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Professor: Leon Menache Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO Resumo 04 Parte IV Aluno: Paulo Rezeck Data: 18.04.2012

Parte IV Abordagem Humanstica da Administrao

Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequncia das concluses da Experiencia de Hawthorne. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.

1. As Origens da Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao , adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. 2. O desenvolvimento das cincias humanas. Psicologia aplicada organizao industrial. 3. As ideias da filosofia pragmtica de Jonh Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin . 4. As concluses da Experiencia de Hawthorne, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

1.1 A experiencia de Hawthorne 1.1.1 Primeira fase da experiencia de Hawthorne. Na primeira fase da experiencia foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. E acabaram verificando a existncia de uma varivel difcil de ser isolada,denominada fator psicolgico: os operrios reagiam experiencia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava.

1.1.2 Segunda fase da experiencia da Hawthorne. Um ano aps o inicio da experiencia, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fatos psicolgico que j havia aparecido na experiencia anterior sobre iluminao. A experiencia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses:

As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda. Havia um ambiente amistoso e sem presses. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. O grupo desenvolveu objetivos comuns. 1.1.3 Terceira fase da experiencia de Hawthorne

Iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos. Com a organizao informal, os operrios se mantem unidos atraves de laos de lealdade. Quando o operrio pretende tambm ser leal empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tenso, inquietao e descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiencia. 1.1.4 Quarta fase da experiencia de Hawthorne Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em um sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador fica dentro da sala em um entrevistador do lado de fora entrevistada dentro da sala entrevistava o grupo. Essa quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. A Experiencia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influencia sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princpios bsicos da Teoria Clssica ento dominante. 1.1.5 Concluses da experiencia de Hawthorne A Experiencia de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Suas concluses so as seguintes: O nvel de produo resultante da integrao social O nvel de produo no e determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado mas por normas sociais e expectativas grupais. Comportamento social dos empregados O comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas e sanes sociais O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.

Grupos informais Os grupos informas constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Relaes humanas No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantem-se em uma constante interao social.

Importncia do contedo do cargo Trabalhados simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. Enfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas.

2. A Civilizao Industrializada e o Homem A Teoria das Relaes Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Os mtodos de trabalho visam eficincia e no cooperao. Mayo defende os seguintes pontos de vista: 2.1 O trabalho uma atividade tipicamente grupal. A concluso a de que o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. 2.2 O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. 2.3 A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. 2.4 Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social.(incompetncia social) 2.5 O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido. 2.6 A civilizao industrializada traz como consequncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade.

Funes bsicas da organizao industrial Para Roethlisberger e Dickson, a organizao industrial tem duas funes principais: produzir bens ou servios e distribuir satisfao entre seus participantes, antecipando-se s atuais preocupaes com a responsabilidade social das organizaes. A organizao industrial composta de uma organizao tcnica e de uma organizao humana. A organizao humana tem por base as pessoas. A organizao tcnica e a organizao humana- formal e informal- so subsistemas interligados e interdependentes. As concluses de Hawthorne somente tiveram um impacto decisivo e definitivo na teoria administrativa a partir da dcada de 1950, com o aparecimento da Teoria Comportamental, que veremos adiante.

Captulo 6 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

O advento da Teoria das Relaes Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupos etc. Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:

1. Os trabalhadores so criatura sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e

temores.

2. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes

por meio dos grupos sociais com que interagem.(Elevao da rotatividade de pessoal - turnover) 3. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. 4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento do membros.

1. A influencia da Motivao Humana

A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. Uma nova teoria da motivao, o ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas. 1.1 Teoria de campo de Lewin Para explicar a motivao do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais:

O comportamento humano e derivado da totalidade de fatos coexistentes. Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.

1.2 Necessidades humanas bsicas O homem considera um animal dotado de necessidades que se alteram ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu ligar e, assim por diante, contnua e infinitamente. Necessidade Fisiolgica: So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Necessidades Psicolgica: So as necessidades secundarias e exclusivas do homem. Raramente so satisfeitas em sua plenitude.(Necessidade de segurana ntima; Necessidade de participao; Necessidade de autoconfiana; Necessidade de afeio) Necessidade de autoconfiana: So as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da pessoa. 1.3 Ciclo Motivacional O conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico e quando sofre um estimulo e cria um necessidade. Essa provoca um tenso que por sua vez gera um comportamento e com esse comportamento uma satisfao, que por fim volta ao equilbrio.

1.4 Frustrao e compensao A frustrao impede que a tenso existente seja liberada e mantem o estado de desequilibrio e tenso. A compensao ocorre quando o indivduo tenta satisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita. A frustrao pode conduzir a reaes comportamentais, como: Desorganizao do comportamento Agressividade Reaes emocionais Alienao e apatia 1.5 Moral e clima organizacional O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel que decorrente do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfao ou no das suas necessidades individuais. O clima representa o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros.

2. A liderana
O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Para os humanistas, a liderana pode ser visualizada sob diversos ngulos, a saber: Liderana como um fenmeno de influencia interpessoal. Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados. Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao. Teoria sobre a liderana As teorias sobre a liderana que foram apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: Teorias de traos de personalidade Traos fsicos: Como energia, aparncia pessoal, estatura e peso. Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais: Cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traos relacionadas com a tarefa: Impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Na verdade, as teorias de traos so criticadas pelas seguintes razes: No ponderam a importncia relativa a varias caractersticas e traos de personalidade que realam os aspectos da liderana. As teorias dos traos ignoram a influencia e a reao dos subordinados. Essas teorias no fazem distino entre os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcanados. As teorias dos traos ignoram a situao em que a liderana se efetiva. Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traos de liderana sempre lder.

 democrtica.

Teorias sobre estilos de liderana A teoria mais conhecida refere-se a trs estilos de liderana: autoritria, liberal e Liderana autocrtica. O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. Liderana liberal. O lder delega totalmente as decises ao grupo e deixa-o completamente vontade e sem controle algum. Liderana democrtica. O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas.

Teoria situacionais da liderana As teorias situacionais explicam a liderana dentro de um contexto mais amplo e partem do principio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. Para escolher o padro de liderana a adortar em relao aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar trs foras que agem simultaneamente, a saber: Quando as tarefas so rotineira e repetitivas, a liderana limita e sujeita a controles pelo chefe. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras anteriores. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises.

3. A comunicao
Comunicao a troca de informaes entre pessoas. O enfoque das relaes humanas mostrou que as comunicao dentro das organizaes so terrivelmente falhas e alertou os administradores a: Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. Incentivar franqueza e confiana.

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais: Proporcionar informaes e compreenso. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao.

Redes de Comunicao Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoal a outra atravs de varias alternativas de redes de comunicao. Cada rede apresenta caractersticas diferentes de eficincia, rapidez, ligao, acuracidade, etc. Leavitt fez uma experiencia para analisar a estrutura de redes. Tentou trs tipos de redes: em forma de roda, de cadeia e de crculo. Nas tarefas simples, a roda mais eficiente do que a cadeia, a qual, por sua vez, mais eficiente do que o circulo. Quando se introduz uma nova ideia mais provvel haver rpida aceitao no circulo do que na roda. Para certas atividades que envolvam velocidade, clareza de organizao e de tarefa, a roda por ser rotineira funciona melhor. Se os critrios de eficincia envolvem aspectos como criatividade, inovao, flexibilidade no trato com novos problemas, moral alto, o circulo funciona melhor.

4. A organizao informal
O comportamento dos indivduos no trabalho no pode ser compreendido sem se considerar a organizao informal da fabrica. O conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denominase organizao informal. A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Caractersticas da organizao informal A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas criam relaes pessoais de simpatia ou antipatia. Status. Os indivduos interagem em grupos informais, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e integrao na vida do grupo. Colaborao espontnea: Reflexo da colaborao espontnea das pessoas. A possibilidade da oposio organizao informal. A organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. Padres de relaes e atitudes. Os grupos desenvolvem padres de relaes e atitudes. Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao informal constituda por interaes e relaes espontneas. Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Origens da Organizao informal Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais: Os interesses comuns aglutinam as pessoas. Ao passarem juntas a maior parte de seu tempo nos locais de trabalho. A interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes formais. A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais. Os perodos de lazer permitem a interao entre as pessoas que define e fortalece os vnculos scias entre elas.

5. A dinmica de grupo
Significa o campo de foras existentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulao e manuteno do equilbrio. O grupo no apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interao dinmica entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. A escola da Dinmica de Grupos desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

6. A apreciao crtica da Teoria das Relaes Humanas

Dentre as crticas Teoria das Relaes Humanas, podemos alinhar as seguintes: Oposio cerrada Teoria Clssica Em muitos aspectos, a Teoria das Relaes Humanas foi diametralmente oposta Administrao Cientifica.(Teorias opostas ou complementares?) Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais A escola das Relaes Humanas e criticada pela interpretao inadequada e distorcida dos problemas de relaes industriais, seja da compreenso do problema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e da organizao, seja da prpria localizao das causas e das implicaes desse conflito. Concepo ingnua e romntica do operrio Os autores das dcadas de 1940 e 1950 imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.

Limitao do Campo experimental Deixaram de verificar outros tipos de organizaes como bancos, hospitais, universidades etc. - o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.

Parcialidade das concluses Mayo investigou a industria excluindo seu background social. Mayo e seus seguidores tendem a favorecer a Administrao em detrimento dos trabalhadores. Ignora a teoria e adota uma atitude que exalta o empirismo, a observao e a descoberta de dados.

Enfase nos grupos informais Supervaloriza a coeso grupal como condio de elevao da produtividade.

Enfoque manipulativo das relaes humanas Experiencia de Hawthorne. Essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estrategia manipulativa de enganar os operrios e faz-los trabalhar mais e exigir menos. Concluses Apesar das criticas, no resta dvida de que a Escola das Relaes Humanas abriu novos horizontes teoria administrativa em duas orientaes bem definidas. Hoje se reconhece que a maneira como a organizao trata e gerencia as pessoas o segredo do seu sucesso e competitividade. Com o sucesso da organizao depende diretamente das pessoas, o trabalho bsico do administrador lidar com as pessoas que fazem parte da organizao. Existem trs princpios que os lderes usam para transformaras organizaes e obter comprometimento.

Desenvolver confiana nas pessoas. Os lideres devem estimular a mudana. Os lideres devem avaliar o que importante e prioritrio.
Nos dias de hoje, o administrador precisa possuir certas competncias bsicas: relacionamentos interpessoal, comunicao, liderana, motivao e resoluo de conflitos. Alm disso, deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. O trabalho em equipe est em alta no mundo dos negcios.