CONFRENCE DES MINISTRES DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS DES TATS ET GOUVERNEMENTS AYANT LE FRANAIS EN PARTAGE

Formation en gestion axe sur les rsultats (GAR) Manuel du participant

Dcembre 2007
Jocelyne Laforce, CAC International Spcialiste GAR Amadou Ousmane Diallo Expert en dveloppement organisationnel

TABLE DES MATIRES

Contexte Objectif Rsultats attendus Programme de latelier Thme 1 : Principes et concepts cls de la GAR Pourquoi la GAR aujourdhui ? Principes de la gestion axe sur les rsultats (GAR) La GAR peut-elle faire une diffrence ? Dfinition dun rsultat Facteurs orientant la dfinition des rsultats nonc de rsultats Chane des rsultats Liens entre les intrants, les activits, les rsultats oprationtionnels et les rsultats dveloppementaux Thme 2 : La GAR applique au secteur public Les tapes de mise en uvre de la GAR

1 2 5 5 6 7

Thme 3 : Les indicateurs de rsultats Thme 4 : Le cadre logique ax sur les rsultats Thme 5 : Le cadre de mesure de la performance Suivi de la performance Thme 6 : La gestion des risques Outil I : Cadre logique ax sur les rsultats Outil II : Cadre de mesure de la performance Outil III : Fiche dactivit et des rsultats Bibliographie

18 21 23 24 27 33 34 35 36

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PAPA-II Formation en gestion axe sur les rsultats Guide du formateur

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FORMATION EN GESTION AXE SUR LES RSULTATS (GAR) Principes et application des concepts cls de la GAR CONTEXTE
Inscrite dans la Charte de la francophonie, la CONFEJES situe son action dans le cadre stratgique dcennal dfini par cette institution (OIF) et une programmation quadriennale qui comporte quatre programmes couvrant les domaines dappui institutionnel la mise en place et au renforcement des politiques nationales de jeunesse et de sport, de la promotion de la jeunesse, du dveloppement du sport et de la formation et du perfectionnement des cadres. Cette approche programmatique conduit le Secrtariat Gnral de la CONFEJES, linstar de bon nombre dorganisations internationales tels que lUNESCO, lUNICEF, le PAM vouloir sapproprier la Gestion Axe sur les Rsultats (GAR). Cette appropriation de la GAR accompagnera le projet de rorganisation du Secrtariat Gnral de la CONFEJES qui sera mis en uvre prochainement. Ces deux oprations contribueront ladaptation du Secrtariat Gnral de la CONFEJES son nouvel environnement et renforcer cette structure quant aux moyens dexcution, de suivi, et de contrle de la mise en uvre de ses programmes.

OBJECTIF
Latelier de formation vise transmettre aux participants des connaissances pratiques et des outils de base de la gestion axe sur les rsultats (GAR) quils pourront appliquer leur travail de planification, de gestion et de suivi. Cette formation permettra : Aux responsables forms et leurs collaborateurs dutiliser plus efficacement lapproche axe sur les rsultats dans la planification et la mise en uvre des programmes ; Une utilisation plus rationnelle des ressources alloues aux programmes. Le dveloppement du partenariat dans la mise en uvre des programmes.

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RSULTATS ATTENDUS
A lissue de la formation : Les responsables chargs de la conception et la mise en uvre des programmes possdent toutes les comptences ncessaires pour appliquer la gestion axe sur les rsultats (GAR) dans leurs interventions. La programmation CONFEJES 2008 est mise en uvre selon les principes de la GAR.

PAPA-II Formation en gestion axe sur les rsultats Guide du formateur

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PROGRAMME DE LATELIER
DURE 1 h 45 15 MIN. 1 h 30 2 H 30 1 h 45 15 min. 1 h 00 HEURE

JOUR I

Cadrage de latelier de formation GAR : Prsentation des objectifs stratgiques de la programmation 2005-2008 de la CONFEJES 9 h 00 10 h 45 Prsentation des objectifs et des rsultats attendus de latelier de formation GAR Aperu de diffrentes approches de gestion et des principes de la GAR 10 H 45 11 H 00 Pause Prsentation des concepts de la GAR : rsultats, chane des rsultats 11 h 00 12 h 30 Exercice pratique : Le Cheval a Soif Pause Repas La GAR applique au secteur public. Les tapes de mise en uvre de la GAR. 15 h 00 16 h 45 Application de la chane de rsultats partir dun projet de la CONFEJES. 12 H 30 15 H 00 16 h 45 17 h 00 PAUSE

Application de la chane de rsultats partir dun projet de la CONFEJES. 17 h 00 18 h00 Retour sur les apprentissages de la journe et rappel des lments cls

DURE 1 h 45 15 MIN. 1 h 30 2 H 30 1 h 45 15 min.

HEURE

JOUR II

Retour sur les apprentissages du Jour I 9 h 00 10 h 45 Exercice pratique : laboration de la chane des rsultats du programme Sport de la CONFEJES. 10 H 45 11 H 00 Pause

11 h 00 12 h 30 Concepts de la GAR : indicateurs Exercice pratique : indicateurs des rsultats du programme Sport de la CONFEJES Pause Repas Prsentation du Cadre logique ax sur les rsultats laboration du cadre logique du programme Sport : valider la cohrence de la chane de rsultats et des indicateurs et 15 h 00 16 h 45 sources dinformation. 12 H 30 15 H 00 16 h 45 17 h 00 PAUSE

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1 h 00

laboration du cadre logique du programme Sport : valider la cohrence de la chane de rsultats et des indicateurs et sources dinformation. 17 h 00 18 h00 Retour sur les apprentissages de la journe et rappel des lments cls

DURE 1 h 45 15 MIN. 1 h 30 2 H 30 1 h 00

HEURE

JOUR III

Identification des hypothses et analyse de risques : prsentation de la thorie 9 h 00 10 h 45 Complter le cadre logique du programme Sport avec lanalyse de risques. 10 H 45 11 H 00 11 h 00 12 h 30 Prsentation du cadre de mesure la performance. Application au programme Sport de la CONFEJES. 12 H 30 15 H 00 15 h 00 16 h 00 Pause Repas Utilisation de linformation gnre par le Cadre de Mesure de la Performance. Retour sur les apprentissages de la journe et rappel des lments cls Pause

DURE 1 h 45 15 MIN. 1 h 30 2 H 30 1 h 45 15 min. 1 h 00

HEURE 9 h 00 10 h 45 10 H 45 11 H 00

JOUR IV
laboration dune fiche dactivit et de rsultats du programme Sport de la CONFEJES Pause

11 h 00 12 h 30 Programme Jeunesse : laboration de larbre problmes. 12 H 30 15 H 00 15 h 00 16 h 45 Analyse des stratgies pour le programme Jeunesse 16 h 45 17 h 00 17 h 00 18 h00 PAUSE laboration dune fiche dactivits et de rsultats du programme Jeunesse Retour sur les apprentissages de la journe et rappel des lments cls Pause Repas

DURE

HEURE

JOUR V
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1 h 45 15 MIN. 1 h 30 2 H 30

change sur les perspectives dapplication de la GAR au sein de la CONFEJES Stratgie pour limplantation de lapproche GAR la programmation 2008 Stratgie pour limplantation de lapproche GAR la programmation 2009-2012 10 H 45 11 H 00 Pause 9 h 00 10 h 45 Intgration de la problmatique de lgalit entre les sexes dans la programmation de la CONFEJES 11 h 00 12 h 30 Suites donner la formation : laboration dun cadre de suivi de la formation GAR. valuation de la formation Pause Repas 12 H 30 15 H 00 15 h 00 Dpart pour Dakar

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THME 1 : PRINCIPES ET CONCEPTS CLS DE LA GAR

POURQUOI LA GAR AUJOURDHUI?

Passer dune logique Projet une logique Rsultats : une tendance globale au sein des organisations internationales et des principaux donateurs. La GAR figure dans lAgenda pour lharmonisation et lalignement de laide au dveloppement (Dclaration de Paris, 2005). Pour dmontrer et amliorer limpact, la performance et lefficacit des activits de la CONFEJES. Pour harmoniser le programme de la CONFEJES et son approche de gestion avec celles des autres agences internationales et en particulier celles de la Francophonie et dfinir sa contribution aux grands objectifs internationaux. Pour amliorer la transparence et la responsabilisation du personnel. Pour dvelopper une approche de la mise en uvre du programme fonde sur lapprentissage et le retour dinformation. Pour faire un meilleur usage du temps des professionnels et des ressources financires de la CONFEJES.

La GAR (RBM en anglais : results based management) est essentiellement un processus qui permet de passer dune logique projet une logique axe sur les rsultats. Cette nouvelle logique prsente lavantage de procder un regroupement stratgique des activits, et de veiller ce que les activits dune organisation contribue de faon reconnaissable et mesurable des objectifs stratgiques de lOrganisation tout comme des objectifs globaux. Au cours des quarante dernires annes, la gestion du secteur public a considrablement volu, laccent tant mis principalement non plus sur les budgets (ce qui est dpens) mais sur les activits (ce qui est fait), puis sur les rsultats (ce qui est obtenu). Cest dans ce contexte que sest impose la gestion axe sur les rsultats (GAR). Ds la fin des annes 1990, plusieurs organisations internationales avaient opt pour la GAR, y voyant un outil damlioration de la performance. La GAR est dsormais une pratique globale au sein des Organisations internationales et des principaux donateurs. PRINCIPES DE LA GESTION AXE SUR LES RSULTATS (GAR) Selon le Groupe Initiative Conjointe pour la Gestion axe sur les rsultats en matire de dveloppement : sous lgide de Comit dAide au Dveloppement de lOCDE 1. 2. 3. 4. Axer le dialogue sur les rsultats toutes les tapes du processus. Aligner la programmation, le suivi et lvaluation sur les rsultats. Assurer la simplicit des mthodes de mesure et des rapports. Axer la gestion sur lobtention de rsultats.
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5. Utiliser linformation sur les rsultats pour lapprentissage et la prise de dcisions. Selon le Conseil International des organisations des Jeunes de la Francophonie Le partenariat La responsabilisation La transparence La simplicit Lapprentissage sur le tas Application tendue

Les principes de la GAR rejoignent les principes de la CONFEJES lesquels sont conformes ceux dfinis par le Plan Stratgique Dcennal de la Francophonie (voir Document sur la Mise en Application du Cadre Stratgique Dcennal de la Francophonie par la CONFEJES): Le partenariat La transparence La mesurabilit La flexibilit Lefficacit La cohrence

LA GAR PEUT-ELLE FAIRE UNE DIFFRENCE? La GAR est une approche qui oriente les efforts des organisations sur latteinte de rsultats. Plutt que de concentrer les efforts sur les intrants, les activits et les processus, la GAR privilgie : la dfinition de rsultats ralistes fonds sur les analyses pertinentes ; lidentification claire des groupes et/ou individus cibles des programmes et la conception de ces programmes en fonction de leurs besoins et de leurs priorits ; le suivi des rsultats escompts et des ressources alloues laide dindicateurs pertinents ; lexploitation des donnes sur les rsultats en vue daccrotre lefficacit de lorganisation ; lamlioration des connaissances et des pratiques en fonction des leons apprises ; la dfinition et la gestion des risques ; la production de rapports sur les rsultats et lutilisation efficace des ressources.
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Lapplication de la GAR commence ds ltape de la planification de tout programme ou toute initiative par une identification claire des rsultats escompts en regard du but et de lobjectif viss. Le suivi et les rapports priodiques de gestion doivent dmontrer en quoi lorganisation contribue latteinte des rsultats escompts. Lapproche de la GAR fournit aux gestionnaires linformation requise leur permettant damliorer lefficacit de leur organisation, programme ou initiative. Les gestionnaires peuvent mesurer le degr datteinte des rsultats escompts par rapport aux ressources investies, et apporter des correctifs en cas dcart en vue dassurer latteinte optimale des rsultats. La prise de dcision sen trouve facilite et les chances de viabilit des rsultats en matire de dveloppement sont dautant plus grandes. Lapproche de la GAR facilite en outre lidentification des leons susceptibles damliorer les pratiques de dveloppement. La GAR peut faire une diffrence par rapport aux approches traditionnelles si trois lments essentiels sont prsents : Les rsultats attendus sont dfinis en accord avec les principaux partenaires et parties prenantes. Une approche participative qui assure lappropriation, limplication et une comprhension commune de ce que lon veut atteindre. Une certaine flexibilit, permettant lajustement des stratgies en fonction des informations provenant du systme de suivi. Deux lments cls assurent lefficacit de la GAR : 1. une approche participative qui assure ladhsion et lengagement des intervenants ainsi quune comprhension mutuelle de ce que lorganisation, le programme ou linitiative tente de raliser ; cest pourquoi, les rsultats escompts doivent tre mutuellement dfinis et accepts ; 2. une dmarche itrative et souple qui permet, en rajustant le tir au besoin, damliorer latteinte des rsultats en matire de dveloppement.

DFINITION DUN RSULTAT

Un rsultat est un changement dtat descriptible et mesurable qui dcoule dune relation de cause effet. Autrement dit, un rsultat est un changement que lon peut observer, dcrire et mesurer et dont on peut identifier la cause. Les rsultats peuvent : apparatre dans un court laps de temps ou prendre plusieurs annes se concrtiser pleinement ; tre planifis ou imprvus ; tre positifs ou ngatifs ; se manifester lchelle des personnes, des groupes, des institutions ou de la socit.
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FACTEURS ORIENTANT LA DFINITION DES RSULTATS

Plusieurs facteurs aident dterminer les rsultats que lon veut obtenir au cours de, et suite , la mise en uvre dun programme ou dune initiative. Voici les plus essentiels : Le contexte organisationnel, institutionnel, social, politique, conomique et culturel Les rsultats en matire de dveloppement doivent tre ancrs dans le contexte organisationnel, social, politique, conomique et culturel. Ils doivent traduire les priorits et les besoins des groupes et/ou individus cibles. Les capacits locales Les capacits des personnes, des organismes et des institutions organiser, orienter et grer est un lment dterminant dans la dfinition des rsultats et il influence le mode dutilisation et de gestion des ressources. La participation des parties prenantes Lanalyse des capacits, des besoins et des intrts des intervenants est un important volet de la planification afin de favoriser la participation effective de toutes les parties prenantes. Lanalyse des rapports hommes-femmes Une analyse des rapports hommes-femmes entreprise ltape de la planification contribue cerner les facteurs susceptibles dinfluencer la participation des femmes et des hommes et prciser les rsultats que lon peut atteindre pour chacun des groupes cibles. Les ressources Lampleur des ressources disponibles (financires et humaines) dtermine ce qui peut tre ralis de faon raliste dans le dlai imparti. Le calendrier de ralisation La plupart des rsultats doivent pouvoir tre atteints pendant la dure dun programme ou dune initiative. Cependant, limpact peut napparatre qu long terme suite la mise en uvre du programme.

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NONC DE RSULTATS
Lnonc de rsultats doit illustrer le type de changement auquel on peut sattendre suite une intervention. Il doit tre : S M A R T Spcifique Mesurable Appropri Ralisable Dans le temps Il prcise la nature du changement escompt, les groupes et la rgion viss, etc. Il peut tre mesur dune faon ou dune autre. Il doit rpondre au besoin identifi. Il doit tre raliste compte tenu du temps et des ressources disponibles. Il doit tre circonscrit dans le temps.

Lnonc de rsultat doit exprimer un changement rel vers le dveloppement reprsent par : lamlioration dune situation ; laugmentation des bnfices sociaux et/ou conomiques ; le renforcement des capacits des groupes et/ou individus cibles ; la participation accrue des groupes et/ou individus cibles aux actions de dveloppement ; la modification des comportements, des attitudes et des pratiques.

Nous distinguons deux types de rsultats : Les rsultats dveloppementaux sagissant de rsultats de dveloppement court terme (appels extrants), moyen terme (appels effets) ou long terme (appel impact). Ces rsultats sont relis les uns aux autres pour former la chane des rsultats . Les rsultats oprationnels sagissant de rsultats de processus lis la mise en uvre dactivits.

CHANE DES RSULTATS

La chane des rsultats illustre les liens logiques entre les rsultats court terme (les extrants), les rsultats de fin de programme (les effets) et les rsultats long terme (les impacts). Les rsultats court terme se combinent pour produire les rsultats moyen terme et ceux-ci convergent vers les rsultats long terme. Ainsi, les rsultats deffets sont le produit de la combinaison des extrants et les rsultats au niveau de limpact proviennent de la combinaison des effets.
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Dans lexemple suivant, on peut voir comment les extrants (les rsultats court terme) contribuent la ralisation des effets, lesquels contribuent latteinte de limpact long terme du programme. Exemple : Programme de dveloppement communautaire en milieu rural
Objectif : Amliorer la sant des populations rurales du pays But : Augmenter laccs leau et lquipement sanitaire des populations dans les villages ruraux les plus pauvres du pays. Produits Effets Impact

Des systmes dadduction leau sont installs et fonctionnels. Un nombre accru de mnages est dot dquipements sanitaires nouvellement construits. Les populations dans 60 villages sont sensibilises lhygine et lenvironnement. 60% des citoyens (dont la moiti sont des femmes) participent au comit de gestion de leau. Des mcanismes de perception des frais dutilisation de leau, de fonctionnement et dentretien sont mis en place dans tous les villages cibls.

Les populations des 60 villages ont accs leau potable et aux quipements sanitaires. Les populations des 60 villages adoptent des pratiques amliores en matire de salubrit et dhygine de lenvironnement. Ltat de sant de la population des villages ruraux les plus pauvres sest amlior.

LIENS ENTRE LES INTRANTS, LES ACTIVITS, LES RSULTATS OPRATIONNELS ET LES RSULTATS
DVELOPPEMENTAUX
Les intrants dsignent les ressources humaines, matrielles et financires investies directement ou indirectement par les parties prenantes (personnel, bailleurs de fonds, participants ou autres groupes). Les activits dsignent le processus de transformation des intrants en rsultats. Les activits, telles que la formation, la production de matriel didactique et la collecte de donnes, sont les actions entreprises tout au long dune intervention. Elles conduisent directement des rsultats oprationnels (ex. nombre de formations livres, type de matriel didactique produit, etc.) et peuvent toutes contribuer renforcer les capacits des intervenants dun programme ou dune initiative, qui sont des rsultats dveloppementaux. On confond parfois les rsultats oprationnels et les produits qui sont des rsultats dveloppementaux. Entre les activits et les produits, il y a les rsultats oprationnels qui sont les rsultats immdiats de la ralisation dune activit.
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Aussi, ne faut-il pas confondre activits et produits. Les activits ralises ne sont pas des produits. Les produits sont plutt les rpercussions court terme des activits ralises. titre dexemple, lnonc 30 gestionnaires sont forms en communication est souvent considr comme un produit. Or, cest le rsultat immdiat dune formation livre en communication. Le produit dsigne plutt les nouvelles comptences ou habilets acquises grce lactivit de formation. Le produit devrait donc se formuler comme suit : les gestionnaires matrisent les techniques de communication acquises lors de la formation. Dans la GAR, les programmes ou initiatives doivent tre conus en fonction des rsultats dsirs et non des activits raliser. Les activits doivent tre dtermines en fonction de leur pertinence en regard des rsultats que lon espre atteindre court, moyen et long termes.

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THME 2 : LA GAR APPLIQUE AU SECTEUR PUBLIC

La GAR applique au secteur public est une approche de gestion qui aide un gouvernement ou un ministre : i. ii. iii. iv. Clarifier les priorits de politique et concentrer les dpenses publiques en consquence. Faire le suivi et lvaluation de leur efficacit et de leur efficience obtenir des produits et atteindre ses rsultats gnralement mesurs en terme dindicateurs de rsultats et dimpact sur les groupes cibles. Accrotre la transparence et limputabilit des gestionnaires envers les citoyens. Ajuster les politiques, les programmes ainsi que les systmes de gestion internes en fonction des rsultats obtenus pour ainsi devenir une organisation apprenant de son exprience (learning organization).

Cette approche est conue pour aider tablir et communiquer les priorits, formuler des programmes et les budgets sy rattachant, allouer des ressources, motiver les employs, amliorer les services, faciliter lchange dinformation entre les bnficiaires finaux et le gouvernement et, enfin, augmenter la transparence et limputabilit de la gestion publique. La GAR est une approche de gestion qui incorpore des dimensions techniques, institutionnelles et humaines inter-relies. Elle fait partie dun cadre structur danalyse pour le suivi et lvaluation de programmes publics et utilise un ensemble doutils de planification stratgique et oprationnelle, de suivi et dvaluation. Elle constitue galement une approche pour le dveloppement institutionnel, et lorsquelle est applique au secteur public, elle sinscrit dans le processus politique. Lorsque rduite ses dimensions techniques, la GAR peut devenir un exercice technocratique avec peu dappropriation interne et de durabilit. A linverse, une orientation exclusive sur les questions institutionnelles, avec une approche techniquement moins structure, des indicateurs imprcis et un usage limit doutils analytiques conduira vraisemblablement de pitres rsultats et peu de changements dans le processus de prise de dcision. Lapproche GAR peut tre applique divers types dactivits entreprises par un ministre ou une organisation. Le niveau le plus dsagrg auquel la GAR sapplique est le niveau du projet. Finalement, elle peut tre applique au niveau des politiques qui se traduisent par une gamme de programmes. Sur le plan technique, lapproche GAR utilise le cadre conceptuel de la chane de rsultats qui distingue plusieurs niveaux de planification et de suivi-valuation ainsi que leurs relations causales : 1. Pour quun programme donn puisse avoir un impact sur un objectif de dveloppement et un groupe cible donns, le point de dpart est de mettre en place les intrants adquats particulirement des ressources budgtaires. 2. Ensuite, au fur et mesure de la mise en uvre du programme, les activits doivent tre suivies par le gestionnaire du programme. Les rsultats directs du programme sont des produits (ou extrants ou outputs) habituellement mesurs en termes de biens et services rendus disponibles aux groupes cibles. 3. Ces produits sont supposs se traduire en rsultats effets pour les groupes cibles du programme. Ces rsultats sont souvent mesurs en termes daccs ou dutilisation par le groupe cible des biens et services produits. Suivre les progrs en
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matire de rsultats implique de comparer les rsultats obtenus aux indicateurs de rsultats viss. Cela signifie aussi dvaluer dans quelle mesure la livraison des biens et services rpond aux besoins et aux attentes du groupe cible. 4. Finalement, moyen et long terme, une fois que tous les effets directs et indirects ont eu lieu, on peut sattendre ce que le programme ait un impact en termes de contribution latteinte des objectifs de dveloppement plus globaux. Sur le plan conceptuel, la GAR est donc assez simple contrairement sa mise en uvre. Cest une faon de grer une organisation publique ou prive avec une orientation mise sur les rsultats obtenus plutt que sur les intrants utiliss ou les activits conduites. LES TAPES DE MISE EN UVRE DE LA GAR tape 1 : Planification stratgique La GAR commence par une phase de planification stratgique impliquant : La dfinition dune vision future de lorganisation, de ses clientles cibles, sa mission et les Domaines de Rsultats Cls (DRC ou Key Results). Laccent est mis sur un nombre rduit dorientations stratgiques avec des cibles claires dans les DRC retenus, fournissant une vision claire tous les membres de lorganisation sur sa direction future. Une vision coordonne de lavenir souhait est ainsi dfinie par des cibles cohrentes qui tiennent compte des effets dinteraction potentiels entre les variables cibles choisies.

OUTIL : Cadre logique ax sur les rsultats tape 2 : laboration des indicateurs de suivi des rsultats La deuxime tape consiste identifier des indicateurs quantitatifs et qualitatifs ralistes de rsultats qui vont permettre de suivre de faon prcise et objective le degr davancement des rsultats sur une base priodique. Pour chacun des indicateurs identifis, il est important de prciser la source dinformation, la mthode de collecte et danalyse des donnes, le calendrier prvu pour la collecte et lanalyse des donnes ainsi que les personnes ou instances responsables de faire la collecte et lanalyse des donnes servant la prise de dcision. OUTIL: Cadre de mesure du rendement tape 3 : laboration dun plan daction La troisime phase de la GAR consiste traduire le document stratgique rsultant de la premire phase en un plan daction concret et raliste. Cette phase de planification oprationnelle implique lidentification et la spcification dun ensemble de programmes et dun plan de travail qui permettront lorganisation datteindre ses cibles (si certaines conditions critiques sont satisfaites). Il sagit dabord de spcifier pour chaque programme :
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Des objectifs spcifiques et mesurables en termes de produits; Des activits pour atteindre ces objectifs et leur calendrier de ralisation; Les niveaux deffort et les ressources matrielles et financires requises pour mener bien ces activits.

Ensuite, il faut voir la cohrence entre les diffrents programmes retenus et au respect des enveloppes budgtaires globales accordes par lorganisation. Il est important de fixer des cibles ralistes, mais aussi de pousser aussi loin que possible les capacits de lorganisation. La fixation des cibles doit prendre en compte : La capacit dabsorption de lorganisation et de ses clientles cibles. La disponibilit limite des ressources humaines, matrielles et financires. Les structures dincitation existantes, les pratiques informelles ainsi que la culture de lorganisation.

tape 4 : Mise en uvre du plan daction Quatrimement, la GAR implique que les gestionnaires de programmes et le personnel mettent en uvre le plan de travail comme un plan daffaires, cest--dire : Mnent les activits selon le calendrier tabli. Respectent les plafonds budgtaires (avec une certaine flexibilit). Ajustent les activits et les intrants autant que ncessaire pour tenir compte de conditions imprvues. Se concentrent sur latteinte des rsultats (les cibles).

tape 5 : Suivi du plan daction (cadre de mesure du rendement) Cinquimement, la GAR implique que les gestionnaires de programmes suivent un nombre rduit dindicateurs cls sur une base rgulire (par exemple chaque trimestre) afin didentifier rapidement : Les retards dans les allocations budgtaires, dans les dcaissements et dans les activits. Les dpassements budgtaires. Les progrs raliss en vue datteindre les rsultats (produits). Lorsquun cart est observ, des mesures correctives doivent tre prises rapidement.

tape 6 : valuation du degr datteinte des rsultats Siximement, la GAR implique que diffrents types dvaluation soient conduites par des spcialistes internes ou externes lorganisation des moments spcifiques. Les principaux types dvaluation incluent : Une valuation annuelle de ltat davancement des programmes. Les valuations de mi-parcours et les valuations finales. Les valuations dimpact.
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tape 7 : Communication des rsultats obtenus Septimement, les rsultats du suivi-valuation sont publis, communiqus et utiliss de manire influencer le processus de dcisions. La valeur ajoute de lapproche GAR rside donc la fois dans : Limputabilit de lorganisation envers ses membres Limputabilit de lorganisation envers ses partenaires techniques et financiers. Lamlioration de politiques et des programmes de lorganisation, qui, par ce processus, devient une organisation en mode dapprentissage.

tape 8 : Identification des leons apprises Huitimement, la squence des activits doit tre conue comme un processus itratif pour augmenter la capacit de lorganisation concevoir, suivre et valuer les politiques et les programmes dans son secteur dans le but dajuster les programmes existants et de concevoir de futurs programmes plus performants. Cela implique le dveloppement dun cercle dapprentissage et de changement dattitudes et de comportements au niveau du personnel de lorganisation. La GAR est un excellent moyen de dvelopper lapprentissage au sein de lorganisation cause de sa nature itrative dans la planification, la mise en uvre, le suivi, lvaluation et lamlioration dans la conception des politiques et des programmes. Cest dautant plus important dans un environnement incertain et rapidement changeant. La capacit dadaptation et de rponse de nouveaux besoins et dfis est une ncessit pour la prennit institutionnelle.

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THME 3 : LES INDICATEURS DE RSULTATS

MESURE DE LA PERFORMANCE : INDICATEURS
On mesure la performance laide dindicateurs. Un indicateur est un moyen de mesurer, sur le plan de la qualit et de la quantit, les rsultats atteints par rapport aux rsultats escompts. Les indicateurs sont les donnes qui permettent de dmontrer quun rsultat a t atteint ou que les travaux avancent dans le sens voulu. Lutilisation dindicateurs pour mesurer la performance aide les gestionnaires : dterminer lavancement des travaux par rapport au degr datteinte des rsultats escompts aux niveaux des produits, des effets et des impacts ; valuer le rendement et son impact en matire de dveloppement ; valuer lefficacit des stratgies dintervention et de gestion des risques ; prendre des dcisions claires lorsquil y a modification des activits, des ressources ou des plans de travail.

TYPES DINDICATEURS
La performance se mesure laide dindicateurs quantitatifs ou qualitatifs (ou dune combinaison des deux). Les indicateurs quantitatifs mesurent les changements de quantit et sont exprims en nombre, en frquence, en pourcentage, en taux, etc. Les indicateurs qualitatifs traduisent les jugements, les opinions, les perceptions ou les attitudes des gens. Ils sont exprims en degr de satisfaction, de pertinence, de perception du changement, etc.

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QUELQUES EXEMPLES :
Indicateurs quantitatifs
Nombre de femmes occupant des postes de dcision Taux demploi des femmes et des hommes dans la fonction publique Pourcentage de garons et de filles allant lcole Revenu annuel des mnages

Indicateurs qualitatifs
Satisfaction des bnficiaires lgard dun programme ou service Perception masculine de la participation des femmes aux activits du programme Pertinence de la formation reue en regard des exigences du poste Intrt et niveau de participation de la collectivit aux activits du programme

Souvent, les indicateurs qualitatifs peuvent tre quantifis. On peut, par exemple, dnombrer les personnes trs satisfaites, moyennement satisfaites ou insatisfaites du service fourni. Le degr de satisfaction demeure toutefois un indicateur qualitatif.

IDENTIFICATION DINDICATEURS
La contribution des intervenants locaux et des groupes et/ou individus cibles du projet llaboration des indicateurs permet de sassurer que ces indicateurs sont ralistes. Les indicateurs doivent tenir compte des spcificits socioculturelles, de lge, du sexe, etc. selon le programme et le contexte socio-conomique. Le recours des indicateurs quantitatifs et qualitatifs donnera un portrait plus complet des rsultats. On recommande de ne pas employer plus de deux ou trois indicateurs par rsultat. Il est important de se doter dune base de rfrence pour chacun des indicateurs afin de suivre son volution dans le temps. Il faut galement se doter dune cible de rfrence annuelle pour chacun des indicateurs.

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CRITRES DE SLECTION DES INDICATEURS

Validit : lindicateur est-il appropri pour mesurer le rsultat attendu ? Fiabilit : lindicateur demeure-t-il constant dans le temps ? Reprsentativit : lindicateur fournit-il linformation qui permettra de ventiler les rsultats selon les groupes (sexe, ge, classe sociale, etc.) ? Simplicit : les donnes sont-elles disponibles et seront-elles faciles recueillir et analyser ? Cot abordable : les organisations participantes ont-elles les ressources ncessaires pour recueillir et analyser linformation ?

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THME 4 : LE CADRE LOGIQUE AX SUR LES RSULTATS

CADRE LOGIQUE AX SUR LES RSULTATS
La GAR est une approche de gestion tandis que le cadre logique est un outil de planification. Le cadre logique est lun des principaux outils utiliss lors de la phase de planification stratgique, surtout au niveau des programmes. Le cadre logique est certainement un outil de planification trs utile pour amliorer la conception des interventions. Il implique didentifier les rsultats du programme en termes dimpact, deffets et de produits et dassocier les rsultats avec les activits et les intrants du programme. De plus, il clarifie les hypothses et les risques qui peuvent influencer les relations causales des intrants jusqu limpact du programme. Le cadre logique est bas sur deux principes fondamentaux : La logique verticale : les relations causales entre les diffrentes parties dun problme correspondent aux quatre niveaux du cadre logique, cest--dire les activits et leurs intrants, les produits, les effets et limpact. Le cadre logique teste si la somme des activits et des rsultats de niveau produit suffisent atteindre les rsultats de niveau effet et finalement le rsultat stratgique ou impact. Le cadre logique met lpreuve la solidit de la chane de rsultats. La logique horizontale : le principe de correspondance, par lequel des mesures de performance (indicateurs objectivement vrifiables) et des conditions critiques (hypothses) sont spcifies et relies aux quatre niveaux de la logique verticale. Le cadre logique identifie les hypothses de planification dans le but de rduire les risques dchec. La logique dintervention. Les indicateurs qui mesurent les progrs. Les sources de vrification. Les hypothses et risques lis aux quatre niveaux de la chane des rsultats.

Le cadre logique rsume un projet ou un programme en prcisant :

Le cadre logique prsente plusieurs avantages car il fournit : Une analyse structure et logique permettant dtablir des liens entre les intrants du programme ou du projet jusqu ses impacts. Les estimations sur les niveaux dintrants, entre autres les cots des activits du projet. Les indicateurs objectivement vrifiables de performance et les sources de vrification. Les hypothses cls des risques sous-jacents au programme ou au projet. Un cadre pour prsenter les leons apprises afin quelles soient intgres dans les projets futurs.

Llaboration dun cadre logique permet de dmontrer la cohrence entre les diffrents niveaux de la chane de rsultats (logique verticale) et de dterminer les lments dvaluation de la performance du programme (logique horizontale).

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THME 5 : LE CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE

CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE
Le cadre de mesure de la performance est un outil de la GAR qui permet de planifier systmatiquement la collecte des donnes pertinentes en vue dillustrer le degr davancement dun programme ou dune initiative par rapport aux rsultats escompts. Cest un lment important du suivi de la performance. Il permet lorganisation, ses partenaires locaux et aux gestionnaires du programme de sentendre sur la mthode et le calendrier de collecte des donnes sur la performance. Lidal est que tous les principaux groupes dintervenants participent llaboration du cadre de mesure de la performance. Le diagramme suivant numre les lments inclure dans un cadre de mesure de la performance : RSULTATS Impact Effets Effet 1 Effet 2 Effet 3 Produits Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Produit 5 Indicateurs de la performance Sources de donnes Mthodes de collecte Frquence Responsable

Les sources de donnes dsignent les personnes, les organisations, les documents ou les rapports partir desquels on tire les donnes. Mieux vaut utiliser les mmes sources tout au long du programme pour sassurer de la fiabilit des donnes. En outre, le gestionnaire de programme doit sassurer que lagence dexcution a valu la capacit de ses partenaires locaux recueillir et analyser les donnes et lui a fourni les ressources lappui, si ncessaire. Les mthodes et techniques de collecte des donnes dsignent les diverses mthodes et techniques qui peuvent servir recueillir des donnes suivant le type de programme, le contexte et les capacits des partenaires locaux. Les
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gestionnaires doivent sassurer que les mthodes proposes sont ralistes et financirement justifiables (peuvent tre appliques un cot raisonnable). La frquence de la collecte de donnes doit tre raliste compte tenu des capacits de lorganisation, tout en fournissant linformation ncessaire la prise de dcisions. Au commencement du programme, lon doit recueillir des donnes priodiquement et intervalles plutt rapprochs pour obtenir linformation dont on a besoin pour redresser le tir et amliorer les rsultats. Au fil du temps, la frquence de la collecte des donnes diminue; les rapports doivent surtout mettre laccent sur latteinte des extrants et des effets. Quant aux responsables, lorganisation doit sassurer de disposer dun plan clair pour la collecte et lanalyse des donnes et pour la prparation et la prsentation des rapports. Les rles et responsabilits par rapport la collecte des donnes doivent tre dfinis tt dans le cycle du programme.

SUIVI DE LA PERFORMANCE
Il est essentiel de disposer de donnes de base (qui dcrivent la situation avant le dbut du programme ou de linitiative base zro ou situation de dpart) si lon veut mesurer le changement. Les donnes de base doivent tre recueillies ds le dbut de la mise en oeuvre du programme ou de linitiative. Elles peuvent provenir dtudes ou de statistiques existantes qui contiennent linformation pertinente ventile selon le sexe, lge, la situation socio-conomique ou dautres variables cls.

Utilisation des donnes sur la performance pour suivre un programme ou une initiative
Priodiquement, les gestionnaires rendent compte des rsultats atteints en regard des rsultats escompts et de la base zro. Ces donnes sur le rendement offrent loccasion tant lorganisation quaux gestionnaires dtudier la situation pour voir : si le programme respecte le calendrier et lutilisation prvue des ressources ;

si la stratgie de gestion des risques savre efficace ; si lon prouve des difficults qui ncessitent une redfinition des produits ou une raffectation des ressources ; les leons tirer pour amliorer les pratiques de dveloppement dans lorganisation ou le secteur dintervention ; lefficacit du programme.

Les donnes sur la performance offrent la rtroaction ncessaire une gestion itrative des programmes. On peut ajuster le tir au besoin pour sassurer que les programmes atteignent les rsultats escompts.

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Utilisation des donnes sur la performance pour prendre des dcisions stratgiques
Dans le cas o lanalyse des donnes sur la performance indique quil faut ajuster le tir dun programme, linstar du suivi des risques, les gestionnaires peuvent aider lorganisation prendre des dcisions stratgiques possibles en vue dquilibrer les efforts entre les rsultats escompts du programme ou de linitiative, les bnficiaires viss et les ressources. Dans certains cas, il faudra rduire le nombre de groupes et/ou individus cibles pour atteindre les rsultats prvus. Dans dautres cas, les rsultats seront trop ambitieux pour quon puisse les accomplir dans les dlais et avec les ressources dont on dispose. Parfois, en raffectant les ressources, on fera en sorte que le programme atteigne plus efficacement les rsultats escompts. Ce type de compromis doit reposer sur des donnes valides et fiables sur le rendement et le risque.

Utilisation des donnes sur la performance pour renforcer les relations causales
Des donnes valides et fiables sur la performance peuvent aussi aider circonscrire les faiblesses des relations causales entre les produits, les effets et limpact. Si le programme natteint pas les rsultats attendus court terme, il natteindra sans doute ni les effets, ni limpact prvus long terme. Il faut alors consulter les intervenants afin de dcider des correctifs apporter au programme ou linitiative pour quil obtienne de meilleurs rsultats et amliore ses chances de viabilit. Il faudra peut-tre rpartir les ressources autrement entre les diverses activits du programme ou les raffecter d'autres secteurs dintervention.

Utilisation des donnes sur la performance pour favoriser lapprentissage organisationnel

La gestion axe sur les rsultats exige une approche itrative et souple de la mise en uvre et de la gestion. Selon cette approche, lorganisation doit continuellement suivre et analyser le rendement, tirer les leons susceptibles damliorer ses pratiques et rintroduire ces informations dans les processus de planification et de prise de dcision. Cest ce qui permet de renforcer les rsultats des programmes et initiatives quelle entreprendra. Les rapports sur les rsultats que les gestionnaires devront produire de faon priodique (semestrielle ou annuelle) informent sur le degr datteinte des rsultats et les carts entre les rsultats escompts et les rsultats atteints, le cas chant. Ils offrent galement loccasion de rviser les intrants au besoin et de mettre jour les informations relies au contexte du programme ou de linitiative et la gestion des risques. Enfin, ils facilitent la communication et contribuent assurer une transparence au sein de lorganisation.

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THME 6 : LA GESTION DES RISQUES

GESTION DES RISQUES
Le processus de gestion des risques comprend quatre tapes principales : Lanalyse des risques et lidentification des hypothses; Lvaluation des risques : les hypothses prsentent-elles un risque lev, moyen ou faible de ne pas se raliser; Llaboration et la mise en uvre dune stratgie de gestion des risques ; Le suivi des risques.

ANALYSE DES RISQUES

Dans le cadre de la gestion axe sur les rsultats, lanalyse des risques comporte lidentification dhypothses et du niveau de risques affrents lis au contexte de la mise en uvre dun programme ou dune initiative.

HYPOTHSES
Les hypothses dsignent les conditions ncessaires l'atteinte des rsultats escompts ainsi que les conditions escomptes pour que le lien de causalit entre les diffrents niveaux de rsultats soit effectif. Les hypothses incluent des conditions internes ou externes au programme ou linitiative pour que les extrants, les effets et limpact se ralisent comme prvu. Exemples de conditions internes : Capacit des ressources humaines matriser les connaissances acquises et les nouveaux outils introduits ; Capacit de linstitution partenaire implanter les changements requis, mobiliser et maintenir en poste les ressources humaines requises.

Exemples de conditions externes : Volont politique dentreprendre et mener terme les rformes lgislatives prvues ;
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RISQUES
Les risques : Lidentification du niveau de risques est lie aux hypothses. Il sagit de dterminer la possibilit que les hypothses relies aux rsultats escompts se concrtisent. Gnralement, les hypothses qui sous-tendent le passage des activits aux produits prsentent un niveau de risque faible compte tenu du contrle plus grand quont les gestionnaires sur la ralisation des activits. Ils sont en mesure de faire des ajustements aux activits pour sassurer de runir les conditions ncessaires latteinte des rsultats. Les hypothses qui sous-tendent le passage des produits aux effets prsentent un niveau de risque moyen dans la mesure o plusieurs variables dans le contexte externe peuvent interfrer en cours de mise en oeuvre, ce qui peut affecter latteinte des rsultats. Les gestionnaires auront probablement moins de contrle sur ces lments et moins de flexibilit pour faire des ajustements ce niveau. Assurer le passage des effets limpact prsente le niveau de risque le plus lev la fois parce que lchancier et les hypothses ce niveau sont normalement relis au contexte socio-politique. Latteinte de limpact peut dpendre de plusieurs facteurs externes, dont des changements dans la lgislation ou dans un autre secteur connexe. Le programme peut contribuer latteinte de limpact mais il est possible que les rsultats ne soient apparents quaprs la fin du programme.

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STRATGIE DE GESTION DES RISQUES

Bien quil soit impossible dliminer les risques, une stratgie de gestion des risques indique aux gestionnaires le niveau deffort et dinvestissement humain et financier qui devrait tre consacr la gestion du risque et leur fournit une mthode pour attnuer les risques. Au cours du processus de planification, les gestionnaires dtermineront le niveau de complexit dune stratgie de gestion des risques. Gnralement, une stratgie simple qui identifie les mesures que lorganisation pourrait prendre pour attnuer chacun des risques identifis convient la plupart des programmes ou initiatives. Pour des programmes plus complexes, une stratgie diversifie de gestion des risques, qui tient compte du degr dimportance des risques selon leur probabilit et leur incidence, est de mise.

SUIVI DES RISQUES

Suivant le principe itratif de la gestion axe sur les rsultats, un suivi rgulier des risques permet dalimenter le processus de prise de dcisions quant aux orientations dun programme ou dune initiative tout au long de sa dure et den tirer les leons. Le suivi des risques peut inflchir le processus dcisionnel dans le sens de la raffectation des ressources, lintroduction de nouvelles activits ou la modification dactivits prvues, tenant compte des ressources disponibles, ou encore la rvision du rayonnement ou des rsultats attendus. Le suivi des risques permet dassurer un quilibre constant entre les rsultats, le rayonnement et les ressources.

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OUTILS

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OUTIL I : CADRE LOGIQUE AX SUR LES RSULTATS

Nom du programme Budget du programme Gestionnaire du programme Membres de lquipe de programme SOMMAIRE Objectif But . Ressources Produits RSULTATS ESCOMPTS Impact Effets MESURE DE LA PERFORMANCE Indicateurs de performance HYPOTHSES / RISQUES Hypothses Indicateurs de risque

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OUTIL II : CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Rsultats attendus IMPACT : EFFETS : Effet 1 Effet 2 Effet 3 PRODUITS : Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Produit 5 Produit 6 Indicateurs de rendement Mthodes de collecte et danalyse des donnes Sources de donnes Frquence Responsable

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OUTIL III: FICHE DACTIVIT ET DES RSULTATS

NO ET TITRE DE LACTIVIT : EXTRANT : DESCRIPTION DE LACTIVIT :
SOUS ACTIVITS :

CALENDRIER PREVU : REALISE :

RESULTATS OPRATIONNELS ATTENDUS : OBTENUS :

DEGR DATTEINTE DES RSULTATS ESCOMPTS : COMMENTAIRES GNRAUX :

RESSOURCES Prvu RESPONSABLE : BUDGET Ralis

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BIBLIOGRAPHIE
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