1001484

KK 150-6689 4101
Cetakan Pertama 1994 Aminuddin Mohd Yusof 1994
Hak Cipta Terpelihara. Tidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian artikel, ilustrasi, dan isi kandungan buku mi dalam apa juga bentuk dan dengan cara apa jua sama ada secara elektronik, fotokopi, mekanik, rakaman, atau cara lain sebelum mendapat izin bertulis daripada Ketua Pengarah, Dewan Bahasa dan Pustaka, Peti Surat 10803, 50926 Kuala Lumpur, Malaysia. Perundingan tertakiuk kepada perkiraan royalti atau honorarium.
Perpustakaan Negara Malaysia
Data Pengkatalogan-dalam-Penerbitan
Aminuddin Mohd Yusof, 1947Kepimpinan, motivasi dan prestasi : model guru dan tentera I Aminuddin Mohd Yusof. Bibliografi: him. 267 Mengandungi indeks ISBN 983-62-3960-X 1. Leadership. 2. Motivation (Psychology). 3. Performance. I. Judul. 158.8 Diatur Huruf oleh Sooners Enterprise Muka Taip Teks: Times Roman Saiz Taip Teks: 10/12 poin
Dicetak oleh Percetakan Dewan Bahasa dan Pustaka Lot 1037, Mukim Perindustrian PKNS Ampang/Hulu Kelang Selangor Darul Ehsan RM 25.00
Dedikasi Untuk PROF. MADYA DR. MOHAMMAD HAJI YUSUF Yang memimpin melalui pendayautamaan dan PROF. DATO DR. ABDUL HALIM OTHMAN Yang memimpin melalui timbangrasa
KANDUNGAN
PRAKATA
ix
BAB 1 BAB 2
PENGENALAN KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN Kepimpinan: Gaya dan Dimensi Tingkah Laku Gaya Kepimpinan Keberkesanan Kepimpinan Kepimpinan dan Situasi Latar Kepimpinan: Perguruan dan Ketenteraan Teori Latar Matlamat dan Hipotesis Kajian
I 9 9 13 25 33 42
56
76 85 85 104 121
BAB 3
SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN Kajian Laluan-Matlamat Kajian Kepimpinan dalam Latar Perguruan Kajian dalam Latar Ketenteraan
BAB 4
MENDEKATI KEPIMPINAN: KAEDAH KAJIAN Reka Bentuk Kajian Subjek Kajian Pen gukuran Pembolehubah Prosedur Kajian Kaedah dan Logik Analisis vii
145 145 148 154 175 178
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI
BAB 5
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: KEPUTUSAN Keseluruhan Sampel

Latar Perguruan Latar Ketenteraan
183 184
204 218
BAB 6
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: PERBINCANGAN PUNCA DAN KESAN TINGKAH LAKU PEMIMPIN
Model Sepadu Kepimpinan
236
236
Model Kepimpinan Guru dan Tentera BAB 7 KESIMPULAN Keterbatasan Kajian RUJUKAN INDEKS
249 257 262 267 295
vi
PRAKATA
Organisasi diwujudkan untuk memberi kepuasan kepada majikan dan pekerja. Sementara pihak pekerja mencari kepuasan melalui pemenuhan keperluan-keperluannya, pihak majikan mendapat kepuasan melalui daya pengeluaran pekerja yang tinggi. Matlamat kedua-dua pihak dicapai
melalui proses kepimpinan. Fungsi motivasi pemimpin ialah memberi

ganjaran kepada pekerja kerana mengusahakan pencapaian matlamat,
mempermudahkan kerja, mengurangkan halangan kepada perlaksanaan

tugas dan menambah kepuasan peribadi semasa melaksanakan kerja. Kepimpinan, rfiotivasi dan prestasi adalah rantaian logik yang amat pati sifatnya kepada keberkesanan organisasi. Buku mi ditujukan untuk menjawab sebahagian daripada rahsia di sebalik hubungan mi. Di dalam buku mi dikemukakan satu kajian di kalangan guru dan anggota-anggota tentera tentang faktor peribadi dan situasi yang mendasari tingkah laku kepimpinan peringkat semerta serta kesan tingkah laku tersebut kepada motivasi, prestasi dan komitmen orang bawah terhadap organisasi. Buku
mi
merupakan pengubahsuaian daripada tesis yang bertajuk Tingkah Laku Pemimpin: Faktor Wujudulu dan Sumbangannya kepada Keberkesanan Kepemimpinan yang diajukan kepada Universiti
Kebangsaan Malaysia untuk mendapatkan Ph.D. dalam bidang Psikologi
Sosial di Jabatan Psikologi, UKM.

Kejayaan menghasilkan buku mi bergantung kepada banyak pihak. Saya amat terhutang budi kepada Prof. Madya Dr. Mohammad Haji
Yusuf, penyelia utama program Ph.D. di UKM, dan Prof. Dato Dr.
Abdul Halim Othman, penyelia bersama, yang selama bertahun-tahun
memimpin saya menghasilkan kajian yang menjadi teras buku i. Saya

juga berterima kasih kepada Universiti Kebangsaan Malaysia kerana
membenarkan saya bercuti belajar selama 18 buian untuk ix
menyempurnakan tesis Ph.D. saya, kepada Yayasan Perak melalui
Pengurus Besarnya, Dato Mohd. Tarmizi bin Tahir kerana kesudian membiayai kerja-kerja lapangan yang berkaitan dengan kajian yang dilaporkan di sini, kepada Dewan Bahasa dan Pustaka kerana sudi menerbitkan buku mi dan terutama sekali kepada Saudara Othman Shariff, editor di Bahagian Buku Pelajaran kerana menggalakkan saya menerbitkan buku mi. Saya juga ingin merakamkan ucapan ribuan terima kasih kepada Jeneral Dato Abdul Rahman, kini Panglima Tentera Darat, Brigedier
Jeneral Mohd. Kassim, Kapten Ghazi, Kapten Dziauddin, Koperal
Zakaria, Koperal Yusof dan ramai lagi pegawai dan anggota-anggota Angkatan Tentera Malaysia yang telah memberi kerjasama yang tidak ternilai serta kepada Kementerian Pendidikan Malaysia terutama guru besar dan guru-guru yang terlibat dalam kajian. Terima kasih juga saya hulurkan kepada para pensyarah Jabatan Psikologi, UKM, serta kakitangan amnya: Sabariah, Khalid, Fauziah, Zulkifli, Sujiman, Julia, Shamsul, Marzuki, Khairuddin, Dahian, dan Rosilah yang membantu dengan pelbagai cara.
Terima kasih khusus saya tujukan kepada isteri saya Habibah Abdul
Razak serta anak-anak saya Marlina, Mohd. Farid, Farahina, Noor Azam dan Salwana kerana pengorbanan dan kesulitan yang terpaksa dialami sepanjang masa saya menyiapkan tesis yang menjadi inti kepada buku mi. Akhir sekali, kepada Allah S.W.T., saya rafakkan kesyukuran kerana menganugerahkan kemampuan fizikal dan mental untuk menghasilkan karya mi. AMINUDDIN MOHD YUSOF, Sm.Sa., M.Sc., Dr. Fal. Jabatan Psikologi Universiti Kebangsaan Malaysia UKM BANGI.
BAB1
PENGENALAN
Dekad 1980-an menyaksikan usaha yang serius untuk melipatgandakan daya pengeluaran. Berdepan dengan masalah imbangan pembayaran yang semakin buruk, keperluan mengekalkan kemampuan membayar balik pinjaman luar negeri dan perkembangan ekonomi yang lembap, Malaysia hanya mempunyai satu sahaja jawapan: Meningkatkan daya pengeluaran rakyatnya (Mahathir Mohammad, 1982). Di jabatan-jabatan kerajaan daya pengeluaran boleh terjejas oleh adanya tanda masalah psikologi seperti ponteng kerja, datang lambat, melambat-lambatkan kerja, lembap methberi Iayanan kaunter, menggunakan masa pejabat untuk kerja-kerja peribadi, berlengah-lengah di kantin pejabat, dan bersikap kasar dan sombong terhadap orang ramai yang meminta khidmat. Dalam usaha untuk meningkatkan daya pengeluaran inilah pihak kerajaan telah melancarkan dasar pandang ke timur, mewajibkan rakaman waktu kerja, mengadakan kempen daya pengeluaran dan menganjurkan kempen kepimpinan melalui teladan (Mahathir Mohammad, 1982). Perdana Menteri melihat bahawa apa yang diperlukan ialah perubahan yang drastik dalam sikap di kalangan setiap orang yang terlibat (1982:8). Oleh kerana daya pengeluaran masyarakat Jepun begitu tinggi, baik pada peringkat individu mahupun pada peringkat negara, pihak kerajaan menganggap bahawa kalau kita ingin mencapai matlamat, kita mestilah meniru etika kerja orang-orang Jepun yang memberi sumbangan besar kepada daya pengeluaran mereka (Mahathir Mohammad 1982). Di peringkat hubungan pekerja dengan pekerjaan pula, para pekerja dikehendaki berbangga dengan pekerjaan mereka. Bagi Mahathir Mohammad (1982), pekerjaan boleh dinikmati seperti menikmati permainan. Menurut beliau, bila seseorang bermain dia keletihan tetapi
...
KEPIMPINAN. MOTIVASI DAN PRESTASI
dia tetap menyatakan yang dia seronok bermain walau betapa banyak pun tenaga dan wang yang dibuang dan keletihan yang dialami kerana dia mendapat keseronokan dalam menghadapi cabaran kepada kemahiran dan staminanya. Jadi, seperti permainan, pekerjaan juga boleh memberi thrill yang terhasil daripada cabaran-cabaran kepada kemahiran dan kepantasan yang diperlukan daripada pekerjaannya. Tersirat di sebalik saranan-saranan mi ialah kepercayaan bahawa untuk meningkatkan daya pengeluaran, para pekerja harus merasa puas dan diberi kepuasan dalam pekerjaan mereka. Peranan mi diberi kepada pemimpin. Walaupun semua orang mempunyai peranan yang sama pentingnya, para pemimpin menjadi bahagian yang sangat perlu dalam skema mi. Bagi Mahathir Mohammad pengurus dan pentadbir kita mestilah mempunyai motivasi tinggi dan menyediakan kepimpinan dan arah kepada enterprise mereka (1982:8). Mereka dikehendaki menyediakan contoh yang baik kepada orang-orang yang bekerja di bawah mereka. Sesuai dengan hasrat mi satu kempen besar-besaran bagi menggalakkan apa yang dikenali sebagai Kepimpinan Mela!ui Teladan telah dilancarkan pada bulan Mac 1983 dengan harapan untuk melahirkan kakitangan awam yang menghayati nilai-nilai murni kepimpinan, mengamalkan perilaku mulia kepimpinan dan menyemarakkan contohcontoh unggul kepimpinan yang bersih, cekap dan amanah. Matlamat akhir kempen mi ialah untuk meningkatkan hasil kerja. Hasil kerja atau daya pengeluaran yang tinggi dalam sektor awam bermakna perkhidmatan yang lebih baik kepada orang ramai. Sasaran utama kempen mi ialah para pemimpin politik yang terlibat dalam pentadbiran kerajaan dan pegawai-pegawai yang mengetuai setiap unit dalam organisasi sektor awam. Namun begitu, oleh kerana organisasi sektor awam mengambil bentuk apa yang disebut oleh Likert (Blum & Naylor, 1968) sebagai pin penyambung (linking pin), kempen mi pada hakikatnya adalah diarahkan kepada semua kakitangan awam di semua peringkat. Pelancaran kempen mi yang dilakukan secara besar-besaran memperlihatkan kepercayaan tinggi pihak pemerintah kepada hakikat bahawa kepimpinan boleh memberi kesan kepada prestasi, kepuasan dan perasaan bangga dengan pekerjaan masing-masing. Di peringkat antarabangsa, para pemimpin organisasi dianjurkan supaya bersedia dengan perubahan-perubahan yang akan datang bersama pensejagatan (globalization) pasaran (Bass & Avolio, 1990). Bass dan Avolio (1990) menyarankan supaya fokus kini diberikan kepada apa yang dinamakan pemimpin-pemimpin transformasi yang menyambut
...
PENGENALAN
perubahan secara positif di samping secara aktif mencipta perubahan dan tidak bergantung kepada pendekatan transaksi yang diasaskan kepada kepimpinan peneguhan (reinforcement) sahaja. Nampaknya, terlalu banyak harapan yang diberikan kepada kepimpinan, satu fenomena interaksi sosial yang amat sedikit difahami in Para pengkaji kepimpinan sendiri berselisih pendapat tentang kepentingan pemimpin dan kepimpinan. Oleh kerana setengah-setengah masalah dunia boleh diselesaikan oleh para pakar maka sebahagian daripada mereka menganggap dunia tidak memerlukan pemimpin; yang diperlukan hanyalah pakar-pakar. Idea kepimpinan juga dianggap bertentangan dengan keunggulan masyarakat bebas kerana adanya pemimpin-pemimpin autokratik yang membuat kita terpaksa tunduk kepada mereka dan melayani kita sebagai makhluk yang lebih rendah (Gardner, 1984). Bagi Selznick (1957) kepimpinan boleh diabaikan (dispensable) kerana walaupun semua kelompok memerlukan aktiviti kepimpinan tetapi ia bukanlah terlalu penting kepada organisasi besar pada semua masa. Perasaan kecewa dengan keadaan tidak menentu dalam hasil-hasil kajian kepimpinan meyebabkan Miner (1975) mencadangkan supaya diabaikan konsep kepimpinan untuk memberi jalan kepada lain-lain cara memahami masalah. Beliau menyarankan konsep kawalan (control) kerana, bagi beliau, ada keadaan kepimpinan tanpa kawalan seperti pemimpin muncul (emergent) dan laissez faire, dan ada pula kawalan tanpa kepimpinan seperti kawalan kendiri (self-control) dan kawalan tugas (task control). Kebanyakan teori kepimpinan, bagi Miner, boleh diterjemahkan ke dalam bentuk teori kawalan yang boleh mengambil bentuk: kawalan hierarki atau pentadbiran, kawalan profesional atau ideologi, kawalan kelompok, dan kawalan tugas. Kerr dan Jermier (1983) mencadangkan gantian kepada kepimpinan yang boleh mengambil alih apa yang dibuat oleh pemimpin atau melakukan kebanyakan fungsi yang dibuat oleh pemimpin. Gantiangantian mi termasuklah ciri-ciri pengikut (kebolehan, pengetahuan, pengalaman, latihan, orientasi profesional, dan sikap tak acuh kepada ganjaran organisasi); ciri-ciri tugas (ketaksaan (ambiguity), rutin, maldum balas daripada tugas itu sendiri, dan kepuasan intrinsik daripada perlaksanaan tugas itu); dan ciri-ciri organisasi (perumusan yang tinggi, fungsi kakitangan yang khusus, kelompok yang amat jelekit, ganjaran organisasi yang tak dikawal oleh pemimpin, dan jarak ruang antara pemimpin dengan pengikut). Kerr dan Jermier (1983) tidak bermaksud bahawa kepimpinan tidak wujud sama sekali dalam situasi itu. Apa 3
yang mereka maksudkan ialah tugas-tugas kepimpinan itu dilaksanakan oleh gantian-gantian tersebut. Sebahagian penulis pula tetap akur dengan kepentingan kepimpinan. Gardner (1984), misalnya, menyarankan bahawa kita boleh memiliki jenis pemimpin mengikut sesuka hati kita tetapi kita tidak boleh memilih untuk tidak mempunyai pemimpin. Menurut beliau keperluan untuk memiliki pemimpin pada semua peringkat kehidupan, di dalam dan di luar kerajaan dalam pemiagaan, buruh, politik, pendidikan, sains, seni dan setiap bidang yang lain adalah tabii (nature) organisasi. Bagi Gardner (1984) kepimpinan memberi khidmat kepada matlamat individu manusia yang dinilai tinggi oleh masyarakat. Pemimpin memberi sumbangan kepada pendefinisian dan pengucapan nilai-nilai masyarakat yang paling berharga. Tidak dapat tidak, banyaknya masa dan sumber yang telah dihabiskan untuk mengkaji kepimpinan tentulah telah menafikan saranansaranan tentang ketidakpentingan konsep mi. Para pengkaji telah cuba memeriksa fenomena kepimpinan dalam hampir setiap latar yang boleh dibayangkan, daripada skuad tentera kepada eksekutif; mereka telah mengkaji tret personaliti, gaya kepimpinan, kontingensi situasi dan pelbagai perkara lain yang berkaitan dengan kepimpinan (McCall, 1977). Pada ketika harapan semakin melambung tinggi di kalangan masyarakat negara mi terhadap peranan para pemimpin dan proses kepimpmnan untuk menghasilkan apa yang dianggap tingkah laku yang balk bagi para pengikut, sangat sedikit yang dilakukan untuk memeriksa sama ada tingkah laku para pengikut kena-mengena dengan corak kepimpinan yang diberikan. Kesan-kesan kepimpinan kerap kali merupakan andaian semata-mata. Bertolak daripada andaian itulah seruan-seruan dibuat supaya kepimpinan yang labih baik diberikan. Supaya andaian tidak terus tinggal sebagai andaian, kajian-kajian empirik perlulah dilakukan terhadap kesan-kesan kepimpinan pada peringkat antara perseorangan (interpersonal) di Malaysia. Sesuai dengan dekad mi yang dianggap sebagai dekad meningkatkan daya pengeluaran, maka inilah masa yang paling sesuai untuk melakukan kajian seperti mi. Pada masa-masa yang lalu, mungkin kerana dirangsang oleh kepercayaan bahawa perubahan-perubahan besar dalam sejarah organisasi dan masyarakat adalah terhasil daripada usaha inovatif beberapa orang individu yang istimewa (Jennings, 1960:1), fenomena kepimpinan di Malaysia lebih kerap didekati secara preskriptif daripada deskriptif. Tulisan-tulisan tentang kepimpinan lebih berminat dengan persoalan etikal dan bersifat normatif; cuba menjawab soalan apakah
...
PENGENALAN
kepimpinan yang baik. mi tidak menghairankan kerana salah satu unsur yang mengesahkan kepimpinan dalam masyarakat Malaysia (Melayu) ialah kepercayaan (Ahmad Kamar, 1984:15) yang selalunya dijelmakan dalam bentuk adat. Menurut Ahmad Kamar (1984) adatlah yang mendefinisikan kualiti yang dikehendaki daripada pemimpin dan peranan yang hams dimamnkannya dalam mencapai objektif masyarakat. Satu lagi sumber yang mendefinisikan kepimpinan, selain daripada adat ialah agama. Oleh sebab itu, cmri-ciri kepimpinan dianggap sudah sedia ada (given). Pemimpin-pemimpin dituntut supaya memiliki ciriciri yang sedia ada tanpa mengira sama ada ciri-cmri itu ada hubungan dengan keberkesanan pemimpin atau tidak. Ishak Mohd. Rejab (1985) misalnya, menggariskan dua puluh smfat peribadi yang perlu dimiliki oleh para pemimpin sementara Syed Hassan al-Attas (1983) menyenaraikan tidak kurang daripada empat puluh enam sifat yang perlu diamalkan. Ismail Awang (1983) pula, di samping menyebut nilai-nilai umum yang harus diamalkan oleh kakitangan kerajaan, juga menyenaraikan nilai-nilai khusus yang diperlukan dalam jentera pentadbiran yang berhubung dengan rakyat seperti ramah mesra, tidak sombong dan bongkak. Perbicaraan tentang kepimpinan di Malaysia pendeknya tidak mengarah kepada inti pati masalah yang mencirikan kajian-kajian moden kepimpmnan. Pada ketika bukti-bukti diperlukan tentang tingkah laku dan gaya kepimpinan yang bagaimana lebih berkesan untuk menghasilkan tmngkah laku yang dikehendaki daripada para pengikut, persoalan kepimpinan di negara mi terus-menerus bertumpu kepada sifatsifat baik dan buruk yang perlu dan tidak perlu dimiliki oleh pemimpin. Pada ketika kajian-kajian diperlukan pada peringkat mikro, perbincangan terus dilakukan pada penngkat menyeluruh (global) dan terpisah daripada persoalan pokok tentang jenis tingkah laku atau cara memimpin yang boleh meningkatkan daya pengeluaran. Pada ketika kepimpinan mula dikaji di Barat sebagai alat untuk mencapai matlamat, ia dibicarakan di Malaysia semata-mata sebagai kepimpinan per-se. Kepimpinan Melalui Teladan yang sememangnya diutarakan dalam skema peningkatan daya pengeluaran tetap kabur daripada segi konsep dan teorinya. Jika diasaskan kepada makna konsep-konsep kepimpinan dan teladan, Kepimpinan Melalui Teladan bolehlah dmtafsirkan sebagai bermakna proses atau tindakan mempengaruhi aktiviti-aktiviti kelompok yang tersusun yang dilaksanakan dengan cara menyediakan contohcontoh tingkah laku dalam usaha kelompok itu menetapkan matlamat dan mencapai matlamatnya. Dengan kata lain pemimpin memujuk dan 5
mengenakan pengaruh kepada orang bawahnya dengan dia sendiri bertindak sebagai model. mi bermaknajika seseorang pegawai mahukan kakitangannya melakukan sesuatu, berpegang dengan sesuatu sikap tertentu atau beramal dengan cara tertentu maka pegawai itu sendiri haruslah terlebih dahulu melakukan perkara itu, bersikap seperti yang dikehendakinya atau mengamalkan cara-cara itu. Masalahnya, apakah peneladanan yang diutarakan dalam konsep mi merupakan sejenis tingkah laku atau gaya, sama seperti konsepkonsep tingkah laku kerjasama, persaingan dan individualistik (Tjosvold & Andrews, 1983), timbang rasa dan pendayautamaan struktur (Fleishman,1973), ukuran rakan sekerja paling tak disukai (Least Preferred Co-Worker; LPC; Fiedler, 1967), Machiavelianisme (Christie & Geis, 1970) atau merupakan fungsi kepimpinan, sama seperti fungsifungsi kepimpinan yang dikemukakan oleh Kretch, Crutchfield dan Ballachey (1962). Terdapat perbezaan ketara di antara fungsi dengan kaedah atau gaya. Jika kepimpinan dianggap sebagai fungsi bermakna, selain daripada memberi teladan, pemimpin juga perlu menjalankan lainlain fungsi seperti menjadi eksekutif, merancang, membuat dasar, menjadi pakar, mewakili kelompok, mengawal hubungan dalam, menjadi lambang kelompok, pengganti individu, ahli ideologi, tokoh bapa dan kambing hitam. Sebaliknya, jika ia dianggap sebagai kaedah bermakna semua fungsi kepimpinan itu hendak dilaksanakan dengan cara menunjukkan teladan; satu kaedah yang tidak praktis walaupun tidak mustahil. Boleh dirumuskan bahawa usaha mendekati kepimpinan di Malaysia tidak mengarah kepada jangkaan-jangkaan yang dikenakan kepada pemimpin dan kepimpinan dalam konteks peningkatan daya pengeluaran. Campbell (1975) membuat saranan yang tepat, terutamajika dikenakan kepada konteks yang kini dialami oleh Malaysia, apabila beliau menyatakan bahawa perbincangan tentang kepimpinan patutlah dibataskan kepada tingkah laku pemimpin yang secara berminat diarahkan untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut dalam situasi bersemuka. San utama di sini ialah tingkah laku pemimpin dan situasi bersemuka. Dengan mengenakan batasan seperti mi perbicaraan tentang trettret pemimpin yang kadang-kadang tidak relevan dengan situasi kepimpinan boleh ditinggalkan. Soalan-soalan lebih relevan yang perlu dijawab termasuklah: adakah pemimpin memberi kesan kepada motivasi, prestasi, kepuasan kerja dan komitmen pengikut terhadap kerjanya; apakah situasi-sit~uasiyang menentukan sesuatu tingkah laku pemimpin
PENGENALAN
itu lebih berkesan sementara yang lain tidak. Begitu juga, oleh kerana ada ingatan bahawa terdapat kesan utama akibat daripada keperihalan kelompok (Campbell, 1977), apakah hubungan antara kepimpinan dengan kriteria keberkesanan harus dilihat dalam bentuk pemimpinkelompok atau secara pasangan pemimpin-individu. Jawapan kepada soalan-soalan mi mempunyai implikasi yang lebih bermakna kepada latihan kepimpinan berbanding dengan tumpuan kepada tret-tret peribadi dan sifat-sifat yang hanya boleh digunakan untuk pemilihan kakitangan. Kepada soalansoalan inilah kajian yang dilaporkan di sini dipusatkan. Kajian mi tegasnyabertujuan untuk memeriksa sejauh mana tingkah laku dan gaya kepimpinan boleh mempengaruhi motivasi, prestasi, kepuasan kerja dan komitmen para pekerja terhadap orgariisasi mereka di samping mencari faktor-faktor yang membawa kepada tingkah laku itu. Kepimpinan dalam mana-mana juga organisasi, tanpa mengmra saiznya, beroperasi melalui orang lain. OIeh sebab itu kefahaman pemimpin tentang manusia amatlah perlu kepada prestasinya, lebih daripada pengetahuan atau kemahirannya dalam sains, teknologi, statistik dan penaakulan abstrak (Brown, 1973). mi bermakna kepimpinan tidak berlaku secara terasing; tanpa orang yang dipimpin. Tidak ada kepimpinan tanpa pengikut. Salah satu ciri penting hubungan pemimpin-pengikut ialah pergantungan mereka kepada pemimpin untuk memuaskan keperluan mereka (McGregor, 1960). Dalarn pekerjaan, orang bawah bergantung kepada ketua mereka untuk bekerja, memperolehi jaminan kerja pada masa depan, mendapatkan prestij, melaksanakan tanggungjawab dan lainlain kepuasan peribadi. Tidak dapat tidak, bagaimana pemimpin bertingkah laku dalam interaksi dengan orang bawahnya memberi kesan kepada tingkah laku mereka. Hubungan inilah yang cuba diperlihatkan dalam kajian mi yang menghipotesiskan bahawa tingkah laku pemimpin mempunyai impak motivasi terhadap tingkah laku pengikut jika bersesuaian dengan keadaan-keadaan situasi yang didefinisikan berasaskan personaliti pengikut, persekitaran tugas dan perhubungan pemimpin-pengikut. Teori yang paling tegas mengambil kira fungsi motivasi dalam kepimpinan ialah teori kepimpinan laluan-matlamat (path-goal theory of leadership) yang pertama kali diperkenalkan oleh House (1971; 1973) dan kemudiannya diperhalusi House dan Mitchell (1974) dan House dan Dessler, (1974). Kajian mi cuba menguji sebahagian daripada proposisi-proposisi yang dikemukakan dalam teori laluan-matlamat dalam konteks Malaysia, dengan mengambil sampel daripada dua jenis 7
KEPIMPINAN, MUlL VASI DAN PRESTASI
organisasi perkhidmatan awam yang paling ramai menggunakan tenaga manusia iaitu perguruan dan ketenteraan dengan pengetua sekolah dan
sarjan sebagai pemimpinnya.
Teori laluan-matlamat membataskan penguj ian hipotesis kepada psikologi individu (Osborn, 1974) sedangkan hubungan pemimpin pengikut bukan sekadar berlaku pada peringkat individu-individu tetapi juga individu-kelompok. Kajian yang sempurna harus mengambil kira kedua-dua situasi in Ini dilakukan dengan menggunakan secara bersama dan berasingan teori kontingensi kepimpinan yang dikemukakan oleh Fiedler (1964; 1967). Perbezaan yang paling ketara di antara kedua-dua teori mi hanya terletak pada aras analisisnya tetapi persamaannya bermula apabila kedua-duanya mementingkan faktor-faktor kontingensi. Oleh sebab itu, kajian mi bertolak daripada teori Fiedler (1967) tetapi bertemakan teori House (1971; 1973) dan memanfaatkan teori sumber kognitif (cognitive resource theory) yang secara relatif baru diperkenalkan (Fiedler & Garcia, 1987). Hal mi membolehkan analisis dilakukan pada dua peringkat: individu dan kelompok. Usaha menggabungkan pembolehubah-pembolehubah daripada teori-teori yang berbeza ke dalam satu kerangka model kajian memang amat sukar kerana masing-masing mempunyai andaian-andaian tersendiri. Namun begitu, mi boleh dilakukan kerana seperti kata McCall (1972), kebanyakan teori mengekalkan asas model awal sambil menambah kontingensi situasi sehingga walaupun pembolehubahpembolehubah khusus mungkin berbeza, pendekatannya adalah sama pada asasnya. Unit yang menjadi perhatian teori-teori mi ialah pemimpin dan sekumpulan pengikut. Hasil kepimpinan (pembolehubah terikat) mewakili indeks prestasi atau kepuasan kelompok pengikut sementara pembolehubah bebasnya ialah ciri atau tingkah laku pemimpin. Hubungan antara pemimpin dengan hasil kelompok bergantung kepada aspek-aspek situasi. Dengan adanya persamaan sedemikian, pembolehubahpembolehubah daripada teori kontingensi Fiedler (1967), teori laluan matlamat House (1971), dan teori sumber kognitif Fiedler dan Garcia (1987) boleh digabungkan untuk kajian mi. Kajian mi diharap dapat mendedahkan sekurang-kurangnya sebahagian daripada misteri yang menyelimuti isu kepimpinan yang dalam dekad 80-an mi menjadi isu terkemuka dalam dunia pekerjaan di Malaysia.
BAB2
KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN
Kepimpinan adalah konsep yang kabur sehingga kerap kali digunakan untuk maksud yang berbeza-beza. Pengoperasian paling konkrit boleh diberikan kepada konsep mi adalah dalam bentuk gaya dan tingkah laku pemimpin. Kebanyakan teori kepimpinan cuba menerangkan keberkesanan gaya dan tingkah laku pemimpin mi terhadap tingkah laku pengikut. Dengan melibatkan pengikut, kepimpinan menjadi konsep sosial; lantas memerlukan latar tempat berlakunya. Dalam kajian yang dilaporkan di sini latar yang dipilih adalah pendidikan dan ketenteraan. Isu-isu mi dibincangkan dalam bab in Perbincangan mi membawa kepada matlamat dan hipotesis kajian yang dimuatkan pada akhir bab
mi.
Kepimpinan: Gaya dan Dimensi Tingkah Laku
Definisi Kepimpinan
Dalam kebanyakan kajian kepimpinan, kepimpinan menjadi pembolehubah bebas (Campbell, 1977). Hanya sebahagian kecil seperti Nebeker dan Mitchell (1974), Barrow (1976), dan Grifin (1979) yang melayaninya sebagai pembolehubah terikat. Di dalam kajian mi pula tingkah-tingkah laku pemimpin yang menjadi fokus kajian menjadi pembolehubah terikat kepada beberapa faktor wujudulu tetapi menjadi pembolehubah bebas pula kepada hasil kelompok yang terdiri daripada motivasi, prestasi, komitmen dan kepuasan kerja. Sebagai satu konsep canggih (Mueller, 1984) yang membawa pelbagai maksud kepada pengkaji yang berbeza-beza (Yukl, 1981), konsep mi memerlukan 9
penjelasan sebelum dapat diberi makna operasinya. Kekaburan mi tidak menghairankan kerana seperti kata Bass (1981), kepimpinan adalah satu konsep yang paling banyak diperhatikan tetapi amat sedikit difahami. Perkataan kepimpinan digunakan di sini untuk memberi istilah kepada kata leadership dalam bahasa Inggeris. Sungguhpun perkataan leader (pemimpin) telah muncul dalam perbendaharaan kata Inggeris sejak tahun 1300 tetapi terbitannya leadership tidak muncul sehingga tahun 1800 apabila diperlukan istilah untuk undang-undang parlimen British. Menurut Jennings (1960), istilah mi berasal daripada dua perkataan Greek, archein (memulakan, memimpin, memerintah) dan prattein (melalui, mencapai, menyudahkan). Perkataan yang sama dalam bahasa Latin ialah agere (menggerakkan, mengepalai) dan gerere (menanggung). Istilah Greek dan Latin mi mengandungi dua bahagian kerana orangorang Greek percaya bahawa setiap tindakan terbahagi kepada dua: permulaan yang dilakukan oleh seorang individu dan pencapaian yang dilaksanakan oleh orang lain yang memastikan kerja-kerja terlaksana. Pembahagian mi mencadangkan saling pergantungan dalam tindakan antara pemimpin dengan pengikut melalui pemisahan kepada dua fungsi: memberi perintah yang menjadi hak pemimpin dan melaksanakan perintah itu yang menjadi tugas pengikut. Oleh sebab itulah definisi kepimpinan di kalangan para pengkaji moden sering mengandungi sebagai pembawah yang sepunya andaian bahawa kepimpinan adalah fenomena kelompok yang melibatkan interaksi antara dua atau lebih orang (Janda, 1960; Gibb, 1969). Kepimpinan berlaku dalam semua masyarakat manusia tanpa mengira budaya; sama ada dalam komuniti mudah primitif ataupun dalam organisasi kompleks moden. Terman (1969) menunjukkan kepimpinan juga berlaku di kalangan bangsa-bangsa primitif, kanakkanak dan bahkan haiwan. Bagi Hamka (1973), memang sudah menjadi aturan tetap dalam alam mi segala sesuatu berjalan dengan pimpinan. Beliau juga menunjukkan bagaimana proses mi terjadi dalam dunia haiwan. Di dalam masyarakat Melayu, kepimpinan merupakan satu daripada tiga perkara yang menghayati adat (Nordin Selat, 1983). Oleh sebab itu setiap tempat ada pemimpinnya seperti kata perbidalan: Luhak berpenghulu Rantau beraja Kampung bertua Rumah bertunggu 10
Berjunjung naik Bertangga naik (Nordin Selat, 1983:1) Kepimpinan adalah istilah baru dalam bahasa Melayu, ia dicipta untuk memenuhi makna perkataan leadership. Kamus Dewan (Dewan Bahasa dan Pustaka; DBP, 1970) hanya memberi akar kata pimpin dan kata terbitannya pimpinan yang barangkali dimaksudkan dengan leadership. Salah satu makna yang diberi kepada istilah pimpin ialah mengepalai atau mengetuai (badan, pergerakan, rapat dan lain-lain); dalam bentuk kiasan, mi membawa makna menunjuk jalan. Untuk memberi istilah kepada leadership, para pengistilah moden~tidak mengambil kata pimpinan seperti yang terdapat dalam Kamus Dewan (DBP, 1970). Dalam Daftar Istilah Majlis Bahasa Indonesia dan Bahasa Melayu (DBP, 1985) terdapat tiga istilah yang berbeza digunakan oleh bidang-bidang yang berbeza iaitu pimpinan (pengurusan am, pengurusan ladang, pentadbiran pemiagaan), kepimpinan (sosiologi dan pengurusan) dan kepemimpinan (psikologi dan antropologi). Jawatankuasa istilah Psikologi (Dewan Bahasa dan Pustaka; DBP, 1986) memilih kepimpinan barangkali supaya perbadanan sebulat-bulatnya dengan leader (pemimpin)-ship (ke an). N.y. Rahman (1986) menolak anggapan bahawa perkataan leadership mengungkapkan makna yang sama dengan perkataan Melayu kepimpinan. Menurut beliau, tersirat di sebalik proses kepimpinan (Bahasa Melayu) mi ialah idea bahawa seseorang pemimpin dan orang lain yang berada bersamanya hams menghadapi cabaran-cabaran secara bersama. Jika dia melencong, orang lain yang memegang tangannya hams membimbingnya kembali ke pangkal jalan yang sebenarnya. Perbahasan akademik tentang sama ada leadership dan kepimpinan mengungkapkan maksud yang serupa atau berbeza amatlah menarik dan perlu diperdalamkan. Masing-masing budaya, Melayu dan Inggeris, mungkin mempunyai tanggapan yang berbeza tentang fenomena in Sungguhpun demikian dalam kajian mi istilah kepimpinan akan digunakan setepatnya sebagai terjemahan kepada jstilah leadership dalam bahasa Inggeris. Berdekad-dekad analisis akademik telah menghasilkan lebih 350 definisi kepimpinan (Bennis & Nannus, 1985) sehingga, seperti kata Bass (1981), banyaknya definisi kepimpinan itu hampir sebanyak orang yang cuba mendefinisikannya. Sorotan ekstensif oleh Stogdill (1974;
....
11
Bass, 1981) terhadap kajian-kajian kepimpinan mendapati istilah diberi sekurang-kurangnya sebelas makna seperti berikut: 1. 2. 3. 4.
5.
mi telah
Sebagai fokus proses kelompok Sebagai personaliti dan kesannya Sebagai tindakan memujuk kepatuhan (an actof inducing
compliance)
6. 7. 8. 9. 10. 11.
Sebagai Sebagai Sebagai Sebagai Sebagai Sebagai
pengenaan pengaruh (an exercise of influence) tindakan (act) atau tingkah laku (behaviour) satu bentuk pemujukan (a form of persuasion) hubungan kuasa (a power relationship) alat mencapai matlamat kesan interaksi yang muncul (an emerging effect of
interaction)
Sebagai peranan terbeza (a differentiated role) Sebagai pendayautamaan struktur (initiating structure)
Para pengkaji biasanya mendefinisikan kepimpinan berdasarkan perspektif masing-masing serta berasaskan aspek fenomena yang paling menarik minat mereka (Yukl, 1981). Oleh sebab itu, bersesuaian dengan pendekatan teori yang digunakan dalam kajian mi, definisi yang disarankan oleh Fleishman (1973) dan Tannenbaum, Weshler dan Massarik (1961) daripada tradisi kajian-kajian Ohio States yang pada akhirnya mengembangkan teori laluan matlamat serta definisi Fiedler (1967) dalam teori kontingensi sesuai digunakan sebagai panduan. Bagi Fleishman:
kepimpinan adalah usaha ke arah pengaruh antara perseorangan yang diarahkan melalui proses komunikasi, ke arah pencapaian matlamat atau beberapa matlamat. (1973:3). Tannenbaum, Weschler dan Massarik (1961) juga memberi definisi yang hampir sama. Bagi Fiedler pula, kepimpinan adalah: hubungan antara perseorangan di mana kuasa dan pengaruh diagih secara yang tidak sama rata sehingga seorang individu boleh mengarah dan mengawal tindakan-tindakan orang lain lebih daripada kawalan mereka ke atas individu itu. (1967:11). Kedua-dua definisi mi boleh digolongkan ke dalam klasifikasi kepimpinan sebagai pengenaan pengaruh seperti yang disarankan oleh Stogdill (1974; Bass, 1981). Beberapa pembawah yang sepunya tentang kepimpinan boleh disarankan berasaskan definisi-definisi mi. Pertama,
12
kepimpinan mengandungi andaian bahawa ia adalah fenomena kelompok. Kedua, kepimpinan melibatkan hubungan antara perseorangan. Ketiga, dalam kepimpinan, seorang atau beberapa orang ahli kelompok diberi
kuasa yang sah untuk mengarahkan orang lain dalam kelompok itu. Akhir sekali, tindakan mempengaruhi mi diarah kepada usaha mencapai matlamat sepunya (common) anggota-anggota kelompok. Sungguhpun Fiedler (1967) tidak menyebut cara arahan mtu dmlakukan seperti yang
disarankan oleh Fleishman (1973) tetapi hubungan mengarah dan mengawal itu tentulah tidak dapat dilakukan tanpa proses komunmkasm. Sebagai satu konsep yang abstrak, kepimpinan menjadi lebih
bermakna jika diberi definisi operasi. Dalam kajian in dua aspek kepimpinan menjadi fokus perhatian iaitu tingkah laku pemimpin dan gaya kepimpinan. Kebanyakan pengkaji (misalnya Stogdill, l974a; Bass, 1981) merujuk kepada kedua-dua istilah mi secara bertukar ganti sedangkan Fiedler (1967) mendefinisikan kedua-duanya sebagai dua konsep yang berbeza. Bagi beliau: dengan tingkah laku kepimpinan kita maksudkan pada amnya tindakan-tindakan tertentu yang dibuat oleh pemimpin dalam masa mengarah dan menyelaraskan kerja-kerja anggota-anggota kelompoknya. (1967:36). Ini mungkin melibatkan tindakan seperti menstrukturkan hubungan kerja, memuji atau mengkritik anggota-anggota kelompok dan menunjukkan timbang rasa kepada kebajikan dan perasaan mereka.
Gaya kepimpinan pula sebaliknya didefinisikan sebagai: struktur keperluan yang mendasari individu yang memotivasikan
tingkah lakunya dalam aneka situasi kepimpinan. (1967:36) Gaya kepimpinan, oleh sebab itu, merujuk kepada ketekalan maflamat dan keperluan dalam situasi-situasi yang berbeza. Perbezaan mi dianggap penting oleh Fiedler (1967) kerana pada ketika tingkah laku penting seseorang boleh berubah daripada satu situasi ke situasi lain, struktur keperluannya yang memotivasikan tingkah laku itu mungkin tidak berubah-ubah.
Gaya Kepimpinan Gaya kepimpinan dalam kajian yang dilaporkan di sini dihadkan sematamata kepada konsepsi Fiedler (1967; 1972; 1974) tentang kepimpinan. Kepimpinan bagi Fiedler adalah hubungan peribadi apabila seseorang
13
mengarah, menyelaras dan menyelia orang lain dalam pelaksanaan tugas bersama. Pemimpin mengurus kelompok dengan salah satu cara: memberitahu orang apa yang hendak dibuat dan bagaimana membuatnya atau berkongsi tanggungjawab kepimpinan dengan anggota-anggota kelompok dan melibatkan mereka dalam perancangan dan pelaksanaan tugas (Hollander, 1971). Fiedler (1967) tidak menafikan terdapat berbagai-bagai gaya antara kedua-dua kutub (pole) mi tetapi asasnya ialah kerja-kerja memotivasi dan menyelaraskan ahli kelompok dilakukan dengan dua gaya kepimpinan itu. Gaya mi boleh difahami daripada cara seseorang menilai rakan sekerjanya yang paling tidak disukainya (LPC). Yang pertama dipanggil LPC-rendah dan yang kedua LPC-tinggi. Gagasan teori gaya kepimpinan mi mempunyai akarnya dalam teori hubungan antara perseorangan. Dalam kajian asalnya yang memenksa hubungan antara ahli terapi dengan kliennya, Fiedler (1967) mendapati ahli terapi yang baik reputasinya cenderung menghuraikan pesakitnya sebagai sama dengan dirinya sementara yang tidak baik reputasinya menghuraikan pesakit sebagai tidak sama dengan dirinya. Ukuran mi, yang dipanggilnya persamaan andaian (Assumed Similarity; AS), pada mulanya diinterpretasikan sebagai menunjukkan kemesraan psikologi, penerimaan dan kemuaan (permisiveness). Markat-markat antara perseorangan diasaskan kepada andaian bahawa cara seseorang mengamati orang lain akan mengesani hubungannya dengan orang itu (Fiedler, 1967). Berasaskan andaian in tidaklah penting sama ada seseorang itu sesungguhnya cerdas, ramah, bekerjasama dan menolong atau tidak asalkan dia diamati begitu. Ukuran in kemudiannya, diasaskan pula kepada perbezaan antara huraian terhadap orang yang paling tidak disukai (LPC) dengan huraian terhadap orang yang paling disukai (Most Preferred Coworker; MPC), membentuk markat-markat persamaan andaian antara dua lawan (Assumed Similarity of Opposites; ASO). Kajian-kajian yang lebih terkemudian, walau bagaimanapun, menggunakan markatmarkat yang hanya diambil daripada LPC sahaja dengan andaian bahawa ukuran mi adalah juga komponen kepada ASO.
Fiedler dan para pengkaji teorinya telah mengubah-ubah interpretasi mereka tentang LPC sehingga pada masa mi terdapat sekurang-kurangnya lima interpretasi yang berbeza: sebagai jarak sosial (social distance), motif dan keperluan (needs), hierarki motif, kekompleksan kognitif (cognitive complexity) dan nilai-sikap (value-attitude) (lihat Chemers & Rice, 1974 dan Rice, 1978). Menurut Rice (1978), Fiedler pada asalnya menginterpretasikan LPC sebagai indeks umum kedekatan psikologi iaitu 14
orang yang rendah LPC-nya dianggap lebih jauh jarak sosial (atau
terasing) daripada anggota-anggota kelompok berbanding dengan yang
tinggi LPC-nya. Indeks mi disarankan juga sebagai ukuran jarak emosi dan psikologi. Interpretasi itu kemudiannya diabaikan dan LPC dicadangkan sebagai ukuran dua motif atau keperluan. Fiedler (1967) menyarankan bahawa pemimpin LPC-tinggi
cenderung mengambil berat soal membina hubungan baik antara
perseorangan sementara pemimpin LPC-rendah lebih prihatin dengan tugas. Fiedler (1967), oleh sebab itu, percaya bahawa individu yang
tinggi LPC-nya (yang mengamati rakan sekerja yang tidak digemarinya secara positif atau favourable) mendapat kepuasan utama daripada
kejayaan dalam hubungan antara perseorangan sementara pemimpin LPC-rendah (yang menghuraikan rakan sekerja yang paling tidak digemari secara negatif atau unfavourable) mendapat kepuasan utamanya daripada prestasi tugas pula. Berasaskan interpretasi mi bermakna pemimpin LPC-rendah, yang sama sekali menolak rakan sekerja yang tak cekap, dianggap termotivasi oleh kejayaan mencapai tugas sementara pemimpin LPC-tinggi dianggap berorientasi dan termotivasi ke arah hubungan antara perseorangan. Interpretasi ketiga mengkonsepsikan LPC sebagai indeks
kekompleksan kognitif individu. Konsep mi diasaskan kepada penemuan
Mitchell yang antara lain menunjukkan hubungan positif antara LPC dengan ukuran-ukuran kekompleksan kognitif (Chemers & Rice, 1974). LPC dilihat sebagai ukuran darjah perbezaan individu dalam situasi tugas.
Pemimpin LPC-tinggi, apabila diminta memeringkatkan individu yang
sukar dikendalikannya (iaitu pekerja yang paling tidak disukainya) membezakan antara prestasi tugas individu mi dengan sifat-sifat peribadi. Dia boleh memeringkatkan rakan sekerjanya secara positif dalam sifatsifat antara perseorangan walaupun rakan itu adalah pekerja yang tidak baik. Sebaliknya, orang LPC-rendah, yang memberikan pemeringkatan yang rendah secara seragam kepada kedua-dua dimensi tugas dan antara perseorangan tidak membezakan antara prestasi tugas dengan sifat-sifat individu itu.
Sebagai respons kepada pelbagai kritik yang dihadapkan kepada
konsep asalnya, Fiedler (1972, 1973) kemudiannya memberi interpretasi baru kepada ukuran itu. Interpretasi mi mencadangkan LPC sebagai indeks hierarki matlamat. Interpretasi mi tidak lain hanyalah perluasan langsung daripada interpretasi awalnya tentang LPC sebagai ukuran motif atau keperluan (Rice, 1978). Walaupun beliau mengekalkan konsepsi asalnya bahawa matlamat asas pemimpin LPC-rendah ialah pencapaian 15
tugas dan matlamat asas pemimpin LPC-tinggi ialah hubungan antara perseorangan, interpretasi keempat mi memperkenalkan matlamat kedua atau sampingan yang akan menjadi aktif apabila motif utama telah dipuaskan. Jadi, matlamat utama pemimpin LPC-rendah ialah pencapaian objektif tugas. Hubungan antara perseorangan menjadi matlamat kedua yang hanya akan diusahakan mencapainya apabila kelompok pimpinannya telah menunjukkan prestasi yang baik atau apabila tidak ada masalah yang serius (iaitu apabila kelompok berada dalam situasi yang menguntungkan atau favourable). Matlamat utama pemimpin LPCtinggi pula ialah untuk membina hubungan antara perseorangan yang ekrab dengan orang lain. Matlamat inilah yang cuba dicapainya apabila situasi tidak menguntungkan (unfavourable). Pencapaian tugas menjadi motif kedua dan menjadi penting hanya apabila motif asas perdampingannya telah dipenuhi oleh hubungan baiknya dengan orang bawah. Maknanya hanya dalam situasi yang menguntungkan barulah dia mengutamakan tugas. Berasaskan sorotan kepada data LPC dalam kajian-kajian masa lalu, Rice (1978) mengemukakan satu lagi interpretasi kepada LPC iaitu sebagai nilai-sikap. Interpretasi mi melihat LPC sebagai ukuran sikap yang mencerminkan perbezaan asas dalam nilai orang yang mendapat markat (score) tinggi dan rendah dalam skala itu. Rice (1978) mencadangkan dua proposisi: Pertama, Markat LPC dilihat sebagai markat sikap kerana lebih berkaitan dengan lain-lain ukuran sikap dan kedua, sikap terhadap rakan sekerja yang paling tidak disukai (dan objek sikap yang berkenaan) mencerminkan perbezaan dalam nilai orang LPCtinggi dan LPC-rendah. Orang LPC-rendah menilai tinggi prestasi tugas yang berjaya sedangkan yang LPC-tinggi menilai tinggi kejayaan dalam hubungan antara perseorangan. Oleh sebab adanya perbezaan nilai, kedua-dua jenis LPC mengasaskan sikap mereka kepada kriteria yang berbeza. Sikap LPCrendah pada din sendiri, orang lain, kelompok, dan tugas adalah positif apabila mereka berjaya dalam tugas dan negatif apabila mereka gagal. Bagi LPC-tinggi pula, sikap mereka tidak dipengaruhi oleh kejayaan tugas mereka. Mereka sebaliknya menilai tinggi kejayaan antara perseorangan dan mengasaskan sikap mereka kepada kriteria i. Jadi mereka akan bersikap positif kepada din sendiri, orang lain, kelompok dan tugas apabila hubungan antara perseorangan berjaya berbanding dengan apabila tidak berjaya. Nilai LPC-tinggi dan LPC-rendah dalam konsepsi Rice samalah seperti konsep gagasan (construct) dalam istilah Kelly (1963) iaitu satu acuan yang melaluinya mereka melihat dan menilai dunia. 16
LPC hanyalah gaya kepimpinan; ia merupakan struktur keperluan pada dasar din individu yang memotivasikan tingkah lakunya dalam pelbagai situasi kepimpinan. Ia bukannya tingkah laku. Fiedler (1973) menolak interpretasi beberapa penulis yang menganggap LPC-tinggi sebagai sama daripada segi konsepnya dengan timbang rasa dan LPCrendah sebagai sama dengan pendayautamaan struktur, iaitu dua dimensi tingkah laku kepimpinan yang ditemui dalam satu sin kajian-kajian di Ohio State University (Fleishman, 1973). Namun, Fiedler (1973) juga mengakui bahawa pemimpin LPC-tinggi akan menekankan pergaulan dengan orang bawah dan akan bertindak dengan cara yang bertimbang rasa dan menyokong jika hubungan perlu diperbaiki sementara yang rendah LPC-nya lebih pnhatin terhadap kerja baik dan akan menekankan tingkah laku berorientasikan tugas dalam urusan dengan orang bawah apabila ada masalah tugas. Dengan kata lain, Fiedler (1973) mengakui bahawa LPC ada potensi tingkah lakunya. Interpretasi LPC sebagai nilaisikap juga mengandaikan bahawa tingkah laku LPC-rendah pada umumnya, tetapi tidak semestinya, adalah berorientasi tugas dan LPCtinggi pada umumnya, tetapi tidak semestinya, berorientasi hubungan (Rice, 1978). Berasaskan interpretasi hierarki motif dan nilai-sikap tidaklah benar untuk mengatakan bahawa orang LPC-rendah atau berorientasi tugas akan sentiasa bertingkah laku dengan cara yang relevan dengan tugas sahaja dan yang tinggi LPC-nya dengan cara yang relevan dengan hubungan antara perseorangan sahaja. Dalam setengah-setengah situasi, nilai peribadi seperti yang diukur dengan LPC mungkin tidak menjadi pemotivasi kepada tingkah laku pemimpin. Ada situasi yang pemimpin berorientasi tugas melihat tingkah laku antara perseorangan sebagai cara yang baik untuk mencapai matlamat. Begitu juga ada situasi yang pemimpin LPC-tinggi melihat tingkab laku tugas sebagai cara yang sesuai untuk mencapai matlamat. Hujah mi mungkin boleh menerangkan kenapa Edwards, Rode dan Ayman (1989) tidak mendapati hubungan yang signifikan antara LPC dengan pembolehubah-pembolehubah tersirat (latent variables) iaitu orientasi kerja dan orientasi pekerja. Hubungan sedemikian mungkin tertakluk kepada situasi. Prsoalan mi menarik minat kajian i. Soalnya apakah situasi itu. Fiedler dan Garcia (1987) melaporkan bahawa kajian-kajian masa lalu menunjukkan personaliti pemimpin yang dicerminkan oleh motivasi tugas dan huburrgan (iaitu tinggi dan rendah LPC) dan kawalan situasi boleh meramalkan tingkah laku mengarah pemimpin. Keadaan yang membuat sesetengah pemimpin mencari sokongan antara perseorangan 17
daripada anggota-anggota kelompok mungkin membuat pemimpin lain menjadi lebih prihatin kepada tugas. Setengah-setengah orang menjadi lebih tegas (decisive) dan tercabar oleh keadaan yang menekan, mengancam dan mengkakukan orang lain. Setengah-setengah keadaan memerlukan tingkah laku mengarah sedangkan yang lain tidak. Oleh sebab motif utama pemimpin LPC-tinggi ialah hubungan antara perseorangan, bolehlah dihipotesiskan bahawa orang LPC-tinggi akan bertindak dengan cara yang mengarah dalam keadaan yang terkawal. Sebaliknya, dia akan bertindak secara menyertai dan menyokong dalam usaha mencapai tugas apabila kawalan situasi rendah. Pemimpin LPC-rendah pula dihipotesiskan sebagai lebih pnhatin kepada kerja dan bertindak dengan cara mengarah apabila kawalan situasi rendah dan dengan cara yang menyokong apabila kawalan situasi baik. Kajian mi pendeknya melihat LPC sebagai faktor wujudulu (antecedent) kepada tingkah laku pemimpin berasaskan situasi kepimpinan yang ada. Hipotesis mi sesuai dengan proposisi teori baru Fiedler dan Garcia (1987) yang menyarankan bahawa tingkah laku mengarah oleh pemimpmn diramalkan oleh unsur-unsur dalam model kontingensi asal (Fiedler, 1967) iaitu motivasi tugas atau motivasi hubungan si pemimpin serta kawalan situasi. Fiedler dan Garcia (1987) menyebut kajian-kajian yang menunjukkan pemimpin bertingkah laku mengarah apabila tugas berstruktur, apabila mengendalikan pekerja aras bawah, dan apabila tugas bersifat praktikal dan terapan (applied). Dengan melayani LPC sebagai pembolehubah wujudulu kepada tingkah laku pemimpin, kajian mi menyediakan tali penghubung antara hierarki motif pemimpin dengan tingkah laku pemimpin itu (terjemahan kepada sikapnya). Walaupun Fiedler (1974), mengakui bahawa keduadua jenis pemimpin LPC-tinggi dan LPC-rendah akan bertindak bertimbang rasa bergantung kepada situasi, beliau tidak pula cuba menunjukkan secara empirik bagaimana hierarki motif mi diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku. Tingkah laku sebagai hasil daripada gaya kepimpinan dalam konsepsi Fiedler (1974) hanya diandaikan sahaja. Kajian mi cuba memperlihatkan bahawa andaian mi boleh ditunjukkan secara empirik.
Tingkah Laku Pemimpin
Apakah dimensi tingkah laku kepimpmnan yang mungkin diterjemahkan daripada gaya kepimpinan seseorang? Hipotesis Fiedler dan Garcia (1987) memberi perhatian hanya kepada tingkah laku mengarah. 18
Bagaimanakah dengan tingkah-tingkah laku yang lain. Amat sedikit persetujuan antara para pengkaji tentang dimensi tingkah laku pemimpin. Oleh sebab itu tidak terdapat taksonomi yang diterima secara meluas dalam pelbagai kajian. Kajian awal Ohio State melahirkan dua kategori tingkah laku; timbang rasa dan pendayautamaan struktur (Fleishman, 1973). Versi perluasannya mengandungi 12 dimensi (Stogdill, Good & Day, 1974). Program kajian kepimpinan yang kedua besarnya selepas Ohio State, iaitu yang dijalankan di Michigan State University, mencadangkan dimensi berorientasikan pengeluaran dan berorientasikan hubungan (Katz, Maccoby & Morse, 1950). Bowers dan Seashore (1960) mengkonsepsikan semula tingkah-tingkah laku dan kedua-dua tradisi itu lalu mencadangkan empat dimensi yang dinamakan sokongan (support), pemudahan interaksi (interaction facilitation), penekanan matlamat (goal emphasis), dan pemudahan kerja (workfacilitation). Bass & Valenzi (1974) mengemukakan tingkah laku arahan, perwakilan, perundingan, penyertaan dan manipulasi sementara House dan Dessler (1974) mencadangkan kepimpinan mengarah, sokongan, penyertaan dan orientasi pencapaian. Beberapa persamaan antara pelbagam taksonomi mi cuba diperlihatkan oleh Yukl (1981) yang juga mencadangkan sembilan belas dimensi beliau sendiri. Tjosvold dan Andrews (1983) pula menyarankan tiga dimensi: bekerjasama, bersaing dan indivmdualistik. Sementara itu kajian-kajman kepimpinan di India menekankan tingkah laku piaraan-tugas (nuturanttask) di samping penyertaan dan autoritarianisme (Sinha, 1990; Sinha & Chowdhary, 1981). Akhir-akhir mi terdapat pula usaha-usaha barn mengembangkan konsep pemimpin transaksi dan transformasi (lihat Yammarino & Bass, 1990; Bass, Waldman, Avolio & Bebb, 1987) yang dahulunya diperkenalkan oleh Burns (1978) pada peringkat teori sahaja. Pemimpin transaksi cuba memberi keperluan kini para pengikut dengan memberi perhatian kepada pertukaran (exchange) sementara pemimpin transformasi cuba meningkatkan keperluan pengikut dan menggalakkan perubahan dinamik individu, kelompok dan organisasi. Kategori yang paling meluas digunakan ialah timbang rasa dan pendayautamaan struktur. Dimensi mi timbul daripada kajian berterusan di Ohio State University sejak tahun 1950. Bertolak daripada 1800 item kenyataan asalnya, usaha-usaha telah dibuat untuk sampai kepada satu kesimpulan tentang tingkah laku pemimpin melalui pengisihan (sorting) dan pengisihan semula sehingga menghasilkan 10 kategori yang dinamakan daya utama, perwakilan, persaudaraan, organisasi, dominasi, 19
pengiktirafan, menekankan pengeluaran, integrasi, komunikasi ke bawah, dan komunikasi ke atas (Fleishman, 1973). Kajian definitif yang akhirnya mengenal pasti tingkah laku timbang rasa dan pendayautamaan struktur berlaku dalam projek anak kapal Angkatan Tentera Udara Amerika Syarikat. Timbang rasa melibatkan tingkah laku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya mempercayai, hormat dan kemesraan serta hubung baik (rapport) antara penyelia dengan kelompoknya. Pendayautamaan struktur pula melibatkan tindakan-tindakan yang membawa implikasi bahawa pemimpin menyusun dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok, cenderung memantapkan pola yang terdefinisi dengan jelas, dan menjelaskan saluran komunikasi serta cara-cara kerja dijalankan (Fleishman, 1973). Inilah dua tema yang berulang kali muncul dalam kajian-kajian mengenal pasti dimensi tingkah laku kepimpinan. Kedua-duanya berpadanan secara harmoni dengan dimensi-dimensi tingkah laku sosioemosi dan instrumental seperti yang digunakan oleh Bales (Bales & Slater, 1969) yang telah berulang kali juga disahkan dalam kajian-kajian empirik dan analisis-analisis teori (Gibb, 1969a). Kedua-dua dimensi mi jugalah yang digunakan oleh House (1971; 1973) ketika mengemukakan rumusan awal teori laluan-matlamatnya untuk mendamai dan mengintegrasikan keputusan-keputusan yang berkonflik dalam kajian-kajian lalu (1971:322). Sungguhpun kemudiannya ditegaskan bahawa timbang rasa dan pendayautamaan struktur berbeza daripada gagasan teori laluan-matlamat (House & Dessler, 1974; Schriesheim, House & Kerr, 1976), tetapi kajian-kajian menguji proposisi teori mi terus menggunakan salah satu, kedua-dua atau variasi keduadua dimensi mi (misalnya Evans, 1974; Sims & Szilagyi, 1975; Dessler & Valenzi, 1977; Sheridan & Vredenburgh, 1978; Abdel-Halim, 1981; Dobbins & Zaccaro, 1986; Skaret & Bruning, 1986). Dalam ulangkaji terhadap teori mereka, House dan Dessler (1974) tidak lagi menggunakan kedua-dua dimensi mi. Sebaliknya mereka mengemukakan tiga kategori tingkah laku yang dinamakan kepimpinan instrumental atau mengarah (directive), penyertaan (participative;) dan sokongan (supportive;). Variasi terkemudian teori mi (House & Mitchell, 1974) pula memasukkan satu lagi dimensi iaitu kepimpinan berorientasikan pencapaian (achievement oriented). Dimensi-dimensi mi didefinisikan sebagai berikut: kepimpinan instrumental (House & Dessler, 1974) atau mengarah (House & Mitchell, 1974) ialah tingkah laku pemimpin yang diarah kepada penjelasan jangkaan, memberi tugastugas khusus, dan menetapkan prosedur yang hams diikuti (House &
... ...
20
Dessler, 1974:40). Kepimpinan penyertaan ialah sejauh mana pemimpin membenarkan orang bawah mempengaruhi keputusannya dengan cara meminta cadangan dan menyertakan orang bawah dalam pembuatan keputusan (House & Dessler, 1974:43). Kepimpinan menyokong dicirikan oleh keramahtamahan kepada keperluan pengikut (House & Dessler, 1974:41). Akhir sekali kepimpinan berorientasikan pencapaian dicirikan oleh tingkah laku pemimpin yang menetapkan matlamat yang mencabar, menjangka orang bawah berprestasi tinggi, terus memperbaiki prestasi dan menunjukkan darjah keyakinan tinggi bahawa orang-orang bawah akan menjalankan tanggungjawab, berusaha dan mencapai matlamat yang mencabar itu (1974:82). Gagasan instrumental, penyertaan dan sokongan, walaupun diasaskan kepada timbang rasa dan pendayautamaan struktur, agak berbeza daripada segi maknanya kerana telah diperhalusi. Kepimpinan mengarah atau instrumental berbeza daripada pendayautamaan struktur kerana pendayautamaan struktur mencakupi makna autokratik dan primitif yang tidak terkandung dalam tingkah laku instrumental (House & Dessler, 1974). Kepimpinan sokongan pula berasal daripada gagasan timbang rasa tetapi telah tidak mengandungi makna penyertaan seperti yang terkandung dalam tingkah laku timbang rasa (House & Dessler, 1974). Tingkah laku penyertaan dalam skala baru mi berdiri dalam satu dimensi. Jika dibandingkan dengan taksonomi sembilan belas kategori tingkah laku pemimpin yang disarankan oleh Yukl (1981), tingkah laku instrumental tergolong ke dalam penjelasan peranan dan penyediaan matlamat sementara tingkah laku sokongan dan penyertaan, masing-masing sama dengan tingkah laku timbang rasa dan penyertaan dalam pembuatan keputusan (decision making). Bersesuaian dengan saranan House dan Dessler (1974) dan Schriesheim, House dan Kerr (1976) supaya kajian-kajian menguji teori laluan-matlamat menggunakan dimensi tingkah laku yang bersesuaian dengan teorinya, kajian mi menggunakan dimensi tingkah laku yang disarankan oleh House dan Dessler (1974) sendiri. Dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur kurang sesuai digunakan kerana kategormnya yang didefinisikan dengan luas itu memben gambaran yang terlalu umum dan mudah tentang kepimpinan (Yukl, 1981:120). Walau bagaimanapun hanya tiga daripada dimensi-dimensi itu yang digunakan di sini iaitu instrumental, penyertaan dan sokongan kerana dimensidimensi yang dipilih mi (tidak termasuk orientasi pencapaian) jatuh tepat ke dalam kontinum gaya kepimpmnan yang dirumuskan oleh Halal (1974)
... ... ...
21
KEPIMPINAN, MOlt VASI DAN PRESTASI
hasil daripada sintesisnya terhadap kesusasteraan kajian kepimpinan ke dalam satu kerangka teori yang padu. Menurut sintesis Halal (1974), terdapat lima bentuk gaya kepimpinan iaitu autokrasi, birokrasi, hubungan manusia, penyertaan dan autonomi. Kelima-limanya berbeza pada asasnya daripada segi darjah kawalan dan pengaruh yang dikenakan oleh pemimpin. Oleh sebab itu, dengan mengatur kelima-limanya dalam satu kontinum, Halal (1974) telah mendefinisikan dimensi kepimpinan dalam bentuk dua keadaan yang bertentangan di atas satu kontinum. Di satu hujung ialah pengarahan (directiveness) dan di satu hujung lagi kemuaan (permissiveness). Patut disebut di sini, sungguhpun HalaI (1974) menggunakan istilah gaya tetapi daripada huraiannya dapat disimpulkan bahawa yang dimaksudkannya dengan gaya itu sebenarnya ialah tingkah laku seperti yang didefinisikan dalam kajian mi. Halal (1974) juga tidak menyentuh tentang kategori House dan Dessler (1974) tetapi adanya kategori pengkaji-pengkaji lain yang menggunakan dimensi yang sama dengan kategori House dan Dessler, (1974) menunjukkan bahawa kategori mi boleh diintegrasikan ke dalam kerangka teori Halal (1974). Tingkahtingkah laku instrumental atau mengarah, menyokong dan penyertaan, masing-masing boleh digolongkan ke dalam gaya birokrasi, hubungan manusia dan penyertaan. Ini bermakna hanya gaya autokrasi dan autonomi yang masing-masing terletak di penghujung kontinum pengarahan-kemuaan sahaja yang tidak termasuk dalam kategori tingkah laku yang digunakan dalam kajian in Ini tidak menjadi masalah kerana ketiga-tiganya mewakili kontinum yang imbang di tengah-tengah kontinum asal itu walaupun tanpa kedua-dua penghujungnya. Keduaduanya masih terletak dalam satu kontinum darjah kawalan dan pengaruh yang dikenakan oleh pemimpin dalam hubungannya dengan pengikut. Perbandingan mi diperlihatkan dalam Rajah 2.1. Sintesis Halal (1974) tidak mengandungi sebarang dimensi yang boleh dipanggil berorientasi pencapaian; dimensi terakhir yang disarankan dalam konteks teori laluan-matlamat (House & Mitchell, 1974). Tetapi dimensi pendayautamaan utama struktur (Fleishman, 1973) dan prihatin dengan kerja (Blake & Mouton, 1964) yang digolongkan oleh Halal (1974) ke dalam gaya birokrasi, walaupun tidak sepenuhnya sama, boleh dianggap mengandungi ciri-ciri yang sama dengan orientasi pencapaian. Oleh sebab itu, orientasi pencapaian mungkin tergolong ke dalam kepimpinan birokrasi yang di dalam kajian mi telah diwakili oleh tingkah laku instrumental atau mengarah. Tambahan pula, dimensi 22
PENGARAHAN
Autokrasi Birokrasi Mengarah Hubungan Manusia Sokongan Penyertaan
KEMUAAN
Autonomi
Penyertaan
Rajah 2.1 Perbandingaan dimensi tingkah laku kepimpinan kajian mi dengan

dimensi halal (1974)
menekankan pengeluaran yang diandaikan tidak jauh berbeza daripada onentasi pencapaian adalah merupakan di antara dimensi asal tingkah laku kepimpinan (Fleishman, 1973) yang apabila diperhalusi menjadi sebahagian daripada tingkah laku instrumental. Penentuan tingkah laku pemimpin kerap kalm diasaskan kepada pengamatan para pengikut. Yamarino dan Bass (1990) membangkitkan persoalan analisis pelbagai aras (multiple level analysis) mi dalam konteks kepimpinan transformasi tetapi ia juga relevan dengan lain-lain dimensi tingkah laku pemimpin. mi ialah persoalan bersabit dengan sama ada fenomena kepimpinan adalah berasaskan perbezaan individu dalam pengamatan orang bawah, fenomena dwian (dyadic) yang berasaskan hubungan saling bergantung antara seorang individu dengan seorang yang lain dalam kelompok kerja atau fenomena kelompok yang bergantung kepada gaya pemimpin dalam menghadapi kelompok secara keseluruhan. Analisis Yamarino dan Bass (1990) menunjukkan bahawa janngan hubungan adalah diasaskan kepada perbezaan individu dalam persepsi orang bawah tentang kepimpinan dan natijah kepimpinan itu. mi menjadikan sesuai memilih tingkah laku dalam bentuk pengamatan orang bawah seperti yang dilakukan dalam kajian mi. Dalam kajian mi tingkah laku kepimpinan mengambil bentuk realiti subjekif iaitu tingkah laku pemimpin seperti yang diamati oleh pengikut.
mi bermakna tingkah laku kepimpinan
berada dalam kognisi pengikut. Terdapat perbalahan akademik tentang keesahan (validity) pendefinisian tingkah laku secara mi. McGregor (1976) berpendapat tingkah laku manusia jarang merupakan respons langsung kepada realiti objektif tetapi
sebaliknya satu respons kepada persepsinya tentang realiti itu. Pendokong-pendokong teori atribusi kepimpinan menganggap pengamatan, penilaian dan atnbusi diputarbalikkan oleb bias yang dibawa
oleh pengamat ke dalam sesuatu situasi. Setiap individu berpegang kepada teori personaliti terselindungnya (implicit personality theory) yang
23
bertindak sebagai penapis kognitif untuk menentukan apa yang akan diamati, diingati dan dilaporkannya tentang proses kepimpinan (Chemers, 1984). Singer (1990) membuktikan mi dengan menunjukkan betapa atribusi pelajar tentang kepimpinan adalah berbeza dengan atribusi golongan profesional. Sims (1979) mengemukakan beberapa soalan yang relevan dengan isu in antaranya, apakah pengamatan pengikut terhadap tingkah laku pemimpin dengan tepat mencerminkan realiti objektif tingkah laku pemimpin itu? Adakah ukuran-ukuran pengamatan tingkah laku pemimpin lebih mencerminkan pengikut daripada pemimpin. Pendirian kajian mi ialah bahawa persoalan mi tidak berbangkit. Pengamatan pengikut mungkin mencerminkan realiti objektif seperti yang dibuktikan dalam kajian-kajian berpanjangan (longitudinal) (Harris & Fleishman, 1955) atau mungkmn tidak. Dalam semua kajian kepimpinan, minat utama ialah kepada sejauh mana tingkah laku itu memberi kesan kepada pengikut bukan tingkah laku itu sendiri. Teori personaliti berasaskan kognisi telah menunjukkan bagaimana tingkah laku seseorang adalah dipengaruhi oleh pengamatnya sendiri. Kelly (1963), misalnya mengatakan Proses psikologi seseorang adalah disalurkan oleh cara ia meramalkan peristiwa-peristiwa (1963:46). Oleh sebab itu yang akhirnya memberi kesan kepada tingkah laku pengikut bukanlah realiti objektif tingkah laku kepimpinan tetapi realiti subjektif tingkah laku itu yang berada dalam pengamatan mereka. Seperti kata Graen, Densaraeu dan Mine (1972), perbezaan [yang terhasil oleh gaya kepimpinan dalam organisasi] mungkin bukan sangat dalam bentuk apa yang dibuat oleh pemimpin tetapi dalam bentuk bagaimana ia diinterpretasikan oleh anggota-anggotanya (1972:233). Sebaliknya jika diperlukan bukti-bukti realiti objektif, memang terdapat kajian-kajian yang menunjukkan keesahan persepsi pengikut sebagai ukuran tingkah laku pemimpin. Fleishman (1973), dalam satu kajian berpanjangan, menunjukkan bahawa jika penyelia tidak bertukar kerja dan tidak dihantar ke sebarang latihan pengurusan, terdapat kestabilan yang tinggi dalam tingkah laku timbang rasa dan strukturnya mengikut masa. Tidak berubahnya pola tingkah laku itu menunjukkan kita boleh membuat ramalan yang baik tentang tingkah laku itu dan semasa ke semasa walaupun ukuran yang digunakan adalah berasaskan persepsi pengikut. Oleh sebab itu, sama ada dilihat sebagai realiti subjektif atau objektif, penggunaan kaedah persepsi pengikut bagi mengukur tingkah laku pemimpin seperti yang digunakan dalam kajian mi dianggap sesuai.
...
24
Keberkesanan Kepimpinan
Makna Keberkesanan
Isu utama kepimpinan ialah keberkesanannya: sejauh mana sifat, ciri, gaya atau tingkah laku pemimpin memberi kesan kepada prestasi, pencapaian matlamat kelompok, kelangsungan hidup kelompok, pertumbuhan kelompok, keseiaan kelompok, kemampuan kelompok mengendalikan lu-isis, kepuasan pengikut terhadap pemimpin, komitmen pengikut terhadap matlamat kelompok, kesejahteraan psikologi dan perkembangan anggota kelompok, dan pengekalan status dan kedudukan pemimpin dalam kelompok (Yukl, 1981), kepercayaan anggota, daya pengeluaran dan kejelekitan kelompok (Bass, 1981). Pengaruh pemimpin kepada hasil-hasil mi boleh dimanifestasikan dalam tiga bentuk utama (Campbell, 1975) iaitu sebagai guru kemahiran (teacher of skills), sebagai pemudah matlamat (goal facilitator) dan sebagai pengawal wujudulu kemotivasian (controller of motivational antecedents). Pendeknya, sementara tingkah laku pemimpin menjadi pembolehubah bebas, tingkah laku pengikut menjadi pembolehubah terikat. Maka selain daripada mencari punca-punca kepada tingkah laku pemimpin kajian-kajian kepimpinan juga berminat untuk mencan urutan sebab akibat daripada pemimpin kepada pengikut. Permasalahan mi juga menjadi tujuan kajian mi. Apabila pemimpin mampu mengenakan pengaruhnya dan pengaruh itu menyebabkan pengikut mencapai matlamat mereka, kepimpinannya dianggap berkesan. Sesuatu dikatakan berkesan apabila ia mempunyai hasil yang kita ingini atau kita iktiraf sebagai berhasrat dalam reka bentuk benda yang berkenaan (Katz & Kahn, 1978:224). Bass (1960) mengemukakan dua jenis keberkesanan kelompok yang mungkin dicapai melalui kepimpinan: keberkesanan tugas dan keberkesanan interaksi. Keberkesanan tugas, menurut Bass (1960), boleh diukur melalui (1) sebanyak mana ahli-ahli mencapai matlamat mereka dengan menggunakan masa dan tenaga yang minimum; (2) sejauh mana kepuasan yang dinyatakan oleh anggota tentang hasil kelompok dan keputusan-keputusannya; dan (3) kualiti daya pengeluaran serta ganjaran yang diperolehi dan dendaan yang dielaki. Keberkesanan interaksi pula boleh dinilai berasaskan (1) banyak mana keharmonian dan ketiadaan perbalahan dalam kelompok; (2) kepuasan yang dinyatakan oleh ahliahli tentang interaksi; dan (3) keserasian (congruence) hubungan sama ada yang sebenarnya atau yang diamati antara anggota dengan hubungan yang dikehendaki oleh ahli-ahli.
...
25
Idea bahawa kecekapan pemimpin boleh diukur dengan memerhatikan kesannya kepada orang-orang yang dipimpin bermula daripada satu sin eksperimen yang dijalankan oleh Lewin, Lippit dan White (1939) di Universiti Iowa yang cuba memeriksa apakah kesan pelbagai jenis struktur sosial ke atas ahli-ahli kelompok. Sekumpulan budak sekolah berumur kira-kira sepuluh tahun diminta secara sukarela menghadiri kelab selepas sekolah supaya mereka boleh menjalankan berbagai-bagai aktiviti kerja tangan. Mereka telah dibahagikan kepada kelompok-kelompok; setengah-setengahnya autokratik, setengahsetengahnya demokratik dan yang lain laissez-faire. Kelompokkelompok mi dipimpin oleh orang-orang dewasa yang bertanggungjawab mewujudkan iklim sedemikian. Di bawah iklim demokratik, pemimpin mencadangkan cadangan dan maklumat tetapi keputusan tentang apa yang hendak dibuat, rancangan-rancangan yang hendak dilaksanakan, dan dengan siapa hendak bekerja dibuat oleh ahli-ahli. Kelompok yang sama didedahkan pula kepada pemimpin autokratik yang menetapkan semua keputusan tentang apa yang hendak dibuat dengan mengatur langkah demi langkah dan menentukan siapa bekerja dengan siapa. Tidak seperti pemimpin demokratik dia tidak memberi pujian atau menyalahkan. Pemimpin laissez faire pula membenarkan kelompok melakukan apa saja yang mereka suka. Kanak-kanak itu diberi segala peralatan dan diberitahu mereka boleh bertanya jika memerlukan maklumat lanjut. Pada akhimya setiap kelompok dapat merasai berada di bawah ketiga-tiga iklim yang terhasil daripada ketiga-tiga gaya tersebut. Lewin, Lippit dan White (1939) mendapati kelompok itu memperlihatkan ciri-cin iklim seperti yang kerap diperhatikan dalam dunia pekerjaan. Kepimpinan autokratik menghasilkan dua jenis tingkah laku dalam kelompok; kelangsangan kepada ketua, ahli-ahli lain dan benda-benda tak bernyawa, dan sikap apati. Kelompok laissez faire menjadi kacau-bilau. Ahli-ahli menunjukkan kelangsangan tetapi tidakJah tegang seperti dalam kelompok autokratik. Kerja-kerja tidak berjalan dan sama ada pemimpin hadir atau tidak mereka tidak dapat dikawal. Kelompok demokratik, sebaliknya, bertindak dengan cara yang cukup berbeza. Mereka mempunyai pandangan tinggi kepada pemimpin mereka, suka dengan pertemuan-pertemuan dan dapat bekerja bersamasama dengan baik. Terdapat rasa kekitaan yang tinggi. Bila pemimpin meninggalkan kelas, kerja-kerja berjalan seperti biasa. Hasil kerja lebih bermutu, baik daripada segi kualiti mahupun kuantiti, berbanding dengan kelompok yang dilayani secara autokratik dan leissez faire. 26
Semenjak itu kepimpinan dibuktikan sebagai berhubung dengan pelbagai bentuk tingkah laku pengikut. Antara lain, tingkah laku timbang rasa pemimpin didapati berkait positmf dengan daya pengeluaran (Lawshe & Nagle, 1953), keberkesanan (Besco & Lawshe, 1959), prestasi kelompok (Tieb & Manen, 1969), kepuasan kepada autonomi (Beer, 1964), jangkaan guru-guru terhadap kepuasan (Fast, 1964), morel guru (Stromberg, 1967), kepuasan dan kebebasan bertindak (House & Filey, 1971), serta berkait negatif dengan pemuasan keperluan (Hodge, 1976). Tingkah laku mengarah ditunjukkan sebagai berkait dengan tingkah laku mengelak kesilapan (Kidd & Christy, 1961; Katzell, Miller, Rotter & Venet, 1970) dan daya pengeluaran (Schumer, 1962). Tingkah laku penyertaan pula didapati membawa kepada kepuasan (Ziller, 1954; Baumgartel, 1957; Aspegren (1963); Tannenbaum, 1963; dan Ivancevich, 1979). Luthans, Baack dan Taylor (1987) pula mendapati tingkah laku pendayautamaan struktur berkait dengan komitmen terhadap organisasi. Pendeknya berbagai-bagai kriteria keberkesanan kepimpinan telah digunakan untuk memeriksa peranan kepimpinan.
Kriteria Keberkesanan
Lewin, Lippit dan White (1939) menggunakan hasil kerja tangan dan iklim kelompok sebagai kriteria keberkesanan gaya kepimpinan. Kajiankajian kepimpinan yang terkemudian menggunakan berbagai-bagai kriteria keberkesanan yang, walaupun tidak setepatnya, mewakili keduadua jenis keberkesanan seperti yang dikategorikan oleh Bass (1960). Yang paling kerap digunakan ialah sejauh mana kelompok dan organisasi pimpinan seseorang pemimpin itu melaksanakan tugasnya dengan jaya dan mencapai matlamat yang ditujui (Yukl, 1981). Di samping itu ukuran-ukuran objektif prestasi atau pencapaian matlamat seperti pertumbuhan faedah, margin keuntungan, peningkatan jualan, saham pasaran, jumlah jualan berbanding dengan sasaran jualan, pulangan dalam pelaburan, daya pengeluaran, kos susut keluaran (output), kos dalam hubungannya dengan belanjawan yang dianggarkan, dan lain-lain yang seumpamanya juga pernah digunakan. Oleh sebab teori-teori kepimpinan berbeza daripada segi proposisinya tentang kesan kepimpinan kepada tingkah laku pengikut, pemilihan kritena keberkesanan lebih banyak bergantung kepada model teon yang digunakan. House dan Dessler (1974) misalnya, membataskan pengujian hipotesis mereka kepada keadaan-keadaan psikologi individu. Oleh sebab itu penguji-penguji teori House (1971; 1973) seperti House 27
sendiri (1971), Evans (1974), Sims dan Valenzi (1977), Jermier dan Berkes (1979), Schriesheim dan Schriesheim (1980), Al-Gattan (1985), Skaret dan Bruning (1986), dan Dobbins dan Zaccaro (1986), kesemuanya menggunakan kepuasan kerja atau yang seakan-akan dengannya seperti kepuasan terhadap rakan sekerja dan organisasi, dan kepuasan dengan penyeliaan sebagai kriteria keberkesanan. Fiedler (1964; 1967) pula menumpukan perhatian hanya kepada prestasi kelompok; menampakkan bahawa teori kontingensi Fiedler lebih menekankan prestasi daripada kepuasan. Walau bagaimanapun Rice (1981) mendapati model kontingensi yang menggunakan kepuasan kerja sebagai ukuran keberkesanan kepimpinan juga menghasilkan keputusan yang sama dengan prestasi tugas kelompok. Sungguhpun prestasi merupakan kriteria monopoli kajian-kajian di bawah teon Fiedler (1971) tetapi kajian-kajian laluan matlamat juga menggunakan kriteria mi seperti House sendiri dalam dua daripada kajian-kajian yang dilaporkannya (1971), Evans (1974), Swanson dan Johnson (1975), dan Al-Gattan (1985). Lain-lain kriteria yang pernah digunakan dalam konteks teon mi termasuklah penglibatan kerja (AbdelHalim, 1981), komitmen terhadap organisasi (Jermier dan Berkes, 1979), peluang-peluang naik pangkat (Dobbins dan Zaccaro, 1986), ketaksaan peranan (Sims dan Szilagyi, 1975, Evans (1974), jangkaan bahawa prestasi membawa kepada hasil (Sims dan Szilagyi, 1975), dan pencapaian matlamat (Evans, 1974). Bahkan, tingkah laku ketua jururawat juga pernah diramalkan dengan menggunakan tingkah laku kepimpinan penyelia jururawat (Sheridan & Vrenderburgh, 1977). Sungguhpun benar bahawa prestasi dan kepuasan kerja terlalu ditekankan dalam kajian-kajian lalu sehingga mengetepikan pembolehubah lain (Bass, 1981) dan terlalu sedikit dan sempit dalam definisiny~s untuk menjadi wakil kepada hasil hubungan pemimpin -anak buah (Greene, 1977) tetapi kedua-duanya akan terus menjadi pembolehubah-pembolehubah yang tidak dapat dipisahkan daripada kehiduparl pekerjaan. Prestasi penting, pertamanya kerana tujuan utama kewujudan kelompok kerja dan organisasi ialah untuk melaksanakan tugas yang ditetapkan oleh organisasi induk atau anggota-anggota kelompok sendiri dan keduanya kerana kejayaan atau kegagalan kelompok atau organisasi biasanya didefinisikan oleh kemajuannya dalam mencapai tujuan asas mi (Fiedler & Garcia, 1987). Fiedler dan Garcia (1987) bahkan mendefinisikan keberkesanan kepimpinan sebagai darjah sejauh mana kelompok berjaya melaksanakan tugas yang ditetapkan kepadanya. 28
Kepuasan kerja pula penting kerana peranan pemimpin sering dinilai berasaskan sejauh mana orang-orang yang bekerja di bawahnya berpuas hati dengan cara mereka diuruskan (Glube & Magerison, 1976). Kepuasan kerjajuga ada akibatnya kepada ketakhadiran, berhenti kerja, kelewatan, aduan-aduan, keluh kesah, daya pengeluaran, pembelajaran, cepat meninggalkan pejabat, berlengah-lengah di waktu rehat dan lainlain (Locke, 1976). Oleh sebab-sebab yang disebutkan di atas, kajian mi akan terus mengekalkan kedua-dua pembolehubah iaitu prestasi dan kepuasan kerja sebagai kriteria keberkesanan; sebagai tingkah laku pengikut yang dipengaruhi oleh pemimpin. Prestasi. Definisi prestasi kelompok sukar diterjemahkan dalam bentuk operasi. Menurut Fiedler dan Garcia (1987) prestasi yang cekap biasanya ditentukan dengan membandingkan kecekapan kelompok yang sama dalam organisasi. Namun begitu oleh kerana jarang sekali kelompok beroperasi dalam keadaan yang boleh dibandingkan, Fiedler dan Garcia (1987) berpendapat ukuran objektif prestasi bukanlah baik benar keesahannya (validity) seperti yang kerap dijangka. Memandangkan bahawa pertimbangan ketua yang benar-benar mengetahui keadaan kelompoknya mengambil kira keadaan-keadaan khusus yang mempermudah atau menghalang prestasi, Fiedler dan Garcia (1987) memperakui yang pemenngkatan penyelia boleh menjadi ukuran prestasi yang sah. Ukuran seperti inilah yang digunakan dalam kajian
mi.
kepuasan kerja juga menghadapi masalah pendefinisian. Secara mudahnya ia adalah keadaan emosi yang selesa atau positif yang terhasil daripada penaksiran terhadap pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang (Locke, 1976:1300). Kepuasan kerja dianggap merupakan hasil daripada pelbagai sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap pekerjaan, terhadap faktorfaktor berkaitan dan terhadap hidup seluruhnya. Seseorang yang puas dengan kerjanya merasa selesa dan sentiasa menunggu-nunggu untuk pergi ke tempat kerja. Pekerjaan dilihat sebagai satu kenikmatan seperti mana seseorang bermain. Di dalam kajian mi kepuasan kerja dianggap boleh dikesani oleh tingkah laku pemimpin. Komitmen kepada organisasi. Selain daripada prestasi dan kepuasan kerja banyak lagi bidang tingkah laku dan sikap pemimpin dan pengikut yang boleh menjadi kritena keberkesanan kepimpinan. Menurut Greene (1977) di antara pembolehubah yang diabaikan tetapi mempunyai makna yang besar kepada hubungan kepimpinan ialah kepatuhan (obedience). Bagi Greene (1977) ada kepatuhan yang berkaitan dengan kerja dan
...
Kepuasan kerja. Seperti konsep prestasi,
29
KEPIMPINAN, MUTtVASI DAN PRESTASI
ada juga kepatuhan yang tidak berkaitan dengan kerja. Jenis yang pertama termasuklah kehadiran, pernyataan taat setia, kebolehramalan (predictability), kerjasama dan kepatuhan (adherence) kepada norma organisasi dan profesional serta kepada norma peribadi tentang kerja. Yang kedua pula termasuklah tidak mengocak kedamaian, mengelak keluh kesah dan aduan dan pernyataan kecenderungan menumpu kepada kepatuhan sosial. Salah satu bentuk kepatuhan berkaitan dengan kerja seperti yang dikemukakan oleh Greene (1977) ialah pernyataan taat setia. Pemyataan mi mungkin diterjemahkan ke dalam bentuk kommtmen kepada organisasi. Oleh sebab itu, sebagai respons kepada Greene (1977), kajian mi menggunakan komitmen kepada organisasi sebagai salah satu knteria keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan. Komitmen kepada organisasi merujuk kepada:
reaksi afektif seseorang kepada ciri-ciri organisasi tempat kerjanya. Ia berhubung dengan perasaan lekatan kepada matlamat dan nilai organisasi, peranan seseorang dalam hubungan dengan mi, dan lekatan (attachment) kepada organisasi semata-mata kerana organisasi, bukan kerana nilai-nilai instrumentalnya (Cook & Wall, 1980:40). Menurut Cook dan Wall (1980), komitmen mengandungi tiga
komponen: identifikasi iaitu kebanggaan dengan organisasi, pembaharuan matlamat dan nilai organisasi; keterlibatan iaitu penyerapan ke dalam aktiviti peranan seseorang; dan taat setia iaitu afeksi kepada dan lekatan terhadap organisasi serta rasa dipunyai yang memanifestasikan keinginan untuk kekal dalam organisasi. Komponen yang terakhir mi taat setia menunjukkan komitmen mengandungi unsur menurut (compliance) iaitu salah satu pembolehubah yang dicadangkan oleh Greene (1977) sebagai sesuai menjadi hasil kepimpinan. Di antara pengkaji yang pernah menggunakan pembolehubah komitmen dalam tradisi laluan matlamat ialah Jermier & Berkes (1979).

Kepimpinan dan Keberkesanan
Melalui kepuasan dan komitmen pemimpin boleh meningkatkan morel kerana apabila komitmen bertindak bersama dengan kepuasan, ia boleh menjadi petunjuk kepada morel (morale) kerana morel ialah satu sikap kepuasan dengan keinginan untuk kekal dalam, dan kesediaan untuk berusaha mencapai matlamat, kelompok atau organisasi tertentu (Locke, 1976:1300). Morel mengandungi unsur-unsur perasaan
...
30
kejelekitan (cohesiveness) kelompok. keperluan kepada matlamat, kemajuan ke arah mencapai matlamat yang boleh dilihat, dan penyertaan dalam tugas secara yang bermakna dalam perjalanan ke arah pencapaian matlamat (Blum & Naylor, 1968). Jika kepuasan memberi sumbangan
kepada sikap kepuasan dalam morel, komitmen menyumbang kepada keingmnan untuk kekal dalam organisasi melalui identifikasi, keterlibatan dan taat setia. Morel bermakna ingin membuat apa yang kita perlu buat (Boring, 1979:325). Hanya orang yang berpuas hati dengan kerja serta mempunyai komitmen kepada organisasinya sahaja yang bersedia hendak membuat apa yang patut dibuatnya. Di dalam tentera, morel terlalu penting kerana kerendahan morel boleh mengurangkan kesediaan untuk berperang, untuk kekal dalam tentera dan mengelak dismntegrasi tentefa: iaitu satu keadaan kelumpuhan organisasi yang dicirikan oleh keruntuhan yang menyeluruh dan mendadak pada keinginan perajurit biasa untuk menolak dan menyerang musuh (Wesbrook, 1980:244). Di dalam perguruan, morel dianggap wujud selagi guru dengan bebas dan sedar melepas dan memfokuskan kemahiran, pengetahuan dan kebolehan yang mereka miliki untuk mencapai objektif pendidikan yang mereka dengan aktif mengambil bahagian merumuskannya (Wilson, 1966). Guru besar memainkan peranan penting menentukan tinggi rendahnya morel guru. Wilson (1966) menunjukkan misalnya, dua buah sekolah yang sama dan banyak segi berbeza daripada segi morelnya. Sekolah yang tinggi morelnya mempunyai guru besar yang mengalami kepuasan intrinsik dan membantu guru-guru berkembang. Sekolah yang rendah morelnya, sebaliknya, mempunyai guru besar yang mendapat kepuasan daripada kuasa jawatan dan status sosialnya. Morel diinterpretasikan dalam kajian mi dalam dua bentuk: kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. Soalnya, bagaimanakah kepimpinan memainkan peranan meningkatkan kriteria mi. Berhubung dengan kepuasan kerja, Locke (1976) menawarkan penerangan yang menarik daripada satu perspektif yang berbeza untuk menunjukkan hubungan i. Perspektif mi diasaskan kepada perbezaan antara dua jenis hubungan manusia: hubungan fungsian dan hubungan entiti. Dalam hubungan fungsian, dua individu diikat oleh perkhidmatan yang boleh diberi oleh masing-masing kepada pihak yang satu lagi. Setiap
...
orang dinilai tinggi kerana apa yang boleh dibuat untuk orang lain; bukan hubungan itu sendin yang menjadi matlamat. Dalam hubungan entiti, sebaliknya, yang mengikat dua individu ialah orang bukannya perkhidmatan. Tarikan diasaskan kepada kesukaan atau kekaguman 31
KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASI
kepada yang lain sebagai orang bukan kerana pertukaran perkhidmatan. Bagi Locke (1976), kedua-dua jenis hubungan mi memainkan
peranan dalam tarikan antara penyelia (pemimpin) dengan orang bawahnya. Oleh sebab asas tarikan fungsian ialah mendapatkan nilai, orang bawah akan menyukai orang atasnya selagi dia melihat orang atasnya memberi kepadanya atau menolongnya mendapatkan nilai penting pekerjaan sama ada berkaitan dengan tugas (seperti kerja yang mencabar, pertolongan mencapai matlamat kerja dan lain-lain) atau ganjaran kerana prestasi tugas (seperti kenaikan pangkat, gaji atau sebagainya). Pemimpin dilihat sebagai pemudah nilai (valuefacilitator). Hubungan entiti pula diasaskan kepada tarikan antara orang dengan orang, bukan orang dengan pemudah nilai. Jenis tarikan entiti yang lebih penting memerlukan pengamatan terhadap persamaan asas dalam sikap, nilai, dan falsafah asas antara kedua, pihak yang terlibat. Kesukaan keseluruhan akan tinggi apabila kedua-dua tarikan tinggi. Locke (1976) memetik beberapa kajian yang menunjukkan ciri-ciri penyelia sebagai berkait dengan kepuasan orang bawah. Lawler III (1973) pula beranggapan gaya kepimpinan mempunyai pengaruh kuat kepada pemuasan keperluan peringkat tinggi kerana pemimpin boleh membentuk persepsi pengikut tentang jenis-jenis ganjaran intnnsik yang mereka dapat
daripada perlaksanaan tugas.
Memberi kepuasan kepada para pekerja bukanlah tugas utama organisasi. Kepuasan kerja menjadi minat kajian kerana kepercayaan bahawa ia mempengaruhi prestasi kerja (Lawler, 1977). Jadi, yang menjadi perhatian utama organisasi ialah untuk menggunakan secara optimum sumber-sumber manusia; untuk memastikan bahawa pekerja bekerja dengan berkesan. mi dicapai secara langsung melalui kepimpinan atau secara tidak langsung melalui kepuasan dan komitmen. Oleh sebab itu kajian mi bukan sahaja akan melihat kesan tingkah laku kepimpinan kepada kepuasan, prestasi dan komitmen tetapi juga bagaimana kesan tingkah laku itu terhadap prestasi dibawa melalui kepuasan dan komitmen. Tingkah laku pemimpin yang berbeza dijangka mengenakan impak
yang berbeza kepada prestasi ahli-ahli kelompok dalam pekerjaan.
Stogdill (1974) menganalisis lebih daripada 170 kajian tentang hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan daya pengeluaran, kejelekitan kelompok dan kepuasan pengikut. Umumnya didapati gaya kepimpinan yang tidak bersifat peribadi (impersonal) memudahkan daya pengeluaran lebih daripada gaya peribadi (personal). Gaya tingkah laku yang ber32
KUNSEP DAN TEURt KEPIMPINAN
onentasikan pengikut lebih tinggi hubungannya dengan daya pengeluaran berbanding dengan gaya demokratik, kemuaan, penyertaan atau timbang rasa. Di kalangan gaya yang tidak bersifat peribadi, orang yang jauh jarak sosialnya (LPC-rendah), tingkah laku mengarah, dan pendayautamaan struktur Iebih berkaitan dengan daya pengeluaran daripada pola autokratik, menyekat dan berorientasikan tugas. Sementara itu, semua gaya tingkah laku peribadi, kecuali kemuaan, mempermudahkan kepuasan. Gaya tidak bersifat peribadi, kecuali pendayautamaan struktur, berkaitan dengan ketidakpuasan atau tidak berkaitan dengan kepuasan. Kesemua mi adalah hubungan langsung. Apa yang dapat dipelajari daripada perbincangan di atas ialah bahawa tidak ada pola tingkah laku yang sama-sama berkesan dalam semua situasi (Stogdill, 1974). Misalnya, pemimpin yang berjarak sosial jauh dan berorientasm tugas, memberi sumbangan terbanyak kepada daya pengeluaran apabila situasi
sangat senang atau sangat susah untuk melaksanakan keputusan.
Pemimpin yang ikrab dan berorientasi manusia pula mampu menjadi lebih efektif apabila masalah kepimpinan sederhana susahnya. Keputusan-keputusan sebegini mencadangkan bahawa sejauh mana tingkah laku pemimpin berkaitan dengan daya pengeluaran kelompok adalah tertakluk kepada beberapa faktor situasi. Oleh sebab itu, hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan daya pengeluaran, kepuasan dan komitmen kelompok mungkmn berlaku secara yang tidak langsung (Schriesheim, Mowday & Stogdill, 1979). Persoalan mi dibincangkan dalam bahagian benkut. Kepimpinan dan Situasi Kegagalan memperolehi keputusan yang tekal dalam analisis hubungan terus antara tingkah laku pemimpin dengan tingkah laku pengikut atau kriteria keberkesanan mengalih perhatian para pengkaji kepada usaha mencari penerangan melalui situasi. Inilah tema yang terus berulang dalam kebanyakan kesusasteraan kajian kepimpinan sejak Fiedler (1955). Istilah pendekatan kontingensi yang pada mulanya dicadangkan oleh Fiedler (1955) menjadi penggunaan umum untuk berbagai-bagai pendekatan situasi sehingga menjadi buah mulut para pengkaji dalam bidang mi (Hunt & Larson, 1974). Istilah mi selalu digunakan sebagai satu aturan umum (rubric) untuk menetapkan, dalam bentuk operasi, keadaan-keadaan khusus tempat sesuatu jenis tingkah laku pemimpin 33
lebih baik daripada yang lain dan keadaan-keadaan yang mempengaruhi tingkah laku pemimpin itu sendiri (Hunt & Larson, 1974).
Pembolehubah Penyederhana
Pendekatan situasi cuba mengenal pasti tret, kemahiran, dan tingkah laku yang diperlukan oleh pemimpin untuk berkesan dalam sesuatu
situasi. Kesan pemimpin dianggap bergantung kepada pembolehubah ketiga yang dinamakan penyederhana (moderator). Yukl mendefinisikan penyederhana sebagai aspek-aspek situasi yang memperluas (enhance) dan menafikan (nullify) pegaruh tret atau tingkah laku pemimpin
itu (Yukl, 1981:132). Arnold (1982) membezakan dua jenis penyederhana iaitu bentuk (form) dan darjah (degree).Yang pertama dapat dikesan dengan menggunakan analisis pelbagai regresi (multiple regression) sementara yang kedua dapat ditunjukkan melalui analisis korelasi. Penyederhana dianggap berinteraksi dengan pembolehubah bebas untuk memberi kesan kepada pembolehubah terikat. Kalau hubungan antara pembolehubah bebas dengan tenkat kekal tidak berubah mengikut berbagai-bagai nilai pembolehubah ketiga, hubungan itu dianggap tetap dan tidak tertakluk kepada pembolehubah ketiga tetapi jika hubungan itu berubah-ubah secara sistematik mengikut nilai pembolehubah ketiga, hubungan itu dikatakan bersyarat kepada pembolehubah ketiga itu (Arnold, 1982). Bagi Korman (1974), apa yang dipanggil pembolehubah kontingensi sebenarnya adalah juga pembolehubah bebas yang pembolehubah terikatnya ialah hubungan antara dua pembolehubah. Peranan pembolehubah inilah yang menjadi pati kepada pandangan Kerr, et al. (1974) dan inti utama teon Kontingensi Fiedler (1967), teori Situasi Hersey dan Blanchard (1972; 1977), teori Laluan-Matlamat (House, 1971; 1973; House & Dessler; House & Mitchell, 1974), dan Model Pelbagai Kaitan (Multiple Linkage Model) (Yukl, 1971; 1981). Fiedler (1967) mengemukakan tiga pembolehubah situasi sebagai penyederhana iaitu hubungan pemimpin-pengikut, kuasa jawatan atau kedudukan dan struktur tugas yang dianggap secara kombinasi membentuk keberuntungan situasi. Hersey dan Blanchard (1972; 1977) mengemukakan hanya satu pembolehubah penyederhana iaitu kematangan pengikut yang didefinisikan sebagat keupayaan untuk menetapkan matlamat yang boleh dicapai, kesediaan mengambil tanggungjawab, pendidikan dan/atau pengalaman (1977: 161). Kerr, Schriesheim, Murphy dan Stogdill (1974), dalam sorotan mereka 34
terhadap kajian-kajian yang menggunakan dimensi-dimensi timbang rasa dan penayautamaan struktur, mendapati pembolehubah yang boleh menjadi penyederhana termasuklah: tekanan, kepuasan berkaitan dengan tugas, keperluan orang bawah kepada makiumat, aras kerja, jangkaan orang bawah, kesecocokan gaya kepimpinan, dan pergantungan pengikut kepada organisasi. Keller (1989) mendapati keperluan kepada kejelasan dalam tugas menjadi penyederhana kepada hubungan antara timbang rasa dengan prestasi. Konflik yang dialami oleh franchisees juga menyederhanakan impak tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa terhadap kepuasan franchisees. Kroll dan Pringle (1986) sebaliknya gagal menunjukkan kesan bersama ketaksaan peranan dan kekuatan keperluan individu kepada pertumbuhan ke atas hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan kerja. Teori laluan-matlamat pula mencadangkan dua kelas pembolehubah sebagai penyederhana House & Dessler, 1974): ciri tugas dan ciri orang bawah. Struktur tugas ialah sejauh mana mudahnya tugas yang dilakukan oleh ahli-ahli, berulang-ulang dan tak taksa. Struktur tugas merupakan pembolehubah yang sangat popular digunakan sebagai penyederhana, hatta dalam kajian-kajian baru seperti Schriesheim dan Schriesheim (1980) dan Skaret dan Bruning (1986). Al-Gattan (1985) menggunakan skop tugas iaitu gabungan daripada kebolehubahan (variability), identiti, autonomi dan maklum balas (feedback) tugas. Beliau menunjukkan skop tugas menyederhanakan hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan prestasi pengikut. Schriesheim dan Schriesheim (1980) menunjukkan struktur tugas tidak memainkan peranan penyederhana. Skaret dan Bruning (1986) menunjukkan bukti ramalan tentang peranan struktur tugas sebagai penyederhana kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan dan tidak dengan yang lainlain. Kebolehubahan tugas. Di dalam kajian mi dua aspek struktur tugas akan diperiksa iaitu kebolehubahan tugas dan pergantungan tugas seperti yang didefinisikan oleh Jermier dan Berkes (1979). Kebolehubahan tugas merujuk kepada sejauh mana tugas itu boleh diramalkan. Kebolehramalan mi dapat menentukan jenis strategi penyelarasan yang sesuai. Apabila tugas berbentuk rutin dan boleh diramal, penyelarasan boleh dibuat melalui jadual dan perancangan; apabila tugas berubahubah dan urutan kerja sukar diramalkan, penyelarasan harus dibuat dengan makium balas (Jermier & Berkes, 1979). 35
KEPIMPINAN, MOTIVASJ DAN PRESTASI
Pergantungan tugas. Pergantungan tugas pula merujuk kepada sejauh mana individu bergantung kepada orang lain dan menyokong orang lain secara langsung dalam pelaksanaan tugas (Fry, Kerr & Lee, 1986). Menurut Fry ci al. (1986) ramai penulis mencadangkan bahawa penyelarasan melalui pembakuan (standardization) iaitu pemantapan aturan birokrasi dan rutin adalah sesuai untuk tugas-tugas yang kurang pergantungan. Tugas yang saling bergantung pula memerlukan penyelarasan melalui penyesuaian bersama dan makium balas yang boleh mengurangkan ketaktentuan. Ciri pengikut: lokus kawalan. Satu lagi kelas pembolehubah situasi yang disarankan dalam teori laluan-matlamat ialah ciri-ciri peribadi para pengikut. Dalam perumusan awal, House dan Mitchell (1974) mencadangkan tiga jenis ciri pengikut sebagai penyederhana kepada perhubungan antara tingkah laku pemimpin dengan tingkah laku pengikut iaitu lokus kawalan (locus of control), persepsi orang bawah terhadap kebolehan mereka sendiri dalam tugas-tugas yang diberi dan autoritarianisme. Peranan lokus kawalan sebagai penyederhana kepada hubungan kepimpinan dengan kepuasan pengikut disokong oleh kajian Runyon dan Mitchell (1973), Evans (1974), Sheridan dan Vrenderburgh (1978), Abdel- Halim (1981), dan Al-Gattan (1986). Tidak banyak kajian yang cuba menguji kesan penyederhana persepsi orang bawah terhadap kebolehan sendiri, barangkali kerana peranannya yang terlalu ketara. Autoritarianisme. Selain daripada lokus kawalan, ciri personaliti yang menjadi pembolehubah penyederhana yang penting dalam teori House (1971; 1973) ialah autoritarianisme. Dalam kajian mi ciri personaliti pengikut mi dipilih untuk menjadi penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku mengarah, menyertai dan menyokong dengan tingkah laku pengikut yang menjadi kriteria keberkesanan. Istilah personaliti autoritarianisme diperkenalkan pada mulanya sebagai tajuk sebuah buku oleh Adomo, Frenkel-Brunswik, Levinson dan Sanford (1955) yang melaporkan kajian-kajian mengenal pasti faktor-faktor psikologi yang mendasari ciri-ciri fasisme dan anti-Semitisme. Personaliti mi mempunyai kerangkanya dalam struktur personaliti yang disarankan oleh Freud id, ego dan superego (Stone, 1974). Dengan adanya impuls primitif id yang dominan (tidak terkawal dalam din bayi), proses perkembangan seseorang mengambil bentuk mengembangkan kawalan kepada kepuasan terhadap desakan-desakan mi. Melalui sosialisasi, dua mekanisme kawalan untuk kepuasan dan penekanan impuls seks dan langsang id diperkembangkan iaitu ego dan superego.
-
36
Superego mengandungi piawai (standard) yang menetapkan pemuasan yang boleh dibenarkan dan yang hams disekat. Ia berkembang melalui proses pembelajaran dan beroperasi tanpa kesedaran seseorang. Tindakan-tindakan ibu bapa seperti menampar kanak-kanak bila memegang kemaluan, menengking bila mereka melawan dan diam apabila ditanya hal-hal seks membeni sumbangan kepada perkembangan superego tanpa kesedaran. Kerja ego ialah mengendalikan kerasionalan dengan masyarakat dan mendapatkan kepuasan sepenuhnya untuk impuls id dalam lingkungan batas-batas sosial. Ego juga mesti mengendalikan superego. Oleh sebab itu ego menjadi orang tengah antara tuntutantuntutan id dengan sekatan-sekatan superego. Struktur personaliti mi ada relevannya kepada watak autoritarian. Watak autoritarian, pada asasnya, dicirikan oleh superego yang keras, menghukum (punitive) dan ego yang lemah atau tidak cekap (Stone, 1974). Oleh kerana adanya hukuman-hukuman ibu bapa, mekanisme dalaman tidak berkembang untuk memuaskan impuls id. Impuls mi sebaliknya dinafikan melalui cara tak sedar. Oleh sebab itu, orang yang autoritarian tidak menyedari kehendak seks dan nasa bermusuhnya Oleh kerana superegonya merupakan pembatinan (internatization) autoriti ibu bapa, bukan nilai bebas, dia berpegang kuat kepada nilai-nilai konvensional. mi membawa kepada pemindahgantian perseteruan kepada kelompok minoriti, lempar salah (scapegoating) dan lain-lain. Berbagai-bagai mekanisme digunakan untuk menipu din seperti anti-intraception. Beberapa cmi orang yang autonitarian telah ditemui dalam kajiankajian. Kline dan Cooper (1984), misalnya mendapati orang yang autoritarian adalah berhati-hati (conscientious), konvensional, konservatif, terkawal dan mempunyai kemahuan kuasa yang tinggi. Ray (1990) mencadangkan konsep personaliti fesyen lama (old-fashioned personality) untuk merujuk kepada apa yang dikenali sebagai personaliti autoritarian. Kajian-kajian autoritananisme dalam tentera menunjukkan bagi rekrut yang baru, autonitarianisme berkurang dengan bertambahnya pengalaman tetapi bagi yang telah lama bekerja autonitanianisme bertambah dengan bertambahnya pengalaman. Personaliti mi ada relevannya kepada keberkesanan kepimpinan. Oleh kerana orang autoritarian terlalu memikirkan dimensi-dimensi hubungan pemimpin-pengikut yang dominan-submisif dan kuat-lemah, identifikasi dengan tokoh berkuasa, penekanan berlebihan kepada sifatsifat tak bertamadun ego, terlalu membesar-besarkan kekuatan dan kelasakan (Stone, 1974), maka adalah dihipotesiskan bahawa cini-cini 37
personaliti mi boleh menjadi penyederhana positif kepada hubungan di antara tingkah laku mengarah dengan knmteria keberkesanan. Orang autoritarian mudah menenima kepimpinan mengarah dan dengan itu merasa puas dengan kerja, mempunyai komitmen kepada organisasi dan berprestasi tinggi di bawah kepimpinan mengarah seperti itu. Personaliti mi sebaliknya, boleh memberi kesan penyederhana negatif kepada hubungan antara tingkah laku penyertaan dan sokongan dengan prestasi dan kepuasan kerja kerana mereka tidak dapat menerima kepimpinan terbuka. Hubungan pemimpin pengikut. Sehingga kini, ujian-ujian terhadap teori laluan-matlamat berkisar kepada faktor-faktor tugas dan personalitm pengikut. Salah satu pembolehubah penting yang mendefinisikan keberuntungan situasi kepimpinan dalam teori kontingensi Fiedler (1967) ialah hubungan pemimpin-pengikut. Bagi Fiedler, hubungan mi merupakan unsur terpenting menentukan pengaruh pemimpin dalam kelompok (1967:29). Pemimpin yang diterima sepenuhnya atau yang diberi taat setia yang tidak berbelah bagi tidak memerlukan tanda-tanda pangkat dan kuasa yang dibeni oleh sesuatu jawatan untuk membuat anak buahnya melakukan tugas. Pembolehubah mi tidak pernah diuji dalam kajian-kajian teori laluan-matlamat atau dimasukkan dalam kerangka teori itu sebagai salah satu pembolehubah penyederhana. Namun begitu, memandangkan kerelevanannya kepada kepimpinan dan kepentingannya dalam teori Fiedler (1967), maka kajian mi cuba menerapkan pembolehubah mi ke dalam kerangka model kajian sebagai pembolehubah penyederhana. Pemilihan pembolehubah mi sesuai dengan penemuan Dobbins dan Zaccaro (1986) yang menunjukkan peranan kejelekitan (cohesiveness) kelompok sebagai pembolehubah penyedenhana dalam hubungan antara prestasi dan kepuasan pengikut. Didapati para pengikut yang berada dalam kelompok yang tinggi kejelekitannya lebmh berpuas hati dengan peluang-peluang naik pangkat, rakan-rakan sekerja, kerja itu sendin dan dengan organisasi berbandmng dengan ahli-ahli kelompok yang rendah kejelekitannya. Pendayautamaan struktur pemimpin didapati beninteraksi dengan kejelekitan untuk mengesani kepuasan terhadap organisasi sementara timbang nasa pemimpin dan kejelekitan berinteraksi mengesani kepuasan dengan rakan sekerja, kepuasan dengan kerja, dan kepuasan dengan organisasi. Oleh kerana kejelekitan mengandungi unsur hubungan pemimpin-pengikut, bolehlah dihipotesiskan bahawa hubungan pemmpin-pengikut juga boleh memberi kesan positif kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin den~ankrmtenia yang ditetapkan.
38
Perbezaan organisasi. Struktur tugas, personaliti pengikut dan hubungan pemimpin-pengikuttergolong ke dalam apa yang dikategonkan oleh Osbom dan Hunt (1975) sebagai pembolehubah mikro iaitu faktorfaktor yang dihadapi setiap ahli kelompok dan boleh benbeza danipada seorang ahli ke ahli lain. Osborn dan Hunt (1975) menyarankan satu lagi kelas pembolehubah yang dinamakan pembolehubah makro bagi merujuk kepada keadaan-keadaan sistem tempat ahli-ahli beroperasi seperti pensekitaran, saiz, teknologi dan struktur formal. Pembolehubahpembolehubah seperti mi tidak pernah dipertimbangkan dalam kajmankajian laluan-matlamat. Osborn dan Hunt (1975) telah menunjukkan peranan yang mungkmn dimainkan oleh kekompleksan pensekitaran dalam hubungan di antara kepimpinan dengan knitenia. Persekitaran boleh diwakili oleh perbezaan organisasi. Maka, oleh kerana kajian mi dijalankan dalam dua organisasi pekenjaan yang berbeza iaitu organisasi tentera dan sekolah, tabii organisasi itu sendin boleh menjadi pembolehubah penyederhana. Hal mi diuji dalam kajian mi. Ketenteraan mengandungi struktur formal yang tegar (rigid) dan berhierarki sementara perguruan tidak ketara hierarkinya dan dikendalikan dengan cara yang lebih demokratik. Berasaskan perbezaan in adalah dihipotesiskan bahawa di dalam tentera, kepimpinan bersifat menyokong dan menyertai memberi kepuasan kepada para anggota sementara dalam perguruan kepimpinan mengarah lebih besar peranannya sebagai pemuas kerja. Saiz kelompok. Satu lagi pembolehubah makro yang diuji dalam kajian mi ialah saiz kelompok atau bilangan anggota dalam kelompok. Mullen, Symons, Hu dan Salas (1989) menyorot sebab-sebab teoretikal untuk menjangka hubungan antara saiz kelompok, tingkah laku kepimpinan dan kepuasan orang bawah. Meta-analisis mereka mendapati pemimpmn dijangka lebih berdayautama struktur apabila saiz kelompok bertambah kerana apabila bilangan orang bawah meningkat pemimpin akan muncul sebagai bentuk yang menjadi fokus perhatian (figural focus of attention) dan, oleh kerana itu akan bertindak dengan tingkah laku normatif (pendayautamaan struktur). Orang bawah juga cenderung tidak berpuas hati apabila saiz kelompok meningkat. Demikianlah berbagainya pembolehubah penyederhana yang pemah disarankan dalam teon-teorm kontingensi. Memandangkan betapa tidak sekatanya pembolehubah-pembolehubah yang dikemukakan dalam pelbagam kajian, Yukl (1981) mencadangkan supaya pembolehubahpembolehubah itu diintegrasikan ke dalam sata model. Sudah tentulah mi lebih mudah disebut danipada dilaksanakan kerana tidaklah praktis
39
untuk memanipulasi atau mengukur berpuluh-puluh pembolehubah penyederhana dalam satu eksperimen atau kajian sahaja. Kebanyakan kajian hanya mampu menguji sebahagian daripada proposisi-proposisi berbagai teoni kerana masalah mi.
Pembolehubah Pencelah
Faktor-faktor mikro dan makro yang telah dibincangkan di atas hanya memberi kesan kepada hubungan antara kepmmpinan dengan kriteria keberkesanan. Masalahnya yang lebih penting ialah bagaimanakah perhubungan mi berlaku. Dengan kata lain apakah mekanisme yang membolehkan pembolehubah kontingensi itu dihipotesiskan sebagai memberi sebab akibat. Bagi Korman (1974), sebarang kenyataan teori tentang pembolehubah kontingensi tidak boleh dianggap sebagai kenyataan teori sama sekali jika ia tidak menetapkan mekanisme yang melalumnya kesan kepada pembolehubah tenikat berlaku. Barangkali apa yang dimaksudkan oleh Korman (1974) ialah supaya dimasukkan apa yang dikenali sebagai pembolehubah pencelah (intervening) dalam hubungan antara tingkah laku pemimpin dan faktor-faktor situasi dengan tingkah laku pengikut. Pencelah ialah satu istilah yang digunakan untuk menerangkan proses-proses psikologi dalaman yang tidak nampak yang pula menerangkan tingkah laku (Kenlinger, 1973:40). Pembolehubah mi berada dalam pemikiran. Ia tidak boleh dilihat, didengar atau dirasai. Ia hanya disimpulkan daripada tingkah laku. Sebahagian daripada kelemahan teoni-teori kontingensi seperti Fiedler (1967) terletak di sini. Teori laluan-matlamat telah mengatasi masalah in Teoni mi bukan sahaja menetapkan satu set pembolehubah kontingensi yang dihipotesiskan sebagai boleh menjadi penyederhana kepada kegunaan tingkah laku pemimpin yang berbeza tetapi juga menghujahkan bahawa pembolehubah-pembolehubah itu beroperasi dengan cara memberi kesan kepada jangkaan dan nilai pekerja yang terlibat (Korman, 1974). Perubahan pada nilai dan jangkaan akibat danipada pengenaan tingkah laku pemimpin itulah yang diandaikan mempengaruhi tingkah laku, bukannya tingkah laku pemimpin itu secara langsung. mi bermakna tingkah laku pemimpin akan mempengaruhi persepsi orang bawah (Lawler III, 1973). Sungguhpun jangkaan, motivasi dan valens merupakan pembolehubah-pembolehubah penting dalam perumusan teoni House dan Dessler (1974), tetapi amat sedikit tumpuan dibeni kepada pembolehubah mi sebagai pembolehubah pencelah dalam analisis. House (1971; 1973) 40
pernah menyebut tentang peranan motivasi pemimpin tetapi tidak menguji peranan jangkaan dan motivasi sebagai pembolehubah pencelah dalam mana-mana kajian yang dilaponkannya. House dan Dessler (1974) sepertijuga Evans (1974) dan Sheridan, Downey dan Slocum, Jr. (1975), sungguhpun mengkaji pembolehubah mi tetapi melayaninya sebagai pembolehubah terikat. Ujian-ujian tenkemudian (Skaret & Bruning, 1985; Al-Gattan, 1986) juga gagal memasukkan pembolehubahpembolehubah mi. Hanya kajian Sims dan Szilagyi (1975) yang dapat menggunakan pembolehubah mi benar-benar sebagai pembolehubah pencelah melalui analisis laluan (path analysis). Sebagai lanjutan kepada usaha in kajian mi cuba melayani jangkaan (expectancy), motivasi dan daya (force) sebagai pembolehubah-pembolehubah pencelah dengan jangkaan bahawa ketiga-tiganya menjadi mekanisme yang boleh menerangkan bagaimana hubungan terjadi antara tingkah laku pemimpin dan keadaan-keadaan situasm dengan kriteria keberkesanan. Istilah-istilah jangkaan, motivasi dan daya berasal danipada teoni jangkaan (expectancy theory ) yang menganggap bahawa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu bergantung kepada kekuatan jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh akibat (hasil atau natijah) tertentu serta kepada nilai atau daya tarikan (valens) natijah itu kepada pelaku (Lawler, 1973). Model mi diasaskan pada andaian berikut: 1. Manusia meletakkan keutamaan (priority) pada pelbagai hasil yang boleh mereka dapati. Manusia mempunyai jangkaan tentang kebarangkalian (prabability) bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tmngkah laku atau prestasi yang dikehendaki. Manusia mempunyai jangkaan tentang kebarangkalian bahawa tingkah laku mereka akan diikuti oleh hasil (iaitu instrumentaliti tingkah laku). Tindakan yang dipilih oleh seseorang ditentukan oleh jangkaan dan keadaan yang ada padanya pada sesuatu masa.
2.
3.
4.
Andaian-andaian mi menghasilkan konsep-konsep jangkaan bahawa prestasi membawa kepada hasil (Performance leads to Outcome; P 0), jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada prestasi (Effort
~
41
KEPIMPINAN, MOTIVASt DAN PRESTASI
leads to Performance; E P) dan jangkaan bahawa usaha boleh membawa kepada hasil (Effort leads to Outcome; E 0). Setiap hasil ada valensnya iaitu orientasi afektif terhadap hasil tertentu. Hasil mempunyai valens positif kalau seseorang lebih suka mendapatkannya daripada tidak mendapatkannya, berkecuali (neutral) kalau dia tidak mempedulikannya, dan negatifjika dia lebih tidak suka mendapatkannya Vroom, 1964). Valens dan jangkaan-jangkaan yang telah disebutkan bergabung secara berdaraban (multiplicative) membentuk motivasi dan daya. Di dalam kajian mi tiga pembolehubah yang dibentuk secara pendaraban seperti yang dicadangkan oleh Lawler III dan Porter (1974) akan digunakan: jangkaan iaitu ukuran P 0 diberati oleh valens; motivasi iaitu ukuran yang terhasil daripada pendaraban E 4 P dengan P 0 yang diberati oleh valens; dan daya iaitu ukuran E 0 diberati oleh valens. Dengan menggunakan pembolehubah-pembolehubah mi sebagai pencelah, kajian mi berharap dapat membuat ujian sepenuhnya terhadap teori laluan-matlamat; satu-satunya teoni yang cuba menimbus jurang yang kerap tidak dapat diterangkan dalam hubungan antara kepimpinan dengan kriteria keberkesanan kepimpinan, menjadikannya teori yang lebih lengkap dan terbuka untuk menerangkan keberkesanan kepimpinan.
~ * ~ ~
Latar Kepimpinan: Perguruan dan Ketenteraan Kepimpinan berlaku dalam latar (setting) sosial. Tidak ada kepimpinan tanpa pengikut dan tidak ada pengikut tanpa pemimpin. Dalam kajian mi, dua latar yang dipilih ialah perguruan dan ketenteraan. Organisasi sosial tempat guru dan tentera beroperasi mengambil bentuk apa yang dipanggil oleh Wallace (1971) struktur pentadbiran (yang membezakannya dengan dua lagi organisasi sosial: kekeluargaan dan komuniti). Struktur mi mendefinisikan keanggotaan sebahagian besamya berasaskan kontrak dan bergantung kepada struktur atas dan bawah komunikasi pencawangan berhierarki. Komunikasi berbentuk rancangan bermula dan atas ke bawah sementara komunikasi berbentuk laporan bermula dan bawah ke atas. Kedua-dua perguruan dan ketenteraan adalah institusi yang besar, nyata (conspicuous) dan tetap. Kedua-duanya diatur mengikutjadual organisasi yang mencerminkan agihan autoriti dan tugas. Gambaran ringkas struktur organisasi dan ciri subbudaya kedua-dua latar mi dikemukakan di bawah untuk mewajarkan pemilihannya. 42
Pendidikan
Pengurusan pendidikan di Malaysia mengambil bentuk sistem pentadbiran pusat. Struktur pentadbirannya terbahagi kepada tiga peningkat: persekutuan, negeri dan sekolah (Kementenian Pelajaran Malaysia, 1979). Baru-baru mi peringkat pentadbiran daerah pula diwujudkan dan dengan mi menyamakan struktur di Semenanjung dengan yang sudah sedia ada di Sabah dan Sarawak. Di peringkat pusat, pentadbinannya dijalankan bersama oleh pegawai ikhtisas (professional) dan pegawam tadbir di bawah arahan Menteni Pendidikan (dahulunya Menteri Pelajaran). Ketua Setiausaha Kementerian bertanggungjawab kepada Menteni Pendidikan dalam urusan operasi sementara Ketua Pengarah Pendidikan bertanggungjawab dalam hal ikhtisas. Kedua-dua mereka dibantu oleh dua orang timbalan. Di Kementenan Pendidikan, terdapat lapan belas bahagian yang setiap satunya mempunyai tugastugas tertentu (Lihat lebih lanjut Robiah Sidin, 1988). Bahagian-bahagian itu ialah: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan Sekolah-sekolah Pusat Perkembangan Kunikulum Jemaah Nazir Sekolah Pelajaran Teknik dan Vokasional Perkhidmatan Sebaran Pendidikan Kewangan dan Akaun Pembangunan dan Bekalan Pelajaran Tinggi Pendidikan Agama Islam Perjawatan dan Perkhidmatan Hal-Ehwal Luar Negeri Biasiswa dan Latihan Pendaftaran Sekolah dan Guru Bino Buku Teks Pentadbiran Latihan Guru Lembaga Peperiksaan
Badan yang bertanggungjawab untuk mengawas pelaksanaan projek dan rancangan pelajaran yang dikendalikan oleh sekolah ialah Bahagian Sekolah-sekolah. Walau bagaimanapun bahagian mi tidaklah 43
mentadbirkan sekolah-sekolah secara langsung. Di bawah bahagian mi terdapat tiga belas Jabatan Pendidikan Negeni yang setiap satunya diketuai oleh Pengarah Pendidikan Negeri, seorang pegawai ikhtisas yang bertanggungjawab untuk melaksanakan dasan, projek dan program pendidikan di peningkat negeni. Beliau sekaligus menjadi ketua ikhtisas dan pentadbinan (Kementenian Pelajanan Malaysia, 1979). Penganah Pendidikan selalunya dibantu oleh seonang atau dua Timbalan Pengarah Pendidikan, beberapa onang Pengelola Sekolah, Penolong Pengelola Sekolah dan beberapa onang pegawai ikhtisas yang lain serta pegawaipegawai perkeranian (lihat Robiah Sidin, 1988). Jabatan Pendidikan Daerah ialah peningkat yang baru dibentuk dalam hienarki organisasi pendidikan bagi membantu Jabatan Pendidikan Negeri mengendalikan pentadbiran di peningkat daenah. Jabatan mi diketuai oleh Pegawai Pendidikan Daenah serta penyelia-penyelia sekolah menengah dan nendah. Peringkat yang paling nendah dalam struktun hierarki pentadbinan pendidikan ialah sekolah. Inilah latar yang dipilih dalam kajian mi dan menjadi salah satu unit analisis yang digunakan. Pengurusan sekolah dalam semua bidang dipertanggungjawabkan kepada seonang guru besar (sekolah nendah) atau pengetua (sekolah menengah). Guru besar dibantu oleh penolong kanan (baru-baru mi diwujudkan dua penolong kanan benasingan bagi hal-ehwal akademik dan hal-ehwal munid) dan penyelia sekolah petang bagi sekolah-sekolah yang mempunyai dua sidang; pagi dan petang. Di dalam kajian mi pegawai yang dipilih sebagai pemimpin peningkat rendah dalam hierarki pendidikan ialah guru besar atau pengetua sekolah. Menurut Laponan Jawatan Kuasa Kabinet (Kementenian Pelajanan Malaysia, 1979), tugas utama guru besan ialah: 1. 2. Melaksanakan semua nancangan pendidikan yang ditetapkan sekolah untuk menjamin mutu pengajaran dan pembelajaran. Mengawas dan menyelia murid-murid dalam pelajaran mereka dan dalam hal seperti disiplin, kegiatan sukan, persatuan, kenja amal dan sebagamnya. Mengadakan perhubungan yang baik dan berkesan dengan ibu bapa dan orang ramai melalui Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) serta Jemaah Pengurus atau Pengelola Sekolah.
3.
Menurut Alias Shamsuddin (1980), dua sifat yang sening digunakan sebagai asas kepimpinan guru besan ialah kekananan dan kebolehan. Sebagai pegawai pentadbir sekolah (Manchak & Manchak, 1982) ia dianggap nadi sesebuah sekolah kerana lembap dan lemahnya guru besar 44
membeni kesan kepada pnestasi sekolah itu (Alias Shamsuddin, 1980). Guru besar diben autonomi sehingga ke tahap tertentu kerana dia berhak untuk memantapkan dan menguatkuasakan atunan-atunan yang munasabah serta memerintah dan menjalankan sekolah asalkan aturanaturan itu sesuai dengan polisi pendidikan negeri dan negara (Manchak & Manchak, 1982). Satu sorotan oleh Bidwell (1965) tentang organisasi sekolah menyarankan bahawa ada tiga asas autoriti dalam sistem sekolah iaitu (1) amanah awam yang diwakili oleh lembaga sekolah (2) jawatan birokrasi iaitu pentadbir-pentadbir dan (3) kerakanan (co/legality) iaitu guru-guru. Di Malaysia, selain danipada ditadbinkan oleh Kementerian Pendidikan melalui Jabatan Pendidikan Negeri dan Daerah sekolah juga ditadbir oleh Lembaga Pengelola (mewakili amanah awam dalam istilah Bidwell, 1965) yang terdini danipada dua belas onang anggota (Robiah Sidin, 1988). Pentadbiran lembaga mi lebih bertumpu kepada urusan kewangan sekolah dengan guru besar bertindak sebagai setiausahanya. Guru besar dalam kajian mi menjadi subjek pemimpin. Para pengikutnya yang .dipilih untuk dikaji ialah guru. Sungguhpun sekolah mungkmn mempunyai kakitangan penkeranian dan pekerja am tetapi adanya guru-gurulah yang mendefinisikan sesebuah sekolah sebagai sekolah. Tugas utama gum ialah mengajar tetapi di samping menjadi guru mata pelajaran, ia juga menjadi guru darjah yang dipertanggungjawabkan mengendalikan sesebuah darjah yang mengandungi antara 3540 orang murid. Di samping kedua-dua tugas yang tetap mi gum juga dibeni tugas-tugas berkaitan dengan kegiatan kokurikulum munid-munid dan semasa ke semasa. Sorotan Bidwell (1965) menunjukkan guru mempunyai autonomi di sekolah. Dia bekenja bersendinan dalam kelas yang secara relatifnya tersembunyi daripada orang atas. mi menyebabkan dia mempunyai kuasa budi bicara yang luas dalam lingkungan bilik darjahnya.
Ketenteraan
Istilah ketenteraan (military) membawa implikasi penenimaan keganasan yang tersusun sebagai cara yang sah untuk merealisasikim matlamat sosial (Lang, 1968). Organisasi ketenteraan merupakan struktur yang menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang bertujuan memastikan kemenangan di medan penang. Dalam masyarakat moden yang janang mengalami perpenangan janang berlaku, stnuktun mi kekal untuk menghadapi kemungkinan konflik senjata. Di Malaysia, organisasi tentera dan dasar pertahanan negara kurang mendapat perhatian para 45
pengkaji (Chandran Jeshurun, 1975) mungkin kerana kesukaran untuk mendapat kebenanan dalam usaha menjaga kenahsiaannya. Sepenti kebanyakan organisasi tentena moden, Angkatan Tentera Malaysia (ATM) berbentuk organisasi yang kompleks dengan Yang diPertuan Agong menjadi Ketua Turusnya. Penkhidmatan tentera adalah bebas tetapi diselanaskan oleh Lembaga Angkatan Tentena yang dipengerusikan oleh Menteri Pertahanan. Pengurusan hal-ehwal tentena adalah dalam tangan golongan ikhtisas tentera yang merupakan satu kumpulan onang yang dilatih secara ikhtisas dan berkhusus daripada segi fungsinya dalam pengenaan keganasan secana benstruktun (Lang, 1965:838). Angkatan Tentera Malaysia (ATM) yang diketuai oleh Panglima Angkatan Tentera yang berpangkat Jenenal mengandungi tiga cabang: Angkatan Tentera Darat Dinaja Malaysia (ATDM), Tentera Laut Diraja Malaysia (TLDM), dan Tentena Udara Diraja Malaysia (TUDM). Setiap cabang diketuai oleh seorang Panglima yang masing-masing berpangkat Jeneral (bagi ATDM), Laksamana Madya (bagi TLDM) dan Leftenan Jeneral (bagi TUDM). Seperti di Kementerian Pendidikan, pemimpinpemimpin ikhtisas mi dibantu oleh pemimpin pentadbinan yang tendin daripada Ketua Setiausaha Kementerian Pertahanan dan para pegawai pentadbiran yang bertanggungjawab tentang pengunusan am dan kewangan. Perangkaan akhir tahun 1989 menunjukkan terdapat 102 486 onang anggota tentera tetap yang aktif. ATDM mempunyai jumlah anggota yang terbesar bilangannya iaitu 78 038 orang (5532 pegawai dan 72 506 lain-lain pangkat). TLDM mempunyai hanya 12 288 orang anggota (1134 pegawai dan 11154 lain-lain pangkat) sementara TUDM dianggotai oleh 12 160 orang (1482 pegawai dan 10 678 lain-lain pangkat). Fokus kajian mi hanyalah kepada pasukan ATDM. Sehingga tahun 1984, ATDM mempunyai 14 kor (Mejar Hashim Zakaria, 1984) yang dipimpin oleh seorang Jeneral. Kini kor-kor itu telah bertambah menjadi 16 iaitu:
...
1. 2 3. 4.
5.
6. 7. 8.
Rejimen Askar Melayu Diraja Rejimen Renjer Rejimen Artileri Rejimen Genak Khas (Komando) Kor Armor Diraja Kor Jurutera Kor Ordnans Kor Perkhidmatan 46
9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Kon Polis Tentera Kor Perkhidmatan Am: Pelajaran, Gaji, Perhubungan Awam, Perkeranian. Kon Kesihatan Kor Agama Kor Kejurutenaan Letrik dan Jentera Kor Risik Kor Semboyan Pasukan Simpanan Tentera Darat
Setiap kor diketuai oleh seorang pemimpin yang pangkatnya berasaskan besarnya kon itu. Salunan penntah dilaksanakan mengikut mankas Divisyen dan Bniged. Tendapat lima Divisyen dan 12 Bniged kesemuanya. Daripada markas Briged arahan disalurkan ke unit-unit. Menurut Mejar Hashim Zakaria (1984), Markas Divisyen dan Bniged diibaratkan sebagai kumpulan tengah atau pemerhati sahaja. Unit-unitlah yang secara langsung tenlibat melaksanakan segala arahan dan dasar yang dikeluarkan. Di peningkat unit, sesuatu batalion biasanya dipimpin oleh seorang Leftenan Kolonel. Setiap batalion mengandungi lima kompeni yang setiap satunya diketuai oleh seonang mejar. Sesuatu kompeni mengandungi tiga platon yang setiap satunya diketuai pula oleh seorang Leftenan atau Leftenan Muda. Dalam platon iaitu unit taktikal yang paling asas (Bhatia, 1980) terdapat seorang sarjan yang bertugas mengetuai anggota dan bertanggungjawab dalam hal disiplin. Di bawah platon mi tendapat pula Seksyen yang diketuai oleh seorang Koperal atau Lans Koperal. Unit analisis yang digunakan dalam kajian mi ialah anggota-anggota yang berada di bawah pimpinan seorang Sarjan biasanya, tetapi tidak semestinya, satu platon yang kekuatannya terdiri danipada 33 orang anggota. Ketua platon yang rasmi mengikut hierarki ialah Leftenan atau Leftenan Muda, tetapi sarjan dipilih dalam kajian mi kerana inilah ketua atau penyelia yang paling hampir dengan anggota-anggota biasa. Di dalam rejimen, sarjanlah yang menjadi pengurus utama platon. Oleh kerana kekurangan pegawai, Leftenan atau Leftenan Muda mungkin tidak dapat dipenuhi dalam platon tetapi Sarjan atau sekurang-kunangnya Pemangku Sarjan tetap ada untuk mengendalikan aktiviti-aktiviti platon. Tambahan pula, jawatan Sarjan wujud hampir dalam semua unit walaupun yang tidak mengambil bentuk hierarki Kompeni dan Platon seperti Skuadron Jurutera. Jawatan Sarjan iaitu pegawai tidak bertauliah yang tertinggi dalam angkatan tentera, nampaknya adalah satu jawatan 47
yang amat penting dalam unusan ketenteraan sehingga menjadikannya sesuai sebagai objek pemeriksaan kajian-kajian kepimpinan peringkat rendah. Di dalam ATDM sahaja terdapat 6681 orang sarjan. Organisasi tentera ditandai oleh sistem pangkat. Terdapat sistem piramid yang bentenusan yang mempunyai autoniti yang tenus dan jelas dan peningkat paling atas ke penngkat paling bawah (Janowitz & Little, 1965). Stnuktun hieranki mi menetapkan aliran anahan dan atas ke bawah. Inilah cana tentena mengenakan kawalan organisasinya. Pentadbiran tentena mencipta aturan formal dan arahan bertulis yang menetapkan polisi bagi menghadapi segala kemungkinan. Penintah-perintah asal adalah berhubung dengan masalah umum strategi dan pengurusan. Apabila dihantan ke bawah anahan umum itu ditukar menjadi arahan khusus dan autonti budi bicara (discretion) pada setiap lapisan dihadkan. Tanggungjawab untuk melaksanakan penintah terletak sepenuhnya pada pemenintah taktikal dan perajunit biasa yang tidak mempunyai pilihan kecuali mengikut. Alinan yang sama berlaku bagi penyampaian maklumat ke atas. Bentuk hienanki seperti yang disebutkan di atas menjadikan pemimpin tentera di semua peningkat mempunyai kuasa perlembagaan yang banyak, melebihi pemimpin-pemimpin kebanyakan kelompok manusia yang lain (Dixon, 1976). Kehidupan tentena juga adalah kehidupan institusi (Janowitz & Little, 1965) kerana seluruh hidup anggotanya diberi kepada onganisasi. Akibatnya ada kecendenungan untuk mereka yang menjadi anggota tentera mempunyai akal budi tentera (military mind) iaitu satu kumpulan sikap yang nelevan yang dimiliki oleh anggota-anggota profesion itu lebih danipada onang yang benada dalam kelompok pekerjaan yang lain (Abrahamsson, 1972). Abrahamsson (1972) menyenanaikan lima unsun sikap dalam akal budi tentera iaitu (1) nasionalisme (2) kepencayaan pesimis kepada tabii manusia (3) kewaspadaan (alarmism) iaitu penilaian pesimis tentang kemungkinan perang (4) konservatisme politik dan (5) autoritanianisme.
Perbandingan Guru dengan Tentera
Latan guru dan tentera menanik perhatian kajian mi sebagai mewakili dua jenis perkhidmatan dalam sektor awam iaitu perkhidmatan sivil dan tentera. Minat terhadap angkatan tentena, baik darat, laut mahupun udara, bukanlah baru dalam tradisi psikologi. Freud (1922) dan Bion (1960), daripada tradisi Psikoanalisis, menggunakan tentena sebagai contoh dalam 48
analisis mereka terhadap kepimpinan kelompok. Halpin (1954; 1955), Holloman (1967), Hood (1967), New Port (1962), Fiedlen (1967), Kipnis (1957), Hollanden (1954), antara lain, adalah pengkaji-pengkaji kepimpinan yang telah menggunakan latar tentena. Soalnya kenapa ketenteraan dan penguruan dalam kajian mi? Sungguhpun tidak banyak, kajiankajian perbandingan antara latan ketentenaan dengan latar penguruan bukanlah tidak pemah dilakukan langsung. Halpin (1955b), misalnya, membandingkan tingkah laku kepimpinan pentadbin-pentadbin pendidikan dengan pemenintahpemenintah kapal tenbang pejuang. Kebanyakan kerja perkembangan dalam soal selidik Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), satu alat mengukur tingkah laku pemimpin, bahkan telah dilaksanakan pada mulanya dalam satu sin kajian pemenintah pesawat tenbang dan kemudiannya digunakan juga dalam kajian-kajian dalam latar pendidikan (Halpin, 1969). Kolonel Voorhas (1984) yang berpengalaman dalam kedua-dua latar mi menunjukkan beberapa persamaan di antara universiti dengan ketenteraan daripada segi pnofesionalisme, struktur organisasi, organisasi operasi dan motivasi. Kajian mi boleh dianggap sebagai lanjutan yang tepat kepada usaha-usaha mengkaji kepimpinan dalam kedua-dua latar mi. Kata-kata to lead is to command yang sering menjadi slogan kepimpinan dalam tentera hampir membezakan istilah kepimpinan seperti yang difahami dalam ketentenaan danipada istilah itu seperti yang digunakan dalam kehidupan sivil. Apakah sebenarnya ia berbeza? Pertanyaan beginilah yang merangsang usaha-usaha membandingkan kehidupan tentera dengan industri seperti yang dilakukan oleh Van Fleet (1984). Van Fleet (1984) melihat kajian-kajian penbandingan seperti mi sebagai amat penting. Jika organisasi industri mempunyai begitu banyak perbezaan dengan organisasi tentera daripada segi bentuk dan keanggotaannya untuk mewakili organisasi sivil, maka organisasi perguruan pula mempunyai beberapa cmi persamaan dengan tentera sehingga menjadikan perbandingan antara kedua-keduanya lebih munasabah. Beberapa persamaan itu dibincangkan dalam perengganperenggan benikut. Pertama, daripada segi jenis pekerjaan, perguruan dan ketentenaan ditadbinkan sebagai onang-orang ikhtisas oleh pemimpin-pemimpin ikhtisas; Ketua Pengarah Pendidikan dalam perguruan dan Panglima Angkatan Tentera dalam ketenteraan. Oleh kerana terdapat kontroversi 49
tentang sama ada tentera dan guru merupakan golongan ikhtisas, keduaduanya dirujuk di sini sebagai sepana ikhtisas. mi berasaskan analisis Sampson dan Sampson (1969) yang menganggap bahawa organisasi kerja orang-orang separa ikhtisas disusun mengikut ganis birokrasi berbanding dengan orang ikhtisas. Onang separa ikhtisas dicinikan oleh kawalan binokrasi bukan oleh kelompok rakan sekerja yang berautonomi sepenti dalam ikhtisas. Mereka kurang autonomi dalam kenja (secana relatif guru mempunyai lebih autonomi dalam bilik darjahnya); sering dibenitahu apa yang hendak dibuat dan bagaimana membuatnya. Berbanding dengan onang-orang ikhtisas, orang separa ikhtisas bentanggungjawab dalam pnestasi mereka kepada onang atas dan bukan orang luan. Organisasi kerja meneka mempunyai banyak aturan yang menguasai bukan sahaja tugas-tugas kerja tetapi juga penncian gelagat (conduct) dalam kerja. Akhir sekali, dalam organisasi yang kakitangannya bersifat separa ikhtisas, pangkat berhierarki dan pembezaan unit mengikut aras dalam organisasi dibeni tekanan dan perhatian utama. Guru dan tentera menepati ciri-cini mi dan oleh itu masing-masing mampu mewakili sepana ikhtisas awam dan berpakaian seragam. Kedua, perguruan dan ketenteraan berurusan dengan orang lain; guru dengan murid-murid dan tentena dengan musuh negara. Munidmurid adalah pengambil bahagian di sekolah. Mereka terdedah kepada autoriti guru yang menyuruh mereka bekerja tetapi mereka bukanlah pekerja dalam organisasi sekolah atau klien sekolah (Allison, 1983:23). Mereka bukan anggota organisasi sekolah tetapi tanpa meneka sekolah menjadi tidak perlu. Tentera wujud kerana menghadapi musuh kerana istilah ketenteraan membawa makna penenimaan keganasan yang tensusun sebagai cara sah untuk merealisasikan matlamat sosial (Lang, 1968: 305). U. Kol. Baynes (1972) misalnya menyarankan bahawa fungsi terpenting tradisi tentera ialah strategi iaitu dikekalkan untuk menyerang satu atau lebih negara daripada menyerang tanah air atau mengalahkan penyerang jika penyerang itu tidak mengalah. Sungguhpun tentera tidak berperang sepanjang masa dan sungguhpun sebahagian daripada anggotaanggota tentera tidak tenlibat dalam peperangan tetapi sama seperti guru, tentera tidak wujud tanpa orang lain; dalam hal mi musuh sama ada benar atau khayalan, sama ada wujud sekarang atau mungkin wujud pada masa depan. Jadi, guru dan tentera sama-sama mengendalikan orang lain tetapi yang membezakan kedua-keduanya ialah bentuk hubungan dengan orang lain itu. Orang lain (murid-murmd) dalam perguruan diurus oleh guru
... ...
50
dalam bentuk persahabatan sementara tentera mengurus orang lain (musuh) dalam bentuk permusuhan dan langsangan. mi menepati dua hujung kontinum hubungan manusia yang menganjur danipada kasih sayang di satu hujung kepada penasaan benci di hujung yang satu lagi seperti yang dikategorikan oleh ahli-ahli psikologi sosial (Baron & Byrne, 1987). Faktor ketiga ialah bilangan kakitangan yang tenlibat dalam keduadua perkhidmatan mi. mi adalah dua perkhidmatan yang paling banyak mempunyai ahli yang melakukan kerja-kenja asas yang serupa. Tendapat lebih 150 000 orang guru sekolah rendah dan menengah dan lebih 100 000 orang anggota tentera darat, laut dan udana di Malaysia. Bilangan yang ramai dalam pekerjaan asas yang sama menyukarkan mobiliti ke atas. Apabila mereka bergerak ke atas mereka tidak lagi dipanggil guru dan anggota tentera tetapi dengan nama-nama pentadbiran atau pangkat dalam hierarki. Kol. Voorhes (1984) membuat perbandingan yang menarik antara ketenteraan dengan dunia akademik yang juga relevan dengan perguruan. Kedua-dua organisasi pendidikan dan ketentenaan mengeluarkan hasil yang berbeza pendidikan mendidik manusia sementana tentera berperang tetapi kedua-duanya menghadapi masalah yang sama dalam mengukur hasil keluaran. Keselamatan negara yang merupakan hasil keluaran tentera sukar diukur kejayaan atau kegagalannya sama seperti kecemerlangan akademik yang menjadi hasil keluaran pendidikan. Kedua-dua komuniti menghasilkan keluaran yang tidak ketara (tangible). Persamaan antara universiti dengan ketenteraan daripada segi struktur organisasi seperti yang dikemukakan oleh Kol. Voonhes (1984) adalah juga relevan dengan komuniti perguruan. Sungguhpun perguruan tidak mengamalkan perintah organisasi yang terpeninci seperti dalam tentera tetapi jawatan dalam kepimpinan ikhtisas kedua-dua komuniti mi hampir sama. Panglima Angkatan Tentera boleh dibandingkan dengan Ketua Pengarah Pendidikan. Para pengarah di bahagian-bahagian dalam Kementerian Pendidikan boleh dibandingkan dengan pemerintahpemerintah Kor dan Divisyen sementara Pengarah Pendidikan Negeni hampir sama kedudukannya dengan panglima-panglima Bniged. Persamaan-persamaan mi boleh terus disurih ke peningkat yang paling bawah apabila sarjan menjadi ketua terhampir di peringkat bawah sama seperti guru besar di sekolah. Troop yang berkawad dalam perguruan ialah guru-guru sekolah. Hierarki adalah mercu tanda (hall mark) organisasi berhierarki

seperti perguruan dan ketentenaan.
Prinsip hierarki menyatakan bahawa
51
KEPIMPINAN, MUTIVASI DAN PRESTASI
setiap jawatan yang nendah berada di bawah kawalan dan penyeliaan satu jawatan di atasnya (Janowitz & Little, 1965). Sebagai organisasi berhieranki, terdapat pensamaan asas antana pengunuan dengan ketenteraan. Kedua-duanya misalnya, mengandungi kedua-dua jenis hubungan bans iaitu hubungan sama ukun (symmatery) penintah dan patuh dan hubungan staf iaitu hubungan tidak sama ukur penasihatan dan maklumat (Wallace, 1971). Namun begitu pensamaan mi berakhir pada darjah ketegaranhierarki itu. Tentena adalah masyarakat penntah, distratifikasikan dengan tegar, berpusatkan din dan boleh dipisahpisahkan (Brotz & Wilson, 1946). Danipada segi teori, tradisi dan imejnya, sistem pangkat tentera mengambil bentuk piramid yang bertenusan dengan bans autoriti yang langsung dan jelas dan atas ke bawah (Janowitz & Little, 1965). Struktur pangkat mempunyai dua taburan bukannya satu pinamid: satu untuk anggota biasa dan satu lagi untuk pegawai-pegawai. Di dalam tentera, kakitangan tenamai terdini daripada penajunit yang kesemuanya menjalankan tugas-tugas yang secara relatifnya baku (standard). Keteganan hienarki boleh dilihat pada adat resamnya yang antana lain menghalang seseonang pemenintah danipada melepasi (bypass) ketua di bawahnya untuk memberi perintah terus kepada orang-orang di bawah ketua itu (Americana Corporation, 1972). Walaupun terdapat stnuktur hieranki dalam perguruan tetapi ketegaran hierarki itu tidak begitu kelihatan atau dirasai oleh guru-guru yang menjadi ahli yang paling bawah dalam hieranki itu. Ini mungkin kerana sekolah (iaitu tempat guru-gum benopenasi) itu sendiri merupakan organisasi yang tersendini (Bidwell, 1965; Allison, 1983; dan Herniot & Firestone, 1984). Sebagai organisasi tersendin baik sekolah menengah atau rendah (Herriot & Firestone, 1984), sekolah kelihatan seolah-olah terkeluar danipada carta organisasi pendidikan. Sekolah mempunyai autonomi dalam sistem pendidikan. Guru-guru hampin tidak merasai hubungan mereka dengan Pegawai Pendidikan Daerah dan setenusnya negen dan persekutuan. Guru besar yang merupakan ketua rasmi yang terhampir dalam struktur pin penyambung pendidikan kelihatan sekaligus sebagai ketua yang tentinggi, dengan kuasa yang agak besar berbanding dengan ketua terhampir seperti sarjan dalam organisasi tentera, walaupun pada hakikatnya sekolah hanyalah satu aras daripada jaringan struktun hierarki itu. Imej sedemikian mungkin berpunca daripada struktur perundangan (legal) dan birokrasi sistem. Sekolah, walaupun ada polisi dan prosedur, 52
KONSEP DAN TEURI KEPIMPINAN
jarang sekali atau hanya sebahagian sahaja dikomunikasikan. Sistem sekolah nampaknya memperlihatkan kadar tinggi keputusan nendah kekangannya, khasnya yang berhubung dengan guru-guru (Lortie. 1969: 12). Apabila matlamat ditetapkan, tendapat kemungkinankemungkinan yang ditolakansurkan. Pihak atasan hanya mengawasi kos kecekapan, harta benda dan bahan-bahan, dan sedikit sangat membeni perhatian kepada soal-soal pengajaran dalam bilik darjah. Guru-guru
...
menjalankan kenja yang berautonomi tanpa memenlukan arahan segenap
masa daripada pihak yang lebih atas. Ini benbeza dengan tentera yang nantaian penintahnya memerlukan arahan yang mengalin ke bawah. Penintah tertinggi tempat berpuncanya arahan-arahan umum adalah berhubung dengan masalah-masalah stnategi dan pengunusan. Ketika menghantan ganis penintah ke bawah, arahananahan umum ditukar kepada penintah khusus dan budi bicara autoniti pemenintah-pemenintah di setiap lapisan dihad dan ditentukan (Lang, 1969). Pemenintah teknik dan anggota tentena biasanya hanya dikehendakm menjalankan penintah itu. Meneka tidak ada pilihan kecuali mematuhinya. Mereka hanya boleh membuat pertimbangan berhubung dengan cara mengatasi kesukanan-kesukaran luaran yang dihadapinya pada masa menjalankan penmntah itu (Lang, 1965). Salunan yang sama digunakan dalam pengaliran maklumat dan bawah ke atas. Seseorang tidak melangkah ketuanya tanpa lebih dahulu mendapat kebenaran ketua tenhampir (Brotz & Wilson, 1946). Persamaan yang wujud antara kedua-dua onganisasi mi, seperti yang telah dibincangkan, mewajarkan pengambilan sampel danipada tentera darat bagi mewakili ketenteraan dan penguruan bagi mewakili sivilian dan menggabungkannya dalam kajian i, sementana perbezaan di antara kedua-keduanya seperti yang juga telah ditunjukkan menjadikan keduadua organisasi mi menarik untuk dibandingkan. Keteganan disiplin dan kawalan ketat dalam nantaian penintah dan atas ke bawah dalam organisasi ketenteraan ada kemungkinan melahirkan tingkah laku pemimpin yang berbeza, atau mempunyai kesan kepimpinan yang berbeza kepada para anggota berbanding dengan organisasi penguruan yang, walaupun tidak sepenuhnya benautonomi (Allison, 1983) tetapi dikawal dan diatur oleh autoniti luar kelompok dengan cara yang tidak tegar. Likent menyarankan bahawa organisasi benhmerarki melahirkan lapisan-lapisan pemimpin dalam berbagai-bagai peningkat dalam bentuk pin penyambung (Blum & Naylor, 1968). Namun demikian minat kajian ml bukanlah kepada semua kepimpinan dalam hierarki itu. Stone (1974) 53
KEP1MPINAN, MUTIVASI DAN PRESTASI
membezakan dua jenis kepimpinan berasaskan situasi tempat pemimpin beroperasi iaitu kepimpinan bersemuka (face to face) dan kepimpinan jarak jauh (remote). Yang pertama ialah kepimpinan dalam kelompok sosial apabila pemimpin berhubung secara Iangsung dengan onang-orang yang dipimpinnya seperti komuniti kampung, kelompok kenja, unit-unit pekerjaan, persatuan belia dan lain-lain. Kepimpinan jenis kedua berlaku dalam latar apabila pemimpin terpaksa bennteraksi dengan khalayak yang lebih luas dan harus menarik perhatian orang yang tidak dikenalinya secana peribadi sepenti presiden syarikat, Perdana Menten, wakil rakyat dan lain-lain. Kajian mi adalah tentang kepimpinan jenis pertama. Ini bensesuaian dengan pandangan Campbell (1977) bahawa pertimbangan tentang kepimpinan patut dihadkan kepada tingkah laku pemimpin yang secana bemiat diarahkan kepada usaha mempengaruhi tingkah laku pengikut dalam situasi bersemuka. Fokus utama kajian ialah kepada guru besan di sekolah dan sarjan dalam angkatan tentera. Guru besar adalah pegawai tadbir utama sesebuah sekolah sama ada rendah atau menengah (Manchak & Manchak, 1982). Dia mempunyai hak untuk mewujud dan menguatkuasakan aturan-aturan yang munasabah bagi memerintah dan menjalankan sekolah selagi aturan-atunan itu sesuai dengan dasar pendidikan yang lebih luas, undang-undang tempatan, negeni dan persekutuan. Dialah yang bertanggungjawab secara keseluruhan kepada semua aktiviti sekolah. Kepimpmnan membawa konotasi kelompok iaitu dua atau lebih orang yang berada dalam situasi interaksi bersemuka, dengan setiap orang sedan tentang keahliannya dalam kelompok, setiap orang sedan tentang orang lain yang dipunyai oleh kelompok (Johnson & Johnson, 1980:7). Kelompok yang dipimpin oleh guru besar ialah sekolah, satu kumpulan onang yang diasosiasikan dengan aktivmti khusus yang berlaku dalam satu bangunan yang boleh dikenalpasti (Bennet, 1974:34). Semua aktiviti diarahkan kepada pencapaian matlamat yang tertentu. Sekolah hanyalah gagasan sosial yang tidak boleh bertindak atau berfikir sendirian. Tindakan bagi pihak sekolah diambil oleh individu atau sekumpulan individu. Kebanyakan pengkaji menganggap sekolah sebagai sebuah binokrasi (Bennet, 1974; Allison, 1983; Herriot & Firestone, 1984), dengan itu, membezakannya sekolah darmpada lain-lain organisasi formal daripada beberapa segi. Salah satunya ialah ciri perkhidmatan manusia sekolah itu laitu tabii matlamatnya yang bermasalah dan taksa, teknologinya yang tidak menanik, pergantungannya kepada kakitangan ikhtisas,
...
54
kekurangan ukunan yang benguna tentang kebenkesanan dan tabii pemprosesan manusia yang menekankan pentingnya hubungan gurumurid. Anggota-anggota yang dominan di sekolah ialah guru-guru. Sungguhpun murid-murid adalah peserta yang teramai di sekolah tetapi status organisasi mereka tidak ketara. Mereka tertakluk kepada autoniti guru-guru dan dikehendaki membuat kenja yang diberi oleh guru tetapi mereka bukanlah pekerja sepenti dalam kebanyakan organisasi lain. Mereka juga bukanlah banduan (inmates) seperti yang ditunjukkan oleh penghuni-penghuni penjara (Allison, 1983). Jadi anggota kelompok atau komuniti sekolah yang sebenar-benamya kekal ialah guru-guru. Oleh sebab itu kesan kepimpinan dalam kajian mi bentumpu kepada neaksi
guru-guru.
Jika guru besar menjadi ketua tenhampin kepada guru-guru, pemimpin terhampir kepada anggota-anggota tentena ialah sanjan. Sarjan disangkutkan kepada kompeni, platon, troop atau bateni dengan tujuan untuk membantu pegawai pemermntah setiap unit itu mengekalkan disiplin dan peraturan yang baik, menganah setiap perajurit dalam tugas-tugasnya, selain danipada memupuk dalam din perajunt itu apa saja yang sesuai dan benar bagi perajunt (Bhata, 1980:189). Kelompok pimpinan sarjan dalam kajian mi kebanyakannya adalah platon kecuali bebenapa kelompok kakitangan markas kompeni, kenani pengajian, dan unit-unit peralatan dan stor. Sungguhpun ketua platon secara rasmi ialah leftenan atau leftenan muda tetapi peranan kepimpmnan lebih banyak dimainkan oleh sarjan kerana tabil kerjanya yang berkaitan dengan disiplin dan kakitangan. Dia adalah pemimpin tidak bertauliah yang tertinggi dan orang yang paling rapat dengan perajunit biasa. Oleh kerana sarjan sebagai satu jawatan wujud dalam semua unit dalam ketenteraan, pemilihan jawatan mi sebagai pemimpin dianggap sesuai. Masalahnya, bolehkah guru besar dan sanjan dianggap pemimpin? Setengah-setengah ahli psikologi membezakan konsep kepimpinan dengan keketuaan (Gibb, 1969; Brown, 1975; Kellerman, 1984; Holloman, 1984;), pengurusan (Turcotate, 1984; Hunt, 1985; Bennis & Nanus, 1985), pentadbiran (Knajewskm, Martin & Waldeen, 1983) dan penyeliaan (Hunt, 1984). Jika dmasaskan kepada pandangan Gibb (1969) bahawa keketuaan dikekalkan melalui sistem yang tersusun dan bukan melalui pengiktirafan spontan terhadap sumbangan individu kepada matlamat kelompok (1969:213), maka guru besar di~nsanjan hanya boleh disebut ketua, bukannya pemimpin kerana mereka tidak dibeni autoniti secana spontan oleh ahli-ahli kelompok yang pula mengikut kerana mereka hendak, bukan kenana mereka terpaksa (Kellerman, 1984:71). Fokus kajian bukanlah kepada peranan atau kedudukan tetapi kepada tabii hubungan khusus antara pemimpin dengan pengikut. Sebagai
... ...
55
jawatan-jawatan yang tenadun dalam struktur hienarki, guru besan dan sarjan memanglah menupakan ketua atau penyelia kepada ahli-ahli kelompok meneka tetapi, danipada segi hubungan, meneka adalah pemimpin yang menepati definisi Fiedler (1967:8), iaitu individu dalam kelompok yang dibeni tugas mengarah dan menyelaraskan aktiviti kelompok yang nelevan dengan tugas atau pada masa ketiadaan pemimpmn yang telah ditetapkan menjalankan tanggungjawab utama melaksanakan fungsi itu dalam kelompok. Fiedlen (1967) tidak membataskan istilah pemimpin kepada onang yang mendapat pengiktirafan spontan danipada ahli-ahli kelompok sahaja. Isunya bukanlah sama ada seseonang itu ketua atau pemimpin tetapi sama ada ketua atau pemimpin itu memainkan peranan kepimpinan atau sekadar penyeliaan dan pengurusan sahaja. Cmi perbezaan antana kepimpinan dengan pengunusan seperti yang disarankan oleh Segal (1974) adalah nelevan di sini. Bagi Segal (1974), konsep kepimpinan merujuk kepada aktiviti dalam kelompok kerja, dan membawa konotasi pemberian contoh prestasi tugas pekenjaan. mi berbeza dengan pengunusan yang merujuk kepada aktiviti yang dibuat dalam konteks organisasi. Pemimpin membuat kenja yang penlu dibuat oleh pengikutnya; dengan itu membeni teladan. Mereka tidak benkata pergi ke sana tetapi ikut saya. Pengunus sebaliknya tidak memberi sumbangan kepada daya pengeluanan melalui prestasi peneladanan tugas fungsian organisasi itu. Dia kurang sekali kemungkinan menjadi pakar dalam tugas itu. Cini-cini kepimpinan seperti yang disarankan oleh Segal (1974) mi benar bagi guru besar dan sanjan. Kedua-duanya boleh melaksanakan tugas yang dilaksanakan oleh orang-onang bawah mereka; guru besar boleh mengajar, sanjan mempunyai kepakanan yang sama dengan anak buahnya. Mereka adalah onang-onang sepana ikhtisas kalaupun bukan ikhtisas sama seperti onang-onang yang meneka pimpin. Ketika pemimpmn memberi sumbangan melalui penyediaan contob teladan dan kebolehan membuat sendini tugas bensama kelompok, pengunus memberi sumbangan melalui kemahirannya menyusun sumben-sumben onganisasi yang diarahnya. Ketika mereka melaksana, mencapai, mengurus dan menjalankan sesuatu (Bennis & Nanus, 1985:21), guru besar dan sarjan penlu mempengaruhi, memandu ke arah penjuangan, tindakan, pendapat (1985:21) dan, dengan itu, layak dipanggil pemimpin. Teori Latar Teori dan kajian kepimpinan sebagai satu cabang psikologi sosial mengambil begitu banyak konsep dan model yang berasal danipada ahli-ahli falsafah Eropah, ahli-ahli psikologi dan ahli sosiologi (Stogdill, 1974).
56
KUNSEP DAN TEORI KEPIMPINAN
Kepimpinan kini didekati melalui empat perspektif yang berbeza iaitu perspektif dinamik kelompok, perspektif konflik, penspektif keperluan dipelajari (learned needs) dan perspektif penghakikian din (self-actualization) (Banner-Berry & Rosenwein, 1985). Kajian mi diasaskan kepada teoni-teoni Kontingensi Fiedler (1967), teori Sumber Kognitif Fiedler dan Garcia (1987) dan teoni Laluan Matlamat House (1971). Dua teoni yang pentama boleh digolongkan dalam perspektif dinarnik kelompok sementana yang ketiga mungkin termasuk dalam penspektif keperluan dipelajani.
Pendekatan-pendekatan Awal Pendekatan tret. Usaha mendekati fenomena kepimpinan bermula dengan
pendekatan tret. Tendapat kepercayaan yang meluas pada awal abad ke-20 bahawa pemimpin adalah semula jadi; bukan dibentuk (Jam, 1976). Pemimpin dianggap lebih tinggi kedudukannya danipada anggota-anggota lain dalam kelompok dan dibeni sifat-sifat ketuhanan. Pemimpin adalah onang kenamaan yang sifat-sifat tingginya membujuk orang lain untuk mengikutnya. Di antana penganjur utama teoni mi ialah ahli falsafah Greek, Aristotle, yang mengatakan sejak kelahinan mereka, setengah-setengah orang ditandai oleh penundukan, sementana yang lain oleh penintah (dipetik oleh Johnson & Johnson, 1985:40). Berasaskan teori Darwinisme sosial yang popular dalam kurun ke-20 Wiggam (Johnson & Johnson, 1985) pula menyimpulkan bahawa kelangsungan hidup orang yang paling sesuai dan perkahwinan antara mereka menghasilkan satu kelas anistokrat yang berbeza secara biologinya danipada kelas yang lebih rendah. Dengan kepercayaan yang sedemikian, benatus-ratus kajian telah dijalankan untuk mengenal pasti sifat-sifat pemimpin. Menurut Johnson dan Johnson (1985), Wood misalnya, memenksa 386 onang raja di empat belas buah negeri di Enopah Barat yang hidup antana tahun 1000 Masihi dengan Revolusi Perancis. Kesemua raja mi mempunyai kuasa mutlak kepada kenajaan meneka. Mereka dikelaskan sebagai kuat, sederhana dan lemah berasaskan cini-cini intelek dan penibadi mereka (yang dianggap bebas danipada kekuatan atau kelemahan negana mereka). Keadaan negara-negana itu pula dikelaskan sebagai makmur, menurun atau kunang menunjuk ke mana-mana arah benasaskan status politik dan ekonomi. Wood mendapati ada hubungan antana pensonaliti naja-naja itu dengan keadaan negara mereka masing-masing iaitu ada kecendenungan untuk raja yang kuat memenintah negara yang makmur.
57
Kajian menguji teori tret selalunya mengambil bentuk penbandingan sifat-sifat fizikal, intelek dan pensonaliti antana pemimpin dengan pengikut. Kajian-kajian mi (lihat Cartwnight & Zander, 1968) melaporkan misalnya pemimpin adalah lebih besan saiz fizikalnya (tapi tidak terlalu besar) dan lebih cerdas (tetapi tidak tenlalu cendas) danpada anggotaanggota lain. Pemimpin yang ditenima dengan baik menunjukkan penyesuaian yang lebih baik dalam pelbagai ujian pensonaliti. Kajiankajian yang benpusatkan kemahmran pemimpin pula menunjukkan pemimpin cenderung memberi lebih maklumat dan lebih kenap membuat interpretsi tentang situasi berbanding dengan lain-lain anggota. Kepencayaan terhadap penanan tret mi jugalah yang melahirkan pandangan tentang sifat kansma yang bermula dengan Weben (1968 a; 1968b) tetapi kemudiannya diberi pendekatan baru oleh House (1977). Kajian bentahun-tahun gagal menunjukkan tret-tret yang tekal (consistently) benbeza antana pemimpin dengan pengikut dalam semua kajian; membuktikan tidak adanya tret khusus yang boleh dikaitkan secara tekal dengan kepimpinan. Selepas membuat sorotan yang menyelunuh tenhadap kajian-kajian tret kepimpinan, Stogdill (1969) merumuskan bahawa lebih daripada 15 kajian yang disonotnya membuktikan kebanyakan onang yang memegang jawatan kepimpinan melebihi anggota-anggota biasa kelompoknya dan segi kecerdasan, kesanjanaan, tanggungjawab dan status sosioekonomi. Selain itu, lebih 10 kajian membuktikan bahawa pemimpin mempunyai banyak kelebihan berbanding dengan pengikut dan segi kebolehsosialan (sociability), inisiatif, kefahaman, pengetahuan tentang cana menjalankan tugas, keyakinan diri, kewaspadaan pada situasi, daya kenjasama, kepopularan, kebolehan menyesuaikan din dan kemudahan bahasa. Kesimpulan paling jelas yang berani dibuat oleh Stogdill (1969) selepas menyorot hampir 3000 kajian benhubung dengan tret dalam kepimpinan ialah: seseorang tidak menjadi pemimpin hanya kerana memiliki gabungan tret-tret tertentu, tetapi pola ciri penibadi pemimpin mestilah mempunyai hubungan dengan cmi, aktiviti dan matlamat pengikutnya. (1969: 125). Kegagalan mencari bukti-bukti yang tekal
daripada empat penkara:
mu mungkin berpunca
(1)
Ada kemungkinan tret personaliti masih belum difahami dengan jelas dan kurang kebolehpercayaan pengukuran (Cartwright &
Zander, 1968).
58
(2)
Cin-ciri onang yang mendapat kedudukan kepimpinan mungkin benbeza daripada cmi yang membuat seseonang pemimpin benkesan apabila dia tidak mendapat jawatan kepimpinan (Cartwright & Zanden, 1968). Tret tidak benoperasm secara bersendirian tetapi secara kombinasi untuk mempengaruhi pengikut (Stogdill, 1974). Cm pemimpin yang berkesan pada satu situasi mungkin tidak berkesan dalam situasi lain (Stogdill, 1974).
(3)
(4)
Sungguhpun teoni tret tidak dapat dibuktikan secara empinik sebagai boleh menerangkan kejayaan kepimpinan, tekanan kepada tret kepimpinan terus-menerus menjadi perhatian dalam organmsasi tentera sehingga akhin tahun 1960-an dan dengan penenbitan panduan doktrin kepemimpinan tentera yang baru di Amerika Syarikat, kepentingan tret terus menjadi fokus minat yang utama (Hunt, 1985). Di dalam panduan mi kepimpinan yang berjaya dihunaikan sebagai satu fungsi tentang apa yang pemimpin hams jadi (sifat personaliti), apa yang hams diketahuinya (fakta dan pengetahuan) dan apa yang mesti dilakukannya (tingkah laku). Tekanan-tekanan diberikan kepada tret-tret personaliti yang mesti ditunjukkan oleh semua pemimpin kalau mereka mahu berjaya dalam mempengaruhi onang bawah. Salah satu kajian yang agak baru di bawah pendekatan tnet dilakukan oleh Peppers dan Ryan (1986). Kajian mi membandingkan konsep kendini antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Pemimpin melihat din meneka sebagai lebih namah (talkative), langsang (aggressive), disukai, penyegan (timid), pengasih (affectionate) dan lebih bercita-cita tinggi. Pendekatan fun gsian. Rasa kecewa dengan pendekatan tret mengalih perhatian para pengkaji kepada pandangan kepimpinan yang menekankan ciii kelompok dan situasi kelompok itu. Kajian-kajian di bawah tradisi mi tidak lagi cuba mencari tret-tnet pemimpin tetapi cuba menjawab soalan apakah tindakan yang dikehendaki oleh kelompok di bawith keadaan-keadaan yang berbeza kalau mereka ingin mencapai tugas atau lain-lain keadaan yang dikehendaki, dan bagaimana anggota-anggota kelompok yang benbeza mengambil bahagian dalam tindakan-tindakan kelompok itu (Cartwnight & Zanden, 1968). Kepimpmnan dianggap sebagai melaksanakan fungsi kelompok. Oleh sebab itu, ia mengandungi tindakan anggota-anggota yang membantu menetapkan matlamat kelompok, menggerakkan kelompok ke arah matlamat, memperbaiki 59
KEPIMPINAN. MUTt VASt DAN PRESTASI
kualiti intenaksi antara anggota-anggota, membina kejelekitan kelompok dan memastikan adanya sumber-sumber bagi kelompok. Matlamat utama pendekatan mi ialah untuk mencani jenis tingkah laku yang perlu untuk kelangsungan hidup kelompok dan pencapaian matlamat. Menurut Cantwright dan Zander (1968), kebanyakan objektif kelompok boleh disimpulkan di bawah satu danipada dua penkara: pertama pencapaian matlamat kelompok yang tententu dan kedua, penyelenggaraan (manitenance) atau pengukuhan kelompok itu sendiri. mi bermakna setiap tingkah laku dalam kelompok mestilah dapat menyumbang kepada pencapaian tugas dan penyelenggaranankelompok. Sungguhpun kedua-dua peranan mi boleh dimainkan oleh mana-mana juga anggota dalam kelompok tetapi Bales dan Slater (1969) dalam ekspenimen-eksperimen makmal mereka menunjukkan pembezaan kerapkali berlaku di antara orang yang menekankan pencapaian tugas yang memuaskan keperluan emosi dan sosial anggota-anggota. Pemimpin jenis pertama iaitu pengkhusus tugas, mewakili nilai tugas anggota-anggota. Jenis kedua, pengkhusus sosioemosi, pula mewakili lain-lain nilai dan sikap yang cenderung diganggu (disturbed), kurang dipentingkan (deemphasized), terancam atau ditindas (repressed) oleh keperluan-keperluan untuk menyelesaikan tugas (Bales & Slater, 1969). Fungsi-fungsi mi mungkin dijalankan oleh seonang individu atau dikongsi bersama oleh ramai orang dalam kelompok. Ciri kepimpinan, oleh sebab itu, mungkin dimiliki oleh mana-mana juga anggota kelompok. Pendekatan fungsian berkembang di bawah Kurt Lewin danipada penteorian dan kajian-kajian dalam dinamik kelompok dan dalam pergerakan hubungan manusia (Spotts, 1976). Masalahnya dengan pendekatan mi ialah mengandaikan kunangnya kefleksibalan di pihak pemimpin yang dikatakan sama ada mementingkan tugas sahaja atau hubungan sahaja dan tidak boleh memiliki ciri-cini kombinasi antara keduanya (Barner-Barny & Rosenwein, 1985). Pendekatan tin gkah laku. Perasaan tidak puas hati dengan pendekatan tret juga telah melahinkan teoni tingkah laku yang cuba menenangkan fenomena kepimpinan berasaskan pola tingkah laku yang didefinisikan sebagai tindakan atau gaya pemimpin. Banyak teori tingkah laku yang telah diuji; kesemuanya mengandungi unsur-unsun yang sepunya. Pada peningkat awal, kira-kira sekitar tahun-tahun 1940-an ke awal 1950-an, pengkaji-pengkaji di University of Michigan (Fleishman, 1973) mencadangkan bahawa tingkah laku kepimpinan pemimpin boleh dihuraikan seianjang dimensi dan satu hujung tingkah laku yang berpusatkan pekenja ke hujung lain tingkah laku yang berpusatkan 60
pengeluaran. Yang pertama dianggap menghasilkan kesan yang positif berbanding dengan yang kedua. Pandangan yang hampir sama muncul dalam kajian-kajian di Ohio State University (misalnya Fleishman & Harris, 1969) yang cuba mengenal pasti dimensi-dimensi tingkah laku kepimpinan melalui kajiankajian empirik yang berterusan tentang tingkah laku pemimpin dalam organisasi. Pandangan mi menganggap kajian-kajian kepimpinan harus bertumpu kepada tingkah laku pemimpin yang boleh dilihat bukan kepada tret-tret. Walaupun pada mulanya 14 dimensi telah dikenalpasti tetapi hanya dua yang didapati benar-benar mewakili tingkah laku pemimpin iaitu pendayautamaan struktur dan timbang rasa (Fleishman, 1973). Pendayautamaan struktur termasuk ... tingkah laku apabila penyelia (pemimpin) mengorganisasi dan mendefinisikan aktiviti kelompok dan hubungannya di dalam kelompok (Fleishman & Harris, 1969:346). Pemimpin mendefinisikan peranan yang dijangkanya harus dimainkan oleh setiap ahli, memberi tugas, merancang lebih awal, menetapkan cara membuat sesuatu dan menolak supaya pengikut giat dalam pengeluaran. Timbang rasa pula termasuk tingkah laku yang menunjukkan saling percaya mempercayai, hormat menghormati dan kemesraan serta hubung baik antara penyelia dengan kelompok (1969:346). Nama-nama lain yang diberi kepada dimensi mi ialah orientasi tugas lawan orientasi penyelenggaraan atau orientasi pengeluaran lawan orientasi manusia (Sashkin & Lassey, 1983). Selain daripada dua dimensi yang masyhur mi, Lewin, Lippit dan White (1939) menghasilkan pendekatan tingkah laku tiga dimensi iaitu autokratik, demokratik dan laissez faire sementara Bowers dan Seashore (1969) mengenal pasti empat faktor dalam tingkah laku pemimpin iaitu sokongan, pemudahan interaksi, pemudahan kerja dan penekanan matlamat. Kajian-kajian awal (Fleishman & Harris, 1969) menunjukkan timbang rasa berkorelasi negatif tetapi sehingga ke titik tertentu sahaja sementara pendayautamaan struktur berkorelasi positif, juga sehingga ke titik tertentu, dengan rungutan (grievances). Keputusan yang sama diperolehi bagi hubungan kedua-dua dimensi dengan tukar ganti pekerja (turnover). Apabila kedua-dua timbang rasa dan pendayautamaan struktur digabungkan didapati rungutan berlaku lebih kerap di kalangan kelompok yang pemimpinnya rendah dalam timbang rasa tidak kira sebesar mana pun tekanan kepada pendayautamaan struktur. Bagi pemimpin yang tinggi timbang rasa, pendayautamaan struktur boleh ditingkatkan tanpa menjejaskan rungutan tetapi tidak sebaliknya. Timbang rasa yang tinggi 61
KEPIMPINAN. MOTIVASt DAN PRESTASI
boleh mengimbuhkan struktur yang tinggi sedangkan struktur yang rendah tidak dapat menggantikan timbang rasa yang rendah. Keputusan yang hampir sama diperolehi dalam hubungan kedua-duanya dengan kadar tukar ganti pekerja. Kelemahan yang paling serius dalam kajian-kajian kesan tingkah laku pemimpin di bawah tradisi pendekatan tingkah laku terletak pada pergantungannya yang berlebihan kepada korelasi statiknya (YukI, 1981). Hubungan yang signifikan tidak menjamin sebab akibat. Bila didapati ada hubungan positif di antara tingkah laku timbang rasa dengan kriteria keberkesanan pemimpin seperti prestasi, misalnya, tidaklah dapat dipastikan apakah faktor timbang rasa ketua yang menyebabkan baiknya prestasi atau ketua akan bertimbang rasa kepada orang bawahnya kerana terpengaruh dengan prestasi mereka yang baik. Keputusan tentang kesignifikanan hubunganjuga tidak tekal antara satu kajian dengan kajian yang lain. Kajian-kajian makmal menunjukkan timbang rasa dan pendayautamaan struktur memberi kesan kepada prestasi tetapi bentuk hubungan itu berbeza-beza daripada satu kajian ke kajian lain (YukI, 1981). Kajian-kajian lain menunjukkan sebab musabab beroperasi dalam dua arah. Hubungan-hubungan yang diperolehi sama ada secara langsung atau terhad dan bersyarat (Sashkin & Garland, 1979). Oleh kerana adanya percanggahan keputusan inilah Kerr et al. (1974) telah menyarankan kemungkinan faktor-faktor situasi menjadi penyederhana kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dan timbang rasa dengan kriteria. Bahkan, kebanyakan perbendaharaan kajian lapangan sejak pertengahan tahun 1960-an sehingga kini boleh dicinkan oleh keghairahan mencari pembolehubah penyederhana yang mengatur, mensyarat atau melemahkan hubungan tingkah laku pemimpin (iaitu timbang rasa dan pendayautamaan struktur) dengan sikap atau tingkah laku pengikut (Sashkin & Garland, 1979).
Teori Kontingensi Fiedler
Keghairahan inilah yang memulakan usaha untuk melihat kepimpinan sebagai bercorak situasi; kepimpinan bukanlah apakah gaya yang terbaik tetapi gaya manakah yang paling berkesan bagi sesuatu situasi itu (Jam, 1976b). Orientasi mi mengandaikan bahawa tidaklah munasabah untuk menjangkakan bahawa seseorang pemimpin boleh melakukan segalagalanya pada setiap masa lebih baik daripada orang lain (Spotts, 1976). Tret dan kemahiran yang mencirikan pemimpin yang baik akan berbeza 62
daripada kelompok ke kelompok dan daripada situasi ke situasi. Teori Kontingensi Fiedler (Fiedler, 1967), Teon Situasi Hersey & Blanchard (1977), Teon Laluan Matlamat (House, 1971; 1973; House & Dessler, 1974; House & Mitchell, 1974), teori adaptif-Reaktif Osbom dan Hunt (1975), kesemuanya mengemukakan berbagai-bagai pembolehubah situasi yang dianggap menjadi penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku dengan kriteria keberkesanan. Hunt (1985), dengan tepat sekali, menggelar teori-teori mi sebagai model kontingensi peringkat pertama dengan kemunculan satu lagi kumpulan model kontingensi generasi kedua yang dinamakannya Model Kepimpinan Pelbagai Pengaruh (the Multiple Influence Model of Leadership; MIML) (Hunt & Osborn, 1982). Istilah kontingensi tidak bermula sehinggalah Fiedler (1964; 1965; 1967) mengemukakan model kontingensinya berasaskan andaian bahawa jenis sikap dan tingkah laku kepimpinan yang paling berkesan adalah bergantung kepada situasi tugas kelompok. Teori mi bermula sebagai pendekatan tret (Sashkin & Garland, 1979) kerana Fiedler (1967) menumpukan perhatian kepada aspek sikap pemimpin. Fiedler (1967) pada mulanya menghipotesiskan bahawa persepsi pemimpin terhadap rakan-rakan sekerjanya mencerminkan sikap penting yang relevan dengan tugas dan mi akan mempengaruhi interaksi dan prestasi kelompok. Namun begitu korelasi yang signifikan dan positif antara markat-markat persepsi antara perseorangan pemimpin dengan prestasi dalam satu kajian sering didapati tidak signifikan dan negatif dalam kajian lain. Maka bagi menarik makna psikologi daripada penemuan-penemuan yang signifikan tetapi berkonflik itulah Fiedler mengembangkan teorinya menjadi teori kontingensi (Fiedler, 1964). Situasi kepimpinan. Model mi menetapkan jenis situasi tempat seseorang pemimpin yang tinggi LPC-nya lebih berkesan daripada pemimpin yang rendah LPC-nya. Seperti yang telah dihuraikan terdahulu, terdapat lima interpretasi yang berbeza terhadap markat-markat LPC mi. Interpretasi beliau yang terakhir (Fiedler, 1972) mengambil bentuk hierarki motif dan interpretasi inilah yang digunakan sehingga kini walaupun ada cadangan terkemudian supaya LPC diinterpretasikan dalam bentuk nilai-sikap (Rice, 1978). Hubungan antara kedua-dua hierarki motif (LPC-tinggi dan LPC-rendah) mi dengan kriteria keberkesanan bergantung kepada pembolehubah situasi yang kompleks iaitu hubungan pemimpin pengikut, struktur tugas dan kuasa jawatan.

63
KEPIMPINAN. Mon VASt DAN PRESTAS!
Hubungan pemimpin pengikut melibatkan ...sejauh mana pemimpin secara peribadi diterima dan disukai iaitu hormat dan taat setia anggota-anggota kepada pemimpin itu (Fiedler, 1969:232). Bagi Fiedler (1964, 1967, 1969) mi adalah unsur terpenting dalam menentukan pengaruh pemimpin dalam kelompok kecil. Pemimpin yang diterima sepenuh hati atau yang mengilhamkan taat setia sepenuh dan tidak berbelah bagi tidak memerlukan tanda-tanda pangkat atau kuasa yang diberi oleh organisasi untuk membuat orang-orangnya menjalankan kerja. Anggota-anggotanya bahkan, mungkin bekerja dengannya untuk menentang kepentingan organisasi. Hubungan in bagi Fiedler (1967), mungkin menjadi kuat seperti hubungan bapa anak dalam proses psikoanalisis Freud (1922). Ini sangat benar dalam kelompok-kelompok yang anggotanya bergantung kepada kemahiran dan kebaikan pemimpin seperti dalam kelompok bilik darjah di mana guru ada kuasa kepakaran dalam mata pelajaran berkenaan. Pemimpin yang tidak begitu baik hubungannya dengan pengikut boleh dipatuhi hanya dengan bersyarat, misalnya dengan mengenakan tuntutan tugas atau membenarkan pengikut-pengikut mengambil bahagian dalam keputusan. Pemimpin yang sama sekali ditolak oleh anggota-anggota kelompoknya berada dalam keadaan yang susah. Hanya dengan mengekalkan kawalan yang keras terhadap kelompoknya barulah dia boleh mengekalkan daya pengeluaran pada tahap yang munasabah. Kerja-kerja mungkin disabotaj dan mi menambah kesukaran kepada pemimpin. Dimensi kedua pentingnya dalam membentuk situasi ialah struktur tugas iaitu darjah sejauh mana tugas didefinisikan (Fiedler, 1969). Tugas kelompok adalah diberi oleh organisasi yang memiliki kelompok itu untuk mencapai matlamatnya. Bila struktur tugas tinggi, maka organisasi, melalui ketua kelompok, boleh mengawal sejauh mana tugas akan dilaksanakan. Sesiapa juga yang melakukan kesalahan dengan mudah akan dapat dilihat. Ini tidak mungkin dilakukan dalam tugas-tugas yang kabur dan tidak berstruktur. Pemimpin tidak tahu atau tidak boleh mengawal langkah-langkah yang perlu untuk mencapai hasil yang berjaya. Bahkan pemimpin tidak boleh menyebut bagaimana sebenarnya bentuk hasil yang berjaya. Tugas yang seperti mi tentulah meletakkan pemimpin dalam keadaan yang sukar berbanding dengan tugas yang boleh diprogram dengan teratur dan terkawal. Struktur tugas didefinisikan oleh Fiedler (1967) berasaskan empat dimensi: Pertama, kebolehsahan keputusan (decision ver~fiability) darjah sejauh mana betulnya sesuatu penyelesaian atau keputusan boleh

64
ditunjukkan sama ada dengan rujukan kepada autonti atau prosedur logik atau dengan maklum balas. Kedua, kejelasan matlamat darjah sejauh mana keperluan tugas dinyatakan dengan jelas atau diketahui oleh anggota-anggota kelompok. Ketiga, kepelbagaian laluan (path multiplicity) darjah sejauh mana tugas boleh diselesaikan dengan berbagaibagai prosedur (beberapa laluan berbeza menuju ke matlamat, beberapa alternatif kepada penyelesaian, beberapa cara bagaimana tugas boleh disempumakan). Keempat, penetapan penyelesaian (solution specificity) darjah sejauh mana adanya lebih daripada satu penyelesaian. Dimensi ketiga dalam situasi kepimpinan ialah kuasa jawatan iaitu sejauh mana jawatan itu sendiri membolehkan pemimpin membuat anggota-anggota kelompoknya mematuhi atau menerima arahan dan kepimpinannya (Fiedler, 1967:22). Ini termasuklah ganjaran dan kuasa isbat (sanction) yang ada pada pemimpin secara rasmi atau tradisi. autoritinya kepada orang-orangnya dan darjah sejauh mana autoriti tu disokong oleh organisasi tempat kelompok beroperasi (Fiedler, 1964). Kuasa pemimpin berkaitan secara negatif dengan kuasa pengikut. Pemimpin yang boleh mengambil dan membuang kerja, menaik dan menurunkan pangkat, boleh mendapat kepatuhan yang lebih daripada pemimpin yang tidak mempunyai kuasa-kuasa itu. Fiedler (1967) menyarankan ketiga-tiga dimensi mi bergabung membentuk keberuntungan situasi yang menganjur dan satu hujung yang sangat menguntungkan pemimpin ke satu lagi hujung yang amat tidak menguntungkan pemimpin. Dalam kajian-kajian empirik model kontingensi, setiap pembolehubah mi didikotomikan untuk menghasilkan lapan sel keberuntungan situasi. Jadi kelompok yang termasuk dalam kumpulan paling tinggi keberuntungannya ialah yang mempunyai hubungan pemimpin pengikut yang baik, struktur tugas yang tinggi dan kuasa jawatan pemimpinnya yang kuat. Kelompok paling rendah keberuntungannya pula mempunyai hubungan pemimpin-pengikut yang tidak baik, rendah struktur tugasnya dan lemah kuasa jawatannya. Dengn mengandaikan bahawa kepimpinan mudah dilaksanakan apabila pemimpin diterima, apabila tugasnya jelas, tetap dan tidak taksa dan bila pemimpin ada kuasa untuk memaksa dan menyuruh pengikutnya supaya bertindak (Chemers & Rice, 1974), bolehlah kelapan-lapan situasi itu diatur mengikut darjah keberuntungannya kepada pemimpin iaitu daripada situasi yang paling menguntungkan ke situasi yang paling tidak menguntungkan. Kepadanan LPC dengan situasi. Dengan mengetahui hubungan antara LPC dengan prestasi dan keberuntungan situasi, bolehlah ditentukan sama ada situasi yang berbeza memerlukan jenis sikap yang

65
berbeza di pihak pemimpin. Ini dilakukan dengan memplotkan korelasi antara markat LPC pemimpin dengan prestasi kelompok bagi setiap jenis situasi tugas kelompok. Teori mi (Fiedler, 1964) mencadangkan pemimpin LPC-rendah (yang termotivasi oleh tugas) lebih berkesan dalam situasi yang sama ada sangat menguntungkan atau yang sangat tidak menguntungkan. Pemimpin LPC-tinggi (yang termotivasi oleh hubungan) pula cenderung berprestasi baik dalam situasi yang sederhana kesukarannya. Teori mi cuba menunjukkan bahawa kedua-dua jenis pemimpmn berprestasi baik dalam setengah-setengah situasi dan tidak baik dalam situasi-situasi lain. Oleh sebab itu tidaklah tepat untuk bercakap tentang pemimpin yang baik atau buruk; keadaan yang sebenarnya ialah seseorang pemimpin berprestasi baik dalam satu situasi tetapi tidak baik dalam situasi lain (Fiedler, 1967). Implikasi daripada kenyataan mi ialah bahawa prestasi pemimpin bergantung kepada situasi di mana dia ditugaskan di samping personalitinya. Oleh itu perbaikan organisasi boleh dicapai sama ada dengan merubah personaliti dan sistem motivasi pemimpin yang tentunya merupakan proses yang amat sukar dan tidak menentu atau dengan merubah keadaan sejauh mana situasi memberi kuasa dan pengaruh kepada pemimpin. Penilaian teori. Model kontingensi Fiedler (1967) telah disahkan dalam berbagai-bagai latar dengan memperolehi keputusan yang berbezabeza. Fiedler (1971), Chemers dan Rice (1974), Rice (1978) dan Hosking (1981) telah menyorot kajian-kajian pengesahan yang pemah dijalankan; antaranya dalam firma elektronik, pasukan latihan awam, kelompok kepimpinan bengkel pengembangan eksekutif, dan berbagai-bagai lagi kelompok eksperimen. Hosking (1981) berpendapat Fiedler telah berjaya menghasilkan teori perintis dan ambisius tetapi kurang lengkap, lemah dan segi metodologi dan teori serta kurang mendapat sokongan empirik sedangkan Chemers dan Skrzypek (1972) mengemukakan kajian bercorak eksperimen yang terbaik untuk menguji model mi. Rice (1981) pula menunjukkan selain daripada prestasi, kepuasan orang bawah juga boleh menjadi ukuran keberkesanan dalam teori mi. Kekuatan model Fiedler terletak pada usahanya menggabungkan tret pemimpin dengan faktor-faktor situasi sebagai penentu-penentu keberkesanan kepimpinan. Dalam kajian dan perlanjutan teorinya kemudian Fiedler (1974; 1979) memasukkan pula pembolehubahpembolehubah kecerdasan dan pengalaman yang, dengan itu, menghalusi dan memperkemaskan lagi penentu situasi kepada keberkesanan

66
kepmmpinan (Chemers & Rice, 1974) di samping mempenluaskan ciriciri pemimpin yang sebelum mi terhad kepada struktun motivasi sahaja. Fiedler (1979) misalnya, menunjukkan tekanan yang wujud antana pemimpin dengan ketua di atasnya menjadi faktor penyederhana yang penting. Dalam keadaan tekanan (stress) rendah, hubungan positif antara kecerdasan pemimpin dengan prestasi meningkat. Dalam keadaan tekanan amat tinggi pengalaman pemimpin pula berkorelasi positif secana signifikan dengan prestasi. Penemuan-penemuan terkemudian mi menjelaskan tekanan antana perseorangan terutama dengan onang atas yang terhampir memberi kesan kepada kebolehan individu menggunakan kebolehan intelek dan pengetahuannya. Pemikiran kreatif dan penyelesaian masalah memerlukan persekitaran antara penseorangan yang bebas daripada tekanan. Sebaliknya, pengalaman pula benguna hanya apabila tekanan dengan orang atas tinggi. Fiedler tidak benhenti sekadar itu. Beliau telah mengejutkan dunia kepimpinan dengan menghasilkan kaedah memperbaiki keberkesanan kepimpinan benasaskan modelnya melalui konsep pemadanan pemimpin (the leader match; Fiedler, Chemers & Maher, 1977). Walau apa pun, teori kontingensi telah ditunjukkan sebagai mempunyai pelbagai kelemahan dan segi ketekalan dalaman, ketekalan luaran, ciri-ciri operasi dan keumuman (Schriesheim & Kerr, 1977). Fiedler juga gagal menjawab soalan bagaimana dan mengapa gaya kepimpinan tertentu sesuai bagi situasi tertentu dan tidak dalam situasi lain. Hersey dan Blanchand (1983) menganggap Fiedlen cenderung membuat andaian ketingkahlakuan danipada data yang dipenolehi melalui ukuran sikap sepenti LPC tanpa menunjukkan bagaimana tingkah laku itu boleh berlaku melalui sikap itu. Kerapkali misalnya, beliau merujuk kepada LPC-rendah sebagai pemimpin yang mengurus, mengawal dan mengarah (Fiedler, 1969:236) dan kepada LPC-tinggi sebagai pemimpin yang tidak mengarah, mua (permissive) dan bertimbang nasa Fiedler 1969:236); menandakan beliau mengandaikan LPC telah diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku. Oleh sebab itu, seperti kata Ashour (1973), model mi nampaknya membuat ramalan tanpa menerangkan sebab-sebab kepada ramalan itu.
...
Teori Laluan-Matlamat Saranan teori. Kelemahan teori Fiedler yang disebut di atas telah di-
atasi apabila satu lagi model kontingensi dikemukakan oleh House (1971; 1973) dan kemudiannya dipenhalusi oleh House dan Mitchell (1974) 67
dan House dan Dessler (1974). Seperti Fiedler, teoni House adalahjuga teori kontingensi tetapi tidak sepenti Fiedler, ia tidaklah boleh digolongkan dalam teoni tret (Sashkin & Garland, 1979). Teori mi, sebaliknya bertolak danipada teoni tingkah laku kerana ia menumpukan perhatian kepada tingkah laku pemimpin sama sepenti yang didefinisikan dalam kajian-kajian di Ohio State tetapi tidak seperti teoni tingkah laku, House (1971) mencadangkan pembolehubah penyederhana situasi yang tidak terdapat dalam teoni tingkah laku dan, bahkan, merombak semula dimensi tingkah laku kepimpinan (House & Dessler, 1974) untuk disesuaikan dengan proposisi teorinya. Seperti juga teori kontingensi Fiedler (1967), teoni mi pada mulanya (House, 1971; 1973) dikembangkan untuk menerangkan prestasi kerja tetapi kemudiannya dipinda (House & Dessler, 1974; House & Mitchell, 1974) untuk, sebaliknya, menerangkan hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan motivasi pengikut. Versi terakhir mi tidak lagi memasukkan prestasi dan kepuasan sebagai kniteria tetapi memberikan fokus kepada keadaan khusus psikologi pengikut yang dipercayai mengesani motivasi pengikut seperti jangkaan, kepuasan dalaman, kepuasan luaran dan kejelasan peranan (Schniesheim & Kerr, 1977). Ia dinamakan teori laluan-matlamat (path goal) kerana perhatian utamanya ialah kepada cara pemimpin mempengaruhi pengamatan orang bawah terhadap matlamat kerja, matlamat penbadi dan jalan (atau haluan) ke arah pencapaian matlamat itu. Teori laluan-matlamat berakar dalam teoni umum motivasi yang dinamakanleon jangkaan (Mitchell, 1974). Seperti yang telah dihuraikan terdahulu teoni jangkaan menganggap sikap individu (misalnya, kepuasan terhadap penyeliaan dan kepuasan kenja keselunuhan) atau tingkah lakunya (misalnya, tingkah laku pemimpin atau usaha kerja) boleh diramalkandanipada dua perkara: Pertama, darjah sejauh mana pekenjaan atau tingkah laku dilihat sebagai membawa kepada hasil yang berbagaibagai (jangkaan) dan kedua, penilaian terhadap hasil itu (valens). mi benmakna manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka jika meneka merasakan bahawa ia membawa kepada benda-benda yang dinilai tinggi, dan meneka akan bekerja kuat kalau meneka percaya yang usaha mereka akan membawa kepada benda yang dinilai tinggi. Teori Laluan-Matlamat menganggap tingkah laku pemimpin adalah relevan dengan jangkaan-jangkaan i. mi dijelaskan melalui empat proposisi benikut: House (1971; 1973):
(1)
Fungsi motivasi pemimpin ialah untuk meningkatkan valens kasar positif (positive nett valence) yang dikaitkan dengan pencapaian 68
matlamat-kerja; meningkatkan valens kasar positif yang dikaitkan dengan laluan (tingkah laku) ke arah pencapaian matlamat-kenja; dan meningkatkan keyakinan bahawa pencapaian matlamat-kerja akan membawa kepada natijah penibadi serta keyakinan dan bahawa tingkah laku tertentu akan membawa kepada pencapaian matlamat-kerja. Secara mudah, mi bermaksud fungsi motivasi pemimpin mengandungi usaha-usaha untuk meningkatkan habuan penibadi kepada orang bawah kerana mencapai matlamat kerja dan membuat laluan ke arah habuan mi mudah dilalui dengan cara memperjelaskannya, mengurangkan sekatan dan jerangkap (pitfalls), dan sambil itu meningkatkan peluang-peluang untuk mendapatkan kepuasan peribadi. (2) Dalam meningkatkan instrumentaliti tugas dengan cara memperjelaskan hubungan laluan-matlamat, tingkah laku pemimpin mempunyai kesan kemotivasian yang positif kerana ia mengurangkan ketaksaan tugas atau membolehkan kawalan dikenakan dan luar. Pengurangan ketaksaan tugas boleh meningkatkan motivasi kerana bagi orang bawah ketaksaan mempunyai valens negatif dan selalu dikaitkan dengan instrumentaliti laluan rendah (dianggap sukar dicapai). Kawalan yang dikenakan dan luar boleh memotivasikan kerana ia membolehkan peruntukan valens bergantung kepada tingkah laku yang dikehendaki. Apabila usaha pemimpin untuk menjelaskan hubungan laluanmatlamat bertindih dengan keadaan yang ada, maksudnya bila hubungan laluan-matlamat sudah jelas kerana tugas berbentuk rutin atau kerana kawalan objektif yang ditetapkan oleh sistem (objective system-fixed control), usaha-usaha pemimpin untuk mempenjelaskan hubungan laluan-matlamat akan menghasilkan kawalan luaran yang tinggi dan akan dilihat oleh orang bawah sebagai bertindih (redundant). Kawalan mi boleh mengurangkan kepuasan walaupun ia mungkin meningkatkan prestasi. Tingkah laku pemimpin yang diarahkan kepada pemuasan keperluan orang bawah akan menghaSilkan prestasi yang meningkat jika kepuasan itu meningkatkan valens kasar positif yang dikaitkan dengan usaha yang diarah kepada matlamat.
(3)
(4)
Teoni i, pendeknya, mencadangkan bahawa salah satu fungsi ;trategik pemimpin ialah menggalakkan keadaan psikologi orang bawah 69
yang menghasilkan motivasi untuk berbuat baik atau menghasilkan kepuasan dalam kerja (House & Dessler, 1974). Fungsi-fungsi strategik mi meliputi usaha (1) mengenalpasti dan/atau meningkatkan kepenluan orang bawah kepada hasil yang dikawal oleh pemimpin, (2) meningkatkan habuan peribadi kepada orang bawah kerana mencapai matlamat kerja, (3) membuat laluan ke arah habuan itu mudah dilalui dengan memberi latihan (coaching) dan arahan (4) membantu orang bawah menjelaskan jangkaan-jangkaan, (5) mengunangkan halanganhalangan yang mengecewakan, dan (6) meningkatkan peluang-peluang untuk mendapat kepuasan penibadi yang berkontingen kepada prestasi yang berkesan. Pemimpin harus menyediakan latihan, panduan, sokongan dan ganjaran yang perlu untuk onang bawah supaya mempermudahkan prestasi yang berkesan dan memuaskan, yang tanpa kepimpinan tidak wujud dalam persekitaran. Teoni laluan-matlamat berhasrat untuk menerangkan kesan empat jenis tingkah laku khusus pemimpin iaitu kepemimpinan mengarah atau instrumental, sokongan, penyentaan dan berorientasi pencapaian seperti yang telah dihuraikan dalam bahagian yang lalu. Teori mi menekankan bahawa bukan semua tingkah laku pemimpin dikehendaki dalam semua situasi (Nadler, Hackman & Lawler, 1979). Kadang-kadang yang penting ialah maklumat dan kepakaran, kadang-kadang pula sokongan dan peneguhan (reinforcement). Pada masa yang lain puma pemimpin perlu membeni perhatian kepada aspek maklumat dan aspek antara perseorangan dalam peranannya. Pemimpin yang sama boleh menunjukkan mana-mana tingkah laku dalam pelbagai situasi. Misalnya, pemimpin boleh menunjukkan tingkah laku mengarah kepada orang bawah dalam setengah-setengah keadaan dan bertindak dalam bentuk penyertaan dan menyokong dalam keadaan lain. Oleh sebab itu, House dan Dessler (1974) menolak kaedah tradisi mencinikan pemimpin sebagai sama ada tinggi penyentaan, sokongan, dan menganah. Pemimpin, sebaliknya, berbeza dalam fesyen tertentu yang digunakan untuk menyelia orang bawah. Penyederhana situasi. Menurut teori laluan-matlamat tingkah laku khusus pemimpin yang akan membawa kepada tercapainya fungsi motivasi kepimpinan ditentukan oleh situasi di mana pemimpin beroperasi. Ketika membicarakan tingkah laku kepimpinan dalam bahagian terdahulu, telah dinyatakan bahawa ada dua kelas pembolehubah situasi yang dicadangkan oleh teoni mi iaitu ciri-cini pengikut dan tekanan dan tuntutan persekitanan yang hams diatasi oleh orang bawah untuk mencapai matlamat kerja dan memuaskan kehendak
70
mereka. Berhubung dengan cmi pengikut, teori mi mengatakan bahawa tingkah laku pemimpin akan dianggap sebagai boleh diterima oleh orang bawah jika mereka melihat tingkah laku itu menjadi punca semerta (immediate) kepada kepuasan atau sebagai alat kepuasan akan datang. Misalnya, diramalkan bahawa orang bawah yang tinggi keperluan perdampingan (affiliation) dan perkenanan sosial (social approval) akan melihat tingkah laku pemimpin yang ramah-tamah dan bertimbang nasa sebagai kepuasan semertanya. Orang bawah yang tinggi keperluan pencapaiannya (achievement) pula melihat tingkah laku pemimpin yang menjelaskan hubungan laluan-matlamat dan menyediakan maklum balas senta beronentasi tugas sebagai memuaskan. Cmi lain orang bawah yang dicadangkan sebagai pembolehubah penyederhana situasi dalam teoni mi ialah persepsi meneka terhadap kebolehan mereka sendiri dalam menghadapi tuntutan-tuntutan tugas. Makin tinggi darjah kebolehan amatan (perceived ability), maka semakin kunang kebolehan menenma tingkah laku mengarah dan latihan. Dalam keadaan begini ia tidak memberi kesan positif kepada motivasi. Aspek kedua situasi yang dicadangkan sebagai penyederhana dalam teori mi ialah persekitaran orang bawah yang mengandungi faktor-faktor yang tidak ada dalam kawalan orang bawah tetapi penting kepada pemuasan keperluannya atau kepada kebolehannya membuat prestasi yang berkesan. Ada tiga klasifikasi persekitaran yang luas berhubung dengan penyederhana persekitaran (House & Mitchell, 1974) iaitu (1) tugas orang bawah; (2) sistem autoniti formal organisasi; dan (3) kelompok kerja asas. Pengaruh tingkah laku khusus pemimpin ke atas motivasi orang bawah boleh diramalkan dengan menilai keadaan persekitaran. Faktor persekitaran bertindak terhadap orang bawah melalui tiga cara: pertama, dengan menjadi rangsangan yang memotivasi dan mengarah orang bawah untuk melakukan operasi tugas yang perlu; kedua bertindak sebagai kekangan (constraint) kepada varians dalam prestasi; dan ketiga, menjadi peneguh (reinforcer) kerana memandu ke arah prestasi yang dikehendaki. Berhubung dengan persekitaran, teoni mi menyatakan bila hubungan laluan-matlamat ketara kerana tugas bensifat rutin, norma kelompok yang jelas, kawalan objektif sistem autoniti yang formal, usaha-usaha pemimpin menjelaskan hubungan laluan-matlamat bertindih dan dilihat sebagai kawalan ketat yang tidak penlu oleh onang bawah. Kepuasan boleh menurun walaupun prestasi mungkin meningkat. Berhubung dengan persekitaran juga, teori mi menyatakan bahawa, semakin tugas tidak memuaskan maka semakin mendendam orang bawah 71
terhadap tingkah laku pemimpin yang diarah untuk meningkatkan daya pengeluaran atau mengenakan kepatuhan kepada aturan dan prosedur organisasi. Teoni mi juga menganggap tingkah laku pemimpin menjadi motivasi selagi ia menolong orang bawah mengatasi ketaktentuan persekitanan, ancaman danipada orang lain atau danipada punca-punca kekecewaan. Tingkah laku mi meningkatkan kepuasan dengan konteks kenja dan menjadi motivasi selagi ia meningkatkan kemungkinan bahawa usaha membawa kepada ganjaran yang dinilai tinggi. Hubungan laluan-matlamat mi dirumuskan oleh House dan Mitchell (1974) seperti Jadual 2.1.
Jadual 2.1 1-lubungan sebab akibat teori laluan-matlamat
Tingkah laku Pemimpin

Mengarah/ Instrumental
Faktor Kontingensi
Sebab
Sikap & Tingkah Orang bawah
1. Ciri-ciri orang
Sokongan Berorientasi pencapaian
bawah: autoritarianisme Persepsi lokus kawalan peribadi kebolehan
1. Kepuasan kerja-
kerja ganjaran 2. Penerima pemimpin-pemimpin ganjaran
Penyertaan
2. Faktor persekitaran tugas sistem autoriti formal kelompok asas kerja

Sumber:
House & Mitchel (1974).
Kesan tingkah-tingkah laku pemimpin. Teori laluan-matlamat menyarankan bahawa kepemimpinan mengarah akan meningkatkan usaha dan kepuasan orang bawah apabila terdapat ketaksaan tugas tetapi tidak apabila ada kejelasan peranan. Ketaksaan tugas benlaku bila tugas
72
tak berstruktur, agak kerasmian, dan orang bawah tidak berpengalaman dalam menjalankan tugas. Diandaikan bahawa ketaksaan tugas menyebabkan orang bawah mempunyai jangkaan rendah tentang kebolehan menjalankan tugas dengan berkesan walaupun dengan usaha yang maksimum. Oleh kerana orang bawah tidak tahu apa yang dijangka daripada mereka, kepimpinan mengarah boleh menjelaskan peranan, boleh meningkatkan jangkaan usaha-prestasi dan dengan itu meningkatkan usaha mereka. Teoni mi mengandaikan bahawa ketaksaan penanan sangat tidak menyenangkan orang bawah. Apabila mi tidak memuaskan, kepimpinan mengarah yang mengurangkan ketaksaan itu boleh meningkatkan kepuasan dengan kerja dan dengan pemimpin. Sebaliknya, kalau peranan sudah jelas dan onang bawah tahu apa yang hendak dibuat maka kepimpinan mengarah tidak memberi kesan kepada jangkaan dan mungkin merendahkan kepuasan bila mereka melihatnya sebagai pengenaan kawalan yang tidak perlu. Apabila onang bawah menghadapi tugas yang bert~kanan, memenat, menjemu, membahaya, mengecewa atau tak menyelesakan, pemimpin boleh membuat prestasi menjadi selesa dengan bertindak secara timbang nasa dan menyokong, dan dengan cara cuba meminimumkan aspek negatif persekitaran kenja. Ini bermakna tingkah laku sokongan boleh meningkatkan usaha orang bawah. Di samping itu kepimpinan menyokong juga akan meningkatkan kepuasan. Sebaliknya, bila tugas menanik dan disukai, kepimpinan menyokong membeni kesan yang amat sedikit atau tiada Iangsung kepada usaha dan kepuasan orang bawah. Begitu juga kepimpinan mi boleh mengunangkan kebimbangan dan meningkatkan keyakinan dan keazaman jika tugasnya susah dan orang bawah kurang honmat din atau ada ketakutan yang tinggi kepada kegagalan. Dengan kata lain, tingkah laku mi meningkatkan usaha pnestasi dan dengan itu meningkatkan usaha dan ketekunan dalam kenja. House dan Mitchell (1974) juga mencadangkan, dalam keadaan yang mana orang bawah menghadapi tugas yang taksa dan tak berulang-ulang (tak berstnuktun) tingkah laku pemimpin yang benonientasi pencapaian membuat orang bawah lebih yakin din terhadap kebolehan mencapai matlamat yang mencabar. Dengan kata lain, pemimpin yang menetapkan matlamat yang mencabar dan menunjukkan keyakinan kepada orang bawah untuk mencapai matlamat itu akan meningkatkan jangkaan usaha prestasi orang bawah. Dalam keadaan tugas yang berulang-ulang dan
73
tinggi struktumya tingkah laku mi memberi kesan sedikit atau tidak benkesan langsung. Kepimpinan penyertaaan pula dicadangkan oleh teori mi sebagai boleh meningkatkan usaha orang bawah dalam situasi yang mereka mempunyai tugas yang tidak benstnuktun. Ketika mengambil bahagian dalam membuat keputusan tentang matlamat tugas, nancangan dan prosedur, onang bawah belajar lebih banyak tentang tugas dan penanan yang dijangka danpada meneka. Dengan mi kejelasan peranan meningkat dan meneka akan mempunyai jangkaan usaha prestasi yang lebih tinggi. Kalau ketaksaan tugas berkaitan dengan tugas tak benstruktur hendak dielakkan oleh onang bawah, kepimpinan mi juga boleh membawa kepada kepuasan. Kepimpinan mi mempunyai kesan yang sedikit atau tiada langsung dalam keadaan tugas tinggi struktur dan jelas fahaman tentang kerja. Dalam situasi yang onang bawah ada keperluan autonomi dan pencapaian yang tinggi, penyentaan boleh meningkatkan valens intninsik kenja yang menghasilkan usaha yang lebih dan kepuasan yang tinggi. Sebaliknya, jika orang bawah ada keperluan autonomi yang nendah, tingkah laku mi tidak akan meningkatkan usaha dan boleh mengunangkan kepuasan jika mereka mendapati penyertaan tidak menyelesakan atau mengancam. Kritikan. Teori laluan-matlamat, seperti juga lain-lain teoni, tidaklah diterima tanpa sebarang knitik. Kajian-kajian menguji teoni mi menunjukkan lebih banyak sokongan kepada hipotesis tentang kesan tingkah laku pemimpin terhadap kepuasan daripada motivasi dan prestasi (Yukl, 1981). Schriesheim dan Kerr (1977) mempersoalkan ketekalan
dalaman dan luaran teori
mi dan, oleh kenana teori mi diambil daripada

...
teorijangkaan, kelemahan-kelemahan yang mendasani teoni motivasi itu mungkin menjangkiti teoni kepimpinan mi juga. Walau bagaimanapun, teon mi seperti kata Osbom (1973:56), adalah kaya dengan keesahan lahin dan kelenturan (flexibility) konsepsi dan nampak cukup sesuai dengan pandangan umum psikologi industni dan, oleh sebab itu, akan
digunakan dalam kajian
mi.
Sungguhpun ada pengkritik yang menganggap bahawa terdapat
kekeliruan konsepsi benpunca danipada kegagalan mendefinisikan pembolehubah dan hubungan sebab musabab (Yukl, 1981), leon mi adalah lebih baik daripada teori Fiedlen (1967) kenana kemampuannya memberi penenangan kepada persoalan yang tidak dapat dijawab oleh teoni kontingensi Fiedlen (1967) iaitu bagaimana hubungan di antara tingkah laku pemimpin dengan kriteria keberkesanan kepimpinan boleh
74
terjadi dengan menyanankan pembolehubah pencelah (iaitu jangkaan). Masalah yang dihadkan oleh problem konsepsi teori jangkaan boleh cuba di atasi dengan melayani jangkaan sebagai pembolehubah pencelah.
Teori Sumber Kognitif
Teori kontingensi Fiedler (1967) dan teori laluan matlamat (House, 1971) kelihatan sebagai dua teon yang membawa jalan masing-masing kenana setiap satunya menggunakan konsep kepimpinan dalam maksud yang benbeza. Tetapi jika dipenhatikan sorotan-sorotan kajian yang dilakukan tenhadap proposisi kedua-dua teori mi boleh ditarik satu kesimpulan bahawa hipotesis daripada kedua-dua teori itu boleh digabungkan dalam satu model untuk diuji dalam satu kajian. Tanda saran (clue) tentang hal mi boleh didapati daripada salah satu hipotesis dalam teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987). Teoni sumben kognitif dikemukakan 20 tahun selepas teoni kontingensi Fiedler (1967) bagi menimbus jurang dalam teori awal itu yang dikritik kerana tidak memben penerangan yang cukup tentang bagaimana personaliti dan situasi membawa kepada prestasi kelompok yang berbeza (Fiedlen & Garcia, 1987). Teori mi melibatkan konsepkonsep: tingkah laku pemimpin (khususnya tingkah laku menganah); sokongan kelompok; sumber kognitif (seperti kecerdasan, kecekapan teknik, pengetahuan berkaitan dengan pekerjaan); dan kesan tekanan kepada sumben kognitif mi. Teoni mi menyatakan bahawa kebolehan intelek pemimpin merupakan sumber utama kepada nancangan, keputusan dan stnategi yang memandu tindakan kelompok. Rancangan, keputusan dan strategi mi dikomunikasikan kepada kelompok dalam bentuk tingkah laku mengarah dan akan dilaksanakan jika kelompok menyokong pemimpin dan matlamat organisasi atau jika pemimpin tidak diganggu oleh tekanan (Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1989; Vecchio, 1990). Teori sumben kognitif membawa dua andaian dan tujuh hipotesis. Salah satu hipotesis itu menghubungkan teori baru mi dengan teori asalnya. Hipotesis mi menyatakan bahawa unsur kontingensi iaitu LPC dan kawalan Situasi (keberuntungan situasi) yang terbentuk danpada struktur tugas, hubungan pemimpin-pengikut dan kuasa jawatan meramalkan bukan sahaja prestasi kepimpinan tetapi juga tingkah laku ,pemimpin (mengarah). Tingkah laku pemimpin mi pula menentukan bagaimana kebolehan intelek memberi sumbangan kepada tugas. Hipotesis inilah yang membeni tanda saran kepada kemungkinan menggabungkan pembolehubah-pembolehubah daripada teori asal Fiedler 75
teori laluan-matlamat seperti yang dilakukan dalam kajian mi. Hipotesis-hipotesis lain adalah berkaitan dengan peranan sumber kognitil yang tidak relevan dengan kajian mi. Oleh itu hipotesis berkenaan tidak dihuraikan di sini. Fiedler dan Garcia (1987) membuat sorotan terhadap kajian-kajian yang menunjukkan kesan faktor situasi kepada tingkah laku mengarah bagi membuktikan teoni mereka. Pemimpin didapati lebih mengarah dalam tugas yang praktis atau berstruktur (Korten, 1968; Emery & Trist, 1965 dam Lawrence & Lorsch, 1967), dan di kalangan pengurusan hierarki yang rendah (Selznik, 1957 dan Blankenship & Miles, 1968). Di antara faktor personaliti pula didapati orang LPC-rendah lebih mengarah berbanding dengan orang LPC-tinggi (Rice, 1978b). Berasaskan pelbagai penemuan, Fiedler dan Garcia (1987) beranggapan bahawa pemimpin LPC-tinggi dan LPC-rendah cukup berbeza dalam tingkah laku mengarah. Pemimpmn LPC-tinggi menjadi tidak mengarah dan prihatin kepada hubungan antara perseorangan apabila berada dalam keadaan kurang kawalan. Pemimpin LPC-rendah pula prihatin dengan tugas apabila pelaksanaan tugas terganggu oleh kurang kawalan. mi membuat dia bertingkah laku mengarah anggotaanggota kelompok dan menstrukturkan kerja-kerja mereka. Oleh sebab barn dikemukakan, teori sumber kognitif belum banyak terdedah kepada kajian. Ujian terbaru kepada leon mi (Vecchio, 1990) menunjukkan sokongan kepada hipotesis tentang peranan kebolehan intelek dalam hubungan antara tingkah laku mengarah dengan prestasi kelompok tetapi tingkah laku itu didapati tidak merupakan fungsi kepada kawalan situasi dan aras LPC. Teon mi mungkin menguasai kajian-kajian kepimpinan dalam tahun-tahun 1990-an bersama dengan satu lagi teori yang barn mulai mendapat sambutan iaitu kepimpinan transformasi (Bass, Waldman, Avolio & Derga, 1988; Avolio, Waldman, & Einstein, 1988; Bass & Avalio, 1990) yang merupakan pengembangan semula kepada konsep kepimpinan yang path asalnya dikemukakan oleh Bums (1978).
dengan
Matlamat dan Hipotesis Kajian Kesusastenaan kepimpinan menunjukkan dekad 1970-an telah menyaksikan usaha yang senus untuk menggabungkan konsep, teori dan bukti-bukti penyelidikan yang nampaknya tidak berhubungan antana satu sama lain, saling bertentangan dan membingungkan. Matlamat asas kajian-kajian mi ialah untuk melihat hubungan antara gaya seperti LPC 76
dan tingkah-tingkah laku pemimpin sepenti instrumental, penyertaan dan sokongan dengan knitenia kebenkesanan kepimpinan seperti kepuasan kerja dan pnestasi. Begitu pun keputusan-keputusan yang bertentangan menganah pana pengkaji supaya memperluaskan hubungan itu dengan memperkenalkan pembolehubah penyedenhana situasi dan pembolehubah pencelah. Dengan cara mi pelbagai faktor kontingensi dalam hubungan antana kepimpinan dengan kritenia kebenkesanannya telah dikenalpasti. Kelahinan model banu dalam lingkungan teori kontingensi benjaya mengambil kina setengah-setengah pembolehubah tetapi meninggalkan pula pembolehubah yang telah dibeni penhatian sebelumnya. Yukl (1981) mengemukakan satu kerangka kasar bagm mengintegnasikan pelbagai pembolehubah yang telah diuji secara terpisah-pisah selama berpuluh-puluh tahun. Ini bermakna Yukl (1981) ingin mencadangkan supaya kajian-kajian kepimpinan mengambil kira sebanyak mungkmn pembolehubah penyederhana dan pencelah yang pemah dikaji secara terpisah-pisah itu dan digabungkan dalam satu kajian. Sudah tentulah mi lebih mudah dikata daripada dikota. Halangan utama kepada usaha mnm ialah kesukaran memanipulasi begitu banyak pembolehubah dalam satu eksperimen atau mengukun begitu banyak pembolehubah dalam satu tinjauan. Usaha-usaha menguji teon laluan-matlamat misalnya, hanya mampu menguji sebahagian danipada pembolehubah-pembolehubah pada satu masa. Tumpuan yang banyak mungkin telah diberi kepada struktun tugas dan ukuran-ukuran gantiannya (seperti yang dikemukakan oleh House, 1971; House & Dessler, 1974; Smms & Szmlagyi, 1975; Schriesheim & Von Glinow, 1977; Desslen & Valenzi, 1977; Jermier & Berkes, 1979; Al-Gattan, 1985; Kroll, 1987; dan Keller, 1989). Agak sedikit bilangan kajian yang cuba menguji kesan personaliti pengikut (Evans, 1974; AlGattan, 1985). Sebahagian daripada kajian-kajian itu pula (House, 1971; House & Dessler, 1974; dan Jermier & Benkes, 1979) telah meninggallcan faktor motivasi sebagai faktor pencelah atau melayaninya sebagai pembolehubah terikat sehingga kelihatan seperti bertentangan dengan proposisi teorinya. Sungguhpun sukan dilakukan, usaha menggabungkan pembolehubah danipada pelbagai kajian mi perlu diusahakan jika pana pengkaji ingin sampai kepada kesimpulan yang lebih jitu mengenai penanan kepimpinan terutama sekali dalam dunia pekerjaan. Inilah yang menjadi tujuan asas kajian yang dilaporkan di sini. Dengan berpandukan teori-teori kontingensi Fiedlen (1967), teoni laluan-matlamat (House & Desslen, 1974) dan teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) kajian 77
KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASt
mi cuba mengenal pasti faktor wujudulu
(antecedent) yang membawa kepada tingkah laku pemimpin senta sejauh mana faktor-fakton penyedenhana yang disarankan oleh pelbagai kajian memainkan penanan dalam penhubungan antana fakton wujudulu dengan tingkah laku pemimpin dan antana tingkah laku pemimpin dengan pembolehubah pencelah dan seterusnya kritenia kebenkesanan. Kajian mi bertujuan untuk menghasilkan satu model sepadu kepimpinan. Model Sepadu
Teori Kontingensi Fiedler dan Teori Laluan-Matlamat berkongsi pandangan yang sama tentang kepentingan pembolehubah persekitaran tugas dalam menentukan hubungan antara kepimpinan dengan kritena kebenkesanan. Namun demikian persamaan itu berakhir di situ. Masingmasing teori mengemukakan pembolehubah-pembolehubah yang berbeza walaupun pada asasnya hendak menunjukkan perkara yang sama iaitu kesan penyederhana situasi kepada perhubungan itu. Fiedler mementingkan pembolehubah-pembolehubah kuasa jawatan, hubungan pemimpin-pengikut dan struktun tugas sementara House menekankan struktur tugas dan cmi pensonaliti pengikut. Kedua-dua teori juga berbeza kenana memilih pembolehubah yang berbeza untuk mendefinisikan kepimpinan iaitu LPC dalam model Fiedler dan tingkah laku dalam model House. Dengan meletakkan kedua-dua pembolehubah sebagai pembolehubah bebas dalam teori masing-masing, gaya kepimpinan (iaitu LPC) dan tingkah laku (iaitu menganah; IL, penyertaan; PL sokongan; SL) kelihatan seolah-olah setanaf kedudukannya. Tetapi dalam perbincangan yang lebih awal telah ditunjukkan bahawa LPC dan tingkah laku adalah dua konsep yang berbeza. Sementara LPC merupakan struktur motivasi tingkah laku adalah aktiviti yang dilaksanakan oleh pemimpin (Fiedler, 1967). Kajiankajian terhadap ciri psikometrik juga menunjukkan LPC mengukur aspek personaliti individu seperti nilai-sikap (Rice, 1978a). Berasaskan kenyataan-kenyataan mi adalah lebih logik untuk memikinkan LPC sebagai fakton yang muncul lebih awal daripada tingkah laku dan bukannya merupakan salah satu dimensi tingkah laku pemimpin atau mempunyai makna yang sama dengan tingkah laku pemimpin. Kesimpulan mi membolehkan kajian mi melayani LPC sebagai pembolehubah wujudulu iaitu pembolehubah yang diperkenalkan untuk menyurih urutan sebab akibat (Rosenberg, 1968) kepada IL, PL dan SL dan meletakkan kesemuanya dalam satu model yang sama. LPC boleh 78
KUNSEP DAN TEURI KEPIMPINAN
pengaruh yang mendahului perhubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kriteria keberkesanan. Walau bagaimanapun hubungan antana LPC dengan tingkah laku mi bukanlah hubungan tents. Hipotesis leon sumben kognitif (Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1989; Vecchio, 1990) menyarankan bahawa tingkah laku mengarah diramalkan bukan sahaja oleh LPC tetapi juga kawalan situasi. Dengan memperluaskan hipotesis Fiedler dan Gancia (1987) kepada lain-lain tingkah laku juga adalah logik untuk menghipotesiskan bahawa hubungan antara tingkah laku IL, PL, dan SL adalah disedenhanakan oleh faktor-faktor persekitanan tugas yang tendiri daripada saiz kelompok atau bilangan anggota dalam kelompok (BIL), kebolehubahan tugas (VAR), pergantungan tugas (GAN) dan hubungan pemimpmn-pengikut (HUB). mi boleh digambarkan dalam pensamaan-persamaan berikut:
menjelaskan
Y
Y
+ + + +
b1 (LPC)
b1 (LPC)
+ + + +
b2 (VAR) b2 (GAN) b2 (HUB) b2 (BIL)
+ + + +
b3 (LPC x VAR) b3 (LPC x GAN) b3(LPC x HUB) b3(LPC x BIL)
+ e + e + +
(1.1) (1.2) (1.3) (1.4)
a a
Y Y
=
b1 (LPC) b1 (LPC)
e e
dengan: Y a b e LPC VAR GAN BIL

= =
= = = = =
Tingkah-tingkah laku IL, PL, SL. Pemalar. Kecerunan atau pekali negnesi. Ralat. Gaya kepimpinan Least Preferred Co. Worker. Kebolehubahan tugas. Pergantungan tugas. Bilangan anggota dalam kelompok kerja.
Salah satu keistimewaan teori laluan-matlamat berbanding dengan teori kontingensi Fiedlen (1967) ialah kemampuannya menyediakan apa yang boleh digolongkan sebagai pembolehubah pencelah (intervening) iaitu istilah yang digunakan untuk menerangkan proses psikologi dalaman dan tidak dapat diperhatikan secara langsung yang pula menenangkan tingkah laku. (Kerlinger, 1973:40) Pembolehubah mi berada dalam kepala. Ia tidak boleh dilihat, didengar atau dirasai. Ia hanya disimpulkan daripada tingkah laku. Pengenalan pembolehubah 79
mi
dalam hubungan sebab-akibat adalah satu kemajuan yang penting kerana ia adalah dikehendaki baik secara psikologi, secara bukti (substantially) dan bahkan secara astetik; mengetahui proses yang melaluinya A mengesani B adalah lebih memberi ganjaran kepada penyelidik daripada kenyataan mendatar bahawa A menyebabkan B. (Hirschi & Selvin, 1972:126) Tiga pembolehubah boleh dianggap menjadi pencelah dalam teon laluan-matlamat iaitu jangkaan usaha membawa kepada prestasi (E P), jangkaan usaha membawa kepada hasil (P 0) dan motivasi. Namun begitu, dalam ujiannya terhadap teori mi House (1971; 1973) telah melayani pembolehubah-pembolehubah itu sebagai pembolehubah tenikat. Dalam setengah-setengah kajian pula pembolehubah mi diandaikan sahaja dan tidak diukur. Di dalam kajian i, pembolehubah pencelah dilayani setepamya sebagai pembolehubah pencelah dalam model kajian iaitu sebagai akibat pembolehubah bebas dan penentu pembolehubah terikat. Oleh itu dihipotesiskan bahawa tingkah laku IL, PL, SL berhubungan dengan pembolehubah pencelah yang terdiri daripada jangkaan (JANG), daya (DAYA) dan motivasi (MOT) dan sesuai dengan penemuan Mitchell (House & Mitchell, 1974) tentang peranan autormtarianmsme (AUT), ciii pengikut mi dihipotesiskan pula sebagai menjadi penyedenhana dalam hubungan antara tingkah laku dengan pencelah-pencelah itu. Hipotesis mengambil bentuk model berikut:
... ~ ~
Y
Y
a a a
+ + +
b1 (IL) b1 (PL)
+ +
b2 (AUT)
b3 (IL x AUT)
(1.5)
= =
b2 (AUT)+ b3(PL x AUT)+ e
(1.6) (1.7)
b1 (SL)+ b2 (AUT)+ b3(SL x AUT)+ e
dengan:
Y a b e IL PL
= =
=
=
= =
Jangkaan (JANG), daya (DAYA) atau motivasi (MaT). Pemalar. Kecerunan atau pekali regresi. Ralat. Tingkah laku mengarah atau instrumental. Tingkah laku penyertaan. 80
KUNSEP DAN TEURI KEPtMPINAN
SL AUT
= =
Tingkah laku sokongan Personaliti autotanianisme pengikut
Bagi mempenlengkapkan model, pembolehubah-pembolehubah pencelah mi bertindak sebagai pembolehubah bebas pula (bersama semua pembolehubah lain yang mendahuluinya) kepada knitena keberkesanan yang terdini danipada prestasi (PRST), kepuasan kenja (PUAS) dan komitmen tenhadap organisasi (KOM). Pembolehubah-pembolehubah peramal bagi setiap satu pemboiehubah tenikat mi adalah sama kecuali bagi KOM yang tidak memasukkan PRST, dan PUAS yang tidak memasukkan PRST dan KOM kerana PUAS diandaikan mendahului KOM sementara KOM mendahului PRST. Hipotesis-hipotesis mi boleh digambarkan dalam model-model berikut:
PRESS
+ + + + +
bi (LPC) b4 (BIL) b7 (PL) blO (DAYA) B13 (KOM)
+ + + +
b2 (VAR) bS (HUB) b8 (SL) bil (JANG)
+ + + +
b3 (GAN) b6 (IL) b9 (MOT) b12 (PUAS)
+ e
(1.8) KOM
=
bi (LPC)
+ + +
+ + + +
b2 (VAR) b5 (HUB) b8 (SL)
+ + +
b3 (GAN) b6 (IL) b9 (MOT)
b4 (BIL) b7 (PL) blO (DAYA)
bl 1 (JANG) + b12 (PUAS)
+e
(1.9) PUAS
=
+
--
bi (LPC) b4 (BIL) b7 (PL) blO (DAYA)
+ + + +
b2 (VAR) b5 (HUB) b8 (SL)

bll (JANG)
+ + +
b3 (GAN) b6 (IL) b9 (MOT)
+ +
+ e
(L1Q 81
KEPtMPtNAN, MUTtVASt DAN PRESTASI
dengan: a b e
LPC
= = = = = = = = = = = = = = = = = =
Pemalar
atau pekali negresi Ralat Gaya kepimpinan Least Preferred Coworker Kebolehubahan tugas Pengantungan tugas Bilangan anggota dalam kelompok kerja Hubungan pemimpin-pengikut Pensonaliti autoritaritarian pengikut Tingkah laku mengarah atau instrumental Tingkah laku penyentaan Tingkah laku sokongan Motivasi Daya Kecerunan Jangkaan
VAR GAN
BIL
HUB AUT IL PL SL MOT DAYA JANG PUAS

KOM PRES
Kepuasan kenja keseluruhan Komitmen kepada organisasi Pnestasi
PRST, PUAS, dan KOM adalah pembolehubah terikat dalam kajian i. mi bermakna kajian mi menggunakan lebih danipada satu pembolehubah terikat. Penggunaan lebih danipada satu pembolehubah terikat mi dilakukan kerana dua sebab utama. Pertama, masalah mencari kniteria keberkesanan adalah masalah yang biasa dalam psikologi bukan sahaja dalam kepimpinan tetapi juga dalam lain-lain bidang seperti kajian-kajian keberkesanan latihan. Oleh itu pada ketika minat utama kajian mi ialah kepada kepimpinan iaitu pembolehubah bebasnya, tidaklah tepat untuk bergantung kepada satu saja kriteria kebenkesanan. Kedua, tumpuan yang berlebihan mungkin telah diberikan kepada PRST dan PUAS dalam kajian-kajian kepimpinan. Namun demikian, oleh kerana mi adalah matlamat kepimpinan dalam pekerjaan dan setiap teori menghipotesiskan hubungan dengan salah satu atau kedua-duanya, tidaklah munasabah untuk meninggalkan kedua-duanya sebagai kriteria dalam kajian. Untuk tidak tents kekal dengan dua kriteria itu sahaja, pembolehubah ketiga bolehlah ditambah sebagai pilihan. Inilah yang akhimya menjadikan pembolehubah tenikat dalam kajian mi berjumlah lebih danipada satu. 82
KUNSEP DAN TEURt KEPtMPtNAN
Rumusan Tujuan Kajian
Berbagai-bagai pembolehubah yang sebahagian besamya disimpulkan danpada teon kontingensi Fiedler (1967), teori laluan-matlamat (House, 1971; House & Mitchell, 1974; House & Dessler, 1974) dan teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1989; Vicchio, 1990) telah dimasukkan dalam hipotesms-hmpotesis yang disebutkan di atas. Walau bagaimanapun hipotesis-hipotesis 1.1 hingga 1.10 tidak diuji dan dihuraikan keputusannya secara berasingan tetapi dimasukkan ke dalam satu kerangka model sepadu yang diuji melalui analisis laluan (path analysis). Pemilihan pembolehubah mi dibuat berdasankan rasional dan hipotesis yang diperbincangkan lebih awal. Kajian mi pendeknya menggabungkan pembolehubah-pembolehubah penting daripada tiga teoni kepimpmnan yang berbeza. Berasaskan analisis yang akan ditenangkan dalam Bab 4, pembolehubah mi dicantumkan dalam satu rajah struktur sepenti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2 bagi memperlihatkan hubungan sebab-akibat. Masalah yang mungkin dibangkitkan dalam penmodelan yang mencantumkan pembolehubah daripada teon-teori yang benbeza mi ialah soal unit analisis. Kedua-dua teori menyarankan unit analisis yang berbeza; teori Fiedler (1967) mementingkan kelompok sementara teori laluan-matlamat menekankan unit analisis pada peningkat individu. Namun begitu kajian mi berpendapat unit analisis berbentuk kelompok dalam proposisi Fiedler boleh ditukar kepada individu kerana pada akhimya kepimpinan bukanlah sebenamya hubungan pemimpin dengan seluruh kelompok sebagai satu kesatuan tetapi dengan individu anggota sebagai unit-unit terpencil. Hubungan antara pemimpin dengan anggota mungkin berbeza danipada seonang ke seorang lain seperti yang disarankan oleh model menegak dwian (Vertical Dyad Model) atau kalaupun pemimpin boleh bertingkah laku dengan cara yang sama kepada semua anggotanya, apa yang akhimya penting kepada anggota itu ialah tingkah laku sepenti yang diamatinya, bukan tingkah laku sebenar pemimpin itu. Ini menimbulkan variasi dalam tingkah laku antana persepsi seorang dengan yang lain yang pula membolehkan analisis dilakukan pada peringkat individu. Seperti yang telah dijelaskan, kajian mi telah dilakukan di kalangan dua kumpulan subjek yang berbeza dan segi jenis pekerjaan iaitu guruguru dan anggota-anggota tentera. Kedua-dua pekerjaan mempunyai onganisasi, sistem kawalan, budaya dan tabii pekenjaan yang berbeza. Ini memberi satu lagi faktor penyedenhana situasi yang telah tidak diambil 83
KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASt Tret

Pemimpin
LPC
Tingkah Laku Pemimpin 1. Jangkaan 2. Daya 3. Sokongan
Pembolehubah Pencelah t. Jangkaan 2. Daya 3. Motivasi
______________
Hasil Awal
Hasil
-~ __________
Ak~
t. Kepuasan Kerja Intrinsik 2. Komitmen kepada Organisasi
Prestasi
Kawalan Situasi 1. Kebolehubahan Tugas 2. Pergantungan Tugas 3. Bilangan Anggota 4. Hubungan PemimpinPengikut
_______
Ciri Pengikut Autoritimanisme
Rajah 2.1. Hubungan sebab-akibat
dalam hipotesis-hipotesis model sepadu sebelum mi seperti yang tersebut di alas. Oleh sebab itu ujian juga dilakukan secara subkumpulan. Dengan kata lain, data bagi masing-masing kumpulan subjek guru dan tentera didedahkan kepada analisis regresi yang berasingan dengan menggunakan model-model analisis yang sama. Analisis mi akan menghasilkan pengujian hipotesis khusus bagi masing-masing pekerjaan sahaja dengan mengawal pekerjaan yang satu lagi. Jenis pekerjaan, dengan i, menjadi satu lagi pembolehubah penyederhana yang ditambah ke dalam model. Oleh hal yang demikian kajian mi menghipotesiskan bahawa: terdapat perbezaan dalam kesan tingkah laku pemimpin antara organisasi perguruan dengan ketenteraan.
kira
84
BAB3
SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN
Bab mi mengimbas kembali kajian-kajian kepimpinan yang relevan dengan persoalan kajian. Kesusasteraan yang disorot meliputi kajiankajian berpilih yang menguji proposisi-proposisi teori-teori laluan matlamat, serta kajian-kajian kepimpinan dalam latar perguruan dan ketenteraan tanpa mengira teori yang digunakan. Kajian Laluan-Matlamat Sungguhpun diperkenalkan sejak tahun 1970-an (House, 1971), proposisi-proposisi teori laluan -matiamat masih giat diuji seh ingga beberapa tahun kebelakangan mi (misalnya Dobbins & Zaccaro, 1986: Fry, Kerr & Cynthia, 1986; KroII & Pringle, 1986; Skaret & Bruning, 1986; Schul, 1987; Matsubara, 1988; Nieder & Schriesheim, 1988; Bamnet & Arnold, 1989; dan Keller, 1989). Kajian-kajian yang telah dilakukan menunjukkan keputusan yang bercampur-campur. Menurut Yukl (1981), lebih banyak sokongan kepada hipotesis yang meramalkan kesan tingkah laku pemimpin terhadap kepuasan daripada hipotesis tentang kesannya terhadap motivasi dan prestasi. mi mungkin kerana teori mi mengurung hipotesisnya hanya kepada keadaan psikologi individu (Osborn, 1975) bersesuaian dengan hasratnya untuk menerangkan hubungan antara tingkah laku dengan motivasi orang bawah tanpa memasukkan prestasi dan kepuasan. Kesusasteraan yang disorot dalam bahagian mi dibahagikan kepada kajian-kajian yang menguji pembolehubah tugas (termasuk struktur tugas, autonomi, pergantungan, peranan, jenis pekerjaan dan yang seumpamanya) sebagai penyederhana dan kajian-kajian menguji ciri pengikut sebagai penyederhana. Pembahagian mi mungkin tidak 85
menggambarkan sepenuhnya keadaan sebenar. Setengah kajian mungkin memeriksa kedua-dua jenis penyederhana tetapi digolongkan ke dalam salah satu untuk keselesaan sorotan. Tugas Sebagai Penyederhana House (1971; 1973) menunjukkan bukti-bukti awal perumusan teorinya dengan mengemukakan tiga kajian secara post hoc (untuk kejelasan kajian mi dirujuk di sini sebagai kajian No. 1, kajian No. 2 dan kajian No. 3). Kajian No. I diasaskan kepada satu analisis terhadap data yang dipungut sebagai sebahagian daripada kajian lain. Sampel beliau terdiri daripada 199 orang pekerja pejabat sebuah syarmkat pembuat alatan berat. Para responden menjalankan tugas-tugas profesional, pentadbmran dan perkeranian. Untuk mengukur tingkah laku pemimpin, kajian awal laluan-matlamat mi bergantung kepada Leader Behaviour Description Questionnaive LBDQ yang kerap digunakan dalam kajian-kajian Ohio State. Dengan menggunakan analisis korelasi sifar (zero order), kajian No. 1 menunjukkan sokongan yang lemah kepada teori in Hipotesis tentang hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan (positif) dan ketaksaan peranan (negatif) disokong. Kajian mi menunjukkan varians dalam ketaksaan tugas bertangungjawab kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan orang bawah. Kajian No. 2 (House, 1971; 1973) cuba menguji kesan penyederhana ciri-cin tugas kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dan timbang rasa dengan kepuasan dan prestasi. Kajian mi menggunakan sampel yang sama seperti kajian No. 1, tetapi menambah ukuran autonomi tugas dan skop kerja. Keputusan menunjukkan, pada umumnya, hubungan pendayautamaan struktur dengan kepuasan meningkat dengan meningkatnya autonomi kerja daripada yang pertengahan ataupun yang tinggi. Keputusan juga menyokong hipotesis tentang kesan negatif hasil kepada hubungan antara prestasi dengan timbang rasa. Walau bagaimanapun skop kerja didapati hanya memberi kesan penyederhana kepada hubungan antara timbang rasa dengan prestasi sahaja tetapi tidak dengan kepuasan. House (1971; 1973) menyimpulkan bahawa kajian No. 2 mi memberi sokongan kuat kepada hipotesis yang diambil danpada teorinya. Hipotesis berhubung dengan kesan penyederhana autonomi kerja dan skop kerja dalam kajian No. 2 diuji semula dalam kajian No. 3 dengan menggunakan 122 pekerja firma pembuat kimia yang terdiri 86
SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMP1NAN
danpada 13 orang pengurus, lapan orang juruteknik, dua orang setiausaha dan 99 pekerja harian. Dengan prosedur yang hampir sama dengan kajian No. 2, House (1971; 1973) menunjukkan autonomi kerja tidaklah memberi kesan negatif penyederhana kepada hubungan antara timbang rasa dengan kepuasan kecuali kepuasan intrinsik. Kajian mi juga menyokong hipotesis tentang peranan skop tugas. Korelasi purata antara timbang rasa dengan kepuasan dan prestasi semakin menurun bagi kelompok-kelompok rendah, sederhana dan tinggi skop tugasnya. Kajian mi memberi sokongan kuat kepada kesan penyederhana skop kerja tetapi hanya sebahagian daripada kesan autonomi kerja. Berasaskan ketiga-tiga kajian mi House (1971; 1973) mendakwa teori beliau berjaya mendamaikan kajian-kajian masa lalu yang saling bertentangan. Jika dilihat secara kolektif, penemuan-penemuan kajian adalah menyokong teorinya. Di kalangan pekerja-pekerja peringkat tinggi, pendayautamaan struktur berkorelasi positif dengan kepuasan dan prestasi. Hubungan mi diterangkan oleh varians dalam ketaksaan tugas pemimpin yang didapati berkorelasi negatif dengan pendayautamaan struktur. Hubungan antara pendayautamaan struktur dan timbang rasa dengan kepuasan dan prestasi orang bawah berbeza-beza dalam arah yang diramalkan bila disederhanakan oleh skop kerja. Walau bagaimanapun peranan penyederhana autonomi tugas hanya disokong oleh salah satu kajiannya sahaja yang bagi House (1971) menimbulkan persoalan kesesuaian pembolehubah autonomi sebagai petunjuk kepada ketaksaan tugas. Sungguhpun House (1971; 1973) dalam perumusan teorinya mengemukakan konsep jangkaan tetapi kajian-kajian No. 1, 2 dan 3 tidak pula menggunakan konsep itu bagi menerangkan hubungan antara tingkah laku dengan kriteria sehingga kelihatan kajian-kajiannya hanya menguji hubungan terus antara tingkah laku dengan kepuasan dan prestasi. Evans (1973), ketika mengemukakan pandangannya terhadap kajian House (1971; 1973) dalam Simposium Kepimpinan di Southern Illinois University, Carbondale, menghipotesiskan bahawa untuk meninggikan prestasi, dua syarat mesti dipenuhi iaitu (a) terdapat ganjaran luaran yang banyak dan (b) ganjaran mestilah berkontingen kepada prestasi. Timbang rasa dianggap memuaskan syarat pertama melalui pengiktirafan penyelia dan lain-lain sementara tingkah laku pendayautamaan struktur meningkatkan kontingensi iaitu keadaankeadaan apabila ganjaran dibenkan. Barangkali dengan kesedaran mi, House telah memperbaiki model dan kajiannya dalam satu kajian lain (House & Dessler, 1974) dengan 87
memperkenalkan faktor jangkaan bahawa usaha boleh membawa kepada prestasi (dipanggilnya E-I) dan bahawa prestasi boleh membawa kepada ganjaran (dipanggilnya E-II) sebagai pembolehubah-pembolehubah terikat. Kajian mi dilakukan terhadap dua sampel pekerja firma elektronik, masing-masing berjumlah 206 dan 96 orang yang terdiri daripada pengurus, pekerj a kuasi-ikhtisas (quasi-professional), kerani kolar putih, foreman, juruteknik dan pekerja-pekerja mahir kolar biru. Mungkinjuga kerana pandangan Evans (1973) bahawa pendayautamaan struktur dan timbang rasa yang diambil daripada LBDQ- 12 lebih sempit ruanglingkupnya, House dan Dessler (1974) kini memperkenalkan dimensi-dimensi tingkah laku mengarah, penyertaan dan sokongan sebagai dimensi-dimensi barn tingkah laku kepimpinannya. Dalam kajian mi House dan Dessler (1974) mengemukakan dengan terpennci skala yang digunakan bagi mengukur tingkah laku pemimpin, struktur tugas dan E-I dan E-II. Hipotesis-hipotesis diuji dengan menggunakan korelasi separa (partial) iaitu korelasi sifar dengan mengawal dua dimensi yang lain. Kajian House dan Dessler (1974) memberi satu lagi bukti yang menunjukkan bahawa semakin rendah struktur tugas semakin tinggilah hubungan antara kepimpinan instrumental dengan pembolehubah terikat kecuali E-II yang disokong dalam salah satu sampel yang digunakan tetapi tidak dalam sampel yang lagi satu. Penemuan juga menyokong kesan hubungan dengan E-I. Hipotesis tentang kesan positif struktur tugas kepada hubungan antara tingkah laku menyokong dengan semua pembolehubah disokong kecuali kepuasan luaran. Namun demikian, kajian mi (House & Dessler, 1974) sebaliknya, menunjukkan sungguhpun ada kecenderungan untuk kejelasan peranan berkaitan dengan tingkah laku penyertaan di bawah tugas yang rendah strukturnya tetapi kecenderungan mi amat lemah. Kedua-dua penyelidik mi menyimpulkan bahawa ada kemungkinan penyederhana penting tingkah laku mi ialah personaliti subjek, bukannya pembolehubah tugas. Usaha menguji pengaruh struktur tugas sebagai penyederhana diteruskan dalam kajian Sims dan Szilagyi (1975). Data yang dipungut melalui soal selidik bersama dengan satu projek kajian lain di sebuah pusat perubatan bahagian barat tengah Amerika Syarikat dianalisis menggunakan analisis laluan (path analysis) bagi menguji hipotesis bahawa di peringkat tinggi pentadbiran, peranan kurang terdefinisi dan hubungan kuat akan wujud antara pendayautamaan struktur, ketaksaan tugas, jangkaan dan kepuasan kerja. mi adalah satu percubaan yang merangsangkan kerana dengan menggunakan analisis laluan usaha dibuat untuk menerangkan penemuan-penemuan empirik dalam bentuk proses 88
yang mendasari sistem itu, bukan ~ekadarmemeriksa hubungan dwivariat

(bivariate).
Kajian mi menunjukkan, sungguhpun pendayautamaan struktur berkaitan positif dengan kepuasan kerja, kekuatan hubungan didapati berlaku melalui laluan pembolehubah penyederhana iaitu ketaksaan tugas berbanding dengan melalui hubungan terus. Kajian mi dengan jelas menunjukkan bagaimana pendayautamaan struktur boleh memainkan peranan penting pada peringkat tinggi pentadbiran yang memerlukan penjelasan peranan untuk menghuraikan laluan ke matlamat orang bawah. Cara memilih subjek berasaskan dua peringkat pekerjaan seperti yang dilakukan oleh Sims dan Szilagyi (1975) juga digunakan dalam kajian Dessler dan Valenzi (1977) bagi mewakili aras pekerjaan yang ekstrim dalam syarikat (1977:253). Mereka terdiri daripada 26 orang penyelia dan 47 orang pemasang di sebuah syarikat pegangan (holding) yang membuat alat pengukur masa elektronik. Dan segi metodologi, kajian mi banyak persamaannya dengan kajian Sims dan Szilagyi (1975). Misalnya, semua pembolehubah yang sama diukur dalam kajian mi kecuali pendayautamaan struktur yang diukur dengan LBDQ, bukan Supervisory Behaviour Description Questionnaire SBDQ. Dessler dan Valenzi (1977) juga menggunakan analisis laluan untuk menerangkan hubungan antara pendayautamaan struktur, ketaksaan tugas, E-II dan kepuasan dalaman. Kajian mi tidak menunjukkan sokongan kepada hipotesis teori laluan-matlamat bahawa aras pekerjaan menjadi penyederhana kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan kerja. Perbezaan yang signifikan antara pekali korelasi sifar-atur (zero order) pendayautamaan struktur dengan kepuasan kerja pemasang dan penyelia adalah bertentangan dengan yang diramalkan oleh hipotesis laluanmatlamat. Bagi pemasang, pekali laluan menunjukkan pendayautamaan struktur tidak mengurangkan ketaksaan tugas. Bagi penyelia, pendayautamaan struktur mempunyai pengaruh kuat kepada ketaksaan tugas daripada pemasang tetapi pekali laluannya tidak signifikan. Pengkaji-pengkaji mi menganggap kegagalan menyokong mi mungkin berpunca daripada masalah metodologi dalam teori laluan-matlamat. Pandangan Dessler dan Valenzi (1977) mi dikongsi oleh Schriesheim dan Von Glinow (1977). Bertolak daripada anggapan bahawa pola keputusan yang tidak tekal itu mungkin disumbangkan oleh gagasan pengoperasian tingkah laku pemimpin yang berbeza yang disarankan oleh teori mi, Schriesheim dan Von Glinow (1977) cuba memenksa semula ukuran-ukuran tingkah laku pemimpin yang kerap 89
digunakan dalam menguji hipotesis laluan-matlamat. Sorotan mereka terhadap beberapa kajian menunjukkan LBDQ-12 (atau item-item berpilih daripadanya) agak tekal dengan hipotesis kepimpinan mengarah berbanding dengan kajian-kajian menggunakan LBDQ atau SBDQ. Aliran yang sama terlihat pada hipotesis kepimpinan menyokong. Mereka lalu menghipotesiskan bahawa LBDQ- 12, LBDQ dan item-item skala yang dipilih daripada kedua-duanya akan mempunyai hubungan penyederhana yang tekal dengan dua hipotesis utama teori itu sedangkan SBDQ atau item-item yang terpilih daripadanya kurang tekal atau tidak tekal. Schriesheim dan Von Glinow (1977) telah menjalankan satu temuduga untuk mengesan ukuran struktur tugas dan menyebarkan soal selidik bagi mengukur tugas, tingkah laku pemimpin, kepuasan kerja dan kejelasan peranan di kalangan 230 orang pekerja penyelenggaraan di Ohio State University. Soal selidik diberi dalam kelompok 1015 orang. Analisis korelasi separa dilakukan terhadap data daripada kumpulan tinggi dan rendah struktur tugas secara berasingan. Keputusan menunjukkan hanya dalam hipotesis tingkah laku sokongan, penyederhana bagi LBDQ-12, LBDQ dan item-item yang dipilih daripadanya sahaja didapati signifikan pada arah yang diramalkan. Sementara itu, ramalan hipotesi s kepimpinan instrumental menunjukkan hasil penyederhana skala-skala itu, walaupun pada arah yang diramalkan, tidaklah signifikan. Kajian mi juga menunjukkan Skala SBDQ, pendayautamaan struktur dan timbang rasa dan item-item yang terpilih daripadanya adalah pengoperasian yang lemah bagi gagasan teori mi berbanding dengan skala-skala lain. Skala yang paling tepat mengukur gagasan teori mi ialah skala House dan Dessler (1974). Namun begitu, oleh kerana kesamaannya dengan LBDQ-12 daripada segi ramalan dan hanya enam item lebih daripada skala House dan Dessler (1974), Schriesheim dan Von Glinow (1977) mencadangkan supaya keduaduanya digunakan serentak. Mereka juga mencadangkan supaya direka satu ukuran baru untuk menguji teori mi. Jika Schriesheim dan Von Glinow (1977) mempersoalkan perbezaan pengoperasian gagasan tingkah laku dalam teori laluan-matlamat, Sheridan et al. (1975) membangkitkan masalah kaedah analisis. Menurut mereka, semua kajian lalu menguji hipotesis teori mi menggunakan buktibukti tentang arah hubungan sebab akibat antara kepimpinan dengan prestasi dan sikap kerja. Kelemahan mi dianggap boleh diatasi dengan menyediakan kajian berpanjangan (longitudinal). Walaupun kajian sedemikian pernah dilakukan oleh Sheridan et al. (1975) dan Greene 90
(1974), tetapi Sheridan et al. (1975) beranggapan bahawa kedua-dua kajian itu ada kelemahan kerana singkatnya masa kajian, menggunakan korelasi dinamik, menyimpulkan sebab akibat daripada korelasi dan tidak menggunakan dimensi tingkah laku yang dicadangkan oleh House dan Dessler (1974). Untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan inilah Sheridan et at. (1975) menjalankan satu kajian berpanjangan di kalangan 68 orang pengurus dan 68 orang operator mesin di sebuah firma besi. Keduadua sampel mempunyai tugas yang berbeza. Para pengurus bertanggungjawab tentang kawalan kualiti, teknologi metal, hubungan industri, akaun, pemasaran, dan kawalan pengeluaran sementara operator mesin menjalankan tugas berulang-ulang seperti menggerudi dan mengisar. Dimensi tingkah laku pemimpin yang digunakan ialah tingkah laku penjelasan peranan, autokratik, penyertaan, dan sokongan. Dengan membuat ukuran pada dua masa yang berbeza yang berselang hampir setahun, data yang diperolehi telah dianalisis dengan menggunakan analisis laluan susul bersilang (cross-lagged path analysis) dan model korelasi dinamik (dynamic correlational model). Keputusan kajian mi menunjukkan sedikit sangat sokongan kepada hipotesis yang disimpulkan daripada teori laluan-matlamat. Struktur tugas didapati tidak menjadi penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan pembolehubah kriteria. Di dalam situasi tugas tak berstruktur, ada bukti bahawa penjelasan peranan menghasmlkan kepuasan pengurus dengan penyeliaan sementara kepmmpinan autokratik menyebabkan ketakpuasan dengan penyeliaan. Keputusan juga menunjukkan walaupun tingkah laku menyokong tidak membawa kepada kepuasan pengurus terhadap penyeliaan dan peluang naik pangkat tetapi tingkah laku mi wujud sebagai hasil daripada kepuasan pengurus dengan aspek-aspek kerja. Dalam situasi tugas yang berstruktur, kepimpinan menyokong berkait dengan kepuasan operator terhadap penyeliaan dan peluangpeluang naik pangkat. Kepimpinan penyertaan sebaliknya, berkait dengan prestasm dan kepuasan kerja operator. Hubungan mi, walau bagaimanapun, hanyalah bersifat timbal balik dan bukannya sebab akibat. Berasaskan keputusan mi Sheridan ci al. (1975) menyimpulkan bahawa tingkah laku pemimpin saja mempunyai kesan langsung yang lemah kepada pembolehubah kriteria. Pembolehubah-pembolehubah sampingan menerangkan perkadaran varians yang tinggi dalam tingkah laku pemimpin dan pembolehubah kriteria. Sheridan ci al. (1975) mencadangkan supaya dipertimbangkan pembolehubah-pembolehubah
91
tambahan seperti keperluan pencapaian dan perdampingan, kebolehan, sistem autoriti dan lain-lain yang boleh menjadi penyederhana dalam hubungan antara gaya kepimpinan dengan sikap kerja orang bawah dan prestasi kerja mereka. Sokongan yang jelas terhadap teori laluan-matlamat juga tidak diperolehi dalam kajian Schriesheim dan Schriesheim (1980). Bertolak daripada cadangan Schriescheim dan Von Glinow (1977) bahawa penemuan-penemuan yang berkonflik dalam ujman-ujian teorm mi mungkin kerana ukuran pembolehubah bebas yang tidak memadai, Schriesheim dan Schriescheim (1980) cuba menguji teon mi dengan menggunakan alat-alat ukuran yang dianggap merupakan pengoperasian secukupnya bagi pembolehubah-pembolehubah teori mi. Pengkaji-pengkaji mi menghipotesiskan bahawa struktur tugas akan memberi kesan negatif kepada hubungan antara tingkah laku mengarah dengan kepuasan pengikut dan pengamatan mereka terhadap kejelasan peranan. Struktur tugas sebaliknya, dihipotesiskan memberi kesan positif kepada hubungan antara tingkah laku menyokong dengan kepuasan dan kejelasan peranan. Kajian secara pos mi dijalankan di kalangan 290 pekerja pengurusan dan perkeranian yang membuat kerja-kerja yang berbeza dalam lima peringkat hierarki dalam satu bahagian syarikat awam di bahagian timur Amerika syarikat. Kelima-lima peringkat mi ialah pengurus unit, penolong pengurus unit, penyelia, kerani kanan, dan kerani rendah. Dengan menggunakan analisis regresi penyederhana, Schriesheim dan Schriesheim (1980) tidak memperoleh bukti-bukti yang kukuh untuk menyokong hipotesis penyederhana tugas yang disarankan dalam teori laluan-matlamat. Kepimpinan mengarah, misalnya, tidak berhubungan dengan kepuasan, baik sebagai peramal bebas mahupun sebagai pembolehubah berinteraksi dengan struktur tugas, aras organisasi atau jenis pekerjaan. Kepimpinan mengarah juga berkaitan secara sederhana dengan kejelasan peranan tetapi tidak dengan kepuasan, tanpa mengira struktur tugas, aras organisasi atau jenis kerja. Bertentangan dengan itu, tingkah laku menyokong didapati menjadi peramal yang signifikan bagi kebanyakan pembolehubah terikat. Namun begitu, tingkah laku mi didapati lemah sebagai pembolehubah interaksi dengan tiga pembolehubah yang digunakan dalam analisis. Keputusan mi memberi sokongan sedikit sahaja kepada hipotesis penyederhana struktur tugas. Apabila analisis hubungan dilakukan antara tingkah laku pemimpin dengan pembolehubah terikat berasaskan jenis kerja dan aras organisasi, tidak juga terdapat sebarang sokongan yang jelas terhadap hipotesis yang dikemukakan oleh teori mi. Yang 92
nampaknya agak jelas, seperti yang dicadangkan oleh teorinya ialah pentingnya tingkah laku menyokong. Berasaskan keputusan kajian in Schriesheim dan Schriesheim (1980) menyimpulkan bahawa kekurangan dalam pengukuran bukanlah satu sebab utama kepada keputusan yang berbalahan dalam teori kepimpinan laluan-matlamat. Kegagalan menyokong teori mi bagi mereka, mungkin berpunca sebahagiannya daripada kegagalan memeriksa penyederhana pengikut dan persekitaran yang bersifat bukan pemimpin dan bukan tugas yang mungkin mengenakan impak yang kuat kepada interaksi pemimpin-orang bawah. mni termasuklah keperluan pencapaian dan perdampingan, autoritariani sme, kebolehan relatif menghadapi tuntutan tugas, pembatinan norma dan piawai profesion, latihan dan pengalaman, rakan sekerja dan norma kelompok, kakitangan penyeliaan yang lain dalam organisasi dan sistem formal autoriti dalam organisasi itu. Downey, Sheridan dan Slocum (1975) juga menguji peranan struktur tugas. Sembilan puluh satu pengurus yang mengambil bahagian dianggap tidak berstruktur kerana mereka menjalankan tugas bukan rutin yang berbagai-bagai yang memerlukan penyelesaian masalah. Seratus dua puluh lima operator jentera pula dianggap mempunyai tugas berstruktur yang menyelesaikan masalah dengan cara prosedur operasi yang baku. Kajian mi mendapati struktur tugas tidak mempengaruhi hubungan antara pendayautamaan struktur dengan persepsi bahawa prestasi akan diberi ganjaran dengan natijah yang dikehendaki. Sebaliknya, struktur tugas mempengaruhi hubungan antara timbang rasa dengan prestasi kerana korelasi itu wujud di kalangan operator sahaja. Downey et al. (1975) menyimpulkan bahawa tingkah laku pemimpin tertentu kurang bergantung kepada situasi tugas seperti yang diramalkan. Johns (1978) juga membuktikan peranan struktur tugas sebagai penyederhana. Kajian beliau memilih 362 responden daripada kalangan 700 pekerja aras operator di Kanada. Dengan menggunakan LBDQ- 12, Johns (1978) cuba menguji kesan ciri tugas kepada kesan tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Keputusan kajian mi menyokong sebahagian daripada teori laluan-matlamat. Pendayautamaan struktur didapati pada umumnya berkorelasi positif dengan ukuranukuran kepuasan dan negatif dengan niat tukar ganti dalam keadaan tugas yang berstruktur. Walau bagaimanapun hubungan antara pendayautamaan struktur dengan ponteng kerja tidaklah signifikan. Analisis terhadap timbang rasa pula menunjukkan dalam semua keadaan tugas, timbang rasa berkait positif dengan ukuran kepuasan dan ponteng 93
KEPIMPINAN. MOTIVASt DAN PRESTASI
kerja. mi bermakna tugas tidak menjadi penyederhana kepada hubungan antara timbang rasa dengan kriteria. Kajian Orpan (1980) sebaliknya memberi sokongan kepada peranan struktur tugas sebagai penyederhana apabila beliau mendapati hubungan positif antara timbang rasa dengan kepuasan dalam keadaan tidak berstruktur. Sementara mtu tingkah laku menyokong oleh ketua memberi sumbangan kepada kepuasan yang tinggi dalam semua keadaan yang dikaji. Kajian beliau dijalankan di kalangan 156 orang lelaki kulit hitam yang berkerja dengan firma keluli di Afrika Selatan. Struktur tugas yang menjadi penyederhana dalam kajian-kajian yang disebutkan di atas berkaitan dengan setakat mana tugas bersifat rutin. Satu lagi ciri berkaitan dengan tugas tetapm menyentuh bagaimana tugas itu dilaksanakan ialah saling pergantungan antara anggota-anggota kelompok. Pembolehubah inilah yang dijadikan penyederhana dalam kajian Fry et a!. (1986). Kajian mereka dilaksanakan dalam latar yang agak berbeza iaitu latar sukan. Pengkaji-pengkaji mi telah mengambil 22 pasukan lapan jenis sukan di sekolah tinggi dan universiti. Kepimpinan didefinisikan dalam bentuk pendayautamaan struktur dan timbang rasa yang diukur melalui persepsi anggota-anggota terhadap jurulatih mereka. Keputusan menunjukkan jurulatih pasukan pergantungan-tinggi (misalnya basketball) yang menang dihuraikan sebagai mempunyai lebih tinggi pendayautamaan struktur berbanding dengan jurulatih pasukan tinggi pergantungan yang kalah. Begitu juga. jurulatih pasukan tinggi pergantungan yang menang menunjukkan pendayautamaan struktur dan kurang timbang rasa berbanding dengan jurulatih pasukan rendah pergantungan (seperti golf) yang menang. Kajian mi menyokong teori laluan-matlamat. Berkaitan juga dengan struktur tugas ialah kejelasan tugas (clarity). Kajian Keller (1989) menggunakan pembolehubah mi sebagai penyederhana. Beliau menjalankan kajian dalam empat buah organisasi penyelidikan dan perkembangan dengan menggunakan 472 orang pekerja profesional. Keputusan kaj ian beliau menunjukkan kehendak kepada kejelasan mempunyai kesan penyederhana kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan baik pada masa kajian dijalankan mahupun setahun selepas itu. Ini bermakna semakin tinggi keperluan kepada kejelasan di kalangan orang bawah semakin kuatlah hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan. Selain itu, keperluan kepada kejelasan juga menjadi penyederhana kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dengan prestasi pada kedua-dua masa. Jika Keller (1989) mengambil kejelasan tugas Fry. Futrell dan

94
SOROTAN KESIJSASTERAAN KEPIMPINAN
Parasuraman (1986) menggunakan konflik peranan dan ketaksaan sebagai penyederhana dalam hubungan antara kepimpinan dengan kepuasan kerja dan kebimbangan kerja. Dimensi kepimpinan yang dipilih ialah kejelasan peranan dan timbang rasa. Kajian mereka dilakukan di kalangan 216 jurujual lelaki. Kajian mi tidak menyokong teori laluan-matlamat. Oleh sebab itu Fry et a!. (1986) mencadangkan penteorian semula tentang hubungan pelbagai wajah (facet) kepuasan kerja dengan pembolehubah kejelasan peranan. Aras konflik juga pernah dijadikan pembolehubah penyederhana. Kajian Schul (1988) memilih pembolehubah mi yang juga ada kenamengena dengan pelaksanaan tugas. Schul (1988) cuba memeriksa hubungan antara pengamatan anggota-anggota saluran (channel niembers) terhadap dimensi yang mewakili gelagat (conduct) pemimpin saluran, konflik saluran dan kepuasan dalam syarikat franchise. Keputusan kajian menunjukkan hubungan antara kedua-dua tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa dengan kepuasan pengaturan franchise disederhanakan oleh aras konflik yang dialami oleh franchisees. Schul (1988) mencadangkan bahawa pihak franchisers yang cuba mempengaruhi kepuasan franchisees terhadap pengaturan saluran dengan cara mengubahsuai aras pendayautamaan struktur akan memberi kesan langsung kepada kepuasan. Kajian mi walaupun amat baru masih menggunakan tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa.
Ciri Pengikut Sebagai Penyederhana
Usaha-usaha mencari pembolehubah penyederhana selain struktur tugas dijalankan melalui kajian-kajian Evans (1974), Abdel-Halim (1981), AlGattan (1985), Dobbins dan Zaccaror (1986) dan Skaret dan Bruning (1986). Evans (1974) mengalih perhatian kepada satu kumpulan penyederhana yang disarankan oleh House & Mitchell (1974) dalam teori laluan-matlamat iaitu personaliti pengikut. Dua ciri personaliti pengikut sering menarik perhatian pengkaji-pengkaji teori laluanmatlamat iaitu autoritarianisme dan lokus kawalan. Evans (1974) memilih lokus kawalan. Dengan menggunakan 86 orang pengurus muda yang menjadi penuntut sambilan tahun pertama program Master in Business Administration (MBA) di Universiti Toronto, Evans (1974) menunjukkan hubungan antara timbang rasa dengan motivasi adalah tinggi di kalangan orang yang dikawal secara dalaman tetapi makin lernah di kalangan orang yang dikawal secara luaran. Evans (1974) menyimpulkan bahawa orang95
orang dalaman mempunyai motivasi yang lebih tinggi dan bahawa motivasi mereka lebih boleh diramalkan daripada tingkah laku pemimpmn (timbang rasa) iaitu mereka mengamati dan bergerak balas kepada kontingensi-kontingensi persekitaran lebih tekal daripada orang-orang luaran. Peranan lokus kawalan sebagai penyederhana juga dikaji oleh alGattan (1985) tetapi, tidak seperti Evans (1974), beliau memeriksa peranan ciri pengikut itu serentak dengan skop tugas dan kekuatan keperluan pertumbuhan (growth need). Kajian mi dijalankannya di kalangan 466 orang subjek lelaki dan berbagai-bagai negeri yang bekerja di Arab Saudi. Dengan menjalankan kajian di luar Amerika Syarikat, menggunakan subjek dan Arab Saudi, Pakistan, India, Amerika Syarikat, Eropah, Filipina, Korea Selatan dan lain-lain negeri Arab, al-Gatttan (1985) berharap dapat meningkatkan kesahan luaran keputusannya dan dapat digeneralisasikan kepada organisasi-organisasi lain. Dengan menggunakan analisis subkumpulan, kajian mi menunjukkan sokongan kepada hubungan antara kebanyakan tingkah laku pemimpin yang diramalkan dengan kepuasan kerja dan kepuasan terhadap penyeliaan seperti yang disederhanakan oleh skop tugas, kekuatan keperluan pertumbuhan dan lokus kawalan. Kajian mi mendapati, dalam situasi yang skop tugasnya tinggi, kekuatan keperluan pertumbuhan tinggi dan lokus kawalan bersifat dalaman, maka tingkah laku pemimpin yang berorientasikan pencapaian dan penyertaan lebih berkait dengan kepuasan dan prestasi. Dalam situasi yang skop tugasnya tinggi, kekuatan keperluan pertumbuhan tinggi dan lokus kawalan bersifat luaran, maka tingkah laku penyertaan dan arahan lebih berkait dengan kepuasan. Sebaliknya, dalam situasi yang skop tugasnya rendah, kekuatan keperluan pertumbuhan tinggi dan lokus kawalan bersifat dalaman, tingkah laku penyertaan dan sokongan pula berkaitan secara positif dengan kepuasan. Walau bagaimanapun keputusan tidak menunjukkan sokongan yang jelas kepada hipotesis tentang kesan penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan prestasi. Pentingnya lokus kawalan sebagai satu pembolehubah dalam kajiankajian kepimpinan juga ditunjukkan oleh Abdel Halim (1981). Beliau telah menjalankan kajian di kalangan 89 orang kakitangan pengurusan peringkat menengah rendah yang dipilih daripada enam unit sebuah firma pembuatan barangan berat yang besar di Midwest dengan tujuan untuk memeriksa kesan penyederhana pembolehubah personaliti (di samping pembolehubah tugas) ke atas hubungan antara pendayautamaan struktur dan timbang rasa pemimpin dengan kepuasan dan keterlibatan kerja. 96
Analisis regresi penyederhana pelbagai menunjukkan interaksi yang signifikan antara lokus kawalan orang bawah dengan pendayautamaan struktur dan timbang rasa tetapi arah interaksi mi adalah bertentangan daripada yang diramalkan. Orang-orang bersifat dalaman didapati melaporkan keterlibatan kerja (job involvement) yang signifikan di bawah pendayautamaan struktur yang tinggi, bukannya pendayautamaan struktur yang rendah sementara orang-orang yang bersifat luaran melaporkan kepuasan rendah di bawah timbang rasa yang rendah, berbanding dengan orang dalaman. Di samping peranan lokus kawalan, kajian Abdel Halim (1981) juga memberi perhatian kepada ketaksaan dan kekompleksan tugas. Namun begitu, keputusan menunjukkan, jika ditingkatkan interaksi pendayautamaan struktur dengan ketaksaan peranan atau kekompleksan tugas, tidak terdapat sebarang kesan tambahan kepada varians pembolehubah terikat. Walau bagaimanapun, keputusan pada umumnya menyokong kesan penyederhana positif ketaksaan peranan dan kesan penyederhana negatif kekompleksan kerja terhadap hubungan antara timbang rasa pemimpin dengan kepuasan dalaman orang bawah dan penglibatan mereka dengan kerja. Oleh kerana sokongan hanya diperoleh bagi timbang rasa dan~ tidak pendayautamaan struktur, Abdel-Halim (1981) menyarankan kemungkinan bahawa kesan pendayautamaan struktur mungkin berkontingen bukan sahaja kepada ketaksaan tugas tetapi juga kepada personaliti mereka yang beroperasi serentak. Analisis korelasi separa menunjukkan memang ada kecenderungan ke arah yang diramalkan tetapi tidak signifikan. Kelonggaran teori laluan-matlamat seperti yang telah dihuraikan dalam Bab 1 membolehkannya menerima berbagai-bagai pembolehubah penyederhana. Skaret dan Bruning (1986), selain daripada mengekalkan struktur tugas, cuba mengalih perhatian kepada satu pembolehubah yang tidak ada dalam perumusan awal teori mi iaitu sikap tentang kelompok kerja yang terdiri danpada kejelekitan kelompok (cohesiveness) dan kebangkitan (arousal). Data untuk kajian mi telah dipungut danpada 96 orang pengurus peringkat rendah dan menengah dalam sebuah syarikat pengangkutan udara-darat. Sungguhpun House dan Dessler (1974) menyarankan supaya digunakan skala mereka untuk menguji teori laluanmatlamat, kajian pada tahun 1986 mi masih lagi menggunakan dua dimensi utama tingkah laku pemimpin iaitu timbang rasa dan pendayautamaan struktur. Dengan menggunakan kaedah analisis regresi linear pelbagai berhierarki, Skaret dan Bruning (1986) menunjukkan kejelekitan 97
KEPIMPINAN, MOT1VASI DAN PRESTASI
kelompok kerja boleh memberi kesan penyederhana negatif kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan orang bawah tetapi hanya kepada kepuasan dengan rakan sekerja. Kesan yang signifikan dan negatif juga diperlihatkan oleh struktur tugas ke atas hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan kerja. Dengan itu, kajian mi sebaliknya menyokong hipotesis bahawa struktur tugas boleh mengenakan pengaruh penyederhana yang positif kepada hubungan antara timbang rasa dengan kepuasan kerja. Keputusan kajian Skaret dan Bruning (1986) mi menunjukkan bahawa sikap tentang kelompok kerja boleh menjadi penyederhana penting kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kepuasan lebih daripada lain-lain penyederhana; dengan mi menambah satu lagi pembolehubah modertor ke dalam kerangka teori laluan-matlamat. Kesimpulan Skaret dan Bruning (1981) disokong oleh keputusankeputusan kajian Dobbins dan Zaccaro (1980). Oleh kerana kelompok yang tinggi kejelekitan juga menyediakan untuk ahli-ahli tentang kejelasan matlamat dan pengorganisasian tugas yang lebih besar, kejelekitan mungkin menjadi penyederhana dalam hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kepuasan. Oleh sebab itu, Dobbins dan Zaccaro (1980) menghipotesiskan bahawa hubungan antara timbang rasa dan pendayautamaan struktur dengan kepuasan pengikut lebih positif dalam kelompok yang rendah kejelekitannya berbanding dengan yang tinggi kejelekitannya. Pendayautamaan struktur akan dilihat sebagai bersifat mengulang (repetitive) dan tidak perlu dalam kelompok yang tinggi kejelekitannya, yang telah ada norma yang mantap dan telah mengenakan tekanan untuk akur kepada ahlm-ahli. Kajian mi dijalankan di kalangan 380 orang ahli pasukan kadet tradisional di sebuah universiti di Tenggara Amerika Syarikat. Dua ratus tiga soal selidik yang mengukur timbang rasa, pendayautamaan struktur. kejelekitan, kepuasan dengan rakan sekerja, penyeliaan, kerja, organisasi, dan peluang naik pangkat telah diterima daripada para responden. Keputusan analisis regresi penyederhana menunjukkan, antara lain, pertamanya, orang bawah lebih berpuas hati dengan pemimpin yang menunjukkan aras pendayautamaan struktur dan timbang rasa yang tinggi daripada pemimpin yang rendah pendayautamaan struktur dan timbang rasanya. Kedua, pengikut-pengikut dalam kelompok yang tinggi kejelekitannya lebih berpuas hati dengan peluang naik pangkat, rakan sekerja, kerja itu sendiri dan organisasi berbandmng dengan pengikutpengikut dalam kelompok yang rendah kejelekitannya. Ketiga, pendayautamaan struktur pemimpin dan kejelekitan kelompok 98
berinteraksi untuk memberi kesan kepada kepuasan dengan rakan sekerja, pekerjaan dan kepuasan dengan organisasi. Jelaslah bahawa kajian mi menyokong idea bahawa kejelekitan kelompok menjadi penyederhana dalam hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kepuasan pengikut yang dalam kajian Skaret dan Bruning (1986) kurang jelas sokongannya. Kajian-kajman yang disorot di sini dilakukan dalam latar organisasi formal. Kellogg (1985) cuba menguji teori laluan-matlamat dalam latar yang belum pernah diuji iaitu dalam sepuluh buah pertubuhan sukarela. Data dipungut dalam dua fasa dan dianalisis menggunakan analisis varians dan analisis diskriminasi (discriminant analysis) untuk menentukan pengaruh tingkah laku pemimpin, struktur tugas dan ciriciri peribadi kepada kepuasan kerja. Keputusan kajian mi menunjukkan daripada fasa pertama, orientasi instrumental tidak berkaitan dengan penggunaan kawalan hierarki, pengekodan (codification) kerja, jumlah kerasmian dengan input sukarela, pengaruh dan penyertaan. Kajian fasa dua menunjukkan pemimpin-pemimpin pertubuhan sukarela menekankan tingkah laku menyokong bukannya instrumental. Tingkah laku pemimpin juga berkaitan dengan kepuasan kerja. Kajian mi juga memperlihatkan peranan lokus kawalan sebagai penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kepuasan kerja. Bertentangan dengan Evans (1974), Abdel Halim (1981) dan ahGatatan (1986), kajian Kelogg (1985) menunjukkan orang-orang yang termotivasi secara luaran lebih berpuas hati dengan kerja berbanding dengan orang yang termotivasi secara dalaman apabila ketua menunjukkan penjelasan peranan, penetapan prosedur dan peruntukan kerja. Kelogg (1985) menyimpulkan teori laluan-matlamat, dengan sedikit pengubahsuaian, boleh digunakan untuk mengkaji kepimpinan dalam pertubuhan sukarela. Ujian terhadap peranan lokus kawalan juga menarik perhatian kajian Groupil (1986). Beliau cuba menguji beberapa pembolehubah berpilih laluan-matlamat dengan tujuan untuk mernenksa sama ada lokus kawalan memberi kesan sistematik kepada penenmaan orang bawah terhadap tingkah laku mengarah dan menyokong di bawah keadaan-keadaan tugas rutin dan bukan rutin. Kajian mi dijalankan di kalangan pelajar kolej di Perancis yang mendaftar dalam kursus kejururawatan peringkat tinggi. Empat senario memanipulasikan pembolehubah struktur tugas dan tingkah laku pemimpin dalam latar pesakit hospital iaitu: (1) Tugas rutin dengan pemimpin mengarah. (2) Tugas rutin dengan pemimpin menyokong. (3) Tugas bukan rutin dengan pemimpmn mengarah. (4) 99
KEPIMPINAN, MOTIVA5I DAN PRESTASI
Tugas bukan rutin dengan pemimpin menyokong. Analisis reka bentuk faktor bagi ukuran berulang menunjukkan sokongan terhad kepada teori laluan-matlamat. Analisis ANOVA mendapati bahawa dalam tugas-tugas rutin, kedua-dua kumpulan dalaman dan luaran mempunyai kepuasan yang lebih terhadap pemimpin yang menyokong berbanding dengan pemimpin yang mengarah seperti yang diramalkan oleh teorinya. Ramalan bahawa kepuasan dengan tingkah laku mengarah akan meningkat dalam tugas bukan rutin telah tidak disokong. Kajian mi juga tidak menyokong ramalan bahawa tingkah laku mengarah lebih disukai kedua-dua golongan dalaman dan luaran bila melakukan tugas bukan rutin dan disukai hanya golongan luaran yang terlibat dalam tugas-tugas rutin. Kedua-dua golongan nampaknya, mendapati kedua-dua tingkah laku pemimpin sama-sama memuaskan bila melakukan tugas-tugas bukan rutin. Apabila terlibat dengan tugastugas rutin kedua-dua golongan lebih menyukai tingkah laku menyokong. Keempat-empat ukuran lokus kawalan menghasilkan keputusankeputusan yang sama dalam kedua-dua dimensi kepuasan kerja. Tidak ada satu pun subskala menjadi peramal yang baik kepada varians keseluruhan ukuran kepuasan bagi keempat-empat keadaan tugas tingkah laku pemimpin. Sebahagian daripada sokongan terhadap teori mi diperolehi daripada kajian Phillips (1985) dalam latar pendidikan. Dengan mengukur pembolehubah pendayautamaan struktur, timbang rasa, ketaksaan peranan, kepuasan dan prestasi di kalangan 218 orang penolong penguasa sekolah, pengetua-pengetua sekolah menengah dan rendah, kakitangan pusat dan teknikal dan lain-lain ahli kakitangan sekolah, Phillips (1985) menunjukkan data beliau menyokong setengah-setengah bahagian danpada teori mi. Rucker dan King (1985) juga berminat dengan peranan lokus kawalan sebagai penyederhana. Mereka telah memeriksa kesan peningkatan naik (ascendancy) dan lokus kawalan kepada reaksi terhadap dua dimensi tingkah laku pemimpin iaitu penyertaan dan olahsuai (manipulative). Seratus lapan orang pelajar kolej dibahagikan kepada empat kumpulan berasaskan markat peningkatan naik dan lokus kawalan mereka. Anggota-anggota kelompok diletakkan secara rambang di bawah keadaan penyertaan atau olahsuai dengan meminta mereka menyelesaikan masalah kelompok kecil. Keputusan kajian mi menunjukkan kedua-dua ukuran personaliti itu berkait dengan reaksi yang berbeza kepada dua tingkah laku 100
SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMP1NAN
pemimpin tadi. Subjek dalaman cenderung terpengaruh dengan peluang untuk mengambil bahagian dalam kepimpinan sementara subjek luaran lebih sukakan tingkah laku olahsuai. Seperti yang diramalkan oleh teori laluan-matlamat, ganjaran peribadi yang kecil pun berkait dengan kepuasan terhadap keputusan, kerja dan anggaran daya pengeluaran pada masa depan. Kajian mi menunjukkan betapa personaliti boleh memberi kesan kepada hubungan antara gaya kepimpinan dengan sambutan kepada gaya itu. Satu lagi ciri personaliti yang pernah digunakan sebagai penyederhana ialah dogmatisme. Weed, Mitchell dan Moffitt (1976) meramalkan interaksi tiga hala antara gaya pemimpin, personaliti pengikut dan jenis tugas dalam menentukan keberkesanan kepimpinan. Subjek-subjek yang tinggi dogmatismenya dijangka bekerja lebih baik di bawah pemimpin yang berorientasikan tugas dan tidak baik di bawah pemmpin yang beronentasikan hubungan manusia. Subjek yang rendah dogmatismenya lebih baik di bawah pemimpin yang berorientasi hubungan manusia dan tidak baik di bawah pemimpin yang berorientasi tugas. Berikutnya subjek yang rendah dogmatismenya lebih berpuas hati dengan gaya hubungan manusia. Kajian mi dijalankan secara eksperimen. Empat puluh lapan orang subjek lelaki dmpmlih berasaskan markat dua puluh item skala dogmatisme. Mereka diregukan secara rambang dan diletakkan di bawah tiga orang pemimpin yang setiap seorang memimpin lapan pasangan (8 tinggi dan 8 rendah). Untuk mengukur orientasi pemimpin digunakan ukuran LBDQ. Weed et al. (1976) menunjukkan kesan interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan jenis personaliti adalah amat penting bagi situasi tugas yang taksa. Kajian mi juga menunjukkan pemimpin-pemimpin yang tinggi dalam kedua-dua orientasi tugas dan hubungan adalah baik untuk orang-orang bawah yang rendah dogmatisme mereka. Subjek yang rendah dogmatismenya berbuat baik di bawah pemimpin yang berorientasi hubungan, tanpa mengira orientasi tugasnya sementara subjek yang tinggi dogmatismenya berbuat baik di bawah pemimpin yang berorientasi tugas tanpa mengira orientasi manusianya. Jika Weed et al. (1976) memilih dogmatisme sebagai pembolehubah penyederhana, Cummins (1990) memperkenalkan LPC yang dalam teori asalnya merupakan pembolehubah bebas. Tujuan Cummins (1990) ialah untuk memeriksa peranan sokongan penyelia sebagai penimbal (buffer) kepada tekanan (stress). Subjek diambil di luar bandaraya barat daya Amenka Syankat. Keputusan kajian mi menunjukkan bahawa sokongan penyelia menjadi penimbal kepada tekanan hanya bagi yang 101
KEPIMPINAN. MOTI VASt DAN PRESTASI
berorientasikan hubungan seperti yang diukur dengan LPC. Selain daripada itu kajian mi juga mendapati ukuran LPC adalah berkait dengan satu ukuran sikap individu sementara model Fiedler mengaitkan markat itu dengan prestasi. Podsakoff, Todor, dan Schuler (1983) tidakmenggunakan haik ciri tugas mahupun ciri pengikut sebagai penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kriteria keberkesanan. Mereka sebaliknya menggunakan kepakaran pemimpin. Mereka menghipotesiskan bahawa hubungan tingkah laku mengarah dan menyokong dengan ketaksaan peranan orang bawah adalah negatif bagi pemimpin yang pakar berbanding dengan pemimpin yang diamati sebagai kurang pakar. Kajian dijalankan di kalangan 95 orang pekerja dalam sebuah organisasi yang tidak berorientasikan keuntungan. Analisis menggunakan pelbagai regresi penyederhana menunjukkan bahawa dengan meningkatkan tingkah laku mengarah dan menyokong, ketaksaan peranan akan berkurangan. Walau bagaimanapun kedua-dua tingkah laku itu hanya berkesan jika pemimpin diamati mempunyai kepakaran. mi bermakna tingkah laku mengarah dan menyokong membantu mengurangkan ketaksaan peranan hanya di kalangan pemimpin yang dilihat sebagai pakar sahaja.
Kesimpulan
Kajian-kajian yang disorot di sini memperlihatkan betapa teori laluanmatlamat, walaupun sudah hampir 20 tahun diperkenalkan, masih tidak dapat menghasilkan keputusan yang tekal dalam rama~annya. Berbagaibagai kemungkinan telah disarankan dan berbagai-bagai pula percubaan dibuat untuk memperbaiki teori itu. Kelemahan yang ada tidak seharusnya dijadikan alasan untuk mengabaikan teori mi sama sekali walaupun selepas usianya mencapai dua dekad. Teori in seperti teori kontingensi Fiedler (1967), akan terus menjadi contoh terbaik teori kepimpinan yang mengambil kira faktor-faktor situasi dalam meramalkan kesan-kesan kepimpinan. Kepopularan teori mi sehingga hampir menyamai teorm Fiedler (1967) jika diasaskan kepada bilangan penguji langsungnya, menunjukkan proposisi teori mi mempunyai asas yang kukuh untuk meramalkan kesan tingkah laku pemimpin. Ujian-ujian perlu terus dilakukan dengan membuat pengubahsuaian yang minimum atau mengubah satu pembolehubah path satu masa supaya dapat dikenal pasti punca kelemahannya. Di dalam kajian yang dicadangkan mi penulis melakukan beberapa perubahan dengan menggabungkan teori mi dengan 102
teori Fiedler (1967) dan Fiedler dan Garcia (1987) di samping mengujinya secara bersendirian. Ujian-ujian terhadap teori kontingensi Fiedler (1967) merupakan usaha dekad 1970-an. Satu sorotan yang menyeluruh telah dilakukan oleh Hosking (1981). Kecenderungan terbaru dalam dua tiga tahun kebelakangan mi ialah menguji proposisi daripada teon sumber kognitmf yang baru dikemukakan oleh Fiedler dan Garcia (1987). Kajian yang secara khusus menguji teori mi amatlah terhad kerana ia baru dikemukakan tetapi kajian-kajian yang membawa kepada hipotesis teori itu telah dimulai lebih awal. Fiedler dan Garcia (1987) melaporkan dua eksperimen yang membuktikan kesan struktur tugas, tekanan dan kebimbangan kepada tingkah laku mengarah orang yang rendah dan tinggi LPC-nya. Salah satu eksperimen dijalankan oleh Sample dan Wilson dalam makmal kelas pengantar psikologi. Mereka menunjukkan bahawa tingkah laku orang yang tinggi dan rendah LPC berubah ke arah yang berbeza apabila tugas menjadi lebih berstruktur. Pelajar-pelajar diletakkan dalam kelompok empat orang dengan salah seorang menjadi pemimpinnya. Tugas kelompok ialah merancang, menjalan dan melaporkan eksperimen larian pagar sesat (maze) tikus, Pemerhati diminta membuat pemerhatian kepada tingkah laku pemimpin berasaskan komen sosioemosi dan tugas. Keputusan menunjukkan bahawa dalam tugas yang amat berstruktur pemimpin LPC-tinggi membuat komen tentang tugas lebih banyak daripada pemimpin LPC-rendah. Dalam tugas tidak berstruktur LPCrendah lebih prihatin dengan hubungan sedangkan LPC-tinggi lebih prihatmn dengan tugas. Kajian Larson dan Rowland (dilaporkan dalam Fiedler & Garcia, 1987) pula menguji sama ada tekanan memberi kesan kepada tingkah laku orang LPC-tinggi dan LPC-rendah. Kajian dijalankan secara eksperimen dalam program latihan pengurusan di jabatan lebuh raya. Tugas yang diberikan untuk dmlaksanakan oleh kelompok ialah membuat keputusan tentang masalah kakitangan dan pengurusan dalam ujian dalam raga (in basket). Keputusan menunjukkan bahawa pengurus yang termotivasi oleh tugas mengambil berat tentang hubungan dalam keadaan rendah tekanan tetapi lebih prihatin kepada tugas dalam keadaan tinggi tekanan. Tingkah laku pemimpin LPC-tinggi adalah sebaliknya. Kajian mi disimpulkan oleh Fiedler dan Garcia (1987) sebagai membuktikan bahawa orang LPC-tinggi lebih mengarah apabila kawalan situasi tinggi dan LPC-rendah lebih mengarah apabila kawalan situasi rendah. 103
Kajian Kepimpinan dalam Latar Perguruan

Kegiatan Guru Besar
dan Sashkin (1983), institusi pendidikan berkali-kali diberi analisis khusus kerana tabiinya yang digabungkan secara longgar tetapi unik (uniquely loosely coupled), kerana ketaksaan tempat beroperasinya para pemimpin dan kerana peranan kuasi kepimpinan (quasi leadership) guru yang tidak berketentuan. Di antara fenomena yang dikaji dalam institusi mi ialah kepmmpinan tetapi, tidak seperti dalam latar perindustrian dan perniagaan, kajian-kajian kepimpinan dalam bidang pendidikan tidak mengikut aliran sejarah kajian kepimpinan yang selalunya memusatkan perhatian kepada teon tertentu pada masa tertentu. Mungkin kerana matlamat utama kajian-kajian itu bukanlah untuk menguji teori-teori kepimpinan tetapi sebaliknya, memahami pentadbiran pendidikan, kadang-kadang teori yang digunakan tidak jelas atau tingkah laku yang diperhatikan lebih khusus kepada latar pendidikan. Akibatnya, banyak perkembangan yang canggih dalam psikologi kepimpinan tidak diikuti oleh kajian-kajian pentadbiran pendidikan. Berasaskan sorotannya terhadap 322 kajian seperti yang dilaporkan dalam jurnal-jurnal pendidikan dan Dissertation Abstract International, Bridges (1982) mendapati kajian-kajian tentang pentadbiran sekolah antara tahun 1967 hingga 1980 menumpukan perhatian kepada tiga aspek: wujudulu (antecedent), tingkah laku dan hasil pentadbiran. Yang pertama tentang sikap dan sentimen, tret, demografi, latar pengalaman dan cin-ciri personaliti. Yang kedua ialah tingkah laku pentadbiran yang bersifat satu dimensi, pelbagai dimensi dan aktiviti kerja. Jenis ketiga mengkaji impak dan keberkesanan pentadbiran. Bridges (1982) menawarkan satu kajian yang menarik tentang peratusan kajian-kajian yang tergolong dalam setiap kategori. Walau bagaimanapun Bridges (1982) hanya membuat kajian bukannya sorotan, menggunakan kajmankajian masa lalu yang berjumlah 322 itu sebagai data, bagi menunjukkan kedudukan kajian-kajian pentadbiran sekolah dalam tempoh yang ditetapkannya itu. Oleh sebab itu tidaklah diketahui dengan terperinci daripada kajian beliau apa yang telah dilakukan dalam bidang kepimpinan dalam latar pendidikan. Sorotan berikut cuba melakukan mi. Salah satu jenis kajian yang diminati dalam organisasi pendidikan ialah memeriksa aktiviti guru besar dan penguasa sekolah. Dalam latar industri, mi lebih dikenali sebagai kajian analisis pekerjaan atau huraian pekerjaan. Salah satu kajian jenis mi dilakukan oleh Martin dan Willower
Menurut Lassey
104
(1981) dengan menggunakan teknik pemerhatian berstruktur yang dipopularkan oleh Mintzberg sebagai alat memungut data kronologi, surat-menyurat, rekod kontak dan analisis tujuan. Kajian yang bertujuan memeriksa tingkah laku peranan pengetua sekolah menengah mi dilakukan di kalangan lima orang penyelia di negeri-negeri barat daya Amerika Syarikat. Mula-mulanya, pengetua-pengetua itu ditemu duga untuk mengetahui sejarah peribadi dan organisasi, persepsi peranan din dan penilaian mereka terhadap masalah-masalah yang dihadapi dalam pekerjaan. Kemudian mereka diperhatikan selama lima han seminggu, untuk jangka masa 25 han. Kelima mereka dipilih bagi mencerminkan pelbagai jenis sekolah yang mengandungi antara 400 hingga 1000 orang pelajar dan latar komuniti. Keputusan rekod kronologi menunjukkan sepanjang masa kajian pengetua-pengetua itu bekerja purata 42.2 jam seminggu. Tiga ribu tujuh ratus tiga puluh aktiviti yang berbeza diperhatikan. mi bermakna 142.2 tugas dilakukan setiap han. Martmn dan Willower (1981) mengkategorikan aktiviti-aktiviti pengetua kepada 13 jenis iaitu kerja perkeranian, mesyuarat yang dijadualkan, mesyuarat tak berjadual, pertukaran pendapat, panggilan telefon, masa peribadi, melawat bangunan, mengawas perjalanan keluar sekolah, pengumuman, aktiviti-aktiviti lepas sekolah dan lamn-lamn kegiatan seperti memerhati guru, memproses ketidakhadiran, mengajar dan lain-lain. Di antara aktiviti-aktiviti in mesyuarat tak berjaduallah yang memakan masa yang paling lama sekali. Kajian mi menunjukkan bahawa tingginya isipadu beban kerja pengetua diperlihatkan bukan sahaja oleh panjang purata masa kerja seminggu (melebihi 50 jam) tetapi juga oleh banyaknya tugas yang perlu dibuat. Kelima-lima mereka terpaksa membuat purata 17.7 tugas yang berbeza dalam masa sejam. Kebolehubahan tugas juga didapati amat tinggi. Kebanyakan aktiviti berjarak di antara satu hingga sepuluh minit dengan mesyuarat tak berjadual bersama penguasa daerah dan pengurus perniagaan untuk merancang agenda mesyuarat memakan masa yang paling lama (3.75 jam). Lebih 80 peratus daripada aktiviti didapati melibatkan interaksi lisan. Cara kontak yang paling banyak digunakan ialah cara bersemuka diikuti dengan cara panggilan telefon. Kelimalima pengetua yang diperhatikan menunjukkan kecenderungan menyelesaikan situasi terkini iaitu dengan memberi keutamaan kepada tugas-tugas yang memerlukan tindakan segera atau boleh disiapkan dengan cepat seperti gangguan murid, vandalisme, kecemasan guru di rumah dan lain-lain. Cara yang sama dilakukan dalam amalan menjawab surat-surat. 105
Danpada segi kontak antara guru besar dengan orang lain, kajian Martin dan Willower (1981) menunjukkan sebahagian besar kontak dalam masa kajian berlaku antara guru besar dengan anggota-anggota organisasi yang ditadbimya. Hanya 1.6 peratus kontak dibuat dengan pihak yang lebih atas. Kebanyakan kontak, baik dalam bentuk pertukaran pendapat, mesyuarat berjadual dan tak berjadual, serta panggilan telefon dibuat dengan inisiatif sendiri. Guru besar juga lebih banyak menenma daripada menghantar surat. mi mengambil bentuk surat, memo, nota, dan borang yang kebanyakannya datang daripada guru-guru dan kakitangan organisasi. Kmetz dan Willower (1982), mengikutijejak Martin dan Willower (1981), telah menjalankan kajian untuk tujuan yang sama iaitu memerhatikan aktiviti guru besar dengan menggunakan kaedah pemerhatian berstruktur. Subjek beliau terdiri daripada lima orang guru besar sekolah rendah. Setiap guru besar ditemu duga dan diperhatikan selama seminggu. Perkara-perkara yang tidak jelas dalam pemerhatian dan cara-cara umum mesyuarat sulit diketahui melalui sesi-sesi hujung minggu. Kajian mi mengesahkan gambaran kerja pentadbiran seperti yang kerap ditemui oleh Mmntzberg dan lain-lain kajian yang menggunakan kaedah pemerhatian berstruktur. Guru besar sekolah rendah menjalankan purata 14.7 aktiviti sejam, kebanyakannya berakhir dalam masa 10 minit. Mereka mengambil masa 10 minit untuk kerjakerja perkeranian, 2 setengah jam untuk percakapan telefon, 4 setengah jam mesyuarat tak berjadual, 4 jam lawatan dan 7 minit pengesanan. Aktiviti yang mengambil masa paling lama ialah mesyuarat berjadual (35 minit satu sesi). Perjalanan mengambil masa 20.4 minit. Martin dan Willower (1981) juga mendapati kerja-kerja guru besar lebih berbentuk lisan. Mereka menunjukkan minat yang lebih kepada kontak lisan daripada tulisan, bersemuka daripada telefon dan menyelesaikan kerja segera supaya tidak bertimbun. Kerja guru besar tidaklah tegar dan mereka boleh memberi keutamaan kepada kecemasan atau kerja-kerja yang mendesak.
Ciri Guru Besar
Kajian-kajian mengenal pasti aktiviti seperti yang dilakukan oleh Martin dan Willower (1981) dan Kmetz dan Willower (1982) seperti kebanyakan analisis pekerjaan yang lain mungkin berguna untuk tujuan merangka kerja seorang guru besar tetapi sangat sedikit sumbangannya baik kepada pemilihan mahupun latihan iaitu: dua tugas utama yang dihadapi oleh 106
organisasi dalam pembentukan kakitangannya. Supaya berguna kepada pemilihan dan seterusnya pengambilan, kajian yang lebih relevan ialah yang mengenal pasti ciri-ciri guru besar. Beberapa kajian, walaupun tidak setepatnya, mengarah ke tujuan mi. Croft (1965) misalnya, membawa ciri dogmatisme kepada dalam kajian kepimpinan guru besar. Beliau menghipotesiskan bahawa guru besan yang berfikiran terbuka mampu menganggarkan huraian guru-guru dan penguasa daerah sekolah tentang tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa berbanding dengan guru besar yang berfikiran tertutup. Croft (1965) telah memberikan ujian-ujian dogmatisme Rocheach dan LBDQ kepada penguasa daerah, guru besar dan guru-guru di sekolah dalam dua belas sistem sekolah di Pennsylvania. Berasaskan markatmarkat dogmatisme, guru-guru besar itu telah dibahagikan kepada dua kumpulan: berfikiran terbuka dan berfikiran tertutup. Kajian beliau tidak menunjukkan sokongan kepada hipotesis. Bagi dimensi timbang rasa didapati orang yang berfikiran tertutup lebih tepat membuat taksiran walaupun keputusan mi tidak signifikan. Dalam anggaran terhadap persepsi penguasa daerah, guru besar yang terbuka ada menunjukkan sedikit sahaja kecenderungan untuk berkaitan dengan kebolehan membuat anggaran dengan tepat. Satu lagi ciri guru besar yang pernah didedahkan kepada kajian ialah autoriti karisma, satu konsep yang sangat diberi perhatian oleh Max Weber. Scott (1978) mengemukakan rasional yang munasabah tentang antitesis kepada teori Weber (1968a; 1968b; 1968c) tentang karisma. Bagi beliau autoriti karisma adalah fungsi kepada lamanya masa penguasa daerah sekolah itu menjawat jawatan itu. Hipotesis mi diujinya dengan meminta guru besar, pengarah personel murid-murid dan penyelia pengajaran yang bekerja di bawah penguasa daerah sekolah membuat penilaian terhadap autoriti karismanya dengan menggunakan skala autoriti karisma. Data yang diuji dengan menggunakan analisis vanians menunjukkan sokongan kepada hipotesis bahawa penguasa yang lama memegang jawatan diamati oleh pegawai-pegawai pentadbiran mereka sebagai memiliki lebih autoriti karisma berbanding dengan yang tidak begitu lama memegang jawatan. Perbezaan amat ketara antara kumpulan rendah dengan tinggi dan menengah dengan tinggi. Mereka yang berkhidmat sembilan tahun ke atas dinilai tinggi autoriti kanisma mereka berbanding clengan yang rendah dan menengah. Analisis regresi pula menunjukkan ada kecenderungan untuk autoriti meningkat dengan bertambahnya masa memegang jawatan tetapi hanya 107
selepas tiga belas tahun banulah autoriti itu dipeningkatkan sebagai sangat tinggi. Peningkatan mi berterusan sehingga dua puluh satu tahun. Selepas itu semakin menurun. Autoniti kanisma didapati tidak kena-mengena dengan saiz daerah atau umur penguasa daerah. Kajian Scott (1978) menolak tesis Weber tentang penutinan karisma iaitu autoniti karisma seseorang semakin berkurangan semakin lama ia memegang jawatan. Kajian beliau sebaliknya menunjukkan pengkarismaan rutin iaitu penggunaan autoriti rasional yang berlarutan oleh individu dalam organisasi birokrasi menghasilkan peningkatan pada autonti kanisma yang diberi kepada individu itu. Selain daripada autoniti karisma, ciri pengetua yang juga biasa dibeni perhatian ialah struktur konsepsi: gaya individu membeza dan mengintegrasikan rangsangan-rangsangan yang menganjur danipada yang mudah kepada yang kompleks. Kajian mi dilakukan oleh Silver (1975) dengan tujuan untuk meneroka sejauh mana teori sistem konsepsi boleh diterapkan kepada tingkah laku pengetua dalam latar sekolah. Teori sistem konsepsi menghuraikan perbezaan manusia dalam pengamatan terhadap persekitaran. Maklumat-makiumat tentang darjah kekompleksan struktur konsepsi diperolehi daripada 36 orang guru besar sekolah rendah di sekitar New York City melalui ukuran Paragraph Completion Test (PCT). Maklumat tentang gaya kepemimpinan dan kekompleksan persekitaran diperolehi daripada kakitangan sekolah masing-masing, dengan menggunakan ukuran-ukuran LBDQ dan Principals Interpersonal Environment Complexity Estimate (PIECE). Kajian Silver (1975) menunjukkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara kekompleksan tugas struktur konsepsi guru besar dengan darjah kekompleksan persekitaran mereka termasuk komponenkomponen kekompleksan iaitu indeks kepelbagaian fungsian, jumlah interaksi peribadi dan orientasi profesional. Silver (1975) juga menghipotesiskan bahawa dalam persekitaran antara perseorangan yang sederhana kompleks terdapat hubungan positif antara kekompleksan struktur konsepsi dengan gaya kepimpinan berorientasikan orang. Hipotesis mi disokong oleh kajian beliau. Namun begitu dalam persekitaran yang sama (sederhana kompleks) tidak pula terdapat hubungan negatif yang signifikan antara kekompleksan struktur konsepsi dengan gaya kepimpinan berorientasikan sistem. Hipotesi~ tentang kesan persekitaran kompleks tinggi dan rendah terhadap gaya berorientasikan orang dan berorientasikan sistem tidak pula disokong o~eh kajian mi. Kajian Silver (1975) mi didapati relevan kepada kes~isasteraan kepimpinan bukan sangat kerana penerokaannya terhadap struktur 108
konsepsi guru besar tetapi, lebih dan itu, kerana percubaannya menunjukkan perkaitan antara struktur konsepsi dengan tingkah laku kepimpinan. Struktur konsepsi dijadikan wujudulu kepada tingkah laku pemimpin. Guru besar yang mempunyai struktur konsepsi yang abstnak lebih berorientasikan orang dalam gaya kepimpinan mereka. Meneka juga lebih kerap berinteraksi dengan anggota-anggota, mempunyai lebih ramai kakitangan yang beronientasi profesional dan mempunyai fungsi yang lebih berbagai-bagai di sekolah. Walau bagaimanapun anas kekompleksan konsepsi tidaklah berkaitan secara signifikan dengan gaya berorientasikan sistem. Jika Silver (1975) menamalkan tingkah laku guru besar berasaskan struktur konsepsi, maka Sinprasong (1983), dalam satu kajian di kalangan 400 orang guru di sekolah-sekolah menengah swasta di Bangkok Thailand, menggunakan faktor-faktor demografi seperti umur, jantina, aras pendidikan, lama mengajar, gaji dan saiz sekolah. Setiap guru diminta mengisi soal selidik Purdue Teacher Opinionaire (PTO) yang mengukur morel dan LBDQ yang mengukur tingkah laku pemimpin iaitu pendayautamaan struktur dan timbang nasa. Data yang dianalisis dengan kaedah-kaedah korelasi Pearson, pelbagai regresi dan korelasi kononikal dalam kajian mi menunjukkan umur menjadi peramal terbaik kepada kedua-dua dimensi tingkah laku itu sementara kombinasi antara umur dengan pengalaman mengajar menjadi model terbaik untuk meramalkan pendayautamaan struktur. Guru-guru yang lebih tua dan ada pengalaman mengajar yang banyak selalunya mempunyai markat morel yang tinggi dan membeni pemeringkatan tinggi kepada pendayautamaan stuktur guru besar mereka. Sinprasong (1983) juga mendapati PTO yang mengukur morel guru berhubungan secara signifikan dengan kedua-dua pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Kajian mi memberi satu lagi sumbangan kepada usaha membuktikan hubungnan antara kepimpinan dengan morel. Malangnya kajian Sinprasong (1983) agak kabur dan segi definisi pembolehubah bebas dan tenikat. Pada satu masa kepimpinan menjadi pembolehubah terikat (kepada faktor demografi) dan pada masa yang lain menjadi pembolehubah bebas (kepada morel) sedangkan keduaduanya tidak diletakkan dalam satu model yang padu.
Tingkah Laku Guru Besar
Kajian jenis ketiga dalani latar pendidikan menumpukan perhatian kepada iingkah laku pemimpin pentadbiran. Kajian-kajian awal Halpin (1955; 1969) misalnya, ditujukan kepada persoalan adakah terdapat persamaan 109
antara pandangan pemimpin tentang bagaimana mereka hams bertingkah laku dengan tingkah laku kepimpinan mereka seperti yang diamati oleh mereka sendiri dan dengan tingkah laku mereka seperti yang diamati oleh lembaga sekolah dan kakitangan di bawahnya. Di samping itu kajian mi juga berminat untuk mengetahui bagaimana pula pandangan mereka tentang bagaimana mereka harus bertingkah laku. Kajian mi dilakukan oleh Halpin (1969) di kalangan 50 orang penguasa sekolah-sekolah di Ohio. Dua dimensi tingkah laku yang masyhur iaitu pendayautamaan struktur dan timbang rasa diukur dengan menggunakan LBDQ-Real dan LBDQ-Ideal. Alat yang pertama mengukur persepsi setiap kumpulan terhadap tingkah laku pemimpin seperti yang mereka lihat sementara yang kedua mengukur ideologi kepimpinan ketiga-tiga kumpulan subjek itu. Data yang mengandungi respons kepada 1274 soal selidik menunjukkan, antara lain, kakitangan dan lembaga sekolah tidak bersetuju antara satu sama lain dalam huraian mereka tentang penguasa sekolah; menyarankan kemungkinan yang penguasa bertingkah laku dengan cara yang berbeza bila berurusan dengan kakitangan berbanding dengan apabila berurusan dengan anggota-anggota lembaga. Didapati juga korelasi yang signifikan antara huraian din oleh penguasa dengan huraian oleh anggota kakitangan dalam pendayautamaan struktur. Anggotaanggota lembaga sekolah melihat penguasa sebagai bertingkah laku pendayautamaan struktur lebih tinggi berbanding dengan pengamatan kakitangan. Ketiga-tiga kumpulan mencirikan penguasa yang unggul sebagai tinggi dalam kedua-dua dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Pihak lembaga merasakan yang penguasa patut mengurangkan timbang nasa tetapi penguasa sendiri dan kakitangan melihat bahawa penguasa patut mengurangkan pendayautamaan struktur. Seperti Halpin (1969), tingkah laku pemimpin juga menjadi tumpuan kajian Myers (1986). Tetapi tumpuan Myers ialah kepada impak tingkah laku kepimpinan terhadap tingkah laku guru besar sendiri. Beliau membezakan tingkah laku pemimpin yang berkesan dengan tingkah laku yang tidak berkesan. Ini dikesani dengan meminta 32 orang guru yang berkesan memeringkatkan tingkah laku sebenar dan tingkah laku unggul guru besar mereka dengan menggunakan LBDQ-12. Keserasian antara markat-markat danipada dua jenis skala mi menjadi ukuran sejauh mana tingkah laku pemimpmn mengharnpiri keunggulan. Selepas itu lima orang guru yang bekerja di bawah guru besar yang menghampiri keunggulan dan lima orang yang bekerja di bawah guru besar yang tidak baik ditemu-duga. 110
Kajian beliau menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan dalam semua skala antara apa yang dianggap unggul dan sebenar oleh 32 orang guru. Kelompok yang serasi melaporkan guru besar meneka sebagai selalu nampak di sekolah, mudah dihubungi untuk berunding dengan guru, bertimbang rasa, melibatkan guru dalam pengambilan keputusan, menghormati autonomi guru tetapi tidak mempunyai cukup pengetahuan tentang kurikulum. Guru-guru yang tidak serasi dilaporkan sebagai memiliki tingkah laku yang sebaliknya. Semua guru yang dikaji mengatakan mereka menilai tinggi autonomi, mahukan apresiasi daripada guru besar dan komunikasi yang baik. Guru-guru juga tidak berpuas hati dengan gaya kepimpinan guru besar mereka. Matlamat kajian Myers (1986) ialah untuk menunjukkan cini-ciri yang berkaitan dengan sesuatu tingkah laku itu. Kajian-kajian seperti mi cuba mengesani apakah kesankesan tingkah laku pemimpin kepada pemimpin sendiri bukan kepada tingkah laku pengikut seperti minat kebanyakan teori kepimpinan. Begitu juga halnya dengan kajian Willower (1960). Sementara Myers (1986) menggunakan tingkah laku pendayautamaan stnuktur dan timbang rasa, Willower (1960) mengembangkan konsep kepimpinan nomotetik (nomothetic) dan ideografik (ideographic). Yang pertama ialah gaya kepimpinan yang menjangka orang bawah bertingkah laku mengikut aturan-aturan yang ditetapkan oleh organisasi. Gaya yang kedua memberi kelenturan (flexibility) budi bicara kepada orang bawah. Willower (1960) menghipotesiskan bahawa pemimpin nomotetik menganggap orang bawah sebagai kurang profesional berbanding dengan pemimpin yang ideografik. Guru-guru besar diklasifikasi kepada salah satu gaya kepimpinan mi oleh ketua-ketua pentadbir sekolah berpandukan kenyataan-kenyataan yang disediakan untuk maksud itu. Mereka mi kemudiannya diminta menjawab soal selidik profesional yang mengukur pandangan mereka tentang guru. Ujian t bagi membandingkan mm markat profesional antara dua kelompok mi menghasilkan keputusan yang signifikan. Ini bermakna guru besar yang menggunakan gaya ideografik cenderung menganggap guru-guru sebagai bersifat profesional berbanding dengan guru besar yang bergaya ideografik. Bagi kedua-dua kumpulan pula, guru besan yang lebih muda menganggap guru-guru sebagai kurang profesional berbanding dengan guru besar yang lebih tua. Sementara Myers (1986) dan Willower (1960) berminat melihat kesan kepimpinan kepada tingkah laku pemimpin sendiri, Goldman dan Heald (1968) cuba memeriksa impak tingkah laku pentadbiran kepada hubungan antara guru dengan guru besar. Kajian Goldman dan Heald 111
(1968) nampaknya lebih hampir kepada matlamat teoni-teoni kepimpinan terkini iaitu memperlihatkan kesan kepimpinan kepada tingkah laku orang lain atau hubungan pemimpin dengan orang lain. Kajian yang melibatkan 62 buah sekolah mi dilakukan ke atas 44 orang guru besar dan 405 onang guru sekolah rendah serta 11 orang guru besar dan 257 orang guru sekolah menengah. Tingkah laku guru besar diukur dengan skala Executive Professional Leadership (EPL). Kajian Goldman dan Heald (1968) menunjukkan bahawa sokongan sosial terhadap guru-guru menjadi peramal terbaik kepada EPL. Perbandingan antara jantina menunjukkan kedua-dua pihak menekankan pentingnya mempunyai guru besar yang menyatakan sokongan dan komitmen kepada penglibatan guru. Apabila dibandingkan pula antara sekolah yang berkelebihan (advantage) dengan sekolah yang tidak berkelebihan keputusan menunjukkan kedua-dua kumpulan guru itu juga membenikan tekanan utama kepada sokongan sosial daripada guru besar. Hubungan guru besar guru dalam kajian Goldman dan Heald (1968) mengambil bentuk keakuran kepada definisi peranan. Di dalam kajian Blumberg (1968), hubungan mi berbentuk hubungan antara perseonangan. Dua ratus sepuluh orang guru yang mendaftar dalam kunsus-kursus siswazah kolej pendidikan di Universiti Temple diminta menjawab soal selidik. Tingkah laku kepimpinan diasingkan kepada empat gaya yang benbeza: tinggi langsung (direct) tinggi tak langsung (indirect); tinggi langsung rendah tak Iangsung; rendah langsung tinggi tak langsung; dan rendah langsung rendah tak langsung. Kajian mi menyokong hipotesis bahawa hunaian yang berbeza tentang tingkah laku penyeliaan oleh guru-guru menghasilkan pengamatan yang berbeza terhadap keadaan hubungan antara perseorangan yang wujud antara guru dengan penyelia. Keputusan menunjukkan guru-guru yang mengamati tingkah laku penyelia mereka sebagai tinggi langsung tinggi tak langsung juga melihat keadaan hubungan positif hubungan antara perseorangan antara mereka dengan penyelia berbanding dengan guru guru yang menghuraikan penyelia mereka sebagai tinggi tak langsung rendah tak langsung atau rendah langsung rendah tak langsung. Demikian juga, kumpulan rendah langsung tinggi tak langsung adalah lebih positif daripada kumpulan ketiga dan keempat. Kajian mi menunjukkan tanda-tanda bahawa gaya tingkah laku yang berat kepada tingkah laku tak langsung athlah berkaitan dengan satu set hubungan antara perseorangan yang lebih positif berbanding dengan gaya yang tidak mempunyai hubungan tak langsung. Mengurangkan gaya kepengarahan nampaknya boleh memberi kesan positif. Blumberg (1968)

112
menyimpulkan bahawa kalau penyelia boleh mencipta hubungan menyokong, melalui tingkah laku mereka dengan guru, kontak dengan guru akan dilihat sebagai produktif dan membantu dan mi, akhirnya, akan membawa kepada tingkah laku bilik darjah yang lebih produktif di pihak guru. Kajian-kajian yang disorot sehingga kini menggunakan sebagai pembolehubah terikat sama ada tingkah laku pemimpin atau tingkah laku pengikut. Tetapi Monaco (1985) menggunakan kedua-duanya sekali dalam satu kajian. Beliau memilih 32 orang guru sekolah tinggi di bahagman utara tengah untuk mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan guru besar dengan aras kepuasan komunikasi guru-guru dan antara data demografi dengan gaya kepimpinan dan kepuasan komunikasi. Kajian mi memilih LPC sebagai ukuran gaya kepimpinan; ukuran yang agak jarang digunakan dalam perguruan. Dengan menggunakan analisis regresi mudah dan pelbagai, Monaco (1985) mendapati tidak ada hubungan antara gaya kepimpinan dengan aras kepuasan komunikasi guru dan dengan amalan komunikasi guru besar. Aras kepuasan komunikasi guru, sebaliknya, berkaitan dengan lama masa bekerja di sekolah berkenaan. Gaya kepimpinan guru besar pula berkaitan dengan umur; semakin tua seseonang guru besar semakin tinggi LPC-nya, tetapi tidak berkaitan dengan kebolehan berkomunikasi dengan memuaskan. Monaco (1985), sungguhpun menggunakan LPC yang berasal daripada teori kontingensi Fiedler (1967) sebagai pembolehubah bebasnya, tidak pula menggunakan sepenuhnya pendekatan kontingensi dalam kajian beliau. Ujian sepenuhnya terhadap teori Fiedler (1967) dalam latar pendidikan dilakukan oleh Miskell (l977a). Beliau cuba menggunakan pendekatan mi untuk memeriksa hubungan di antara komponen gaya (sikap kepada kerja dan rakan sekerja) dan komponen situasi (aras teknologi dan iklim antara perseorangan) dengan komponen prestasi (keberkesanan amatan dan usaha inovasi guru besar). Guru besar LPC-rendah dijangka cenderung menjadi lebih berkesan dalam situasi yang amat menguntungkan dan amat tidak menguntungkan sementara guru besar LPC-tinggi berkesan dalam situasi yang sederhana keberuntungannya. Akibatnya, guru besar yang LPC-rendah diamati sebagai lebih positif dan akan menunjukkan lebih usaha inovasi di sekolah yang aras teknologi dan iklim antara perseorangannya positif atau negatif. Guru besar LPC-tinggi pula berprestasi baik dalam situasi yang salah satu komponen itu tinggi dan satu lagi rendah. Kajian mi dilakukan di kalangan 179 orang guru besar, 966 orang 113
guru dan empat orang penyelia di daerah-daerah sekolah di Mmdwestem State. Dengan menggunakan analisis pelbagai regresi, kajian mi menunjukkan sokongan kepada hipotesis. Persamaan regresi adalah signifikan tetapi magnitud hubungan atau varians yang dihuraikan agak kurang meyakinkan. Dua danipada sebelas pembolehubah bebas menjadi peramal kepada pengamatan guru terhadap keberkesanan kepimpinan iaitu iklim organisasi (komponen situasi) dan inginkan pertandingan (komponen gaya). Prestasi bertambah jika iklim menyokong dan guru besar dimotivasi oleh pertandingan. Tiga pembolehubah iaitu inginkan pertandingan, keselamatan konservatif, dan LPC didapati menjadi penyederhana kepada persepsi orang atas tentang keberkesanan guru besar. Orang atas cenderung menilai guru besar yang berorientasi nisiko (LPC-rendah) sebagai lebih positif daripada yang kurang beronentasi nisiko dan lebih berorientasikan antara perseorangan. Apabila usaha inovasi dijadikan pembolehubah terikat, didapati pembolehubah itu diramalkan oleh tiga pembolehubah bebas iaitu aras teknologi (situasi), keselamatan konservatif (sikap), dan pengalaman (demografi). Inovasi cenderung berlaku di sekolah yang guru besarnya mempunyai keperluan keselamatan yang rendah dan kurang pengalaman. Kajian mi pada umumnya menyokong hipotesis kontingensi kepimpinan. Usaha melihat kesan situasi (aras teknologi) kepada tingkah laku guru besar dilanjutkan oleh Miskell (1977b) dalam satu kajian lain. Kajian mi nampaknya hanya melaporkan analisis yang berbeza kepada data yang sama yang dipungut bagi kajian Miskell (1977a). Oleh sebab itu subjek, alat ukuran dan prosedur yang dilaporkan adalah sama belaka kecuali bilangan akhir guru besar yang dianalisis hanya mengandungi 160 orang sahaja. Di dalam analisis mi Miskell (1977b) tidak menggunakan ukuran LPC Fiedler (1967). Matlamat beliau ialah untuk menunjukkan hubungan di antara usaha inovasi, keberkesanan pengetua seperti yang diamati oleh guru-guru dan keberkesanan guru besar seperti yang diamati oleh orang atas dengan aras teknologi. Data bagi kajian mi dianalisis dengan faktor 2 x 2x 2 analisis vanans. Kajian mi menunjukkan sokongan kepada sebahagian danipada hubungan yang dihipotesiskan tetapm tmthk ada kesan interaksi yang diperoleh. Kesan utama yang bertimbal balik didapati antara tiga pembolehubah prestasi iaitu usaha inovasi, keberkesanan amatan guru besar seperti yang diamati oleh guru-guru dan juga oleh orang atas. Dalam empat danipada dua belas keadaan, kesan utama wujud bagi pembolehubah situasi terhadap pembolehubah tenikat. Misalnya ada kesan utama aras teknologi kepada usaha inovasi dan iklim pada persepsi orang 114
bawah. Kajian mi memberi sokongan kepada pandangan bahawa aras teknologi dalam daerah adalah berkaitan dengan usaha inovasi dalam bangunan sekolah dan bahawa iklim antara perseorangan positif, guru besar cenderung diamati oleh guru-guru sebagai Iebih berkesan. Jika Miskell (1977a) boleh dianggap menguji kesan penyederhana situasi kepada hubungan antara kepimpinan dengan kriteria keberkesanan, Kohan (1986) boleh dianggap menguji kesan penyederhana personaliti guru kepada hubungan itu. Cm personaliti yang digunakan oleh Kohan (1986) ialah lokus kawalan. Kajian beliau bertujuan untuk melihat kesan bersama tingkah laku pemimpin sekolah vokasional dan lokus kawalan guru terhadap kepuasan kerja guru vokasional. Seramai 210 orang guru vokasional di sekolah vokasional di Columbus dipilih sebagai sampel. Soal-soal selidik yang mengandungi empat bahagian iaitu LBDQ-12, Rotter Internal-External Scale, Job Descriptive Index (JDI), dan maklumat-maklumat demografi, dihantar dengan cara pos kepada subjek. Analisis varians tiga hala dengan kepuasan kerja sebagai pembolehubah terikatnya menunjukkan terdapat kesan utama yang signifikan bagi kedua-dua timbang rasa dan lokus kawalan. Interaksi dua hala yang signifikan didapati apabila timbang rasa dan lokus kawalan diinteraksikan. Keputusan yang signifikan juga diperolehi apabila tiga pembolehubah diinteraksikan. Keputusan mi mencadangkan bahawa (1) guru-guru vokasional yang berkawalan dalaman mempunyai kepuasan kerja yang tinggi di bawah penyeliaan penguasa sekolah yang diamati oleh mereka sebagai tinggi dalam timbang rasa dan pendayautamaan struktur. (2) guru-guru vokasional yang berkawalan luaran mendapat kepuasan kerja tertinggi di bawah penyeliaan penguasa sekolah yang diamati oleh mereka sebagai tinggi dalam pendayautamaan struktur tak kira di mana aras organisasi itu. Satu lagi faktor dalam din guru yang dijadikan pembolehubah penyederhana ialah morel (morale) guru. Sewgur (1982) memeriksa impak persepsi guru terhadap tingkah laku kepimpinan guru besar bersama-sama dengan morel guru terhadap pencapaian pelajar dalam bahasa, bacaan dan matematik. Subjek kajian beliau terdiri daripada enam puluh lima orang guru sekolah rendah yang mempunyai sekurangkurangnya setahun pengalaman mengajar dan berada sekurang-kurangnya setahun di bawah guru besar yang menjadi objek pemerhatian. Kajian mi menggunakan ukuran-ukuran LBDQ, Inventori Ohio tentang morel pekerja (Ohio Inventories of Employee Morale), kepuasan kerja, kebanggaan dan keyakinan din. Analisis korelasi product moment dan 115
pelbagai regresi tidak menunjukkan hubungan positif antara pengamatan terhadap tingkah laku guru besar, morel guru dan pencapaian muridmurid. CaldweIl dan Lutz (1978) memisahkan din daripada amalan biasa menggunakan tingkah laku kepimpinan yang berorientasi tugas dan beronientasi penyelenggaraan dengan memilih satu tingkah laku khusus iaitu pentadbiran aturan (rule administration). Laporan beliau mengandungi beberapa kajian. Dalam salah satu kajian, mereka telah memungut data daripada 285 orang guru sekolah rendah dan 360 orang guru sekolah menengah tentang tingkah laku pentadbiran aturan guru besar di daerah-daerah bandar dan luar bandar. Mereka cuba menguji hubungan antara pentadbiran berbentuk aturan, berbentuk menghina (mock), representatif dan berpusatkan dendaan dengan lain-lain pembolehubah kepimpinan, konflik organisasi, kekasaran kakitangan dan tingkah laku berurusan dengan orang bawah dan orang atas. Pengamatan guru terhadap kepimpinan guru besar diukur dengan skala pentadbiran peraturan (Rule Administration Scale). Keputusan kajian mi menunjukkan pentadbiran aturan secara dendaan dan menghina berhubungan secara signifikan dengan pandangan rendah terhadap kepimpinan ikhtisas sementara pengenaan aturan secara representatif berkaitan secara signifikan dengan kepimpinan profesional yang tinggi. Kajian lain yang dilaporkan oleh Caidwell dan Lutz (1978) dijalankan untuk menentukan sejauh mana wujudnya hubungan antara tingkah laku pengurusan penguasa dengan pengamatan guru terhadap tingkah laku pentadbiran aturan guru besar. Data dipungut daripada dua puluh daerah yang melibatkan empat puluh buah sekolah rendah dan menengah dan 460 orang guru. Kajian mi menunjukkan penguasa boleh mempengaruhi pengetua dalam pentadbiran aturan. Tingkah laku pengurusan tertutup penguasa berkait secara signifikan dengan tingkah laku menghina guru besar. mi memperlihatkan penarikan din oleh guru besar. Sebaliknya, apabila penguasa diamati sebagai terbuka, guru besar memperlihatkan tingkah laku menghina yang rendah dan bersedia mengambil gaya pentadbiran representatif dan berpusatkan dendaan. Kajian kedua Caldwell dan Lutz (1978) mi juga menunjukkan kekasaran guru ada kaitannya dengan tingkah laku pengurusan penguasa. Caidwell dan Lutz (1978) juga melaporkan satu kajian yang dilakukan oleh Finkelston untuk menguji hubungan antara keluh-kesah (grievances) di kalangan guru sekolah rendah dengan tingkah laku pengurusan penguasa. Penguasa yang terbuka atau menyertai menghasilkan sedikit sahaja keluh-kesah berbanding dengan penguasa 116
yang tertutup atau autonitanan. Walau bagaimanapun hubungan mi tidak pula signifikan dalam kajian Amos yang juga dilaponkan oleh Caldwell dan Lutz (1978). Teori laluan-matlamat juga mendapat penhatian dalam pentadbiran pendidikan. Salah satu usaha untuk menguji teori mi dalam latar sekolah dilakukan oleh Knoop (1982). Beliau menghipotesiskan bahawa nilai benonientasikan orang memberi kesan positif kepada hubungan antara timbang nasa pemimpin dengan kepuasan onang bawah sementara nilai kerja berorientasi pernyataan din (self-expressive) membeni kesan negatif kepada hubungan itu. Hubungan antara tingkah laku pendayautamaan struktun dengan kepuasan juga dijangka disederhanakan oleh nilai kerja iaitu negatif bagi yang beronientasi onang dan positif bagi yang berorientasi din. Analisis dijalankan terhadap 362 soal selidik yang dipulangkan oleh 12 kolej dan universiti di Kanada. Hipotesis yang diramalkan tidak disokong oleh kajian mi. Knoop juga telah menjalankan satu kajian lain bersama Levanoni (Levanoni & Knoop, 1985) yang bertujuan untuk menguji proposisi teori laluan-matlamat. Kajian mi cuba memeniksa kesan penyederhana pelbagai dimensi tugas ke atas hubungan antana tingkah laku pemimpin dengan kepuasan pekerja tenhadap penyeliaan dan terhadap kerja. Data diperolehi daripada lima kumpulan pendidikan yang tendiri danipada 978 guru sekolah awam, 976 guru sekolah tinggi, 186 pengajar kolej komuniti, 191 profesor universiti, dan 188 guru pelatih. Dimensi-dimensi tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang nasa yang diukun dengan LBDQ-12 digunakan dalam kajian mi. Levanoni dan Knoop (1985) menguji tujuh dimensi tugas sebagai penyederhana iaitu kepelbagaian kemahiran, autonomi, maklum balas daripada kenja, makium balas danipada agen, mengendalikan onang lain, kesignifikanan tugas, dan identiti tugas. Dengan menggunakan kaedah pelbagai negresi berhieranki kajian mereka menunjukkan tingkah laku menganah oleh pemimpin menerangkan secara signifikan vanians dalam kepuasan dengan penyeliaan tetapi tidak dengan kepuasan kenja keseluruhan bagi sampel guru pelatih, guru sekolah awam dan guru sekolah tinggi. Bagi sampel pengajar kolej dan universiti pula, tingkah laku itu menerangkan varians dalam kepuasan kenja keseluruhan tetapi tidak kepuasan dengan penyeliaan. Keputusan juga menunjukkan tingkah laku menyokong oleh pemimpin membeni sumbangan signifikan kepada kedua-dua jenis kepuasan tersebut. Walau bagaimanapun ujian-ujian interaksi antana tingkah laku pemimpin dengan dimensi tugas tidak menunjukkan sokongan kepada teoni laluan-matlamat. Interaksi yang 117
paling signifikan melibatkan tingkah laku menganah dengan mengendalikan orang lain. Kajian Bunting (1982) juga boleh dianggap di bawah tradisi laluanmatlamat. Beliau cuba memeniksa peranan mengajar guru-guru apabila dikaitkan dengan gaya kepimpinan guru besan. Guru besar daripada 20 buah sekolah rendah di Mid-Atlantic State dipilih. Beliau menggunakan analisis korelasi untuk menghubungkan LPBD dengan Inventory sikap pendidikan (Educational Attitude Inventory) yang mengukur onientasi mengarah dan orientasi afektif dalam kelas. Keputusan kajian menunjukkan ada kecenderungan untuk guru-guru membeni keutamaan yang Iebih kepada keperluan afektif kanak-kanak apabila guru besan mempunyal kemahiran antara penibadi atau kemahiran berorganisasi. Maknanya terdapat hubungan antara gaya kepimpinan dengan orientasi guru-guru dalam kelas.
Kajian-kajian Lain
Seperti yang dapat diperhatikan dalam sorotan yang dilakukan di sini, di antara pembolehubah kepimpinan yang amat popular digunakan dalam kajian-kajian dalam latar penguruan ialah tingkah laku kepimpinan seperti yang diukur dengan LBDQ. Beberapa kajian bahkan cuba mencani keesahan atau sekurang-kunangnya membuat analisis yang boleh membawa implikasi kepada keesahan alat ukuran mi. Brown (1967) misalnya, menggunakan LBDQ-12 untuk menguji kegunaan skala itu dalam latar sekolah. Skala itu telah ditadbirkan kepada 1551 orang guru dani 170 buah sekolah di Alberta, Kanada. Minimum empat orang guru bagi setiap buah sekolah mengambil bahagian. Kajian mi menunjukkan guru-guru memberi markat tertinggi kepada tingkah laku bertolak ansur dengan kebebasan dan pengambilan peranan. Guru besar diberi imej bertolak ansur berbanding dengan lain-lain pemimpin. Analisis faktor terhadap LBDQ menghasilkan dua fakton yang hampir sama dengan dua dimensi yang berulang kali dibuktikan dalam kajian-kajian kepimpinan iaitu timbang rasa dan pendayautamaan struktur. Dimensi-dimensi itu dinamakan benorientasikan orang dan benonentasikan sistem. Faktor pertama ialah tingkah laku yang berkaitan dengan keperluan peribadi dan profesional yang berkerenah (idiosyncratic) kepada manusia sementara faktor kedua merujuk kepada sistem (bukan peribadi) yang mempunyai matlamat, tema dan kewujudan institusinya sendiri. Di samping memeniksa keesahan alat ukuran, Brown (1967) juga membuat analisis regresi terhadap hubungan antara 118
kepimpinan dengan kepuasan guru, keyakinan mereka kepada guru besar dan anggaran prestasi sekolah. Keputusan menunjukkan kepuasan guru dan keyakinan kepada guru besar adalah sensitif kepada kepimpinan amatan tetapi tidak demikian dengan anggaran guru tentang prestasi sekolah. Keesahan sesuatu alat ukunan boleh juga diukur dengan memeniksa perbezaan tingkah laku seperti yang diperhatikan oleh pengamat dengan yang dilaporkan oleh yang diamati. Inilah yang dilakukan oleh Apakannan (1975). Untuk menentukan apakah pengamatan guru terhadap tingkah laku kepimpinan guru besar mereka benbeza danipada pengamatan guru besar sendiri terhadap tingkah laku itu, Apakarran (1975) telah mentadbirkan LBDQ-12 kepada semua guru dan guru besar di sekolah tinggi daenah North Sea. Kajian mi menunjukkan, berbanding dengan pengamatan guru besar sendiri, guru-guru mengamati tingkah laku guru besar sebagai lebih kenap dipenlihatkan dalam bentuk perwakilan, bertolak ansur dengan ketaktentuan, daya pujukan (persuasiveness) dan beronientasi struktur. Guru-guru juga mengamati guru besan mereka sebagai kurang menunjukkan tingkah laku pendamaian, pendayautamaan struktur, bertolak ansur dengan kebebasan, pengambilan peranan, timbang nasa, ketepatan ramalan dan integnasi. Dan segi mi pengamatan mereka sama dengan guru besar. Dalam sebelas daripada dua belas skala, tingkah laku pemimpin tidak berbeza antara pengamatan guru dengan guru besan. Perbezaan yang signifikan hanya wujud bagi dimensi menekankan pengeluaran. Apakarran (1975) menyimpulkan bahawa terdapat ketekalan antara pengamatan guru dengan pengamatan guru besar tenhadap ciricm tingkah laku pemimpin. Walaupun demikian, pengamatan guru besar terhadap tingkah laku mereka adalah lebih positif daripada pengamatan oleh guru-guru. Salah satu konsep yang diketengahkan untuk menerangkan kenapa kajian-kajian kepimpinan tidak tekal dalam memperlihatkan kesannya kepada kriteria ialah konsep gantian pemimpin. Konsep mi diasaskan oleh Kerr dan Jermier (1978) yang menyarankan bahawa pembolehubah kepimpinan seningkali menerangkan hanya sebahagian kecil daripada varians dalam kritenia kerana adanya faktor-faktor konteks yang .menggantmkan kepimpinan pentadbinan. Pitner (1986) cuba menerapkan konsep mi dalam konteks pendidikan. Beliau mendapatkan data temu duga danipada empat buah sekolah rendah di Oregon California. Guruguru diminta menghunaikan kerja dan pengalaman mengajar meneka 119
dengan menyentuh kepimpinan pentadbiran. Data anekdot yang nelevan dengan wujudnya gantian pemimpin dipersembahkan. Kajian beliau menemui gantian-gantian kepimpinan benikut: (1) kebolehan dan pengalaman (2) perfonmalan iaitu panduanpanduan yang menetapkan rancangan, maklumat dan tanggungjawab (3) makium balas yang dibeni oleh tugas (4) kelompok kerja yang ikrab (5) fungsi sokongan kakitangan penasihat (6) maklum balas danipada pelajar (7) orientasi profesional (8) kuasa jawatan yang rendah (9) tugas yang memuaskan secana dalaman (10) jarak nuang onang atas dengan orang bawah. Satu lagi kajian yang cuba melihat gantian pemimpin dalam pendidikan dilakukan oleh Freeston (1987). Kajian dijalankan di kalangan 115 guru dan ketua-ketua jabatan di enam buah sekolah menengah di Connecticut. Kajian mi menggunakan LBDQ yang mengukur tingkah laku pendayautamaan stnuktun dan timbang rasa. Ukuran gantian kepimpinan mengenal pasti cini-cini individu, tugas dan onganisasi yang boleh menjadi ganti pemimpin. Dengan menggunakan analisis pelbagai regresi kajian mi menunjukkan empat gantian pemimpin mempunyai hubungan signifikan dengan komitmen guru-guru terhadap organisasi iaitu tugas yang memuaskan secara dalaman, performalan onganisasi, sikap tidak hirau guru-guru dengan ganjanan organisasi, dan kepenluan guru kepada kebebasan. Tingkah-tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang nasa tidak pula menunjukkan hubungan dengan gantian itu. Empat gantian pemimpin pula didapati mempunyai hubungan signifikan dengan ketaksaan peranan guru iaitu tugas yang memuaskan secara dalaman, performalan organisasi, kelentunan organisasi dan kelompok kerja yang jelekit. Sementara itu dua gantian pemimpin mempunyai hubungan signifikan dengan konflik peranan guru-guru iaitu tugas yang memuaskan secana dalaman dan performalan organisasi. Konflik peranan juga didapati berhubungan secara signifikan dengan tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang nasa. Terdapat juga kajian dalam latar pendidikan yang berminat melihat hubungan antana gaya kognitif guru dengan gaya kepimpinan yang disukai. Dengan kepercayaan bahawa pemimpin akan lebih berkesan apabila gayanya berpadanan dengan gaya kognitif orang bawah, Kagan (1989) menjalankan satu kajian pos di kalangan 70 orang guru sekolah nendah. Beliau mengenal pasti lima gaya kognitif iaitu sintesis, idealis, analisis, realis, dan pragmatis Gaya kepimpinan didefinisikan dalam bentuk berorientasikan sistem (mementingkan tugas) dan beronientasikan proses (mementingkan hubungan peribadi). Keputusan menunjukkan 120
guru-guru yang sukakan pendekatan proses cenderung mempunyai gaya kognitif yang bukan analitis. Guru yang analitis sukakan gaya yang beronientasikan tugas sementara guru-guru yang pragmatik sukakan gaya yang beronientasi proses. Tekanan kenja akibat kurang jaminan kewangan juga berkaitan dengan kesukaan kepada guru besar yang beronientasikan tugas. Kajian-kajian yang disorot di sini hanyalah sebahagian danipada kajian tentang kepmmpinan dalam latan perguruan. Aliran umum kajiankajian mi menunjukkan kajian-kajian bertumpu kepada percubaan mengenal pasti aktiviti pentadbir pendidikan, cm-cm peribadi pemimpin, dan tingkah laku pemmmpmn serta memeriksa kesan tingkah laku dan gaya kepimpinan terhadap sifat dan tingkah laku guru besar sendini, hubungan guru besar-guru dan tingkah laku guru-guru. Terdapat usaha untuk mencuba pelbagaijenis tingkah laku umum dan khusus kepimpinan tetapi yang paling kerap digunakan ialah tingkah laku yang diukur dengan LBDQ; dengan mi mengesahkan pandangan Stogdill (1983) bahawa alat ukuran mi amat meluas digunakan dalam kajian-kajian kepimpinan pendidikan. Ada percubaan yang merangsangkan untuk menguji kesankesan kontmngensi yang di luar daripada faktor-faktor yang biasa dikaji dalam kajian-kajian kepimpmnan dalam lain-lain latar tetapi minat terhadap teon-teori kepimpinan yang biasa dalam psikologi sosial dan organisasi agak berkunangan mungkin kenana keinginan untuk membina teoni kepimpinan tensendini dalam latar perguruan. Kajian dalam Latar Ketenteraan Satu sonotan yang dilakukan oleh Jenkins (1947) terhadap kajian-kajian kepimpinan tentera sehingga tahun 1947 memperlihatkan betapa kesusasteraan kepimpmnan dalam bidang ketenteraan mengambil bentuk pandangan peribadm dan spekulasi para penulis. Kecenderungan mi masih benar sehingga kini. Sebahagian daripada pandangan-pandangan itu, terutamanya yang ditulis oleh pemimpin-pemimpin tentera, bersifat normatif; menyarankan ciri dan sifat pemimpin yang dianggap baik, mungkin kenana diasaskan kepada pengalaman-pengalaman peribadi. Oleh kerana tujuan sorotan di sini ialah untuk menasionalkan masalah kajian, hanya tulisan-tulisan berbentuk kajian sahaja, tidak kira sama ada bensifat kepustakaan mahupun empirik, akan disorot. Kajian-kajian mi boleh digolongkan, mengikut urutan, kepada tiga kumpulan iaitu kajian-kajian tret, cmi atau kemahiran kepimpinan, kajian-kajian tingkah laku kepimpmnan dan kajian-kajian kontingensi. 121
Pemimpin yang menjadi sasaran kajian pula lebih ramai tendini danipada pegawai-pegawai pemenintah di peningkat tinggi mungkin kerana adanya anggapan bahawa dalam unit-unit tentena pemerintah adalah tulang belakangnya Mejar Kassim bin Abdul Kader, (1984). Sangat sedikit ditemui kajian-kajian yang berpusat kepada pemimpinpemimpin peningkat rendah seperti yang dipmlih oleh kajian mi. mi mungkin terjadi kerana kepimpinan dalam kehidupan han-han dianggap eksklusif kepada orang yang berkedudukan tinggi sahaja sehingga tenlepas pandang kepada para pemimpin peningkat semerta (immediate) yang berhubung terus dengan para anggota. Hal mi membezakan kajiankajian dalam ketenteraan daripada kajian-kajian dalam industni yang lebih banyak ditumpukan kepada kepimpinan peningkat mi seperti penyeliapenyelia.
Ciri Personaliti Pemimpin
Pandangan-pandangan dan kajian tentang tret kepimpinan menguasai kesusastenaan kepimpinan dalam ketentenaan. Jeneral Dato Mohd. Hashim bin Mohd Ali (1986), bekas Panglima Angkatan Tentera Malaysia, ketika mengambil alih tenaju kepimpinan Tentera Darat Malaysia mengingatkan bahawa tentera danat perlu mempunyai ketua-ketua yang berkebolehan tinggi di setiap penngkat pimpmnan. Bagi beliau, mi boleh dicapai melalui latihan. Beliau sangat menekankan pengetahuan sebagai sifat pentmng kepimpinan tentera. Oleh kerana kerja kepimpinan dalam tentena ialah memenintah manusia (commanding men), Jeneral Dato Mohd. Hashim bin Mohd. Ali (1986) melmhat kebijaksanaan seseorang pemermntah harus dmnmlai berdasarkan kemampuan mentadbir formasi dan unitnya, diikuti dengan kejayaan dalam operasi. Mejar Kassim bin Abdul Kaden (1984) pula menyebut beberapa ciri yang harus dimiliki oleh pemenintah-pemerintah dalam tentera Malaysia. Mereka mesti membina watak dan personaliti, mempunyai pengetahuan dan kedalaman pandangan, bersifat pnofesional dan berkemahiran, jujur dan mempunyai keberanian moral dalarn menghadapi tanggungjawab, mengekang dan menjaga kelakuan, benani termasuk cuba mengambil inisiatif dan menggunakan taktik yang benani, kesederhanaan, mengiktiraf pegawai-pegawai yang lebih bawah, bekerjasama dan sedia mewakilkan tugas kepada orang bawah. Adanya anggapan bahawa tnet-tret kepimpinan seperti mi amat penting menyebabkan pandangan awal psikologi dalam ketenteraan ditumpukan antara lain kepada usaha memilih pegawai tentera. Kajian122
kajian mi kemudiannya berjaya mengernbangkan berbagai-bagai ujian psikologi. Kajian Campbell dan Damanin (1961) termasuk dalam golongan i. Kedua-dua pengkaji mi mereka bentuk satu ujian yang dinamakan ujian pengetahuan kepimpinan (Test of Leadership Knowledge) yang meliputi benbagai-bagai topik sepenti kekesanan (efficacy) mewakilkan tanggungjawab dan inisiatif kepada onang bawah, nilai disiplin lawan kelembutan, jarak sosial yang dikehendaki antana penyelia dengan orang yang diselia, kecendenungan mengidentifikasi din dengan pemimpin atau pengikut dan lain-lain cmi. Item-item bagi ujian mi dipilih daripada laporan-laporan kajian dalam kesusasteraan kepimpinan. Bentuk pertama ujian itu yang dinamakan Leadership Knowledge I mengandungi 140 item telah diberikan kepada 256 onang kadet prapenerbangan di Pangkalan Tentena Udara Lackland dalam masa sejam setengah. Berasaskan analisis ketekalan dalaman ujian pertama in versi ujian yang lebih ningkas yang dinamakan Leadership Knowledge Test telah disediakan. Ujian kedua mi mengandungi 86 item dan ditadbirkan dalam masa 50 minit kepada kadet dalam latihan lanjutan juruterbang, pelatih-pelatih kadet di sembilan pangkalan latihan, pelajar-pelajar pengantar psikologi dan pegawaipegawai tentera yang sedang menuntut di Air University. Ujian mi menunjukkan kebolehpercayaan (reliability) yang tinggi (0.67) sebagai ukuran sikap tak langsung. Korelasi antara skala mi dengan ukuran personaliti autonitarian (skala F) untuk menentukan kesahan menunjukkan kecenderungan yang signifikan; menganjun dan 0.31 ke 0.6 bagi populasi tentera yang berbeza-beza dan versi ujian yang berbezabeza. Ujian mi juga berkorelasi hingga ke 0.47 dengan ukunan langsung sikap bagi dimensi yang sama dan 0.74 dengan ukuran melengkapkan ayat. Perbandingan antara kelompok pelbagai jenis pegawai menunjukkan kolonel mendapat mm terendah antara sampel Air University. Markat mereka didapati lebih rendah danipada major di Air University kadetkadet lelaki dan jurulatih-jurulatih di Northwestern. Dengan kepercayaan bahawa wira sangat dipenlukan dalam tentera, bukan sahaja untuk memindahkan dengan cepat ragam (mode) tingkah laku dan makiumat organisasi kepada penajunit baru, tetapi juga untuk menyebarkan nilai dan matlamat itu, Anderson (1986) melakukan analisis terhadap nukilan-nukilan (citation) orang-orang yang telah diberi hadiah tentera medal penghormatan bagi mencani definisi openasi kepada kewiraan. Daripada nukulan kepada 3.369 hadiah yang telah diberikan, beliau telah memilih secara rambang 337 nukilan. Tiga onang hakim yang bekenja secara berasingan menganalisis nukilan-nukilan itu untuk

123
menentukan tingkah laku knitis yang diiktiraf oleh rakan-rakan perajunt dan dibeni ganjaran oleh tentera. Laponan tingkah laku yang dipersetujui sebulat suana oleh pana hakim telah ditenima sebagai mendefinisikan kewiraan tentena. Kajian mi kemudiannya telah diperbesarkan dengan memilih lagi secana rambang sebanyak 254 nukilan. Lima orang hakim yang lain diminta memeningkatkan (dengan menggunakan skala 15) sejauh mana dimensi-dimensi yang telah ditemui sebelum mi menghuraikan tingkah laku penenima-penenima hadiah dalam setiap nukilan. Dimensi-dimensi mi disusun mengikut tertib kepentingan. Daripada pertimbangan kumpulan hakim yang pertama didapati kewiraan dalam tentera pada asasnya dicinikan oleh kesediaan untuk menunjuk teladan tingkah laku sebelum dan selepas pengiktirafan oleh organisasi, kecekalan dalam pencapaian tugas, kesediaan menenima bahaya penibadi, kesediaan memberi kepimpinan dan penintah dan kesediaan mengambil peluang. Berasaskan ukunan kebolehpercayaan antara hakmm, didapati dimensi yang kerap dipilih sebagai mewakili konsep wira ialah peneladanan peribadi dan komitmen kepada tugas. Walaupun para hakim bersetuju bahawa lapan dimensi itu menghuraikan kewiraan tetapi kesemuanya menghuraikan kewiraan moden. Oleh sebab itu Anderson (1986) telah mengira pemeringkatan setmap dimensi bagi lapan pepenangan, dani perang saudara ke perang Vietnam, untuk menyaksikan sama ada konsep kewinaan telah mengalami perubahan. Tiga dimensi iaitu teladan penibadi, keazaman tugas, dan penerimaan bahaya paling kerap dipilih oleh pana hakim. mi menunjukkan dimensi yang sama digunakan untuk menghuraikan kewiraan tentera dalam semua zaman dan bahawa kewiraan sebagai gagasan adalah stabil dan definisinya terus tekal (consistant) dalam bentuk tiga dimensi itu. Keputusan mi disokong oleh analisis konelasi antara tmga dimensi dan analisis faktor yang menunjukkan ketiga-tiganya saling berkaitan dan muncul dengan benatan (loading) paling tinggi dalam faktor pertama. Kajian menggunakan rekod yang sedia ada juga dilakukan oleh Kol. Hollis (1980). Berasaskan ciri, prinsip dan tindakan benpuluh-puluh pemimpin besar dunia seperti Alexander the Great, Dwight D. Eisenhower, Genghis Khan dan lain-lain, Kol. Hollis (1980) mengemukakan satu model kepimpinan dalam tentena. Pada puratanya lebih 20 buah buku bagi setiap pemimpin dianalisis secara intensif dan disintesiskan dengan tekanan kepada autobiografi dan biografi. Bagi Kol. Hollis (1980) kepimpinan ditentukan oleh cini-cini pemimpin, pengetahuan dan 124
kefahaman pemimpin tentang pnnsip kepimpinan dan tindakan pemimpmn dalam menerapkan prinsip-pninsip kepimpinan. Ciri-cini pemimpin ditentukan oleh wujud tidaknya 13 unsun dalam profil personaliti pemimpin yang diringkaskan dalam bentuk FFHHICCCLE iaitu huruf-huruf ningkas bagi penkataan-perkataan dalam bahasa Inggeris yang bermakna adil, tegas, kesihatan, jujur, rajin, berani, tekal, pengetahuan tentang kerja, taat setia, keghainahan (enthusiasm), korban dii, disiplin din, yakin din. Pemimpin yang sempuma dianggap mempunyai semua unsur mi. Berhubung dengan yang kedua ada tiga pninsip yang mesti difahami dan diketahui oleh pemimpin iaitu (1) objektif yang mengandungi tiga konsep: mendefinisikan objektif, mengenal pasti laluan ke arah objektif dan ketetapan tujuan dan kemaraan ke arah objektif (2) organisasi yang mengandungi lima konsep: tugasan yang heterogen, kesatuan autoriti, bidang kawalan, delegasi autonti dan peruntukan sumber (3) openasi yang termasuk kuasa moral Tuhan, organisasi, kepimpinan berteladan, ganjaran kerana patuh dan dendaan kerana tidak patuh pada pegawai, individu dan kelompok dan semangat setiakawan. Penentu ketiga bagi kepimpinan menurut Kol. Hollis (1980) ialah tindakan pemimpin dalam menerapkan pninsip utama kepimpinan. Tindakan pemimpin mi mengambil bentuk DIADC iaitu keputusan atau pentimbangan, inisiatif, tindakan dan reaksi, hasil (gelagat dan pengalaman) dan knitikan. Unsur-unsur mi jugalah yang membezakan dua jenis pemimpin yang dinamakannya onang pemikiran dan orang tindakan. Pemimpin besar bukan sahaja ada keupayaan bertindak dan bentindak balas, tetapi juga mula-mula sekali bertindak; satu ciri yang tersirat di sebalik perkataan inisiatif. Jika Kol. Hollis menggunakan pemimpin-pemimpin ternama dunia sebagai objek, Lt. Kol. Calloway (1986) memilih pemimpin-pemimpin perang udara-danat (airland battle). Lt. Kol Calloway (1986) hanya merumuskan jawapan-jawapan yang dibeni kepada soalan-soalan yang dikemukakan kepada para pegawai pemerintah oleh Pusat Kepimpinan Tentera Amerika Syarikat yang cuba membuat gambaran tentang pemimpin-pemimpin perang. Beratus-ratus orang pegawai yang menghadini kursus praperintah (pre-command) batalion dan bniged telah diminta menjawab tiga soalan berhubung dengan kepenluan pemirnpinpemimpin peningkat rendah, cara mengembangkan pemimpin peringkat nendah dan halangan-halangan kepada usaha itu. Sata hal yang sangat menarik dalam kajian mi ialah dan segi kaedah mendapatkan respons pana responden. Para pegawai pemenintah 125
dikehendaki menjawab soalan-soalan itu dalam penbincangan kelompok kecil. Kaedah mi sangat sesuai untuk mendapatkan jawapan yang tepat oleh sebab responden tidak dapat menyembunyikan maklumat kerana diperhati oleh rakan-nakan dalam kelompok. Di samping itu perasaan segan untuk menyatakan sesuatu boleh dielakkan kerana adanya sokongan rakan-rakan. Jawapan-jawapan yang benbeza kepada soalansoalan tensebut dirumus oleh Lt. Kol. Calloway (1986). Bagi pegawai-pegawai pemenintah itu, ada tujuh kepenluan utama yang mesti dimiliki oleh pemimpin yang baik iaitu inisiatif, keghairahan, kecekapan teknikal, kesediaan mengambil nisiko, integniti iaitu keberanian membuat keputusan yang tegas, meminati kenja benpasukan, boleh benkomunikasi ke atas dan ke bawah dengan jelas. Mereka melihat tugas-tugas mereka untuk melahinkan pemimpin-pemimpin rendah sepenti mi sebagai mengandungi peneladanan, mengadakan komunikasi yang jelas tentang tujuan dan niat, membeni ganjaran kepada inisiatif, mengurus sumber-sumber dengan cekap untuk membeni masa yang lebih kepada latihan-latihan benmutu, menetapkan piawai yang realistik dan boleh dicapai, menjadi penasihat kepada pemimpin-pemimpin nendah dengan melatih dan mengajan, sedia mengambil risiko, bertindak sambil menggalakkan penkembangan orang bawah, membeni autoniti rantaian penintah, mengadakan latihan yang keras, berulang-ulang dan tepat, mengembangkan iklim kepercayaan dan keyakinan. Pana pegawai itu juga menunjukkan 10 penghalang utama kepada misi mereka. mi termasuklah kekacauan dan kekurangan penibadi, citacita, gangguan pihak atas, pertandingan tak sihat akibat keutamaan yang salah, tidak membenarkan kesilapan, pemenintah yang Iemah yang tidak boleh mempertahankan orang bawah, kos sumben yang berhati-hati, masa aman yang tidak membenarkan latihan seperti yang dikehendaki dalam penang, keutamaan yang benbeza antara markas pusat dengan rutin hanian, dan ketakcekapan dalam semua anas. Tentera Amerika Syanikat menggunakan divisyen sebagai blok binaan yang asas dan unit perang dalam Penang Dunia Ke-Il. Kejayaan kepimpinan unit-unit mi dalam taktik dan operasi di medan perang walaupun bendepan dengan segala masalah ketika pelancaran dan penluasannya di luar negeri, menanik perhatian Lt. Kol. Wade (1986). Lt. Kol. Wade (1986) mengemukakan pertanyaan-pertanyaan: siapakah yang memerintah divisyen-divisyen itu, kenapa mereka dipilih untuk memerintah, bagaimanakah pengalaman mereka menyediakan mereka dengan tanggungjawab itu. Untuk menjawab soalan-soalan mi satu kajian telah dilakukan di bawah lindungan Combat Studies Institute di U.S. 126
Army Command dan General Staff College, Fort Leavenwanth, Kansas dengan menggunakan rekod-rekod yang dipenolehi danipada Natural Personnel Record Centre. Selepas mengisihkan pegawai-pegawai pemenintah divisyen yang tidak memenintah dalam pentempuran, kajian mi memilih 20% danipada 134 orang pemenintah (45 onang) secara nambang. Kemudian, oleh kenana rekod 11 onang pegawai tidak diperolehi kerana telah musnah, hanya 25 orang pemenintah akhirnya menjadi sampel kajian. Matlamat utama kajian mi ialah untuk mengenal pasti tret dan cmi pana pegawai pemerintah itu. Kajian mi mencerminkan minat mengenal pasti tret-tret pemimpin seperti yang menguasai kajian-kajian kepimpinan dalam tahuntahun 1920-an. Keputusan kajian mi menunjukkan umun purata pemerintah dalam tahun 1940-an itu ialah 47 tahun (33 tahun termuda dan 58 tahun tentua). Mereka telah berkhidmat pada punatanya 25.3 tahun sebelurn diberi tanggungjawab mengepalai divisyen dalam perang itu. Kebanyakan meneka bensara sebagai mejan jeneral. Kebanyakan masa mereka dihabiskan sebagai mejan dan purata 18 tahun sebagai kapten, mejan dan Leftenan Kolonel iaitu pangkat-pangkat yang berurusan dengan operasi unit yang rutin penjagaan, latihan, dan logistik. Tugas yang ~ialingkerap dijalankan oleh meneka ialah dengan unitunit trup berbanding dengan staf kon (corps staff), staf pemenintah tentera (army command staff), tugas pengajaran (instruction duty) dan masa sebagai pelajan (student time). Ini mungkin menyebabkan meneka mempunyai peluang menjadi pakan dalam pemenintah unit. Tugas yang kedua kerap dilakukan ialah sebagai jurulatih; kebanyakan mereka menghabiskan 49 hingga 108 bulan dalam fakulti-fakulti sekolah dan staf. Nampaknya tugas jurulatih membeni impak yang kuat kepada pemenolehan kemahiran individu yang dipenlukan untuk memenintah divisyen. Tugas utama pegawai-pegawai mi antara masa perang ialah sebagai pemimpin, guru dan pelajan. Meneka juga dapat pengalaman danipada lawatan-lawatan keluar negeni. Dan segi pendidikan 52% daripada pegawai-pegawai pemerintah mi lulus U.S. Military Academy West Point, New York dan 24% dan lain-lain kolej. Kesemuanya menjadi anggota-anggota tempur (combat arms). Mereka berkongsi asas teori ketentenaan yang sama dengan menghadini latihan cross yang menyediakan pegawai-pegawai dengan teknik-teknik dan pnosedur asas. Rekod laporan kecekapan pemenintahpemerintah mi menunjukkan mereka berkembang secara perlahan; mendapat kecekapan dengan bertambahnya pengalaman. Mereka bermula
127
dengan pegawai-pegawai rendah yang mempunyai kebolehan biasa, sebagai leftenan kolonel dan kapten mendapatlaporan atas punata tetapi akhinnya menjadi sangat tinggi dalam pemeringkatan. Tidak ada personaliti yang berkualiti. Hobi mereka juga berbeza-beza tetapi aktiviti-aktiviti luar menjadi minat utama. Dalam semua rekod mereka dihunaikan sebagai bertenaga di medan. Laporan kecekapan juga selalu menyebut mereka sebagai kuat bekerja. Meneka adalah orang yang membuat sesuatu tanpa mengira sama ada pertimbangan mereka baik atau buruk. Usaha mencani personaliti pemimpin dilakukan juga dengan cana membandingkan personaliti pemimpin tentena dengan pemimpinpemimpin awam. Kajian seperti mi dilakukan oleh Dewald (1987) dengan memeniksa personaliti pemimpin peningkat atas tentera dan awam dalam organisasi yang sama. Dewald (1987) menggunakan ukuran MyersBriggs Type Indicator (MBTI) yang dikembangkan untuk mengukur personaliti orang biasa berasaskan psikologi Jung. Tiga puluh pasangan eksekutif telah ditinjau. Setiap pasangan mengandungi ketua dan penolong ketua yang tendini danipada seorang tentera dan seonang awam yang berkongsi jawatan dan tanggungjawab yang sama. Dewald (1987) mempenolehi respons 100%. Dua set penemuan didapati dalam kajian mi iaitu yang meliputi hubungan antara jenis-jenis MBTI tentera dan awam dan keduanya, perwakilan jenis MBTI dalam unit-unit onganmsasi yang berbeza. Kajian mi menunjukkan bahawa taburan jenis MBTI dan jenis proses bagi pegawai-pegawai tentera adalah serupa dengan eksekutif awam. Yang paling menonjol ialah thinking-judgers (TJs). Pegawai-pegawai tentera lebih menumpukan perhatian kepada kerja-kerja lain tetapi pegawai awam tidak. Kajian mi juga menunjukkan ada perbezaan yang signifikan pada arah yang dijangkakan dalam dimensi sensing intuition (SN). Unit kajian perkembangan dan sokongan sangat diwakili oleh intuisi sementara unit siap sedia dan jabatan pengurus program sebahagian besarnya mengandungi penapisan. Kajian mi menyimpulkan bahawa persamaan yang napat antara eksekutif tentera dengan awam berbangkit danipada keperluan tentera terhadap organisasi: maksudnya tuntutan-tuntutan situasi menetapkan pemilihan jenis personaliti tertentu untuk kedudukan-kedudukan eksekutif. Dengan cara yang sama, setiap satu daripada empat unit organisasi telah menank jenis personaliti yang secocok dengan fokusnya. mi bermakna, tuntutan situasi juga bertanggungjawab menyebabkan condongnya jenis personaliti tertentu kepada unit-unit organisasi yang 128
mempunyai onientasi yang serupa dengan personalitinya. Salah satu personaliti yang menanik perhatian ialah nilai. Perbendahanaan kajian menunjukkan nilai memainkan penanan penting dalam tingkah laku, dan tingkah laku kepimpinan tidaklah terkecuali. Taber (1985) menjalankan satu kajian untuk menentukan hubungan antara nilai, gaya kepimpinan situasi dan pengkhususan pekenjaan. Kajian beliau dijalankan di kalangan mejar tentera udara yang menghadiri Latihan Air University Staff Command and College yang berjumlah 199 orang. Dengan menggunakan analisis korelasi kononikal, Taben (1985) mendapati mm tertinggi diperoleh dalam nilai-nilai politik (kuasa dan pertandingan), ekonomi (kegunaan dan pnaktik) dan teoni (kritis dan rasional). Bagi mm gaya kepimpmnan situasi, gaya yang disukai ialah yang tinggi hubungan tinggi tugas (menjual) dan kedua gaya tinggi hubungan rendah tugas (menyertai). Keputusan analisis tidak menunjukkan hubungan yang signifikan antara nilai, kepimpinan situasi atau pengkhususan pekerjaan.

Kajian-kajian Tin gkah Laku Kepimpinan
Kumpulan kedua kajian-kajian dalam ketenteraan ditumpukan kepada tingkah laku kepimpinan. Di antara kajian seperti mi ialah yang dilakukan oleh Roff (1950). Beliau tidak berpuas hati dengan pendekatan masalah psikologi dalam tentera yang sama ada merupakan ungkapan pandangan peribadi atau kajian-kajian fakta dalam situasi di luar kombat. Beliau lalu membina skala pemeringkatan berasaskan huraian-huraian terhadap pemimpin dan kepimpinan kombat. Kenyataan tentang cmicmi mi mengandungi 40 item. Selain daripada tentang kepimpinan kombat, maklumat juga diperolehi tentang pegawai yang dikaji, teaten kombat, jenis pesawat yang diterbangkan dan pangkat pegawai itu. Analisis Roff (1950) yang pertama dengan menggunakan analisis faktor membandingkan perbezaan struktur kepimpinan juruterbang itu seperti yang diamati oleh onang atas (terdiri danipada kapten ke atas) dengan struktur kepimpinan meneka sepenti yang diamati oleh orang bawah (leftenan kanan ke bawah). Didapati perbezaan adalah negatif dalam item-item yang betul-betul berkaitan dengan kecekapan dan penerbangan kombat. Maksudnya, pemeringkatan purata oleh orang bawah adalah lebih tinggi danipada pemeringkatan purata oleh onang atas. Keputusan yang sama diperolehi bagi item-item kecekapan dalam kepakaran dan pengetahuan tentang peralatan, perancangan untuk situasi 129
KEPIMPINAN, MUll VASI DAN PRESTASI
kombat, pertimbangan menerbang (flying judgment), kualiti dan kepantasan membuat keputusan kombat dan pengetahuan tentang penerbangan kombat. Kajian Roff (1950) tidak menunjukkan perbezaan dalam pemeningkatan terhadap keberanian. Dalam 12 item, purata pemeningkatan orang bawah jauh lebih rendah daripada pemeringkatan onang atas. Cini-ciri itu ialah kejujuran, tidak memihak, pnihatin kepada kelebihan penibadi, kebolehan bergaul dengan orang bawah, kesediaan menyeban maklumat kepada onang bawah, boleh didekati, pengetahuan tentang kebolehan dan batasan-batasan setiap orang bawahnya, perkongsian kerja dan kesukaran di darat, timbang rasa kepada keselesaan dan minat orang bawahnya, kestabilan darah panasnya, kesederhanaan, penggunaan pujian dan tuduhan yang benkesan yang banyak sekali benhubung dengan hubungan antara perseorangan. Tiga yang tenakhir adalah termasuk dalam 10 item yang membezakan pemimpin baik dan tak baik. Analisis kedua Roff (1950) membandingkan pemimpin yang berjaya dengan pemimpin yang tidak berjaya dalam kepimpinan kombat. Oleh kenana, ketika kajian kedua mi dijalankan, penang telah tamat kajian mi telah dialihkan ke Air Tactical School, Tyndall Field, Florida dengan subjek-subjek yang lain pula. Para responden diminta memeningkatkan pemimpin kombat yang terbaik dan terbunuk yang mereka tahu. Mengikut susunan pangkat penbezaan antana pemeringkatan punata pemimpin terbaik dengan pemimpin terburuk, keketatan disiplin di darat muncul sebagai item yang paling membezakan antara pemimpin baik dengan pemimpin tak baik. Bagi Roff (1950), item mi menunjukkan simptom bukannya sebab kebenkesanan kombat. Kelompok item yang berhubungan langsung dengan prestasi kombat muncul di kalangan itemitem yang tinggi perbezaannya seperti kualiti dan kepantasan membuat keputusan kombat dan pertimbangan penerbangan. Ciri-cini yang sama pentingnya ialah ciri-cini peribadi seperti prihatin dengan kelebihan penibadi, tanggungjawab kepada orang-orangnya dalam kombat, kebolehan yang boleh ditenima dan kejujuran. Item-item yang paling tidak membezakan ialah umur, pendidikan, status dan suara. Sepenti Roff (1950), perbandingan antara kepimpinan kombat dengan kepimpinan bukan kombat juga menank perhatian Frost, Fiedler dan Anderson (1983). Namun begitu tumpuan Frost et al. (1983) ialah kepada setakat mana kesediaan seseorang pemimpin mendedahkan din kepada bahaya berkait dengan kepimpinan. Frost et al. (1983) menghipotesiskan bahawa kepimpinan berkesan dalam situasi kombat 130
berkait dengan kesediaan pemimpin untuk mengambil nisiko peribadi dengan mendedahkan dii kepada bahaya dalam melaksanakan tugasnya. Kesediaan mendedahkan dii mi juga lebih berkemungkinan berlaku bila pemimpin mempunyai pengetahuan yang cekap dan bersifat teknikal dan berhubungan baik dengan anggota-anggota kelompoknya. Kajian mi melibatkan 40 onang pemimpin tentera yang pernah terlibat dalam penang Korea dan Vietnam yang tendiri daripada sarjan hingga kepada bnigedien jeneral. Subjek-subjek ditemuduga dengan teknik insiden knitis untuk menghuraikan kejadian-kejadian kepimpinan kombat yang berkesan dan tak berkesan yang telah meneka alami sendiri di samping menjawab soal selidik. Dimensi-dimensi kepimpinan yang dikaji ialah kemahiran dan pengetahuan pengurusan, pengambilan nisiko penibadi, dan hemat dengan keselesaan dan kesejahteraan unit. Frost et al. (1983) menunjukkan bahawa pemimpin yang dikenal pasti sebagai benkesan menerima pemeningkatan yang secara signifikan lebih tinggi dalam pengetahuan dan kemahiran pengurusan, pengambilan nisiko peribadi dan hubungan pemimpin-pengikut. Faktor-fakton struktun tugas, kuasa jawatan, hemat dengan keselesaan dan kesejahteraan unit didapati tidak menentukan sejauh mana benkesannya pemimpin dalam kombat. Kajian Frost et al. (1983) lebih mirip kepada kajian kontingensi kerana mereka cuba mengenal pasti faktor-faktor situasi yang membezakan kepimpinan dalam situasi kombat dengan kepimpinan dalam situasi bukan kombat. Kajian tingkah laku kepimpinan yang setepatnya termasuk di bawah pendekatan tingkah laku dalam ketenteraan dilakukan oleh Halpin (1955a). Halpin (1955a) menganalisis hubungan antara ideologi pemerintah pesawat terbang tentang bagaimana mereka sepatutnya bertingkah laku dengan pengamatan anak kapal mereka tentang bagaimana mereka sebenarnya bertingkah laku. Dua dimensi tingkah lajcu iaitu timbang nasa dan pendayautamaan struktur yang masyhur itu digunakan dalam kajian i. Subjek terdini danipada 132 orang pemerintah pesawat B-29 dan B-SO yang masing-masing mengandungi 11 dan 10 orang anak kapal. Tujuh puluh enam orang pemerintah di Angkatan Tentera Timur Jauh mengambil bahagian dalam kajian mi ketika mereka menenbangkan misi kombat di Korea dan 56 onang lagi terdini danpada anggota-anggota Pemerintah Tentera Strategik. Kedua-dua kelompok tidak berbeza dan segi ideologi dan tingkah laku kepimpinan. Senamai 1103 orang anak kapal diminta menghuraikan pemermntah-pemenintah mi dengan menggunakan LBDQ-Real sementara para pemermntah itu pula diminta menjawab soal selidik LBDQ-Ideal yang mengukur bagaimana 131
mereka percaya yang meneka hams bertingkah laku. Analisis korelasi bagi dua dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa di antara yang diukur dengan LBDQ-Ideal dengan yang diukur dengan LBDQ-Real tidak menunjukkan hubungan yang signifikan (masing-masing 0.14 dan 0.17). Kenyataan-kenyataan pemenintah tentang bagaimana meneka hams bertingkah laku dalam pendayautamaan struktur lebih tinggi daripada bagaimana mereka diamati sebagai bertingkah laku demikian oleh anak kapal mereka. Begitu juga dengan dimensi timbang nasa. Jelaslah di sini, dalam menyatakan ideologi, pemenintah pesawat terbang sedan tentang perlunya mempunyai markat tinggi dalam keduadua dimensi itu. Kajian mi membuktikan, pada keseluruhannya, pengetahuan pemenintah pesawat tenbang tentang bagaimana mereka harus bentingkah laku tidak menjejaskan bagaimana mereka diamati sebagai bertingkah laku oleh anak-anak kapal. Kepercayaan mereka tentang tingkah laku kepimpinan tidak berhubung dengan tingkah laku seperti yang diamatm oleh anak-anak kapal. Tingkah laku dalam satu institusi boleh difahami dengan lebih mendalam dengan cana membandingkannya dengan tingkah laku dalam institusi yang lain. Secara tradisi, latar institusi ketenteraan dijangka menekankan aspek tingkah laku pemimpin yang berbeza daripada institusi pendidikan. Hal mi menanik minat Halpin dalam satu kajian lain (Halpin, 1955b). Sampel kajian mi terdini danipada dua kumpulan subjek; 64 orang pentadbir pendidikan dan 132 orang pemenintah pesawat tenbang. Pentadbir pendidikan terdini danipada peserta-peserta dalam satu seminar kepimpinan pentadbin pendidikan yang tendini daripada guru besar, penguasa daerah dan penyelia sekolah-sekolah di Ohio. Pemenintah-pemenintah pesawat tenbang pula bertanggungjawab kepada anak-anak kapal B-29 dan B-SO yang masing-masing mempunyai 11 dan 10 orang anak kapal. Halpin (1955b) memperolehi data yang menyokong hipotesis bahawa pemimpin yang berfungsi dalam kedua-dua institusi mi adalah berbeza dan segi ideologi kepimpinan (LBDQ-Ideal) dan tingkah laku kepimpinan (LBDQ-Real). Pentadbir pendidikan menunjukkan lebih timbang rasa dan kurang pendayautamaan stmktur benbanding dengan pemerintah pesawat, baik dalam ideologi mahupun tingkah laku. Keduadua jenis pemimpin juga menunjukkan mereka hams memperlihatkan lebih timbang rasa dan pendayautamaan struktur berbanding dengan tingkah laku mereka sebenar seperti yang diamati oleh orang-orang bawah mereka. Halpin (1955b) juga mendapati tidak ada konelasi yang signifikan antara tingkah laku dengan ideologi. Danpada segi hubungan 132
antana LBDQ-Real dengan LBDQ-Ideal, didapati korelasi positif yang signifikan bagi timbang rasa dan pendayautamaan struktur hanya wujud di kalangan pemenintah dan tidak di kalangan pentadbir. Berasaskan andaian bahawa pemimpin yang benkesan ialah yang tinggi dalam kedua-dua dimensi, Halpin (1955b) menganalisis bilangan subjek yang jatuh di atas dan di bawah mm dimensi-dimensi itu dengan khi ganda dua. Keputusan menunjukkan pemenintah cenderung ke arah kepimpinan yang berkesan dalam knitenia mi berbanding dengan pentadbir pendidikan. Perbezaan paling ketara antara dua kelompok terletak pada sukuan yang sederhana keberkesanannya. Pemimpin pendidikan lebih ramai secara signifikan dicinikan oleh tinggi timbang nasa dan rendah pendayautamaan struktur. Pemenintah pesawat tenbang pula dicinikan oleh tinggi pendayautamaan dan rendah timbang nasa. Penemuan terakhir mi menunjukkan pemimpin yang tidak berkesan dalam kedua-dua institusi itu adalah berbeza dalam kelemahan mereka. Pemerintah pesawat menunjukkan timbang nasa kurang daripada yang dikehendaki sementara pentadbir menunjukkan pendayautamaan kurang danipda yang diperlukan. Keputusan yang sama ditunjukkan dalam analisis LBDQ-Ideal. Kajian Halpin (l955b) membuktikan bahawa perbezaan antana pemimpin kedua-dua latar dan segi gaya dan ideologi kepimpinan. Perbezaan mi mungkin diakibatkan oleh perbezaan latan kedua-dua kelompok itu. Halpin (1955b) menyimpulkan dalam keduadua institusi, hubungan antara LBDQ-Real dengan LBDQ-Ideal adalah lebih besar dalam aspek tingkah laku kepimpinan yang kurang disokong oleh mores institusi; tentena dengan LBDQ-Real dan LBDQ-Ideal bagi timbang nasa dan pendidikan dengan LBDQ-Real dan LBDQ-Ideal bagi pendayautamaan stnuktur. Jika Halpin (1955a; 1955b) menjalankan kajian di kalangan juruterbang tentena udara, Swanson dan Johnson (1975) memilih pelatih juruterbang. Kajian yang mempunyai tujuan yang hampir sama dengan Halpin (1955a; 1955b) mi dijalankan di kalangan 141 subjek di dua buah pangkalan latihan yang setiap satunya mengandungi dua skuadron latihan yang membuat 68 penerbangan. Bagi setiap penerbangan terdapat 1012 jurulatih juruterbang. Di antara 35 pelatih jumterbang diletak di bawah setiap orang jumlatih. Dua dimensi kepimpinan digunakan iaitu pendayautamaan struktun dan timbang rasa. Benbeza dengan lain-lain kajian yang seumpamanya, kajian ukuran dimensi tingkah laku dan prestasi dalam kajian mi adalah diasaskan kepada penilaian rakan sebaya. Kajian mi menunjukkan pemimpin yang mendapat markat tinggi dalam kedua-dua dimensi 133
mempunyai markat pnestasi yang lebih tinggi danipada lain-lain pemimpin. Keputusan mi disahkan juga oleh kedua-dua pangkalan latihan secara benasingan. Yukl dan Van Fleet (1982) melihat kelemahan kajian-kajian dalam ketenteraan berpunca danipada metodologi. Mereka cuba mengatasi kelemahan-kelemahan itu dengan menjalankan satu sin empat kajian dengan menggunakan silang situasi dan pelbagai kaedah (crosssituational and multimethod): dua kajian menggunakan insiden-insiden kritis dan dua lagi soal selidik korelasi. Dan segi situasi, dua kajian melibatkan kombat sebenan dan dua kajian kombat yang dicipta. Ini menghasilkan kombinasi empat keadaan: kaedah insiden knitis dalam situasi kombat dan bukan kombat serta kaedah soal selidik korelasi bagi situasi kombat dan bukan kombat. Kajian pertama menggunakan kaedah insiden kritis dijalankan dalam situasi akademik bukan kombat di kalangan pasukan kadet A & M Universiti, Texas. Anggota-anggota pasukan disusun dalam unit-unit tentena, memakai pakaian seragam, mengambil bahagian dalam latihan kawad dan upacara-upacana tentena di samping kerja-kenja kursus pelajaran tentera. Responden diminta memberi huraian ringkas tingkah laku bagi satu penistiwa yang mengandungi tingkah laku kepimpinan yang berkesan dan satu peristiwa yang menjadi contoh tingkah laku kepimpinan yang tidak berkesan. Jumlah semua tingkah laku yang muncul dalam insiden-insiden itu dibeni markat ulangan dan dijadikan markat komposit (composite score). Dalam kajian kedua, kaedah insiden kritis juga digunakan tetapi insiden-insiden itu menghuraikan tingkah laku pegawai-pegawai udana Amerika Syanikat dalam perang Korea yang dipungut melalui temuduga pada tahun 1951 oleh sekumpulan lima orang ahli sains sosial pada masa itu. mi juga menghasilkan markat komposit. Kajian ketiga menggunakan satu sampel lain di Texas A & M di kalangan kadet dalam situasi akademik bukan kombat. Orang-orang bawah menghuraikan 42 orang First Sergeant dengan soal selidik selepas pemimpin-pemimpin kadet selesai bertugas memimpin selama lapan bulan. Setiap pemimpin dihuraikan oleh antana 612 orang dengan menggunakan soal selidik tingkah laku kepimpinan Yukl (1981). Data tentang tugas, tanggungjawab dan aktiviti pengikut juga dipungut. Kajian keempat menggunakan data danpada kajian lain iaitu yang dipungut oleh William Fox tentang tingkah laku kepimpinan dan keberkesanan 76 pemimpin platun dalam latihan kombat pada masa perkhemahan ROTC di Fort Brass, North Carolina. Keberkesanan pemimpmn platun dinilai oleh pegawai tentera yang
-
134
dihantar ke setiap platun. Tingkah laku pemimpin platun diukur dengan ukuran pendek LBDQ- 12. Keputusan keempat-empat kajian mi menunjukkan timbang nasa adalah penting kepada keberkesanan kepimpinan dalam kajian kejadian knitis tetapi tidak dalam kajian korelasi. Yukl dan Van Fleet (1982) dan Van Fleet dan Yukl (1985) berpendapat mi mungkin kerana insiden knitis menggunakan persepsi subjektif subjek yang tentulah menganggap hubungan pemimpin-pengikut itu penting. Kajian mi juga menunjukkan empat jenis tingkah laku berkait secara signifikan dengan pnestasi, baik dalam kombat mahupun bukan kombat iaitu menekankan prestasi, inspirasi, penjelasan peranan dan knitikan-disiplin. Kecuali kritikandisiplin, ketiga-tiga tingkah laku yang lain adalah benkait dengan keberkesanan dalam empat kajian sementana knitikan-disiplin hanya berkaitan dalam tiga kajian sahaja. Penbandingan antara dua kajian insiden kritis dibuat dengan ujian perkadaran dua sampel. Perbezaan yang paling ketara bagi situasi kombat dan bukan kombat ialah danipada segi lebih pentingnya perancangan dan penyelesaian masalah dalam situasi kombat. Ini diatnibusi kepada hakikat bahawa pemimpin kombat berdepan dengan persekitaran dinamik, tak menentu dan bermusuhan yang memerlukan perancangan awal. Timbang nasa menjadi tingkah laku penting dalam kajian insiden knitis tetapi kurang penting dalam situasi kombat yang pnihatin utamanya ialah hidup mati dan bukan timbang nasa. Bila penbandingan dibuat antara situasi kawad (drill) dan bukan kawad didapati tingkah laku berkait dengan situasi kawad yang paling banyak diwakili dalam insiden knitis ialah penjelasan peranan dan inspirasi. Bagi Yukl dan Van Fleet (1982), mi mungkmn kenana penyediaan anah adalah penting kepada unit-unit yang melatih kawad. Dalam situasi bukan kawad, tingkah laku yang paling kerap muncul ialah timbang nasa yang selalunya melibatkan ramah-tamah, tolak ansur dan sokongan. Kajian menggunakan kaedah insiden kritikal juga dilakukan oleh Adams, Prince II, Instone dan Rice (1984) untuk mengenal pasti tingkah laku pemimpin yang diamati oleh kadet pelatih sebagai mencerminkan kepimpinan balk dan buruk dalam latihan asas kadet. Berbanding dengan kajian Yukl dan Van Fleet (1982) kajian mi lebih bensifat normatif. Subjek kajian terdini daripada 400 orang kadet baru di Akademi Tentera Amerika Syankat bagi tahun 1983. Separuh danipada subjek yang dipilih secana rambang itu diminta membenikan contoh kepimpinan baik dan separuh lagi diminta menghuraikan kepimpinan buruk. Empat orang hakim menghasilkan sistem pengekodan yang mengandungi lapan item 135
konteks (seperti jantina, pangkat pemimpin yang dihuraikan), satu item hunaian (sama ada kejadian-kejadian melibatkan kelampauan [excessiveness], pengacauan [harassment], dan tekanan) dan 12 kategoni tingkah laku kepimpinan iaitu kepakaran, motif, kejelekitan, model peranan, ketenlibatan, isbat berkontingen (contingent sanctions), isbat tak berkontingen (noncontingent sanctions), keadilan, tanggungjawab, komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas, pengorganisasian. Adams et al. (1984) menganalisis data meneka mengikut dua tema: kejadian-kejadian yang menghunaikan kepimpinan baik dan bunuk dan penbandingan antara hunaian tentang kepimpinan baik dengan kepimpinan buruk. Kajian mi menunjukkan pemimpin sening dikenal pasti sebagai lelaki, ahli kepada unit responden sendini dan pemimpin skuad. Selalunya kejadian yang melibatkan nesponden sendini yang dihunaikan dengan sasaran terdekat pemimpin ialah skuad dan unit keseluruhan. Jarang sekali huraian pemimpin yang baik menyebut kelampauan, pengacauan dan tinggi tekanan. Pemimpin yang dihunaikan sebagai bunuk pula mungkin datang danipada unit responden sendini atau dan unit lain tetapi selalunya adalah pemimpin skuad. Banyak juga kejadian yang tidak melibatkan responden sendini yang dihuraikan. Sebahagian danipada tindakan pemimpin yang dihuraikan itu dianahkan kepada skuad atau unit sementara sebahagian lagi kepada individu. Kejadian-kejadian yang menjadi contoh kepimpinan buruk amat kenap menyebut kelampauan. Perbandingan antara kepimpinan baik dengan kepimpinan buruk dibuat melalui pemangkatan kepada kategoni tingkah laku. Kategoni tingkah laku kepimpinan baik yang paling kerap disebut ialah (mengikut tertib) keterlibatan, memotivasikan, komunikasi ke bawah, isbat berkontingen dan model peranan yang kesemuanya mewakili 85% danipada 309 tingkah laku yang dikodkan dalam keadaan kepimpinan baik. Tujuh puluh peratus danipada 340 tingkah laku yang dikodkan dalam situasi kepimpinan buruk terdini danipada isbat benkontingen dan isbat tak berkontingen, model peranan, komunikasi ke bawah dan ketenlibatan. Bagi memahami hubungan antara kategori tingkah laku dengan item-item situasi dan konteks, analisis antana korelasi dilakukan. Korelasi tertinggi didapati dalam kategoni yang dikod secara konteks. Pelatihpelatih kadet mi cendemng menghuraikan kejadian-kejadian yang mereka libati dan yang pemimpinnya datang daripada unit atau skuad mereka sendini. Tendapat hubungan yang negatif antara komunikasi ke bawah dengan kelampauan dan pemotivasian: mi menunjukkan bahawa tingkah laku mi jarang berlaku dalam kejadian yang sama. Pnoses selain
136
komunikasi ke bawah terlibat bila pengacauan melampau dihunaikan. Kejadian-kejadian yang menghuraikan pemimpin sebagai terlibat secara penibadi dengan orang bawah berkorelasi negatif dengan penggunaan isbat berkontingen. Korelasi negatifjuga berlaku antana pengorganisasian dengan komunikasi ke bawah. Dan segi interaksi, responden menggolongkan individu yang beninteraksi dengan seluruh kelompok ke dalam kepimpinan baik sementana yang beninteraksi dengan individu digolongkan ke dalam kepimpinan buruk. Ini bermakna kepimpinan baik dicirikan oleh gaya kepimpinan purata (Average Leadership Style) sementara kepimpinan buruk oleh kepimpinan menegak dwian (Vertical Dyadic Leadership). Kajian-kajian yang disebut di atas melihat kesan tingkah laku pemimpin. Terdapat juga kajian dalam kumpulan mi yang cuba memperlihatkan wujudulu kepada tingkah laku pemimpin. Atwater (1988) cuba menghubungkan dua konsep lekatan iaitu kepercayaan (trust) dan taat setia orang bawah kepada orang atas dengan tingkah laku pemimpin. Data dipungut melalui soal selidik yang dibeni kepada pekerja awam di tiga pusat kenja naya tentena laut. Sampel terakhir mengandungi 98 kumpulan tiga orang. Penyelia menghuraikan tingkah laku meneka dan tingkah laku yang meneka fikir dijangka oleh orang atas dan orang bawah. Soalan asas kajian mi ialah menentukan kepentingan relatif faktor-faktor yang cukup meramalkan tingkah laku penyeliaan. Keputusan kajian mi menunjukkan faktor yang cukup menamalkan tingkah laku penyeliaan yang menyokong (iaitu menyelesaikan masalah, menyokong peluang memperbaiki pekenja, menggalakkan taat setia) ialah aras kepercayaan dan taat setia onang bawah. Semakin banyak kepercayaan dan taat setia dinyatakan oleh orang bawah kepada penyelia, semakin positif pengamatan terhadap penyelia. Bagi tingkah laku menuntut (demanding) seperti menggesa pekenja supaya bekerja kuat, menuntut hormat, mengkritik kenja yang tidak baik, peramal terbaiknya ialah cii penyelia (seperti keras dan langsang).
Kontingensi Kepimpinan
Kesedaran tentang pentingnya faktor-faktor kontingensi dalam kepimpinan juga wujud dalam latar ketentenaan. Ketika mengemukakan pandangannya tentang kepimpinan dalam tentera di Malaysia Jeneral Dato Mohd. Hashim Mohd. Ali (1984), ketika itu Panglima Tentera Darat, mengemukakan tiga kumpulan faktor yang memberi kesan pemimpin pada mana-mana peningkat. Pertama kuasa dalam din 137
pemimpin. Oleh kerana seorang tentera perlu membunuh atau mencederakan musuh, kejayaan openasi tentera bergantung kepada kualiti kepimpinan. Pemimpin tentera hams berani dan penuh keazaman, bukan sahaja dalam penang tetapi juga dalam penjagaan kebajikan anggotaanggota. Cini-ciri tetap yang hams ada padanya termasuklah sabar, tabah dan cekal, personaliti, boleh bergantung, kawalan dii, adil dan saksama, tegas (decisiveness), integniti, pengetahuan, kecendasan dan inisiatif, ada unsun jenaka, taat setia, sikap pandang ke depan, halus (tact) dan tidak mementingkan din. Dan segi penggunaan gaya memimpin Jeneral Mohd. Hashim Mohd. Ali (1984) mencadangkan ada masanya dalam fasa senangan, pemimpin perlu menyuruh onang bawah membuat apa yang penlu bagi mencapai matlamat. Ada masanya pula dia boleh menjual idea atau menundingi orang bawah untuk mencapai penyertaan penuh. Pemimpin tentera juga ada peranan pengikut. Dia menunjukkan peranan dan tingkah laku yang dijangkakan daripadanya oleh orang yang lebih atas. Kedua ialah kuasa dalam din orang yang dipimpin. Pembolehubah paling kritis ialah kematangan orang bawah iaitu kesediaan (atau motivasi) dan kebolehan (atau kecekapan) untuk menjalankan tugas yang ditetapkan, bukan kematangan dalam proses biologi. Bagi onang muda, gaya yang sesuai ialah autonitatif dan yang tua penyertaan. Lain-lain cmi ialah dedikasi kepada kenja, kualiti dalam semua aspek, integriti dan taat setia, serta kualiti alat-alat. Faktor ketiga, kuasa dalam situasi. Bagi Jenenal Dato Mohd. Hashim Mohd. Ali (1984) antara faktor situasi yang mengesani pemimpin ialah tradisi tentera seperti upacara menganak bendera, tatu dan lainlain yang merupakan cara memupuk nilai-nilai tentera, membina profesionalisme tentera, meningkatkan disiplin dan dedikasi dan mengembangkan automasi yang diasosiasikan oleh orang awam dengan tentera. Tabik, walaupun diamati sebagai satu bentuk feudalisme, sebenarnya adalah tindakan istiadat di mana struktur hierarki dalam organisasi diiktinaf. Yang rendah menghonmati yang tinggi dalam semangat setiakawan yang dibalas pula oleh yang tinggi sebagai tanda ikatan. Tabik adalah petunjuk kepada disiplin dan moral unit. Tradisi boleh membantu membina kejelekitan orang atas dengan orang bawah, memupuk kebanggaan tentera dalam din dan organisasinya serta mengekalkan keberanian. Jenenal Mohd. Hashim Mohd. Ali (1984) bercakap tentang faktorfaktor kontingensi yang memberi kesan kepada keberkesanan kepimpinan. Faktor-fakton sedemikian jugalah yang menanik penhatian 138
Fiedler (1967). Beliau memilih latan tentera untuk mewakili kelompok yang tinggi dalam kedua-dua struktur tugas dan kuasa jawatan seperti yang disarankan oleh teoninya. Beberapa kajian dalam unit-unit tentera dilaporkan dalam buku yang sama (Fiedler, 1967). Dalam kajian 1, beliau telah memilih anak-anak kapal pesawat pengebom B-29 yang sedang menjalani latihan persediaan menghadapi Penang Korea. Pesawat B-29 biasanya membawa lima orang pegawai dan enam orang anggota. Pemerintah pesawat menjadi pemimpin anak kapal tanpa mengira pangkatnya. Misi utama anak kapal mi ialah pengeboman radar yang dijalankan mengikut arahan yang terpeninci. Ini mewakili sepenuhnya tugas yang berstruktur; salah satu faktor situasi yang menjadi penhatian utama teori Kontingensi Fiedler (1967). Ukuran pnestasi anak kapal bagi pengeboman radar dibuat dengan alat radio udara yang kompleks dan komputen yang berpangkalan di bumi dengan menunjukkan angganan ketepatan purata markat bom radar. Di samping itu pengeboman visual yang dilakukan dalam keadaan penerbangan pada altitud tinggi dinilai melalui peratusan pelaksanaan yang memuaskan. Fiedler (1967) mendapatkan mankat-markat ASO dan keutamaan sosiometri danipada anak-anak kapal. Beliau menghipotesiskan bahawa ASO pemenmntah pesawat benkorelasi negatif dengan prestasi anak kapal; maksudnya bahawa pemimpin yang beronientasikan tugas, berjarak psikologi jauh memperolehi keputusan yang lebih baik danipada pemimpin yang berorientasikan hubungan, yang bertimbang nasa. Kajian mi tidak menyokong hipotesis Fiedlen (1967) mengatnibusikan keputusan seperti mi kepada hakikat bahawa anak kapal tidak sama-sama penting dalam melaksanakan tugas khusus yang membeni sumbangan kepada prestasi kapal. Mengesyaki bahawa perhubungan mi mungkin disederhanakan oleh hubungan antara pemenintah dengan anak kapalnya, Fiedler (1967) membuat analisis konelasi berasingan bagi pegawai-pegawai yang ditenima secara kuat, sederhana, secana implikasi dan ditolak. Analisis subsampel mi menunjukkan bahawa pemimpin yang berorientasi tugas, yang rendah ASO-nya, sangat berkesan bagi anak kapal yang mempunyai hubungan baik dengan mereka iaitu yang menenima mereka secara sosiometri dan yang memperakui mereka dengan kuat. Pemimpin yang berorientasi hubungan iaitu yang bertimbang nasa (tinggi ASOnya) sangat berkesan bagi anak kapal yang juga menenima mereka tetapi ditolak oleh mereka (hubungan pemimpin-pengikut yang sederhana). Hubungan negatif antara ASO dengan prestasi pasukan diperolehi bagi anak kapal yang pemenintah dan onang-orang bawahnya saling memilih antara satu 139
KEPIMPINAN, MUTtVASI DAN PRESTASI
sama lain. Penemuan mi menunjukkan gaya kepimpinan mempengaruhi prestasi anak kapal tetapi penganuh pemimpin diubahsuai oleh hubungan antara perseorangan di kalangan meneka. Kajian kedua yang dilaporkan oleh Fiedler (1967) dilakukan di kalangan pasukan kereta kebal dengan tujuan untuk mengesahkan kajian pasukan pengebom yang baru disebutkan di atas. Data dipenolehi danipada projek STALK yang dijalankan di makmal Penyelidik Ballistics tentera Amerika Syanikat. Ekspenimen mi dijalankan bagi membandingkan prestasi lima model kereta kebal tentera dan beberapa peralatan kereta kebal, melibatkan 25 pasukan danipada batalion kereta kebal yang mengandungi 142 onang. Setiap pasukan mempunyai lima orang anggota yang terdini danipada pemerintah keneta kebal yang bertanggungjawab kepada empat orang petugas: penembak, pemandu, peletak senjata (laider) dan penyerang hadapan (bow gunner). Dengan mengukur prestasi berasaskan dua knitenium iaitu purata bilangan saat yang dipenlukan untuk tentang sasaran dan purata bilangan saat yang diperlukan untuk bergerak danipada sasanan ke sasaran, kajman mi juga menyokong hipotesis bahawa ASO berkonelasi negatif dengan prestasi di kalangan anak kapal yang pemenintahnya sangat disukai anggota-anggota dan dipersetujui secara sosiometni oleh onang kanannya (the leader-keyman) tetapi berkonelasi positif di kalangan pasukan yang pemimpmnnya ditenima secara sosiometni tetapi pemimpin itu sendini menolak orang kanannya. Pemimpin yang benorientasi tugas (nendah ASOnya) menunjukkan prestasi yang lebih baik dalam situasi di mana hubungan pemimpmn-kelompok baik. Pemimpin yang bertimbang nasa (tinggi ASO) mempunyai anak kapal yang baik prestasi mereka bila hubungan pemimpin dengan orang kanan agak sederhana. Kajian mi mengesahkan bahawa gaya kepimpinan dan hubungan pemimpinpengikut berinteraksi mempengaruhi prestasi kelompok. Fiedler juga menjalankan kajian bersama Hutchins (Hutchins & Fiedler, 1960) di kalangan 33 pasukan artileni antipesawat terbang. Unitunit mi dipenintah oleh pegawai-pegawai kanan tak bertauliah mengandungi antana 67 orang anggota. Pemerintah inilah yang menetapkan jadual kenja, menyelia tugas pasukan dan fungsi-fungsi penyelenggaraan; menjadikannya tinggi dan segi kuasa jawatan. Tugas utama kelompok mi ialah mempertahankan serangan ke atas kawasan. Ini menjadikan tugas mereka berstmktun. Knitenia keberkesanan diasaskan kepada pemeningkatan oleh pegawai-pegawai yang menjaga pelbagai pasukan di bawah penintah mereka. Keputusan kajian mi menyokong penemuan-penemuan sebelumnya.
140
SURUTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN
Konelasi antara ASO dengan pemeningkatan prestasi adalah signifikan bagi 26 kelompok yang menenima pemimpin secara sosiometni. Pasukan mi dipecah-pecahkan kepada subkumpulan yang mengandungi 10 anak kapal yang sangat kuat mempersetujui pemerintah, 10 anak kapal yang menolak kuat pemenintah, dan 10 anak kapal yang sederhana dalam pemeningkatan keutamaan. Lagi sekali keputusan menunjukkan pemimpin yang mengarah, berprestasi baik dalam situasi kelompok yang menguntungkan dan tidak menguntungkan sedangkan pemimpin yang tinggi ASOnya iaitu yang bertimbang rasa dan tidak menganah, didapati baik dalam situasi yang sederhana keberuntungannya. Bagi mewakili kelompok tidak berstmktur, Meuwese dan Fiedler (dilaporkan dalam Fiedler, 1967) memilih 162 orang pelajar dalam pasukan Pegawai Latihan Simpanan tentera darat dan laut Amerika Syarikat. Subjek dikumpulkan dalam 54 kelompok tiga onang yang diletakkan dalam tiga keadaan: 48 orang kelompok tekanan dalaman (internal stress), tekanan luaran (external stress) dan tekanan-rendah (low-stress). Tekanan dimanipulasikan dengan kehadiran pegawaipegawai tinggi tentera benpangkat leftenan kolonel, kolonel dan mejar dalam masa kajian. Dalam setiap 18 kelompok, 9 mempunyai pemimpin LPC-tinggi dan 9 LPC-nendah. Tiga pemimpin dalam setiap set pula mempunyai markat kecerdasan yang tinggi sementara 3 lagi sederhana dan 3 rendah. Setiap kelompok dikehendaki menjalankan dua tugas: membuat cadangan perancangan belanjawan dan menulis cenita kanakkanak yang masing-masing bertujuan mewujudkan tekanan tugas dan tekanan antara perseorangan dalam keadaan tekanan dalaman. Tekanan dipenteguh dengan membenitahu kelompok tekanan dalaman bahawa mereka telah menunjukkan prestasi bunuk. Pemeningkatan ke atas kualiti cadangan dan cenita dongeng menjadi ukuran kreativiti yang menjadi knitenia kebenkesanan. Analisis vanians menunjukkan pemimpin LPC-rendah berprestasi baik berbanding dengan LPC-tinggi dalam ketiga-tiga keadaan bagi tugas mencipta cenita dongeng. Bagi ukuran prestasi yang lain tidak ada perbezaan ditemui antara kelompok yang mempunyai pemimpin LPCtinggi dan LPC-rendah. Analisis konelasi pula menunjukkan sungguhpun tidak signifikan tetapi korelasi antara LPC dengan prestasi adalah negatif bagi kelompok yang tinggi hubungan pemimpinpengikut dalam keadaan tekanan dalaman rendah tetapi positif bagi yang rendah hubungan pemimpin-pengikut. Kajian menguji kesan kuasa jawatan yang tinggi dilakukan oleh Fiedler bersama Anderson dan dilaporkan dalam Fiedler (1967). 141
Matlamat utama ekspenimen mi ialah untuk menilai prestasi dalam tugastugas kneativiti kelompok yang benbeza di bawah kepimpinan penyeliaan dan penyertaan. Peserta-peserta dalam pasukan latihan pegawai-pegawai simpanan (ROTC) di University of Illinois mengambil bahagian dalam ekspenimen i. Tiga puluh kelompok empat orang dibentuk dengan setiap satunya diketuai oleh midshipman kanan yang berdaftar dalam kunsus kepimpinan tentera laut. Kelompok dibahagikan secara rambang kepada dua subkumpulan pasukan 15 orang iaitu penyentaan dan penyeliaan. Pemimpin pasukan penyertaan diberitahu bahawa mereka perlu bertindak sebagai pengerusi kelompok dan cuba mendapatkan prestasi yang maksimum. Pemimpin penyeliaan pula dikehendaki mengawasi anggota-anggota seperti yang selalu berlaku di kalangan pegawai-pegawai tentera laut. Empat jenis tugas yang berbeza dibeni bagi ukuran prestasi dan kawalan stmktur tugas iaitu mengarang cenita berasaskan kad-kad TAT (Thematic Apperception Test), ujian kegunaan benda-benda secara luar biasa, mengemukakan hujah-hujah bagi isu kontroversi dan menulis masalah bagaimana orang yang berkebolehan boleh mencapai kemasyhunan. Soalan utama yang hendak dijawab ialah kesan gaya kepimpinan hubungan dan tugas kepada prestasi kelompok dan keempatempat tugas i. Kajian mi menunjukkan dalam kedua-dua keadaan penyentaan dan penyeliaan, pemimpin LPC-rendah cenderung menghasilkan TAT dan dapat membina hujah yang lebih baik. Kelompok di bawah pemimpin LPC-tinggi menunjukkan pnestasi yang baik dalam ujian penggunaan luar biasa berbanding dengan yang di bawah LPCrendah. Fiedlen (1967) menerangkan keputusan tenakhir yang di luar namalan mi sebagai berpunca danpada kemungkinan bahawa ujian visual adalah tugas coaching kerana sumbangan seseorang tidak bengantung kepada yang lain. Latar tentera tidak ketinggalan menjadi tempat kajian menguji teoni terbaru yang diasaskan kepada teoni kontingensi Fiedler iaitu teoni sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987). Vecchio (1990) cuba menguji kesemua andaian dan hipotesis yang didefinisikan oleh teoni tersebut. Empat puluh lapan kumpulan yang mengandungi empat orang telah dibentuk danipada satu set kakitangan pasukan udara. Mereka semua adalah rakan-rakan sedarjah di pangkalan udara di Midwest. Subjek menjawab skala kecerdasan dewasa Weschen ( Wescheer Adult Intelligence Scale; WAIS), LPC dan skala sosiometnik. Pemimpin-pemimpin dipilih danpada subjek berasaskan markat lampau LPC (rendah dan tinggi di bawah atau di atas mm). Ini benmakna bagi setiap kumpulan ada seorang pemimpin 142
SURUTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN
dan tiga orang bawah. Pengkaji tersebut cuba mempenkenalkan keadaan eksperimen yang berbentuk kuasa jawatan tinggi dan tugas berstnuktur. Menurut Vecchio (1990) ujian tenhadap hipotesis berhubung dengan penanan LPC dan kawalan situasi dalam tingkah laku menganah sukan dilakukan kenana pemimpin terpaksa mempunyai tingkah laku yang berubah-ubah dan menukar tingkah laku meneka mengikut tugas. Walau bagaimanapun data didapati menyokong sedikit sahaja namalan bahawa dalam kawalan tinggi, LPC benkait positif dengan arahan dan dalam kawalan nendah LPC berkait negatif dengan arahan. Usaha mencari penyederhana situasi di bawah tradisi teoni laluanmatlamat juga dilakukan dalam latar ketenteraan. Tetnick (1989) cuba menjawab soalan sejauh manakah tingkah laku pemimpin membeni motivasi kepada anggota-anggota tentena. Data danipada kakitangan penyelenggaraan pesawat tentena laut Amenika Syarikat dan penyeliapenyelia mereka digunakan untuk menjawab soalan mi. Subjek-subjek terdini danipada anggota-anggota biasa yang menjalankan tugas yang menganjun danipada teknologi rutin ke teknologi kompleks. Kepimpinan didefinisikan dalam bentuk tingkah laku maklumat (information) dan kawalan yang hampir sama dengan tingkah laku menyentai dan mengarah. Kajian mi tidak menyokong peranan penyederhana kecekapan din yang dijangka membeni kesan negatif kepada hubungan antara tingkah laku maklumat dengan kejelasan peranan serta penanan keazaman din yang dijangka menjadi penyederhana negatif bagi hubungan antara tingkah laku mengawal dengan pengaruh psikologi. Fiedlen telah memperkenalkan kajian-kajian bensifat kontingensi dalam latar ketentenaan sejak tahun 1960-an. Teoni laluan-matlamat pula telah menguasai kesusasteraan kajian bidang pengurusan dan industni sejak hampir dua dekad. Namun begitu, seperti yang telah diperlihatkan dalam sorotan mi, sangat sedikit kajian terkemudian yang cuba menenapkan teori-teori mi. Kajian-kajian dalam ketentenaan sebaliknya, tems-menems memberi perhatian kepada isu tret kepimpinan atau paling jauh tingkah laku kepimpinan. mi adalah satu situasi yang malang. Latar ketenteraan menawarkan situasi yang unik untuk menjadi makmal kajian kepimpinan kerana penyusunan hierankinya yang tegar, pengelompokan anggota-anggotanya yang sistematik dan tabii tugasnya yang berbagai-bagai yang menganjur danipada pengendalian pesawat tenbang hinggalah kepada tugas-tugas tukang masak di dapur. Setiap tugas dilakukan dalam kelompok kecil yang membolehkan kepimpinan diperhatikan dengan jelas. Halangan utama kepada pengkajian bertemsan
143
KEPIMPINAN. MUTIVASI DAN PRESTASI
dalam ketenteraan barangkali ialah kesukaran menemui anggotaanggotanya tanpa melalui kerenah biroknasi yang menyukarkan para pengkaji. Tanpa halangan mi, latar ketenteraan boleh membeni maklumat yang banyak tentang kepimpinan dalam kelompok dan onganisasi.
144
BAB4
MENDEKATI KEPIMPINAN: KAEDAH KAJIAN
Bab mi menghuraikan dengan terperinci teknik yang digunakan dalam kajian mi untuk mendapatkan dan menganalisis data yang diperlukan bagi menguji hipotesis-hipotesis kajian. Aspek-aspek yang disentuh temasuklah cara kajian direka bentuk, latar belakang subjek, alat-alat yang digunakan untuk mengukur pembolehubah, cara soal selidik diberi kepada subjek dan kaedah analisis statistik.
Reka Bentuk Kajian Pembentukan Model Persoalan asas yang dibangkitkan pada bahagian akhir Bab 1 ialah sejauh manakah faktor-faktor situasi boleh berinteraksi dengan LPC untuk menghasilkan tingkah laku pemimpin dan seterusnya bagaimana pula faktor-faktor itu berinteraksi dengan tingkah laku pemimpin untuk menghasilkan keberkesanan kepimpinan. Untuk menjawab soalan mi banyak sekali pembolehubah wujudulu, bebas, penyederhana dan pencelah perlu diukur dan diterima masuk ke dalam kerangka model kajian. Banyaknya pembolehubah boleh menjejaskan keberkesanan kajian jika dilakukan secara ekspenmen kerana amatlah sukar untuk memanipulasikan pembolehubah sebanyak itu. Oleh sebab itu, kajian mi dilaksanakan dengan kaedah tinjau selidik keratan rentas (crosssectional survey), satu kaedah apabila data dikumpulkan pada sam masa bukan sahaja untuk tujuan huraian tetapi juga untuk menentukan hubungan antara pembolehubah-pembolehubah pada masa kajian dijalankan (Bulmer, 1977:62). 145
Dua pembolehebah utama kajian mi ialah gaya kepimpinan yang diukun dengan skala LPC (Fiedlen et a!., 1976) dan tingkah laku pemimpin yang diukur dengan LBDQ House dan Desslen (1974). Sepenti yang telah disebutkan dalam Bab 1, gaya kepimpinan mewakili strukten motivasi yang dipentingkan oleh pemimpin. Pemimpin LPC-tinggi beronientasikan hubungan antana penseorangan sementana pemimpin LPC-nendah benonientasikan tugas. Sementara mte, tingkah laku pemimpin yang dilihat sebagai hasil kepada gaya kepimpinan mempunyai tiga dimensi iaitu menganah (IL), penyertaan (PL) dan sokongan (SL). Fokus etama kajian mi ialah kepada punca dan kesan pembolehubah bebas. Ini bermakna minat kajian mi bukan sangat kepada apa dia pembolehubah tenikatnya. Pembolehubah mi perlu hanya untuk melihat kesan pembolehubah bebas yang hendak dikaji. Namun demikian, oleh kerana kepimpinan boleh membeni kesan hanya kepada aspek-aspek tingkah laku tertentu, pembolehubah tenikat yang menjadi kniteiia keberkesanan perlu dipilih dengan teliti. Oleh sebab itu tiga pembolehubah tenikat yang biasanyaboleh menjadi hasil kepmmpmnan telah dipmlih iaitu kepuasan kenja keseluruhan (PUAS), prestasi kenja (PRST) dan komitmen kepada onganisasi (KOM). Kepuasan kenja pula tenbahagi kepada dua jenis iaitu kepuasan intninsik (INT) dan kepeasan ekstninsik (EKS). Pembolehebah-pembolehebah mi dijangka menjadi petunjuk kepada setakat mana tingkah lake pemimpin boleh mempengaruhi reaksi pengikut. Bensesuaian dengan teoni yang mendasarinya, model kajian mi juga memasukkan pembolehubah penyederhana situasi sebagai pembolehubah yang boleh membeni kesan kepada hebungan antara gaya kepimpinan (LPC) dengan tingkah lake pemimpin dan juga hubungan antara tingkah lake pemimpin dengan knitenia kebenkesanan kepimpinan. Pembolehubah yang telah dipilih ialah saiz kelompok (BIL), kebolehubahan tugas (VAR), pergantengan tugas (GAN), aetoritanianisme pengikut (AUT), dan hubungan pemimpin-pengikut (HUB) yang kesemuanya telah didefinisikan secara teoni dan operasi dalam bab-bab yang terdahulu. Kesan tingkah lake pemimpin kepada reaksi pengikut benlaku melalui proses psikologi dalaman yang bertanggungjawab kepada tingkah lake itu. Proses mi dipanggil pembolehubah pencelah (intervening) (Kerlinger, 1980). Pembolehubah ml biasanya diandaikan sahaja dan tidak diukun kenana ia berlaku di dalam kepala tetapi di dalam kajian mi ia diuker dan dimasekkan ke dalam model kajian supaya dapat didedahkan kepada analisis. Ini melengkapkan model kajian dan, de-
146
ngan itu, reka bentuk kajian. Pada umumnya, hubungan antara pembolehubah bebas dengan pembolehubah terikat yang disederhanakan oleh faktor-faktor situasi yang diuji dalam kajian mi mengambil bentuk model umum seperti berikut: Y
=
bX
cZ
dXZ
+ e
apabila Y ialah pembolehubah terikat, X ialah pembolehubah bebas, Z ialah pembolehubah penyederhana yang mempengaruhi hubungan antara pembolehubah bebas dengan terikat atau pembolehubah pencelah yang menghubungkan pembolehubah penyederhana dengan pembolehubah terikat. Model-model khusus yang hendak diuji berasaskan model umum tersebut telah dikemukakan dalam Bab 1. Model Sebab Akibat Model kajian mi menyarankan hubungan sebab akibat tetapi persoalan sebab akibat adalah satu masalah asas kepada kajian-kajian yang tidak bersifat eksperimen. Oleh kerana kajian tinjau selidik tidak mengenakan kawalan sepenuhnya kepada pembolehubah, amatlah sukar menentukan faktor mana yang menentukan yang mana. Apakah asas yang boleh digunakan untuk menentukan satu pembolehubah menjadi penentu (bebas) dan yang satu lagi ditentukan (terikat)? Berbagai-bagai saranan telah dibuat, antaranya supaya dijalankan eksperimen terlebih dahulu (Runyan & Haber, 1977), menggunakan regresi separa dan mengambil pembolehubah daripada teon yang kukuh (Pulambo, 1977). Menurut Rosenberg (1968), sebab akibat adalah sejenis penentuan. Penentuan pula, menurutnya, melibatkan hubungan yang perlu antara dua pembolehubah. Bagi beliau kriteria yang boleh digunakan ialah kemudahsaranan kepada pengaruh (suggestability to influence). Menurutnya, dua faktor terlibat dalam menentukan arah pengaruh pembolehubah iaitu tertib masa dan setakat mana tetap atau boleh bertukarnya pembolehubah itu. Pandangan yang hampir sama dikemukakan oleh Bulmer (1977:9) apabila beliau mencadangkan tiga kriteria yang membolehkan dikenal pasti hubungan sebab akibat mi: (1) Hubungan atau korelasi antara dua atau lebih pembolehubah mestilah ditunjukkan sebagai terjadi dengan sebegitu cara 147
sehingga hubungan itu berlaku dalam situasi yang berbagai di bawah keadaan yang beraneka pula. (2) Korelasi antara pembolehubah mestilah diperlihatkan sebagai betul (genuine) dan bukan kerana kepalsuan (spurious) pembolehubah pencelah atau wujudulu yang mungkin mencadangkan bahawa hubungan itu mungkin palsu atau bergantung kepada faktor-faktor yang ada itu. (3) Tertib masa berlakunya pembolehubah mesti diketahui supaya keutamaan sementaranya dapat ditentukan. Knteria mi cuba dipenuhi dalam kajian mi seperti yang digambarkan dalam model 1.1 yang dikemukakan dalam Bab 1. Model mi dibina berasaskan andaian bahawa terdapat sekurang-kurangnya hubungan sebab akibat yang lemah antara pembolehubah dengan setiap satu mendahului yang lain dan segi urutan masa berlakunya. Jika terdapat hubungan antara gaya dengan tingkah laku pemimpin, lebih besar kemungkinan untuk gaya berlaku terlebih dahulu kerana gaya adalah bawaan peribadi sementara tingkah laku adalah terjemahan kepada gaya itu. Tingkah laku pemimpin, melalui penyederhana tertentu, mendahului jangkaan pengikut dan jangkaan pula mendahului reaksi mereka kepada pemimpin dan tidaklah sebaliknya. Teori tempat model mi diambil membuat andaianandaian sebab akibat yang logik dan kukuh dan mi sesuai dengan saranan Palumbo (1977) supaya dibentuk hubungan sebab akibat berdasarkan teori yang kukuh. Jelaslah bahawa andaian sebab akibat dalam kajian mi adalah bermakna kerana andaian sebab akibatnya mempunyai sokongan kuat daripada leon (Palumbo, 1977:145). Subjek Kajian Kebanyakan kajian menguji teori-teori kepimpinan di Barat dijalankan dalam organisasi industri pembuatan atau perkhidmatan. Misalnya, Sheridan dan Vrenderbergh (1978) menggunakan ketua jururawat dan jururawat. Dessler dan Valenzi (1977) menggunakan pekerja syarikat pegangan, Evans (1974) mengambil 86 orang pengurus muda yang sedang mengikuti kursus Sarjana Pentadbiran Perniagaan secara sambilan, Schriesheim dan Von Glinow (1975) menggunakan pekerja penyelenggaraan sementara Sheridan, et a!. (1975) mengambil pengurus dan operator. Kajian-kajian tersebut dijalankan di sesebuah organisasi 148
dengan mengambil sebagai subjek pekerja-pekerja yang datang daripada hierarki yang berbeza atau menjalankan tugas yang berbeza dalam organisasi yang sama. Kecenderungan mi diikuti di Malaysia. Kecuali kajian-kajian Syed Hussein Au (1977) dan Ishak Md. Shah (1983), yang memben perhatian kepada latar kampung Melayu sebagai tempat pemimpin beroperasi, kajian-kajian lain menumpukan perhatian kepada organisasi formal seperti sekolah (Suaidah Ahmad, 1983; Mohd. Husni, 1987), hospital (See Tian Seng, 1986; Teh Tian Lai, 1985) dan industn (Salmah Ahmad, 1984; Teoh Chin Chai, 1983 dan Liew Wai Niew, 1983; Lee Mci Kuen 1989). Kajian yang dilaporkan di sini, selain daripada mengulangi kajian di latar sekolah juga menggunakan latar baru yang belum pemah dikaji dalam bidang psikologi di Malaysia iaitu latar ketenteraan. Ini bermakna sampel yang dipilih dalam kajian mi terdiri daripada anggota-anggota tentera dalam latar ketenteraan dan guru-guru dalam latar sekolah. Beberapa ciri sampel mi dihuraikan secara berasingan dengan lebih terperinci di bawah. Sampel Tentera Seperti yang telh dikemukakan dalam Bab 1, terdapat Iebih daripada 100 000 orang anggota tentera daripada semua unit di Malaysia. Amatlah sukar membuat pemilihan sampel secara rambang kepada bilangan anggota seramai mi; tambahan pula dalam organisasi tentera yang kurang bersedia untuk mendedahkan diii kepada kajian atau pemeriksaan ilmiah atas sebab reputasi dan keselamatan. Oleh sebab itu pemilihan subjek dalam kajian mi bergantung sepenuhnya kepada pihak Angkatan Tentera Malaysia (ATM). Sungguhpun demikian, mi tidak bermakna kajian mi boleh diberi sampel yang bias oleh pihak ATM kerana pemilihan dibuat oleh pegawai-pegawai pemerintah dan pelbagai peringkat sehingga tidak ada seorang pun yang boleh menentukan subjek mana yang pada akhirnyadipilih. Sungguhpun tidak sepenuhnya mewakili persampelan gugusan pelbagai peringkat (multistage cluster sampling) pemilihan subjek tetap dibuat melalui peringkat-peringkat dan hanya berbeza dengan kaedah pelbagai peringkat kerana peringkat-peringkat itu tidak dipilih secara rambang. Pemilihan berasaskan peringkat mi bermula dengan pihak ibu pejabat ATM di Kementerian Pertahanan menetapkan supaya kajian dijalankan hanya di kalangan anggota-anggota unit tentara dalam Briged ke-2 yang berpangkalan di Ipoh, Perak. Pihak Briged ke-2 pula 149
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTAS!
menetapkan supaya dipilih seramai antara 45 orang daripada setiap unit yang ada di bawah penntahnya (bilangan mi diminta oleh pengkaji) yang berpangkalan di Ipoh, Taiping dan Banding. Unit-unit yang diwakili dalam kajian mi adalah sebagai berikut:
* * *
*
* * *
*
* * *
*
* *
Skuadran semboyan 2 Briged 2 Kompeni Angkut 6 Renjer 2 P1 Bekalan Pasukan Latihan Wataniah 10 Workshop 72 Dow 1 Skuadron Jurutera 5 Skuadron Jurutera 6 Skuadron Jurutera 6 RAMD 272 Depoh Bekalan Bn 303 Inf PSTD Bn 304 Inf PSTD
Dengan memilih sampel daripada pelbagai unit mi bermakna subjeksubjek dalam kajian mi mewakili semua jenis pekerjaan yang wujud dalam tentera seperti yang terdapat di bawah Briged ke-2 iaitu anggotaanggota pasukan tempur askar Melayu dan renjer, latihan wataniah, jurutera, pekerja bengkel, penjaga peralatan, pensai, pekerja perkeranian dan tukang masak. Pihak Briged hanya menetapkan bilangan anggota dan unit yang harus dipilih. Anggota yang akhimya dipilih adalah terserah kepada pihak pemerintah di masing-masing unit. Kebanyakan unit tidak menetapkan lebih awal siapa yang bakal mengambil bahagian sungguhpun mereka telah diberitahu terlebih dahulu oleh pihak ibu pejabat Bnged tentang hal in Apabila pengkaji tiba di tempat kajian anggota-anggota yang ada pada masa itu dan tidak dikehendaki be~tugas di tempat lain, dalam bilangan yang telah ditetapkan diminta mengambil bahagian. mi bermakna subjek yang akhirnya mengambil bahagian bukanlah ditetapkan terlebih dahulu. Pada peringkat mi persampelan lebih bersifat kebetulan. Kesemuanya 207 orang anggota tentera telah mengambil bahagian dalam kajian mi. Kecuali tujuh orang, kesemua mereka adalah lelaki. mi adalah satu fenomena yang tidak menghairankan kerana ketenteraan 150
adalah bidang dominasi lelaki. Kebanyakan sampel terdiri daripada orang-orang muda: 107 orang (51%) berumur di antara 2030 tahun, 29 orang (30%) berumur di antara 3135 tahun. Lain-lain kategori umur amat sedikit bilangannya. Bahkan tidak ada langsung subjek yang berumur lebih daripada 45 tahun. Hal mi mungkin kerana di dalam tentera, persaraan tidak diasaskan kepada umur tetapi kepada lama perkhidmatan. Ini bermakna jika seseorang berkhidmat sejak umur 18 tahun, dia akan bersara dalam umur 43 tahun iaitu selepas berkhidmat selama 25 tahun. Kerjaya dalam ketenteraan kurang mementingkan kelulusan. Oleh sebab itu majoriti subjek kajian terdiri daripada golongan bersekolah rendah dan menengah rendah. Tujuh puluh lapan orang (38%) mempunyai kelulusan Sijil Rendah Pelajaran (SRP), 64 orang (3 1.2%) berkelulusan di atas darjah 6 hingga tingkatan 3, dan 36 orang (17.6%) bahkan tidak mendapat pendidikan sehingga ke darjah 6. Walaupun demikian, ada juga 25 orang subjek (12.2%) yang lulus Sijil Pelajaran Malaysia (SPM). Pada puratanya subjek mi telah berkhidmat antara 3 4 tahun dalam ATM. Secara terperinci, 98 orang (48%) berkhidmat di antara 47 tahun, 55 orang (27%) di antara 811 tahun, 22 orang (10%) berkhidmat selama 13 tahun dan seramai itu juga telah berkhidmat selama 1214 tahun. Lama berkhidmat tidak pula menggambarkan masa berada dalam kelompok tempat bekerja pada masa kajian dijalankan. Didapati 81 orang (39.9%) berada dalam kelompok terkininya selama 47 tahun, 71 orang (34.8%) selama 13 tahun, 23 orang (11.3%) selama 8i I tahun. Ada juga yang baru lagi ditempatkan dalam kelompok terkini iaitu 18 orang (8.8%). Pada puratanya mereka berada dalam kelompok kerja kini selama 23 tahun. Subjek yang dihuraikan di atas hanya memberi sebahagian danipada data yang diperlukan dalam kajian i. Sebahagian lagi data dipungut daripada pemimpin kepada kelompok-kelompok yang dianggotai oleh subjek. mni bermakna kajian mi juga menggunakan apa yang disebut oleh Bulmer (1977) kajian konteks iaitu kajian yang memungut data yang menghuraikan subjek dan persekitaran atau orang-orang di sekeliling subjek. Sampel mi dinamakan sampel selari (parallel sample; Bulmer, 1977) dan mereka terdiri danipada pana sanjan. Seramai 51 orang sarjan diminta memberi maklumat tentang anggota-anggota di bawah perintah mereka. Mereka tidak dikehendaki memberi maklumat tentang din mereka supaya mereka tidak berasa dilayani sebagai subjek biasa kajian dan tidak menjejaskan ego keketuaan mereka. Seperti yang dihuraikan dalam Bab 1, sarjan dipilih sebagai pemimpin akar umbi 151
dalam tentera untuk menjadi objek pengamatan kerana, jawatan sarjan ada di hampir semua unit. Dengan menggabungkan anggota biasa dan sarjan, jumlah bilangan subjek tentera ialah 258 orang. Mereka mewakili 51 kelompok dengan setiap kelompok mengandungi antara 37 orang sampel. Bilangan sampel bagi tentera dirumuskan dalam Jadual 4.1.
Jadual 4.1 Rumusan bilangan subjek kajian mengikut latar
Latar
Sampel Peratus Sampel Peratus Pengikut Pemimpin*

51 53 49.04 50.96
Jumlah Peratus
Tentera
207 273
43.13 56.87
258 326
44.18
55.82
Guru Jumlah
104
100.00
480
100.00
584
100.00
Petunjuk: *Sarjan bagi tentera dan guru besar bagi guru.
Sampel Guru Seperti Angkatan Tentera, organisasi perguruan juga mempunyai bilangan anggota yang amat ramai berbanding dengan jenis-jenis pekerjaan lain. Oleh sebab itu pemilihan sampel yang kedua mi juga tidak dilakukan secara rambang daiipada populasi seluruh guru yang ada di Malaysia. Kaedah persampelan bertujuan, sebaliknya digunakan. Supaya kajian boleh dilakukan di tempat yang sama, sampel kajian di pilih dan salah sebuah daerah di Negeri Perak. Sampel mi dijangka mewakili populasi guru yang berkhidmat di daerah itu kalaupun tidak guru-guru yang berkhidmat di negeri Perak atau Malaysia. Sebanyak 53 buah sekolah rendah dan menengah Melayu, Cina dan Tamil yang ada dalam daerah berkenaan telah dipilih dan mi mewakili 53 kelompok yang setiap satunya diketuai oleh seorang guru besar. Berasaskan bilangan guru, sekolah-sekolah yang menjadi sampel mi berbeza-beza saiznya; menganjur dan 3 orang di sekolah yang paling kecil hingga ke- 125 orang di sekolah yang paling besar. Untuk 152
mewakili guru-guru mi senamai antara 4 hingga 6 sampel telah dipilih daripada setiap buah sekolah. Bagi sekolah kecil yang mempunyai hanya 3 orang guru, kesemua guru itu menjadi subjek kajian. Bilangan kecil dipilih daripada setiap buah sekolah kenana ada di antara data bagi setiap
sampel penlu diperolehi daripada pemeningkatan oleh guru besar.
Pemilihan sampel yang tidak ramai danipada setiap buah sekolah memudahkan guru besar membuat pemeningkatan. Sejumlah 273 orang guru dipilih sebagai subjek kajian: 172 orang
(63.2%) tendini daripada wanita dan 100 onang (36.8%) terdini daripada
lelaki. Jika mi menggambarkan dominasi wanita dalam bidang perguruan, mi adalah sate fenomena yang banu di Malaysia. Seperti anggota tentera, sampel guru juga terdiri danipada golongan muda. Senatus tujuh orang (39.3%) berumun kurang daripada 25 tahun, 102 orang (37.5%) antara 2630 tahun dan 30 onang (11%) berumun antara 31 hingga 35 tahun. Golongan lain tidak melebihi 10 orang. Dan segi kelulusan, kelihatan pola yang agak berbeza daripada sampel tentera. Majoniti sampel guru iaitu 191 orang (70%) lulus SPM dan 62 onang (22.7%) lulus Sijil Tinggi Pelajaran Malaysia (STPM). Sungguhpun ada yang berkelulusan sekolah nendah, hatta yang kunang danipada darjah 6, bilangan mereka tidaklah ramai. Dan segi tempoh perkhidmatan, sampel guru mi tidak menunjukkan banyak perbezaan dengan sampel tentera. Pada puratanya meneka telah berkhidmat antara 3 hingga 4 tahun. Namun begitu tendapat lebih banyak ketersebaran dalam bilangan tahun perkhidmatan di kalangan guru-guru. Didapati 48 onang (17.7 %) kunang daripada setahun, 76 onang (28%) telah benkhidmat antara 13 tahun, 68 orang (25.1%) antana 47 tahun, 27 onang (10 %) antana 811 tahun, 18 orang (6.6%) antara 1214 tahun dan 34 orang (12.5%) lebih danipada 15 tahun. Data yang diperolehi juga menunjukkan 68 onang (25.1 %) berada di sekolah tenkini kunang daripada setahun, 111 onang (41%) antara 1 hingga 3 tahun, 62 onang (22.9%) antara 47 tahun, 14 onang (5.2%) lebih daripada 5 tahun. Lainlain kategoni tempoh perkhidmatan di sekolah terkini mengandungi kunang danipada 10 onang. Data mi menggambarkan kekerapan bertukan yang lebih tinggi di kalangan guru benbanding dengan anggota tentera. Sepenti sampel angkatan tentera, sampel guru juga menghasilkan sampel selani benjumlah 53 guru besan. Di dalam kajian mi, guru besar dianggap pemimpin kepada kelompok sekolah sama seperti sarjan sebagai pemimpin kepada kelompok-kelompok dalam tentera. Seperti sanjan, mereka cuma diminta, tanpa memberi nama, membuat penilaian terhadap bebenapa perkana yang berhubung dengan anggota-anggota di 153
bawah tadbiran mereka seperti yang akan dihuraikan kemudian. Gabungan antana guru besar dengan guru biasa menjadikan subjek dalam latan perguruan dalam kajian mi berjumlah 326 orang. Bilangan sampel guru dirumuskan juga dalam Jadual 4.1. Pengukuran Pembolehubah Sepenti yang telah dibincangkan dalam Bab 1, fokus utama kajian mi ialah kepada peranan kepimpinan sebagai pembolehubah bebas dalam mempengaruhi kriteria-kriteria keberkesanan kepimpinan yang telah dipilih iaitu PRST, PUAS, INT, EKS dan KOM. Dua aspek kepimpinan yang menarik perhatian kajian mi ialah gaya LPC dan tingkah laku kepimpinan (IL, PL, SL). Yang pertama dilayani sebagai pembolehubah wujudulu sementara yang kedua sebagai pembolehubah bebas. Lainlain pembolehubah menjadi sama ada penyedenhana atau pencelah iaitu VAR, GAN, AUT, HUB, JANG, DAYA, MOT. Pembolehubah-pembolehubah JANG, DAYA dan MOT tidak diukur secara Iangsung tetapi dibentuk daripada ukuran-ukuran jangkaan bahawa usaha membawa kepada prestasi (E P), jangkaan bahawa usaha membawa kepada hasil (E 0) dan valens. Alat-alat yang mengukun setiap pembolehubah mi dimasukkan dalam satu set soal selidik. Berikut dihuraikan dengan terpeninci alat-alat ukuran yang digunakan.
~ ~
Biodata Beberapa maklumat mengenai diii responden diperolehi melalui soalansoalan berbentuk tertutup iaitu yang mengandungi pelbagai pilihan jawapan. Soalan-soalan mi bertujuan mendapatkan maklumat tentang tempat kerja, jantina, kategoni umur, kelulusan akademik, bilangan anggota dalam kelompok yang dianggotai oleh responden, tempoh
penkhidmatan, dan tempoh berada dalam kelompok kenja pada masa
kajian. Skala Rakan Sekerja Paling Tak Disukai (LPC) Ukuran mi diperkenalkan oleh Fiedler (1967) dan dinamakan Least Preferred CoWorker Scale (Rakan Sekerja yang paling tak disukai) yang lebih dikenali dengan nama ringkasnya LPC. mi ialah soal selidik piawai yang digunakan untuk mengukur gaya kepimpinan seperti yang didefinisikan oleh Fiedler (1967) dan Fiedler et a!. (1976). Cini-cini 154
psikometrik skala mi telah diterangkan dengan terperinci dalam Bab 1. Secana ningkasnya, alat mi menghasilkan mankat-markat yang menunjukkan matlamat asas seseorang dalam latar pekerjaan iaitu apa yang hendak dipuaskannya. Pemimpin LPC-tinggi mendapat kepuasan danipada hubungan penibadi yang baik dengan orang lain. Mereka memerlukan hubungan baik untuk merasa selesa dengan din mereka. Penghargaan (esteem) din mereka bergantung kepada bagaimana onang lain benhubung dengan meneka. Mereka sangat hormat kepada apa yang difikinkan oleh onang lain dan sensitif kepada apa yang difikirkan oleh anggota-anggota mereka. Mereka menggalakkan anggota-anggota mengambil bahagian dan suka kepada situasi penyelesaian masalah. Pemimpin LPC-rendah pula mendapat kepuasan melalui pelaksanaan tugas. Mereka mendapat penghargaan diii melalui pencapaian yang lebih konkrit daripada mengharapkan pandangan orang lain. Mereka lebih senang bekenja dengan menggunakan panduan yang jelas dan prosedur operasi yang baku. Ukuran LPC telah melalui sejarah yang panjang. LPC benmula dan dalam klinik apabila didapati anggota-anggota tenapi yang mempunyai reputasi baik menghunaikan klien mereka sebagai sama dengan mereka sementara yang menghuraikan klien sebagai bunuk dianggap ahli terapi yang tidak baik. Ukunan awal mi dipanggil Persamaan Andaian (Assumed Similarity: AS). Kajian-kajian tenkemudian menunjukkan ukuran tenbaik meramalkan prestasi ialah persamaan antana pemimpin dengan orang yang paling disukai dan tidak disukai oleh pemimpin itu. Markat mi dipanggil pensamaan lawan andaian (Assumed Similarity of Opposites: ASO). Walau bagaimanapun, kajian-kajian Fiedler yang terkemudian diasaskan hanya kepada makiumat yang diperolehi daripada salah satu huraian rakan sekerja iaitu LPC kerana ASO dan LPC adalah didasarkan kepada lembanan skala yang senupa. Bentuk terkini ukunan mi mengambil bentuk ukunan keperbezaan semantik Osgood (Osgoods Semantic Differential; (Osgood & Tannenbaum, 1952) dengan lembaran skala mengandungi 16, 24 atau 30 item bensifat dwikutub. Di dalam kajian mi skala 18 item seperti yang dikemukakan oleh Fiedler et a!. (1976) digunakan. Contoh item adalah sebagai benikut:
Menyelesakan
Dingin
Tak menyelesakan Mesra
hem-item yang sama dalam bahasa Malaysia dan Inggeris pernah digunakan di Malaysia oleh Liew Wai Niew (1984). Untuk kajian mi 155
item-item telah diterjemahkan secara terus ke dalam bahasa Melayu. Setiap item dalam soal selidik mi telah diberi mankat secara julat nombon danipada 8 di kutub yang paling positif (sepenti bertimbang nasa, boleh benunding) hingga ke markat 1 di kutub negatif. Markat LPC diperolehi dengan mencampurkan kesemua markat bagi setiap item. Mankat keseluruhan inilah yang mendefinisikan LPC seseorang. Menurut Fiedlen, onang yang mendapat 73 mankat ke atas dianggap tinggi LPC. Orang mi tenmotivasi oleh hubungan atau beronientasi hubungan. Pemimpin dianggap nendah LPCnya jika mendapat 63 mankat ke bawah. Mereka digelar LPC rendah dan digolongkan sebagai termotivasi oleh tugas atau berorientasikan tugas. Markat taraan mi tidak digunakan dalam kajian mi kenana di dalam kajian mi digunakan mankat mentah LPC pemimpin. mi benmakna seseorang subjek pemimpin boleh memperolehi antara 18 hingga 144 markat. Fiedlen (1967) telah menghunaikan dengan terpeninci cini-ciri psikometni alat mi. Markat mm item bagi pelbagai sampel didapati menganjun dan 3.19 hingga 4.13. LPC nendah menganjur dan 1.2 ke2.2 sementana LPC tinggi dan 4.1 ke-5.7. Dan segi kebolehpercayaan, mankat yang diasaskan kepada 20 item menghasilkan pekali kebolehpencayaan 0.90. Ketekalan dalaman skala mi selalunya diukun melalui kaedah konelasi pisah dua atau pelbagai kaedah. Pekali yang dipenolehi, selalunya tinggi; menganjun dan 0.85 ke-0.95. Konelasi 0.68 diperolehi bagi ujian-ujian semula; mempenlihatkan kestabilannya mengikut masa. Di samping mempenlihatkan kebolehpencayaan alat ukunan mi, Fiedler (1967) juga menunjukkan benbagai-bagai fakton biografi dan personaliti yang benkaitan dengan mankat mi. Didapati tidak ada ukunan bebas yang benkonelasi lebih danipada 0.30 dengan LPC dan kebanyakannya tidak signifikan. Analisis faktor menunjukkan LPC adalah unik daripada segi faktor. Ukunan mi nampaknya, mengukun ciri psikologi yang bukan, atau berbeza dengan, tret dan ciii yang diwakili oleh bateri-bateni itu. Rice (1978a) juga membuat sonotan yang menyelunuh tentang kesahan gagasan (construct validity) ukuran mi. Stewart dan Latham (1986) pula menemui tiga faktor yang tenkandung dalam ukuran mi iaitu penilaian, boleh bengantung dan kemaraan. Ujian kebolehpencayaan bagi item-item yang digunakan dalam kajian mi telah dilakukan melalui subprogram Reliability yang disediakan oleh Statistical Package for the Social Sciences (SPSS; Hull & Nie, 1981). Subprogram mi menyediakan cara untuk menilam skala tambahan pelbagai item (multiple-item additive scales) dengan mengina 156
MENDEKATI KEPIMP1NAN: KAEDAH KAJIAN
pekali konelasi yang luas. Subprogram mi menyediakan banyak pekali korelasi bagi skala pelbagai item, mengandungi pendekatan kepada definisi kebolehpercayaan dan anggaran. Model yang digunakan ialah model alfa yang, menurut Hull dan Nie (1981), jika dilakukan kepada data berbentuk dikotomi adalah sama dengan kebolehpercayaan KR-20 (Kuder-Richardson 20). Ujian kebolehpercayaan yang diperolehi bagi ukuran LPC dalam kajian mi ialah 0.92. Korelasi item-keseluruhan yang telah diperbetulkan (iaitu tidak mengambil kira item itu sendiri dalam markat keselunuhan bila dikorelasikan dengannya) yang merupakan sebahagian danipada hasil analisis subprogram kebolehpercayaan alfa menunjukkan pekali yang diperolehi adalah signifikan dan lebih danipada 0.3 kecuali item 11 (terbuka-tertutup). Item mi tenus digunakan kerana kalaupun ia dikeluarkan alfanya masih tidak kurang danipada 0.9. LBQ House dan Dessler Pada tahun 1974, House dan Dessler (1974) telah menyarankan tiga jenis tingkah laku pemimpin yang dinamakannya mengarah atau instrumental, penyertaan dan sokongan seperti yang telah dihuraikan dalam Bab 1 bagi menggantikan dimensi-dimensi pendayautamaan struktur dan timbang nasa yang digunakan pada peringkat awal ujian teoni laluanmatlamat kerana mereka beranggapan bahawa kedua-dua dimensi itu berbeza danipada gagasan teoni mereka. House dan Dessler (1974) dan Schriesheim et al. (1976) bahkan, menyanankan supaya kajian-kajian menguji teoni laluan-matlamat menggunakan dimensi tingkah laku yang bersesuaian dengan teoninya. Sebagai respons kepada saranan mi, kajian yang dilaporkan di sini menggunakan ukuran soal selidik tingkah laku pemimpin (Leader Behavior Questionnaire: LBQ) yang telah dikembangkan oleh House dan Dessler (1974). Item-item dalam ukunan I4ouse dan Dessler (1974) diperolehi danipada analisis faktor terhadap 35 item asal menggunakan penyelesaian kuasa dua terkurang (least squares) dalam model faktor sepunya. Analisis mi menghasilkan tiga faktor oblique yang dinamakannya instrumental, sokongan dan penyentaan. Faktor pertama dan kedua merangkumi item-item yang sebahagian besamyadiambil daripada Form12 LBDQ Ohio State (Stogdill, 1963) sementara fakton ketiga merangkumi item-item yang direka khusus untuk kajian mereka (House & Dessler, 1974) di samping item-item danipada skala timbang nasa yang mencerminkan penyentaan. 157
KEPIMP1NAN, MOTIVASI DAN PRESTASI
House dan Dessler (1974) tidak melaporkan kesahan dan kebolehpercayaan alat ukuran mi tetapi kajian-kajian selepas meneka ada menunjukkan kebolehpercayaan itu. Antara lain, Schniesheim dan Schriesheim (1980) melaporkan kebolehpencayaan KR-8 setinggi 0.82 untuk IL dan 0.81 untuk SL. Al-Gattan (1985) pula melaponkan kebolehpercayaan Cronbach alpha sebanyak 0.71 untuk IL, 0.66 untuk PL, dan 0.76 untuk SL. Schniesheim dan Von Glinow (1977) membuat sorotan umum terhadap kesahan item-item dalam skala mi. Mereka menyimpulkan bahawa, oleh kenana skala House dan Dessler adalah ukuran setepatnya bagi gagasan teoninya, skala itu lebih baik daripada yang lain-lain untuk kegunaan masa depan (403). Terdapat sebanyak 22 item dalam skala mi, 7 bagi IL, 5 bagi PL dan 10 bagi SL. Sepenti yang telah dijelaskan dengan terpeninci dalam Bab 1, kepimpinan IL ialah tingkah laku pemimpin yang membeni penjelasan tentang jangkaannya, membeni tugas khusus dan menetapkan prosedur yang harus diikuti oleh para pengikutnya. Contoh item:
...
Dia membenitahu anggota platun/guru-guru apa yang dijangkakan danipada mereka. Kepimpinan SL pula dicinikan oleh sikap ramah-tamah dan sedia melayani kepenluan pengikut. Contoh item: Dia melaksanakan cadangan-cadangan yang dikemukakan oleh anggota-anggota platun/guru-gurunya. Kepimpinan PL pula mempenlihatkan setakat mana seseonang pemimpin membenankan onang bawah campun tangan dalam keputusannya dan meminta cadangan meneka. Contoh Item: Sebelum mengambil tindakan dia berbincang terlebih dahulu dengan anggota-anggota platun/guru-gurunya. Subjek dikehendaki membeni jawapan dengan membulatkan salah satu angka seperti benikut: 5:4:3:2:1 Angka-angka itu membawa makna: 158
5: 4: 3: 2: 1:
Amat bensetuju Bersetuju Benkecuali Tidak bersetuju Amat tidak bersetuju
Di Malaysia, skala mi pertama kalinya telah digunakan oleh Khairani Abdul Hamid (1985) dalam satu kajian mengenal pasti dimensi tingkah laku kepimpinan. Khainani Abdul Hamid (1985) telah mentenjemahkan 15 danipada item-item berkenaan ke bahasa Malaysia dengan menggunakan kaedah tenjemahan balik (hack translation). Terjemahan Khainani Abdul Hamid (1985) telah digunakan dalam kajian mi dengan tambahan item-item yang tidak digunakan oleh beliau. Bebenapa pengubahsuaian kecil dibuat danipada segi bahasa. Benbeza dengan Khairani Abdul Hamid (1985) item-item yang digunakan dalam kajian mi mengandungi pernyataan khusus kepada tentera dan guru sementana item-item beliau ditujukan kepada pekerja-pekerja secara am. Kesemua item yang digunakan dalam kajian mi adalah item-item asal yang dicadangkan oleh House dan Dessler (1974) sebagai ukuran yang sesuai untuk menguji proposisi laluan-matlamat. Berasaskan data yang dipenolehi, ujian kebolehpercayaan terhadap item-item mi telah dilakukan. Ujian mi menunjukkan kebolehpercayaan yang tinggi dengan alfa Cronbach = 0.88; memperkukuhkan penemuan beberapa kajian yang telah disebutkan terdahulu. Konelasi item-keselunuhan (keselunuhan dimaksudkan di sini dengan hasil tambah bagi semua item dalam ketigatiga ukuran kepimpinan yang tersebut di atas) yang dilakukan sebagai sebahagian danipada ujian kebolehpencayaan alfa menunjukan danjah kebolehpencayaan kekal di atas 0.8 setiap kali sesuatu item dibuang. Yang dinyatakan di sini ialah pekali kebolehpercayaan bagi seluruh item. Oleh kerana ukuran LBQ House dan Dessler (1974) mengandungi tiga dimensi yang benbeza, ujian kebolehpercayaan juga telah dilakukan kepada setiap satu dimensi secara berasingan. Keputusan yang diperolehi adalah seperti benikut: IL PL SL a =0.64 a=0.80 a=0.81
Analisis item-keseluruhan bagi IL sahaja menunjukkan item 4 iaitu dia sahajalah memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana 159
rendah dan tidak signifikan (r = 0.028) dengan keseluruhan item (tanpa dininya). Jika item mi dibuang, kebolehpercayaan bagi ukuran mi meningkat sebanyak 1% menjadi 0.71. Ini adalah peningkatan yang kecil. Oleh sebab itu kesemua item terus digunakan dalam kajian mi. Sungguhpun PL mengandungi hanya lima item sahaja, dimensi mi mencatatkan pekali kebolehpercayaan yang paling tinggi. Analisis konelasi item-keseluruhan (tanpa dininya) juga menunjukkan semua item adalah benkorelasi secara signifikan dan melebihi 0.3 iaitu menerangkan 10% danipada vaniasi dalam mankat keseluruhan. Pekali alfa tidak terjejas walau item mana pun dibuang. Oleh sebab itu item-item yang membentuk ukuran mi dikekalkan dalam analisis selanjutnya dalam kajian mi. Bagi dimensi SL, item yang rendah konelasinya dengan keseluruhan ialah item 5 iaitu sedikit benar yang dilakukannya untuk membuat kami berasa selesa benada di bawahnya (r = 0.076). Tanpa item mi pekali kebolehpercayaan meningkat menjadi 0.83. Dengan peningkatan yang sedikit jika mana-mana item dibuang, semua item akan terus digunakan dalam analisis selanjutnya.
melakukannya berkorelasi amat
Struktur Tugas Dua aspek stnuktur tugas diperhatikan dalam kajian mi iaitu kebolehubahan tugas (VAR) dan pergantungan tugas (GAN). Kebolehubahan Tugas. Tugas dalam pekerjaan mungkin serupa sahaja di sepanjang waktu kerja atau mungkin berubah dani semasa ke semasa. Inilah yang dimaksudkan dengan kebolehubahan tugas. Ia menujuk kepada sejauh mana tugas pekerja boleh diramalkan. Dalam tugas-tugas yang berbentuk rutin misalnya, apa yang akan seterusnya dilakukan oleh pekerja boleh dijangka sejak dani awal lagi kerana pada masa lalu dia telah pun melakukan tugas yang sama. Di dalam kajian mi kebolehubahan tugas diukur dengan sk~lalima item yang pernah digunakan oleh Jermier dan Berkes (1979). Contoh item: Saya melakukan tugas yang sama sahaja setiap masa. 5:4:3:2:1 Subjek dikehendaki menyatakan persetujuan dengan membulatkan salah satu angka yang terdapat di tepi sebelah kanan kenyataan itu. Angka 5 menggambankan persetujuan tertinggi dan 1 terendah. Bagi sampel Jermier dan Berkes (1979), ujian kebolehpercayaan KR-8 menghasilkan pekali 0.86. Di dalam kajian mi pekali kebolehpercayaan alfa Cronbach yang dipenolehi ialah 0.64. 160
Pergantungan Tugas. Bentuk struktur tugas kedua yang dikaji ialah pergantungan tugas. Ini ialah keadaan sejauh mana individu bergantung kepada onang lain dalam pekerjaan meneka. Sekali lagi item-item daripada kajian Jenmien dan Berkes (1979) digunakan dalam kajian mi. Jenmien dan Berkes (1979) telah menyusun individu sepanjang kontinum yang menganjun danipada yang menjalankan tugas semata-mata bersendinian di satu hujung sampailah kepada yang tugasnya melibatkan interaksi yang banyak berkaitan dengan tugas. Berasaskan inilah itemitem ukuran mi dibina. Ukuran mi mengandungi hanya 3 item yang bentanya tentang pergantungan tugas secara langsung. Contoh item: Pekerjaan saya adalah pekerjaan seorang diii; tidak perlu bekenja dengan orang lain.
5:4:3:2:1
Jermier dan Berkes (1979) tidak pula melaporkan kebolehpercayaan alat tersebut bagi sampel meneka. Namun begitu bagi sampel Mahr (1971) danipada mana item-item itu diambil, kebolehpercayaan yang diperolehi ialah 0.82. Di dalam kajian mi kebolehpercayaan yang dipenolehi agak rendah iaitu 0.35. Ini mungkin benpunca danipada kesukaran subjek membuat persepsi yang tepat tentang setakat mana tugas mereka bergantung kepada satu sama lain. Baik guru mahupun tentera melaksanakan setengah-setengah tugas bersendinian tanpa bergantung kepada orang lain tetapi meneka juga perlu kepada orang lain bagi setengah-setengah tugas yang lain. Perbandingan mm pergantungan tugas di antana guru (5~ = 10.71) dengan tentera (~ = 11.35) menunjukkan tentena lebih tinggi pergantungannya secana signifikan (t = 2.26, p < 0.05). Oleh kenana hanya 3 item digunakan untuk mengukur pergantungan dalam kajian mi, item-item itu perle dikekalkan dalam analisis selanjutnya walaupun pekali kebolehpercayaan yang diperolehi adalah rendah. Skala Hubungan Pemimpin-Pengikut Fiedler (1967) dan Fiedler, et a!. (1976) membeni peranan yang amat penting kepada hubungan pemimpmn-pengikut dalam usaha pemimpin mengawal situasi. mi ialah sejauh mana pemimpin mendapat taat setia, pengantungan dan sokongan danipada onang-orang yang bekenja di bawahnya. Kalau ketua sudah memiliki sokongan, dia tidak lagi memenlukan kuasa jawatan atau stnuktur tugas untuk mendapat kepatuhan kenana anggota-anggota kelompok sudah menenima arahan dengan rela 161
hati. Pembolehubah mi bukanlah termasuk dalam pembolehubah situasi teori laluan-matlamat tetapi digunakan dalam kajian mi kerana kepentingannya dalam menentukan kawalan situasi oleh pemimpin. Jika seseorang pemimpin mempunyai hubungan yang sangat baik dengan pengikutnya dia mungkin tidak lagi memerlukan kuasa nasmi atau sokongan onganisasi, aturan onganisasi, rantaian penintah serta kuasa dan ganjaran kenana ia akan diikuti dengan rela hati oleh anggotanya. Fiedlen (1967) menyebut beberapa kaedah yang boleh digunakan untuk mengukur hubungan pemimpin-pengikut, antaranya sosiometni dan pemeningkatan iklim kelompok oleh pemimpin. Fiedlen, et a!. (1976) pula telah mereka satu alat ukuran yang dipanggil skala hubungan pemimpin-pengikut (Leader-Member Relation Scale). Skala inilah yang digunakan dalam kajian mi. Alat mi mengandungi 8 item yang berupa kenyataan-kenyataan tentang setakat mana pemimpin mempunyai hubungan baik dengan anak buahnya. Item-item itu telah diterjemahkan secara tenjemahan balik ke bahasa Melayu. Contoh item: Ada keretakan di antara saya dengan pekerja
mi
5:4:3:2:1
Pekenja mi membeni sokongan dan bantuan yang banyak dalam melaksanakan kenja
5:4:3:2:1
Berbanding dengan lain-lain soal selidik yang telah dihuraikan sebelum in skala mi bukanlah dijawab oleh sampel anggota-anggota kelompok tetapi oleh sampel pemimpin. Pemimpin iaitu guru besar di sekolah dan sanjan dalam tentena dikehendaki menghuraikan setiap anggota kelompoknya dengan menyatakan setakat mana dia bensetuju dengan kenyataan-kenyataan seperti yang tersebut dengan menggunakan skala lima mata dengan markat tertinggi menandakan persetujuan yang kuat. Oleh kerana terdapat 8 item dalam skala in seonang responden boleh mendapat antara 8 hingga 40 mankat. Markat tinggi menggambarkan iklim hubungan baik subjek benkenaan dengan pemimpin dan anggota-anggota yang lain. Analisis kebolehpercayaan item-item mi menghasilkan pekali alfa Cronbach sebanyak 0.78. Kecuali item 5 iaitu ada keretakan di antara saya dengan pekerja mi yang berkorelasi dengan keseluruhan item sebanyak 0.28, lain-lain korelasi item-keselunuhan adalah tinggi dan melebihi 0.3. Kesemua item terus dipakai dalam analisis selanjutnya kerana dengan mengeluarkan item yang lemah itu, pekali alfa meningkat hanya sebanyak 0.02 sahaja. 162
Skala F Salah satu pembolehubah situasi yang membeni kesan kepada keberkesanan kepimpinan mengikut teoni laluan-matlamat (House, 1971; 1973) ialah personaliti pengikut. Ciii pensonaliti yang dipilih dalam kajian mi ialah autonitanianisme: satu cmi antidemokrasi yang muncul daripada kecenderungan untuk menyenahkan kebebasan din individu dan menyerapkan diii dengan seseonang atau sesuatu yang di luan diii supaya memperolehi kekuatan yang kurang pada din individu itu (Stone, 1974:145). Watak mi diukun dengan apa yang disebut sebagai Skala F (F untuk Fasisme; Sanford, 1976) menggambarkan potensi untuk menjadi fasis (Stone, 1974). Skala F ialah alat yang mendefinisikan pembawaan personalitm teras yang membawa kepada penenimaan sikap antidemoknasi. Bentuk tenakhin Skala F mengandungi 30 item. Walau bagaimanapun skala yang digunakan dalam kajian mi adalah terdini danipada vensi pendeknya. Item-item untuk vensi pendek mi telah dipilih dan disesuaikan danipada skala panjang Skala F Benkley oleh Sanford (1960). Skala F yang asal mencakupi sembilan dimensi tingkah laku personaliti autonitanian (Stone, 1974). Namun demikian, Jarnowitz dan Manvick (1974) berpendapat dua dimensi sahaja yang lebih nelevan dengan kajian-kajian tmngkah laku politik iaitu penyerahan autonitarian (authoritarian submission) dan kuasa dan kekenasan. Yang pentama merujuk kepada kecenderungan dalam diii individu untuk mengambil sikap yang tmdak knitis, menyerah kepada aktiviti moral yang dipunyai oleh kelompoknya (Jenowitz & Mavick, 1974: 307). Ini bukanlah hormat yang imbang dan nealistik kepada autoniti yang sah tetapi adalah kepenluan emosi yang dibesar-besarkan untuk tunduk (Sanford, 1976). Kuasa dan kekasaran pula ialah menilai fikiran dengan pentimbangan mengenai kekuatan dan kelemahan dominasi dan ketundukan (subservience), kelebihan dan kekunangan (Janowitz & Marvick, 1974: 307). Kompleks kuasa mi mengandungi pertentangan. Orang yang berpusatkan kuasa mngmn memiliki kuasa tetapi takut memegangnya; mengagumi kuasa, sedia tunduk kepadanya tetapi takut kepada kelemahan yang tenimplmkasi daiipada penundukan itu. Sungguhpun kajian yang dilaponkan di sini bukanlah kajian tingkah laku politik dalam enti kata sebenarnya tetapi oleh kenana autonitanianisme yang dikaji di sini menjadi ciii pengikut yang dijangka membeii kesan kepada kesedmaan menenima jenis-jenis pemimpin tertentu, maka dua dimensi yang disarankan oleh Janowitz dan Manvmck (1974) itu jugalah
... ... ...
163
yang diperlukan dalam kajian in Oleh sebab itu Skala F yang dineka bentuk untuk mengukur dua dimensi itu adalah sesuai juga digunakan dalam kajian mi. mnilah sebabnya versi pendek mi digunakan. Tendapat enam item yang membentuk versi pendek skala mi. Pada asalnya skala mi mengandungi tujuh item tetap tetapi satu daripadanya telah dibuang oleh Janowitz dan Marvick (1974) kerana didapati tidak memberi sokongan. Contoh item: Perang dan sengketa akan terus berlaku kerana tabii manusia memangnya begitu 5:4:3:2:1
Item-item mi mengukur kecenderungan untuk respons kepada realiti sosial yang taksa dalam bentuk yang mendedahkan sikap ketundukan autonitanian dan penuh dengan kuasa dan kekerasan. Subjek dikehendaki menyatakan pensetujuan mereka dengan setiap kenyataan, dengan menggunakan skala lima mata yang menganjur danipada sangat setuju (angka 5) ke sangat tidak setuju angka 1). Janowmtz dan Marvick (1974) tidak pula melaporkan kebolehpercayaan dan keesahan alat ukuran yang digunakan oleh mereka. Namun skala asal yang mengandungi 30 item dan mana item-item versi pendek itu diambil mempunyai kebolehpercayaan pisah dua (KR-8) sehingga ke-0.90. Punata korelasi antara item ialah 0.13 sementana punata korelasi item-keseluruhan ialah 0.33. Ujian kebolehpercayaan yang diperolehi bagi sampel kajian mi adalah rendah iaitu dengan alfa Cronbach sebanyak 0.26 dan purata konelasi item-keseluruhan sebanyak 0.11. Ukuran Jangkaan E
-.-*
P, E
0, dan P
0.
Terselindung di dalam teoni laluan-matlamat House (1971, 1973) ialah penanan jangkaan (expectancy) sebagai pembolehubah pencelah dalam hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kritenia keberkesanan kepimpinan. Ini ialah konsep yang diperkenalkan dalam konteks teori motivasi (Nadler & Lawler III, 1977). Teoni jangkaan membuat beberapa proposisi tentang proses bagaimana manusia membuat keputusan tentang tingkah laku mereka dalam latar organisasi. Sepenti yang dikemukakan dalam Bab I, jangkaan kerap kali dibezakan kepada dua. Pentama, Jangkaan Usaha-Prestasi (Effort-Performance expectancy; E P ) yang selalu di Jangkaan I. Ini ialah kepercayaan bahawa sesuatu usaha itu akan membawa kepada pencapaian prestasi yang diharapkan. Menurut Nadler dan Lawler (1977) setiap tingkah laku mempunyai kaitan dengan
,
164
jangkaan tententu atau kemungkinan benjaya di dalam fikiran individu. Jangkaan mnm mewakili pengamatan individu terhadap setakat mana sukannya mencapai tingkah laku itu dan kemungkinan kejayaan mencapai tingkah laku itu. Dalam bahasa teknikal mi didefmnmsikan sebagai: Kebarangkalman subjektif seseonang tentang kemungkinan bahawa dia boleh membuat sesuatu pada aras tententu atau bahawa usahanya akan membawa kepada prestasi (Nadlen & Lawler lIm, 1977: 34). Kedua ialah jangkaan Prestasi Hasil (Performance-Outcome expectancy; P 0) yang selalu dikenali sebagai atau Jangkaan II. Ini ialah anggapan bahawa penyelesaian tugas sebenan akan membawa kepada hasil yang dikehendaki. Menurut Nadler dan Lawlen (1977) setiap tingkah laku berkait dengan hasil (ganjanan atau dendaan) dalam fikinan individu. Maksudnya, individu pencaya bahawa kalau dia bertingkah laku dengan cana tententu dia akan mendapat benda tententu. Secana formal mi didefinisikan sebagai: Kebarangkalian amatan meneiima hasil jika prestasi berjaya (1977:34). Beberapa cara pennah digunakan untuk mengukur kedua-dua jangkaan mi. House dan Dessler (1974) telah membentuk dua ukuran yang masing-masing mengandungi 12 item bagi mengukun Jangkaan E P dan P 0. Sheiidan et a!. (1975) pula mendefinisikan sebagai fungsi bertimbun tambah-bendanab (cumu!ative-mutip!icative) instrumentaliti bahawa prestasi kenja akan membawa kepada hasil didarabkan dengan valens bagi hasil itu. Ukuran mereka mengandungi 14 hasil. Subjek diminta membuat angganan jangkaan mereka bahawa usaha kerja akan mempengaruhi aras prestasi. Yang disebut di atas ialah ukunan-ukuran jangkaan yang dikembangkan dalam konteks teoni laluan-matlamat. Penganjur-penganjun teoii jangkaan sendini mengemukakan ukuran khusus kedua-dua jangkaan tersebut. Lawler Ill dan Settle (1973) misalnya, mengembangkan ukunan yang mengandungi 38 item. Oleh kerana konsep jangkaan benasal danipada teoni motivasi adalah munasabah untuk kembali kepada teoni itu bagi mendapatkan ukunan konsepnya. Dengan sebab itu Jangkaan E P dan P 0 dalam kajian mi dicker dengan menggunakan skala 38 item yang dikemukakan oleh Lawler III dan Suttle (1973). Ukunan mi menghendaki subjek menyatakan sikap mereka tentang sama ada fakton A yang dikemukakan dalam soal selidik boleh membawa kepada faktor B. Misalnya:
~ * * -~
165
Faktor A Kerja kenas Prestasi kenja baik Kerja keras
Faktor B Daya pengeluaran tinggi Gaji tinggi Gaji tinggi
Subjek dikehendaki melaporkan kekerapan hal itu terjadi dalam pekenjaan meneka dengan menggunakan skala lima mata seperti benikut:
=
2 3 4 5
= = = =
Tidak pemah Janang-janang Kadang-kadang Kerap kali Sangat kenap
Ini adalah pindaan danipada skala asal yang menggunakan skala tujuh mata. Pindaan mi dibuat bagi menyelaraskannya dengan lain-lain ukuran yang digunakan dalam kajian mi. Danipada 38 item yang membentuk ukuran mi dua mewakili E P. 18 mengukun P 0 dan 18 lagi mengukun jangkaan usahahasH (Effort-Outcome; E 0. Usaha diwakili oleh istilah kenja kenas dan Prestasi Hasil diwakili oleh Prestasi kerja baik. Lapan belas hasil yang berbeza dikaitkan dengan kedua-dua istilah mi. Tiga puluh lapan item yang sama yang telah ditenjemahkan secara tenjemahan balik telah digunakan oleh Sarojani Devi (1984). Terjemahan sebahagian danipada item-item itu juga telah dibuat oleh Wan Hamzah Wan Daud (1985). Terjemahan Sanojani Devm (1984) dan Wan Hamzah Wan Daud (1985) telah digunakan dalam kajian mi setelah diubah suai berpandukan tenjemahan terus yang dilakukan untuk perbandingan. Ujian kebolehpencayaan ukuran mi bagi sampel kajian mi telah dilakukan dengan kebolehpencayaan alfa Cnonbach. Pekali alfa yang diperolehi ialah 0.85. Sungguhpun bebenapa item seperti item 1, 8, 33, 34, 35, 36, 37, 38 berkorelasi rendah dengan keselunuhan item (kunang daiipada 0.3), item-item itu terus digunakan dalam analisis seterusnya kerana tanpa item-item itu pekali alfa tidaklah meningkat begitu banyak. Dengan item sebanyak 38 seseorang subjek boleh mempenolehi markat antara 38 hingga 190.
* * ~
166
Valens
Menunut Nadler dan Lawler III (1977) setiap hasil ada valens iaitu nilai, hanga atau daya tarmkan kepada individu tertentu. mi adalah keutamaan yang dibenikan oleh seseorang kepada hasil tententu. Ia adalah kepuasan yang dijangkakan (Vnoom, 1964). Bagi Nadlen dan Lawlen III (1977), hasil mempunyai valens yang benbeza bagi individu yang berbeza kerana valens tenhasil danipada keperluan dan persepsi individu yang benbeza dan keperluan dan persepsi pula mencerminkan faktor-faktor lain dalam kehidupan individu. Valens bagi sesuatu hasil boleh diletakkan dalam sate kontinum yang menganjun darm sate hujung yang menarik ke satu lagi hujung yang tidak menanik. Setengah-setengah pengkaji menyamakan valens dengan dimensi ingin-tak ingin sementana yang lain menyamakannya dengan kepentingan hasil. Untuk mengukun pembolehubah mi satu ukunan yang dikembangkan oleh Lawler HI dan Suttle (1973) telah digunakan dalam kajian mi. Tendapat 21 item yang merupakan hasil atau perkara yang dibuat atau boleh didapati dalam pekerjaan. Misalnya: Bekerja kenas Anugerah atau pengiktirafan khas Subjek dikehendaki menyatakan sejauh mana perkana-penkara itu diingini atau dmkehendakm oleh mereka dengan menandakan salah satu skala lima mata sepenti benikut: 1 2 3 4 5
= = = = =
Sangat tidak dikehendaki Tidak dikehendaki Berkecuali Dikehendaki Sangat dikehendaki
Dengan skala lima mata bagi 21 item seseorang subjek boleh mendapat antana 21 hingga 105 markat valens. Lawlen Ill dan Suttle (1973) tidak melaporkan kesahan dan kebolehpercayaan alat ukuran mi. Namun begitu, oleh kerana mi adalah ukunan langsung yang mudah tentang apa yang dikehendaki dan tidak dikehendakm, amatlah mudah untuk memenhatikan kesahan lahirnya. Ukuran yang sama pernah digunakan oleh Munugiah a/l Valayathan (1982), Sarojani Devi (1984) dan Wan Hamzah Wan Daud (1985) dan 167
Penbezaannya dengan kajian mi ialah kesemua pengkaji mi menggunakan skala 7 mata, sama sepenti yang disanankan oleh ukunan asalnya. Untuk melihat kebolehpencayaan alat mi, analisis kebolehpercayaan alfa Cronbach telah dilakukan. Keputusan menunjukkan kebolehpercayaan yang tinggi (alfa = 0.73). Sungguhpun korelasi item-keseluruhan yang diperbetulkan (dengan maksud tanpa diii item itu) menunjukkan beberapa item seperti item 4, 8, 20 dan 21 benkorelasi kurang daripada 0.3 dengan keselunuhan item, item-item itu tidaklah ditinggalkan dalam analisis selanjutnya kerana kebolehpercayaan alfa tidak meningkat dengan banyak jika item-item itu ditinggalkan. Misalnya dengan membuang item 21 (r = 0.05) alfa bertambah sebanyak kurang danipada 0.01 (0.74 0.73).
Motivasi Motivasi dalam istilah teori jangkaan dilihat sebagai kuasa yang menggerakkan individu untuk mempenluaskan usahanya (Nadlen & Lawlen III, 1977:28). Menurut pengkaji-pengkaji in motivasi membawa kepada satu anas usaha yang diperhatikan oleh individu tetapi usaha sahaja tidaklah memadai. Prestasi terhasil danipada gabungan usaha yang dibeni oleh individu dengan anas kebolehan yang ada padanya (mencerminkan kemahiran, latihan, maklumat dan sebagamnya). Jadi, mengikut teoni in usaha bergabung dengan kebolehan untuk menghasilkan prestasi tertentu. Motivasi menjadi cukup kuat dalam keadaan yang benikut: (a) Individu percaya bahawa tingkah lakunya akan membawa kepada hasil (Jangkaan Prestasi-Hasil) (b) Individu percaya bahawa hasil kepadanya (valens)
mi
mempunyai nilai positif
(c) Individu pencaya bahawa dia boleh beat pada aras yang dikehendakinya (Jangkaan Usaha-Prestasi) Ini bermakna data motivasi tidak perlu diukur secara langsung daripada sampel kajian. Data yang sedia ada tentang E P. E 0, P 0 dan Valens boleh digunakan untuk mengukun motivasi. Lawlen III dan Settle (1973) telah membentuk 7 pembolehubah yang merujuk kepada ukunan pelbagai jangkaan iaitu:
-~ > ~
168
2. 3.
4.
E-0 P-*0
(~P)E(P---*0) ~(E
*
5.
6.
0)(V)
~(P+0)(V)
7. apabila: E P
O
= = = = =
(E~P)~((P---*0)(V)}
usaha prestasi hasil atau natijah valens basil tambah (sigma)
Dapat diperhatikan bahawa tiga danipada pembolehubahpembolehubah mi mengandungi pendaraban dengan V iaitu valens; menunjukkan jangkaan-jangkaan itu dibenati oleh valens. Pembolehubahpembolehubah mi yang dipilih untuk kajian mi dan didefinisikan sebagai benikut: Jangkaan. Ini ialah ukunan yang dikina sebagai hasil tambah atau purata kepencayaan yang menghubungkan prestasi dengan natijab atau hasil dengan setiap satunya diberati oleh valens. Ia dibentuk melalui
formula: ~(P
~ 0)(V).
Daya. Ini ialah ukuran yang dikina sebagai basil tambah atau punata kepada E 0 dengan setiap satu dibenati oleh valens. Ia dibentuk
~
melalui formula: E {E 0)(V)}. Motivasi Ini ialah ukuran yang dikira sebagai hasil danipada E P dan P 0(V) yang dibentuk melalui formula (E P)
~ 3 ~ * p
0)(v)}.
Formula-formula yang tersebut terhasil danipada rasional beiikut: (1) Motivasi seseorang untuk membuat sesuatu ditentukan oleh jangkaannya bahawa prestasi akan membawa kepada basil 169
(Jangkaan II) dikalikan dengan valens kepada hasil. Hubungan mi adalah bersifat bendanaban kenana tidak akan ada motivasi untuk benbuat sesuatu jika salah satunya bernilai kosong. (2) Oleh kerana aras pnestasi mempunyai hasil yang benbagai-bagai, hasil semua kombinasi kebanangkalian kali valens dicampun sekali bagi semua hasil yang dilihat sebagam benkaitan dengan prestasi khusus.

(3) Istilah mi (Jangkaan P~Okali valens) kemudiannya dikali dengan jangkaan E ~P.Lagi sekali, hubungan bendaraban menunjukkan jika salah satunya kosong, motivasi juga kosong. Prestasi
mni ialah satu pembolehubah yang rumit hendak diukur. Daya

pengeluaran mungkin jelas kelihatan di kalangan pekenja-pekenja kilang pembuatan barangan tetapi apa yang dihasilkan oleh pekerja-pekenja perkhidmatan seperti guru dan tentera amat sukan diterjemahkan kepada angka-angka. Menurut Home (1987), prestasi tentena sukar diukur kerana banyak aspek yang mesti dipentimbangkan; antaranya pnestasi pada masa aman adalah benbeza danipada prestasi dalam situasi pentempuran. Banyak ukuran yang pemah diutarakan oleh ahli-ahli psikologi industni untuk memeniksa prestasi pekerja. Blum dan Naylon (1968) misalnya, menyenaraikan 11 knitenia yang paling biasa digunakan. Menurut meneka di antana cana kita mengetahui sebaik mana seseorang pekerja ialah dengan bertanya kepada orang lain; seperti penyelia atau rakan-nakan sekerja atau bentanya kepada pekenja sendini. Di dalam kajian mi kaedah inilah yang dilakukan. Berasaskan pelbagai bahan yang dipenolehi danpada kesusasteraan prestasi, satu skala 11 item telah direka bentuk untuk mengukur prestasi anggota tentera dan guru-guru. Item-item mi secara keseluruhan dijangka dapat mengesan kecekapan, kemahinan, minat kenja, tanggungjawab, daya usaha, minat, pengetahuan dan kenjasama dengan orang lamn. Seseonang yang memiliki cii-cini mi dijangka merupakan seonang pekerja yang baik. Seperti hubungan pemimpin-pengikut, ukuran mi juga dibeii untuk dijawab oleh pemimpin. Seorang pemimpin dmkehendakm menyatakan sejauh mana anggota kumpulannya baik atau tidak baik dalam setiap aspek dengan menggunakan skala lima mata. Contoh item: 170
Kecekepan dan ketepatan kenja
5:4:3:2:1
Angka-angka di sebelah tepi menggambankan darjah pensetujuan terhadap kenyataan-kenyataan yang disediakan dengan angka tertinggi mewakili pnestasi baik. Melalui skala mi seseorang subjek yang dihuraikan boleh memperolehi antana 11 dengan 55 mankat. Oleh kerana ukunan mi direka sendini oleh pengkaji, satu ukunan penilaian prestasi secara umum yang mengandungi hanya satu item sahaja telah juga dibenikan kepada subjek pemimpin bagi menyediakan sate knitenia untuk mengukun kesahan alat tensebut. Ukuran satu item mi adalah sebagai benikut:
Sila beii penilaian
anda tenhadap anggota/guru

_____
mi:
_____
Salah seorang yang tenbaik Boleh tahan tetapi bukan salah seorang yang tenbaik Purata Ada banyak kelemahan Salah seorang yang tidak baik
______ _____ _____
Mankat ukunan prestasi telah dikonelasikan dengan mankat penilaian sate item tensebut dan didapati kedua-duanya benkonelasi secana signifikan pada aras kebanangkalian 0.05 (n = 0.69). Dengan mi bolehlah disimpulkan bahawa ukunan prestasi yang dipenkenalkan dalam kajian mi mempunyai kesahan benonientasi knitenia (criterian related) yang tinggi. Analisis kebolehpencayaan tenhadap item-item yang terdapat dalam skala mi pula menghasilkan pekali alfa Cronbach yang amat tinggi iaitu 0.94. Kesemua konelasi item-keselunuhan (tanpa dmrm item berkenaan) juga tinggi dan melebihi 0.6. Analisis selanjutnya menggunakan kesemua item asal yang terkandung dalam skala mi. Soal Selidik Kepuasan Minnesota Satu lagi pembolehubah tenikat yang menjadi knitenia kebenkesanan kepimpinan dalam kajian mi ialah kepuasan kenja. Terdapat berbagaibagai cana mengukun kepuasan kenja; antaranya yang pemah digunakan di Malaysia ialah indeks penghunaian kenja (JD1) dan indeks kepuasan kerja yang diperkenalkan oleh Brayfield dan Roth (1954). Di dalam kajian mi ukunan yang digunakan ialah vensi pendek soal selidik kepuasan Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire; MSQ). Menurut Cook, 171
Wall dan Warn (1981), mi adalah satu ukuran yang dikaitkan dengan teoii yang komprehensif tentang penyesuaian kerja oleh Lofquist dan Dawnis. Teorm mi dikembangkan di sekitan andaian bahawa setiap orang cuba mencapai dan mengekalkan hubungan dengan persekitaran. Hubungan dengan persekitaran kenja boleh dihuraikan dalam bentuk pemenuhan keperluan persekitanan dan setakat mana persekitaran kerja memenuhi kepenluan individu. Benasaskan teoni mi pencipta-pencipta skala mi telah menjalankan kajian, mulanya dengan sekumpulan 80 item. Item-item mi kemudiannya dipinda dan ditambah menjadi 100 dengan lima item mengukun setiap subskala. Akhimya 20 item yang paling berkaitan dengan keseluruhan subskala menghasilkan soal selidik versi pendek 20 item seperti yang digunakan dalam kajian mi. Menurut Cook et a!. (1981), item-item dalam MSQ dibentuk untuk mempenmudahkan kebolehpercayaan. Ukuran mi mengesani cini-ciri yang luas. Jumlah bagi 20 item itu dianggap indeks kepuasan umum. Analisis faktor tenhadap data yang diperolehi danipada 1460 onang sampel pekenja menghasilkan dua komponen yang dinamakan intninsik (INT) dan ekstninsik (EKS) yang menjadi dimensi-dimensi kepuasan. Cook et a!. (1981) mendakwa bahawa MSQ menghasilkan ukunan kepuasan kerja keseluruhan yang baik sungguhpun ada item-item yang tidak mewakili ciii yang dinilai tinggi oleh semua budaya seperti being able to keep busy all the time. Kesemua 20 item yang terdapat dalam versi pendek soal selidik mm telah diterjemahkan ke bahasa Melayu secara terjemahan balik dengan bantuan beberapa pembantu penyelidik. Contoh item:
Hepwonth,
Peluang membuat kenja yang berbeza dan semasa ke semasa (intninsik) 5:4:3:2:1 Cana ketua saya melayani orang-orangnya (ekstninsik)
5:4:3:2:1
Subjek dikehendaki menyatakan setakat mana keadaan itu memuaskan dengan menggunakan skala lima mata yang mewakili penasaan sepenti benikut: 5: Sangat memuaskan
4:
Memuaskan
3: Berkecuali 2: Tidak memuaskan. 172
1: Sangat tidak memuaskan Pencipta-pencipta skala mi telah melaponkan kebolehpencayaan dalaman bagi setiap subskala dan skala keselunuhan bagi beberapa sampel. Konelasi antara kepuasan dalaman dengan luaran yang diperolehi adalah menganjur dan 0.52 ke-0.68 dalam kajian-kajian awal dengan nilai keselunuhannya sebanyak 0.60. Kebolehpercayaan ujian-ujian semula sebanyak 0.89 telah dilaponkan sepanjang seminggu (bagi pekenja yang menghadini sekolah malam) dan 0.70 sepanjang setahun (bagi berbagai-bagai jenis pekenja). Di dalam kajian yang dilaponkan di sini pekali kebolehpercayaan alfa yang diperolehi ialah 0.89. Semua item berkorelasi tinggi dengan keseluruhan item (tanpa dini masing-masing); pekali konelasi sekunangkurangnya 0.3 telah dipenolehi. Kesemua item, oleh sebab itu, akan digunakan dalam analisis selanjutnya sebagai indeks kepuasan kenja keseluruhan (PUAS). Sementana itu, sebagai indeks kepuasan kenja intinsik (INT) dan ekstinsik (EKS), item-item bagi subskala benkenaan akan digunakan. Ujian kebolehpencayaan bagi setiap dimensi mi menghasilkan pekali alfa 0.84 bagi komponen INT dan 0.70 bagi komponen EKS. Ujian itemkeseluruhan bagi masing-masing komponen juga menghasilkan pekali korelasi melebihi 0.3. MSQ belum pemah digunakan untuk mengukur kepuasan kenja oleh mana-mana pengkaji di Malaysia. Komitmen kepada Organisasi telah dihunaikan dalam Bab 1, konsep komitmen kepada organisasi merujuk kepada reaksi perasaan mndmvmdu pekerja kepada ciiicmi onganisasinya. Dalam kajian mi organisasi yang dimaksudkan ialah Kementenian Pendidikan dan ATM. Perasaan lekatan terhadap keduadua organisasi mi diukun dengan skala komitmen tenhadap organisasi yang dineka bentuk oleh Cook dan Wall (1980) sebagai sebahagian daripada usaha meneka untuk mengembangkan alat yang lincah (robust), pendek dan boleh digunakan senta relevan dengan kajian pelbagai vaniat tenhadap mum hidup berkenja. Skala komitmen tenhadap onganisasi mengandungi tiga komponen yang pada mulanya dikenal pasti oleh Buchnan (Cook dan Wall, 1980) iaitu identifikasi, keterlibatan dan taat setia, dengan masing-masing mengandungi 3 mtem. Walaupun tendapat 9 item dalam skala mi, hanya 8 item yang digunakan dalam kajian mi kenana salah satu item itu iaitu
Seperti yang
173
even if the firm were not doing too well financially, I would be reluctant to change to another employer adalah tidak relevan dengan organisasi yang dipilih dalam kajian mi. Sebagai organisasi dalam sektor awam, Kementenian Pelajanan dan ATM tentulah tidak menghadapi masalah kewangan yang buruk. Kelapan-lapan item itu telah diterjemahkan secana tenjemahan balik ke bahasa Malaysia. Contoh item: Saya sangat benbangga membenitahu onang lain di mana saya bekenja (identifikasi) 5:4:3:2:1 Di dalam pekerjaan saya, saya suka menasakan bahawa saya benusaha kenas bukan untuk din saya sahaja tetapi juga untuk Kementenian Pelajanan/ Angkatan Tentena (keterlibatan) 5:4:3:2:1 Kadang-kadang saya nasa hendak meninggalkan pekerjaan guru/ tentera mi untuk selama-lamanya (taat setia) 5:4:3:2:1 Sungguhpun tendapat tiga komponen dalam ukunan in analisis tidaklah akan dibuat secara benasingan bagi setiap komponen. Ukuran asalnya menggunakan skala 7 mata tetapi subjek dalam kajian mi dikehendaki menyatakan persetujuan hanya dalam skala lima mata supaya selaras dengan lain-lain ukuran yang telah disebutkan tendahulu. Skala mi membawa makna seperti benikut: 5: 4: 3: 2: Sangat bensetuju Bersetuju Tidak pasti Tidak bensetuju Amat tidak bersetuju
1:
Cook dan Wall (1981) melaponkan bebenapa ciri psikometni ukunan
mi yang dipenolehi daripada dua kajian yang dijalankan dalam dua masa
yang berbeza. Antana lain ditunjukkan bahawa pekali kehomogenan dalaman, mm korelasi item-keseluruhan dan alfa adalah tinggi dalam kedua-dua kajian. Konelasi antara markat yang dipungut berselang 6 bulan ialah 0.50 bagi komitmen keseluruhan, 0.54 bagi komponen identifmkasm, 0.42 bagi kedua-dua komponen penglibatan dan taat setia. Pekali alfa bagi setiap satunya menunut tertib ialah 0.80, 0.71, 0.60. Ujian analisis faktor pula menunjukkan item-item yang membentuk ukunan komitmen terhadap onganisasi menguasai beratan (loading) bagi fakton kedua. 174
Di dalam kajian mi ujian kebolehpercayaan alfa Cronbach menghasilkan pekali alfa sebanyak 0.60. Sebahagian danipada item berkonelasi nendah dengan keseluruhan iaitu di bawah 0.3. Namun begitu oleh kenana pekali alfa terendah yang dipenolehi dengan membuang mana-mana item ialah 0.53 iaitu kekurangan hanya 0.7 benbanding dengan alfa bagi semua item maka kesemua item itu digunakan dalam analisis selanjutnya.
Prosedur Kajian
Kajian mi telah dijalankan dalam dua tahap: tahap pertama di kalangan gene-guru di sekolah dan tahap kedua di kalangan anggota-anggota Angkatan Tentera. Kajian di Seko!ah Kajian di kalangan guru-guru dijalankan benturut-turut hani pensekolahan selama dua minggu. Pengkaji, dengan dibantu oleh bebenapa orang Pembantu penyelidik, mengunjungi 52 buah sekolah di tempat kajian dan meminta kebenanan guru besan untuk menemui 5 hingga 6 onang guru. Bilangan yang diminta mi tidaklah tegan (rigid) kenana jika sesebuah sekolah mempunyai kunang danipada bilangan itu, kesemua guru yang ada diambil menjadi subjek kajian. Untuk mengelakkan bias pemilihan oleh guru besar, meneka diminta tidak menggunakan sebarang knitenia dalam menentukan guru mana yang patut mengambil bahagian. Mereka menghantar sesiapa sahaja di antara mereka untuk mengambil bahagian. Pada kebiasaannya, di sekolah yang mempunyai namai bilangan guru, guru yang tidak mengajar pada ketika pengkaji benada di sekolah itu yang dibenarkan mengambil bahagian. Soal selidik yang mengandungi alat-alat ukunan sepenti yang telah disebutkan dalam bahagian yang tendahulu telah dicetak dengan rapi dan dijilid dalam bentuk buku kecil supaya kelihatan sepenti borang rasmi kenajaan. Cara mi dianggap penting kerana ada tanda-tanda yang menunjukkan responden di Malaysia lebih nesponsif kepada surat menyurat berbentuk nasmi. Di dalam penyelidikan, sikap mi boleh mempengaruhi kadar nespons. Soal selmdik dibeni kepada subjek guru melalui sate danipada dua cana. Pentama, antana 56 orang guru benkumpul dalam sesebuah bilik, biasanya bilik guru, untuk menjawab soal selidik secara senentak. Bagi gene-guru mi penenangan tantang kajian mi dan item-item dalam soal selidik diberi secana kumpulan oleh penyelidik atau pembantu penyelidik. 175
Sungguhpun soal selidik yang digunakan boleh difahami sendini, penerangan dibenikan juga untuk mengelakkan kekeliruan. Cara kedua ialah secara individu. Ini dilakukan bila guru-guru tidak dapat dikumpulkan serentak. Penenangan untuk mereka juga dibeni secara individu. Subjek danipada kumpulan mi dibenarkan menjawab bersendinian sementana pengkaji mengunjungi sekolah yang berdekatan. Soal selidik yang siap diisi dipungut pada han yang sama juga bagi memastikan respons senates penatus. Penenangan kepada subjek yang menjawab dalam kumpulan mengambil masa antana 1520 minit. Masa yang diambil oleh subjek entuk menjawab menganjun daii 25 hingga 45 minit. Selain guru biasa, guru besar juga menjadi subjek kajian mi. Meneka diminta membeni maklumat tentang guru-guru mereka yang mengambil bahagian dalam kajian mi. Subjek guru besan diminta mengembalikan borang soal selidik mereka di dalam sampul surat. Dengan menggunakan kod bilangan yang telah ditetapkan lebih awal, borang soal selmdik yang diisi oleh guru besar tentang setiap orang subjek guru dapat dipadankan kembali dengan bonang soal selidik yang diisi oleh subjek guru sendii untuk dianalisis. Kajian di Kem Tentera Tahap kedua kajian mi dijalankan bebenapa minggu selepas tahap pertama. Berbanding dengan kajian pada tahap pertama yang dijalankan benterusan setiap hani, atas penmintaan pihak pemerintah tentera di bniged benkenaan, kajian tahap kedua dilakukan hanya dalam dua hani seminggu. Oleh sebab itu kajian kedua mi mengambil masa sehingga enam minggu, iaitu bensamaan dua belas han. Benbeza juga dengan kajian tahap pertama, oleh kenana kawasan-kawasan yang dikunjungi adalah kawasan lanangan, pengkaji telah tidak dibantu oleh pembantu penyelidik pada tahap mnm. Selepas urusan rasmi dengan pihak berkuasa di sesuatu tempat kajian, pengkaji dibawa ke unit-unit benkenaan. Subjek kumpulan kedua mi biasanya telah mengetahui terlebih dahulu yang meneka akan mengambil bahagian dalam kajian kenana telah dimaklumkan terlebih dahulu melalui kawat oleh pihak bniged. Ada masanya anggota-anggota yang akan mengambil bahagian sudah menunggu di tempat yang ditetapkan ketika pengkaji sampai. Di setengah-setengah tempat pula anggota-anggota yang sedang bertugas dipanggil untuk mengambil bahagian dalam kajian. Bilangan
176
yang dikumpulkan adalah berbeza-beza dan 5 hingga 40 orang. Misalnya kumpulan terbesar pasukan Renjen dan Askan Melayu (RAMD) mengandungi hampir empat puluh orang yang dikumpulkan serentak. Walau bagaimanapun meneka mi datang dalam kempulan atau unit masing-masing yang mengandungi seonang sanjan dan antara 46 onang anggota. Kesemea kajman dalam tentera dijalankan dalam kumpulan. Prosedur yang sama seperti yang dijalankan dikalangan subjek guru dielangi di sini. Usaha membina hubungan baik secara bensungguhsungguh dilakekan dengan membeni penerangan tentang tujuan kajian bagi mengelakkan syak wasangka kenana dunia ketenteraan berurusan dengan keselamatan d~ samping janang terdedah kepada kajian. Selepas itu barulah dibeni penerangan tentang maksed setiap mtem dalam soal selidik selama antara 15 hingga 20 minit. Subjek mengambil masa antana 25 hingga 45 minit untek menjawab soal selidik. Sebahagian danipada meneka meminta penjelasan pada masa menjawab. Serentak dengan ith, sarjan yang mengetuai setiap kumpelan diminta mengisi borang soal selidik pemimpin. Mereka juga dibeni penerangan bila perlu. Masa yang diambil untek menjawab soal selidik mi ialah lebih kurang 20 minit. Semea soal selidik yang telah siap diisi dipungut selepas itu juga dan dipadankan dengan soal selidik yang diisi oleh subjek pemimpin. mi menjadikan respons 100 peratus walaupun beberapa bahagian dalam soal selidik mungkin tidak diisi. Ujian Awal Ujian awal, menurut Babbie (1973), merupakan ujian untuk melihat salah satu aspek reka bentuk kajian. Di dalam kajian mi ujian awal bertujuan untuk memastikan soal selidik difahami, membiasakan pengkaji dengan situasi ujian dan menyukat masa. Soal selidik mi telah dibeii kepada sekumpulan 15 onang pelajan Univensiti Kebangsaan Malaysia dan pelbagai fakulti yang telah menjawab pelawaan untuk menjadi pembantu penyelidik. Kesemua mereka telah diminta menjawab soal selidik tanpa sebarang penenangan, sebelum mereka menjalani latihan pembantu penyelidikan. Selepas ujian mi hanya 10 onang kekal sebagai pembantu penyelidik. Selepas menjawab soal selidik sate sesm penbmncangan berhubung dengan soal selidik tersebut telah diadakan bensama pelajar-pelajan tersebut. Perbincangan mi membeni maldum balas tentang item-item yang digunakan. Berasaskan jawapan meneka dalam soal selmdmk dan maklum balas melalui perbincangan, beberapa pindaan kecil telah dilakukan 177
tenhadap soal selidik asal. Tidak ada sebarang analisis statistik dilakukan tenhadap data ujian awal. Kaedah dan Logik Analisis Kajian-kajian menguji teoni laluan matlamat telah menggunakan benbagai-bagai cara analisis termasuk konelasi biasa (House, 1971; 1973; House & Desslen, 1974), analisis vanians (Evans, 1974), analisis regresi (Schniesheim & Schniesheim, 1980; Jermier & Berkes, 1979; Al-Gattan, 1986) dan analisis laluan (Sims & Szilagyi, 1975). Kajian menguji pnoposisi teoni kontingensi Fiedler pula lebih banyak menggunakan konelasi sifar atur (zero order). Di dalam kajian mi, kedua-dua analisis pelbagai regnesi dan analisis laluan digunakan. Analisis pelbagai regnesi ialah teknik statistik umum yang melaleinya seseonang boleh menganalisis hubungan antara pembolehubah teiikat atau kriteiia dengan sekumpulan pembolehubah bebas atau peramal. (Nie eta!., 1975: 321). Analisis laluan (path analysis) pela ialah sate kaedah untuk mengkaji kesan langsung dan tak langsung pembolehubah-pembolehubah yang dihipotesiskan sebagai sebab kepada pembolehubah yang dilayani sebagai kesan. (Pedhazer, 1982: 58). Dengan menggunakan kaedah pelbagai regresi tiga cana analisis yang benbeza dilakukan kepada data kajian iaitu korelasi separa kuasa dua (squared semipartial correlation), negnesi penyederhana dan analisis laluan. Hanya keputesan bagi analisis laluan dilaponkan di sini. Di samping analisis yang berhubung dengan hipotesis kajian yang tensebut, di dalam kajian asal (Aminuddin, 1992) juga analisis awal untek menguji keefisienan pembolehubah-pembolehubah sebagai wujudulu, penyederhana dan pencelah serta memeniksa penbeza pembolehebahpembolehubah antara dua latar yang dikaji iaitu latar guru dan tentera. Analisis awal mnm tidak dilaporkan di sini. Cana, tujean dan logik analisisanalisis dihenaikan lebih lanjut di bawah.
... . . .
Ana!isis Laluan
Analisis laluan (path analysis) digunakan dalam kajian mi untuk menguji serentak sate model sepadu yang menggabungkan semua pembolehubah yang tendapat dalam kajian mi dalam satu kerangka. Model mi membuat andaian sebab-akibat. Sungguhpen ada pentikaian (OGrady, 1982), sebahagian para ahli statistik bersetuju bahawa kaedah negnesi boleh menerangkan hebungan sebab-akibat jika diasaskan kepada teoni yang 178
kukuh. Cohen (1968) menunjukkan betapa pelbagai regresi dan segi matematiknya adalah sama dengan analisis vanianskaedah yang kerap digunakan untek menguji model sebab-akibat. Nie et a!., (1975) menyebut bahawa salah sate penggunaan pelbagai regresi sebagai alat deskiiptif ialah dalam konteks teoni sebab-akibat. Tekanan di sini ialah untuk menghuraikan seleruh struktur hebengan antara pembolehubah bebas dengan pembolehebah tenikat dan untuk menaksir akibat logik daiipada model strekter yang ditanik lebih awal danipada teoii sebabakibat. Analisis regresi melahirkan pekali beta atau pekali regresi yang telah dibakukan. Oleh kerana pekali mi tidak lain ialah pekali lalean (Sims & Szilagyi, 1975) maka selepas dilakukan analisis pelbagai negresi bolehlah ditunjukkan analisis laluan dalam bentuk jadual dan juga najah laluan yang memperlihatkan kesan langseng dan tidak langsung di antana pembolehubah yang dihipotesiskan sebagai sebab kepada pembolehubah yang dilayani sebagai kesan (Pedhazer, 1982). Analisms laluan pada asalnya dipenkenalkan oleh Samuel Wright dan dipopularkan oleh Duncan dalam sains sosial (Nie et a!., 1975). Ia pada asasnya adalah kaedah pencenakinn (decomposing) dan penginterpretasian hubungan ganis (linear) di kalangan sekumpulan pembolehubah dengan mengandaikan bahawa: (1) Sate tertib sebab akibat (yang lemah) telah diketahui di antara pembolehubah mi. Hebungan di antara pembolehubah itu adalah diikat secana sebab akibat.
(2)
Pedhazur (1982) mengingatkan bahawa analisis mi bukanlah kaedah untuk mencani sebab-akmbat tetapi kaedah yang digunakan kepada model sebab-akibat yang dirumuskan oleh pengkaji berasaskan yang disarankan dalam kajian mi bukanlah fungsi kepada kaedah analisis tetapi fungsi kepada kerangka model yang dibentuk hasil danipada teoni-teoni kontingensi (Fiedler 1967), laluan matlamat (House, 1971; House & Dessler, 1974; House & Mitchell, 1974) dan teoni sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987). Menunut Pedhazur (1982) model sebab-akibat boleh mengambil bentuk secukup kenal pasti (just identified), lebih kenal pasti (overidentified) atau kurang kenal pasti (underindentified). Model yang digambarkan dalam Rajah 5.1 benbentuk secukup kenal pasti. Ini benerti 179
ia mempunyai bilangan persamaan yang sama banyak dengan bilangan parameter yang hendak dianggankan. Model ite juga adalah recursive sepenuhnya iaitu semua pembolehubah benkorelasi antana sate sama lain. Walaupun model secekup kenal pasti yang dikemekakan dalam Rajah 5.1 agak kompleks tetapi ujian tenhadap model sepenti mi dipenmudah oleh adanya pnogram negnesi yang membenarkan kemasekan pembolehubah secara paksaan mengiket urutan yang telah ditetapkan dalam hipotesis kajian. Ini membolehkan prosedur analisis secara berhieranki dibuat. Pnosedur mi juga disebut sebagai pensamaan bentuk terterun (reduced form equation) dalam kesusastenaan analisis sebabakibat (Cohen & Cohen, 1983). Tujuan analisis mi ialah untuk menanah teoni (theory trimming; lihat Pedhazur, 1982; Mc Pherson, 1976). Untuk tujuan mi analisis dilakukan berpeiingkat-peningkat. Sungguhpun kaedah penanahan teori ditolak oleh setengah-setengah ahli teoni seperti McPherson (1976) kerana anggapan beliau bahawa data tidak boleh membenitahu kepada penyelidik hipotesis mana yang hendak dieji dan bahawa knitenia asas yang digunakan oleh penyelidik untuk menarah teoni ialah sama ada penyelidik pencaya bahawa data boleh membentek hipotesis untuknya, namun begite kaedah mi tetap popular dan tertis digunakan sehingga akhin-akhir mi (misalnya Fullagan dan Banling, 1989). Bahkan penanahan teonm dipermudahkan pela dengan kemenculan program komputer yang dinamakan LISREL yang menyediakan ukuran kecocokan keseluruhan sesuatu model (overall goodness of fit) senta neja indeks modifikasi yang membolehkan perbaikan dilakukan kepada model (Ashforth, 1989). Penkembangan mi menggalakkan penggunaan penarahan teoni. Oleh sebab itu prosedun mi diikuti dalam kajian mi. Dalam penarahan teoni, pekali laluan yang tidak memenuhi kniteiia yang ditetapkan dihapuskan. Pedhazur (1982) serta Billings dan Wrotten (1978) menyebut dea knitenia iaitu kesignifikanan statistik dan/atau kebermaknaan. Oleh kerana pekali regresi selalunya besar jika sampel kajian besar, setengah-setengah pengkaji lebih suka menggunakan knitenia kebermaknaan apabila pekalinya signifikan. Kebenmaknaan bergantung kepada antana lain, bidang yang dikaji, pertimbangan ekonomi dan akibat danipada keputusan yang dibuat berasaskan hasil keputusan yang dipenolehi. Untuk melaksanakan penanahan teoii dalam kajian i, mula-mula sekali model secukup kenal pasti seperti yang disebutkan di atas telah didedahkan kepada analisis berhierarki. Berasaskan keputusan signifikan dan bermakna dilakukan dengan menghapuskan setengah-setengah laluan
180
berasaskan tiga kriteria yang digunakan oleh Fullagar dan Barling (1989) iaitu: 1. 2. Laluan dihapuskan jika tidak signifikan secara statistiknya (p > 0.05); Laluan yang tidak signifikan tetapi bermakna daripada segi konsepsinya asalkan betanya melebihi 0.05 dikekalkan. Kebermaknaan didefinisikan kajian mi berasaskan tujuan utama kajian mi iaitu memperlihatkan kesan dan punca kepimpinan. Jadi hanya pembolehubah-pembolehubah kepimpinan (iaitu LPC, IL, P dan SL) sahaja yang dikekalkan jika tidak signifikan. Berikutan dengan itu laluan pembolehubah kepimpinan juga dikekalkan jika kesan dan interaksinya signifikan walaupun kesan utamanya (main effect) tidak; dan
3. Laluan yang signifikan tetap dihapuskan jika tidak berkaitan dengan model yang dihipotesiskan, misalnyajika pembolehubah bukan kepimpinan (VAR, BIL, GAN dan lain-lain) memberi kesan yang signifikan kepada pembolehubah kriteria secara terus tanpa melaui pembolehubah kepimpinan yang dihipotesiskan. OIeh kerana sebahagian daripada pembolehubah dalam model mi melibatkan interaksi bagi memperlihatkan kesan penyederhana, pembolehubah mi perlu dilayani sewajamya. Menurut Cohen dan Cohen (1983), interaksi boleh dikendalikan dengan dua cara. Pertama, kalau interaksi melibatkan skala nominal yang mengandungi hanya 2 3 kategori, rajah laluan yang berbeza boleh dibina bagi setiap kelompok. Sebaliknya, jika interaksi melibatkan dua pembolehubah kuantitatif, ia boleh dimasukkan dalam satu rajah. mi dilakukan dengan membentuk pembolehubah baru yang merupakan hasil darab kepada dua pembolehubah yang berinteraksi. Kedua-dua diikuti dalam kaedah analisis yang dikemukakan dalam bab mi. Yang pertama bagi memperlihatkan kesan penyederhana jenis pekerjaan. Dengan mi dua rajah laluan yang berbeza dibina untuk sampel guru dan tentera. Cara yang kedua digunakan untuk menghasilkan interaksi antara beberapa pembolehubah yang dihipotesiskan dengan LPC dan sifat pengikut iaitu autoritarianisme. Untuk mendapatkan pengiraan yang betul bagi interaksi jenis kedua mi, kedua-dua pembolehubah yang terlibat dalam interaksi perlu
181
diskalakan semula sebagai sisihan daripada mm masing-masing. Lepas itu kesan utamanya pula perlu disisihkan danipada basil darab kedeaduanya untuk menghasilkan bentuk interaksi (Cohen & Cohen, 1983). Ini bermakna, sesuatu model yang mengandungi interaksi hendaklah mengandungi kedea-dua pembolehubah yang tenlibat secana berasingan dan hasil silang antara kedea-duanya selain danipada pembolehebahpembolehubah teiikat ftc. Benpandukan cadangan Stone dan Hollenbeck (1984) pembolehebah basil silang dimasekkan tenkemudian selepas masing-masing komponennya telah dimasekkan secara berasingan. Keputesan-kepetesan bagi analisis lalean dibentangkan dalam Bab 5.
182
BAB5 PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: KEPUTUSAN

Bab mi membentangkan hasil daripada analisis yang dilakukan terhadap data kajian. Di dalam Bab 2, telah dihujahkan betapa proposisi baru dalam teori sumber kognitif Fiedler dan Garcia (1987) tentang peranan LPC dan kawalan situasi dalam menentukan tingkah laku mengarah oleh pemimpin boleh digunakan untuk menghubungkan teori Fiedler (1967) dengan teori House (1971). Jika Fiedler (1967) dan Fiedler dan Garcia (1987) menyediakan faktor wujudulu kepada tingkah-tingkah laku pemimpin, House (1971) dan House dan Mitchell (1974) meramalkan kesan kepada tingkah-tingkah laku itu. Inilah yang membentuk model kajian mi (Lihat Rajah 2.1). Bab mi menghuraikan keputusan ujian terhadap model mi. Seperti yang dihuraikan dalam Bab 3, ujian terhadap model sepadu kajian mi dilakukan melalui analisis laluan. Prosedur yang dihuraikan itu menghasilkan tiga analisis laluan yang berbeza iaitu bagi semua sampel, sampel guru dan sampel tentera. Tujuan analisis mi ialah untuk mencerakinkan punca tingkah-tingkah laku pemimpin dan kesan setiap satunya kepada pembolehubah-pembolehubah yang dihipotesiskan serta memperlihatkannya dalam bentuk rajah laluan. Kebanyakan analisis laluan yang dilakukan oleh para pengkaji mengemukakan rajah laluan sahaja seperti kajian Cotiis dan Summers (1987), Ashforth (1989), Rodgers dan Morento (1989) dan Gow, Clarck dan Dossett (1974). Walau bagaimanapun Alwin dan Hauser (1981), Lewis-Beck (1974) dan Pedhazur (1982) menghuraikan cara bagaimana kesan boleh dicerakinkan dengan ~eratur kepada k@mponen-komponen kesat~langsung (direct effect) dan tak langsung (indirect effect). Aiwin dan Hauser (1981) mencadangkan cara cerakinan mi boleh dipersembahkan dengan jelas melalui jadual-jadual dan tidak bergantung kepada rajah sahaja. Kedua183
dua kaedah mi digunakan dalam bab mi. Kesan sesuatu pembolehubah boleh dicerakinkan kepada kesan langsung iaitu bahagian kesan keseluruhan yang tidak dipindahkan melalui pembolehubah pencelah. Kesan mi kekal apabila pembolehubah pencelah dikawal. Kesan langsung dianggarkan dengan meregreskan pembolehubah terikat (Y) kepada pembolehubah bebas (X) apabila semua sebab yang diukur bagi Y telah dimasukkan dalam model (Cohen & Cohen, 1983). Kesan tak Iangsung pula ialah bahagian daripada kesan keseluruhan pembolehubah berkenaan yang dipindahkan atau dibawa oleh pembolehubah yang dianggap sebagai pencelah antara sebab dengan akibat berkenaan dalam sesuatu model. Maknanya kesan tak langsung menerangkan setakat mana kesan tertentu berlaku disebabkan tindakan memanipulasikan pembolehubah wujud dulu membawa kepada perubahan dalam pembolehubah lain yang pula menukar pembolehubah berikutnya (Alwin & Hauser, 1981). Kesan keseluruhan pula ialah bahagian daripada hubungan keseluruhan yang tidak disebabkan oleh sebab-sebab yang sepunya, oleh korelasi antara sebab-sebab bagi keduaduanya atau oleh korelasi yang tidak dianalisis. Dengan mengambil kesan keseluruhan (beta bagi jumlah kesan) sebagai berjumlah 100%, kesan bagi setiap komponen mi boleh dikira peratusannya. Bahagian daripada kesan mi yang dibawa melalui pembolehubah-pembolehubah lain juga boleh dikira peratusannya berasaskan kesan keseluruhan tersebut. Jika kesan setiap pembolehubah (beta masing-masing) dikira peratusannya, jumlah seluruh komponen akan menjadi 100%. Dalam kajian mi hanya kesan-kesan tertentu yang hendak ditarik perhatian sahaja dikira peratusannya. Keputusankeputusan berikut disampaikan dalam tiga bahagian iaitu keputusan bagi analisis untuk semua sampel, diikuti dengan analisis bagi sampel guru dan sampel tentera secara berasingan.
Keseluruhan Sampel Rasional Model Berasaskan kerangka teori yang digambarkan dalam Rajah 2.1., Rajah 5.1 telah dibina untuk menjadi asas bagi menetapkan blok-blok persamaan yang perlu diuji bagi menghasilkan model lebih kenal pasti yang sesuai untuk menerangkan punca dan kesan tingkah laku pemimpin. Seperti yang dapat diperhatikan dalam Rajah 5.1, kesemuanya terdapat 184
F F
0 ~t)
F
.0
Ir~
14 blok model-model yang mengandungi persamaan-persamaan regresi yang perlu diuji secara berhierarki. Blok-blok itu mengandungi pembolehubah-pembolehubah terikat masing-masing yang terdiri daripada (dan kin ke kanan rajah model) IL, PL, SL, JANG, DAYA, MOT, PUAS, KOM dan PRST orang bawah serta pembolehubahpembolehubah yang mendahului setiap satunya sebagai pembolehubah bebas. Kecuali AUT yang dihipotesiskan memben kesan hanya kepada pembolehubah pencelah yang terdiri daripada JANG, DAYA dan MOT melalui interaksi dengan ketiga-tiga tingkah laku pemimpin serta LPC (yang berinteraksi dengan pembolehubah-pembolehubah situasi), lainlain pembolehubah dijadikan pembolehubah bebas kepada setiap satu pembolehubah yang mengikutinya. Model Secukup Kenal Pasti Analisis berhierarki mi menghasilkan kesan keseluruhan dan kesan langsung sesuatu pembolehubah yang pula boleh digunakan untuk mengira kesan tak langsungnya melalui lain-lain pembolehubah. Berasaskan kesan langsung yang terdapat dalam blok terakhir analisis regresi, pembolehubah-pembolehubah yang signifikan kesan langsungnya dalam model secukup kenal pasti dipilih untuk dibawa kepada analisis selanjutnya. Keputusan analisis terhadap model secukup kenal pasti bagi semua sampel kajian dikemukakan dalam Jadual 5.1. Huhungan pemimpin-pengikut. Lajur 1 menunjukkan pembolehubah yang meramalkan HUB. Model mi menerangkan hanya 1.4% daripada variasi dalam HUB. Tidak ada sebarang peramal didapati signifikan dalam model in Oleh itu laluan-laluan ke arah pembolehubah mi tidak dikekalkan dalam taksiran semula terhadap model lebih kenal pasti. Tingkah laku mengarah. Lajur 2 pula mengandungi model yang meramalkan tingkah laku IL. Walaupun pembolehubah-pembolehubah mi menerangkan hanya 5.9% sahaja daripada variasi dalam IL, tetapi model mi signifikan pada aras 0.05 yang ditetapkan. Dua pembolehubah merupakan peramal IL yang signifikan iaitu GAN (B = 0.178) dan interaksinya dengan LPC (B = 0.117). Kedua-dualaluan akan dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Selain daripada itu LPC juga perlu dikekalkan walaupun tidak signifikan kerana memenuhi kriteria kebermaknaan (B = 0.053) di samping perlunya pembolehubah itu disisihkan untuk melihat kesan interaksmnya dengan GAN. Tingkah laku penyertaan. Lajur 3 pula menunjukkan model yang

186
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: KEPUTUSAN
Jadual 5.1 Pekali beta dalam persamaan struktur model secukup kenal pasti
bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (semua sampel)
Pembolehubah
Pembolehubah terikat
Bebas
HUB
IL
PL
SL
MOT
DAVA
JANG
PUAS
KOM
PRST
1
LPC .085 VAR .005 GAN .051 BIL .060 HUB LPC X VAR LPC XGAN LPC XBIL LPC XHUB AUT IL PL SL IL x AUT PL X AUT SL x AUT MOT DAYA JANG PUAS KOM
7
.013 .008 .045 .074 .043
8
.056# _.128* .016 .071 .020
9
.015 .033 .045 .004 .015
10
.042 .041 .020 .108* .687*
.053# .000 .002 .029 .011 .015 .014 .054 .034 .003 _.178* ~4* .176* .086 .044 .002 _.192*_.135*_.098* .074 .032 .108* 173* .085 .068 .064 .020 .025
_.117* -.044 -.046 .018 .017 .058
.004
.055 .046
.114* .0858 .039 .240*
.134* .105* .098 .165* .102 .255* .112
.092* .0698 .0938 .198* _.144* .130 .064
.030 .031 .297* _.158* .180* .065 .305* .131 .010
.086# .033 .048#

.120* .083# .0608

-
.185* .078 .037 .427*
.114* .113 .101 .053 .048
R2
.014
.059*
074* .085* .183*
.161*
.151*
.389*
.321*
.538*
Petunjuk:
*
<
.05
# B > .05 dan bermakna
187
LPC VAR GAN BIL HUB LPCxVAR LPCxGAN LPCxBIL LPCxHUB AUT IL PL SL ILxAUT PL x AUT SL x AUT MOT DAYA JANG PUAS KOM PRIST
= = = = = = = =
Ukuran rakan sekerja paling tak disukai
Kebolehubahan tugas
Pergantungan tugas
Bilangan anggota dalam kelompok kerja

Hubungan pemimpin-pengikut
= =
=
= = =
Interaksi LPC dengan kebolehubahan tugas Interaksi LPC dengan pergantungan tugas Interaksi LPC dengan bilangan anggota dalam kelompok Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin-pengikut Autoritarianisme pengikut Tingkah laku mengarah atau instrumental Tingkah laku penyertaan Tingkah laku sokongan Interaksi tingkah laku mengarah dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku sokongan dengan autoritarianisme Motivasi Daya Jangkaan Kepuasan kerja keseluruhan Komitmen kepada organisasi Prestasi kerja
meramalkan PL Model mi menerangkan hanya 7.4% daripada variasi dalam tingkah laku in Sungguhpun kecil, penerangan mi adalah signifikan. Tiga pembolehubah dikekal untuk analisis selanjutnnya kerana laluan yang signifikan iaitu GAN (B = 0.164), BIL (B = 0.192) dan HUB (B = 0.108). Lajur 4 pula mengandungi model yang menerangkan SL. Pembolehubah-pembolehubah dalam model mi menerangkan 8.5% daripada variasi dalam tingkah laku in Tiga pembolehubah yang sama seperti yang meramalkan PL perlu dikekalkan iaitu GAN (B = 0.176), BIL (0.135) dan HUB (B = 0.173). Motivasi. Dua belas pembolehubah yang meramalkan MOT dalam lajur 5 menerangkan 18.3% daripada vanasi dalam MOT. Peramal188
peramal yang signifikan ialah BIL (B = 0.098), AUT (B = 0.114), SL (B = 0.240) dan interaksi PL dengan AUT (B = 0.255). Pembolehubahpembolehubah mi dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Selain itu dua lagi tingkah laku kepimpinan juga perlu dikekalkan iaitu IL (B = 0.085) kerana menepati kriteria kebermaknaan yang ditetapkan dan PL yang tidak memenuhi kriteria kebermaknaan tetapi perlu disisihkan daripada interaksinya dengan autoritaritarinisme dalam satu model yang sama. Daya. Lajur 6 mengandungi pembolehubah-pembolehubah yang menerangkan DAYA. Pembolehubah-pembolehubah yang dikemukakan di sini menerangkan 16.1% daripada variasi dalam DAYA. Empat pembolehubah didapati memberi kesan yang signifikan iaitu AUT (B = 0.134), IL (B = 0.105), SL (B = 0.165) dan interaksi IL dengan AUT (B = 0.144). PL juga di samping itu perlu dikekalkan kerana memenuhi kritena kebermaknaan dan betanya melebihi 0.05 seperti yang ditetapkan (B = 0.098) Jangkaan. JANG, seperti yang dikemukakan dalam lajur 7, diterangkan oleh dua belas pembolehubah yang terkandung dalam model. Penerangan mi merupakan 15% daripada variasi dalam JANG. Empat peramal didapati signifikan dan oleh itu perlu dikekalkan dalam model lebih kenal pasti kelak iaitu AUT (B = 0.092), IL (0.180), interaksi IL dengan AUT (B = 0.158) dan interaksi PL dengan AUT (B 0.180). Sementara itu, PL yang tidak signifikan juga perlu dikekalkan kerana memenuhi kriteria kebermaknaan (B = 0.093) di samping perlunya pembolehubah mi disisihkan kesannya dalam model yang mengandungi pembolehubah interaksi antaranya dengan AUT. Kepuasan kerja. Lajur 8 mengemukakan model peramal PUAS yang mengandungi sebelas pembolehubah. Pembolehubah-pembolehubah mi menerangkan 38.9% daripada variasi dalam PUAS. Namun begitu, hanya tiga pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu VAR (B = 0.128), SL (B = 0.297) dan MOT (B = 0.305). Satu lagi pembolehubah yang perlu dikekalkan ialah LPC kerana memenuhi kriteria kebemiaknaan (B = .056). Pembolehubah-pembolehubah lain dihapuskan daripada model lebih kenal pasti. Komitmen. KOM diramalkan oleh model yang mengandungi dna belas pembolehubah. Model mi menerangkan 32.1% daripada variasi KOM. Kesan kebanyakan pembolehubah yang terdapat dalam model mi amat kecil dan tidak membantu meningkatkan peratusan penerangan. Hanya dua pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu MOT (B = 0.185) dan PUAS (B = 0.427). Dua lagi pembolehubah akan dikekalkan dalam analisis selanjutnya kerana memenuhi kriteria

189
kebermaknaan iaitu IL (B = 0.086) dan SL (B = 0.048). Prestasi. Lajur 10 memaparkan kesan langsung pembolehubahpembolehubah yang sama kepada PRST pengikut. Sebanyak 53.8% daripada variasi dalam PRST diterangkan oleh pembolehubahpembolehubah dalam model i. Sebahagian besar variasinya disumbangkan oleh hanya empat peramal yang signifikan iaitu BIL (B = 0.108), HUB (B = 0.687), IL (0.120) dan MOT (B = 0.114). Kesemua pembolehubah mi akan dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Dua pembolehubah pula memenuhi kriteria kebermaknaan iaitu PL (B 0.083) dan SL (B = 0.060). Model Lebih Kenal Pasti Pembolehubah-pembolehubah yang signifikan dan bermakna seperti yang dihuraikan dalam model secukup kenal pasti di atas telah dipilih dan dimasukkan pula ke dalam satu kerangka model lebih kenal pasti untuk diuji semula dengan menggunakan kaedah pelbagai regresi berhierarki. Ujian dilakukan mengikut blok-blok. Setiap blok mengandungi hanya pembolehubah yang signifikan sahaja. Kesemuanya, terdapat 43 persamaan untuk meramalkan kesemua pembolehubah terikat yang terdapat dalam model yang digambarkan dalam Rajah 5.2. Anggaran persamaan pekali regresi ditunjukkan dalam Jadual 5.2. Seperti yang dapat diperhatikan, persamaan-persamaan adalah terkandung dalam blokblok yang setiap satunya mengandungi satu pembolehubah terikat. Blokblok mi secara berkait meramalkan hubungan pemimpin-pengikut, tingkah-tingkah laku IL, PL, dan SL pemimpin, serta MOT, DAYA, JANG, PUAS, KOM dan PRST orang bawah. Di dalam Jadual 5.3, pekali-pekali dalam Jadual 5.2 disusun semula mengikut pola yang dicadangkan oleh Alwin dan Hauser (1981) bagi mentafsirkan kesan setiap pembolehubah yang terdapat dalam model. Jadual mi menggambarkan kesan tak langsung yang dibawa melalui setiap pembolehubah lain dalam model (lajur 1 hingga 13), kesan keseluruhan setiap pembolehubah (lajur 16), kesan langsung (lajur 14), kesan tak langsung (lajur 15), jumlah kesan tak langsung yang dibawa melalui semua pembolehubah yang terlibat (lajur 16), korelasi mudah antara pembolehubah terikat dengan setiap peramalnya (lajur 17), perbezaan antara kesan keseluruhan dengan korelasi Pearson (lajur 18), dan akhir sekali R2 bagi model yang meramalkan pembolehubah tenkat yang berkenaan. Bagi pembolehubah eksogenus (exogenous), perbezaan mi ialah kesan yang tidak dianalisis akibat daripada perkaitan antara 190
Jadual 5.2 Pekali beta dalam
struktur model lebih kenal pasti bagi punca dan tingkah laku pemimpin (semua sampel)
Pembolehubah Blok Terikan Bebas (1)

(2)
Persamaan (3) (4)
(5)
(6)
1.
HUB
LPC
.089
GAN BIL 2. IL LPC .065 GAN LPC x GAN

GAN .155*
.089 .047
.086 .053 .060 -.056 .184* _.098*

.165*
.64
.199*
3.
PL
.171*
BIL HUB 4. SL GAN BIL HUB BIL

AUT
_.172*
_.164*
.117
.164*
.177*
_.144*
.168* ~.~.133*
.172
_.123* _.126*
5.
MOT
.064
_.130* .083
.243*
_.096* .077
.133*
IL PL SL
PL x AUT
.208*
.087* .087 .097* .117* .086 .096 .049 .052 .259* .255*
.102
DAYA
AUT IL PL SL IL x AUT
AUT
.080
.103* .273*
.096* .156*
.217*
.104* .138* .104*

.121*
.100* .133* .133*

.125*
.088 0.48 0.65 .228* .060 .096 .250* .077 .060

.120
JANGKA
IL PL SL IL x AUT PLxAUT 8 PUAS LPC

VAR .061
.075 .052
.112
.101* .058
.107
.209*
.216* .217* _.096* _.181* .141

.067
.199
.065
_.112*
.087 _135*
191
sambungan Jadual 5.2
Pembolehubah
Persamaan
Blok Terikan
Bebas
SL
MOT
(1)
(2)
(3)
.459
(4)
.321* .408* .087
.029 .167*
(5)
(6)
9.
KOM
IL SL
MOT
.235*
.098 .269*
.070
.171* .332*
PUAS 10. PRST BIL

HUB
.410* .009 .053

.731*
.054
.732*
.079
.714*
IL PL SL
MOT
.010 .163*
.083 .701* .119* .090 .123*
.095* .687* .081 .091*

.144*
Petunjuk:
*
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = =
LPC
P<.005 Ukuran rakan sekerja paling tak disukai

Kebolehubahan tugas Pergantungan tugas
VAR GAN BIL HUB LPC x GAN LPC x HUB AUT IL PL SL IL x AUT PIL x AUT MOT DAYA JANG PUAS KOM PRST
Bilangan anggota dalam kelompok kerja Hubungan pemimpin-pengikut Interaksi LPC dengan pergantungan tugas Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin-pengikut Autoritarianisme pengikut Tingkah laku mengarah atau instrumental Tingkah laku penyertaan Tingkah laku sokongan Interaksi tingkah laku mengarah dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme Motivasi Daya Jangkaan Kepuasan kerja keseluruhan Komitmen kepada organisasi
Prestasi kerja
192
sesama pembolehubah eksogenus. Bagi pembolehubah endogenus (endogenous) pula perbezaan mi adalah palsu (spurious). Hubungan pemimpin-pengikut. Seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 5.3, blok yang meramalkan HUB mengandungi hanya tiga pembolehubah peramal iaitu LPC, GAN dan BIL. Model mi tidak signifikan dan menerangkan hanya 1.3% sahaja daripada variasi dalam HUB. Tidak ada satu pun daripada pembolehubah-pembolehubah itu memberi kesan langsung yang signifikan. Oleh sebab itu laluan-laluan ke arab pembolehubah tenkat mi dihapuskan daripada Rajah Laluan 5.3. HUB tidak dapat diterangkan dengan sebaiknya oleh pembolehubahpembolehubah yang disarankan dalam kajian mi. Tingkah laku mengarah. Dalam Jadual 5.3 juga diperlihatkan kesan pembolehubah kepada tingkah laku kepimpinan. Pembolehubahpembolehubah dalam blok yang meramalkan IL oleh pemimpin menerangkan hanya 5.3% daripada variasi dalam kepimpinan .itu. mi bermakna pembolehubah-pembolehubah yang ada tidak begitu kuat untuk menerangkan IL. Walau bagaimanapun sumbangan mi adalah signifikan. Sumbangan terbesar diberikan oleh GAN (B = 0.184). Ini bermakna, jika tugas yang hendak dilakukan memerlukan kerjasama rakan-rakan sekerja yang lain -untuk menyiapkannya, pemimpmn berkecenderungan untuk bertingkah laku secara mengarah. Kesan positif GAN hanya berlaku pada kesan utamanya. Apabila berinteraksi dengan LPC kesannya menjadi negatif dan signifikan (B = 0.098). Kesan interaksi mi bersifat ordinal. mi bermakna bagi keduadua jenis pemimpin, LPC-rendah dan LPC-tinggi, semakin rendah GAN semakin mereka akan bertingkah laku secara IL dan semakin tinggi GAN semakin mereka tidak bertingkah laku secara IL. Namun begitu, hubungan itu lebih kuat dalam keadaan GAN rendah bagi LPC-tinggi berbanding dengan keadaan GAN rendah bagi LPC-rendah. Maksudnya orang LPC tinggi lebih terkesan oleh pergantungan tugas antara para pekerja berbanding dengan orang yang LPC rendah. Tingkah laku penyertaan. Sebanyak 6.7% daripada variasi dalam PL pemimpin diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam blok 3. Blok mi mengandungi GAN, BIL dan HUB. Ketiga-tiga pembolehubah memberi kesan langsung yang signifikan. Jika pergantungan tugas memberi kesan positif (B = 0.165), BIL (B = 0.164) dan HUB (B = 0.117) memberi kesan negatif. Kira-kira 10% (B = 0.016) daripada kesan keseluruhan GAN kepada PL disampaikan melalui BIL. Tanda negatif menunjukkan GAN akan bertambah tinggi apabila BIL bertambah kurang dan BIL yang sedikit akan membawa

193
kepada PL di pihak pemimpin. Sebanyak 3.9% (B = 0.006) daripada kesan keseluruhan GAN pula disampaikan melalui HUB. Tingkah laku sokongan. Tingkah laku SL diterangkan secara signifikan (R2 = 0.077) oleh tiga pembolehubah yang sama dalam blok 4 iaitu GAN, BIL dan HUB. Ketiga-tiganya juga secara bersendirian (apabila setiap yang lainnya dikawal) merupakan peramal yang signifikan kepada SL. Kesan terbesar terhadap SL dikenakan oleh HUB (B = 0.172) yang seluruhnya merupakan kesan Iangsung. Ini bermakna semakin baik HUB, semakin besar kemungkinan untuk pemimpin bertingkah laku scara SL atau bertimbang rasa. Ini diikuti oleh GAN (B = 0.168) walaupun sebahagian daripada kesan GAN mi disampaikan secara negatif melalui BIL (B = 0.013). mi merupakan 7.9% daripada keseluruhan kesan GAN. Maknanya, pergantungan bertambah tinggi apabila BIL bertambah kecil dan kecilnya bilangan anggota membuat pimpinan bertingkah laku secara menyokong atau bertimbang rasa. Ini jelas diperhatikan daripada kesan langsung bilangan anggota yang bersifat negatif (B = 0.133) yang merupakan 92.3% daripada kesan keseluruhan bilangan anggota. Hanya 7.6% kesan disampaikan melalui HUB. Beta yang negatif mi bermakna semakin kurang BIL semakin besar kemungkinan untuk pemimpin bertingkah laku dengan cara menyokong jika pembolehubah lain diletakkan pada paras 0. Motivasi. Blok 5 dalam Jadual 5.3 juga mengandungi model yang meramalkan MOT. Blok mi menerangkan hanya 14.9% daripada variasi dalam MOT dan penerangan mi adalah signifikan. Pembolehubahpembolehubah yang terkandung dalam blok mi ialah BIL, AUT, IL, PL dan SL dan interaksi antara PL dan AUT. Peramal terbaik kepada MOT ialah SL (B = 0.255), diikuti oleh AUT (B = 0.177). AUT juga memberi kesan positif kepada hubungan antara PL dengan MOT. Maknanya, semakin subjek mempunyai AUT tinggi semakin kuat kesan PL kepada MOT (B = 0.102). Dengan kata lain, penyertaan boleh membantu memperteguhkan MOT di kalangan orang yang tinggi AUT
nya.
IL (B = 0.096) dan PL (B = 0.002) sebaliknya tidak memberi kesan yang signifikan kepada MOT apabila lain-lain pembolehubah yang terdapat dalam blok mi dikawal. Lebih banyak kesan tidak langsung yang disumbangkan oleh IL (B = 0.147) iaitu sebanyak 60.5% daripada kesan keseluruhan yang disumbangkan melalui lain-lain pembolehubah berbanding dengan kesan langsungnya yang hanya berjumlah 39.5% daripada kesan keseluruhannya. Sebahagian besar daripada kesan tidak langsung itu dibawa melalui PL iaitu sebanyak 45.2% daripada kesan
194
F
a)
0 .0
Ce * C
oHI
Q
~II
Q
~-III
o 0 o.~Q
p-Hi
00 C
0 0
Ce
S V
O\ N 0
a)
a a
V CS
a?
0 0:
0 0
CS
Cl,
.0
E a
Cl,
Ce 01
S.
I I
as C a)
.0 C)
0
C I.)
~0
C
a)
III
IH
HI
F F Ce
~0
.0 0
Ce
S.
a
a
5?
III I I I I I I II I
III I I I I I
III
.0
a)
C
E a a
C,,
III HI II
III H! II III
.0
F a)
a a
a
01
.0 .0
I)
.0 0
as
a a
V
I
II
I I I
a?
C
.0
II I z
* V
F a)
a)
01
I I I
III III
I
I
I I
I I
U S. -)
a
C
0,
~I ~II
~I ~II I I I II
z .-COaZ
a
If)
0
z
a a
a?
11
I I I
I
I I I I
z
0
III I I
E 5?
I-a
~..)0as
~.)0.
~0~Z
IIIII~IIIII~!IIIII~I
S S .1
I-
I-
a
5?
a
-S
5
lull
S. I-
B a
11111 1111!
IllIll 111111
11111
I0
I
S. I-. 0
III! I
11111
a
~~II
UC
IlIll II
11111 II
NN
11111! III
C~C1
B a
V
a a
00 .)N
S.
~III ~IIIl
~III ~IIII
~IIII ~IIIII I
a a
IU
IlIll
1111!
hull
~
If)
11111 IlIll
IIIII IlIll 11111 IlIll aU
IIIIII 111111 IIIIII 111111 a-~

U
-u a
a
C C
-S
.a a a .a
C?
z
~ ~
II!!! IlIll
aU
.0
C.,
III
~II~II
~IIIIII
~I
III ~I
~ hIll
III!!!
III
III
111111
III III
C?
1111 hIll ~III IlIl IlIl
111111
as
B
~
a
~.II II!
~~lI
CS
~III ~llbI
I
~CC
Ill III
I-
VA II
II
II
Ill
If) -~
IlIl
~IIIII
a
-~ .~
a
~ C
~
~
III bIl
a-
IlIl III! a-~
111111 IIIIII as a~
C.,
I ii Ii
1:1 Ii diii 11 It ill!!
, 1111111u11uiN1U1
keseluruhan IL kepada MOT. SL pula tidak banyak memberi kesan secara tidak langsung. Sebahagian kecil dipindahkan melalui interaksi PL dengan AUT. PL pula memben kesan tak langsung yang lebih besar (B = 0.156) daripada kesan langsungnya. mi adalah 75% daripada kesan keseluruhannya. Sebahagian besar kesan tak langsung mi di bawa melalui SL. Sungguhpun ia tidak memberi kesan secara bersendirian iaitu apabila lain-lain pembolehubah dikawal, PL berinteraksi dengan AUT untuk memben kesan kepada MOT. Kesan PL pemimpin didapati berubahubah mengikut AUT pengikut; maksudnya di kalangan orang bawah yang AUTnya tinggi, PL boleh membawa kepada peningkatan MOT jauh lebih tinggi daripada di kalangan mereka yang rendah AUTnya. Kesan interaksi mi seluruhnya disampaikan secara langsung. Daya. Sebanyak 12.9% daripada variasi dalam DAYA pula diterankgan oleh pembolehubah-pembolehubah AUT, IL, PL, SL serta interaksi AUT dengan IL. Kesemua pembolehubah dalam model mi juga memberi kesan langsung yang signifikan apabila setiap yang lainnya dikawal. Kesan terpenting diberikan oleh IL (B = 0.133) diikuti oleh PL (B 0.133), SL (B = 0.125) dan interaksi AUT dengan IL (B = 0.088). Kesan IL yang disampaikan secara langsung ialah 48.71% daripada kesan keseluruhannya. Bakinya sebanyak 5 1.3% disampaikan melalui lain-lain pembolehubah. Di antara pembolehubah mi kesan tak langsung melalui PL (B = 0.177) ialah sebanyak 42.8% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.273). Jangkaan. Blok 7 yang mengandungi AUT, IL, PL dan SL serta interaksi IL x AUT dan PL x AUT menerangkan secara signifikan 14% daripada variasi dalam JANG. Kesan langusng yang terpenting diberikan oleh SL (B = 0.217) diikuti oleh interaksi kepimpinan mengarah dengan AUT (B = 0.181), interaksi PL dengan AUT (B = 0.141), PL (B = 0.107) dan AUT (B = 0.101). Kesan langsung yang dibawa oleh SL merupakan yang terbesar daripada kesan keseluruhan kepimpinan itu. Daripada kesan keseluruhan IL pula (B = 0.228), 74% dibawa secara tidak langsung terutamanya melalui PL (B = 0.132). Kepuasan kerja. Blok 8 mengandungi model lebih kenal pasti yang menerangkan PUAS. Didapati pembolehubah-pembolehubah dalam blok mi secara bergabung iaitu LPC, VAR, SL dan MOT menerangkan secara signifikan 37.6% daripada variasi dalam kepuasan kerja. Tiga pembolehubah memberi kesan langsung yan signifikan iaitu VAR (B = 0.135), SL (B = 0.321) dan MOT (B = 0.408). Kesan terpenting diberikan oleh MOT. Bahkan 30.0% (B = 0.138) daripada kesan

199
keseluruhan
(B = 0.459) PL kepada PUAS juga disampaikan melalui MOT. Kesan langsung tingkah laku mi hanyalah berjumlah 69.9% sahaja daripada keseluruhan kesannya. Kesan VAR pula bersifat negatif iaitu semakin tugas pekerja tidak berubah-ubah atau bersifat rutin, semakin mereka berpuas hati dengan pekerjaan mereka. LPC pemimpin tidak memberi sumbangan yang signifikan kepada PUAS baik secara langsung mahupun melalui pembolehubah-pembolehubah yang terdapat dalam model. Komitmen. Pembolehubah-pembolehubah dalam blok 9 pula meramalkan KOM. Model mi menerangkan 3 1.5% daripada variasi dalam pembolehubah terikat itu. Walaupun peratus mi rendah ia tetap signifikan pada aras yang ditetapkan. Namun begitu, hanya dua peramal yang signifikan secara mndividunya iaitu PUAS (B = 0.410) dan MOT (B = 0.167). Separuh daripada kesan MOT iaitu sebanyak 50.3% berlaku secara langsung sementara 49.7% berlaku melalui PUAS. Danpada semua kesan SL (B = 0.269) yang signifikan, hanya 10.8% disampaikan secara langsung (B = 0.029) sementara 36.4% (B = 0.098) disampaikan melalui MOT dan 52.8% (B = 0.142) melalui PUAS. Pada keseluruhannya kesan tak langsung SL yang berlaku melalui lain-lain pembolehubah (B 0.240) adalah jauh lebih besar (89%) daripada kesan langsungnya (B = 0.029) iaitu 10.8%. Kesan secara keseluruhan IL juga adalah signifikan (B = 0.235) tetapi sebahagian besarnya disampaikan melalui lain-lain pembolehubah (B 0.148) iaitu 63% danpada kesan keseluruhan terutama sekali melalui tingkah laku sokongan (B = 0.137) iaitu sebanyak 58.3%. Prestasi. Akhir sekali, blok 10 mengandungi model yang menerangkan PRST orang bawah. Dapat diperhatikan daripada Jadual 5.3 bahawa variasi dalam PRST diterangkan secukupnya oleh pembolehubah-pembolehubah dalam model bagi semua sampel (R2 = 0.576). Pembolehubah-pembolehubah mi menerangkan 57.6% daripada variasi dalam PRST. Peramal smgnifikan yang terpenting ialah HUB (B = 0.687) dan diikuti oleh MOT (B = 0.144). Di antara pembolehubahpembolehubah kepimpinan, IL memberi kesan negatif yang signifikan secara langsung (B = 0.132). mi bermakna, dengan mengawal lainlain pembolehubah semakin tinggi IL semakin rendah PRST di kalangan semua sampel. Satu lagi pembolehubah kepimpinan yang meramalkan PRST secara yang signifikan ialah SL yang memberi kesan positif (B = 0.091). PL sebaliknya merupakan peramal yang tidak signifikan (B = 0.08 1). Kesan IL kepada PRST secara tidak langsung amat sedikit. Oleh
200
sebab itu Rajah 5.2 tidak menghubungkan IL dengan PRST melalui lainlain pembolehubah antara kedua-duanya. Kesan tak langsung yang agak besar berlaku melalui PL (B = 0.088) iaitu sebanyak 11.62% daripada kesan keseluruhan. PL mempunyai kesan langsung yang tidak signifikan (B = 0.081). Sebahagian besar daripada kesannya berlaku melalui SL iaitu 44.8% daripada kesan keseluruhannya. SL memberikan kesan yang signifikan; 26% danpada kesannya berlaku melalui MOT. Rajah Laluan Setakat mi telah diperlihatkan bagaimana kesan setiap pembolehubah terhadap pembolehubah-pembolehubah yang mengikutinya boleh dicerakinkan kepada komponen-komponen kesan keseluruhan, kesan langsung dan kesan tak langsung. Di dalam cerakinan itu dua pembolehubah pencelah didapati berkorelasi amat tinggi dengan MOT iaitu JANG dan DAYA. Kedua-dua pembolehubah mi juga menjadi jalan mati kepada model recursive yang dibina kerana tidak memberi sebarang kesan kepada mana-mana pembolehubah yang mengikutinya. Ini membatalkan tujuan memasukkannya ke dalam model iaitu bagi menunjukkan sejauh mana kedua-duanya menjadi penyederhana kepada pembolehubah-pembolehubah kriteria. Korelasi yang tinggi antara JANG dan DAYA dengan MOT menunjukkan kedua-duanya adalah serupa dan segi fungsinya dengan MOT; mungkin kerana asal usul pembentukan pembolehubah mi yang diasaskan kepada pembolehubah-pembolehubah yang sama iaitu jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada prestasi (E * P), dan jangkaan bahawa prestasi akan membawa kepada hasil dan valens Oleh itu adalah munasabah untuk memikir semula keduadua pembolehubah mi dengan mewakilkan peranannya kepada MOT sahaja. Berasaskan logik mi, Rajah Laluan 5.2 yang mengandungi semua pembolehubah yang signifikan dalam model lebih kenal pasti untuk semua sampel tidak mengandungi kedua-dua pembolehubah JANG dan DAYA. Kedua-duanya dianggap diwakili oleh pembolehubah MOT. Rajah 5.2 merumuskan keputusan yang sebelum mi telah ditunjukkan dalam bentuk jadual. Hanya laluan yang signifikan sahaja dikekalkan dalam rajah kecuali yang diwakili oleh garisan putus-putus. Laluan mi tidaic signifikan tetapi dimasukkan juga ke dalam model kerana pembolehubah-pembolehubah yang berkenaan memberi kesan signifikan apabila berinteraksi dengan pembolehubah-pembolehubah lain yang menghala ke laluannya. 201
Ada dua interaksi yang memberi sumbangan dalam model mi. berinteraksi secara negatif untuk memberi kesan kepada IL. Dapat diperhatikan apabila GAN rendah, pemimpin LPC-rendah lebih cenderung bertingkah laku secara IL berbanding dengan pemimpin LPC-tinggi. IL pula boleh merendahkan PRST. Satu lagi interaksi berlaku antara sifat AUT pengikut dengan PL pemimpin. Kesan mi adalah positif. Di kalangan orang yang tinggi AUTnya, tingkah laku PL pemimpin akan meningkatkan MOT; tetapi di kalangan yang rendah AUTnya, PL merendahkan MOT. Rajah 5.2 menjelaskan betapa di kalangan semua sampel PL diramalkan secara signifikan oleh tiga faktor situasi iaitu GAN, BIL dan HUB. Pemimpin cenderung bertingkah laku PL apabila tugas saling bergantung (tinggi GAN), sedikit bilangan pekerjanya (rendah BIL), dan tidak baik hubungan pemimpin-pengikutnya (rendah HUB). PL oleh pemimpin pula boleh meningkatkan MOT jika para pengikut tinggi AUT dan merendahkan MOT jika para pengikut bersikap demokratik (iaitu rendah AUTnya). MOT, seterusnya, boleh meningkatkan secara
Pertama ialah interaksi antara LPC dengan GAN yang
<
0.05
sampel)
Rajah 5.2 Rajah laluan bagi model lebih kenal pasti (semua
202
Jadual 5.4 Pekali beta dalam persamaan
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: KEPUTUSAN struktur secukup kenal pasti bagi punca
dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel Pembolehubah Bebas HUB IL 1 2

.213*_.026
guru)
Pembolehubah Terikat PL 3 SL MOT DAYA JANG PUAS KOM 4 5 6 7 8 9

.101# .115# .055# .022 .034 _.127* .031 .061 .006
PRST 10
LPC
VAR
GAN
.098
.022
.045 .006 .027 .115 .122 .094 .139* .169* .137* .017
.047
.087# .155* .113* .022 .017 .016
BIL
.002
.060 .171 -.055 .067
.099
.083
.087
.026
.222*
HUB LPC x VAR LPxCGAN

LPCxBIL LPC x HUB AUT
.034
.091 .138* .091
.096
.056
.040
.012
.621*
.052 .013 .000
_.138* .010
.073
.064 .058 .041 .056 .082 .107
.052
IL
PL
.064 .151* .178* .134* .157# .077# .10l#
.013
.066#
SL
IL x AUT
334*
.068
.245* .060
.264* .071*
.096# .125 .014 .058# .230* .091 .041
PL x AUT SL x AUT MOT DAYA

JANG
.202 .183
.070 .153 .079 .160
.162*
.036 .032 .058

.017 .008 .053
PUAS KOM
R 2
.430*
.059 .060 .097* .092* .157*
.153* .125* .286* .286*
.061
.015 .548*
Petunjuk: * P < .005

# B
>
LPC VAR
.05 dan bermakna = Ukuran rakan sekerja paling tak disukai = Kebolehubahan tugas
=
= = = = = =
GAN BIL HUB LPC x VAR LPC x GAN LPC x BIL LPC x HUB
Pergantungan tugas Bilangan anggota dalam kelompok kerja Hubungan pemimpin-pengikut Interaksi LPC dengan kebolehubahan tugas Interaksi LPC dengan pergantungan tugas Interaksi LPC dengan bilangan anggota dalam kelompok
Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin-pengikut
203
AUT
= = = = = = = = = = = = =
IL
PL
SL
IL x AUT PL x AUT SL x AUT MOT DAYA
JANG
Autoritarianisme pengikut Tingkah laku mengaruh atau instrumental Tingkah laku penyertaan Tingkah laku sokongan Interaksi tingkah laku mengarah dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku sokongan dengan autoritarianisme
Motivasi Daya Jangkaan Kepuasan kerja keseluruhan
PUAS
KOM
Komitmen kepada organisasi Prestasi kerja
PRST
langsung KOM, PRST dan PUAS dan secara tidak langsung juga KOM
dengan cara mempertingkatkan PUAS.

Tingkah laku SL oleh pemimpin ditentukan juga oleh ketiga-tiga pembolehubah yang sama iaitu GAN, BIL dan HUB. GAN dan BIL memberi kesan negatif iaitu semakin tinggi pergantungan antara para
pekerja untuk menyiapkan tugas mereka semakin pemimpin menunjukkan SL atau timbang rasa. Begitu juga, semakin kurang anggota dalam kelompok semakin pemimpin menunjukkan SL. HUB sebaliknya, berhubungan secara positif dengan SL iaitu jika HUB baik, pemimpin akan bertingkah laku timbang rasa. SL pula boleh memberi kesan positif kepada PRST dan PUAS secara langsung dan kepada ketiga-tiga pembolehubah kriteria iaitu PRST, KOM dan PUAS secara tidak langsung melalui kesan tingkah laku itu kepada MOT. Ini memperlengkapkan model yang menerangkan punca dan akibat tingkah laku kepimpinan di kalangan kedua-dua sampel guru dan tentera secara bergabung. Sama ada latar pekerjaan yang berbeza boleh menjadi penyederhana kepada punca dan kesan kepemimpinan boleh ditunjukkan
dengan membuat analisis berasingan bagi kedua-dua model guru dan
tentera. Ini dilakukan dalam bahagian-bahagian berikut. Latar Perguruan Model Secukup Kenal Pasti Blok-blok persamaan untuk menguji model kepimpinan bagi latar guru juga diasaskan kepada Rajah 5.1 seperti analisis model secukup kenal 204
pasti bagi semua sampel, ada 43 persamaan yang perlu diuji dalam model mi. Keputusan bagi langkah terakhir dalam analisis pelbagai regresi secara berhierarki diperlihatkan dalam Jadual 5.4. Para hubungan pemimpin-pengikut Lajur 1 menunjukkan pembolehubah yang meramalkan HUB. Pembolehubah-pembolehubah dalam model mi menerangkan 5.9% daripada variasi dalam HUB tetapi penerangan mi tidak signifikan. Hanya satu pembolehubah menjadi peramal yang signifikan kepada HUB iaitu LPC (B = 0.2 13). Jadi blok mi akan mengandungi hanya satu laluan dalam analisis seterusnya. Tingkah laku mengarah. Kesan pembolehubah-pembolehubah bebas terhadap IL dikemukakan dalam lajur 2. Tingkah laku mi didapati tidak cukup diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam model mi yang menerangkan secara tidak signifikan hanya 6.0% daripada
variasinya. Dua pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu
GAN (B = 0.139) dan interaksi LPC dengan GAN (B = 0.138). Keduakeduanya dikekalkan dalam analisis model lebih kenal pasti nanti. Satu lagi pembolehubah yang perlu dikekalkan, walaupun tidak signifikan dan tidak memenuhi kriterium kebermaknaan, ialah LPC kerana kesignifikanan mnteraksinya dengan GAN menyebabkan ia perlu dikekalkan dalam satu model bagi menyisihkan kesannya ketika kemasukan kesan interaksi. Tin gkah laku penyertaan. Sebanyak 9.7% daripada variasi dalam PL diterangkan oleh sembilan pembolehubah seperti yang dikemukakan dalam lajur 3. Hanya satu pembolehubah meramalkan tingkah laku itu secara signifikan iaitu GAN (B = 0.169). Pembolehubah mi dikekalkan di samping LPC yang memenuhi kriterium keberkesanan. Tingkah laku sokongan. Lajur 4 menunjukkan sembilan pembolehubah yang sama membentuk model yang menerangkan secara signifikan 9.2% daripada varians dalam SL. Dua daripada pembolehubahpembolehubah itu menjadi peramal yang signifikan kepada SL iaitu GAN (B = 0.137) dan HUB (0.138). Kedua-dua laluan mi dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Motivasi. Lajur 5 memaparkan pembolehubah-pembolehubah yang menerangkan variasi dalam MOT. MOT dihuraikan secara signifikan sebanyak 15.7% oleh pembolehubah-pembolehubah mi. Namun begitu hanya dua daripada pembolehubah-pembolehubah mi meramal MOT secara signifikan iaitu IL (B = 0.151) dan SL (B = 0.334). PL pula,
walaupun tidak signifikan tetapi memenuhi kriteria kebermaknaan dikekalkan (B = 0.157). Model lebih kenal pasti bagi sampel guru
yang akan dibentuk mengandungi ketiga-tiga pembolehubah 205
mi.
Daya. Lajur 6 pula menunjukkan kesan pembolehubahpembolehubah yang menerangkan DAYA. Kedua-dua belas pembolehubah mi menerangkan 15.3% daripada varians dalam pembolehubah terikat itu. Tiga pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu, AUT (B = 0.123), IL (B = 0.178) dan SL (B = 0.245). Pembolehubahpembolehubah mi akan dikekalkan dalam analisis selanjutnya nanti. Dua lagi pembolehubah juga perlu dikekalkan kerana memenuhi kriteria kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.101) dan PL (B = 0.077). Jangkaan. Dalam lajur 7 pula dikemukakan kesan dua belas pembolehubah yang sama kepada JANG. Sebanyak 12.5% daripada variasi dalam JANG diterangkan secara signifikan oleh pembolehubahpembolehubah dalam model in Dua pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu IL (B = 0.134) dan SL (B = 0.264). Dua pembolehubah pula, walaupun tidak signifikan sumbangannya, memenuhi knteria kebermaknaan yang ditetapkan iaitu LPC (B = 0.115) dan PL (B = .101). Kepuasan kerja. Sebanyak 28.6% daripada variasi dalam PUAS di kalangan guru-guru diterangkan oleh sebelas pembolehubah yang dipaparkan dalam lajur 8. Tiga pembolehubah meramal PUAS secara signifikan iaitu VAR (B = 0.127, SL (0.230) dan MOT (0.307). Di samping itu PL yang tidak signifikan memenuhi kriteria kebermaknaan (B = .066). Keempat-empat pembolehubah mi akan membantuk blok yang meramalkan PUAS dalam model lebih kenal pasti bagi guru-guru. Komitmen. Lajur 9 pula menunjukkan pembolehubah-pembolehubah yang meramalkan KOM. Sebanyak 28.6% daripada variasi dalam pembolehubah terikat mi diterangkan secara signifikan oleh model mi. Namun begitu hanya dua pembolehubah meramal KOM secara signifikan iaitu VAR (B = 0.113) dan PUAS (B = 0.430). Pembolehubahpembolehubah mi akan membentuk laluan ke KOM dalam model lebih kenal pasti bagi guru-guru. Prestasi. Lajur terakhir memaparkan model yang menerangkan PRST orang bawah. Dua belas pembolehubah dalam model mi menerangkan 54.8% daripada variasi dalam PRST kerja. Lima pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu LPC (B = 0.155), BIL (B = 0.222), HUB (B = 0.621), IL (B .0.125), dan MOT (B = 0.162). Selain daripada pembolehubah-pembolehubah mi satu lagi pembolehubah yang perlu dikekalkan kerana memenuhi kriteria kebermaknaan ialah PL (B = 0.058).

206
Model Lebih Kenal Pasti Pembolehubah-pembolehubah yang signifikan atau bermalcna seperti yang dihuraikan di atas telah dipilih dan dimasukkan dalam satu rangkaian model lebih kenal pasti untuk diuji semula dengan menggunakan kaedah pelbagai regresi secara berhierarki. Seperti yang dilakukan kepada model secukup kenal pasti di atas, ujian di sini juga dilakukan secara blok demi blok tetapi mengandungi hanya pembolehubah yang didapati meramal secara signifikan pembolehubahpembolehubah terikat yang telah ditetapkan dalam setiap blok. Keputusan penuh diperlihatkan dalam Jadual 5.5 dengan menunjukkan hasil ujian terhadap setiap persamaan yang terlibat dan pencerakinan kesan setiap pembolehubah. Jadual 5.5 memaparkan persamaan-persamaan matematik dalam model-model yang meramalkan pertalian antara pelbagai pembolehubah bagi sampel. Kesemuanya terdapat 9 blok yang memuatkan 31 persamaan. Setiap blok mengandungi satu pembolehubah terikat yang diramalkan oleh semua pembolehubah yang terdapat di dalanmya secara berhierarki. Blok-blok mi ialah hasil taksiran semula selepas menghapuskan laluan-laluan yang tidak signifikan dan tidak bermakna dalam model secukup kenal pasti. IL diramalkan oleh 3 persamaan, PL 2, SL 2, MOT 3, DAYA 4, JANG 3, PUAS 4, KOM 4 dan PRST oleh 6 persamaan. Jadual 5.5 telah disusun semula bagi memperlihatkan pencerakinan kesan mengikut kesan keseluruhan, kesan langsung dan kesan tak langsung setiap pembolehubah melalui pembolehubah-pembolehubah lain sebelumnya. Keputusan mi dikemukakan dalam Jadual 5.6. Tingkah laku mengarah. Blok 1 menerangkan hampir 4% (R~= 0.039) daripada variasi dalam tingkah laku IL. Sungguhpun demikian penerangan mi adalah signifikan. Keputusan mi menunjukkan GAN mempunyai peranan yang signifikan (B = 0.153) menentukan sama ada pemimpin akan bertingkah laku secara IL atau tidak dalam latar guru. Dalam keadaan lain-lain tugas dikawal, tugas yang bergantung kepada orang lain membuat pemimpin bertingkah laku dengan cara IL. Namun begitu, keputusan yang seperti mi hanya benar dalam keadaan lain-lain pembolehubah dikawal. Kesan GAN menjadi negatif (B = 0.125) apabila ia berinteraksi dengan LPC tetapi interaksi mi bersifat ordinal. Ini bermakna bagi kedua-dua jenis pemimpin, LPC-rendah atau LPCtinggi, semakin rendah GAN semakin cenderung mereka bertingkah laku IL, namun begitu kecenderungan mi lebih kuat bagi pemimpin LPC
207
tinggi dalam keadaan GAN rendah berbanding dengan pemimpin LPCrendah dalam keadaan GAN rendah. Kesan langsung GAN (B = 0.130) meliputi 84.9% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.153). Kesan tak langsungnya (B = 0.023) amat sedikit iaitu meliputi 15% daripada kesan keseluruhannya; kesan mi kesemunya disampaikan melalui interaksinya dengan LPC. Tin gkah laku penyertaan. Blok 2 yang menerangkan PL mengandungi hanya dua pembolehubah iaitu LPC dan GAN. Keduaduanya menerangkan hanya 4.6% (R2 = 0.046) sahaja daripada variasi dalam PL. Pada keseluruhannya, model mi signifikan pada aras yang ditetapkan tetapi hanya salah satu pembolehubah itu yang memberi kesan yang signifikan kepada PL iaitu GAN (B = 0.197). Tingkah laku sokongan. Blok 3 pula mengandungi pembolehubah yang menerangkan SL. Model mi menerangkan hanya 6% daripada variasi dalam tingkah laku itu. Dua pembolehubah terlibat dalam blok mm iaitu GAN dan HUB. GAN memben kesan langsung (B = 0.17 1) sebanyak 94.5% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.18 1) dan 5.52% melalui HUB (B = 0.010). Motivasi. Blok 4 mengandungi tiga pembolehubah kepimpinan iaitu IL, PL dan SL. Model mi menerangkan 10.3% daripada variasi dalam MOT. Hubungan mi signifikan pada aras yang ditetapkan. Dua daripada pembolehubah itu memben kesan bersendirian secara signifikan kepada MOT iaitu tingkah laku IL (B = 0.206) dan SL (B = 0.243). Sebanyak 79.5% daripada kesan keseluruhan IL disampaikan secara langsung (B = 0.206), 11.9% disampaikan melalui PL (B = 0.03 1) dan 8.49% melalui SL (0.022). PL pula memberi kesan langsung yang amat sedikit (B = 0.078) sementara SL memberi kesan langsung yang signifikan (B = 0.243). Daya. Model yang meramalkan DAYA menerangkan hanya 9.7% sahaja daripada variasi dalam pembolehubah itu. Penerangan mi signifikan pada aras yang ditetapkan. DAYA diramalkan oleh empat pembolehubah iaitu AUT, IL, PL, dan SL tetapi hanya satu pembolehubah yang menjadi peramal yang signifikan iaitu IL. Tingkah laku IL memberi kesan langsung sebanyak 8 1.3% (B = 0.222) daripada keseluruhan kesannya (B = 0.273) dan 18.7% (B = 0.051) secara tak langsung melalui lain-lain pembolehubah yang mendahulumnya. Sebanyak 1 39~~aripada kesan mi disampaikan melalui PL. Tingkah laku PL sendiri memberi kesan langsung (B = 0.009) yang amat sedikit iaitu hanya 8.9% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.101) sedangkan 91.1% (B = 0.092) disampaikan melalui SL. Kesan SL (B = 0.139) 208
Jadual 5.5 Pekali beta dalam persamaan struktur model lebih kenal pasti bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel guru) Pembolehubah Blok Terikat Bebas 1 IL LPC GAN LPCGAN LPC GAN GAN HUB IL PL SL AUT IL PL SL (1) .040 Persamaan (2) (3) (4)

(5)
(6)
.046 .027 .153* .130* _.125* .078 .197* .171* .166*

2 3 4
PL SL MOT
.087* .181* .259*
.228* .206* .082 .078 .243* .084 .273*
DAYA
.068
.076 .078 .235* .222* .101 .009 .139

JANGKA IL PL SL PUAS VAR PL SL MOT VAR IL SL KEP LPC BIL HUB IL PL MOT
.229*
.199* .185* .081 .015 .147 .183* .284*
.234*
.166* .135* .057 .080 .330* .227* .305* .200* .122* .133* .124* .095 .072 .462* .158* .155* .197* .198* .647* .650* _.067* .148* .211* .639* _.105* .098* .145* .219* .626* _.125* .090 .105*
KOM
.228*
.214* .167*
PRST
.289*
.300* .188*
209

Petunjuk:
* =
= = = = = = = = = = = = = = = = =
P<.005
LPC VAR GAN BIL HUB LPC xGAN AUT

Kebolehubahan tugas Pergantungan tugas Bilangan anggota dalam kelompok kerja Hubungan pemimpin pengikut Interaksi LPC dengan pergantungan tugas
Autoritarianisme pengikut
Tingkah laku mengarah atau instrumental Tingkah laku penyertaan Tingkah laku sokongan Interaksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme Motivasi Daya
IL
PL SL PL ~ AUT
MOT DAYA JANG PUAS KOM PRST
Jangkaan
Kepuasan kerja keseluruhan
walaupun agak besar adalah tidak signifikan. Perbezaan besar antara kesan keseluruhan dengan pekali korelasi menunjukkan hubungan palsu (spurious) antara SL dengan lain-lain tingkah laku kepimpinan. Jangkaan. Variasi dalam pembolehubah JANG diramalkan secara signifikan (R2 = 0.069) oleh pembolehubah-pembolehubah dalam model Iebih kenal pasti yang dikemukakan dalam blok 6. Walaupun kecil tetapi penerangan mi adalah signifikan. Hanya tiga pembolehubah menjadi peramal kepada JANG mi dan kesemuanya adalah pembolehubah kepimpinan iaitu IL, PL dan SL. Secara individu, IL rnerupakan peramal yang terkuat (B = 0.185) dan satu-satunya yang signifikan. Kesan tersebut merupakan 80.8% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.229). Bakinya, iaitu 13.1% daripada kesan keseluruhannya disampaikan melalui PL (B 0.030) dan 16.11% melalui SL (B = 0.14). Dua lagi pembolehubah kepimpinan tidak memberi kesan langsung yang signifikan. Kesan PL yang amat kecil menunjukkan hubungan palsunya dengan IL. mi dapat diperhatikan daripada perbezaan antara kesan keseluruhan tingkah laku mi dengan pekali korelasi antara pembolehubah-pembolehubah kepimpinan mi dengan JANG. Kepuasan kerja. Ujian F kepada model yang meramalkan PUAS bagi sampel guru juga didapati signifikan pada aras 0.05. Model mi,
yang mengandungi pembolehubah-pembolehubah VAR, PL, dan MOT 210
~H
~ii
~iiI
~H
E 0)
Cs
Cs be C
a.,
I
00N
~-Q
N 0 000 ~
\0 OON -~
O~ N O~ 00~OV~ ~
0000 0000
o~
E a
0~ 0001 0.-:-~
r~ 0000 0
0000 -
0000~ NON
OCN
Q~
!~
N 000 (CNN 0 00 N NO Q -0 0~00 0000 0N~ C0 (0 00 04 0N ON C,,
a
I
iii lip
p~p
C,,
PP pp
p1
ii p H H
iii rn HI ~IF
~ 0
PP ~r ii
E
a
I I I I
I
PH
0:0:
I
00
I I II
I I II
l I I III
I H
x=
~i
0 I
0:
I I ~II Il~
<
I I ~I II
Z
00
I I II H
Zn
~
P I P Hi HI
I H II
<~~ ~
be 0)
.1 I .1 a .1
E
~
>< Z~
II
~H
(C N
II
0 N
P I I
N N 0 N -N
00000 N 000 N~
00
N .. 00 NNNN
00 00
00
N 0 N 0 N N-~
I -~
00
E a
.-.0 O N ~
00N N 00 00 NO
00000000 N 00 N NNNN
~N00N N 000000
NO00
000 O N 0
0000 -O
N 00
000 N 00 N 00 N C
N 00 N (C N N NC
~0:N0-~
-.-O
CO
a.
I
I I I I II
~
0
I I P P I I III
~
Q
0 N
I I I I
N (1
P I I I P P liii
!~
0~Q
E
I
CO
1111
~g:i
q~!
00
I 0: 0:
I
00
Ii
z
III
1111
~I1I
Ii II II II
III III III III
1111 1111 1111 1111
1111 1111 1111 1111

00
I,,
a
I
C
.1 I .1 I I 0
be
C
~
0~C,~
E
00
~>~00Q~
~IIIIII~
-~ I 0:00000
~
.1
E I
CO
I
I I I I
bL I
CO
111111
-~
a.
~~PlP
0
N
~III
z
XC, -)
.~
0.
II
Cs
~
C
CO
be
CO ~
~a*,
CO
E
Cs
05
1111
II II II II II II II
a
I C be I .1 ~
0
111111
a
~
-n
00
.~
..
II
11
1
II
dlhiiib
uuuuuuuu.uuuuNuuu
II ii t1~jIJij
menerangkan 27.2% daripada variasi dalam PUAS di kalangan guruguru. Setiap peramal yang terlibat dalam blok mi juga memberi sumbangan yang signifikan kecuali PL. Pembolehubah yang paling kuat meramalkan PUAS ialah SL yang memberi kesan langsung sebanyak 68.9% (B 0.227) daripada kesan keseluruhannya (B = 0.329). Bakinya sebanyak 31% (B 0.102) disampaikan melalui MOT: maksudnya, SL meningkatkan MOT dan MOT pula meningkatkan PUAS. MOT menyampaikan seluruh kesannya (100%) kepada PUAS melalui kesan langsung. Kesan PL secara langsung adalah tidak signifikan kerana saling hubungan dengan SL. mi menyebabkan 79.9% (B = 0.227) daripada kesan PL disampaikan melalui SL. Perbezaan antara kesan keseluruhan kedua-dua PL dan SL dengan pekali korelasi yang agak tinggi menunjukkan adanya hubungan palsu antara kedua-duanya. Komitmen. Jadual 5.6 juga menunjukkan cerakinan kesan pembolehubah-pembolehubah dalam blok 8 kepada KOM. Model lebih kenal pasti mi menerangkan 26.1% daripada variasi dalam KOM. Model mi mengandungi empat pembolehubah yang secara kolektif memberi sumbangan yang signifikan. Kecuali SL, setiap pembolehubah memberi kesan langsung yang signifikan kepada KOM. Sebanyak 53% daripada kesan keseluruhan VAR (B = 0.228) disampaikan secara langsung (B = 0.122) dan 49.5% secara tak langsung (B = 0.106). Sebahagian besar kesan tak langsung mi berlaku melalui PUAS (B = 0.078) iaitu 34.2% daripada kesan keseluruhannya melalui IL dan 6.14% melalui PL. IL juga merupakan peramal yang signifikan. Kesan langsung (B = 0.124) tingkah laku mi merupakan 74.2% daripada kesan keseluruhannya. Sebahagian besarnya daripada bakinya disampaikan melalui hubungan dengan SL (B = 0.034) iaitu sebanyak 20.3% daripada kesan keseluruhan sementara sebanyak 5% daripada kesan tak langsung disebarkan melalui PUAS (B = 0.078). Pembolehubah yang paling kuat meramalkan KOM ialah PUAS (B = 0.462). Semakin seseorang berpuas hati dengan kerjanya maka semakin besar kemungkinan untuknya mempunyai KOM yang kuat terhadap organisasi. Prestasi. Blok terakhir dalam Jadual 5.6 merupakan model yang meramalkan PRST. Sebanyak 53.9% daripada variasi dalam pembolehubah mi diterangkan oleh enam pembolehubah yang terlibat iaitu LPC, BIL, HUB, IL, PL dan MOT. Pembolehubah-pembolehubah mi secara kolektif menerangkan lebih 50% daripada varians dalam PRST. mi adalah penerangan yang agak tinggi. Jika diperhatikan setiap 215
pembolehubah yang ada dalam blok mi pula didapati hanya PL tidak memberi kesan langsung yang signifikan. Peramal terkuat terhadap PRST ialah HUB (B = 0.626). Ini diikuti oleh bilangan anggota dalam kelompok (B = 0.219), LPC pemimpin (B = 0.145), IL (B = 0.125), dan MOT (0.105). Dapat diperhatikan IL memberi kesan negatif yang signifikan, menunjukkan tingkah laku mi boleh merendahkan MOT jika faktor-faktor lain dikawal. Kesan langsung LPC kepada PRST (B = 0.145) seperti yang disebutkan di atas adalah merupakan 50.2% daripada kesan keseluruhannya. Kesan talc langsung LPC (B = 0.144) yang hampir sama beratnya dengan kesan langsung, sebahagian besarnya (49.1%) disampaikan melalui HUB (B = 0.142). mi bermakna, pemimpin LPCtinggi mempunyai HUB yang baik, yang seterusnya menghasilkan PRST yang baik. Kesan langsung IL yang disebutkan di atas merupakan 5 3.6% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.067). Sebanyak 40.1% daripada kesan keseluruhan disampaikan melalui PL dan 2.14% melalui MOT. Rajah Laluan
Demikianlah komponen-komponen kesan setiap pembolehuah dan blok-
blok pembolehubah yang membentuk rangkaian model untuk menerangkan peranan kepimpinan dalam latar sekolah. Hubungan sebabakibat mi dirumuskan secara nyata dalam bentuk Rajah Laluan 5.3. Seperti juga halnya dengan model bagi semua sampel (Rajah 5.2) dua pembolehubah didapati tidak menambahkan makiumat jika dimasukkan ke dalam rajah iaitu JANG dan DAYA yang, atas alasan yang sama seperti yang dikemukakan terdahulu, boleh diwakili oleh MOT dalam rajah mi. Turut dihapuskan daripada rajah ialah laluan yang menggambarkan hubungan tents antara pembolehubah-pembolehubah eksogenus (kecuali hubungan pemimpin-pengikut) dengan pembo!ehubah-pembolehubah kriteria keberkesanan yang berlaku secara langsung dan tidak melalui pembolehubah-pembolehubah kepimpinan seperti yang dihipotesiskan. Seperti yang diperlihatkan dalam Rajah Laluan 5.3, LPC memberi kesan langsung kepada PRST secara positif. mi bermakna pemimpin LPC-tinggi berkecenderungan menghasilkan pengikut yang baik prestasinya. LPC secara tidak signifikan menentukan sama ada pemimpin bertingkahlaku IL, PL atau SL. Maknanya dua motif pemimpin, iaitu mementingkan tugas dan mementingkan hubungan dengan anggota216
anggota, tidak menjadi dasar kepada tingkah laku kepimpinannya. Namun begitu, LPC berinteraksi dengan GAN seperti yang ditunjukkan oleh laluan yang menuju ke garisan antara LPC dengan IL untuk menentukan IL. Hubungan mi bersifat negatif. Ini menunjukkan dalam keadaan GAN rendah, pemimpin dalam latar sekolah cenderung bertingkah laku IL tetapi kecenderungan mi lebih tinggi di kalangan pemimpin LPC-tinggi dalam keadaan GAN rendah. Apabila GAN tinggi perbezaan antara kedua-dua jenis pemimpin semakin kurang. IL pula memberi kesan-kesan langsung negatif kepada PRST, positif kepada KOM dan MOT, kesan tak langsung positif kepada PRST dan PUAS melalui MOT dan kesan tak langsung positif kepada KOM melalui MOT dan PUAS. Rajah Laluan 5.3 juga menunjukkan FL hanya dikesani langsung secara positif oleh GAN. Tingkah laku mi pula tidak memberi apa-apa kesan sama ada kepada pembolehubah pencelah iaitu MOT ataupun pembolehubah-pembolehubah kriteria baik secara langsung mahupun secara tak langsung. SL ditentukan oleh dua pembolehubah secara bebas antara satu sama lain iaitu GAN (negatif) dan HUB (positif). Seperti juga IL, SL juga kemudiannya memberi kesan langsung positif kepada MOT dan PUAS dan, melalui MOT, memberi kesan positif kepada PUAS dan PRST sementara melalui PUAS, memberi kesan positif kepada KOM. Ada beberapa perbezaan antara Rajah Laluan 5.3 bagi sampel guru Pertama, tingkah laku kepimpinan tidaic dapat diterangkan sebaik-baiknya menggunakan model yang ada di dalam latar perguruan. Dalam rajah bagi semua sampel, PL ditentukan juga oleh bilangan anggota dalam kelompok kerja dan HUB selain daripada GAN, sedangkan dalam rajah laluan bagi sampel guru tingkah laku itu ditentukan oleh GAN sahaja. Demikian juga SL yang diterangkan oleh ketiga-tiga pembolehubah situasi yang sama. Perbezaan kedua berkait dengan peranan ciri personaliti pengikut iaitu AUT. Didapati AUT tidak memberi apa-apa kesan kepada pembolehubah pencelah dalam sampel guru. Sama ada orang bawah bersifat AUT atau tidak, tidak ada hubungannya dengan peranan tingkah laku pemimpin terhadap MOT sedangkan dalam model semua sampel AUT menjadi penyederhana yang boleh memberi kesan kepada hubungan antara PL dengan pembolehubah pencelah itu. Perbezaan ketiga ialah IL tidaklah begitu besar peranannya dalam model semua sampel. Peranan PL adalah lebih penting selain daripada SL. Dalam sampel guru
mi dengan Rajah Laluan 5.3 bagi semua sampel.
217
sebaliknya IL amat penting sekali dalam memberi kesan langsung dan tak langsung kepada pembolehubah-pembolehubah pencelah dan kriteria.
Latar Ketenteraan
Model Secukup Kenal Pasti Dengan memilih hanya sampel tentera sahaja untuk dianalisis, model kepimpinan dalam latar tentera juga dapat ditunjukkan. Prosedur analisis adalah sama seperti yang dilakukan kepada semua sampel dan sampel guru iaitu menggunakan Rajah 4.1 sebagai asas bagi menentukan persamaan regresi pelbagai yang perlu dimasuklcan dalam analisis. Sekali lagi terdapat 43 persamaan regresi dalam 10 blok yang didedahkan kepada analisis regresi secara berhierarki. Keputusan dibentangkan dalam Jadual 5.7 yang mengemukakan hasil daripada langkah terakhir yang menunjukkan kesan langsung pembolehubah-pembolehubah. Hubungan pemimpin-pengikut. Lajur 1 menunjukkan hanya 1.2% variasi dalam HUB diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam model LPC, VAR, GAN, dan BIL. Tidak ada pembolehubah yang menjadi peramal signifikan. Oleh itu laluan-laluan ke pembolehubah HUB akan dihapuskan dalam analisis selanjutnya. Tingkah laku mengarah. Lajur 2 pula menunjukkan ramalan terhadap IL. Sebanyak 8% daripada variasi dalam tingkah laku mi diterangkan oleh sembilan pembolehubah yang secara aditif tidak signifikan. Hanya satu pembolehubah didapati meramalkan IL secara signifikan iaitu GAN (B = 0.203). Selain daripada pembolehubah mi, LPC juga perlu dikekalkan dalam analisis lanjutan kerana memenuhi kriteria kebermaknaan (B = 0.061). Tingkah laku penyertaan. Sebanyak 9.9% daripada variasi dalam PL (lajur 3) pula diterangkan oleh sembilan pembolehubah yang sama dan model mi adalah signifikan. Dua pembolehubah meramal tingkah laku mi secara signifikan iaitu GAN (B = 0.167) dan BIL (B = 0.252). Tidak ada pembolehubah yang memenuhi kriteria kebermaknaan yang pekali betanya melebihi 0.05. Oleh itu hanya dua pembolehubah dikekalkan untuk analisis model lebih kenal pasti bagi FL. Tingkah laku sokongan. Pembolehubah-pembolehubah dalam lajur 4 menerangkan 15.4% daripada variasi dalam SL. Empat pembolehubah memberi kesan yang signifikan iaitu VAR (B = 0.153), GAN (B = 0.231), HUB (B = 0.153) dan interaksi antara LPC dengan GAN (B= 0.195). Kesemuanya akan membentuk laluan yang dikekalkan dalam
218
Jadual 5.7 Pekali beta dalam persamaan struktur model secukup kenal pasti
bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel tentera)

Pembolehubah Bebas
LPC VAR GAN BIL HUB
Pembolehubah terikat IL PL SL
HUB 1
.070
2
.061# .024 .203* .153 .153 .086 .081 .104 .054
3
.041 .064 .167* _.252* .092 .068 .083 .093 .083
4
.0204 _.153* .231* .152 .153* .071
_.195*
MOT DAYA JANG PUAS KOM PRST 5 6 7 8 9 10

.056# .0544 .080 .047 .217* 129 .031 .050 .003 .018

.0554
.003
.079 .027
.049 .162* .046 .044

.095# .0784 .036 .231* .050 .031 .026 .106 .004 .006 .043 .003 .025 041 753*

LPCXVAR
LPCxGAN LPC x IlL LPC xHUB AUT IL PL
.086 .000
SL
IL AUT PL AUT
.173* .137# .127# .104#
SL AUT MOT
DAYA JANG
_.269* .368* .229 -.084 .069
.150* .119* .191* .060 _.315*
.123 .098# .167# .1144 _.371* .261* .006
.034 .112# .041 .057# .0824 .047# .326* .1754 .078#

-
.274*
.317* .112
.170 09 .019
.009 090 .188 .041
PUAS
KOM
.282* .028
.012 .080 Q99* .154* .288* .241 .267* .442* .331* .632*
Petunjuk:
* = = = = = = = = = =
CO
P<.05 B>.O5danbermakna Ukuran rakan sekerja paling tak disukai Kebolehubahan tugas Pergantungan tugas Bilangan anggota dalam kelompok kerja Hubungan pemimpin - pengikut Interaksi LPC dengan kebolehubahan tugas Interaksi LPC dengan pergantungan tugas Interaksi LPC dengan bilangan anggota dalam kelompok Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin - pengikut Autoritarianisme pengikut Tingkah laku mengarah atau instrumental
4 LPC VAR GAN BIL HUB LPC XVAR LPC)CGAN LPCXBIL LPCXHUB
AUT IL
= =
219

PL
SL ILXAUT
CO
Tingkah laku penyertaan Tingkah laku sokongan Interaksi tingkah laku mengarah dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku sokongan dengan autoritarianisme
= = = = = = = = =
CO
PL xAUT SL XAUT MOT DAYA JANG PUAS
Motivasi Daya Jangkaan
Kepuasan kerja
keseluruhan
KOM PRST
model analisis laluan selanjutnya. LPC pula tidak signifikan dan tidak memenuhi keperluan kebermaknaan yang ditetapkan (B > 0.05) tetapi pembolehubah mi juga perlu dikekalkan kerana adanya interaksi antaranya dengan GAN yang memerlukan LPC disisihkan daripada interaksinya dalam satu model yang sama. Motivasi. Lajur 5 menunjukkan pembolehubah yang perlu dikekalkandalam blok yang meramalkan MOT. Dua belas pembolehubah yang tertera di sini menerangkan 28.8% daripada variasi dalam MOT. Hanya empat pembolehubah meramalkan MOT secara signifikan iaitu GAN (B = 0.217), AUT (B = 0.173), interaksi IL dengan AUT (B = .269), dan interaksi PL dengan AUT (B = 0.368). Pembolehubahpembolehubah mi dikekalkan bersama empat lagi pembolehubah yang memenuhi kriteria kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.056), IL (B = 0.137), PL (B = 0.127) dan SL (B = 0.104). Daya. Pembolehubah-pembolehubah yang menerangkan DAYA dibentangkan dalam lajur 6. Pembolehubah-pembolehubah mi menerangkan 24.1% daripada variasi dalam DAYA. Namun begitu hanya dua pembolehubah menjadi peramal yang siginifikan iaitu AUT (B = no.150) dan interaksi antara IL dengan AUT (B = 0.3 15). Pembolehubah-pembolehubah yang perlu dikekalkan kerana memenuhi kriteria kebermaknaan ialah LPC (B = 0.054), IL (B = 0.119), PL (B = 0.191) dan SL (B = 0.060). Jangkaan. JANG juga diramalkan oleh pembolehubahpembolehubah yang sama. Model mi menerangkan sebanyak 26.7% daripada variasi dalam JANG. Tiga pembolehubah menjadi peramal signifikan iaitu GAN (B = 0.162), interaksi IL AUT (B = 0.371), dan interaksi PL AUT (B = 0.261). Pembolehubah-pembolehubah yang tidak

220
signifikan tetapi memenuhi kriteria kebermalcnaan yang ditetapkan pula malah LPC (B = 0.055), IL (B = 0.098), PL (B = 0.167) dan SL (B = 0.114). Kesemuanya dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Selain daripada itu, sungguhpun AUT tidak signifikan dan tidak memenuhi kriteria kebermaknaan, ia perlu dikekalkan kerana adanya interaksi antaranya dengan IL dan PL. Kehadirannya perlu untuk menyisihkan
kesannya apabila dimasukkan bentuk interaksi.
Kepuasan kerja. Lajur 8 memaparkan model yang meramalkan PUAS. Pembolehubah-pembolehubah dalam model mi menerangkan secara signifikan 44.2% daripada variasi dalam PUAS orang bawah. Empat pembolehubah menjadi peramal signifikan iaitu VAR (B = 0.231), SL (B = 0.326), DAYA (B = 0.3 17) dan MOT (B = 0.274). Di samping itu, dua pembolehubah yang tidak signifikan memenuhi kriteria kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.095) dan PL (B = 0.057). Kesemua pembolehubah yang signifikan dan/atau bermakna mi dikekalkan dalam
analisis selanjutnya.
Komitmen. KOM pula diterangkan secara signifikan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam lajur 9 iaitu sebanyak 33.1% daripada variasinya. Daripada dua belas pembolehubah yang disenaraikan, hanya satu menjadi peramal yang signifikan iaitu PUAS (B = 0.282). Empat pembolehubah lain dmkekalkan juga untuk membentuk laluan dalam analisis selanjutnya kerana memenuhi kriteria kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.078), IL (B = 0.112), FL (B = 0.082), dan SL (B = 0.175). Prestasi. Akhir sekali, lajur 10 dalam Jadual 5.7 memaparkan pembolehubah-pembolehubah yang menerangkan secara signifikan 63.2% daripada variasi dalam PRST kerja dalam tentera. Daripada 12 pembolehubah hanya satu yang meramalnya secara signifikan iaitu HUB (B = 0.753). Pembolehubah mi dikekalkan bersama dua lagi pembolehubah yang bermakna iaitu PL (B = 0.047) dan SL (B = 0.078).
Model Lebih Kenal Pasti Pembolehubah-pembolehubah yang signifikan dan/atau bermakna tadi dikekalkan dalam blok-blok persamaan regresi dalam model lebih kenal pasti bagi sampel tentera. Persamaan-persamaan mi didedahkan semula kepada analisis regresi secara berhierarki sama seperti yang dilakukan kepada model bagi semua sampel dan model guru yang telah dihuraikan terlebih dahulu. Melalui analisis mi sata penaksiran baru dapat dilakukan kepada kesan pembolehubah-pembolehubah yang terlibat dan cerakinan
221
dibuat terhadap kesan langsung dan talc langsung setiap pembolehubah seperti yang dihuraikan di bawah. Jadual 5.8 membentangkan persamaan-persamaan dalam setiap blok yang membentuk model lebih kenal pasti bagi sampel tentera. Kesemuanya terdapat 45 persamaan dalam 9 blok. IL dan PL, masingmasing diramalkan oleh dua persamaan, MOT dan JANG oleh 8 persamaan, DAYA dan PUAS oleh 6 persamaan, SL dan KOM oleh 5 persamaan dan PRST oleh 3 persamaan. Kesan setiap pembolehubah dalam semua persamaan mi telah dicerakinkan berasaskan kesan keseluruhan, kesan langsung dan kesan talc langsung yang disampaikan melalui lain-lain pembolehubah. Hasil cerakinan mi dikemukakan dalam Jadual 5.9. Jadual yang sama juga mengemukakan pekali korelasi antara pembolehubah berkenaan dengan pembolehubah terikat dalam setiap blok. Perbezaan antara pekali korelasi mi dengan kesan keseluruhan memberi ukuran hubungan palsu bagi pembolehubah endogenus dan kesan yang tidak dianalisis bagi pembolehubah eksogenus (exogenous). Hubungan pemimpinpengikut. Blok 1 Jadual 5.9 mengemukakan model yang menerangkan HUB. Hanya dua pembolehubah yang terdapat dalam model mi; tidak satu pun menunjukkan kesan yang signifikan. Tin gkah laku mengarah. Blok 2 menerangkan IL oleh pemimpin. Hanya 0.8% daripada tingkah laku mi diterangkan secara signifikan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam blok yang mengandungi LPC dan GAN. Di antara kedua-duanya hanya GAN memberi kesan yang signifikan (B = 0.197) kepada IL. Tingkah laku penyertaan. Hanya 5.9% daripada varians dalam PL pula diterangkan oleh kedua-dua pembolehubah dalam blok 3 iaitu GAN dan BIL. Sungguhpun rendah peratusan kesannya, model mi tetap signifikan pada aras yang ditetapkan. Kedua-dua pembolehubah dalam blok 2 juga secara bersendirian memberi kesan yang signifikan (GAN: B = 0.168; BIL: B = 0.191). Hanya sebahagian kecil daripada kesan keselunthan GAN (B = 0.148) disampaikan melalui BIL (B = 0.016). Tingkah laku sokongan. Pembolehubah-pembolehubah dalam blok 4 yang terdiri daripada empat pembolehubah bebas dan satu pembolehubah interalcsi, menerangkan secara signifikan 13.1% daripada varians dalam tingkah laku SL. LPC tidak memberi kesan langsung atau kesan keseluruhan yang signifikan. Pembolehubah-pembolehubah yang meramalkan SL secara signifikan ialah VAR (B = -0.172), GAN (B = 0.229), HUB (B = 0.140) dan interaksi antara LPC dengan GAN (B= 0.179). Hubungan dengan VAR bersifat negatif. Maknanya semakin kurang kepelbagaian tugas yang dilaksanakan oleh orang bawah
222
Jadual 5.8 Pekali beta bagi persamaan struktur model lebih kenal pasti bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel tentera)
B I
Pembolehubah
Persamaan
0
k Terikat bebas (1) (2) (3)
-
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
IL 2
3
LPC .089 .076 GAN .197* PL

SL
GAN .152* .168*

BIL _.19l* LPC .054 .045 VAR .128 GAN
.025 _.0l6* .014 _.180*_.l79*_.172* .257* .247* .229*
HUB
.133
.140*
LPC
4
GAN
_.l79*
MOT LPC .079 .057 .060 .042 .039 .041 .043 .049 GAN .346* _.350* .300* .295* .287* .284* .233* AUT .104 .130* .131* .144* .138* .182* IL .259* .111 .076 .071 .146
PL .228* .176 .164 .123
SL .106 .115 .086 IL x AUT .064 _.295* PL x AUT .323* DAYA LPC .078 .082 .055 .052 .053 .058

AUT IL PL
.105
.138* .139* .311* .145 .254*
.147 .121 .221*
.129 .105 .184
SL ILA 6
.068
.096 _.204*
JANG LPC .079 .060 .063 .043 .040 .041 .046 .051 GAN .287* .290* .239* .233* .227* .217* .177*
AUT .065 .091 .092 .103 .087 .122
IL PL SL IL x AUT PL x AUT 7 PUASLPC .024 .039 .070

223
.267* .094 .066 .053 .112 .266* .225* .192 .159 .085 .111 .087 _.177*_.360*
.255*
.069
.100
.104
B Pembolehubah I 0 k Terikat bebas (1)
Persamaan
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
VAR PL SL MOT DAYA 8 KOM LPC .048 IL PL SL PUAS PRST HUB .767* PL SL
.218*_.205*_.l77*_.225*_.219 .386* .077 .011 .041
.417* .346* 357* .409* .226* .248* .079 .080 .076 .055 .352* .281* .159 .135 .109 .056 .070 .336 .179 .383* 754* .748* .122* .062 .082

9.
Petunjuk:
*
P
= =
<
.005
LPC VAR
GAN

Kebolehubahan tugas
Pergantungan tugas
=
CO
BIL Bilangan anggota dalam kelompok kerja HUB = Hubungan pemimpin-pengikut LPC X GAN Interaksi LPC dengan pergantungan tugas
CO
AUT
CO
Autoritarianisme pengikut
IL FL SL IL x AUT PL x AUT MOT DAYA JANG
= =
=
= =
CO 00
Tingkah laku mengarah atau instrumental Tingkah laku penyertaan Tingkah laku sokongan Interaksi tingkah laku mengarah dengan autoritarianisme lnteraksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme Motivasi Daya Jangkaan
224

Penunjuk:
PUAS KOM PRST
CO CO CO
Kepuasan kerja keseluruhan Komitmen kepada organisasi Prestasi kerja
dalam latar ketenteraan, semakin pemimpin cenderung bertingkah laku dengan cara menyokong. Apabila tugas berubah-ubah pemimpin kurang bertingkah laku menyokong. Pembolehubah terpenting yang memberi kesan kepada SL adalah berkaitan juga dengan tugas iaitu GAN. Kesan langsung pembolehubah (B = 0.229) mi meliputi 89.1% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.257) sementara 3.89% disampaikan melalui HUB (B = 0.010) dan 7% melalui interaksinya dengan LPC (B 0.018). HUB juga memberi kesan langsung yang signifikan (B = 0.140). Keputusan yang paling menasik diperolehi di sini ialah bahawa GAN berinteraksi secara ordinal dengan LPC untuk memberi kesan negatif kepada SL (B = 0.179). mi bermakna, dalam latar ketenteraan, baik bagi pemimpin LPC-rendah atau LPC-tinggi, semakin penyempurnaan tugas tidak perlu bergantung kepada orang lain, semakin mereka cenderung bertingkah laku SL. Nan-mn begitu kecenderungan itu lebih kuat di kalangan pemimpin LPCtinggi dalam keadan pergantungan rendah berbanding dengan pemimpin LPC-rendah dalam keadaan yang sama. Motivasi. Jadual 5.9 juga memperlihatkan kesan pembolehubah dalam blok 5 yang meramalkan MOT. Didapati lapan pembolehubah dalam blok mi menerangkan 28.0% daripada variasi dalam markat MOT. Peramal terbaik MOT ialah interaksi antara FL dengan sifat AUT pengikut (B 0.323) diikuti oleh interaksi negatif antara IL dengan AUT (B -0.295). Kesan langsung GAN (B 0.233) meliputi 67.34% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.346) sementara sebahagian besar daripada kesan lainnya disampaikan melalui interaksi antara PL dengan AUT (14.7%). Interaksi PL dengan AUT memberi kesan langsung yang signifikan (B = 0.323). Adanya interaksi mi menunjukkan bahawa di kalangan orang yang tinggi AUT-nya, semakin kerap pemimpin menunjukkan PL maka semakin tinggi MOT-nya. Satu lagi pembolehubah yang memberi kesan langsung yang signifikan ialah AUT
CO CO CO CO
(B
CO
0.182).
Daya. Blok 6 menerangkan DAYA. Model dalam blok mi menerangkan 19.1% daripada variasi DAYA. Terdapat lima kesan utama dan satu kesan interaksi. Hanya interaksm antara IL dengan AUT
225
memberi kesan langsung yang signifikan (B 0.204) kepada DAYA sedangkan lain-lain pembolehubah tidak memben kesan langsung yang signifikan. Sebahagian besar kesan IL (53.3%) disampaikan melalui FL (B 0.166) dan 7.7% melalui SL (B 0.024). Hanya 33.7% disampaikan secara langsung tanpa melalui pembolehubahpembolehubah lain. Kesan langsung FL (B 0.184) pula meliputi 72.4% daripada kesan keseluruhannya (B 0.254), tetapi kesan mi tidak signifikan. Sebanyak 14.5% daripada kesan keseluruhan itu disampaikan melalui interaksi AUT dengan IL (B 0.018). Interaksi IL AUT adalah negatif; menunjukkan bahawa di kalangan orang yang tinggi dan rendah AUT-nya IL boleh merendahkan DAYA dengan kesan negatif yang lebih kuat terjadi di kalangan mereka yang tinggi AUT-nya dalam keadaan rendah IL berbanding dengan yang rendah AUT-nya dalam keadaan yang sama. Jangkaan. Blok 7 merupakan model yang meramalkan JANG. Model mi menerangkan secara signifikan 26% daripada variasi dalam JANG. Tiga pembolehubah memberi kesan langsung yang signifikan iaitu interaksi IL dengan AUT (B = -0.360) yang memberi kesan negatif, interaksi FL dengan AUT yang memberi kesan positif (B 0.255), dan GAN yang memberi kesan positif (B 0.177). Sungguhpun IL memben kesan keseluruhan yang signifikan tetapi kesan itu tidak seluruhnya disampaikan secara langsung. Sebanyak 64.7% disampaikan melalui FL (B = 0.173) dan bakinya lagi melalui SL (B = 0.028) dan interaksi IL dengan AUT (B 0.013). Ferbezaan antara kesan keseluruhan dengan pekali korelasi menunjukkan hubungan mi adalah palsu. FL juga menyampaikan kesan secara langsung (B 0.159) iaitu hanya 59.8% daripada kesan keseluruhannya (B 0.266). Lebih 40.2% lagi adalah kesan talc langsung (B = 0.107) yang disampaikan melalui SL dan pembolehubah interaksi yang terdapat dalam blok mi. Kepuasan kerja. Seterusnya, Jadual 5.9 juga menunjukkan kesan blok 8 yang meramalkan FUAS. Blok mi menerangkan 44.1% daripada variasi dalam FUAS. Enam pembolehubah terdapat dalam blok mi iaitu LFC, VAR, FL, SL, MOT dan DAYA. SL memberi kesan langsung yang terpenting (B 0.357) dan kesan langsung mi meliputi 85.6% daripada kesan keseluruhannya terhadap PUAS (B 0.417). mi bermakna anggota tentera yang berkerja di bawah pemimpin yang menyokong atau bertimbang rasa akan berpuas hati dengan kerjanya. Sebanyak 17% daripada kesan SL dibawa melalui DAYA B 0.071). DAYA pula memberi kesan signifikan secara langsung (B 0.248) kepada FUAS. Demikian juga kesan MOT kepada PUAS (B 0.226).
CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO CO
226
C 0.
C
~H~H
~
1=
~H
~HIH
~lIIl
CO 0 N
E 5)
0.
~
Cs be C
CO 0 O~ ~CO
CO OCr-
CO 0
I
0 CO CO CO 0-0
I
~0
Cl
.1
I
E
I
CO
C. Cs .0
CO
be
a.
I I I I I
I I
Cl 00 Cs C C) -C .0 C) C)
I I I
I I I
H
I I
5)
H H
HIH HHI 11111 1111
H II II
a.
E Cl
Cl .0
E
I
I
CO
I a
0
CS -C C) .0
H H
HHI HHI
CO 0 CC
E
a
C)
I
I CO 5)
I I I I I I I I I I
a
.0
CO
cC,
0
.0
H I I
CO
II I I I I
0*0
I I I I I
h
II~i -
I
I
z .1
~HI
CS .0 I I
a-
II
-c
I -b---
:~ a
.1
5)
I z
I I
z
_)_)u
~)C~ Ca.)
CO
a.
1111
~III
III
I I I
I I I
CC
0*
CC 0 0
OC CC
CO N CC
C CO
0 0
CO
CO
.0 O
* 00 CC
* CO
00 ~
* 0* 0*
* * 0C * CCN0N00N
0* CO *
L::~L~ L:::L~~
~ III 1111 1111
E
~ ~ ~.
111111 111111 111111
11111111 11111111 ~ II
a;
~ CO
;~
~
~I
~I ~IIIII II
I
~ ~IIIIII
I
II II
1111 III
-~
II I
II
I CO
I I
ii
I I
I
.
I ~~IIIII
I I
I ~
~0C
1111
~IIII
III! 1111 1111 1111

~.
111111 111111 111111 111111 111111
11111111 11111111 11111111 ~IIIIIII 11111111
II II II II
_~
III
I
I
.0
IIIII~IIIII~III
IC
CO
~o
COOCOCO*
Q~~
~0C0* ~
.~
~
.~
~
I
a.
11111
Co_C
III
~ 11111
11111 11111 11111 11111 ~~II
III III III III III

0-
11111
~ ~
11111 11111
I CO
I I I ~
I
CO
~IIII
~IIII
~II
x~
11111 11111
11111 11111
III III
Cs
~Cs00
~ .2~
I V
-c
C C be
I I
11111
~
,~
11111 11111
III III
11111
.1
.3
.0
~ ~*I
<
a.
n~*oa. ~
I II
pull
puuull
Jadual
5.10 Pekali beta dalam persamaan struktur model secukup kenal pasti
bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel guru)

Pembolehubah Pembolehu bah terikat
Bebas
LPC VAR GAN
BIL
HUB 1
IL 2
PL 3
SL
4 .006 .122
MOT DAYA JANG PUAS KOM PRST 5 6 7 8 9 10

.027 .094 .101* .022
.031 .099 .096

.213* .026 .045 .098 .047 115

.022 .002
.115* .034
.061 .083
.056

.055*
.~087# .155*
.113* .022
.006 .087 .040

HUB LPC VAR LPC GAN

LPC LPC BIL HUB
.139* .169* .137* .017 .060 .171 .055 .067 .034 .091 .138* .091 .052 -.013 .000 .010 .073 .064 -.058 .041 .056 .082 .107
.017 .026 .012

.016 .222* .621*

AUT
IL
PL
SL
IL AUT PL AUT SL AUT MOT DAYA JANG
PUAS
KOM
.064 .178* .134* .013 .096# .157# .077* .I01# .066* .014 .058* 334* .245* .264* .230* .091 .041 .068 .060 .071* .~. .202 .070 .153 .183 .079 .160 307* .169 .162* .036 .032 .058 .017 .008 .053 .430* .061
.015
.052 .151*
.123*
.059
.060
.097*
.092*
.157*
.153*
.125*
.286*
.286*
.548*
Petunjuk: ~j5 .05 dan bermakna LPC = Ukuran rakan sekerja paling tak disukai VAR = Kebolehubahan tugas GAN = Pergantungan tugas BIL = Bila.ngan anggota dalam kelompok kerja HUB = Hubungan pemimpin-pengikut LPC xVAR = Interaksi LPC dengan kebolehubahan tugas LPC xGAN = Interaksi LPC dengan pergantungan tugas LPC x BIL = lnteraksi LPC dengan bilangan anggota dalam kelompok LPCxHUB = Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin-pengikut AUT = Autoritarianisme pengikut IL = Tingkah laku mengarab atau instrumental PL = Tingkah laku penyertaan p #B
* < >
231
sambungan Jadual 5.10 SL

IL x AUT
PL X AUT
= = = = =
Tingkah laku sokongan Interaksi tingkah laku mengarah dengan autoritarianisme
SL xAUT
MOT
Interaksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme Interaksi tingkah laku sokongan dengan autoritarianisme Motivasi
Fembolehubah-pembolehubah yang lain tidak memberi kesan Iangsung yang signifikan. Sebahagian bsar kesan PL disampaikan secara talc langsung terutamanya melalui SL dan juga DAYA serta MOT. Komitmen. Sebanyak 29% daripada variasi dalam KOM diterangkan oleh blok 9 yang mengandungi pembolehubah-pembolehubah LPC, IL, tingkah laku FL, SL dan FUAS. Di antara kesemuanya, hanya FUAS memberi kesan langsung yang signifikan (B 0.383). Kesan keseluruhan IL adalah signifikan (B 0.352) tetapi kesan langsungnya tidak signifikan (B 0.135). Hal mi adalah disebabkan oleh sebahagian besar daripada kesan keseluruhannya berlaku secara talc langsung melalui SL (B = 0.122) iaitu sebanyak 34.6%, FL (B = 0.071) iaitu sebanyak 20.17% dan FUAS (B 0.024) iaitu sebanyak 6.82%. Demikian juga kesan keseluruhan SL (B 0.336) yang hanya 53.3% disampaikan secara langsung (B 0.179) sedangkan 46.6% lagi dmbawa melalui FUAS (B 0.157). Prestasi. Blok terakhir digambarkan dalam Jadual 5.9 ialah model yang meramalkan PRST. Sebanyak 60.6% daripada variasm dalam PRST diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam blok mi. Pembolehubah-pembolehubah itu ialah HUB, FL, dan SL. Satu-satunya kesan langsung yang signifikan dibawa oleh HUB (B = 0.748). Ini merupakan 97.5% daripada kesan keseluruhannya. Keputusan mi bermakna PRST dalam tentera sangat kuat dmpengaruhi oleh HUB sedangkan pembolehubah-pembolehubah kepimpinan tidak menunjukkan kesan yang signifikan baik secara langsung mahupun secara talc
CO CO CO CO CO CO CO
langsung.
Rajah Laluan Fencerakinan kesan sebab-akibat seperti yang dihuraikan di atas boleh dirumuskan dalam bentuk rajah laluan yang ditunjukkan dalam Rajah 5.2. Seperti yang dilakukan kepada rajah-rajah sebelum i, Rajah 5.2 mengandungi hanya pembolehubah yang memberi kesan secara langsung
232
yang signifikan. Kesan langsung bagi pembolehubah yang tidak berkaitan dengan kepimpinan seperti yang dihipotesiskan juga tidak ditunjukkan dalam rajah. Dapat diperhatikan IL secara signifikan ditentukan oleh GAN (B 0.197). Tingkah laku mi pula berinteraksi dengan AUT untuk memberi kesan negatif kepada MOT (B = 0.295). Ini bermakna dikalangan yang tinggi AUTnya, IL boleh meningkatkan MOT. Dikalangan mereka yang rendah AUT pula tingkah laku mtu tidak meningkatkan MOT sekuat mereka yang tinggi AUT. Seterusnya Rajah 5.4 menunjukkan MOT pula boleh memberi kesan langsung yang signifikan kepada FUAS (B = 0.226) yang seterusnya boleh meningkatkan komitmen seseorang anggota tentera terhadap organisasi (B 0.383). PL ditentukan secara signifikan oleh dua pembolehubah situasi iaitu GAN (B 0.172) dan BIL (0.191). Semakin sesuatu tugas tidak dilakukan dengan bantuan orang lain, semakin pemimpin akan bertingkah laku dengan cara FL. Demikian juga, oleh kerana hubungannya dengan BIL adalah negatif, semakin ramai anggota dalam kelompok kerja maka semakin pemimpin tidak mengamalkan FL. Kepimpinan PL, jika dilaksanakan di kalangan anggota tentera yang tinggi AUTnya boleh meningkatkan MOT tetapi jika dilaksanakan di kalangan mereka yang rendah AUT-nya peningkatan MOT tidaklah begitu tinggi secara relatif. MOT pula seperti juga yang telah disebutkan di atas boleh meningkatkan FUAS yang pula meningkatkan KOM. Lebih banyak pembolehubah mempengaruhm SL berbanding dengan dua lagi tingkah laku. VAR memberi kesan positif (B 0.168). Ini bermakna, jika tugas bukan bersifat rutin maitu berubah-ubah , pemimpin lebih cenderung bertingkah laku menyokong dan bertmmbang rasa sedangkan bagi tugas yang rutin pemimpin tidak cenderung menunjukkan tingkah laku menyokong. SL juga dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh GAN (B 0.229) dan HUB (B 0.140). GAN juga berinteraksi dengan LFC untuk memberi kesan negatif kepada SL. Jika GAN secara bersendirian memben kesan positif, mnteraksmnya dengan LFC memberi kesan negatif (B 0.179. mi menunjukkan dalam keadaan GAN rendah (tugas boleh dilakukan secara bebas daripada bantuan dan kerjasama orang lain) pemimpin LFC-rendah cenderung bertingkah laku secara menyokong berbanding dengan dalam keadaan GAN tinggi. SL pula memben kesan positifkepada FUAS (B 0.357). Sementara itu satu-satunya pembolehubah yang memben kesan kepada PRST dalam tentera ialah HUB.
CO CO CO CO CO CO CO CO
233
Jika dibandingkan rajah laluan dalam latar ketenteraan dengan rajah laluan yang menggunakan sampel daripada kedua-dua latar, dapat diperhatikan beberapa perbezaan. Pertama ialah daripada segi kesan interaksi LPC dengan GAN. Interaksi itu memberi kesan dalam keduadua model tetapi dalam model semua sampel, interaksi itu memberi kesan kepada IL sedangkan dalam model tentera ia memberi kesan kepada SL. Kedua, IL mengenakan kesan Iangsung kepada PRST dalam model semua sampel tetapi tidak mempunyai kesan langsung atau tak langsung kepada pembolehubab kriteria lain. Sebaliknya, dalam model tentera tingkah laku mi tidak memberi kesan langsung kepada PRST tetapi memberi kesan langsung kepada MOT dan kesan tak langsung kepada kepuasan dan KOM pula. Perbezaan ketiga ialah dan segi peranan pembolehubab pencelah iaitu MOT. Di dalam model tentera, tidak ada sebarang hubungan antara pembolehubah-pembolehubah kepimpinan dengan PRST sedangkan dalam model semua sampel hubungan itu berlaku melalui pembolehubah pencelah. Keempat, sifat AUT pengikut hanya berinteraksi dengan PL dalam model semua sampel tetapi berinteraksi juga dengan IL (di samping PL) dalam model tentera. Perbezaan-perbezaan yang diperlihatkan di sini mungkin berlaku akibat perbezaan latar pekerjaan. Perbezaan mi mungkmn lebih jelas jika dibandingkan rajah laluan bagi sampel guru dengan rajah laluan bagi sampel tentera seperti yang diperlihatkan berikut. Perbandingan Model Guru dengan Model Tentera Perbandingan rajah laluan antara dua latar pekerjaan yang berbeza menunjukkan betapa latar pekerjaan boleh memberi kesan yang berbeza kepada punca dan kesan kepimpinan. Ada dua persamaan yang ketara antara kedua-dua model in Pertama, MOT memainkan peranan penghubung yang penting kepada tingkah laku kepimpinan dengan kriteria keberkesanan kepimpinan. Kedua, SL adalah penting kepada kedua-dua latar untuk meningkatkan PUAS dalam tentera dan PUAS serta MOT dalam latar perguruan. Terdapat tujuh perbezaan ketara di antara kedua-dua model mi. Pertama, IL merupakan tingkah laku yang lebih penting dalam latar guru kerana dalam latar tentera ia hanya memberi kesan signifikan secara interaksi dengan AUT (itu pun hanya kepada MOT), sedangkan dalam latar guru kesannya adalah secara langsung kepada MOT, KOM dan PRST di samping secara tak langsung kepada PUAS melalui MOT. 234
Kedua, PL tidak memainkan apa-apa peranan dalam memberi kesan kepada kriteria dalam latar guru. Tingkah laku mi sebaliknya berinteraksi dengan AUT untuk meningkatkan MOT dalam latar tentera. Perbezaan ketiga ialah dan segi peranan AUT. Ciri pengikut mi tidak memberi kesan kepada hubungan antara mana-mana tingkah laku pemimpin dengan MOT (pembolehubah pencelah) dalam latar guru tetapi ia penting dalam latar tentera kerana memberi kesannya kepada hubungan antara IL dan PL dengan MOT. Keempat ialah dart segi peranan interaksi antara GAN dengan LPC. Di dalam latar guru, intereksi mi memberi kesan kepada IL. mi bermakna di kalangan guru, jika tugas diamati sebagai rendah pergantungannya, pemimpin LPC-rendah cenderung bertingkah laku secara IL. Di dalam tentera pula, kesan negatif interaksi mi tidak berlaku kepada IL tetapi kepada SL pula. Maknanya, bagi tentera, dalam keadaan tugas yang tinggi pergantungannya, pemimpin LPC-rendah akan bertingkah laku secara SL sedangkan dalam tugas yang rendah pergantungannya, pemimpin LPC-tinggi pula akan bertingkah laku sedemikian. Kelima, dan segi peranan langsung LPC. LPC boleh memberi kesan langsung kepada PRST tanpa bergantung kepada pembolehubahpembolehubah situasi dan tingkah laku kepimpinan yang lain dalam latar perguruan. Maknanya pemimpin LPC-tinggi digemari dan dengan itu meningkatkan PRST dalam perguruan. Dalam latar tentera, tidak terdapat kesan langsung atau tak langsung LPC. Perbezaan keenam berhubung dengan peranan BIL. Di dalam tentera BIL mempunyai peranan dalam menentukan sama ada pemimpin akan bertingkah laku secara PL atau tidak selain danipada GAN. Di dalam latar guru pula BIL tidak penting. PL hanya ditentukan oleh GAN sahaja. Akhir sekali, satu-satunya pembolehubah yang secara langsung memberi kesan kepada PRST dalam tentera ialah HUB iaitu pembolehubah kepimpinan yang bukan merupakan tingkah laku pemimpin.
235
BAB6
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: PERBINCANGAN PUNCA DAN KESAN TINGKAH LAKU PEMIMPIN
Keputusan mi mengintegrasikan ke dalam satu model, pembolehubah kepimpinan, penyederhana situasi, pencelah dan kriteria keberkesanan kepimpinan. Bab mi membincangkan keputusan-keputusan tersebut dengan mengemukakan hujah-hujah teori berasaskan teori-teori dan kesusasteraan kajian masa lalu yang telah disorot dalam Bab I dan II. Model Sepadu Kepimpinan Aminuddin (1992) menunjukkan betapa analisis yang dilakukan terhadap hipotesis-hipotesis yang disadur daripada teori-teon kontingensi Fiedler (1967) dan teori laluan-matlamat (House, 1971; 1973; House & Dessler, 1974; House & Mitchell, 1974) tidak menghasilkan keputusan yang tekal (consistent). Keputusan sedemikian mungkin berakar daripada beberapa kekurangan dalam teori-teon itu seperti yang disarankan oleh beberapa pengkritik (salah satunya Ashour, 1973). Matlamat kajian yang dilaporkan di sini ialah untuk mewujudkan satu model yang menggabungkan teori kontingensi Fiedler (1967) dan teori laluan-matlamat (House, 1971; House & Dessler, 1974) dengan menggunakan teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) sebagai penghubung, sambil mengambil kira juga saranan-saranan teori reaktif-adaptif (Hunt & Osborn, 1975). Matlamat mi cuba dicapai dengan cara meletakkan pembolehubahpembolehubah yang disimpulkan daripada teori-teori tersebut dalam satu kerangka model sebab akibat yang padu. Teori kontingensi Fiedler (1967) dan teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) menyediakan faktor wujudulu kepada tingkah-tingkah laku kepimpinan sementara teori laluan-matlamat (House, 1971; 1973) meramalkan hasil tingkah-tingkah laku itu. 236
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN
Berpandukan saranan Hunt dan Osborn (1975) serta Osbom dan Hunt (1982) dan keputusan-keputusan kajian tentang komitmen dan kepuasan kerja (Luthans et a!., 1987) sebuah model punca dan kesan kepimpinan telah dibina. Sudah tentulah sebahagian pembolehubah perlu ditinggalkan sementara sebahagian lagi berubah kedudukan daripada teori asal. Misalnya, pembolehubah-pembolehubah situasi yang dalam teori Fiedler (1967) berinteraksi secara berasingan dengan LPC atau tingkah-tingkah laku untuk meramalkan kriteria, dalam analisis model sepadu mi pembolehubah-pembolehubah itu, kecuali autoritarianisme, berinteraksi dengan LPC, bukan untuk meramalkan kritena tetapi untuk meramalkan tingkah-tingkah laku kepimpinan. Dengan menyambung teori-teori mi, pembolehubah-pembolehubah situasi, kecuali autoritarianisme pengikut, tidak lagi menjadi penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku dengan hasil kepimpinan tetapi menjadi penyederhana dalam hubungan antara personaliti pemimpin (dalam hal mi LPC) dengan tingkah laku kepimpinan. Ini sesuai dengan saranan Hosking (1981) bahawa faktorfaktor situasi dan persekitaran boleh dilayani sebagai pembolehubah bebas kepada tingkah laku pemimpin yang berkemungkinan mempengaruhi repertoire tingkah laku yang boleh dipilih oleh pemimpin. Sementara itu ujian-ujian kepada teon-teori Fiedler dan House seringkali melayani kriteria keberkesanan sebagai setaraf. Selain itu, sementara Fiedler menekankan prestasi, House memberi tumpuan kepada kepuasan kerja. Pertelagahan-pertelagahan mi dan penemuan-penemuan berkaitan dengan prestasi, kepuasan kerja dan komitmen kepada organisasi, membuka jalan kepada kajian mi untuk meletakkan pembolehubahpembolehubah mi bukan pada aras yang sama pada tempat pembolehubah terikat tetapi dalam satu rangkaian sebab akibat yang menjadikan sesetengahnya mendahului yang lain. Hubungan yang kompleks antara pembolehubah-pembolehubah kepimpinan dengan kriteria keberkesanannya dianggap harus juga diketengahkan oleh pembolehubah-pembolehubah daripada teori jangkaan motivasi yang terdiri daripada jangkaan (jangkaan usaha membawa kepada prestasi), daya (usaha membawa kepada hasil) dan motivasi. Keseluruhan rangkaian pembolehubah mi menjadi model yang sepadu (integreted model). Ujian terhadap model dilakukan, dengan menggunakan analisis laluan. Analisis mi membolehkan pengenalpastian kesan keseluruhan, kesan langsung dan kesan tak langsung melalui pembolehubah lain yang dilalui dalam perjalanan ke pembolehubah terikat yang terakhir iaitu prestasi. 237
Faktor Wujudulu Tin gkah Laku Mengarah Berhubung dengan tingkah laku, kajian mi dapat memantapkan hubungan antara tingkah laku mengarah atau instrumental dengan LPC, dengan cara mewujudkan interaksi dengan pembolehubah situasi. Sungguhpun pembolehubah-pembolehubah LPC, pergantungan tugas dan interaksi antara kedua-duanya menerangkan hanya 5% daripada variasi dalam tingkah laku isntrumental pemimpin tetapi keputusan yang signifikan mi memberi cahaya kepada usaha untuk membongkar rahsia di sebalik kesan LPC yang (menurut Ashour, 1973) gagal diterangkan oleh teori kontingensi Fiedler. Dalam kntikannya terhadap teori Fiedler, Hosking (1981) meragui interpretasi kepada markat LPC. Menurutnya, walaupun markat-markat itu nampaknya mencerminkan perbezaan yang kompleks dalam tingkah laicu pemimpin, perbezaan mi tidaklah boleh dihuraikan dengan tepat kerana ketiadaan ukuran yang sah untuk menghuraikan situasi kepimpinan. Dengan tidak mengetahui apa maknanya markat LPC juga membawa implikasi tidak mengetahui mengapa markat itu patut berkorelasi dengan prestasi. Keputusan kajian mi menjelaskan sebahagian daripada persoalan yang sering dibangkitkan mi. Kajian mi menunjukkan LPC mempunyai kecenderungan memberi kesan negatif kepada tingkah laku mengarah; menunjukkan orang yang rendah LPC cenderung mengarah tetapi keputusan mi tidak signifikan. Faktor yang signifikan kesannya kepada tingkah laku mengarah ialah pergantungan tugas. Maknanya, dalam kelompok yang berinteraksi antara satu sama lain untuk melaksanakan tugas yang sama, pemimpin lebih mengarah. mi menyokong keputusan kajian Korten (1968) yang mendapati bahawa pemimpin lebih mengarah apabila kerjanya bersifat praktis kerana tugas yang bergantung adalah praktikal. Keputusan mi juga selari dengan keputusan Selznik et a!. (1968) dan Selznik (1957) yang mendapati tingkah laku mengarah lebih diamalkan pada penngkat bawah hierarki pengurusan berbanding dengan peringkat hierarki atas kerana tugas yang saling bergantung lebih banyak berada di penngkat bawah. Dalam melaksanakan tugas yang saling bergantung pemimpin perlu lebih banyak menggunakan inisiatif, menyelaras dan, dengan itu, perlu bertingkah laku mengarah sedangkan dalam tugas-tugas yang tidak bergantungan pelaksanaan boleh dilakukan dengan sempuma walaupun tanpa banyak campur tangan pemimpin. mi juga sama dengan keputusan kajian Emery dan Trust (1965) dan Lawrence dan Lorsch (1967) yang mendapati lebih banyak tingkah laku mengarah diamalkan apabila tugas berstruktur 238
berbanding dengan apabila tugas tidak berstruktur. Keputusan mi dapat menunjukkan dalam situasi mana pemimpin mengarah. Persoalannya, pemimpin jenis manakah yang akan mengarah dalam situasi sedemikian. Ini diterangkan oleh keputusan tentang kesan signifikan interaksi antara LPC dengan pergantungan tugas terhadap tingkah laku mengarah. Jika kesan utama pergantungan tugas bersifat positif, kesan interaksinya dengan LPC adalah negatif. mi bermakna hanya apabila LPC tidak diambil kira, pemimpin dalam tugas yang saling bergantung akan bertingkah laku mengarah. Apabila faktor personaliti itu diambil kira, ternyata bahawa pemimpin yang cenderung bertingkah laku mengarah dalam keadaan tugas saling bergantung itu ialah pemimpin LPC-rendah. Pemimpin LPC-tinggi tidak akan mengarah dalam keadaan yang sama. Apabila pergantungan tugas rendah, hubungan antara LPC dengan tingkah laku mengarah menjadi lemah walaupun masih pada arah negatif; iaitu semakin rendah LPC semakin tinggi tingkah laku mengarah. Keputusan mi mengesahkan bukti yang menunjukkan bahawa tingkah laku mengarah dan tidak mengarah berbeza dengan banyaknya daripada situasi ke situasi (Bass, 1981; Michealson, 1973; Shaw & Blum, 1966). Keputusan mi boleh diterangkan dengan merujuk kembali kepada interpretasi Fiedler tentang LPC yang dianggapnya sebagai sikap dan reaksi emosi orang yang menyekat atau mengecewakan penyempumaan tugas. Setakat mana pemimpin LPC-tinggi atau LPC-rendah mengarah atau tidak bergantung kepada kawalan situasi dan kepada sejauh mana mereka merasa cemas atau berada dalam keadaan tertekan. Oleh kerana pemimpin LPC-tinggi menumpukan perhatian kepada tugas apabila mereka mempunyai kawalan terhadap situasi dan kepada perhubungan apabila kawalan mereka rendah (Fiedler & Garcia, 1987) maka matlamat semerta individu itu telah beranjak daripada tugas kepada perhubungan bila mendapati kawalan rendah akibat saling pergantungan tugas yang tinggi. Pemimpin LPC-rendah lebih mementingkan perhubungan apabila kawalan tinggi tetapi mementingkan pencapaian tugas pula apabila kawalan rendah. Jadi matlamat mencapai tugas adalah lebih menekankan (stressful) bagi pemimpin LPC-rendah apabila pelaksanaan tugas tak menentu. Tugas yang terpaksa bergantung kepada rakan sekerja untuk melaksanakannya memerlukan penyeliaan rapi dalam bentuk tingkah laku mengarah oleh pemimpin kerana kerja-kerja yang perlu dilaksanakan sudah tetap urutannya. Setiap orang menyambut tugasnya selepas yang 239
lain sempuma melaksanakannya. Jika dia tidak melaksanakannya, pekerja yang selanjutnya pula tidak dapat menjalankan tugasnya. Tugas seperti mi memerlukan penyelarasan; oleh sebab itu perlu dikawal oleh pemimpin. Dalam keadaan seperti in pemimpin LPC-rendah tidak berkesempatan untuk menumpukan perhatian kepada hubungan rapat dengan rakan sekerja, lalu memfokus kepada matlamat utamanya iaitu pelaksanaan tugas. Oleh sebab itulah pemimpin LPC-rendah cenderung mengarah dalam keadaan pergantungan tugas tinggi. Dalam keadaan seperti mi juga (tinggi pergantungan), pemimpin LPC-tinggi yang merasa tidak mempunyai kawalan kepada situasi akan surut ke belakang untuk kembali kepada motif utamanya iaitu perhubungan dan, dengan itu, tidak akan bertingkah laku mengarah. Matlamat mencapai tugas sudah menjadi matlamat kedua dalam keadaan yang menekankan seperti i. Dia perlu menumpukan perhatian kepada matlamatnya yang lebih utama iaitu perhubungan baik dengan orang bawah. Hubungan interaksi mi didapati bersifat ordinal; maksudnya hubungan negatif antara LPC dengan kecenderungan mengarah itu berlaku juga dalam keadaan pergantungan rendah tetapi dalam darjah yang rendah berbanding dengan keadaan pergantungan tinggi. Dengan kata lain, pemimpin LPC-rendah mengurangkan kecenderungan untuk bertingkah laku mengarah dan pemimpin LPC-tinggi mengurangkan kecenderungan untuk tidak mengarah. Keadaan mi mungkin kerana dalam keadaan tidak saling bergantung, tugas akan terlaksana juga walaupun tanpa penyelarasan oleh pemimpin. mi ialah situasi kawalan tinggi. Oleh sebab itu pemimpin LPC-rendah mengalih perhatian kepada keperluannya yang kurang penting iaitu perhubungan baik dengan orang bawah; ia kurang mengarah. Pemimpin LPC-tinggi beranjak daripada motif utamanya iaitu perhubungan baik dengan orang bawah kepada motif sampingan mamtu pelaksanaan tugas dan mengurangkan kecenderungan untuk tidak mengarah. Oleh sebab itu pemimpin LPCrendah akan mengurangkan kecenderungannya untuk mengarah dalam keadaan pergantungan rendah dan pemimpin LPC-tinggi mengurangkan kecenderungannya untuk tidak mengarah (walaupun tidak sampai jadi mengarah) dalam situasi yang sama. Keputusan mi menyokong keputusan Simple dan Wilson (1965) dan Sarsoon dan Rowland (1973) yang mendapati pemimpin LPC-tinggi lebih mengarah apabila situasi kawalan baik dan pemimpin LPC-rendah lebih mengarah dalam keadaan kawalan situasi tidak baik. 240
Faktor Wujudulu Tingkah Laku Penyertaan Hubungan interaksi yang sama gagal menerangkan tingkah laku kepimpinan penyertaan; bermakna LPC tidak beroperasi dengan cara yang sama bagi menerangkan kepimpinan penyertaan. mi sesuai dengan penemuan Farrow dan Bass yang dilaporkan oleh Bass (1981) bahawa tingkah laku mengarah lebih banyak dipengaruhi personaliti sedangkan tingkah laku penyertaan lebih dipengaruhi situasi. Kepimpinan penyertaan dalam kajian mi diterangkan oleh pergantungan tugas, bilangan anggota dalam kelompok kerja dan hubungan pemimpinpengikut yang kesemuanya memberi kesan langsung yang signifikan. Keputusan mi membuktikan bahawa dalam keadaan tugas yang saling bergantungan antara para pekerja, pemimpin cenderung bertingkah laku secara penyertaan. Menurut Bass (1981), kajian beliau bersama Farrow menunjukkan jumlah penyertaan yang diamati orang bawah bergantung kepada sejauh mana pengurus mengamati orang bawah mempunyai peluang untuk menggunakan budi bicara dan melaksanakan tugas yang tinggi saling pergantungannya. Tidaklah menghairankan bahawa pergantungan yang tinggi membuat pemimpin bertingkah laku penyertaan kerana dalam keadaan tugas yang sudah tetap dan diketahui serta setiap orang mempunyai saham dalam melaksanan tugas, adalah lebih munasabah untuk pemimpin mengajak orang bawah berkongsi dalam membuat keputusan itu. Satu lagi faktor yang memberi kesan signifikan kepada tingkah laku penyertaan ialah bilangan anggota dalam kelompok kerja. Hubungan negatif menunjukkan semakin kurang bilangan anggota semakin pemimpin bertingkah laku secara menyertai atau merundingi. Jika diambil pendayautamaan struktur sebagai bertentangan dengan penyertaan, keputusan mi menyokong keputusan yang diperolehi Mulen et al. (1989) yang mendapati apabila saiz kelompok meningkat, ada tendensi untuk pemimpin bertingkah laku secara pendayautamaan struktur. Walau bagaimanapun kesan yang ditunjukkan oleh pengkajipengkaji mi amat kecil; menyokong kemungkinan bahawa keputusan kajian mi adalah lebih munasabah kerana apabila bilangan anggota tidak ramai maka lebih mudah bagi pemimpin merundingi semua anggotanya. Teori perhatian kendiri (self-attention theory) yang disebut oleh Mullen et al. (1989) boleh mengukuhkan penemuan mi. Menurut teori i, apabila kelompok individu menjadi lebih kecil, relatif kepada lain-lain subkelompok, individu akan menjadi seperti 241
bentuk persepsi (perceptualfigure), menjadi lebih perhatian kendiri (selfattentive) dan lebih berkemungkmnan untuk bertingkah laku dengan cara yang sesuai. Salah satu cara bertingkah laku itu ialah pendayautamaan struktur. Apabila saiz semakin besar, individu mempunyai kurang kemungkinan untuk melihat anggota-anggota subkelompok sebagai individu yang berbeza. Dalam keadaan begini, tingkah laku pemimpin lebih dihadapkan kepada satu kelompok orang bawah secara borong bukan kepada individu secara khusus. Ini boleh menyekat penyertaan. Oleh sebab itulah semakin kecil saiz kelompok maka semakin pemimpmn bertingkah laku penyertaan. Seperti bilangan anggota, hubungan pemimpin-pengikut juga memberi kesan negatif yang signifikan kepada tingkah laku penyertaan. Apabila pemimpin mempunyai kelompok yang kurang menyokong di bawahnya, dia berkecenderungan untuk bertingkah laku dengan cara menyertai. mni mungkin kerana hubungan pemimpin-pengikut atau sokongan ahli-ahli kelompok kepada pemimpin merupakan unsur terpenting dalam kawalan situasi (Fiedler dan Garcia, 1987). Pemimpin akan merasa tenang jika dia boleh bergantung kepada orang bawah. Fiedler dan Garcia, (1987) menyebut bahawa pemimpin yang menikmati hubungan baik dengan ahli-ahli kelompok, walaupun tidak mempunyai banyak karisma, tidak memerlukan apa-apa lagi untuk membuat anak buah tunduk kepada kemahuan mereka. Jika orang bawah sudah ghairah untuk menurut perintah atau arahan, mereka akan menerima tugas dan kaedah melaksanakan tugas yang didefinisi pemimpin. Dalam keadaan sedemikian, penyertaan tidak diperlukan lagi. Sebab itulah pembolehubah hubungan pemimpin-pengikut berhubungan negatif dengan tingkah laku penyertaan. Faktor Wujudulu Tin gkah Laku Sokongan Tingkah laku pemimpin yang ketiga iaitu sokongan diterangkan secara signifikan oleh tiga pembolehubah yang sama seperti yang menerangkan tingkah laku penyertaan. Kesan positif terbesar diberikan oleh hubungan pemimpin-pengikut yang disampaikan secara langsung. Apabila hubungan bertambah baik, pemimpin akan bertingkah laku menyokong. Bass (1981) melaporkan kajian beliau yang menujukkan orientasi interaksi berkorelasi dengan keingmnan untuk dikawal oleh orang lain, untuk dekat dengan orang lain, untuk menerima afeksi orang lain dan untuk dimasukkan (to be included) oleh orang lain. Demikian juga, orang yang berorientasi interaksi adalah bergantung kepada kelompok secara 242
sosialnya (socially group dependent), mesra, boleh bersosial dan memerlukan perdampingan. Tingkah laku menyokong sama dengan atau, sekurang-kurangnya, membawa unsur orientasi hubungan. Hubungan yang baik dengan para pengikut boleh melayani keperluan penbadi yang disebutkan oleh Bass (1981) itu. Oleh sebab itu tidak hairanlah apabila hubungan pemimpin-pengikut baik, maka pemimpin akan bertingkah laku dengan cara menyokong. Pergantungan tugas juga memberi kesan signifikan kepada tingkah laku menyokong. Pemimpin lebih menyokong jika tugas saling bergantungan kerana dalam keadaan sedemikian para pekerja tidak memerlukan arahan disebabkan kerja mereka cukup berstruktur. Yang diperlukan oleh mereka ialah sokongan pemimpin yang boleh meringankan kebosanan akibat kerja rutin. Sebahagian danpada kerja mi disampaikan melalui bilangan anggota; memperlihatkan betapa pergantungan tugas berkaitan dengan bilangan anggota. Pada kebiasaannya, apabila bilangan bertambah kecil, maka pergantungan tugas bertambah tinggi dan bilangan yang kecil membuatkan pemimpin bertingkah laku menyokong. Hubungan negatif antara saiz kelompok dengan tingkah laku sokongan mi juga berlaku secara langsung iaitu semakin kecil bilangan anggota dalam kelompok kerja maka semakin pemimpin cenderung bertingkah laku dengan cara menyokong. Hujah yang sama bagi menerangkan kesan saiz kepada tingkah laku mengarah boleh digunakan di sini. Apabila saiz semakin besar, individu sukar melihat orang lain sebagai individu-individu yang berbeza. Ini menyebabkan dia tidak boleh bertimbang rasa atau menyokong, iaitu aktiviti-aktiviti yang memerlukan perhatian kepada orang bawah yang mempunyai keperluan dan masalah yang khusus (Mullen et a!., 1989). Secara praktiknya juga adalah mustahil untuk mengendalikan orang bawah dengan memberi sokongan dan perhatian individu apabila saiz kelompok besar. Kesan Kepimpinan Mengarah Kepimpinan mengarah telah ditunjukkan sebagai dipengaruhi oleh pergantungan tugas dan interaksi antara pergantungan tugas dengan LPC. Kepimpinan mi pula memberi kesan langsung yang signifikan kepada prestasi pengikut. Berbanding dengan hubungan pemimpin-pengikut dan motivasi, kesan langsung kepimpinan mengarah tidaklah besar tetapi kesan dua pembolehubah yang pertama itu bukanlah menjadi perhatian di sini. Bertentangan dengan kajian-kajian di bawah tradisi teori laluan243
matlamat yang meramalkan hubungan positif antara tingkah laku mengarah dengan prestasi, kajian mi menunjukkan semakin pemimpin bertingkah laku mengarah, maka semakin rendah prestasi orang bawah. Patut diingat bahawa kesan mi bukanlah kesan langsung tanpa mengambil kira sebarang keadaan. Tingkah laku mengarah pemimpin mi ialah tingkah laku yang terhasil daripada pemimpin LPC-rendah yang memimpin dalam keadaan tugas yang saling bergantung. Jadi, jika dilihat keseluruhan rangkaian sebab akibat i, bermakna pemimpin LPCrendah, dalam keadaan tugas yang bergantung, akan bertingkah laku mengarah yang seterusnya akan merendahkan prestasi. Dua penerangan boleh diberi di sini. Pertama, tabii tugas yang rendah pergantungan menghasilkan tingkah laku mengarah itu menyebabkan tingkah laku mengarah mengurangkan prestasi kerana para pekerja yang berautonomi atau kelompok yang berinteraksi bersama memerlukan panduan daripada pemimpin yang hanya boleh didapati melalui arahan. Kedua, pengaruh budaya mungkmn memainkan peranan di sini. Sinha dan Chowdhary (1981) mendapati para pekerja India yang rata-ratanya terlalu bergantung, suka kepada hubungan peribadi, berorientasi status, dan lemah dalam etika kerja, memerlukan pemimpin yang serentak berorientasi piaraan (maintainances) dan tugas yang dinamakan piaraan-tugas. Tingkah laku mi amat sesuai dengan orang bawah yang kurang bersedia. Subjek kajian mi yang sebahagian besamya terdiri daripada orang Melayu, mungkin mempunyai orientasi yang serupa sehingga tingkah laku mengarah tidak membawa kepada prestasi yang baik. Kesan Kepimpinan Penyertaan Kepimpinan penyertaan tidak memberi kesan langsung yang signifikan kepada motivasi tetapi tingkah laku mi berinteraksi dengan personaliti autontarianisme pengikut untuk memberi kesan positif kepada motivasi mereka. mni bermakna, di kalangan orang yang tinggi autoritarianismenya, tingkah laku penyertaan oleh pemimpin boleh meningkatkan motivai pengikut. mni adalah bertentangan dengan teon autoritarianisme (Stone, 1974) yang menganggap orang yang tinggi autoritarianismenya lebih senang menerima pemimpin yang kuat dan lebih bersifat muaan. Namun begitu, patut diingat bahawa penyertaan mi tidak terjadi dalam vakum. Tingkah laku mi adalah hasil daripada tinggi pergantungan tugas, bilangan pengikut yang sedikit dan hubungan pemimpin-pengikut yang baik; maksudnya tingkah laku yang terhasil adalah adunan daripada 244
situasi yang sedemikian itu yang pula berinteraksi dengan autoritarianisme untuk merendahkan motivasi. Jika situasi yang menghasilkan tingkah laku penyertaan itu berbeza, kesannya mungkin berbeza pula kepada motivasi. Tingkah laku penyertaan juga berinteraksi dengan autoritarianisme untuk memben kesan kepada jangkaan; bermakna bagi mereka yang tinggi autoritarianisme, tingkah laku penyertaan oleh pemimpin boleh meningkatkan jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada natijah yang dikehendaki. Orang autoritarianisme bergantung kepada tandasaran (cues) luaran untuk mendapatkan penegasan tentang hasil yang diperolehi. Apabila pemimpin bertindak secara penyertaan termasuk merundingi orang bawah, dia memberikan mereka keyakinan bahawa jangkaan akan membawa kepada natijah yang dikehendaki. Kesan interaksi kedua-dua pembolehubah yang sama kepada daya pula adalah negatif. Didapati bagi mereka yang tinggi autoritarianismenya, tingkah laku penyertaan oleh pemimpin boleh merendahkan daya iaitu jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada prestasi yang dikehendaki. Kenapa kesan berbeza berlaku kepada motivasi dan jangkaan di satu pihak dan daya di satu pihak lagi? Ini boleh diperhatikan dengan mengesan perbezaan asas antara kedua-dua jenis pembolehubah mi. Perbezaan utama antara kedua-dua kumpulan pembolehubah mi ialah daya merupakan alat atau mengandungi nilai alatan (instrumental) kepada pencapaian prestasi iaitu setakat mana usaha diamati sebagai boleh membawa kepada prestasi. Dengan mengambil bahagian dalam keputusan iaitu faedah yang diperolehi daripada tingkah laku penyertaan oleh pemimpin, orang bawah yang rendah autoritarianismenya dapat melihat maklum balas daripada kerja-kerja mereka; dengan itu mengetahui bahawa usaha yang sedang dilakukan membawa kepada prestasi. Di dalam daya, jangkaan yang terlibat ialah jangkaan tentang prestasi. Sebaliknya, dalam jangkaan dan motivasi, jangkaan yang terlibat ialah hasil atau natijah yang belum boleh kelihatan semasa tugas dijalankan walaupun jika pemimpin menggunakan tingkah laku penyertaan. Dengan kata lain, seseorang mengetahui sama ada dia sedang berjaya melaksanakan prestasinya atau tidak tetapi orang yang sama tidak mengetahui sama ada apabila prestasinya berhasil kelak dia akan pasti mendapat ganjaran yang dikehendakinya. Jadi, bagi yang rendah autoritarianismenya, penyertaan boleh merendahkan jangkaan dan motivasi tetapi meningkatkan daya.
245
Kesan Kepimpinan Sokongan Kepimpinan sokongan mempunyai hubungan secara langsung yang signifikan dengan jangkaan, daya, motivasi pengikut, kepuasan kerja dan prestasi. Tingkah laku kepimpinan sokongan mempunyai kuasa rujukan (Yukl, 1971). Di antara pembolehubah-pembolehubah terikat yang mendapat kesan terpenting tingkah laku sokongan ialah kepuasan kerja diikuti oleh motivasi. Kesan kepada prestasi agak kecil tetapi masih signifikan. Dapatan kajian mi bahawa terdapat hubungan langsung antara tingkah laku sokongan dengan kepuasan kerja menyokong kuat keputusan kajian Fry et a!. (1986) yang mendapati timbang rasa secara langsung mempengaruhi kepuasan iaitu keputusan yang menolak hipotesis tentang kesan penyederhana pergantungan kepada hubungan antara timbang rasa dengan kepuasan. Namun begitu, sungguhpun yang ditunjukkan di sini ialah hubungan langsung kepimpinan sokongan dengan kriteria, tingkah laku sokongan mi tidaklah berlaku dalam vakum kerana seperti yang telah ditunjukkan di atas, tingkah laku mm terjadi hasil daripada hubungan pemimpinpengikut yang baik, bilangan anggota yang kecil dan pergantungan tugas yang tinggi. Keputusan mi menyokong kajian Stinson dan Johnson (1975) yang mendapati hubungan antara timbang rasa dengan semua pembolehubah kepuasan disederhanakan oleh struktur tugas. Sementara itu Sheridan et a!. (1975) mendapati tingkah laku sokongan berhubung dengan kepuasan kerana berpeluang naik pangkat dan kepuasan kepada penyeliaan sahaja di kalangan operator mesin. Bahawa tingkah laku sokongan lebih berhubung dengan kepuasan kerja adalah keputusan yang kerap diramalkan kerana sikap ramah-tamah dan mengambil berat tentang keperluan pengikut sudah tentulah boleh memberi kepuasan kerja kepada para pengikut. Yukl (1971) menyorot kajian yang membuktikan hubungan timbang rasa dengan kepuasan dan mendapati daripada tujuh kajian, lima menunjukkan hubungan positif yang kuat. Dua lagi kajian menunjukkan hubungan garis berkelok (curvilinear) antara timbang rasa dengan dua lagi ukuran yang mencerminkan kepuaan orang bawah iaitu kadar pusing ganti (turnover) dan keluh kesah (grievences). Kajian-kajian lalu menunjukkan bahawa dalam kebanyakan situasi, pemimpin yang bertingkah laku timbang rasa akan memiliki orang bawah yang berpuas hati. Faktor yang beroperasi di sebalik hal mi boleh dmrujuk kepada model ketakselarasan (discrepency). Dalam model mi kepuasan dilihat sebagai fungsi kepada perbezaan antara kesukaan atau keutamaan 246
seseorang dengan pengalaman sebenar. Semakin kurang ketakselarasan maka semakin besar kepuasan. Jadi, kepuasan orang bawah pada pemimpin adalah fungsi kepada ketakselarasan antara tingkah laku sebenar pemimpin dengan keutamaan tingkah laku dalam pandangan orang bawah yang pula ditentukan oleh personaliti dan situasi. Menurut Yukl (1971), orang bawah biasanya lebih mengutamakan timbang rasa dan keutamaan mi menghasilkan hubungan positif antara timbang rasa dengan kepuasan. Oleh kerana timbang rasa adalah sebahagian daripada tingkah laku sokongan, penerangan yang sama boleh digunakan untuk menerangkan dapatan dalam kajian mi. Motivasi sebagai Pence!ah Hakikat bahawa tingkah laku sokongan berhubung secara langsung dengan kepuasan dan prestasi tidaklah menafikan peranan motivasi sebagai pembolehubah pencelah seperti hipotesis yang ditarik daripada teori laluan-matlamat (House & Mitchell, 1974). Keputusan mi menyokong penemuan Jermier dan Berkes (1979) yang mendapati tingkah laku sokongan oleh pemimpin merupakan peramal terpenting kepada kepuasan dan komitmen terhadap organisasi; cuma di dalam kajian mi didapati kesan kepada komitmen berlaku secara tidak langsung melalui motivasi. Jermier dan Berkes (1979) menunjukkan kesan mi berlaku terutama di bawah kebolehubahan tugas yang rendah. Di dalam kajian mi didapati tingkah laku sokongan adalah hasil daripada pergantungan tugas yang tinggi iaitu apabila ada saling pergantungan tugas yang tinggi, pemimpin bertingkah laku dengan cara menyokong dan tingkah laku itu pula membawa kepada kepuasan kerja. Oleh itu keputusan mi selari dengan Jermeir dan Berkes (1979) kerana tingkah laku sokongan itu berlaku dalam keadaan pergantungan tinggi yang memerlukan penyelarasan dan perhatian daripada pemimpin untuk mengurangkan halangan yang mengecewakan. Seperti yang disarankan oleh teori laluan-matlamat, apabila orang bawah menghadapi tugas yang tertekan, membosan dan menjemukan, berbahaya, mengecewa dan talc menyelesakan, pemimpin boleh membuat prestasi menjadi lebih selesa dengan bertindak secara timbang rasa dan menyokong dan, dengan itu, meminimumkan aspek negatif persekitaran kerja. Keputusan kajian mi menunjukkan tingkah laku sokongan juga menjadi peramal terbaik kepada motivasi berbanding dengan lain-lain pembolehubah yang terdapat dalam model yang meramalkan motivasi. Maknanya, sokongan, melalui hujah yang sama bagi kepuasan kerja, 247
boleh meningkatkan motivasi. Motivasi pula mempunyai hubungan yang signmfikan dengan kepuasan kerja, komitmen kepada organisasi dan prestasi. Tingkah laku sokongan yang berhubung terus dengan kepuasan kerja dan prestasi juga berhubung dengan kedua-dua pembolehubah itu melalui motivasi. Kira-kira 30% daripada kesan sokongan kepada kepuasan kerja dibawa melalui motivasi. Sungguhpun sokongan tidak berhubung secara terus dengan komitmen terhadap organisasi tetapi motivasi dan kepuasan didapati menjadi pencelah yang membawa kesan sokongan kepada pembolehubah-pembolehubah itu kerana 36.4% daripada hubungan keseluruhan tingkah laku sokongan dengan komitmen terjadi melalui motivasi dan 52.7% pula melalui kepuasan kerja. Pendeknya, kepimpinan sokongan begitu penting kepada subjek kajian mi sehingga ia bukan sahaja boleh memberikan kesan langsung kepada kepuasan, prestasi dan motivasi tetapi juga kesan tak langsung kepada kepuasan, prestasi dan komitmen melalui motivasi dan kepada komitmen juga melalui kepuasan kerja. Keputusan mi sekaligus menyokong peranan motivasi sebagai pencelah kepada hubungan antara tingkah laku sokongan dengan kritena keberkesanan kepimpinan. mnm sesuai dengan saranan teori laluanmatlamat (House, 1971) bahawa fungsi motivasi pemimpin ialah untuk meningkatkan valens kasar positif yang berkaitan dengan pencapaian matlamat kerja dan meningkatkan valens kasar positif yang dikaitkan dengan laluan untuk mencapai matlamat kerja. Pemimpin dalam kajian mi melalui tingkah laku sokongan, boleh meningkatkan motivasi yang seterusnya boleh memberi kepuasan, prestasi dan komitmen kepada organisasi. Fungsi pencelah yang wujud pada motivasi mi tidak pula terjadi pada dua lagi ukuran yang diambil daripada teori jangkaan motivasi (Lawler mim & Suttle, 1973) iaitu jangkaan usaha-natijah (jangkaan) dan jangkaan usaha-prestasi (daya) walaupun kedua-duanya berhubungan secara signifikan dengan tingkah laku sokongan. Dengan kata lain, tingkah laku sokongan tidak memberi kesan kepada kriteria melalui kedua-dua pembolehubah mi. Ada kemungkinan ukuran mi tidak sebaik ukuran motivasi iaitu { (E P) ~[(P * O)(V)j I yang mengandungi kedua-dua jangkaan dan daya dan diberati pula oleh valens. Kegagalan kedua-dua pembolehubah mi menjadi pencelah membolehkan keduaduanya dihapuskan daripada gambar rajah laluan yang dibina. Selain menjadi pencelah kepada hubungan antara tingkah laku sokongan dengan kriteria, motivasi juga menjadi pencelah kepada hubungan antara tingkah laku penyertaan dengan prestasi iaitu sebanyak
248
5.52% daripada kesan penyertaan disampaikan melalui motivasi. Sebaliknya, tidak ada kesan tak langsung tingkah laku penyertaan melalui motivasi kepada kepuasan kerja dan komitmen kepada organisasi. Motivasi hanya menjadi pencelah kepada tingkah laku mi dengan prestasi. Model Kepimpmnan Guru dan Tentera Menurut Lang (1972), kajian perbandingan berasaskan data yang serupa tentang ketenteraan dan lain-lain jenis organisasi kebanyakannya menekankan persamaan sedangkan ketaklarasan (discrimination) antara persekitaran tentera dengan awam nampak jelas apabila ketenteraan dilihat oleh rekrut-rekrut baru (khususnya yang dikerah tenaga), sebagai suatu perkhidmatan yang membawa kepada deprivasi status yang teruk. Pandangan mi mewajarkan analisis berasingan terhadap model guru dan tentera kerana ia menunjukkan institusi atau pekerjaan itu sendiri boleh menjadi penyederhana kepada bentuk model peranan kepimpinan yang dihasilkan. Oleh kerana rasional kepada hubungan yang signifikan antara pembolehubah telah dikemukakan dalam membincangkan model lebih kenal pasti yang sama seperti di atas, rasional itu tidak lagi diulangi di sini kecuali jika terdapat hubungan baru yang tidak Wujud dalam model semua sampel yang telah dibincangkan di atas. Tujuan utama bahagian mi ialah untuk menunjukkan persamaan dan perbezaan antara model dalam dua latar yang berbeza. Perbezaan antara Dua Model LPC, pergantungan tugas dan tingkah laku pemimpin. Perbezaan yang paling ketara antara model dalam latar guru dengan model dalam latar tentera ialah daripada segi peranan interaksi antara LPC dengan pergantungan tugas. Seperti yang telah dijelaskan dalam perbincangan bagi semua sampel, LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas secara negatif untuk memberi kesan kepada kepimpinan mengarah. Keputusan bagi model guru menjelaskan bahawa kesan sedemikian sebenamya hanya berlalcu dalam latar perguruan sahaja. Dengan kata lain, hanya guru besar (tidak sarjan dalam tentera) yang rendah LPCnya mengamalkan kemmpmnan mengarah dalam keadaan pergantungan tugas yang tinggi. Keputusan bagi model kemmpmnan dalam tentera amat berbeza sekali. Di sini LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas untuk 249
memberi kesan negatif, bukan kepada tingkah laku mengarah, tetapi kepada tingkah laku sokongan. Sarjan tinggi LPCnya yang bertugas dalam persekitaran tinggi pergantungan cenderung bertingkah laku secara menyokong. Keputusan yang menarik mi memperlihatkan dua kemungkmnan. Pertama, ia mungkin menggambarkan cara pemimpin menghadapi tabii tugas dan persekitaran organisasi yang dominan dalam masing-masing organisasi. McKague (1970) bersetuju bahawa struktur tugas guru adalah rendah dan pergantungan tugasnya terbatas dan terhad. Pergantungan tugas dalam latar perguruan mungkin mempunyai makna yang berbeza daripada pergantungan tugas dalam latar tentera. Tingkah laku mengarah pula bukanlah budaya dalam latar guru kerana kajian seperti Halpin (1955b) menunjukkan pentadbiran pendidikan enggan mendayautamakan struktur dalam interaksi mereka dengan kelompok. Dalam menghadapi tabii persekitaran organisasi yang struktur hierarkinya tidak mementingkan hubungan kuasa antara pemimpin dengan pengikut, semakin rendah LPC guru besar maka semakin tinggi tingkah laku mengarahnya. Maknanya tingkah laku mengarah, yang tidak menjadi budaya organisasi, muncul apabila LPC rendah. Keputusan mi menyokong teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) yang menghipotesiskan bahawa jika LPC pemimpin rendah dan kawalan situasi juga rendah maka pemimpin akan bersifat mengarah. Dalam latar tentera, lebih banyak tugas yang saling bergantung. Dengan tekanan kepada autoriti berhierarki dalam tentera (Lang, 1972), tingkah laku yang lebih dominan tentulah tingkah laku mengarah. Jadi tingkah laku mengarah menjadi budaya organisasi sedangkan tingkah laku sokongan tidak menjadi amalan tradisinya. Tingkah laku yang tidak menjadi budaya mi akan hanya dilaksanakan rendah dalam keadaan pergantungan tugas rendah. Keputusan mi tidak seperti yang disarankan oleh teori sumber kognitif yang menganggap pemimpin LPC-tinggi yang berada dalam situasi tinggi kawalan akan bertingkah laku mengarah. Sokongan kepada teon tersebut hanya terdapat dalam model bagi latar guru. Keputusan mi menunjukkan hanya bagi mencapai tingkah laku yang tidak dominan dalam institusi berkenaan sahaja, LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas untuk menghasilkan tingkah laku kepimpinan. Interaksi mi tidak beroperasi jika tingkah laku berkenaan sudah dominan dalam organisasi berkenaan. Kemungkinan kedua kenapa keputusan berbeza mi diperolehi ialah kerana pergantungan tugas dalam latar guru dan latar tentera barangkali berbeza tabii dan kesannya. Pergantungan tugas mungkin membawa 250
makna yang berbeza kepada kedua-dua latar. Dalam latar guru, guru besar menghadapi kelompok bertindak bersama tetapi tidak berinteraksi dalam melaksanakan tugas itu (mi adalah tabii pengajaran yang memerlukan guru-guru berkerja bersendirian dalam bilik-bilik darjah dan tidak bersama guru-guru lain) menjadikan kawalan guru besar rendah. Akibatnya, sesuai dengan saranan Fiedler dan Garcia (1987), pemimpin akan bertingkah laku dengan cara mengarah. Pergantungan tugas dalam tentera pula mungkin bermakna situasi kawalan tinggi (bukan kawalan rendah seperti yang ditafsirkan dalam kajian mi). Kawalan tinggi menyediakan pemimpin dengan satu keadaan apabila dia merasa dia akan dapat mengawal apa yang dikehendakinya. Dalam keadaan begitu pemimpin tidak perlu bimbang tentang perlaksanaan tugas kelompoknya. Walaupun tugas mungkmn saling bergantung pemimpin boleh mendapat jaminan bahawa tugas yang ditetapkan akan dilaksanakan kerana adanya disiplin yang berhierarki itu. Teori Fiedler dan Garcia (1987) menegaskan bahawa dalam kawalan tinggi seperti mi pemimpin tidak bertingkah laku mengarah. Salah satu tingkah laku yang bukan mengarah ialah tingkah laku sokongan. Oleh sebab itu pemimpin LPC-tinggi yang melaksanakan tugas yang tidak bergantung (dalam tentera) bertingkah laku sokongan. Lebih daripada pemimpin LPC-rendah. Kesan tingkah laku mengarah. Perbezaan kedua yang juga cukup ketara antara model kepimpinan dalam latar tentera dengan latar guru ialah dan segi peranan tingkah laku mengarah atau instrumental. Tingkah laku kepimpinan mi memainkan peranan penting dalam perguruan tetapi tmdaklah begitu penting dalam tentera untuk mempengaruhi hasil kepimpinan. Bagi latar guru, kepimpinan mengarah didapati secara signifikan berhubung negatif dengan prestasi pengikut. mni bermakna jika guru besar bertingkah laku mengarah, prestasi guru akan merosot. Sebaliknya kepimpinan mi pula berhubung positif dengan komitmen, motivasi, jangkaan dan daya. mi bermakna bahawa kepimpinan mengarah boleh meningkatkan kriteria itu. Keputusan mi menunjukkan tmngkah laku mengarah sesuai bagi hasil yang bersifat psikologi atau emosi tetapi tidak bagi hasil yang boleh dilihat dalam bentuk kerja. Tabii tugas guru (iaitu mengajar yang seharusnya mempunyai autonomi daripada gangguan luar) mungkin menyebabkan mereka tidak suka campur tangan luar dalam tugas. Oleh kerana itu prestasi akan menurun jika diarah tetapi dalam hal motivasi dan komitmen, kepimpinan sedemikian memberi kesan positif kerana dengan mengarah pemimpin membangkitkan perasaan menyebabkan guru (yang sebahagian danipada kerjanya terpisah daripada guru besar) 251
merasa terikat dan terangsang untuk melaksanakan kerja. Keputusan mi sama seperti keputusan Luthans eta!. (1987) yang mendapati komitmen para pekerja kepada organisasi semakin meningkat jika para pemimpin semakin menstrukturkan situasi. Penemuan Luthans, et a!. (1987) nampaknya disokong dalam organisasi yang bertindak bersama sahaja seperti guru. Kepimpinan mengarah tidak penting dalam tentera. Tingkah laku mi hanya memberi kesan positif secara langsung kepada motivasi pengikut. Kesan interaksi tingkah laku mi dengan autoritarianisme pengikut (yang lebih kuat daripada kesan langsungnya) menunjukkan bahawa kesan baik tingkah laku mengarah itu pun terjadi bagi orang yang rendah autoritarianismenya sahaja. Nampaknya, penegasan teori autoritarianisme tentang sifat muaan dan kepatuhan orang yang autoritarian kepada pemimpin yang kuat hanya benar dalam organisasi yang mementingkan hierarki kuasa yang kuat juga dan bukannya dalam semua organisasi. Kepimpinan mengarah boleh meningkatkan motivasi dalam tentera di kalangan orang yang rendah autoritarianismenya sedangkan dalam latar guru tidak mengira autoritarianisme mereka. Persoalannya di sini ialah mengapa kepimpinan mengarah lebih penting dalam latar guru daripada dalam latar tentera? Lagi sekali, tingkah laku yang dominan dalam organisasi nampaknya bukanlah tingkah laku yang digemari. Schriesheim dan Schriesheim (1980) mencadangkan bahawa dalam oraganiasi yang sangat bersifat birokratik dan formal (di mana terdapat huaraian fungsi yang jelas dan prosedur yang baku di semua aras organisasi) orang bawah mungkmn mempunyai persepsi yang jelas tentang din mereka serta peranan yang boleh dimainkan walaupun apabila struktur tugas rendah. mi menyebabkan pendayautamaan struktur tidak perlu. Keadaan yang dihuraikan oleh Schriesheim dan Schriesheim (1980) mi benar bagi tentera. Oleh sebab itu tingkah laku mengarah tidak perlu kepada latar tentera kecuali bagi meningkatkan motivasi orang yang rendah autoritarianismenya. Penemuan Dessler (House & Dessler, 1974) tentang kegemaran orang yang autoritarianisme kepada tingkah laku instrumental (mengarah) mungkin benar bagi organisasi biasa yang di dalamnya terdapat kepelbagaian dalam sifat autoritanianisme. Dalam kelompok tentera yang mempunyai akal budi tentera dengan autonitarianisme dengan salah satu sifatnya (Abrahamsson, 1972), nampaknya tingkah laku itu lebih digemari oleh orang yang rendah autoritarianismenya. Peranan LPC. Perbezaan ketiga berhubung dengan peranan LPC. Gaya kepimpinan mi nampaknya mempunyai peranan dalam latar guru 252
iaitu semakin tinggi LPC pemimpin, maka semakin tinggi prestasi pengikut. Walau bagaimanapun gaya mi tidak berperanan dalam latar tentera. McKague (1970) melaporkan kajian McNamer di kalangan guruguru besar sekolah rendah yang mendapati guru-guru besar yang LPCrendah adalah lebih berorientasi tugas daripada yang tinggi LPCnya dan mereka mementingkan hal-hal pengajaran dalam masyarakat guru. Mereka juga memberitahu kaedah mengajar, kerap mengganggu kelas dan lebih kerap melawat kelas. Campur tangan berlebihan dalam tugas guru yang sepatutnya bersifat autonomi seperti mi mungkin menyebabkan LPC-tinggi lebih digemari dan, dengan itu, meningkatkan prestasi. Menurut McKague (1970), guru besar yang tinggi LPC kurang aktif menyelia dalam hal kawalan langsung dan penglibatan staf dalam pembuatan keputusan. mi menjadikan LPC lebih sesuai untuk mengekalkan prestasi guru. Keputusan yang sama tidak ditemui dalam latar tentera. Peranan tingkah laku penyertaan. Keempat, kepimpinan penyertaan tidak ada apa-apa peranan dalam latar guru. mni mungkin kerana perkara yang perlu diajar sudah termaktub dalam sukatan pelajaran di sekolah. Di sekolah juga, tidak banyak keputusan baru perlu dibuat setiap hani yang memerlukan penglibatan orang bawah. Tugas guru boleh dikatakan bersifat rutin. Organisasi sekolah tidaklah lincah perubahannya seperti organisasi tentera. Oleh sebab itu kepimpinan penyertaan tidak ada hubungannya dengan mana-mana hasil kepimpinan dalam latar guru. Latar tentera mempunyai rangkaian yang jelas antara bilangan anggota dengan tingkah laku penyertaan dan seterusnya motivasi pengikut. Semakin sedikit bilangan anggota dalam kelompok kerja, semakin besar kemungkinan untuk pemimpin bertingkah laku penyertaan dan tingkah laku sedemikian boleh meningkatkan motivasi. Bahawa bilangan yang kecil boleh membuat pemimpin dalam tentera bertingkah laku secara penyertaan mempunyai rasional yang cukup ketara. Dengan bilangan yang sedikit, hubungan menjadi lebih peribadi dan setiap orang dikenali lebih rapat. mi membolehkan pemimpin merundingi setiap anggota dalam membuat keputusan. Seterusnya kepimpinan mi pula boleh meningkatkan motivasi pengikut dalam latar tentera kerana dalam ketenteraan (yang berhierarki yang peluang untuk dirundingi amat jauh), sebarang tingkah laku penyertaan oleh pemimpin boleh menimbulkan kebanggaan anggota dan, dengan itu, meningkatkan motivasi, daya danjangkaan. Tambahan pula, berbanding dengan latar guru, organisasi tentera lebih lincah sehingga 253
banyak keputusan banu mesti dibuat setiap han. Jika pemimpin bertindak mengajak orang bawah ikut serta dalam pembuatan keputusan, maka motivasi mereka akan meningkat. Tingkah laku penyertaan mi pula berinteraksi dengan autoritarianisme pengikut untuk memberi kesan kepada motivasi. mi sesuai dengan saranan Yukl (1971) bahawa aras kesukaan kepada pemusatan keputusan iaitu keinginan untuk menyertai pembuatan keputusan mungkin sebahagiannya ditentukan oleh dua tret personaliti iaitu autoritarianisme dan keperluan perdampingan. Yang pertama dibuktikan dalam kajian mi. Yukl (1971) sendiri tidak menunjukkan arahnya iaitu sama ada orang yang autoritanan yang lebih suka kepada penyertaan atau sebaliknya tetapi kajian mi menunjukkan orang yang tinggi autoritarianisme senang dengan penyertaan. Kesan kepada prestasi. Perbezaan kelima antara model kepimpinan bagi latar guru dengan model bagi latar tentera adalah berhubung dengan prestasi. Prestasi dalam tentera tidak berhubung dengan mana-mana pembolehubah kepimpinan atau mana-mana pembolehubah yang mendahuluinya. Prestasi terpisah daripada model seluruhnya kecuali melalui hubungannya dengan hubungan pemimpin-pengikut. Di dalam latar guru sebaliknya, prestasi bukan sahaja berhubung terus dengan LPC seperti yang telah diterangkan terlebih dahulu tetapi juga dengan kepimpinan mengarah dan motivasi pengikut. Faktor yang mungkin beroperasi di sini ialah tabii hasil kerja yang berbeza antara guru dengan tentera. Hasil kerja guru walaupun secara kasarnya boleh digolongkan sebagai hasil yang tidak dapat dilihat (sama seperti tentera), dapat pula dirasai secara subjektif oleh guru dan diperhati secara objektif oleh guru besar dalam jangka panjang kerana hasil kerja guru boleh mengambil bentuk perubahan dalam kemahiran guru yang pula dapat ditunjukkan melalui prestasi murid dalam peperiksaan atau lain-lain penilaian pencapaian. Kebanyakan guru bertanggungjawab bagi mata pelajaran tertentu atau kelas tertentu sehingga mereka dapat menyaksikan perubahan murid. Bagi tentera, hasil kerja juga tergolong sebagai hasil yang tidak nampak tetapi lebih daripada itu, hasil kerja mereka tidak dapat didakwa sebagai milik individu. Tugas dalam tentera bersifat kelompok. Kejayaan misi sesuatu kelompok adalah hasil usaha bersama. Peranan individu sukar dipisah-pisahkan. Oleh sebab itu prestasi perseorangan sukar diatnibusikan kepada individu. Ukuran prestasi mi menjadi lebih berbeza apabila diperhatikan bahawa dalam keadaan aman tentera tidak menjalankan fungsi utama yang menyebabkan ia diwujudkan iaitu berperang. Dalam keadaan begini, tujuan utama organisasi tentera ialah 254
untuk melatih dan berada dalam keadaan siap sedia kalau-kalau peperangan meletus (Tumey & Cohen, 1978). Oleh sebab itu tidak ada lu-iteria keberkesanan yang terakhir (ultimate) iaitu memenangi atau kalah dalam peperangan pada masa aman. Kedua-dua hujah mi mungkin menjadikan prestasi tidak berhubungan dengan lain-lain pembolehubah dalam latar tentera seperti yang didapati dalam latar guru.
Persamaan antara Dua Model
Yang disebut di atas ialah perbezaan-perbezaan yang ketara. Pada umumnya kedua-dua model dalam tentera dan latar guru memiliki banyak persamaan tetapi persamaan yang paling ketara ialah dan segi peranan kepimpinan sokongan. Dalam kedua-dua latar, tingkah laku mi amat kuat berhubungan dengan kepuasan kerja. Dalam kedua-dua latar juga tingkah laku mi akan diperlihatkan oleh pemimpmn jika hubungannya dengan orang bawah adalah baik. Keputusan mi sesuai dengan kajian Dobbins dan Zaccaro (1986) yang mendapati timbang rasa (di samping pendayautamaan struktur) berkait dengan kepuasan dalam kelompok yang jelekit berbanding dengan kelompok yang tidak jelekit. Hujah Dobbins dan Zaccaro (1986) boleh dipakai di sini. Dalam kelompok yang baik hubungan pemimpin-pengikutnya, tingkah laku sokongan diamati sebagai ikhlas dan jujur tetapi dalam kelompok yang tidak baik hubungan pemimpin-pengikutnya, tingkah laku itu dilihat sebagai manipulatif dan talc jujur. Oleh sebab itu tingkah laku menyokong boleh meningkatkan kepuasan kerja iaitu apabila tingkah laku sokongan itu terhasil daripada hubungan pemimpin-pengikut yang baik. Keputusan mi juga sama dengan keputusan al-Gattan (1986) yang mendapati perkaitan yang signifikan antara tingkah laku sokongan dengan kepuasan kerja walaupun dalam budaya yang berbeza. Kajian mi mengukuhkan kenyataan Blumberg (1968) bahawa jika penyelia boleh, melalui tingkah laku mereka dengan guru, mencipta hubungan yang menyokong, ada kemungkinan bahawa kontak dengan penyelia akan diamati guru sebagai bersifat produktif dan membantu dan mi akhimya, akan dipindahkan kepada tingkah laku bilik darjah yang lebih produktif oleh guru-guru. Keadaan yang sama telah ditunjukkan oleh kajian mi sebagai berlaku dalam tentera. Tingkah laku sokongan tidak memilih latar. Peranaimya diperlukan dalam tempat yang berbeza. Persamaan peranan tingkah laku sokongan antara dua latar mi mungkin juga mencerminkan personaliti masyarakat Malaysia (terutama 255
sekali masyarakat Melayu), yang dikaji yang lebih mementingkan layanan lemah lembut dan persahabatan akibat sifat kepatuhan yang tinggi (Chandra Muzafar (1979). Layanan seperti mi boleh menimbullcan rasa kepuasan dalam kerja. Dalam hal mi, ada sedikit sahaja perbezaan antara latar guru dengan tentera. Jika dalam latar tentera tingkah laku sokongan hanya menerangkan kepuasan kerja, dalam latar guru tingkah laku mi juga berhubungan dengan motivasi pengikut. Inilah beberapa persamaan dan perbezaan penting antara model kepimpinan dalam latar guru dengan dalam latar tentera. Pada umumnya model-model mi mengandungi unsur-unsur yang sama tetapi berbezanya peranan beberapa pembolehubah penting mungkin menerangkan kenapa keputusan-keputusan berkonflik tentang pembolehubah-pembolehubah itu ditemui dalam kajian-kajian lepas yang tidak menunjukkan perbandingan antara jenis organisasi atau institusi yang jauh berbeza seperti guru dengan tentera yang dikaji dalam kajian mi.
256
BAB7
KESIMPULAN
Dalam Bab v telah dibincangkan keputusan yang diperolehi dalam kajian mi dengan mengemukakan kemungkinan kenapa keputusan sedemikian diperolehi. Bab mi bertujuan meringkas dan merumuskan keputusan penting kajian mi sambil mengemukakan implikasi daripada keputusan sedemikian itu terhadap amalan dan teori kepimpinan dalam latar yang dikaji. Di samping itu, bab mi juga mengemukakan masalah dan keterbatasan kajian mi. Kajian mi cuba memperlihatkan faktor-faktor wujudulu (atau punca) serta kesan tingkah laku kepemimpinan kepada pembolehubahpembolehubah yang daripada segi kronologi sebab akibatnya datang terkemudian daripada tingkah-tingkah laku itu. mi diuji dalam sam model yang menggabungkan pembolehubah-pembolehubah yang ditarik daripada teori kontingensi Fiedler (1967) dan teori laluan-matlamat (House, 1971; 1973). Kajian telah dijalankan di kalangan 273 orang guru dan 53 buah sekolah dan 207 orang anggota tentera dan 51 unit kecil tentera. Di samping subjek tersebut terdapat pula 53 orang guru besar dan 51 orang sarjan menjadi sampel selari dalam kajian mi. Mereka ialah para pemimpin yang diminta memben makiumat tentang orang bawah dan sekali gus menjadi objek amatan oleh orang bawah mereka. Bagi setiap unit yang dipimpin oleh guru besar atau sarjan, antara 57 orang guru! anggota tentera telah dipilih sebagai tidak begitu ketara kecuali bagi maksud pemilihan kakitangan kerana sebagai orientasi personaliti personaliti, LPC tidaklah boleh diubah-ubah untuk memadankannya dengan kehendak organisasi. Usaha untuk mengubah situasi supaya sesuai dengan LPC pula bukanlah mudah kerana melibatkan perubahan organisasi, tetapi mi tidak bermakna konsep yang disarankan oleh Fiedler
-
257
(1967) mi hams diabaikan. Penemuan kajian mi seperti yang dilaporkan dalam Bahagian V, Bab 4 membuka ruang baru untuk berfikir tentang peranan LPC. Model Kepimpinan Analisis laluan dalam Bab 4 menunjukkan LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas untuk menerangkan tingkah laku kepimpinan. Bagi semua sampel, LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas untuk menghasilkan tingkah laku mengarah. Dalam tugas yang bergantung kepada orang lain atau unit lain, semakin rendah LPC maka semakin pemimpin cenderung bertingkah laku mengarah. Keputusan mi jugalah yang diperolehi bagi sampel guru sahaja; menunjukkan hanya bagi organisasi berbentuk sekolah sahaja, pemimpin LPC-rendah cenderung bertingkah laku mengarah dalam keadaan tugas saling bergantung. Keputusan yang cukup berbeza diperolehi dalam tentera. LPC tidak pula berperanan dalam tingkah laku mengarah tetapi sebaliknya, berhubung dengan tingkah laku sokongan terutama sekali apabila kelompok melaksanakan kerja yang saling bergantungan. Keputusan mi merupakan sumbangan penting kajian mi untuk memahami faktor wujudulu kepada tingkah laku kepimpinan di samping memberi makna kepada LPC yang kurang diketahui cara hubungannya dengan prestasi. Apakah mekanisme yang ada di sebalik LPC sehingga membolehkannya mempengaruhi kriteria dalam teori kontingensi sukar diterangkan kerana LPC hanyalah orientasi personaliti. Kajian mi membantu membuka rahsia mi dengan menunjukkan bahawa orientasi personaliti mi haruslah dihipotesiskan sebagai berhubung terlebih dahulu dengan tmngkah laku kepimpinan, bukan secara terus tetapi secara interaksi dengan pembolehubah-pembolehubah situasi, sebelum mengenakan kesannya, secara tidak langsung melalui tingkah laku, kepada lain-lain kriteria keberkesanan kepimpinan. Kajian mi hanya menunjukkan satu sahaja pembolehubah situasi yang berinteraksi dengan LPC iaitu pergantungan tugas tetapi pemboleh-pemboleh situasi yang lain, jika dimanipulasi sebaiknya atau dengan cara yang berbeza mungkin menunjukkan keputusan yang sama. Pengkaji-pengkaji akan datang mungkin benninat melakuka in Teori baru yang sedang mencari arah seperti teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) mungkin memperolehi manfaat daripada penemuan mi. Satu lagi keputusan penting yang ditemui dalam kajian mi berhubung dengan peranan tret pengmkut (dalam kes di sini 258
KESIMPULAN
autoritarianisme) sebagai penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan pembolehubah motivasi yang di dalam kajian mi dilayani sebagai pencelah. Di antara ketiga-tiga tingkah laku, hanya kepimpinan penyertaan berinteraksi dengan autoritarianisme untuk mempengaruhi kriteria. Kesimpulan boleh dibuat bahawa jika pemimpin bertingkah laku secara penyertaan di kalangan orang bawah yang tinggi autoritarianismenya, terutama dalam latar tentera, ia akan meningkatkan motivasi mereka. Sungguhpun keputusan yang sama tidak ditemui dalam latar guru, adanya hubungan sedemikian dalam analisis bagi semua sampel menunjukkan tret mi merupakan faktor penting yang harus diambil kira oleh model-model kepimpinan untuk meramalkan kriteria. Teori laluan-matlamat mengakui kepentmngan tret mnm dengan menyarankannya sebagai pembolehubah penyederhana kepada tingkah laku bersama dengan pembolehubah situasi terutama yang berkamtan dengan tugas. Walaupun begitu kajian mi menyarankan supaya pembolehubah berkaitan dengan tugas menjadi penyederhana kepada hubungan LPC dengan tingkah laku sementara autoritarianisme sendirian kekal sebagai penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku dengan pembolehubah pencelah atau kriteria keberkesanan kepimpinan. Autoritarianisme adalah ciri pengikut. Oleh sebab itu ma boleh menentukan penerimaan pengikut terhadap tingkah laku pemimpin. Ia tidak boleh mempengaruhi tingkah laku pemimpmn kerana pemimpin tidak tahu personaliti pengikut. Tabii tugas diketahui pemimpin. Pemimpin yang berorientasi personaliti tertentu (LPC) akan memadankan orientasi dirinya dengan situasi tugas untuk melahirkan tingkah laku. Oleh sebab itu situasi tugas lebih sesuai diinteraksikan dengan LPC, bukannya tingkah laku. mi dilakukan dalam kajian mi dan keputusan menunjukkan rasional mi dapat dibuktikan. Satu-satunya pembolehubah yang boleh berhubung secara signifikan dengan semua tingkah laku kepimpinan, walaupun tidak serentak dalam satu model yang sama, ialah motivasi. Ia berhubung dengan tingkah laku mengarah dalam model lebih kenal pasti dalam latar guru dan tentera, dengan tingkah laku penyertaan dalam model semua sampel dan sampel tentera, dan dengan tingkah laku sokongan dalam model semua sampel dan model bagi latar guru. Di samping itu, berbanding dengan lain-lain pembolehubah pencelah pula, motivasi juga satu-satunya yang berhubung dengan semua pembolehubah terikat, walaupun tidak serentak dalam satu model. Ia berhubung dengan komitmen kepada organisasi dalam model semua sampel, dengan kepuasan kerja dalam ketiga-tiga model lebih kenal pasti dan dengan prestasi juga dalam ketiga-tiga model. 259
mi meletakkan motivasi sebagai satu-satunya pembolehubah terbaik untuk menjadi pembolehubah pencelah dalam model kepimpinan. Pembolehubah pencelah dalam kajian mi diukur dan tidak lagi hanya diandaikan seperti yang terimplikasi dalam teori laluan-matlamat. Oleh sebab itu pembolehubah-pembolehubah yang merupakan hasil kepada tingkah laku kepimpinan dalam model-model kepimpinan tidaldah sesuai dilayani sebagai setaraf. Motivasi, yang menjadi pembolehubah terikat kepada tingkah laku menjadi pembolehubah bebas pula kepada kepuasan kerja yang pula menghasilkan komitmen kepada organisasi dan seterusnya prestasi. mi memperlengkapkan model sebab akibat berantairantai daripada faktor wujudulu yang menghasilkan kepimpinan kepada hasil terakhir kepimpinan. Kemampuan pembolehubah motivasi berhubung dengan kesemua pembolehubah yang mendahului dan yang selepasnya menunjukkan di antara ketujuh-tujuh ukuran pembolehubah jangkaan yang dikemukakan oleh Lawler III & Suttle (1973), motivasi mungkin merupakan ukuran terbaik untuk mengukur jangkaan pengikut terhadap hasil usaha mereka. Dua lagi pembolehubah daripada teori jangkaan motivasi yang digunakan, iaitu jangkaan dan daya, berhubung secara signifikan dengan tingkah laku kepimpinan dalam sesetengah keadaan tetapi tidak dengan lain-lain hasil kepimpinan kecuali dalam model tentera. Pengkajipengkaji akan datang mungkin boleh terus menguji kekuatan ukuran pembolehubah yang dibentuk secara berdaraban daripada ukuran jangkaan dan valens mi. Kajian mi telah dilakukan dalam dua organisasi yang cukup berbeza daripada segi fungsi dan strukturnya. Tentera berfungsi mengatur keganasan tersusun untuk mempertahankan kelangsungan hidup anggota-anggota masyarakatnya sementara perguruan menurunkan tradisi masyarakat kepada generasi baru, juga untuk kelangsungan hidup masyarakatnya. Perbezaan fungsi dan struktur mi tentulah menghasilkan perbezaan nilai dan iklim organisasi yang ada implikasinya kepada kepimpinan. Kajian mi melakukan analisis terhadap model kepimpinan bagi seluruh sampel yang menggabungkan sampel guru dan tentera di samping membuat analisis secara berasingan bagi masing-masing sampel. Yang pertama boleh menggambarkan keadaan apabila persekitaran organisasi dan perbezaan nilai yang berakibat daripadanya tidak diambil kira kerana penggabungan membatalkan perbezaan itu. Yang kedua pula boleh menunjukkan kesan daripada perbezaan organisasi terhadap model kepimpinan. Keputusan yang diperolehi ternyata menggambarkan betapa dua
260
KESIMPULAN
organisasi mi memerlukan dua model kepimpmnan yang berbeza. Di dalam latar guru kepimpinan mengarah boleh merendahkan prestasi, serta meningkatkan motivasi dan komitmen kepada organisasi tetapi di dalam latar tentera kepimpinan mi hanya boleh meningkatkan motivasi sahaja: Berbeza daripada dalam latar guru, di dalam tentera, kepimpinan mi tidak memberi kesan kepada kritena-knteria lain secara langsung tetapi perlu melalui pembolehubah pencelah. Tingkah laku yang didapati samasama sesuai dalam kedua-dua organisasi ialah sokongan. Daripada segi kriteria kepimpinan pula, rangkaian sebab akibat dalam latar guru mencukupi kriteria yang lebih luas. Di dalam tentera kriteiianya bertumpu hanya kepada motivasi dan motivasilah yang bertindak menjadi pembawa kesan kepemimpinan kepada lain-lain kriteria. Sebagai kesimpulan, analisis laluan yang dikemukakan dalam kajian mi dapat memperlihatkan satu model yang dipersatukan untuk menerangkan peranan LPC dan tingkah laku keimpinan. Keputusan terpenting yang diperolehi ialah berhubungan dengan interaksi antara LPC pemimpin dengan pergantungan tugas. Kajian mi menjawab sebahagian daripada soalan yang kerap ditanya tentang cara mana LPC berhubungan dengan kriteria. Keputusan kedua berhubung dengan peranan autoritarianisme pengikut. Tret orang bawah mi didapati berinteraksi dengan penyertaan untuk memberi kesan kepada motivasi. Keputusan mi bertentangan dengan pandangan yang sudah diterima bahawa autoritarian lebih suka dipimpin oleh orang yang autokratik, mengarah, menstruktur, berorientasi tugas manakala orang equalitarian pula suka dipimpin oleh pemimpin yang demokrat, bertingkah laku penyertaan, bertimbang rasa, dan beronentasi hubungan (Bass, 1981). Kajian mi sebaliknya menunjukkan orang autoritarian menyukai penyertaan sehingga boleh memberi kesan kepada motivasi mereka. Kajian mi juga memperlihatkan kepentingan kepimpinan sokongan yang memberi kesan langsung kepada motivasi. Kajian yang dilakukan ke atas dua latar pekerjaan yang berbeza mm mempunyai implikasi kepada usaha meningkatkan daya pengeluaran di Malaysia. Oleh kerana ukuran-ukuran prestasi, komitmen terhadap organisasi, kepuasan kerja, motivasi dan daya yang digunakan sebagai pembolehubah terikat dalam kajian mi boleh menjadi indeks kepada daya pengeluaran, keputusan-keputusan yang diperolehi boleh memberi petunjuk kepada tingkah laku dan gaya kepemimpinan yang sesuai bagi meningkatkan daya pengeluaran pekerja-pekarja Malaysia. Tingkah laku kepimpinan yang nampaknya sesuai dalam semua latar ialah sokongan. Dalam organisasi-organisasi yang tegar hierarkinya pula tingkah laku 261
penyertaan lebih diperlukan. Para pemimpin di Malaysia di semua penngkat, pendeknya, perlu bergerak ke arah gaya yang lebih bersifat kemanusiaan. Tingkah laku mengarah oleh pemimpin didapati boleh merendahkan prestasi tetapi keputusan mi mungkin hanya mewakili industri perkhidmatan sosial yang sama dengan latar perguruan. Kemampuannya untuk meningkatkan motivasi dan komitmen terhadap organisasi menunjukkan tingkah laku mi tidak ditolak sama sekali oleh pekerjapekerja Malaysia dalam semua latar. Ada kemungkinan bahawa corak kepemimpinan yang sebenarnya diperlukan oleh pekerja-pekerja Malaysia untuk meningkatkan daya pengeluaran mereka ialah terbitan daripada ketiga-tiga tingkah laku mengarah, penyertaaan dan sokongan ialah tingkah laku yang mungkin menepati apa yang dinamakan oleh Sinha (1990) piaraan tugas (nuturant task). Kepemimpinan Melalui Teladan yang ingin dijadikan budaya kepimpinan Malaysia seharusnya diwarnakan dengan dimensi-dimensi tingkah laku mi.

Keterbatasan Kajian Usaha menyaring konsep dan pembolehubah daripada pelbagai teori dan model kepimpinan yang berbeza-beza untuk dipadukan dalam satu kajian tentulah bukan percubaan yang mudah. Halangan-halangan praktis daripada segi pengumpulan data dan kaedah analisis dan halanganhalangan teoretikal daripada segi merekabentuk kajian supaya boleh menyatukan konsep dan pembolehubah itu pastinya tidak dapat dielakkan. mi adalah sebahagian daripada masalah yang dihadapi dalam melaksanakan kajian mi. Secara unggulnya, sampel mestilah dipilih secara rambang daripada seluruh anggota tentera dan guru yang sedang berkhidmat yang bilangan masing-masing berjumlah sehingga 100 000 orang itu. Begitu pun secara praktiknya, kajian mi tertakiuk kepada kebenaran pihak berkuasa di kedua-dua organisasi. Organisasi tentera misalnya, adalah sensitif dan perlu menjaga kerahsiaan. Permohonan pertama untuk mendapatkan kebenaran menjalankan kajian mi ditolak dan hanya setelah diyakinkan bahawa data yang dikutip tidak lebih daripada satu usaha menguji teori dan bukannya untuk mencari kekurangan organisasi, barulah keizinan diperolehi. Unit yang dikaji telah ditetapkan oleh pihak tentera sendiri. Bagi sampel guru, sungguhpun ada kelonggaran dalam memilih tempat tetapi atas sebab praktikal juga, iaitu untuk bersesuaian dengan tempat kajian bagi tentera, sampel guru dipilih dan satu daerah yang berdekatan, 262
KESIMPULAN
menyebabkan sampel guru dalam kajian mi mungkin mewakili sekolahsekolah dan daerah luar bandar sahaja. Kajian mi dilakukan di kalangan orang dewasa yang sedang bekerja yang jarang terdedah kepada kajian-kajian bersifat psikologi. Sebahagian daripada soalan berhubung dengan hal yang mungkin dianggap kena mengena dengan peribadi pemimpin semerta mereka dan sesetengah yang lain berhubung dengan sikap mereka sendiri kepada tugas mereka. Ini mungkin menyebabkan ada yang keberatan menjawab kerana khuatir akan menjejaskan kedudukan mereka walaupun berkali-kali diberi jaminan kerahsiaan. Masalah respons mengikut kehendak sosial (social desirability response) yang biasa dihadapi dalam kajian psikologi sosial seperti mi mungkin juga dialami oleh kajian mi. Secara praktiknya, kajian-kajian psikologi lebih mudah dilaksanakan dalam bentuk eksperimen supaya dengan itu pembolehubahpembolehubah dapat dimanipulasi, dan tidak diukur dalam kajian tinjau selidik tetapi oleh kerana eksperimen memberi data yang terbatas dan kurang realisme luarannya, kajian perlu bergantung kepada tinjau selidik seperti kajian in Namun begitu apabila kajman psikologi dilaksanakan secara tinjau selidik para pengkaji berdepan pula dengan masalah perlu mengukur banyak pembolehubah dengan menggunakan item yang banyak bilangannya sehingga boleh menjemu dan memenatkan responden ketika menjawabnya. Dilema mi dihadapi kajian in Kajian yang pada peringkat awalnya dirancangkan secara eksperimen mi dilaksanakan juga akhirnya secara tinjau selidik. Usaha telah dibuat untuk meminimumkan item-item yang digunakan, tetapi mi tentulah ada batasnya. kerana dalam mengukur tret psikologi, semakin banyak item maka semakin baik kemampuan mengukurnya. mi menimbulkan masalah kepada kajian mi kerana dengan item-item terlalu banyak para responden menjadi jemu dan penat untuk menjawabnya. Secara unggulnya, pembolehubah-pembolehubah situasi seperti kebolehubahan tugas, pergantungan tugas dan hubungan pemimpin pengikut lebih baik dimanipulasikan atau dipilih daripada situasi yang betul-betul mewakili keadaan begitu sebenannya. Namun begitu secara praktiknya, mi sukar dilakukan kerana berkehendakkan kepelbagaian tempat kajian yang sukar pula diperolehi. Oleh sebab itu, kecuali jenis pekerjaan dan bilangan anggota, pembolehubah-pembolehubah situasi yang lain diukur menggunakan alat ukuran dalam kajian mi dan bukannya dimanipulasikan atau diperolehi danipada keadaan situasi yang berbezabeza. mi menyebabkan bentuk situasi dalam kajian mi lebih bergantung kepada persepsi responden. Para pengkaji akan datang boleh cuba
263
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTAS!
memilih kelompok-kelompok yang mewakili situasi itu tanpa mengukumya. Kajian seperti yang dilakukan di sini juga memerlukan sampel dalam bentuk kelompok. Tidak seperti sesetengah kajian yang boleh mengambil sebanyak mungkmn subjek di satu dua tempat sahaja kerana tidak melmbatkan unit pemimpin seperti dalam kajian-kajian kepimpinan, kajian mi mementingkan wujudnya seorang pemimpin dalam kelompok untuk menjadi objek amatan. Semakin banyak kelompok atau unit yang diseliai oleh seorang pemimpin yang diperolehi maka semakin baik data yang dapat dipungut. Kaedah yang diikuti dalam kajian mi dianggap baik kerana adalah lebih baik mempunyai subjek yang sedikit bagi satu kelompok tetapi mereka diambil daripada kelompok yang berbeza-beza. Dengan cara mi pemimpin yang menjadi objek amatan akan terdiri daripada orang yang berbeza-beza yang boleh menghasilkan variasi dalam tingkah laku kepimpinan. Masalahnya, usaha mendapatkan subjek dalam bentuk kelompok seperti mi tidaklah mudah kerana pengkaji tidak boleh bergantung kepada subjek yang ramai di satu tempat. Di dalam kajian mi seramai 57 orang di bawah penyeliaan seorang ketua dipilih. Dalam kebaikannya, cara mi juga ada kekurangannya iaitu oleh kerana subjek dalam satu kelompok mempunyai ketua yang sama, analisis yang melibatkan LPC menggunakan markat yang serupa bagi kesemua mereka yang berada dalam kelompok itu. Pengkaji akan datang boleh memperbaiki keadaan mi dengan memilih hanya seorang subjek di bawah seorang ketua walaupun cara mi juga mempunyai kekurangannya kerana ia menyebabkan tingkah laku keimpinan diwakili hanya oleh pengamatan seorang subjek sahaja. Kajian mi menggunakan hanya tiga dimensi tingkah laku kepimpinan iaitu mengarah atau instrumental, penyertaan dan sokongan. Satu dimensi yang pernah disarankan oleh House dan Mitchell (1974) tetapi kurang diberi perhatian oleh para pengkaji ialah tingkah laku berorientasi pencapaian. Sungguhpun dimensi mi agak terkeluar danipada ruang lingkup minat tradisi kepemimpinan, ia patut menanik perhatian para pengkaji akan datang yang melaksanakan kajian kepemimpinan dalam konteks pekerjaan kerana potensinya dalam meramalkan daya pengeluaran. Bagi kepimpinan politik, dimensi mi mungkin tidak relevan. Inilah sebahagian daripada kesukaran dan keterbatasan yang dihadapi dalam usaha menyempurnakan kajian i. Walau apa pun keterbatasannya, kajian mi diharap akan dapat memberi sumbangan kepada kesusasteraan kajian keimpinan, bukan sahaja untuk memahami fenomena kepimpinan dalam konteks Malaysia tetapi, lebih danipada 264
KESIMPULAN
itu, untuk membuka jalan kepada usaha mencari model keimpinan yang lebih mantap bagi menerangkan gaya dan tingkah laku keimpinan. Data yang diperolehi dalam kajian mi akan kekal berguna kepada pengkaji akan datang kerana, seperti yang dialami dalam kajian mi, tidaklah mudah untuk memperolehi data kajian daripada anggota-anggota tentera di Malaysia. Kajian mi juga telah berusaha memadukan dua teori kepimpinan iaitu teori kontingensi Fiedler dan teon laluan-matlamat yang telah berjaya menunjukkan arah bare dalam kajian-kajian kepimpinan sejak dua dekad yang lalu. Kajian yang dilaporkan di sini diharap akan merangsangkan kajian yang lebih giat dalam perguruan dan ketenteraan di Malaysia di kalangan para penuntut dan penyelidik psmkologi sosial Malaysia pada masa hadapan. Oleh kerana kepimpinan adalah fenomena antara perseorangan yang tidak terbatas latarnya, kajian-kajian juga haruslah diperluaskan kepada sebarang perhubungan kuasa antara manusia dalam pelbagai jenis kelompok termasuk keluarga, jawatan kuasa politik, kampung-kampung tradisional, pasukan-pasukan sukan, kumpulan tidak formal kanak-kanak, kelompok kaunseling, kelompok bilik darjah, kumpulan dakwah dan berbagai-bagai lagi selain daripada kelompok kerja yang sudah cukup popular. Kajian-kajian seperti mi diharap dapat membantu membongkar rahsia bagaimana gaya seseorang yang dipanggil pemimpin bertingkah laku boleh mempengaruhi cara orang yang dipimpin bertindak balas dengan kehidupannya.
265
RUJUKAN
Abdel Halim A. 1981. Personality and task moderators of subordinate responses to perceived leader behavior. Human Relations, 14(1): him. 7388. Abrahamsson, B. 1972. Military Professionalization and Political Power. Beverly Hills: Sage Publications. Adams, J. Prince H. T. II, Instone D. & Rice R.W. 1986. West Point: Critical incidents in leadership. Armed Forces and Society, 10(4): hlm. 597611. Adorno T.W., Frenkei-Brunswik E., Levinson D.J. & Sanford R.N. 1950. The Authoritarian Personality. New York: Harper & Row. Ahmad Kamar 1984. Malay and Indonesian Leadership in Perspective. Petaling Jaya: Ahmad Kamar. Aishah Abdul Rahman 1983. Hubungan antara persepsi tingkah iaku kepimpinan dengan sikap terhadap pembangunan Satu kajian kes di kalangan peneroka-peneroka sebuah rancangan felda di Kedah. Latihan ilmiah sarjana muda sastera. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. Al-Gattan 1985. Test of path goal theory of leadership in the multinational domain. Group and Organization, 10(4): him. 429445. Alias Shamsuddin 1980. Cabaran gum-gum sekolah rendah kebangsaan han mi dim. M. Noor Azam (Peny.) Pendidikan dan Pentadbiran Sekolah Rendah. Kuala Lumpur: Persatuan Suluh Budiman. Allison P.D. 1977. Testing for interaction in muitipie regression. American Journal of Sociology, 83: him. 144153. 267
Allison D.J. 1983. Perspective: Toward an improved understanding of the organizational nature of schoois. Educational Administration Quarterly, 19(4): hIm. 734. Alwin D.F. & Houser R.M. 1981. The decomposition of effects in path analysis dlm. Marsden, P. V. (Peny.). Linear Models in Social Research (him. 123140). Beveriy Hiiis: Sage Pubiications. Americana Corporation 1972. The Encyclopedia Americana (Ed. antarabangsa, 19: (71). New York: Americana Corporation. Anderson J.W. 1986. Military heroism: An occupational definition. Armed Forces and Society, 12(4): him. 591606. Apkarran K.G. 1976. Leadership behavior of high school principies as perceived by teachers and their principais in North Sea District, U.S. Dissertation Abstracts International: 7071A. Arnold H.J. 1982. Moderator variabies: A clarification of conceptuai, anaiytic, and psychometric issues. Organizational Behavior and Human Peiformance, 29: him. 143174. Amoid H.J. 1984. Testing moderator variabie hypotheses: A repiy to stone and Hoiienbeck. Organizational Behavior andHuman Performance, 34: him. 214224. Ashforth B.E. 1989. The experience of poweriesness in organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 43: him. 207242. Ashour A.S. 1973. The contingency model of ieadership effectiveness: An evaluation. Organizational Behaviorand Performance, 9: hIm. 339355. Aspegren R.E. 1963. A study of ieadership behavior and its effects on morale and attitudes in seiected elementary schools. Dissertation Abstracts International, 23: him. 3708. Atwater L.E. 1989. The reiative importance of situational and individuai variables in predicting ieader behavior: The surprising impact of subordinate trust. Group & Organization Studies: 13, (3): him. 290310. Avoiio B.J., Waldman, D.A. & Einstein W.O. 1988. Transformational ieadership in a management game situation. Group & Organization Studies, 13(1): him. 5980. 268
RUJUKAN
Babbie E.R. 1973. Survey Research Method. Beimont, California: Wadsworth Pubiishing Co. Bales R.F. & Siater P.E. 1969. Roie differentiation in smaii decision-making groups dlm. Gibb, C.A. (Peny.). Leadership: Selected Readings (him. 230241). Middiesex, Engiand: Penguin. Barner-Berry C. & Rosenwein R. 1985. Psychological Perspectives on Politics. Engiewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hali. Barnett T.R. & Amoid D.R. 1989. Justification and appiication of path-goal contingency ieadership theory to marketing channel leadership. Journal of Business Research, 19(4): him. 283292. Baron R.A. dan Byrne D. 1987. Social Psychology: Understanding Human Interaction (Ed. 5). Boston: Ailyn and Bacon. Barrow J.C. 1976. Worker performance and task complexity as causal determinats of ieader behavior styie and flexibiiity. Journal of Applied Psychology, 61(4): him. 433440. BaumgarteiH. 1956. Leadership, motivation and attitudes in research iaboratanes. Journal of Social Issues, 12: him. 2431. Baumgartei H. 1957. Leadership styie as a variable in research administration. Administrative Science Quarterly, 2: hlm. 344360. Bass B.M. 1960. Leadership, Psychology and Organizational Behavior. Westport, Connecticut: Greenwood Press. Bass B.M. 1981. Stogdills Handbook of Leadership. New York: The Free Press. Bass B.M. & Avolio 1990. Developing transformational ieadership: 1992 and beyond. Journal of European Industrial Training, 14 (5): 2 127. Bass B.M., Waidman, D.A. Avoiio, B.J. & Bebb M. 1987. Transformational ieadership and the failing dominoes effect. Group and Organization Studies, 12: him. 7387. Bass B.M. & Vaienzie E.R. 1974. Contingent aspects of effective management styles. Daiam Hunt J.G. & Larson L.L. (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. 130155). Carbondaie: Southern lilinois University Press. 269
Baynes, J.C.M., Lt. Kol. 1972. The Soldier in Modern Society. London: Eyre Methuen. Bechard R. 1969. Organization Development: Strategies and Models. Reading, Mass.: Addison Wesley. Beer M. 1968. Needs and need satisfaction among ciericai workers in complex and routine jobs. Personnel Psychology, 21: him. 209222. Bennet S.J. 1974. The School: An Organizational Analysis. Glasgow: Biackie. Bennis W. & Nannus B. 1985. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row. Besco R.O. & Lowshe C. H. 1959. Foreman leadership as perceived by superiors and subordinates. Personnel Psychology, 12: him. 573582. Bhatia H.S. 1980. Miiitary Dictionary and Encopedia (him. 189). New Deihi: Deep & Deep Publications. Bidweii C.E. 1965. The schooi as a formal organization dim. March, JO. (Peny.). Handbook of Organizations (him. 7721022). Chicago: Rand McNaiiy. Bion W.R. 1961. Experiences in Groups. London: Tavistock Publications. Biiiings R.S. & Wroten, S.P. 1978. Use of path analysis in industrial? Organizational psychoiogy: Criticisms and suggestions. Journal ofApplied Psychology, 63(6): him. 677688. Biair J.D. & Phiiiips R.L. 1983. Job satisfaction among youth in military and civilian work setting. Armed Forces and Society, 9(4): him. 555568. Biake R.R. & Mouton iS. 1964. The Managerial Grid. Houston: Gulf. Blake R.R. & Mouton J.S. 1983. An Overview of the Grid dim. Lassey W. & M. Sashkin (Ed.), Leadership and Social Change (him. 124131). San Diego, California: University Associates. Biakenship I.V. & Miies R.E. 1968. Organizational structure and manageriai decision behavior. Administrative Science Quarterly, 13: hIm. 106i20. Bium M.L. & Nayior J.C. 1968. Industrial Psychology. New York: Harper & Row. 270
RUJUKAN
Biumberg A. 1968. Supervisory behavior and interpersonal reiations. Educational Administration Quarterly, 4 (2): him. 3445. Boring E.G. 1973. Psychologyfor the Armed Services. Dehadradin, India: Natraj. Bowers D.G. & Seashore SE. 1969. Predicting organizational effectiveness with a four-factortheory of leadership. Daiam Gibb C.A. (Peny.), Leadership: Selected Readings. (him. 359385). Harmondsworth, Middiesex, England: Penguin. Bridges E. M. 1982. Research on the schooi administrator: The state of the art, 19671980. Educational Administrators Quarterly, 18, (3): him. 1233. Brotz H. & Wiison E. 1946. Characteristics of miiitary society, American Journal of Sociology, 51: him. 371375. Brown A.F. 1967. Reactions to ieadership. Quarterly, 3(1): him. 6273. Educational Administration
Brown J.D. 1973. The Human Nature of Organization. New York: American Management Association. Buimer, M. 1977. Introduction: probiems theories and method in socioiogy (how) do they interrelated? Daiam M. Buimer (Peny.). Sociological Research Methods: An Introduction (him. 133). London: The Macmilian Press. Bunting C. 1982. Leadership style and the instructional role of the principai. Psychology in Schools, 19(4): him. 570572. Bums J.M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row Pubiishers. Caidweli W.E. & Lutz F.W. 1978. The measurement of principai nile administration behavior and its reiationship to educationai leadership. Educational Administration Quarterly, 14(2): him. 6379. Calioway C.B., Lt. Kol. 1986, November. Leadership imperatives. Military Review, him. 5563. Campbeii J.P. 1977. The cutting edge of leadership: An overview. Daiam Hunt J. 0. & Larson L.L. (Peny.). Leadership: The Cutting Edge (him. 221 234). Carbondaie: Southern Iiiinois University. Campbell D.T. & Damarin F.L. 1961. Measuring ieadership attitudes through 271
an information test. Journal of Social Psychology, 55: hIm. 159176. Cartwight D. & Zander A. 1968. Power and influence in groups: Introduction. Dalam Cartwright, D. & Zander, A. (Peny.). Group Dynamics: Research and Theory (Ed. 3, him. 215235). New York: Harper & Row. Chandra Muzafar 1979. Protecter. Penang: Aiiran Publication. Chandran Jeshurun 1975. The Growth of the MalaysianArmed Forces, 1963 1973. Occational Paper No. 35. Singapore: Institute of Southeast Asian Studies. Chemers M.M. 1984. Organizational leadership: the contingency paradigm and its chaiianges. Dalam Keiierman, B. (Peny.). Leadership: Multidisciplinary Perspectives (him. 113138). Englewood Cliffs, New Jersey: PrenticeHail. Chemers, MM. & Rice, R.W. 1974. A theoreticai and empiricai examination of Fiediers contingency model of leadership effectiveness. Dalam Hunt J. 0. & Larson L. L. (Eds.), Contingecy Approaches to Leadership (him. 91124). Carbondale: Southern Iiiinois University Press. Chemers M.M. & Skrzypek, G.J. 1972. An experimental test of the contingency modei of ieadership effectiveness. Journal of Personality and Social Psychology, 24: him. 172177. Christie R. & Geis, F.L. (Peny.). 1970. Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press. Cohen, J. 1968. Multiple regression as a general data-analytic system. Psychological Bulletin, 70(6): him. 426443. Cohen J. & Cohen, P. 1983. Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for the Behavioral Sciences (Ed. 2). Hiilsdaie, New Jersey: Lawrence Eribaum Associates. Coidweii W.E. & Lutz, F.W. 1978. The measurement of principal ruie administration behavior and its relationship to educationai ieadership. Educational Administration Quarterly, 14 (2): him. 6379. Coitrin S. & Glueck W.F. 1977. The effect of leadership roies on the satisfaction and productivity of university research professors. Academy of Management Journal, 20(1): hIm. 101116. Cook J. & Wail T. 1980. New work attitude measures of trust, organization 272
RUJUKAN
commitment and personal need non-fuifilment. Journal of Occupational Psychology. 53: him. 3952. Cook J.D., Hepworth S.J., Wall ID. & Wan PB. 1981. The Experience of Work. London: Academic Press. Cooiey W.W. & Lohness P.R. 1976. Evaluation Research in Education. New York: Irvington Pubiishers. Croft J.C. 1965. Dogmatism and perception of ieader behavior. Educational Administration Quarterly, 1(3): hIm. 60-71. Dariington R.B. 1968. Muitipie regression in psychological research and practice. Psychological Bulletin, 69(3): him. 161182. DeCotiis T.A. & Summers T.P. 1987. A path analysis of a modei of the antecedents and consequences of organizational commitment. Human Relations, 40: him. 445470. Dessler G. & Vaienzi E.R. 1977. Initiation of structure and subordinate satisfaction: A path analysis test of path-goal theory. Academy of Management Journal, 20(2): hlm. 251259. Dewald J.D. 1987. Excutive personality types: A comparison of military and civilian leaders in a single organization. Dissertation Abstracts International, 47: 2954A Dewan Bahasa dan Pustaka 1970. Kamus Dewan. Kuaia Lumpur: Pengarang. Dewan Bahasa dan Pustaka 1987. Daftar Istilah MBIM (Hasil Sidang ke 7 23 Majlis Bahasa Indonesia-Malaysia 19 701985. Kuaia Lumpur: Pengarang. Dewan Bahasa dan Pustaka 1985. Istilah Psikologi. Kuaia Lumpur: Pengarang. Dixon N. 1976. On the Psychology of Military Incompetence. London: Futura. Dobbins G.H. & Zaccaro S.J. 1986. The effects of group cohesion and ieader behavior on subordinate satisfaction. Group and Organization Studies, 11(3): him. 203219. Downey H.K., Sheridan J. E. & Siocum J.W. 1975. Analysis of relationships among ieader behavior, subordinate job performance and satisfaction: A path-goal approach. Academy ofManagement Journal, 18: him. 253262. 273
Edwards J.E., Rode L.G. & Ayman R. 1989. Construct validity of scales from four leadership questionnaires. The Journal of General Psychology, 116(2): hIm. 171181. Emery F.E. & Trist E.L. 1965. The causai texture of organizationai environments. Human Relations, 18: him. 2132. Evans 1974. Extensions of path-goal theory of motivation. Journal of Applied Psychology, 59(2): him. 172178. Fast R.G. 1964. Leader behavior of principal as it reiates to teacher satisfaction. University of Aiberta. Fiedier F.E. 1955. The influence of leader-relations on combat crew effectiveness. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51: him. 227235. Fiedier F.E. 1964. A Contingency Model of Leadership Effectivenss. Dalam Berkowitz, L. (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (iii. 1, him. 149190). New York: Academic Press. Fiedier F.E. 1967. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGrawHill. Fiedier F.E. 1969. Leadership A new modei. Dim. C.A. Leadership: Selected Readings (him. 230241). Leadership: Selected Readings Middlesex, England: Penguin. Fiedier F.E. 1971. Vaiidation and extension of contingency model of ieadership effectiveness: A review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76: 128148. Fiedler FE. 1972. Personality, motivationai systems, and behavior of high and low LPC persons. Human Relation, 25: 391412. Fiedier F.E. 1973. Personality and situational determinants of leader behavior. Dalam Fleishman, E. E. & Hunt, J. 0. (Eds.), Current Development in the Studies of Leadership (him. 41 61). Carbondaie: Southern Iiiinois University Press. Fiedier F.E. 1974. The contingency model New directions for ieadership utilization. Journal of Contemporary Business, 3(4): 6579. Fiedier F.E. 1976. The trouble with ieadership training is it doesnt train ieaders. Daiam Lassey, W. R. & Fernandez, R. R. (Eds.), Leadership and Social Change (him. 238246). La Jolia, Caiifornia. 274
RUJUKAN
Fiedier F.E. 1977. The leadership game: matching the man to the situation. Dalam Hackman, I. R. Lawier, E. E. III & Porter L. W. (Eds.). Perspectives on Behavior in Organization (blin. 390 -397). New York: McGraw-Hill. Fiedier F.E., Chemers, N. M. & Mahar, L 1977. Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept (Ed. Seinakan). New York: John Wiley. Fiedler, F.E. 1979. Organizational determinants of managerial incompetence. Dalam Hunt I. G. & Larson L. L (Eds.). Crosscurrents in Leadership (him. 11-22). Carbondale: Southern illinois University Press. Fiedler F.E. 1986. The contribution of cognitive resources and leader behavior to organizational performance. Journal of Applied Social Psychology, 16(6): hIm. 532548. Fiedler F.E. & Garcia J.E. 1987. New Approachesto Effective Leadership. New York: John Wiley & Sons. Fiedler F.E. 1989. The effective utilization of inteilectuai abiiities and jobreievant knowledge in group performance: Cognitive resource theory and an agenda for future. AppliedPsychology: An International Reviews, 38(3): him. 289304. Fleishman E.A. 1956. Differences between military and industrial organization. Dalam Stogdiii, R.M. & Shartie, C.I. (Peny.). Patterns of Admwi.istrative Performance. Coiumbus: Ohio State University. Fleishman E.A. & Harris 1969. Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover. Daiam Gibb, C.A. (Peny.), Leadership: Selected Readings (hlm. 346358). Harmondsworth, Middlesex, England: Penguin. Fieishman E.A. 1973. Twenty years of consideration and structure. Daiam Fieishman, E.A. & Hunt, J.G. (Eds.). Current Development in the Study ofLeadership (him. 137). Carbondale: Southern Illinois University Press. Freeston K.R. 1987. Leader substitutes in educational organizations. Educational Administration Quarterly, 23(2): hlm. 4559. French W. & Beil C.HJ. 1978. Organization Development. Engiewood, Calif.: Prentice-Hall, Inc. Freud S. 1922. Group Psychology and the Analysis of the Ego. International Psychoanalysis Press. 275
Frost D.E., Fiedier F.E. & Anderson J.W. 1983. The roie of personai risk taing in effective ieadership. Human Relations, 36, (2): him. 185202. Fry LW., Ken S., & Lee C. 1986. Effects of different leader behaviors under different levels of task interdependence. Human Relations, 39: him. 1067 1082. Fry L.W. Futreli CM., Parasuraman A., Chmieiewski M.A. 1986. Analysis of aiternative causal models of saleperson role perceptions and work-related attitudes. Journal of Marketing Research, 23(2): him. 153163. Fuiiagar C. & Bariing, J. 1989. A Longitudinal test for a modei of the Antecedents and Consequences of Union Loyalty. Journal of Applied Psychology, 74(2): him. 213227. Gal R. 1985. Commitment and obedience in the Military: An Israeli Case Study. Armed Forces and Society, 11(4): him. 553564. Galfar A.J. 1975. Measurement of group vs. educational ieaders perception of ieadership style and administration theory orientation. Journal of Educational Research, 68: him. 310314. Gardner J.W. 1984. The antileadership vaccine. Dalam Tayior, R.L. & Rosenbach, W.E. (Eds.). Military leadership: in Pursuit of Excelence, (him. 184191). London: Westview Press. Gibb C.A. 1969. Leadership. Dalam Lindzey, 0. & Aronson, E. (Peny.), The Handbook of Social Psychology (Ed. 2, Jii. 4, him. 205282). Reading Mass: Addison-Wesiey. Glube R.H. & Margerison C.J. 1976. Managerial leadership: Implication for training and deveiopment. Journalof European Training, 5(2): him. 75 100. Goldman H. & Heaid J.E. 1968. Teacher expectations of administrative behavior. Educational Administration Quarterly, 14(3): hIm. 2940. Goon Fatt Chee 1980. The Role of the Principal in Malaysia. Kuala Lumpur: The Law Publishers. Gow J.S. Clark A.W. & Dossett G.S. 1974. A path anaiysis of variables influencing iabour turnover. Human Relations, 27(7): him. 703719. Graen 0., Dansereau F. & Minami T. 1972. Dysfunctional leadership styles. Organizational Behavior and Human Performance, 7: 216236. 276
RUJUKAN
Graham W.K. 1970. Leader behavior, esteem for least preferred co-worker, and group performance, Journal of Social Psychology, 90: 5966. Greene C.N. 1977. Disenchantment with leadership research: Some causes, recomendations and alternative directions. Daiam Hunt, J.G. & Larson, (Peny.), Leadership: The Cutting Edge (him. 5767), Carbondale: Southern Illinois University Press. Griffin R.W. 1979. Task design determinats of effective leader behavior. Academy of Management Journal, 4: him. 215224. Gruenberg B. 1980. The happy worker: An analysis of educational and occupationai differences in determinants of job satisfaction. American Journal of Sociology, 86(2): him. 247271. Halai W.E. 1974. Toward a generai theory of leadership. Human Relation, 27: him. 401416. Haipin A.W. 1954. The leadership behavior and combat performance of airplane commanders. Journal of Abnormal and Social Psychology, 49: him. 19 22. Halpin A.W. 1955a. The leadership ideology of aircraft commanders. The Journal of Applied Psychology, 39(2): him. 8284. Haipin A.W. i955b. The ieader behavior and ieadership ideology of educationai administators and aircraft commanders. Harvard Educational Review, 25: him. 1832. Haipin A.W. 1969. How leaders behave. Daiam Carver, F. P. & Sergovanni T.J. (Peny.). Organizations and Human Behavior: Focus on Schools (him. 287315). New York: McGraw-Hiil. Hamka 1973. Pemimpin dan Pimpinan. Kuaia Lumpur: Pustaka Melayu Baru. Harris E.F. & Fleishman E.A. 1955. Human reiations training and the stabiiity of leadership patterns. Journal of Applied Psychology, 39: him. 2025. Hashim bin Mohd Au, Jenerai, Dato. 1984. Leadership in higher command. Sorotan Darat, 1: him. 2027. Hashim bin Mohd Au, Jeneral, Dato. 1986. Amanat Panglima Tentera Darat. Sorotan Darat, 2(9): hIm. 45. 277
Hashim bin Zakaria, Mejar. 1984. Kepimpinan dalam tentera darat. Sorotan Darat, 1(5): 7481. Herriot R.E. & Firestone W.A. 1984. Two images of schoois as organizations: A refinement and eiobaration. Educational Administration Quarterly, 20:(4): him. 4157. Hersey F. & Bianchard K.H. 1977. Management of Organization Behavior (Ed.3). Engiewood Cuffs, New Jersey: Prentice-Hail. Hersey F. & Bianchard K.H. 1983. An introduction to situationai leadership. Daiam Lassey W.R. & Sashkin M. Leadership and Social Change (him. 142159). San Diego, Caiifornia: University Associates. Hirschi T. & Selvin H.C. 1972. Principles of causai analysis. Daiam Lazarsfieid, P.F. AK. Pasmeila & Rosenberg M. (Peny.) Continuities in the Language of Social Research (him. 126133). New York: The Free Press. Hodge J.W. 1976. The reiationship between styies of supervision and need satisfaction of two ieveis of management employees. Dissertation Abstracts International, 37: 1987. Hoilander E.P. 1954. Authoritarianism and Leadership Choice in a Military Setting. Journal of Abnormal Social Psychology. 49: him. 365370. Holiander E.P. 1971. Style, structure & setting in organizational leadership. Administrative Science Quarterly, 16: him. 19. Hoiiis W.S. Koi. 1980. On the science of leadership. Military Review, 60(9): him. 6774. Holioman C.R. 1967. The perceived ieadership role of miiitary and civilian supervisors in a miiitary setting. Personnel Psychology, 20: him. 199210. Hoiioman C.R. 1984. Leadership and Headship: There is a difference. Daiam Taylor, R.L. & Rosenbach E. (Peny.), Military Leadership: In Persuit of Excellence (him. 97104). Boulder: Westview Press. Horne D.K. 1987. The impact of soidier quality on army performance. Armed Forces and Society, 13(3): him. 443455. Hosking D.M. 1981. A critical evaiuation of Fiedlers contingency hypothesis. Dalam Stephenson G.M. & Davis J.M. (Peny.), Progress in Applied Social Psychology (him. 103154). New York: John Wiiey & Sons. 278
RUJUKAN
House R.J. 1971. A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16: him. 32 1339. House R.J. 1973. A path-goal theory of leadership effectiveness. Dalam Fleishman E.A. & Hunt, J.G. (Peny.). Current Development in the Study of Leadership (him. 141177). Carbondaie: Southern Iliinois University. House R.J. & Dessier 0. 1974. The path goal theory of leadership: Some post hoc and a priori tests. Daiam Hunt, J.G. & Larson L.L. (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. 2955). Carbondaie: Southern Illinois University. House R.J. & Filiey AC. & Gujarati, D.N. 1971. Leadership style, hierarchical influence, and the satisfaction of subordinate role expectations: A test of Likens influence proposition. Journal ofApplied Psychology, 55: him. 422432. House R.J. & Mitchell T.R. 1974. Path-goai theory of leadership. Journal of Contemporary Business, 3: him. 8 197. House R.J. & Mitchell R. 1974. Path-goal theory of ieadership. Journal of Contemporary Business, 3(4): him. 8 198. Hunt J.G. 1985. Leadership: The state of the art and the future battlefield. Dalam J.G. Hunt & Blair J.D. (Peny.). Leadership on the Future Battlefield (him. 7696). Washington: Pergamon-Brasseys. Hunt 1G. & Larson L.L. 1974. Introduction. Dalam Hunt, J.G. & Larson, L.L. (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. xv xix). Carbondale: Southern Iliinois University. Hunt J.G. & Osborn R.N. 1982. Toward a macro-oriented model of ieadership: An Odyssey. Dalam Hunt, 1.0., Sekaran U. & Schriesheim, C.A. (Peny.). Leadership; Beyond Establishment Views (him. 196221). Carbondaie: Southern Iiiinois University Press. Hutchins F.B. & Fiedier F.E. 1960. Task oriented and quasi-therapeutic roie functions of the leader in small military groups. Sociometiy, 23: him. 393 406. Isa Ramli 1981. Leadership behavior of the Directors of Education, Malaysia. Disertasi ijazah kedoktoran faisafah yang tidak diterbitkan. The American University, Washington. 279
Ishak Mad Shah 1983. Dinamik kepimpinan dalam komuniti luar bandar: Satu kajian mengenai hubungan di antara jenis pemimpin dengan tugas dan ciri kepimpinan. Latihan iimiah ijazah sarjana muda sastera yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. Ivancevich J.M. 1979. An analysis of participation in decision making among project engineers, Academy of Management Journal, 22: him. 253269. Jam H.C. 1976a. Leadership training. Journal of European Training, 5(5): him. 234244. lain H.C. 1976b. Leadership a management perspective. Journal of European Training, 5(1): him. 4661. Janda K.F. 1960. Towards the explication of the concept of leadership in terms of the concept of power. Human Relation, 13: him. 345363. Janowitz M. & Little R.W. 1965. Sociology andthe Military Establishment. New York: Russel Sage Foundation. Janowitz M. & Marvick D. 1974. Authoritarianism and political behavior. Daiam G. J. DiRenzo (Peny.) Personality and Politics, (hIm. 306325). Garden City, New York: Anchor Books. Jermier J.M. & Berkes L.J. 1979. Leader behavior in a police command bureaucracy: A closer look at the quasi military model Administrative Science Quarterly, 24: him. 123. Jenkins W.O. 1947. A review of leadership studies with particular reference to military problems. Psychological Bulletin, 44(1): him. 5479. Jennings E.E. 1960. An Anatomy of Leadership. New York: McGraw-Hill. Johns 0. 1978. Task moderators of the relationship between leadership style and subordinate response. Academy of Management Journal 1, 21(2): him. 3 19325. Johnson D.W. & Johnson F.P. 1982. Joining Together (Ed. 2). Engiewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hail. Jones E.E. 1954. Authoritarianism as a determinat of first impression formation. Journal of Personality, 23: him. 107127. Kassim bin Abdul Kadir, Mej. 1984. Profile for a Malaysian army commander. Sorotan Darat, 5: 6572. 280
RUJUKAN
Kagan D.M. 1989. Inquiry mode, occupational stress, and preferred leadership style among American elemantry school teachers. The Journal of Social Psychology, 129(3): him. 297305. Katz D. & Kahn R.L. 1978. The Social Psychology of Organization. New York: John Wiley & Sons. Katz D., Maccoby N. & Morse N.C. 1950. Productivity, supervision and morale in an office situation. Ann Arbor: University of Michigan, Institute of Social Research. Katzzeii R.A., Miller C.E., Rotter N.G., & Venet T.G. 1970. Effects of leadership and other inputs on group processes and output. Journal of Social Psychology, 80: hIm. 157169. Kegan T. 1979. World Armies. London: The McMilian Press. Keller R.T. 1989. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74(2): him. 2082 12. Kellerman B. 1984. Leardership as a political act. Dalam B. Kellerman (Peny.) Leadership: Multidisciplinary Perspectives (him. 63 89). Engiewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Kelly G.A. 1963. A Theory of Personality: The Psychology of Personal Constructs. New York: W.W. Norton. Kementerian Pelajaran Malaysia (1979). Laporan Jawatankuasa Kabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran. Kuala Lumput: Pengarang. Kennedy J.K. Jr. 1982. Middle LPC leaders and the contingency model of leadership effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance, 30: him 1 14. Kerlinger F. N. 1973. Foundations of Behavioral Research (Ed. 2). London: Hoit, Rinehart and Winston. Kerlinger F.N. & Pedhazur EJ. 1973. Multiple Regression in Behavioral Research. New York: Holt, Rinehart and Winston. Kerr S. & Jermier J.M. 1983. Substuitutes for leadership: Their meaning and measurement. Dim. W.R. Lassey & M. Sashkin (Peny.). Leadership and Social Change (Ed. 3; him. 5973). California: University Associates. 281
Kerr Schriesheim C.A., Murphy Ci. & Stogdili, R.M. 1974. Toward a contingency theory of leadership based upon the consideration and initiating structure literature. Organizational Behavior and Human Performance, 12: hlm. 6282. Khairani Abdul Hamid 1985. Persepsi kepemimpinan: Satu kajian untuk mengenal pasti tingkah laku kepemimpinan dalam organisasi. Latihan iimiah ijazah sarjana muda (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. Kidd J.A. & Christy R.T. 1961. Supervisory procedures and work-team productivity. Journal of Applied Psychology. 45: him. 388392. Kipnis D. 1957. Interaction between members of bomber crews as a determinant of sociometric choice. Human Relations, 10: 263270. Kline P. & Cooper C.A. 1984. A structural analysis of the authoritarian personality. British Journal of Psychology. 75: him. 17 1176. Kmetz J.T. & Wiliower D.J. 1982. Elementary school principals work behavior. Educational Administration Quarterly, 18(4): him. 6273. Knoop R. 1982. A test of path-goal theory, work values as moderators of relations of leaders and subordinates. Psychological Reports, 51: hIm. 39 43. Kohan AR. 1985. Vocational teachers perceptions of their locus of control, job satisfaction, and superintendent leader behavior in Central Ohio Joint Vocational Schools. Dissertation Abstracts International, 46: 30i2A. Korman A.K. 1974. Contingency approaches to leadership: An overview. Dalam Hunt, J.G. & Larson, L.L. (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. 189195). Carbondale: Southern Illinois University. Korten D.C. 1968. Situational determinants of leadership structure. Dalam D. Cartwright, & A. Zander (Peny.). Group Dynamics: Research and Theory (him. 351361). New York: Harper & Row. Krajewski R.J., Martin J.S. & Walden J.C. 1983. The Elemantary School Principalship: Leadership for the 1980s. New York: Halt, Rinehart & Winston. Kretch D, Crutchfield R.S. & Baliachey E. 1962. Individual in Society. New York: McGraw-Hill. 282
RUJUKAN
Kroli M.J. & Pringle, C.D. 1986. Path-goal theory and the task design literature: A tenuous linkage. Akron Business & Economic Review, 17(4): him. 7584. Kunz D.W. & Hoy, W.K. 1976. Leadership style ofprincipals and the professional zone of acceptance of teachers. Educational Administration Quarterly, 12: him. 4964. Lang K. 1965. Military organization. Dalam March J.G. (Peny.). Handbook of Organizations (him. 838878). Chicago: Rand McNally. Lang K. 1968. Military. Dalam Shills D.L. (Peny.) Encyclopedia of the Social Sciences (Jil. 10, hlm. 305311). USA: The Macmillan Co. Lang K. 1972. Military Institutions and the Sociology of War. Beverly Hills, London: Sage publications. Larson L.L. & Rowland, K.M. 1973. Leadership style, stress, and behavior in task performance. Organizational Behavior and Human Performance, 9: him. 407420. Lawier E.E. III 1977. Satisfaction and behavior. Daiam Lawier E.E. & L.W. Porter (Peny.), Perspectives on behavior in organization (him. 3950). New York: McGraw-Hill. Lawler E.E. III & Suttie J.L. 1973. Expectancy theory and job behavior. Organizational Behavior and Human Performance, 9, him. 482503. Lawshe C.H. & Nagie B.F. 1953. Productivity and attitude toward supervisor. Journal of Applied Psychology, 37: hlm. 159162. Lee Mei Kuen 1989. Hubungan di antara faktor persekitaran organisasi dengan tingkah laku kepethimpinan. Latihan iimiah ijazah sarjana muda kepujian yang tidak diterbitkan, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. Levanoni E. & Knoop R. 1985. Does task structure moderate the relationship of leaders behavior and employees satisfaction. Psychological Reports, 57: 611623. Lewin K., Lippit R. & White R.K. 1939. Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates. Journalof Social Psychology, 10: him. 27 1299. Lewin-Beck M.S. 1974. Determining the importance of an independent variable: A path analytic solution. Social Science Research, 3: him. 95107. 283
Liew Wai Niew 1984. Model kontingensi keberkesanan kepemimpinan: Satu kajian pengesahan empirikal. Latihan ilmiah ijazah sarjana muda sastera (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia. Locke E.A. 1976. The nature and causes ofjob satisfaction. Dalam M.D. Dunnett (Ed.), Handbook ofIndustrial and Organizational Psychology (him. 1279 1350). Chicago: Rand McNally College. Lortie D.C. 1969. The balance of control and autonomy in elementary school teaching. Dim. A. Etzioni (Peny.). The Semi Professions and Their Organizations (him. 153). New York: The Free Press. Luthans F. Baack, D., & Taylor L. 1987. Organizational commitment: Anaiysis of antecedents. Human Relations, 40(4): him. 219236. Mahathir bin Mohamad 1982. April. The Impact of Productivity on National Development. Ucapan Dasar di Seminar on Productivity, Kuala Lumpur. Manchak P.S. & Manchak S.R. 1982. School Administrators Encyclopedia. New York: Parker Publishing. Marsden P.V. 1981. Conditional effects in regression models. Dalam Marsden, P.V. (Ed.). Linear Models in Social Research (him. 97115). Beverly Hills: Sage Pubiications. Martin W.J. & Willower D.J. 1981. The managerial behavior of high school principals. Educational Administrators Quarterly, 17(1): him. 6990. Matsubara T. 1988. Effects of subordinate authoritarianism and job characteristics on the relationship between participative leadrship and subordinate morale. Japanese Journal ofExperimental Social Psychology, 28(1): him. 1120. McCall W.W. Jr. 1977. Leaders and leadership: of substance and shadow. Daiam Hackman, J.R. Lawleer III, F.E. & Porter, L.W. (Peny.). Perspectives on Behavior in Organization (hIm. 375386). New York: McGraw-Hill Book. McGregor D. 1966. Leadership and Motivation. Cambridge: The MIT Press. McGregor D. 1976. The organizational leaders view of reality. Dalam Lassey, W.R. & R.R. Fernandez, R.R. (Peny.). Leadership and Social Change (him. 141148). California: University Press.
284
RUJUKAN
McKague T.R. 1970. LPC A new perspective on leadership. Educational Administration Quarterly, 6(3): hIm. 114. McPherson J.M. 1976. Theory trimming. Social Science Research, 5, him. 95 105. Meyer E.C. Jen. 1980. Leadership: A return to bazics. Military Review, 50(7): him. 49. Michaelson L.K. 1973. Leader orientation, leader behavior, group effectiveness, and situational favorability: An empirical extension of the contingency model. Organizational Behavior and Human Performance, 9: him. 226 245. Miner J.B. 1975. The uncertain future of leadership: An overview. Dalam Hunt, J.G. & Larson, L.L. (Peny.). Leadership Frontiers (hIm. 197208). Carbondale, Illinois: Kent State University. MiskeI C.G. l977a. Principals attitudes toward work and co- workers, situational factors, perceived effectiveness, and innovation effort. Educational Administration Quarterly, 13, (2): him. 5170. Miskel C.G. 1977b. Principals perceived effectiveness, innovation effort, and school situation. Educational Administrators Quarterly, 13, (1): him. 31 46. Mitchell T.R. 1974. Expectancy model of job satisfaction occupational preference and effort: A theoretica, methodological and empirical appraisal. Psychological Bulletin, 81: him. 10531077. Mohammad Haji-Yusuf 1984. Ethnicity or social class: An analysis of equality and integration attitudinal scales among Malaysians. Akademika, 24: him. 97133. Mohammad Haji-Yusuf & And Siew Lay. 1987. Pengaruh budaya organisasi dan budaya bangsa ke atas pembentukan nilai para pekerja. Jurnal Psikologi Malaysia, 3: him. 1331. Mohd Husni Mohd Isa 1987. Hubungan di antarakecerdasan dengan pencapaian akademik dalam pemilihan pemimpin pelajar. Latihan ilmiah saijanamuda (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia. Monaco J.A. 1986. The relationship between leadership style and communication satisfaction of selected principals in high schools with an enrolment 285
of 125 to 265 students. Dissertation Abstracts International, 46: him. 2153A. Moskos C.C. Jr. 1977. From institution to occupation: Trends in military organization. Armed Forces and Society, 4(1): hIm. 4154. Moskos CC. 1986. Institutional/occupational trends in armed forces: an update. Armed Forces and Society, 12(3): him. 377382. Mullen B. Symons, C., Hu, Li-Tze, & Saias, E. 1989. Group size, leadership behavior, and subordinate satisfaction. The Journal of General Psychology, 116(2): hIm. 155169. Myers E.R. 1986. Perception of selected elementary school principals leadership behavior by selected experienced, effective elementary school teachers in Minnesota, Dissertation Abstracts International, 46: 2508A. Nadler D.A. & Lawler III E.E. 1977. Motivation: a diognastic approach. Dalam Hackman, J.R., Lawier III, E.E. & L.W. Porter (Peny.). Perspectives on Behavior in Organization (him. 2638). New York: McGraw-Hill. Nadler D.A., Hacirman J.R. & Lawier III, E.E. 1979. Managing Organizational Behavior. Boston: Little, Brown & Co. Neberker D.M. & Mitchell T.R. 1974. Leader behavior: An expectancy theory approach. Organizational behavior and human Performance, 11: hlm. 355367. Newport G.A. 1962. A study of atttitudes and leadership behavior. Personnel administration, 25: him. 4246. Nie NH., Hull C.H. Jennings JO., Steinbrenner K. & Bent D.H. 1975. Statistical Package for the Social Sciences (Ed. 2). New York: McGraw-Hill. Nieder L.L. & Schriesheim CA. 1988. Making leadership effective: A three stage model. Journalof Management Development (UK), 7(5): him. 10 20. Nordin Selat 1983. Anatomi Kepimpinan Meiayu. Petaling Jaya: Insular Publishing House. Norzah Sulaiman 1984. Gaya dan keberkesanan kepemimpinan di kalangan pegawai-pegawai bumiputera: Satu kajian di beberapa agensi kerajaan. Latihan iimiah sarjana muda sastera kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti kebangsaan Malaysia, Bangi. OGrady K.E. 1982. Measures of explained variance: Cautions and limitations. 286
RUJUKAN
Psychological Bulletin, 92(3): him. 766777. Osborn R.N. 1974. Discussants comments. Dim. JO. Hunt & L.L. Larson (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. 5669). Carbondale: Southern Illinois University Press. Osborn RN. & Hunt J.G. 1975a. An adaptive-reactive theory of leadership: The role of Macro variables in leadership research. Dalam Hunt, J.G. & Larson L.L. (Eds.), Leadership Frontiers (him. 2744). New Delhi: Thomson Press, India. Osborn RN. & Hunt J.G. 1975b. Relations between leadership, size, and subordinate satisfaction in a voluntary organization. Journal of Applied Psychology, 60: him. 730735. Owens W.A. 1978. Moderator and subgroups. Personnel Psychology, 31: him. 243247. Palumbo D.J. 1977. Statistics in Political and Behavioral Science. New York: Columbia University Press. Pedhazur E.J. 1982. Multiple Regression in Behavioral Research (Ed.2). New York: Hoit, Rinehart and Winston. Peppers L. & Ryan J. 1986. Discrepencies between actual and aspired self: A comparison of leaders and nonleaders. Group & Organization Studies, 11(3): him. 220228. Pitner N.J. 1986. Substitutes for principal leader behavior: An Explanatory study. Educational Administration Quarterly, 22(2) him. 2342. Podsakoff P.M. Todor W.D. & Schuier R.S. 1983. Leader supportive as a moderator ofthe effects of instrumental and supportive behaviors. Journal of Management, 9(2): him. 175185. Raman N.V. 1986, Disember 4. Leadership. The Star. Rasmussen R.L. 1976. The principals leadership behavior in unusually successful and unsuccessful elementary schools. Educational Research Quarterly, 1: him. 1829. Ray 1990. The old-fashioned personality. Human Relations, 43(10): him. 997 1013. Rice 1978a. Psychometric properties of the esteem for least preferred co-worker 287
(LPC) scale. Academy of Management Review, 3: him. 106118. Rice 1978b. Construct validity of the least preferred co-worker score. Psychological Bulletin, 85: him. 11991237. Rice 1981. Leader LPC and follower satisfaction: A Review. Organizational Behavior and Human Performance, 28, him. 125. Robiah Sidin 1988. Asas Pentadbiran Pendidikan. Petaling Jaya: Pustaka Cipta. Roff 1950. A study of combat leadership in the air force by means of a rating scale: Group differences. The Journal of Psychology, 30: him. 229239. Rodgers R.C. & Maranto CL. 1989. Causal models of publishing productivity in psychology. Journal of Applied Psychology, 74(4): him. 636649. Rosenberg M. 1968. The Logic of Survey Analysis. New York: Basic Books. Rucker M.H. & King D.C. 1985. Reaction to leadership styles as a function of locus of control and ascendancy of subordinates. Social Behavior and Personality. 13(1): him. 91107. Runyon R.P. & Haber A. 1977. Fundamentals of Behavioral Statistics (Ed. 3). Reading, (Mass): Addison-Wesley. S. Ahmad bin Husin 1975 Julai. Struktur kepimpinan di dalarn pembangunan luar bandar. Dewan Masyarakat, hIm. 4853. Saimah Ahmad 1984. Tingkah laku kepemimpinan dan hubungannya dengan kepuasan kerja di kalangan pekerja yang tugasnya berstruktur dan tidak berstruktur. Latihan ilmiah sarjana muda sastera (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia. Sample J.A. & Wilson T.R. 1965. Leader behavior, group productivity, and ratings of least preferred co-worker. Journal of Personality and Social Psychology, 1: him. 266277. Sashkin M. & Garland H. 1979. Laboratory and field research on leadership: Integrating divergent streams. Dalam J. 0. Hunt & L.L. Larson (Eds.), Crosscurrent in Leadership (6487). Carbondale: Southern Illinois University Press. Sarojani Devi A/P Krishnan 1986. Hubungan di antara daya, motivasi, jangka dan valens dengan prestasi di kaiangan pegawai eksekutif bank: Satu 288
RUJUKAN
pengujian teori motivasi jangkaan. Latihan ilmiah sarjana muda (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia. Schriesheim CA., House R.J. & Kerr 5. 1976. Leader initiating structure: A reconciliation of discrepant research results and some empirical tests. Organizational Behavior and Human Performance, 15: him. 297321. Schriesheim C.A. & Kerr S. 1977. Theories and measures of leader ship: Critical appraisal of current and future directions. Dim. I. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The Cutting Edge (him. 944). Carbondale: Southern Illinois University. Schriesheim CA., Mowday R.T. & Stogdiil R.M. 1979. Crucial dimensions of leader-group interactions. Dim. J.G. Hunt & L.L. Larson (Peny.). Crosscurrent in leadership. Carbondale: Southern Illinois University. Schriesheim J.F. & Schriesheim CA. 1980. A test of the path-goal theory of leadership and some suggested directions for future research. Personnel Psychology, 33: him. 349370. Schriesheim C.A. & Von Glinow M.A. 1977. Test ofpath-goal theory of leadership: A theoretical and empirical analysis. Academy of Management Journal, 20: him. 398405. Schul P.L. 1987. An investigation of path-gal leadership theory and its impact on interchannel conflict and satisfaction. Journal of the Academy of Marketing Science, 15(4): him. 4252. Schumer 1962. Cohesion and leadership in small groups as related to group productivity. Dissertation Abstract International I, 22, him. 37353736. Scott 1978. Charismatic authority in the rational organization. Educational Administration Quarterly, 14(2): 4362. See Tian Seng 1987. Tingkah laku kepemimpinan ketua jurnrawat yang bercorak kerjasama, persaingan atau individualistik dan hubungannya dengan reaksi para pengikut. Latihan ilmiah sarjana muda (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. Segal D.R. 1974. Entreprenural, bureaucratic and professional models of the military: Implication for management and leadership. Dalam TilIey, K.W. (Peny.). Leadership and Management Appraisal (him. 3340). London: The English Universities Press. 289
Seiznick 1957. Leadership and Administration. New York: Harper & Row. Senigaur E. 1982. The teachers perception of the principals leadership behavior and faculty morale: The impact of student achievement. Dissertation Abstracts International, 42: 4679A. Shaw ME. & Bium J.M. 1966. Effects of leadership style upon group performance as a function of task structure. Journal of Personality and Social Psychology, 3: him. 238242. Shamsul Amri Baharuddin 1977, Januari. Kepimpinan Melayu: Jenis, pola dan peranan. Dewan Masyarakat, him. 810. Sheridan J.E., Downey H.K. & Siocum J.W. Jr. 1975. Testing causal relationships of Houses path-goal theory of leadership effectivess. Dim. J.G. Hunt & L.L. Larson (Peny.). Leadership Frontiers (him. 6180). Kent: The Comparative Administration Research. Sheridan & Vredenburgh D.J. 1978. Predicting leadership behavior in a hospital organization. Academy of Management Journal I, 21, 4, him. 679 689. Silver P.F. 1975. Principals conceptual ability in relation to situation and behavior. Educational Administration Quarterly, 11(3): him. 4966. Sims H.P. 1979. Limitations and extensions to questionnaires in leadership research. Dalam Hunt, J.G. & Larson, L.L. (Peny.). Crosscurrents in Leadership (him. 209221). Carbondale: Southern Illinois University. Sims H.P. Jr. & Szilagyi A.D. 1975 b. Leadership structure and subordinate satisfaction for two hospital administrative levels: A path analysis approach. Journal of Applied Psychology, 60(2): him. 194-197. Singer M. 1990. Implicit leadership theory. The Journal of Social Psychology, 130(3): him. 407408. Sinha J.B.P. 1990. Further testing of a model of leadership effectiveness. Dalam Abdul Halim Othman & Wan Rafaei Abdui Rahman (Peny.). Psychology and Socio-Economic Development. Collections of Working Papers 12. Bangi: Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia. Sinha J.B.P. & Chowdhary, G.P. 1981. Perception of subordinates as a moderator of leadership effectiveness in India. The Journal of Social Psychology, 113: him. 115121.
290
RUJUKAN
Sinprasong Sukanya 1983. A Study of the Relationship between Leader Behavior of Private Secondary School Principals and Teacher Morale in Bangkok, Thailand. Disertasi Ph.D. yang tidak diterbitkan. North Texas State University. Skaret D.J. & Bruning N.S. 1986. Attitudes about the work group: An added moderator of the relationship between leader behavior and job satisfaction. Group and Organization Studies, 11(3): him. 254279. Spotts J. B 1976. The problem of leadership: A look at some recent findings of behavioral science research. Dalam Lassey W.R. & R. R. Fernandez (Eds.), Leadership and Social Change (hIm. 4463), California: La Jolla. Spss Inc. 1988. SPSS-X Users Guide (Ed. 3). Chicago: Pengarang. Stewartt, D.W. & Latham, DR. 1986. On some psychometric properties of Fiedlers contingency model of leadership. Small Group Behavior, 17(1): him. 8393. Stinson J.E. & Johnson T.W. 1975. The path-goal theory of leadership: A partial test and suggested refinement. Academy of Management Journal, 18(2): him. 242262. Stogdil R.M. 1969. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Dim. CA. Gibb (Peny.). Leadership: Selected Readings (him. 91133). Middlesex, England: Penguin. Stogdil R.M. 1974a. Handbook of Leadership. New York: Free Press. Stogdili R.M. 1 974b. Historical trends in leadership theory and research. Journal of Contemporary Business, 3(4): him. 118. Stogdill R.M. 1983. The study of educational leadership. Dalam Lassey, W.R. & M. Sashkin (Peny.). Leadership and Social Change (Ed. 3, hIm. 217 223). San Diego, California: University Associates Inc. Stogdill R.M., Goode, O.S. & Day, D.R. 1962. New leader behavior description subscales. Journal of Psychology, 54: him. 259269. Stone W.F. 1974. The Psychology of Politics. New York: The Free Press. Stone & Hollenbeck, JR. 1984. Some issues associated with the use of moderated regression. Organizational Behavior andHuman Performance, 34: hIm. 195213. 291
Stromberg R.P. 1967. Value orientation and leadership behavior of school principals. Dissertation Abstracts, 27: him. 2811. Suaidah Ahmad 1984. Tingkah iaku kepemimpinan guru besar dan hubungannya dengan kepuasan, tekanan dan prestasi kerja guru-guru. Latihan iimiah sarjana muda sastera (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. Swanson R.O. & Johnson D.A. 1975. Relation between peer perception of leader behavior and instructor-pilot performance. Jornal of applied Psychology, 60(2): him. 198200. Syed Husin Au 1977. Masyarakat dan Pimpinan Kampung di Malaysia. Kuala Lumpur: Penerbit Fajar Bakti. Taber 1985. The relationship among values, situational leadership, and occupational speciality: A study of mid level exceutives. Dissertation Abstaracts International, 46: him. 1198. Tannenbaum A.S. & Ailport F.H. 1956. Personality structure and group structure: an interpretative study of their relationships through event-structure analysis. Journal of Abnormal and Social Psychology, 53: him. 272280. Tannennbaum Weschier I.R. & Massarik F. 1961. Leadership and Organization. New York: McGraw-Hill. Taylor J.C. 1974. Technology and supervision in the postindustrial era. Dalam J.G. Hunt & L.L. Larson (Peny.). Contingency approaches to leadership (him. 335). Carbondale: Southern Illinois University. Teoh E. 1989. The motivating potential of leader behaviors: A comparison of two models. Journalof AppliedSocial Psychology, 19, 11: him. 947958. Teh Tian Lai 1986. Kesan Jantina ke atas hubungan antara kepemimpinan dengan kepuasan kerja di kalangan pekerja-pekerja hospital. Latihan ilmiah sarjana muda sastera (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi. Tetrick, L.E. 1989. The Motivating Potential of Leader behaviors: A comparison of two models. Journal of Applied Social Psychology, 19, 11: 947 58. Tham Seong Chee 1981. Social Science Research in Malaysia. Singapore: Graham Brash. 292
RUJUKAN
The Almanac of World Military Power (Edisi 4, him. 223225). 1980. London: Janes Publishing. Thibaut J.W. & Riecken H.W. 1955. Some determinants and consequences of the perception of social causality. Journal of Personality, 24: him. 113 133. Tjosvold D. & Andrews R. 1983. Cooperative and competitive relationships between leaders and subordinates. Human Relations, 36: 11111124. Turcotate W.E. 1984. Leadership versus management. Dlm.R.L. Taylor & WE. Rosenbach (Peny.). Military Leadership. In Pursuit of Excellence (him. 105109). London: Westview Press. Van Fleet D.D. 1984. Organizational differences in critical leader behaviors: Industrial and military. Dim. R.L. Taylor & WE. Rosenbach (Peny.). Military Leadership: In Pursuit of Excellence (him. 120127). Boulder: Westview. Van Fleet D.D. & Yukl O.A. 1985. Military leader behavior: Past, present and future. Dim. J.O. Hunt & J.D. Blair (Peny.). Leadership on the Future Battlefield (him. 6275). London: Pergamon-Brasseys. Vecchio R.P. 1990. Theoretical and empirical examination of cognitive resource theory. Journal of Applied Psychology, 75(2): him. 141147. Voorhees R.D., Col. 1984. Comparing leadership in academia and the U.S. Military. Dim. R.T. Taylor & W.E. Rosenbach (Peny.). Military Leadership: In Pursuit of Excellence him. 110-119). London: Westview Press. Vroom 1964. Work and Motivation. New York: Wiley. Wade G.H., Lt. Kol. 1986. World War II division commanders. Military Review, March, hIm. 6267. Wan F.C. 1971. Administrative forms of social organization. Module, 9: him. iil. Wallace A.F.C. 1971. Administrative forms of social organization. Module, 9: him. 1li. Weed S.E. Mitchell T.R. & Moffitt W. 1976. Leadership style, subordinate personality and satisfaction with supervision. Journal of Applied Psychology, 61(1): him. 5866. 293
KEPIMPJNAN, MOTIVASI DAN PRESTASI
Wesbrook S.D. 1980. The Potential for military disintegration. Dalam S. C. Sarkesian (Ed.). Combat Effectiveness (him. 244278). Beverly Hills, London: Sage Publications. Willower D.J. 1960. Leadership styles and leaders perceptions of subordinates. Journal of Educational Sociology, 34: him. 5864. Wilson R.E. 1966. Educational Administration. Columbus, Ohio: Charles E. Marrill. Yammarino F.J. & Bass, B.M. 1990. Transformational Leadership and multiple levels of analysis. Human Relations, 43(10): him. 975995. Yukl GA. 1967. Leader Personality and Situational Variables as Co-determinants of Leader Behavior. Disertasi kedoktoran faisafah yang tidak diterbitkan. University of California, Berkeley. Yukl 1971. Toward a behavioral theory of leadership. Organizational Behavior and Human Performance, 3: him. 766777. Yuki G.A. 1981. Leadership in Organizations. Engiewood, Calif.: Prentice-Hail, Inc. Yukl G.A. & Van Fleet, D.D. 1982. Cross-situational, muitimethod research on military leader effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance, 17: him. 87108. Zedeck 1971. Problems with the use of moderator variables. Psychological Bulletin, 76(4): him. 295310. Ziller 1954. Four techniques of decision making under uncertainty. American Psychologist, 9: him. 498.
294
INDEKS
Abdel Halim 20, 28, 36, 9597 Abrahamsson 48, 252 ahli psikologi industn 179 alfa, pekali 174 alfa Cronbach 164, 171, 175 AIwin 183, 184 Al-Ghattan 178, 263 Aminuddin 237 analisis laluan 178 analisis 179 analisis kebolehpercayaan 168 analisis, logik 178 analisis model 204 analisis model sepadu 237 analisis vanans 178 aras kebarangkalian 171 aras kesukaan 262 aras prestasi 174 Ashforth 180, 192, 244, 246 ATM 183 autonomi 252 autoritarianisme 252, 253, 267, 269 autoritarianisme, teori 260 awal, ujian 186 abstrak 7, 13 act 12 Adams 136 adherence 30 Adorno 36 afeksi 30 295
agere 10 ahli falsafah 5657 ahli psikologi 55 ahli psikologi sosial 51 ahli terapi 14 Ahmad Kamar 5 Air University 123 Akademi Tentera 144 akal budi tentera 48 alarmism 48 alat mengukur 49 Alberta 118 alfa, model 166 alfa, pekali 166, 171 alfa Cronbach 168, 175 Alias Shamsuddin 44 Allison 52 Al-Gattan 28, 35, 36,41, 95,96, 167 amanah awam 45 ambiguity 3 Americana Corporation 52 Amerika Syankat, tenggara 98 Amerika Syarikat 59, 88,92,96, 101, 105 Amos 117 anak kapal, pengamatan 140 anak kapal 20, 150 analisis pelbagai regresi 34 analisis 8, 49 analisis ANOVA 100
analisis diskriminasi 99 analisis ketekalan 132 analisis korelasi 34, 118, 124 analisis korelasi kononikal 138 analisis korelasi separa 97 analisis laluan 41, 83 analisis laluan susul bersilang 91 analisis pelbagai aras 23 analisis regresi 92, 97, 119 analisis reka bentuk faktor 100 analisis subkumpulan 96 analisis varians 114 analisis Yamarino 23 andaian 8, 14 Anderson 124, 141 Andrews 6 anggota kelompok 13, 25 anggota tempur 136 angkatan tentera 20 antara perseorangan 14 antecedent 18, 78 antidemokrasi, ciri 163 Apakarran 119 Arab Saudi 96 arah matlamat 59 arahan 19 aras 8, 23 aras, analisis pelbagai 23 aras pekerjaan 89 aras teknologi 113 Archein 10 Aristotle 57 Arnold 34, 85 ascendancy 100 ASO 14 Aspegren 27 ATDM 46, 158, atnbusi kepimpinan 23 attachment 30 aturan bertulis 48 aturan formal 48 aturan umum 33 Atwater 146 autobiografi 133 296
autokrasi 22 autokratik 26, 61 autonomi 22, 27, 45 autonomi Beer 27 autonomi kerja 87 autoritarian 116, 163 autoritarianisme 36, 81 autonti, kesatuan 134 135 autoriti budi bicara 48 autoriti guru 50 autoriti sistem sekolah 45 Avolio 2, 19, 76 awam 2 Ayman 17 Baack 27 Babbie 186 back translation 159 Bahagian sekolah-sekolah 43 bahasa 11, 159 bahasa Melayu, 156 Bales 20, 60 Ballachey 6 ballistics 149 Banding 159 banduan 55 Barling 180, 181, 190 Barner 60 Barner Beny 57 Barnnet 85 Baron 51 Barrow 9 basketball 94 Bass, keberkesanan tugas 25 Bass 2, 10, 11 13, 19, 23, 25, 27, 28, 242, 244, 249, 267 batalion 47 bateri 165 Baumgartel 27 bawah, orang 16, 17 Baynes 50 bebas, pembolehubah 185 Bebb 19 behavior 12
INDEKS
Bennet 54 Bennis 11, 55, 56 beratan 183 Berkes 28 30, 35, 77, 160, 161, 178, 247 Berkley 172 bersemuka, kepimpinan 54 bersemuka 6, 105 bertindih 69 Besco 27 beta, pekali 191 Bhata 55 Bidwell 45, 52 BIL 82 bilangan unit 159 Billings 180 biodata 163 biologi, proses 147 Bion 48 birokrasi, gaya 22 birokrasi 22, 153 Blake 22 Blakenship 76 Blanchard 34, 63, 67 Blum 2, 31, 53, 170, 237 Blumberg 255, 112 Boring 31, 19 bow gunner 140 Bowers 61 Brayfield 171 Bridges 104 briged 47, 150 British 10 Brotz 52 Brown 7, 55 Bruning 20, 28, 35, 85, 95, 98, 99 Brunswik 36 Buchnan 182 Bulmer 145, 147, 151 Bunting 118 Bums 19, 76 Byrne 51
Caldwell 116, 117 Campbell 6, 7, 9, 25 Chandran Jeshurun 46 Chemers 14, 15, 24 Chowdhary 19 Christie 6, 27 ciii guru besar 106, 107 ciii penyelia 32 ciii personaliti 131 cohisiveness 97 Colombus 115 common 13 conduct 50 congruence 25 Cook 30 Cooper 37 Croft 107 Crutcfield 6 Cummins 101 Damarin 132 darjah 34 darjah kawalan 22 darjah ketegaran 52 darjah perbezaan 15 Darwinisme 57 data 117 data anekdot 125 data demografi 113 data kronologi 105 Day 19 daya 4, 80 DAYA 82 daya pengeluaran 4, 29, 72 daya pengeluaran, data 101 daya pengeluaran kelompok 33 daya pujukan 119 daya tarikan 41 daya utama 19 DBP 11 decisive 18 definisi 12, 11 definisi Fiedler 12, 56 definisi keberkesanan Garcia 28 297
definisi kepimpinan 9, 10, 12 definisi operasi 13 definisi penyederhana Yukl 34 definisi peranan 112 definisi prestasi 29 definisi Sinprasong 109 degree 34 dekad 1970-an 103 demografi 113 demokratik 26 dendaan 116 Densaraeu 24 Derga 76 Dessler 7, 19, 21, 22, 27, 35, 40, 68, 70, 77, 83, 87, 88, 89 Dewald 128 dimensi, pelbagai 104 dimensi, perbandingan 23 dimensi, tingkah laku 61 dimensi 9,18, 20, 22, 104 dimensi hubungan 37 dimensi kepimpinan, kajian 140 dimensi kepimpinan Halal 22 dimensi pendayautaman 110 dimensi sensing intuition 137 dimensi tingkah laku 9, 19, 110, 140 dinamik kelompok 57 directiveness 22 discretion 48 disiplin, nilai 132 diskriminasi, analisis 99 Dixon 48 Dobbins 20, 28, 38, 85, 95, 98 dogmatisrne, markat 107 dogmatisme 101 dominasi 19 Downey 41, 93 Downey et. al., kesimpulan 93 dwian, fenomena 23 dyadic 23 Edwards 17 efektif 33 efficacy 123 298
ego 36 Einstein 76 eksperimen 26 eksperimen makmal 59 eksperimen Sample & Wilson 103 Emerey 76 emergent 2 emosi 15, 29 emperik 18 emphasis 19 EPL, skala 112 Eropah 56 Eropah Barat 57 esktensif 11 etika kerja 1 Evans 28, 29, 36, 41, 87, 95, 96 faktor kontigensi 72 faktor mikro 40 faktor persekitaran 71 faktor situasi 140 Feeston 125 fenomena dwian 23 fenomena kelompok 10, 13 Fiedler, konsep 13 Fiedler. definisi 56 Fiedler, model 102 Fiedler, teori kontigensi 62 Fiedler 13, 14, 17, 18, 28, 29, 33, 38, 49, 66, 77, 79, 83 Filipina 96 Finkelston 116 Firestone 52 fizikal pemimpin 58 Fleishman 12, 13, 17, 19, 22, 24 flexibility 74 Florida 130 fokus 9 fokus perhatian 39 form 34 formasi 131 Frenkel 36 Freud 48, 64, 139, 140 Fry 36, 85, 94
INDEKS
fungsi bermakna 6 fungsi kepimpinan 6 fungsi motivasi 69 fungsi motivasi pemimpin 68 fungsi strategik 69 fungsian 32 Futrell 94 hakim 124 Halpin 109, 131, 132 Heald 111 heterogen, tugas 125 hipotesis guru besar 107 hipotesis pemimpin 133 hobi 137 Hollis 124 Hosking 102 Jabatan Lebuh Raya 103 Jeneral Mohd Hashim Mohd Ali, Dato 122 jenis pemimpin 121 jenis personaliti 101 Jenkins 117 Johnson 133 Jung 129 jumal pendidikan 104 jurulatih 123 juruterbang, struktur kepimpinan 129 kaedah kajian kepimpinan 145 kaedah terjemahan balik 159 kajian, reka bentuk 145 kajian, subjek 149 kajian konteks 151 kajian mengikut latar 152 kebolehpercayaan 158 kebolehubahan tugas 160 kecerdasan, markat 141 kekasaran 163 kelampauan 136 kelompok 152 kelulusan 153 kempimpinan buruk 144 299
kemudahsaranan 147 kepimpinan, definisi 143 kepimpinan, kaedah kajian 154 kepimpinan menegak dwian 146 kepuasan intrinsik 155 keratan rentas, tinjau selidik 154 Kerlinger 155 kesahan gagasan 165 kesan kuasa 150 kesan tingkah laku 155 ketenteraan, kajian 143 ketersebaran 162 ketundukan 172 Khairani Abdul Hamid 168 klien 164 kombat 143 komposit, markat 143 konsep lekatan 146 kontigensi 147 kontigensi Fiedler, teon 148 kontigensi kepimpinan 146 Korea, perang 143 korelasi 168 korelasi, analisis 150 korelasi, kaedah 165 kriteria 163 kuasa 147, 172 kuasa, kesan 150 kutub negatif 165 laisses faire 2, 26, 61 laluan 7, 8 laluan, analisis 41 laluan-matlamat 7, 8 laluan-matlamat, kajian 85 laluan-matlamat, teon 20, 22 laluan-matlamat, teori 67 laluan-matlamat, teori House 57 laluan-matlamat 28, 30 laluan-matlamat, teori 57 laluan susul bersilang, analisis 91 Lang 45, 50, 53 langsangan 51 lapisan pemimpin 53
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTAS1
laporan Fiedler & Garcia 103 Laporan Jawatankuasa Kabinet 44 Larson 33, 34, 103 Lassey 104 latar kepimpinan 42 latar ketenteraan 126 latar komuniti 105 latar pendidikan 49, 100 latar perguruan 104 latar pesakit hospital 99 latar sukan 94 latar tempat 9 latihan 70 Latin 10 Lawler 32 Lawler III 40, 42 Lawrence 76 Lawshe 27 LBDQ 49 leadership 10, 11 Leftenan Kolonel 47 lekatan 30 Lembaga Angkata Tentera 46 lembaga sekolah 110 lempar salah 37 Levanoni 117 Lewin 26 Likert 2, 53 Lippit 26, 61 Little 48 Locke 29, 30, 32 lokus kawalan 96, 99, 115 iongtitudinal 24 Lorsch 76 LPBD 118 LPC 6, 14 17, 33, 63, 65, 75, 76, 78, 79, 82, 102, 113 LPC rendah 14, 16 LPC tinggi 14, 17 LPC-tinggi 67 Luthans 27 Lutz 116
Maccoby 19 Machiavelianisme 6 Magerison 29 Mahathir Mohammad 1, 2 Maher 67 makna operasi 10 makro, pembolehubah 39 Malaysia 1, 4, 5, 6, 8 Manchak 44, 54 Marien 27 markat 11, 14, 16,63 markat dogmatisme 107 markat LPC 66 markat, mm iii Martin 55, 104 Martin, kategori aktiviti 105 Massarik 12 masyarakat 10 matlamat 3, 5,7, 8, 13, 15, 59 matlamat asas 16 matlamat kedua 16 matlamat, kejelasan 65 matlamat kelothpok 25 matlamat, mencapai 17 matlamat, pemudah 25 matlamat, penekanan 61 matlamat sepunya 13 Matsubara 85 Max Weber 107 maze 103 McCall 4 McGregor 7, 23 medan perang 45 Melayu 10, 11 membuat keputusan 74 menang, kalah 94 mengamati 14 mengarah 14 mengarah, tingkah laku 17 Menteri Pendidikan 43 Menten Pertahanan 46 menyelaras 14 menyelia 14
300
INDEKS
mesyuarat 106 meta analisis 39 Michigan 19, 60 Michigan State University 19 Midwest 96 Midwestem State 114 mikro, pembolehubah 39 Miles 76 Miller 27 MIML 63 mm markat 111 Miner 2, 3, 24 minoriti 37 Mintzberg 105 Miskell 113 Mitchell 20, 22, 71, 80, 83, 9, 101 mock 116 model 8 model Feidler, kekuatan 66 model kepimpinan pelbagai pengaruh 63 model kontigensi 18, 28 model kontigensi 67 model korelasi dinamik 91 model menegak dwian 83 model sepadu 78 moderator 34, 98 Moffitt 101 Monaco 113 morel 30, 109, 115 morel, makna 31 Morse 19 MOT 82 motif 14 17 motif, ukuran 15 motif utama 16 motivasi 2, 7, 9, 18, 42, 77, 80 motivasi, fungsi 69 motivasi hubungan 18 motivEsi, orang dalaman 96 motivitsi pemimpin 41, 69 motivasi tugas 18 Mouton 22 Mowday 33 301
MPV 14 Mueler 9 multiple level analysis 23 musuh 5 lmakna kepimpinan 12 Myers 110, 111 Nannus 11 Ohio 110, 141 Ohio State 156 operator 148 orang atas 129 orangbawah 111, 129, 137, 146, 167 orang bawah, pemeringkatan 130 orang bawah, perkembangan 126 orang pemikiran 145 orang tindakan 145 Oregon 110 organisasi formal 158 organisasi, performalan 126 Osgood 155 Panglima Tentera Darat 137, 138 pekali alfa 160, 162, 171 pekali kebolehpercayaan 159 peletal senjata 140 pembolehubah 155 pembolehubah pencelah 146 pembolehubah, pengukuran 154 pembolehubah situasi 163 pembolehubah terikat 156 pemeringkatan 141, 162, 164 pemimpin kadet 134 pemimpin, mengukur 146 pemimpin, pengaruh 140 pemimpin platun 134 pemimpin-pengikut, hubungan 135, 141 pencelah, pembolehubah 156 pengaruh pemimpin 140 pengebom B-29 139 pengerusi kelompok 142 penghargaan 145 pengikut, ciii 172
pengikut, personaliti 172 pengikut, sampel 161 pengkaji 159 pengukuran pembolehubah 154 pengurus 148 pengurus muda 148 penyelesaian masalah 135 penyelia 137 penyeliaan 142 penyelia, ciii 137 penyelidik ballistics 140 penyerang hadapan 140 Perang Korea 134, 139 pergantungan, mm 161 pergantungan tugas 160, 161 perkhidmatan, lama 151 pemyataan khusus 168 persamaan andaian 159 persamaan lawan andaian 155 persampelan 152 persepsi 161 personaliti, ciii 163 personaliti pengikut 163 pesawat pengebom 139 platun, pemimpin 134 prestasi 146 Prince 11135 prosedur 155, 158, 167 psikologi 139, 149 psikometrik skala 155 Pulambo 147, 148, 157 purata, gaya kepimpinan 137 radar 139 ragam 123 Rahman N.y. 11 raja 57 rakan sedarjah 142 rakan sekerja 98, 99, 154, 155, 164 ramal 17 ramalan 100 ramalan hipotesis 90 rambang 158 rapport 20 302
reaksi afektif 30 realis 125 redundant 69 regresi 34, 114 regresi, analisis 97 regresi separa 147 reinforcement 70 reinforcer 71 rejimen 47 reka bentuk faktor, analisis 100 rekod 137 rekrut 37 rendah, tekanan 140 responden 86, 134, 135, 139, 161 respons 110 Revolusi Perancis 57 Rice, konsepsi 16 Rice 15 17, 28, 63, 76, 144, 165, nsiko 114 risiko peribadi 140 Robiah Sidin 43, 45 Rocheach, ujian 107 Rode 17 Roff 129, 130 role 12 Rosenberg 78 Rosenwen 57, 60 ROTC 151 Rotter 27 Rowland 103 rubric 33 Rucker 100 rumusan 20 rungutan 61 Runyan 156 Runyon 36 rutin 94 Ryan 59 Sabah 43 sabotaj kerja 64 saiz kelompok 39 sama ukur 52 sampel 86, 152
INDEKS
sampel guru 152, 153 sampel kajian 127, 135, 144 sampel Mahr 161 sampel pengikut 152 sampel selari 152 sampel tentera 149 Sampson 50 sanction 65 Sanford 36, 163 saranan teori 67 Sarawak 43 sarjan 47, 54, 55 sarjan, pemilihan 151 Sashkin 61, 62, 104 scapegoating 37 Schreisheim 165, 167 Schriesheim, kesimpulan 93 Schriesheim 20, 28, 33, 35, 67, 89, 92, 157 Schuler 102 Schumer 27 Scott 107 Scul 85, 95 Seashore 19, 61 sebab akibat, model 157 sebab akibat 72, 79 Segal 56 sekolah, aktiviti 54 sekolah, autonomi 52 sekolah, birokrasi 54 sekolah, kajian 112 sekolah, latar 44 sekolah, morel 31 sekolah, sistem 53 sekolah 38, 100, 158 sekolah menengah 44 sekolah rendah 44 seks, impuls 36 seks 37 sektor awam 2 selari, sampel 152 self-control 2 Selvin 80 Selznik 2, 76 303
Semenanjung 43 semerta 71 sensing intuition, dimensi 128 separa ikhtisas 50 separa, regresi 157 sepunya matlamat 13 Sheridan 28, 36, 41, 90, 91, 93, 148 Sijil Rendah Pelajaran 153 sikap 16, 29, 32, 48, 72 sikap individu 68 sikap, ukuran 16 Silver 108 Sims 20, 24, 28, 41, 77, 88, 89 Singer 24 Sinha 19 Sinprasong 109 sintesis 22, 125 sistem autoriti 92 sistem konsepsi, teori 108 sistem pangkat 48 sistem sekolah, autonti 45 sistem sekolah 53 sintesis Hilal 22 situasi 8, 15, 17, 33, 34 situasi, faktor 156 situasi, kawalan 17, 18 situasi, pembolehubah 34 situasi, pendekatan 33 situasi, penentu 66 situasi, penyederhana 70 situasi, teon 34 situasi tugas 15, 93 sivilian 53 Sizalyi 28 skala, ciii 164 skala 21, 163, 167 skala dogmatisme 101 skala EPL 112 skala F 172 skala House & Dessler 90 skala hubungan 170, 171 skala lima mata 171 Skaret 20, 28, 35, 41, 85, 95, 98, 99 Skrzpek 66
skuad tentera 4 skuadron 47 SL 82 Slater 20, 60 Slocum 41, 93 slogan kepimpinan 49 soal selidik 110, 117 sokongan 19, 61, 70, 96 sokongan sosial 112 sorotan, kajian 90 sorotan kesusasteraan 85 sorting 19 sosial, jarak 14, 33 sosiologi 56 sosiometri 148, 171 Southern Illinois University 87 SPM 160 Spotts 60, 62 SRP 160 staf kor 136 staf pemerintah tentera 136 STALK 149 standardisation 36 statik, korelasi 62 status sosial 31 Stewart 165 Stodgil 11, 12, 13, 19, 32, 33, 126, 165 Stone 172, 37, 53 stress 67 struktur, pendayautamaan 17, 19 struktur 17, 19, 22 struktur hierarki 139 struktur konsepsi 109 struktur motivasi 155 struktur organisasi tentera 51 struktur sosial 26 struktur tugas, definisi Fiedler 64 struktur tugas, hipotesis 88 struktur tugas 39, 77, 91, 93, 169 struktur tugas tinggi 64 subbudaya 42 subjek 101, 131, 141, 142, 158 subjek, memilih 89 304
subjek, menentu 158 subjek kajian 148 subservience 162 suggestability 147 Suidah Ahmad 149 sukan, latar 94 sumber kognitif, teori 57, 75 sumber kognitif 75 sumber, menyusun 56 superego 36 support 19 Swanson 28, 142 syarikat awam 92 syarikat frachisees 95 Syed Hassan al-Attas 5 Syed Hussein Ali 158 symmetry 52 Szilagyi 77, 88, 89 taat setia 30 Taber 138 tabii 3, 4 taksa 54 taksonomi 19, 21 tanda saran 75 tanggungjawab 14, 21, 48 Tannenbaaum 12, 27 tarikan, jenis 32 task control 2 Taylor 27 tegar 39, 106 tekal 58 tekanan 67, 101 tekanan, kesan 75 tekanan, ujian 103 teknik pemerhatian berstruktur 105 teknologi, aras 114 teladan 56 tema 20 tentera, kepimpinan 39 tentera 39, 42, 48 tentera-guru, perbezaan 53 teori atribusi 23 teori, konteks 22
INDEKS
teori, penilaian 66 teori 8, 12, 13, 20, 22 teori Fiedler, kelemahan 67 teori House 68 teori jangkaan 41 teori kepimpinan 9, 27 teori kontigensi 8, 12, 28 teori kontigensi Fiedler 8, 34, 57, 62, 74 teori laluan-matlamat 12, 20, 28, 34, 36, 67 teori laluan-matlamat, ujian 77 teori latar, penerangan 56 teori motivasi, kelemahan 74 teori personaliti 23, 24 teori personaliti terselindung 23 teori sistem konsepsi 108 teori situasi Hersey 34, 63 teon sumber kognitif 8, 57, 75, 142 teori tingkah laku 68 teori tret 68 teori Yukl 74 Terman 10 tersirat, pembolehubah 17 te~, kajian 58 the leader match 67 Tieb 27 timbang rasa, dimensi 35 timbang rasa 17, 18, 20, 24, 26, 86, 111 timbang rasa negatif 61 tindakan 12 tindakan sekolah 54 tingkah laku 9, 17, 18, tingkah laku bilik darjah 113 tingkah laku, dimensi 18,19, 20 tingkah laku instrumental 22, 23 tingkah laku, kesan 62 tingkah laku, pendekatan 60 tingkah laku, teon 68 tingkah laku mengarah 17 tingkah laku mengarah, hipotesis 102 tingkah laku pemimpin, kesan 72
tingkah laku pemimpin, mengukur 86 tingkah laku pemimpin, ukur 109 Tingkah laku pemimpin 9, 18, 61, 84 tingkah laku penyertaan 27 tingkah laku tak langsung 112 tingkah laku tiga dimensi 61 tipu din 37 Tjosvold 6, 19 Todor 102 tokoh 37 tokoh bapa 6 transfonnasi 23 transformasi, kepimpinan 23, 76 tret 63 tret, dalam tentera 59 tret, kesimpulan 58 tret, pendekatan 63 tret, pengaruh 34 tret, peranan 58 tret pemimpin 58 tret personaliti 3 Trist 76 troop 51 tugas, kebolehubahan 79 tugas, kejelasan 94 tugas, kekompleksan 97 tugas, ketaksaan 89 tugas, orientasi 61 tugas, pergantungan 79 tugas, prestasi 32 tugas, situasi 15 tugas, skop 35 tugas, struktur 35, 64, 91 tugas 15 17, 20, 71 tugas berstruktur 76 tugas guru besar 44 tugas khusus 20 tugas penyederhana 86 tugas rutin 99 tugas taksa 73 tugas utama 45 tukar ganti pekerja 61 Turcote 55
305
Zaccaro 20, 28, 38, 85, 98, 95 Zander 58
zero order 86, 89 Ziller 27
306

1001484

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1001484

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KK 150-6689 4101

Cetakan Pertama 1994 Aminuddin Mohd Yusof 1994

Perpustakaan Negara Malaysia

145 145 148 154 175 178

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: KEPUTUSAN Keseluruhan Sampel

249 257 262 267 295

melalui proses kepimpinan. Fungsi motivasi pemimpin ialah memberi

mempermudahkan kerja, mengurangkan halangan kepada perlaksanaan

Sosial di Jabatan Psikologi, UKM.

memimpin saya menghasilkan kajian yang menjadi teras buku i. Saya

membenarkan saya bercuti belajar selama 18 buian untuk ix

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

menyempurnakan tesis Ph.D. saya, kepada Yayasan Perak melalui

KEPIMPINAN. MOTIVASI DAN PRESTASI

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KEPIMPINAN, MUlL VASI DAN PRESTASI

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

Sebagai Sebagai Sebagai Sebagai Sebagai Sebagai

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOlt VASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

Rajah 2.1 Perbandingaan dimensi tingkah laku kepimpinan kajian mi dengan

mi bermakna tingkah laku kepimpinan

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

Kepuasan kerja. Seperti konsep prestasi,

KEPIMPINAN, MUTtVASI DAN PRESTASI

Kepimpinan dan Keberkesanan

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASI

KUNSEP DAN TEURt KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASJ DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN. MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MOTIVASt DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN. MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN