Lean+Manufacturing Implementation 2 PDF

Kaikaku Institute.
Copyright 2005
1
Q i l t ? Qu es y cmo se implementa?
Por:
Ph.D. Eldon Caldwell, M.Sc.,MIE,MFA,MSM
Lean Systems Certified Specialist, APICS-MAPV-University of Nevada,USA
Kaikaku-Kaizen Events Trainer, University of Nevada, USA
CSSBB-ASQ-USA
CRIM-APICS-USA
Acerca del instructor
Eldon Caldwell, es Ph.D. en Ingeniera Industrial con especialidad en Lean Operations Engineering. Desarroll nuevos
algoritmos heursticos de secuenciamiento para la reduccin de tiempos de ciclo, por lo que recibi la mencin Suma
Cum Laude Probatus en su disertacin doctoral en la Universidad Autnoma de Centro Amrica en Costa Rica,
siendo en la actualidad investigador doctoral en University of Nevada, USA y en el programa europeo (Dr.Sc.) en
Ciencias de la Computacinen la Universidad de Alicante, Espaa.
Es tambin Lean Systems Certificated Specialist, APICS-MAPV-University of Nevada, USA, ASQ-Six Sigma Black
Belt Certified Trainer, APICS-CRIM Certified Trainer, colaborador personal y entrenado por el consultor internacional
Gary Conner, ganador del Premio Shingo 2002, desarrollando consultoras y conferencias en USA, Canad y
Suramrica. Adems se desempea como revisor tcnico de las traducciones al idioma espaol de las publicaciones
de Gary Conner y es entrenador ASQ-CSSBB, IQF-CSSBB fungiendo como profesor invitado en los programas de
tifi i L S l Ch i K ik k I tit t USA certificacinen Lean Supply Chain- Kaikaku Institute-USA.
El Dr. Caldwell es Auditor Lder ISO-9000 registrado ante el Institute of Quality Assurance en Londres y el
International Register of Certificated Auditors, con el certificado #QASCC-178-98 y entrenado como auditor Malcom
Baldrige Award, USA.
Se gradu como Licenciado en Ingeniera Industrial de la Universidad de Costa Rica y tambin es graduado del
Programa de Maestra en Ingeniera Industrial, en donde fue reconocido con el Premio a la Excelencia Acadmica en
1995 y 1996 y la mencinhonorfica por su tesis de investigacin.
Posee adems una Maestra en Administracin Financiera de la Universidad Interamericana de Puerto Rico-sede
Costa Rica, centro de estudios donde tambinfinaliz la Maestra en Mercadotecnia de Servicios en 1994.
Adems, posee una Maestra Acadmica en Planificacin y Programacin de Operaciones, ITESM, un posgrado en
Anlisis Estadstico para el Control de Calidad en la Universidad Veracruzana-ITESM, Mxico y una Maestra
Acadmica en Servicios de Salud con nfasis en Polticas Pblicas en Salud, UNED, Costa Rica.
Es conferencista internacional y escritor de mltiples artculos y autor del libro de texto: Mercadeo de Servicios y
P d t S i l dit d l U i id d d C t Ri d l lib L Thi ki F d t t i
Documento de uso restringido. Confidencial. 2008
Productos Sociales, editado por la Universidad de Costa Rica y del libro Lean Thinking: Fundamentos y tcnicas
para la reduccin de tiempos de ciclo, Ed. UACA-KaikakuInstitute Press.
Fue Gerente de Operaciones en la Divisin Arrocera de DEMASA y Gerente de Proyectos Lean Manufacturing de
Eaton Controles Industriales CR . Durante los ltimos 15 aos, se ha desempeado como consultor en sistemas ERP-
MRPII, gestin de calidad, lean manufacturing, rediseo de procesos, organizacin y medicin del desempeo bajo el
enfoque ProMES (Productivity Measurement and Enhacement System), del Banco Interamericano de Desarrollo, BID,
la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS-OMS), la agencia USAID, el Banco Mundial, asesorando
organizaciones tales como DOS PINOS, FEMSA-Coca Cola, AutoMercantil S.A. (Mercedez Benz), Nestl Coatepec
Mxico, Ministerio de Salud de Costa Rica, Banco Popular y de Desarrollo Comunal de Costa Rica, Instituto
Costarricense de Electricidad (ICE-Costa Rica), Secretara de Salud de Honduras, Ministerio de Salud de Panam,
RTC Termoformas-Costa Rica, RTC-Lima, Per, Young Electrical Signs, Nevada, USA, AirCare Inc., Reno, Nevada,
PlanInternational-Honduras, entre otras.
Kaikaku Institute. Copyright 2005
2
Quines somos?
Somos una organizacinque brinda servicios Somos una organizacin que brinda servicios
de capacitacin tcnica y transferencia
tecnolgica para impulsar el alto desempeo
de nuestros clientes.
Diseamos, implementamos y evaluamos
soluciones de desarrollo de competencias y
habilidades de aprendizaje bajo los principios
de excelencia, responsabilidad social e
innovacin innovacin.
Cmo operamos en Latinoamrica?
Somos una alianza estratgica para Latinoamrica de la
firma Lean Enterprise Trainning-Gary Conner Consultants,
ubicada en USA y con operaciones en todo el mundo ubicada en USA y con operaciones en todo el mundo.
Gary Conner es ganador del Premio Shingo 2002 y
reconocido especialista mundial del lean management y
del desarrollo de los principios de excelencia.
Seguimos las normas de capacitacin APICS-MAPNV de la
Universidad de Nevada, EUA:
Capacitacin vinculada a resultados verificables
Seguimiento y realimentacin sistemtica
Completar al menos un ciclo de mejoramiento
Aprendizaje en equipo, basado en el involucramiento
3
Cuando cre tener todas las
t l id bi t d
Filosofa
respuestas, la vida me cambi todas
las preguntas
(Albert Einstein)
Filosofa para el cambio
Dime y voy a olvidar.
Mustrame y voy a recordar Mustrame y voy a recordar.
Involcrame y voy a aprender.
(Gary Conner
Shingo Award, 2002)
4
Qu queremos lograr? Qu queremos lograr? Qu queremos lograr? Qu queremos lograr?
Estado Futuro
Estado
Anterior
Estado Actual
Kaikaku-Kaizen: Impacto y constancia
Kaikaku
Kaizen
5
Qu significa Kaikaku?
KAIKAKU es una palabra japonesa, similar a j
la muy conocida KAIZEN. KAI se refiere al
cambio, es decir cambiar para. ZEN se
refiere a mejorar o estar mejor y de forma
continua.
KAIKAKU significa revolucin mental y
de actitud; mejoramiento de alto impacto ,
trabajando equipo para lograr el cambio y trabajando equipo para lograr el cambio y
mejorar continuamente pero a pasos
agigantados, la calidad de vida de las
personas.
Requerimientos de los
Clientes
Ms:
C lid d Calidad
Flexibilidad
Servicio
Menos:
Costos Costos
Tiempos de Respuesta
Variabilidad
6
Cmo responder al cambio competitivo?
Manufactura Estratgica
Eliminar los siguientes
paradigmas:
Programar rdenes que se g q
sabe que no se van a
completar.
No sincronizar el despacho
con la alimentacin.
Hacer productos y
empantanarlos en inventario.
Tomar las decisiones de
manufactura solo con base manufactura solo con base
en los costos
Asumir que todo es esttico
Pretender que estamos solos
en el mundo
No medir
Antecedentes
Lean Production:
Produccin Masiva
Produccin Artesanal
TPS: Manufactura J aponesa vs Manufactura
Occidental:
Fue el primer caso de impacto de Lean Production
J IT, Kaizen, Kan Ban, 5S, J ishu Kanri, comienzan a ser
trminos comunes.
Gigantes de la industria electrnica, automovilstica abandonan g ,
mercados o se reconvierten:
GE
Ford
Volvo-Uddvalla
7
Lean Thinking
Lean Thinking:
Enfoque estratgico y Enfoque estratgico y
gerencial, centrado en
la reduccin o
eliminacin
permanente del
desperdicio, las
fuentes de variabilidad, ,
los tiempos de ciclo y
respuesta y,
El aumento sostenible
del valor, la flexibilidad
y la productividad.
Qu es Lean Manufacturing?
El trmino Lean Manufacturing fu acuado
por primera vez por el investigador J ohn
K f ik d l MIT Krafcik del MIT.
Un enfoque sistemtico para identificar y
eliminar el desperdicio (todo lo que no
agrega valor) por medio del mejoramiento
continuo del flujo hacia atrs del producto,
d d l id l b d d desde el consumidor y con la bsqueda de
la perfeccin.
-- The MEP lean network
8
U f i t ti
Concepto rpido de Lean Manufacturing
Un enfoque sistemtico
para identificar y
eliminar el desperdicio.
Cadena de Valor
Un conjunto especfico de acciones interrelacionadas
entre que se ejecutan para obtener un producto-servicio
(output) especfico por medio de tres tareas gerenciales
crticas de todo negocio:
Solucin de Problemas
Gerencia de la Informacin
Transformacin Fsica
Multi Multi--plantas/Multi plantas/Multi--compaas compaas
Flujo Fsico y Flujo de Informacin
Paso 1 Paso 7
Multi Multi plantas/Multi plantas/Multi compaas compaas
Paso 6
Paso 2
Planta Planta
Paso 3 Paso 5 Paso 4
9
Flow Manufacturing Flow Manufacturing
Flujo
Balance
Estabilidad Estabilidad
Sincronizacin
Los beneficios son directamente
proporcionales a la velocidad con
que fluye el material dentro del
sistema operativo.
Carga del Sistema
Alimentacindel Material en el sistema Alimentacin del Material en el sistema
Disponibilidad de los centros de Trabajo
Transportes y Alistamientos
Variabilidad en las operaciones
Secuenciamiento
Manejo de Material
Source: Suzaki. The New Manufacturing Challenge
10
Gerenciar hacia la
perfeccin
Gerenciar hacia la
perfeccin
Estado Futuro
Estado Anterior
Estado Actual
Kaikaku-Kaizen
Kaikaku
Kaizen
11
Actividades que agregan Actividades que agregan
valor
Actividades que no agregan
valor pero no se pueden
eliminar
Actividades que no agregan
valor y deben ser eliminadas valor y deben ser eliminadas
inmediatamente.
Dime y voy a olvidar.
Mustrame y voy a recordar.
5 Pasos para la implementacin
Mustrame y voy a recordar.
Involcrame y voy a aprender.
(Gary Conner, Shingo Award, 2002)
12
Paso 1:
Modelado
Estratgico
Lean Thinking: Womack &
J ones, 1996
13
Tringulo de Lean
Manufacturing: Robin Cooper,
1998.
TPS (Toyota Production System)
J
I
T
J
I
D
O
K
A
Total Quality Management
Production Smoothing
14
Modelo Ford (FPS,1998)
Modelo Cedar Works Co. (2005)
CWC
o
s
o
n
t
r
o
l

d
e

C
i
c
l
o

y

I
n
v
e
n
t
a
r
i
o
s
Calidad, Costo, Productividad, Seguridad y Motivacin
Valores compartidos
K i K ik k
CWC
P
r
o
c
e
s
o
B
a
j
o

c
o
T
i
e
m
p
o
s
N
i
v
e
l

d
e

Capacidad de Produccin
Confiabilidad del Equipo
y Kaizen-Kaikaku
15
Paso 2: Identificar Desperdicios
Value Stream Mapp Analysis
1 x Weekly
50,000 pieces weekly
Telecommunications
Inventory
Shipping
I
2
h
o
u
rs
VN Current
Value Stream
Analysis
Planning
Note: 50%yield on
'log run' pine
Warehouse
Value Stream Mapping
Packaging
Warehouse
Veneer Prep Planning
pp g
Ships
Common Carrier
Clipper
Long pine is hard
to handle, slows
down the
operation
Butt joint
CT calculated per 100
Fleecebacker
Butt joint tape runs
runs upside down
28 meters per minute
Sand
23 meters per minute
(greatly depends on
length)
Package
100pieces per bag
20%waste between
FB &pack
Staging
Total staging area
27,000 sq ft. This
product requires
4050 sq ft (15%)
CT 240 seconds
SU N/A
UT 2-3 shifts/week
7000 pieces/shift
(should be 13500)
I
5000
pieces
CT 700 seconds
SU 5 mins
UT 90%D/S
10,000 pieces per
shift
CT 575 seconds
SU 3 minutes
UT 80% D/S
12200 pieces per
shift
CT 240 seconds
SU 5 minutes
UT 100%/D80%/S
12750 pieces per
shift
CT 333 seconds
SU 3 minutes
UT 100%/D 40%/S
9000 pieces per
shift
I
4 rolls
I
21 rolls
I
3000
pcs.
I
25,000
sq ft.
250,000
sq ft.
1
5
m
in
s.
1 day 4 hours 2 hours 1 day
1
d
a
y
1 day
Daily Line-ups
(work assignments)
Warehouse Warehouse Warehouse Warehouse
Warehouse
Warehouse
Telecommunications
16
Premisas
Pensamiento Estratgico
Pensamiento Estadstico
Pensamiento Sistmico
P.Q.R. : Product, Quantity, Routing
Aerospace
15.0%
Aluminum
Medical 30.0%
10.0%
Motor coach Motor coach
5.0%
Kitchen
5.0% Stainless Total sales
10.0% 100.0%
Medical
5.0%
Go Carts
20.0%
Mild steel
Medical 60.0%
20.0%
Computer
Aerospace
1,500,000
Aluminum
Medical 3,000,000
1,000,000
Motor coach
500,000
Kitchen
500,000 Stainless Total sales
1,000,000 10,000,000
Medical
20.0%
Medical
500,000
Go Carts
2,000,000
Mild steel
Medical 6,000,000
2,000,000
Computer
2,000,000
17
30
Hardware
540
20 53
Drill
Takt Time en amarillo
480 min por da
TaktTimeenseg..
Young Electrical Sign Co.
Drill
180
160 35
10 Assembly
Turret
Punch 25 858
5 900
Press
brake 34 50
Pick raw
material 32 720 Ship
1000 40 40 1000
90%
80%
25%
25%
50%
20%
60%
Takt Time en seg..
1000 40 40 1000
29 Weld 29
230 125
15
Laser
100 45
288 Paint
142
203
10%
50%
50%
40%
Value Stream Map:
Simbologa
Spotweld
ABC
C/T =30 seconds
C/O =10 minutes
3000 units
ABC
Plating 3 shifts
2% scrap rate
Process
Finished
Goods
Vendor Data Box
=1 day
Inventory
Mon
Push Supermarket
Physical Pull
Mon
&
Wed
Shipment
18
OCT 11.25 OCT 15.94
Shipping Form
Value Stream Map
OCT 11.25 OCT 15.94
MCT 0.00 MCT 0.00
Set-up 15.66 Set-up 0.02
Available Time 24480 Available Time 24480
Yield 96.0% Yield 100.0%
Units in WIP 200.0 Units in WIP 400.0
Base Demand/day 531 Base Demand/day 1500
RTY demand 552 RTY demand 1500
Time to eliminate
inventory (hours) 1.5
Time to eliminate
Percent Loaded 60.7% Percent Loaded 97.8%
Inventory Inventory
200 400
5382.0
26.9
6382.5
16.0
Takt Time
El trmino Takt
proviene del alemn y proviene del alemn y
su significado tiene
una relacin muy
cercana al ritmo
musical.
Como un latido del
corazn no debe ser corazn, no debe ser
arrtmico
Debe ser estable en
todo momento del da
19
Value added Ratio VA:NVA
Operational time
Moldeo 10 WU =15 mins
Inyeccin 10 WU =30 mins
Lead time
1 da
1 da Inyeccin 10 WU 30 mins
Termoformado 100 WU =10 mins
Corte 100 WU =40 mins
Nen 1 WU =15 mins
Ensamble 10 WU =10 min
1 da
.5 da
1 da
1.5 da
.5 da
Minutes
Operator Cycle time 195
Lead time 6480
NVA time 6285
VA percentage 3.01%
NVA percentage 96.99%
Value added ratio 1: 33
CWorks Co. USA
Lead Time: Dilema!!!
100%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0%
10%
20%
30%
Value
added
Non-Value
added
20
Clculo de Recursos
Takt time = tiempo productivo disponible
Demanda proyectada
Recursos = Tiempo Ciclo
Takt Time
Clculo de
Recursos
Nmero de Operarios Ideal = TCO/Takt Time Global Nmero de Operarios Ideal = TCO/Takt Time Global
Nmero de Mquinas Ideal= TCM / Takt Time
Global
Inventario Medio Ideal = TCM/ Takt Time de Proceso
Donde,
TCO: Tiempo de ciclo de operario
TCM: Tiempo de Ciclo de Mquina
21
Inventario Medio Ideal
Si un proceso de pintura requiere 60
i t d t t ti d minutos de transporte continuo de
acuerdo a la longitud del conveyor hasta
el tunel de secado, y el Takt Time
requerido es de 3.23 minutos, cul es el
inventario requerido para balancear el
proceso?
WIP-av= 60 min/ 3.23 min =19 partes
Balance de Flujo de Proceso:
Linearidad
Linearidad =(1- ( SumDA/ SumRD))*100 Linearidad =(1- ( Sum DA/ Sum RD)) 100
Donde,
AD: Desviacin absoluta
RD: Razn de demanda
22
Si se tienen los siguientes datos de Takt Time
para 5 das:
Balance de Flujo de Proceso:
Linearidad
para 5 das:
Actual Planeado Desv. Abs
2.3 2.1 0.2
5.6 6.6 1.0
Linearidad de Proceso= 1 (1 2/8 7) *100 Linearidad de Proceso= 1- (1.2/8.7) 100
Linearidad de Proceso= 86%
Press Brake Percentage Per unit
Weighted
Average Hardware Percentage Per unit
Weighted
Average
Operater Cycle Time Type A 35.0% 60 Operater Cycle Time Type A 25.0% 19.1
Operater Cycle Time Type B 30.0% 120 Operater Cycle Time Type B 60.0% 27.3
Operater Cycle Time Type C 20.0% 180 Operater Cycle Time Type C 15.0% 40.9
Operater Cycle Time Type D 15.0% 240 Operater Cycle Time Type D
Machine Cycle Time Type A Machine Cycle Time Type A
Machine Cycle Time Type B Machine Cycle Time Type B
Machine Cycle Time Type C Machine Cycle Time Type C
Machine Cycle Time Type D Machine Cycle Time Type D
Set-up Type A 35.0% 8.2 Set-up Type A 25.0% 300
S t T B 50 0% 10 9 S t T B 75 0% 600
25 30
129.0
0.0
27.3
0.0
Set-up Type B 50.0% 10.9 Set-up Type B 75.0% 600
Set-up Type C 15.0% 16.4 Set-up Type C
Set-up Type D Set-up Type D
Shift One Available Hours 85.0% 8 Shift One Available Hours 85.0% 8
Shift Two Available Hours Shift Two Available Hours
Shift Three Available Hours Shift Three Available Hours
Yield Type A Parts 65.0% 100.0% Yield Type A Parts 100.0% 99.0%
Yield Type B Parts 20.0% 98.0% Yield Type B Parts
Yield Type C Parts 15.0% 96.0% Yield Type C Parts
Yield Type D Parts Yield Type D Parts
0.1
6.8
99.0% 99.0%
5.3
6.8
OCT 129.0 OCT 27.3
MCT 0.0 MCT 0.0
Set-up 0.1 Set-up 5.3
Available Time 24480.0 Available Time 24480.0
Yield 99.0% Yield 99.0%
Units in WIP 0.0 Units in WIP 0.0
Base Demand/day 380 * Base Demand/day 283
RTY demand 384 RTY demand 286
Time to eliminate
Time to eliminate
Inventory
250
Press Brake
Inventory
1450
Hardware
OCT 274.9
Summary
Loaded hours 13.6 Loaded hours 2.6
* Plus hardware yield
8130.7
32.5
187206.2
129.1
MCT 58.8
Set-up 11.0
Units in WIP 0.0
Total Leadtime to
eliminate inventory 128.1
Loaded hours 56.7
23
Sample Value Stream Map Mapa de Corriente de Valor Final
I
Crewsize:
Output: per:
I
Crewsize:
Output: per:
I
Crewsize:
Output: per:
I
Crewsize:
Output: per:
I
Crewsize:
Output: per:
Raw
Run speed:
Waste %
Secs. avail.
C/T
C/O
Uptime: day
swg
Run speed:
Waste %
Secs. avail.
C/T
C/O
Uptime: day
swg
Run speed:
Waste %
Secs. avail.
C/T
C/O
Uptime: day
swg
Run speed:
Waste %
Secs. avail.
C/T
C/O
Uptime: day
swg
Run speed:
Waste %
Secs. avail.
C/T
C/O
Uptime: day
swg
__________
Lead time
__________
V.A. time
Material
Yes Co. Process Flow
Work order
prep
133,333
parts
Pick raw
material
Turret
90%
10%
Press brake
Drill / Tap
20%
80%
Laser
10%
50%
50%
25%
25%
Hardware
Weld
60%
40%
50%
Assembly Paint
Ship
133,333
parts
24
Oportunidades
Efectos
Causas
Produccin de defectos
Transporte de defectos
Sobreproduccin
Inventarios excesivos
Manejo de materiales
excesivo
Set ups excesivos
Procesos no capaces
Deficiencias en
mantenimiento de equipo
Deficiente entrenamiento
Pobre planeamiento y
Esperas innecesarias
Conteos o controles
Inspecciones ex-post
Alistamientos excesivos
programacin
Desorganizacin de las reas
de trabajo
Confiabilidad en la calidad y
cantidad de los proveedores
Papeleo excesivo
Paso 3: Eliminar Desperdicios
Seleccin de Tcnicas
World Class
ISO 9000
25
Lean Manufacturing Techniques
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Value StreamMapping
Takt Time
One Piece Flow
Pull System
SMED (set-up)
O.E.E. Value Added Ratio
Line balancing
Handling Reduction
Sustainment of Gains
Right sized equipment
Flow Velocity
Productivity (labor cost)
Facility Layout
Standard Work
J idoka (autonomation)
Machine Reliability
TPM
Cedar Works: Mapa Actual de Valor
26
Cedar Works: Mapa Futuro
27
28
Reduccin de Alistamientos:
Antes / Despus
Antes: 52 minutos
El operario debe realizar
t d l l t d l todos los elementos del
set-up
La mquina est detenida
durante todo el
alistamiento
Despus: 17 minutos
Los elementos externos
Antes
Despus
Los elementos externos
son realizados antes de
que se detenga la mquina
El operario es asistido para
realizar los elementos
externos antes del Set-up
0 10 20 30 40 50 60
Paso 4: Planificacin y Evaluacin de la Accin
Organizar, Movilizar, Evaluar
29
Defina el estado actual
Se requieren 6 das (112 minutos de MO)
para producir una unidad para producir una unidad.
Inventario corriente actual es $54,000.
El poroceso actual genera 24,000 defectos
por milln (DPM).
El material se mueve un promedio de 1600 ft.
t d 4 d t t a travs de 4 departamentos.
El tiempo combinado de alistamientos en
todas las mquinas es actualmente 134
minutos
WeeklyShipments:
700,000Lineal
50,000 pcs.
5350 finished pcs / day
6 day leadtime as shown
Elabore un mapa actual!!!
I
Moulder #4
CrewSize: 4
Runspeed300ft./min
Output: 1,285pcs/hour
C/T=2.8 secs
C/O=5 - 45 mins.
% Crew:Days=100%
I
Prime
CrewSize: 3
Runspeed: 315l.ft/min
Output: 1,350pcs/Hr.
C/T=1.3 secs
C/O=1 min - 1 hr.
% Crew:Days =100%
FromF/J : Staging
I
Lam #1
CrewSize: 4
Runspeed58ft./ min
Output: 500pcs/ hour
C/T=7.2 secs
C/O=5 - 25 mins.
% Crew:Days=100%
5 %
90 %
I
Resaw (4saws)
CrewSize: 11/3
Runspeed184ft. / min.
Output: 1,584pcs. / hr.
C/T=2.3 secs
C/O=7 - 30 mins
% CrewDays =100%
5 %
10 %
90 %
268 pcs.
4500 pcs
9000
pcs
9000
pcs
Production Lead Time
= 521,874 sec
Value Added Time
1674 seconds
1034 sec. 280 sec.
Waste =1/2 %
Secs. Avail.27,000
Swing =0 %
% Reliability =98 %
Weekly hours =38.9
Waste =3 %
Secs. Avail. 27,000
y
Swing =
% Reliability =73 %
Weekly hours =18.5
130 sec.
Waste =1/2 %
Secs. Avail.27,000
Swing =0 %
% Reliability =98 %
Weekly hours =5
Waste =
Secs. Avail. 108,000
Swing =0%
% Reliability =95 %
Weekly hours =31.6
230 sec.
.5 hrs. 48 hrs. 48 hrs. 48 hrs.
VA Ratio 1:311
30
Value Stream Maps
Dean
Objetivo
Queremos:
Reducir lead time2 a <2 days.
Reducir inventario a <$18,000.
Mejorar DPM <2,000
Reducir transporte de material a <200 ft Reducir transporte de material a <200 ft.
Reducir promedio de set-ups a <10 minutes
31
Weekly Shipments:
700,000 lineal
50,000 pieces
Free up $50,625 inventory
96% improvement in leadtime
I li f db k
1 day leadtime as shown
Elabore un Mapa Futuro
From F/J :
Staging
I
Lam #1
Crew Size: 4
Runspeed 58 ft./ min
Output: 500 pcs / hour
C/T=7.2 secs
C/O=5 - 25 mins.
5 %
I
Primed Lineal Cell
Crew Size: 6
Runspeed 300 ft. / min.
Output: 1285 pcs. / hr.
C/T=2.8 secs
C/O=10 - 20 mins
268 pcs.
4500
pcs
Instant quality feedback
95%
Production Lead
Time = 3.7 Hrs.
Value Added Time
1233 seconds
1034 sec
V A Ratio =1:12
Waste =1/2 %
Secs. Avail.27,000
% Crew:Days=100%
Swing =0 %
% Reliability =98 %
Weekly hours: 5
Waste = 1.2%
Secs. Avail. 27,000
% Crew Days =100%
% Reliability =95 %
Weekly hours =38.9
199 sec.
.5 hrs.
.2 hrs.
3 hrs.
Movimiento de material actual
Office
Shipping Receiving
Raw Material
Storage
Punching Dept.
2 Turret Punches
Maintenance
Machining
Tool and Die
sharpening,
J igs and
Fixtures
200
130
Office
Press Brake
Dept.
4 press brakes
H
a
r
d
w
a
r
e

I
n
s
e
r
t
i
o
n
3

m
a
c
h
i
n
e
s
Fixtures
Storageracks
S
t
o
r
a
g
e

R
a
c
k
s
D
r
i
l
l
-
T
a
p
FGI
Q
A

D
e
p
t
.
Laser cutting
Spot welding
1 Aluminum
2 mild steel
Painting
2 booths
(1 Liquid - 1 powder coat)
Assembly
Welding
2 weld stations
(1 alum- 1 steel)
32
Movimiento de material esperado
200
Office
Shipping Receiving
Raw Material
Storage
Turret Turret
Press
Brake
D
r
i
l
l
-
T
a
p
130
Office
Press Brake
Dept.
H
a
r
d
w
a
r
e

I
n
s
e
r
t
i
o
n
2

m
a
c
h
i
n
e
s
Maintenance
Machining
Tool and Die
sharpening,
J igs and
Fi
Assy
FGI
Q
A

D
e
p
t
.
H
r
d
w
r
Laser cutting
Spot welding
1 Aluminum
2 mild steel
Fixtures
Painting
2 booths
(1 Liquid - 1 powder coat)
Assembly
D
r
i
l
l
-
T
a
p
Welding
2 weld stations
(1 alum- 1 steel)
Proyecto : Mejoramiento del Flujo de Proceso desde Ingeniera
Problema: Diseos de ingeniera toman entre5-7 das desde que el cliente da
las especificaciones hasta queson llevados a planta.
Una poco comn cantidad de tiempo (promedio15 minutos) gastan los
Protocolo del Proyecto
p p (p ) g
operarios revisando los planos encontrando errores operativos en contraste con
lo pedido por el cliente. Datos iniciales muestran 25,000 DPMO (defects per
million opportunities).
Objetivo:
Reducir a 1.5 das el lead time de ingeniera, estableciendoun programa que
permita medir este objetivo contra el mnimo desempeo establecido para 3
sigma.
Mejorar firstpassquality amenosde10000DPMO Mejorar first pass quality a menos de 10,000 DPMO
Enfoque: Se limita a los dibujos tcnicos de partes.
Fecha inicio: 1 de Setiembre, 2004
Fecha de finalizacin deseada: 1 de Octubre, 2004
Equipo de Mejoramiento: Moe (team leader), Flo, J oe, Zoe, Barney
Porqu es importante? 20% de todos los embarques retrasados y el 5% scrap
provienen del problema que ataca este proyecto.
33
Elabore un Cronograma!!!
ID
2
3
Task Name
Organizethe project
Value StreamMap the Process
Start Date
9/3/01
9/5/01
End Date
9/5/01
9/7/01
3d
3d
1 Select Model Line 9/3/01 9/3/01 1d
Sep Oct Nov Dec
2003
Duration
4
5
6
7
8
10
11
12
13
Determine Takt Time for 3 productionlevels.
Definemachine, process requirements
Identifyshared resources define means of
management
Re-engineer product flowalternatives (virtual)
Developa conceptual future statemap
Trainteamto operate as a virtual cell
Simulate newproduct flow, material handling
Implement standardWIP, Pull Signals, (FGI?)
Balance the line / develop standardwork
9/10/01
9/10/01
10/2/01
10/4/01
10/5/01
10/6/01
11/6/01
11/9/01
11/7/01
9/11/01
9/11/01
10/3/01
10/4/01
10/5/01
10/8/01
11/8/01
11/9/01
11/9/01
2d
2d
2d
1d
1d
1d
3d
1d
3d
9 DevelopHour by hour charts (linearitycharts) 10/8/01 10/8/01 1d
13
14
15
Balance the line / develop standardwork
Performset-upreductiononbottleneck process
Developactivityarea blocks (7 alternativeflows)
11/7/01
11/7/01
11/7/01
11/9/01
11/8/01
11/9/01
3d
2d
3d
16
17
DevelopDetail layout, execute move, test
Develop1st pass qualityN.O.V. (buddy check)
18 Refinethe process
12/3/01 12/5/01 3d
12/3/01 12/3/01 1d
12/3/01 12/3/01 1d
19 Execute the move / Modifyas needed 12/3/01 12/15/01 15d
20 Document the results, conduct plant meeting 12/15/01 12/18/01 3d
Paso 5: Gerencia del Recurso
Humano Humano
Motivar, Capacitar, Involucrar
34
Gente, Bamboo y Paciencia
Cross Training
Turret
Punch
Press
Brake Deburring Welding Hardware Packaging FGI Visuals
I.L. Bendum
Mel T. Steel
Preston A. Nutt
Imaak Houl es Imaak Houl es
= Basi c understandi ng
= Can run the operati on to Takt Ti me
= Can per form set-ups
= Can trai n others
35
Toma de Decisiones
Autocrtico Autocrtico
Participativo (voting)
Decidir Vender la idea Implementar
Decidir Vender la idea Implementar
Consenso
Decidir V.I. Implementar
Tiempo
Lean Manufacturing:
Lecciones Aprendidas
36
Porqu fracasan los esfuerzos
implantacin?
Programas se convierten en imposiciones
Orientacin al costo y no a la rentabilidad y
Sistemas motivacionales inadecuados o
inexistentes
Los jefes se resisten a pensar que no son
ellos los que tienen las soluciones todas las
veces
No se disea un plan programado ni los
mecanismos de evaluacin
nfasis en el corto plazo
L i i l La gerencia apoya pero no se involucra
Se prioriza el producto o el proceso antes
que al cliente
nfasis en buscar culpables y no
soluciones
Ms informacin
Por:
Ph.D.Eldon Caldwell, M.Sc.,MEI,MFA,MSM
Lean Systems Certified Specialist, APICS-MAPV-University of Nevada,USA
Kaikaku-Kaizen Events Trainer, University of Nevada, USA
CSSBB-ASQ-USA
Tel. (506) 8380-09-49/(504) 97646714
caldwell@racsa.co.cr
eldoncaldwell@kaikakuinstitute.com
eldoncaldwell@leansystemsintl.com
CSSBB ASQ USA
CRIM-APICS-USA

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