UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA





BALANCED SCORECARD
PARA EMPRESAS FAMILIARES




Autor: Paulo Cesar Tondo
Orientador: Prof. Dr. Paulo Schmidt


Dissertao submetida ao Programa
de Ps-Graduao em Economia da
Faculdade de Cincias Econmicas da
Universidade Federal do Rio Grande
do Sul como quesito parcial de
obteno do Grau de Mestre em
Economia com nfase em
Controladoria.





Porto Alegre
2002


2
Agradecimentos

Em primeiro lugar, gostaria de agradecer Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, na figura de sua Reitora Wrana Panizzi, por permitir a criao e a manuteno dos
mestrados profissionais, Scrictu Censu, ao qual estou integrado, pois possibilitou- me
curs- lo e pag- lo dentro do meu regime de trabalho profissional.

Agradeo tambm ao meu orientador e idealizador deste Mestrado em
Controladoria, Prof. Dr. Paulo Schmidt, por seu esprito empreendedor, objetividade,
persistncia e incentivo ao desenvolvimento de novas idias e caminhos a serem trilhados.

minha famlia, por dividir sonhos, sofrimentos, f e carter.

No posso deixar de agradecer a fora e o amor de minha esposa Elaine Cristina
Martin, pelo constante apoio ao desenvolvimento e ao modelo de coragem, de mudana, de
persistncia no seu curso de Medicina que serviu de incentivo ao meu mestrado e a nossa
vida.

Ao meu pai, Generino, pela sua persistncia, pelo seu idealismo, pelo seu amor; a
minha me, Venus, pelo seu lema: fazendo ou no fazendo o tempo passa igual, que
estimulou- me a fazer o mestrado. Ao seu carter, persistncia e sofrimento de tantas
histrias familiares divididas.

Cladia Tondo, minha irm e scia, no Centro para Empresas Familiares, pelo
seu direcionamento ao tema da dissertao, pela sua dura forma de carinho. Ao seu esposo
Carlos Klein e a sua filha Celina.

A meus irmos Miriam e Eduardo por serem como so: corajosos, incansveis e
bravos. Aos meus cunhados Gonar e Mercedes.

Ao Centro de Empresas Familiares, na figura de nossa secretria, Margarete
Schneider.

3
Aos meus sogros, Nelson e Beatriz, de origem germnica, por compreender como
so as relaes nesta comunidade.

Aos meus tios Olga e Carlos, pela sua persistncia de estarem quase sempre
prximos famlia.

Aos meus clientes e ex-clientes por me ensinarem, por me exemplificarem e por me
pagarem.

Deus por me ajudar a persistir, pela vida e sade.

Muito Obrigado,

Paulo Cesar Tondo.


































4
RESUMO

O modelo do Balanced Scorecard para a empresa familiar foi elaborado baseado em
relaes de causa e efeito, em objetivos especficos dentro do mapa estratgico, composto
por indicadores de controle dos caminhos a serem desenvolvidos por sucessores e pela
empresa familiar como um todo. Desenvolveu-se um estudo terico, ou seja, uma
construo a partir do conhecimento j existente, com o objetivo de aprofundar a viso no
assunto. As empresas familiares representam cerca de 96% do nmero de empresas no
Brasil e geram cerca de 67 % do nmero de empregos no pas. As fases de
desenvolvimento do indivduo, do sucessor, da empresa, da propriedade e da famlia foram
relacionadas ao Balanced Scorecard, atravs de objetivos estratgicos a partir das
perspectivas de aprendizagem e crescimento, de processos internos, do cliente e tambm da
perspectiva financeira e estratgica, gerando mais de 60 indicadores de resultado ou de
tendncia, que iro unir aspectos operacionais ao planejamento estratgico familiar e
empresarial.






















5

ABSTRACT

Family Business Balanced Scorecard was created based on cause and effect relation
on specifics objectives in side the strategic map, composed by control indicators of the
paths to be developed by successors and by family business. A teoric study was developed
from knowledge already existing, with the object of deepen the subject. Family business
represent almost 96% of the companies in Brazil and generate almost 67% of the
employment in the country. The development phases of the individual, the successor, the
business, the proprietary and the family were connected to the Balanced Scorecard through
strategic objectives based on perspective of apprenticeship and growth, of internals
processes, of client perspectives and also financial and strategic perspectives, generating
more than 60 result or tendency indicators of result or of tendency, that will link
operational aspects to family and business strategic planning.


































6


SUMRIO

AGRADECIMENTOS................................................................................................ 2
RESUMO...................................................................................................................... 4
ABSTRACT.................................................................................................................. 5
SUMRIO.................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS E TABELAS.......................................................................... 8
INTRODUO............................................................................................................ 9

1. EMPRESAS FAMILIARES................................................................................... 12

1.1 Conceitos................................................................................................................. 12
1.2 Pontos fortes e fracos............................................................................................... 13
1.3 Modelos de empresas familiares.............................................................................. 14
1.3.1 Modelo dos dois crculos................................................................................... 14
1.3.2 Modelo dos quatro eixos.................................................................................... 15
1.3.3 Modelo dos trs crculos.................................................................................... 17

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................... 33

2.1 Conceitos................................................................................................................. 33
2.1.1 Conceito de estratgia........................................................................................ 33
2.1.2 Conceito de planejamento estratgico................................................................ 37
2.2 Modelos de planejamento estratgico...................................................................... 39
2.2.1 Modelo swot...................................................................................................... 39
2.2.2 Modelo de Ansoff.............................................................................................. 39
2.3 Etapas do planejamento estratgico......................................................................... 40
2.3.1 Misso................................................................................................................ 40
2.3.2 Cenrios............................................................................................................. 42
2.3.3 Objetivos............................................................................................................ 44
2.3.4 Polticas............................................................................................................. 47
2.4 Planejamento estratgico na empresa familiar......................................................... 48
7
2.4.1 Funes............................................................................................................. 48
2.4.2 Caractersticas para a construo...................................................................... 50

3. BALANCED SCORECARD................................................................................... 63

3.1 Conceitos................................................................................................................. 63
3.2 Limitaes das medidas financeiras do desempenho empresarial.......................... 65
3.3 Perspectivas............................................................................................................. 66
3.3.1 Perspectiva financeira....................................................................................... 66
3.3.2 Perspectiva de clientes...................................................................................... 67
3.3.3 Perspectiva de processos internos..................................................................... 69
3.3.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento........................................................ 70
3.4 Mapas estratgicos................................................................................................... 72

4. MONTAGEM DO MODELO 74

4.1 Quadrantes 1 e 2...................................................................................................... 75
4.1.1 Fundamentao terica..................................................................................... 75
4.1.2 Objetivos estratgicos....................................................................................... 79
4.1.3 Indicadores........................................................................................................ 83
4.2 Quadrantes 3 e 4...................................................................................................... 89
4.2.1 Fundamentao terica..................................................................................... 89
4.2.2 Objetivos estratgicos....................................................................................... 91
4.2.3 Indicadores........................................................................................................ 93

5. CONCLUSO.......................................................................................................... 100

6. BIBLIOGRAFIA..................................................................................................... 102

7. ANEXOS................................................................................................................... 105




8

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1.1 - Subsistemas famlia e empresa.................................................................. 15
Figura 1.2 - Empresa familiar com quatro eixos de sustentao................................... 15
Figura 1.3 - Subsistema famlia, empresa e propriedade.............................................. 18
Figura 1.4 - Modelo tridimencional de desenvolvimento.............................................. 19
Figura 1.5 - Curva do ciclo de vida............................................................................... 26
Figura 2.1 - Modelo de planejamento estratgico empresarial...................................... 45
Figura 2.2 - Comprometimento familiar........................................................................ 50
Figura 2.3 - Comprometimento estratgico................................................................... 52
Figura 2.4 - Viso de futuro compartilhado da empresa e da famlia............................ 55
Figura 2.5 - Plano de continuidade da empresa familiar............................................... 56
Figura 2.6 - Possibilidade de participao na empresa familiar.................................... 56
Figura 2.7 - Plano estratgico da empresa..................................................................... 60
Figura 2.8 - Processo de planejamento paralelo............................................................ 61
Figura 4.1 - Quadrantes do mapa estratgico................................................................ 74
Figura 4.2 - Quadrantes 1 e 2 - Mapa estratgico da empresa familiar......................... 76
Figura 4.3 - Quadrantes 3 e 4 - Mapa estratgico da empresa familiar......................... 90
Figura 4.4 - Quadrantes 1, 2, 3 e 4 - Mapa estratgico da empresa familiar................ 99
Figura 7.1 - Quadrantes 1, 2, 3 e 4 - Mapa estratgico da empresa familiar (tamanho
natural - A2)................................................................................................................... 106

Quadro 1.1 - Desafios dos estgios individuais do desenvolvimento do adulto........... 26

Tabela 2.1 - Atividades de liderana e gerenciamento da empresa familiar................. 58
Tabela 4.1 - Fases do sucessor................................................................................. 77
Tabela 4.2 - Administrao profissional versus administrao pioneira....................... 78
Tabela 4.3 - Quadrantes 1 e 2 - Indicadores dos objetivos estratgicos........................ 84
Tabela 4.4 - Quadrant es 3 e 4 - Indicadores dos objetivos estratgicos........................ 94




9
INTRODUO

Este estudo tem por objetivo desenvolver um modelo de Balanced Scorecard (Escores
balanceados) para empresas familiares, adaptando indicadores tangveis que mostrem uma
relao, supostamente de causa e efeito, dentro das quatro perspectivas que constituem a
ferramenta que so: (1) perspectiva de aprendizagem e crescimento, (2) perspectiva de
processos internos, (3) perspectivas do cliente, (4) perspectivas financeiras e estratgicas.

Dados da Fundao Dom Cabral indicam que, no Brasil, as empresas familiares
representam 96% de todas as organizaes, empregando 2/3 dos empregados do pas.
Segundo Tondo, C.T. (1999) "so 300 das 500 maiores empresas constantes na relao de
Maiores e Melhores da revista Exame. No Canad, elas so 90% de todas as empresas,
sendo responsveis por 75% dos empregos j existente e dos novos que esto sendo
criados. Nos Estados Unidos, as estatsticas revelam que de 80 a 98% de todas as
organizaes so familiares assim como e 35% das empresas que aparecem entre as 500 da
Revista Forbes so empresas familiares. Na Itlia, as empresas familiares representam 99%
do total. Na Espanha, 71%; no Chile, 90%; no Mxico, 80% e, na Sua, as empresas
familiares representam entre 85 e 90%".

Apesar destas porcentagens significativas existe pouca literatura a respeito de
empresas familiares relacionadas s questes psicolgicas ou, at mesmo, a questes de
conflitos. Alm disso, estudos e ferramentas focados administrao de indicadores desta
representativa parcela de empresas com caractersticas especiais, h falta quase total de
bibliografia. Existe, pois, sim uma dificuldade de tornar concretos indicadores de
desempenho alinhados a este tipo de empresas.

Assim, o objetivo deste trabalho busca identificar ou mesmo criar novos modelos
de planejamento e controle, atravs de mltiplos indicadores que no sejam somente
financeiros, mas tambm relacionados aos clientes, RH e aspectos operacionais.

Para buscar fundamentao para este trabalho de desenvolvimento do Balanced
Scorecard em Empresas Familiares, buscou-se uma maior compreenso de reas que se
10
entrelaam neste tipo de empresa como a Contabilidade (Controladoria), Administrao de
Empresas e Psicologia.

Como referencial, utilizou-se a anlise de modelos de Gersick (1997) no que se
refere a estruturas de empresas familiares, ao mesmo tempo que as fundamentaes de
Carlock (2001) foram aproveitadas, visando conceitualizar aspectos como o planejamento
estratgico familiar que serviu de base para o desenvolvimento do mapa estratgico da
empresa familiar. Os conceitos de Kaplan (1997 e 2001), tambm constam neste trabalho,
como autor que fundamenta a utilizao e descrio do Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard faz a ligao entre o Planejamento Estratgico, com viso e
objetivos de longo prazo, e o sistema de controle operacional, com objetivos de curto
prazo. Assim, o nvel estratgico pode ser expressado atravs de indicadores prticos aos
nveis gerenciais e operacionais.

O esquema principal do trabalho foi desenvolvido unindo alguns modelos j
estabelecidos. Coube ao autor do mesmo, adaptar o ciclo dos indivduos durante a vida, as
fases de desenvolvimento dos membros da famlia no processo de sucesso, uma escala de
idades s caractersticas bsicas dos trs sub-sistemas que compem a empresa familiar
que so: a gesto, a famlia e a propriedade.

O novo modelo foi dividido em duas grandes partes: a primeira relaciona
diretamente os membros da famlia dentro da empresa familiar, focalizando principalmente
as fases de formao e desenvolvimento dos sucessores dentro do contexto do
planejamento estratgico familiar. A primeira parte foi subdividida nas reas que compem
o Balanced Scorecard que so: processos de crescimento e aprendizado, processos
internos, processos dos clientes e processos financeiros e de estratgia.

Na segunda parte o modelo desenvolvido baseou-se nas fases de desenvolvimento
das empresas de uma forma ampla, focalizando indicadores tambm sobre as partes do
Balanced Scorecard, estando baseado no planejamento estratgico empresarial.

11
Este trabalho estrutura-se da seguinte forma: a introduo explica o tema e traz a
definio dos objetivos e do modelo desenvolvido nesta dissertao.

O captulo um traz a fundamentao terica a respeito de empresas familiares, seus
conceitos baseados em diversos autores, seus pontos fortes e fracos, os modelos existentes
para compreender a sua estrutura e funcionamento.

O captulo dois consiste do embasamento dos conceitos e das estruturas a respeito
do planejamento estratgico empresarial, do planejamento estratgico familiar e do
processo de planejamento paralelo (PPP).

No captulo trs, existe a preocupao de mostrar o referencial terico de autores a
respeito do Balanced Scorecard, caracterizando-o e explicando suas diferentes perspectivas
internas.

No captulo quatro, desenvolvido o modelo terico do Balanced Scorecard
aplicado a empresas familiares, sendo nesta etapa construda as relaes de causa e efeito
atravs do mapa estratgico. Nesta fase tambm so relacionados e explicados os
indicadores de planejamento e controle.

No captulo cinco, so apresentadas as concluses do trabalho, a partir da
construo dos modelos e indicadores, preparando para uma possvel implantao em caso
prtico a ser desenvolvido no futuro, atravs de uma tese de doutorado.















12

1 - EMPRESA FAMILIAR:



Neste captulo, sero apresentadas e discutidas as idias dos autores e suas posies
sobre o ambiente desta dissertao: as empresas familiares. Dada a grande importncia do
trabalho neste tipo de empresa pelo significativo nmero delas no mercado, por
representarem a principal fonte de empregos em nosso pas e por apresentarem uma
complexidade acentuada, visto que englobam as relaes de profissionalismo da empresa
com as relaes de afetividade da famlia, este captulo dedica grande parte de seu espao
para apresentar, de forma sucinta, o referencial terico existente.

Na primeira seo, so desenvolvidos os conceitos de empresa familiar, para que o
leitor possa compreender como este tipo de empresa se caracteriza e como se diferencia
das demais do mercado. Na segunda seo, so expostos os pontos fortes e fracos das
mesmas e na terceira seo so apresentados diferentes modelos de empresas familiares.
Nesta etapa, detalhado com mais profundidade o modelo dos trs crculos elaborado por
Gersick (1997) e que fundamenta de forma especial o nosso trabalho.


1.1 Conceitos

Segundo Vidigal (1996)," o conceito moderno de empresa familiar, com hierarquia,
normas e tudo mais que caracteriza uma empresa como a vemos hoje, nasceu
provavelmente com a Revoluo Industrial no sculo XIX. Mas mesmo antes disso, o
embrio j existia. Qualquer arteso que tinha sua oficina em casa, com seus auxiliares, e
que passava seu ofcio para seu filho, podia ser considerado como tendo empresa familiar".

Para Catry e Buff (1996), citado por Tondo,C.T. (1999), uma empresa familiar
quando rene as seguintes trs condies:

1) o controle do capital social: o capital social deve pertencer a um ou a vrios
membros da mesma famlia;
13
2) a participao ativa da famlia na direo da empresa: no mnimo, um membro
da famlia deve estar na diretoria da empresa;
3) uma estreita relao entre famlia e a empresa: existe uma influncia recproca
entre as caractersticas e os eventos familiares e empresariais.

Para Bernhoeft (1989), "empresa familiar um ambiente em que se confundem, de
um lado, o papel profissional do tcnico ou do gerente, racional e objetivo; e, de outro, o
papel familiar, de pai, de filho, genro, primo, que pressupe um relao permanente e
carregada de afetividade, decorrente de um entrelaamento indissolvel das respectivas
histrias de vida".

Para Leach (1993), "empresa familiar aquela que est influenciada por uma
famlia ou por um vnculo familiar. A famlia como entidade pode controlar efetivamente
as operaes da empresa, porque possui mais de 50% das aes, ou porque membros da
famlia ocupam importantes posies no gerenciamento".

Cabe salientar, que existem empresas familiares com caracterizaes diferentes, ou
seja, uma empresa multinacional pode tambm ser familiar. Muitas vezes, a prpria
empresa com orientao estratgica tende a se desvincular do ttulo de empresa familiar, na
medida que considera ser uma caracterstica negativa, pois diversas vezes, as empresas
com esta caracterizao so classificadas pelo mercado como sendo ineficientes, no
profissionais, com risco de conflitos.


1.2 Pontos Fortes e Fracos

Como caractersticas positivas, e, portanto, pontos fortes, as empresas familiares
tm:
Compromisso
Conhecimento
Flexibilidade de trabalho com tempo e dinheiro
Planejamento a longo prazo
Uma cultura estvel
14
Rapidez na tomada de decises
Confiabilidade e orgulho Leach (1993)

Como caractersticas negativas, e, portanto, pontos fracos, as empresas familiares
tm:
Rigidez
Desafios comerciais
- Modernizao das tcnicas obsoletas
- Aumento de capital de terceiros
Sucesso
Conflitos emocionais
Liderana e legitimidade.



1.3 Modelos de Empresas Familiares

1.3.1 - Modelo dos dois crculos

Segundo Leach (1993), "as empresas familiares so, de fato, compostas por dois
subsistemas superpostos: a famlia e a gesto (figura 1.1). Cada um destes dois crculos
tem suas prprias normas, regras de admisso, estruturas de valores e de organizao. Os
problemas surgem, porque as mesmas pessoas tm que cumprir obrigaes em ambos os
crculos; por exemplo, como pais e como gerentes profissionais".

Geralmente, a rea de conflito existente consiste na sobreposio de papis e em
tratar temas, que deveriam ser levantados no crculo familiar, como, por exemplo, o uso de
drogas de um filho, em nvel de gesto, como, por exemplo, para evitar o uso de drogas e
controlar o filho, o pai o emprega na sua empresa.





15








Figura 1.1: Subsistemas. .Adaptado de Leach, P La Empresa Familiar Argentina,Ed.Granica (1993)

O conceito dos dois sistemas bastante utilizado por profissionais de diversas reas
como base para anlises de comportamento organizacional complexo, anlises de
estratgia, de administrao das estruturas, de competitividade, de dinmicas familiares e
de resultados.

1.3.2 - Modelo dos quatro eixos

Segundo Carlock (2001), a empresa familiar est sustentada por quatro eixos que
so: "o eixo da famlia, o eixo do indivduo, o eixo da indstria e o eixo da gesto, estando
ainda repousada sobre diferentes configuraes de propriedade".
Eixo do Indivduo
Eixo da Gesto







Configurao
Propriedade






Eixo da Indstria Eixo da Famlia

Figura 1.2: Empresa Familiar. Adaptado de Carlock, R. Strategic Planning for Family Business (2001).


Famlia
- Base Emocional
- Entrada: Nascimento
- Motivao:
Bem-estar da
Famlia
Gesto
- Base no Trabalho
- Entrada: Seleo
- Motivao: Lucro

Empresa
Familiar
16
Dentro do eixo da famlia, encontram-se as seguintes fases:

Casamento
Famlia sem crianas
Famlia com crianas
Famlia com crianas jovens
Famlia com jovens adultos
Avs
Aposentadoria

Dentro do eixo do indivduo, encontram-se as seguintes fases:

Adulto jovem
Transio da meia vida
Adulto mdio
Transio para fase do adulto tardio
Adulto tardio (terceira idade)

Dentro do eixo da organizao (gesto), existem as seguintes fases:

Surgimento
Sobrevivncia
Estabilidade
Crescimento Orientado
Rpido Crescimento
Maturidade ou Declnio
Reestruturao

Dentro do eixo da indstria (mercado), encontram-se as seguintes fases:

Introduo
Crescimento
17
Maturidade
Declnio

Dentro das configuraes de propriedade, encontram-se :

Empreendedorismo
Gerente-proprietrio
Famlia proprietria
Irmos proprietrios
Colaborao dos primos
Sindicato familiar


1.3.3 - Modelo dos trs crculos

Segundo Gersick (1997), "existe ainda o modelo dos trs crculos (figura 1.3), que
descreve o sistema familiar com trs subsistemas independentes, mas superpostos que so:
gesto, famlia e propriedade".

Qualquer pessoa, em uma empresa familiar, pode ser colocada em um dos sete
setores formados pelos crculos superpostos dos subsistemas. As pessoas, com mais de um
papel dentro da empresa, estaro em um dos setores superpostos, que caem dentro de dois
ou trs crculos ao mesmo tempo. Esta ferramenta muito til para a compreenso da fonte
de conflitos interpessoais, dilemas de papis, prioridades e limites em empresas familiares.

Muitos dos mais importantes dilemas enfrentados pelas empresas familiares so
causados pela passagem do tempo e envolvem mudanas na organizao, na famlia e na
distribuio da propriedade.


18


Figura 1.3 Subsistemas - Fonte: Gersick, K.E. De Gerao para Gerao, So Paulo: Negcio (1997)

A medida que gerentes-chave vm e vo na gesto, e que acionistas-chave entram e
saem da distribuio da propriedade, ocorrem tambm a entrada e a sada infindvel de
elementos em uma famlia.

O resultado da adio do fator tempo aos trs crculos um modelo tridimencional
de desenvolvimento da empresa familiar (figura 1.4). Para cada um dos trs subsistemas
propriedade, gesto e famlia existe uma etapa separada de desenvolvimento. Essas fases
de desenvolvimento influenciam uma s outras. Cada parte muda em seu ritmo prprio e
de acordo com uma seqncia.










19
Figura 1.4 Modelo Tridimensional - Fonte: Gersick, K.E. De Gerao para Gerao, SP: Negcio (1997)

medida que a empresa familiar se desloca para um novo estgio em qualquer das
dimenses , assume uma nova forma, com novas caractersticas.


1.3.3.1 - Modelo de Desenvolvimento da Propriedade

Existe uma gama de estruturas de propriedade em empresas familiares. Algumas
so de propriedade de uma pessoa s ou de um casal, ou de dois scios sem relao de
parentesco. No outro extremo da escala de complexidade, esto as empresas de
propriedade de combinaes de membros de uma famlia (chegando, em alguns casos, s
centenas ), acionistas pblicos, fundos e outras empresas.

Gersick (1997), constata que as questes centrais do desenvolvimento da propriedade esto
bem captadas em trs estgios: "empresas com proprietrio controlador (nico scio),
sociedade entre irmos e consrcio entre primos". Para Carlock (2001), a existncia de um
quarto estgio que seria "o sindicato da famlia". Considera-se a progresso da propriedade
de uma forma para outra como desenvolvimentista, porque ela segue uma seqncia
20
previsvel e , ao menos em parte, motivada pelo envelhecimento e pela expanso da
famlia proprietria.

Normalmente, depois da primeira gerao, a forma de propriedade, e no apenas os
proprietrios, muda de uma gerao para outra. Com freqncia, a propriedade torna-se
cada vez mais diluda, a partir de um nico proprietrio majoritrio para poucos ou vrios
proprietrios e ,depois, para um grupo muito maior. Para cada mudana na estrutura de
propriedade, ocorrem outras correspondentes, nas dinmicas da empresa e da famlia, no
nvel de poder detido por acionistas funcionrios e nas necessidades financeiras feitas
sobre a empresa.

Segundo Gersick (1997), "Nos Estados Unidos, e na maioria das outras economias
ocidentais, estima-se que cerca de 75% de todas as empresas familiares estejam sob o
controle de uma pessoa ou de um casal, as quais denomina-se empresas familiares de
Proprietrio Controlador. Outras 20%, so controladas por Sociedades entre Irmos e
,finalmente, cerca de 5% , so Consrcios entre Primos".


1.3.3.1.1 - O estgio do proprietrio controlador:

Caractersticas:

Controle da propriedade consolidada em uma pessoa ou em um casal.
Outros proprietrios, caso existam, possuem somente participaes simblicas e no
exercem nenhuma autoridade significativa.

As empresas familiares de proprietrios controladores variam muito em porte. Embora
a maioria permanea pequena, algumas atingem receitas de milhes de reais, em alguns
casos, dentro da primeira gerao. O conselho de administrao, quando existe, apenas
no papel, no desempenhando qualquer funo de aconselhamento ou sendo apenas para
confirmar as decises do controlador. Em ambos os casos, esses conselhos tendem a ser
compostos total ou, principalmente, por membros da famlia. Devido a posio dominante
21
do proprietrio na empresa e, com freqncia na famlia, as reunies do conselho, em
geral, no constituem em lugares para debates familiares ou de negcio.

Desafios:

Capitalizao
Escolher uma estrutura de propriedade para a prxima gerao.

Capitalizao:

Nas empresas de primeira gerao, onde o proprietrio o fundador, as principais
fontes de capital so normalmente suas economias e o esforo investido pelo acionista
majoritrio, sua famlia e seus amigos, dificilmente este toma emprstimos substanciais de
terceiros.



1.3.3.1.2 O Estgio de sociedade entre irmos

Caractersticas:

Dois ou mais irmos com controle acionrio
Controle efetivo nas mos de uma gerao de irmos

Segundo Gersick (1997), "o estgio de sociedade entre irmos inclui uma gama de
estruturas, refletindo diferentes distribuies de aes e de controle entre os irmos". Pode
ocorrer de um dos irmos assumir o papel de lder quase total, detendo mais do que 50%
das aes com direito a voto.

Uma segunda forma de sociedade entre Irmos, segundo Gersick (1997), " o primeiro
entre iguais". Neste caso, uma pessoa atua como o irmo lder, mas no chega a assumir o
papel de comando absoluto. Esta forma mais provvel quando os acionistas minoritrios
pretendem exercer alguns direitos, mas no desejam a responsabilidade de igual
22
envolvimento. A administrao de primeiro entre - iguais, um papel muito delicado.
Se houver excesso de liderana, os irmos se revoltam contra as pretenses do lder; com
pouca liderana, o sistema poder ruir em meio a disputas e faces.

Algumas sociedades entre irmos operam com arranjos realmente igualitrios. Isto
ocorre quando as aes esto distribudas de forma mais equilibrada. Na ausncia de uma
forte liderana individual, a autoridade exercida pelo grupo de irmos. Essas empresas
criam maneiras criativas para cada um dos scios partilhar do poder e da glria.


Desafios:

Dividir o controle entre os scios
Definir o papel dos scios no- funcionrios
Controlar para que o capital permanea na empresa
Controlar os ramos da famlia

Controlar para que o capital permanea na empresa

medida que a participao acionria dos membros da famlia diminui, fica mais
difcil de manter o capital dentro da empresa, pela necessidade de manuteno ou o
aumento do padro de vida dos irmos ou das famlias dos mesmos. A dificuldade acentua-
se mais quando parte dos irmos no trabalha na empresa, e assim, no consegue ver as
dificuldades da mesma ou mesmo no tem o "pr- labore" dos outros irmos que trabalham
na empresa.

Controlar os ramos da famlia

Segundo Gersick (1997), "conforme a sociedade entre irmos envelhece e a
prxima gerao se aproxima da idade adulta, surge um novo desafio. Enquanto os co-
proprietrios esto atuando principalmente como irmos e irms ( e, ao mesmo tempo
como filhos ), eles podem ser mantidos unidos por sua histria comum e seus laos
pessoais ntimos. Porm, quando seus filhos crescem, estes co-proprietrios tambm
23
comeam a interagir como pais e mes e como chefes de ramos da famlia". Irmos
comeam agir como se sua responsabilidade fosse a de representar sua prpria famlia, e
no a da empresa ou dos acionistas como um todo. Isto pode aumentar a competitividade e
a desconfiana entre irmos. Os agregados, esposas e maridos, trazem suas prprias foras
e questes para a famlia e podem servir para fortalecer ou enfraquecer o grupo dos scios.
Como, naturalmente, no vem as relaes familiares atravs da tica da histria da
famlia, eles podem trazer maior objetividade e esprito de cooperao para a cultura dos
irmos. Por outro lado, como os agregados tendem a se concentrar em seu cnjuge e nos
seus filhos, e tm suas necessidades e estilos, eles podem contribuir para a criao e o
desenvolvimento de ncleos antagnicos na empresa.


1.3.3.1.3 - O Estgio consrcio de primos

Caractersticas

Muitos primos acionistas
Mistura de scios funcionrios e no- funcionrios


Segundo Gersick (1997),
Neste estgio, o controle da empresa exercido por muitos primos de
diferentes ramos da famlia; nenhum ramo possui, sozinho, aes com direito a
voto suficientes para controlar as decises. Grupos de primos em famlias
pequenas, com um nmero limitado de acionistas, possuem algumas
caractersticas das Sociedades entre Irmos. Contudo, a empresa familiar clssica
neste estgio, em nosso modelo, inclui pelo menos dez ou mais proprietrios.
Normalmente, so necessrias trs geraes para que uma empresa atinja este
estgio de propriedade. Assim, consrcios de primos tendem a ser empresas
maiores e mais complexas que os outros dois tipos.


Desafios:

Administrar a complexidade da famlia e o grupo de acionistas
Criar um mercado de capital para a empresa familiar
24

Administrar a Complexidade da Famlia e do Grupo de Acionistas

Nos consrcios de primos, existe com freqncia uma ampla gama de idades, de
relacionamentos familiares, de riqueza e de locais de residncia. Os scios podem ser uma
mistura de primos em primeiro grau, tias e tios, primos em segundo grau e etc, alguns dos
quais nunca se viram. As ligaes pessoais esto certamente quase que diludas neste caso.
Na verdade, um dos aspectos mais problemticos da transio de sociedade de irmos para
consrcio entre primos fazer com que os irmos entendam que o elo familiar entre seus
filhos no pode ser o mesmo da sua gerao. Independente de quanto a famlia foi unida,
primos no tm os mesmos pais, nem a mesma infncia, costumando estar pelo menos uma
gerao mais distante daquela da fundao da empresa. Em muitos casos, a primeira
gerao que inclui scios quotistas ou acionistas que no conheceram pessoalmente o
fundador e no viram os primeiros anos da empresa. As histrias familiares podem
preencher uma parte, mas no tudo. Assim, a lealdade empresa no pode se basear, com a
mesma firmeza, na lealdade pessoal ao fundador e sua viso.

As famlias que melhor administram esta etapa so aquelas que esclarecem a
distino entre a participao no grupo de scios e a participao na famlia. Elas
trabalham para criar uma identidade familiar comum fora da empresa, via atividades e
comunicaes que foquem a famlia e no a empresa.

Segundo Gersick (1997),
As empresas de primos bem - sucedidos no exigem que os membros da
famlia mantenham suas aes, no caso quererem vend- las e usar o dinheiro para
outros fins. Os scios funcionrios recebem seus retornos financeiros da empresa
de muitas maneiras, inclusive salrio, benefcios, prestgio e acesso a
instalaes e servios. Mas os primos no - funcionrios, mesmo considerando
essas recompensas completamente justificadas, s vezes ressentem-se do estilo de
vida dos primos funcionrios, quando a empresa d a mensagem de que os lucros
no permitem dividendos significativos. Muitas vezes sentem-se ricos no papel
e pobres em dinheiro, e questionam o valor do seu investimento continuado na
empresa.

Ainda segundo Gersick,(1997), "tradies familiares mais fortes e limitadas
oportunidades concorrentes de carreira, fizeram da Europa e da Amrica Latina um terreno
25
mais frtil para empresas de primos. Nos Estados Unidos, onde existe esprito
empreendedor e independncia quase todas as empresas familiares que sobreviveram
primeira gerao tm maior probabilidade de se subdividirem e voltar aos estgios de
proprietrio controlador e de sociedade de irmos".


1.3.3.2 - Modelo de desenvolvimento da famlia

Muitas das importantes questes enfrentadas pelas empresas familiares a entrada
de uma nova gerao, a passagem da autoridade dos pais para os filhos, os relacionamentos
entre irmos e primos, os efeitos do casamento e da aposentadoria somente podem ser
descritas ao longo do tempo.

Dentre os modelos aplicados ao desenvolvimento familiar, encontra-se uma
perspectiva de grande utilidade para esclarecer questes para as famlias e as empresas.
Dentro desta idia, a vida adulta normal no esttica aps a adolescncia. Ao contrrio,
ela composta por eras e perodos (tabela 1.1), assim como a infncia dividida em
estgios de desenvolvimento.


Desafios dos Estgios Individuais do Desenvolvimento do Adulto
Idade Estgio Desafio
17 - 22 Transio para o adulto jovem Formar um sonho, Ter mentor em relacion. e ocupa.
22 - 28 Entrar no mundo adulto Explorar a possibilidade do mundo
28 - 33 Transio dos 30 anos Formar relacionamento amoroso
33 - 40 Fase de Posio Confortvel Tornar-se uma pessoa prpria; Ter sucesso.
40 - 45 Transio da Meia Idade Vem as primeiras limitaes
45 - 50 Comea a Meia Idade Adulta Novas escolhas ou reafirmao das velhas
50 - 55 Transio dos 50 anos Criar o legado
55 - 60 Fim da Meia Idade Sustentar a juventude enquanto o corpo declina
60 - 65 Transio da ltima Fase Adulta Passar a autoridade
60 - 80+ Adulto Tardio Encontrar a integridade dentro da vida
Quadro 1.1 - Fonte: Working with Family Business - Bork, D. (1996)

26

Segundo Carlock (2001), citando Churchill (1997), "o ciclo de vida do indivduo
possui uma escala de intensidade de atividades que comea com o nascimento, atravessa o
crescimento e o desenvolvimento, para atingir a alta produtividade nos anos de adulto e
depois comear a fase de queda (figura 1.5). Em empresas familiares, gerentes e
proprietrios comeam a ter mais influncia a partir dos 30 at ter pico aos 60 ou 70 anos.


Figura 1.5 - Ciclo de Vida - Carlock, R. Strategic Planning for the Family Business: NY, Palgrave (2001)

A Segunda perspectiva til na compreenso do desenvolvimento da empresa
familiar o conceito de ciclos de vida familiar. A idia bsica de que uma famlia
tambm passa por estgios previsveis de desenvolvimento como unidade.

Para Bork (1994) et al, "as fases de desenvolvimento da famlia so: o casal jovem,
a famlia com crianas pequenas, a famlia com adolescentes, o ninho vazio ( a sada dos
filhos de casa ), a aposentadoria e o vivo ou a viva".

Segundo Gersick (1997)," o eixo de desenvolvimento da famlia inclui quatro
estgios seqenciais que so: a jovem famlia empresria, entrada na empresa, a famlia
que trabalha em conjunto e a famlia da passagem do basto".

1.3.3.2.1 - A Jovem famlia empresria:

Caractersticas:

Gerao adulta abaixo de 40 anos
27
Filhos, se houver, abaixo de 18 anos

Desafios:

Criar um empreendimento casamento vivel
Tomar decises iniciais a respeito do relacionamento entre trabalho e famlia
Estabelecer relacionamentos com a famlia ampliada
Educar os filhos


1.3.3.2.2 - A Entrada na empresa familiar

Caractersticas:

Gerao mais velha entre 35 e 55 anos
Gerao mais jovem entre a adolescncia e os 30 anos

Desafios:

Administrar a transio de meia- idade
Separar e individualizar a gerao mais nova
Facilitar um bom processo para as decises iniciais sobre carreira.

Segundo Gersick (1997), "a transio da meia- idade , muitas vezes, uma
experincia poderosa, porque cai entre o incio da fase adulta, entre 20 e 40 anos, e a fase
adulta intermediria, entre 40 e 60 anos que so de mxima autoridade, status e controle.
pouco depois dos 40 que a maioria das pessoas pra e questiona, para si mesmo, se o
caminho seguido no incio da vida adulta deve continuar na fase intermediria".

Existem outros tipos de reao que do transio da meia- idade um significado
especial para as famlias, neste estgio de entrada na empresa. As decises iniciais de
carreira da gerao mais nova tambm estimulam o auto-questionamento na gerao dos
pais. Os pais, enquanto conversam com seus filhos adolescentes ou jovens adultos sobre
28
entrar ou no para a empresa da famlia recordam suas prprias decises. Duas geraes,
fazendo-se as mesmas perguntas, so a caracterstica principal da etapa de entrada na
empresa.


1.3.3.2.3 - A famlia que trabalha em conjunto

Caractersticas

Gerao mais antiga entre 50-65 anos
Gerao mais jovem entre 20-45 anos

Durante esta etapa, duas ou mais geraes esto envolvidas ao mesmo tempo na
empresa da famlia. A gerao mais antiga est no auge da sua autoridade na empresa. Se
esta lucrativa, os proprietrios podem usar a renda para expanses e novos
empreendimentos, alm de ter um estilo de vida confortvel que muitos adultos desejam
nesta idade.

Os membros da gerao mais jovem tomaram a deciso, pelo menos inicialmente, a
respeito de ficar ou no na empresa.

Segundo Gersick (1997),
Para a gerao mais antiga, esta a poca do ninho vazio, quando os filhos
mais novos deixam a casa e os mais velhos seguem a vida em suas novas famlias.
O empreendimento casamento dos pais, formado no estgio da jovem famlia
empresria, e, muitas vezes, testado no estgio de entrada da empresa, na meia-
idade, enfrenta agora o desafio do compromisso ps-cumprimento da tarefa
principal da famlia a criao dos filhos. Como no trabalho Duvall (1957), sobre
os ciclos das famlias, a tarefa mais importante da meia- idade de ambos se
acharem novamente como marido e mulher".


Desafios:

Promover cooperao e comunicao entre geraes
29
Encorajar a administrao produtiva de conflitos
Administrar as geraes da famlia que trabalha em conjunto


1.3.3.2.3 - A Famlia da passagem do basto

Caracterstica

Gerao mais velha com 60 ou mais anos

Este estgio se inicia, quando a gerao mais velha chega aos 60 anos, e dura at
sua morte. Nas famlias com empresas, muitas das questes importantes esto agora
diretamente relacionadas mudana do controle societrio e da gesto. O casamento
iniciado muitas dcadas atrs, evoluiu ao longo do seu caminho. Agora a segunda
gerao que atravessa a meia- idade.

A histria mais comum a respeito de sucesses o choque de duas foras opostas: a
dificuldade da gerao mais velha para sair e a dificuldade da gerao mais nova para
esperar. Nesta etapa a questo da retirada dos mais idosos da gesto ativa, em um momento
mais apropriado pode ser acelerado por algum evento inesperado como doena ou morte.

Segundo Gersick (1997), "a transio na sucesso, por parte da gerao mais velha,
assemelha-se a um salto de f em guas no- mapeadas, onde as decises precisam ser
tomadas com base em dados insuficientes".

Desafios

Desligamento da gerao mais velha da empresa
Transferncia da liderana da famlia de uma gerao para outra




30
1.3.3.3 - Modelo de Desenvolvimento da Empresa

Segundo Leach (1993), as etapas de desenvolvimento de uma empresa so trs:
Desenvolvimento orientado para o produto
Nesta fase, primeiro identificado um produto ou servio e colocado em um
mercado de uma maneira vantajosa. Num segundo momento, desenvolvido um
sistema de produo e gerenciamento para distribuir o produto ou servio.

Desenvolvimento orientado para o processo
Nesta fase, se cumprido bem o processo bsico, introduzido mtodos e controles
para melhorar a efetividade e a eficincia do negcio.

Desenvolvimento orientado para o planejamento
Nesta fase, a empresa est madura. Se planeja para formalizar as atividades
permanentes e proporcionar uma base para uma gesto efetiva para novas
oportunidades e para promover o crescimento da empresa no futuro.

Segundo Gersick (1997), as empresas familiares, quando classificadas em estgios
de desenvolvimento, podem ser de trs tipos: "incio, expanso/formalizao e
maturidade".

O primeiro estgio, o incio, cobre o comeo da vida da empresa e inclui
duas etapas: formao e sobrevivncia. Ele abrange o perodo em que a empresa
apenas uma idia a ser realizada, bem como o perodo no qual o empreendedor
est vivendo 24 horas a nova empresa. O segundo estgio, expanso /
formalizao, pode ser um perodo breve e explosivo, medida que a empresa
conduz uma grande idia ou produto, com crescimento intenso ou com uma
prolongada fase de evoluo gradual. O estgio final, a maturidade, atingido
quando a estrutura organizacional e os principais produtos passaram a ter uma
evoluo mais lenta. no estgio de maturidade que as empresas enfrentam um
dilema inevitvel : renovao ou dissoluo.

1.3.3.3.1 - A empresa no incio:

Caractersticas:

Estrutura organizacional informal, com o proprietrio no centro.
Um produto


31
Desafios:

Sobrevivncia (entrada no mercado, planejamento de negcios, financiamento).
Anlise racional versus o sonho.


1.3.3.3.2 - A empresa em expanso / formalizao:

Caractersticas:

Estruturas de Expanso / Formalizao do Desenvolvimento da Empresa
Produtos ou linhas de negcios mltiplos

Desafios:

Evoluo do papel do proprietrio e profissionalizao da empresa
Planejamento estratgico
Sistemas e polticas organizacionais
Administrao do caixa


1.3.3.3.3 - A Empresa madura

De forma sbita ou gradual, uma empresa acaba entrando em outro estgio,
algumas vezes, final. A maturidade, em relao ao mercado, torna-se evidente quando as
margens, antes saudveis, comeam a diminuir, os concorrentes se multiplicam, o principal
produto no mais distingvel de outros no mercado ou quando as vendas se estabilizam
ou declinam. At mesmo uma empresa, com um produto bem-sucedido, enfrenta
dificuldades cada vez maiores para manter seu desempenho. Entretanto, na maioria dos
casos, a organizao precisa ajustar-se e renovar-se, ou enfrentar o declnio.

Caractersticas
Estrutura organizacional favorece a estabilidade
32
Base de clientes estvel ( ou em declnio ), com crescimento modesto
Estrutura divisional dirigida pela equipe da alta gerncia
Rotinas organizacionais bem-estabelecidas

Desafios-chave

Novo foco estratgico
Empenho de gerentes e acionistas
Reinvestimento


Todos os negcios tm desafios criados pelos ciclos de vida da indstria e
organizacionais. A adio das foras dos ciclos de vida do indivduo e da famlia e que
fazem do negcio familiar um planejamento nico. Cabe salientar que para Carlock (2001)
"a propriedade se caracteriza em um tipo de configurao de empresa familiar onde os
demais ciclos interagem influenciando o desenvolvimento do negcio". Para Gersick et al
(1997), por sua vez, a propriedade por si s influencia como um elemento prprio que se
relaciona diretamente com os tipos de gesto (empresa) e com a famlia.

Diferentes situaes e combinaes dos ciclos de vida (Gesto, Famlia,
Propriedade, Indivduo e Indstria ) requerem diferentes planejamentos e estratgias.



















33
2 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Neste captulo, sero apresentadas e discutidas as idias dos autores e suas posies sobre
estratgia, planejamento estratgico, planejamento estratgico familiar, bem como, sobre o
processo paralelo de planejamento (PPP), o qual servir de referncia para a futura
montagem do modelo de construo do Balanced Scorecard para empresas familiares.

Na primeira seo, sero desenvolvidos os conceitos de estratgia, para que o leitor tenha
uma viso geral da importncia da mesma no desenvolvimento da empresa. Na segunda
seo, sero introduzidos dois tipos de modelos de planejamento estratgico. As etapas,
que constituem o planejamento referido acima, sero tema da terceira seo. A quarta
seo abordar a importncia e as metas do planejamento estratgico familiar. A ltima
seo ir tratar do processo de planejamento paralelo (PPP).


2.1 - Conceitos

2.1.1 - Conceito de Estratgia

Segundo Barcellos (2002), no mundo dos negcios, a estratgia est normalmente
associada arte da guerra.

A estratgia implica a capacidade de raciocnio lgico, sendo necessria a
habilidade de previso das possveis reaes s aes empreendidas. Como
conceito, provavelmente, a estratgia surgiu relacionada a operaes militares, nas
quais so encontrados todos os elementos que a valorizam: recursos limitados,
incerteza sobre a capacidade e as intenes do adversrio, comprometimento
irreversvel dos recursos, coordenao das aes distncia e, no tempo, incerteza
sobre o controle da situao e sobre a natureza fundamental das percepes.

O conceito de estratgia aplicado aos negcios, aparece no final da dcada de 50.
At ento, o planejamento, dito de longo prazo, era a projeo do passado no futuro, em
que o intervalo de tempo a ser considerado dependia do setor analisado.

Mitzberg (1971) aponta as seguintes caractersticas da formulao de estratgia:
34

a estratgia evolui e muda com o tempo, medida que os proprietrios tomam
decises significativas para o seu futuro, lanando novas luzes sobre o
horizonte estratgico da empresa;

a estratgia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente: algumas
decises estratgicas so motivadas por problemas impostos aos proprietrios
e executivos, enquanto outras, resultam da busca ativa em direo a novas
oportunidades. No primeiro caso, ocorrem estratgias de soluo de problemas
e, no segundo, estratgias de procura de novas alternativas;

as decises estratgicas no so programadas e muito menos previstas com
antecipao. Elas so tomadas, quando as oportunidades e os problemas
ocorrem. Neste sentido, as decises estratgicas so contingenciais e baseadas
no juzo de valor;

os proprietrios e executivos no tm programas definidos para lidar com
assuntos de estratgia. Cada escolha estratgica feita em diferente contexto,
com informaes novas e incertezas, e o proprietrio pode assumir estreita e
bitolada direo para a qual tende a levar sua empresa, como tambm pode
avaliar, impropriamente, as oportunidades de acordo com sua viso das coisas.
Quando surge um problema, o proprietrio costuma preocupar-se em reduzir
as presses que lhe afetam diretamente.

O proprietrio alternar-se entre a procura de oportunidades e a resoluo de
problemas, medida que ocorrem com pouca freqncia, e sempre em que o
dirigente aproveita eficazmente oportunidades relevantes, sua viso de
estratgia empresarial torna-se cada vez mais realista.

Wright (2000) abordam diferentes tipos de estratgia, de acordo com o nvel na
organizao. Em nvel empresarial, por exemplo, encontra-se:

a) Estratgia de crescimento: so indicadas, quando o resultado esperado
possibilitar aumento do valor da empresa.
b) Estratgia de estabilidade: so indicadas, quando a empresa encontrar-se
indefinida quanto ao seu crescimento e desenvolvimento, no querendo
diminuir. Considera-se uma estratgia aguardar por oportunidades.
c) Estratgias de reduo (reviravolta, desinvestimento e liquidao): so
unidades de negcio que tm geralmente desempenhos insatisfatrios ou at
risco de sobrevivncia da empresa.

Para Oliveira (1994), existem quatro tipos de estratgias que so:

A. Estratgia de desenvolvimento: neste caso, a predominncia de pontos fortes e
de oportunidades. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos
35
conhecidos, ou procurar tecnologias diferentes daquelas que a empresa permite. O
desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes faces:

Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de produto ou servios
Desenvolvimento financeiro
Desenvolvimento de capacidades
Desenvolvimento de estabilidade


B. Estratgia de crescimento: nesta situao, embora a empresa tenha predominncia de
pontos fracos, o ambiente proporciona situaes favorveis que podem transformar-se
em oportunidades.

Algumas estratgias inerentes postura de crescimento so:

Estratgia de inovao
Estratgia de internacionalizao
Estratgia de "joint venture"
Estratgia de expanso


C. Estratgia de manuteno: neste caso, a empresa identifica um ambiente com
predominncia de ameaas, entretanto, ela possui uma srie de pontos fortes (
disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo
do tempo. A estratgia de manuteno uma postura prefervel, quando a empresa est
enfrentando ou esperando encontrar dificuldades, e, a partir dessa situao, prefere
tomar uma atitude defensiva diante das ameaas".

A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes:

Estratgia de estabilidade
Estratgia de nicho
Estratgia de especializao

D. Estratgia de sobrevivncia: Este tipo de estratgia deve ser adotada pela empresa
quando no existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa
esto em situao inadequada ou apresentem perspectivas "negras" ( alto ndice de
pontos fracos internos e ameaas externas). Em qualquer outra situao, quando a
empresa adota esta estratgia "por medo", as conseqncias podem ser desastrosas.
Numa estratgia de sobrevivncia, a primeira deciso parar os investimentos e reduzir
a estrutura.

Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:

Reduo de custos
Desinvestimento
Liquidao do negcio
36

Porter (1986), aponta "a liderana em custos ou a diferenciao como alternativas
estratgicas a considerar". Seu modelo analisa a estrutura da indstria e as cinco foras que
influenciam a concorrncia, que so: rivalidade entre os concorrentes, ameaa de novos
entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores e
ameaa de substitutos.

Para Barcellos (2002), "a teoria dos jogos, modelo matemtico para anlise de
relaes sociais em que predomina a tenso entre cooperao e conflito, outra rea que
tem interessado formulao de estratgias competitivas".

Nesta teoria, o estrategista confrontado com diversos cursos de ao -
cada um resultando em distintas conseqncias sobre as quais tem escala de
preferncia - cujos os resultados finais dependem de variveis sobre as quais no
tem controle, tendo com principal fator o comportamento dos outros participantes.
Esses jogos so chamados estratgicos, porque esto baseados na incerteza em
relao a ao do outro, fazendo com que seja necessrio tentar antecipar sua ao
para prever os resultados.

O desenvolvimento de estratgias tem sido tradicionalmente abordado pela
maioria dos autores sob a tica de processo formal de planejamento, envolvendo,
em geral, duas etapas: a primeira, de carter quase permanente, engloba a
definio do negcio, bem como a misso da organizao e seus princpios; a
segunda de carter transitrio, constam as anlises dos ambientes interno e
externo (pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades), a determinao
de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento, e a
formulao para estratgias correspondentes para alcan-los.


Escolha da Estratgia:

Um dos aspectos mais importantes no processo estratgico a escolha da estratgia.
Segundo Oliveira (1994) citando Steiner (1969), "os principais determinantes da escolha
da estratgia so as aspiraes do proprietrio ou executivo-chefe, quanto a sua vida
pessoal, vida de sua empresa, como uma instituio, e vida daqueles envolvidos na
empresa. Os seus costumes, hbitos e maneiras de fazer as coisas, determinam como ele se
comporta e toma decises".


37

2.1.2 - Conceito de Planejamento Estratgico

Segundo Oliveira (1994), "o planejamento estratgico conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o
ambiente".

O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto ao desenvolvimento de objetivos, quanto seleo
dos cursos de ao a serem seguidos para a sua execuo.

Atravs do planejamento estratgico, a empresa espera:

a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.
Ponto Forte a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma
vantagem competitiva no ambiente empresarial (varivel controlvel).

b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
Ponto Fraco uma situao inadequada da empresa que proporciona uma desvantagem
competitiva no ambiente empresarial (varivel controlvel).

c) Conhecer e aproveitar as oportunidades externas.
Oportunidade a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer a sua
ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente enquanto
perdure.

d) Conhecer e evitar as ameaas externas
Ameaas a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo a sua ao
estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil.

Como resultado do trabalho, o planejamento estratgico dever apresentar os seguintes
produtos finais segundo Oliveira (1994):
38

"direcionamento de esforos para pontos comuns";
"estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que permite
empresa trabalhar em cima das "prioridades estabelecidas" e das "excees
justificadas".

Para Carlock (2001), "planejamento estratgico visto como o fundamento do
gerenciamento estratgico para o negcio".

O gerenciamento estratgico um modelo de administrao de negcio que
integra o planejamento e a ao. Este processo de planejamento e ao cria um
caminho sistemtico de identificar oportunidades (pensamento estratgico), tomar
decises (formulao estratgica), tomar aes (implementao estratgica) e
melhorar o desempenho (reformulao estratgica). O planejamento e ao esto
integrados dentro de uma rede para ligar o dia-a-dia das operaes da empresa
com s metas de longo prazo.

Segundo Oliveira (1994)," o planejamento estratgico possui trs dimenses
operacionais: delineamento, elaborao e implementao":

O delineamento compreende a estruturao do processo de planejamento
estratgico, bem como o profissional que o auxiliar neste delineamento. A
elaborao inclui a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da
empresa, e adoo de estimativas de risco para alternativas estabelecidas. Antes de
escolher entre essas alternativas, deve-se identificar e avaliar os pontos fortes e os
pontos fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagem das
oportunidades percebidas nos ambientes, bem como de enfrentar as ameaas. A
implantao envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informaes, os
sistemas de incentivos, a competncia operacional, o treinamento e a liderana
necessria ao desenvolvimento do processo.

Resumindo, o planejamento estratgico possui quatro aspectos de atuao:

o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;
o que a empresa capaz de fazer em termos de capacidade e competncia;
o que a alta administrao da empresa quer fazer, consideradas as expectativas
pessoais e grupais;
o que a empresa deve fazer, consideradas as restries sociais e ticas.
39
2.2 - Modelos de Planejamento Estratgico:

2.2.1 - Modelo SWOT

O modelo SWOT caracteriza estratgia como sendo criada pelo cruzamento de
valores externos, atravs de ameaas e oportunidades retiradas do meio e que se constituem
nos fatores chave de sucesso, com valores internos, atravs de pontos fortes e fracos
retirados de dentro da organizao, que se constituem em competncias diferenciadas.

A avaliao e escolha da estratgia adequada para posterior implementao deve
ocorrer, baseando-se ainda nos valores de responsabilidade social (valores ticos) e nos
valores gerenciais.

Como premissas bsicas do modelo SWOT, tem-se segundo Mintzberg (1994):

a) A formao da estratgia deve ser controlada e consciente, tanto quanto um
processo elaborado e formalizado, decomposto em passos distintos, cada um
delineado por checagens e tecnicamente apoiado.

b) A responsabilidade de todo o processo deve estar com o diretor mximo em
princpio, enquanto a responsabilidade pela execuo deve estar com o resto
do grupo de planejadores de apoio dentro da prtica.

c) Estratgias decorrem de processos desenvolvidos, tipicamente como posies
genricas, e devem ser explicadas para serem implementadas atravs de
detalhamento de objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de
diversos tipos.

2.2.2 - Modelo de Ansoff

Para Mintzberg (1994), citando Ansoff (1965), "o produto final das decises
estratgicas simples: uma combinao de produtos e mercados selecionado para a
firma. Esta combinao chegada pela adio de novos produtos - mercados,
desinvestimento de algo velho e expanso da posio presente".

Ansoff (1965) caracteriza seu modelo com uma " cascata de decises, comeando
com o mais geral e indo para o mais especfico".
40

O procedimento de cada passo da cascata semelhante. (1) O objetivo
estabelecido; (2) a diferena entre a posio atual da empresa e objetivo estimado
a lacuna a ser preenchida. (3) Um ou mais cursos de ao (estratgia) so
propostos; (4) Estas aes so testadas por suas propriedades de reduo das
lacunas. Um caminho aceito, se acabar substancialmente com a lacuna. Caso o
caminho no acabar com a lacuna, novas alternativas so tentadas.

Para Moreira (1998), as estratgias so maneiras de se alcanar os objetivos
empresariais, isto , respondem questo como, enquanto os objetivos respondem a
pergunta o que, e devem ser definidos no tempo.

Tomar a deciso de escolher uma estratgia no tarefa fcil. O que interessa com
relao s decises estratgicas diz respeito, continuidade, estrutura e ao
direcionamento da empresa.


2.3 - Etapas do Planejamento Estratgico:

2.3.1 - Misso:

A misso a razo de ser da empresa. Neste ponto, procura-se determinar qual o
"negcio" da empresa, por que ela existe, ou, ainda, que tipos de atividades a empresa
dever concentrar-se no futuro. Nesta etapa, a pergunta principal : "Onde se quer chegar
com a empresa ?"

O estabelecimento da misso tem como ponto de partida a anlise e interpretao de
algumas questes como:

- qual a razo de ser da empresa ?
- qual a natureza do negcio da empresa ?
- quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos no
futuro ?

Respondidas estas perguntas a empresa consegue:
41

- a definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados os recursos
disponveis; e
- o consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos alvos
estabelecidos no horizonte da misso sero bem sucedidos.

Segundo Oliveira (1994), "a misso da empresa exerce a funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo normalmente
longo, em que ficam comprometidas as crenas, expectativas, conceitos e recursos".

No sentido figurado, a misso empresarial estabelece "qual vai ser o jogo", e em "que
campo vai ser jogado".

Na realidade, a misso da empresa representa um "horizonte" no qual a empresa decide
atuar, e vai realmente entrar em cada um dos negcios que aparecem neste horizonte, desde
que seja vivel sobre vrios aspectos considerados.

A empresa bem sucedida tem uma viso do que pretende, e, esta viso, constitui a
misso que fornece empresa o seu impulso e sua direo.

A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo
especfico a ser alcanado.

Para Oliveira (1994), " a misso a bssola que vai permitir com que o navio faa a
sua viagem de maneira planejada". Continuando sua citao tem-se:

O navio pode precisar desviar a sua rota para fugir de uma tempestade,
diminuir a marcha num nevoeiro ou, at mesmo, parar diante de um terrvel
furaco. A empresa pode precisar desviar o seu rumo provocado por ameaas
ambientais, diminuir o seu ritmo de avano a um resultado, devido a determinados
pontos fracos, ou mesmo parar de atuar num mercado, devido a uma ao do
mercado consumidor. O navio pode ter que parar num novo porto para vender a
sua carga no meio do percurso ou por defeito nas suas mquinas. A empresa pode
usufruir de oportunidades que apaream inesperadamente ou pode apresentar um
problema grave em alguma rea funcional ( produo, RH, finanas e marketing).
E apesar de todos os problemas e sucessos, acaba navegando dentro do mar ou
42
oceano estabelecido, e atracando no porto de destino. A empresa, com todas as
suas oportunidades e ameaas ambientais, bem como a sua situao interna, tem
um campo de atuao definido, representado pela sua misso, bem como por
setores de atuao atuais ou potenciais, representados pelos propsitos.

A definio da misso o ponto inicial para as macro - estratgias e macro - polticas a
serem estabelecidas, bem como fornece a direo em que a empresa vai implementar-se e
determina os limites dentro dos quais ser escolhida a postura estratgica relevante.

Por isso, a definio da misso deve satisfazer a critrios racionais e sensatos que
devem ser:

suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da
empresa;
mais focalizados no sentido da satisfao das necessidades do cliente, do que nas
caractersticas do produto fabricado;
capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
entendveis;
realistas;
flexveis;
motivadores.


2.3.2 - Cenrios:

Segundo Oliveira (1994), "o dirigente deve considerar que, medida que o
ambiente fica mais turbulento, os cenrios se tornam mais importantes para o processo
decisrio estratgico".

Os cenrios podem ser analisados em suas situaes de moderado, de otimista e de
pessimista.

A elaborao dos cenrios pode ter como base:

43
o pensamento competitivo com a idealizao de situaes futuras possveis que no
necessariamente tenham alguma interligao com o presente e o passado;
o estabelecimento de base de dados econmicos e sociais;
debates com o setor empresarial, poltico, social e tcnico - cientfico;

Segundo Oliveira (1994), as regras bsicas para elaborao de cenrios so:

Reunir o maior nmero de informaes sobre o ambiente futuro dos negcios.
Considerar incertezas, tornando os conceitos bsicos explcitos e gerando
alternativa.
Identificar situaes de preocupao do presente e do futuro.
Examinar alternativas estratgicas dos concorrentes.
Analisar os possveis resultados das estratgias atuais.
Elaborar planos e estratgias flexveis luz das incertezas.

Anlise Ambiental

Os cenrios podem ser utilizados para anlise dos ambientes empresariais que so:

Macroambiente

- Variveis Econmicas
- Variveis Sociais
- Variveis Culturais
- Variveis Demogrficas
- Variveis Polticas
- Variveis Tecnolgicas
- Variveis Legais

Microambiente:

Neste caso, pode-se considerar dois pblicos relevantes que so:

- Pblico externo ( consumidores / clientes, fornecedores e concorrentes )
- Pblico interno ( acionistas, gerentes, assistentes, operrios, etc..)
44
2.3.3 - Objetivos:

Os objetivos so definidos como o estado, situao ou resultado futuro que o gestor
pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obteno
de um fim ou resultado final.

O planejamento estratgico uma ferramenta para a empresa atingir seus objetivos.
Assim sabe-se tambm que o planejamento no pode ser eficiente se os objetivos no
forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes.

Os objetivos so fundamentalmente importantes, pois criam uma base quantitativa de
indicadores que podem mais tarde serem controlados e corrigidos mantendo a empresa no
rumo, constituindo-se na em um dos fundamentos do Balanced Scorecard.

2.3.3.1 - Caractersticas dos objetivos:

Segundo Oliveira (1994), as principais caractersticas dos objetivos devem ser
resumidas na necessidade de serem:

hierrquicos
quantitativos
realistas
consistentes
claros, entendidos e escritos
comunicados
desmembrados em objetivos funcionais
que motivem


2.3.3.2 - Hierarquia dos objetivos:

Segundo Oliveira (1994), os objetivos podem ser hierarquizados em quatro nveis (figura
2.1) que so:
Nvel 1: Misso da empresa

Nvel 2: Objetivos da empresa

45
Neste nvel, trabalha-se de maneira mais ordenada os aspectos no
quantificveis, atravs da identificao e quantificao das expectativas e setores
de atuao estabelecidas no nvel da misso. No existe neste nvel a preocupao
de quantificar os resultados esperados nem estabelecer o perodo de tempo para a
sua realizao, mas inicia-se a anlise dos recursos e as responsabilidades das
reas e departamentos envolvidos nos processos.

Nvel 3: Objetivos funcionais

Neste nvel, correlacionam-se os objetivos da empresa s reas funcionais.
Assim, existem objetivos vinculados s reas de marketing, de produo, de
finanas, de recursos humanos, e outros, conforme as peculiaridades de ramo de
negcio.

Nvel 4: Desafios

Neste nvel, so estabelecidas a situao atual e a situao futura desejada
e quantificvel, bem como o perodo de tempo para a sua realizao.





























Figura 2.2 - Modelo de Planejamento Estratgico Empresarial - Oliveira (1994)
Misso da Empresa


Propsito Postura
Estratgica
Objetivos da
Empresa
Marketing Produo Financeiro Recursos
Humanos


Objetivos Funcionais
Desafios Desafios Desafios Desafios
46

Para Mintzberg (1994), os objetivos so hierarquizados conforme a localizao dos
integrantes das equipes gerenciais que trabalham com estes objetivos. Assim tem-se:

Nvel 1: Gerncia Corporativa
Objetivos Gerais (exemplo: retorno sobre o investimento)

Nvel 2: Gerncia de Negcios
Sub- objetivos (exemplo: crescimento)

Nvel 3: Gerncia Funcional
Sub-sub-objetivos (exemplo: vendas, custos)


Nvel 4: Gerncia Operacional
Sub-sub-sub-objetivos (exemplo: metas de vendas, reduo de custos)


2.3.3.3 - Processo de Estabelecimento:

O estabelecimento dos objetivos e desafios um processo criativo, pois:

exige consistncia com os recursos internos;
exige consistncia com as condies de mercado;
envolve a relao custo/benefcio;
envolve um sentido de qualidade de toda a empresa;
envolve liberdade para se cometerem alguns erros;


2.3.3.4 - Benefcios:

Quando se desenvolve e implementa adequadamente um plano de objetivos na
empresa, os benefcios so:

direcionamento de esforos para onde vale a pena;
melhor estabelecimento de prioridades;
motivao pela maior participao; e
47
maior conhecimento da empresa, incluindo os seus recursos.


2.3.4 - Polticas:

Segundo Oliveira (1994), "uma poltica empresarial procura estabelecer sobre
como os objetivos e desafios sero alcanados. Procura mostrar s pessoas o que elas
poderiam ou no fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e desafios da empresa".


Ziegler (1972), citado por, Oliveira (1994), tambm aborda as caractersticas das
polticas eficazes:

flexibilidade, pois a empresa est em constante interao com o mercado e,
portanto, no pode ficar dependendo s de sua tradio;
abrangncia, pois deve cobrir os vrios aspectos e dificuldades que se desenvolvem
nas operaes da empresa;
coordenao, pois, caso contrrio, os esforos podem ser dirigidos para tarefas
pouco correlatas; e
tica, pois as polticas devem estar de acordo com os padres ticos de conduta
empresarial.


2.4 - Planejamento Estratgico na Empresa Familiar

Planejamento das empresas familiares tem, tradicionalmente, sido centrado em duas
questes bsicas que so: planejamento da propriedade e da sucesso. Estas metas esto
comeando a ficar mais distantes da realidade, medida que as famlias empresrias
desejam ter, sob controle, o seu futuro atravs da profissionalizao e da inovao. O
planejamento estratgico, para empresas familiares, desenvolve a idia de um processo de
planejamento paralelo: o empresarial e o familiar que tm a funo de estruturar a empresa
para o futuro, estando fundamentado em bases mais slidas e menos empricas.

Segundo Leach (1993), "a chave para a profissionalizao da empresa familiar o
planejamento estratgico que compreende a planificao, organizao, a dotao de
pessoal, direo e controle".
48

Segundo Carlock (2001), "em recente pesquisa da American Family Business
Survey, 69,4 % dos entrevistados no tinham escrito o planejamento estratgico. Quase
dois teros dos diretores presidentes, com idades entre 56 e 60 anos, que planejam se
retirar nos prximos 6 a 10 anos, no tem o nome do sucessor.


2.4.1 - Funes:

O planejamento na empresa familiar comea realmente a ser considerado medida
que a empresa e a famlia comeam a se encaminhar para um processo de sucesso, onde o
fundador, ou mesmo, os membros que esto na liderana da gesto comeam a pensar a
sair.

Segundo Carlock (2001)," o planejamento encorajar a famlia a examinar valores,
necessidades e metas, desenvolvendo um processo paralelo para avaliar o estgio para
mediao de conflitos entre as necessidades da famlia e do negcio".

O processo de desenvolvimento do planejamento ajudar a focar a empresa familiar
e criar novas estratgias para revitalizar a organizao e promover o futuro crescimento
dos anos e das geraes seguintes.

Atravs do planejamento, algum pode facilmente ser chamado para pensar
estratgia. A famlia e os gerentes podem decidir sobre resultados menos tangveis. O
planejamento permite a uma famlia identificar polticas e programas que reflitam suas
mudanas de valores, possibilitando criar uma nova viso de futuro. Atravs do
planejamento, pode-se construir um entendimento comum das metas de famlia e de
negcio.

Como a famlia cresce e amadurece, o planejamento crucial para o acomodamento
das mudanas de relacionamento familiar. Negociar a transio de vida mais difcil que
mudanas gerenciais do negcio. Criar uma estrutura formal, para examinar novas
mudanas e importantes informaes e idias, se faz necessrio.
49

Segundo Carlock (2001), todas as organizaes que se engajam dentro do planejamento
estratgico esto relacionadas a trs variveis, que so:

Contedo: O que eles planejam
Processo: Como eles trabalham juntos
Contexto: Onde o planejamento toma lugar

Parece natural que o contedo, o processo e o contexto variem dentro de diferentes
empresas, mas dentro da empresa familiar deve ser includo outra considerao no
planejamento do processo: o contexto familiar. Isto significa que as necessidades
familiares, expectativas e relacionamentos devem ser considerados como uma parte do
planejamento do processo.

Planejar junto, auxilia os membros da famlia e a gerncia a compreender os fatores
crticos para o crescimento de longo prazo, e ajuda a construir o comprometimento familiar
de longo prazo. Isto tambm melhora a coordenao, a direo e o controle das atividades
do negcio. Estas metas so importantes para o negcio familiar, porque dizem respeito
aos desafios adicionais de gerenciamento e sucesso da propriedade, enquanto mantm o
relacionamento familiar.

O processo de planejamento estratgico familiar, paralelo ao planejamento
estratgico do negcio, faz com que os membros da famlia, bem como os membros do
time de gerenciamento, explorem os sistemas de negcio e de famlia juntos, fazendo com
que se criem estruturas baseadas nos valores, metas, desafios e, principalmente,
oportunidades da empresa, do mercado, da famlia e dos indivduos.



2.4.2 - Caractersticas para construo:

O plano estratgico da empresa familiar ser fundamentado em cinco pontos bsicos que
so:

50
plano de comprometimento familiar;
plano de comprometimento estratgico;
viso de futuro compartilhada;
plano de continuidade da empresa familiar;
planejamento estratgico empresarial.


2.4.2.1 - Plano de comprometimento familiar:

Segundo Carlock (2001)," o processo para explorar o comprometimento familiar
engloba duas perguntas: primeiro, a famlia tem interesse em permanecer como
proprietria da empresa familiar, diante dos benefcios sociais e financeiros que ir
receber ? Segundo, a famlia est apta para aceitar a responsabilidade pela propriedade ? O
comprometimento familiar requer "sim" como resposta para estas questes".

A base para a sustentao do comprometimento familiar est nos seguintes trs elementos:

valores centrais da famlia
filosofia da empresa familiar
viso da famlia















Figura 2.2 - Comprometimento Familiar - Carlock, Randel S.,Strategic Planning for
Family Business, Palgrave, NY (2001)
Valores Centrais da Famlia
Viso da Famlia
Filosofia da Empresa Familiar
51


2.4.2.1.1 - Valores centrais da famlia:

A primeira atividade para construir o planejamento familiar explorar os valores
centrais que determinam crenas e valores sobre a famlia e a empresa. Os princpios
relativos ao tratamento dispensado famlia, aos empregados, aos clientes, aos
fornecedores, comunidade, as responsabilidades para com estes grupos e para com os
outros scios, guiaro o desenvolvimento do plano da empresa, polticas e acertos
familiares. Se a famlia no define o que a empresa significa para ela, e a sua
responsabilidade para com o negcio, existiro conflitos no produtveis, gerando uma
importante falta de consenso familiar.

2.4.2.1.2 - Filosofia da empresa familiar:

Esta discusso explora o resultado entre o balanceamento entre empresa e
relacionamentos familiares. Discutindo a filosofia da empresa familiar, pode-se estimular
sentimentos duros sobre o que vem primeiro: as necessidades da empresa ou da famlia.
Alguns membros da famlia diro que a famlia deve se sacrificar para o bem do negcio.
Outros, por outro lado, podem ver o negcio servindo para as necessidades da famlia.
Explorando como equilibrar as necessidades da famlia e da empresa, a famlia desenvolve
pensamentos sobre tpicos tais como: remunerao, propriedade, responsabilidade
familiar, empregos, comportamento da famlia, governana e sucesso na empresa. Para
cada um dos tpicos, da filosofia da empresa familiar, define-se um relacionamento entre
famlia e seus negcios.

2.4.2.1.3 - Viso da famlia:

A viso da famlia crtica para entender o que cada membro da famlia poder e
contribuir, para a empresa e, eventualmente, o que o negcio estar apto para retornar
para a famlia. Torna-se importante que a famlia trabalhe junta para clarear suas
expectativas de futuro. Um dos desafios que a famlia deve considerar trata-se da
circunstncia ou contingncia da venda ou da falncia da empresa familiar.

52
Segundo Carlock (2001)(pag.38), outros tpicos para a viso da famlia incluem:

projetos da empresa ( inovao, crescimento);
possibilidade de legado familiar;
benefcios para a famlia;
responsabilidade para outros acionistas ou quotistas.

2.4.2.2 - Plano de comprometimento estratgico:

A equipe de gesto, que pode incluir membros familiares ou no, necessita
identificar quais as caractersticas acredita que a empresa possa assumir, definindo filosofia
de negcio, viso da organizao e objetivos de longo prazo (figura 2.3). Este plano de
comprometimento estratgico um processo interativo influenciado pelos cenrios dos
ambientes interno e externo, pela misso da empresa e por mudanas dentro da famlia, que
representa o controle de propriedade.














Figura 2.3 - Comprometimento Estratgico
Carlock, Randel S.,Strategic Planning for Family Business, Palgrave, New York (2001)


Filosofia de Gerenciamento
Viso da Empresa
Objetivos de Longo Prazo
53
2.4.2.2.1 - Filosofia de gerenciamento:

O grupo de gesto precisa construir a filosofia de gerenciamento que estar
fundamentada a misso, os valores ou crenas da empresa. Este grupo necessitar definir
como ser o seu relacionamento com os colaboradores, com as inovaes tecnolgicas,
com o ritmo de crescimento, com o risco do negcio e, por fim, com o desenvolvimento
da empresa. Cabe salientar a importncia de que haja uma sinergia entre o grupo de gesto
e a famlia, pois, caso contrrio, dificilmente existir uma viso de futuro compartilhada,
que servir de base para o desenvolvimento das demais etapas do planejamento estratgico
da empresa familiar.

2.4.2.2.2 - Viso da empresa:

A viso da empresa consiste em definir, por parte do grupo gestor da organizao,
idias de como ser o futuro da mesma, dentro de um horizonte de dez anos ou mais,
baseando-se em cenrios futuros, sob os aspectos exemplificados a seguir:

Que tamanho ser a empresa ? (vendas, lucros, mercados e funcionrios)
Quais mercados ou ramos de negcios a empresa estar ?
A empresa suportar a participao de quantos familiares e com que
necessidade de recursos ?
Como sero os clientes dentro do horizonte dimensionado ?

Segundo Collins,J. e Porras, J. (1996), citado por Carlock (2001), o termo usado
"viso de futuro" descreve o pensamento de como a firma estar no futuro. Os autores
acreditam ser dividida em duas partes: primeiro, como metas audaciosas ou grandes,
segundo, uma descrio de o que o futuro significar para a empresa.

2.4.2.2.3 - Objetivos de longo prazo:

Metas de longo prazo servem para fazer com que a empresa tenha direo para a
viso de futuro.

54
O objetivo o alvo quantificado, com prazo de realizao, que se pretende atingir
atravs do esforo requerido.

O objetivo poder ser geral, envolvendo toda a empresa, ou ser especfico, de um
setor da empresa.

Segundo Oliveira (1994), os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:

fornecer s pessoas um sentimento especfico e adequado sobre seu papel na
empresa;
dar consistncia tomada de deciso;
estimular o empenho e a realizao, baseada em resultados esperados
fornecer a base para as aes corretivas e o controle.

2.4.2.3 - Viso de futuro compartilhada:

A viso de futuro compartilhada entre a famlia e a empresa um importante
conceito para o planejamento estratgico familiar, pois focaliza o pensamento sobre os
valores e metas futuras. Essa viso compartilhada (figura 2.4) alia o comprometimento
familiar, baseado nos valores, filosofia da empresa e viso da famlia, com o
comprometimento estratgico da empresa, fundamentado na filosofia de gerenciamento da
organizao, bem como na viso do negcio e metas de longo prazo.

Para Carlock (2001)(pg.42), "a viso compartilhada a ligao entre os sistemas,
familiar e empresarial, pela qual expressa sua interdependncia mtua e a fora da
combinao de esforos".







55














Figura 2.4 - Viso de Futuro Compartilhado da Empresa e da Famlia
Carlock, Randel S.,Strategic Planning for Family Business, Palgrave, New York (2001)


2.4.2.4 - Plano de continuidade da empresa familiar

Segundo Carlock (2001), o plano de continuidade da empresa familiar
caracterizado por ter trs nfases diferentes, que so:

Encorajamento da participao da famlia

Preparao da famlia para funes gerenciais e de liderana.

Desenvolvimento efetivo da propriedade





Valores Centrais da
Famlia
Viso da Famlia
Filosofia da Empresa
Familiar
Compro-
metimento
Familiar
Misso
Viso da Empresa
Objetivos de Longo
Prazo
Compro-
metimento
Estratgico
Viso de Futuro Compartilhado
da Empresa e da Famlia
56










Figura 2.5 - Plano de Continuidade da Empresa Familiar
Carlock, Randel S.,Strategic Planning for Family Business, Palgrave, New York (2001)

2.4.2.4.1 - Encorajamento da participao da famlia

Dentro da empresa familiar, a famlia , geralmente, a origem de muitos
funcionrios, proprietrios, gerentes e diretores. Segundo Carlock (2001), "a participao
da famlia uma demonstrao tangvel do comprometimento familiar para o negcio". Se
todos os membros tm um envolvimento positivo com a empresa, a mesma encoraja os
familiares a terem uma participao apropriada, fazendo com que a empresa e seus
integrantes, tenham melhores decises e apoiem mais as tomadas de decises dos nveis
gerenciais ou diretoria.

A figura 2.6 mostra a possvel participao de pessoas contratadas e da famlia
dentro da empresa, destacando o maior ou menor envolvimento familiar.







Figura 2.6 - Possibilidade de participao na empresa familiar - Carlock (2001) pg. 71
Encorajamento da participao
da famlia
Desenvolvimento
Efetivo da Propriedade
Preparao da famlia para
funes gerenciais e de
liderana

Plano de
Continuida-
de da
Empresa

Executivo
Senior

Gerente


Funcionrio

Membro
do
Conselho

Consultor
Profissional

Fundador
Familiar

Conselho
Familiar

Proprietrio
Ativo

Proprietrio
Passivo
Envolvimento
na empresa
Envolvimento
na famlia
57

Segundo Carlock (2001), a participao da famlia definida em duas dimenses:
ativa, envolvimento familiar ou participante do sistema empresarial e compartilhador da
tomada de deciso. A primeira dimenso de participao conseguida atravs dos
integrantes familiares envolvidos em contribuir para o futuro da empresa familiar. Torna-
se importante, para os membros da prxima gerao de gestores da organizao, que
comecem atuando como funcionrios ou se envolvendo dentro de papis da famlia,
medida que aumentaro o senso de propriedade, responsabilidade e aprendero mais sobre
como a famlia e a empresa operam.

"A segunda dimenso", segundo Carlock (2001), compreende os membros com
papis dentro da famlia, compartilhando decises importantes e de responsabilidade sobre
aspectos da famlia, da propriedade, dos resultados da empresa, do governo e da
comunidade. Enquanto o envolvimento ativo o primeiro passo para a participao
familiar, a diviso, na tomada de deciso, que cria aspectos positivos para a empresa
familiar.


2.4.2.4.2 - Preparao para funes gerenciais e liderana:

O desenvolvimento do plano de continuidade na empresa familiar passa tambm
pela preparao de membros da prxima gerao da famlia a assumir ou a compartilhar a
liderana e a desenvolver capacidade gerencial, para adquirir segurana na tomada de
decises que o negcio e a famlia exigiro no futuro.

Segundo Carlock (2001)(pg. 96), preciso cuidar que o passado no seja o nico
modelo do futuro, mostrando que:

A prxima gerao de administradores liderar uma organizao que muito
diferente de que qualquer gerao passada. A maturidade da empresa familiar,
dinmicas condies do mercado, e o crescimento da famlia, criam uma nova
demanda sobre o gestores. Estilos e habilidades gerenciais, que foram sucesso no
passado, podem ser ineficientes hoje por causa dos mercados globais, novos
valores dos funcionrios, mudanas de tecnologia ou intensificao da
58
competio. Freqentemente, empresas familiares somente replicam as
habilidades e prticas do passado sem considerar as mudanas externas.

Os futuros lderes e gestores da empresa familiar precisaro desenvolver os
seguintes papis dentro da empresa e da famlia:

Tabela 2.1 - Atividades de liderana e gerenciamento da empresa familiar

Papel Interpessoal Contexto na empresa familiar
Figurado Papel de "cabea" da empresa e famlia
Lder Organizao e suporte gerncia
Motivao de empregados familiares e no familiares
Trabalhar com o conselho de administrao e conselho familiar
Mediador Construir o comprometimento familiar para a empresa
Trabalhar dentro da empresa
Ligar diferentes grupos familiares
Construir relacionamento com acionista externos
Papel Informacional Contexto na empresa familiar

Monitor Extrair o meio externo

Manter contatos pessoais com membros da famlia

Monitoramento de empregados

Disseminador Disseminar a informao da empresa

Clarificar a informao familiar

Reforar valores e viso familiar

Relaes Pblicas Representar a empresa na famlia e a famlia na empresa
Papel de Tomador de Deciso Contexto na empresa familiar

Empreendedor Formulao e pensamento estratgico

Transio gerencial durante a reestruturao do negcio

Distrbios Negociador de conflitos ou problemas da empresa

Reformulao do plano de negcios

Alocador de Recursos Alocador de recursos especialmente dividendos e investimentos

Negociador Negociador de consenso familiar

Ponte de conflitos da empresa e da famlia
Tabela 2.1 - Carlock (2001) (pg. 97), citando Mintzberg


2.4.2.4.3 - Desenvolvimento efetivo da propriedade:

O planejamento para o desenvolvimento efetivo da propriedade torna-se um fator
crtico, medida que existe a passagem de aes ou quotas de uma gerao para outra,
atravs de herana, compra ou doao para membros da famlia que se tornam scios com
todos os direitos e responsabilidades de propriedade e, muitas vezes, sem treinamento,
59
experincia ou qualificaes. Por outro lado, quotistas ou acionistas precisam eleger os
diretores e, portanto, influenciam no gerenciamento e na direo da empresa.

Segundo Carlock (2001), os programas educacionais desenvolvem o tema
propriedade atravs da abordagem sobre os seguintes assunto: entendimento da cultura
organizacional, viso geral sobre os papis e responsabilidades dos acionistas, criao e
desenvolvimento de conselhos de administrao e de famlia, venda de participaes,
direito de votos, dividendos, segurana financeira, fundo de aposentadoria, distribuio de
ativos, taxas e impostos governamentais.


2.4.3 - Processo de Planejamento Paralelo (PPP):

O planejamento paralelo para a famlia e a empresa representa um desafio especial
para a empresa familiar. O desenvolvimento do plano estratgico do negcio, quando
identificado como prioridade, pode ser completado dentro de um curto perodo de tempo.
Famlias, por outro lado, vo requerer um perodo muito mais longo para explorar as
tarefas emocionais que envolvem o plano de comprometimento familiar e o plano de
continuidade da empresa familiar.

O planejamento para o futuro da empresa e para o futuro da famlia um contnuo
processo que afetado pelas mudanas e eventos que influenciam cada sistema.

Enquanto a famlia est trabalhando para ilustrar seu comprometimento, o time de
gerenciamento necessita identificar o que eles acreditam que o negcio possa tornar-se.
Isto inclui a misso do negcio, explorao da viso da empresa e traar objetivos de longo
prazo.

Segundo Carlock (2001), a viso de futuro compartilhada um poderoso conceito
para o planejamento, porque est focalizado sobre os valores e metas futuras, melhor do
que sobre os resultados ou problemas do presente. Para as empresas familiares, a viso de
futuro compartilhada da famlia e do negcio a ligao entre os sistemas, os quais
expresso a sua mtua interdependncia e a fora de seus esforos combinados.
60

Baseado na viso de futuro compartilhado, a famlia construir o plano de
continuidade da empresa familiar, e a administrao da empresa construir o plano
estratgico do negcio. Durante este estgio de formulao, planos e aes para a famlia e
para a empresa so desenvolvidos. A fora do planejamento paralelo vem do
desenvolvimento do entendimento e da unio em torno do processo.

A outra parte do plano paralelo consiste no processo de planejamento estratgico,
(figura 2.7) mais especificamente, para a empresa familiar. Este plano j foi mencionado
nos itens anteriores e permite que sejam avaliadas a misso, os cenrios, os objetivos, as
polticas e os planos de ao. Por outro lado, neste modelo citado por Carlock (2001), o
planejamento estratgico se restringe a trs pontos que so mostrados na figura que segue.











Figura 2.7 - Plano Estratgico da Empresa
Carlock, Randel S.,Strategic Planning for Family Business, Palgrave, New York (2001)


Segundo Carlock (2001), entender o processo de planejamento paralelo (figura 2.8)
pode auxiliar as famlias e a gerncia a trabalharem juntas, coordenando atividades e
suportando o desenvolvimento de um dos planos. A figura a seguir, mostra como as aes
do processo de planejamento paralelo so complementares, porque as informaes
desenvolvidas pelo planejamento familiar servem como "inputs" para o planejamento da
empresa e vice-versa.
Desenvolvendo o potencial
estratgico
Explorando as
estratgias para
a empresa
Finalizando a
estratgia e tomando
as decises de
investimento
Plano
Estratgico
da Empresa
61



























Figura 2.8 - Processo de Planejamento Paralelo da Famlia e do Negcio
Carlock, Randel S.,Strategic Planning for Family Business, Palgrave, New York (2001)

Em resumo, neste captulo deu-se uma viso sobre estratgia, desenvolvimento e
caracterizao do planejamento estratgico empresarial. Por outro lado, desejou-se
aprofundar os conhecimentos sobre o conceito que o chamado processo de planejamento
Valores Centrais da
Famlia
Viso da Famlia
Filosofia da Empresa
Familiar
Compro-
metimento
Familiar
Misso
Viso da
Empresa
Objetivos de Longo
Prazo
Compro-
metimento
Estratgico
Encorajamento da
participao da
famlia

Desenvolvimento
Efetivo da
Propriedade
Preparao da famlia
para funes gerenciais
e de liderana

Plano de
Continuida-
de Empresa
Familiar
Desenvolven-
to do potencial
estratgico
Explorando as
estratgias para
a empresa
Finalizando a estratgia e
tomando as decises de
investimento
Plano
Estratgico
da Empresa
Mudanas no
Ciclo de Vida
Pensando
Viso de Futuro
Compartilhada
Formulando
Implementando
e
Reformulando
62
paralelo atravs do plano de continuidade da empresa familiar e dos processos de
comprometimento familiar e estratgico.
































63

3. Balanced Scorecard

Neste captulo, sero apresentados, na primeira seo, os conceitos sobre a
ferramenta Balanced Scorecard. Na segunda seo, sero tratadas as diferentes
perspectivas de indicadores. Na terceira seo, ser desenvolvido o mapa estratgico que
ser composto pelos objetivos estratgicos que serviro, mais tarde, para fundamentar os
indicadores aplicados aos sucessores e prpria empresa familiar.

3.1 - Conceitos:

O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho
passado com as medidas dos indicadores que impulsionam o desempenho futuro. Os
objetivos e medidas do scorecard derivam da viso e da estratgia da empresa. Os
objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Ao considerar uma empresa, a partir dessas quatro perspectivas vitais, o Balanced
Scorecard vincula o controle operacional de curto prazo viso de longo prazo e estratgia
do negcio. Desse modo, a companhia focaliza alguns indicadores - chave crticos em
reas de metas significativas. Em outras palavras, a empresa forada a controlar e
monitorar as operaes do dia-a-dia, j que elas afetam o desenvolvimento do amanh.

Segundo Olve (2001)," o conceito do Balanced Scorecard baseia-se sobre trs
dimenses no tempo: ontem, hoje e amanh. O que feito de hoje para amanh s ser
notado depois de amanh. O foco da empresa ampliado, tornando-se importante observar
continuamente os indicadores no- financeiros".

Segundo Kaplan (1997)," o choque entre a fora irresistvel de construir
capacidades competitivas de longo alcance e o objetivo do modelo tradicional de
contabilidade financeira de custos criou uma nova sntese: o Balanced Scorecard".

64
O Balanced Scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de
negcios em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre
indicadores externos voltados para acionistas, ou quotistas, e clientes, e as medidas
internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um
equilbrio entre as medidas de resultado - as conseqncias entre esforos do passado - e as
medidas que determinam o desempenho futuro.

Segundo Kaplan (1997),:
empresas inovadoras o utilizam, o "Balanced" como a estrutura
organizacional bsica de seus processos gerenciais. O verdadeiro valor est quando
o sistema deixa de ser somente de indicadores de medidas para se transformar em
sistema de administrao da estratgica na empresa toda. O Balanced Scorecard
pode ser utilizado para:

Esclarecer e obter consenso em relao estratgia
Comunicar a estratgia toda a empresa
Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e
oramentos anuais
Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas.

O "Scorecard" importante, porque alm de controlar indicadores de curto prazo
(financeiros), tambm monitora os de longo prazo. Assim, pode-se dizer que a presso por
desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzir os investimentos em
desenvolvimento de produtos, melhoria de processos, desenvolvimento de recursos
humanos, sistemas de informao, alm do desenvolvimento de clientes e mercados. No
curto prazo, o modelo de contabilidade financeira identifica esses cortes de despesas como
aumentos de lucratividade, mesmo quando as redues diminuem os ativos da empresa e
sua capacidade de criar valor no futuro.

Segundo Kaplan (1997), "um Balanced Scorecard bem construdo deve conectar
objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente". O escore balanceado precisa
conter um conjunto de relaes de causa e efeito entre variveis importantes, incluindo
indicadores de fatos, tendncias e ciclos de retorno, que descrevam a trajetria e o plano
estratgico ser seguido, fazendo com que o sistema de medio da empresa deva tornar
explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas,
para que elas possam ser gerenciadas.
65


Segundo Becker (2001)," o modelo de balanced scorecard enfatiza a importante
distino entre indicadores conseqentes, refletindo apenas o que j ocorreu no passado
atravs de indicadores que mostram com preciso o impacto de decises anteriores, e
indicadores antecedentes, que so diferentes para cada empresa e avaliam a situao dos
fatores crticos de sucesso que impulsionam a implementao da estratgia da empresa".

O Balanced Scorecard (BSC) bem elaborado deve contar a histria da estratgia da
unidade de negcios, assim, toda medida selecionada deve ser um elemento integrante da
cadeia de relaes de causa e efeito que comunica o significado da estratgia da unidade de
negcios organizao. Qualquer que seja a abordagem utilizada, o BSC oferece um
mecanismo rico para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficas,
e para o acompanhamento da implementao dessa estratgia a partir da.

3.2. - Limitaes das Medidas Financeiras do Desempenho Empresarial

O Harvard Business School Council on Competitiveness, citado por, Kaplan (1997),
identifica as seguintes diferenas sistemticas entre os investimentos feitos pelas empresas
norte-americanas ( que parecem representar empresas familiares a partir da 2
a
gerao, na
medida que tem maior nmero de acionistas preocupados em receber dividendos sobre
suas participaes), versus os investimentos feitos pela Alemanha e o Japo (que parecem
representar atitudes de fundadores de empresas familiares de 1
a
gerao):

O sistema norte-americano (empresas familiares a partir de 2
a
gerao) v com menos
simpatia os investimentos a longo prazo, devido nfase na melhoria dos retornos em
curto prazo para influenciar os preos das aes e, conseqentemente, nos dividendos.
O sistema norte-americano favorece formas de investimento em que os retornos sejam
medidos com mais objetividade; isso leva minimizao dos investimentos em ativos
intangveis - inovao de produtos e processos, habilidades dos funcionrios, satisfao
do cliente - nos quais mais difcil avaliar os retornos a curto prazo.
66
O sistema norte-americano leva maximizao de investimentos em ativos facilmente
valorados (como fuses) e diminuio, ao mximo, de investimentos em projetos de
desenvolvimento interno, nos quais os retornos so muito mais difceis de avaliar.


3.3 - Perspectivas

3.3.1 - Perspectiva financeira:

Os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo que
definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta principal para os
objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard.

A teoria da estratgia empresarial sugere trs estratgias diferentes nas quais as
unidades de negcios podem seguir: crescimento, sustentao e colheita.

As empresas que se encontram na fase de crescimento podem at operar com fluxos
de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. O objetivo financeiro
geral para as empresas nesta fase sero os percentuais de crescimento da receita e de
aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies, podendo ser
desenvolvidos para:
- Novos produtos
- Novas aplicaes
- Novos clientes ou mercados
- Novas relaes
- Novo mix de produtos e servios
- Nova estratgia de preos

O mesmo pode-se dizer a respeito dos integrantes, em fase de desenvolvimento, de
uma famlia empresria. Os jovens podem at ser mais gastadores do que geradores, pois
esto na fase de crescimento para futuro aproveitamento efetivo.

67
Por outro lado, a maioria das unidades de negcios na fase de sustentao
estabelece objetivos financeiros relacionados lucratividade. Essas medidas consideram o
capital investido na unidade de negcios como uma contribuio externa e exigem dos
executivos que maximizem a receita gerada a partir do capital investido. Alguns
indicadores para esta fase so:
- Produtividade
- % de reduo de custos

Nesta fase pode-se comparar adultos da famlia empresria que precisam se
sustentar e gerar maior lucratividade sobre o capital investido. Neste perodo, a famlia
observa se o adulto um "saco sem fundo" ou um adulto responsvel e com lucratividade
em diferentes nveis.

J na fase de colheita, as empresas desejam colher os investimentos feitos nas fases
anteriores. Essas empresas no justificam mais investimentos significativos - apenas o
suficiente para manter equipamentos e capacidades, no para ampliar ou gerar novas
capacidades. A meta principal maximizar o fluxo de caixa operacional e a diminuio da
necessidade de capital de giro.

Na fase de colheita, os fundadores desejam colher o que plantaram atravs de seus
filhos ou de seus empreendimentos, no esperam mais investir no desenvolvimento da
famlia empresria a no ser para corrigir problemas mais graves de forma a fazer a
manuteno de situaes relativamente confortveis.

Para Kaplan (1997)," temas financeiros relacionados ao aumento de receita,
melhoria de custos e produtividade, maior utilizao dos ativos e reduo dos riscos
oferecero os elos de ligao necessrios entre as quatro ou mais perspectivas do
scorecard".

3.3.2 - Perspectiva dos clientes:

Segundo Kaplan (1997),
68
Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas
identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir.
Esses segmentos representam as fontes que iro produzir o componente de receita
dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos clientes permite que as
empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes
- satisfao, fidelidade, captao e lucratividade - com segmentos especficos de
clientes e mercado. Alm disso, permite a clara identificao de indicadores de
tendncias, para as medidas essenciais de resultados.


Indicadores de perspectiva do cliente:

Estes so medidas gerais que praticamente todas as empresas tem. Essas geralmente
so:

Participao do mercado (reflete a proporo de negcios num determinado
mercado);
Captao de clientes (mede a intensidade com que um negcio atrai ou
conquista novos clientes);
Reteno de clientes (controla a intensidade com que uma unidade de negcios
mantm relacionamentos contnuos com seus clientes);
Satisfao de clientes (tanto a reteno como a captao de clientes so
determinadas pelo atendimento s necessidades dos clientes).
Lucratividade de clientes (mede o lucro lquido de cliente ou segmentos).

Segundo Kaplan (1997), "as propostas de valor so os atributos que os fornecedores
oferecem e que os clientes valorizam, atravs de seus produtos e servios, para gerar
fidelidade e satisfao em segmentos-alvo. Uma vez atendidos permitiro que a empresa
retenha e amplie seus negcios com esses clientes especficos". Os atributos podem ser
divididos em trs categorias que so:

- atributos dos produtos / servios: abrangem objetivos para novos produtos e
servios (funcionalidade) e lucratividade dos revendedores (preo, qualidade e
funcionalidade).
69
- relacionamento com os clientes: esta dimenso de relacionamento enfatiza a
maneira como a empresa pode contribuir para as habilidades de gerenciamento
dos revendedores e de seus funcionrios.
- imagem e reputao: so medidas de promoo da marca.

Embora cada empresa deva desenvolver um conjunto prprio de propostas de valor
(indicadores) e registr- las na perspectiva dos clientes, verifica-se que praticamente todas a
propostas costumam incorporar medidas relacionadas ao tempo de resposta, qualidade e
ao preo dos processos que envolvem os clientes.


3.3.3 - Perspectiva de processos internos:

Os sistema de medidas de desempenho da maioria das empresas focam a melhoria
dos processos operacionais existentes. Segundo Kaplan (1997):
para o Balanced Scorecard, recomenda-se que seja definido uma cadeia de valor
completa dos processos internos que tenha incio com o processo de inovao -
identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de
novas solues - de continuidade com os processos de operaes - entrega dos
produtos e prestao dos servios aos clientes existentes - e termine com o servio
de ps venda.

No processo de inovao (pesquisa e desenvolvimento), a unidade pesquisa as
necessidades emergentes dos clientes e depois cria os produtos ou servios que atendero a
essas necessidades. Precisa-se considerar este processo como uma longa onda de criao
de valor. Os processos de operao, por outro lado, representam a onda curta da criao de
valor.

Os processos de produo com tempos de ciclos medidos em intervalos de tempo
que variam de segundos a dias so mais adequados ao uso de padres, volumes de
produo e uma srie de medidas de produtividade para fins de avaliao e controle.

O processo de operaes representa a onda curta da criao de valor nas empresas.

Para Kaplan (1997), o processo tem incio com o recebimento do pedido
de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestao do servio. Esse
70
processo enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e servios
existentes aos clientes atuais. As operaes tendem a ser repetitivas, permitindo
que tcnicas de administrao sejam aplicadas, visando melhorar o desempenho
das operaes.
A influncia da gesto da qualidade total e da competio baseada no tempo
levaram muitas empresas a complementar suas medidas tradicionais de custos e
finanas com medidas de qualidade e tempo de operao.

Entre medidas utilizadas para os processos de operao tm-se:

- Taxa de defeito por processo
- Desperdcio
- Perdas
- Retrabalho
- Devolues
- Produtividade
- Tempo de espera para processamento
- Tempo de ciclo comparado ao tempo padro


Ps-venda :
O servio de ps-venda trata-se da ltima parte da cadeia de valor. Inclui-se, nesta parte, a
garantia e o conserto de defeitos e devolues e processamento dos pagamentos.


3.3.4 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:

Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos,
revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os
objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que
possibilita a execuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas.

O Balanced Scorecard enfatiza a importncia de investir no futuro, tanto a curto prazo
como a longo prazo, e no apenas em reas tradicionais de investimento, mas tambm na
71
infra-estrutura - pessoal, sistemas e procedimentos - se as empresas quiserem alcanar
objetivos ambiciosos de crescimento financeiro de longo prazo.

O scorecard apresenta trs categorias dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento,
que so:

- Capacidade dos funcionrios
- Capacidade dos sistemas de informao e
- Motivao


Segundo Kaplan (1997)," verifica-se que existem trs medidas de resultado que se
caracterizam por serem essenciais para os funcionrios . Pode-se dizer tambm, que a
primeira delas a base para as outras duas que vem na seqncia". Estas so:

- satisfao dos funcionrios
- reteno de funcionrios
- produtividade dos funcionrios
A produtividade mede a capacidade de resultados do trabalho dos funcionrios
em relao capacidade total existente, fazendo com que inovaes e otimizao
de processos melhorem a produtividade.

Falta de Medidas

A ausncia de medidas especficas uma indicao, segundo Kaplan (1997), segura
de que a empresa no est vinculando seus objetivos estratgicos de reciclagem ou
formao dos funcionrios, de integrantes da famlia empresria ou mesmo de acionistas
estratgia e aos objetivos de longo prazo.





72
3.4 - Mapas Estratgicos

O mapa estratgico um desenho lgico e abrangente para descrio da estratgia,
pois se no consegui-se descrever a estratgia no consegui-se implementar a mesma.

Os mapas estratgicos e o balanced scorecard cuidam das deficincias dos sistemas
de mensurao dos ativos mensurveis. As ligaes das relaes de causa e efeito nos
mapas estratgicos mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados
(financeiros) tangveis. O mapa estratgico, juntamente com os indicadores, fornecem a
ferramenta para descrever o processo de criao de valor para os clientes, atravs dos
ativos.

Integrao das Medidas do Balanced Scorecard Estratgia

Para integrar os indicadores do Scorecard estratgia deve-se utilizar trs
princpios bsicos:
- as relaes de causa e efeito: que so indicadores baseados em uma seqncia
lgica de passos que esto associados a afirmativas tipo: "se e ento", ou seja:
"se fizer isso ento terei aquilo".
- vetores de desempenho
- relaes com fatores financeiros: as relaes causais de todas as medidas
incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros.

O Balanced Scorecard, no substitui o sistema de medio normal da empresa. As
medidas dos indicadores so selecionadas de modo a direcionar a ateno de gestores e
funcionrios para os fatores capazes de levar a grandes realizaes competitivas.


Gerenciando a Estratgia

Os gestores comeam a trabalhar atravs da descoberta de que os indicadores do
scorecard lhes permitem fechar os buracos que antes existiam em suas organizaes: uma
incoerncia entre o desenvolvimento e a formulao da estratgia e a sua implementao.
73

Segundo Kaplan (1997)," existem quatro componentes para o gerenciamento de uma
gesto estratgica que so:

1. Traduo da viso num entendimento compartilhado e identidade de propsitos.
A estratgia o ponto de referncia para todo o processo gerencial
A viso compartilhada a base para o aprendizado estratgico

2. Comunicao da estratgia e sua associao com a medio de desempenho
A educao e a comunicao aberta sobre a estratgia constituem a base
para o desenvolvimento dos funcionrios, e por que no dizer, para os
membros da famlia que proprietria
A remunerao est vinculada estratgia.

3. Planejamento e estabelecimento de metas
Metas de superao so estabelecidas e aceitas
Investimentos so determinados pela estratgia
Oramentos anuais so vinculados a planos de longo prazo

4. Feedback e anlise de desempenho em relao a estratgia
Soluo de problemas em equipe
O desenvolvimento da estratgia um processo contnuo.











74

4 - Montagem do Modelo

O captulo a seguir mostra a montagem de um modelo de Balanced Scorecard
aplicado a empresas familiares, com as quatro perspectivas de controle. Esta montagem
tem o objetivo de explicitar as relaes de causa e efeito, desde a perspectiva de
aprendizagem e crescimento, passando pela perspectiva de processos internos e clientes,
at chegar a perspectiva financeira e estratgica de um processo de controle de indicadores
dos membros das geraes, com possibilidades de sucesso dos lderes que comandam as
empresas familiares.

O esquema principal do trabalho foi desenvolvido atravs da construo do mapa
estratgico da empresa familiar, mostrando as relaes de causa e efeito de vrios objetivos
estratgicos, durante o ciclo de vida do indivduo e da empresa. Coube a este autor, adaptar
o ciclo dos indivduos durante a vida, as fases de desenvolvimento dos membros da famlia
no processo de sucesso com uma escala de idades, s caractersticas bsicas dos trs sub-
sistemas que compem a empresa familiar, s fases de desenvolvimento da empresa, as
fases da propriedade e as da famlia.

O objetivo estratgico principal da empresa familiar constitui-se do crescimento e
da lucratividade, atravs do processo de planejamento estratgico familiar e do
planejamento estratgico empresarial, que desencadeiam os demais objetivos.

Visando facilitar a explicao do modelo, o mesmo foi dividido em quatro
quadrantes:







Figura 4.1 - Quadrantes do Mapa Estratgico
Quadrante 2 Quadrante 4




Quadrante 1 Quadrante 3
Mapa Estratgico
75

Na primeira seo, desenvolvida a explicao do primeiro e do segundo
quadrantes, atravs de fundamentao terica, objetivos estratgicos e indicadores de
medio de aprendizado e crescimento, de processos internos, do cliente bem como pela
perspectiva financeira e estratgica. Na Segunda seo, so desenvolvidos, para os
quadrantes 3 e 4, os objetivos estratgicos sob as mesmas perspectivas bem como seus
respectivos indicadores, porm, baseado s fases do desenvolvimento da empresa.

Cabe salientar, que os quadrantes um e dois esto sub-divididos verticalmente, atravs de
uma linha pontilhada, conforme as fases de desenvolvimento dos sucessores. Os
quadrantes trs e quatro, por sua vez, acham-se sub-divididos verticalmente, atravs de
linhas pontilhadas, conforme as fases de desenvolvimento da empresa (gesto).


4.1 - Quadrantes 1 e 2:

Figura 4.2 - Quadrantes 1 e 2 - Mapa Estratgico - Relaes de causa e efeito: objetivos
estratgicos e numerao de indicadores de aprendizado e crescimento, de processos
internos, de clientes e da perspectiva financeira e estratgica dos participantes da empresa
familiar, fases de desenvolvimento do indivduo, fases de desenvolvimento dos sucessores,
escala de idades. Adaptado de Working with family business, D.Bork (1996), Keeping the
Family Business Healthy, J.L.Ward (1987), Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard,
B.Becker (2001), Organizao Orientada para Estratgia, R.S.Kaplan (2001) e Strategic
Planning for Family Business R.Carlock and J.L.Ward (2001).

4.1.1 - Fundamentao Terica:

O modelo do mapa estratgico da empresa familiar comea com a caracterizao
das fases de desenvolvimento dos indivduos e que sero, mais tarde, os possveis
sucessores da liderana da empresa.



76

































77
As dificuldades dos indivduos em assumir papis cada vez mais importantes dentro
de suas prprias vidas so somadas s dificuldades de superao das fases de
aprendizagem e formao de lideranas na gesto, na famlia e na propriedade, fazendo
com que o caminho para a sucesso de papis, que antes eram assumidos por seus pais ou
parentes, sejam cada vez mais complexos.

Segundo Ward (1987), citado por Carlock (2001) a linha de tempo mostrada no
quadro a seguir resume um modelo de possibilidade de carreira para um sucessor.

Tabela 4.1 - Fases do Sucessor
Fase do Sucessor Idade Metas de Desenvolvimento

Criana em Casa: 0 - 18 Atitude positiva p/ o Negcio
Crescimento Educao bsica
Educao Financeira
Desenvolvimento de habilidades
Hbitos de trabalho positivos
Adulto Jovem: 18 - 28 Desenvolvimento de Auto estima
Aprendendo do lado Habilidade Organizacional
de fora da Empresa Incio da explorao da carreira
Familiar Relaes Interpessoais
Gerente Profissional: 25 - 35 Expert funcional
Mentor dentro da Planejamento, treinamento,
Empresa Tomador de decises e
Habilidade de resolver problemas
Sucessor: 30 - 40 Gerente Geral
Mentor: Executivo Responsabilidade por centro de
Principal ou conselho Lucro
de administrao
Lder: 35 - 65 Desenvolvimento Executivo:
Diretor ou membro do Crescimento pessoal
time de snior de Auto conhecimento
Gerenciamento
Conselheiro: 55 - 70 Plano de Vida:
Guia o conselho Explora outros interesses e
Aconselha o diretor Oportunidades
Geral
Adaptado de: Keeping the Family Business Healthy, J.L.Ward (1987)


Para Leach (1993), em companhias maiores e mais complexas, para que a empresa
continue a crescer, os mtodos instintivos de administrao devem dar lugar a uma
abordagem "profissionalizada da empresa". Assim, o sucessor precisar, talvez,
diferentemente do sucedido, ser mais profissional administrativamente. A organizao
78
necessitar tornar-se menos centralizada e deslocar a nfase do controle para a
coordenao.

Para que o crescimento se mantenha em uma fase madura da empresa importante
que o empresrio aceite o seu papel, que o de estabelecer uma viso, uma direo e uma
organizao empenhada e competente.

As principais reas envolvidas na troca de posicionamento do lder da empresa
menos complexa e madura (pioneira) para a empresa profissionalizada so:


Tabela 4.2 - Administrao Profissional (sucessor) versus Administrao Pioneira (sucedido)


Funes gerenciais Administrao Profissional Administrao Pioneira
Desenvolvimento Desenvolvimento administrativo Desenvolvimento improvisado,
Planejado: identificando Principalmente por meio de
Exigncias; projetando programas Treinamento no emprego.
Oramento Administrao por padres e Oramento no explcito; no
Variaes h anlise de variaes
Inovao Favorece inovaes incrementais; Favorece grandes inovaes;
Disposio de assumir riscos Disposio para assumir
Calculados Grandes riscos
Liderana Estilos consultativos ou baseados Estilos vo dos baseados em
em participao Diretrizes ao livre.
Cultura Bem definida Frouxamente definida e
Orientada para a famlia
Resultado Orientao para o lucro; esta Lucro visto como sub-produto
meta explcita
Planejamento Planejamento formal, sistemtico: Planejamento informal,
Estratgico, operacional e de Improvisado
Contingncia
Organizao e Estrutura Descries explcitas, formais, Estrutura informal, com
de cargos completas e Responsabilidades sobrepostas
Mutuamente exclusivas e no definidas
Controle Sistema planejado de controle Controle parcial, improvisado;
Organizacional, formal, explcito Escasso uso de medio
Quanto a objetivos, metas, Formal
Medidas, avaliaes e
Recompensas
Adaptado de Leach (1993)


Segundo Leach (1993), citando um caso de um cliente seu, "a pessoa que suceder o
atual presidente necessitar ter as seguintes caractersticas":

Ele deve comprovar um bom desempenho
79
Ele precisa ter qualidade de liderana, de impor respeito a empregados e a
membros da famlia, e a viso do futuro da empresa; e
Ele precisa ter uma slida experincia no ramo de negcios da empresa a qual
preside e ser um embaixador, junto aos clientes, comunidade e ao mundo
empresarial.

Algumas perguntas podem ser feitas para os futuros sucessores (no s da
presidncia da empresa, mas tambm para cargos de gesto):

Os sucessores pensam de modo independente e tm critrios sensatos ?
Eles possuem o talento para liderana e relaes interpessoais necessrios para
motivar os outros (Leach, 1993) ?
Eles tm capacidade de impulsionar a organizao para a frente ?

Segundo Carlock (2001), os sucessores precisam receber um retorno sobre o seu
comportamento. Cada indivduo deve ser responsvel pela sua carreira e desenvolvimento
pessoal.


4.1.2 - Objetivos Estratgicos:

O objetivo estratgico educao bsica (1), desenvolvimento de habilidades (2)
e atitude positiva para o negcio (3) esto localizados entre os 0 e 18 anos de idade,
dentro da fase de infncia e adolescncia do indivduo, e na mesma infncia e adolescncia
em casa, na escala de temporal dos sucessores. Tratam-se de objetivos que vislumbram dar
ao indivduo desenvolvimento bsico de percepo, linguagem, moral, motivao para
realizao e ligaes afetivas, que segundo Biaggio (1988), se caracterizam em aspectos
bsicos de aprendizagem e desenvolvimento. Como exemplos desses tipos de objetivos
tm-se a educao bsica de ensino fundamental e secundrio, jogos esportivos, lnguas,
msica, bem, como os exemplos passados, pais que refletem a cultura, a moral e a honra.

Educao financeira (4) se constitui em outro importante objetivo estratgico que
est posicionado nos anos iniciais de vida e que deve ser desenvolvida. Segundo Bork
80
(1996), a educao financeira comea cedo. Ensinar crianas sobre dinheiro similar a
ensina- los para a responsabilidade com eles mesmos. Quando as crianas so pequenas, os
pais devem ensin- los a estabelecer limites para que fiquem a salvo e seguros. medida
que as crianas crescem e se tornam adultos, suas responsabilidades e suas fronteiras se
expandem, constituindo-se em caracterstica fundamental para que futuros empresrios
gerenciem as suas empresas.

Desenvolvimento da auto-estima e independncia (5) e habilidades de venda -
construo da imagem (6), consistem em mais dois objetivos estratgicos que precisam
ser desenvolvidos nas fases da infncia e da adolescncia. Segundo Bork (1996), cada
membro da famlia deve ser encorajado a se desenvolver e se auto suportar, tendo
habilidades de venda e de relacionamento que contribuam para a melhoria de sua auto-
estima e independncia.

Educao superior (7), habilidades organizacionais (8), relaes interpessoais
(9) e experincia no ramo (10), consistem, segundo Ward (1987), em metas de
desenvolvimento que sero objetivos na etapa em que o indivduo passa pela fase de
transio para ser um adulto jovem, entrar no mundo e estar do lado de fora da empresa
familiar, se for o caso. A educao superior lhe fornecer os fundamentos tericos
vinculados empresa, enquanto as habilidades organizacionais contribuiro para a
experincia prtica a que o jovem estar exposto nos meios empresariais. Convm que
nesta fase, seja desenvolvida tambm o mximo de experincias no ramos do negcio
familiar, visando aumentar o seu conhecimento e as habilidades organizacionais.

Outro objetivo estratgico consiste em Liderana (11), que segundo Carlock
(2001), necessrio para o desenvolvimento de futuras atividades como o de sucessor do
negcio familiar. Caractersticas importantes para o desenvolvimento da liderana:

Conscincia: Demonstra comportamento tico em negociao com a famlia e a
empresa;
Credibilidade: Respeito da famlia e da empresa, baseado em respeito social,
desempenho de trabalho e estilo pessoal;
81
Treinamento: A habilidade de ensinar e desenvolver outras pessoas hbeis e
talentosas;
Coragem: O talento emocional e intelectual para o crescimento futuro como um
gerente ou lder;
Comprometimento: Uma deciso pessoal para apoiar interesses da famlia e da
empresa;
Competncia: Habilidade tcnica ou fora requerida para gerenciar a empresa;
Comunicao: A habilidade para ter significativo relacionamento, baseado na
diviso de informao.

Habilidades de resolver problemas (12), tomador de decises (13) e inovador
(14) so outros trs objetivos estratgicos para que os sucessores venham a ter como metas
de desenvolvimento, segundo Ward (1987). Estes trs itens esto localizados praticamente
dentro da fase de gerncia profissional que o sucessor precisar desenvolver. No que se
refere aos primeiros dois, esto na perspectiva de aprendizagem e crescimento, pois ser
atravs da experincia que os indivduos iro se desenvolver. Ser atravs da
fundamentao terica de mtodos j desenvolvidos anteriormente e de tentativas e erros
que os sucessores iro crescer e se tornar auto - confiantes de seus resultados.

Auto - conhecimento (15) e crescimento pessoal (16) so objetivos estratgicos a
serem desenvolvidos por indivduos que esto na fase de liderana dentro da perspectiva de
aprendizado e crescimento. Ser nesta fase, segundo Bork (1996), que os membros das
empresas familiares que chegaram liderana, como diretores ou como presidentes, se
deparar com as fases de transio pessoal da meia idade, dos 50 anos e da terceira idade.
Ser atravs do auto - conhecimento e do crescimento pessoal que iro reafirmar suas
antigas opes pessoais ou mesmo troc- las, tentando no afetar de maneira desastrosa a
conduo da empresa a qual dirigem.

Plano de Vida (17) consiste no ltimo objetivo estratgico a ser desenvolvido visto
pela perspectiva de aprendizado e crescimento. Segundo Ward (1987), este objetivo ser
para planejar qual ser o caminho a ser trilhado pelo lder ao sair do negcio de famlia,
como elemento executivo, para assumir possivelmente uma funo de conselho, que no
ocupar muito tempo.
82

Relacionamento com a prxima gerao (18), segundo Carlock (2001), este se
constitui em um dos objetivos mais importantes dentro do processo sucessrio, pois ser a
forma como os indivduos mais jovens iro ou no ter acesso a caminhos estratgicos da
empresa familiar.

Qualidade (19), otimizao (20), eficincia (21), consiste, segundo Tempest
(1999), citado por Kaplan (1999), em objetivos estratgicos a serem monitorados, visando
a maior eficcia das aes tomadas pelo lder dentro dos processos internos da empresa.

Bom relacionamento com a famlia (22), bom relacionamento com os
funcionrios (23), bom relacionamento com os scios (24), bom relacionamento com
os clientes (25), bom relacionamento com fornecedores (26) e bom relacionamento
com o governo e com a comunidade (27), consistem em objetivos estratgicos dentro da
perspectiva do cliente. Cliente este que poder ser interno (funcionrios, scios e famlia)
ou externo (clientes, fornecedores, governo e comunidade), sendo que estes ltimos devem
ser melhor trabalhados dentro das fases dos sucessores que vo da gerncia profissional,
passando pela liderana do negcio, indo at a fase de conselheiro, enquanto os internos,
devem comear mais efetivamente no incio da vida, pois iro construir a imagem pessoal,
que certamente ir influenciar em muito na tomada de deciso sobre a sucesso.

Imagem (28), consiste em um objetivo estratgico importante que j deve ter sido
construdo para os clientes internos (famlia, funcionrios e scios) e que na fase de
liderana da empresa se faz importante para a manuteno das caractersticas de
responsabilidade e moral frente aos clientes externos. Assim, como j mencionado por
Carlock (2001), existem os seguintes atributos a serem mantidos:

Competncia
Coragem
Conscincia
Credibilidade
Comprometimento
Comunicao
83

Valores centrais da famlia (29), viso futura da famlia (30) e filosofia da
empresa familiar (31), segundo Carlock (2001), so a base para que seja gerado o
comprometimento familiar (32). Cabe salientar que, este ltimo objetivo, juntamente
com a viso de futuro compartilhada pela famlia e pela empresa (36), so a base para
outros trs objetivos: encorajamento da participao da famlia (33), desenvolvimento
da propriedade (34), preparao da famlia para funes gerenciais e de liderana
(35) e, que por sua vez, vo gerar o plano de continuidade da empresa familiar (37).

importante mencionar que os itens 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 e 37 j foram
fundamentados teoricamente no captulo 2, que trata do planejamento estratgico. Alm
disso, estes esto dentro da perspectiva financeira e estratgica, medida que so a base
para o principal objetivo estratgico que o crescimento e a lucratividade (68) da
empresa familiar.


4.1.3 - Indicadores:

O desenvolvimento dos indicadores dos quadrantes 1 e 2 refletem a idia de elaborao de
uma forma de controle dos objetivos estratgicos, visto pelas perspectivas de aprendizado e
crescimento, passando pelas perspectivas interna da empresa e dos clientes, chegando s
vises financeira e estratgica. Coube a este autor, coletar e adaptar indicadores de
resultado (que medem o passado) e de tendncia (que vislumbram o futuro), tendo como
objetivo central o crescimento e a lucratividade da empresa familiar, estando
fundamentalmente baseado no plano de continuidade da empresa familiar.

A tabela 4.3 descreve a perspectiva a qual o objetivo estratgico est inserido, bem como o
indicador de medio e acompanhamento vinculado a cada objetivo.


Vide pgina 84, 85, 86 e 87


84
Tabela 4.3 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 1 e 2
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Aprendizagem e Crescimento
1 Educao Bsico

Aprendizagem e Crescimento
2 Desenvolvimento de Habilidades Horas de treinamento para desenvolvi-
Becker, B (2001)

mento de habilidades por ano

Aprendizagem e Crescimento
3 Atitude positiva para o negcio Participao em idias e planos (%)
Carlock, R. e Ward, J (2001)
Aprendizagem e Crescimento
4 Educao Financeira Horas de treinamento para educao
financeira
Becker, B (2001)

4 Educao Financeira Nmero e tipo de "projetos especiais" para
o desenvolvimento de pessoas de alto
potencial
Becker, B (2001)

4 Educao Financeira Noes bsicas de finanas entre
Adaptado de Becker, B (2001)

Sucessores

Aprendizagem e Crescimento
5 Desenvolvimento da auto estima e
independncia
Extenso em que os sucessores se
Adaptado de Becker, B (2001)

e independncia expressam com clareza sobre seus


prprios objetivos

Aprendizagem e Crescimento
5 Desenvolvimento da auto estima % Feedback positivos dados
Carlock, R. e Ward, J (2001)

e independncia

Cliente
6 Construo Imagem e habilidade % Feedback pos itivos dados
Carlock, R. e Ward, J (2001)

de vendas e comunicao

Cliente
6 Construo Imagem e habilidade % Especificaes claras
Carlock, R. e Ward, J (2001)

de vendas e comunicao

Cliente
6 Construo Imagem e habilidade % Trabalhos des envolvidos em
Carlock, R. e Ward, J (2001)

de vendas e comunicao Consensu

Cliente
6 Construo Imagem e habilidade Despesas por participante da famlia
Becker, B (2001)

de vendas e comunicao no desenvolvimento de habilidades de


Comunicao

Aprendizagem e Crescimento
7 Educao Superior

Aprendizagem e Crescimento
8 Habilidades organizacionais % de conhecimento das atividades dos
Carlock, R. e Ward, J (2001)

setores de vendas, produo, compras


financeiro.

Aprendizagem e Crescimento
8 Habilidades organizacionais % conhecimento da estratgia competitiva
e das metas operacionais da empresa (%)
Becker, B (2001)

competitiva e das metas operacionais da


empresa.

85
Tabela 4.3 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 1 e 2 Continuao
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Aprendizagem e Crescimento
9 Relaes Interpessoais % de feedback positivos recebidos
Carlock, R. e Ward, J (2001)
Aprendizagem e Crescimento
10 Experincia no ramo % de sucessores com planos de
Carlock, R. e Ward, J (2001)

Desenvolvimento para terem experincia


na rea de atuao da empresa da


famlia.

Interna
11 Liderana % de participao na construo de
Carlock, R. e Ward, J (2001)

Equipes

Interna
11 Liderana % reteno de pessoal de alto potencial
Becker, B (2001)
Aprendizagem e Crescimento
12 Habilidade de resolver Despesas por empregado no desenvol-
Becker, B (2001)

problemas viimento de competncia

Aprendizagem e Crescimento
12 Habilidade de resolver Nmero e tipo de "projetos especiais"
Becker, B (2001)

problemas Para o desenvolvimento de pessoas de


alto potencial

Aprendizagem e Crescimento
13 Tomador de decises Horas de treinamento para negociao
Becker, B (2001)

tomada de deciso

Aprendizagem e Crescimento
13 Tomador de decises % de acesso a informaes empresa-
Becker, B (2001)

riais (sistema de informtica e dados)

Interna
14 Inovao % de aceitao de novas idias
adaptado de Kaplan, R. (2001)
Interna
14 Inovao Retorno sobre investimento de novo
Kaplan R (2001)

Produtos

Aprendizagem e Crescimento
15 Auto conheciemento

Aprendizagem e Crescimento
16 Crescimento Pessoal

Aprendizagem e Crescimento
17 Plano de Vida

Interna
18 Relacionamento com % de feedbacks positivos recebidos
Carlock, R. e Ward, J (2001)

Sucessores

Interna
19 Qualidade Nmero de sugestes geradas
Becker, B (2001)

ou implementadas no ano

Interna
19 Qualidade Resultados das pesquisas de satisfao
dos empregados
Becker, B (2001)
Interna
19 Qualidade ndice de devolues (%)
Kaplan R e Norton D (2001)
Interna
20 Eficincia Custo por ano por participante da famlia
adaptado de Kaplan, R. (2001)

86
Tabela 4.3 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 1 e 2 Continuao
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Interna
21 Otimizao % de aumento de capacidade por ano
adaptado de Kaplan, R. (2001)
Cliente
22 Bom relacionamento com a % demandas da empresa e da famlia
Carlock, R. e Ward, J (2001)

famlia

Cliente
22 Bom relacionamento com a % Grau de comunicao efetiva
Carlock, R. e Ward, J (2001)

famlia

Cliente
22 Bom relacionamento com a % Respeito por membros da famlia
Carlock, R. (2001)

famlia

Cliente
22 Bom relacionamento com a % de apreciao de metas e valores
Carlock, R. (2001)

famlia da famlia

Cliente
22 Bom relacionamento com a % Satisfao da famlia com as relaes
adaptado de Kaplan, R. (2001)

famlia de famlia

Cliente
23 Bom relacionamento com % Feedback positivos dados
adaptado Carlock, R.(2001)

funcionrios

Cliente
23 Bom relacionamento com Nmero de queixas e elogios dos
adaptado de Becker, B (2001)

funcionrios Funcionrios

Cliente
24 Bom relacionamento com Nmero de queixas e elogios dos
adaptado de Becker, B (2001)

scios Funcionrios

Cliente
24 Bom relacionamento com % Feedback positivos dados
adaptado Carlock, R.(2001)

scios

Cliente
25 Bom relacionamento com Nmero de queixas e elogios dos
Becker, B (2001)

clientes comerciais Clientes

Cliente
26 Bom relacionamento com Nmero de queixas e elogios dos
adaptado de Becker, B (2001)

fornecedores Fornecedores

Cliente
27 Bom relacionamento com Estimativa de investimento em aes
Schimidt, Paulo, (2002)

a comunidade e governo Sociais

Cliente
27 Bom relacionamento com Percentual do lucro investido em aes
Schimidt, Paulo, (2002)

a comunidade e governo Sociais

Cliente
28 Imagem % Feedback positivos dados
Carlock, R. e Ward, J (2001)





87
Tabela 4.3 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 1 e 2 Continuao
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Cliente
28 Imagem Nmero de queixas e elogios dos
Becker, B (2001)

Clientes

Cliente
28 Imagem % Trabalhos desenvolvidos em
Carlock, R. e Ward, J (2001)

Consensu

Financeira e Estratgica
29 Valores centrais da famlia % Adeso da fora de trabalho (famlia)
adaptado de Becker, B (2001)

valores essnciais

Financeira e Estratgica
30 Viso de futuro da famlia % Trabalhos a serem desenvolvidos em
adaptado de Carlock, R.(2001)

Consensu

Financeira e Estratgica
31 Filosofia da Empresa Familiar % Adeso da fora de trabalho (faml ia)
adaptado de Becker, B (2001)

filosofia da empresa

Financeira e Estratgica
32 Comprometimento Familiar % feedback positivos dados por
adaptado de Carlock, R.(2001)

Participantes da famlia

Financeira e Estratgica
33 Encorajamento da participao Qualificao da famlia versus padres
Carlock, R. (2001)

da famlia de entrada na empresa

Financeira e Estratgica
33 Encorajamento da participao % de desempenho dos membros da
adaptado de Carlock, R.(2001)

da famlia famlia comprocedimentos formais e


Objetivos

Financeira e Estratgica
34 Desenvolvimento da Despesas por participante da famlia por
adaptado de Becker, B (2001)

Propriedade ano e acumulado no desenvolvimento
adaptado de Carlock, R.(2001)

Conhecimento sobre propriedade

Financeira e Estratgica
35 Preparao da famlia para Nmero e tipo de "projetos especiais"
adaptado de Becker, B (2001)

funes gerenciais e de para o desenvolvimento de pessoas de


liderana alto potencial

Financeira e Estratgica
35 Preparao da famlia para Despesas por participante da famlia por
adaptado de Becker, B (2001)

funes gerenciais e de ano e acumulado no desenvolvimento
adaptado de Carlock, R.(2001)

liderana Conhecimento sobre propriedade

Financeira e Estratgica
36 Viso de futuro compartilhada % Trabalhos a serem desenvolvidos em
adaptado de Carlock, R.(2001)

Consensu

Financeira e Estratgica
36 Viso de futuro compartilhada % de participantes da famlia que
adaptado de Carlock, R.(2001)

Compatilham a maioria da vises de


Futuro

88
Tabela 4.3 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 1 e 2 Continuao
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Financeira e Estratgica
37 Plano de Continuidade Tempo de desenvolvimento do plano de
adaptado de Carlock, R.(2001)

Continuidade

Financeira e Estratgica
37 Plano de Continuidade % de aes implantadas do plano de
adaptado de Carlock, R.(2001)

Continuidade

Financeira e Estratgica
68 Crescimento e Lucratividade Margem de Lucro
Schimidt, Paulo, (2002)

68 Crescimento e Lucratividade Margem de Lucro em relao ao
Schimidt, Paulo, (2002)

Faturamento

Financeira e Estratgica
68 Crescimento e Lucratividade Retorno sobre o capital investido
Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
68 Crescimento e Lucratividade Evoluo do faturamento (valor e %)
Schimidt, Paulo, (2002)














89
4.2 - Quadrantes 3 e 4:

Figura 4.3 - Quadrantes 3 e 4 - Mapa Estratgico - Relaes de causa e efeito:
objetivos estratgicos e numerao de indicadores de aprendizado e crescimento, de
processos internos, de clientes, de perspectiva financeira e estratgica, fases de
desenvolvimento da empresa, fases de desenvolvimento da propriedade, fases de
desenvolvimento da famlia, escala de idades. Organizao Orientada para Estratgia,
R.S.Kaplan (2001) e Strategic Planning for Family Business R.Carlock and J.L.Ward
(2001), De Gerao para Gerao, P.Gersick and J.Davis (1997).

4.2.1 - Fundamentao Terica:

A parte direita do mapa estratgico, que composta pelos quadrantes 3 e 4, formada
pelas fases dos elementos bsicos que caracterizam a empresa familiar segundo Gersick
(1997):
Empresa (Gesto)
Famlia
Propriedade

Tais fases foram detalhadas no primeiro captulo desta dissertao.

Nesta parte do mapa, esto os objetivos estratgicos vinculados, no ao desenvolvimento
do indivduo, mas como mencionado, aos objetivos mais especficos da empresa, como
ambiente, que surge, cresce e se estrutura, amadurece e se renova, ou que dissolvido.

Cabe ressaltar, que a diviso vertical (pontilhada), feita nesta parte do mapa, reflete as
fases de desenvolvimento da empresa (gesto):

Formao e Sobrevivncia
Expanso e Formalizao
Maturidade (Renovao ou Dissoluo)


90

































91
A escala de idades da empresa vai de zero anos (surgimento) a mais de 78 anos com uma
escala de mltiplos de trs anos.

Segundo Kaplan (1997), o Balanced Scorecard constitudo de quatro perspectivas
bsicas, tambm fundamentadas no captulo 3 desta dissertao, que so:

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Perspectiva de Processos Internos
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira

No mapa estratgico desenvolvido para empresas familiares existe uma adaptao da
perspectiva financeira para a incluso da perspectiva estratgica, sendo identificada, ento,
perspectiva financeira e estratgica, sendo onde aparecem os objetivos estratgicos finais.


4.2.2 - Objetivos Estratgicos

Os objetivos estratgicos habilidades organizacionais (38), habilidades para resolver
problemas (39), desenvolvimento da auto - confiana (40) e tomador de decises (41),
liderana (42) esto dispostos dentro da fase de formao e sobrevivncia da empresa. Por
outro lado, esto classificados dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento,
medida que o proprietrio visto, segundo Leach (1993), como o fundador, usando sua
estrutura criativa para, a partir do nada, formar e moldar um empreendimento, e ele e sua
equipe esto trabalhando incansavelmente para a meta de curto prazo, que a
sobrevivncia. A desorganizao controlvel, porque o empreendedor cuida de tudo.
Todas as decises capazes de afetar o futuro da empresa so tomadas por ele.

Inovao (43) consiste em outro objetivo estratgico na fase de sobrevivncia e formao,
porm, est posicionada na perspectiva de processos internos, situando-se em uma rea
vinculada produo ou operao. Nesta fase, o proprietrio - controlador considerado
como algum que tem uma idia ou mais idias, identifica uma necessidade de mercado,
92
procura e acha capital, inventa, constri, adapta ou compra um produto ou servio que
atenda necessidade da empresa.

Controle de clientes externos (44) e controle dos fornecedores (45) so dois objetivos
que so muito importantes na fase de sobrevivncia e formao, pois ser pelo controle
dos custos (46), ainda que de forma artesanal, pelo controle do caixa (47) e pela
maximizao das vendas (48) que a empresa obter o controle do resultado (lucro) (49)
e, conseqentemente, recursos para o seu desenvolvimento. Nesta fase, existe tambm o
controle do caixa e o planejamento financeiro.

Ser nas fases de formalizao e de expanso que, segundo Leach (1993) e Gersick (1997),
a empresa entrar nas fases de desenvolvimento movido a processo e desenvolvimento
movido a planejamento, respectivamente. Nestas fases, que se misturam e se separam,
ocorrem uma maior estabilidade comercial e financeira. O proprietrio permanece fixado
no centro de todas as decises significativas. Nesta etapa, de expanso e formalizao,
comeam a aparecer consideraes de administrao estratgica, segundo Leach (1993) e
Becker (2001), atravs de atitudes como os planos de treinamentos (50) e planos de
carreira (51), baseados na perspectiva de aprendizado e crescimento. Planejamento de
produo (52), controles de produtividade (53) e controles de qualidade (54) so
objetivos estratgicos vistos pela perspectiva de processos internos.

Planejamento tributrio (55), planejamento societrio (56), planejamento familiar
(57) e planejamento de recursos humanos (58) so objetivos estratgicos e comeam a
ser desenvolvidos dentro da perspectiva do cliente que, neste caso, tratam-se do governo,
dos scios dos familiares e dos funcionrios e gestores, respectivamente.

Dentro da perspectiva financeira e de estratgia as fases de desenvolvimento de
formalizao e de expanso, citada por Gersick (1997), so baseadas no desenvolvimento
do planejamento estratgico empresarial que, por um lado, est fundamentado na misso
(59), nos objetivos de longo prazo (60), na viso da empresa (61), que formaro o
comprometimento estratgico (62) que, por sua vez, estar sendo a base juntamente com
o desenvolvimento do potencial estratgico (63), a explorao das estratgias da
93
empresa (64) e, finalmente, o planejamento de investimentos (65) para o planejamento
estratgico empresarial (66).

Cabe ainda ressaltar que um objetivo estratgico muito importante para a fase de
maturidade (renovao ou dissoluo), segundo Gersick (1997), consiste na inovao (67),
medida que somente pela renovao que a empresa familiar, nesta fase, ir sobreviver,
criando novos lderes e repetindo mesmas fases anteriores.

Uma vez desenvolvido o plano estratgico empresarial, este ser a fundamentao para o
objetivo estratgico mximo que o crescimento e lucratividade da empresa familiar
(37).

4.2.3 - Indicadores:

O desenvolvimento dos indicadores dos quadrantes 3 e 4 refletem a idia de elaborao de
uma forma de controle dos objetivos estratgicos visto pelas perspectivas de aprendizado e
crescimento, passando pelas perspectivas interna da empresa e dos clientes, chegando s
vises financeira e estratgica, estando vinculados ao desenvolvimento da empresa. Coube
a este autor, coletar e adaptar indicadores de resultado (que medem o passado) e de
tendncia (que vislumbram o futuro), tendo como objetivo central o crescimento e a
lucratividade da empresa familiar, estando fundamentalmente baseado no planejamento
estratgico empresarial.

A tabela 4.4 descreve a perspectiva a qual o objetivo estratgico est inserido, bem como o
indicador de medio e acompanhamento vinculado a cada objetivo.

Vide pginas 94, 95 e 96





94
Tabela 4.4 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 3 e 4
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Aprendizagem e Crescimento
38 Habilidades organizacionais % de conhecimento das atividades dos
Carlock, R. e Ward, J (2001)

setores de v endas, produo, compras


financeiro.

Aprendizagem e Crescimento
38 Habilidades organizacionais % conhecimento da estratgia competitiva
e das metas operacionais da empresa (%)
Becker, B (2001)

competitiva e das metas operacionais da




Aprendizagem e Crescimento
39 Habilidade de resolver Despesas por empregado no desenvol-
Becker, B (2001)

Problemas vimento de competncia

Aprendizagem e Crescimento
39 Habilidade de resolver Nmero e tipo de "projetos especiais"
Becker, B (2001)

Problemas para o desenvolvimento de pessoas de


alto potencial

Aprendizagem e Crescimento
40 Tomador de decises Horas de treinamento para negociao
Becker, B (2001)

tomada de deciso

Aprendizagem e Crescimento
40 Tomador de decises % de acesso a informaes empresa-
Becker, B (2001)

riais (sistema de informtica e dados)

Aprendizagem e Crescimento
41 Desenvolvimento auto confiana Extenso em que os sucessores se
adaptado de Becker, B (2001)

expressam com clareza sobre seus


prprios objetivos

Aprendizagem e Crescimento
42 Liderana % reteno de pessoal de alto potencial Becker, B (2001)
Aprendizagem e Crescimento
42 Liderana % de participao na construo de
Carlock, R. e Ward, J (2001)

equipes

Interna
43 Inovao % de aceitao de novos clientes
adaptado de Kaplan, R. (2001)
Interna
43 Inovao % de aceitao de novos fornecedores
adaptado de Kaplan, R. (2001)

produtos

Cliente
44 Clientes comerciais Nmero de queixas e elogios dos
Becker, B (2001)

clientes

Cliente
45 Fornecedores Nmero de queixas e elogios dos
adaptado de Becker, B (2001)

fornecedores

Financeira e Estratgica
46 Controle de custos Evoluo dos Custos (valor e %) Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
46 Controle de custos Custo unitrio Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
46 Controle de custos Estimativa de evoluo dos custos (valor) Schimidt, Paulo, (2002)
95
Tabela 4.4 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 3 e 4 Continuao
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Financeira e Estratgica
47 Controle do caixa Fluxo de Caixa Kaplan, R. (2001)
Financeira e Estratgica
48 Maximizao da receita Evoluo do faturamento (valor e %)
Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
49 Controle do resultado Resultado (valor) Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
49 Controle do resultado Evoluo do resultado (%) Schimidt, Paulo, (2002)
Aprendizagem e Crescimento
50 Planejamento de treinamento Nmero de dias e programas de
Becker, B (2001)

treinamento por ano
Aprendizagem e Crescimento
50 Planejamento de treinamento Quantidade e % de empregados Becker, B (2001)

que participam de treinamento por ano
Aprendizagem e Crescimento
51 Plano de carreira % dos funcionrios que tem plano de
adaptado de Becker, B (2001)

carreira
Interna
52 Planejamento da produo % de cumprimento dos prazos de Kaplan, R. (2001)

entrega
Interna
53 Controle de Produtividade % de atingimento dos objetivos de Becker, B (2001)

produtividade
Interna
53 Controle de Produtividade Custo por unidade produzida Kaplan, R. (2001)
Interna
54 Controle de qualidade Nmero de sugestes geradas Becker, B (2001)

ou implementadas no ano
Interna
54 Controle de qualidade Resultados das pesquisas de satisfao
dos empregados
Becker, B (2001)
Interna
54 Controle de qualidade ndice de devolues (%)
Kaplan R e Norton D (2001)
Cliente
55 Planejamento Tributrio
Cliente
56 Scios Nmero de queixas e elogios dos
adaptado de Becker, B (2001)

funcionrios

Cliente
56 Scios % Feedback positivos dados
adaptado Carlock, R.(2001)



Cliente
57 Planejamento Familiar % do plano de continuidade realidado
adaptado Carlock, R.(2001)
Cliente
57 Planejamento Familiar % Adeso da fora de trabalho (famlia)
adaptado de Becker, B (2001)

valores essnciais

Clientes
58 Planejamento de RH Investimentos totais em RH sobre lucros Becker, B (2001)

Gestores e funcionrios
Clientes
58 Planejamento de RH Investimentos totais em RH sobre Becker, B (2001)

Gestores e funcionrios
receitas

96
Tabela 4.4 - Indicadores dos objetivos estratgicos dos quadrantes 3 e 4 Continuao
Perspectiva Interna Num Objetivo Estratgico Indicador Bibliografia
Clientes
58 Planejamento de RH Rotatividade dos empregados Becker, B (2001)

Gestores e funcionrios
Financeira e Estratgica
59 Misso % de funcionrios que sabem a misso
adaptado de Becker, B (2001)
Financeira e Estratgica
60 Objetivos de longo prazo % Trabalhos a serem desenvolvidos em
adaptado de Carlock, R.(2001)

consensu

Financeira e Estratgica
61 Viso da empresa % de participantes do grupo gestor que
adaptado de Carlock, R.(2001)

compatilham a maioria da vises de


futuro da empresa

Financeira e Estratgica
62 Comprometimento estratgico % feedback positivos dados por
adaptado de Carlock, R.(2001)

participantes do grupo gestor sobre a


estratgia

Financeira e Estratgica
63 Desenvolvimento do potencial


Estratgico

Financeira e Estratgica
64 Explorao das estratgias da


Empresa

Financeira e Estratgica
65 Planejamento de Investimentos Investimento estimado (valor) Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
65 Planejamento de Investimentos Evoluo dos investimentos (%) Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
65 Planejamento de Investimentos Mdia de investimentos per cpita (valor) Schimidt, Paulo, (2002)
Financeira e Estratgica
66 Planejamento Estratgico

Empresarial
Aprendizagem e Crescimento
67 Inovao % de aceitao de novas idias
adaptado de Kaplan, R. (2001)
Aprendizagem e Crescimento
67 Inovao Retorno sobre investimento de novos Kaplan R (2001)

produtos





98

Figura 4.4 - Quadrantes 1, 2, 3 e 4 - Mapa Estratgico - Relaes de causa e efeito:
objetivos estratgicos e numerao de indicadores de aprendizado e crescimento, de
processos internos, de clientes, de perspectiva financeira e estratgica. fases de
desenvolvimento da empresa, fases de desenvolvimento da propriedade, fases de
desenvolvimento da famlia, fases de desenvolvimento do indivduo, fases de
desenvolvimento dos sucessores, escala de idades. Adaptado de Working with family
business, D.Bork (1996), Keeping the Family Business Healthy, J.L.Ward (1987), Gesto
Estratgica de Pessoas com Scorecard, B.Becker (2001), Organizao Orientada para
Estratgia, R.S.Kaplan (2001) e Strategic Planning for Family Business R.Carlock and
J.L.Ward (2001).
Vide pgina 99





















99

































100

5. CONCLUSO

A adaptao do Balanced Scorecard, para Empresas Familiares um processo vivel,
permitindo o ajustamento dos modelos genricos aos casos mais particulares. A montagem
dos quadrantes 1 e 2 responsvel pela abordagem de um caminho lgico para que a
empresa desenvolva a prxima gerao de familiares e para que os outros gestores possam
contar com um nmero significativo de lideranas que, provavelmente, assumiro as
posies de continuidade segura da empresa familiar, tendo o crescimento e a lucratividade
da empresa como objetivo central.

A literatura do ramo e a realidade das sucesses confirmam que as empresas familiares
realmente se diferenciam das demais empresas, na preparao dos sucessores liderana
da empresa nos momentos de passagem de geraes. A bibliografia existente mostra-se
focada nestas fases, como sendo as etapas mais difceis, especificamente, a continuao do
negcio com a perpetuao da propriedade por parte da famlia.

O levantamento desenvolvido para elaborao deste estudo serviu para aglutinar e
consolidar idias de formao e acompanhamento dos membros da famlia durante o ciclo
dos indivduos e dos sucessores, bem como relacionar ao ciclo de vida da prpria empresa.

Importantes ferramentas foram adaptadas, visando a especializao do tema abordado. O
planejamento estratgico na empresa familiar se constitui na base de desenvolvimento do
Balanced Scorecard para empresas familiares, pois o mesmo refere-se justamente criao
e adaptao de indicadores de resultado e de tendncia, visando o monitaramento dos
objetivos estratgicos desenvolvidos, dentro do mapa estratgico da empresa familiar, que
fundamenta o planejamento estratgico da empresa familiar.

Este trabalho contribuiu tambm para mostrar que a etapa importante de formao dos
indivduos e/ou sucessores se constitui nas fases iniciais de vida, de desenvolvimento como
adolescente e como adulto jovem. Pois nestas fases, os jovens tm a maior carga de
informao e formao. Cabe salientar que tambm nesta poca, que os pais (fundadores)
esto no perodo mais ativo dentro da empresa, se constituindo na fase em que os
101
fundadores tm menos disponibilidade de tempo para conviver com os jovens, pois a
empresa, como os filhos, requer maior demanda.

A escassa literatura para fundamentao dos indicadores criou limitaes a esta
dissertao, visto que os diversos autores ainda no obtiveram sucesso para relacionar
diretamente a influncia da educao formal (bsica e superior), por exemplo, ao
desempenho de empreendedores e de empresrios. Desta forma, alguns objetivos
estratgicos ficaram sem indicadores que pudessem ser de uma maneira mais efetiva
controlados.

Cabe salientar que o trabalho desenvolvido nesta dissertao foi fundamentalmente terico,
sendo estruturado em pesquisa bibliogrfica, assim, as relaes de causa e efeito montadas,
no mapa estratgico, tambm so tericas, bem como os objetivos e indicadores. No futuro
acredita-se que outros trabalhos, em nvel de mestrado e doutorado, sero desenvolvidos
com aplicao em estudos de caso que fundamentaro na prtica as idias aqui
desenvolvidas.

















102


6 - BIBLIOGRAFIA:

ARONOFF, Craig E. ; WARD, John L. Family Business Compensation. 2001.

ASTRACHAN, Joseph H. ; WARD, John L. ; Developing Family Business Policies:
Your Guide to the Future. 2001.

BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar: Sucesso Profissionalizada ou Sobrevivncia
Comprometida. 2
a
. ed., So Paulo: Livraria Nobel, 1989.

BIAGGIO, Angela M. Brasil. Psicologia do Desenvolvimento. 12.ed., Petrpolis : Vozes,
1988.

BORK, David ; JAFFE, Dennis T. ; LANE, Sam H. ; DASHEW, Leslie ; HEISLER,
Quentin G. Working With Family Businesses. San Francisco: Jossey-Bass, 1996.

CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado. So Paulo: Editora Aquariana, 1998.

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7 - ANEXOS:

7.1 - ANEXO A:
Mapa Estratgico da Empresa Familiar - Tamanho Original


























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