Economia das Empresas - UVB

Aula 14 A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva

Objetivos da Aula
Atravs desta aula, o aluno desenvolver habilidades e competncias para identicar a cadeia de valores de uma empresa, conhecendo seus tipos de atividades que melhor contribuem para a vantagem competitiva de mercado.

Introduo
A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto de produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa. Alm de criar uma base de diferenciao. Uma forma sistemtica para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa, e do modo como elas interagem, necessria para a anlise das fontes da vantagem competitiva. A cadeia de valores a base e desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata, ou melhor do que a concorrncia.

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A Cadeia de Valores
Como voc j deve ter notado, podemos considerar toda empresa como uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores e o modo como ela executa atividades individuais so um reexo de sua histria, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia, e da economia bsica das prprias atividades. O nvel relevante para a construo de uma cadeia de valores so as atividades de uma empresa em uma indstria em particular. Uma cadeia de valores em nvel de setor ou de indstria demasiadamente ampla, porque pode encobrir importantes fontes de vantagem competitiva. Embora as empresas na mesma indstria possam ter cadeias similares, as cadeias de valores dos concorrentes freqentemente diferem. A Brahma e a Antarctica, por exemplo, competem ambas na indstria de bebidas, mas elas tm cadeias de valores muito diferentes incorporando diferenas signicativas dos seus produtos, polticas de pessoal e nas operaes de entrega. As diferenas entre cadeias de valores de uma empresa so uma fonte bsica de vantagem competitiva. A cadeia de valores de uma empresa em uma indstria, pode variar um pouco para itens diferentes em sua linha de produtos, ou compradores, reas geogrcas ou canais de distribuio diferentes. Em termos competitivos, valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor medido pela receita total, reexo do preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela quer vender. Uma empresa rentvel, se o valor que ela impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto. Criar valor para os compradores que exceda o custo disto a meta de qualquer estratgia genrica. O valor, e no

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o custo, deve ser usado na anlise da posio competitiva, pois, em geral, as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um preo-prmio, via diferenciao. A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em margem e atividade de valor. As atividades de valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. A margem pode ser medida de vrias formas. As cadeias de valores de canal e do fornecedor tambm incluem uma margem cujo isolamento importante para a compreenso das fontes da posio de custo de uma empresa, pois as margens do canal e do fornecedor fazem parte do custo total arcado pelo comprador. Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos (mo-de-obra e gerncia ) e alguma forma de tecnologia para executar sua funo. Cada uma tambm utiliza e cria informao, como dados do comprador (entrada de pedidos ), parmetros de desempenho (testes) e estatsticas sobre falhas dos produtos. Atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias, relacionadas na parte de baixo da gura, so as atividades envolvidas na criao fsica do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps venda. Em qualquer empresa, as atividades primrias podem ser divididas em cinco categorias genricas, como vemos na gura. As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes ao mbito da empresa. As linhas tracejadas reetem o fato de que a gerncia de recursos humanos, o desenvolvimento
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de tecnologia e a aquisio podem ser associados a atividades primrias, alm de apoiarem a cadeia inteira. A estrutura interna da empresa no est associada a atividades primrias particulares, mas apia a cadeia inteira. As atividades de valor so, portanto, os blocos de construo distintos da vantagem competitiva. O modo como cada atividade executada, combinado com sua economia, determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao concorrncia. O modo como cada atividade de valor executada tambm ir determinar sua contribuio para as necessidades do comprador e, assim, para a diferenciao. Uma comparao das cadeias de valores dos concorrentes expe as diferenas que determinam a vantagem competitiva. Uma anlise da cadeia de valores, e no o valor adicionado, a maneira apropriada de examinarmos a vantagem competitiva. O valor adicionado (Preo de venda menos e custo de matrias-primas adquiridas ) vem sendo empregado algumas vezes como o ponto focal para a anlise do custo, porque era considerado a rea em que a empresa pode controlar os custos. O valor adicionado no , contudo, uma base slida para a anlise do custo, porque distingue de forma incorreta as matrias-primas dos muitos outros insumos adquiridos usados nas atividades de uma empresa. Alm disso, o comportamento do custo das atividades no pode ser compreendido sem um exame simultneo dos custos dos insumos empregados para execut-las. Ademais, o valor adicionado deixa de apontar os elos entre uma empresa e seus fornecedores que podem reduzir o custo ou intensicar a diferenciao.

Identificao das Atividades de Valor

A identicao das atividades de valor exige o isolamento de atividades tecnolgicas e estrategicamente distintas. As atividades de valor e as classicaes contbeis raramente so as mesmas. As classicaes
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contbeis ( por exemplo, encargos, despesas indiretas, mo-de-obra direta) agrupam atividades com tecnologias discrepantes, e separam custos que fazem parte da mesma atividade.

Atividades Primrias
Existem cinco categorias de atividades primrias envolvidas na concorrncia em qualquer indstria e cada uma delas pode ser dividida em uma sria de atividades distintas de dependem da indstria e da estratgia da empresa: Logstica Interna Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio dos insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para fornecedores. Operaes atividades associadas transformao dos insumos no produto nal, como trabalho de mquinas, embalagens, montagem, manuteno de equipamentos, testes, impresso e operaes de produo. Logstica Externa Atividades associadas coleta, armazenamento, e distribuio fsica do produto para os compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operao de veculos de entrega, processamento de pedidos e programao. Marketing e Vendas Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relaes com canal e xao de preos.

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Servio Atividades associadas ao fornecimento de servio para intensicar ou manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento de peas e ajuste do produto. Cada atividade pode ser vital para a vantagem competitiva, dependendo da indstria. Para um distribuidor, as logsticas interna e externa so as mais cruciais. Para uma empresa de servios, que presta servio em seus prprios locais, como um restaurante ou um varejista, a logstica externa pode ser em grande parte inexistente, sendo as operaes a categoria vital. Para um Banco engajado em emprstimos para empresas, o marketing e as vendas so uma chave para a vantagem competitiva, atravs da eccia dos gerentes de conta e do modo que feito o pacote de emprstimos e seus preos xados. Para um fabricante de copiadoras de alta velocidade, o servio representa uma fonte-chave de vantagem competitiva. Em qualquer empresa, contudo, todas as categorias de atividades primrias estaro, at certo ponto, presentes, e desempenham algum papel na vantagem competitiva.

Atividades de Apoio
Atividades de apoio envolvidas na concorrncia em qualquer indstria podem ser divididas em quatro categorias genricas, tambm representadas na gura. Da mesma forma que as atividades primrias, cada categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma sria de atividades de valores, distintas e especcas a uma determinada indstria. No desenvolvimento de tecnologia, por exemplo, atividades distintas poderiam incluir projeto de componentes, projeto de caractersticas, testes de campo, engenharia de processo e seleo de tecnologia. De modo semelhante, a aquisio pode ser dividida em atividades como:

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Qualicao de Novos Fornecedores. Aquisio de Grupos Diferentes de Insumos Adquiridos. Superviso Contnua do Desempenho dos Fornecedores. Aquisio - refere-se funo de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e no aos prprios insumos adquiridos. Insumos adquiridos incluem matrias primas, suprimentos e outros bens de consumo, bem como ativos como mquinas, equipamento de laboratrio, equipamento de escritrio e prdios. Embora estes insumos adquiridos estejam comumente associados a atividades primrias, eles esto presentes em cada atividade de valor, inclusive atividades de apoio. Por exemplo, suprimentos laboratoriais e servios de testes independentes so insumos adquiridos comuns ao desenvolvimento de tecnologia, enquanto a rma de contabilidade um insumo adquirido comum na sua infra-estrutura. Como todas as atividades de valor, aquisio emprega uma tecnologia, como procedimentos para lidar com vendedores, normas e qualicao e sistemas de informao. A aquisio tende a espalhar-se pela empresa inteira. Alguns itens como matrias-primas so adquiridos pelo departamento de compras tradicional, enquanto outros itens so adquiridos por gerentes de fbrica (por exemplo, mquinas), gerentes de escritrio (por exemplo, mo-de-obra temporria), vendedores (por exemplo, refeies e alojamento) e mesmo pelo diretor executivo (por exemplo, consultoria estratgica). Uma determinada atividade de aquisio pode, em geral, ser associada a uma atividade de valor especca ou a atividades que ela apia, embora normalmente um departamento de compras atenda muitas atividades de valor, e as polticas de compras apliquem-se ao nvel de toda a empresa. Via de regra, o custo das atividades de compras propriamente dita representa uma pequena parte, seno insignicante, dos custos totais, mas tem, a mide, um grande impacto sobre
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o custo global da empresa e sobre a diferenciao. Prticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade dos insumos e ao uso dos insumos, e interao com fornecedores. Na fabricao de chocolate e em empresas de eletricidade, por exemplo, a aquisio de cacau e de combustvel, respectivamente, , de longe, o determinante mais importante da posio de custos. Desenvolvimento de Tecnologia Cada atividade de valor engloba tecnologia, seja ela Know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento do processo. A variedade de tecnologias empregadas na maioria das empresas muito ampla, variando daquelas tecnologias empregadas na preparao de documentos e no transporte de mercadorias at aquelas tecnolgicas envolvidas no prprio produto. Alm disso, a maiorias das atividades de valor empregam uma tecnologia, que combina uma srie de subtecnologias diferentes envolvendo diferentes disciplinas cientcas. A operao com mquinas, por exemplo, envolve metalurgia, eletrnica e mecnica. O desenvolvimento de tecnologia consiste em vrias atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o produto e o processo, podem apoiar qualquer uma das numerosas tecnologias englobadas em atividades de valor, inclusive reas como tecnologia de telecomunicaes para o sistema de entrada de pedidos, ou automao do escritrio para o departamento de contabilidade. Ele no se aplica apenas a tecnologias diretamente relacionadas ao produto real. O desenvolvimento de tecnologia tambm assume diversas formas, desde a pesquisa bsica e o projeto do produto at pesquisa de mdia, projeto de processo e procedimentos de atendimento. O desenvolvimento de tecnologia relacionado ao produto e a suas caractersticas apia a cadeia inteira, enquanto outro desenvolvimento e tecnologia esto associados a atividades primrias ou de apoio
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particulares. O desenvolvimento de tecnologia importante para a vantagem competitiva em todas as indstrias, sendo vital em algumas. Na siderurgia, por exemplo, a tecnologia do processo de uma empresa o fator isolado mais importante na vantagem competitiva. Gerncia de Recursos Humanos Consiste em atividades envolvidas no recrutamento, na contratao, no treinamento, no desenvolvimento e na compensao de todos os tipos de pessoal. A gerncia de recursos humanos apia as atividades primrias e de apoio (por exemplo, contratao de engenheiros) e a cadeia de valores inteira (por exemplo, negociaes trabalhistas). As atividades de gerncia de recursos humanos ocorrem em diferentes partes de uma empresa, conforme outras atividades de apoio. E a disperso destas atividades pode resultar em polticas inconsistentes. Alm disso, os custos cumulativos da gerncia de recursos humanos raramente so bem compreendidos, assim como os trade-offs em diferentes custos de gerncia de recursos humanos, como o salrio comparado ao custo de recrutamento e treinamento devido rotatividade. A gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, atravs de seu papel na determinao das qualicaes e da motivao dos empregados e do custo da contratao e do treinamento. Em algumas indstrias, ela a chave para a vantagem competitiva. A maior rma de contabilidade do mundo, Arthur Andersen, por exemplo, obtm uma vantagem competitiva signicativa com seu mtodo de recrutamento e treinamento de suas dezenas de milhares de assessores prossionais. A Arthur Andersen comprou um antigo campus universitrio perto de Chicago (USA), e investiu maciamente na codicao de sua prtica, para trazer regularmente pessoal de todo o mundo para sua faculdade, a m de que recebam treinamento na
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metodologia a nvel de toda a empresa. O fato de se ter uma metodologia bem compreendida, ao mbito de toda a empresa, no s torna todos os engajamentos mais efetivos, mas tambm facilita em muito o atendimento de clientes nacionais e multinacionais. Infra-estrutura da Empresa Consiste em uma srie de atividades, incluindo gerncia geral, planejamento, nanas, contabilidade, problemas jurdicos, questes governamentais e gerncia de qualidade. A infra-estrutura, ao contrrio de outras atividades de apoio, geralmente d apoio cadeia inteira, e no atividades individuais. Dependendo de a empresa ser diversicada ou no, sua infra-estrutura pode ser fechada ou dividida entre uma unidade empresarial e a corporao matriz. Em empresas diversicadas, as atividades da infra-estrutura so, em geral, divididas entre a unidade empresarial e os outros nveis da empresa ( por exemplo, o nanciamento quase sempre feito a nvel da empresa, enquanto a gerncia de qualidade feita nvel da unidade empresarial). Muitas destas atividades ocorrem, contudo, em ambos os nveis. Algumas vezes, a infraestrutura encarada apenas como despesa indireta, mas pode ser uma poderosa fonte de vantagem competitiva. Em uma companhia de operaes telefnicas, por exemplo, a negociao e a manuteno de relaes contnuas com entidades reguladoras podem estar entre as atividades mais importantes para a vantagem competitiva. De modo semelhante, sistemas de informaes gerenciais apropriados podem prestar uma contribuio signicativa para a posio dos custos, enquanto em algumas indstrias a alta gerncia desempenha um papel vital no contato com o comprador.

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Tipos de Atividades
Dentro de cada categoria de atividades primrias e de apoio, existem trs tipos de atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva: Direta atividades diretamente envolvidas na criao de valor para o comprador, como montagem, fabricao de peas, operao da fora de vendas, publicidade, projeto do produto, recrutamento, etc. Indireta atividades que tornam possvel a execuo de atividades diretas em uma base contnua, como manuteno, programao, operao de instalaes, gerncia da fora de vendas, administrao de pesquisa, etc. Garantia de Qualidade atividades que garantem a qualidade de outras atividades, como monitoramento, inspeo, testes, reviso, vericao, ajuste e reforma. Garantia da qualidade no sinnimo de gerncia de qualidade, porque muitas atividades de valor contribuem para a qualidade de um produto ou servio.

O Conhecimento da Cadeia de Valor e a compreenso na vantagem competitiva da empresa far com que possamos diferenciar quais os departamentos que merecem maior ateno, e cuidados, para que eles possam dar melhor retorno para a empresa.

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