. Se tendr como referencia las fuentes de verificacin definidas para cada resultado y para los objetivos del proyecto. Y se aadir aquella otra documentacin relevante que complemente a la anterior. Tambin se recopilar documentacin sobre los insumos producidos por el proyecto y que no se haya referido como fuente de verificacin. Materiales producidos, publicaciones, boletines, dossier fotogrfico de bienes u obras, etc. Todo ello ser la base de los anexos tcnicos del informe final. Recopilacin y anlisis final de la documentacin justificativa del gasto: Si se ha ido recopilando, analizando, corrigiendo y ordenando esta documentacin en el seguimiento, incorporaremos tan solo los justificantes generados en la
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ltima etapa del proyecto y se completarn sus listados. Una sugerencia es que la responsabilidad para proveer de forma ordenada los insumos necesarios de los informes econmicos recaiga en Administracin/Contabilidad, esto supone no slo recopilar la documentacin soporte sino verificar que se ajusta a la normativa de la agencia siendo en ltimo trmino el equipo de proyectos el que integra y cruza la informacin financiera con la informacin tcnica.78 Recopilacin de contratos de personal: Cada vez ms las agencias solicitan que a la relacin de personal vinculada al proyecto se adjunten sus contratos laborales, tan solo aquellas legislaciones que no obligan a la formalizacin de contratos por escrito estn exentas de dicha exigencia justificando la disposicin legal que lo autoriza. En cualquier caso ninguna legislacin impide formalizar contratos de trabajo, y en nuestra opinin es ms que recomendable que se elaboren y se adjunten.
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Con aquellas personas externas que se han contratado para algn tipo de asesora o servicio tcnico, debe tambin elaborarse contratos que expliciten la relacin de acuerdo a los modelos del pas. Anlisis y seguimiento de Indicadores de Objetivos y Resultados, y en su caso de la lnea de base Anlisis del comportamiento de los factores externos: habr que analizar cul ha sido el comportamiento de los factores externos durante la ejecucin y qu ha supuesto para el proyecto. Otras actividades del cierre: Legalizacin de infraestructuras y bienes: Cuando a travs de la ejecucin de un proyecto se construyen o adquieren bienes, en determinadas ocasiones es necesario proceder a su legalizacin en registros pblicos, y a su inventariado a efectos contables. Generalmente las agencias exigen que estos insumos queden afectos a los fines del proyecto (podemos entender a los fines de la institucin) por un perodo determinado de tiempo y solicitarn que se acredite al menos a travs de un certificado. Cierre de contratos: Para aquellos servicios o personal ligados exclusivamente a la periodicidad del proyecto. El cierre del contrato con la agencia final no se dar hasta al menos la aprobacin del informe final. Anlisis desde el Plan Estratgico: Adems el personal encargado del seguimiento y coordinacin de la Planificacin Estratgica, deber incorporar los efectos del proyecto sobre el Plan, ver en qu medida aquella idea de la que todo parta ha contribuido al avance de la estrategia institucional. Su valoracin es un insumo
78 Actualmente en las Fe y Alegras se encuentran modelos de organizacin diferentes y cada una definir qu distribucin de funciones se corresponde mejor con sus cargas y prcticas.
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importante para le aprendizaje institucional y la preparacin de los productos de esta fase. Socializacin de los Resultados del Proyecto: Tras la elaboracin del informe final conviene devolver los resultados de este ejercicio de valoracin tanto a los/as participantes del proyecto como al personal de las distintas reas de Fe y Alegra. c. Productos de la fase de cierre y evaluacin El Informe Final En base a las actividades descritas se tienen los insumos suficientes para la elaboracin del informe final para la agencia financiadora.79 Nuevamente se reportar desde las dos dimensiones que ya se plantea para el seguimiento, y se aade ahora una tercera dimensin con un enfoque ya evaluativo: Descriptiva: qu ha pasado tcnica y econmicamente? Valorativa: qu ha supuesto la ejecucin para los participantes, para el ambiente del proyecto, para la institucin? Se reflexiona sobre la sostenibilidad futura y se la describe y valora, tambin los mecanismos de ejecucin, los procedimientos el cmo se ha ejecutado? Adems se pedirn normalmente una primera evaluacin80 interna del cierre del proyecto, haciendo referencia a los criterios evaluativos clsicos: eficacia, eficiencia, pertinencia, impacto y viabilidad. Probablemente tambin un anlisis de cmo ha discurrido la participacin y cmo se ha incorporado el enfoque de gnero. Al igual que en los informes externos de seguimiento, el producto se estructura en dos grandes partes: informe narrativo e informe econmico, y en ambas se debern adjuntar respectivamente los anexos tcnicos y los anexos econmicos81. La implantacin de GESPRO facilitar enormemente la preparacin de los informes econmicos ordenando los gastos del modo que necesitemos: Por partida de gasto del presupuesto del proyecto o por actividad, o por partida de gasto dentro de la actividad. A travs de sencillas consultas se obtienen tablas que se pueden exportar a Excel y volcar as la informacin en los formatos de la agencia.
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79 Cada agencia marcar los tiempos para la entrega del informe final, que normalmente se establecen en la normativa y/o en los contratos. 80 Se refiere a la evaluacin ms adelante 81 Anexos tcnicos exigidos: Fuentes de verificacin descritas en la formulacin. Materiales y documentacin referente a los productos del proyecto. Determinados tipos de certificaciones segn al agencia: Veracidad de las informaciones, afectacin de bienes, relaciones de personal, etc. Anexos econmicos exigidos: Documentacin bancaria (recepcin de fondos, cambios de moneda, desembolsos, generacin de intereses y estados de cuenta), documentacin justificativa de gasto (facturas y recibos de cada uno de los gastos de acuerdo a las normativa de al agencia y/o de la convocatoria) y determinado tipo de certificaciones segn la agencia: costos indirectos, certificados de recepcin de fondos, etc.
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La preparacin del informe final debe alimentarse, como se vea, de las actividades que durante el seguimiento y en el momento de cierre se ha realizado y de la documentacin obtenida. Auditoras Contables del Proyecto Auditar supone el ejercicio de un servicio profesional experto, contratado por la propia Fe y Alegra o por la agencia intermedia, o en ocasiones con fondos previstos en el mismo proyecto, que tiene como fin certificar la correcta ejecucin econmica del mismo y para ello formula alegaciones, de acuerdo a la legislacin aplicable en el pas de ejecucin y a la normativa que regula la aprobacin del proyecto, a fin de que sean subsanadas para finalmente poder afirmar que la aplicacin del gasto ha sido adecuada. En ocasiones estas auditoras son potestad de la agencia final que contrata y obliga a la Fe y Alegra a facilitar toda la informacin econmica y la documentacin soporte y de la que pueden derivarse igualmente alegaciones que, en el caso de no ser subsanadas tendrn las consecuencias que la normativa aplicable prevea. En muchos casos la devolucin de fondos. Si bien se conoce la dificultad que supone contar con personal auditor propio, es bueno garantizar una actitud, capacidad y disposicin dentro de los departamentos de Administracin y Contabilidad que garantice la ejecucin del gasto de manera adecuada. Con los ejercicios que se han previsto para la ejecucin y el cierre debera estar garantizada la calidad en la ejecucin del gasto. Algunas agencias estn sustituyendo los Informes econmicos de seguimiento y finales por Auditoras del Proyecto. En esos casos suelen preverse recursos en el presupuesto del proyecto para contratarlas. La normativa dispone los requisitos y certificaciones que ha de tener la empresa auditora para que sea seleccionable a fin de auditar el proyecto. La seleccin se puede hacer directamente por la Fe y Alegra de acuerdo a esos requisitos, o en ocasiones se hace de forma negociada con la agencia financiadora (intermedia o final segn el caso). Al margen de las posibles exigencias de una auditora, en la medida de la disponibilidad de recursos, es aconsejable que en proyectos complejos y de grandes dimensiones vinculemos la realizacin de auditoras externas. Ficha de Cierre del Proyecto Para tener un registro til respecto al cierre del proyecto ser muy importante recoger todas las lecciones aprendidas en una ficha mnima donde, al menos, se pueda registrar lo siguiente:
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Nombre del Proyecto Periodo de Ejecucin Costo total del Proyecto Cantidad y descripcin de los participantes en el Proyecto Resultados finalmente alcanzados Principales Lecciones Aprendidas durante la Ejecucin Sugerencias y Recomendaciones para la continuidad o traspaso del Proyecto Evaluacin Interna o Externa del Proyecto La evaluacin de un proyecto tiene material para un documento propio y no se pretende ahora ms que mencionar algunas nociones y prcticas bsicas. El enfoque accin-reflexin-accin que se ha mencionado en la fase de ejecucin habla en el fondo de una disposicin o actitud institucional abierta al constante aprendizaje y mejora. Se ha referido tambin a la evaluacin (diagnstica, procesual, de medio trmino, final y diferida) como un proceso transversal en la gestin del ciclo de proyectos. La prctica de evaluar debe por lo tanto estar presente en la vida del Movimiento y por supuesto en la de los proyectos que impulsamos. Una inversin en formacin del personal de proyectos en las prcticas evaluativas generar al Movimiento rendimientos que mejorarn los servicios y la gestin de proyectos. Qu se puede evaluar? El efecto del proyecto sobre la realidad, sobre la situacin problemtica descrita en la identificacin. Se haba definido una situacin deseable que transformaba un escenario de determinados problemas en un escenario de determinados logros. Se parece la identificacin que se hizo a lo que ha pasado? Para medir el impacto, lo ms conveniente ser una evaluacin ex post, en el momento de cierre ya se pueden obtener valiosas conclusiones. Si adems se ha realizado una lnea de base, se podr comparar la foto de partida con la foto de llegada con criterios objetivos. Se responder tambin a qu grupos y en qu medida se han beneficiado y por qu. La estrategia escogida en la intervencin, el camino, el proceso escogido para generar el cambio, la alternativa seleccionada. Esto est estrechamente relacionado con lo anterior pero centrada ms en el proceso. Qu se ha hecho?, qu debera hacerse? Los mecanismos de ejecucin puestos a disposicin del proyecto, la propia gestin realizada para llevar a cabo la estrategia de intervencin.
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Definir lo que queremos evaluar El primer paso en una evaluacin ser definir el objeto de la misma. Qu es lo que se quiere evaluar. En funcin de los recursos y posibilidades que se tienen, puede interesar centrar la evaluacin en algn componente especfico del proyecto, o en algn criterio en concreto. Se podr orientarla para que ofrezca insumos en la continuidad del servicio, o en la sostenibilidad, etc. definido el objeto las evaluaciones suelen constar de tres ejercicios: planificacin, ejecucin y recomendaciones y difusin.
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Con qu recursos? Cada vez ms las agencias asumen la importancia de llevar a cabo evaluaciones de los proyectos, por eso se abren puertas a su financiacin en los propios proyectos con una partida especfica para ello. Otras veces se puede intentar introducir la evaluacin como una actividad ms del proyecto, dentro de su ejecucin. d. El cierre del Cierre. Continuidad del Servicio Desde un punto de vista formal y de cara a la agencia, la gestin del ciclo de proyectos concluye cuando sta comunica la aprobacin del informe final presentado. Sin embargo esta prctica no es habitual, generalmente se tendr un silencio y una incertidumbre, que se puede extender hasta por 4 o 5 aos en funcin del plazo de caducidad fiscal que exista en el pas de la agencia que en ocasiones agotan para hacer llegar sus alegaciones Esto obliga a considerar la importancia de tener un archivo ordenado del expediente del proyecto, con todos sus documentos o copias. Dejar a la institucin preparada para la alegacin. Es conveniente tambin rescatar aquellas incidencias o puntos crticos a considerar en una bitcora del proyecto. Desde un punto de vista de los procesos que se impulsan los proyectos pasan pero los servicios permanecen. Los proyectos estn insertos en estrategias de ms largo plazo y el cierre proporciona un nuevo escenario para la continuidad. Que en algunos casos precisar de un nuevo proyecto e iniciar otra vez el ciclo.
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Estrategia de Transferencia De cara a los centros educativos, a las unidades de intervencin y a los / as participantes conviene definir una estrategia de transferencia que garantice la apropiacin de los resultados del proyecto y que es consecuencia de la participacin que hemos promovido transversalmente. La transferencia es una plataforma clave de la sostenibilidad social de la intervencin as como del eje de relacin con la comunidad que es identitario en Fe y Alegra.
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El PROCESO DE CIERRE (FASE IV)
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VERIFICA EL CIERRE
Aspectos importantes Se cumplieron los objetivos del proyecto? Se alcanzaron en el tiempo y dentro de los costos previstos? Los recursos fueron aplicados adecuadamente? Respondi a las expectativas de los destinatarios y de otros involucrados? Se generaron las capacidades organizacionales previstas con la ejecucin del proyecto? Se ha realizado el seguimiento de los indicadores establecidos en la formulacin del proyecto (y en la Lnea de Base) y se han recopilado las fuentes de verificacin que los soportan? Se han registrado los gastos, cobros de fondos, informes y envos en la bases de datos? Se tiene los respaldos contables y las fuentes de verificacin del proyecto? Se ha garantizado la sostenibilidad de la intervencin? Se han legalizado la propiedad de los bienes adquiridos y se han cerrado todos los procesos administrativos? Se han socializado los resultados y aprendizajes alcanzados tanto interna como externamente? SI NO
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GLOSARIO
GLOSARIO GLOSARIO
Actividades: Las actividades son el conjunto de operaciones o tareas propias de una entidad o persona para alcanzar los objetivos propuestos. Agencia Intermedia: Es la ONGD (Organizacin no Gubernamental para el Desarrollo) que generalmente est ubicada en el pas de la Agencia Final y que sirve como puente para acceder a recursos que las agencias finales o financiadoras ofrecen segn una convocatoria respectiva y segn determinadas caractersticas especficas. Agencia Final o Financiador: Es la instancia que otorga los recursos financieros para la realizacin de una determinada intervencin, en muchos casos ser una agencia internacional, gobierno nacional, regional, local, fundacin o empresa privada ubicada en pases con altos niveles de produccin e ingresos. Bitcora del Proyecto: Es un registro peridico del proceso de elaboracin del proyecto, establece los aspectos ms sobresalientes a tomar en cuenta durante la formulacin final de la propuesta, resulta ser un insumo importante a la hora de establecer a formato final la participacin de los involucrados y otros aspectos relevantes. Cambios Sustanciales: Son cambios significativos que se dan durante la ejecucin de un determinado proyecto, estos cambios generalmente se dan a nivel de resultados, y sern sustanciales por que pueden modificar el presupuesto al cambiar el logro de un determinado resultado, implicarn necesariamente la comunicacin formal con la agencia financiadora o final, a travs de la agencia intermedia cuando sea el caso, cuando ocurra un cambio sustancial. Casustica: La entenderemos de manera general como la consideracin de los diversos casos particulares que se pueden prever en determinada intervencin. Contexto Externo: Se refiere a las condiciones que prevalecen en el pas o regin que afectan el desarrollo del programa de planificacin, tales como: cultura, poltica, economa, salud, mercado, fuentes de financiamiento, suministros y demografa. Cronograma (tambin conocido como Grfica de Gant): Resumen de un plan de trabajo, en forma grfica, que muestra las actividades ms importantes en orden cronolgico, as como la semana o mes en que se llevarn a cabo y la persona que es responsable de efectuarlas. A veces incluye los recursos necesarios para realizarlas.
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Diagnstico: Un diagnstico es una descripcin de carcter narrativo, lo ms amplia y general posible, de una realidad determinada, sea el contexto en que la institucin desempea su accin, sea su situacin institucional. El objetivo del diagnstico es conocer los problemas y/o necesidades que tienen los distintos actores y/o las comunidades, identificar el o los prioritarios a fin de convertirlos en objetivos de intervencin, y detectar alternativas de solucin posible a partir de los recursos que se hayan observado. Por ello, en la medida en que los datos sean pertinentes, es positivo recoger una considerable cantidad de informacin y sobre la mayor cantidad de aspectos posible. Efectividad: Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios. Efectos: Se habla de efectos y no de impactos, ya que stos generalmente debern medirse con el paso del tiempo, un efecto es un cambio de corto plazo algo que solo el proyecto puede conseguir a nivel de resultados o a nivel de objetivo si ste no es de largo plazo, cuando hablemos de objetivos de largo plazo nos referiremos a impactos que se medirn en cinco o ms aos. Eficiencia: Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna, alcanzando los resultados previstos al menor costo posible. Enfoques transversales: Los enfoques son determinadas formas de ver, observar, percibir la realidad, determinadas perspectivas desde las cuales la realidad es comprendida y desde los cuales se interviene en ella tratando de ajustarla a la visin que tenemos de ella. Estos prismas desde los cuales percibimos la realidad inciden en toda nuestra intervencin. Es por ello que la mirada, la perspectiva o el enfoque es transversal a la intervencin en la realidad. Los proyectos son las herramientas que nos permiten, institucionalmente, intervenir en la realidad. En este sentido las miradas, perspectivas o enfoques que tenemos de la realidad inciden en toda la gestin del ciclo de un proyecto. Los enfoques transversales a los proyectos de los que hemos hablado en este documento son los enfoques de participacin, educacin en valores, equidad de gnero, interculturalidad y cuidado del medio ambiente. Estrategias: Mtodos que la organizacin va a usar para suministrar servicios y desarrollar actividades para lograr sus resultados y objetivos. Evaluacin: Se entender por evaluacin de la planificacin, programas o proyectos sociales una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de esa planificacin y esos programas o proyectos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la accin presente y mejorar la accin futura.
Glosario
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GLOSARIO
Factores Externos: Factores no controlados por la organizacin que plantea una determinada intervencin, es muy importante tomarlos en cuenta para prever los aspectos que pueden afectar el xito o fracaso de un proyecto. Ver tambin contexto externo. Formulacin: Es la concrecin lgica de cmo alcanzar los objetivos que hemos definido en la identificacin, de qu manera, con qu recursos y en qu tiempo. GESPRO (Herramienta de Gestin de Proyectos para Fe y Alegra): GESPRO es una herramienta informtica desarrollada para la gestin de los proyectos en Fe y Alegra. Es fruto del esfuerzo conjunto de la Federacin Internacional de Fe y Alegra, Entreculturas, la empresa internacional Accenture y ahora la empresa internacional Inditex. Adems, un gran nmero de Fe y Alegra nacionales han contribuido al desarrollo de la herramienta, incorporando solicitudes de mejora en diferentes mdulos. El objetivo primordial de GESPRO es hacer ms eficiente el seguimiento tcnico y financiero de los proyectos que se gestionan en Fe y Alegra, aportando elementos de calidad durante todo el ciclo del proyecto. La herramienta cuenta con los siguientes mdulos: Gestin de programas Datos bsicos y generales de proyectos Financiaciones (presupuestos, cobros de financiadores, envos de fondos a regionales, etc) Gestin de informes Seguimiento de ejecucin: Objetivos, Resultados, Indicadores, Actividades, Partidas, Gastos Gestin de anticipos Pago a proveedores Seguimiento de convocatorias para el concurso de proyectos Gestin de cuentas corrientes Enlace con contabilidad Consultas e Informes Administracin de Base de Datos Gestin de la seguridad del sistema GESPRO est diseado en una Plataforma Multibase (Una base de datos especfica para cada pas) y desde junio de 2007 est en Internet a disposicin de toda la Federacin Fe y Alegra. GESPRO supone diversos beneficios para las Fe y Alegras nacionales: Toda la informacin de los proyectos disponible para todos, en internet y en tiempo real. Gran ahorro de tiempo en la obtencin de un sinfn de informes de todo tipo.
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Glosario
I.
Gestin de los proyectos ms fiable (sin errores), ms segura (sin sobre-ejecucin de partidas) y ms transparente (a la vista de todos). Cada dato se mete una nica vez (vinculacin con la contabilidad de cada pas). La aplicacin no solo es un repositorio de informacin sino que ordena los procedimientos de trabajo lo cual asegura que la informacin est en tiempo real. Eliminacin del papel en gran nmero de procedimientos. GESPRO posibilita el seguimiento de los planes estratgicos y operativos. Todos participan en la entrada y en la consulta de informacin. En definitiva, GESPRO contribuye a que los recursos que Fe y Alegra pone al servicio de su misin sean ms eficientes y a que los procesos de trabajo sean ms participativos y coordinados. Y por otro lado los beneficios a nivel federativo consisten en: Todas las Fe y Alegras usan la misma aplicacin, el mismo lenguaje y los mismos procedimientos de trabajo. La informacin de la gestin de los proyectos de cada Fe y Alegra est disponible en tiempo real para el resto de Fe y Alegra y para toda la Federacin en general. Informes consolidados sobre grado de ejecucin de programas en tiempo real. Gran ahorro de tiempo y de esfuerzo. Todas las Fe y Alegra introducen informacin, consultan informacin y participan en los desarrollos de la aplicacin. Un sistema de informacin transparente y eficaz a disposicin de los financiadores. Herramientas: Son procedimientos que aumentan la capacidad de hacer ciertas tareas, en este caso sern los elementos que permiten hacer ms fcil un proceso, el sentido ser amplio y por ejemplo cuando se debe conseguir informacin respecto a un determinado tema la herramienta puede se la encuesta, el grupo focal o la entrevista, no depende de su formulacin tcnica sino de su utilidad dentro de la elaboracin del proyecto. Identificacin: La fase de identificacin consiste en la etapa en la cual se desarrolla todo el anlisis de la participacin, de los problemas, de los objetivos y de las alternativas que tiene un determinado proyecto. Etapas muy necesarias para concretar en un documento la idea de una intervencin. Impacto: Grado en que una intervencin ha logrado un cambio a largo plazo en las actitudes, conductas o estado de los participantes o beneficiarios del programa. Indicadores: Los indicadores son seales (directas o indirectas) para determinar hasta qu grado se ha alcanzado un cambio deseado propuesto en el objetivo especfico o en los resultados. Los indicadores definen el nivel de cumplimiento que se debe lograr a fin de guiar su obtencin de manera lo ms posible efectiva y plena. Para ello, es necesario que indiquen la situacin inicial y valoren la situacin final que se podr alcanzar, deben tomar en cuenta en lo posible cuestiones de calidad, cualidad, tiempo y cantidad.
Glosario
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GLOSARIO
Los Indicadores son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo beneficiario, tiempo y localizacin) del Objetivo General, del Objetivo Especfico y de los Resultados de la Intervencin, que cubren lo esencial y que pueden medirse de manera fiable mediante un costo razonable. La descripcin operativa esclarece las caractersticas de los objetivos y resultados, lo cual permite: Juzgar la pertinencia y viabilidad del Objetivo Especfico y de los Resultados; Efectuar el seguimiento de la realizacin del Objetivo Especfico, los Resultados y las Actividades. Los indicadores ayudan a establecer las caractersticas del Objetivo General, del Objetivo especfico y de los Resultados; a dirigir la intervencin de manera ms objetiva. Permiten una evaluacin y un seguimiento ms objetivos. Los indicadores deben ser: Especficos en trminos de cantidad y calidad. Pertinentes (abarcar lo esencial); Independientes y diferentes entre s, relacionndose cada IOV con un slo objetivo o resultado; Verificables, es decir basados en datos accesibles (dnde y cundo?). Lnea de base: La lnea de base o punto cero es un estudio a profundidad de la realidad, al iniciar la ejecucin de un proyecto, relativo exclusivamente a los aspectos que se quieren cambiar a travs del proyecto y que estn planteados como sus objetivos y resultados. Profundiza y establece con mayor rigurosidad la informacin planteada en la situacin inicial del plan estratgico. La lnea de base se construye aplicando indicadores; y, al estar conformada por el primer dato de los mismos, es la lnea de partida para la ejecucin. En este sentido, la Lnea de Base no es parte del sistema de planeacin, ms bien constituye el primer paso de la ejecucin y de la evaluacin. Negociacin: Etapa de relacionamiento permanente con la agencia financiadora o final en torno a la formulacin y presentacin de un determinado proyecto, puede darse en una primera fase con la agencia intermedia, de esta manera primero puede ser una negociacin intermedia (con dicha agencia) y luego ser con la agencia final y puede ser realizada de manera conjunta con la agencia intermedia o de manera directa (con la agencia final). Objetivos estratgicos: Los Objetivos Estratgicos son las principales intenciones que la organizacin perseguir en los siguientes cinco aos y que orientarn su accin. Son transformaciones positivas que se quieren lograr a lo largo del plan y que tienen un carcter global, prioritario y una perspectiva que coincide con la duracin del plan (5 aos). Por lo tanto son objetivos institucionales, afectan a toda la organizacin y en ningn caso son de una sola rea, programa o proyecto.
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Glosario
I.
Objetivos operativos: Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratgicos y expresan transformaciones buscadas en uno o ms aos y a travs de las cuales se van a alcanzar los Objetivos Estratgicos. Los Objetivos Operativos se derivan de los Objetivos Estratgicos y expresan propsitos y logros esperados pero con un mayor nivel de concrecin. Participacin: Se entender participacin como algo ms que la simple presencia de todos los actores, ser la escucha de opiniones y tomar en cuenta los sueos y esperanzas de los protagonistas de la intervencin mientras se formula la propuesta, en ese caso estaremos hablando que dentro de un proyecto se tom en cuenta la participacin de los protagonistas. Partida Presupuestaria: Se entender como un determinado apartado que definir el orden y clasificacin del gasto en el que se deber incurrir para realizar las actividades planteadas en el proyecto, por ejemplo: equipos, materiales, personal, etc. Perfil: Es el documento que recoge de manera resumida la justificacin, los objetivos, resultados, principales actividades, participantes y aliados que tiene una determinada intervencin, generalmente se realizar en una ficha o formato que no pasar de cinco hojas. Plan Estratgico: Documento que recoge las estrategias fundamentales de una institucin durante un tiempo determinado (generalmente 5 aos) en funcin de la Misin, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Plan Operativo Anual (POA): Documento, elaborado por el personal, que cubre un perodo especfico (generalmente el perodo de un ao), en el cual se dimensionan los Resultados quinquenales del Plan estratgico en Resultados anuales (con sus indicadores) y en que se sealan todas las actividades que se llevarn a cabo, los tiempos y los recursos que necesitan y el personal responsable de efectuarlas. Programa: Un Programa define el marco de intervencin especfico, constituido por el conjunto de un Objetivo Operativo y sus respectivos resultados, en que se inscriben los proyectos para viabilizar el plan. Resultados (Hitos): Los Resultados son los productos alcanzados por la intervencin y sus logros se garantizan como consecuencia de la ejecucin de las actividades. Resultados de mediano y largo plazo: permiten controlar el conjunto de los productos que se deben alcanzar durante los cinco aos en funcin de cada uno de los Objetivos Estratgicos y Operativos. Mirados en su conjunto los resultados permiten tener el panorama global de la lgica de intervencin de los cincos aos. Permiten saber con anticipacin qu resultados de corto, mediano y largo plazo debemos lograr para avanzar hacia el logro de los Objetivos Estratgicos y Operativos.
Glosario
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GLOSARIO
Resultados anuales: permiten tener un panorama detallado de lo que se debe hacer ao a ao durante los cinco aos del Plan. Permite ajustar las acciones que debern hacerse ao a ao en funcin de alcanzar los objetivos operativos. Es decir los resultados anuales deben entenderse como avances sucesivos al logro del objetivo esperado. En otras palabras alcanzar el Objetivo Operativo y Estratgico es algo as como la sumatoria sinrgica (asociacin) de los resultados anuales. Este segundo tipo de resultados se formula al momento de elaborar el Plan Operativo Anual Seguimiento (Monitoreo): Procedimientos para evaluar regularmente la situacin del programa o proyecto, observando si las actividades se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados. Situacin Final: La situacin final es una caracterizacin de los Objetivos y Resultados del plan: presenta datos sobre dimensiones o aspectos centrales de ellos y as permite calificarlos y aclararlos. Se realiza durante en la etapa de formulacin del plan, antes de su ejecucin, y en este sentido es un esfuerzo de imaginacin que describe la situacin deseada al finalizar el plan y concreta lo que se quiere lograr. Situacin inicial: La situacin inicial es un espejo reflejo de la situacin final. Ofrece datos que describen aspectos centrales de los Objetivos y Resultados del plan as como se encuentran antes de la ejecucin del plan. Tiene un nivel de detalle superior a lo del diagnstico, porque informa sobre aspectos particulares de los Objetivos y Resultados, pero no requiere una aplicacin como en la Lnea de Base. Ambas situaciones (final e inicial) se definen utilizando indicadores, pero se construyen con la informacin que tenemos a la mano, sin hacer un estudio especial. La experiencia previa puede brindar los insumos necesarios para contar y manejar la informacin requerida. Se indaga o recupera informacin (datos, cifras, observaciones) slo de los elementos o dimensiones claves que se plantean en el horizonte de cinco aos. La finalidad es recoger unos datos de referencia que permitan calificar los cambios que el plan quiere conseguir. (Ms tarde, al operativizar el plan a travs de los proyectos, se realizarn las lneas de base de los proyectos)
Tareas: Actividades divididas en acciones o responsabilidades especficas. Tiempo: Variable fundamental de planificacin donde se refleja el desarrollo de cada actividad (tiempo, da, fecha).
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Glosario
Sostenibilidad: Un proyecto es sostenible si contina sus principales actividades o se mantienen los resultados alcanzados a pesar de que el financiamiento haya concluido. Tambin puede hablarse de sostenibilidad social cuando la comunidad se apropia de determinada intervencin y la promueve o exige.
I.
Unidad de Gestin: Es la unidad de una determinada estructura donde se desarrolla un determinado proceso, sea este de planificacin, administracin, salud, educacin, ambiental, etc. Validacin: Etapa en la cual una propuesta o metodologa de intervencin inicial entra en fase de prueba y consulta para determinar si es factible de generalizacin con poblaciones mayores, usualmente se realiza con un grupo pequeo de participantes que voluntariamente participan en la etapa de prueba. Viabilidad: La posibilidad de que un proyecto se ejecute en un determinado contexto y segn determinadas caractersticas sociales, econmicas o institucionales, por ejemplo ser mucho ms viable un proyecto que cuente con el apoyo de las autoridades de una determinada zona, que un proyecto sin dicho apoyo.
Glosario
124
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
Camacho, Cmara, Cascante y Sainz. El enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos. CIDEAL. 2001 DANE-DIRPEN. Lnea de Base. Aspectos metodolgicos. Bogot, 2004. Fe y Alegra. La planificacin estratgica en Fe y Alegra. Federacin Internacional de Fe y Alegra, 2007 Fe y Alegra. Ideario Internacional de Fe y Alegra Fe y Alegra Bolivia. Manual del Marco Lgico. La Paz, 2005. Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola. Gua para el Seguimiento y Evaluacin de Proyectos. 2002 Gmez Galn, Manuel y Sainz, Hctor. El ciclo del proyecto en cooperacin al desarrollo. El marco lgico en programas y proyectos: de la identificacin a la evaluacin. CIDEAL. 6 ed. 2007 Gmez Galn, Manuel y Cmara, Luis. Orientaciones para la aplicacin del marco lgico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlo. CIDEAL. 2003 Sainz Ollero, Hctor. Venturas y desventuras del Marco Lgico. (Artculo). 2005 Varela Ugarte. La calidad de las intervenciones de desarrollo. Fundamentos y herramientas para mejorar el diseo. CIDEAL / Eptisa 2007 Varios Autores. El enfoque del marco lgico. IUDC-UCM Madrid, 1993 Varios Autores. Evaluacin de proyectos al desarrollo. IUDC-UCM Madrid, 1997
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LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

EL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

1. EL PROYECTO DESDE LA MIRADA ESTRATGICA

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

1. EL PROYECTO DESDE LA MIRADA ESTRATGICA

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

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3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

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3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

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3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

Papel del rea de Proyectos

rea de proyectos y/o Direccin.

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

Papel del rea de Proyectos

La realizacin de las actividades recogidas en el proyecto conforme a su aprobacin (lgica y recursos).

(4) CIERRE Innovacin y Aprendizaje

rea de proyectos con apoyo de administracin

Especialistas (internos o externos)

3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

Lnea de Base / Evaluacin ex ante

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Lnea de Base Actualizada

Generalmente se firmar un convenio entre la agencia y la Fe y Alegra

Estructura Financiera Adecuada

3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

Reuniones de equipo. Talleres de socializacin. Reuniones con participantes.

Informes Externos de Seguimiento

Igual que el anterior.

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Actualizacin de la Lnea de Base (evaluacin durante)

Informacin o Solicitudes de Cambio

3. CONCEPTO Y LGICA DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA

Cierre de Contratos y Transferencia de Bienes

Evaluacin Final Interna

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4. LA CARTERA DE PROYECTOS Y LA PLANIFICACIN DE NUEVOS PROYECTOS

LA GESTIN DEL CICLO DE PROYECTOS EN FE Y ALEGRA ORIENTACIONES METODOLGICAS

5. LOS ACTORES EN EL CICLO DE PROYECTOS Y SU PARTICIPACIN

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TABLA 3 Responsabilidad de los involucrados en cada etapa de la gestin de proyectos.

1. ACTORES AL INTERIOR DE FE Y ALEGRA

Pueden participar con la documentacin de aval al proyecto.

Suministran informacin y valoracin

Valoran los logros del proyecto

Dan los insumos para el diseo y la formulacin del proyecto.

5. LOS ACTORES EN EL CICLO DE PROYECTOS Y SU PARTICIPACIN

1. ACTORES AL INTERIOR DE FE Y ALEGRA

Responsable del proyecto

Es el canal de la informacin relevante que se solicite desde la unidad de proyectos o la Direccin.

Gerencia el cierre del proyecto. Participa en la sistematizacin de lecciones aprendidas.

Apoyo tcnico en las labores y talleres de identificacin y/o coordinacin de la fase

Responsable de la presentacin tcnica en la negociacin.

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1. ACTORES AL INTERIOR DE FE Y ALEGRA

Unidad de Administracin / Contabilidad