Fertil I Zantes

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ECONMICAS

CURSO DE CINCIAS ECONMICAS

FERNANDO FERRI

A ESTRUTURA E A ESTRATGIA CONCORRENCIAL DA
INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL

Porto Alegre
2010

FERNANDO FERRI


Trabalho de concluso submetido ao Curso de
Graduao em Economia, da Faculdade de
Cincias Econmicas da UFRGS, como quesito
parcial para obteno do ttulo Bacharel em
Cincias Econmicas.

Orientador: Prof. Dr. Hlio Henkin

Porto Alegre
2010

FERNANDO FERRI


Trabalho de concluso submetido ao Curso de
Graduao em Economia, da Faculdade de
Cincias Econmicas da UFRGS, como quesito
parcial para obteno do ttulo Bacharel em
Cincias Econmicas.

Aprovado em: Porto Alegre, ____de___________ de 2010.

______________________________________________
Prof. Dr. Hlio Henkin
UFRGS (orientador)

______________________________________________
Prof. Dr. Stefano Florissi
UFRGS

______________________________________________
Prof. Dr. Carlos Mielitz Netto
UFRGS

AGRADECIMENTOS

toda minha famlia que muito me apoiou na realizao deste trabalho com muito
carinho e apoio.

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, pela oportunidade de crescimento
profissional e pessoal que muito agregaram valor em minha vida.

Ao Professor Doutor Hlio Henkin pela sua dedicao na orientao e aprendizado
durante a realizao de meu trabalho.

RESUMO
Este estudo tem como objetivo a caracterizao da indstria de fertilizantes no Brasil e sua
posterior integrao com a agricultura. O trabalho foi realizado atravs da aplicao dos
conceitos tericos de definio de competitividade de Coutinho e Ferraz (1994) e
caractersticas industriais do modelo das cinco foras competitivas de Porter (1986). Atravs
desta anlise, se verificou que o ambiente competitivo deteriorado por diversos fatores
estruturais e sistmicos, no estando completamente integrado com os setores agrcolas e
dependendo de matrias primas importadas. Neste cenrio, constatou-se que as empresas
elaboram estratgias que confrontam a estrutura existente e buscam um bom desempenho
econmico. Estratgias estas baseadas na concorrncia Schumpeteriana das inovaes e
estratgias competitivas de Porter.

Palavras-chave: Competitividade. Estratgia. Fertilizantes.

ABSTRACT

This study has the objective to characterize the fertilizer industry in Brazil and its integration
with agricultural chain. This work was done through competitiveness theoretical approach of
Coutinho and Ferraz (1994) and industrial characteristics of Porter (1986) five forces model.
From this analysis, it was verified that the competitive environment is deteriorated by several
structural and systemic factors, not being fully integrated with the agricultural sector and
depending on imported raw material sourcing. In this scenario, it was noticed that the
companies elaborate strategies to battle the existing structure and aiming a good performance.
Strategies will be considered in the Schumpeterian competitive field of innovations and
competitive strategies of Porter.

Keywords: Competitiveness. Strategy. Fertilizer.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Fatores determinantes da competitividade..............................................16
FIGURA 2 Foras competitivas de Porter.................................................................24
FIGURA 3 Fluxograma de produo dos fertilizantes .............................................28
GRFICO 1 Evoluo do Market Share das empresas ............................................33
GRFICO 2 Evoluo dos preos domsticos e internacionais................................39
GRFICO 3 Evoluo da produo de gros, rea plantada e vendas de
fertilizantes....................................................................................................................51
GRFICO 4 Uso de fertilizante por cultura em 2007...............................................52
QUADRO 1 Esquema analtico ECD........................................................................17
QUADRO 2 Fuses e aquisies perodo 1995 2000.............................................33
QUADRO 3 - Relaes de trocas de fertilizantes e produtos agrcolas.......................50

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Volume de vendas por estado................................................................36
TABELA 2 Evoluo dos itens por nutrientes..........................................................38
TABELA 3 Evoluo da rea plantada na agricultura..............................................42
TABELA 4 - Relaes de trocas de fertilizantes e produtos agrcolas........................50
TABELA 5 Vendas de fertilizante por cultura e variao da produtividade no
perodo..........................................................................................................................52
TABELA 6 Vendas de fertilizantes empresa Heringer.............................................55
TABELA 7 Produo nacional de fertilizantes.........................................................60

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................................................................... 9
2 COMPETITIVIDADE E CONCORRNCIA: ASPECTOS CONCEITUAIS E ESQUEMAS DE
ANLISES... ......................................................................................................................................................11
2.1 CONCORRNCIA .......................................................................................................................................11
2.2 COMPETITIVIDADE ..................................................................................................................................14
2.3 PARADIGMA ECD ......................................................................................................................................16
2.4 ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA POR PORTER .....................................................................18
2.4.1 Ameaa de Entrada .....................................................................................................................................18
2.4.2. Produtos Substitutos ..................................................................................................................................21
2.4.3 Poder de negociao dos fornecedores .......................................................................................................21
2.4.4 Poder de negociao dos clientes ...............................................................................................................22
2.4.5 Rivalidade entre os concorrentes ................................................................................................................23
2.5 ESTRATGIA DE CONCORRNCIAS DAS FIRMAS .............................................................................24
3 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL .................................................................................27
3.1 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: CARACTERSTICAS ............................................27
3.2 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: EVOLUO EMPRESARIAL ..............................30
3.3 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: DISTRIBUIO REGIONAL ...............................34
3.4 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: DEPENDNCIA EXTERNA .................................37
4 CARACTERSTICAS ESTRUTURAIS DA INDSTRIA E SUA INSERO E IMPORTNCIA NAS
CADEIAS PRODUTIVAS AGRCOLAS .......................................................................................................40
4.1 A INDSTRIA HOJE ...................................................................................................................................40
4.2 ESTUDO DE COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA ......................................................41
4.3 A ANLISE ESTRUTURAL SEGUNDO PORTER ...................................................................................44
4.3.1 Ameaa de entrada .....................................................................................................................................44
4.3.2 Produtos substitutos ....................................................................................................................................47
4.3.3 Poder de negociao dos fornecedores .......................................................................................................47
4.3.4 Poder de negociao dos clientes ...............................................................................................................48
4.3.5 Rivalidade entre os concorrentes ................................................................................................................49
4.4 A INTEGRAO COM AS CADEIAS PRODUTIVAS AGRCOLAS .....................................................49
5 DESCRIO E ANLISE DAS PRINCIPAIS ESTRATGIAS ADOTADAS NA INDSTRIA ........54
5.1 ESTRATGIA DE INOVAO ..................................................................................................................54
5.2 ESTRATGIA DE COMERCIALIZAO E DISTRIBUIO ................................................................56
5.3 ESTRATGIA DE FUSO E AQUISIO ................................................................................................57
5.4 ESTRATGIA DE SEGMENTAO .........................................................................................................58
5.5 ESTRATGIA DE ASSOCIAO ..............................................................................................................58
5.6 ESTRATGIA DE INTEGRAO VERTICAL .........................................................................................59
6 CONSIDERAES FINAIS: PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDADE E CONCORRNCIA ....62
REFERNCIAS ................................................................................................................................................66
ANEXO A Evoluo da rea plantada .........................................................................................................69
ANEXO B Produo da agricultura .............................................................................................................70
ANEXO C Produtividade da agricultura .....................................................................................................71

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1 INTRODUO

Em um contexto de constante crescimento da populao mundial, parece claro a
importncia que deve ser dada sequncia da vida humana na terra. Em vista disto, evidente
a preocupao para as futuras geraes de como podem ser criadas fontes de alimentos para
uma populao crescente, em um contexto de recursos cada vez mais escassos.
Devido ao fato da demanda mundial por alimentos tender ao crescimento, isto ,
diretamente proporcional ao crescimento da populao, fundamental atingir novos
paradigmas produtivos, mantendo assim, nveis sustentveis de produo e distribuio de
recursos. Dessa forma, surge a importncia de novos meios de produo, que utilizam novos
mtodos, maquinrios e insumos agrcolas, os quais visam a um maior desenvolvimento da
agricultura e gerao de recursos.
Nesse contexto, o presente trabalho enfocar a indstria de fertilizantes, que consiste
na elaborao de insumos para a nutrio das plantas. Este produto realmente necessrio
haja vista a deficincia que muitos solos tm devido a aspectos geogrficos, fsicos e
qumicos, e tambm, importante para uma melhor utilizao dos recursos, gerando resultados
na agricultura comercial atravs de maiores nveis de produtividade.
O objetivo deste trabalho analisar as caractersticas da indstria de fertilizantes do
Brasil. Para isso, ser feito um levantamento da atual estrutura do setor, como tambm um
relacionamento das estratgias concorrenciais utilizadas pelas empresas. O espao temporal
abordado abrange o perodo de 2000 a 2010, que demonstra a evoluo da indstria e sua
posterior integrao com as cadeias produtivas agrcolas.
Este estudo se justifica pela atual importncia que o setor de fertilizantes tem no
Brasil, considerado como um dos fatores para o desenvolvimento da agricultura e
influenciando de forma decisiva nos altos ndices de produtividade e excelncia, reconhecidos
mundialmente.
A indstria brasileira de fertilizantes dependente de matrias primas externas. Pela
anlise de dados histricos, pode-se dizer que cerca de 73 % dos produtos comercializados no
pas so importados. Isso se deve pela pouca quantidade desses materiais no territrio
nacional e pelo baixo nvel de investimentos na elaborao de projetos que produzem estes
produtos.
10

At os anos 90, a indstria de fertilizantes no Brasil era controlada por estatais. No
entanto, a partir deste momento uma nova configurao desta indstria comeou a surgir: com
a entrada de capital estrangeiro no setor, muitos conglomerados industriais comearam a se
formar e a se fortalecer. Atualmente, citam-se cinco ou seis empresas que, com relativa
participao de capital externo, dominam a quase totalidade do mercado.
A anlise de mercado partir deste oligoplio existente, escolha esta justificada pelas
caractersticas semelhantes das empresas e suas atuaes em nvel nacional. As cinco
empresas que compe o grupo analisado so: Bunge, Fertipar, Yara, Mosaic e Heringer.
O estudo ser baseado em publicaes das principais entidades representativas do
setor, informaes publicadas pelas empresas e outras bibliografias que abordam o assunto.
Para tanto, a monografia foi organizada em cinco sees onde sero apresentados os
conceitos de concorrncia e competitividade (captulo 2), sntese da indstria nacional
(captulo 3), a caracterizao da estrutura da indstria de fertilizantes no Brasil e a sua
integrao com as cadeias agrcolas (captulo 4), as estratgias concorrenciais utilizadas pelas
empresas (captulo 5) e as consideraes finais (captulo 6).
O enfoque metodolgico utiliza-se dos conceitos de microeconomia e economia
industrial, mais especificamente no que tange a estudos de mercado, competitividade e
estratgias competitivas.

11

2 COMPETITIVIDADE E CONCORRNCIA: ASPECTOS CONCEITUAIS E
ESQUEMAS DE ANLISES

Os principais aspectos conceituais e esquemas de anlises de competitividade e
concorrncia so apresentados a seguir.

2.1 CONCORRNCIA

A concorrncia, como teoria econmica, s passou a existir aps a obra de Schumpeter
no sculo XX. Segundo Possas (2002), o que existiam eram apenas simples noes que
descreviam a concorrncia como a busca de indivduos e firmas por uma maior fatia de
mercado para vender seus produtos e servios.
Anterior ao advento da teoria Schumpeteriana, existiam definies de trs escolas:
Clssicos, Marxistas e Neoclssicos. No enfoque dos clssicos, destacam-se os trabalhos de
Smith e Ricardo, cuja mobilidade do capital implicaria na livre entrada de empresas em
qualquer setor, significando, assim, a quase ausncia da barreira de entradas. Portanto, haveria
um fluxo de capitais entre os diferentes segmentos que igualaria as taxas de lucro entre as
diferentes atividades econmicas.
Para Marx, a definio de concorrncia como um mecanismo de eliminao de lucros
diferenciados entre os setores, mantida. Porm, dois novos aspectos so considerados por
ele: o reconhecimento da concorrncia como pressuposto para a teoria do valor e capital e a
introduo de concorrncia como um mecanismo que introduziria o progresso tcnico sendo
possvel a mudana na estrutura atravs de inovaes.
Os Neoclssicos, por sua vez, afirmavam que o mecanismo da concorrncia levaria a
uma eficincia alocativa igualando o preo ao custo marginal, isso seria alcanado atravs da
eliminao de diferenciais dos lucros intersetoriais. A atomizao do mercado tambm
considerada, pois as empresas se tornariam tomadoras de preo e no haveria comportamento
estratgico diferenciado.
A teoria Schumpeteriana tem como principal caracterstica a viso dinmica e
evolucionria do funcionamento da economia capitalista. A evoluo da economia se daria ao
12

longo do tempo, por isto dinmica, e seria baseada num processo ininterrupto de introduo e
difuso de inovaes em todos os sentidos, sejam relacionados mudana nos produtos,
processos produtivos, fonte de matrias-primas, formas de organizao produtiva ou no
prprio mercado. Logo, a inovao seria a busca de lucros extraordinrios atravs da obteno
de vantagens competitivas diferenciando-se de seus concorrentes no processo competitivo.
Possas (2002, p. 419), clarifica a definio da teoria de concorrncia de Schumpeter:

A concorrncia Schumpeteriana caracteriza-se pela busca permanente de
diferenciao por parte dos agentes, por meio de estratgias deliberadas, tendo em
vista a obteno de vantagens competitivas que proporcionem lucros de monoplios,
ainda que temporrios.

Importante destacar que a existncia da concorrncia no significa o contrrio de
monoplio, mas a busca por inovaes poder gerar um monoplio. Enquanto que Clssicos e
Neoclssicos afirmavam que a concorrncia um processo de ajustamento ao equilbrio, a
abordagem de Schumpeter preconiza que a concorrncia um espao de criao de
oportunidades e espaos, cujo estado final no poderia ser predeterminado devido constante
evoluo inovativa.
Existem algumas formas de dimenses de concorrncia, porm se considera a
concorrncia por preos a mais tradicional e simples. O tipo de concorrncia que vem
ganhando cada vez mais espao na atualidade a por inovao e diferenciao, as quais foram
descritas acima. Pode-se afirmar que muitas indstrias que no passado se baseavam numa
concorrncia de preos, se moldaram a uma concorrncia por inovao, adicionando novos
meios concorrenciais no mercado.
Na abordagem de Tigre (2006, p.VI), as empresas que conseguissem atingir um maior
nvel de inovao seriam as mais dinmicas e rentveis, e complementa: [...] em vez de
competir em mercados saturados pela concorrncia, criam seus prprios nichos e usufruem de
monoplios temporrios por meio de patentes e segredo industrial..
Assim, a inovao poderia ser atingida da seguinte maneira por Tigre (2006):

a) inovao em produtos: diferenciao nos novos produtos, distinguindo-os dos
previamente comercializados;
b) inovao em processos: processos e formas de produo tecnologicamente
novos, introduzidos por meio de mquinas e equipamentos, layout otimizado,
13

sistemas integrados de informao e por mtodos novos ou substancialmente
aprimorados de manuseio e entrega de produtos;
c) inovao organizacional: a inovao organizacional pode ser atingida por trs
meios, quais sejam, as mudanas que ocorrem na estrutura gerencial da
empresa (na forma de articulao entre suas diferentes reas e na
especializao dos trabalhadores), pelas novas formas de relacionamento com
fornecedores e clientes e por novas tcnicas de organizao dos processos de
negcios.

O impacto econmico gerado pelas inovaes pode ser dividido em quatro categorias,
de acordo com o mesmo autor:

1) incremental: melhorias e mudanas cotidianas;
2) radicais: saltos descontnuos na tecnologia de produtos e processos;
3) novo sistema tecnolgico: mudanas abrangentes que afetam mais de um setor
e originam novas atividades econmicas;
4) novo paradigma tecnoeconmico: afetam toda a economia envolvendo
mudanas tcnicas e organizacionais alterando produtos e processos.

Contudo, a inovao um processo complexo e difcil de ser atingido, no
dependendo somente das qualificaes e recursos tcnico-financeiros da empresa, como
tambm do ambiente institucional no qual a firma est inserida e do poder de negociao de
clientes e fornecedores.
A noo de concorrncia caracteriza-se pelo processo de disputa entre as firmas. J a
competitividade definida como a capacidade das mesmas em estabelecer estratgias a fim de
manter ou superar a sua participao de mercado no processo de competio, seja no contexto
externo (mercado e sistema econmico), seja no interno (sua organizao). A noo de
competitividade intrnseca noo de concorrncia, pois o prprio conceito de concorrncia
se traduz como competio ou disputa. O ambiente empresarial constitudo na concorrncia,
em que se busca maior competitividade para obter vantagens sobre os demais competidores.
A seguir, sero apresentadas algumas noes tericas sobre competitividade,
enfatizando a definio dos fatores sistmicos, estruturais e internos que influenciam a firma
em sua capacidade competitiva.
14

2.2 COMPETITIVIDADE

Embora muitos estudos tenham elaborado uma definio de competitividade para
firmas ou produtos especficos, no se tinha uma definio exata de competitividade para um
determinado setor industrial. Assim, a competitividade de uma determinada indstria estaria
associada a sua dimenso de mercado e de produo. Logo, dois grupos distintos aparecem
para definir competitividade:

a) competitividade por desempenho: determinada pela participao de mercado
ou market share de certa empresa, assim, a demanda de mercado, ao definir
qual produto ser consumido, designa a competitividade;
b) competitividade por eficincia: determinada pela capacidade da empresa de
produzir pelas tcnicas mais eficientes, dessa forma, o produtor quem
determina sua competitividade pelas tcnicas produtivas adotadas.

Pela obra de Ferraz et al (1995, p.3) pde-se obter uma abordagem diferente e talvez,
mais clara sobre o que vem a ser competitividade: [...] a capacidade da empresa formular e
implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura, uma posio sustentvel no mercado.
No trabalho de Coutinho e Ferraz (1994) formulou-se o Estudo da Competitividade da
Indstria Brasileira (ECIB), o qual aborda o tema da competitividade pela dependncia de trs
fatores principais: sistmicos (no controlados pela firma), estruturais (que podem ou no ser
controlados pela firma) e internos (controlados pelas firmas).
De um modo geral, as anlises de competitividade devem levar em conta,
simultaneamente, os processos internos da empresa e as condies econmicas do ambiente
produtivo em que ela est inserida. A capacidade de formular e implementar estratgias
depender de diversos fatores para o sucesso competitivo. Atravs da identificao destes
fatores, os quais variam de setor para setor e de acordo com o padro de concorrncia vigente,
poder ser avaliado o potencial das firmas.
Os fatores sistmicos so foras externas do sistema no qual a firma est inserida, cuja
possibilidade de interveno quase nula. De acordo com Ferraz et al (1995) destacam-se:
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1) macroeconmicos: taxa de cmbio, carga tributria, taxa de crescimento do
produto interno, oferta de crdito e taxas de juros, poltica salarial e outros
parmetros;
2) poltico-institucionais: poltica tributria, poltica tarifria, apoio fiscal ao risco
tecnolgico e poder de compra do governo;
3) legais-regulatrios: polticas de proteo propriedade industrial, de
preservao ambiental, de defesa da concorrncia e proteo ao consumidor e
de regulao do capital estrangeiro;
4) infraestruturais: disponibilidade, qualidade e custo de energia, transportes,
telecomunicaes, insumos bsicos e servios tecnolgicos (cincia e
tecnologia, informao tecnolgica, servios de engenharia, consultoria e
projetos, metrologia, normalizao e qualidade);
5) sociais: sistema de qualificao da mo-de-obra (educao profissionalizante e
treinamento), polticas de educao e formao de recursos humanos,
trabalhista e de seguridade social;
6) internacionais: tendncias do comrcio mundial, fluxos internacionais de
capital, de investimento de risco e de tecnologia, relaes com organismos
multilaterais e acordos internacionais.

Fatores estruturais, por sua vez, so aqueles que mesmo no sendo inteiramente
controlados pela empresa esto, parcialmente, sobre a sua rea de influncia e caracterizam o
ambiente competitivo. Integram esse grupo as caractersticas dos mercados consumidores, a
configurao da indstria em que a empresa atua e a concorrncia. Os fatores estruturais
abrangem no apenas a demanda e a oferta, mas tambm a influncia de instituies que
determinam o regime de incentivos e regulao da concorrncia (extra-mercado, pblicas e
no-pblicas), conforme Ferraz et al (1995). A relao entre os fatores internos e estruturais
no esttica. Embora a atratividade da indstria seja em parte um reflexo dos fatores sobre
os quais a empresa tem pouca influncia, Porter (1999) afirmava que a empresa pode
melhorar ou desagregar sua posio dentro da mesma atravs da escolha da estratgia,
podendo tornar uma indstria mais ou menos atrativa.
Por ltimo, os fatores empresariais ou internos so aqueles sobre os quais a empresa
tem poder de deciso e refere-se ao estoque de recursos acumulados pela empresa:
capacitao, desempenho, gesto de marca, gesto de recursos humanos, flexibilidade de
produo e logstica.
16

A sntese dos fatores apontados por Ferraz et al (1995) demonstrada na figura 1
abaixo.

FIGURA 1 Fatores determinantes da competitividade
Fonte: adaptado de Ferraz et al (1995)

Em paralelo ao desenvolvimento histrico da concepo neoclssica de
competitividade, surgiu na teoria econmica um ramo segundo a qual a empresa teria um
papel de maior relevncia, onde a adoo de estratgias concorrncias seria normal. Esse
modelo conhecido como paradigma ECD (Estrutura Conduta e Desempenho) teve origem em
Bain (1959) e estabelece uma relao causal entre a estrutura de uma indstria, sua conduta
ou estratgias e o posterior desempenho.

2.3 PARADIGMA ECD

A organizao industrial consiste no estudo terico e emprico de como a organizao
do mercado e a conduta dos compradores e vendedores afetam o desempenho econmico e o
bem estar. O paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho (ECD) estabelece uma relao
causal entre a estrutura de um mercado, ou indstrias, a conduta das firmas e o desempenho
das mesmas. Conforme esta abordagem, cada um desses itens (estrutura, conduta e
desempenho) dependente entre si, isto , o desempenho de uma indstria depende da
conduta que, por sua vez, funo da estrutura.
FATORES
INTERNOS A
EMPRESA
FATORES
SISTMICOS
FATORES
ESTRUTURAIS
(SETORIAIS)
- Estratgia e
gesto
- Capacidade
para inovar
- Capacidade
produtiva
- Recursos
Humanos
- Mercado

- Concorrncia

- Configurao da
indstria
-Macroeconmicos
- Infraestruturais
- Regulatrios
- Polticos
- Sociais
- Fiscais e tributrios
- Internacionais
17

Conforme Scherer e Ross (1990), a estrutura depende das condies bsicas de oferta
e demanda por um produto e engloba elementos como o nmero de compradores e
vendedores, diferenciao do produto, barreiras entrada, estruturas de custos, integrao
vertical e diversificao do produto. Os elementos que constituem as condies bsicas de
oferta esto relacionados tecnologia, matria-prima, durabilidade do produto, localizao e
economias de escala e escopo. J as condies de demanda so definidas pelas elasticidades
de preo, disponibilidade de bens substitutos, sazonalidade e taxa de crescimento da demanda.
A conduta, por sua vez, depende da estrutura de mercado e est relacionada s
estratgias de preo, produto e propaganda, pesquisa e inovao, investimentos, tticas legais
e acordos.
Por fim, o desempenho da indstria depende da conduta das empresas (suas
estratgias, prticas e mecanismos) e abrange as variveis eficincia alocativa e produtiva,
progresso tcnico, qualidade do produto, lucros e avanos tecnolgicos. Alm disso, as
polticas governamentais (taxas e subsdios, regras de comrcio internacional, incentivos
fiscais, etc.) podem influenciar a estrutura, a conduta e o desempenho da indstria.
O quadro 1 adaptado demonstra o paradigma ECD em suas trs dimenses:

QUADRO 1 Esquema analtico ECD
Fonte: Adaptado de Scherer e Ross (1990)

ESQUEMA ANALTICO ECD

ESTRUTURA
Nmero de compradores e fornecedores, diferenciao de produtos,
barreiras entrada, estrutura de custos, integrao vertical e diversificao.

CONDUTA
Poltica de preos, estratgias de produto e venda, pesquisa e
desenvolvimento e investimento em capacidade produtiva.

DESEMPENHO
Alocao eficiente dos recursos, atendimento das demandas dos
consumidores, progresso tcnico, contribuio para a viabilizao do pleno
emprego dos recursos, contribuio para uma distribuio equitativa da
renda, grau de restrio monopolstica da produo e margem de lucro.
18

No que tange estrutura, Michael Porter (1986), atravs das foras competitivas,
definiu um modelo no qual a estrutura de uma indstria pode ser determinada pela atuao das
cinco foras de competio.

2.4 ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA POR PORTER

Fundamentada na viso de Porter (1986), esta anlise procura identificar os fatores
chaves estruturais, isto , as foras que atuam no ambiente das organizaes e as influncias
causadas por estas foras no comportamento dos integrantes de determinado setor, e assim,
pela averiguao dos fatores envolvidos, determinarem a lucratividade da indstria em
anlise.
A competio de uma indstria originada pelas bases econmicas estruturais, o que
vai muito alm do comportamento dos competidores atuais. O nvel de competio de uma
indstria depende de cinco foras competitivas, a saber: a ameaa de entrada de novos
concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de
negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. O poder coletivo
destas foras determina o lucro potencial mximo de um setor industrial, ou seja, quanto mais
fracas forem estas foras, maiores as possibilidades de um desempenho superior. Ressalta-se
que o lucro potencial citado medido em termos de retornos de longo prazo sobre o capital
investido.
Descrio das cinco foras de Porter:

2.4.1 Ameaa de Entrada

Este ponto , provavelmente, o mais crtico, pois reflete a natureza dos fatores
competitivos fundamentais do negcio, assumindo barreiras entrada de novos concorrentes
na indstria. Engloba fatores ligados a custos, o papel do governo e a diferenciao.

19

2.4.1.1 Economia de escala

quando ocorre um declnio nos custos unitrios de um produto na medida em que o
volume produzido aumenta. Isto cria uma barreira aos novos entrantes, uma vez que eles
precisam de nveis de produo elevados para se equipararem, em termos de custos, s
empresas j existentes.

2.4.1.2 Diferenciao dos produtos

Empresas estabelecidas j possuem marcas conhecidas, e tm um sentimento de
lealdade com os clientes. Portanto, exigir dos entrantes certos dispndios de capital para
obter este status.

2.4.1.3 Necessidades de capital

Segundo Porter (1986), aos novos entrantes preciso investir muitos recursos
financeiros em gastos irrecuperveis, principalmente em Marketing e em Pesquisa e
Desenvolvimento para ter uma entrada facilitada no mercado.

2.4.1.4 Acesso a canais de distribuio

necessrio um esforo muito grande dos novos entrantes para modificar a atual
estrutura de distribuio j existente no mercado. Assim, para terem acesso ao mercado, os
novos entrantes precisam investir em publicidade e trabalhar na diminuio de preos, o que
incorre, notoriamente, na reduo de lucros.

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2.4.1.5 Desvantagens de custo independentes da escala

As empresas j estabelecidas tm vantagens em alguns fatores, tais como: tecnologia
patenteada, acesso favorvel matria-prima, localizaes favorveis, subsdios oficiais,
curvas de aprendizado, entre outros. Dessa forma os novos entrantes teriam um certo custo
para obter estas vantagens.

2.4.1.6 Poltica governamental

O governo pode limitar ou proibir a entrada de novas organizaes atravs de
licenciamentos ou limitaes ao acesso matria-prima.

2.4.1.7 Custos de transao

Custo incorrido aos clientes pela troca de fornecedor, causando um entrave na mudana
de preferncia no consumo pelos novos entrantes.
A entrada de novos concorrentes na indstria ter efeito imediato, diminuindo a procura
disponvel para os concorrentes instalados e aumentando o nvel de rivalidade.
A inovao tecnolgica pode ser o fator decisivo do novo concorrente para agir sobre a
indstria, pois um novo processo tecnolgico, seja de produo, seja de comercializao, pode
tornar obsoletas as barreiras de entrada criadas na indstria e inverter as condies
determinantes de retaliao.

21

2.4.2. Produtos Substitutos

A existncia de produtos substitutos deve ser considerada dentro do horizonte
temporal do projeto de investimento e estes produtos devem ser considerados sob pontos de
vista do cliente, e no sob o da indstria.
Todas as indstrias esto sob a presso de produtos ou servios substitutos, o que
constitui uma limitao rentabilidade das empresas, tanto no curto como no mdio prazo.
Assim sendo, uma maior presso de substitutos leva a uma diminuio da atratividade deste
segmento.
Os fatores da maior ou menor presso de substitutos dependem do estgio de evoluo
da indstria produtora e do comportamento habitual do consumidor.
Os principais elementos de entrada de substitutos consistem na introduo de novas
tecnologias e novos conceitos, o que conduz a potencialidades de aumento de lucros.

2.4.3 Poder de negociao dos fornecedores

O conceito de fornecedor designa aqui supridores de bens de qualquer tipo, tendo o
seu poder potencialmente elevado quando:

a) existe um nmero reduzido de fornecedores;
b) no existem produtos substitutos para o bem em questo;
c) os compradores desta indstria so pouco importantes para os fornecedores;
d) os produtos fornecidos so muito importantes para o comprador;
e) custos elevados na mudana de fornecedor.

Um elevado poder de negociao dos fornecedores constitui-se em um importante
fator de estrangulamento rentabilidade da indstria, um parmetro restritivo da sua
atratividade, tornando-se indispensvel estudar os fatores que o determinam. Estes resultantes
do processo tecnolgico e em conseqncias externas indstria.
22

Devido ao peso decisivo no preo final e a exclusividade por parte do fornecedor, tm-
se como principais elementos de negociao o produto e a entrega.

2.4.4 Poder de negociao dos clientes

uma situao simtrica do poder relativo dos fornecedores, considerando-se que o
poder dos clientes em geral elevado quando:

a) a indstria cliente mais concentrada que a dos seus fornecedores;
b) as compras so feitas em grandes volumes;
c) os produtos adquiridos tm baixa diferenciao (o poder dos clientes aumenta);
d) os clientes detm muita informao sobre alternativas de mercado;
e) os clientes tm alta sensibilidade ao preo do produto adquirido.

O poder de negociao dos clientes no depende apenas de causas objetivas. A maior
ou menor vontade do cliente de exercer o seu poder, ou seja, fazer uma escolha mais criteriosa
e freqente do seu fornecedor, evitando a lealdade, outro fator de primordial relevncia.
Sobre esta vontade atua a sensibilidade ao preo, por isso, analisar os determinantes do poder
de negociao do cliente estudar, principalmente, os determinantes de uma maior ou menor
sensibilidade ao preo.
As empresas tm a possibilidade de escolher os seus clientes atravs da segmentao
de mercado, com o objetivo de selecionar clientes menos poderosos, isto , menos sensveis
ao preo. Portanto, uma via de segmentao criteriosa da clientela preservando objetivos de
autonomia no longo prazo, pode ser muito eficaz, quer quanto economia, quer quanto
rentabilidade.
Assim, o principal elemento de negociao o preo direto e indireto, devido ao peso
decisivo no leque de clientes e facilidade de substituio no mercado.

23

2.4.5 Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir
diretamente sobre os clientes, atravs de medidas agressivas de captao em curto prazo.
Geralmente, um quadro de grande rivalidade conduz a um conjunto de interaes que
deterioram a rentabilidade da indstria.
Em geral, a rivalidade (ou presso competitiva) entre concorrentes diretos mais
elevada quando:

a) o nmero de concorrentes elevado e o seu poder semelhante;
b) a indstria tem crescimento baixo;
c) existem custos fixos ou de armazenamento elevados;
d) os produtos dos diferentes concorrentes so pouco diferenciados entre si e/ou
os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
e) concorrentes com estratgias, objetivos e culturas diferentes;
f) existem barreiras sada importante.

A grande rivalidade em uma indstria influenciada pela gesto direta dos
concorrentes em disputa. Contudo, as principais causas so objetivas e geralmente exteriores
vontade e capacidade de gesto das empresas.
O principal elemento da concorrncia o esmagamento dos lucros atravs de
constante diminuio dos preos e do aumento de descontos em compras de grande
quantidade.
O resumo das foras competitivas demonstrado na figura 2 adaptada de Porter
(1986).

24

FIGURA 2 Foras competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1986)

2.5 ESTRATGIA DE CONCORRNCIAS DAS FIRMAS

Diferentes definies podem ser obtidas de estratgia. De um modo geral pode-se
conceituar como um processo evolutivo de adaptao das organizaes ao ambiente interno e
externo.
Utilizada no passado pelos militares, a palavra estratgia teve sua origem no vocbulo
grego strategos (de stratos exrcito, e ago liderana) que significava arte do general do
exrcito.
Na definio de Quinn (1980) fica claro um pouco mais da versatilidade do
planejamento estratgico, assim estratgia poderia ser considerado mais um padro ou plano
que integra metas maiores, polticas e seqncias de aes, inseridos dentro de uma
conformidade. Ento, com uma correta formulao para ordenao e alocao dos recursos
possvel diagnosticar possveis alteraes no panorama e realizar mudanas.
Ansoff (1977) procurou delimitar os principais responsveis pelas decises e afirmou
que a estratgia d nfase a uma anlise racional em termos de alta cpula da empresa, em
Concorrentes na
indstria

Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores
Poder de negociao
dos compradores
Ameaa de produtos
substitutos
25

que os objetivos so essenciais na orientao, verificao de desempenho e obteno dos
propsitos da organizao, os quais devem ser coerentes com seu perfil de potencialidades.
Besanko (2006) sintetiza o tema, dizendo que a estratgia define o tipo de organizao
que a empresa tem ou deveria ter. Dessa forma, afirma que as decises estratgicas definem a
alma competitiva da empresa, no entendimento de como ela vai obter sucesso no ambiente
competitivo.
Com a verificao de muitos conceitos envolvendo estratgia, Mintzberg (2000)
procurou enfatizar cinco definies, ou os 5 P da estratgia:

1) plano planejar antes de agir;
2) ploy (manobra) - possibilidade de enganar um oponente/concorrente;
3) padro consistente num comportamento ao longo do tempo;
4) posio posicionamento em certos produtos ou mercados;
5) perspectiva maneira de perceber o mundo.

A partir de um ponto de vista mais ligado gesto empresarial, pode-se dizer que a
estratgia atua na definio do campo de atuao da empresa, na previso de possveis reaes
s aes empreendidas e no direcionamento que levar a atividade empresarial ao
crescimento. No se trata, portanto, de simples imposio de objetivos, mas na elaborao dos
meios necessrios para alcanar os fins pretendidos pela empresa.
Na anlise de empresas que compe determinado setor industrial, imprescindvel a
referncia terica por Michael Porter (1986) na formulao de estratgias. Segundo o autor,
trs estratgias genricas devem ser consideradas:

1) liderana de custo: empresas seguindo esta estratgia buscam reduo de custos
em toda sua cadeia de negcio, desde o momento em que est comprando de
seu fornecedor, at a entrega do produto ao consumidor final. A integrao
vertical, a associao com parceiros e a inovao por tecnologia, podem ser
citadas como exemplo;
2) diferenciao: a empresa tenta diferenciar seu produto ou servio dos seus
concorrentes para poder aplicar um preo mais elevado que o de mercado.
Exemplo disso seria o fornecimento de um melhor servio ao consumidor e a
entrega de um produto que lhe traria maiores benefcios;
26

3) enfoque: atravs da estratgia de enfoque, a organizao procura obter uma
vantagem competitiva em um segmento ou grupo de segmentos de mercado
pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratgia de enfoque
pode ser dividida em enfoque no custo (quando a organizao procura uma
vantagem de custo no seu segmento alvo) e em enfoque na diferenciao
(quando a organizao procura a diferenciao no seu segmento alvo). A
questo base desta estratgia a seleo de segmentos especficos de mercado
onde a concorrncia tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as
necessidades dos consumidores.

As trs estratgias genricas acima podem ser efetivamente utilizadas pela empresa para
se defender das cinco foras competitivas em um ambiente de negcios.

27

3 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL

Este captulo demonstra as caractersticas da indstria de fertilizantes do Brasil, sua
evoluo empresarial, a distribuio regional e dependncia externa.

3.1 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: CARACTERSTICAS

A legislao brasileira define fertilizantes como substncias minerais ou orgnicas,
naturais ou sintticas, fornecedoras de um ou mais nutrientes das plantas. (Brasil,1982)
Tem como funo repor ao solo os elementos retirados em cada colheita, com a
finalidade de manter ou mesmo ampliar o seu potencial produtivo. Sua participao
fundamental para o aumento do rendimento fsico da agricultura, isto , sua produtividade.
Os elementos qumicos presentes nos fertilizantes conforme a quantidade ou
proporo podem ser divididos em duas categorias: macronutrientes (carbono, hidrognio,
oxignio, nitrognio, fsforo, potssio, clcio, magnsio e enxofre) e micronutrientes (boro,
cloro, cobre, ferro, mangans, molibdnio, zinco, sdio, silcio e cobalto).
Os fertilizantes podem ser apresentados de diversas formas para o consumo final: em
gros, em p e misturados. A mistura geralmente consiste em reunir diversos ingredientes
para atender s necessidades de N, P e K na formulao desejada. O processo pode ser
realizado com p, farelo ou grnulos, geralmente de forma rudimentar e sem grande contedo
tecnolgico.
Os produtos finais da indstria de fertilizantes resultam, tecnicamente, da mistura de
produtos originrios da rota nitrogenada (N), da rota fosfatada (P) e da rota potssica (K). No
Brasil, entre as empresas misturadoras, merecem destaque as lderes Bunge Fertilizantes,
Mosaic Fertilizantes, Yara Brasil, Heringer e Fertipar. Esses fertilizantes compostos se
apresentam em dois tipos distintos: grnulos nicos homogneos da mistura dos nutrientes
NPK (complex fertilizers) e mistura dos granulados individuais de N, P e K (bulk blend
fertilizers). O primeiro o mais caro, porm oferecem mais vantagens por permitirem uma
aplicao mais uniforme. As misturas bulk blend so mais usadas no Brasil, e tm por
caractersticas uma maior flexibilidade no seu uso.
A caracterizao da produo de fertilizantes consiste na:

28

a) produo de matrias primas bsicas e intermedirias: as empresas produzem
amnia, rocha fosftica e enxofre, cido sulfrico, cido fosfrico e cido
Ntrico. O acesso ao mercado de matrias primas restrito s empresas que
possuem direito de lavra (sobretudo no caso do minrio fosftico);
b) produo de fertilizantes bsicos: uria, nitrato de amnio, nitroclcio e sulfato
de amnio; superfosfato simples e triplo, fosfato de amnio e fosfato natural
acidulado; cloreto e sulfato de potssio. A produo condicionada ao acesso
de produtos intermedirios;
c) produo de misturas: empresas compram matrias primas e fertilizantes
bsicos, efetuando misturas N-P-K. Estima-se que existam no Brasil 100
empresas misturadoras, porm 74% do total das vendas concentram-se nas
cinco empresas analisadas neste trabalho.

O processo industrial de produo de fertilizantes bsicos demonstrado na figura 3
abaixo:

FIGURA 3 Fluxograma de produo dos fertilizantes
Fonte: Adaptado de Fernandes (2006)

A produo de nitrogenados deve ser considerada a mais complexa por se tratar de
materiais volteis e perigosos, e por isto, necessidade de cautela no manuseio dos produtos.
Saab (2008) destaca que o projeto industrial de nitrognio acaba sendo o mais barato dentre os
trs segmentos, custando cerca de US$ 1 bilho para a produo de 1 milho de toneladas de
Gs
Natural

Mistura

Distribuio

Venda

Amnia

Rocha
Fosftica

P

N

K
Nitrato de
Amnia
Uria
cido
Fosfrico
cido
Sulfrico
KCL
SSP
TSP
MAP
DAP
adio
Rocha
Potssica

29

Amnia. A rentabilidade do setor d-se pelo suprimento do gs. Notadamente, as maiores
produes de Amnia e Uria localizam-se em pases com grandes reservas de petrleo e gs,
como a Rssia, Ucrnia, Qatar, China, entre outros. No Brasil, a produo tem certa restrio
devido ao controle distributivo de gs pela Petrobrs, a qual detm a concesso e o controle
do preo comercializado, que inviabiliza o investimento das empresas no setor.
O setor de fosfatado, por sua vez, menos complexo que o de nitrogenados, porm
mais dispendioso. So necessrios cerca de US$ 1,5 bilhes para produzir 1 milho de
toneladas de rocha fosftica. Ainda, a principal matria prima, a rocha fosftica, encontrada
em todos continentes, fazendo com que a produo mundial seja dividida entre diversos
pases. Entretanto, as grandes reservas existentes no Marrocos, China e Estados Unidos fazem
com que estes pases liderem na extrao da rocha e no seu beneficiamento. Embora existam
no Brasil fontes de fosfato e uma demanda expressiva por esse nutriente (principalmente pelo
cultivo da soja) a produo no pas atinge somente 50 % de sua necessidade. Isso se deve,
principalmente, pelas barreiras burocrticas provenientes da legislao brasileira (leis
ambientais) e por precrias condies de infraestrutura. o que ocorre nas regies de
Anitpolis em Santa Catarina e Patrocnio em Minas Gerais, que at o momento no foram
exploradas.
O segmento dos potssicos o mais crtico dos trs, pois o alto custo dos projetos,
chega a US$ 2,5 bilhes para a produo de 1 milho de toneladas de rocha potssica. A
situao se agrava, na medida em que so escassas as reservas deste minrio, concentrando-se
em pases do leste europeu e norte-americanos, detentores da maior produo e exportao
mundial. No Brasil, a Vale possui a nica produo nacional em Vassouras, no Sergipe.
O consumo de fertilizantes no Brasil est concentrado em algumas culturas
principalmente soja e milho que representam juntas, mais da metade da produo agrcola
nacional. A dependncia em relao agricultura denota a imprevisibilidade da demanda de
fertilizantes no Brasil, isto, pois as commodities agrcolas sofrem variaes nos seus preos
internacionais, alm de terem a rentabilidade varivel de acordo com mudanas no cmbio
fazendo com que a produtividade agrcola (e a consequente utilizao do fertilizante) seja
imprevisvel e bastante varivel.
Em virtude do alto grau de importao, a demanda por fertilizantes apresenta um
impacto considervel sobre a balana comercial brasileira. Segundo dados da Associao
Nacional para Difuso de Adubos (ANDA), a importao desses insumos respondeu por
quase 25% do dficit de US$ 8 bilhes na balana comercial de produtos qumicos em 2005.
30

3.2 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: EVOLUO EMPRESARIAL

O setor de fertilizantes brasileiro passou por transformaes estruturais nas ltimas
dcadas. Tais transformaes, ainda em curso, anunciam uma nova configurao setorial, com
provvel domnio de grupos estrangeiros e com maior nvel de concentrao.
As primeiras fbricas de fertilizantes no Brasil, instaladas prximos a portos martimos
como Cubato (SP) e Rio Grande (RS), surgiram nos anos de 1940 com o processo de
industrializao do pas. Dedicavam-se exclusivamente mistura NPK com base em
fertilizantes simples importados, permitindo uma melhor adaptao s condies dos solos
brasileiros.
De acordo com Fernandes (2009), algumas das grandes empresas do setor j atuavam
no mercado no fim da dcada de 1940, entre elas Trevo (1930), Quimbrasil (1945), IAP
(1945), Copas (1945), Manah (1947), Fertisul (1948), Elekeiroz (1949) e Solorrico (1956). As
importaes atendiam demanda de matrias primas para fertilizantes at o incio da dcada
de 1960, uma vez que a produo local restringia-se explorao de uma mina de fosfato
pertencente ao Grupo Bunge (Serrana), descoberta nos anos de 1940 no Estado de So Paulo,
s unidades de amnia, cido ntrico, nitrato de amnio e nitroclcio da Petrobras e atuao
de alguns produtores pioneiros de SSP (Single Super Phosphate), tais como Elekeiroz (1949),
Fosfanil (1952), Quimbrasil (1954), CRA (1958) e Ipiranga Fertisul (1959).
Em 1971, teve incio, no pas, a utilizao do gs natural como matria-prima para a
produo de amnia e uria. A fbrica, localizada em Camaari (BA), deu origem a Nitrofertil
(hoje Fafen), que, posteriormente, com a construo de outra unidade em Laranjeiras (SE),
consolidou a indstria de fertilizantes nitrogenados no pas, tendo como insumo bsico o gs
natural. A partir deste mesmo ano, a demanda de fertilizantes teve considervel impulso,
embora limitada pela necessidade de importaes adicionais a custos crescentes.
Aos moldes da indstria petroqumica, a reestruturao das empresas de insumos fez-
se necessria pelo advento da abertura econmica. A privatizao da indstria brasileira de
fertilizantes se deu entre os anos de 1992 e 1994, com cinco leiles de venda de dois tipos
bem distintos: venda de participaes minoritrias (Indag e Arafertil) e venda de controle
acionrio (Fosfertil, Goiasfertil e Ultrafertil). A privatizao dessas cinco empresas foi
31

concluda e se estendeu para todo o setor. Criou-se, nessa poca, a principal holding do
segmento, a Fertifos, para controlar, ao mesmo tempo, duas centrais: a de matrias-primas
bsicas e intermedirias e a de fertilizantes bsicos, a Ultrafertil (nitrogenados) e a Fosfertil
(fosfatados) respectivamente, hoje reunidas numa s identidade corporativa: Fosfertil,
adquirida pela Vale em 2010.
Neste trabalho abordam-se somente as maiores empresas do setor, utilizando como
critrio de seleo o market share. Assim, empresas com percentual de venda direta a clientes
maior que 10% foram admitidas, tendo em vista uma quantidade maior de elementos
semelhantes entre elas, possibilitando um melhor entendimento desta indstria. Dentro deste
contexto, no so consideradas empresas como a Fosfrtil e a Cibrafrtil, classificadas dentro
do segmento Up Stream por serem empresas apenas de produo de fertilizantes, no
possuindo atividades de distribuio direta a consumidores (conhecido como segmento Down
Stream). Desta forma, as empresas consideradas nesta anlise so: Bunge, Heringer, Yara,
Mosaic e Fertipar.
A Bunge Fertilizantes juntamente com a Bunge Alimentos, formam a Bunge Brasil
S.A., holding da Bunge Ltd. norte-americana. a maior empresa do setor de fertilizantes
atuando no Brasil, com receita lquida operacional duas vezes maior do que a receita do
segundo grupo brasileiro, Fosfrtil/Ultrafrtil. J a Mosaic foi criada nos EUA em outubro de
2004 pela fuso de duas empresas lderes mundiais na no segmento a IMC Global e a
Cargill Crop Nutrition e hoje lder global na produo de fertilizantes potssicos e
fosfatados.
O grupo Bunge e a Mosaic cresceram no Brasil por meio da aquisio de outras
empresas nacionais do setor e so acionistas da holding Fertifos Administrao e Participao
S.A., da qual se tornaram as maiores controladoras. Merece destaque tambm o grupo Yara
International, que em 2001 adquiriu a Adubos Trevo. A norueguesa Yara, o maior grupo
mundial de fertilizantes, passou a ser denominada Yara Brasil Fertilizantes S.A., destacando-
se entre as maiores empresas do pas.
As empresas Bunge, Cargill e a Archer Daniels Midland (ADM), originrias da rea
agrcola, j atuam na produo e comercializao de fertilizantes. A ADM inaugurou a sua
primeira misturadora de fertilizantes em 2002. A Bunge Fertilizantes cresceu e se fortaleceu
no Brasil por meio da aquisio de empresas donas de marcas tradicionais como Fertisul, IAP,
Ouro Verde e Manah. A Cargill comprou a Solorrico e a Fertiza.
32

A Heringer, foi criada em 1968 na regio leste do estado de Minas Gerais e hoje est
situada no estado do Esprito Santo. Empresa de capital aberto, listada na bolsa de valores
de So Paulo, e tem grande parte do seu capital atrelado ao grupo American International
Group (AIG).
J o grupo Fertipar, originou-se no estado do Paran em 1980 e teve notvel
crescimento aps aquisio da Fospar em 2004, passando a atuar por conta de diversas
empresas coligadas presentes em grande parte do territrio nacional.
Movimentos de fuses e incorporaes tm sido verificados no setor, motivados pela
busca de maior integrao das empresas, originalmente composta por apenas misturadoras
e/ou granuladoras, pouco ou quase nada integradas. No est totalmente descartada a incurso
de empresas de maior porte, misturadoras e/ou granuladoras, na aquisio de empresas de
porte mdio/pequeno.
Devido a alta concentrao do segmento, existe a possibilidade da incurso
governamental na indstria de fertilizantes, retomando o modelo estatizado existente no at o
incio da dcada de 1990. Nesse sentido, j esta confirmada uma maior atividade da Petrobrs
no setor, bastando definir o tipo de participao a ser adotada.
O ltimo e maior caso de aquisio na histria da indstria nacional ocorreu em 2010
atravs da ampliao da atuao da Vale no setor de fertilizantes. Antes restringida apenas ao
segmento dos fertilizantes de potssio, agora, devido a compra dos ativos de produo da
Bunge e da companhia Fosfrtil, ampliou sua participao para a produo de fosfatados.
Ainda incerto qual o caminho que a indstria de fertilizantes seguir, devido a possibilidade
da Vale entrar como um grande player na distribuio e comercializao aos consumidores no
segmento Down Stream. Contudo, caso isso no ocorra, provvel que acontea uma
mudana considervel na atual estrutura da indstria pela representatividade dessa transao.
A seguir, encontra-se a quadro com as principais fuses e aquisies ocorridas no setor
desde 1996. Interessante observar os movimentos ocorridos entre os anos de 1995 e 2000, os
quais moldaram a estrutura da indstria para o atual oligoplio existente.

33

Ano Movimento Adquirente Adquirida Origem do capital
1996 Aquisio Bunge Fertisul Americano
1998 Aquisio Bunge IAP Americano
1998 Aquisio Bunge Elequeiroz Americano
1998 Aquisio Bunge Takenaka Americano
1999 Aquisio Cargill Solorrico Americano
2000 Aquisio Bunge Manah Americano
2000 Aquisio Cargill Fertiza Americano
2000 Aquisio Yara Adubos Trevo Noruegus
2004 Fuso Mosaic Cargill + IMC Americano
2004 Aquisio Mosaic Fospar (65 %) Americano
2004 Aquisio Fertipar Fospar (35 %) Nacional
2006 Aquisio Yara Fertibrs Noruegus
2010 Aquisio Vale Fosfrtil Nacional
2010 Aquisio Vale
Ativos produtivos da
Bunge Nacional
QUADRO 2 Fuses e aquisies perodo 1995 a 2000
Fonte: Elaborado pelo autor com informaes de Saab (2008)

Estes movimentos de fuses e aquisies tm um grande impacto no market share das
empresas. Da anlise do grfico a seguir, conclui-se que em 1995 o mercado era formado por
diversas empresas, acarretando em um ambiente competitivo mais intens. J em 2008, tm-se
a consolidao dos grupos estrangeiros atravs das incorporaes das empresas mdias e
pequenas. Nesse sentido, importante salientar a evoluo do grupo Heringer, que no utilizou
mtodos de fuses e aquisies, mas de uma boa escolha estratgica concorrencial.

GRFICO 1 Evoluo do Market Share das empresas
Fonte: Heringer (2010).
34

3.3 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: DISTRIBUIO REGIONAL

A distribuio regional da cadeia de fertilizantes acompanha o cenrio produtivo da
agricultura no Brasil. As regies onde h um maior desenvolvimento esto localizadas no eixo
produtivo Centro-Sul brasileiro. De acordo com publicao da ANDA (2007), a
representatividade dos cinco maiores estados em ordem decrescente a seguinte: Mato
Grosso, So Paulo, Paran, Minas Gerais e Rio Grande do Sul.
No estado do Mato Grosso, pela publicao dos dados do LSPA (Levantamento
Sistemtico da Produo Agrcola) pelo IBGE, a cultura de maior representatividade a soja,
esta cultura se desenvolveu gradativamente na regio aps 1990, tornando-se um dos
destaques nacionais da agricultura comercial. Ainda, podem ser destacadas as plantaes de
arroz, milho e cana de acar, porm produzidas em menor escala. O estado do Mato Grosso
configura-se como um mercado atrativo para o setor de fertilizantes, uma vez que o cultivo da
soja necessita de uma grande quantidade de insumos, principalmente daqueles base de
fosfato. Em Rondonpolis, no sul do estado, esto concentradas empresas atividades simples
de mistura, devido ao fato desta cidade ser considerada um plo regional da soja, com
facilidade logstica e intensa produo agrcola.
O estado de So Paulo tem como destaque a cultura de cana de acar, responsvel por
mais 50% da produo nacional. Outros setores agrcolas existentes so o hortifrutigranjeiro
(com destaque para a produo de laranja) e a produo de caf, a qual concorre diretamente
com estados de Minas Gerais e Esprito Santo. As empresas possuem diversas operaes no
estado de So Paulo, em Cubato est localizado o grande centro industrial das empresas
lderes, onde Bunge e Mosaic possuem um setor produtivo de SSP, enquanto que as outras
empresas trabalham apenas com atividades de mistura na cidade.
No estado do Paran esto concentradas culturas de grande representatividade na
agricultura nacional: a soja (pioneira no estado), o milho e o trigo. As duas ltimas assumiram
um papel fundamental e garantiram ao estado o status de maior produtor destes gros no pas.
As operaes das empresas so intensas nessa regio, diversas misturadoras esto instaladas a
fim de suprir a forte demanda advinda destas culturas. No segmento produtivo e distributivo
se destaca a empresa Fospar (empresa controlada pela Mosaic 65% e Fertipar 35 %), a qual
35

possui um porto de descarga e uma unidade de produo de SSP. A empresa Heringer conta
com uma planta de produo de cido sulfrico conjuntamente com produo de SSP. As
demais empresas possuem apenas atividades de mistura, tendo como centro a cidade e o porto
de Paranagu.
J em Minas Gerais, a produo do caf que se destaca, cultivado especialmente na
regio do tringulo mineiro. A produo de milho tambm relevante, com ndices
produtivos prximos ao do maior produtor nacional, o Paran. As operaes no estado so de
extrema importncia, j que o solo mineiro contm grande parte da rocha fosftica nacional
(50% da atual capacidade instalada no pas se encontram no estado). Logo, se verifica uma
extensa produo de Rocha Fosftica, bem como de seus derivados SSP, TSP, MAP, DAP. A
atuao da Bunge e da Fosfrtil (sob responsabilidade da Vale dada recente aquisio)
fundamental para o setor.
Por ltimo, ganha notoriedade o estado do Rio Grande do Sul por sua elevada
produo de arroz, sendo responsvel por cerca de 50% da produo nacional. O cultivo da
soja tambm representativo, analisando-se em termos comparativos, para safra de
2009/2010 so estimados mais de 10 milhes de toneladas do gro, enquanto no Brasil so
esperadas 70 milhes de toneladas, segundo dados da CONAB. A produo de Trigo
considervel apenas em nveis domsticos, uma vez que a concorrncia argentina acaba por
dificultar o desenvolvimento desta cultura no estado. Outros destaques da agricultura gacha
que merecem ser citados so a produo de fumo, no vale do Jacu, e a produo de uva, na
serra gacha, que contribuem significativamente na economia destas regies. As operaes no
estado tambm so consideradas intensas, localizando-se na cidade de Rio Grande o plo de
distribuio de fertilizantes do estado. A facilidade logstica da cidade d-se atravs do seu
porto, e de suas vias frreas, que se estendem at o oeste do Paran. Os grupos Bunge e Yara
possuem operaes produtivas em Rio Grande de SSP e TSP, utilizando-se das vantagens
competitivas locais para suprir todo mercado da regio sul, a empresa Yara dispe de um
porto privado, atravs do qual realiza descarga das matrias primas importadas e presta
servios para os concorrentes do setor de fertilizantes da regio.
A seguir tem-se a tabela demonstrando o do desenvolvimento regional das vendas de
fertilizantes no perodo compreendido entre os anos de 2000 a 2007. Quando da anlise do
total da variao (8 milhes de toneladas), entende-se a representatividade destes 5 estados
para o setor. Eles respondem por mais de 67 % do aumento da comercializao no perodo,
destaque para o Mato Grosso, que acompanhou a evoluo do cultivo da soja para a
36

exportao. A outra constatao realizada a evoluo da fronteira agrcola em direo a
Amaznia, onde os estados do Mato Grosso, Tocantins, Par, Maranho tiveram crescimento
considervel de vendas no perodo, o que indica que a rea plantada aumentou, podendo ter
avanado sobre a Floresta Amaznica. Um debate acirrado se tem levando a fim de viabilizar
o desenvolvimento destas regies, com a posterior culminao no desenvolvimento
sustentvel.

TABELA 1 Volume de vendas por estado
(continua)
Regio/Estado Total de Entregas (1000 ton) Variao 2007/2000
Representatividade
2007
2000 2003 2007 % Absoluta
Regio Sul
Rio Grande do Sul 1.733 2.646 2.701 56% 969 11,0%
Santa Catarina 436 664 662 52% 227 2,7%
Total Regio Sul 2.168 3.310 3.364 55% 1.195 13,7%
Regio Centro 0,0%
Distrito Federal 51 61 44 -14% -7 0,2%
Esprito Santo 266 223 328 23% 62 1,3%
Gois 1.493 2.165 2.183 46% 690 8,9%
Mato Grosso 2.116 4.245 4.020 90% 1.905 16,3%
Mato Grosso do Sul 804 1.128 1.068 33% 264 4,3%
Minas Gerais 2.323 2.758 3.125 35% 802 12,7%
Paran 2.430 3.087 3.418 41% 988 13,9%
Rio de Janeiro 59 58 68 16% 9 0,3%
So Paulo 3.003 3.296 3.849 28% 846 15,6%
Tocantins 69 163 209 201% 139 0,8%
Total Regio Centro 12.613 17.185 18.312 45% 5.699 74,4%
Total Centro-Sul 14.781 20.495 21.676 47% 6.895 88,1%
Regio Nordeste 0,0%
Alagoas 219 257 269 23% 50 1,1%
Bahia 839 1.155 1.521 81% 682 6,2%
Cear 18 34 37 104% 19 0,2%
Maranho 143 249 336 135% 193 1,4%
Paraba 36 51 53 45% 16 0,2%
Pernambuco 149 202 224 51% 76 0,9%
Piau 47 93 147 216% 101 0,6%
Rio Grande do Norte 45 55 68 52% 23 0,3%
Sergipe 21 37 44 112% 23 0,2%
Total Regio Nordeste 1.516 2.132 2.700 78% 1.183 11,0%

37

(concluso)
Regio Norte 0,0%
Acre 0 1 5 1017% 5 0,0%
Amap 5 4 6 19% 1 0,0%
Amazonas 6 5 6 4% 0 0,0%
Par 67 115 155 132% 88 0,6%
Rondnia 15 34 47 207% 32 0,2%
Roraima 2 10 15 786% 13 0,1%
Total Regio Norte 95 169 233 146% 139 0,9%
Total Norte/Nordeste 1.611 2.301 2.933 82% 1.322 11,9%
Total Brasil 16.392 22.796 24.609 50% 8.217 100,0%
Fonte: ANDA (2007)

Em suma, o panorama da regio centro-sul pouco se modificou na distribuio das
vendas regionais. Cabe frisar que os estados de Minas Gerais e So Paulo tiveram uma
pequena perda da representatividade de negcios em relao aos demais estados analisados. A
regio norte/nordeste, que embora ainda no tenha uma representatividade elevada no pas,
teve um crescimento de notvel na demanda por fertilizantes.

3.4 A INDSTRIA DE FERTILIZANTES NO BRASIL: DEPENDNCIA EXTERNA

Para uma correta anlise da dependncia externa da indstria faz-se necessrio um
estudo dos produtos comercializados atravs de seus nutrientes. Por exemplo, o produto KCL
denominado como um fertilizante NPK 0 0 60, tendo em sua frmula 0 % de Nitrognio,
0 % de Fsforo e 60 % de Potssio, logo 1 tonelada do produto contm 600 kilos de potssio.
A tabela 2 demonstra a evoluo dos nutrientes nos diferentes itens entre os anos de
2000 a 2007, cuja elevao dos nutrientes entregues atingiu os trs segmentos NPK.
Entretanto, a produo se manteve praticamente estvel no perodo, com pequena diminuio
do setor de nitrognio e aumento no potssio. Em relao ao fsforo, ocorre um aumento na
produo de nutrientes, porm no o suficiente para acompanhar o crescimento da demanda
de entregas no perodo.

38

TABELA 2 Evoluo dos itens por nutrientes
Itens
1

N P K Total
2000 2007 2000 2007 2000 2007 2000 2007
1) Estoque Inicial 214 216 272 321 291 384 777 921
2) Produo 772 757 1.476 2.107 353 389 2.601 3.253
3) Importao 1.253 2.322 1.117 2.208 2.567 4.068 4.937 8.598
4) Disponibilidade
(1+2+3)
2.239 3.295 2.865 4.636 3.211 4.841 8.315 12.772
5) Exportao 39 41 37 138 22 75 98 254
6) Entregas 1.668 2.751 2.338 3.659 2.562 4.175 6.568 10.585
7) Quebras/Ajustes 177 67 57 48 129 46 363 161
8) Estoque Final (4-
5-6-7)
355 436 433 791 498 545 1.286 1.772
Dependncia externa
2
67% 76% 41% 47% 92% 94% 67% 73%
Fonte: ANDA (2000, 2007)

Assim, a dependncia externa acaba por ser um entrave para o desenvolvimento
sustentvel do setor de fertilizantes do pas. Praticamente todos os setores tiveram um
aumento no grau de dependncia durante o perodo em anlise. Os atuais 73% de dependncia
externa demonstram que o crescimento na utilizao dos fertilizantes no foi acompanhado
por iniciativas de aumento de produo domstica.
Essa dependncia tambm se reflete nos preos praticados no mercado brasileiro, no
prximo grfico feita a comparao dos preos praticados no mercado internacional e
nacional de trs produtos: a Uria (nitrognio), o MAP (fsforo) e o KCL (potssio). O
perodo compreendido o ano de 2007. Quando houve extrema movimentao dos preos
internos e externos dos fertilizantes, devido a altos nveis de crescimento atingidos e elevao
do preo de todas as commodities.
No grfico 2, verifica-se um acompanhamento dos preos nacionais com aos
internacionais. Porm, interessante ressaltar que h uma tendncia dos preos praticados no
mercado interno serem maiores que no mercado externo, isso se explica pela menor vantagem
competitiva que as empresas nacionais tm em relao s estrangeiras. No se pode afirmar

1
Itens em milhes de toneladas de nutrientes.
2
Dependncia externa calculada pelo autor atravs do fator importao por total de entregas, desconsiderando a
variao no estoque.
39

que esse adicional cobrado pelos produtores nacionais ser diretamente repassado aos
consumidores. Quando se analisam ambas as fontes de suprimentos, necessrio levar em
considerao outros fatores como diferenciais de fretes, impostos de importao e
disponibilidade de oferta. Os preos em questo so considerados no termo FOB (Free On
Board), ento para se chegar ao valor final do produto necessrio adicionar o frete da
mercadoria, o qual para produtos importados pode chegar at 50 dlares por tonelada,
enquanto que no transporte interno depender muito da localizao e facilidades logsticas.
Em 2007 houveram muitas crticas em relao aos preos abusivos praticados pelas
empresas brasileiras. No entanto, isso se justificava devido ao fato de elas acompanharem as
oscilaes dos preos no mbito internacional, que passavam por um momento de elevao,
precedendo a crise do ano de 2008.

34

GRFICO 2 Evoluo dos preos domsticos e internacionais
Fonte: Fosfrtil (2010) e ANDA (2007)

3
Preos Internacionais publicados pela Fertilizerweek encontrados no site da Fosfrtil
MAP Preo fob Black Sea em US$ /tonelada (USD/ton)
KCL Preo fob Vancouver em US$ /tonelada
Uria Preo fob Yuzhny em US$ /tonelada

4
Preos Nacionais retirados do anurio ANDA (2007)
MAP Preo Fosfrtil fob Uberaba em US$ /tonelada
KCL Preo Vale fob Sergipe em US$ /tonelada
Uria Preo Ultrafrtil fob Araucria/PR em US$ /tonelada
40

4 CARACTERSTICAS ESTRUTURAIS DA INDSTRIA E SUA INSERO E
IMPORTNCIA NAS CADEIAS PRODUTIVAS AGRCOLAS

As caractersticas estruturais da indstria e a posterior integrao nas cadeias produtivas
agrcolas so discutidas no captulo 4.

4.1 A INDSTRIA HOJE

A indstria de fertilizantes do Brasil cresceu de forma considervel nos ltimos dez
anos. Este crescimento pode ser atribudo, principalmente, ao aumento da rea plantada nas
lavouras e evoluo da agricultura comercial brasileira, a qual passou a empregar maior
quantidade destes insumos, aumentando a produtividade de suas plantaes.
As vendas de fertilizantes que em 1999 chegaram a 13,6 milhes de toneladas tiveram
seu recorde histrico quebrado no ano de 2007, com venda total de 24,6 milhes de toneladas.
Este alto ndice pode ser considerado como uma exceo na agricultura recente nacional. A
alta atividade econmica do perodo e os altos preos das commodities agrcolas explicam tal
variao. Aps a crise econmica de 2008, o setor se manteve estvel em 2009, porm ainda
aqum do recorde anterior, registrando 22,4 milhes de toneladas vendidas a consumidores
finais.
visvel a dependncia de insumos importados na indstria brasileira, cerca de 75%
das matrias primas utilizadas so de origem externa. Essa dependncia se explica pela baixa
existncia de recursos minerais em territrio nacional que venham a ser utilizados como
matria prima, como o gs natural, a rocha fosftica e a rocha potssica.
Outro fator agravante baixo nvel de investimentos no setor e a burocracia imposta
pela legislao brasileira, os quais acabam por frear muitos projetos e manter o nvel de
dependncia alto.

41

4.2 ESTUDO DE COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

Atravs do estudo competitivo da indstria Brasileira (ECIB) de Coutinho e Ferraz
(1994) a competitividade e a estrutura de uma certa indstria podem ser determinadas pela
interao de trs fatores: estruturais, sistmicos e empresariais. Na apreciao deste trabalho
ser dado um especial enfoque aos fatores estruturais e sistmicos.
Os fatores sistmicos so as foras externas que atuam na indstria, sobre as quais as
empresas possuem pouca atuao. Os fatores macroeconmicos agem de diferentes formas
sobre a indstria, como exemplo, a taxa de cmbio que pode influenciar o mercado de
fertilizantes de diferentes formas. Por princpios lgicos, uma indstria dependente de
matrias primas importadas esperaria um cmbio valorizado, porm, esta mxima no
verdadeira na indstria de fertilizantes, pois um cmbio valorizado tornaria mais barato os
insumos de produo, mas teria um efeito negativo sobre a demanda dos agricultores, que
direcionam sua produo ao mercado externo.
Ainda em relao aos fatores macroeconmicos, interessante a manuteno de uma
baixa taxa de juros para a indstria, haja vista a necessidade de capital empregado por ela,
seja no na aquisio de matrias primas, financiamento de investimentos e clientes. O sistema
de crdito para agricultores, mais conhecido como Crdito Rural, garante uma importante
fonte de emprstimo para os consumidores da indstria. Dessa forma, uma boa oferta de
crdito tambm favorvel ao setor, a fim de garantir a sustentabilidade do agronegcio
brasileiro.
A precria infraestrutura do Brasil influencia diretamente na competitividade da
indstria de fertilizantes. As pssimas condies dos portos brasileiros que elevam os custos
de descarga devido s falhas operacionais dos portos (conhecidas como demurrage),
impactam negativamente em toda a economia nacional. Alm disso, a falta de transporte mais
eficiente, como o ferrovirio, obriga as indstrias a utilizarem meios mais caros, como o
transporte rodovirio, feito basicamente por caminhes.
As altas cargas tributrias tm sido um dos maiores problemas enfrentados pela classe
empresarial. Tributos como: PIS/Pasep, Cofins, IRRF, ISS, CPMF, ICMS, IR, AFRMM,
chegam a impactar em mais de 40% sobre o faturamento das organizaes.
Pelos fatores Legais Regulatrios, destaca-se a atuao governamental do MAPA
(Ministrio da Agricultura Pecuria e Abastecimento), controlando incisivamente o setor
42

atravs de inspees e testes dos produtos comercializados. Devido a esta fiscalizao, muitas
empresas j tiveram suas instalaes embargadas pela falta de registro junto ao ministrio ou
pela falta de qualidade nos produtos de acordo com as garantias NPK especificadas.
O ltimo, e no menos importante, dos fatores sistmicos a evoluo da rea
plantada na agricultura, a qual condicionar diretamente a demanda por fertilizantes, uma vez
que necessitar nutrir os solos, almejando uma maior produtividade agrcola.
A tabela 3 analisa esta evoluo e denota uma demanda maior de reas plantadas cujos
produtos so os destinados exportao. J a rea destinada ao cultivo de produtos de
consumo interno, quase no sofreu alterao no perodo abrangido. Assim, a verificao de
um aumento da produo dos destinados ao mercado externo ditar o ritmo da demanda por
fertilizante, discutida no captulo 4.4.

TABELA 3 Evoluo da rea plantada na agricultura
rea plantada em 1000 ha 1999/00 2002/03 2006/07
Produtos de Exportao
Caf em gros 2.268 2.396 2.318
Soja
*
13.657 18.525 20.686
Laranja 856 836 803
Cana-de-acar 4.805 5.371 6.507
Cacau 706 591 624
Fumo 310 393 473
Algodo Herbceo
*
802 713 1.068
Amendoim * 105 89 101
Mamona
*
209 134 189
S o m a 23.718 29.048 32.769
Produtos de Consumo
Interno

Arroz
*
3.665 3.181 2.971
Feijo
*
4.333 4.091 4.377
Milho * 11.890 12.966 12.966
Mandioca 1.709 1.633 1.929
Batata 152 152 144
Tomate 57 63 56
Trigo
*
1.250 2.105 1.541
S o m a 23.056 24.191 23.984
Total rea Agro-Vegetal 46.774 53.239 56.753
Total rea de Gros * 35.911 41.804 43.899
Fonte: ANDA (2006)
*Soma dos produtos considerados como gros.

43

Em relao aos fatores estruturais, os que esto parcialmente sobre domnio da
empresa, pode-se dizer que tem como variveis atuantes na competitividade: o mercado, a
configurao da indstria, o regime de incentivo e a regulao, logo, o efeito da empresa ser
limitada a concorrncia do mercado.
O mercado, sobre o qual a empresa tem pouca participao, determinado por
diversas variveis, tornando difcil a previso da atividade do setor. O fator mais determinante
pode ser atribudo aos preos das commodities agrcolas internacionais, cuja expectativa dos
produtores determinar a demanda por fertilizantes. Alm disso, o valor dos fertilizantes no
mercado domstico deve ser considerado. O esperado que o preo dos fertilizantes
acompanhe o preo das commodities em geral, mas na prtica isso nem sempre se confirma,
devido a uma diferente configurao da oferta e demanda no mercado internacional de
fertilizantes.
As condies climticas tambm so variveis estruturais marcantes na indstria: em
2005, por exemplo, quando a agricultura brasileira sofreu uma das maiores secas da histria,
ocorreu uma diminuio na produo nacional de gros, deteriorando financeiramente muitos
setores agroindustriais, reduzindo a demanda por fertilizantes.
Para um melhor entendimento da configurao da indstria brasileira pode-se dividir
as empresas em dois grupos distintos: o grupo dos produtores/misturadores, do qual fazem
parte as cinco maiores empresas lderes do mercado, e utiliza a estratgia de integrao
vertical da produo com posterior distribuio, possibilitando uma maior dinmica de seus
negcios. Importante ressaltar que esta estratgia bastante vivel no setor dos fosfatados,
com a produo SSP (Single Super Phosphate), que largamente utilizado nas lavouras de
soja do Brasil.
Outro grupo abrange as menores empresas misturadoras de carter regional ou de
menor atividade, as quais utilizam a simplicidade de suas operaes como vantagem para
competir no mercado.
Assim, pela anlise do ECIB, conclui-se que tanto os fatores estruturais como
sistmicos desfavorecem o ambiente competitivo das empresas. Pelas deficincias
demonstradas, exige-se das empresas atuantes um grande controle de custo e a eficincia
operacional para se tornarem competitivas.

44

4.3 A ANLISE ESTRUTURAL SEGUNDO PORTER

A estrutura da indstria pode ser melhor explicada atravs da atuao das cinco foras
de Porter (1986):

4.3.1 Ameaa de entrada

Destacam-se como importantes barreiras de entradas de novas firmas, os seguintes
tpicos: diferenciao do produto, necessidade de capital, acesso aos canais de distribuio e
desvantagens de custo independente de escala. Os principais itens de barreiras aos novos
entrantes so destacados a seguir.

4.3.1.1 Economias de escala

O capital demandado para manter uma indstria de fertilizantes pode ser considerado
elevado em comparao s lucratividades do negcio. Os pesados investimentos em
maquinrios, misturadores de fertilizantes e armazns, bem como os elevados custos de
pessoal, devido a utilizao de mo-de-obra intensiva, faz com que a base de custos das
empresas seja muito elevada. Ento, muitas empresas priorizam seus negcios na obteno de
grandes volumes de vendas, obtendo assim um ganho na escala. Este ganho no ocorre para
os entrantes no mercado, visto que dificilmente realizaro grande volumes de vendas.

45

4.3.1.2 Diferenciao do produto

As empresas j estabelecidas no mercado possuem marcas antigas e muito
identificadas com consumidores fiis qualidade do seu produto. Como exemplo, pode-se
citar a marca Manah (adquirida pela Bunge) que tem um forte apelo junto ao seu pblico
consumidor. O que ocorre devido a um investimento de marketing durante os anos 90 e a
qualidade do produto em questo. O poder desta marca acaba to significante, que a
empresa detentora, no tem interesse de substitu-la, visto a elevada confiana que o
consumidor detm nela. Outro caso que pode ser lembrado o da norueguesa Yara, que aps
incorporao da Adubos Trevo, utilizou-se por mais de 7 anos aps a sua aquisio da marca
consolidada por ela. A marca Trevo existe desde 1930 e tem um grande impacto junto aos
consumidores.
Portanto, a diferenciao dos produtos uma barreira a entrada considervel, tendo em
vista que uma nova marca demoraria a ser introduzida no mercado, dado a preferncia dos
consumidores pelas j estabelecidas.

4.3.1.3 Necessidade da capital

Uma forte barreira de entrada para novos competidores a necessidade de capital.
Para manter uma estrutura apta a competir com outras empresas, o entrante precisa de um
grande financiamento de suas operaes: no somente em ativos fixos como misturadores
para fertilizantes, mquinas para transporte e movimentao, mas tambm em estoques de
produtos - que acaba sendo muito custoso para empresa. Uma indstria no sul do Brasil, por
exemplo, importar, praticamente, todas as matrias primas utilizadas, pois no existe
produo nesta regio. Como a estrutura logstica no proporciona meios mais eficazes, as
empresas acabam dispondo de um capital na compra de estoque 2 at 3 meses de o terem em
seus armazns para comercializao.
Isso acarreta em grandes problemas para os entrantes, pois precisam considerar um
prazo em torno de oitenta a cem dias de capital de giro para a realizao de suas operaes
(capital de giro ligado ao tempo de transporte das matrias primas e prazo de venda concedido
46

a clientes), o que considerado elevado em termos de necessidade de capital a ser financiado
pelo entrante.

4.3.1.4 Acesso aos Canais de Distribuio

A distribuio dos fertilizantes pode ocorrer de diferentes maneiras, admitindo-se
basicamente so as vendas em base CIF (Cost Insurance Freight), onde a empresa vendedora
se encarrega do frete, e FOB quando o comprador contratar o frete. A contratao de cargas
pode ser uma desvantagem para a nova empresa entrante, pois depender da negociao junto
s transportadoras, que tendem a priorizar empresas com as quais j trabalhou anteriormente.
Nos centros distribuidores de fertilizantes, os entrantes tambm sofrero uma barreira.
Estes centros tendem a comercializar produtos de maior popularidade entre os consumidores,
e logicamente, acabam por priorizar marcas mais antigas e j conhecidas pelos compradores.
Assim, uma alternativa vivel aos novos entrantes a oferta de vantagens como descontos,
amostragem grtis e gratificaes, a fim de introduzirem seus produtos nestes centros.

4.3.1.5 Desvantagens de Custo Independente de Escala

So as desvantagens independentes de escala que as empresas entrantes tero em
comparao com os j estabelecidos no mercado, entre elas pode-se citar: o acesso mais
favorvel s matrias primas (quando os fornecedores daro preferncia aos seus antigos
compradores por sua relao j existente), a localizao (uma vez que novas empresas iro se
estabelecer em lugares menos privilegiados estrategicamente), subsdios oficiais (que
dependem de negociao e aprovao junto aos governos no comprometimento com projetos
sociais e econmicos), e, por ltimo, a curva de aprendizagem (que diz respeito a
comercializao de determinados produtos, utilizao de tcnicas de produo e a logstica
utilizada nas operaes, as quais garantem ganhos s empresas j estabelecidas, demorando
certo perodo para ser adquirida pelos entrantes).
47

4.3.2 Produtos substitutos

Fertilizantes de origem mineral so atualmente comercializados na indstria. Por sua
relativa abundncia como recurso natural e sua eficincia produtiva na agricultura,
dificilmente so substitudos. No entanto, os fertilizantes orgnicos, que tem como fonte
restos fecais de animais e outros dejetos, poderiam substitu-los. Porm, ainda que muito
utilizada em pequenas propriedades, esta substituio no recomendada, haja vista a baixa
eficincia desses insumos. Ainda, seria impossvel abastecer toda demanda mundial de
nutrio de plantas atravs de fertilizantes orgnicos e depender de seu baixo potencial de
nutrio.

4.3.3 Poder de negociao dos fornecedores

O poder dos fornecedores tambm pode ser considerado alto. Primeiramente, se deve
esclarecer que o suprimento se dar, em sua maior parte, por fontes internacionais. Isso ocorre
porque a produo nacional de matrias-primas insuficiente para atender a demanda do
mercado brasileiro, necessitando import-las de outras regies, tais como Amrica do Norte,
Europa, sia, frica e Oriente Mdio.
O suprimento logstico dos produtos tambm incorre em um importante fator que torna
o poder de negociao dos fornecedores alto. A utilizao de navios est sujeita a problemas
no transporte, como atrasos devido a condies climticas, ataques de piratas, e a
disponibilidade de embarcaes para o fretamento. Quanto aos produtos adquiridos em
territrio nacional, a dificuldade de transporte ainda maior, pois geralmente o local de
produo fica distante das reas industriais produtivas e no possui uma infraestrutura
adequada para transportar eficientemente as cargas. Dessa forma, a obteno de matrias
primas fica dificultada pelos problemas logsticos, levando as indstrias a tomarem decises
de compras que muitas vezes, no consideradas ideais e possivelmente menos rentveis.

48

4.3.4 Poder de negociao dos clientes

Os principais grupos de clientes da indstria de fertilizantes so: agricultores,
cooperativas, distribuidores, empresas industriais e empresas agrcolas. Em relao ao poder
de negociao dos diferentes grupos, assume-se que o poder de negociao de cooperativas,
empresas agrcolas mais elevado devido ao alto volume comprado por estes grupos.
Embora agricultores e pequenos produtores no adquiram grandes volumes, seu poder
pode ser considerado mdio pelos seguintes fatores:

a) os produtos adquiridos tm baixa diferenciao: em algumas regies as
matrias primas negociadas por diferentes empresas tm a mesma origem, e
como o processo produtivo se restringe a simples mistura e ensaque, a
diferena nos produtos comercializados quase nula;
b) os clientes detm muita informao sobre alternativas de mercado: a
negociao comea, basicamente, com a visita de algum funcionrio ou
representante, que apresenta os produtos para posterior negociao. Logo, o
produtor agrcola possui acesso a diferentes fontes de suprimento e tem
conhecimento dos preos praticados no mercado, possibilitando a escolha pela
a empresa que lhe propiciar as melhores condies de preo, prazo e servio
no suporte ps-venda;
c) os clientes tm alta sensibilidade ao preo do produto adquirido: o produtor
busca uma constante reduo de seus custos produtivos, com objetivo de
garantir uma maior rentabilidade na produo agrcola, da sua sensibilidade
aos preos. Assim, a obteno de insumos para a produo seja de
fertilizantes, sementes ou defensivos agrcolas ao menor preo uma prtica
constante, ficando o fator qualidade em um segundo plano.

49

4.3.5 Rivalidade entre os concorrentes

Embora o nmero de concorrentes no seja considervel, a existncia de alguns fatores
elevam a rivalidade entre os eles, como:

a) custos fixos ou de armazenamento elevados: as operaes industriais geram
grande despesa para as empresas. Porm, outros gastos devem ser
considerados como em estruturas de apoio ao negcio, reas comerciais que
realizam as vendas, reas de suprimentos e logsticas na compra de matrias
primas, reas financeiras que avaliam clientes e realizam as transaes, rea de
marketing na promoo de produtos e recursos humanos na gesto dos
colaboradores;
b) os produtos dos diferentes concorrentes so pouco diferenciados entre si e/ou
os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos: a mudana de
fornecedor no ocasionar nus ao cliente, pois este pode receber os mesmos
servios e produtos dos diferentes competidores.

Existir, portanto, uma concorrncia entre as empresas com o objetivo de conquistar os
maiores negcios em termos de volumes e rentabilidade, contexto este deteriorando o
desempenho dos integrantes do setor.

4.4 A INTEGRAO COM AS CADEIAS PRODUTIVAS AGRCOLAS

A integrao da indstria de fertilizantes com as cadeias produtivas agrcolas no
obrigatria. A agricultura utiliza o fertilizante como um insumo a fim de obter uma maior
produtividade, entretanto, o solo j possui, naturalmente, uma pequena nutrio para as
plantas, que no impe a utilizao de outros insumos.
A utilizao de fertilizantes na agricultura depender de alguns fatores, dentre os quais
se destaca a relao de troca de fertilizante por produto agrcola, que consiste na quantidade
50

necessria de produto agrcola para se comprar uma tonelada de fertilizante. Abaixo se
encontra a tabela 4 da ANDA, que demonstra essas relaes entre 2006 e 2009.

TABELA 4 - Relaes de trocas de fertilizantes e produtos agrcolas
*

Unidade 2006 2007 2008 2009(
**
)
Algodo c/ Caroo arroba 15 kg 39,7 47,2 71,5 65,5
Arroz em Casca saca de 60 kg 22,3 24,9 32,9 22,2
Batata Inglesa saca de 60 kg 11,4 13,8 19,5 11,6
Caf Arbica saca de 60 kg 2,6 3 4,4 4,2
Cana-de-acar Tonelada 15,9 19,8 36,3 32,2
Feijo saca de 60 kg 7 7,7 6,2 6,2
Laranja caixa de 40 kg 48 59,7 79,3 93,8
Milho saca de 60 kg 39,3 37,9 51 49,9
Soja saca de 60 kg 20,4 20,6 26,3 21,3
Trigo saca de 60 kg 28 26,5 37,8 35,6
Fonte: ANDA (2009)
*Quantidade de produto agrcola necessria para adquirir uma tonelada de fertilizante
**ndices preliminares para 2009 (Janeiro-Julho)

Essa anlise fundamental para que os produtores possam realizar suas compras e
planejar a sua futura produo. Embora essa relao seja difcil de ser analisada e antecipada,
pelo fato dos fertilizantes e dos produtos agrcolas serem tratadas como commodities, alguns
fatores, principalmente os sistmicos, faro com que este ndice se mova atravs da histria.
A produo de gros (soja, milho, arroz, trigo, etc.) e outros produtos depender da
rea plantada na agricultura e da utilizao de tcnicas e insumos produtivos, como
fertilizantes. Essa relao de produo, rea e vendas de fertilizantes demonstrada no grfico
3 a seguir.
51

84,1
139,7
35,9
45,4
13,7
24,6
0
5
10
15
20
25
30
1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08
0
20
40
60
80
100
120
140
Fertilizantes
Gros/
rea
Produo de Gros/rea plantada/Vendas Fertilizantes
Total produo de gros em milhes de toneladas Total rea de gros em milhes de hectares
Vendas de fertilizantes em milhes de toneladas

GRFICO 3 Evoluo da produo de gros, rea plantada e vendas de fertilizantes
Fonte: Elaborado pelo autor com informaes da ANDA (2007)

Analisando-se o grfico, faz-se uma constatao interessante. Desde 1999, a produo
de gros vem aumentando no Brasil, porm a rea plantada nas lavouras no chegou a crescer
com a mesma amplitude. Fica claro, portanto, que o crescimento dos nveis de produo
atingidos a partir da safra 1999/00, se deram pelo emprego de melhores tcnicas de produo,
podendo-se atribuir algumas delas, a maior e melhor utilizao dos fertilizantes na lavoura
nacional, projetando a agricultura brasileira internacionalmente.
A importncia do setor de fertilizantes para agricultura brasileira notria, pois a sua
utilizao tem sido importante para as cadeias produtivas agrcolas, gerando aumento da
produtividade agrcola. Na tabela 5, baseado em informaes dos anurios da ANDA foram
comparadas s variaes de volumes vendidos nas maiores culturas do pas, conjuntamente
com o aumento da produtividade obtido este ligado produo por rea plantada.

52

TABELA 5 Vendas de fertilizante por cultura e variao da produtividade no perodo
Culturas
Entregas (mil ton) Variao 2007/2000 Variao da
produtividade
kg/ha em %
2000 2003 2007 % Absoluta
Soja 4.613 8.428 8.344 81% 3.731 18%
Milho 3.392 4.082 4.761 40% 1.369 44%
Cana-de-acar 1.992 2.600 3.392 70% 1.400 14%
Caf 1.428 1.375 1.564 10% 136 -30%
Algodo Herbceo 612 950 1.215 99% 603 40%
Arroz 537 872 759 41% 222 34%
Feijo 475 650 548 15% 73 28%
Reflorestamento 169 129 591 250% 422 ND
Fumo 224 483 458 104% 234 3%
Laranja 336 406 448 33% 112 -21%
Trigo 400 742 521 30% 121 11%
Batata 293 420 402 37% 109 43%
Banana 168 169 173 3% 5 ND
Sorgo 144 150 108 -25% -36 ND
Tomate 117 116 106 -9% -11 10%
Subtotal 14.900 21.573 23.390 57% 8.490 29%
Outras 1.422 783 1.219 -14% -203 ND
Total 16.322 22.356 24.609 51% 8.287 29%
Fonte: ANDA (2000, 2007)

Dessa forma, pelos dados apresentados, constata-se que houve um aumento de
produtividade das culturas que utilizaram uma maior fertilizao, demonstrando o poder de
elevao da produtividade pelo emprego do fertilizante na agricultura.
As informaes da tabela acima do uso por cultura so sintetizadas no grfico 4, para
outra constatao.
Uso de fertilizante por cultura - 2007
S oja
34%
Milho
19%
C ana-de-
a uc ar
14%
C af
6%
Outros
27%

GRFICO 4 Uso de fertilizante por cultura em 2007
Fonte: Elaborado pelo autor com informaes da ANDA (2007)
53

Pela anlise do grfico acima se verifica que as maiores parcelas das entregas so
concentradas nestas quatro principais culturas. Seria importante uma maior insero de outras
culturas no uso de fertilizantes, pois se garantiria um desenvolvimento da agricultura de
pequeno porte, propiciando um meio de subsistncia para os pequenos produtores rurais.
Assim, a relevncia do setor de fertilizantes tende a ser ainda maior. Hoje, a sua
importncia se restringe a agricultura comercial, porm a extenso a outros setores se faz
necessria, para atender a crescente populao brasileira.
Pela anlise dos fatores e foras demonstrados nos modelos propostos, a
competitividade da indstria de fertilizantes pode ser considerada baixa. Isso acarretar na
dificuldade de integrao com outros setores, principalmente o da agricultura. Dessa forma, as
empresas de fertilizantes, enfrentando este difcil ambiente competitivo, passaro a exigir
preos que dificultam essa integrao com a agricultura, para assim, obter uma rentabilidade
que satisfaa seus acionistas e proprietrios.
Isto tende a ter um efeito negativo na cadeia produtiva, pois nem todos potenciais
clientes tm condies de arcar com altos custos desse insumo para suas lavouras. Para os
setores integrados, a soluo reconhecer estes custos mais elevados na produo, exigindo-
os no preo final de seu produto, como um adicional. Como tambm se est analisando a
agricultura produtora de alimentos, esperado que as consequncias da ineficincia do setor
de fertilizantes sejam sentidas junta a populao brasileira, na medida em que se elevaro os
preos dos alimentos.

54

5 DESCRIO E ANLISE DAS PRINCIPAIS ESTRATGIAS ADOTADAS NA
INDSTRIA

Neste captulo sero abordadas as diferentes estratgias concorrenciais utilizadas pela
indstria de fertilizantes. Tigre (2006), j evidenciava em seus estudos, o uso da inovao
como principal estratgia de gesto. Essa poltica que ocorre em muitas indstrias do mundo,
tem aceitao na indstria de fertilizantes do Brasil. Tambm se destacam a utilizao de
outras estratgias, como liderana de custo, diferenciao e enfoque, baseadas no modelo das
estratgias genricas de Porter (1986).

5.1 ESTRATGIA DE INOVAO

A inovao considerada no mbito da concorrncia Schumpeteriana, pois com a
implementao de inovaes seria possvel atingir uma posio de destaque no mercado,
obtendo lucros de monoplio. Tambm, nas estratgias competitivas genricas do modelo
proposto por Porter (1999), a diferenciao obtida confrontaria trs das foras competitivas
estruturais da indstria: a ameaa dos produtos substitutos, poder de negociao dos
compradores e a rivalidade existente entre as empresas.
Pelas afirmaes de Tigre (2006), a inovao seria atingida atravs da mudana de trs
aspectos: produtos, processos e mudanas Organizacionais.
Nota-se cada vez mais no mercado de fertilizantes a mudana com os chamados
fertilizantes especiais. Esta espcie de produto ramo de produto tem por caracterstica o
correto direcionamento de nutrientes para cada cultura, proporcionando assim uma balanceada
nutrio e posterior ganho de produtividade. Em sua forma, os fertilizantes especiais podem
ser: grnulos misturados, NPK no gro e at mesmo fertilizantes lquidos.
As empresas procuram lanar marcas independentes para cada tipo de cultura ou
aplicao desejada, para atrair mais consumidores. A empresa Bunge, por exemplo, dispe de
diversas marcas como FertiIap, Fosmag, Turbo, Lquidos, Ourofs, entre outras. A
norueguesa Yara, tambm possui o seu setor de fertilizantes especiais, identificados pelas
marcas YaraMila, YaraVita e YaraLiva. A Mosaic, por sua vez, traz em sua linha de especiais
55

as marcas Microessentials, K-Mag e ATR+ entre outras. J a Heringer tem um grande
portflio de produtos especiais identificados pelo prefixo FH, dentre eles FHBanana,
FHEucalipto, FH460, FH Citrus, entre outros. Com a Fertipar tambm no diferente, possui
uma linha especial e dividida em diversos produtos, dentre eles encontram-se o SuperN,
Mastergran e Fertipar Extra.
Estes produtos sero o diferencial das empresas no ambiente competitivo, ao oferecer
uma maior produtividade e um servio de suporte diferenciado, podendo exigir um preo
premium em relao a produtos normais misturados. Uma combinao benfica tanto para a
empresa, que pode atingir maiores margens de vendas, quanto para o produtor que ter uma
maior rentabilidade em sua produo.
A inexistncia de dados precisos do setor dificulta a criao do cenrio dos
fertilizantes especiais no Brasil. A empresa Heringer, entretanto, divulga dados interessantes
atravs do seu setor de relaes com investidores. Atravs destes dados da tabela 6, se
verificou que nos ltimos quatro anos, a empresa atingiu um crescimento no somente no
setor dos produtos normais (commodities), mas tambm na sua linha de produtos especiais,
que em 2009 atingiu a marca de 27 % do total das vendas relacionadas a este segmento.

TABELA 6 Vendas de fertilizantes empresa Heringer
Vendas em mil ton/Ano 2006 2007 2008 2009
Produtos Normais 1.973 2.592 2.484 2.889
Produtos Especiais 488 672 706 1.044
Total 2.461 3.264 3.190 3.933
% Especiais/Total 20% 21% 22% 27%
Fonte: Elaborado pelo autor com informaes do site da empresa Heringer

Somado aos esforos de diferenciao de produto, existe o suporte agronmico dado
pelas empresas aos consumidores, a fim de instru-los na utilizao dos insumos na
agricultura. Este apoio geralmente organizado pelas equipes comerciais, formadas por
engenheiros agrnomos que realizam visitas aos clientes na prospeco de novos negcios.
A rede de comercializao e distribuio importantssima para assegurar a venda
eficiente aos clientes, buscando com essa prtica uma proximidade com os clientes finais. O
objetivo disso no s obter uma participao elevada nas vendas, mas assegurar aos clientes
uma efetiva garantia em termos de assistncia pr e ps venda.
Esse suporte ainda mais importante quando se trata de fertilizantes dos segmentos
especiais, pois a maior complexidade de nutrio vegetal destes produtos exige uma maior
56

assistncia por parte das empresas. Assim, a realizao de dias no campo, testes de produtos e
visitas informativas faz parte das tcnicas empreendidas pelas empresas para fidelizar os
consumidores.
Porm, somente a inovao em produtos no suficiente para garantir um diferencial
estratgico, necessrio que as empresas definam uma boa estrutura comercial capaz de
garantir um nvel de servio de orientao satisfatrio.
Exemplo disso o programa nutricional da Yara, que criou um pacote completo com
orientaes sobre o correto uso de gua, maior eficincia no uso dos nutrientes NPK e como
minimizar os impactos ambientais.
Apesar dos mtodos produtivos serem considerados atrasados em relao a outros
pases, a busca por maiores tecnologias no equilibrada na indstria nacional. No segmento
Up Stream, nota-se uma maior incluso de inovaes tecnolgicas, devido ao bom retorno que
estes investimentos podem gerar. No setor Down Stream, as inovaes se restringem a
mudanas de menor escala com pouco efeito inovativo, podendo se destacar programas de
qualidade total, certificao ISO, programas 5S e Just in Time. As misturadoras pela
simplicidade de seus processos no tem muitas possibilidades de inovaes.
Aspectos que acabam por limitar as inovaes se devem baixa rentabilidade de
novos projetos, e aos dispendiosos investimentos de capital e em P&D, os quais no
compensariam dada a baixa rentabilidade da atividade do segmento.
As mudanas organizacionais so o terceiro foco das inovaes das empresas de
fertilizantes, nas quais as empresas procuram ter uma estrutura slida e organizada, capaz de
gerenciar bem o negcio. Isso se dar atravs de intensa integrao das reas comerciais,
logsticas, financeiras e industriais.

5.2 ESTRATGIA DE COMERCIALIZAO E DISTRIBUIO

Diferente das tradicionais formas de comercializao, algumas empresas como a
Bunge e a Cargill tem utilizado estratgias de escambo em suas negociaes. Essas operaes,
conhecidas pelo termo Barter procuram oferecer insumos para a produo em troca de
resultados da colheita final, tendo ampla divulgao pelas companhias, como mostra
reportagem publicada no site da empresa Bunge (2010).
57

A Bunge tambm possui parceria com outras empresas do agronegcio. Por isso, a
nica do seu setor a oferecer aos produtores rurais um pacote completo de produtos
e servios para a safra. O Pacote Tecnolgico Integrado (PTI) uma relao de
troca. As empresas - Bunge, Pionner, Dupont oferecem ao produtor um negcio com
toda a proviso de insumos para o plantio: sementes, calcrio, fertilizantes,
defensivos, tecnologia, orientao tcnica e agricultora de preciso. Em troca, o
agricultor comercializa parte da lavoura que ainda ir colher, tendo j uma previso
de custos.

Os resultados destas prticas de transaes so benficos tanto para as empresas, que
garantem a venda de elevados volumes, quanto para os produtores rurais, que obtm um
financiamento facilitado.
Todavia, por no serem todas as empresas do segmento que praticam esse tipo de
transao, se contemplam os focos principais desta estratgia, quais sejam, a reduo das
foras competitivas de concorrncia entre as empresas e o poder de negociao dos clientes.
Assim confrontando as foras acima, o ambiente competitivo se torna mais favorvel s
empresas que poderem realizar esse tipo de negcio.

5.3 ESTRATGIA DE FUSO E AQUISIO

Com este tipo de estratgia, as empresas almejam aumentar seu nvel de participao
no mercado, ou market share, contraindo potenciais clientes das empresas adquiridas.
Ao contrrio da anterior, esta prtica amplamente utilizada na indstria de
fertilizantes, principalmente pelas de capital estrangeiro, que buscam incorporaes de
empresas estatais e de origem familiar, para aumentar sua integrao com as operaes
internacionais e locais. O Maior detalhamento do movimento de evoluo da indstria
demonstrando as fuses e aquisies ocorridas encontra-se no captulo 3 deste trabalho.
Assim, as empresas se tornam mais competitivas, pois ao mesmo tempo em que a
rivalidade entre os concorrentes existentes reduz (com a sada de uma empresa do mercado), o
poder de negociao dos fornecedores diminui, pois a firma demandar maiores quantidades
de matrias primas, podendo obter vantagens na negociao de preos e condies.

58

5.4 ESTRATGIA DE SEGMENTAO

Duas diferentes estratgias de segmentao podem ser realizadas. A primeira a
segmentao relacionada com o grupo funcional de cada cliente, segmentando os
consumidores em: agricultores, cooperativas, distribuidores, empresas industriais e empresas
agrcolas. Este tipo de diviso interessante empresa ao permitir o estabelecimento de
determinados objetivos de volumes e margens para cada grupo funcional.
A segunda segmentao utilizada da cultura plantada, que possibilita um melhor
direcionamento da distribuio logstica de determinado produto exigido por certa cultura. No
Brasil, uma diviso comum seria a segmentao entre as culturas mais demandantes de
fertilizantes: soja, trigo, milho, caf, cana de acar, arroz e outros.
No contexto atual da indstria brasileira, uma alternativa que as empresas tm
utilizado juno das segmentaes descritas acima, fazendo uma diferenciao pela
atividade funcional do cliente juntamente com a cultura plantada.
Pela segmentao de mercado, as empresas podem alcanar dois objetivos
fundamentais no ambiente competitivo. Ao mesmo tempo em que conseguem reduzir custos
pela modelao de uma estrutura compacta e focalizada, tm a possibilidade de concentrar
seus esforos e garantir uma especializao no setor escolhido atingindo volumes e margens
de lucros diferenciados.

5.5 ESTRATGIA DE ASSOCIAO

A associao entre empresas comum nas diferentes etapas produtivas e distributivas,
objetivando minimizar os custos e atingir uma maior eficincia nos processos industriais.
A associao entre as empresas comea na etapa de suprimentos de matrias primas,
quando uma ao conjunta pode possibilitar uma melhor negociao de preo e condies.
Tambm no frete destas matrias primas, as empresas podem se associar negociando melhor
condies com os fornecedores e reduzindo custos nas operaes compartilhadas.
Nas etapas produtivas, diferentes acordos so realizados entre as empresas, com
destaque para as trocas de produtos, emprstimos, industrializao terceirizada e
59

armazenagem. At mesmo no que tange operaes as empresas acabam dividindo processos,
caso da IFC Indstria de Fertilizantes de Cubato, uma associao produtiva entre Yara,
Mosaic e Bunge. Em se tratando de armazenagem, as empresas Bunge e Yara criaram em Rio
Grande a empresa Amoniasul, com objetivo de reunir operaes e facilitar a armazenagem de
amnia.
A estratgia da associao objetivada na reduo de custos, embora as empresas
estejam envolvidas numa luta diria pela disputa de mercado, acabam por se associar uma
com as outras na tentativa de reduzir suas ineficincias e utilizar estes ganhos associativos
como uma vantagem na luta concorrencial.

5.6 ESTRATGIA DE INTEGRAO VERTICAL

A integrao vertical na indstria constata-se atravs da anlise das maiores empresas
do setor, onde se verifica a existncia de uma grande ligao de suas atividades, desde a
extrao dos bens minerais, at sua posterior produo, beneficiamento, e distribuio ao
consumidor final.
A integrao pode ser considerada diferente dentro dos trs principais segmentos de
produtos NPK, os setores de nitrognio e potssio so menos integrados verticalmente, dadas
as menores disponibilidades destes recursos minerais em solo nacional e a desvantagem
competitiva da produo brasileira. A alternativa para as empresas nacionais a importao
desses insumos prontos para a distribuio, segundo dados da ANDA (2007), se verificou que
cerca de 75 % do nitrognio utilizado no pas importado da Rssia, Ucrnia e Qatar. Os
fertilizantes de potssio, tm uma situao mais peculiar, quando a importao chega a 90%
do vendido no mercado domstico. Esses produtos so importados basicamente do Canad e
Rssia, pases que possuem reserva abundante deste mineral e considervel tecnologia para a
transformao.
J o setor de fosfatados possui uma maior integrao, haja vista a maior
disponibilidade deste mineral em solo nacional e um histrico produtivo que desenvolveu o
segmento. Que hoje capaz de produzir 50 % do consumo nacional.
O potencial produtivo das empresas lderes demonstrado na tabela 7, por
informaes provenientes das empresas e publicadas no Anurio da ANDA (2006).
60

TABELA 7 Produo nacional de fertilizantes
Produto/Empresa Localizao
Concentrao
Capacidade
Usual de
Produo
(t/ano)
N P K
Sulfato de Amnio
Bunge Fertilizantes (Vale) Cubato SP 21 40.000
Uria
Ultrafertil (adquirada pela Vale) Araucria PR 46 630.000
Nitrato de Amnio
Ultrafertil (adquirada pela Vale) Piaagera SP 34 406.000
Superfosfato Simples SSP
Bunge Fertilizantes (Vale) Arax MG 18 1.353.000
Bunge Fertilizantes (Vale) Cubato SP 18 570.000
Bunge Fertilizantes (Vale) Guar SP 18 330.000
Bunge Fertilizantes (Vale) Rio Grande RS 18 180.000
Mosaic Fertilizantes Cubato SP 18 295.000
Fosfertil (adquirida pela Vale) Patos de Minas MG 22 100.000
Fosfertil (adquirida pela Vale) Uberaba MG 18 280.000
Heringer Paranagu PR 18 300.000
Fospar Paranagu PR 18 520.000
Yara Brasil Rio Grande RS 18 650.000
Ultrafertil (adquirada pela Vale) Catalo GO 18 350.000
Superfosfato Triplo TSP
Fosfertil (adquirida pela Vale) Uberaba MG 45 785.000
Yara Brasil Rio Grande RS 42 78.000
Fosfato Monoamnio MAP
Fosfertil (adquirida pela Vale) Uberaba MG 11 54 150.000
Fosfertil (adquirida pela Vale) Uberaba MG 11 54 810.000
Ultrafertil (adquirada pela Vale) Piaagera SP 11 53 253.000
Fosfato Diamnio DAP
Ultrafertil (adquirada pela Vale) Piaagera SP 18 46 8.000
Cloreto de Potssio
Cia. Vale do Rio Doce Taquari Vassouras SE 58 850.000
Total 8.938.000
Fonte: ANDA (2006)

A capacidade de produo da indstria brasileira chega a 9 milhes de toneladas. Se
feita a comparao com os atuais 22 milhes de toneladas de fertilizantes entregues ao
consumidor em 2009, existe um potencial terico de produo de 40 %. Considerando o
potencial produtivo de outras empresas no participantes do segmento Down Stream, como a
Copebrs e Galvani chega-se a um total potencial produtivo de 12 milhes de tonelada, cerca
de 55 % da atual necessidade do mercado interno em termos de volume. O principal motivos
para que essa capacidade no seja utilizada a relativa desvantagem da produo nacional nos
segmentos de Nitrognio e Fsforo.
61

Com a integrao vertical de suas atividades, as empresas procuram reduzir as
atuaes de duas foras competitivas: o poder de negociao dos fornecedores, que ser quase
nulo, pois a empresa passar a produzir sua prpria matria prima, e a rivalidade entre as
empresas existentes, pois a verticalizao cria uma melhor posio em termos de custo,
garantindo uma situao concorrencial diferenciada.
62

6 CONSIDERAES FINAIS: PERSPECTIVAS DE COMPETITIVIDADE E
CONCORRNCIA

O presente trabalho procurou analisar a indstria de fertilizantes do Brasil, enfocando
os aspectos estruturais existentes e as estratgias concorrenciais utilizadas no setor.
Procurando atingir tais objetivos, a diviso de captulos deu-se da seguinte forma: no
captulo 2 faz-se uma explanao do referencial terico, abrangendo conceitos de
concorrncia, competitividade, estruturas de mercado e estratgias concorrenciais, servindo de
base para as demais anlises. No terceiro captulo demonstrada a evoluo da indstria no
perodo abordado (2000 a 2010), especificando suas caractersticas, empresas atuantes,
distribuio regional e dependncia externa. As caractersticas estruturais da indstria de
fertilizantes do Brasil e sua insero nas cadeias produtivas agrcolas foram analisadas no
captulo 4. No quinto e ltimo captulo, so descritas as principais estratgias competitivas
utilizadas pelas empresas face s proposies de inovao da concorrncia Schumpeteriana e
estratgias competitivas de Porter (1986).
A evoluo nas estratgias concorrenciais acabou moldando diferentemente o setor
empresarial, com diversos movimentos de fuses e aquisies que ocorreram aps o ano de
1995, ligados a entrada do capital estrangeiro no setor. Antes deste perodo existia um forte
ambiente competitivo, ocasionado tanto pelo elevado nmero de empresas atuantes, quanto
pela homogeneidade de suas participaes. Aps, uma concentrao passou a se configurar,
modificando o market share das firmas e formando um oligoplio das cinco empresas
analisadas no trabalho Bunge, Fertipar, Yara, Mosaic e Heringer, que detm a quase
totalidade do mercado.
No que caracteriza a distribuio regional da indstria, tambm se verificou uma
elevada representatividade das entregas atribudas a determinadas regies, notadamente
ligadas s regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste, as quais tm como caracterstica um maior
desenvolvimento do setor agrcola. Porm, o crescimento de outras regies como Norte e
Nordeste tambm foram percebidos, trazendo boas perspectivas para o desenvolvimento e
progresso destes ramos regionais. O que preocupa, no entanto, a evoluo das vendas em
regies limites da Floresta Amaznica demonstrando um avano da fronteira agrcola sobre a
rea.
O crescimento ocorrido no perodo no foi acompanhado por uma evoluo da
produo nacional. A relativa desvantagem e a no abundncia dos insumos produo
63

levaram a uma manuteno dos nveis de produo, aumentando a dependncia dos produtos
externos. Essa dependncia restringir de certa forma o mercado domstico, pois quando
analisada a evoluo dos preos nacionais e internacionais, se conclui que a indstria
brasileira caracteriza-se como sendo uma simples repassadora de preos, dada a elevada
dependncia prxima de 75%, por dados da ANDA de 2009. Portanto, so necessrias aes
que garantam uma maior sustentabilidade para o pas. Poderia haver uma maior influncia do
governo no setor, com aes que estariam relacionadas diminuio de impostos,
investimentos em infraestrutura e at incentivos s empresas no melhor gerenciamento dos
potenciais minerais existentes.
Embora seja possvel encontrar um mercado bem abrangente e desenvolvido no
segmento de fertilizante, a pesquisa realizada com a adequao aos modelos propostos no
captulo 4 demonstrou diversos fatores que dificultam o ambiente concorrencial no qual as
empresas esto inseridas, o que no torna as empresas competitivas.
Atravs do levantamento dos fatores condicionantes da competitividade propostos por
Coutinho e Ferraz (1994), verificou-se que os mais atuantes so os fatores sistmicos, como a
precria infraestrutura e o complexo sistema tributrio brasileiro, os quais condicionam e
comprometem o desenvolvimento das empresas. Tais elementos acabam prejudicando no
somente o setor em questo, mas toda a cadeia produtiva nacional.
Pela atuao das foras competitivas de Porter (1999), tambm so vistos fatores que
acabam condicionando o progresso do setor. As trs foras que tm grande influncia nos
aspectos estruturais so: o poder de negociao dos clientes, poder de negociao dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. Assim, a atuao destes fatores moldar os
elementos estruturais implicando em um menor desempenho das empresas.
O mercado cresceu significativamente dentro do perodo em anlise, ocorrendo um
aumento considervel no volume comercializado. A principal causa deste crescimento
relacionada com a integrao junto a agricultura. O aumento da rea plantada e o
desenvolvimento de setores como a agricultura comercial destinada exportao, geraram um
crescimento na demanda por fertilizantes. Entretanto, os dados levantados demonstram que
esta integrao ainda parcial sobre o setor agrcola, pois a demanda tem sido limitada aos
setores de exportao. Assim, uma maior integrao necessria, uma vez que traria bons
resultados ao desenvolvimento do pas atravs do progresso da agricultura nacional.
A atuao das empresas, portanto, ser definida pela realizao de diferentes tipos de
estratgias e mtodos que venham possibilitar o crescimento da mesma dentro do ambiente
64

concorrencial. Tais estratgias so exemplificadas no captulo 5, e alguns exemplos passam
pela utilizao da segmentao de mercados, inovao e integrao vertical. Com utilizao
destes mtodos, as empresas confrontam os fatores e foras competitivas demonstradas no
captulo 4, almejando a sobrevivncia e desenvolvimento no mercado.
No mbito das estratgias, a inovao tem sido o grande objetivo das companhias,
procurando garantir uma diferenciao concorrencial atravs da inovao em produtos,
processos e aspectos organizacionais.
As mudanas em produtos so o maior foco das empresas na atualidade. Atravs do
estudo notou-se a insero de produtos especiais no mercado por todas as empresas,
objetivando uma diferenciao do clssico modelo de commodities no mercado de
fertilizantes. Com a incluso de tais produtos, possvel a obteno de um consumidor fiel, o
qual no ser sensvel mudana de preos.
As perspectivas de concorrncia esto cada vez mais ligadas atuao dos fatores e
foras estruturais existentes. A busca da eficincia operacional dentro de um contexto de
elevada competio se faz necessria para atingir maiores lucros e resultados. Porm, tambm
o aumento de volume importante j que o ganho de escala acaba por garantir uma maior
rentabilidade.
Se historicamente verificada uma grande preocupao na reduo de custos, cada vez
mais tem ocorrido um direcionamento para novos segmentos de produtos, onde o valor
agregado se torna maior. O movimento conhecido como descommoditizao, se caracteriza na
indstria de fertilizantes pela comercializao de produtos diferenciados com um valor e
retorno maior que as commodities normais.
Portanto, a concorrncia que era inteiramente ligada a preos, vai se modificando para
um modelo de concorrncia via inovao e diferenciao. A empresa que tiver os melhores
produtos e oferecer os melhores servios usufruir uma posio competitiva importante que
lhe garantir um bom desempenho.
Assim, acredita-se que os principais objetivos do trabalho foram alcanados. A
caracterizao da indstria de fertilizantes do Brasil pelos modelos propostos indicou uma
baixa competitividade do setor devido aos fatores enumerados no captulo 4, sendo dominada
por um oligoplio e altamente dependente de importaes de matria prima.
As estratgias utilizadas pelas empresas, portanto, foram caracterizadas por elementos
que buscaram confrontar os principais fatores e foras estruturais, e pela pesquisa realizada se
65

comprovou a combinao de estratgias concorrenciais Schumpeterianas no mbito da
inovao, com estratgias competitivas de mercado.
66

REFERNCIAS

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69

ANEXO A EVOLUO DA REA PLANTADA

Produtos* 1999/00 2003/04 2007/08
Variao
Safra
1999/00-
2007/08
Caf em gros 2.268 2.368 2.247 -1%
Soja * 13.657 21.539 21.114 55%
Laranja 856 823 796 -7%
Cana-de-acar 4.805 5.632 7.211 50%
Cacau 706 639 655 -7%
Fumo 310 462 446 44%
Algodo Herbceo * 802 1.150 1.091 36%
Amendoim * 105 104 113 8%
Mamona * 209 173 153 -27%
S o m a 23.718 32.890 33.826 43%
Produtos de Consumo Interno
Arroz * 3.665 3.733 2.926 -20%
Feijo * 4.333 3.979 3.798 -12%
Milho * 11.890 12.411 14.352 21%
Mandioca 1.709 1.755 1.889 11%
Batata 152 143 145 -5%
Tomate 57 60 57 0%
Trigo * 1.250 2.560 1.840 47%
S o m a 23.056 24.641 25.007 8%
Total rea Agro-Vegetal 46.774 57.531 58.833 26%
Total rea de Gros* 35.911 45.649 45.387 26%
Fonte: ANDA (2007)
*em 1000 ha

70

ANEXO B PRODUO DA AGRICULTURA

Produtos* 1999/00 2003/04 2007/08
Variao
Safra
1999/00-
2007/08
Caf em gros 3.807 2.466 2.655 -30%
Soja * 32.821 49.550 59.944 83%
Laranja 2.417 1.831 1.779 -26%
Cana-de-acar 48.918 62.281 83.517 71%
Cacau 197 196 211 7%
Fumo 580 921 863 49%
Algodo Herbceo * 2.007 3.798 3.818 90%
Amendoim * 188 236 277 47%
Mamona * 116 139 125 8%
S o m a 91.051 121.418 153.189 68%
Arroz * 11.135 13.277 11.955 7%
Feijo * 3.056 2.967 3.418 12%
Milho * 32.321 41.788 56.166 74%
Mandioca 3.456 3.589 4.022 16%
Batata 391 457 532 36%
Tomate 300 352 329 10%
Trigo * 2.462 6.153 4.029 64%
S o m a 53.121 68.583 80.451 51%
Total Agro-Vegetal 144.172 190.001 233.640 62%
Total Gros* 84.106 117.908 139.732 66%
Fonte: ANDA (2007)
*em 1000 toneladas

71

ANEXO C PRODUTIVIDADE DA AGRICULTURA

Produtos* 1999/00 2003/04 2007/08
Variao
Safra
1999/00-
2007/08
Caf em gros 1.679 830 1.182 -30%
Soja * 2.403 2.300 2.839 18%
Laranja 2.824 2.225 2.235 -21%
Cana-de-acar 10.181 11.058 11.582 14%
Cacau 279 307 322 15%
Fumo 1.871 1.994 1.935 3%
Algodo Herbceo * 2.502 3.303 3.500 40%
Amendoim * 1.790 2.269 2.451 37%
Mamona * 555 803 817 47%
Soma 3.839 3.692 4.529 18%
Arroz * 3.038 3.557 4.086 34%
Feijo * 705 746 900 28%
Milho * 2.718 3.367 3.913 44%
Mandioca 2.022 2.045 2.129 5%
Batata 2.572 3.196 3.669 43%
Tomate 5.263 5.867 5.772 10%
Trigo * 1.970 2.404 2.190 11%
Soma 2.304 2.783 3.217 40%
Total Agro-Vegetal 3.082 3.303 3.971 29%
Total Gros* 2.342 2.583 3.079 31%
Fonte: ANDA (2007)
*kg/ha

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