1.

4 QU INVOLUCRA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PLANEACIN, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, INTEGRACIN DEL EQUIPO, EJECUCIN, CONTROL, CIERRE Y EVALUACIN)
Planeacin La planeacin proporciona la base para una accin efectiva que resulta de la habilidad de la administracin para anticiparse y prepararse para los cambios que podran afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar las funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de la organizacin. Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Cules son las caractersticas de la planeacin? Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema: 1.- La planeacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es ms una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro.

3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. 5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin. 8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin. 10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.

Estructura organizacional La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Elementos de la organizacin: (requerimientos) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada. Qu es organizar? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. Estructura organizacional: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible, y se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialemente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras

unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la siguiente figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades. ORGANIZACIN MATRICIAL La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple, es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial multidivisional de Dow-Corning en los aos setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. UNA DESVENTAJA ES QUE NO TODO EL MUNDO SE ADAPTA BIEN AL SISTEMA MATRICIAL Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard, quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

Integracin del equipo Una comunidad humana se integra por un fin y por un conjunto de valores compartidos, sus miembros participan de una visin que les da unidad de propsito y definen su actitudes de acuerdo a un mismo cdigo de tica. La naturaleza temporal del equipo del proyecto y la imposicin del fin, hacen que los administradores tiendan a no preocuparse por su integracin, apelando al profesionalismo de los participantes, se pretende que logren el objetivo con independencia de su conformacin como equipo. Si bien esta posicin puede sostenerse tericamente, la experiencia muestra que solamente los equipos integrados pueden alcanzar la meta fijada, por lo que la integracin es una exigencia de viabilidad y no una cuestin de costo-beneficio. Los equipos se pueden distinguir de los grupos, comisiones, departamentos o personas observando los siguientes aspectos:

La manera de tomar las decisiones y de emprender acciones.

Hacia dnde se dirige la lealtad del grupo. Las responsabilidades, compromisos, a quin pertenecen los problemas, etc. Se espera o exige que los equipos hagan gala de independencia y autocontrol. Las actividades laborales de los equipos pueden ser planificadas por un departamento de gestin o pueden ser planificadas de manera autnoma por los propios equipos. El trabajo en equipo reconoce que la burocracia puede obstaculizar la iniciativa individual y no resultar operativa, especialmente durante perodos de cambio incierto o rpido. Las tcnicas de funcionamiento en equipos no se emplean nicamente para establecer equipos de proyecto ms eficaces. Tambin son tiles para ayudar a las organizaciones con estructura en funciones a ser ms eficaces, a fomentar el trabajo entre las distintas funciones, y a establecer un pensamiento en procesos empresariales. Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siempre se organizan de forma burocrtica, a ciertos niveles y en ciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunos grupos pequeos deben funcionar como equipos autnomos. De forma similar, normalmente las organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarqua de mando y control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos que no poseen una representacin formal. Existen tipos especiales de equipos para tipos de situaciones especficas (por ejemplo, los equipos especficos o equipos negociadores, equipos de calidad, equipos de mejora de procesos, equipos de innovacin). Estos tipos de equipos cambian la manera de trabajar de la organizacin. Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autnomos) solucionan problemas y realizan labores que ayudan a la organizacin a completar sus operaciones cotidianas. Las tcnicas de funcionamiento en equipos estn relacionadas con una buena gestin a todos los niveles. Evidentemente sern responsabilidad de los directores de recursos humanos (en las organizaciones que usan este tipo de trmino), aunque se trata de una responsabilidad difusa. El funcionamiento en equipo es muy relevante para la gestin de la tecnologa, ya que el diseo de los sistemas tecnolgicos resulta crucial para la forma en que las personas los utilizarn. Asimismo, resulta relevante para la gestin de la tecnologa porque se relaciona con la maneara de explotar la base de conocimiento (tecnologa) que tenga la organizacin y con cmo se desarrolle estratgicamente, en definitiva, con cmo aprende la organizacin. La composicin de los equipos se decide a menudo analizando las capacidades profesionales de las personas (habilidades, conocimiento, cualificaciones, experiencia) y comprendiendo las necesidades del proyecto y las tareas que habr que realizar. Cada vez son ms las empresas, especialmente a medida que los negocios se van basando en el conocimiento, cuya tecnologa se encuentra imbuida dentro de la composicin de sus equipos y en la estructura de las actividades que se les asigna. Muchos directivos creen que se puede organizar la creacin de los equipos simplemente formando a los distintos individuos. En este sentido, si bien se pueden utilizar tcnicas de formacin como la interpretacin de papeles, la simulacin u otras actividades, debe quedar claro que la formacin de un equipo es una actividad continua que va ms all de la simple decisin de enviar una serie de personas a un curso. Ningn mtodo de funcionamiento en equipos garantiza el xito. Adems, las circunstancias cambian enormemente, con el tiempo, de una empresa a otra y de una situacin a otra. Quiz, un primer paso prctico a la hora de decidir la mejor manera de formar equipos sea entender:

Por qu sera deseable. Por qu no existe todava. Qu tipo de equipo se necesita. Es importante desarrollar la competencia adecuada para futuros equipos. Si la formacin de un equipo ha sido un xito, entonces hay que mantener el trabajo en grupo. Tambin pueden ser tiles las analogas con otro tipo de situaciones, por ejemplo, pensando en el personal de una ambulancia, una brigada de incendios, la tripulacin de un avin, un yate de carreras, un dentista y su personal de apoyo, un grupo de diseadores industriales, o el equipo de montaje de un motor. Teniendo en cuenta los requisitos de diseo de dichos equipos surgen preguntas que pueden ayudar a mejorar la formacin de un equipo en la situacin personal de cada uno, como por ejemplo: existe un lder?, Pueden hacer todos los trabajos todos los miembros del equipo o es importante la combinacin de competencias?, Deberan recibir la misma consideracin todos los miembros?, Son algunos miembros solamente necesarios de vez en cuando? En Europa, especialmente comparativamente Con Japn, ha resultado culturalmente difcil para los directivos o ingenieros admitir de forma abierta y dentro de un equipo lo que no saban, y, sin embargo, resulta imprescindible para el xito de la ingeniera concurrente. En general, los equipos tienen suficiente autonoma para decidir la mejor manera de organizar el trabajo segn las habilidades de los miembros del equipo, pero no suelen tener control sobre qu trabajo se va a hacer. Cuando el equipo se organiza para un proyecto de I+D o de innovacin, a veces se relajan un poco estos criterios. En este tipo de equipos puede haber una combinacin de labores rutinarias y no rutinarias. Quiz haya que fomentar los comportamientos emprendedores dentro de estos grupos, y permitir operar al equipo con un cierto nivel de clandestinidad puede ser un mtodo para estimularlos. Se pueden implantar procesos democrticos relativos a la terminacin del proyecto y a la seleccin de futuros proyectos, ya que quizs solamente el equipo sepa lo suficiente para tomar tales decisiones. Esto lleva al empleo de la filosofa de organizacin que aprende. Dentro de este planteamiento se analiza sistemticamente la manera en que se recibe y se usa (la usa el equipo) la informacin nueva para que el equipo pueda aprender a ser ms eficaz. Antes de que estuviera tan extendido el enfoque de organizacin que aprende estos comportamientos y procesos se estudiaron y explicaron utilizando conceptos como el de guardin de la tecnologa y el de campen de producto o campen de la innovacin. Ejecucin PREPARACIN Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecucin de estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las siguientes herramientas y mtodos son los que generalmente se utilizan: El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro tcnico del proyecto, que permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de elementos). El mtodo Pert permite organizar las tareas para optimizar su integracin, La tabla GANTT permite hacer una representacin grfica del desarrollo del proyecto y as determinar su progreso. Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que asegurarn la calidad del proyecto.

EJECUCIN Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en s. Esta etapa es responsabilidad del contratista, con la supervisin del cliente. Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la comunicacin para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas. As, es posible acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicacin, por ej., a travs de: El uso de un tablero que muestre grficamente los resultados del proyecto, permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de variaciones. Un informe de progreso que permita a todas las personas involucradas en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y aquellas terminadas. Generalmente, informar incluye la preparacin completa y la presentacin de informes sobre las actividades. Adems, se debern organizar regularmente (una vez por semana, preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir, discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para las siguientes semanas. DOCUMENTACIN La documentacin debe acompaar al proyecto en la entrega. En ocasiones, esta documentacin est incompleta o desactualizada; sin embargo, es uno de los aspectos esenciales de un proyecto ya que constituye el punto de referencia del trabajo una vez ejecutado. VALIDACIN Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se asegure de haber cumplido con las especificaciones. El trmino Pruebas de las unidades se refiere a la validacin, por parte del contratista, de la conformidad del producto en funcin de cada una de las condiciones especificadas. Control El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser humano, consciente o inconscientemente. La finalidad bsica del control es la modificacin del comportamiento de la persona u objeto que se controla. Consecuentemente, tratndose de la creacin de sistemas de control es fundamental preguntar, cual es el tipo de modificacin que deber acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control. En el caso del control administrativo, se mira bsicamente el comportamiento humano. El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniera. El control es una funcin que se realiza mediante parmetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenmeno controlado, es decir, el mecanismo de control es fruto de una planificacin y, por lo tanto, apunta al futuro. El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido.

Esto significa que el control es una funcin dinmica, no solo porque admite ajustes, sino tambin por estar presente en cada actividad humana, renovndose ciclo tras ciclo. Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza. En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de produccin en lnea o por pedido, donde los parmetros de control, una vez establecidos, permanecen estables por un periodo de tiempo determinado, solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccin, en el modelo de calidad, en los niveles de existencias, etc. En ese caso, es posible programar el funcionamiento del sistema de control, es decir, establecer normas para que responda automticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia, informndonos solamente de los sucesos excepcionales. As, la accin administrativa se hace presente nicamente en los casos de excepcin. Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisin todas las situaciones futuras posibles. Se encuentran en ese caso los proyectos. La planificacin se efecta con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja tambin en los parmetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser altamente dinmico, de modo que acompae a la etapa de ejecucin, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando informacin constante de la situacin real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias. Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucin de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad, capacidad (de liderazgo, de adaptacin), sentido de equilibrio, ingenio (improvisacin) y una gran facilidad de comunicacin y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica tratndose de proyectos. Cierre El cierre de un proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cmo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. Un proyecto ha finalizado cuando: Desde el punto de vista tcnico, que todas las actividades hayan finalizado por completo, o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo. Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que an no se hayan cobrado). Objetivos principales:

Analizar desde la perspectiva econmica; balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos. Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado. Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones. Objetivos secundarios: Consolidar los resultados tcnicos del proyecto en el currculo de la empresa (conocimientos adquiridos, tecnologa utilizada, documentacin, productos, etc.). Evaluacin de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecucin del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos. El cierre provoca obligatoriamente la facturacin y las reuniones de evaluacin; dnde se examinar, cul ha sido el transcurso en fase del proyecto, cul es el margen obtenido de beneficios y se extraern conclusiones sobre ello. Evaluacin La evaluacin de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparacin entre el estado actual y el estado previsto en su planificacin. Es decir, se intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qu tanta capacidad poseera para cumplirlos. En una evaluacin de proyectos siempre se produce informacin para la toma de decisiones, por lo cual tambin se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relacin con sus fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin de recursos. En este sentido, cabe precisar que la evaluacin no es un fin en s misma, ms bien es un medio para optimizar la gestin de los proyectos. TIPOS DE EVALUACIN Segn el nivel de gestin La evaluacin de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera: Poltica-Estratgica: La parte poltica ver la parte social y poltica, su consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo. Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalizacin de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas; expresin de la eficiencia y eficacia en su mayor expresin. Tcnica: Lo tcnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en da al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos, su rapidez, medicin y precisin. Ya depender de cada ciencia que enfoque cientfico y tcnico aplicarn. Segn la naturaleza de la evaluacin La evaluacin de proyectos puede ser vista de dos pticas diferentes:

Evaluacin privada: Que incluye a la evaluacin econmica que asume que el proyecto est totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir crdito, y por otro lado la evaluacin financiera, que incluye financiamiento externo. Evaluacin social: En la evaluacin social, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aqu interesa los bienes y servicios reales utilizados y producidos por el proyecto. Segn el momento en que se realiza Los distintos tipos de evaluacin varan segn el momento en que se realicen. Los tipos de evaluacin son: ex-ante, de proceso, ex-post y de impacto.

Evaluacin ex-ante: Se efecta antes de la aprobacin del proyecto y busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de evaluacin consiste en seleccionar de entre varias alternativas tcnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mnimo costo.Este tipo de evaluacin supone la incorporacin de ajustes necesarios en el diseo del proyecto, lo cual podra generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su jerarqua de objetivos y el presupuesto. Evaluacin de proceso, operativa, de medio trmino o contnua: Se hace mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relacin con el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qu medida se viene logrando el logro de los objetivos (Resultados en caso de marco lgico); en relacin con esto, una evaluacin de este tipo debe buscar aportar al perfeccionamiento del modelo de intervencin empleado y a identificar lecciones aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir la realizacin de este tipo de evaluacin para ejecutar los desembolsos peridicos. Evaluacin ex-post, de resultados o de fin de proyecto: Se realiza cuando culmina el proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de cumplimiento de los objetivos (Propsito y Resultados en caso de marco lgico) asimismo busca demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las actividades del proyecto (exclusivamente o en interaccin con otras fuentes); para esto suele recurrir a un diseo experimental. No solo indaga por cambios positivos, tambin analiza efectos negativos e inesperados. Evaluacin de impacto: Es la que indaga por los cambios permanentes y las mejoras de la calidad de vida producidos por el proyecto, es decir, se enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o negativos). En caso de diseo con marco lgico, se enfoca en la evaluacin del Fin de la jerarqua de objetivos. Esta evaluacin necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el proyecto y no inmediatamente ste concluya;el tiempo recomendado para efectuar la evaluacin de impacto es de 5 aos.

La evaluacin en el ciclo de proyectos. Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de proceso son consideradas como evaluaciones formativas debido a que se producen mientras se da la preparacin y/o ejecucin del proyecto y sus conclusiones sirven para optimizar la ejecucin del mismo; en tanto que las evaluaciones de resultados y de impacto vienen a ser evaluaciones sumativas que ocurren al culminar el proyecto e incluso un tiempo despus de haber culminado, ocurriendo que sus conclusiones servirn para ser transferidas a otras experiencias pero ya no podrn tener una aplicacin directa en el proyecto que ha concludo. This entry was posted in Administracin de Proyectos on May 21, 2013 by Administrator.