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10 de noviembre 2009

TALLER DESARROLLO DE ACTITUDES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 1er Da

lio Pern Mirabal, coordinador ejecutivo del Programa de Capacitacin Interagencias y en particular de la agencia Hivos, brinda una cordial BIENVENIDA a las personas participantes del taller Desarrollo de Actitudes para el Cambio Organizacional, que tiene como sede el Hotel Mar del Sur, en Varadero, Matanzas. El orador resalta la importancia del taller y advierte el inters de las organizaciones de desarrollo en apoyar un proceso de transformacin en las organizaciones contrapartes de las agencias, fomentar capacidades en relacin con la elaboracin de una conceptualizacin del cambio organizacional orientada a la prctica, promover el aprendizaje organizativo y animar a lo/as participantes para extender el proceso en sus organizaciones. Se destaca la alta representatividad en el taller de organizaciones y proyectos presentes. A continuacin Pern present detalladamente al equipo de facilitacin, ponderando las virtudes de cada uno de sus integrantes y del trabajo que realiz el equipo en la etapa previa al taller. El equipo de facilitacin est integrado por: Carmen La Meoo, consultora costarricense con un amplio conocimiento de los procesos de planificacin y de las organizaciones contrapartes en Centroamrica y Caribe. Silvio Calves, consultor del Centro de Estudios de Administracin Pblica de la Universidad de La Habana y con vasta experiencia en desarrollo organizacional. Jos A. Bringas Linares, facilitador del Programa de Capacitacin y encargado del registro de las memorias del taller. En cuanto a aspectos administrativos y de logstica, Pern brind una informacin detallada sobre el desenvolvimiento del taller durante los cuatro das en que sesionar. Explic adems que las memorias contendrn toda la informacin manejada para este taller que aparecern posteriormente en una multimedia elaborada para estos efectos.

Finalmente, Pern hizo alusin a la necesidad de sensibilizarnos por el cambio; Lo nico permanente es el cambio, rezaba en una lmina visibilizada pblicamente. De lo que se trata es de posibilitar el cambio transformador en nuestras organizaciones y proyectos a partir de sus propias prcticas y experiencias, concluy el orador.

Presentacin de participantes

PRESENTACIN DE PARTICIPANTES DINMICA LANZANDO LA PELOTA El objetivo de esta dinmica consiste en favorecer el conocimiento entre los participantes a travs de sus informaciones personales y expectativas que tienen respecto al taller. Con el empleo de una pelota de futbol los participantes brindan sus datos personales y al concluir lanzan la pelota a otro participante quien debe compartir a su vez las respuestas a los datos requeridos. Se producen dos rondas: La primera ronda implica compartir nombres y apellidos, organizaciones, territorios y responsabilidades que ocupan. En la segunda ronda cada participante mencion: Qu les gusta hacer en su tiempo libre?

Resultados de la presentacin

Nombres y apellidos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Mara T. Planas Jos A. Sardias Idalmis Nazco Pedro J. Subizarreta Jorge Campos Nancy Mora Isabel Duque Juan R. Valds Eliseo Gaviln Emir Madruga ngel Valds Humberto Ros Sandra Miranda

Organizacin Presidenta Nacional, ACPA Vicepresidente Nacional, ACPA Vicepresidenta Nacional, ACTAF Presidente ACTAF, P. del Ro Vice-coordinador Nac GPSIDA Coordinadora Regional GPSIDA Subdirectora CN Prevencin-ITS-SIDA Directivo del CN Prevencin-ITS-SIDA Presidente Nacional Cubasolar Vicepresidente Nacional Cubasolar Presidente Nacional ProNATURALEZA Director de Proyectos del INCA Subdirectora de proyectos del (INCA) Instituto Pastos y Forrajes, Indio Hatuey Instituto Pastos y Forrajes, Indio Hatuey Subdir CEDAR, Univ Agraria, Habana Investig CEDAR, Univ Agraria, Habana Especialista del CEDEL, CITMA Subdirector del CEDEL, CITMA Oficial de Programa COSUDE Oficial de Programa de COSUDE Coordinador de Hivos

Dedica su tiempo libre Leer Informarme Ver pelculas Disfrutar a mi familia Viajar Trabajar Escuchar msica Los deportes El amor Sueos Estudiar Trabajar Investigar Pasear Experimentar Bailar Compartir amigos Jugar Descansar Hacer cosas interesantes Conversar Hacer nada

14. Jess Surez 15. Luis Cepero 16. 17. 18. 19. Alejandro Ramos Sahily Quintas Ana Hernndez Joaqun Fernndez

20. Abel Gonzlez 21. Rodolfo Hernndez 22. Elio Pern Mirabal

Sociograma Participan en el taller 22 personas provenientes de diversas organizaciones (sin incluir el equipo de facilitacin). La moderadora solicit que los participantes se agruparan de acuerdo a varias categoras a partir de preguntas dinmicas que fue sealando.

Devolucin de resultados

Socio demogrficas: Por Gnero: 8 mujeres y 14 hombres. Por Edad: 0 personas que tienen menos de 25 aos; 6 personas entre 26 y 44 aos; 10 personas entre 45 y 55 aos; 6 con ms de 45 aos. Por Lugar de nacimiento: 13 nacidos en La Habana; 9 nacidos en otras provincias. Por orientacin sexual: 2 homosexuales y 20 heterosexuales. Organizacin que representan: Dnde trabaja la organizacin: 9 trabajan en organizaciones de base; 13 en organizaciones de servicios. Cules trabajan en redes o solas: 13 trabajan en redes; 9 no lo hacen, trabajan solas. Cules en La Habana o fuera: 18 fuera de la capital; 4 en La Habana. Proyectos de desarrollo: 22 participantes trabajan en proyectos de desarrollo.

Comentarios de moderadores

Vean la diversidad del grupo de personas participantes en el taller. La diversidad es un aspecto a tener en cuenta en los procesos de cambio organizacional.

Preguntas de indagacin

La moderadora solicit al grupo que escogiera una tarjeta para escribir la pregunta de indagacin de manera individual; esta pregunta ser una gua para el aprendizaje durante todo el taller. Para ello se apoyarn en un Diario del taller. La pregunta de indagacin pretende revelar expectativas con el taller y busca que esta pregunta pueda ayudarles a reflexionar y compartir con sus pares; es una formulacin de la pregunta que crecer, cambiar o se modificar a lo largo de todo el taller. Los participantes reflejan sus ideas en tarjetas y estas se colocan en las paredes del saln del taller.

Devolucin de resultados

Las preguntas de indagacin vertidas por los participantes en las tarjetas fueron:
Cmo inducir cambios estructurales en la agricultura urbana? Cmo estructurar metodolgicamente los procesos de cambio estructural? Cmo no verme como una amenaza a los ojos de los decisores? Cmo aplicar esta metodologa a las acciones de prevencin del VIH? Cmo lograr el cambio en las organizaciones rompiendo lo tradicional? De qu trata el cambio? Cambio de sistemas o de mentalidades? En qu consiste la teora del cambio? Qu es el liderazgo del cambio? Qu cambiar? Aprender un nuevo enfoque sobre el cambio? En qu consiste y para qu consiste esa teora? Cmo aplicar lo aprendido en mi organizacin? Qu es gestin del cambio? Sern mejores las teoras del cambio de este taller de las que ya conozco?

Cul debe ser la actitud para facilitar el cambio? Cmo cambiar sin afectar sentimientos? Ampliar mis conocimientos sobre el cambio y su gestin?

Tras la revisin de las preguntas, los moderadores realizaron una agrupacin en diferentes categoras: a) Aprender, conocimientos, lo cognoscitivo b) El cmo, el mtodo, lo epistemolgico c) La aplicacin, la prctica

Aprendizaje entre pares

APRENDIZAJE ENTRE PARES La dinmica consiste en escoger a una persona que no conozca y que sea perteneciente a una organizacin distinta, quin ser su espejo durante el taller y con la que compartirn reflexiones y sentimientos. Lista de los pares / espejos:
Chavela Sahily Humberto Idalmis Joaqun Ral Chuchy Abelito Nancy Emir Cepero Teresita Angelito Gaviln Ana Jorge Fofi Pedro Pern - Sandra

Agenda del taller

OBJETIVOS DEL TALLER Propiciar la reflexin y anlisis de la necesidad de desarrollar actitudes para el cambio organizacional. Facilitar algunos recursos tericos, metodolgicos y prcticos para el cambio organizacional. Crear condiciones para sensibilizar a los y las participantes a fin de que repliquen los aprendizajes adquiridos en sus organizaciones y lo apliquen en sus prcticas.

APERTURA DEL TEMA ASPECTOS CONCEPTUALES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Respondiendo SI o NO La moderadora marc una lnea imaginaria que divide el saln en dos partes, les pidi a lo/as participantes que se ubiquen de acuerdo a cada pregunta que ella formular. 1ra pregunta: La sociedad cubana actual propicia el cambio? Posiciones asumidas: Ante esta pregunta 11 participantes dicen que S; 4 dicen que NO y 7 se mantienen en la lnea divisoria. Algunos tipos de comentarios del grupo: La sociedad propicia el cambio porque vivimos en una constante ebullicin, un proceso social dinmico. La sociedad no propicia el cambio por lentitud en las decisiones. 2da pregunta: La organizacin actual propicia el cambio? Posiciones asumidas: Ante esta pregunta 22 participantes dicen que S. Algunos comentarios del grupo: Pern advierte que cuando valoramos hacia afuera tenemos una mirada ms crtica, que cuando lo hacemos hacia adentro. La mirada introspectiva es fundamental para encarar la gestin del cambio.

Ideas introductorias

Es necesario aprender a navegar en un ocano de incertidumbre a travs de archipilagos de certeza. Edgar Morn El enfoque de la modernidad y de la racionalidad nos ha transmitido ideas de verdad, certitud y estatismo. Vivimos tiempos cambiantes, cambios que se reflejan en todos los niveles: personal, organizacional y societal. La rapidez con que cambian las cosas y la complejidad de factores, relaciones y actores que estn impulsando cambios en diferentes direcciones crean incertidumbre. No todos los cambios son complejos, algunos son de naturaleza sencilla, lineal y predecible y para ellos nos basta el marco lgico, pero otros requieren un pensamiento complejo. El enfoque de cambio que propone este taller ayuda a las organizaciones a entender cmo pueden contribuir a generar cambios en contextos complejos con una determinada direccionalidad. El enfoque de pensamiento-accin busca lograr identificar archipilagos de certeza que nos permita navegar por el complejo ocano de los cambios sociales. Nos permite ordenar nuestro pensamiento y determinar aquellas condiciones necesarias para Carmen La lograr el cambio deseado a partir de 1) (des)aprender y a estar constantemente atentos a la revisin y actualizacin de nuestros supuestos; 2) a re-leer el contexto y sopesar las condiciones de cambio establecidas inicialmente, 3) (re)definir nuevas estrategias

EL ENFOQUE DE CAMBIO Es un ejercicio de visualizacin creativa y consciente que nos permite concentrar nuestra energa en determinadas realidades futuras no slo posibles, sino tambin probables y deseables. Es un conjunto de supuestos y proyecciones abstractas sobre cmo queremos que se despliegue la realidad en el futuro prximo. Es un enfoque de pensamiento-accin que nos ayuda a identificar condiciones que han de darse en la senda del cambio que deseamos provocar.

Un ejercicio de aprendizaje colaborativo y multi-actor que incentiva el desarrollo de la lgica flexible necesaria para el anlisis de procesos complejos de cambio social Un mapa semi-estructurado de cambio que enlaza nuestras acciones estratgicas a ciertos resultados de proceso que queremos provocar en nuestro entorno inmediato. Una herramienta de proceso que nos ayuda a monitorear nuestro pensar y nuestra accin de manera individual y tambin colectiva.

EN RESUMEN, ES UN MAPA DE RUTA QUE DESCRIBE EL DESTINO DEL CAMBIO, LOS CAMINOS POSIBLES Y LOS COMPAEROS DE VIAJE

EL ENFOQUE DE CAMBIO NO ES OTRA RECETA No es una verdad absoluta de cmo se ha de dar el cambio, de cmo va a ocurrir, o incluso de cmo queramos que ocurra. No es una receta definitiva que ayuda a eliminar la incertidumbre existente en procesos sociales emergentes y complejos. No es un sustituto del Marco Lgico como instrumento de planificacin rgida.

Teresita & Sardias de ACPA

TEMAS PRINCIPALES DEL TALLER

ASPECTOS METODOLGICOS DEL TALLER El programa y las metodologas utilizadas en el taller buscan que los y las participantes aprendan a partir de sus experiencias y prcticas. El taller propicia no la obtencin de certezas, sino la generacin de interrogantes, situar a los y las participantes en sitios no confortables de pensamiento que los obliguen a reflexionar de manera analtica sobre sus experiencias y prcticas. El programa y las metodologas utilizadas durante el taller permiten que los y las participantes reflexionar individualmente, en pares o en grupos. Cada da se comenzar la jornada de trabajo con una serie de dinmicas que favorecen la reflexionar sobre lo ocurrido anteriormente y la manera en que podemos acumular dichos aprendizajes.

Idalmis & Pedro Javier de ACTAF Video: Quin movi mi queso?

Los moderadores presentan en plenario el video didctico Quin movi mi queso? para su anlisis y discusin. (En Multimedia)

Comentarios en Plenario

ASPECTOS QUE SE DESPRENDEN DEL ANLISIS DEL VDEO: Aunque se ha hablado de varios niveles del cambio, LA PERSONA ES EL OBJETO FUNDAMENTAL DEL CAMBIO, el cambio de sus actitudes y comportamientos. Hay cuatro pasos para el cambio de las personas: 1. Reconocimiento del cambio. 2. Disposicin para el cambio. 3. Legitimizacin del cambio. 4. Plan de accin. El cambio produce temor, estrs, resistencia con lo que hay que saber lidiar.

Imagen viva Esta dinmica busca que las personas construyan una imagen que refleje el cambio a largo plazo, duradero y positivo en la vida de las personas o grupos, al cual su organizacin desea contribuir. Probablemente sea una declaracin visionaria y ambiciosa, pero debera ser especfica, dinmica (describir personas e instituciones sosteniendo activamente el cambio) y plausible. INSTRUCCIONES: Los representantes de cada organizacin (dos personas) dibujarn un proceso que estuviera desarrollando su organizacin en la actualidad, o bien un proceso que desean realizar prximamente, lo importante es que el momento que dibujaran estuviera relacionado con el momento presente de la organizacin.

Adicionalmente, el dibujo debera contar con elementos del futuro, imaginar el proceso ms all de lo que pasa ahora, estableciendo un plazo de 10 aos, tiene que ser un cambio realizable y plausible. Lo importante es que el dibujo relacionara el momento presente de la organizacin con un futuro deseado, incorporando los siguientes elementos: ALGUNAS PAUTAS PARA LA CREACIN DE LA IMAGEN VIVA Mostrar el contexto en el que nos desenvolvemos (temporal, geogrfico, social, cultural, econmico, etc.). Identificar los temas que estamos encarando. Representar los actores involucrados (pblicos, privados, sociedad civil), sus relaciones, valores, actitudes, capacidades y comportamientos existentes en el nuevo marco visualizado. Incorporar las instituciones formales y no formales (polticas, marcos legales, normas, costumbres, patrones culturales, valores, creencias, etc.) que sostienen ese cambio deseado.
Equipo 1: Humberto, Sandra, Cepero, Chuchy, Pedro, Idalmis, Tere, Sardias, Abel, Fofi, Ral y Nancy Equipo 2: Angelito, Pern, Gaviln, Emir, Ana, Joaqun, Chabela, Ral, Alejandro y Sahily

Despus de la elaboracin de las Imgenes Vivas, los equipos realizarn dos plenarias para recoger y sintetizar las respuestas a las preguntas: 1. Qu aspectos en comn y diferentes encontraron de las imgenes? 2. Qu nuevos aprendizajes les deja este ejercicio?
(NOTA: Se anexan en el CD Multimedia las imgenes vivas de todas las organizaciones).

Devolucin de resultados

Equipos

Aspectos en comn Sueos, aspiraciones y preocupaciones comunes. Participacin en la toma de decisiones. Trabajo en equipos. Creatividad en los diseos de las imgenes vivas. Trabajo comunitario como eje de trabajo. Intersectorialidad y participacin. Intersectorialidad y temticas. Desarrollo social como objetivo comn. No se visualiza claramente el cambio de organizaciones. Visin contextual. Muchos recursos humanos. Papel de la sociedad civil.

Aspectos diferentes

Aprendizajes adquiridos

De qu no habl?

1 (Expone Nancy)

No todos fuimos suficientemente claros en el papel de la comunidad y beneficiarios. Algunos reflejaron el cambio como efecto y otros como resultado.

Mtodos de trabajo creativo en equipos.

Se habl mucho de los problemas nacionales (necesidad de aterrizar los anlisis)

2 (Expone Humberto)

Conceptos sobre el voluntariado. Estrategias de desarrollo organizacional diferentes.

Confirmamos que le tenemos miedo al cambio. Las contradicciones an prevalecientes entre el discurso y la accin

No se habl de las capacidades que debemos desarrollar. Tampoco de recursos complementarios. Falt anlisis de una visin crtica. Y la gente qu? Sus comportamientos, relaciones y forma de organizacin.

Comentarios de moderadores

a) Hay la tendencia en las imgenes presentadas a reflejar los mismos problemas y soluciones macro. b) Todava no se visualizan las conductas humanas que queremos cambiar, los comportamientos humanos deseados. Eso hay que concretarlo como referente conceptual, ms que el instrumento mismo.

c) Se aprecia un aumento de la participacin de la sociedad civil, a pesar de las incomprensiones que puedan existir an. d) El debate sobre Quin movi mi queso? demostr unanimidad en el discurso sobre el cambio, sin embargo el reflejo en las imgenes, donde no queda reflejado de manera general el cambio de conductas y comportamientos, constata que el tema todava en la prctica no est en sangre en varios participantes.

Presentacin de moderadores

ENFOQUE DE PENSAMIENTO-ACCIN PARA NAVEGAR EN LA INCERTIDUMBRE Y LA COMPLEJIDAD TIPOS DE CAMBIO CAMBIOS EMERGENTES Describe el desenvolvimiento diario de la vida. Son procesos adaptativos e irregulares basados en el aprendizaje experiencial y como consecuencia de los cambios que surgen de esta dinmica vivencial. CAMBIOS PROYECTABLES Cambios basados en problemas simples o complicados que se pueden resolver mediante proyecto y acciones planificadas, CAMBIOS TRANSFORMATIVOS La crisis y el estancamiento preparan el terreno para el cambio. Este tipo de cambio se basa en el des-aprender y de liberarse de las relaciones e identidades, internas y externas, que obstaculizan y retienen la posibilidad de resolucin de los conflictos. NIVELES DE CAMBIO

DIMENSIONES DE CAMBIO

El Cuadrante

Esta dinmica busca que las personas realicen un anlisis de los procesos de cambio, segn la visualizacin de diferentes elementos: Personal, Relacional, Cultural y Estructural. Por ejemplo, el tema de la violencia contra las mujeres tiene que ver con los elementos culturales, por otro lado, la incidencia sobre las leyes, marco legislativo e institucional es un elemento estructural. Sin embargo, estos temas se tienen que acompaar de un cambio personal. La moderadora invita al grupo a escoger uno de los elementos, como el nfasis del trabajo de su organizacin, ya sea Personal, Relacional, Cultural y Estructural, lo cual permitir ubicar el cambio de su organizacin.

Plenario Esta actividad utiliza los marcos analticos para que cada participante reflexione sobre el trabajo que est realizando y con cules elementos no ha trabajado an. Los participantes se ubicaron en el centro del saln, especficamente en el cuadrante que ellos entendieron representaba la situacin actual de su organizacin. A partir de algunas preguntas provocadoras de la moderadora, los participantes comenzaron a cambiar de posicin, sin que se llegase finalmente a definir en cul cuadrante se colocan sus organizaciones.

Comentarios de moderadores

Como se ha podido constatar seala la moderadora-, a partir de los movimientos que ustedes efectuaron durante la ejecucin del ejercicio, donde no se ubicaron en una categora especfica, se demuestra que no es posible trabajar en un solo cuadrante, por el contrario, debemos trabajar a nivel de todos los cuadrantes si es que se pretende realizar un verdadero cambio a nivel organizacional. Para el cambio hay que trabajar al mismo tiempo con la gente, sus relaciones, cultura y formas de organizarse.

Juan R. & Isabel de CNP ITS-SIDA

Cine-foro del documental El Primera Plana. LGTB en Ecuador.

La actividad consiste en un cine-foro del documental En Primera Plana, una historia del movimiento LGBT en Ecuador. (En Multimedia) Este material muestra la trayectoria de la lucha de las organizaciones gays y lesbianas para la despenalizacin de la homosexualidad en Ecuador. Como resultado de la concientizacin del movimiento LGBT y otras organizaciones solidarias se ha logrado avanzar en temas de derechos humanos para la poblacin de Ecuador. Anteriormente, los gays y lesbianas eran encarcelado/as y torturado/as. Desde julio del 2004 se est luchando por la ley antidiscriminacin como un paso ms hacia la aceptacin del ser humano diverso y los cambios culturales, judiciales, estructurales que tienen que darse.

Plenario

Algunas impresiones producidas: No se puede pensar y menos actuar de forma simplista en la solucin de los problemas ambientales, de gnero, de discriminacin Se observa en el documental que ms all de las leyes est lo mental, la cultura, lo enraizado en las mentes de las personas. Lo mismo pasa con la solucin del problema racial. La lucha debe ser por la equidad social, ms que centrarse en instrumentos y victorias fugaces. Es un problema complejo y difcil de resolver. Se requieren estrategias comunicativas, de movilizacin social, incentivar valores de tolerancia, respeto, perdn. Cambiar paradigmas.

Buzn para las agencias Se ubic un buzn para que lo/as participantes coloquen sus comentarios o preguntas que deseen hacer a los representantes de las agencias.

Rodolfo & Abelito de Cosude Pregunta: Las agencias en qu quieren que cambiemos?

Pern de Hivos

Respuestas: Queremos que cambiemos todos, ustedes y nosotros. Pero este taller responde a necesidades identificadas por ustedes. Juntos debemos preparar los cambios en nuestras organizaciones para perfeccionar nuestra til labor social.

Pregunta: Qu pretenden las agencias? Respuestas. Nada especial que no sea seguir contribuyendo para que ustedes sean los actores principales de su desarrollo. Pretendemos que ustedes nos digan en qu podemos apoyarlos mejor, no queremos imponer ninguna agenda externa, s ayudarlos a convertirlos en agentes de cambio. No queremos ser protagonistas; los protagonistas son ustedes. Sugerencias: Qu participen en estos talleres los decisores de los rganos de relacionamiento. Respuestas: Las sugerencias y propuestas queremos que las expresen en el proceso de planificacin de actividades de capacitacin del 2010 que actualmente se lleva a cabo. Estamos institucionalizando el proceso, pasando las acciones a las instituciones cubanas en lo organizativo y en las decisiones fundamentales; instituciones cubanas que tienen la fortaleza y la capacidad para desarrollar con xito los programas de capacitacin, como la Universidad de La Habana, centros de estudios, etc. Gracias por sus preguntas e inters demostrado.

Jorgito & Nancy de GP-SIDA

Evaluacin del primer da

Positivo Las temticas Conocer el accionar de otras organizaciones Actualizacin del tema Los intercambios Metodologas empleadas Presencia de agencias La horizontalidad Diversidad y composicin de participantes

Lo reflexivo de los temas Materiales audiovisuales empleados Facilitacin amena y didctica La visin externa de la moderadora La organizacin de la semana y del da de hoy La manilla en la mueca derecha Conocimiento de la situacin actual de nuestros proyectos (auto evaluacin) La comida y hotel (logstica) Negativo Necesidad de optimizar el tiempo Dividir el grupo en dos subgrupos no nos permiti ver toda la pelcula Faltaron personas claves que en sus organizaciones pueden acelerar procesos de cambio Los ejemplos giran mucho alrededor de una slo temtica El tiempo para construir la visin fue un poco corto Interesante Aos trabajando en el tema del cambio y lo poco que sabemos de l La integracin que se ha venido produciendo En CAPs ya comenzamos a cambiar La desmitificacin de la palabra cambio Haber pensado en dos personas por organizacin Los videos, especialmente Quin movi mi queso?... La piscina, el vley y el pin pon Se sugiere optimizar el horario para aprovechar mejor las bondades del hotel y la playa

Chuchy & Cepero de Indio Hatuey

11 de noviembre 2009 TALLER DESARROLLO DE ACTITUDES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 2do Da

a moderadora orienta dos actividades: 1ro) Los participantes deben acercarse a la orilla del mar y durante 15 minutos reflexionar individualmente acerca del da de ayer, destacando los aprendizajes adquiridos, las ideas y prcticas ms novedosas y otros datos de inters. 2do) Los espejos intercambiarn sus observaciones. En ambos casos se auxiliarn de los registros efectuados en su libreta de anotaciones.

Rueda de Margolis

Sentados frente a frente en dos crculos concntricos, cada par tiene que sentarse frente a su compaero/a de par (el espejo). El equipo de moderacin lanz varias preguntas sobre diferentes temas y uno de los pares tuvo que hablar para responder a la pregunta

durante un tiempo limitado (1 minuto), que puede parecer corto o largo segn las personas, mientras el otro se dedicaba a escuchar, sin poder contestar o participar, a la diferencia de una discusin. Despus cambiaban: la persona que escuch tuvo que hablar. Primero hablaron las personas ubicadas en el circulo exterior, y luego las del crculo interior. Despus de la primera pregunta, los del crculo exterior rotaron hacia la derecha, es decir, se desplazaron hacia la silla a su derecha. Lista de preguntas y temas a) Qu les ha llamado la atencin del taller hasta ahora? b) Vaya al pasado, y cuente de una situacin en la cual usted escuch y eso le cambi la vida. c) Vaya al pasado otra vez y cuntale una situacin donde usted no fue escuchado y eso tuvo un impacto en su vida.

Comentarios de moderadores

En esta dinmica (La rueda parlante) el objetivo principal es el de promover la escucha activa entre los participantes. Este ejercicio involucra las habilidades para escuchar de una manera ms integral integrando el contacto visual, lenguaje corporal y gestual, no solo prestando el odo al discurso. Propicia el contacto directo entre los participantes, pero cada quien tiene su estilo de escucha.

Este ejercicio puede aportar al desarrollo de habilidades en las personas y organizaciones que requieren establecer dilogos con otros sectores e interlocutores que no necesariamente comparten sus posiciones o visiones. Es importante tomar el tiempo de escuchar y considerar cmo escuchamos y como la gente escucha. Este ejercicio de comunicacin empuja la gente a abrirse para hablar y para concentrarse durante la escucha.

Plenario

Algunas impresiones en plenaria: Fue un ejercicio interesante, pero incmodo porque no podamos mantenernos callados. La posicin de la escucha fra es muy incmoda. Con frecuencia no nos tomamos el trabajo de escuchar y de pensar. Me pude ayudar con gestos y canales extra verbales. El murmullo del auditorio no me dejaba concentrar. El tiempo para escuchar me pareci ms largo que el minuto que tuve para hablar. Se demuestra que hay que aprender a escuchar. Esto tiene tremenda relacin con las actitudes para el cambio. La visita al mar esta maana fue oportuna para recibir los mensajes de la naturaleza. Comentarios y reflexiones de la moderadora sobre la escucha: La moderadora propuso hacer un ejercicio de meditacin en el cual cada sentido funcione plenamente, en particular el odo. Es una meditacin breve, un ejercicio de relajacin donde tenemos que tener los ojos cerrados y concentrarnos y observar nuestra respiracin, sin pensar en nada, y dejando pasar las ideas que atraviesan nuestra cabeza. Lo nico es escuchar los ruidos que estn alrededor de nosotros. Video: El gorila Este ejercicio busc generar una reflexin sobre la forma en que percibimos y analizamos la realidad. Se mostr un video sobre un grupo de jvenes que juegan con una pelota, un equipo est vestido de negro y el otro de blanco. (En Multimedia) Dividido el grupo en dos subgrupos se solicit a cada grupo que contara cuntas veces se pasa la pelota el equipo negro y cuntas el blanco?

Plenario

(El video inclua un factor desconocido para los grupos, en un punto del video aparece en escena un gorila que se incorpora en el juego.)

Luego de hacer el conteo la moderadora pregunt lo ms importante: Cuntas personas lograron ver el gorila? Lo vieron: 6 No lo vieron: 16 La siguiente pregunta fue: En la realidad pasa como en el video? En realidad vemos las cosas con sentido de preferencia, vemos una porcin y nos concentramos en eso, en los procesos de cambio eso es crucial para preguntarnos Qu estamos mirando y qu queremos cambiar? Incluso, quin favorece o se resiste. La aparicin del gorila como un factor inesperado permiti al grupo reflexionar sobre varios aspectos relevantes que con frecuencia se pasan por alto en el trabajo, en el momento de planificar acciones y el cambio.

Gaviln & Madruga de Cubasolar

Comentarios de moderadores Para el cambio es importante desarrollar la actitud de la visin compartida. Siempre tenemos que preguntarnos: Dnde est el gorila?, cuando observamos algo o escuchamos a alguien MOMENTOS EN PROCESOS DE CAMBIO:

LA ESPIRAL DEL CAMBIO: El cambio requiere de un proceso de reflexin y aprendizajes individuales y otros colectivos. Se puede comparar con una espiral donde voy de mis propios pensamientos, ideas, supuestos, hacia el intercambio con un grupo, busco aprender con otros porque uno piensa el cambio con unos supuestos determinados. COMPETENCIAS PARA EL APRENDIZAJE Y EL CAMBIO

Sahili & Alejandro de CEDAR

APERTURA DEL TEMA LA RUTA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ruta del cambio QU DEBE OCURRIR PARA LOGRAR NUESTRO CAMBIO DESEADO? ASPECTOS A CONSIDERAR 1. Identificar claramente el Cambio Deseado. 2. Analizar el Contexto (poltico, social, histrico, cultural, econmico, etc.). 3. Definir reas y Objetivos estratgicos. 4. Definir Condiciones mnimas. 5. Establecer Supuestos de partida. 6. Indicadores de cambio. 7. Monitoreo y Aprendizaje para el Cambio.

RUTA DE CAMBIO Paso 1: Identificacin clara del cambio deseado Paso 2: Definicin de reas estratgicas Enunciar el objetivo (Qu se quiere lograr, Cmo se va a hacer, con Quin) Paso 3. Lluvia de ideas de condiciones necesarias Identificar de manera preliminar las condiciones necesarias para el logro de esas reas estratgicas (que a la vez nos llevan hacia el Cambio Deseado). Paso 4. Agrupaciones y diseo de la ruta de cambio Agrupar aquellas ideas que podran conformar una sola agrupacin de condicin necesaria y enunciarla como Resultado de Proceso. Paso 5: Trazar una Ruta de Cambio para cada rea estratgica. Considerar que las condiciones pueden ser secuenciales y simultneas Paso 6. Identificar los supuestos de partida (simultnea e iterativamente) Identificar aquellos supuestos que nos ayudan a desarrollar y sustentar nuestra lgica de cambio. ALGUNAS RECOMENDACIONES: Enfcate en el Sistema como un Todo (visin holstica), no en base a lo que ests haciendo (visin egocntrica, antropocntrica, autorefenciadora). La realidad no gira alrededor de tu organizacin; y por suerte no toda la constelacin de actores comparte tu visin del mundo. Las condiciones giran en torno a: Calidad en las relaciones entre actores, presencia y accin de determinados actores, capacidades, comportamientos, actitudes, entornos ms conducentes (legales, operativos, fsicos, conocimiento, tecnologa, etc.). Las condiciones pueden ser de dos tipos: Secuenciales: A no puede ocurrir sin que antes se d B. Simultneas: C no puede ocurrir sin la accin conjunta de A y B.

Equipos creados para el ejercicio: (agrupados por organizaciones afines) Energa y medio ambiente (Pronaturaleza, Cubasolar, Indio Hatuey) Salud (CNP-SIDA, GP-SIDA) Agropecuario forestal (ACPA, ACTAF, COSUDE) Desarrollo Local (PIAL CEDEL y CEDAR)

Energa y medio ambiente (Pronaturaleza, Cubasolar, Indio Hatuey) Salud (CNP-SIDA, GP-SIDA)Hatuey)

Agropecuario forestal (ACPA, ACTAF, COSUDE)

Desarrollo Local (PIAL CEDEL y CEDAR)

Devolucin de resultados El Mercadito

La plenaria para compartir los resultados se realiz por medio de la dinmica El Mercadito. Se efectu en el saln principal del taller. La actividad consiste en extender los papelgrafos en el suelo, para que todo el grupo los pueda ver, la moderadora va haciendo comentarios y sugerencias para cada grupo. El

objetivo de ste ejercicio es alimentarse con las opiniones de lo/as participantes, para reflexionar colectivamente sobre cmo aprendemos en las organizaciones y qu relacin tiene con la obtencin de resultados. Desarrollo Local (PIAL CEDEL y CEDAR) (Expositor: Joaqun) El expositor explica la ruta de cambio de este equipo con el apoyo de la lmina siguiente.

Comentarios sobre la presentacin de este equipo: Estamos tan metidos con el marco lgico que nos cuesta mucho las nuevas formas de pensar, por ejemplo, la teora del cambio. Tenemos un cambio deseado, para lograr ese cambio debera proponer cosas hoyen lo personal con salidas en la organizacin El aprovechamiento de los recursos locales sera un medio para que la gente pueda con sus propios recursos generar soluciones a sus problemas. El cambio no es de cosas, sino de personas. El centro no puede estar en los recursos locales, sino en el cambio de las personas Lo mismo ocurre con la sistematizacin Cul es la salida de eso respecto a la gente? No queda claro cmo se descentralizan las decisiones. Tampoco las metodologas y las formas de preparar a las personas para la descentralizacin. Participacin, toma de decisiones y gobernabilidad son los tres grandes ejes del desarrollo local desde lo territorial.

Agropecuario forestal (ACPA, ACTAF, COSUDE) (Expositor: Abelito) El expositor explica la ruta de cambio de este equipo con el apoyo de la lmina siguiente.

Comentarios sobre la presentacin de este equipo: Una de las primera dificultades es que los sistemas de reportes, informacin y estadsticas en el sector agropecuario es que se reducen a nmeros, datos tcnico productivos, se invisibiliza la gente, las mujeres hay que dar un vuelco a eso. Cmo cambiar hacia la soberana alimentaria, si no se habla de productores, de gentes? La presentacin es muy buena, est bien estructurada pero falta hablar tambin en cambios de las polticas y estrategias agropecuarias. (aunque ese es un factor externo y general). Creemos que el cambio fundamental es ms estructural que personal sostien e Abel. Cuidado qu cambios en la ley puedan significar cambios en la gente Necesidad de hacer ms nfasis con los grupos ms necesitados, vulnerables y afectados, incluyendo sectores de productores y productoras, hasta consumidores. Hay que cambiar el sistema basado en grandes extensiones, hacia otra ms plural y participativa; los tcnicos deben cambiar su rol, buscando conocimientos en la base. Pensemos que las experiencias pilotos no hacen cambiar por completo las polticas, preguntarnos por qu y qu debemos hacer para que cambien las polticas. Energa y medio ambiente (Pronaturaleza, Cubasolar, Indio Hatuey) (Expositor: Gaviln) El expositor explica la ruta de cambio de este equipo con el apoyo de la lmina siguiente.

Comentarios sobre la presentacin de este equipo: Se destaca el nfasis en los cambios cualitativos, culturales, educativos pero despus en la ruta uno se pierde un poco. Ustedes en diez aos, desde Cubasolar, creen que pueden impactar sobre todo el universo de beneficiarios de Cuba?, pregunta la moderadora. Si, llegando a todo el sistema de educacin, es la respuesta. Lo que falta es una estrategia integrada y completa sobre el tema energtico, declara Emir. Cuando hablamos de cambio, no debemos hablar tanto de contribucin, sino de modificacin, en este caso sobre las actitudes o conductas respecto al empleo de energas renovables. Hay que definir un cambio concreto Aqu tambin se puede influir sobre el cambio de polticas, gracias a buenas prcticas existentes y a su visibilidad Salud (CNP-SIDA, GP-SIDA) (Expositor Jos R.) El expositor explica la ruta de cambio de este equipo con el apoyo de la lmina siguiente.

Comentarios sobre la presentacin de este equipo: Parecera que intentan, como en el equipo de Energa, abarcar a todo el universo, parece ms bien la posicin del Ministerio de Salud Pblica... sin embargo, resalta el nfasis que ellos hacen en los cambios de conducta de la gente, que va mucho ms all que las acciones centradas en el reparto de condones, etc. En el pas hay cierta voluntad poltica en cada mbito que se ha analizado y eso es un marco contextual favorable. Otro acercamiento comn a las devoluciones de los cuatro equipos es la tendencia a centrarse en los cambios de conductas, de actitudes y de comportamientos. Los grupos vulnerables deben estar en el centro del cambio. Pero en cuanto a recursos dependemos an de muchas cosas ah como organizaciones todava tenemos una debilidad. Separemos el medio (ej. condn), de lo que es el cambio deseado (ej. cambio de comportamientos sexuales).

Lnea imaginaria de supuestos

La dinmica sobre supuestos signific trazar una lnea en el piso del saln dividido en dos partes. Las personas se agruparn segn las preguntas que sealar el equipo de moderacin. Cada persona decidir si est totalmente de acuerdo, o totalmente en desacuerdo. Algunas preferirn no tomar partido y quedarse en la lnea divisoria. Desarrollo y resultados de la dinmica

Supuestos: 1. Existen las condiciones necesarias para que nuestras organizaciones enfrenten una situacin donde no es reversible el cambio climtico. Totalmente de acuerdo: 8 (Algunas respuestas: Hay frmulas que se pueden implementar, influencias sobre las polticas pblicas, no se puede ser pesimista al respecto) Totalmente en desacuerdo: 12 (No dependen de nosotros, las soluciones son globales) En el medio: 2 personas 2. Las organizaciones sociales contribuyen efectivamente a la participacin plena de la poblacin. Totalmente de acuerdo: 7 (Es parte de nuestra razn de ser, es tema transversal o eje temtico)

Totalmente en desacuerdo: 6 (Todava no se sabe cmo participar con efectividad) En el medio: 9 (Las afirmaciones son demasiado absolutas) 3. Las organizaciones sociales cuentan con los recursos crecientes de la cooperacin. Totalmente de acuerdo: 7 (Matemticamente est entrando ms recursos, las tendencias son crecientes, se fortalece la cooperacin) Totalmente en desacuerdo: 13 (Trabajamos ms en la sostenibilidad) En el medio: 2 4. El proceso actual de descentralizacin continuar profundizndose. Totalmente de acuerdo: 18 (Hay voluntad de descentralizacin, se evidencian acciones) Totalmente en desacuerdo: 3 (Aumento descentralizacin vs participacin, falta preparacin para seguir profundizando el proceso). En el medio: 1 Comentarios de moderadores: Supuesto es dar por seguro algo que va a pasar; es entender que algo tenga existencia an cuando no lo tenga. La pregunta es: Cmo construimos nosotros los supuestos? A partir de un hecho las personas emiten juicios, elementos culturales, personales y se generan supuestos y se acta de acuerdo a eso. En las organizaciones se pueden observar los supuestos y revisarlos, mediante el monitoreo se puede aprender y disear nuevos indicadores. Cmo negociamos los significados? Hay momentos en todo proceso en los que tenemos utilizar debate, hay que argumentar y demostrar que se tiene claro el proceso o cambio deseado. Abrir espacios para dialogar, porque puede ser que no estemos pensando lo mismo, es decir, construir significados compartidos. disminucin

Evaluacin del segundo da Positivo Trabajo en grupos Los cambios deseados que se propusieron Nos acercamos ms a entender el cambio Las reflexiones y dinmicas El Gorila La rueda de Margolis Pensamiento supra organizacional predomina Incertidumbre sobre los supuestos abordados El trabajo por sectores Negativo Problemas de ruido con el aire acondicionado El tiempo siempre nos presiona Los supuestos no estaban muy claros del todo Interesante Los caramelos El gorila Ya podemos hablar ms claramente de temas que antes eran un tab El respeto a las opiniones de los dems Los espacios para conversar con los espejos Carcter dialgico del mtodo

Ana & Joaqun del CEDEL

12 de noviembre 2009

TALLER DESARROLLO DE ACTITUDES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3er Da

or segundo da consecutivo se orientan dos actividades: 1ro) Los participantes deben acercarse a algn lugar prximo al saln del taller, como los jardines aledaos, y durante 15 minutos reflexionar individualmente acerca del da de ayer, destacando los aprendizajes adquiridos, las ideas y prcticas ms novedosas y otros datos de inters. 2do) Los espejos intercambiarn sus observaciones. En ambos casos se auxiliarn de los registros efectuados en su libreta de anotaciones.

La Hoja

Al regreso de la actividad de reflexin la moderadora introduce la dinmica La Hoja. Esta dinmica consisti en cerrar los ojos y seguir las instrucciones del equipo de moderacin. INSTRUCCIONES: Todo/as cierran los ojos. Tienen que doblar una hoja blanca en dos partes con los ojos cerrados. Cortan la puntita de la parte derecha de arriba. Despus se dobla de nuevo en

dos. Cortan la parte de arriba izquierda. Cuando abren los ojos se dan cuenta que cada persona tiene la hoja cortada en diferentes lugares, aunque las instrucciones fueron las mismas para todo/as. Comentarios en plenario Con las mismas instrucciones y los mismos recursos, se obtienen diversos resultados. No veamos lo que haca el otro, no aprovechamos las ventajas de la cooperacin. En grupos diversos no se puede aspirar a la uniformidad de resultados ni de maneras de entender las cosas. En trminos de aprendizaje cada persona tiene sus formas de aprender e interpretar las instrucciones. APERTURA DEL TEMA SUPUESTOS E INDICADORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ms sobre SUPUESTOS

(Real Academia Espaola. 22 edicin): Suponer: Es dar por sentado y existente algo. Fingir, dar existencia ideal a lo que realmente no la tiene. Conjeturar, calcular algo a travs de los indicios que se poseen. Inferir: Es sacar una consecuencia o deducir algo de otra cosa. Inferencia: Es la accin y efecto de inferir.

Ms sobre SUPUESTOS

CMO SABEMOS QUE ESTAMOS CAMBIANDO? LOS INDICADORES DE CAMBIO Los indicadores de cambio no tienen relacin directa con los indicadores de ejecucin de actividades. Mediante la definicin de indicadores de cambio buscamos entender mejor cmo leer el contexto para ver cules son los efectos que podemos percibir en el mismo; y que nos permiten entender mejor cmo se est dando realmente el cambio. La revisin de estos indicadores ayudar a ajustar nuestra Ruta de Cambio, a nivel poltico -estratgico (accin sobre las condiciones para el cambio), como cognitivo (supuestos que sustentan la lgica de cambio). PREGUNTAS PARA EL DISEO DE INDICADORES DE CAMBIO
Quin determina qu es lo que hay que observar para saber si hemos logrado los cambios deseados? Cmo sabemos que hemos logrado nuestros objetivos? Qu seales de cambio observamos que nos permiten saber que las condiciones planteadas en un inicio ya estn teniendo lugar actualmente? De qu manera vamos a recoger las evidencias que indican el cambio? Con quin y cmo vamos a compartir esas evidencias? C m o esas evidencias nos permiten aprender individual y organizacionalmente y ser mutuamente responsables de nuestras acciones?

Vamos a construir El ejercicio pretende que los cuatro equipos seleccionados por sectores construyan indicadores de cambio.

Sandra & Humberto de PIAL

Devolucin de resultados

La plenaria para compartir los resultados se realiz en un rea aledaa al taller. Los equipos elaboraron papelgrafos con la informacin solicitada; luego expusieron los papelgrafos en el piso y explicaron los resultados. Posteriormente se realiz un anlisis y se lleg por consenso a una conclusin principal por equipos. Desarrollo Local (PIAL CEDEL y CEDAR) (Expositora: Ana) La expositora explica los resultados del equipo con el auxilio de la lmina siguiente.

Conclusin del anlisis: La necesidad de que los indicadores cualitativos aterricen como INDICADORES CUANTITATIVOS al medir los cambios de actitudes. Agropecuario forestal (ACPA, ACT AF, COSUDE) (Expositora: Idalmis) La expositora explica los resultados del equipo con el auxilio de la lmina siguiente.

Conclusin del anlisis: La necesidad de considerar la DIVERSIDAD en la construccin de indicadores para medir el cambio de actitudes.

Energa y medio ambiente (Pronaturaleza, Cubasolar, Indio Hatuey) (Expositor: Gaviln) El expositor explica los resultados del equipo con el auxilio de la lmina siguiente.

Conclusin del anlisis: La necesidad de definir mejor y trabajar con las LNEAS BASE y medir permanentemente los avances en los cambios de actitudes.

Salud (CNP-SIDA, GP-SIDA) (Expositor Jos R.) El expositor explica los resultados del equipo con el auxilio de la lmina siguiente.

Conclusin del anlisis: La necesidad de puntualizar mejor la relacin INDICADORES IMPACTOS como medio de medir cambios sostenibles de actitudes.

Comentarios finales del ejercicio Los indicadores del cambio de las actitudes para el cambio no tienen relacin directa con los indicadores de ejecucin de actividades. El sistema nacional de estadsticas debe responder de verdad con datos relevantes que ayuden a tomar decisiones en lo local. Que los indicadores nacionales sirvan de referencia de verdad. Indicadores de inters para las polticas a escala nacional vs indicadores desde y para lo local.

Video: Los dioses deben estar locos Se proyecta un fragmento del filme mencionado para contratar miradas acerca de la irrupcin de elementos, procesos y fenmenos nuevos en una organizacin. (En
Multimedia)

Comentarios en Plenario Despus de visualizar un fragmento del filme mencionado se producen las siguientes ideas: Comentarios sobre la pelcula Los dioses deben estar locos No siempre los cambios son buenos Los cambios deben ser deseados A veces no aprovechamos las oportunidades Debieron haber sido ms botellas (recursos)

Los nativos cambiaron muy seguido ante la duda y la incertidumbre La desaparicin del medio (botella) no resolvi el problema El desarrollo es bueno, pero tiene sus complejidades Primitivismo vs civilizacin Las cosas materiales son menos importantes que los valores espirituales La comunidad primitiva tiene mayores valores que la sociedad civilizada La teora del cambio se centra en el cambio de valores y conductas La solucin fue botar la botella cuando debieron haber organizado mejor Lo que es bueno para uno, no lo es para otro Si yo tuviera que darle de comer a mi familia, no te mataba una gran leccin
ngel de Pronaturaleza

Los Quines estratgicos para el cambio

QUIN PUEDE CONTRIBUIR A FACILITAR Y SOSTENER EL CAMBIO DESEADO? La moderadora realiza una presentacin en PowerPoint donde sostiene las ideas siguientes: COMPLEJIDAD SOCIAL

LOS PROCESOS DE CAMBIO SOCIAL NECESITAN DEL COMPROMISO DE LOS TRES SECTORES

LA NECESIDAD DE ESPACIOS DE DILOGO (DE LA SEPARACIN A LA INTERDEPENDENCIA)

PIRAMIDE DE ARTICULACION

MAPA DE INFLUENCIA

NIVEL MEDIO. TELARAA

TELARAA- ALTERNATIVAS

Mapeo de Actores Se realiza un ejercicio grupal para definir principales actores sociales que deben evolucionar con nuestra ruta de cambios. Se vuelven a reunir los mismos equipos integrados por organizaciones afines en reas temticas sectoriales. Devolucin de resultados Los equipos regresan con sus papelgrafos y los colocan uno al lado del otro en el piso del saln principal del taller. Acto seguido, los participantes, en crculo alrededor de los papelgrafos y tomados de la manos van revisando cada una de las devoluciones. Despus de algunos minutos giran a la derecha para ver la siguiente devolucin de equipo hasta completar la mirada de las cuatros devoluciones. A continuacin se realiza un anlisis colectivo en forma de plenaria.

Comentarios del ejercicio grupal: La pirmide que integran mujeres y hombres demuestra la atencin al gnero. Los actores y actrices intervienen en las diversas partes. Hay dos MINBAS, los que apoyan y entienden, y los que no. Los principales resistentes al cambio son las estructuras provinciales, ms resistentes que las nacionales. Se demuestra la necesidad de trabajar con el Mapeo de Actores. Y la necesidad de trabajar con Estrategias de Comunicacin. Cuidado que esta herramienta, a pesar de sus ventajas, tienda a encasillar a los actores. En una estrategia de desarrollo local se deben considerar con ms fuerza las personas, no slo como actores sociales, sino tambin actores econmicos. Necesidad de integrar varias herramientas. El gobierno local es un actor clave y determinante en el desarrollo local.

APERTURA DE NUEVO TEMA CMO APRENDEMOS? PARA QU? CON QUIN?

Caf de Aprendizaje

Los moderadores reflexionan sobre el ciclo de aprendizaje de los adulto/as, basado en los procesos de necesidades y experiencias. Sin embargo las dinmicas de aprendizaje pueden variar cuando nos planteamos cosas nuevas y buscamos diferentes maneras de aprender, como es el caso de un cambio de actitudes. Es importante que cada uno se pregunte a s mismo: Cmo me doy cuenta de que est ocurriendo el cambio de mis actitudes? A continuacin se les solicita a los participantes que se trasladen a otro espacio aledao, donde sern invitados a un Caf de Aprendizaje. En varias mesas, grupos de 4 personas respondern a las preguntas asignadas para cada mesa en particular. Cada mesa tiene un responsable que registrar las respuestas y anlisis en tarjetas para su posterior devolucin. Se producirn movimientos de una mesa a otra, por rondas, para ir enriqueciendo las respuestas a las preguntas. La actividad incluye el consumo de caf, galletitas y otras golosinas.

Preguntas formuladas: Cmo aprendo en mi organizacin? Cmo aprendo en mi vida diaria? Cmo ensea mi organizacin? Cmo aprende mi organizacin? Cmo rendimos cuentas?

Resultados del Plenario

Cmo aprendo en mi organizacin? - De manera participativa. - Con intercambios. - De la sistematizacin. - Consultando a los experimentados. - De las redes y sus acciones. - Aprendiendo de los externos. - De las experiencias particulares. - De las buenas prcticas y experiencias adquiridas. - De las experiencias que arroja el trabajo. Cmo aprendo en mi vida diaria? - Conversando a diario. - Chocando con la vida, la realidad. - Evaluando - Oyendo - Mirando - Comunicando - Analizando situaciones - Interactuando de la familia - La crtica - Innovando - Relacin teora prctica - De los errores - De las relaciones con actores - Capacitndonos - Investigando - Leyendo - De la experiencia laboral - De cualquier persona - Resolviendo conflictos - De las sntesis de ideas - De las experiencias de las personas con las cuales intercambiamos. - De los criterios diferentes. - De la asimilacin de las crticas. - De las posibilidades de las tecnologas de la informacin. - Estudiando los mtodos de trabajo interno. - Del anlisis del contexto. - Del aprender haciendo. - Del ensayo y error.

Cmo ensea mi organizacin?


Socializacin de xitos y fracasos. Mediante visitas de monitoreo. Educacin de pares Consejera cara a cara Educacin a distancia Medios de difusin Soporte educativo Incentivos a la investigacin cientfica Aprendizaje vivencial Trabajo grupal Trabajo en equipos Buenas prcticas Ejemplo organizacional Buena comunicacin Libros, multimedia, talleres Intercambio experiencias Capacitacin Transferencia tecnolgica Estrategia comunicativa

Cmo aprende mi organizacin?


Aprendizaje en el puesto de trabajo. Anlisis y debates colectivos. M&E Sistematizacin Aprendizaje individual y colectivo Estrategia de capacitacin Transferencia de tecnologas Formacin de formadores Lecturas Prcticas (errores y xitos) Redes Cultura organizacional Aprendizaje del entorno Preparndose para ensear Auto evaluacin

Cmo rendimos cuentas?


Reuniones conjuntas Asambleas de asociados Informaciones peridicas Actividades con voluntarios, JD

Comentarios de moderadores: Cuidado con describir lo que se quiere ser y no lo que se es; las ideas generadas parecen ser ms de la situacin ideal que la situacin real. Se resalta el valor de: estrategias comunicativas y sistematizacin de los proyectos.

Evaluacin del tercer da

Positivo Las actividades del da El video de los dioses locos Fondo musical Programa de la tarde (Caf de aprendizaje) Construccin de indicadores Las galletitas con caf El Mapeo de Actores Negativo Chuchy se enferm La prdida de la llave Helado ausente Poco tiempo al caf de aprendizaje Interesante El caf de aprendizaje El ejercicio del papel en blanco Salir del aula Cambio el tiempo y no hubo playa Los videos de reflexin en la maana

13 de noviembre 2009

TALLER DESARROLLO DE ACTITUDES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 4to Da

sentados en crculo se produjo una dinmica de reflexin e intercambio de vivencias en torno al taller. La moderadora orient que cada participante tomara las expectativas, analizara individualmente el cumplimiento de estas, se encontrara con su espejo e intercambiaran criterios al respecto. Para esta actividad se le asign 15 minutos y luego en plenario se devuelven los resultados. Las personas se pueden apoyar en los registros efectuados en su diario de anotaciones.

Anlisis en Plenario

Los participantes en sus devoluciones van ponderando la ruta seguida durante los das transcurridos del taller, resaltando los aspectos que ms le llamaron la atencin, entre las que se destacan: La metodologa del taller La forma en que se provocaban las reflexiones El trabajo cooperativo del grupo y los facilitadores La pedagoga empleada Los medios audiovisuales y dinmicas

Buzn para las agencias Sobre los comentarios y preguntas a los representantes de las agencias se produjeron las siguientes intervenciones.

Pern: Por qu ha surgido este tema del cambio? Fruto de las necesidades de asegurar cambios reales y sostenibles asociados a los proyectos; en un primer momento no haba choque de instrumentos, despus estos comenzaron a hacerse presente. El marco lgico, por ejemplo, es bueno, pero en la prctica no supera el problema de los resultados o efectos cuantitativos, no supera la tendencia al activismo que caracteriza la gestin de proyectos. Pero no hay contradicciones antagnicas entre el marco lgico y el cambio, ms bien se complementan; muchas veces en los proyectos nos proponemos metas y resultados; usamos el marco lgico que ayuda a definir mejor las estrategias del proyecto, a veces incluso queremos hasta medir impactos, pero mi pregunta es: Dnde quedan en este proceso los cambios de actitudes y comportamientos deseados? Cmo vamos a medir impactos si antes no tenemos una nocin clara de las transformaciones cualitativas que deseamos cambiar?, Ah es donde entra todo lo que hemos analizado en este taller. Debemos cumplir con las expectativas de las agencias y de las contrapartes. No esperamos que de este taller salgan las soluciones definitivas; si cambi algo la actitud respecto a cmo enfocamos el tema de los impactos del proyecto, del cambio organizacional y personal, ya eso es positivo. Nosotros vamos a seguir apoyando si ustedes manifiestan el inters y la disposicin.

Fofi: Subscribo las palabras de Pern. Les pido que lleven estos aprendizajes a sus proyectos y organizaciones. De aqu salimos convencidos que esta filosofa y estos instrumentos son buenos y aportan a los resultados del trabajo. Estamos listos para seguir trabajando. Abelito: El problema no es de los instrumentos, sino de la gente que trabaja con los instrumentos. El nfasis en la rendicin de cuentas no est dado tanto por el uso de los recursos, sino por lo que estn dando esos recursos. Nosotros tambin tenemos que cambiar conceptos y actitudes. Pedro Javier: Hacia el futuro debemos enfocar Cmo trabajar el liderazgo para el cambio? Idalmis: Ya visualizamos un plan de multiplicacin del taller a nivel de nuestros asociados en el pas. Jos R: Mis expectativas fueron cumplidas por completo. Chavela: Nosotros tambin tenemos los medios y las formas de replicar los aprendizajes adquiridos a nivel del pas. Nancy: Las dudas se fueron disipando respecto a las ideas que traamos sobre el cambio. Ana: No slo se lograron las expectativas, sino tambin que ya estamos pensando como implementar esto Joaqun: como implementarlo desde CEDEL hasta los municipios cubanos. Sahili: Las herramientas adquiridas las llevaremos a la prctica del CEDAR de inmediato, ya que all todo el tiempo estamos experimentando Alejandro: Debemos estar atentos a aquellos que no estn dispuestos a cambiar, cmo animarlos a involucrarse; hay que desarrollar muchas capacidades y competencias an, y esto lleva tiempo, no podemos impacientarnos. Muchos trabajamos para el desarrollo local, pero todava debemos fortalecer las alianzas y articulaciones, la cooperacin es vital para producir resultados ms slidos. Sardias: Siempre estuve pendiente acerca de cmo estructurar metodolgicamente los procesos de cambio. Ya s qu es cambio, quines tenemos que actuar, por qu y para qu, la necesidad de actuar de forma integrada y cooperada; hay conocimientos, herramientas e instrumentos a aplicar, tenemos que seguir profundizando antes de meternos en una estrategia de cambio. Ustedes nos provocaron y nosotros hemos aceptado el reto. Hay que hacer nuevos convenios, por ejemplo con CEDEL, y hacer alianzas. Teresita: Estamos preparados y preparadas para el cambio? La presencia ma y de Sardias demuestra la prioridad que le hemos dado a este taller. Nos hemos preparado para preparar a otros, hemos profundizado y quedamos comprometidos. Ahora hay que preparar talleres regionales, quizs nos podemos poner de acuerdo entre varios de los presentes para replicar nacionalmente. Hay que integrarse para replicar.

Cepero: Insisto en el lado humano del cambio, en la necesidad de trabajar con la persona, con sus motivaciones la persona es lo ms difcil de cambiar hay que trabajar hasta con los detractores Indio Hatuey est en una renovacin constante, no siempre los cambios que ha hecho han sido lo suficientemente efectivos, los aprendizajes adquiridos en este taller debern traducirse en transformaciones cualitativas superiores. Chuchy: Llamo la atencin en la necesidad de un enfoque de GESTIN DEL CAMBIO COMO PROCESO. Angelito: El taller super mis expectativas. Este taller ha sido necesario, oportuno y til; Pronaturaleza est inmersa en un proceso de cambio y estos insumos adquiridos nos permitirn perfeccionar nuestro proyecto. Agradezco la invitacin a este taller y declaro mi compromiso de continuar trabajando en la direccin sealada. Gaviln: En Cubasolar recin hemos terminado un proceso de proyeccin estratgica hasta el 2014; las herramientas obtenidas en este taller refuerzan los insumos para el proceso de planificacin estratgica a todos los niveles de la Sociedad. Silvio: Mis expectativas se sobre cumplieron, el mismo hombre no se baa dos veces en el mismo ro, porque cambi el ro y cambi el hombre. Pude familiarizarme con la terminologa y los fenmenos inherentes a la gestin de proyectos y de su cambio. Emir: Me sumo a los criterios aportados y a los agradecimientos. Alejandro: La seleccin de los cuatro equipos de trabajo fue muy interesante. Moderadora: Agradece a las personas participantes por sus reflexiones e ideas y les desea xitos en la multiplicacin de los aprendizajes adquiridos. Carmen La declara su disposicin para atender cualquier duda o inquietud que los participantes tengan en el momento de la multiplicacin de aprendizajes, brinda su correo electrnico para una mejor comunicacin.

Orientacin a resultados

La orientacin a resultados consiste en un PLAN DE SOCIALIZACIN. Las organizaciones participantes se comprometen a llevar a cabo acciones para socializar lo aprendido en el taller. Lo primero a la vuelta es realizar consultas institucionales y buscar legitimar las acciones. En este punto se orientan las siguientes preguntas del plan de sistematizacin: 1. 2. 3. 4. Qu queremos hacer? Cmo lo haremos? Cundo? Con quines?

Merecido reconocimiento El grupo de personas participantes quiso expresar su agradecimiento a la moderadora Carmen La por la excelente facilitacin del taller, entregndole un modesto pero sentido recuerdo de la ocasin. Carmen expres palabras de agradecimiento.

Evaluacin del cuarto da

Positivo Los contenidos abordados en este taller Las reflexiones producidas Los intercambios efectuados Los recursos metodolgicos empleados Las construcciones colectivas de los aprendizajes La visin futurista del programa El equipo de facilitacin El contexto del taller (Varadero) La idea del cambio organizacional es posible Descubrimos a lola (el cambio)

Lo til y oportuno del taller Vemos una salida (como la mosca) Visin del cambio La persona, como lo ms importante Cuando nos muevan el queso, hay que reaccionar Descubrir asociaciones y ONG que trabajan en funcin del mejoramiento humano Trabajar en la ruta de cambio El esfuerzo de pepe para tener lista las memorias COMO ORGANIZACIN QU HAREMOS? Cambiar Ms cambio Ser parte de un cambio grande Preparacin para el cambio de manera integrada Pro actividad en el cambio Negativo Las ausencias que se produjeron La presin del tiempo siempre conspira El mal tiempo afect la playa Interesante Las dinmicas, tcnicas y materiales didcticos empleados El trabajo de la moderadora y del equipo de facilitacin

Fin del taller

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