Libro Direccion de Exelencia

GESTION DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCION
En la actualidad las realidades competitivas de las organizaciones son cada vez ms complejas. Los antiguos modelos de gestin no contemplan este entorno. Aqu es donde se habla sobre la interaccin de equipos de alto rendimiento se torna fundamental, derivado en la necesidad de que en todos los niveles organizacionales existan diferentes tipos de lderes capaces de adaptarse. Es por ellos que en este trabajo encontraremos el vnculo entre el liderazgo de la gerencia y su relacin con los subordinados, los diferentes tipos de lderes que existen en una organizacin y la comunicacin interpersonal de lder a empleado. Es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficacia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. Por eso es de vital importancia tener conocimientos especializados y recopilados de personajes que han marcado la historia por sus grandes habilidades empresariales y que nos servirn de mucho en nuestras organizaciones.
DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna
Pgina 1
FUNDAMENTACION
Pensar a nivel mundial y actuar a nivel local nos obliga a reflexionar en las mega tendencias para el tercer milenio; hablar de lo que va a pasar resulta ciertamente sencillo al analizar el presente, hablar de un futuro que ya sucedi, se puede de esta manera, con cierta claridad, saber cules son las tendencias inmediatas: mercados globalizadores tanto en Europa, Asia y Amrica, las fuerzas definitivas que van a polarizar la riqueza. Se calcula que en esos mercados se va a generar el 80% del producto mundial bruto y la diferencia en los pases de Latinoamrica, frica y Medio Oriente. Ms all del comunismo, que ya es un sistema derrotado, y el capitalismo, como smbolo mximo del individualismo en decadencia por su alto costo social, ambos son hoy filosofas inoperantes, surge una tercera fuerza que dominar el mundo, pues ha mostrado su generosidad para producir riqueza abundante y ha permitido a muchos pueblos seguir un sendero de mayor justicia social para sus habitantes; corriente social, poltica y econmica es la fuerza del tercer milenio. Avales reales de esta gran fuerza lo son pases tales como Japn, Singapur, Corea, Taiwn, Hong Kong, etctera, Es as que es fundamental tener conocimientos importantes sobre la direccin de excelencia para aquellos que quieren generar empresa y poder tener xito y crecimiento como organizacin Por eso quiero compartir este libro y recomendarlo, usted que es parte de esta generacin y decirles que sean parte de ese gran movimiento que el mundo necesita y que reclama Dios, nete a la Excelencia.
Pgina 2

CONTENIDOS 1. Principios de direccin de Excelencia El principio de un gran rbol es una buena semilla. Abordar el tema de la direccin es sin lugar a dudas el aspecto neurlgico que asegura el xito en cualquier tipo de organizacin. Adems del ingrediente fundamental de cmo hacer que los dems quieran hacer las cosas, convierten el arte de dirigir en el arte de ser humano, en la habilidad de hacer que otros se comprometan con los objetivos sealados y con ellos mismos para buscar desarrollar al mximo sus propias potencialidades en beneficio de la organizacin, en lugar delimitarlos al uso de algunas tcnicas especializadas; estamos en la era de la flexibilidad, en lugar de esquemas rgidos de eficientizacin que solamente han dado como resultado directivos miopes y cuadrados. El directivo actual debe ser un investigador permanente, pues debe estar convencido de que gran parte de su trabajo consiste en capitalizar la gran sabidura de su gente, saber que dirigir es ms un asunto de hacer la pregunta adecuada que dar la respuesta correcta, un mtodo de preguntar para llegar a la verdad. Revisar la historia nos permite entender por qu somos lo que somos, comprender nuestro presente y por supuesto visualizar nuestro futuro. Es por ello que podramos dividir los libros en dos clases: los del momento y los de siempre, razn por la cual en el contenido de esta obra hemos elegido los de siempre con el afn de asimilar la inteligencia de aquellos que en la prctica demostraron lo que fueron capaces de hacer y no la de aquellos tericos que creyendo haber descubierto el hilo negro, nunca fueron o han sido capaces de demostrarlo con hechos; si quieres saber de lo que eres capaz, hazlo y de acuerdo con el principio bblico, por sus frutos los conoceris. Principios Habilidades directivas El primer principio de direccin nos plantea las habilidades a desarrollar en la nueva generacin de Directores de Excelencia y que son las siguientes: a) Direccin conceptual. Principios que se deben considerar para estar en posibilidades de conceptualizar a toda la organizacin, desarrollando la capacidad de anlisis y sntesis que nos permitan visualizar el futuro; guas generales que nos ayuden a contemplar todos
DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna Pgina 3

los factores que nos afectan y que nos pueden orientar para desarrollar la empresa que deseamos lograr. b) Direccin tcnica. Los principios y consideraciones fundamentales que afectan las operaciones diarias de la corporacin, abordando los campos bsicos de ventas y mercadotecnia, finanzas, produccin y sistemas. c) Direccin humana. La direccin jams ser una ciencia sino un arte pues no se rige por elementos predecibles, ya que el ser humano es un ser sorprendente por sus reacciones muchas veces no condicionadas a dar una idntica respuesta a un mismo estmulo; este elemento hace de la direccin humana un desafi apasionante que nos obliga a entender y orientar a cada subordinado y a obtener de cada uno de ellos la plena expresin de sus potencialidades; es hacer arquitectura humana haciendo surgir de cada uno de ellos la obra maestra que contiene su ser. d) Direccin cvica y social. Somos parte de una comunidad con la cual debemos ser responsables, ya que cualquier sociedad que nos brinde la oportunidad de generar riqueza nos compromete con sus integrantes y es de conciencia tica social que sus lderes retribuyan dichas oportunidades. Es obvio adems pensar que los momentos actuales exigen un cambio a nivel moral que nos permita construir un mundo ms digno y sano para nuestros hijos. La vida es como un gran escenario en el cual nos toc representar un papel muy corto qu son 75 aos de vida probable en el contexto de la historia humana?; no nos podemos dar el lujo de hacer un papel pequeo, como deca el gran actor ingls Lawrence Olivier: No hay papeles pequeos, hay actores mediocres. Armona en la organizacin Las grandes organizaciones no son nuevas, existieron en la milenaria China, Egipto, pero los griegos fueron los primeros en estudiarlas, en analizar el comportamiento de los lderes tiranos o participativos, en cmo lograron la motivacin, cmo mantuvieron la unidad ante las dificultades y los retos, y lo ms importante, cmo salvaguardaron al individuo, la libertad y la ley. En la actualidad, el lder debe buscar fundamentalmente la armona entre los intereses de cada individuo y los de la organizacin, obteniendo finalmente los objetivos corporativos sealados.

Cuidado con el poder Muchos lderes mediocres se preocupan ms en demostrar su grandeza dedicndose a humillar y aplastar a sus subordinados en vez de motivarlos para que empleen mejor sus potencialidades. No han comprendido que un empleado maltratado es una fuente inagotable de obstculos y si esperan que a travs de incentivos econmicos lograrn hacerlo aliado se equivocan, pues solamente han contratado a un mercenario que en la prxima oportunidad los traicionar o se ir con el mejor postor. Un empleado hostil es un elemento que el dinero no puede comprar, se ha cultivado adversidad y tarde o temprano se cosecharn conflictos. El siguiente es un principio fundamental de todo lder que aspire a la Excelencia: No competir con alguien que no puede competir contigo; s te pones a jugar con un pequeo de seis aos al ajedrez, juega y no compitas, cuando se est en una posicin de poder y se compite para ganar a los subordinados se est hundiendo el potencial creativo de los colaboradores. Pasin por los objetivos La dedicacin de los lderes de todos los tiempos para el logro de sus objetivos es casi obsesiva, pues tienen una clara definicin de lo que quieren y a pesar de la turbulencia y los obstculos mantienen una firme determinacin hasta alcanzarlos. En materia de liderazgo hay que entender que triunfar no es lo ms importante, es lo nico, como anotaba Alejandro Dumas: Nada triunfa Como el triunfo. Ganar en cualquier actividad que se realice depende bsicamente de una consagracin absoluta a una meta bien definida. As, la vida no puede dividirse en algo tan simple como trabajar y descansar; el ser humano obsesionado por alcanzar una meta, aun cuando se aleje momentneamente de su actividad principal inconscientemente, seguir buscando las respuestas adecuadas a los desafos que enfrenta. Lo que hay que incrementar en nuestros actuales lderes es la habilidad para manejar las distracciones y aumentar su motivacin para alcanzar los objetivos. El arte de pensar El mundo de hoy se ve envuelto en un torbellino de acontecimientos y parece ser que la gran mayora de los ejecutivos tiene ms problemas de los que puede resolver, razn por la cual lo hacen de prisa y la frase ms escuchada es: Lo siento, pero no tengo tiempo. Curiosamente el tiempo es el mismo para todos, pero solamente unos pocos saben organizarse adecuadamente para manejarlo y

no esperan que los atropelle. La mayora se pregunta cmo pensar si no tengo tiempo para resolver tantos problemas? y se dicen a s mismos: Cuando resuelva todos los problemas me pondr a pensar...Es como aquel leador que tena muchos rboles por derribar y su trabajo al principio era muy rpido, pero conforme transcurran los das se fue volviendo lento a grado tal que hacer su labor le costaba el triple de esfuerzo y tiempo. Al observarlo, un campesino le hizo notar que su hacha haba perdido el filo, a lo que el leador contest: Hay tanto trabajo que no tengo tiempo de afilarla. El lder que aspire a la Excelencia debe planear y delegar eficazmente para poder tener libre un 50% de su tiempo para ocuparlo en pensar, filosofar y decidir los asuntos importantes en su organizacin. El arte de delegar es el arte de tener tiempo Para delegar es necesario educar y motivar, ste es un binomio inseparable. Con la capacitacin adecuada podremos lograr confiar en nuestra gente y obtener la seguridad de que ellos pueden hacer las tareas como nosotros las deseamos. A travs de la motivacin lograremos sembrar el deseo en nuestros subordinados de que quieran hacerlas bien.
Educacin = PODER HACER Delegacin de Excelencia Motivacin = QUERER HACER Democracia y autocracia La historia de las grandes corporaciones a nivel internacional nos ha demostrado que su lder principal ante todo fue un gran filsofo como en los casos de Watson, Walt Disney, el general Johnson, Matsushita, Monta, etctera. Todos ellos a travs de sus corporaciones nos han mostrado la fuerte influencia que ejercieron al crear la cultura deseada, moldearon las posturas, implantaron un estilo de direccin y modificaron los hbitos y actitudes de su gente. Por supuesto, no fueron del todo democrticos para definir el modelo a seguir. El lder ateniense para mantenerse en el poder le encantaba dar al pueblo lo que le gustaba, no lo mejor para ellos, sino aquello que los tuviera felices El lder de hoy deber combinar en forma correcta la democracia y la autocracia, adems de que el lder mximo debe elegir como lderes de su organizacin a los

ms capaces y no a los ms populares, debiendo trabajar intensamente y comprometer a estos lderes con su filosofa. Adems, el dilogo frecuente de los lderes con su gente es una de las formas ms efectivas para trasmitir los valores y verdades corporativas y es una forma de ejercer en la prctica la administracin por presencia, siempre en contacto constante con los subordinados. No basta pensar bien, hay que saber comunicar la idea Napolen deca: Los seres humanos se controlan a travs de su imaginacin; es lo que los distingue de los animales. Cuando me han escuchado hablar sobre los conceptos que forma un liderazgo de Excelencia algunos altos ejecutivos han exclamado al terminar la presentacin: Quiero ese estilo de direccin para el prximo lunes, como si se tratara de meter a los ejecutivos a un horno de microondas y en tres minutos obtener un sper lder. El camino es arduo y requiere de un gran deseo de superacin para lograrlo y es indiscutible que todo lder de Excelencia debe ser un excelente comunicador. Identificar lo que nos hace diferentes Es vital que todos los miembros de la organizacin estn conscientes delo que los hace diferentes en relacin con la competencia y otras empresas, pues todos deseamos pertenecer a una organizacin nica y singular. Debemos estimular el orgullo de pertenencia corporativa a fin de encender el entusiasmo y cooperacin de todos los miembros de la organizacin. El peligro del xito es el orgullo excesivo Y ste se llega ha convertir en una terquedad de que solamente nosotros estamos bien y nos cerramos a cualquier opinin que disienta con lo que nosotros pensamos. Un hombre, a pesar de su sabidura, nunca debe avergonzarse de aprenden ms y debe inclinar su mente... No, vence la clera, permite un cambio de situacin. No debemos confundir tenacidad con terquedad, la diferencia es sutil pero los resultados son abismales. Saber reconocer errores y salirse a tiempo Cuando el dirigente reconoce humildemente sus errores ante sus subordinados, obtiene credibilidad y confianza y representa una de las acciones ms dignas de

un lder. Adems, cuando uno se da cuenta del error cometido aun cuando los dems no lo hayan percibido, hay que adelantarse y ser el propio lder el que exhiba su error. La tenacidad y la perseverancia para logran un objetivo son actitudes fundamentales para tener xito en cualquier actividad que realicemos, pero es vital salirse de inmediato cuando nos percatemos de estar haciendo lo equivocado, aun cuando nuestro orgullo sufra pon la crtica delos dems, peno esto nos permitir en lo posible pender lo menos. Ser un desobediente de orden superior La historia del progreso material, fsico y espiritual la han escrito los desobedientes de las normas establecidas buscando siempre un orden superior, gracias a ellos el mundo ha evolucionado positivamente. No todo cambio significa progreso, peno si todo progreso significa cambio positivo: un bien por un bien mayor. As, el hombre del Renacimiento desafi a la Iglesia y a la Santa Inquisicin; Galileo desafi los dogmas; Maquiavelo, al estudiar y publicarlos juegos del poder; Miguel ngel Buonarroti, al pintar desnudos, y Leonardo da Vinci, al colocar a Judas en la ltima Cena. Todos ellos desafiaron lo establecido y contribuyeron para que algo cambiara y mejorara en su tiempo. La Direccin de Excelencia como reto del tercer milenio necesita de un lder diferente. Un lder diferente Sinvergenza.
Que exprese sus ideales y proponga con firmeza y sin temor alguno su visin del mundo y el sueo que desea realizar. Desobediente.
Que luchando contra el orden anacrnico y las costumbres que degradan y esclavizan, se atreva a instaurar un nuevo orden con base en los valores espirituales. Vago.
Que se d tiempo para pensar, para ser creativo, que pueda soar con los ojos abiertos y ofrezca su tiempo para escuchar y comprender a los dems. Irrespetuoso.
Que sin temor de quedar mal ante los dems, exprese su verdad y con profunda humildad aprenda con la opinin de sus compaeros y seguidores cuando est equivocado.

Soador.
Que deje volar su imaginacin y se atreva siempre a intentar lo imposible. Apasionado.
Que se entregue sin lmites a vivir cada hora de su existencia, que viva cada instante como el ms importante de su vida y torne cada fracaso en victoria. Infiel.
A normas y troquelamientos sociales, a las supersticiones y hechizos, pero capaz de ser fiel consigo mismo y de luchar pon su propia autenticidad, depositando su fe solamente en Dios. Se necesitan lderes desobedientes, sinvergenzas, vagos, irrespetuosos, soadores e infieles que desafen al mundo actual y que se atrevan a construir un maana de Excelencia.
El trato del lder hacia sus superiores debe ser de altura, para ganar su confianza y para que su opinin tenga importancia Es fundamental que el lder establezca con sus superiores una relacin franca, honesta y de armona, servir sin llegar a ser servil. Esto se logra a travs de la preparacin constante, el trabajo arduo y una dedicacin absoluta a cada tarea, evitando la crtica y prdida de tiempo con actitudes que vayan en contra de la corporacin y sobre todo ofreciendo su lealtad a quien lo contrat.
Cuidado con el crecimiento, el gigante no necesariamente gana ms pero gasta ms para mantenerse Cuidado, el gigantismo crea miopa, algunos empresarios creen sinnimo de utilidad el crecer y en muchas ocasiones puede ser el ms grave error. Trate a cada colaborador no como a una parte ms del sistema, sino como elemento vital de la organizacin Alquilar gente para realizar cualquier tarea es lo ms sencillo, asegurarse que lo harn bien es el desafi, y para ello es necesario interesarlos en su trabajo no importando la tarea a realizar. Un subordinado puede perdonar todo, menos la humillacin y el desprecio.

El desafi consiste en lograr el respeto de los seguidores Lo cual se logra a travs de la autenticidad del lder por el inters que demuestra en el bienestar econmico y moral de cada uno de sus colaboradores, dedicando un genuino inters pon su trabajo y hacindole sentir la trascendencia de su labor y sin la cual no se podra obtener el xito deseado; en la empresa de Excelencia nadie es necesario, todos son indispensables, ya que la falla en cualquier posicin de la organizacin puede dar al traste con todo el sistema. Nada sucede hasta que se realiza una venta Tom Watson, el fundador de la IBM, fue ante todo un excelente vendedor y desarroll una poderosa cultura corporativa hacia las ventas; mientras que en pocas de crisis sus competidores se dedicaban a reducir a su personal, l se abocaba a contratar ms vendedores pues estaba convencido de que el ejrcito ms numeroso tiene ms posibilidades de ganar y se dedic a desarrollan un verdadero culto a la personalidad del vendedor, hroe realizando operaciones increbles, fue el que mejor pagaba y mejor trataba que cualquier otra empresa; para la IBM el reconocimiento y la alabanza son fundamentales y, sobre todo, reconoce el desempeo excepcional en el campo del mercado pues estn convencidos de que a travs de sus agentes de ventas es como pueden interpretar las necesidades de sus clientes. Toda la operacin corporativa se inicia con una venta, sin ella no sucede absolutamente nada, impulsan una poderosa cultura de ventas es el secreto de hacen grandes negocios, es el origen mismo de toda corporacin y es el nico camino de permanecen vendiendo y dejando clientes satisfechos, es el pasaporte al futuro, deben ser tratados como hroes todos aquellos agentes que logran su cuota, desarrollan un equipo de campeones en ventas es el secreto.
Nada es ms injusto que un trato igual a los desiguales Pensar que los seres humanos se movern en una misma direccin ante un mismo estmulo, es creer que todos somos iguales. Los seres humanos son contradictorios y no responden igual que, pon ejemplo, el agua que invariablemente hierve siempre a 112F. Somos severamente impredecibles, pon lo que hay que dar un trato singular y especial a cada uno de nuestros subordinados. Por supuesto, no podemos ni debemos dictar polticas especiales para cada uno de ellos, se hace indispensable sealar normas que orienten la poltica del personal en forma equitativa, peno el trato debe ser individualizado haciendo sentir a la gente como nica y especial, lo cual, adems es cierto, todos somos singulares, irrepetibles y los ms importantes sobre la faz de la Tierra.

El lder es un original, no existe tipologa a seguir El lder, al igual que todo ser humano, es nico y singular y tendr por supuesto que adoptar una serie de hbitos y disciplinas que le facilitarn el camino, pero dentro de sus propias potencialidades y debilidades. La presencia del lder, su lenguaje y modales son parte de su xito No hay que confundir las acciones de un lder con la importancia de su presencia personal, hay quien da ms importancia al empaque que al contenido. Por supuesto, la esencia es lo importante, pero su presentacin habla de su calidad. Creer en lo ilgico Cuando el ser humano cree en lo imposible inicia el camino a la creatividad, los racionalistas y pesimistas nunca intentarn nada que lgicamente sea posible; los que logran hacer avanzar a la humanidad son aquellos que desafan el orden establecido, los que soaron en volar, en el telfono, en la radio, en fin, el mundo del maana pertenece a aquellos que han borrado de su vocabulario la palabra imposible que solamente existe en el lenguaje de los miopes y de los estpidos. Para poder crear hay que creer La fe la define San Agustn: Creer en lo que no vemos y es el requisito indispensable para realizar cualquier proyecto que iniciamos; fe es el ingrediente mgico para lanzarnos en pos de lo que creemos, con la certeza de que lo lograremos, las grandes empresas no son producto dela desesperacin sino de un soador con la fe suficiente que lo lanza a la accin para convertir su sueo en realidad. La mayora de los seres humanos soamos pero cuando despertamos el sueo se desvanece y se olvida, en cambio el mundo pertenece a los que suean con los ojos abiertos y al despertar conjugando la realidad con los obstculos y limitaciones se lanzan a fondo para realizan sus sueos, Contrata seres ms inteligentes que t En la trayectoria de un lder de Excelencia deber elegir a los mejores hombres y mujeres para realizar sus sueos, la gente ms capaz que pueda encontrar para cada tarea o especialidad; su virtud slo consiste en que sepa manejarlos eficazmente hacia los resultados deseados, nunca pretendas saber ms que tu gente, ms bien decide adecuadamente si estn realizando lo acertado. La funcin de un general es ser generalista no especialista, en esa forma inici Kennedy la carrera espacial que se consolid cuando el primer ser humano pis la luna, se vali de los mejores expertos de su tiempo y los condujo al xito.
Pgina 11

Utiliza el lenguaje adecuado El mundo de significados varia sustancialmente dependiendo del medio en que te encuentres aun cuando se trate del mismo idioma, vara considerablemente la lengua espaola ya sea utilizada en Guatemala, Venezuela o Mxico y lo mismo sucede en los diferentes niveles jerrquicos de una empresa, para lo cual adecua tu lenguaje para asegurar que tu mensaje est llegando correctamente a tu auditorio ya sea de estudiantes, catedrticos, obreros o empresarios; lo importante en este caso es de que la gente pueda interpretan tu mismo significado y con la misma fuerza, es parte de saberse manejar con el lenguaje adecuado segn lo exija cada circunstancia. Cuando cometa un error adelntese a revelarlo En muchas ocasiones nos percatamos afortunadamente antes que los dems de algn error o equivocacin que nosotros mismos hemos cometido y lo ms recomendable es revelarlo lo antes posible antes que otros revelen nuestra estupidez, esto nos dar humildad y grandeza a la vez, pues no debemos temer a la crtica y debemos aprovechar la ocasin para convertirla en una oportunidad para demostrar con nuestro ejemplo que los errores no hay que esconderlos sino darlos a conocer y de inmediato ponerse en marcha en busca de la solucin. Si usted desea ascender encuentre a su sucesor y retrese a tiempo A muchos ejecutivos les molesta pensar en retirarse pues se tiene la sensacin de viejo e intil, pero si usted tiene deseos de ascender tendr que dejar a otro en su lugar pues no necesariamente retirarse equivale a jubilarse y aun si ste fuera el caso, la jubilacin debe significar su ascenso a otra etapa de su vida. Si usted desea asegurar un ascenso de xito busque al sucesor de supuesto, capactelo intensamente y esto le permitir dedicarse de tiempo completo a su nueva posicin sin la preocupacin del trabajo anterior y cuidado, no pretenda seguir controlando sus antiguas funciones pues esto lo dividir y lo puede destruir. Escuche a su intuicin Afortunadamente hay un antdoto para el racionalismo epidmico que se llama intuicin, que es la fe que tenemos en nuestro juicio interno que nos indica cuando las cosas van a resultar correctas o no, desafiando la nacionalidad de las cifras o de los hechos. El poder es el gran motivador Hay tres tipos de lderes en la organizacin:
Pgina 12

a) Aquellos a quienes los impulsa la ambicin de la afiliacin, es decir, agradar a los dems, toman medidas populares y de gran aceptacin pues desean ser amados por todo el mundo y se olvidan de los intereses corporativos. b) Hay otros que los mueve la necesidad de acumular poder y tener la posibilidad de realizar todos sus sueos personales y por supuesto de ocupar una alta posicin en la comunidad, movidos por la vanidad y el prestigio sin importarles a quien pisotean para llegan a la cumbre. c) Y finalmente, hay lderes de realizacin que disfrutan viendo a su gente crecer, que les satisface el engrandecimiento corporativo y se miden as mismos pon lo que han logrado en beneficio de los dems y de su institucin; son lderes que estn convencidos de que la grandeza radica en hacer grandes a otros y que la vida es un tiempo corto en el escenario y que no se pueden permitir desempear papeles pequeos; en conclusin, la ambicin compartida en el triunfo y la ambicin individualista significa el desastre, aspire al poden legtimo y le dar trascendencia para siempre. La ambicin es el camino al xito La ambicin es una fuerza creativa y positiva que logra engrandecer a una empresa, pero cuando se basa solamente en el inters personal puede destruir a una organizacin. El deseo es lo que impulsa los esfuerzos ms grandes del hombre ya sea para construir o para destruir, un deseo positivo puede significar la vida y en su contrapartida la muerte. Por la ambicin de lograr mejores condiciones de vida, libertad, democracia, bienestar, el mundo ha evolucionado para ser mejor. Cuando el lder logra sembrar y despertar la ambicin de su gente para buscar una empresa de Excelencia, seguramente lo lograr. La ambicin es la piedra angular para edificar una gran organizacin, por lo que la debemos Volver al origen Mirar hacia atrs nos da una visin ms clara del futuro, la escuela norteamericana de negocios propone el sueo Del debe ser, ms que la realidad de lo que ha sido o lo que es en la actualidad, olvidando con frecuencia el origen de la empresa, no usando el pasado para estudiar el presente. Y es ah precisamente en el pasado donde se pueden encontrar respuestas para el maana.
Pgina 13

Hacer lo viejo nuevo Mickey Mouse es el mismo ratn pero ahora sper moderno en el mundo de las galaxias y acompaado por Michael Jackson; la coca cola es el mismo jarabe pero con la exorbitante Madonna como promotora; el servicio de la IBM como empresa moderna tiene la misma filosofa de facilitador en el mundo de los negocios, peno ahora con una tecnologa moderna y sofisticada; las grandes empresas de Excelencia tienen la virtud de hacer lo viejo nuevo. La responsabilidad, no la autoridad, es la que produce resultados Cmo hacer que los dems hagan lo que yo quiero y adems con gusto y una actitud mental positiva? El factor comn que hemos identificado en los lderes capaces es su responsabilidad, su entrega y pasin por sus objetivos, ms que si tienen la autoridad suficiente o el nivel jerrquico adecuado. Los lderes debemos aprenden que siempre tendremos el 100% de responsabilidad con una autoridad limitada. Los lderes pueden serlo todo, menos infalibles Rechazar opiniones, negarnos a escuchan sugerencias, es suponer que nuestro pensamiento es lo nico cierto y por tanto nos creemos poseedores de la verdad; callar cualquier discusin es suponer infalibilidad, muchas veces lo que estamos escuchando ya lo omos antes y prematuramente sentenciamos que est equivocado nuestro interlocutor o sencillamente esa idea no va a funcionar, pero curiosamente no nos preguntamos si antes fall por qu ahora no puede ser un xito?, y no nos damos la oportunidad de volver a intentar tal vez probando otro camino. Los organigramas deben estar en el cesto de la basura La administracin cientfica se expres en su autntica naturaleza al proponer los organigramas o cartas de organizacin para mostrar los diferentes niveles de jerarqua en una organizacin, unidades de mando y tramos de control, pero cometi un error imperdonable que le dio niveles de importancia a los diferentes grupos humanos de una empresa y as en forma piramidal nos muestra en su nivel ms alto a los accionistas o dueos de la empresa omitiendo el puesto ms alto y de mayor influencia en cualquier sistema corporativo; el cliente, quien da origen, mantiene y desarrolla toda empresa y sin el cual no existira; y pone como ltimo peldao a los operarios o trabajadores, y me pregunto quin hace la calidad de un producto o servicio todos los das?, de quin dependemos para tener una empresa de calidad?, quines son los responsables de nuestro prestigio en el mercado? De acuerdo con los organigramas, los menos importantes son los

operarios y los trabajadores y es gracias a ellos que se genera la fuerza del producto y por ende las utilidades. En una empresa de Excelencia son tan importantes los de arriba, los de en medio y los de abajo, pues calidad total significa esfuerzo total, no hay trabajo de primera y de segunda, todas las tareas son vitales para lograr el xito corporativo. Sea un promotor de buenas discusiones En Libertad, estableci: Los que quieren suprimir una opinin naturalmente niegan que sea verdad; peno no son infalibles, no tienen autoridad para decidir la cuestin para toda la humanidad. Rechazar el or una opinin, porque estn seguros de que es falsa, es suponer que su certeza es lo mismo que certeza absoluta. El callar cualquier discusin es suponer infalibilidad, los lderes pueden serlo todo, menos infalibles, es por lo que un lder de Excelencia debe promover la discusin franca y abierta de los aspectos que cubre la vida corporativa y atreverse a poner en tela de juicio todos los dogmas de la organizacin que alguien estableci. Alabar en pblico y criticar en privado Todo lder que aspire a la Excelencia deber tener la habilidad de hacer sentir a todas las personas que trate como la persona ms importante del mundo, escuchando genuinamente y dando una atencin especial a todo aquel que est en contacto con l, teniendo sumo cuidado en alabar en pblico y reprender en privado; un subordinado puede aguantan casi todo menos ser humillado y ridiculizado, es algo que nunca olvidan y nos crea enemigos y cuentas por cobrar que invariablemente nos afectarn en la productividad. Soar es fundamental, ponerlo en prctica es vital La visin del lder es fundamental para proyectar a su organizacin, las grandes empresas no son producto de la desesperacin o de la necesidad, sino son el resultado de un sueo, de aquellos pocos capaces de soar y creer en sus propios sueos, para crear lo primero es creer para crear, es la premisa bsica de la creatividad, un acto de fe que sumado a la accin convierta los proyectos en realidad. De nada vale soar si no se inicia con acciones concretas cualquier proyecto, las empresas que anhelan alcanzar la Excelencia parten de la conviccin de su lder mximo, de que es posible lograrlo y de inmediato se dan a la tarea de optimizar y dinamizar todas las operaciones de la organizacin desde el lanzamiento de nuevos productos hasta la sonrisa en la recepcin, es la suma de todas las pequeas partes lo que hacen la Excelencia. Sueos + Accin = Realidades extraordinarias

Lograr el cambio sin destruir Nicols Maquiavelo sealaba en El Prncipe: A la gente no le gusta el cambio aunque sea para mejorar, el gran reto es lograr un cambio efectivo que nos conduzca al xito, lo cual usualmente no se logra a travs de decisiones espectaculares y grandes movimientos de personal, aunque en algunas ocasiones se justifica por la dramtica situacin financiera o exceso de burocracia como generalmente sucede en casi todas las empresas que administra el gobierno. El camino de la Excelencia El alumno preguntaba incansablemente a su maestro: Cul es el camino para llegar a ser un lder de Excelencia? Pacientemente el maestro dej pasar los das para que la mente del discpulo pudiera tener la madurez suficiente para emprenden la ruta que lo conducira a la Excelencia y le advirti: nicamente te puedo dar las seales, pues el camino t lo hars al andar da a da, pero slo logrars recorrerlo en la medida en que tu humildad y tu empeo lleguen a perseverar
2. Filosofa de Excelencia: el arte de la direccin La historia de la humanidad es la sntesis biogrfica de los grandes hombres.
FILOSOFA IBM. CLINK, CLANK, THINK Cuando haya un adecuado flujo de bienes a travs de las fronteras, los soldados no tendrn necesidad de cruzarlas. Los antecedentes En el lapso de casi seis decenios, Thomas J. Watson padre durante 42aos y despus Thomas J. Watson hijo durante 115 aos ms, construyeron una de las empresas ms exitosas del siglo xx, la International Business Machines, mundialmente conocida como la IBM. Regresando al origen Una empresa es algo ms que una entidad legalmente constituida para comprar o producir y vender un producto o un servicio y con ello obtener una utilidad. Una empresa es ante todo la encarnacin de un sueo, el sueo de un lder que ser posible gracias a los esfuerzos, conocimientos, creencias y principios de los

hombres y mujeres que integran esa organizacin. Los principios adquiridos y practicados permanentemente por el lder y que han modelado su conducta personal durante las diferentes etapas de su vida se convierten en normas para toda una comunidad y la llevan hacia la obtencin del xito. Respeto por el individuo Algunas personas que inician su carrera en circunstancias modestas y en algunos casos hasta miserables, sienten cierto desprecio por la gente comn cuando consiguen sobresalir. Otros individuos, en cambio, aunque son los menos, a pesar del xito y los niveles que hayan alcanzado, desarrollan un singular respeto y comprensin por el ser humano comn y tratan de entender sus circunstancias y sus problemas, reconociendo que los menos afortunados suelen ser vctimas de fuerzas y factores que no dependen de ellos. Las lealtades se ganan primero con palabras y en seguida con los hechos.
La manera de ganarse la lealtad de un hombre es fortaleciendo en l el sentido de su propia dignidad, al principio con palabras, inmediatamente despus respaldndolas con hechos: seguridad en el empleo, sueldos justos, prestaciones generosas, tcnicas integradoras, consignas, canciones, escuelas, etctera. D siempre a elegir y ofrezca alternativas.
La capacidad de elegir y decidir infunde un poderoso deseo de aprender. El alma liberada podr siempre ser ms ensanchada. Acte y presntese como caballero.
Una parte fundamental de nuestra educacin es la de saber presentarnos y actuar como caballeros. Hay que recompensar a los que le brinden servido, por muy humilde que sea su trabajo.
El seor Watson deca que lo hacia por dos razones: primero, porque cada trabajo exige de cierto sacrificio; y segundo, porque en el mundo hay toda clase de individuos que pueden hablar mal de uno, si uno no es sensible a esa situacin. Son los camareros, conductores, porteros, los que ms frecuentemente lo vena uno en forma ntima y son ellos los que realmente pueden arruinar nuestra reputacin.
Pgina 17

Somos parte de todo lo que hemos conocido.
De lo bueno o de lo malo, de nosotros depende que dichas experiencias se sumen o se resten a nuestro ser, en todo caso busca hacer siempre lo correcto, segn tu propio criterio. No podemos vislumbrar un porvenir de xito, si no est implcito el trato con la gente.
Por ello debemos aprender a concentrarnos en nuestros interlocutores de cualquier conversacin y preguntarnos constantemente: estoy de acuerdo con este individuo?,lo estoy tratando con equidad? Creer en la administracin por generosidad
Una forma limpia de aumentar la productividad y el espritu de equipo es ofrecer a los colaboradores un ambiente digno de trabajo, que sea una sede de la equidad, en la cual se est siempre atento a las necesidades del trabajador. Un gerente es un subalterno de sus subordinados.
Todo empleado tiene derecho a que los de arriba le ayuden. Los gerentes deben adiestrar personalmente a los novatos, antes de decir si sirven o no. Esta relacin personal entre el subordinado y el supervisor es equivalente a un contrato social. Ms importante que los aspectos profesionales o tcnicos, los nuevos gerentes deben aprender ante todo, la manera adecuada de tratar a la gente que trabaja a sus rdenes. Tenga cuidado con la gente, no diga malas palabras y use camisa blanca. La crtica minuciosa no es til cuando la gente est haciendo su trabajo razonablemente bien.
Si el nivel de energa de la gente es elevado y su puntera se acerca bastante al blanco, es mejor dejar que las cosas progresen paulatinamente. El reconocimiento y la ayuda comprometen.
Si uno puede ayudara sus colaboradores en momentos de profundo dolor, se debe realiza rel mximo esfuerzo por hacerlo. Una vez que empezamos a interesarnos en nuestra gente, es fcil comprometerlos. Lo que uno no ha dicho lo puede decir en cualquier momento. Recordemos esta expresin antes de reprender a alguien, pues las palabras son como flechas, despus de lanzadas ya no se pueden detener, y no valen los arrepentimientos.
Pgina 18

Adoptar una posicin pblica.
Tambin en un momento de nuestra vida, llega la hora de adoptar una posicin pblica, aunque sean posiciones de minora, debemos ser capaces de levantar la voz sobre asuntos que hay que denunciar y sacar a la luz. Eso le da valor nacional al xito que tienes como individuo. Hacer las promociones desde adentro.
Por inexpertos que sean nuestros colaboradores en sus nuevos cargos, es preferible que asciendan desde abajo y que conozcan y vivan perfectamente los ideales y el espritu de la empresa. Una forma efectiva de mantener la dinmica de la organizacin es la de ofrecer una oportunidad permanente de progreso, ya sea llenndolos puestos nuevos con personal propio o cuando no se puede disponer de vacantes desarrollar otras ideas para motivar al personal, como la ampliacin de responsabilidades o la rotacin horizontal. Compartir el xito de la IBM.
Todos ganamos o todos perdemos. Si alguien tiene derecho a un porcentaje no es Watson, sino que el indicado es el equipo de Watson. Cunto ms valgo yo para la IBM que el tipo que est en el peldao ms bajo de la organizacin?: Dos veces ms?, seguro; diez veces?, tal vez; veinte?, probablemente no. Conservar la actitud de una compaa pequea.
Para superarlos problemas del cambio hay que aumentar la comunicacin dentro dela empresa, ideando e implementando diversos canales para escuchar a los empleados, como encuestas, cartas y sugerencias. Poltica de puertas abiertas.
Uno de los mejores mtodos para disminuir la distancia entre el vendedor o el obrero con la alta direccin es el de Puerta Abierta, esta prctica es llevada en la IBM desde principios de los aos veinte. IBM significa servicio Este mensaje seala con claridad y precisin cul era la idea bsica de Watson para expresar el segundo credo bsico de esta empresa: Brindar a los clientes el mejor servicio posible. El buen servicio es el elemento clave que construye una buena reputacin. Muchos clientes compran los productos y servicios de una
Pgina 19

empresa sobre la base de las recomendaciones de los consumidores que han quedado plenamente satisfechos. En los malos tiempos surgen tambin las oportunidades. El retorno a la prosperidad siempre se encuentra a la vuelta de la esquina, slo hay que doblar para encontrarla. Cuando hay que hacer algo en verdad trascendente, hay que hacerlo personalmente. En algunas ocasiones viaja ms rpido el que viaja solo, sobre todo porque siempre tendr ms independencia quien dirige, a quien es dirigido. Aprender que a la mayora, aunque sea la mayora de los ms competentes, no es a la que hay que consultar cuando hay que moverse rpido. Uno tiene que percibir lo que est ocurriendo a nuestro alrededor y movernos por nuestra cuenta.
La paz mundial por medio del comercio mundial. Cuando haya un adecuado flujo de bienes a travs de las fronteras, los soldados no tendrn necesidad de cruzarlas.
La capacitacin en ventas en tres etapas. Lo primero es conocer y palpar el producto, inclusive en los detalles de la lnea de produccin, para entender cmo se elabora; en segundo trmino, lanzarlos como vendedores principiantes ayudando a los veteranos; y tercero, aprender tcnicas de ventas, para finalmente ser nombrados vendedores con territorio propio. Para venderle a un hombre de negocios, hay que presentrsele como tal. Los modales apropiados, la consideracin para los dems y la vestimenta apropiada son tres caractersticas principales de un gran vendedor. Nada distrae ms una venta que una apariencia estrafalaria. Vayan a la cabeza, donde se toman las decisiones. Debemos aprender a picar alto, a los presidentes de empresa, a los directores, para ello hay que idear muchas herramientas que sirvan para cultivar a los ejecutivos, desde una invitacin a comer hasta una revista propia

Mantenerse informado del entorno social. Estudiar los peridicos, buscando pretexto para enviarles telegramas a personas distinguidas, felicitndolas por algn logro importante que hayan realizado, es una estrategia efectiva de ventas No se puede tolerar el menor descuido en la manera de recibir al pblico en la puerta. Debemos tener en el vestbulo recepcionistas bien preparadas y elegidas personalmente por el director, que estn conscientes de la importancia de tratar bien al pblico. Darle el tratamiento de un personaje a cada visitante.
En la historia de la IBM, no ha sido la innovacin tecnolgica la que le ha dado el xito, resultan ms importantes los mtodos de venta y distribucin. Saber cmo presentar la idea al cliente y vendrsela, cmo entregar e instalar el producto y cmo conservar al cliente una vez que lo hemos atrapado. Principios firmes, imagen actual. Si fijamos una imagen corporativa nica y uniforme, con el tiempo se volver aburrida y anticuada, es mejor enganchar nuestra imagen a un tema de vanguardia. Destinar mucho tiempo a dejar a los clientes contentos. En una compaa orientada al servicio, los detalles de cortesa y estilo, al parecer pequeos, como por ejemplo sorprender a un cliente que llama telefnicamente atendindolo personalmente el director, son sumamente importantes para omitirlos. Si el que est a la cabeza de la empresa deja de interesarse en ellos como cuestin personal, muy pronto los dems tambin pierden inters. Lo que hace un empresario por fuera del negocio, es tan importante como lo que hace en su escritorio. Ya sea haciendo obras de caridad o cultivando amistades fuera del negocio. Un buen hombre de negocios necesita de muchos amigos, cultivarlos es un proceso laborioso y el xito que se tenga es el resultado directo del esfuerzo y de la reflexin que uno aporte a ello. Cuando le presenten aun personaje nuevo, enve una nota expresndole cunto le ha complacido conocerlo.
Pgina 21

Encarar las tareas con la idea de que pueden cumplirse de manera ptima Cualquier empresa o individuo que desee realmente destacar, debe estar dispuesto a afrontar tareas aparentemente imposibles. Aprovechando las oportunidades de accin dramtica. Contestando personalmente las quejas de los empleados y de los clientes, podemos dar el ejemplo de cmo se debe actuar en los negocios y esto solamente se puede dar cuando nos mantenemos a la vista de todos, donde nos puedan ver, marcando el paso que deseamos sostener. La gente debe darse cuenta para qu clase de lder est trabajando, una persona fuera de lo comn y una empresa en verdad extraordinaria, capaces de lograr cosas extraordinarias. Se aprende mejor haciendo que leyendo. Las palabras escritas bailan en las pginas, es mejor ponerlas en accin. Leer sin meditar y actuar es una ocupacin intil. Aspire a crecer por etapas. Entre ms conozcas del mundo, elige qu ms quieres alcanzar. El hombre es el creador de su destino, cuando no est convencido de ello, no hace nada en la vida. Haga que algo ocurra. Desarrollemos la capacidad de sobreponernos a los contratiempos y a las crisis, buscando las oportunidades de mejorar cuando no parece haber ninguna. Suprese y siga siempre adelante Pngale fe a su negocio, pero tambin reinvierta persistentemente en l. Los estados financieros revelan el pasado, las nuevas inversiones construyen el futuro. Mejor que aprender mucho, es aprender cosas buenas. Lo que parezca bueno hay que imitarlo, lo que parezca malo hay que desecharlo. Las maneras y los sistemas se copian, los principios humanos se mantienen. Una empresa debe estar siempre dispuesta a emprender programas de educacin y capacitacin de su gente.
Pgina 22

Es mejor permanecer sin propsito en una situacin ordenada que dejar crear sin propsito nuestra propia situacin. Isaac Asimov lo expresa claramente en uno de los pasajes de su famosa triloga: Es mejor improvisar dentro de un sistema bien estructurado que tratar de sistematizar dentro de un mar de confusas improvisaciones. Cuanto ms vive uno, ms claro ve que el xito y la felicidad dependen de muy pocas cosas. Si estas pocas cosas las clasificasen activos y pasivos, podrs en una hoja analizar tu propia situacin. Tus activos te ofrecern elementos para trabajar y realizarte; tus pasivos te indicarn las deudas que debes saldar; tu patrimonio sern los valores con que debes pensar, decir y actuar. La direccin no es una ciencia. Es un proceso demasiado humano para eso. Un buen director tiene que ser un actor. Tiene que aparentar enfado ms bien que enfadarse realmente. Tiene que aparecer ms preocupado de lo que realmente est cuando quiere estimular a alguien para que resuelva un problema. A veces el enfado es la mejor manera de dar una leccin de administracin. Usted debe dirigir su divisin como si fuera su propio negocio. Un alto ejecutivo no debiera slo permanecer frente a un escritorio despejado, mirando al techo, soando con grandes cosas para el futuro y trazando nuevas lneas en el organigrama. Hay que pasar el equivalente a cuando menos un da a la semana atendiendo a las reclamaciones de los empleados, paseando por las plantas, platicando con los vendedores o charlando con los clientes, preguntando qu anda bien y sobre todo qu anda mal Siempre que vea venir una catstrofe, trate de evitarla, aun cuando cometa errores, no se quede quieto esperando el golpe. La nica forma de ganar es movindose, movindose, movindose continuamente. A medida que crezca el mercado, nosotros tenemos que crecer con l, por rpido que sea ese crecimiento. Lo peor quepodemos hacer es quedarnos quietos frente a cualquier problema .Resolverlo, resolverlo rpidamente, bien o mal. Si se resuelve mal, volver a aparecer y entonces uno lo puede resolver mejor.
Pgina 23

Un negocio es una dictadura. Para triunfar uno tiene que entenderse casi con todos. Si a uno no le gusta la gente con la que trabaja, es mejor no manifestarlo. La direccin de una empresa escomo gobernar una familia con muchos nios, hay que hacer demasiadas cosas y todas las tareas son difciles de realizar. Un gobierno tiene sus frenos y cortapisas, pero un negocio es una dictadura y esto es en realidad lo que lo hace funcionar. El jefe de un negocio tiene tanta responsabilidad como el jefe de un gobierno, pero sin corte de justicia. El tiempo descubre la verdad. A todo hombre de empresa se le hace en algn momento de su vida la siguiente pregunta: Es cierto que nuestra organizacin no sirve para nada?, o la contesta con valor y lo echan o lo ascienden o la contesta como bobalicn y se arrepiente toda su vida. Para ser grandes empresarios no tenemos que ser grandes genios. Slo tenemos que ser suficientemente hbiles en ciertos puntos y mantenernos en torno a ellos para consolidar una posicin. Mantener un flujo constante de conocimientos tcnicos hacia nosotros. Invertir en investigacin y desarrollo y capacitacin. Aun cuando estemos seguros y hasta orgullosos de nuestra capacidad, no debemos omitir ningn esfuerzo por aumentar el flujo de conocimientos tcnicos hacia nosotros, no basta incluso recibir conferencias de expertos, hay que buscar cientficos experimentados para que nos organicen un programa de investigacin pura, que desarrollen productos de largo plazo y no slo productos de venta inmediata, que sean maratonistas y no corredores de 100 metros planos. Ante el crecimiento, transformarse. Toda empresa de xito llega siempre a un punto en que necesita imponer la transicin de una direccin emprica a una direccin profesional. Ello le permitir evitar que los pequeos problemas se vuelvan grandes. No hagas amistad con personas que te hagan sentir cmodo. Busca amigos, relaciones y personas que te ayuden a superarte. El asistente cmodo, el tipo simptico con quien a uno le gusta convivir, es un gran peligro para la direccin. Es preferible buscar hombres despiertos, duros, speros, casi desagradables, pero capaces de ver las cosas como son y decrselas a uno.

La mejor manera de motivar a las personas es hacindolas competir. Cuando se tienen unidades separadas compitiendo entre s, se disciplinan a s mismas en alto grado y adems nos permite medir la eficiencia comparando a un equipo con otro. Piense. Sobre la puerta principal del edificio de la Escuela de la IBM, se destacaba el lema piense, en letras de bronce de 60 cm de altura, y al pasar se encontraba una escalera de granito destinada a despertar la inspiracin en la mente de los alumnos que suban a sus clases. En los peldaos estaban inscritas las palabras: Piense, observe, discuta, lea. Su propio himno impulsaba a la gente a seguir Siempre adelante. En todas las oficinas de la IBM se destacaba tambin en un lugar prominente el letrero piense.
Kroc....... La revolucin de las franquicias Cuando uno cree en lo que est haciendo, est dispuesto a trabajar donde sea s no contamos con la fortaleza de la misin, todo el amor del mundo no bastar para impulsarnos. Los orgenes Ray Kroc era un vendedor que se dedicaba a distribuir batidoras Multimixer para hacer leches malteadas. En 1954 descubri un pequeo restaurante en San Bernardino, California, donde tenan 10 de sus mquinas... el negocio era de los hermanos Maurice y Dick McDonald, que aparentemente explotaban una mina de oro, ya que la gente haca lnea de espera para poder devorar el rico alimento chatarra. Kroc les pregunt por qu no abran ms sucursales, a lo que contestaron que si tuvieran una cadena ya no tendran tiempo de atender a sus seres queridos. A Kroc se le ilumin el cerebro y les propuso comprar los derechos para concesionar el negocio a cambio del 0.5% de los ingresos brutos. Abri su primer establecimiento de hamburguesas en 1955 en Chicago. Fund la compaa y llev a las masas el concepto de la comida rpida. Kroc no invent la comida rpida. No invent el restaurante de autoservicio. Y su restaurante McDonalds no fue el primer McDonalds. El mrito de estas tres cosas pertenece legtimamente a los hermanos McDonald, Richard y Maurice, conocidos en la intimidad como Dick y Mac. Ellos fueron los inventores que tuvieron la visin,

pero les falt el empuje y el don de organizacin necesarios para explotar su invento. Pocas personas saben que la brillantez de Ray Kroc se encuentra en su manera de escoger y de motivar a los gerentes, concesionarios y proveedores. El sueo se hizo realidad McDonalds es una organizacin que realiza anualmente ventas por valor de 11 mil millones de dlares, la mayor compaa de servicio del mundo. Invierte 600 millones de dlares al ao para promover la marca ms anunciada en el planeta. Tiene ms puntos de venta que cualquier otra empresa comercial en Estados Unidos. En 1948, Dick y Mac McDonald vendieron la hamburguesa nmero uno en el primer restaurante McDonalds, y para 1986 ya haban vendido ms de 55 mii millones de hamburguesas en sus 9300 restaurantes. No menos del 96% de los consumidores del pas han comido en alguno de sus restaurantes en el ltimo ao, y poco ms de la mitad de la poblacin de Estados Unidos vive a menos de tres minutos en automvil de una unidad McDonalds. Ser un practicante, no un terico. Antes de que su compaa de comidas rpidas hubiera cumplido tres decenios de existencia, Ray A.Kroc era ya una figura legendaria. Sus realizaciones se parangonaban con las de John D. Rockefeller en la refinacin de petrleo, Andrew Carnegie en la fabricacin de acero y Henry Ford en el montaje de automviles. Era considerado uno de los ms emprendedores capi-talistas de Estados Unidos, un recio individualista que corri el mayor riesgo y cobr la mayor recompensa. Pero el problema de estas leyendas instantneas es que no revelan la esencia del hombre. Adquirir la capacidad de ponernos en el lugar de los clientes y atender a sus necesidades e intereses. Cuando conoc a los hermanos McDonald, explica Kroc, yo estaba preparado para esa oportunidad. Kroc poda ver las tendencias del mercado porque haba desarrollado el activo ms importante de un vendedor: el conocimiento de las necesidades de sus clientes. Un vendedor encuentra mayor satisfaccin en vender un producto existente que en inventar uno nuevo. Captar lo esencial. En una clase de administracin en Dartmouth College, cuando le preguntaron por qu se haba dedicado a negociar el sistema McDonalds en lugar de robrselo, contest que si hubiera procedido as, habra pagado una gran cantidad, en una forma intangible, para aprender todos los errores que los hermanos McDonald haban cometido aos antes. Yo no quera pasar por todos

esos errores. Cuando una cosa funciona y est probada ya lleva uno una gran ventaja.
Nuestro xito depende de que nuestros clientes tengan xito. Cuando se trat de negociar los derechos de explotacin y otorgar concesiones, su xito dependa de encontrar la manera de que sus clientes tuvieran xito con su producto, bajo un concepto de trato equitativo y equilibrado con los concesionarios, se es sin disputas su ms importante legado. En todas las negociaciones, los que otorgaban las licencias realizaban sus utilidades antes que el concesionario. En el plan de Kroc, por el contrario, todo tenda a fomentar el xito de los concesionarios primero, y sobre esa base prosperara McDonalds. Realizar una ganancia fcil a expensas de sus concesionarios no producira nada perdurable. El propsito mercantil de McDonalds era satisfacer al consumidor; pero su propsito tambin deba ser servir a sus concesionarios con lealtad. Tambin ellos eran sus clientes y si fracasaban l fracasaba. Fe en nuestra idea y capacidad para comunicarla Kroc tena fe en lo que estaba vendiendo y capacidad de comunicar su idea. En el arte de vender, uno de los componentes ms importantes es el don natural de la comunicacin. Mantener un obsesivo optimismo, cuando uno est maduro se pudre. Sin duda el entusiasmo de Kroc por McDonalds naca de su principal caracterstica de vendedor: un eterno optimismo. l nunca dud del futuro de lo que estaba vendiendo y no le arredraban los contratiempos corrientes. Cualquier equipo vendedor al que valga la pena pertenecer tiene que explorar constantemente nuevos campos y poner a prueba nuevos artificios de ventas. Nadie sabe todos los secretos para aumentar las ventas. Si los supiera estara maduro, y cuando uno est maduro se pudre. Aun cuando haba cumplido los 52 aos de edad pocos meses antes de fundar el sistema McDonalds, todava le faltaba madurar. Concentrarse en hacer bien la tarea, no en ganar dinero. Si uno labora con tesn y ama su trabajo, les deca, los problemas monetarios se resuelven por s mismos. Si una persona slo piensa en ganar dinero, no me atrae. Me gustan los que les agrada lo que estn haciendo, porque eso es lo que aprecio mas.
Pgina 27

Kroc: el empresario Cuando Ray Kroc organiz la empresa McDonalds System, Inc., el 2 de marzo de 1955, haba ya ms de una docena de empresarios que trataban de explotar el negocio de concesin de derechos de explotacin. Pero a pesar de que Kroc no invent la hamburguesa, el drive-in, el autoservicio, ni siquiera el sistema de preparacin de comidas rpidas, s fue el creador de un sistema que revolucion las concesiones de derechos de explotacin y que coloc a McDonalds en un lugar aparte de todos los dems concesionistas del ramo.1. El mejor negocio es a largo plazo. Su experiencia lo impuls a adoptar una orientacin a largo plazo, en un sector en el que las utilidades a corto plazo significaban una permanente oportunidad. Su deseo era establecer una empresa perdurable que se caracterizara por la uniformidad de sus productos y servicios. ste va a ser uno de los negocios ms competidos, les dijo a los hermanos McDonald, pero nosotros tenemos la nica actitud realmente slida en l, los dems son pcaros, slo buscan el dinero fcil, yo s que nosotros tenemos la nica concesin limpia y honrada. Mientras otros se preocupan por aumentar utilidades, nosotros aumentamos los ingresos. Tambin resisti la tentacin de acumular grandes utilidades vendiendo equipo y productos a los concesionarios, la cadena no tiende a comprar los mejores productos sino los que ella misma produce. Los ingresos de McDonalds dependan casi en su totalidad del porcentaje sobre el volumen de ventas de las concesiones. No haba utilidades ni por venta de territorios, equipos o productos. Por eso nuestros intereses econmicos no estaban en conflicto, ms bien eran compatibles. EL propsito fundamental de un sistema de concesiones es aprovechar los beneficios de compras en cooperativa. Kroc visualiz desde un principio que McDonalds deba participar en las eleccin de los proveedores y aprovechar en beneficio de sus concesionarios las ventajas en precios gracias a su gran poder de compra Bajo una capa de uniformidad, mantener un espritu empresarial que adore la flexibilidad. Una empresa no deber apartarse nunca del negocio que conoce; sin embargo, con el criterio de que lo que ayer sirvi tal vez no servir maana, y bajo una capa de uniformidad se debe mantener un espritu empresarial que adore la flexibilidad,

que goce con la experimentacin, y aun cuando se espere tener errores, rpidamente reconocer los problemas y hacerles frente. Una mentalidad de ensayar y aprender de los errores. Kroc deca: Cualquiera puede hacer hamburguesas, nosotros tenemos que hacer algo mas. El xito ser mucho mayor si el que invierte en l tambin trabaja en l. Cuando ms cerca de la empresa y del mercado se tomen las decisiones, mejores sern stas. Ray Kroc estaba totalmente en contra de la direccin a control remoto, para las concesiones de McDonalds exiga empresarios de tiempo completo. A los propietarios ausentistas, a los individuos que tienen varios negocios en diversas actividades, slo les interesa ganar dinero, lo que venden les importa un pepino Si una empresa tiene dos jefes que piensan lo mismo, uno de ellos est de ms. Esto significa reconocer nuestras debilidades y cubrirlas con colaboradores que puedan llenar esos vacos. El genio de Ray consisti en rodearse de individuos cuyos talentos eran indispensables para el xito de McDonalds, aun cuando sus personalidades chocaran radicalmente con la suya. Aprovechar la energa del personal dndole rienda suelta. Aun cuando Ray Kroc tena algunas caractersticas del lder autcrata, en el fondo era un libre pensador. Yo nunca habra podido trabajar para un dictador, me gusta delegar autoridad y siempre he admirado en los negocios a las personas que son capaces de tomar en consideracin alternativas a su propia manera de hacer las cosas. Para lograr realizar nuestros fines tenemos que dejar que nuestra gente ejerza su oficio y habilidades sin estorbarle, comprender que las personas tienen necesidad de cometer errores.... y aprender de ellos. Un jefe tiene la lealtad de sus colaboradores solamente cuando l mismo practica. Kroc crea en la tica del trabajo, crea que el aseo y la imagen de la persona revelaban la fortaleza de su carcter, sus principios puritanos en relacin con la economa modelaban su conducta aun cuando el xito de McDonalds lo haba colocado entre los hombres ms ricos de Estados Unidos.
Pgina 29

A un empresario no debe moverlo tanto el dinero como el amor propio Cuando un individuo sala de la Universidad de la Hamburguesa (el centro de entrenamiento de McDonalds), sala convencido de que era el mejor operador de restaurantes en el mundo y de que poda vencer a cualquiera. Era tal el orgullo personal que Kroc senta por su trabajo que cuando vea un establecimiento suyo malo, se volva loco; crea en la calidad, el servicio y el aseo como una religin Usted tiene que ser un perfeccionista. Buscar continuamente una mejor manera de hacer las cosas, despus corregirla y luego de corregida volver a corregirla. Kroc escribi: Usted tiene que ser un perfeccionista! Hay centenares y centenares de detalles que vigilar. Si usted tiene tiempo de descansar, tiene tiempo de limpiar. El actual manual de operaciones es un volumen de 600 pginas y pesa un poco ms de kilo y medio. La mitad del manual se destinaba a los procedimientos recomendados por la limpieza. El trapo de limpiar fue herramienta imprescindible de todo trabajador de McDonalds. Ray Kroc predicaba lo que practicaba en su propio restaurante, cuenta un colaborador suyo: Sentamos vergenza al llegar con l a un restaurante porque se bajaba del automvil y empezaba a recoger basura La organizacin no puede confiar en el individuo; el individuo tiene que confiar en la organizacin. Tena la capacidad de ver que un individuo poda mejorar. Era muy comprensivo, pero Kroc tomaba muy en serio tanto el cumplimiento de sus normas como su desarrollo. Desde el punto de vista del crecimiento sobre bases slidas, la nica forma de asegurar la uniformidad en la operacin consistente es haciendo que los colaboradores no tengan absolutamente ninguna alternativa, sobre todo hablando de franquicias, para las cuales se reclutan emprendedores que tienen el raciocinio y creatividad suficientes para pensar en sus propias soluciones y mejoras al negocio. Kroc: la Universidad de la Hamburguesa Sin embargo, el objetivo esencial de estos visitadores no era tanto la verificacin de procedimientos, sino la instruccin y entrenamiento de los empresarios concesionarios; de esta necesidad surge la idea de contar con un centro de capacitacin en el cual se transmitieran todos los detalles y requerimientos del sistema de McDonalds, un lugar en el cual fuese posible ensear y practicar la filosofa de Kroc

Kroc: el negociante El secreto de cmo hacer dinero Inicialmente el ingreso de McDonalds provena casi todo del 1.9% que cobraba a sus concesionarios sobre las ventas, ya que el valor de una concesin era apenas de 950 dlares (hasta 1961 ascendi a 10 mil dlares). Aun cuando actualmente cobra un 3% sobre ventas por concepto de servicios (desde investigacin de mercados, desarrollo de nuevos productos o servicios en el local), realmente la empresa gano su dinero con bienes races y con una sencilla frmula ideada por Harry J. Sonnebom: ganar dinero en bienes races que McDonalds les arrendara a los concesionarios. McDonalds fund una compaa de bienes races separada, llamada Franchise Realty Corporation.
Kroc: el promotor Llegar a todos los mercados y responderles McDonalds coloc sus primeros anuncios por televisin en un pequeo puado de mercados a finales de los cincuenta en un tiempo en que los restaurantes no se anunciaban en absoluto en la televisin. McDonalds es hoy el tercer anunciador nacional en la televisin. Para proyectar calidad, los anuncios tenan que ser de calidad. En 1959 se incluy en los contratos de licencia una clusula por la cual los operadores se obligaban a destinar el 2.5% de las ventas a promover sus restaurantes. (El porcentaje se elev en 1969 al actual 4%.) Kroc: la continuidad del negocio Ray Kroc era el empresario clsico pero no cometi la clsica equivocacin de quedarse demasiado tiempo en el poder. Tena la conviccin de que necesitaba una persona que compartiera su fe en McDonalds y mantuviera insistentemente el nfasis en la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Aun cuando l siguiera interviniendo, no quera cometer el error de otros fundadores, que esperan hasta que es demasiado tarde para dejar el poder, cuando los que podran haberlos sustituido eficazmente ya no estn con ellos, pues fueron guilas que ansiaban volar. La eleccin fue Fred Turner, un hombre distinto a Kroc; para Kroc el aspecto externo era bsico, a Turner le tena sin cuidado; a Kroc le gustaba figurar en pblico, Turner era esencialmente discreto; Kroc llegaba a ser exhibicionista pues vea en McDonalds un negocio de espectculos, a Turner le gustaba trabajar mas bien tras el teln; Kroc fue el artista que cre la obra, Turner fue el director que la consolid. Aun cuando Turner manej por ms tiempo a McDonalds que Kroc, ste sigui manteniendo el papel de promotor de la imagen de la empresa.

Kroc: los proveedores son parte de la empresa Los proveedores de McDonalds como todos los dems integrantes de la cadena deban anteponer el bienestar de la compaa sobre cualquier otra consideracin. Al principio McDonalds trabaj con proveedores grandes y fuertes como Kraft o Heinz, pero se encontr con el problema de que cuando peda productos exclusivos, aquellos proveedores no queran suministrarle sino productos comunes y corrientes que le vendan a todo el mundo. Kraft se negaba a surtir queso Cheddar con sabor ms fuerte; Heinz recort su abastecimiento de salsas catsup durante una escasez de tomates; McMuffin perdi el negocio por no acceder a elaborar panecillos mejor cortados y de una misma figura, porque ellos siempre haban hecho los panes con formas diversas y cortes irregulares. Entonces, cmo logr McDonalds mejorar el abastecimiento? Primero, fue el sistema. Fueron los pequeos proveedores los que estuvieron dispuestos a darle un trato especial. La empresa de Kroc respondi desarrollando nuevas fuentes de aprovisionamiento y perfeccionando los mtodos para procesar alimentos. Invent nuevos sistemas de empaque y distribucin. McDonalds: la imagen institucional Es ms fcil cuidar el prestigio personal En 1976, en la ciudad de Atlanta, un rumor tendencioso corri la voz de que McDonalds estaba mezclando lombrices en las hamburguesas, un episodio grotesco pero significativo. El episodio dej entrever que McDonalds haba empezado a pagar el precio de su enorme xito. Cuando era pequea en sus inicios, el pblico no tena nada que censurar que pudiera causar una alarma nacional, todos eran elogios para su fundador, la imagen la soportaba personalmente Ray Kroc. Pero durante los setenta la empresa se expandi como nunca y alcanz todos los logros que quiso, entonces McDonalds fue vista como una institucin y la gente gusta de atacar a las instituciones. En sus inicios sele vea como una empresa joven, valerosa e innovadora, despus comenz a ser vctima potencial de los que envidian el poder, la riqueza y el xito. No fueron pocas las campaas de desprestigio emprendidas en su contra en su poca de mayor crecimiento, lo mismo por cuestiones comerciales que sociales o incluso polticas. Lo nico que poda hacer la empresa frente a los nuevos desafos externos que implicaba su imagen institucional, era aprender a adaptarse a las consecuencias de su tamao. Tuvo que aprender a evitar el bombardeo publicitario a que se vea sometida, mediante un renovado sistema de toma de decisiones que fuera sensible a las necesidades de las comunidades en las que se estableca, a los riesgos polticos y a lo sproblemas sociales.
Pgina 32

Disney: La fuerza de los sueos No importa a qu metas te en camines, alguien te ayudar. Althea Gibson Por muchos que sean los deseos de tu corazn, si crees en ellos, tus sueos se convertirn en realidad. La historia La famosa Walt Disney, o The Walt Disney Company" es uno de las compaas de medios de comunicacin y entretenimiento ms grandes del mundo. Fue fundada el 16 de octubre de 1923 por Walt Disney y Roy Disney , al paso del tiempo se convertira en uno de los estudios de Hollywood, es operador y licenciatario de parques temticos, y diversos canales de televisin abierta y por cable, como ABC , ESPN. Las oficinas corporativas se encuentran concentradas principalmente en The Walt Disney Studios en Burbank, California. -En brevedad la Disney Company dio frutos y luz gracias a un pequeo y simptico roedor,..un ratn llamado Micky Mouse, conocido por todo el mundo y millones de nios pero este no es el fin todava queda por decir, su primera aparicin de este pequeo fue en Steam Boat, el 15 de mayo de 1928 fue un cortometraje mudo (al final lo coloco). Avanzando la Walt Disney con su roedor,... decidieron hacer su primer largometraje que fue Blanca nieve y los siete enanos fue el primer largometraje animado a color, ganador de un oscar. En 1937 Fantasa fue tambin un o de sus largometrajes ms exitosos, (personalmente yo vi fantasa cuando andaba chamo, la volv a ver y entend un montn de cosas en la que no me haba fijado, tienen que volverla a ver para que noten el valor de ese largometraje y si no la han visto se las recomiendo) En su pelcula Song of the South apareci su primer actor vivo... Y muchos personajes ms como: Caperucita Roja. Alicia en el Pas de las Maravillas. Los Tres Cochinitos, Blanca Nieves y los Siete Enanos, Pinocho Bambi Dumbo.
Pgina 33

La magia de la calidad En verdad la calidad Disney es magia, con la avanzada tecnologa moderna no suena lgico que no exista quien pueda imitarla o superarla, por si fuera poco en los estudios Disney-MGM localizados en la Florida, existe una atraccin denominada La magia de la animacin Disney, en donde se puede ver y or todo lo relativo al proceso de produccin, departamento por departamento, desde la historia y animacin de los personajes hasta la edicin misma. Realizacin: es una clase de diversin hacer lo imposible Es una clase de diversin hacer lo imposible, Quiero algo vivo, algo que crezca, jams quedar terminado, lo seguir desarrollando y mejorando siempre. Ser algo vivo, una cosa que respire y necesite cambios, los rboles crecern y se pondr ms verde, ms hermoso cada ao y ser mejor cada vez, a medida que averige lo que gusta al pblico. Ser un lugar donde la gente pueda hallar alegra e instruccin. Ser un lugar donde padres e hijos puedan compartir horas de gozo en mutua compaa; en donde maestros y alumnos descubran mejores medios para comprenderse y educarse, aqu la vieja generacin podr revivir la nostalgia de pocas pasadas y la joven, saborear el estimulo del futuro La calidad: el entretenimiento de la ms alta calidad, para gente de todas las edades... en cualquier parte Si algo obsesionaba a Disney era la calidad, coment en alguna ocasin a uno de sus animadores: Tengo un edificio repleto de tipos que se preocupan por los costos y el dinero, usted y yo nos preocupamos nicamente por dar lo mejor, a lo largo de toda su vida la calidad fue primero, nunca pensaba en lo que poda costar hacerla, simplemente haba que hacerla, su razonamiento era: Tengo la teora de que si algo vale realmente la pena, el pblico nos reembolsa su costo La gente: recuerda... puedes soar, disear, crear y construir el ms hermoso lugar del mundo... pero se necesita la gente para convertir el sueo en realidad Disney no podra haber realizado solo lo que logr y l lo saba mejor que nadie. Se podr contar con las mejores herramientas, los mejores materiales, las mejores instalaciones, pero si no tenemos gente nada se mover por s solo, nada se convertir en realidad. Desde muy joven reconoci que no era un gran dibujante, pero supo rodearse de la gente ms preparada, de los ms hbiles.
Pgina 34

Walt Disney deseaba que la gente que acudiera a los parques se sintiera como en otro mundo, no quera que las personas vieran el mundo real en el cual vivan mientras estuvieran ah, deca: Yo creo que la diversin est en construir algo nuevo, en traer cosas nuevas a la vida. Estando en el negocio del entretenimiento se usan terminos siguientes: El reparto El escenario Detrs del escenario los invitados El vestuario los anfitriones
La Universidad Disney juega un papel vital en el proceso educativo de todo el personal de la organizacin. Filosofa de servicio: creamos felicidad, a travs de proporcionar lo mejor en entretenimiento familiar Esta filosofa se soporta y se refuerza permanentemente con base en evaluaciones de servicio, en los objetivos y en los mensajes al mercado. Su xito no se ha producido por accidente, es excedindose a las expectativas de los invitados lo que ha construido la fama mundial de Disney. Existen cuatro grandes valores que contribuyen al xito del espectculo de Disney, stos son: seguridad, cortesa, espectculo y eficiencia. Algunos de los pensamientos relativos a dichos valores son: a) Seguridad El pblico confa en nuestra organizacin y espera que le proporcionemos un lugar seguro. Es una diversin para cada miembro del reparto e cerciorarse de la seguridad. La seguridad de los invitados y miembros del reparto son importantes. La seguridad es nuestra primera prioridad, debe estar en todo lo que hacemos. b) Cortesa Todo invitado debe recibir trato de gente importante. Aceptamos a la gente como es. Estamos esperando conocer las respuestas a las preguntas o a encontrar las respuestas.

Damos un toque personal sonriendo, usando frases amigables y tratando a cada husped como lo que es, un ser humano. La cortesa es tambin importante detrs del escenario ent re los miembros del reparto. c) Espectculo El espectculo ideal en el escenario debe ser siempre la imagen perfecta. El espectculo debe siempre salir adelante con la mejor actuacin posible de todos los tiempos. La apariencia Disney es una importante parte del espectculo. La presencia en el escenario es muy importante, por lo tanto no debemos estar comiendo, bebiendo o fumando en l. Una actitud positiva en el escenario es parte del mantenimiento de una imagen de calidad. d) Eficiencia Se requiere un equipo de trabajo para producir un consistente y efectivo espectculo. La eficiencia debe realzar la calidad del espectculo y nunca debe ir en detrimento de la seguridad y la cortesa. Nosotros trabajamos mientras otros se divierten, llueva o brille el sol, los 365 das del ao. El estilo de servir: de todas las cosas que he hecho, la ms importante es la coordinacin de aquellos que trabajan conmigo, dirigiendo sus esfuerzos hacia ciertos objetivos Entrenamiento + Comunicacin + Aprecio = Orgullo El proceso de desarrollo se da de la siguiente manera: a) Los aspirantes pasan a formar parte del reparto. b) Se les da un curso de 3 das en la Universidad Disney. Dos das para conocer las tradiciones de la organizacin y el tercero para iniciar su entrenamiento y actuacin en el trabajo.
Pgina 36

c) Este proceso da como resultado un miembro calificado del reparto. Los elementos bsicos de la orientacin y entrenamiento son: cortesa, trabajo en equipo y conocimientos / habilidades La entrega, la dedicacin y el cario al trabajo diario son producto deun proceso permanente: educativo para que puedan actuar y motivador para que lo deseen hacer cada vez mejor. El escenario: da a la gente todo lo que puedas dar. Mantn el lugar lo ms limpio que te sea posible, mantenlo agradable, has de l un verdadero lugar de entretenimiento Algunos de los principios bsicos de los escenarios Disney son los si-guientes: a) Definirlo. El medio ambiente, los objetos del ambiente y los procedimientos de operacin que afectan el medio ambiente. b) Construirlo. Prepararlo, proveerlo de las bases, tomar en cuenta todos los sentidos del ser humano. c) Analizar sus componentes. Tamao, volumen, arreglos ambientales, materiales a usar, colores, temperatura, ruidos, luces, sombras, etctera.
Konosuke Matsushita: El poder de los valores En una sociedad de economa libre no puede faltar la competencia entre empresas, gracias a ella progresamos, sin embargo no debe ser una competencia denominada slo por el poder sino por algo superior a ste, la tica. La juventud est en el corazn y ser siempre joven quien descubra algo nuevo en su actividad cotidiana rebosando conviccin, esperanza y valenta. Antecedentes Konosuke Matsushita, uno de los grandes lderes empresariales de nuestro tiempo, falleci el 25 de abril de 1989. Fue fundador de la empresa lder en la actualidad a nivel mundial de electrnica domstica, la cual en el ao de 1991 tuvo ventas por encima de los 50 mii millones de dlares y emple a ms de 220 mil trabajadores. Inici la empresa hace 60 aos con un capital de 50 dlares. Hoy es considerado por muchos como el empresario ms destacado del siglo xx. Konosuke Matsushita naci el 27 de noviembre de 1894 en la provincia japonesa de Wakayama, siendo el octavo hijo de una familia de agricultores.
Pgina 37

El inters despertado en l por la electricidad posteriormente fundador de la Compaa Elctrica Sanyo, lo sustituye. El 7 de marzo de 1918 funda en Osaka la fbrica Aparatos Elctricos Matsushita e inventa un enchufe para dos lmparas, combinando su fabricacin y ventas. Cinco aos ms tarde disea unos faros para bicicletas, los cuales tras unos meses de aparente fracaso, tienen un xito explosivo. Comienza la fabricacin y venta de planchas y estufas elctricas despus de establecer el departamento de calor elctrico; en1927, dos aos ms tarde, produce mesas de camilla elctrica. Los productos de Matsushita se conocen mundialmente bajo las marcas de National, Panasonic, Technics y Quasar.El 5 de mayo de 1932, catorce aos despus de fundar Matsushita Electric, declar formalmente a sus empleados la realizacin de su misin, que haba ido madurando a lo largo de los aos: Contribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidad suficiente, para conseguir la paz, felicidad y prosperidad para todos. Secretos de los negocios: el pblico siempre tiene la razn La opinin del pblico es aprendizaje, fundamentalmente siempre tiene la razn y acierta en su visin, inclusive en el caso de que estuviera equivocada su visin, por muy bien hecho que est lo que hagamos, el cliente no lo aceptar. Juzgando con perspectiva, el cliente tiene razn, es digno de confianza y es una oportunidad de superacin. La satisfaccin del negocio En una ciudad haba una pastelera grande. Un da lleg un mendigo a comprar un pastel Manyou; era increble que un indigente viniera a comprar siquiera un solo Manyou a una pastelera tan grande y famosa. El aprendiz de la pastelera envolvi el Manyou y por un instante, dada la nfima categora del cliente, dud en entregrselo. En ese momento el dueo de la pastelera llam al muchacho: Espera, yo se lo entrego!, tomando el Manyou envuelto se lo entreg a l mendigo con una profunda reverenda, acompaada de un Muchsimas gracias. Despus de que ste saliera, el muchacho sorprendido dijo al dueo: Me parece que usted nunca ha atendido a un cliente, siempre lo hacemos nosotros o el encargado; por qu hoy atendi usted mismo a este mendigo?, a lo que l respondi: Es natural que te sorprendas pero recurdalo bien: sa es la satisfaccin del negociante. Por supuesto, estamos agradecidos a los clientes normales a los que tratamos muy bien pero el cliente de hoy es diferente. En qu sentido es diferente? Los clientes normales son gente adinerada y de categora, y por tanto no es extrao que venga

a nuestra tienda; pero este seor gast todo su dinero para comprar un Manyou, porque queria probar al menos alguna vez el de nuestra pastelera. No hay nada que produzca mayor satisfaccin que esto, y es natural que el dueo mismo le entregue el pastel a un cliente como esta persona. As debe ser el comerciante. En el negocio se precisa la capacidad de persuasin Para lograr el xito en los negocios es importante ser capaz de convencer a los dems. Silos productos y servicios que se ofrecen son de calidad y tiles para los clientes, y su precio es justo, con esa conviccin se debe persuadir al cliente, ser legtimos y verdaderos nos har poderosos y convincentes. El beneficio desde el principio Para lograr el xito en los negocios, la compra de buena calidad es sumamente importante. No se trata simplemente de intentar comprar el precio ms bajo posible regateando al mximo; esta interpretacin es mezquina y superficial: debemos aprender una escala ms amplia y con mayor profundidad. As resultar evidente que se debe tratar a los proveedores tan bien como a los clientes. El secreto para comprar En tiempos en que la competencia se hace ms ardua, nos damos cuenta de qu tan necesario es trabajar en cooperacin con nuestros proveedores. Cuando se requiere rebajar el costo de un producto, es natural tratar de hacerlo, internamente en el proceso de produccin, y externamente en las adquisiciones de materiales. Creatividad en los productos Una empresa no solamente se establece para comprar y vender productos para sus clientes, sa no es su nica misin. Es tambin indispensable pensar detenidamente en nuestros productos y tratar de mejorarlos con caractersticas adicionales o inclusive con productos nuevos que satisfagan mejor las necesidades del mercado. Sacar provecho de las quejas Un profesor universitario recibi una carta que protestaba por la avera de un producto comprado por la universidad. Inmediatamente mand al responsable mximo y aunque estaban muy irritados por la avera se calmaron e incluso se alegraron despus de or al responsable explicarles con sinceridad y verlo tomar las medidas adecuadas, a raz de esto, mostraron simpata y sugirieron otros departamentos donde podra vender. El atender sinceramente las quejas lo vincul
Pgina 39

a otros nuevos negocios. Creo que lejos de sentirse molestos con las quejas, debemos aprovecharlas como una buena oportunidad. Eliminar los desperfectos Aun cuando los defectos de los materiales y productos les compete a los proveedores o reas fabriles, la eliminacin de stos tambin puede fomentarla quien se encarga de vender dichos productos, adoptando medidas que estimulen o sancionen la buena o mala calidad de una mercanca. Hacer negocios a la medida del servicio Si no se puede ofrecer un servicio completo para los productos vendidos, habra que pensar incluso en disminuir la escala del negocio a la medida del servicio. Ningn producto, por muy excelente que sea, podr satisfacer a los clientes si el servicio es escaso o deficiente, esto puede causar descontento y desprestigio en el mercado. A fin de cuentas, el servicio acompaa siempre a cualquier tipo de negocio o empresa, despus de todo aprovecha ms el que sirve mejor. Apelar al cliente Para ser un vendedor comerciante, habra que. Tener la firme conviccin de que el producto les es til a los clientes, y apelar a ellos con entusiasmo y atencin continua a cobros y pagos. Estado de completa tranquilidad Debemos estar firmemente convencidos de que ante cualquier cambio o situacin, se puede encontrar un horizonte nuevo para vivir, ingenindose una novedosa forma de negociar; sta estar dirigida con mayor intensidad hacia los clientes y consumidores, buscando adaptarse a los altibajos. Aprovechar la crisis econmica En un mbito tan lleno de cambios como el actual, las crisis son frecuentes y los negocios que desaparecen son incontables. Ante este hecho innegable tenemos nicamente dos alternativas: esperar a que pase la tormenta o hacer algo. Desde luego la primera solucin es la ms cmoda, pero es la que nos puede acercar ms al fracaso, de igual forma siempre existe una solucin a cualquier tipo de crisis, encontrarla significa una oportunidad para demostrar nuestra propia capacidad. Muvase, haga algo, o lo hacemos o nos morimos.
Pgina 40

Secretos de la gerencia: el secreto de la gerencia que vale un milln Debemos tener un corazn sencillo que no haga caso a los propios intereses, sentimientos o deseos. El haber estudiado y tener muchos conocimientos y tcnicas a veces puede resultar en no saber escuchar los consejos de los dems con sencillez. La va para descubrir el secreto de la gerencia es tener un corazn sencillo. El comercio de por s no permite las prdidas Por supuesto no podemos hacer nada cuando nuestros clientes nos exigen una rebaja en los precios que es disparatada, sin embargo, si dicha rebaja es necesaria socialmente ante nuestros ojos, debemos adoptar serias medidas para conseguirla. Contribucin material y espiritual de la sociedad La misin del comercio y de la gerencia es mejorar la calidad de la vida humana, mediante una produccin abundante y el suministro de los ms diversos productos; en otras palabras, su sentido est en elevar la calidad de la vida humana, desde el punto de vista material. Capacidad de direccin empresarial Donde falte esta capacidad, por muy bueno que sea el personal, no podr sacarse provecho de l; al contrario: los har sufrir. Si el protagonista no tiene esta capacidad, le queda la posibilidad de buscar un sustituto competente: tal es el caso de los soberanos que buscaron administradores que ejercieran la administracin del pueblo. No exceder el lmite del capital propio A cualquier financiero le parecera un gran disparate manejar un negocio sin deudas, sin embargo, muchos de los verdaderamente grandes empresarios han dirigido sus empresas eliminando las deudas y llevando el negocio dentro de los lmites del capital propio, sta es una delas grandes diferencias entre una empresa que perdura y las que desaparecen rpidamente a pesar de haber sido grandes xitos; sa es tambin una diferencia entre un empresario que trasciende a su tiempo y un gran negociante que amasa grandes fortunas en poco tiempo. Si se toma con decisin firme, la direccin de una empresa con capital propio es sin duda posible.
Pgina 41

Importancia de la sobriedad en la gerencia Se manifiesta en la creacin de reservas de emergencia, sobre todo cuando hay dinero prestado. Es necesario tener reservas en todos aspectos porque es peligroso ir hasta el lmite. Competencia limpia y leal Creo que el verdadero valor de la contienda est en que se protege siempre el inters comn del mundo comercial y de la sociedad, mediante la competencia mutua; as se logran frutos para la coexistencia y prosperidad de todo el pueblo. Justificar la ganancia Se puede contribuir a la prosperidad de la sociedad entera entregando al Estado, como impuesto, una gran parte del dinero ganado. Rey sabio: vasallo fiel Considerar al consumidor como un rey y a la empresa como un vasallo. Nosotros tenemos que aceptar todo lo que diga el consumidor, por muy difcil que nos parezca; es nuestra obligacin trabajar con este criterio, hoy en da se repite con frecuencia: El consumidor es rey. Pero creo que el vasallo o el pueblo que realmente piensa en el rey es el que se esfuerza para que este sea sabio y comprensivo, por lo que en ocasiones tendr que dirigirle palabras duras, arriesgndose a sufrir la ira real. Por eso lo mejor es el rey sabio y el vasallo fiel. Valor de la propaganda Tenemos obligacin de presentar al pblico productos nuevos, e informarle sobre sus ventajas: ste es el valor de los anuncios o propagandas. Mejoras a causa de un sismo En 1954 hubo un terremoto en Japn. Narra el problema de un almacn con exceso de artculos almacenados y los daos que stos sufrieron. La calamidad misma no se puede evitar, pero la cantidad de las prdidas causadas por ella depende en gran medida de cmo se lleva la administracin. Para aprovechar la inteligencia de todos, no basta desearlo Si se deja todo en manos de un director por demasiado tiempo, no es raro que las cosas acaben mal. La gerencia se basa en la inteligencia de todos: de su aprovechamiento depende el futuro de la compaa. A veces se alargan las reuniones intilmente, sin poder decir nada; en estos casos se acumula la

estupidez colectiva, en lugar de la inteligencia. Si se tiene la voluntad o un deseo fuerte de como: Quiero conseguirlo o Hay que lograrlo, si uno tiene ese deseo fuerte en su corazn se trasluce deforma natural en su comportamiento o actitud, y empiezan a reunirse las ideas sin advertirlo. En este sentido, pienso que las ideas no las reunimos: se renen solas si existe el deseo. Advertencia a los empresarios El director de una empresa no es un estratega. Un empresario debe saber juzgar la oportunidad de tomar medidas prudentes; para esto es la decisin de un empresario. Un estratega aconseja tcticas; en cambio, quien decide cules poner en prctica es el general. Dicho de una forma exagerada: lo que hace un general es decidir. Quien no sabe decidir, no vale como general, y con l se perdera la guerra. Lo importante es que el general decida y que todos adopten su decisin. As el problema est en el don de mando que tenga ste y en su sagacidad aldiscernir.2. La responsabilidad final recae sobre el director. El xito de una empresa suele depender de la forma en que su director asuma la responsabilidad de conducirla. Cuando nuestros subordinados no actan como queremos, no es que estn fallando ellos, sino que nosotros no estamos haciendo lo adecuado para convencerlos y orientarlos hacia los resultados que queremos lograr. Quisiera realizar una gerencia que haga poca. Los futurlogos pronostican haciendo un anlisis sobre el pasado y el presente; en cambio, los estadistas proponen la creacin de la sociedad futura, para la felicidad de los hombres. Aqu est la diferencia entre los primeros y los segundos; creo que los empresarios actuales deben ser lo segundo: estadistas. No merece ser empresario quien no hace soar a sus empleados, al mostrarles la meta. Una de las responsabilidades ms importantes de un director es la de hacer soar a sus colaboradores, compartiendo sus sueos y explicando claramente los objetivos de la empresa para que todos estn dispuestos y preparados para alcanzarlos. Si no sabe hacerlo no ser digno de ser llamado empresario. Una sociedad para empresarios competentes. Debemos competir teniendo tica en el fundamento de nuestra actuacin. Gracias a que tenemos competencia podemos estimularnos mutuamente para progresar y

hacer posible el desarrollo y la generacin de riqueza. Sin embargo, la competencia no significa la ley del ms fuerte, si en el mundo ganara siempre el ms fuerte, ste se convertira en un mar de violencia. Tener inters. Deberamos realizar las mejoras necesarias cambiando constantemente y aadiendo nuevos puntos de vista. Esta operacin no tiene lmite y puede durar para siempre, dependiendo del inters que uno tenga en la administracin o en los negocios. Una conviccin humilde. Una conviccin necesaria surge de un sentimiento de humildad por aprender. Una conviccin sin humildad no es ms que una soberbia. En las personas fracasadas se puede ver, con frecuencia, la tendencia a persistir en las opiniones propias sin humildad. El trabajo que nos convence. Para llevar adelante el trabajo o el negocio es muy importante no transigir con las imperfecciones, es decir, no avanzar en el trabajo en tanto no nos satisfaga plenamente, no vender ningn producto mientras no nos convenza plenamente. La intuicin. Cualquier cientfico se beneficia de la intuicin, incluso el genial Edison logr inventos con fogonazos de sta. La ciencia se ha desarrollado con la intuicin y ambas son como las ruedas de un carro: es necesario usarlas equilibradamente. Afrontar las dificultades. Uno no puede llegar a la verdad absoluta mientras fracase. Por grande que haya sido el xito obtenido, nadie lo consigue sin haber sufrido algn fracaso. Si esto no se reconoce no habr ningn avance, aunque se fracase 1.100 veces Un da sin novedad tambin nos da experiencias tiles. Si pasamos los das ociosamente, sin presin alguna, ciertamente envejeceremos, pero no acumularemos experiencia. Un empleado que slo sigue las rdenes del jefe es igual que un robot.
Pgina 44

La administracin en la mano derecha y la poltica en la izquierda. Cualesquiera que sean la situacin econmica o la tendencia poltica de nuestro pas, los empresarios tenemos que pensar y actuar, segn nuestro propio criterio, sobre la orientacin de la empresa y sus actividades, sin olvidar el bien del pas. Se pueden pedir prstamos a los empleados en una emergencia? Tener la conviccin de que en momentos en que nuestra empresa est en serios problemas que atenten contra su supervivencia, podamos obtener el respaldo de nuestra gente, incluso econmicamente, nos da en cuanto a actitud mental la confianza de estar acompaado en la aventura de nuestra empresa. Debemos animarnos sin cesar. Cuando me senta decado me animaba a m mismo y cobraba valor para hablar con los empleados. A decir verdad, gracias a esto he podido establecer mi conviccin y misin cada vez ms. Las preocupaciones son estimulantes. Los que no tienen un objetivo firme se dejan llevar por la corriente de la poca. En tanto ms confusin y sufrimiento hay en una sociedad, los verdaderos lderes sienten mayor necesidad de tener objetivos en la vida, para su realizacin personal, para el xito de su empresa y para el fortalecimiento de su sociedad.
Claves para formar y potenciar al personal Procurar ver las cualidades. En la posicin de director debemos siempre procurar tener la actitud de ver cualidades en los empleados, aun cuando corramos el peligro de colocar a personas inmaduras en puestos importantes. Cuando nos fijamos slo en los defectos, no slo no podemos emplear a la gente con tranquilidad, sino que estamos constantemente preocupados por los resultados, de esta manera se pierde el nimo de dirigir y con ello el desarrollo de las personas y de laempresa. Confiar en los empleados. Siempre tengo la impresin de que casi todos mis empleados son mejores que yo, quiz porque no llegu a estudiar en la escuela superior, y fcilmente admiro a las personas y las considero excelentes.

Rienda suelta con control. Encargar algo a una persona, pero sin perderlo de vista. No obstante, si se producen desviaciones ser preciso amonestarlos claramente. Es una suerte tener quien lo ria. Muy frecuentemente las personas con las cuales no coincidimos pueden ensearnos ms que con aquellas con las que nos sentimos a gusto. Colocar a las personas en el lugar ms apropiado. Un grupo cuyo lder tiene suficiente capacidad directiva, progresa y sus integrantes tienen xito; en cambio, si al lder le falta esa capacidad, no slo no progresa el grupo, sino que puede llegar a desintegrarse. Si necesita asistencia para la seleccin de personal. Se obliga a la persona con ms antigedad en el departamento a hacer un juramento hacia el nuevo jefe, en representacin de los dems subordinados. El que recibe el nombramiento saluda a todos, diciendo que ha sido nombrado jefe del departamento, y les pide su colaboracin. El sueldo justo y la formacin del personal. El que un sueldo sea justo o no afecta la estabilidad y prosperidad de la empresa y de sus trabajadores, debido a ello, debemos ingenirnoslas para procurar pagar sueldos justos. Todo el mundo piensa que un sueldo es mejor cuanto ms alto sea, sin embargo la empresa no siempre est en condiciones de pagarlos, por tanto se deben considerar otros elementos para fijar un sueldo justo, adems de la empresa, el director y el empleado, se debe considerar a la sociedad. El sueldo apropiado se determina con base en una valoracin correcta, si la valoracin est equivocada, aunque funcione en un corto plazo, a la larga provocar serios problemas. Los conocimientos y experiencias no bastan. Para educar o disciplinar a nuestros hijos, es muy importante tener una visin propia de la vida y el mundo. Deberamos tener una idea definida, aunque no sea perfecta, sobre la esencia del hombre y la sociedad. Nuestra compaa tiene una misin, y su razn de ser est precisamente en lograrla. Quisiramos, pues, que la comprendieran suficientemente y se esforzaran en conseguirla.
Pgina 46

Formar con espritu a los empleados. Esto significa que la educacin debe reflejarse en la personalidad del empresario: ste es el mejor mtodo para la formacin y la personalidad del mismo. Es importante que el empresario sea modelo en su trabajo; en otras palabras, que tenga un afn enorme por triunfar. Si trabaja con entusiasmo, ste se reflejar en los empleados de forma natural. Sea mdico de cabecera. En este sentido, quien se dedica a la gerencia de los negocios puede ser como un mdico de cabecera de experiencia. Si se ocupa de trabajar, empezando por las reas inferiores del negocio, podra hacer planes basados en la situacin real, ya que conocera los problemas observndolos desde donde se originan. Recesin econmica y formacin del personal. Se podra decir que podemos progresar y mejorar al hacer frente a las dificultades. Despus de la prosperidad la recesin es inevitable; cuando viene, nos sentimos agobiados sin poder vender ni cobrar. Hacer valer la opinin pblica. En general, no marcha bien una empresa donde lo que piense el director no llega a los subordinados. Todava peor es el caso contrario: cuando lo que piensan los subordinados no llega hasta arriba. Por tanto, un jefe de seccin debe saber si en su gente estn difundidas sus ideas o directrices, o si hay algn punto en el que su personal no est de acuerdo. Es necesario hablar entre todos sobre la razn de la discrepancia.
Reflexionando sobre mi gerencia No hay fracaso en la vida. Estar dispuesto a empezar de nuevo. Me parece que he tenido siempre una disposicin para recomenzar desde cero, en caso de fracasar. Por eso me atrev a decir que en la vida realmente no hay fracaso; creo que al pensar de este modo, y con esta disposicin, disminuyen los temores y dudas y resulta ms fcil animarse a tomar una decisin. No somos dioses. Indecisin ante las propuestas. Lo importante es que no se debe tomar una decisin manteniendo dudas y careciendo de ideas firmes. Por supuesto, en este mundo no puede haber una

seguridad total; no obstante, creo que al menos debemos estudiar afondo todos los factores, hasta quedar convencidos. Quien nada arriesga, nada gana. Los negocios van acompaados de riesgos que les ponen frenos, o pueden llevarlos hasta la quiebra. Normalmente se han de evitar los riesgos, pero en determinados casos puede merecer la pena correrlo. La avaricia rompe el saco. Se deben abandonar las ventas a tiempo. Los hombres somos avariciosos. Cuando un negocio proporciona mucho beneficio, deseamos participar en el mismo, aunque slo durante algn tiempo marche bien; en seguida se cae en una competencia salvaje. Puede quedar estancado y llegar a la bancarrota. Debemos intentar no caer en este problema. Cmo calcular la demanda? La demanda es invisible. Al fabricar o vender un producto nuevo, todo mundo desea hacer lo mejor y lo ms barato posible. Si se fabrica un producto bueno, su precio sube. Sise intenta reducir el precio, hay que optar por bajar la calidad o fabricaren serie. Como evidentemente no es deseable bajar la calidad, no queda ms remedio que fabricar en serie, aunque la venta de tanta calidad no est asegurada. LA DEMANDA ES INVISIBLE, y sobre ella existen opiniones diversas. Reconocer los errores. Actuar en cuanto se perciben. Como los hombres no somos dioses, a veces cometemos errores y sufrimos fracasos: esto es inevitable, pero lo importante es nuestra reaccin ante ellos. Vender es la solucin. Disminuir la produccin sin despidos. Aunque pareca difcil encontrar el camino correcto, en el fondo solemos saber cul es. Muchas veces no lo percibimos por estar prisioneros de las circunstancias. Cuando uno llega a tener una idea, es necesario reflexionar y estudiar despacio cul es el camino verdadero a tomar . Los clientes ante todo. Cada persona est en su propia posicin diferente a la de los dems. Obstinadamente solemos olvidarla posicin ajena, lo que suele impedir la buena marcha de los asuntos y la obtencin de frutos favorables. Es necesario pues, prestar suficiente atencin a la posicin de los dems, sin dejar de pensar en la propia: .cosa evidente, pero no fcil de realizar. No podemos obligar a los clientes

a que se adapten a los productos, sino todo lo contraro, debemos fabricar mejores productos con base en los deseos de nuestros clientes, es decir, debemos tomar en cuenta suposicin y respetarla. Caminar con una misin. Si dejamos pasar los das sin rumbo ni objetivo, nos resultarn aburridos y seremos incapaces de disfrutar el gozo de vivir. En cambio, si consideramos nuestra tarea diaria como un proceso para lograr un objetivo grande, podremos encontrar en el trabajo un sentido que nos animar y ayudar a llevar una vida ms plena y humana. Emocin al recibir la responsabilidad. Seguir las indicaciones de los superiores resulta cmodo porque nos ahorra precauciones y el uso dela cabeza; por otro lado, es frustrante porque dificulta las potencialidades de la capacidad propia. Los hombres sienten un inters o un plan intenso en utilizar la inteligencia al mximo, y en demostrar su capacidad para llevar adelante los negocios. Por lo tanto, quienes ocupan una posicin de responsabilidad deben depositar su confianza en los subordinados, y as se enfrentarn al trabajo con entusiasmo, rindiendo al 100% de su capacidad y estimulando su ingenio, de ah surgirn resultados favorables. Actitud ante las crticas. Solemos preocuparnos demasiado por lo que hacen los dems, sobre todo si es un acto que llama la atencin y suscita crticas numerosas, tanto en pro como en contra; quedando perplejos entre alabanzas y vituperios. Decisin inmadura. Al pedirnos ayuda a veces nos ponen entre la espada y la pared; aunque nos parezca imposible realizar lo pedido y creemos que debemos negarnos categricamente, hay ocasiones en que cedemos ante la presin, quedando en una situacin verdaderamente angustiante. El camino correcto. La capacidad de adaptacin y asimilacin es vital para los hombres. El seguir la tendencia general es un modo de vivir: quiz, un camino ms seguro y con menos riesgos de cometer errores. Es preferible seguir este camino si no hay problemas; no obstante, este modo de vivir no siempre es tan seguro.

Un impulso irresistible. Las actitudes, actividades y modos de pensar de los hombres son innumerables. Algunos son positivos, otros desgraciadamente no tanto; a veces nos lamentamos y entristecemos, perplejos ante la estupidez humana, ya sea en su dimensin individual, colectiva o social. Habr casos en los que ser irremediable resignarse, pero en otros tendremos que rechazar enrgicamente una actitud resignada. Formacin del sindicato laboral. En general el sindicato laboral y el empresario tienen, aparentemente, intereses opuestos. Es as en ciertos sentidos; sin embargo, siempre he tenido la idea de que el desarrollo sano del sindicato es til y deseable para la empresa. Hacer reconocer el valor de la gerencia. Es fcil apreciar el valor de las cosas visibles, pero no as el de las invisibles a pesar de su importancia. Se podra decir esto en cuanto a la gerencia invisible, pero de gran valor. Una gerencia dbil, incapaz de dar buenos resultados, carece de valor; por el contrario, los frutos de una buena gerencia son muy grandes. Quitando el barro aparece el oro. No siempre resulta fcil percibir el valor de las cosas, sobre todo cuando cubiertas de barro no se pueden ver desde fuera; sin embargo, al ojo experto le es posible descubrir lo escondido bajo el barro. No es tarea fcil, pero creo que la experiencia y la disciplina adquiridas durante largo tiempo permiten penetrar en lo oculto. Para ganar la carrera, dos das de descanso semanal. Al intentar realizar algo, nunca faltan los problemas humanos; y si no se consideran, no se podr realizar nada ni esperar un futuro deseable. Hacer posible lo imposible. La meta era la reduccin del costo en un 20%. Nunca podremos realizar algo mientras lo consideremos imposible; sin embargo, si en contra de todas las apariencias nos esforzamos en intentar hacerlo posible, con frecuencia lograremos realizarlo. Paso de director a presidente. No es fcil saber retirarse a tiempo; a veces la necesidad nos obliga a tomar tal decisin; en otras ocasiones decidimos despus de juzgar por nosotros mismos

La culpa es ma. Es muy fcil ver los defectos ajenos. Ante un problema, solemos cargar la culpa sobre los dems y nos consideramos libres de ella, sin embargo, abundan los casos en que no podemos decidir que estamos exentos de culpa. Por supuesto, hay casos que la culpa recae totalmente sobre espaldas ajenas; quiz si miramos desde ms alto descubrimos que tambin nos corresponde parte de la culpa. En realidad, saber la verdad est fuera de nuestro alcance, pero es importante reflexionar si la culpa la tiene uno mismo. La decisin. El tomar una decisin que todos acepten y comprendan es ideal, pero en ocasiones el entendimiento no llega, y esto puede ser un freno a la ejecucin de la decisin. Sin embargo, quienes estn en el puesto de empresario o de lder tienen que atreverse a decidir y actuar en tales casos. Preparndose para el siglo XXI. Solemos estar prisioneros de lo inmediato y miopes respecto al cambio y las grandes corrientes de los tiempos, por ello muchas veces nos encontramos desprevenidos ante las dificultades. Debemos intentar ver continuamente el futuro sin dejar de mirar lo inmediato. Mi sueo: la escuela de lderes. Los hombres tendemos a ser miopes y slo atendemos a lo que tenemos delante. Pasamos das devanndonos los sesos con los problemas inmediatos y la urgencia de las tareas cotidianas, pero los hombres no vivimos solamente hoy, sino tambin maana, y el prximo ao y el siguiente.
Pgina 51

Pensamientos filosficos de Konosuke Matsushita Para hacer posible lo imposible, la fe y la perseverancia son las que abren el camino. No importa el tamao de la empresa, lo que importa es realizar sus logros. La empresa es la gente. Si te rodeas de gente de poco valor, no logrars el xito. Los precios injustos, tanto caros como baratos, son pecados de moralidad comercial. Aquel aprendiz que aprende a trabajar con el verdadero sentido del trabajo, lograr realizar lo que quiera. La nobleza de la misin empresarial radica en satisfacer y enriquecer las necesidades materiales y espirituales. No basta con cumplir con el trabajo, agrega siempre tu criterio creativo. Cualquier trabajo que ests haciendo, si lo tomas con el espritu de un empresario, te dar nuevos horizontes para nuevas ideas. Sin el buen sentido de la competencia, no hay superacin en la empresa.
Miguel ngel Cornejo y Rosado
Pgina 52
REVISIN BIBLIOGRAFICA
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa. Temas relacionados con la buena administracin y direccin de una empresa James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin. Temas sobre como se debe comportar un gerente con su personal Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin Temas sobre como obtener franquicias El Libro de las habilidades directivas 3.a edicin / autores - luis puchol M.a Jos Martn - Antonio Nez - Carlos Ongallo - Isabel Puchol Guillermo Snchez Tema en general sobre la direccin misma
Pgina 53
CONCLUSIONES
Mediante todo lo expuesto en esta breve resumen podemos concluir que en toda actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea sea desarrollada de la mejor manera para el bien de la organizacin. La estrategia para la Direccin de excelencia bsicamente se entiende como la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser?, Adnde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.
Para llegar a ser grandes empresarios o dirigentes es necesario cumplir diferentes requisitos los cuales hemos visto brevemente en este resumen. Tenemos que tener la fuerza, valenta y perseverancia suficiente para dar inicio a una idea y para poder realizarlo y llegar a tener xito.
Pgina 54
RECOMENDACIONES
Es necesario entender que una responsabilidad con lleva a un gran esfuerzo y todos aquellas personas que tienen una gerencia o mando en cualquier organizacin deben entregar todo su esfuerzo y dedicacin para el bien de la organizacin.
Tambin podemos decir que un gerente tiene que ser disciplinado y ejemplo para sus subordinados para que todo marche bien en la organizacin Tratar a un cliente como lo primordial para la empresa pues de ellos depende que la empresa se esmere para producir productos y/o servicios de calidad.
Todo personaje que esta al mando de una organizacin tiene que tener humildad para reconocer sus errores y aprender de ellos y saber escuchar a los dems que siempre hay algo nuevo que aprender. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios bsicos de la direccin; para poder desempearnos a la altura de la situacin y al avance de la tecnologa que el mundo nos ofrece; es por eso que podemos recurrir a analizar las historias de grandes personajes ejemplares; en el que hemos visto en este libro.
Pgina 55
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Direccin de Excelencia Miguel ngel Cornejo Todos los secretos de la excelencia - Miguel ngel Cornejo Los secretos del lder - Miguel ngel Cornejo
Pgina 56

Libro Direccion de Exelencia

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Libro Direccion de Exelencia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Que deje volar su imaginacin y se atreva siempre a intentar lo imposible. Apasionado.

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO

DOCENTE: Ing. Christoper Markus Espiritu Cisterna

GESTION DEL TALENTO HUMANO