Nabisco Per:

Seleccin e I mplantacin de un Sistema ERP

*


La implantacin del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) en
Nabisco Per S.A. culmin en abril de 1999. Algunas semanas despus,
camino a su oficina, Carlos Ibez, gerente de sistemas, tiene en mente los
nuevos requerimientos de los usuarios. Reflexiona tambin sobre lo ms
rescatable de la experiencia y sobre el aprendizaje que signific para la
compaa la implantacin del nuevo sistema de informacin.

Nabisco Per es una empresa lder en el mercado de productos
alimenticios, pero actualmente est encarando una prolongada contraccin
de la demanda, as como la intensa competencia local y extranjera. Sus
ejecutivos saben que el xito competitivo depende de estrategias integrales
que involucren tanto la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
consumidores como la reduccin de los costos operativos.

A mediados de los aos 90s, la compaa introdujo nuevas
tecnologas de fabricacin y empez a poner en prctica distintos proyectos
para formalizar, reestructurar y estandarizar sus procesos. Ibez asumi la
gerencia de sistemas en 1994; fue el segundo encargado de esta rea
despus de la fusin de las subsidiarias peruanas de Nabisco International.
El principal reto de Ibez fue el de proveer a la compaa de un nuevo
sistema integrado de informacin en reemplazo de los sistemas originales,
caracterizados por su fragmentacin, duplicacin e inconsistencia.


La Empresa

Nabisco Per fabrica y comercializa productos alimenticios para el
consumo humano directo o indirecto, entre stos: galletas, refrescos,

*
Este caso fue elaborado por los profesores Martn Santana, J aime Serida y Eddie Morris y el magster Ricardo Daz
con la finalidad de servir de base para la discusin en clase. No debe tomarse como ilustracin del manejo efectivo o
no efectivo de una solucin administrativa.

Escuela de Administracin de Negocios para Graduados, ESAN, Lima, 2000. Ninguna parte de este documento
puede ser reproducida, almacenada o transmitida en forma o medio algunoelectrnico, mecnico u otro sin el
permiso de ESAN.

Versin actualizada al 22 de octubre del 2001.

1
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
artculos de repostera, dulces, levaduras y otros insumos para panificacin.
Es subsidiaria de Nabisco International, uno de los ms grandes fabricantes
y comercializadores de alimentos del mundo. En el Per, sus principales
marcas son Field, Fleishmann, Royal y Mambo y las marcas internacionales
Oreo, Ritz y Chips Ahoy.

La presencia de Nabisco International en el Per data de 1939 (ver
Anexo 1), ao en que se constituy la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc.
Durante 1993, como parte de un conjunto de adquisiciones de compaas
fabricantes de alimentos en Latinoamrica, Nabisco International compr la
empresa de galletas Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A., entonces lder en
el mercado peruano. La fusin de las compaas subsidiarias en el Per tom
la denominacin social de Nabisco Per S.A.

Nabisco Per cuenta con dos plantas de produccin: una est ubicada
en Lima y se especializa en la produccin de galletas y dulces, la otra est
en el Callao y se dedica a la produccin de insumos para la panificacin y de
refrescos en polvo.

La lnea de produccin lder es galletas, que genera el ms alto
porcentaje de ingresos de la compaa (45%). Hasta 1994 el mercado de
este producto no presentaba muchas novedades y el liderazgo corresponda
a marcas nacionales. Sin embargo, en 1995 empezaron a observarse
grandes cambios. La adquisicin de Molinera del Per S.A. por el Consorcio
de Alimentos Fabril-Pacfico (CFP) y la entrada de un nuevo competidor, la
empresa chilena Costa Per, originaron un mayor dinamismo.
Adicionalmente, se registr el ingreso de marcas de galletas importadas,
tales como Nestl y La Rosa. La participacin de las galletas importadas en
el mercado se increment de 2% a 10%.

Para hacer frente al nuevo entorno competitivo, Nabisco Per renov
los empaques de gran parte de los productos de la marca Field para
hacerlos ms atractivos y darles mayor proteccin, introdujo nuevos
productos, como "Chocosoda" y "Filipinos", e introdujo una nueva lnea con
la importacin de cinco tipos de galletas lderes en el mbito internacional. Al
respecto, Blanca Quino, jefa de Lnea de Productos de Nabisco Per,
manifest a una revista local:

Hemos innovado nuestra lnea de productos por lo menos una
vez al ao en los ltimos tres aos. Ahora el que venda ser el
que logre mayores innovaciones en un mercado donde el
consumidor es el que juzga.
1


1
Fuente: Marketing Estratgico. Lima, Octubre de 1995

2
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
En 1996, la participacin de Nabisco Per en el mercado de galletas
superaba el 30% y su marca Field continuaba siendo la lder con el 23% del
total. Sin embargo, en trminos de empresas, CFP logr la misma porcin de
mercado que Nabisco Per luego que adquiriera Molinera del Per S. A.,
empresa que produce y comercializa tres marcas de galletas: Victoria, Fnix
y Royal. Asimismo, aunque en segmento diferente, la Empresa Galletera del
Norte, a travs de sus marcas G.N. y San Jorge, absorbi ms del 21% del
mercado. La estrategia seguida por esta ltima firma fue ofertar galletas a
precios ms bajos que los de su competencia.

El mercado de refrescos y postres, lnea que representa el 29% de los
ingresos de Nabisco Per, tambin experiment cambios debido a la
presencia de competencia internacional. La empresa renov el diseo de los
empaques de sus refrescos Royal de acuerdo con las preferencias del
consumidor e introdujo mayor variedad de sabores. Respecto a los refrescos
Mambo, stos fueron objeto de diversas innovaciones con la ampliacin de
su gama de sabores y el desarrollo de una nueva versin lista para beber; la
misma que fue lanzada al mercado a finales de 1995.
2


En cuanto a los refrescos en polvo, durante 1996 ASA Alimentos
lideraba el mercado con una participacin de 53% a nivel de empresas,
seguida de Nabisco Per con 37,1%. La marca Royal de Nabisco Per era la
lder del segmento de refrescos no azucarados y tena el 19% de la
participacin total del mercado; se vea favorecida por el crecimiento relativo
del segmento no azucarado. La creciente preferencia del pblico consumidor
por los refrescos no azucarados, con menor precio de venta, fortaleca la
posicin de Royal frente a sus competidores semi-azucarados Kan y Kirib,
de ASA Alimentos. En el segmento azucarado, Mambo de Nabisco Per
mantena el 62% de ventas del segmento, con una fuerte competencia de
marcas como la local Tang y Fructus de Chile.
3


En sus dems lneas de productos (insumos para panificacin,
caramelos y chocolates), Nabisco Per respondi a los cambios de manera
similar: introduccin de nuevos productos y renovacin de empaques, as
como con el mejoramiento de sus sistemas de distribucin.


Situacin de los Sistemas de Informacin

Con la fusin de las subsidiarias peruanas, las reas de sistemas de las
plantas de Lima y del Callao fueron integradas en una misma gerencia. En

2
Fuente: Asesora Corporativa Estratgica. Lima, Octubre de 1996
3
Fuente: Marketing Estratgico. Lima, Agosto de 1997

3
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
ese momento, la nueva rea de sistemas contaba con 19 personas, en su
mayora programadores, y reportaba a la gerencia de Finanzas local. Segn
seala Carlos Ibez:

Era un departamento tradicional de procesamiento de datos
de los 60.

La empresa contaba con dos servidores IBM AS/400, uno en cada
planta, que operaban aproximadamente al 80% de su capacidad y a las
cuales estaban conectadas alrededor de 50 terminales o computadoras
personales. stas eran de diferentes marcas, modelos y antigedad y
operaban en forma autnoma.

Cada planta empleaba sus propios sistemas de informacin,
desarrollados a la medida de sus necesidades. Haba ms de 20 sistemas
independientes: dos sistemas paralelos se empleaban para el procesamiento
de compras; dos sistemas, para el control de almacenes; dos sistemas, para
manufactura; otros dos, para el control de costos y el control de productos
terminados; y dos ms, para la comercializacin. As mismo, se usaba cinco
sistemas de planillas: dos para obreros, dos para empleados y uno para
ejecutivos. Como software de oficina se empleaba Lotus 123 y WordPerfect.
La principal labor que desarrollaba el departamento de sistemas era la de
mantenimiento.

De la misma manera, cada planta aplicaba sus propios criterios de
codificacin de materias primas y productos terminados. Inclusive, reas de
una misma planta, por ejemplo la de almacenes y la de produccin, usaban
distintos cdigos para un mismo producto terminado. En cuanto al sistema
de costos, en Lima la distribucin de costos se efectuaba en funcin de las
horas trabajadas, mientras que en el Callao esta distribucin se efectuaba en
funcin del peso (kilogramos) de los productos.

El sistema financiero tambin era afectado por la poca integracin de
las operaciones. El cierre de la informacin contable al trmino de cada mes
tomaba ms de una semana, a pesar de que el personal trabajaba mucho
tiempo suplementario (horas extras). Era difcil efectuar el control de costos
y determinar cules productos eran rentables y cules no lo eran. Los
informes de gestin se integraban manualmente y eran remitidos a Nabisco
International en Estados Unidos. El primer sistema unificado de contabilidad
se implant en enero de 1995 a travs de un desarrollo propio. Para
entonces, el rea de sistemas se haba reducido a slo 7 personas, pues se
contrat los servicios de terceros para las labores de programacin.

Aunque entonces formaban una misma compaa, las dos plantas

4
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
siguieron trabajando separadamente y sus operaciones mostraban la misma
desintegracin que sus sistemas de informacin. Para ningn proceso del
negocio haba modelos reconocidos como "prcticas estndares", ni para el
cierre de cuentas a fin de mes, ni para el control de inventarios, ni para la
preparacin de ordenes de compras; en general, para ninguna de las cientos
de actividades del proceso productivo. Tal como seala Carlos Ibez:

El personal no estaba acostumbrado a llenar formularios,
registrar datos o revisar las frmulas (recetas) de fabricacin.
Los requerimientos de materiales para la produccin se hacan
de manera informal: los lotes de materia prima se
despachaban por tanteo; si sobraba, se devolvan al almacn.
Esto produca un elevado volumen de mermas e imposibilitaba
el adecuado registro de los costos de produccin.


Acciones Estratgicas

A mediados de los aos 90's, la compaa realiz la formulacin de su
plan estratgico empresarial. El gerente general, los gerentes funcionales y
los ejecutivos principales de la empresa sostuvieron reuniones con la
finalidad de definir la visin y la misin, analizar el entorno competitivo y
determinar las principales acciones estratgicas. Como resultado, se
propusieron una serie de proyectos, cuya responsabilidad de ejecucin fue
asignada a los ejecutivos de la compaa. Las principales acciones
estratgicas que se definieron fueron:

Culminar la fusin de las compaas, asignado a Tania Santisteban,
gerente de administracin y finanzas.
Desarrollo de nuevos productos, reestructuracin de la fuerza de ventas y
de los canales de distribucin, encargado a Armando Garca, gerente de
comercializacin.
Implantacin de la calidad total, a cargo de Mario Neyra, jefe de recursos
humanos.
Capacitacin en tcnicas de ERP, asignado a Jorge Figueroa, gerente de
logstica.
Mejoramiento e integracin de los sistemas de informacin, a cargo de
Carlos Ibez, gerente de sistemas.

Tras la integracin de las reas de administracin y finanzas, sistemas
y logstica en 1994, la integracin de las dems reas de la compaa
continu durante los dos aos siguientes. A fines de 1995, la administracin
de las plantas de Lima y del Callao se puso bajo una misma gerencia de

5
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
manufactura. Pocos meses despus, las jefaturas de comercializacin de las
plantas son integradas en una nica gerencia de comercializacin.

Para el proyecto de calidad total, se conform un comit de calidad,
presidido por el jefe de recursos humanos, y distintos equipos de trabajo en
cada rea: logstica, plantas de produccin, distribucin fsica interna,
distribucin fsica a clientes finales. El propsito era identificar y proponer
mejoras a los procesos a travs de la conformacin de los crculos de
calidad. Los crculos de calidad mantuvieron su vigencia hasta fines de 1997.

En 1995, la gerencia general contrat a la empresa Oliver Wight, LLC,
consultora internacional, creadora de las tcnicas de MRPII y especialista en
capacitacin, para que elaborara y dictara un programa de capacitacin al
personal. La capacitacin se orient al personal de manufactura, logstica y
comercializacin, primero a travs de charlas y, durante 1996, mediante la
proyeccin de videocasetes.

En 1996, para conseguir que sus productos se distribuyan ms
eficientemente y mejorar su respuesta al cliente, Nabisco Per reorganiz su
fuerza de ventas, transformndose de un sistema organizado segn
territorios hacia un sistema organizado segn tipos de cliente. El nuevo
sistema se implement en coordinacin con cadenas de supermercados
locales y permiti una reduccin de costos operativos y el incremento de los
niveles de cumplimiento de las rdenes de compra en dicho canal.

En 1997, Nabisco International decidi centralizar por regiones la
administracin de las operaciones de produccin, suministro y distribucin
de sus subsidiarias en el mundo. La finalidad era crear "regiones de
negocios" para aprovechar las ventajas relativas de cada pas. Nabisco Per
y las subsidiarias de Ecuador, Colombia, y Venezuela se integraron en una
unidad productiva y comercializadora. Venezuela fue escogida como la sede
central a nivel gerencial de la regin Andina.

Como resultado, la compaa adopt una nueva estructura
organizacional: la gerencia de comercializacin es transformada en gerencia
de marketing y gerencia de ventas y, todas la gerencias, incluyendo a la de
sistemas, empezaron a reportar a la gerencia corporativa correspondiente
ubicada en Venezuela.

Jorge Figueroa describe esta etapa de la compaa de la siguiente
manera:

Hubo una fuerte presin externa de Nabisco International
sobre la gerencia general. La carga de trabajo del personal de

6
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Nabisco Per S.A. se increment notablemente cuando se
implantaron al mismo tiempo una serie de proyectos. Los
proyectos eran ejecutados por equipos de trabajo, pero cada
persona daba prioridad al equipo en que se encontraba su jefe
inmediato.


Evaluacin del Sistema ERP

El proyecto de mejoramiento de los sistemas de informacin fue
motivado por la necesidad de los gerentes de contar con informacin
oportuna y confiable para la adecuada toma de decisiones. Al respecto,
Ibez manifiesta lo siguiente:

En las reuniones entre el gerente general y los gerentes de
lnea se escuchaba con frecuencia comentarios como: 'no
tenemos informacin oportuna' o 'es muy costoso obtener la
informacin.

Con el apoyo de una consultora de sistemas del medio, a inicios de
1995 Carlos Ibez prepar un plan estratgico de sistemas de informacin
(ver Anexos 2 y 3) y lo present al gerente general y a los gerentes de cada
rea para que fuera evaluado y, posteriormente, aprobado.
4
Los principales
objetivos de dicho plan fueron los siguientes:

Implantacin de sistemas con arquitectura cliente-servidor.
Estandarizacin del software de oficina.
Implantacin de un sistema ERP para el manejo integrado de la
informacin de la compaa.

El proyecto de implantacin del nuevo sistema de informacin empez
con la seleccin del software. La evaluacin del sistema ERP se inici en
noviembre de 1995 con la conformacin de un equipo de trabajo, el mismo
que se organiz de la siguiente manera:

Comit directivo de evaluacin, integrado por los gerentes de rea y
presidido por Jorge Figueroa.
Comit funcional de logstica y manufactura.
Comit funcional de comercializacin y finanzas.
Comit tcnico, integrado por personal del rea de sistemas.

La seleccin del sistema ERP se coordin con Nabisco International,

4
Carlos Ibez estuvo ausente de Nabisco Per entre mediados de 1995 e inicios de 1996.

7
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
cuya poltica de desarrollo de sistemas permita a sus subsidiarias tomar sus
propias decisiones. Haba experiencia previa de implantacin de sistemas en
otras subsidiarias:

Ecuador: BPCS en las reas de logstica y manufactura.
Venezuela: BPCS en las reas de logstica, manufactura y distribucin.
Argentina: BPCS en las reas de distribucin y finanzas, y PRISM en
manufactura.
Canad: PRISM en las reas de logstica y manufactura.
Puerto Rico: J.D. Edwards en las reas de finanzas y distribucin.

La evaluacin de los sistemas ERP en Nabisco Per se efectu en dos
etapas. En la primera se examin los sistemas BPCS, J.D. Edwards, PRISM y
SAP R/3 y se estableci el conjunto de requisitos que stos deban cumplir:

Constituir una solucin integral, con mdulos aplicables a todos los
procesos de negocios de la compaa.
Haber sido implantado anteriormente en Nabisco International.
Contar con un representante en el Per.
Presentar versiones compatibles con la plataforma AS/400.
Permitir el trabajo en una arquitectura cliente-servidor.

En esta etapa casi no se tom en cuenta los costos de la implantacin
ni el tiempo que durara el proceso. La poca experiencia de las compaas
proveedoras de software en el Per y la ausencia de representacin local
permiti una rpida seleccin. El software ofrecido por J.D. Edwards no tena
representacin local y slo contena el mdulo financiero. SAP R/3 tampoco
tena representacin en el Per y no haba experiencias de anteriores
implantaciones de este sistema en Nabisco International. Con estas
consideraciones, BPCS y PRISM fueron preseleccionados y pasaron a la
segunda etapa de evaluacin. El Cuadro 1 muestra los resultados de la
primera etapa de evaluacin.
5


El equipo de trabajo se dedic entonces a analizar si BPCS o PRISM
satisfacan las necesidades de la compaa. Esta segunda etapa consumi
tres meses la mayor parte del periodo de evaluacin al cabo de los cuales
el comit directivo de evaluacin seleccion el sistema BPCS de la compaa
norteamericana SSA Inc.
6
A favor de este sistema gravitaron las anteriores
implantaciones en subsidiarias de Nabisco International y la mayor
trayectoria del representante local.


5
La informacin corresponde a los resultados del proceso de evaluacin y seleccin del sistema ERP y presenta la
situacin de la oferta de sistemas ERP en el Per a fines de 1995.
6
Para mayor informacin sobre el sistema BPCS, consultar el sitio Web www.ssax.com.

8
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Cuadro 1: Resultados de la 1ra Evaluacin




Sistema

Solucin
Integral
Instalacin
Anterior en
Nabisco

Representante
Local
Compatible
con
AS/400
Arquitectura
Cliente-
Servidor
BPCS Si Si Si Si Si
SAP R/3 Si No No No Si
PRISM Si Si Si Si Si
J.D.
Edwards
No Si No Si No


Los resultados fueron puestos en conocimiento de la sede central de
Nabisco International en los Estados Unidos y en abril de 1996, James
Robinson, director general de sistemas de Nabisco International, viaj al
Per trayendo la aprobacin de la eleccin de BPCS como sistema ERP para
Nabisco Per.

Culminado el proceso de seleccin,
7
las siguientes tareas fueron la
definicin de las principales etapas del proyecto y el inicio de las
negociaciones con la compaa consultora para la implantacin.


El sistema BPCS sera implantado en las reas de compras y
almacenes, manufactura, control de costos, contabilidad y tesorera, y
comercializacin, con lo cual se integraran las operaciones de Nabisco Per.
Carlos Ibez haba proyectado que el proceso durara 18 meses y requerira
de la participacin de aproximadamente 80 personas, incluyendo consultores
(tanto expertos en rediseo de procesos como especialistas en el sistema
ERP), personal de sistemas y usuarios.

El presupuesto total del proyecto se estimaba en US$ 800 mil dlares,
de los cuales, US$ 450 mil correspondan a las licencias del software; y US$
350 mil, al hardware, la consultora de implantacin y la capacitacin.

Considerando que, en los casos de otras subsidiarias, los plazos y los
costos se haban extendido debido a contingencias durante la implantacin,
Ibez pensaba que los estimados de tiempo y costo eran optimistas y se
preguntaba cules eran los factores que determinaran la implantacin
exitosa del nuevo sistema.

7
Terminada la seleccin del sistema ERP y tras una reestructuracin interna, la gerencia de sistemas de Nabisco
Per empez a reportar a la gerencia general.

9
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Los primeros conflictos entre la funcionalidad del sistema ERP y los
procesos de negocios de entonces se haban empezado a observar desde la
etapa de evaluacin. Al respecto, Marcela Burga, integrante del comit de
evaluacin, explica:

El mdulo de cuentas por pagar involucraba a contabilidad y
tesorera. El software BPCS reduca dos funciones en
contabilidad e incrementaba una en tesorera. El jefe de
tesorera no estuvo dispuesto a asumir dicha funcin. A pesar
de que el proceso en conjunto se simplificaba, los paradigmas
que se tenan, hacan ver las cosas como departamentos, no
como procesos.

La implantacin del sistema ERP se hara en forma modular en 3
etapas distintas: (1) mdulos de logstica (compras y almacenes) y de
manufactura y control de costos; (2) mdulo de contabilidad; y (3) mdulo
de comercializacin.

Ibez consideraba que los miembros del equipo de trabajo deban
poseer una diversidad de atributos. Entre stos, los ms importantes seran
la habilidad para manejar proyectos, la experiencia en implantaciones de
sistemas de informacin, el conocimiento de los procesos de negocios y la
capacidad para liderar el cambio.

El proyecto sera conducido por un comit de direccin, integrado por
los gerentes de rea, que sera el responsable de definir los procesos de
negocios y la estrategia de implantacin. Para alinear el proyecto de
implantacin del sistema ERP con el programa de capacitacin en MRP-II, se
nombr lder del proyecto a Jorge Figueroa y coordinadora general a Marcela
Burga, gerente de desarrollo de sistemas.

Para conformar los equipos de trabajo se escogi a personal de las
reas usuarias, a nivel de jefaturas y supervisiones. Cada equipo tendra un
mximo de 6 7 personas una de las cuales sera el lder y recibira el
apoyo de un miembro del rea de sistemas. En total participaran en el
proyecto 75 personas, distribuidas en 10 equipos de trabajo. Las personas
elegidas deban reunir las siguientes caractersticas:

Estar entre las ms destacadas.
Ser participativas y proactivas.
Tener facilidad para el uso del sistema y espritu de investigacin.
Conocer adecuadamente el proceso.
Ser innovadoras (aunque en muchos casos la innovacin correra por
cuenta del personal de sistemas).

10
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Tener capacidad de decisin en su propia rea.
Ser comunicativas y mantener contacto continuo con su jefe inmediato.

Las funciones del lder de cada equipo seran:

Aplicar los planes elaborados por el comit de direccin del proyecto y
detallarlos en un conjunto de actividades operativas.
Coordinar la ejecucin de los trabajos dentro de su equipo y con otros
lderes.
Convocar a reuniones de equipo.
Observar que las decisiones fueran tomadas oportunamente.
Elaborar los informes sobre el trabajo del equipo.

El Cuadro 2 presenta las principales caractersticas de la metodologa
de implantacin utilizada, denominada BASIS por el proveedor del sistema.


Implantacin del Sistema ERP

Con el inicio de la implantacin del sistema ERP en junio de 1996,
Nabisco Per empez a mejorar su plataforma de hardware y software. Los
2 servidores IBM AS/400 fueron potenciados, tanto en velocidad como en
capacidad de almacenamiento, las plantas fueron unidas a travs de una red
cliente servidor. Uno de los servidores AS/400 fue empleado como servidor
de produccin y el otro como servidor de desarrollo. Se instalaron nuevas
computadoras personales y se potenciaron las ms antiguas. El software
base de estas computadoras era el sistema operativo Windows, Office y
Exchange. Este ltimo permiti usar el correo electrnico tanto para la
interconexin interna como para la interconexin con otras subsidiarias de
Nabisco. Estas tareas, incluyendo la capacitacin a los usuarios, tomaron
aproximadamente 6 meses.

La presencia de Jorge Figueroa como lder del proyecto permiti que
en el rea de logstica se tomaran decisiones ms oportunas, ya que en
algunos procesos la falta de capacidad para la toma de decisiones retrasaba
el avance. Durante la implantacin del mdulo de manufactura, por ejemplo,
se daba marcha atrs cuando el gerente del rea no aprobaba directamente
un cambio en sus procesos. Carlos Ibnez, con respecto a la participacin
del personal de las reas usuarias, opin:

Los cambios en la compaa originaron una alta rotacin de
personal y un proceso de rightsizing. Algunas personas claves
en la implantacin del sistema ERP fueron reemplazadas por
otras, a quienes haba que volver a entrenar.

11
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Cuadro 2: Metodologa de Implantacin


Actividad Participantes Descripcin
Documentacin de
los procesos
originales
Equipos de
implantacin
Especialista en
organizacin y
mtodos (1
persona)
Consultor en
implantacin
rea de sistemas
Definir los procesos de negocios.
Evaluar los escenarios de cada proceso.
Por ejemplo, escenarios de compras:
compras de materia prima, de
repuestos, de activos fijos, varias;
escenarios de movimientos de
inventarios: movimientos por compras,
por transferencias, por prstamos.
Formalizar los procesos: documentar
procedimientos, normas y polticas.
Entrenamiento en
rediseo de
procesos
Consultor Oliver
Wight, LLC
Consultor en
implantacin
Equipos de
implantacin
rea de sistemas
Programa de capacitacin en MRPII,
con nfasis en los principios de
"exactitud de frmulas" y "exactitud de
inventarios" como elementos
fundamentales para vincular la
ejecucin del plan de ventas con el
planeamiento de la produccin y la
programacin del requerimiento de los
materiales.
Entrenamiento en
el sistema ERP
Consultor en
implantacin
Equipos de
implantacin
rea de sistemas
Empleo de versiones de demostracin y
manuales.
Entrenamiento de lderes de equipos de
implantacin.
Entrenamiento de equipos de
implantacin a cargo de su lder
correspondiente.
Definicin de
nuevos procesos
Consultor en
implantacin
Equipos de
Implantacin
rea de sistemas
Definir los prototipos de procesos de
negocios a cargo de los usuarios.
Identificar las diferencias entre la
funcionalidad del sistema ERP y los
procesos de negocios.
Pruebas del
sistema
Consultor en
implantacin
Especialista en
organizacin y
mtodos (1
persona)
Equipos de
implantacin
rea de sistemas
Seleccionar datos reales para la prueba
de cada mdulo.
Pruebas piloto de mdulos
independientes.
Pruebas piloto de mdulos integrados.
Pruebas en paralelo de los mdulos con
los sistemas originales.


12
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
La implantacin exigi la correcta documentacin y registro de cada
proceso de compra y de cada movimiento de almacenes. Ibez y Burga
observaron que las mejores prcticas de negocios y la formalizacin del
trabajo de la gente incrementaron el inters de los gerentes de cada rea y
del gerente general. Al respecto, Jorge Figueroa manifiesta:

Al inicio de la implantacin, los plazos no se cumplan. No
tenamos idea de la magnitud de la implantacin de un sistema
ERP pues no haba otras experiencias en Per. A medida que la
implantacin avanzaba, los gerentes comprendimos mejor su
alcance y su magnitud, lo cual produjo un cambio de
mentalidad. Esto permiti que las decisiones se tomaran
mejor.

Desde las primeras semanas, el equipo de implantacin tuvo que
superar los problemas originados por las diferencias entre la funcionalidad
del sistema ERP y los procesos de negocios. A pesar de que el sistema ERP
ha sido concebido como una aplicacin estndar, es decir, que no requiere
de cambios significativos para cada usuario, era necesario parametrizarlo
para adaptarlo a los requerimientos de cada proceso.

La parametrizacin del sistema requiere de mucha dedicacin y
experiencia. Cada cambio en una tabla de configuracin tiene grandes
impactos en el funcionamiento del sistema ERP. En el caso de Nabisco Per,
la parametrizacin se efectu en funcin de los modelos de procesos
elaborados por cada rea usuaria.

Sobre las diferencias entre la funcionalidad del sistema ERP y los
procesos de negocios de Nabisco Per, Marcela Burga dice:

Junto con el mdulo de cuentas por pagar que no acept
tesorera, se devolvi el mdulo de control de costos. La
informacin de costos proporcionada por el mdulo no tena el
grado de detalle que, segn los usuarios, Nabisco International
les exiga. Los sistemas no slo deben ser buenos, sino que
adems deben tener la aceptacin del usuario. Se hizo un
desarrollo propio de estos mdulos y se cre interfases con el
BPCS, con lo que el proceso de implantacin sufri un retraso.

Al respecto, Jorge Figueroa seala lo siguiente:

Los principales problemas de la implantacin empezaron a
presentarse cuando la funcionalidad del sistema ERP no
coincida con los procesos. En el momento de la evaluacin de

13
Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
los sistemas ERP, asumimos que el sistema tendra capacidad
para hacer lo que le pidiramos, pero luego nos encontramos
con sorpresas.

Carlos Ibez, por su parte, afirma:

El principio rector durante la implantacin fue no modificar el
sistema.

La implantacin de los mdulos de logstica y de manufactura se
prolong hasta mayo de 1998. Los ltimos 3 meses se dedicaron a la
capacitacin de los usuarios finales, principalmente operarios de las fbricas,
y a la ejecucin de las pruebas de operacin. La capacitacin del personal
fue responsabilidad de los propios jefes. Cada uno reuna a su personal y
preparaba su charla explicativa con el apoyo del personal de sistemas.

Las pruebas finales incluyeron el funcionamiento en paralelo, durante
tres semanas, de los sistemas originales y del nuevo sistema implantado.
Segn los participantes en el proyecto, sta constituy la mejor manera de
capacitar y entrenar a los futuros usuarios en el uso de la herramienta.

Marcela Burga describe as la fase final:

Justo antes de la salida de nuestros mdulos de logstica y
manufactura, se supo de problemas de puesta en operacin en
otros pases y la gerencia general pidi que se tomaran todas
las precauciones. Sin embargo, el personal se senta
preparado; cuando el sistema se puso en marcha, slo hubo
errores mnimos.

La implantacin del mdulo de contabilidad se inici en octubre de
1998 y dur tambin 3 meses. El mdulo de comercializacin se implant en
4 meses, a partir de enero de 1999. La juventud, el espritu proactivo y la
mayor capacidad de toma de decisiones del personal en estas gerencias
permitieron una rpida implantacin.

Para entonces, Ibez se dio cuenta que la implantacin del sistema
ERP haba introducido cambios en las prcticas de negocios de Nabisco Per
que influiran positivamente en su situacin financiera (ver Anexo 4).
Algunos de los cambios logrados fueron los siguientes:

Disponibilidad de informacin consistente: Se elimin la necesidad
de efectuar integraciones y revisiones manualmente, lo que originaba
errores humanos y consuma gran cantidad de tiempo. Con el nuevo

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Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
sistema, los gerentes de la compaa tenan acceso a informacin nica y
consistente.

Estandarizacin y simplificacin: Se empez a emplear un nico
lenguaje; los materiales eran identificados de igual manera en toda la
compaa y se unificaron los criterios para realizar las distintas
actividades.

Formalizacin de las operaciones: Antes de la implantacin, la
costumbre de solicitar y recibir materiales sin disponer de una orden de
compra se consideraba una prctica normal, as como la salida de
materias primas hacia almacenes sin frmulas exactas ni actualizadas.
Con la implantacin del nuevo sistema de informacin y los nuevos
conceptos de MRPII, el personal estaba obligado a llenar formularios y a
verificar la informacin en cada una de las operaciones. Al respecto
Marcela Burga seala:

Desde el inicio de la implantacin, se llamaba a la casa de los
jefes, incluso a altas horas de la noche, para pedir el cierre de
las rdenes de fabricacin, que era a su vez necesario para el
cierre contable. Todos deban acostumbrarse a formalizar sus
actividades.

La duracin del cierre contable de fin de mes se redujo de ms de una
semana a 2 das y sin necesidad de horas extras del personal

Mejores procesos de negocios: La programacin de las ventas se
efectuaba en funcin del "pico" de fin de mes. Esta prctica ocasionaba la
acumulacin de stock de productos terminados y de materias primas en
los almacenes para cumplir con los pedidos cuando el mes culminara. Los
nuevos conceptos de MRP-II y el empleo del sistema ERP permitieron que
las operaciones se llevaran a cabo de manera uniforme durante todo el
mes. Con el nuevo sistema se crearon 2 nuevos puestos de trabajo: el
administrador de la demanda y el planificador maestro de la produccin.

Evaluando el proceso en retrospectiva, Ibez recuerda el camino lleno
de marchas y contramarchas, las difciles decisiones que debieron tomarse y
las largas horas de desvelo que cost implantar el sistema y redisear los
procesos de negocios. Tal como reflexiona:

Qu hemos aprendido? Cmo podramos haber reducido el
tiempo total de implantacin? Qu podra ayudarnos en
futuras implantaciones, entre ellas el proyecto de certificacin
al problema informtico del ao 2000 que est prximo?

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Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Anexo 1:
Resea Histrica de Nabisco


RJ R Nabisco Holding Corp.
RJR Tobacco Company fue fundada en 1875. Durante muchos aos sus
actividades estuvieron circunscritas a la industria del tabaco, hasta que durante
la dcada de 1960 su diversificacin la llev a invertir en energa, transporte y
alimentos.
En 1970 fue conformada RJRN para conducir la lnea de negocios de alimentos,
constituida por empresas que tenan casi cien aos de antigedad.
En 1988 RJR Nabisco Holding Corp. fue organizada como corporacin en
Delaware, Estados Unidos, bajo la direccin de Kohlberg Kravis Roberts & Co.,
una asociacin creada para efectos de la adquisicin de RJR Nabisco Inc. Como
resultado de la adquisicin y de posteriores fusiones que siguieron hasta 1992,
RJR Nabisco Inc. se convirti en la conductora de los negocios de este holding.
Las subsidiarias operativas de RJR Nabisco Inc. conforman uno de los ms
grandes negocios de tabaco y tambin forman uno de los grupos de compaas
de alimentos ms importante de todo el mundo. En los Estados Unidos, el
negocio del tabaco es conducido por R.J. Reynolds Tobacco Company, mientras
el negocio de alimentos es conducido por Nabisco Foods Group.
Las operaciones de tabaco fuera de los Estados Unidos son conducidas por RJR
Tobacco International, Inc., mientras las operaciones de alimentos fuera de
Estados Unidos y Canad son conducidas por Nabisco International, Inc. Los
productos alimenticios de Nabisco son vendidos en Estados Unidos, Canad,
Latinoamrica y otros mercados internacionales.
Entre 1992 y 1993, RJRN adquiri una serie de compaas de produccin de
alimentos en Mxico, Brasil, Espaa, Portugal, Venezuela y el Per. Aqu adquiri
el 95% de la Ca. Arturo Field y La Estrella Ltda. S. A.
Nabisco International es una de las ms grandes empresas de fabricacin y
comercializacin de alimentos. Durante 1997 sus ventas alcanzaron los US$
8,730 millones.


Nabisco I nternational en el Per
La presencia de Nabisco International en el Per se remonta a enero de 1939,
cuando se constituy la subsidiaria Fleischmann Peruana Inc., especializada en
la fabricacin de insumos para panificacin.
En enero de 1972, con el inicio de la produccin de refrescos en polvo, la
compaa adopt el nombre de Fleischmann y Royal del Per S. A.
En noviembre de 1993, Nabisco International compr la empresa galletera
Arturo Field y La Estrella Ltda., la que fusionada con la anterior subsidiaria de
Nabisco en el Per dio origen a Field y Royal del Per.
El 28 de diciembre de 1995, la junta general extraordinaria de accionistas de
Field y Royal del Per acord la modificacin de la denominacin social de la
empresa. Desde entonces pas a llamarse Nabisco Per S.A.

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Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Anexo 2:
Lineamientos del Plan Estratgico de Sistemas


Situacin Actual

Sistemas desarrollados a la medida, antiguos y duplicados (funcionan en
paralelo).
Diferentes grados de integracin entre los sistemas existentes.
En las reas de contabilidad, finanzas y ventas, la informacin tiene que ser
manipulada y/o consolidada con programas especiales.
Muchos de los sistemas existentes se concibieron con estructuras rgidas que no
permiten muchas opciones, pues cuando fueron diseados no se contaba con
herramientas adecuadas de programacin.
La funcin del rea de sistemas es mantener los sistemas existentes; el tiempo
disponible para desarrollos nuevos es insuficiente.
Las reas que necesitan mejoras en sus sistemas de informacin son, en orden
de prioridad, las siguientes:
Logstica
Planillas de empleados
Contabilidad-finanzas
Comercializacin
Produccin
Recursos humanos
Se requiere unificar y mejorar las polticas, las normas y los procedimientos
de las organizaciones usuarias de los sistemas.


Recomendaciones

1. Mejorar y/o reemplazar los sistemas bsicos por sistemas integrados que
incluyan mdulos y aplicaciones en esas reas. Preferentemente se implantarn
software empaquetado.

2. En cuanto a la arquitectura de hardware, adoptar la alternativa cliente-servidor
con la instalacin de una red de rea local (LAN). Adems, evaluar y hacer el
seguimiento pertinente de la utilizacin de capacidad de los AS/400 y
estandarizar las computadoras personales.

3. Con relacin a la organizacin se recomienda:
a. Crear un comit de sistemas (Steering Committee) dentro del comit de
gerencia. Su misin principal sera asegurar el alineamiento de los desarrollos
de sistemas con los objetivos del negocio.
b. Elevar el nivel profesional del departamento de informtica a travs de la
contratacin de nuevo personal y la capacitacin del actual.
c. Cambiar la estructura de organizacin del rea de sistemas y orientarla a
equipos de proyectos.

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Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP
Anexo 3:
Esquema General de los Sistemas de Informacin


Cuentas
por Pagar M11
Contabilidad
General M15
Tesoreria
M12
Cuentas
por Cobrar
M10
RR HH
Planillas
M16
Clientes
Compras
M6
Proveedores
Comercializacin
M8
Planeamiento
de Produccion M3
Costos
M5
Formulas
M1
Mantenimiento
Preventivo M7
Activo
Fijo
M13
Control de
Calidad M2
Control de
Inventarios
M9
Control de
Produccion M4
Distribuidores
M14



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Nabisco Per: Seleccin e Implantacin de un Sistema ERP

Anexo 4:
Informacin Financiera de Nabisco Per


Nabisco Per S.A.
BALANCE GENERAL (Expresado en miles de nuevos soles)
1.994 1.995 1.996 1.997 1.998
Activo Corriente 22.530 31.800 39.534 51.265 49.876
Activo No Corriente 28.740 30.878 37.172 56.384 59.187
TOTAL ACTIVOS 51.270 62.678 76.706 107.649 109.063
Pasivo Corriente 21.152 32.959 35.948 57.582 58.948
Pasivo No Corriente 6.093 3.446 1.880 0
TOTAL PASIVOS 27.245 36.405 37.827 57.582 58.948
Patrimonio 24.025 26.273 38.879 50.067 50.115
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 51.270 62.678 76.706 107.649 109.063
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS (Expresado en miles de nuevos soles)
1.994 1.995 1.996 1.997 1.998
VENTAS NETAS 106.566 122.216 148.613 167.729 181.265
COSTO Y GASTOS
Costo de Ventas 70.858 83.615 95.116 106.703 121.452
Gastos de Ventas 15.111 21.312 28.723 36.134 41.272
Gastos de Administracin 11.814 11.227 10.193 9.159 9.205
Total 97.783 116.154 134.032 151.996 171.929
UTILIDAD DE LAS OPERACIONES 8.783 6.062 14.582 15.733 9.336
OTROS INGRESOS (EGRESOS)
Ingresos financieros 261 246 338 430 471
Gastos financieros -3.310 -3.097 -2.980 -2.863 -3.112
Diversos, neto -54 106 -416 -938 24
Resultado por exposicin a la inflacin 1.751 346 133 -81 -5.005
Total -1.352 -2.399 -2.926 -3.452 -7.622
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIN D 7.431 3.663 11.656 12.281 1.714
LOS TRABAJADORES
Participacin de los trabajadores -1.527 -450
Impuesto a la Renta -819 -982 -2.060 -4.122 -1.216
Total -819 -982 -2.060 -5.649 -1.666
UTILIDAD NETA 6.612 2.681 9.596 6.632 48




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