IDENTIFICACINDEUNPROBLEMA ENUNAEMPRESADESERVICIOS

CarolinaCarabalIsajar MariaIsabelDiazVega AdrianaPaolaSanchezRico ManuelJosOspinaOspina Trabajopresentadoalprofesor JUANCARLOSOSORIO EnlaasignaturaPensamientoSistmico

FACULTADDEINGENIERIA MAESTRIAENINGENIERIAINDUSTRIAL SantiagodeCali Abrilde2007

 Contenido
1 CONTEXTUALIZACION................................................................................................................. 4 1.1 ACMEANIVELMUNDIAL ..................................................................................................... 4 LossegmentosdelmercadodeACME........................................................................ 4

1.1.1 1.2

ACMECOLOMBIA................................................................................................................ 6 ServiciosACMEColombia........................................................................................... 7

1.2.1 2

ELPROBLEMA.............................................................................................................................. 8 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 SNTOMAPRINCIPAL........................................................................................................... 8 EVIDENCIASDELSNTOMA.................................................................................................. 8 MetodologaparalasauditorasdeCalidad ........................................................................ 9 Calificacindelasreasporregional................................................................................ 10 Identificacindelosproblemas........................................................................................ 11 Altarotacindepersonaldelaempresa..................................................................12 AusentismoyAccidentalidad.................................................................................... 12 Incumplimientoplandecapacitacin....................................................................... 13 Incumplimientodevacaciones.................................................................................. 14 Incrementoenhorasextras...................................................................................... 15 Demoradepagoaproveedores................................................................................ 16

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 3

ANLISIS....................................................................................................................................17 3.1 Momento1.AnlisisconbaseenelSntomaEvidente....................................................17 SntomaOriginal........................................................................................................ 17 Solucionesrpidas..................................................................................................... 17 EfectosIndeseables................................................................................................... 19 SolucionesFundamentales ........................................................................................ 20 Efectoslateralesdelassolucionesrpidas...............................................................20 Interconexionesentrelosciclosfundamentales .......................................................21

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2

Momento2:AnlisisdeCausas........................................................................................ 22 Identificacindevariablesqueafectanlosproblemasidentificados.......................22

3.2.1 3.3 4

Momento3:AnlisisdeMotricidadDependencia.........................................................22

MOMENTOFINAL...................................................................................................................... 27

4.1 4.2

Comentarios...................................................................................................................... 27 AccionesComplementarias............................................................................................... 29 AccionesenelreadeOperaciones......................................................................... 29 AccionesenelreaGestinHumana....................................................................... 29 AccionesenelreaSaludocupacionalyCalidad .....................................................29

4.2.1 4.2.2 4.2.3 5

APRENDIZAJES........................................................................................................................... 31

IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA EN UNA EMPRESADESERVICIOS

1 CONTEXTUALIZACION
1.1 ACMEANIVELMUNDIAL
En la Actualidad ACME1 es una empresa, fundada en 1966 en Marsella (Francia), lder mundial en RestauracinyServicios,empleaamsde332.000profesionalesquetrabajanenmsde28.300 centros distribuidos en 80 pases cuya misin es crear y ofrecer servicios que contribuyan a mejorar la calidad de vida de las personas". Las acciones de ACME cotizan en la bolsa Euronext de ParsyenelNewYorkStockExchange. Con Ms de 37 aos de experiencia en los cinco continentes y un profundo conocimiento del negociolepermiteofrecerentodoelmundosolucionesmultiservicioadaptadasacadaunodesus clientes contribuyendo asa mejorar lacalidad de vida de las personas y al progreso y crecimiento de sus clientes. La base de su trabajo es el gran equipo de profesionales que detectan las necesidadesyexpectativasdesusclientes. Los3valoresprincipalesquerigenaACMEson:

Espritudeservicio:manteniendounaatencinconstantealosdetallesyalasnecesidades realesdelasempresasylaspersonas.Elservicioesnuestrarazndeser. Espritu de equipo: la capacidad de trabajo en equipo y el entendimiento con nuestro cliente son valores que nos permite anticiparnos a sus expectativas as como integrarnos enlasempresasenlasquetrabajamos. Espritu de progreso: nuestro desarrollo est ntimamente ligado al de nuestros clientes. Poreso,susobjetivosdecrecimientoyprogresosontambinlosnuestros.

1.1.1 LossegmentosdelmercadodeACME 1. Educacin: Ofrece soluciones perfectamente adaptadas a las necesidades del Centro y a las de sus profesores y alumnos. Ofrece una gama completa de servicios: restauracin en comedores y cafeteras, monitores, limpieza, lavandera, conserjera, mantenimiento, recepcin, jardinera, carpintera,vending. 2.Empresasyadministraciones:Ofrecesolucionesperfectamenteadaptadasalasnecesidadesde la empresa y a las de sus empleados: restauracin en comedores y cafeteras, mquinas
1

Semodificaelnombredelaempresaparaefectosdeestetrabajo.

expendedoras, limpieza, recepcin, mensajera y logstica interna, gestin de mantenimiento, seguridad. La empresa es consciente de que tanto la comida como el desayuno constituyen para los empleados de los clientes una pausa necesaria dentro de su jornada laboral, y un espacio adecuado para el intercambio de ideas y el fomento de las relaciones personales. Por eso, se le apuesta por los ambientes acogedores y distendidos, ofreciendo a los clientes una organizacin y unos servicios ptimos, y a sus colaboradores, verdaderos espacios de bienestar adaptados a sus necesidades. Selfservice, servicio a mesa, cafeteras, comidas de negocios, desayunos variados, bufffets,coffebreaks,cocktails. Ofrecesolucionesperfectamenteadaptadasalasnecesidadesdelosclientes Laexperienciadelpersonalofrece: Elaboracin de mens personalizados y valorados nutricionalmente para cada empresa Estudiosyencuestasparaasegurarlasatisfaccindenuestrosclientes. Estrictoscontrolesdecalidadyseguridad. Diseodecocinaycomedores.

ACMEofreceasusclientesproyectospersonalizadosquesurgendeestudiosdestinadosaconocer mejoralosclientes,llamadoFullfillybasadoenunanlisiscualitativoycuantitativoqueestablece modelos de comportamiento de sus empleados, respecto a la restauracin en el lugar de trabajo. Deestasepuedenadaptarlaspropuestasacadaempresa. ACME ha creado un servicio para resolver los grandes compromisos de nuestros clientes llamado "Acme Prestige": alta cocina, productos exquisitos, discrecin, protocolo ya sea para una importantecomidadenegocioscomoparauneventodegranenvergadura. 3. Hospitales y Clnicas: El prestigio de la institucin hospitalaria no depende slo de la gestin y de la atencin mdica, sino tambin de la imagen que ofrece a sus pacientes. Los servicios, la restauracin, la limpieza de sus instalaciones, deben estar acordes con la imagen que desea transmitir. ACME propone proyectos de multiservicios (restaurantes y cafeteras, limpieza, lavandera, jardinera, recepcin, mensajera interna, seguridad, servicio de ambulancia a disposicin del paciente, etc.) que le permitirn delegar en un nico interlocutor la gestin de todos los servicios complementariosyconcentrarsusesfuerzosensuactividad principal.Adems,lasubcontratacin de estos servicios le permitir disminuir sus costes estructurales e incrementar notablemente la calidaddelosservicios. La seguridad y la higiene son de vital importancia en hospitales y clnicas. ACME ofrece la garanta de seguridad a travs de la aplicacin, no slo, de la normativa vigente, sino de los protocolos y

normativa interna especficos para sus instalaciones. Desde la implantacin de planes higinico sanitarioshastalaconsecucindelanormaISO9002. 4. Residencias: ACME trabaja para mejorar la calidad de vida y el bienestar de los residentes y la imagendelosclientes,porquelaeleccindeunaresidenciadependeengranmedidadelacalidad de sus servicios. Conseguir que sus residentes se sientan como en casa. Ofrece un servicio especializadoyadaptadoalacapacidaddelaresidencia.Apartirde40residentestrabajarconuna empresacomoACMEsignificacontarconsuexperienciainternacionalycontodaslasposibilidades que su infraestructura ofrece a travs de sus departamentos de diettica y nutricin, calidad e higiene alimentaria, compras, recursos humanos, marketing y comunicacin. Un Responsable de Centro, as como todo el personal necesario incluyendo especialistas en diettica y nutricin, se responsabilizar de la gestin integral de todos los servicios y la atencin personalizada al tiempo que garantiza un mejor control y administracin de los costes y la calidad de los servicios como interlocutor nico. Entre las residencias no solo se cuentan con condominios, sino con centros geritricosydiscapacitados. Visin de la empresa ACME 2015: Ser la primera empresa de Outsourcing en servicios de calidad devida.

1.2 ACMECOLOMBIA
En 1994, ACME inicia operaciones en Colombia asocindose con el grupo antioqueo, iniciando operaciones en Medelln Con Everfit y Riotex. En 1995 con la apertura de Merck e Impsat, se trasladanlasoficinasCentralesdeMedellnaBogot,en1996seinicianoperacionesenlaregional Cali,conserviciosdealimentacin,en1997seobtieneelprimercontratodeserviciosglobalesen suramericanaenMedelln,en1999conelTiemposeabreelprimercontratoenlacostaNortedel pas,en2001seimplementael manual deCalidad.SehacelaaperturadelaregionalBarranquilla. SedainicioalprimerproyectoanivelnacionalconBancolombia. ACME es una de las mayores empresas empleadoras del pas, con ms de 7.400 empleos directos, y unas ventas anuales superiores a $50.000 millones. ACME Colombia se ha especializado en la gestin integral de los servicios y la restauracin adaptada a una gran diversidad de empresas e instituciones.Desarrollaunasolucinamedidaadaptadaalasparticularidades decada uno delos clientes. Propone un sistema de subcontratacin de los servicios que no forman parte de la actividad principal de los clientes. Las soluciones integrales de multiservicio (restauracin, limpieza, jardinera,seguridad,mantenimiento,lavandera,conserjera,etc.)leofrecenmltiplesventajas:

Garanta de calidad: trabajar con los mejores especialistas le asegura el xito de sus servicios.

Garantadeeficacia:trabajarconunnicointerlocutorqueseencargadelconjuntodelos serviciosofreceventajasqueredundanenlaeficacia,elcontrolylaadministracin,yenel costedelosservicios. Garanta de imagen: el prestigio de cualquier empresa o institucin depende de su gestin,perotambindelaimagenqueofrece.Creamosambientescmodosyagradables paraelmximobienestardesusclientesyempleados.

1.2.1 ServiciosACMEColombia

En ACME Colombia se presta a sus clientes un paquete integrado de servicios de soporte, estos servicios se pueden dividir en 3 categoras en los diferentes segmentos del mercado en los que se concentran. 1. Servicio de alimentacin (soft FM): compuesto principalmente por alimentacin, catering asistido,vendingenempresas,hospitales,entidadeseducativasycopropiedades 2. Servicio tcnico (Soft FM): comprende servicios tcnicos que no son tan especializados; recepcin, limpieza, jardinera, mensajeria, apoyo a produccin, servicios de papelera y asistencia para conferencias en empresas, hospitales, entidades educativas y copropiedades 3. Servicio tcnico especializado (Hard FM): comprende servicios tcnicos de alta complejidad; Mantenimiento de ascensores, motobombas, plantas de emergencia, subestaciones, aires acondicionados, mantenimientos elctricos y mecnicos en empresas,hospitales,entidadeseducativasycopropiedades

2 ELPROBLEMA

2.1 SNTOMAPRINCIPAL
La meta de ACME Colombia es obtener como resultado en las auditorias de calidad, un promedio del 90% a nivel nacional, a Diciembre de 2007 en el Servicio de Alimentacin. La regional Cali se encuentra estancada y no presenta tendencia a mejorar puesto que no ha logrado el avance esperado para cumplir la meta, mientras que los indicadores de las dems regionales presentan comportamientoscontendenciaacumplirestosresultados. Acontinuacinsepresentanlosdatosquesustentanloanterior:

2.2 EVIDENCIASDELSNTOMA
Resultados Nacionales de Auditoras de Calidad ResultadosNacionalesdeAuditoras deCalidad 2005 2006 EneroFebrero2007 85 86 80 74 81% 90 86 85 79 85% 87 86 83 81 84% 90%

Barranquilla Bogot Medelln Cali PromedioNacional PromedioEsperado

Promedio Resultados Nacionales de auditoras de Calidad ResultadosNacionalesdeauditorasdeCalidad 2005 2006 EneroFebrero2007 81% 85% 84% 90%

PromedioNacional PromedioEsperado

2.3 MetodologaparalasauditorasdeCalidad

Para calificar la calidad de la regional se promedia la calificacin de cada uno de los Contratos de alimentacindelaregional,secuentaconunaevaluacinmuyestrictaquemideencuatroreas: 1. 2. 3. 4. reatcnica Seguridadindustrial reaadministrativa Servicio

El rea tcnica tiene factores que afectan directamente las preparaciones como lo son: almacenamiento, manipulacin, preparacin, higiene de instalaciones, higiene del personal, adecuada distribucin y manipulacin, recoleccin de muestras y controles, debido a su vital importanciapesaun54%delaConsultora El rea de seguridad Industrial mide correcto manejo de sustancias, usos de equipo de proteccin personal, identificacin de condiciones y actos inseguros. Pesa un 17% de la consultara

 El rea administrativa involucra la adecuada planeacin de las preparaciones, organizacin del personal y control de facturacin y costo de las preparaciones. Pesa un 17% de la consultara El rea de servicio mide actitud ante el cliente y presentacin del menaje (utensilios) y preparacionesenlalnea.Pesaun12%delaconsultara

2.4 Calificacindelasreasporregional

2.5 Identificacindelosproblemas
Teniendo en cuenta que la empresa en observacin es una compaa que hace outsourcing de servicios y su operacin se basa por contratos con muchas operaciones individuales por cliente y desde hace aos est haciendo un esfuerzo muy grande por mejorar sus indicadores de Rotacin de Personal, Ausentismo y enfermedad, contratacin de horas extras y contratacin de personal temporalentreotras.

Para identificar el problema el grupo se bas en la informacin de indicadores de la compaa en observacin. El rea tcnica, que tiene mayor peso en el indicador global, es el que presenta menoscumplimientoporpartedelaregionalCali. Deacuerdoaestasituacinseplanteanlossiguientesposiblescausasrelevantesycrticos: 2.5.1 Altarotacindepersonaldelaempresa La Rotacin en ACME es bastante alta, la regional que presenta mayor desercin en trabajadores es la Regional Cali, esto se debe principalmente a que la mayora de los contratos de esta regional noestndentrodelaciudadyporqueelpersonalencuentratrabajoenotrascompaasconuna mejor remuneracin Salarial. Este indicador solo mide el nmero de personas vinculadas directamenteporACME,noincluyetemporales.
ROTACIONDELOSCOLABORADORESENPERSONALSODEXHO 2005 2006 EneroFebrero 2007 Barranquilla Nro.Colab Salidas Indicador Nro.Colab Salidas Indicador Nro.Colab Salidas Indicador Nro.Colab Salidas Indicador 941 80 8,50% 2445 100 4,09% 1756 95 5,41% 1450 142 9,79% 1053 96 9,12% 2758 94 3,41% 1874 89 4,75% 1650 158 9,58% 1200 8 0,67% 2985 6 0,20% 1950 5 0,26% 1950 17 0,87%

Bogota

Medellin

Cali

2.5.2 AusentismoyAccidentalidad. En ACME se miden los das y horas como horas trabajables (Hbiles) en base a esto se saca el ndice de ausentismo y rotacin Total, teniendo presente el causal, accidentes de trabajo, enfermedadGeneralyLicenciasdeMaternidad.
NDICEDEAUSENTISMOYACCIDENTABILIDAD(INCLUYEPERSONALTEMPORAL) Regional Barranquilla Causal Colaboradores HorasTrabajables Unid Cant Horas 2005 1039 2452040 2006 1128 2662080 EneroFebrero 2007 1280 501760

Accidentesde Trabajo

Cant h % h % h % Personas Horas Cant h % h % h % Personas Horas Cant h % h % h % Personas Horas Cant h % h % h %

56 538 0,02% 9600 0,39% 27048 1,10% 2695 6360200 68 651 0,03% 12598 0,51% 21168 0,86% 1877 4429720 67 792 0,03% 9555 0,39% 21168 0,86% 1602 3780720 42 852 0,03% 8561 0,35% 25284 1,03%

45 540 0,02% 8756 0,33% 32340 1,21% 2908 6862880 51 589 0,02% 13589 0,51% 21168 0,80% 1944 4587840 49 653 0,02% 10950 0,41% 19404 0,73% 1818 4290480 51 876 0,03% 11589 0,44% 29988 1,13%

9 104 0,02% 1716 0,34% 7644 1,52% 3140 1230880 3 32 0,01% 1800 0,36% 3528 0,70% 2037 798504 3 24 0,00% 1650 0,33% 3528 0,70% 2140 838880 6 96 0,02% 1525 0,30% 6468 1,29%

Enfermedad General Materinidad Bogota Colaboradores HorasTrabajables Accidentesde Trabajo

Enfermedad General Materinidad Medellin Colaboradores HorasTrabajables Accidentesde Trabajo Enfermedad General Materinidad Cali Colaboradores HorasTrabajables Accidentesde Trabajo Enfermedad General Materinidad

2.5.3 Incumplimientoplandecapacitacin. En el cumplimiento del plan de desarrollo, se observa claramente que se est lejos de la meta, las razones que se le atribuyen son: Falta de compromiso de los Colaboradores, Falta de coordinacin del Gerente del Contrato, las capacitaciones se dictan entre semana de 4Pm a 6PM, Horario en el que Muchas de los Colaboradores se encuentran en turno de trabajo y es imposible

sacarlos de su operacin, las capacitaciones no se dictan en las operaciones se dictan en la regional.

PLANDECAPACITACION Barranquilla Proyectado Ejecutado Bogota Proyectado Ejecutado Medellin Proyectado Ejecutado Cali Proyectado Ejecutado Nropersonas HorasHombre HorasHombre Cumplimiento Nropersonas HorasHombre HorasHombre Cumplimiento Nropersonas HorasHombre HorasHombre Cumplimiento Nropersonas HorasHombre HorasHombre Cumplimiento 2005 1039 24936 10985 44% 2695 64680 36 985 57% 1877 45048 20510 46% 1602 38448 15896 41% 2006 1128 27072 13456 50% 2908 69792 48956 70% 1944 46656 26895 58% 1818 43632 22598 52% EneroFebrero 2007 1280 5120 2985 58% 3140 12560 9568 76% 2037 8148 5100 63% 2140 8560 4200 49%

2.5.4 Incumplimientodevacaciones. Desde el ao 2005 La meta es que los Colaboradores salgan a vacaciones cuando les corresponden, ya que personas cansadas, son colaboradores insatisfechos y por ende prestan un mal servicio, la regional Cali es la que se encuentra ms atrasada en cuanto a vacaciones se refiere,yaqueeslaregionalconmscrecimientoconrespectoalnmerodeoperaciones,locual ha trado como consecuencia que el personal se traslade de operaciones para ayudarnos con las aperturasdelosnuevoscontratos
NDICEVACACIONES 2005

2006

Barranquilla

DAS ACUMULADOS AOSANTERIORES DIAS ACUMULADOS AO DASDISFRUTADOS %Cumplimiento

3465

2680

Enero Febrero 2007 2475

14115

15795

3000

14900 84,76%

16000 86,60%

4600 84,02%

Bogota

DAS ACUMULADOS AOSANTERIORES DIAS ACUMULADOS AO DASDISFRUTADOS %Cumplimiento

5896

7982

8452

36675

41370

7463

34589 81,25% 6580

40900 82,87% 2420

12600 79,17% 2030

Medelln

DAS ACUMULADOS AOSANTERIORES DIAS ACUMULADOS AO DASDISFRUTADOS %Cumplimiento

26340

28110

4875

30500 92,65% 7800

28500 93,35% 6970

6000 86,89% 7031

Cali

DAS ACUMULADOS AOSANTERIORES DIAS ACUMULADOS AO DASDISFRUTADOS %Cumplimiento

21750

24750

4875

22580 76,41%

24689 77,83%

7859 66,01%

2.5.5 Incrementoenhorasextras. El consolidado muestra las Horas extras de personal vinculado directamente con ACME. La tendencia es a disminuir al mximo las Horas extras, no solo por el costo, tambin porque se la meta es que nadie trabaje ms de 48 horas para que todos los Colaboradores tengan un da de recreacin y esparcimiento con sus familias. La alta Rotacin de personal muchas veces hace que setenganquedoblarturnos.
EVOLUCINGENERALHORASEXTRASCOLABORADORES SODEXHO 2005 2006 Enero Febrero 2007 789 98

Barranquilla

1256

Bogota Medelln Cali

2900 1958 1758

1758 1125 1200

158 98 175

2.5.6 Demoradepagoaproveedores ACME ha negociado con sus proveedores de dos maneras: Pronto Pago el cual equivale a 30 das Calendario y es solo cuando el cliente nos exige un trabajo especializado y debemos subcontratarloyelpagocomnqueequivalea90dasCalendario.ElObjetivoesrecaudarprimero lo que nos deben los clientes antes de pagarles a los proveedores, en la actualidad se presenta problemas ya que lo pactado son 90 das y hay acumulacin en el pago de ms de 30 das, en el 2006 con la implementacin de SAP el problema se volvi ms critico, en este tiempo se perdieronbuenosproveedoresymuchosdelosquesetenansenegaronatrabajarsinoerapago decontadoonegociacionesde60dasenel2007.
CUENTASPORPAGAR(numerodediaspromediopagara proveedores) 2005 2006 EneroFebrero2007

Barranquilla Bogota Medellin Cali

135 138 125 126

152 148 139 142

105 107 114 121

3 ANLISIS
Para enfrentar la problemtica del problema evidenciado en ACME, se plantearon lo que en este trabajo se denominan Momentos de Anlisis, evitando usar el trmino pasos de Anlisis porquenonecesariamentetienendependenciacronolgicanilgica.

3.1 Momento1.AnlisisconbaseenelSntomaEvidente.
3.1.1 SntomaOriginal Altarotacindelpersonal Tendencia al incumplimiento de los indicadores de Calidad de la regional Valle en comparacin con los presentados por las otras regionales de Colombia y las propuestos por el Sistema de Gestin. 3.1.2 Solucionesrpidas Paradisminuirlarotacindepersonalseadoptanlassiguientessolucionesrpidas: Trabajarhorasextras Postergarvacaciones Contratarpersonaltemporal

a. Trabajar Horas Extras

Esta solucin se presenta frecuentemente utilizando servicios en outsourcing de una empresa de serviciostemporales.

Losresultadosdelaimplementacindeestasolucinseevidencianenlossiguientesdatos: Aunque se han reducido las horas extras la meta para el 2007 era de Cero horas extras y en lo corridodelaoyavan175horas.

b. Postergar vacaciones

+ +
Rotacin de Personal

Incumplimiento de meta de vacaciones

Postergar vacaciones

+
Necesidad de personal

Cansancio

+
Accidentalidad Ausentismo

Losresultadosdelaimplementacindeestasolucinnosoloafectanlosindicadoresanterioresde accidentalidad, ausentismo y enfermedad sino que adems afectos el cumplimiento de las metas decumplimientodevacaciones:

c. Contratar personal temporal

 Los resultados de la implementacin de esta solucin afectan tanto los indicadores ya mencionadoscomolosdemetasdecontratacindepersonaltemporal. 3.1.3 EfectosIndeseables Losefectosindeseadosestnidentificadosenlosbuclesrealizadosindividuales,estosson: Accidentalidad Ausentismo IncumplimientodeMetas: Cantidaddehorasextras Cantidaddepersonaltemporalcontratadoporoutsourcing Tomadevacacioneseneltiempoindicado

Icumplimiento de meta de Horas Extras

Trabajar Horas Extras Incumplimiento de Metas de Temporales

+ +
Rotacin de Personal Icumplimiento de meta de vacaciones

Contratar personal Temporal

Postergar vacaciones

+
Insastifaccin

+
Mala Calidad

+ +

Cansancio

+ +

Accidentalidad

3.1.4 SolucionesFundamentales Identificados los efectos no deseados se hace una lluvia de ideas revisando las posibles soluciones quepuedatenerelproblemafundamental. Conbaseenestoselograidentificar: Se encuentran problemas gerenciales debido a la falta de planeacin de la capacidad actual y potencial para establecer los requerimientos de personal ya que los gerentes de los diferentes contratos de la compaa en su afn por cumplir las metas del proyecto se vuelven administradores operativos perdiendo el rumbo desde el punto de vista estratgico de la compaacomountodoypoderpensarensolucionescomocompartirpersonal. 3.1.5 Efectoslateralesdelassolucionesrpidas Los efectos laterales se presentan debido a la necesidad de cumplir con las metas o con las entregasnecesarias.

 3.1.6 Interconexionesentrelosciclosfundamentales La interconexin entre los ciclos fundamntelas est dada por los efectos de interaccin que al finalterminanenunarotacindepersonal

3.2 Momento2:AnlisisdeCausas.
3.2.1 Identificacindevariablesqueafectanlosproblemasidentificados

En este diagrama Mental se pueden identificar posibles causas de los sntomas evidentes detectadosenelmomento1.

3.3 Momento3:AnlisisdeMotricidadDependencia
A partir de la informacin del Diagrama Mental y del anlisis de la causalidad de las variables, se identificanrelacionesqueserepresentanenelsiguientediagramadeinfluencias:

7. Demora pago a proveedores

12. Falta de planeacin

18. Polticas de compra

17. Gestin de Recursos 6. Contratos fuera de la ciudad 3. Bajo poder de negociacin

4. Bajos Salarios

5. Cansancio

8. Desmotivacin

10. Exceso de trabajo

13. Incremento de horas extras

9. Diseo de capacitacin

2. Ausentismo y Accidentalidad

1. Alta rotacin de personal

11. Falta de compromiso

16. Incumplimiento de vacaciones

15. Incumplimiento Plan de capacitacin 14. Incremento de numero de contratos

Debido a la complejidad de las relaciones entre las diferentes variables que se encuentran en el sistema se tom la decisin de hacer un anlisis de motricidad dependencia con el fin de observarelproblemaapartirdelasvariablesconmayorcapacidaddeinfluencia. Latablademotricidaddependenciaeslasiguiente:
1 Altarotacindepersonal 2 AusentismoyAccidentalidad 3 Bajopoderdenegociacin 4 Bajossalarios 5 Cansancio 6 Contratosfueradelaciudad 7 Demorapagoaproveedores 8 Desmotivacin 9 DiseodeCapacitacin 10 Excesodetrabajo 11 Faltadecompromiso 12 Faltadeplaneacin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1

4 5 4 3 5 3 0 4 1 8 1

1 1

1 1

1 1 1

1 1 1

1 1

1 1 1 1 1

1 11

13 HorasExtrar 14 IncrementoNmerodecontratos 15 Incumplimientoplandecapacitacin 16 Incumplimientodevacaciones 17 Gestinderecursos 18 Polticasdecompra

1 1 1

1 1 1 1

1 1

1 1

1
1

6 1 1

6 5 1 6 3 1

1
8

1 1

1 1

1 1

9 10

2 10

Conbaseenestainformacinsegrficaeldiagramademotricidaddependenciaas:

En este diagrama se identifican zonas claves como laZona IV, la cual es la de problemas evidentes o los cuales son ms notables en la compaa pero son consecuencia de los otros, y la Zona I, que es la zona de poder o zona donde se encuentran las causas de los dems problemas y es la que se debeatacar. Deacuerdoalainformacingraficadaseidentificaronlassiguientesvariables: En la Zona I, en la cual se encuentran las que presentan ms motricidad o causalidad se encontraronlassiguientes: Faltadeplaneacin(0,11) HorasExtras(4,6) Incrementodecontratos(1,5)

En la Zona II, en la cual se encuentran las que presentan alta motricidad pero tienen asociada dependenciadeotrasseencontraronlassiguientes: AusentismoyAccidentalidad(10,5) Cansancio(6,5) ExcesodeTrabajo(6,8) Incumplimientodevacaciones(6,6) Conestasvariablesyafiltradassepasalsiguientediagramadeinfluencias:

Eneste diagramaaparecenvariablesadicionales quenoson motricesdebido aquesonresultados latentesynecesariosdeanalizar,comoCalidadyRotacindepersonal. En este diagrama no se presentan bucles cerrados por lo que es necesario identificar variables emergentesconlascualeselgrficoquedaradelasiguientemanera:

4 MOMENTOFINAL
4.1 Comentarios
DeacuerdoalosdiferentesMomentosdeAnlisisseencontraronlassiguientessituaciones: La compaa presenta debilidad en sus procesos de planeacin estratgica para la obtencin de una visin de mediano y largo plazo del negocio que sirva de gua para la definicindecriteriosquesoporteladecisindeadquirirnuevoscontratos. En consecuencia: La compaa adquiere contratos por encima de su capacidad de atencin (Arquetipo Lmite del Crecimiento), situacin que los obliga a recurrir a subcontratar personal a otras empresas, ampliar las horas extras, disminuir los periodos de vacaciones e incumplir con el plan de capacitacin (Arquetipo Soluciones Rpidas que Fallan) afectando por lo tanto la relacin delaspersonasconlacompaaylacalidaddelservicio.

+ + +

Recomendaciones:

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ArquetipoLmitedelCrecimiento ArquetipoSolucionesRpidasqueFallan

a. Planearconmayorrigurosidadlacantidaddetrabajoadquiridoyasignado,elcumplimientode los periodos de vacaciones por parte de los empleados y el cumplimiento de los planes de capacitacin. b. Revisarelplandemercadeodelacompaaydeterminarlossegmentosquelegenerenmayor valor. Inadecuadagerenciayadministracinentreproyectosdelacompaateniendoencuentael usocompartidoderecursostcnicosyhumanos(ArquetipodeTerrenoComn). En consecuencia: Por las implicaciones econmicas que representa el cumplimento de los contratos en el tiempo y en las condiciones pactadas, en muchas ocasiones, debido a la dbil capacidad actual de atencin, se sacrifica la calidad de la prestacin del servicio en un proyecto anteriorporelcumplimientodelrecientementeadquirido.Esas,comoseconviertelaejecucin de cada contrato en fuente potencial de recursos para otros sin importar el impacto negativo generado,afectandoengenerallaestabilidaddelacalidadenelservicio.

ArquetipodelTerrenoComn Recomendaciones: c. Evaluar el rol de la Coordinacin de Gerencia de Proyectos el cual vele por la coordinacin de recursoscomunes. A manera de observacin se anota que la fuente informacin de anlisis se obtuvo a partir de datosdeindicadoresdecalidadmedidosporlasauditoriasdelacompaa,sinembargoestossolo muestranunavisinsuperficialdelosproblemasquerealmenteocurren.

4.2 AccionesComplementarias
Debido a que la implementacin de soluciones que conlleven a superar las situaciones encontradas pueden ser demoradas (Arquetipo Compensacin entre Proceso y demora) se plantealassiguientesrecomendacionesyaccionescomplementarias:

Gestin de Recursos Comunes

Demora

+
Adecaudos Procesos Gerenciales y Administrativos

ArquetiposCompensacinentreProcesoydemora 4.2.1 AccionesenelreadeOperaciones Definirenelmomentodenegociacindeuncontratolafechadeapertura,detalformaque sepuedanplanearlaasignacindelosrecursoshumanosytcnicosysuiniciacinnoafecte laejecucindelosqueyaseencuentranenmarcha. EstablecerIndicadoresdeGestinparacargosdeadministracinquefacilitenelseguimiento alcumpliendodeobjetivos. 4.2.2 AccionesenelreaGestinHumana Realizar capacitaciones que involucren las necesidades reales de los clientes internos y externos de la empresa. El desarrollo de la capacitacin debe ser enfocado a lo prctico y notantoalateora. Establecer un cronograma de capacitacin basado en la disponibilidad de tiempo real de losempleados. Validar los procesos de seleccin del personal con el objetivo de garantizar la idoneidad de personalenelcargosegnlosrequerimientostcnicosy/oadministrativos. Realizarencuestadeclimaorganizacionalparaestablecernecesidadesrealesendesarrolloy bienestar social (actividades deportivas, celebracin de das especiales, Reconocimiento al mrito). Velarporelcumplimientoeneltiempoestablecidodelasvacaciones. 4.2.3 AccionesenelreaSaludocupacionalyCalidad Involucrar el personal con el objetivo de generar acciones preventivas y as ser parte de la solucinynodelproblema.

Realizar una estrategia conjunta con Gestin Humana que garantice reforzar conocimientos peridicamenteparapotenciarlashabilidadesdelpersonalentrenado.

5 APRENDIZAJES
El pensamiento sistmico permite obtener una visin de los procesos y de la interrelacin entre cada uno de los factores que afectan una dinmica empresarial, visin que permite generar y desarrollar modelos gerenciales que propenden por la supervivencia en el largo plazo. Cuando se observa un problema, seguramente, este estado es tan solo un sntoma de una situacinmasprofundaycompleja En el medio empresarial, debido a la urgencia de plantear soluciones fciles y econmicas, seidentificancomnmenteelarquetipo:solucionesrpidasquefallan Entre otras razones, por la presin de entrega de resultados y cumplimento de metas por parte de los administradores de los proyectos, es comn observar obstculos al pensamientosistmicotalescomo:Yosoymipuestoylailusindehacersecargo.