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Organizaciones actuales

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CAPTULO 4
ORGANIZACIONES ACTUALES

Con el objetivo de dar continuidad a este trabajo de investigacin, antes de pasar
al apartado metodolgico, que nos mostrar el medio empresarial de la ciudad de Puebla,
parece adecuado aclarar algunos conceptos sobre las organizaciones de nuestros das
que ya se han utilizado, pero que requieren un poco ms de atencin

4.1 QU ES UNA ORGANIZACIN?
El trmino organizacin, en la mayora de los casos, tiene dos acepciones.
Swieringa y Wierdsma las definen de la siguiente manera:
- El institucional: se refiere a una asociacin especfica de personas que trabajan
juntas
- El instrumental: hace alusin a la manera en la que las tareas se distribuyen
dentro de la empresa. Siendo ste, el instrumento regulador del comportamiento
organizacional. (SWIERINGA Y WIERDSMA, 1995:11)

El Diccionario de la Real Academia Espaola contempla lo anterior y afirma que
una organizacin es el efecto o accin de disponer las cosas de forma ordenada, donde
organizar es tomado como ordenar, pero no se dice qu es ese ordenar. (RODRGUEZ
DE RIVERA, 2003) Por otro lado, la define como una asociacin de personas regulada
por un conjunto de normas en funcin de determinados fines. (MERCADEO.COM)

De manera complementaria, se exponen a continuacin algunos conceptos que se
han planteado a travs de los aos acerca de lo que es una organizacin en sus dos
sentidos. Esta antologa es presentada por Jos Rodrguez de Rivera (2003).
A finales de los aos treinta, Barnard la identificaba como un sistema de accin
conscientemente coordinado".
Por su parte, en la dcada de los sesenta, Etzioni la conceba como una entidad
social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. Adems
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propona ciertas caractersticas: divisin del trabajo, el poder y las responsabilidades en
las comunicaciones.
Porter, Lawler y Hackman, para mediados de los aos setenta, plantean cinco
elementos esenciales en una organizacin:
1. estar compuestas de individuos y grupos
2. constituirse para la consecucin de fines y objetivos especficos
3. utilizar para ello la diferenciacin de funciones, y
4. la coordinacin racional de las mismas
5. manifestar cierta permanencia temporal y delimitacin espacial.

Durante esa misma poca, Katz y sus colaboradores definen a la organizacin
como:
un sistema abierto, en los que el input de energa y la conversin del output en posteriores inputs
energticos consiste en transacciones entre la organizacin y su entorno. Esos sistemas articulan
otros diferenciados segn funciones y coordinados, y se realizan a travs de un sistema de roles.
Una organizacin humana constituye una estructura artificial, con propiedades nicas, una estructura
que consiste en actos o eventos ms que de componentes fsicos invariables
Para finales de los ochenta, Schein propone algo ms, pues afirma que la
organizacin sera la "coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de
personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito mediante la
divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la
responsabilidad
Ya iniciada la dcada de los aos noventa, Abrahamsson afirma que las
organizaciones son estructuras configuradas segn un plan diseado por una persona,
grupo, o clase con el deliberado y expreso propsito de conseguir ciertos objetivos.
Tambin nos dice que la misma es empleada como recurso por distintos agentes como
medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. Finalmente plantea la razn de
su existencia: la realizacin de un trabajo, o de un proceso de produccin (material o
inmaterial). Del mismo modo propone ciertos problemas a resolver:
1. cmo puede hacerse ms eficiente la organizacin
2. cmo puede ser ms representativa
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3. cmo sus actividades podrn satisfacer intereses y conseguir objetivos del
jefe.

Volviendo a los significados de organizacin, tomaremos el sentido instrumental
para definir algunos conceptos que sern de utilidad para la comprensin de la base y
clasificacin de las preguntas de la entrevista a realizar.
Para ello tomaremos, la concepcin dada por Swieringa y Wierdsma en la que se
contemplan los siguientes elementos: estrategia, estructura, cultura y sistemas,
o Estrategia: se entiende como las metas de la organizacin y la manera en
la que ste busca alcanzarlas.
o Estructura: se refiere a la divisin y agrupamiento de tareas, autoridades y
responsabilidades. Es decir, la estructura determina la posicin de los
miembros de la organizacin y las relaciones entre ellos.
o Sistemas: condiciones y acuerdos relacionados con la manera en que se
manejan los procesos (de informacin, comunicacin y toma de decisiones)
y los flujos (de bienes y efectivo).
o Cultura: la suma combinada de las opiniones individuales, los valores
compartidos y las normas de los miembros de la organizacin.
(SWIERINGA Y WIERDSMA, 1995:11-12)

Robbins citado por Hernndez y Lpez, coincide con algunos de los puntos
precedentes, pero tambin propone otros que a su parecer son importantes para la
empresa.
Estructura: la organizacin implica el establecimiento de un marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que
establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin: todas las actividades y recursos de la organizacin
deben estar coordinadas racionalmente, con el objetivo de facilitar el
trabajo y la eficiencia.
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Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades:
organizar, segn el autor, implica la necesidad de agrupar, dividir y
asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua: la organizacin, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones: dentro de los objetivos bsicos de la
organizacin, se encuentra el de establecer los mtodos ms sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible. (HERNNDEZ Y
LPEZ, 1997: 10)

4.2 TIPOS MODELOS DE ORGANIZACIN
Como se mencion en el captulo 3, dos de los modelos organizacionales ms
recientes son:
Modelo organizacional clsico: utilizado en el primer tercio del siglo pasado
hasta la Segunda Guerra Mundial. ste fue el intento de racionalizar, por medio de
mejor ingeniera humana, la manera como se realizaba el trabajo; la forma como
se utilizaba la fuerza de trabajo para aumentar la produccin total y la
productividad de los bienes y servicios producidos. (BECKHARD, 1973: 2)

Modelo de los recursos humanos: que buscaba la considerable mejora de las
condiciones humanas, como respuesta a que los trabajadores comenzaron a exigir
que el ambiente de trabajo atendiera algunas de sus necesidades sociales,
adems de las necesidades normales de supervivencia y seguridad. Entonces, su
punto central estaba en las necesidades sociales del hombre y las maneras de
satisfacerlas para aumentar la motivacin y la productividad organizacional. (:2-3)

Ahora bien, dichas teoras que configuran los modelos ms representativos, han
tenido un desarrollo cronolgico, que de manera breve exponemos a continuacin, con
base a lo que presenta el sitio de internet mercadeo.com :
- Durante miles de aos las nicas organizaciones con un nmero de personas
importantes eran el Ejrcito, el Estado y la Iglesia.
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- La Revolucin Industrial requiri conjuntar mquina y personas para realizar una
tarea comn: producir masivamente. Lo anterior, dio a otras nuevas grandes
organizaciones, antes no conocidas.
- Siguiendo los modelos aceptados para esos tiempos, se contina con la idea que
la organizacin es un conjunto de partes que deben controlarse desde un punto
central. A este planteamiento se le llam: Teora Mecnica, cuyos mximos
exponentes fueron Frederick Taylor y Max Weber. El primero conocido como
padre de la Administracin Cientfica, y el segundo como creador de Modelo
Burocrtico.
- Recin terminada la Segunda Guerra Mundial comienza a ponerse de moda, como
respuesta a la Teora Mecnica, el movimiento de relaciones humanas, tendiente a
humanizar el lugar de trabajo.
- Poco despus, el bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy afirma que los enfoques
anteriores se concentraban slo en las partes individuales de la organizacin
(reas tcnicas, personas, etc.) y no lo suficiente en la relacin de todas las
partes interactuando en conjunto. Es as como surge la Teora General de los
Sistemas, lo que conduce a la clasificacin de todos los tipos de sistema
existentes: desde los mecnicos y estticos hasta los vivos.
- La Teora de los Sistemas Abiertos surge en base a la Teora de los Sistemas
Generales que describe todos los sistemas vivos, incluyendo a las organizaciones.
Se trata del modelo ms amplio que existe para describir todos los elementos
organizacionales y la dinmica de su interaccin.
- Su punto principal es que la organizacin cuenta con caractersticas comunes a
todos los dems sistemas vivos: desde los organismos microscpicos hasta las
plantas, los animales y los seres humanos.
- En general, esta teora-modelo sugiere que es el total, no las partes solas, lo que
cuenta.
- Por todo lo anterior se puede inferir que una organizacin es simplemente un
sistema abierto, que depende tambin de su medio externo para poder vivir. Es
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as como la organizacin dentro de tal concepcin, est expuesta a cualquier
influencia y transaccin con el mundo exterior mientras existan.
Por todo lo anterior queda justificado, nuevamente, el empleo de organizacin como
sistema abierto a lo largo de este trabajo de investigacin.

4.3 PROCESO DE CRECIMIENTO EN LA ORGANIZACIN
Sweringa y Wierdsma proponen un proceso de desarrollo por el que pasan las
empresas en vas de crecimiento. Dicho proceso involucra desde que se funda la
organizacin, su etapa de desarrollo y la de estabilidad.

4.3.1 FASE INICIAL
La base de toda empresa es su fundador. Que los autores proponen como una
persona con gran empuje para proveer y comercializar un producto o servicio. Este
fundador comienza por emplear personas que comparten el propsito que tuvo al crear su
empresa, y adems personas que l cree que estn preparados para desempear el
trabajo que tiene que hacerse. Basados en ello y en las capacidades de los empleados,
se dividen las tareas de comn acuerdo. Tambin se determina qu debe hacerse, la
habilidad de quien debe hacerlo, y el fundador, cmo llevarlo a cabo y, en particular, cmo
se debe cooperar.
Es en esta etapa cuando comienza a construirse la cultura de la organizacin y los
canales de comunicacin, se definen los puestos y las tareas. Es digamos, la fase de
integracin de todos los elementos que en ese momento se encuentran en la empresa.
El inicio del proceso de desarrollo de una empresa depende del propio fundador,
pues l ser quien de las pautas a seguir en cuanto a la organizacin, estructura y camino
de la misma. Adems de acuerdo a sus ideas, ser el modelo que se seguir con el
tiempo, y determinar los objetivos y las formas (estrategias) para lograrlos. Entonces,
sera en esta etapa en la que la empresa estara ms vulnerable y accesible a los factores
externos, a los cambios y a las adopciones de programas o modelos. Por lo tanto, sera
conveniente que el propio fundador, tuviera bien definidas las metas y lo que en general
quiere hacer con su empresa. Pero de una manera informada y adecuada a su tiempo. Es
decir, que quien desee fundar una empresa debe recordar que de l depender el modelo
que la organizacin tome en las dems fases de crecimiento y establecimiento.


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4.3.2 FASE DE CRECIMIENTO
A la etapa de inicio, sigue el periodo de crecimiento, en el que transcurrido el
tiempo, y de manera ideal, la empresa comenzar a expandirse, a transformar ciertas
cosas, y tambin, tendr cambios de personal de manera gradual y cambios contextuales
de acuerdo a los tiempos en los que se desarrolle. Adems los conocimientos irn
pasando de los veteranos a los nuevos, que debern aparecer en un manual
organizacional para su consulta y confirmacin.
As, el fundador se convierte en el director o gerente general, comienza a delegar
funciones, lo que da paso a la definicin de la estructura en la empresa, que tambin
debera encontrarse en el manual. Adems, el jefe detecta gente capaz y con visin
parecida a l con los que acuerda cmo fijar procesos de comunicacin, toma de
decisiones, reportes y evaluacin. A esto se le llama, sistemas gerenciales o de
liderazgo.
Ya que en esta etapa, la influencia del fundador en el comportamiento de sus
empleados ya no es tan directa, son los lderes quienes se convierten en portadores de
opiniones, valores y normas.

4.3.3 FASE DE ESTABLECIMIENTO
Ahora que la empresa se encuentra bien organizada, comienza la etapa de
estabilidad. Es decir, ya estn establecidas las formas de hacer las cosas, las redes de
comunicacin y retroalimentacin, de evaluacin, etc. En esta fase, la empresa ya sabe
cmo funcionar, qu le falta, qu tiene que hacer o cambiar para lograr sus objetivos,
entre otros. (SWIERINGA Y WIERDSMA, 1995:7-8)

Cada etapa empresarial se encamina a lograr su visin, que para la mayora es
seguir creciendo. De la organizacin depender si los cambios sern sorpresivos o
controlados. Y como se ha analizado a lo largo de este estudio, la adopcin de sistemas
dirigidos a una mejor reaccin y adaptacin a los cambio como el AO, Comportamiento, y
comunicacin, son parte del proceso que har que la empresa logre sus metas y
sobretodo, logre sobrevivir en su medio lleno de cambios. Basada en lo anterior, podra
inferirse que las etapas inicial y de crecimiento son las ideales para implementar dichas
disciplinas, pues de acuerdo a las circunstancias, es el momento en el que los empleados
estn adaptndose a su trabajo, a cmo hacerlo, a sus compaeros, sus jefes, etc., por lo
tanto al explicarles las razones de tales conjunto de esfuerzos ellos lo tomarn con
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Tiempo
mayor naturalidad, pues an no tienen bien definido el funcionamiento y organizacin de
la empresa. Entonces, el fundador de la misma debe tener suma conciencia de su
contexto, y debe apoyarse de personas especializadas que lo guen en el proceso de
creacin de una empresa, pues desde sus inicios debe conocerse qu podra afectarle y
cmo podra responder. Iniciando tambin, el proceso de aprendizaje de la organizacin,
pues lo que obtenga a travs del anlisis previo, pasar poco a poco y cuando ms se
vaya estableciendo, a los dems empleados a travs de la comunicacin directa o a
travs de los lderes de la empresa.

De manera complementaria a continuacin se presenta una interpretacin personal,
acerca del Ciclo de vida de una empresa, basado ste en el presentado por por Antoine
Chauveau desde la perspectiva financiera.

Figura 8
CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA: PERSPECTIVA FINANCIERA



















Flujo de tesorera
Lanzamiento
Concentracin
Reestructuracin
Desarrollo de la empresa
Muerte de la empresa
Cambio de actividad
Inversin
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o Explicacin:

Lanzamiento: Para empezar la actividad, la empresa necesita invertir en capital
social (personal, mquinas, infraestructura etc.). Este esfuerzo se traduce en una
fuerte inversin econmica y salida de dinero (dficit presupuestal, deudas
importantes al banco etc.).

Concentracin: Retroalimentacin o feedback de la inversin inicial. La actividad
genera riqueza econmica y permite a la empresa un crecimiento durable.

Reestructuracin: En relacin con la baja de actividad, ocurren problemas de
tesorera expresin directa de la consecuencia de un entorno exterior
particularmente difcil (competicin exacerba).
A partir de eso, la empresa debe analizar el cambio exterior y reaccionar (cambio
de actividad?) con el afn de garantizar los ingresos y asegurar el desarrollo de la
empresa y su perennidad. (CHAUVEAU, 2004)

Figura 9
CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA: PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL



















La empresa desde que inicia comienza su proceso de desarrollo, pero tambin se
enfrenta a cambios tanto internos como externos. Despus de un tiempo, cuando sta
Diagnstico
organizacional
Fase inicial
Fase de
crecimiento
Fase de
establecimiento
Tiempo
Muerte de la empresa
Estrategias para afrontar
el cambio y lograr un
mejor desarrollo
Cambios
Desarrollo de la empresa
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parece estar establecida, es necesario llevar a cabo un diagnstico organizacional que
arroje datos que demuestren si se han logrado los objetivos de desarrollo, si es posible
implementar estrategias o si se determinar que el entorno y los cambios internos la han
sobrepasado.

4.4 CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EN NUESTRO TIEMPO
Las organizaciones de hoy se encuentran en un ambiente diferente a los
anteriores. Puede sonar lgico, pero como se expuso previamente, los intereses,
estructuras y modelos han ido transformndose con el paso de los aos, tratando de
adaptarse a las condiciones en las que viven.
En nuestra poca, existen ciertos elementos que son distintivos en ellas. A
continuacin se presentan los ms importantes de acuerdo a la lnea de investigacin de
esta tesis.

4.4.1 EL CAMBIO
Como se ha dicho a lo largo de esta investigacin, el fenmeno del cambio
organizacional es de cierta forma, el elemento ms comn al que se tienen que enfrentar
las organizaciones de hoy.
As, MERCADEO.COM afirma que el desafo que enfrenta todo organismo vivo,
en cada momento, es precisamente adaptarse a los cambios. Decisin y cambio se
encuentran ntimamente relacionados. Refirindose a las empresas dice que las
transformaciones que sufren tanto externa e internamente a cada momento, requieren
una atencin y reflexin cuidadosa de los procesos de cambio de la necesidad de
desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos para administrarlo,
manejarlo. Segn el sitio Web, el cambio simplemente tiene por objeto hacer que las
cosas sean diferentes.
Cabe tambin destacar que los cambios, como se vio en los apartados previos, no
solamente pueden ser externos (reduccin de inversiones, cambios en la bolsa, situacin
econmica del pas, etc.) sino tambin internos (implementacin de un nuevo programa,
cambio de puestos, reduccin de personal, compra de nueva maquinaria, implementacin
de nuevas tecnologas, etc.).
Adems, como se ha comprobado hasta el momento, la adaptacin y desarrollo de
una empresa es un proceso gradual, que consiste en fases o etapas como cualquier
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proceso empresarial. De esta forma, el cambio debe ser organizacional debe ser
diagnosticado, analizado desde todas sus perspectivas, evaluado y adecuado a las
estrategias que se propongan. Pero, algo sumamente importante, es que cualquier
cambio debe ser ACEPTADO por los miembros de la empresa. Es decir, los empleados y
los pblicos externos deben saber que est pasando algo, qu es, por qu, en qu les
afecta, etc. Ya que el cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos
aceptarlo, porque es el nico elemento que es permanente y predecible.
(MERCADEO.COM)

4.4.1.1 RESISTENCIA AL CAMBIO
Otra caracterstica de las empresas actuales, por incongruente que parezca, es la
resistencia al cambio. Es decir que muchas empresas an cuando tienen a su alrededor
un sinnmero de procesos, funciones, estructuras, movimientos, transformaciones en su
entorno y dentro de ella, son renuentes a adaptarse, y consideran que las formas de
trabajar que han utilizado durante cierto tiempo siguen siendo las adecuadas.
En este punto, cabe tambin aclarar que el grado de resistencia al cambio
depende del mismo cambio, de qu tipo sea, o bien de cunto se conozca su naturaleza y
consecuencias. Ya que los cambios sustituyen lo conocido por incertidumbre.
(MERCADEO.COM)

4.4.1.1.1 TCNICAS PARA AFRONTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Muchas han sido las propuestas para luchar contra las posturas negativas hacia el
cambio organizacional, el mismo sitio Web de mercadeo.com, propone las que segn l
han probado mayor eficiencia:
1) Educacin v comunicacin. La resistencia puede lograr reducirse mediante la
educacin y comunicacin, de modo que se entiendan los motivos del cambio. Esta
tctica supone bsicamente que la causa de la resistencia radica normalmente en la
informacin deficiente y una comunicacin con mucho ruido.
2) Participacin. Es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual
ha intervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los todos los involucrados
participen en el proceso de decisin.
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3) Orientacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gran diversidad de
esfuerzos de apoyo tendientes a reducir la resistencia. Cuando el miedo y la ansiedad
son considerables, el ajuste se facilita con la orientacin.
4) Negociacin. Otra forma en que el agente del cambio puede superar la resistencia,
consiste en dar algo de valor por una disminucin de la resistencia.
Estas tcnicas estn estrechamente ligadas al AO, pues podran utilizarse para la
fase inicial de la implementacin del mismo. As, tanto los jefes renuentes al cambio, as
como los empleados con desconfianza en s mismos y en su entorno, reflexionarn y
comprendern por qu es importante prepararse para el cambio ya que ste siempre
existir. Adems, permitirn el entusiasmo hacia lo nuevo y el fomento de la creatividad y
liderazgo dentro de la organizacin. Pues cuando los empleados se convencen de la
importancia de controlar los cambios y se les hace sentir como parte necesaria en tal
proceso, ellos querrn participar mediante sus propuestas, ideas, sugerencias,
informando lo que pasa en su exterior, etc., adems trabajarn con ms nimo y querrn
actualizarse y tener ms conocimientos sobre todo lo que pasa en la empresa para poder
ayudar a que los cambios imprevistos no afecten tanto a su propia persona, a su trabajo y
a la empresa en conjunto.

4.4.2 CONOCIMIENTO
Dentro de los estudios socio-culturales, muchos investigadores han definido a la
sociedad actual como la sociedad del conocimiento. En la que el contexto poltico,
econmico y social ha evolucionado en la era de la convergencia en donde reas que
antes eran independientes ahora se encuentran interdependientes: la tecnologa, la
comunicacin, la informtica y los medio informativos principalmente. (BENAVIDES, 2003)
Debido a que hay muchas reas confluidas, se encuentran rodeadas de
informacin, conceptos, ideas, discursos, etc. Estos han ido transformndose en
respuestas para una mejor adaptacin a tantos cambios que se viven en el contexto que
las rodea. Esto definitivamente ha causado que los hombres que se desenvuelven en
dicha sociedad requieran conocimiento de cmo hacer las cosas, cmo manejarlas, cmo
evitarlas, cmo mejorarlas, a travs de la propia experiencia, de la capacitacin, de la
preparacin y estudios, entre otros. Adems, se tiene libre acceso a la informacin
mundial a travs de las tecnologas, y los medios informativos. Entonces, puede inferirse
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que tal sociedad es una sociedad global, ms exigente, con mayor libertad de expresin, y
necesidad de informacin. Es una sociedad que requiere aprender para comprender y
adecuarse en el medio en el que vive. (BENAVIDES, 2003)
Ya que las empresas son definitivamente integrantes de dicha sociedad, y debido
a que una organizacin es una sociedad en s misma, no puede escapar a que su
contexto sea igual al de los dems. Es decir, para ella tambin, el conocimiento es su
principal recurso y su principal fuente de ventaja competitiva; la transformacin del
conocimiento en innovacin permitir dar respuesta a las exigencias del mercado. Por
ello el reto de la organizacin es atraer, desarrollar, retener y aprovechar al mximo el
capital intelectual de las personas que las componen, ya que de ello depende la
anticipacin al futuro, y por tanto, la posibilidad de competir con garantas en la era de la
globalizacin. (COBANERA)
En una empresa, tanta informacin, conocimientos, tecnologa e innovaciones
debe estar controlado para que su destino sea el que la propia organizacin requiere, a
esta rea se le ha denominado Gerencia del Conocimiento que adems toma en cuenta la
creatividad y otras caractersticas de los recursos humanos. De sta disciplina se ha
profundizado ya en el captulo 1.

4.4.3 LA COMUNICACIN
Ya se ha mencionado mucho sobre los cambios y retos por los que atraviesan las
empresas actuales. Pero como tambin se dijo, la visin empresarial ya no puede ser
rgida, sino sistmica, por lo que
no slo debe estar sustentada en el paradigma de economa, produccin y administracin
que ha marcado el accionar de la empresa desde el siglo XIX [...] A sta debe inclursele la
comunicacin, la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial, ya que
estos tres aspectos constituyen el sistema nervioso central de todos los procesos de la
dinmica integral de una organizacin. (VALLE)

En el captulo 2 de esta investigacin se ha profundizado en la comunicacin
organizacional: sus principales caractersticas, su importancia para la empresa, sus
elementos, flujos, etc. A lo que la autora del presente artculo complementa diciendo que
sta se constituye en esencia y herramienta estratgica para los procesos de redefinicin
de las relaciones de la organizacin con el entorno, la interaccin con sus pblicos tanto
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internos como externos, la definicin de identidad y el uso y apropiacin tecnolgica que
se requiere. (VALLE)
La autora afirma que en nuestros tiempos, el comunicador organizacional
deber gestionar y proyectar de manera integral los sistemas de comunicacin e informacin
de una empresa u organizacin; liderar cambios, establecer programas de cultura e
identidad corporativa, diagnosticar y planear estratgicamente la comunicacin segn los
diferentes pblicos y entornos, todo ello con base en la investigacin aplicada
Esto tambin se refiere a que los comunicadores deben tener una visin de sus
tareas partiendo desde el supuesto de que las organizaciones son realidades en
construccin, que permiten visiones integrales y posibilidades de intervenciones
deliberadas y sistemticas para adecuarlas a los que pretenden ser. Por ello, el papel de
la comunicacin organizacional debe considerarse como una estrategia integral que
posibilita proyectar identificadores para propiciar una imagen coherente de la
organizacin, relacionar sus necesidades e intereses con los de su personal, con los
consumidores, con el contexto en el que acta y con las necesidades sociales. (VALLE)

4.4.4 EL GERENTE
Regularmente cuando la gente visita una empresa como cliente (sea tienda,
restaurante, hotel, industria, etc.) y se tiene algn comentario, duda, mensaje,
retroalimentacin, queja, etc., que no pudo ser atendida por otra persona, se dirige hacia
el gerente. Cuando se es proveedor o socio es con el gerente con quien se negocia o se
toman las decisiones. Y dentro de la organizacin, se le conoce como el que manda.
Pero en realidad, cules son las funciones especficas del gerente?
Robbins dice que los administradores (como l llama a los gerentes), son quienes
hacen las cosas por medio de otras personas, y para alcanzar sus metas: toman
decisiones, asignan recursos y dirigen actividades. En palabras ms concretas, un
gerente es la persona que supervisa las actividades de otros, y son responsables de que
las organizaciones alcancen sus metas. (ROBBINS, 1991: 3) Entonces, se ratifica que
son ellos los que se encargaran de aplicar y guiar el proceso de AO en la empresa.


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4.4.4.1 FUNCIONES
Un elemento clave en casi todas las definiciones de gerencia y gerente, es que la
funcin de la gerencia consiste en dirigir a la gente hacia el comportamiento deseado.
Lo que puede lograrse de dos maneras:
- Directa: se refiere a la interaccin directa con el empleado, al instruirlo,
persuadirlo, entrenarlo, asesorarlo y motivarlo. Lo que usualmente percibimos
como LIDERAZGO.
- Indirecta: tiene que ver con el desarrollo de una organizacin eficaz, que incluya
estrategia, estructura, cultura y sistemas. Llamaremos a esto GERENCIA.
Entonces, la gerencia consiste en un liderazgo indirecto. (SWIERINGA Y
WIERDSMA, 1995:18)

Partiendo de lo anterior, puede decirse en una organizacin es en el sentido
instrumental, una serie de herramientas: estrategia, cultura, etc. stos son usados por la
gerencia para controlar el comportamiento de manera que satisfaga las demandas del
medio externo. Este enfoque coincide con el de sistema, en el que la funcin de la
gerencia es disear y dirigir el mismo. Sin embargo, tomando a la gerencia desde el punto
de vista de construccin social, podemos ver que los gerentes son lderes: personas que
toman decisiones concernientes a la posicin que la empresa pretende alcanzar en su
mbito, que filtran seales y desempean un papel decisivo, innovador y estimulante en el
proceso de organizar. (:18-19)

Por su parte Robbins afirma que el francs Henri Fayol defini las cinco funciones
principales de los administradores: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y
control. Para el primero, en 1991, estas funciones se condensaban en cuatro: planeacin,
organizacin, direccin y control. (ROBBINS, 1991: 3-4)

4.4.4.2 CARACTERSTICAS
Como se ha mencionado continuamente, una de los elementos que caracteriza el
mbito empresarial global, es el cambio: cambio externo e interno, mundiales, locales, etc.
Por ello, en la medida que la competitividad sea fundamental en el xito de cualquier
organizacin, los gerentes o propio lderes deben realizar ms esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.
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Entonces los esquemas gerenciales son reflejo de dichos cambios, necesidades y
esfuerzos. Debido a ello, segn Jos Morera Cruz, dicho puesto exige:
o Ser un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio,
o Crear un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin
y una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de
los objetivos organizacionales,
o Analizar y definir un sistema de recompensa basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el xito y el riesgo;
o Lograr un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin. (MORERA, 2002)
El mismo investigador identifica las caractersticas ms importantes que definen el
perfil del directivo del nuevo siglo:
Capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas (as
lograr la conjuncin de redes de trabajo)
Tener relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas.
Adaptacin al cambio y una visin estratgica.
El tener un espritu emprendedor
Tener capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales.
Dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente (sobre todo el ingls)
Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
Sensibilizacin de los directivos hacia los problemas ticos,
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para
comunicar eficazmente
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Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible
Adems de estos elementos distintivos del gerente del Siglo XXI, Morera tambin
nos plantea algunos sociodemogrficos y acadmicos:
Tener desde los 30 hasta los 65 aos
Contar mnimo con una maestra
En cuanto al sexo, es una cuestin superada
Con conocimientos en informtica

En relacin con la comunicacin, Nosnik y Martnez de Velasco dicen que las
personas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer qu es
la comunicacin y cmo funciona en su institucin. Pues, es un hecho conocido por toda
persona que labora en una organizacin en estos niveles (gerencial y directivo) que
conforme mayor sea mayor la responsabilidad, ms tiempo se dedica a la comunicacin y
al manejo de informacin como parte medular del quehacer diario. (MARTNEZ Y
NOSNIK, 1988: 7-8)
En general se puede concluir que el gerente de la poca actual cuenta con una
preparacin profesional que le ha construido una visin diferente del mbito empresarial.
Adems, es una persona emprendedora, segura de s misma, capaz de comunicar y
relacionarse con las personas, es estratega, organizador y lder. Tiene los conocimientos
necesarios para realizar sus labores, y se actualiza constantemente.
El gerente de hoy debe tener conciencia de lo que puede afectar a la empresa
para la cual trabaja, y conocer las herramientas tiles que podr usar para enfrentar
dichos problemas. Es una persona que adapta sus conceptos tericos al contexto en el
que se vive, por lo que no es resistente al cambio y est preparado para controlarlo.
En la actualidad, el gerente o administrativo, es el resultado de la combinacin
perfecta entre habilidades tcnicas, personales, especficas y generales, "la idea es
concebir una maquina perfecta para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a
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Organizaciones actuales

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la administracin se refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas".
(MORERA, 2002)

4.5 CONCLUSIN
A lo largo de este captulo se expusieron las particularidades de las empresas
contemporneas. Que grosso modo se determinan por el cambio organizacional, que
hace girar entorno a l las funciones, estrategias y estructuras de ella. Adems debido a
estos cambios y necesidad de reaccin favorable, los gerentes actuales son
principalmente lderes, con una preparacin profesional integral, conscientes de la
realidad en la que viven, emprendedores y con conocimiento y facilidad para comunicarse
y relacionarse con los dems.
Lo anterior ha sido la pauta en la creacin de este trabajo de investigacin, pues
ya que la empresa se encuentra inmersa en un ambiente de cambio constante, entonces
tambin le es necesario aprender continuamente para ser capaz de reaccionar y
adaptarse. Por lo tanto, el gerente que como se observ es la pieza clave ms no la ms
importante de la empresa, debe tener una visin y conciencia de la situacin actual y
conocer los elementos bsicos que harn que su empresa logre sus objetivos.
Entonces, el gerente, administrador o directivo, debe recordar y tener muy en
cuenta que el xito organizacional depende de los trabajadores, de sus acciones, en qu
tanto repercuten sobre sta, en cmo aprenden y realizan su trabajo, en cmo se sienten
con su labor, etc. Adems saben cmo elegir y proponer estrategias que integren tanto la
visin de los empleados como la de la propia organizacin, en cmo hacer que stos se
sientan bien consigo mismo y seguros de su trabajo, que se identifiquen con su empresa y
que hagan su labor con gusto, que quieran crecer y desarrollarse al igual que la
organizacin.
Por lo tanto, si se piensa en lo planteado en los tres captulos anteriores, se ver
que este proceso implica la adopcin de sistemas o disciplinas actualizadas como el AO,
pues es el propio conocimiento es un valor aadido a la empresa, y el Comportamiento
organizacional, que se fija en los recursos humanos; teniendo las dos de manera implcita,
las habilidades de comunicacin. De este modo se puede inferir que adems de todas sus
funciones, el gerente debe ser quien tome conciencia de las necesidades de la empresa
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y quien se prepare, estudie, aprenda y haga algo para resolverlas (estrategias y sistemas)
Por lo tanto, debe interesarse por aprender de ellas.
Es as como esta tesis, pretende ser un escrito, ms no un manual que apoye a los
gerentes en su proceso de aprendizaje, que repercutir en mejoras para la empresa, y la
convertir de manera ideal en una organizacin inteligente.

Ahora que se han expuesto los puntos complementarios a esta investigacin, y
con el objetivo de brindar un poco de realidad actual a los conceptos tericos que se han
revisado a lo largo de la tesis, es adecuado continuar con el apartado metodolgico.