UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS DE VENTAS

ALUMNAS: ESPARZA ZAMBRANA, BELEN RODRGUEZ ALFARO, MARA TERESA SILVA RODRIGUEZ, KATHERINE

DOCENTE:

TRUJILLO PER 2012

PRESUPUESTO DE VENTAS
I. DEFINICION:
Segn Torres Gabriel (2006), el presupuesto de ventas o ingresos es un presupuesto que registra la cantidad de fondos que entran en el negocio. En otras palabras, tiene aproximadamente la mitad de la informacin del presupuesto de flujo de caja. Se trata de un presupuesto especfico y detallado que explica de dnde proviene el ingreso, mediante la definicin de cada fuente de ingresos. El presupuesto tambin explica cunto dinero gana la empresa en trminos de ventas, y la cantidad que queda en ingresos y beneficios. Para Amat Oriol (2010), el presupuesto de ventas va ntimamente ligado al presupuesto de inversiones y capacidad, contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades fsicas y unidades monetarias Citando nuevamente a Torres Gabriel (2006), el presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la funcin de ventas. El resultado de presupuestar las ventas se ve en dos documentos: el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas. El primero de ellos comienza con el pronstico de ventas, en el cual se proyectan los futuros volmenes de ventas luego, se preparan los objetivos de utilidades. El presupuesto de gastos de ventas muestra los gastos necesarios para alcanzar los objetivos de utilidades. A travs del presupuesto, la administracin de ventas puede equiparar gastos y utilidades frente a la jerarqua de los objetivos de la firma. Un presupuesto de ventas se expresa en trminos financieros, de modo que puede llamarse "plan financiero" o "estado financiero de flujo de ingresos y gastos". El presupuesto de ventas se relaciona con reduccin de costos y aumento de la eficiencia en ventas. Es una anticipacin o previsin de las ventas en cantidad (programa de ventas) y en importe (presupuesto de ventas), teniendo una influencia considerable en los dems presupuestos, ya que a partir de l se elaboran los presupuestos de compras y existencias, el de coste de ventas y el de costes por departamentos. Para su determinacin habr que tener en cuenta: La medida de previsin, es decir, concrecin en unidades fsicas por precio de venta. Conocimiento de la gama de productos de la empresa. Las limitaciones de la empresa externas e internas. Necesidad de informacin para cada tipo de producto y de las regiones o por vendedores de la empresa. Conocimiento de los segmentos donde se va a vender. Previsiones por periodo: mes por mes, siendo la suma el presupuesto anual.

A la hora de realizar este presupuesto hay que estimar fundamentalmente dos conceptos: cantidad de producto que la empresa quiere vender y el precio.

Estimacin sobre las cantidades a vender:

Mtodos cualitativos: Cuestionarios a vendedores, estudios de mercado, etc. Mtodos cuantitativos: Mtodos estadsticos de correlaciones y tendencias.

Estimaciones sobre el precio de venta:

Mtodos basados en costes. Mtodos orientados a la competencia.

II. VENTAJAS:

Definir objetivos y tener una gua para alcanzarlos a estos. Determinar las variables y requisitos que se necesitarn cumplimentar para alcanzar los objetivos propuestos. Estimular la participacin de los distintos sectores de la organizacin y el compromiso de estos para el cumplimiento de lo establecido. Facilita la administracin por objetivos. Permite definir desvos entre lo planeado y lo realizado y evaluar las razones de los mismos. Facilita el control administrativo. Reduce tiempos y costos en razn que queda muy claro hacia donde se deben dirigir los esfuerzos y si se estn logrando los resultados o no. Mejorar la penetracin en el mercado. Elevar la efectividad en ventas. Anticipar las peticiones del consumidor. Conocer la necesidad de nuevos productos. Saber de las estrategias de la competencia. Evaluar los canales de distribucin. Anticipar pedidos a subcontratistas. Fijar el nivel de actividad del negocio. Dimensionar el equipo de ventas

III. DESVENTAJAS:
Tambin hay desventajas o limitaciones como ser:

Que se basan en estimaciones, requieren una actualizacin peridica y no deja de ser solo una intensin que exige el compromiso del personal para su cumplimiento. No obstante, an siendo esto verdad, las ventajas superan por mucho sus limitaciones por lo que ya no se discute acerca que el sistema presupuestario resulta una herramienta indispensable para toda empresa No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado. No considera imprevistos. Desequilibrio financiero

IV. PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS:

A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin.

1. Preparar Pronsticos de Ventas

Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin. El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables. Los pronsticos de venta son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en donde est ubicada y otro de la propia empresa.

2. Pronsticos de ventas del sector

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes: Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin. Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores. Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de informacin fidedigna y actualizada.

3. Pronsticos de ventas de la empresa

Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que puedan implementarse. FRMULA: PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA) Donde: PV: Presupuesto de Ventas

VR: Ventas Reales TFV: Tasa de factores de venta TFE: Tasa de factores econmicos TFA: Tasa de factores administrativos Segn Cristbal de Ro (2009), el presupuesto de venta se calcula mediante la siguiente frmula: [( En donde: PV = Presupuesto de ventas V = Ventas del Ao Anterior F = Factores especficos de Ventas a = Factores de ajuste b = Factores de cambio c = Factores Corrientes de crecimiento E = Fuerzas econmicas Generales (% estimado de realizacin, previsto por economistas). A = Influencia Administrativa (% estimado de realizacin por la administracin de la empresa). ) ]

FACTORES DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 1. Factores especficos de venta A. Factores de Ajuste:

Son acontecimientos accidentales no recurrentes. a) Factores de ajuste perjudicial: Influyen negativamente en las ventas. (Huelga, incendio, etc.) b) Factores de Ajuste Saludable: Influyen benficamente en las ventas. (Contratos especiales, relaciones polticas, etc.)

B. Factores de Cambio
Ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron sus posibilidades. a) b) c) d) Cambio de Producto, de material, rediseo, etc. Cambio de Produccin, instalaciones, etc. Cambio de Mercados, de moda, etc. Cambio en los mtodos de venta, publicidad y propaganda, comisiones y compensaciones, etc.

C. Factores corrientes de Crecimiento

a) Superacin en las ventas b) Desarrollo o Expansin c) Crdito Mercantil, etc.

2. Fuerzas econmicas generales

Son factores externos que tambin influyen en el momento de cuantificar las ventas Precios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda, fianzas, informes sobre la banca y crdito, ingreso y produccin nacional, ingreso per cpita, por ocupacin, por clase, por zona. Etc.

3. Factores de influencias Administrativas

Estos factores son de carcter interno, se refieren a las decisiones que toman los directivos y que influyen en el estudio del Presupuesto de Ventas. Se toma la decisin despus de conocer los factores especficos de ventas y las fuerzas econmicas generales. Cambio de naturaleza o tipo del producto, estudio de nueva poltica de mercados, aplicacin de nueva poltica de publicidad, variacin en la poltica de produccin, de precios, etc.

Nota: Se hace el estudio por cada tipo de unidades, o lneas y despus de realiza la globalizacin.

V. ALTERNATIVAS PARA DETERMINAR EL MONTO DE VENTAS:

1. En base a la proyeccin histrica
Esta opcin se suele emplear en aquellas empresas cuando tiene una cierta permanencia en plaza y han alcanzado una meseta en el monto de ventas. Aqu simplemente se calculan ventas en razn de la experiencia en perodos anteriores. El presupuesto de ventas no es el plan estratgico de la firma, sino simplemente un camino a seguir para alcanzar los objetivos que este haya definido. Siendo as, este procedimiento es correcto en razn de la situacin de la empresa y su plan de evolucin futuro pero no contempla evolucin alguna.

2. En funcin de los objetivos de crecimiento propuestos

Aqu el presupuesto refleja los objetivos de crecimiento que se han determinado y en este caso, esta herramienta pasa a tener un valor relevante dado que se conforma en su comparacin con la realidad- como un detector de los logros o desvos convirtindose as en una herramienta que permite la mejora continua.

3. En base a ventas previstas

Algunas empresas, como consecuencia de su ciclo operativo y de ventas o bien cuando la demanda es muy superior a la oferta y se plantean plazos de entrega de importancia; tiene la posibilidad de contar con pedidos formulados con anticipacin. A partir de all, el presupuesto se nutre de informacin con un alto grado de certeza lo que facilita an ms el trabajo

4. Mix
Las estimaciones se basan en un cuadro conformado por las tres alternativas antes expuestas. As, las empresas cuentan con registros con montos estabilizados (historia); establecer objetivos de venta por crecimiento o necesidades puntuales (financieras; de inversin, etc.) y, por ltimo, pedidos ya acordados con clientes.

5. En base a las ventas de la competencia y la relacin de mercado que se tiene para con ella
Esta opcin implica copiar el nivel de crecimiento de lder o el competidor. No resulta muy profesional y menos si se considera que quizs, este ltimo pueda establecer un crecimiento en sus ventaspor efecto de desplazar del mercado a sus competidores Ud. incluido-. An lo dicho, debe considerarse que la formulacin de un pronstico de ventas requiere de otras cuestiones como: Definir mnimo- dos o tres escenarios posibles de situacin comercial y econmica. Establecer las condiciones de venta en dichos perodos. Evaluar las fluctuaciones posibles de la demanda y venta en relacin a los escenarios seleccionados. Recabar la opinin de los distintos sectores y personas que participan en la venta a fin de tener un mayor marco conceptual y generar compromiso en cuanto a la materializacin de lo expuesto. Consultas a clientes e incluso (de ser posible) a la competencia e instituciones afines o vinculadas al rubro. Anlisis de estadsticas e informes econmicos a nivel pas, mundo y/o regin. Contemplar el plan de marketing en vigencia. Analizar la composicin de la fuerza de ventas y ver si la misma se ver modificada en ms o menos. Estudiar las limitaciones operativas o de produccin como ser mantenimiento o cambios de equipamiento, instalacin de nuevas maquinarias, etc. Analizar aspectos vinculados con los recursos humanos. Necesidad en cantidad y capacidad de los mismos, recambio generacional, programas de capacitacin. Evaluar los canales de distribucin y los problemas potenciales que pueden sufrir estos. Determinar el impacto en las ventas como consecuencia del lanzamiento de nuevos productos o la baja de otros.

VI. CAUSAS Y ERRORES FRECUENTES QUE HACEN QUE SE PRESUPUESTE MAL:

Estudiar nmeros sin su contexto histrico y antecedentes de la situacin. Fallas en la comunicacin entre los responsables de la conformacin. Registros contables con deficiencias y fallas en la veracidad. Falta de un plan de marketing o ignorar al mismo. Falta de un control presupuestario que permita ajustar peridicamente el presupuesto.

Es por ello que es el Gerente de Ventas o los titulares de la firma los responsables de definir los nmeros de facturacin futura ya que estos son los que tienen mayor contacto con el tema y con el cliente, pueden prever precios futuros, demandas potenciales, variacin en la fuerza de ventas y estrategia a emplear, etc.

VII. MODELOS EMPRESARIALES:

Segn Warren C. Reeve J. y Fess P. (2005), El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto: la cantidad de ventas estimada y el precio de venta unitario esperado. Esta informacin es reportada frecuentemente por regiones y por representantes de ventas. Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan: Acumulacin de rdenes de venta no terminadas Promocin y publicidad planeada Condiciones esperadas de la industria y de la economa en general Capacidad productiva Poltica de proyeccin de precios Hallazgos en estudios de investigacin de mercados

Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta unitarios esperados. El ejemplo de abajo muestra el presupuesto de ventas para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A. Presupuesto de Ventas Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Producto y Regin Cartera: Este Oeste Total Bolsa de Mano: Este Oeste Total Total Ingresos por Ventas

Volumen en Unidades

Precio de Venta Unitario

Ventas Totales

287,000 241,000 528,000

$12.00 12.00

$3,444,000 2,892,000 $6,336,000

156,400 123,600 280,000

$25.00 25.00

$3,910,000 3,090,000 $7,000,000 $13,336,000

Para un control mejor, la administracin puede comparar las ventas actuales con las ventas presupuestadas por producto, regin, o representante de ventas. La administracin debera investigar las diferencias significativas y tomar las posibles acciones correctivas.

PRESUPUESTO DE VENTAS INCREMENTO VENTA COMPRA AO CANTIDADES VENTA. MILLONES COMPRAS. MILLONES 5% $ 1.300 $ 1.150 2011 43 $ 55.900 $ 49.450 2012 45 $ 58.696 $ 51.923 2013 47 $ 61.630 $ 54.519 2014 50 $ 64.711 $ 57.245 2015 52 $ 67.947 $ 60.107

VIII. CONCLUSIONES:
El Presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el sistema presupuestario. Existen diversos mtodos de pronsticos, y se debe utilizar aquel que sea ms operacional para el empresario y de un grado de confianza aceptable. Sin embargo no es bueno cambiar cada vez de mtodo, sino que hay que seguir su historia para evaluar su calidad. El Presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados no de flujos. Las ventas presupuestadas para un perodo pueden ser subdivididas segn la forma normal de operar de la empresa, o segn cmo tenga estructurada la funcin, tomando en cuenta al subdividir que puede haber caractersticas especficas a considerar. Desde que la oferta es superior a la demanda (alta competencia), el elemento clave es el cliente y es este al que hay que atender en sus demandas. Por ende, el proceso productivo se inicia en lo que el mercado quiere y en las condiciones que este fije; a partir de all, se da inicio del proceso productivo atinente a satisfacer el pedido. El presupuesto de ventas es un objetivo que debe ser cumplido por el sector ventas y, en razn de ello, la empresa deber responder adecuadamente. Es una imposicin hacia delante y esto da pi al crecimiento de la organizacin.

IX. RECOMENDACIONES:
Hacer un diagnstico de la situacin actual del proceso presupuestal utilizando las dimensiones que se consideren relevantes para el negocio en particular. Fijar metas de mejora continua de acuerdo al resultado anterior para cada una de las dimensiones. Poner el nfasis en aquellas que tengan el impacto mayor. Cada ao, repetir el diagnstico y fijar metas de mejora nuevamente. Estar siempre en este modo de mejora continua del presupuesto.

Concebir una jerarqua de procesos presupuestales empezando con un proceso maestro o macro y derivando todos los dems procesos y/o subprocesos relacionados. Enfatizar la comunicacin de la Direccin a la organizacin acerca de las metas y objetivos estratgicos y operativos del ao justo al inicio del proceso presupuestal. Alinear las medidas de desempeo de tal forma que los responsables de realizarlo - el presupuesto- se sientan intrnsecamente motivados para lograr los resultados esperados. Concebir el presupuesto ms como un proceso estratgico-administrativo que como un proceso exclusivamente financiero. Disear de antemano el contenido y forma de los reportes de control administrativo que se vern en las juntas de resultados mensuales. La relacin entre presupuesto y control administrativo debera ser definida tambin, al inicio del proceso. Utilizar la tecnologa de informtica y comunicaciones a su mximo potencial pero sin pretender que en si misma dar todas las soluciones a los problemas. Enfatizar, para la elaboracin del presupuesto de ventas, en la identificacin y explotacin de los impulsores de las mismas. Cuidarse de confundir las causas con los efectos. Privilegiar la parte sustancial, de inteligencia y conocimientos del negocio, sobre la parte mecnica del presupuesto de ventas. Con base precisamente en la inteligencia y los conocimientos, desarrollar escenarios y sensibilidades en las ventas probables para decidir el presupuesto definitivo. Educar a la organizacin acerca de la naturaleza y contenido de un presupuesto integral. Mantener una supervisin estrecha durante todo el proceso de elaboracin del presupuesto

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
Amat O. y Soldevila P. (2010). Contabilidad y Gestin de Costes. Espaa: Profit Editorial Del Ro, C. (2009). El Presupuesto. Mxico: Cengage Learning Editores S.A. de C.V. Torres, G. (2006). Contabilidad, Costos y Presupuestos para Gestin Financiera. Chile. Legal Publishing. Warren C., Reeve J. y Fess P. (2005). Contabilidad Administrativa. Mxico: Cengage Learning Editores S.A. de C.V. SoyEntrepreneur.com. Pasos para elaborar un presupuesto de ventas. Disponible en: www.SoyEntrepreneur.com (Consulta: 09 de Setiembre del 2013)