Ghid. Reguli de Aur Pentru A Avea Succes in Afaceri

Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.
1/G/14286
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286
nva s fii manager! Afl ce nseamn managementul , formeaz-i abilitile de manager, aplic funciile de management
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 I. Ce este managementul ?
Managementul n viziunea lui Peter Drucker
Managementul este elementul dinamic, care d via oricrei afaceri. Este organul specific al unei ntreprinderi, al unei afaceri. Managementul trebuie s pun pe primul loc, n orice decizie sau aciune, performana economic. i poate justifica existena i autoritatea prin rezultatele economice pe care le produce. Testul managementului l reprezi nt performana economic. Este mai mult o practic dect o tiin dei conine elemente din ambele. nseamn un comportament activ, orientat spre aciune, astfel nct s se obin rezultatele dorite. Sursa: Peter F. Drucker, The practice of management , Classic Drucker Collection, Elsevier, Amsterdam, 2007, pag. 3; 7
Managementul reprezint 1: un proces sau o form de activitate care ghideaz i direcioneaz un grup de persoane ctre atingerea scopurilor sau obiectivelor organizaionale (Terry i Rue). procesul de planificare, organizare, conducerea persoanelor i control a eforturilor membrilor organizaiei i utilizarea tuturor celorlalte resurse organizaionale (Stoner). stabilirea unui mediu pentr u efortul de grup n aa fel nct indivizii s contribuie la obiectivele grupului utiliznd cea mai mic cantitate de input pentru atingerea scopurilor organizaionale stabilite
Ernest Dale, Management : theory and practice , Auckland ; Singapore : McGraw -Hill, 1978, pag. 3-
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 uri cu ar fi bani, timp, effort, discomfort i materiale (Koontz, ODonnell i Weihrich). procesul de lucru cu i prin ali oameni pentru atingerea obectivelor organizaionale (Johnson i Stinson). procesul prin care un manager al unei organizaii utilizeaz eficient resursele n vederea atingerii obiectivelor generale cu un cost minim i cu un profit maxim (Dale). un grup de persoane care este nsrcinat i responsabil de direcionarea forei de munc i de modul n care organizaia i ndeplinete scopurile i obiectivele (Dale).
Managementul - este un proces (un mod sistematic de a face lucrurile) - utilizeaz eficient resursele - obine lucrurile prin i cu alte persoane - atinge un scop/obiectiv stabilit, fixat. Ernest Dale, Management : theory and practice , Auckland ; Singapore : McGraw Hill, 1978, pag. 4
1.1. Cine este managerul? Managerul este persoana care trebuie s utilizeze eficient i eficace resur sele n vederea atingerii obiectivelor organizaiei pentru care are autoritatea formal de a o conduce. Este cel care coordoneaz activitatea celorlali membri spre ndeplinirea scopului comun, adevratul catalizator al organizaiei. Managerul este persoana responsabil pentru performana n munc a membrilor grupului.
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 1.2. Ce face managerul?
Managerul : fixeaz standarde de performan, analizeaz problemele pe baza informaiilor din mediul intern i extern al firmei, ia decizii privind finalitatea firmei, comunic obiectivele i deciziile i mparte sarcini i resurse angajailor, le coordoneaz eforturile spre atingerea scopurilor propuse, le monitorizeaz i recompenseaz performana i evalueaz modul n care s -au atins obiectivele i ia msuri corective n cazul n care nu s -a realizat performana dorit. 1.3. Categorii de manageri
Scopul tuturor managerilor este acelai: s produc un surplus . Harold Koontz,Heinz Weihrich , Essentials Of Management. An international perspective , seventh edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi, pag. 5
Managerii pot fi de mai multe categorii , repartizate pe o piramid ierarhic, cu mai multe niveluri, avnd n vrf categoria managerilor superiori . Managerii de pe diferitele niveluri ale piramidei ierarhice au responsabiliti diferite dar relaionate, legate de utilizarea resurselor organizaionale n vederea creterii eficienei i eficacitii 2. Manageri superiori managerii de pe cea mai nalt treapt a p iramidei ierarhice (preedintele Consiliului de Administraie, directorul executiv CEO chief executive officer , directorii generali, preedini i
vicepreedini, director financiar, etc.); n terminologia modern regsim pentru manager i titlul C-level manager deoarece n literatura de
Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Essentials of Contemporary Management , Boston, MA ; Bogot : McGraw-Hill, 2004, pag. 10
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 specialitate american 3 managerii superiori au n titlu C de la chief cum sunt chief executive officer , chief information officer , chief operating officer . Managerii superiori conduc ntreaga organizaie spre atigerea obiectivelor punnd la punct planuri strategice; stabilesc viziunea i misiunea organizaiei, iau decizii privind prezentul i viitorul acesteia, formuleaz politicile organizaionale i le transmit celorlalte niveluri ale piramidei ierarhice pentru a fi puse n practic. Manageri mijlocii managerii de la mijlocul piramidei ierarhice care ajut la transmiterea i implementarea programelor i politicilor stabilite de ctre managerii superiori (director regional, director de ramur, director de departament, etc.); sunt o verig ntre nivelul superior i nivelul inferior al piramidei ierarhice; sunt responsabili cu cutarea celei mai bune modaliti de a organiza resursele umane i alte resurse pentru a ndeplini obiectivele organizaionale. Manageri de prim linie (supervizorii, efii de secie, efii de atelier, eful de echip), sunt managerii specialiti, care au cunotine profesionale specifice domeniului de activitate n care funcioneaz firma i care coordoneaz direct personalul operativ, non -managerial, n implementarea deciziilor. Managerii de prim linie lucreaz n toate departamentele organizaiei.
1.4. Care sunt resursele de care are nevoie un manager?
Resursele necesare managerului sunt: resurse umane, resurse financiare, resurse fizice, resurse informaionale, resurse de timp.
Andrew J DuBrin, Essentials of management , Mason, OH : Thomson Business & Economics, 2009, pag. 3
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Resurse umane
Resurse financiare
Resursele necesare managerului pentru atingerea obiectivelor organizaionale
Resurse fizice
Resurse informaionale
Resurse de timp
Figura nr. 1 Resursele managerului procesate n vederea atingerii obiectivelor organizaiei
Resursele umane oamenii sunt cea mai valoroas resurs a organizaiei.
1.5. Calitile/Abilitile managerului Toi managerii au nevoie de abiliti (caliti, dexteriti) manageriale. Acestea sunt: abiliti tehnice, abiliti interpersonale, abilitile de luare a deciziilor i abilitile de a formula soluii .
Abilitile tehnice presupun abilitatea de a utiliza cunotine, practici, metode, tehnici, instrumente necesare realizrii unei sarcini dintr -o anumit zon de activitate . Abilitile tehnice se mai numesc i abiliti de afaceri ( business skills ) i sunt cele mai uor de dezvol tat dintre cele trei categorii, cum ar fi utilizarea programelor informatice care ajut la interpretarea informaiilor financiare, statistice, etc .
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Abilitile tehnice dau posibilitatea ocuprii poziiei de prim linie (celei mai de joase poziii ierarhice de exemplu, inginerul - ef de secie dintr-o fabric, mediculef dintr-o secie a unui spital, arhitectul -ef, etc.).
Abilitile interpersonale (abiliti umane, de lucru cu oamenii), sunt considerate abiliti soft i reprezint categoria cea mai important. Managementul presupune a obine rezultate cu oameni i prin oameni, i n consecin managerul trebuie s fie capabil s realizeze un parteneriat cu angajaii si, mai mult dect o relaie de superior-subordonat. Aceasta ine de abilitatea int erpersonal.
Abilitatea de a fi un bun comunicator Abilitatea de a motiva subordonaii, de a-i mobiliza spre obiectivele propuse Abilitatea de a rezolva conflictele aprute n interiorul organiaiei sau n relaia acesteia cu exteriorul Abilitile interpersonale
Abilitatea de a fi un membru n echip i de a asigura coeziunea echipei
Abilitatea de a promova un sistem de valori puternic i un exemplu de comportament etic Abilitatea de a accepta i a gestiona diversitatea
Figura nr. 2 Abilitile manageriale Sursa: adaptat dup sintez teoretic (Robert N. Lussier , 2008, pag. 9)
Abilitile interpersonale demonstreaz capacitatea managerului de a nelege oamenii cu care lucreaz i de a fi empatic cu acetia, de a comunica, de a lucra mpreun, att individual ct i n grup, construind astfel o relaie de lucru efectiv. Aceste abiliti se dovedesc necesare att n interiorul firmei ct i n relaia cu persoanele din exteriorul firmei cu care se colaboreaz clienii, furnizorii, etc. 8
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Exercitarea abilitilor interpersonale demonstreaz arta de a lucra cu oamenii i capacitatea managerului de a fi un bun psiholog i un bun lider. Abiliti de luare a deciziilo r se bazeaz pe abilitatea de a conceptualiza situaiile, de a nelege ideile abstracte, de a cuta alternative pentru rezolvarea problemelor i de a identifica avantaje din oportunitile aprute. Abilitatea
conceptual asigur analiza i diagnosticarea unei situaii i diferenierea ntre cauz i efect (Gareth R. Jones, Jennifer M. George, 2004, pag. 18). Presupune capacitatea managerului de a vedea organizaia pe ansamblul su i de a -i vizualiza evoluia, dar i de a concepe modul n care diferitele pri ale organi zaiei se interrelaioneaz. n cadrul abilitilor de luare a deciziilor, Robert N. Lussier identific 4: abiliti conceptuale managerul trebuie s fie capabil de a nelege ideile abstracte, de a conceptualiza direcii de dezvoltare pentru fiecare dintre unitile organizaie dar i de a avea o perspectiv global , innd cont de intercondiionrile existente. abiliti de diagnosticare, analiz i gndire critic managerul trebuie s aib capacitatea de a nelege cauza problemelor i s fac analiz a fenomenelor pe baza experienei i a cercetrilor desfurate; abiliti privind raionamentul cantitativ managerul trebuie s aib cunotine de matematic, statistic, econometrie astfel nct s poat lua decizii fundamentate; abiliti privind managementul timpului managerul trebuie s fie capabil s stabilieasc prioritile n vederea obinerii eficienei i eficacitii. Harold Koontz i Heinz Weihrich 5 adaug o alt categorie de abiliti abilitatea de a formula soluii - capacitatea de a gsi cursuri de aciune posibile i
4
Robert N. Lussier, Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Developmen t, Mason, OH : South-Western/Cengage Learning, 200 8, pag. 9 5 Harold Koontz,Heinz Weihrich , Essentials Of Management. An international perspective , seventh edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi, pag. 7
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 alegerea celei mai bune alternative pentru diferitele situaii cu care se confrunt organizaia n funcie de influenele mediului intern i extern.
Importana relativ a acestor abiliti poate varia n funcie de ni velurile piramidei ierarhice. Toi managerii dispun de toate aceste categorii de abiliti dar le aplic n mod diferit. Managerii vor aplica mai mult abilitatea de a lua decizii (conceptual i de a formula soluii), managerii mijlocii abilitile interp ersonale iar managerii de prim linie abilitatea tehnic. n companiile mari managerii superiori apeleaz la specialiti pentru a suplini abilitatea tehnic, dar totui n firmele mici este posibil ca managerii superiori s fie nevoii s dein i aceste abiliti (Harold Koontz, Heinz Weihrich, 2007, pag. 7) .
Reflecii pentru manageri privind eficiena Eficiena este un complex de practici iar practicile pot fi ntotdeauna nvate, practicndu-le n continuare. 1. Managerii eficieni tiu s i planifice bine timpul; 2. Managerii eficieni i pun n primul rnd ntreba rea Ce rezultate se ateapt de la mine, ca s tie care este munca pe care trebuie s o fac; 3. Managerii eficieni construiesc pe punctele lor proprii forte, ale celorlai i pe cele ale situaiei, adic pe ceea ce pot face; 4. Managerii eficieni tiu s stabileasc prioriti, s abordeze problemele de importan major care aduc rezultate valoroase pentru organizaie; 5. Managerii eficieni iau decizii eficiente, parcurg etapele logic, n ordinea corect i adopt decizii fundamentate, nu n grab.
Sursa: adaptat dup Peter Drucker, Despre decizie i eficacitate , A Harvard Business Review Book, Editura Meteor Press, Bucureti, 2003
10
1.6. Eficien i eficacitate n management
Managementul vizeaz productivitatea; aceasta implic eficacitate i eficien.

Harold Koontz,Heinz Weihrich , Essentials Of Management. An international perspective , seventh edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi, pag. 5
Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient 6. Eficiena este msura utilizrii resurselor, exprimat de obicei ca un raport ntre input-urile (intrrile n sistem) utilizate pentru a produce un anumit nivel al output -urilor (ieirile din sistem, privite ca rezultate).
Eficiena se calculeaz ca un raport ntre rezultate maxine i resurse minime.
Eficacitatea este unul dintre termenii cei mai des uzitai n performana organizaiei i a indivizilor. La nivel conceptual, evaluarea eficacitii se realizeaz pe baza aprecierii dac organizaia ca un ntreg se comport ntr-un mod adecvat .
Eficacitatea se calculeaz ca un raport ntre rezultate maxime i obiective.
Exist multiple abordri privind organizaia n general.
eficacitatea . Aceste abordri vizeaz
Abordarea prin atingerea obiectivelor (Goal approach): evaluarea eficacitii organizaiei/individului pe baza msu rii n care organizaia/managerul i atinge obiectivele (economice i/sau sociale).
Peter Drucker, Despre decizie i eficacitate , A Harvard Business Review Book, Editura Meteor Press, Bucureti, 2003, pag. 52
11
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Abordarea sistemului de resurse sau dependena de resurse (The System Resource Approach or resource dependency): evaluarea eficacitii pe baza msurii n care organizaia/ managerul i maximizeaz poziia ctigat vis --vis de mediu cu scopul de a atinge un nivel optim al resurselor rare i valoroase. Abordarea constituenei multiple (Multiple constituency approach): evaluarea eficacitii pe baza msurii n care or ganizaia/ managerul satisface interesele interne i externe ale stakeholder -ilor: acionari (dividende, participarea la beneficii), salariai (recompense, condiii de munc, satisfacia muncii, securitate); clieni (preul bunurilor sau serviciilor, calit ate, livrare, servicii post -vnzare); furnizori (plata prompt, posibiliti de creditare, vnzri viitoare); autoriti guvernamentale (plata impozitelor i taxelor, respectarea legilor); comunitatea din apropiere (sprijinirea comunitii); societatea lar g (oferirea de oportuniti de angajare, responsabilitatea social, preocuparea pentru mediu). Modelul valorilor promovate (Competing values model). Este o evideniere a modului n care managerii influeneaz criteriul utilizat pentru a evalua eficacita tea unei organizaii. Din acest punct de vedere, se poate analiza o matrice a valorilor promovate, pe baza a dou dimensiuni: structura (accent pe control accentuat sau flexibilitate) i focus-ul (dac managerul i ndreapt mai nti atenia asupra interiorului organizaiei sau n exterior, spre mediu) Tabelul nr. 1.
12
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Tabelul nr. 1. Matricea valorilor promovate
FOCUS Intern Control Valori: focus-ul primar este spre interiorul i este Extern Valori: focus-ul primar este spre exteriorul organizaiei i este preferat controlul top -
organizaiei
preferat controlul top- down (de la vrf spre baza down (de la vrf spre baza piramidei). Criteriul STRUCTURA Implicate : Eficacitii eficien n piramidei). Criteriul Eficacitii
Implicate : dac sunt atinse obiectivele organizaiei.
termeni de productivitate i profit. Flexibil Valori: focus-ul primar este spre interiorul i este Valori: focus-ul primar este spre exteriorul organizaiei i este flexibil. Criteriul Eficacitii Eficacitii Implicate : competitivitatea i abilitatea organizaei de a se dezvolta i de a se regenera. preferat structura
organizaiei preferat flexibil. Criteriul
structura
Implicate : satisfacia i dezvoltarea angajailor.
Sursa: Derek Rollinson i Aysen Broad field, Organizational Behaviour and Analisys An Integrated Approach , second edition, Financial Times Prentice Hall, Pearson
Education Limited, UK, 2002, pag. 475.
Ceea ce face diferena ntre eficien i eficacitate este a face lucrurile bine, cum trebuie n cazul primeia i a face lucrurile bune, care trebuie n cazul celei de -a doua. Este deci posibil s fii eficient fr a fi eficace i invers.
13
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Scurt exerciiu privind eficiena i eficacitatea n realizarea unui proiect de reabilitare termic a unui bloc de locuine cu un buget de 50.000 euro , n termen de 2 luni (implicnd resurse financiare i de timp) , cu impactul dorit de a reduce consumul de energie cu nclzirea locuinelor.
Tabel nr. 2 Matricea eficien -eficacitate

Eficient i eficace Realizarea proiectului, cu un buget de Neeficient i eficace Realizarea proiectului n termeni de 2 luni cu euro, cu efect energetic asupra reducerii pentru nclzirea
40.000 euro, n termen de 2 luni, cu 52.000 efect asupra reducerii consumului
consumului locuinelor.
energetic pentru nclzirea locuinelor. Eficient i neeficace Realizarea proiectului cu 50.000 de euro n termen de 2 luni dar fr obinerea impactului dorit al proiectului (reclamaii din partea locatarilor privind lipsa
Neeficient i neeficace ntrzierea realizrii proiectului cu o lun, depirea bugetului i lipsa impactului dorit prin realizarea proiectului de reabilit are
termic.
efectelor benefice n urma reabilitrii termice, nu s-au redus costurile cu consumul de energie).
1.7. Funciile de management
Fiecare manager, de la managerul companiei pn la efii de departament, supervizori, efi de atelier coordoneaz un ansamblu coerent de activiti care se numesc funcii de management: 1. Planificarea procesul de stabilire a obiectivelor ce trebuie ndeplinite de ctre o organizaie ntr -o perioad de timp viitoare i deciderea metodelor pentru a realiza acest lucru; implic alegerea unui curs viitor de aciune din mai multe alternative posibile.
14
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 n cadrul funciei de planificare se realizeaz o analiz a mediului intern i extern (de ex. cu ajutoul analizei SWOT, a analizei PEST), se evalueaz capacitatea organizaiei de a obine rezultatele dorite n condiiile mediului intern i extern , se stabilesc standardele de performan, se formuleaz misiunea i viziunea
organizaiei, se stabilesc strategiile i politicile organizaionale . Aceste elemente sunt incluse n planuri strategice i operaionale . Att planurile strategice ct i cele operaionale sunt defalca te i distribuite ierarhic.
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oppotunities, Treats) S - Puncte tari deinerea unei brevet, personal bine calificat i motivat W - Puncte slabe lipsa lichiditii, locaie defavorabil, tehnologie nvechit O - Oportuniti cerere mare pentru produs, apariia unui investitor T- Ameninri lips de for de munc pe pia, concuren puternic. Punctele tari i punctele slabe sunt factori din mediul intern al firmei i pot fi controlate de ctre manageri. Oportuni tile i ameninrile sunt factori din mediul extern, acioneaz independent de voina decidentului, pot fi valorificate
(oportunitile) sau parate (ameninrile).
Analiza PEST (Politic, Economic, Social, T ehnologic) Factori Politici noi reglementri guvernamentale care interzic un anumit produs pe pia sau impun o nou tehnologie, noi taxe i impozite, etc. Factori Economici rata dobnzilor, inflaia, etc. Factori Sociali schimbri demografice, variaii n nivelul de trai al populaiei, creterea nivelului de educaie, etc. Factori Tehnologici apariia unei noi tehnologii, a unui nou soft, dezvoltarea Internetului, etc.
n topul ierarhiei se afl formularea viziunii/misiunii organizaiei .
15
FORMULAREA VIZIUNII/MISIUNII Creat de fondator, Consiliul Director sau de ctre top manageri
PLANURI STRATEGICE Top manageri sau manageri mijlocii
PLANURI OPERAIONALE Manageri mijlocii i manageri de prim linie
Figura nr. 3 Locul misiunii n ierarhia planurilor organizaiei Sursa: J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Management , sixth edition, Prentice Hall International Editions, New Jersey, 1995, pag. 266
Sfaturile lui Kate Keenan pentru o planificare eficient Sfaturi pentru manageri Stabilete unde eti acum Decide unde ai vrea s fii Hotrte cum vei ajunge acolo
Stabilete cum vei ti c ai ajuns acolo Pentru a planifica eficient Analizeaz situaia curent Decide ce trebuie s realizezi Hotrte cum vei realiza aceste lucruri Evalueaz progresul i f ajust rile pe parcurs
Kate Keenan, Cum s fii un bun manager. Ghidul managerului eficient , Ed. RentropStraton, Bucureti, 1998
16
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 2. Organizarea procesul de diviziune a muncii pe orizontal (s tabilirea activitilor i gruparea acestora dup natur i specific pe posturi i departamentarea, desemnarea persoanelor care vor realiza aceste activiti) i pe vertical (identificarea nivelurilor ierarhice) ; stabilete modul de delegare al autoriti i i responsabilitii necesare ndeplinirii sarcinilor i realizarea organigramei; are ca scop crearea unui mediu propice interaciunii i cooperrii ntre membrii
organizaiei pentru realizarea activitii n condiii de eficien i eficacitate.
Sfaturile lui Kate Keenan pentru o organizare eficient
A organiza nseamn a gndi lucrurile n profunzime i a determina: sarcinile care trebuie ndeplinite, resursele care vor fi necesare pentru fiecare sarcin n parte, persoanele care vor ndeplini aceste sarcini. Pentru a fi un bun organizator S gndeti logic S fii capabil s aloci corect resursele S iei decizii corecte
dup Kate Keenan, Cum s fii un bun manager. Ghidul managerului eficient , Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1998
3.
Conducerea (Direcionarea, Dirijarea)
procesul de ocupare a
poziiilor n structura organizaional cu cele mai calificate persoane disponibile a ocupa aceste poziii; 4. Motivarea procesul de a determina persoanele s contribuie cu maxim de efort spre ating erea obiectivelor organizaionale. 5. Controlul procesul de evaluare a ndeplinirii obiectivelor organizaiei pe baza standardelor de performan stabilite n funcia de planificare. Controlul presupune msurarea rezultatelor obinute i 17
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 compararea acestora cu standardele, evaluarea abaterilor,
identificarea cauzelor i introducerea msurilor corective. 6.

Sfaturile lui Kate Keenan pentru realizarea unui control eficace i eficient Atunci cnd managerul controleaz trebuie : s perceap corect situaia curent, s fie permanent atent asupra detaliilor, s evalueze periodic i transparent performanele personalului Pentru a controla eficient, managerul: Trebuie s fie atent la desfurarea tuturor aciunilor S compar performanele obinute cu standardele fixate S ia decizii i s le pun n practic
dup Kate Keenan, Cum s fii un bun manager. Ghidul managerului eficient , Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1998
Aceste funcii manageriale implic dou procese eseniale:
1. Luarea deciziilor procesul de alegere ntre dou sau mai multe alternative , cum ar fi de exemplu alegerea ntre mai multe tipuri de produse/servicii care pot fi realizate/oferite pieei , alegerea ntre mai multe persoane pentru ocuparea unui post, alegerea ntre mai muli furnizori, alegerea ntre mai multe tipuri de obiective. 2. Comunicarea schimbul de idei, opinii, emoii, fapte n asigurarea fluxului de informaii necesar pentru stabilirea obiectivelor, de transmitere a sarcinilor i a modului de realizare a acestora, a feedback -ului din partea clienilor, etc.
18
Sarcinile managerului (Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, 2002) 1. stabilirea scopurilor de perspectiv a strategiilor organizaie i pe termen lung; 2. susinerea valorilor i regenerarea valorilor actualizarea lor, aducerea la zi a ceea ce preuiete colectivitatea organizaiei pe care o conduce. 3. motivarea angajailor. 4. administrarea: - planificarea i stabilirea prioritilor. a) organizarea instituiei n vederea perpeturii activitii iniiate de manager. b) meninerea sistemului n stare de funcionare. c) stabilirea calendarului i adoptarea deciziilor. d) efectuarea de evaluri de politic a conducerii. 5. dobndirea unitii apte de lucru, a co eziunii optime. 6. promovarea ncrederii liderul trebuie s aib ncredere n el nsui pentru a menine un nivel acceptabil de ncredere n rndul subordonailor. 7. explicitarea formularea problemelor pe nelesul oamenilor. 8. a servi ca simbol al administra iei, unitii, identitii, continuitii colective. 9. reprezentarea n exterior a instituiei: reprezentare i negociere, aprarea integritii instituionale, relaii publice, relaii cu politicienii. Sursa: Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, Managementul Resurselor Umane. Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri , Institutul European, 2002, pag. 182
Scurt exerciiu. Aplicarea funcii lor manageriale pentru derularea unui proiect privind derularea unui proiect de mbuntire a relaiilor cu clienii: 1) Care este scopul proiectului? 2) Care sunt etapele planului ce trebuie urmat? 3) Care sunt resursele necesare i cum trebuie organizate pentru a pune planul n aplicare? 4) Care sunt sarcinile ce trebuie ndeplinite? 5) Cine sunt responsabilii pentru ndeplinirea sarcinilor? 6) Ce i cum trebuie comunicat clar celor implicai ce au de fcut? 7) Care sunt standardele ce trebuie atinse? 8) Cum se poate msura n deplinirea a ceea ce s-a dorit a fi ndeplinit?
19
Formuleaz i comunic viziunea i misiunea organizaiei pe care o conduci
20
II. Misiunea i viziunea organizaiei
n iniierea procesului de planificare strategic, managerii trebuie s stabileasc fundamentul pe baza crora se vor desfura celelalte procese manageriale. Acest fundament se refer la Viziune, dup care se formuleaz Misiunea . Majoritatea companiilor mari descriu principalu l obiectiv al procesului lor de planificare intern prin articularea i clarificarea filosofiei sau misiunii lor.
Misiunea firmei n viziunea lui Peter Drucker Peter Drucker consider misiunea firmei ca fiind teoria afacerii 1, adic ceea ce i determin succesul: Supoziiile pe baza crora a fost construit organi zaia i funcioneaz pe termen lung pentru a face fa realitii. Aceste supoziii modeleaz comportamentul organizaiei, i dicteaz deciziile despre ce s fac i ce s nu fac, i definesc ceea ce organizaia consider a fi important. Se refer la identificarea consumatorilor i a concurenilor, a valorilor sale i a comportamentului. Se refer la tehnologie i la dinamica sa, la punctele tari i la punctele slabe ale organizaiei. Aceste supoziii nseamn pentru ce compania va fi dispus s fac efor turi. Este ceea ce eu numesc teoria afacerii companiei . Sursa: Peter F. Drucker, On the Profession of Management , A Harvard Business Review Book, Harvard Business School Press, Boston, 2003, pag. 3 -4
n unele situaii se elaboreaz n mod distinct Misiunea i Viziunea 7. 7
Misiunea se refer la prezent CINE ESTE FIRMA?; CE FACE?;
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management. Concepte i aplicaii , Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004
21
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Viziunea se refer la viitor NCOTRO SE NDREAPT FIRMA?.
2.1. Ce este misiunea unei organiza ii
Misiunea reprezint un el gener al, o int care are la baz convingerile, viziunea managerilor cu privire la scopul, competenele i locul organizaiei n societate 8. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfur area activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Formularea misiunii unei organizaii
Formularea misiunii cuprinde principiile i obiectivele care ghideaz toate aspectele i activitile afacerii. Formularea misiunii unei companii este o declaraie formal, scris, a motivelor existenei sale. Ofer direcie organizaiei. O formulare corect a misiunii cuprinde scopul organizaiei, orientarea ctre consumator, filosofia afacerii i valorile acesteia ntr-un limbaj clar i cuprinztor. Joseph A Covello; Brian J Hazelgren, Your first business plan : a simple question and answer format designed to help you write your own plan, Naperville, IL : Sourcebooks, 2005, pag. 6
Formularea misiunii unei organizaii
Formularea misiunii poate fi realizat i ntr -o propoziie sau dou. Managerul trebuie s fie capabil s nsumeze obiectivele de baz i filosofia companiei n cteva propoziii.
8
J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Management , sixth edition, Prentice Hall International Editions, New Jersey, 1995, pag. 265
22
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Producem pantofi pentru ca dumneavoastr s fii ncla i comod i s parcurgei confortabil i uor o distan mare.
2.2. Viziunea organizaiei
Viziunea indic dorina de a fi a organizaiei n viitor. Poate fi descris ca fiind ceea ce determin misiunea viitoare de realizat de ctre organizaie pentru a satisface necesitile i expectativele viitoare ale clienilor.
O viziune trebuie: s indice drumul de urmat pentru a ajunge n locul dorit; s genereze entuziasm fa de direcie care conduce la viitor; s genereze ncredere n conducere; s ofere criterii clare pentru succes.
Viziunea reprezint o vizualizare a cum va fi viitorul unei organizaii. Definete modul n care organizaia, prin intermediul efortului i angajamentului continuu al persoanelor vor orienta toate aciunile pentru a face ceea ce trebuie fcut n crearea pachetului de valoare, obinnd astfel transcendena sa 9.
Cu alte cuvinte, Viziunea sugereaz o Misiune viitoare de atins n locul n care se dorete a se ajunge.
Jose Ramn Betancourt Tang , El modelo del negocio: navegando hacia el xito. La Visin n Gestin Estratgica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma (ediie gratuit), http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1o.htm
23
Zece reguli de succes pentru a crea viziunea organizaiei dvs. O viziune trebuie s aib urmtoarea structur: 1. Definii CE SE VA FACE, care va fi raiunea de a fi a afacerii viitoare . 2. Determinai CTRE CINE VOR FI ORIENTATE EFORTURILE ORGANIZAIEI , adic cine vor fi viitorii clieni. 3. Justificai DE CE TREBUIE FCUT ceea ce s -a stabilit pentru viitorul organizaiei . 4. Stabilii CUM SE VA REALIZA ceea ce se are n intenie , ce mecanisme i resurse (materiale, echipe, instrumente, tehnologii, metodologii) se vor utiliza. 5. Determinai UNDE SE VA PLASA organizaia n viitor, abord area sau poziia organizaional/poziia pe pia. 6. Definii CND, n ce interval de timp se va realiza ceea ce intenioneaz organizaia (este recomandat s se vizeze cel puin o perioad de 10 ani n viitor, dar cu un sim al infinitului , fiindc n caz contrar se va transfor ma ntr-un obiectiv). 7. Determinai ATRIBUTELE PROCESULUI de urmat, care sva aduce clientului valoare adugat, adic, caracteristicile cantitative i calitative care sunt necesare. 8. Includei VALORILE UMANE cheie, mprtite n comun i care vor susine eforturile membrilor organizaiei n urmarea direciei propuse . 9. Formulai viziunea NTR-UN SINGUR PARAGRAF. Trebuie s genereze angajamentul, s determine sentimentul c personalul se identific i face parte din ea. 10. COMUNICAI viziunea n interiorul i exteriorul organizaiei.
24
Scurt exerciiu: Misiunea, viziunea, filosofia companiei
1) Formulai viziunea i misiunea organizaiei n care v desfurai activitatea. 2) n demersul de ntocmire a declaraiei de misiune cut ai rspuns la urmtoarele ntrebri : Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista? Ce reprezentm? De ce existm? n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr? Care este semnificaia a ceea ce facem? Cum putem s ne aducem contribuia? 3) Descriei filosofia companiei n termenii domeniilor listate mai jos: Tipul/Natura Poduselor/Servicii oferite Calitatea Preul Service Relaia pe anamblu cu clieni Stilul de Management/Relaia cu angajaii Natura mediului de lucru Relaia cu restul industriei Incorporarea de noi tehnologii/Alte elemente de inovare Obiective de cretere/Obiective de profitabilitate Alte obiective personale/de management
25
Atrage alturi de tine cei mai buni specialiti
26
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 III. Managementul Resurselor Umane
III.1. Recrutarea personalului
Recrutarea i selecia reprezint activitatea de baz n cadrul managementului practicilor de angajare. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important, deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi, cnd nu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al alegerii "omului potrivit la locul potrivit". Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul de selecie. Activitatea de recrutare se desfaoar continuu, deoarece organizaia este un organism viu: unii angajai se transfer n alte locuri de munc, alii se pensioneaz, o parte sunt promovai sau, pur i simplu, se creeaz noi posturi, prin dezvoltarea activitii. n orice tip de organizaie, n mod sistematic, asistm la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora. Chiar dac nu este nto tdeauna agreat observaia c o organizaie nu poate fi mai bun dect indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luat n consideraie. Nu puine sunt cazurile n care se fac angajri nepotrivite sau compromisuri cu privire la competen ele cerute unui candidat pentru un anume post. Managerii trateaz, adesea, cu prea mult uurin probleme eseniale pentru succesul afacerii lor: 10 identificarea calificrilor i aptitudinilor pentru posturile existente vacante n organizaie; alegerea i atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode; respectarea legislaiei n domeniul muncii i eliminarea practicilor discriminatorii.
10
tefan Stncioiu (coord.), Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, pag. 189
27
Figura nr.4 Etapele procesului de recrutare
ntr-o organizaie care funcioneaz dup un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recru tare se desfaoar ntr-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecia i promovarea personalului. Recrutarea este influenat de factorii care acioneaz n 11: 1) Mediul intern: a) nevoi strategice : crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri;
11
Mihai Vrzaru, Coordonate ale recrutarii pesonalului , Editura Universitaria, Craiova, 2005, pag.5556
28
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 b) urgene sau situaii temporare : plecri de personal cauzate de mbolnviri, efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului militar, etc.; c) micri interne ale personalului : promovri, transferri, demisii, etc.; d) tehnologie, informatic .
2) Mediul extern: a) condiiile de pe piaa muncii ; b) cadrul juridic . n funcie de aceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura: 12 permanent i sistematic ; spontan (candidaii se orienteaz spre organizaie); provocat (organizaia caut candidai pent ru un anume post). Pentru a diminua ct mai mult posibil riscurile i, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie ncadrat n coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implic 13: Planificarea resurselor umane pe termen mediu i lung; Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal; Prognoza ofertei viitoare de for de munc; Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului; Analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate; Stabilirea unor strategii de recrutare : surse, metode, contracte, etc.
Metodologia de lucru Metodologia de lucru include urmtoarele activiti: 14 1. Fia postului Recrutarea candidailor trebuie s se sprijine pe descrierea general a responsabilitilor principale alocate postului vizat.
12 13
Ibidem, pag. 60 tefan Stncioiu (coord.), pag. 193 14 Gerarld A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 123 -125
29
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 2. Analiza sarcinilor Se va avea n vedere o list detaliat a sarcinilor pe care le are de ndeplinit persoana ce va fi angajat pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate calitile i calificrile necesare pentru ocuparea postului. 3. Specificaiile de personal Se vor selecta calitile agreate ca fiind necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, aa cum reies din fia postului i analiza sarcinilor. 4. Anunarea postului Formularea anunului trebuie s se fac ntr -un mod foarte clar, n asa fe l nct s nu existe dubii sau nenelegeri cu privire la coninutul postului i calitile sau calificrile necesare pentru ocuparea lui. Pentru difuzarea anunului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru postul n cauz. 5. Formularul de nscriere Comisia sau persoana desemnat s se ocupe de recrutare va elabora un formular din care s reias clar informaiile necesare pentru a determina abilitile i motivaia candidailor pentru jobul anunat. n acest formular se va preciza i data limit pn la care se pot depune candidaturile, precum i data interviului. 6. Probele de concurs Pentru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii vor stabili i vor face cunoscute din timp activitile i modalitile de prob: prezentarea unor ntrebri specifice n formularul de nscriere; informarea candidailor asupra unui anumit tip de referine; punerea de ntrebri directe candidailor; observarea comportamentului candidailor ntr -un interviu de grup; testarea ntr-un anumit fel a candidailor pentru a li se evalua abilitile sau cunotinele; stabilirea unor criterii clare, nainte de testare, pentru evaluarea candidailor.
7. Luarea deciziilor
30
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 nainte de susinerea interviului de preselecie, se va decide cum se va lua decizia final: n unanimitate, prin consens, prin vot. De asemenea, se va stabili procedura prin care se vor rezolva balotajele sau contestaiile.
Factorii interni i externi ai recrutrii Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi15: o condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i
modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat; o capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; o o atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facili tile locale; cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile
ilegale de angajare, precum i discriminprile de orice natur; o sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal,
care prin anumite prevederi ale co ntractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; o imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge
potenialii candidai; o preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaii sau posturi; o

15
obiective organizaionale;
Delia Popescu, Metode de recrutare a resurselor umane , n: Tribuna economic, nr.12, 2001, pag. 31-32
31
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 o cultura organizaional care prin valorile relevante promovate
influeneaz dorina de recrutare i angajare; o o o politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alt natur; cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; o o situaia economico-financiar a organizaiei; ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele
dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal. n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.
Tipuri de recrutare
Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz
Recrutarea intern Se recomand nceperea cu recrutarea din sursele inter ne ale organizaiei, deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe posturi se poate asigura stimularea personalului. n cazul personalului muncitor se utilizeaz cu regularitate recrutarea din interior. Metoda uzual este aceea a recomandrilor ef ilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cnd este vorba de un numr mic de posturi vacante se folosete aa -numitul program de nlocuiri. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei se practic afi]area postului liber, pentru ca toi cei interesai s -i poat depune candidatura. 32
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu -zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi.
Recrutarea extern Recrutarea extern este o modalitate utilizat n special de firmele care acord importan sporit atra gerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, precum i de cele care se dezvolt` rapid. Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal: 16 1) Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate f oarte limitat,
recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu -se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigai i se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu -l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare . De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. 2) Metoda formal . Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare d e lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care -l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate Recrutarea din sursele externe se face fie de ctre firma interesat, fie de ctre agenii specializate de recrutare a forei de munc. Exist trei tipuri de firme care
Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul relaiilor publice: ghid practic, Editura Polirom, Iai, 2007, pag. 39 -40
16
33
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 intermediaz angajarea personalului: firme de plasare de personal, fir me de recrutare i selecie, firme de head-hunting. Tabel nr. 3.Tipuri de firme care intermediaz angajarea personalului
Firme de plasare de personal Firme de recrutare i selecie Firme de head-hunting
Sunt firme de recrutare n mas. Se Recruteaz pentru posturi de nivel Selecioneaz pentru posturi de face apel la ele pentru posturi de nivel sczut, acolo unde sunt importante rapiditatea i preul sczut, nu i calitatea recrutrii. La aceste servicii apeleaz n special omeri. Apeleaz orice fel de personal. Apeleaz candidaii cu nalt calificare, cutai de firme de head-hunting, crora li se face propunerea de schimbare a locului de munc. Funcioneaz practic ca o banc de Folosesc de obicei anunurile din date dispecerat. Pe baza CV-ului trimis, candidatul este trimis la firma ce solicit o persoan. pres, fcute n baza unui job description trimis de firma-client Are nevoie de ani de zile pentru a for ma o baz de date profesional i pentru a i forma relaii de lung durat cu mediu, pn la (inclusiv)efi de departamente. conducere: directori generali, efi de departamente.
Dup primirea CV-urilor, se face o candidaii. preselecie, urmeaz interviurile Cutarea i alegerea candidatului difer
individuale, etapa testrii, se face o total fa de firmele de recrutare i fi personal i se aleg doi-trei din selecie. Un candidat nu-i va trimite cei mai buni candidai care vor fi trimii la firma client spre a fi alei direct. niciodat CV-ul la o firm de headhunting, ci va fi cutat direct de aceasta. Investigaiile asupra candidatului sunt laborioase. Sursa: Edith Lukacs, Managementul organizational al resurselor umane , Editura AIUS, Craiova, 2005, pag.82
Anunuri publicitare n ziare i reviste Cutarea muncitorilor i specialitilor cu ajutorul anunurilor publicitare n ziare i reviste, este o metoda cea mai rspndit la noi in ar dar i in toata lumea.
34
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Eficiena anunurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai importante sunt: 17 Coninutul anunului; Mrimea i amplasarea anunului pe pagina; Fregvena apariiei anunului n ziar sau revista; Tirajul ziarului sau revistei; Fregvena ziarului sau revistei (lunar, sptmnal, zilnic etc.); Publicul int revistei sau ziarului; Costul; Eficacitatea anunului publicitar depinde n primul rnd de coninutul lui.Dac formularea nu destul clar sau corect poate atrage persoane care nici nu corespund pe alturi postului vacant, i mare parte din candidai vor fi eliminai, cea ce presupune o munca i bani suplimentare. Un anun bine ntocmit trebuie s uureze procesul de selectare, explicnd clar celor interesai ce fel de informaii s trimit departamentului de resurse umane. De asemenea, anunul trebuie s informeze n legtur cu postul, calificrile necesare, localizarea i nivelul de pia. n concluzie, anunul trebuie s fie raional i s nu genereze ateptri nerealiste.
Publicitate la radio i TV Publicitate la radio i TV are aceleai principii de folosire ca i publicitat e n ziare i reviste, dar are unele particulariti. Costul foarte mare a publicitii la TV
stopeaz folosirea pe scara larg a televiziunii n scopul recrutrii. Patronii prefer publicarea anunurilor de recrutare n ziare i reviste, unde costul es te cu mult mai mic, chiar i dac publicitatea la TV are mai multe avantaje n comparaie cu publicitate n ziare. Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variaz foarte m ult, n funcie de post i ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare i constituie 50 300E pentru un mesaj audio 30.
17
Ioan Cherche, Recrutarea i selecia personalului , Editura Perfect, Bucureti, 2004, pag.59
35
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Ageniile de recrutare Pot fi remarcate trei tipuri de agenii de recrutare: 18 Este cea mai clar metod de atragere a candidailor in relaiile publice. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Companii specializate n recrutarea managerilor superiori i altor specialitilor scump pltii (Executive Search). Aceste companii sunt specializate numai n cutarea direct sau cum spun specialitii head -hunting sau vntoare de capete i ofer servicii la nivel nalt. Ele desfoar campanii de cutare a candidailor puternici la nivel naional, sau chiar internaional, care deja lucreaz i nu caut un alt loc de munc. Agenii de recrutare tradiionale. Din aceasta grupa fac parte majoritatea ageniilor de recrutare care activeaz pe piaa romneasc servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services , i alte.
Agenii de plasare de personal. Aceste agenii declar c se ocup cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocup cu plasare persoanelor contra plat. Deseori ei primesc banii i de la firme i de la candidai. n firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor i n caz de succes propunerea unui post de munc este gratuit pentru candidai. Firmele care angajeaz suport n totalita te costurile acestor agenii. Agenii de plasare de personal n general recruteaz muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) i mai rar specialiti cu studii superioare.
Cutarea direct (head -hunting) Pentru folosirea head-hunting-ului sau chiar elementelor lui la nivel profesional patronul sau managerul de resurse umane trebuie s cunoasc aceasta metoda, n caz contrar folosirea ei poate s duc la nici un rezultat i irosirea timpului foarte scump. Firma trebuie s ofere foarte buni co ndiii pentru atragerea specialitilor care la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De mai multe ori candidai sunt cointeresai de un salariu mai mare, cariera ,munca interesant, etc.
18
Constantin Stoica (coord.) .al., Managementul resurselor umane , Institutul European, Iai, 2002, pag.79 -81
36
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Dar trebuie luat n considerarea experiena ma i multor manageri de resurse umane, care spun c candidatul care se motiveaz numai cu salariu nu este cel mai bun candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru n echipa. De aceea patronul trebuie s ia n considerare motivarea candidat . De obicei pentru prima ntlnire patronul invit pe candidat potenial la o cafea, sau la o cina ntr-un restaurant unde el propune post de munc i negociaz cu candidatul. Aceasta ntlnire tot se face pe ascunse, fr s afle firma unde luc reaz candidatul, n caz contrar toat operaiunea destinat atragerii candidatului va avea eec.
Personal temporar n ultimul timp, n rile dezvoltate i nu numai, crete tot mai mult cerea pentru personal temporar pentru perioad scurt. Numai n Statele Unite, n 2005 17% din totalul angajailor fceau partea din angajaii temporari, iar n anul 2008 numrul angajailor temporari au crescut pn la 50%. Exist mai multe tipuri de personal temporar: 19 Flexible-staff. Personal din aceasta categ orie este angajat n perioadele de vrf a activitilor. Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie face parte personalul, care pe baza de contract este nchiriat din alte ntreprinderi. Outsourcing. Aceasta este nc o metoda recrutrii personalului temporar, care este larg rspndit i n Romnia. Putnd fi tradus aproximativ prin delegarea unor activiti, Outsorcing presupune externalizarea unor activiti din ntreprindere. Exemple de temporar: Informatizarea i automatizarea ntreprinderii. La acest proiect apare nevoie de diferite specialiti IT. Deoarece informatizarea se face odat, nevoia de specialiti necesare pentru elaborarea i impleme ntarea proiectelor de acest tip este temporar. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor
19
proiecte unde apare nevoie de personal angajat pe baza
Idem, pag. 167-170
37
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 informaionale (administrator reea) care va supraveghea sistemul
informaional implementat. Cnd firma dorete s construiasc n regie un obiect (de exemp lu, un sediu nou etc), dar nu este specializat n domeniului construciilor. Pentru aceste proiecte apare nevoia de specialiti n domeniul construciilor ( arhiteci, ingineri etc) i muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulrii proiectului. De juriti apare nevoie pentru perioada ncheierii contractelor foarte importani sau pentru orice alte situaii cnd este nevoie temporar de juriti. ntreprinderea organizeaz compania de publicitate i caut personal pentru perioada promoiilor. Etc. Gigantul american Microsoft este adeptul delegrii tuturor activitilor n care nu exceleaz. Aceasta politica este aplicat global, n fiecare ar n care compania este prezent oficial.
Ageniile virtuale de recrutare nscrierile online pentru joburi au crescut cu peste 50 de procente de la nceperea crizei, susin reprezentanii celor mai importante site -uri de recrutare din Romnia, n condiiile n care numrul de posturi oferite este ntr -un uor declin. O ofert bun atrage, astfel, n general, n tre 100 i 700 de CV -uri, n timp ce recordurile de concuren pe post trec de 1.000 de aplicani. 20 Site-urile de recrutare online sunt tot mai accesate de cei care i caut un loc de munc, fie pentru c au fost concediai, fie pentru c ncearc s obi n un salariu mai mare.Cele mai cutate joburi pe timp de criz sunt din domenii precum vnzrile, comerul i serviciile clieni, potrivit statisticilor celor mai accesate site -uri de cariere din online-ul autohton. La fel de cutate sunt, ns, i locuri le de munc din domenii ca finane, contabilitate, management, consultan sau inginerie.
20
Simona Rou, Sute de concureni pe un job pe site -urile de recrutare!, n: http://www.capital.ro/, 2009
38
Recrutarea n instituii de nvmnt Multe organizaii prefer s creasc specialiti n interiorul organizaiei. Ei prefer s angajeze studeni fr experien a n munc, fr examen de licena promovat. Aceast metod este utilizat foarte des de ctre firmele de mrime medie i mare, care au nevoie de angajai cu studii superioare. Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este c recrutarea vacane, sesiuni). e imposibil in unele perioade ale anului (
Baze de date proprii Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5 -10 CV-uri de la candidai. Dar foarte puine din ele pstreaz aceste CV -uri i organizeaz propria baza de date asemntoare cu cele de la agenii de recrutareUlterior propria baza de date poate economisi substantiv timp i bani, cnd apare nevoie de personal. Pentru pstrarea datelor despre candidai se pot folosi doua tipuri de baze de date: 21 Baze de date computerizate; Baze de date pe hrtie sau manuale; Baze de date proprii bine organizate pot uura i cu mult iefteni procesul recrutrii n cadrul ntreprinderii, iar pentru eficiena maxim cutarea n baze de date proprii trebuie complectat cu alte metode de recrutare.
Oficiile de for de munc i omaj Acestea se afl n cadrul Direciilor teritoriale de munc i protecie social. Exist 50 de oficii n reedine de judee i 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. La servicii oferite de oficii de fora de munc i omaj se apeleaz cnd apare nevoie de muncitori calificai i necalificai 22. ansa de a gsi aici un specialist nalt calificat (manager, contabil etc) este foarte mic.
21 22
Petru Burloiu , Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, Bucureti, pag.103 Ion Punescu, Managementul resurselor umane , Editura AISTEDA, Bucuresti, 2000, pag.88
39
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Chiar i dac a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie s priveasc cu nencredere. Persoane foarte bune cu studii superioare i nalt
specializate nu caut un loc de munc n Oficii de fora de munc i omaj i nu pretind la ajutor de omaj. Ei pot gsi un loc de munc i prin alte metode. Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane cerute poate fi prezentat n foarte scurt timp. Nu sunt suprancrcai secretare sau manageri care se ocup cu recrutare cum este n c azul publicrii anunului ntr -un ziar, ceea ce economisete bani i timpul managerilor.
Alte metode de recrutare Trguri de joburi studeneti organizate n cadrul universitilor reprezint o alt modalitate de recrutare extern pentru firmele care plt esc o tax de participare. Recrutare de persoane handicapate. De fapt, de multe ori persoanele cu handicapuri reprezint lucrtori exceleni, care demonstreaz un nivel nalt de motivare i loialitate i care posed abiliti care se pot msura c u cele ale lucrtorilor obinuii. Recrutarea personalului vrstnic. Aceasta constituie o soluie
menionat adeseori n situaiile n care piaa forei de munc nu este suficient de bogat. 3.2. Selecia personalului
Natura i particularitile procesulu i de selecie

Selecia personalului se desfoar n cadrul departamentului de resurse umane i constituie una dintre activitile pe care se pune mare accent n managementul tuturor organizaiilor. Selecia personalului const n alegerea,
conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Practic, selecia poate mbraca att forme empirice prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii),ct i abordri tiinifice bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei. Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni 40
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional...
23
Indiferent de metoda folosit - tiinific sau empiric - trebuie s se in seama de cteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea candidailor i experiena acestora; timpul avut la dispoziie pentru luarea deciziei finale; pregirea comisiei/persoanelor care se ocup de selecie. Activitatea de selecie propriu -zis ncepe s se desfoare dup ce a fost luat decizia n procesul de rec rutare i este efectuat ntr -un sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singur ?. n funcie de dimensiunile organizaiei i de obiectivele urmrite selecia resurselor umane constituie o responsa bilitate a unuia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei. Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu -zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri. Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueaz potrivit unor criterii unanim acceptate: identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat; eficiena i costuri justificate de calitatea i performanele noului angajat. Pentru a fi eficient, activitatea de selecie tre buie s urmreasc respectarea: criteriilor generale i valoril or culturale ale organizaiei; cerinelor specifice departamentului din care face parte postul; particularitilor impuse de post (specificaiile cuprinse n fia postului). Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n
23
24
Liliana Gherman,(coord)., Managementul Resurselor Umane , Editura Independena Economic, Piteti, 2006, pag.71 24 Viorica Ana Chiu, Manualul specialistului n resurse umane , Casa de Editura Irecson, Bucureti, 2000, pag.33-36
41
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii: 25 factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariatul reprezint factorul cel mai important; factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului
organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor; factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume: selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr -un numr oarecare de candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de selecie se face departajarea clar dintre cei adm ii i respini; selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale , care presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini; selecia clasament , utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factoril or de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale produciei. Etapele procesului de selecie Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la pr omovare, metodele de selecie fiind cile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr -un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. Procesul de selecie conine o serie de etape prin care se realizeaz prospectarea solicitanilor atrai. Fiecare etap reduce mulimea de solicitani pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat.
25
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pag.187
42
Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:
Figura nr. 5 Etapele procesului de selecie
Selecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea probelor de concurs, angajatul efectueaz o triere a candidailor pe baza dosarului de candidatur. Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente 26:
26
formularul de candidatur; un Curriculum Vitae (C.V.); o scrisoare de intenie; referinele; o fotografie recent a candidatului, dac este solicitat;
Liliana Gherman, Laura Pnoiu, Managementul resurselor umane , Editura Independena Economic, Piteti, 2006, pag. 74
43
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 alte date semnificative despre candidatura respectiv.
Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma care organizeaz concursul i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de candidatur se anexeaz la Curriculu m Vitae (C.V.), ambele devenind piese ale dosarului candidatului. Formularul de candidatur are drept scop: - s evidenieze dorina candidatului de a obine un post; - s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; - s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; - s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor, fiind considerat unul dintre cele mai la nd emn` procedee de evaluare. Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaz, CV -ul joac un rol deosebit de important deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea, att ca form, ct i n coninut trebuie s fie atractiv i incita nt, s trezeasc interesul celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu -i interviul. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. Tipuri de Curriculum Vitae n funcie de scopul informaiilor care trebui e s ajung la angajator un CV poate fi alctuit n mai multe feluri: 27 o o Curriculum Vitae cronologic Curriculum Vitae funcional
27
Idem, pag. 190
44
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 o Curriculum Vitae biografic
Dintr-un Curriculum Vitae cronologic se pot observa urmtoarele: o o o o o nivelul de pregtire al candidatu lui; stabilitatea lui n firm; promovrile obinute; preocuparea de inovare; pasiunile n afara serviciului.
Curriculum Vitae standard aduce cu sine urmtoarele avantaje: o Sprijin candidaii i angajatorii pentru a acoperi unele rubrici eseniale, absolut necesare pentru o prezentare eficient; o selecia CV-urilor este mult mai uurat i mult mai rapid facilitnd realizarea bazelor de date electronice cuprinznd informaii unitare; o familiarizarea cu cerinele internaionale.
Scrisoarea de intenie Se recomand ca un Curriculum Vitae s fie nsoit de o scrisoare de intenie care se mai numete i Scrisoare de ofert, de introducere, de motivaie sau de prezentare i care are ca obiectiv s -l determine pe angajator s se opreasc asupra CV-ului care o nsoete i asupra ofertei candidatului.Scisoarea de intenie nu trebuie s repete informaiile cuprinse n CV, ci s evidenieze motivele pentru care candidatul dorete acel post, precum i experiena i calitile care l -ar putea interesa pe angajator.
Preselecia telefonic ntr-o aciune de recrutare i selecie, preselectarea telefonic nu este o etap obligatorie, dar este util angajatorului deoarece i permite verificarea atractivitii unei candidaturi ntr-un timp foarte scurt i fr dep lasarea candidailor la sediul firmei.
45
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Obiectivele discuiei telefonice sunt: 28 confirmarea atractivitii unei candidaturi nainte de a convoca persoana care candideaz; ctigarea de timp, prin evitarea ntrevederilor inutile; controlarea informaiilor lips i relevante pentru post: remunerare, disponibilitate, mobilitate, etc.; formarea unei prime impresii asupra capacitii candidatului de a explica sau de a face fa la ntrebri stnjenitoare. Preinterviul Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane ale cror scrisori de intenie i C.V. -uri au fost verificate i triate. Prin interviul de preselectare se urmrete realizarea mai multor obiective: 29 o o o o controlarea i aprofundarea informaiilor din C.V.; rezolvarea incoerenelor; cercetarea i evaluarea motivaiilor; acordarea unor rspunsuri succinte la primele ntrebri ale candidatului.
Acest interviu nu ar trebui s depeasc 30 -35 de minute, iar examinatorului i revine sarcina de a gsi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe interlocutorul su s comunice. n cadrul acestui interviu, alegerea tipului de ntrebri este la latitudinea examinatorului, n funcie de ceea ce vrea s afle mai repede i mai bine n timpul pe care l are la dispoziie. Se folosesc urmtoarele tipuri de ntrebri: 30 - nchise : cnd interlocutorul trebuie s rspund doar afirmativ sau negativ; - directe : cnd intervievatul trebuie s rspund la obiect; - indirecte : care sunt adresate pentru aflarea prerilor personale; - deschise : care las interlocutorului posibilitatea s comenteze sau s explice; - sugestive : cnd se ateapt un anumit rspuns.
28 29
Mihai Jigu ,Consilierea carierei , Editura Sigma, Bucureti, 2001, pag.56 Idem, p.58-59 30 Idem, p. 61
46
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Rolul interviului de preselecie este de a lua unele decizii importante cu privire la: aprecierea adecvrii fiecrui candidat l a profilul postului, compararea candidailor care rspund la diferite criterii de recrutare, reinerea a dou sau trei candidaturi pentru ntrevederile urmtoare.
Testele Un test reprezint un mijloc de a obine date standardizate asupra comportamentului fiecrei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relev profilul psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate n funcie de coninut, de grila de notare sau de modul de administrare.
Testarea utiliznd computerul n rile avansate, unele teste scrise au fost nlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constau n rapiditate i n numrul redus de specialiti care s se ocupe de administrarea testelor. O metod foarte modern de testare prin intermediul computerului este metoda adaptiv, folosirea manual care este dificil i n unele cazuri imposibil. Prin aceast metod, computerul creeaz un test adaptabil particularitilor fiecrui candidat. De exemplu, dac se rspunde la o ntrebare, va urma o ntrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dac la prima ntrebare nu s -a rspuns corect, computerul va alege o ntrebare cu un nivel moderat de dificultate.
Testarea potenialului profesional al candidatului Testarea potenialului profesional al candida tului presupune pecurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice, dup cum urmeaz: 31 Teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i cele numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de evaluare
31
Mihaela Minulescu, Teste de personalitate n evaluarea psihologic , Editura Garell Publishing House, Bucureti, 2001, pag. 126-130
47
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i -au dovedit validitatea n selecia personalului oricrei organizaii. Teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a -i folosi cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de sar cinile postului pentru care candideaz. Teste de performan, uzual numite probe practice sau probe de lucru, care solicit candidatului s duc la bun sfrit o activitate (motorie, verbal etc) n condiiile unui examen. Scopul urmrit nu const att n determinarea cunotinelor, ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performanelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitilor prescrise postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activitile cele ai importante, specifice postului. Specialiti americani clasific testele de performan n motorii i verbale .
Teste de personalitate Prin intermediul testrii psihosociologice se face o apreciere a personalitii candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa cea mai larg, termenul personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i avnd o nzestrare cultural specific. Un test de personalitate bine elaborat conine un numr ma re de ntrebri, care trebuie s pun n eviden trsturile de personalitate ale celor chestionai. Cele mai multe teste de personalitate se preocup de trsturi precum nevoia de dominare, gradul de tolent, extroversiune, agresiune, autoritate, indepen den, trsturi care primesc un anumit punctaj n funcie de intensitatea lor. Chiar dac se obine un punctaj corespunztor, este nevoie de o mare experien pentru a putea face o interpretare corect a personalitii candidatului, aa cum este relevat de test. Teste de personalitate sunt de dou categorii: 32
32
Aurel Stan, Testul psihologic: aplicaii , Editura Polirom, Iai, 2002, pag. 259
48
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaz o singur trastur a personalitii) i multifazice ( vizeaz mai multe trsturi ale personalitii); Teste de personalitate proiective urmresc obinerea de date cuantificabile despre personalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se manifest ntr-o varietate de activiti. Un exemplu de test de personalitate des folosit n procesul seleciei este Testul Propoziiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques) 33. Este o metodica proiectiv a cercetrii personalitii. Propoziii neterminate ca un
instrument al cercetrii personalitii a fost propus de ctre A. Pain n 1928. Persoanei testate sunt propuse un ir de pr opoziii fr sfrit (neterminate) pe care trebuie s termine, avnd la dispoziie toat imaginaia sa. Propoziii sunt formulate n aa fel nct s corespund particularitilor personalitii care sunt cercetate. Exemple propoziiilor neterminate: Viitorul mi se pare. Prieten adevrat, cred c, . Femeile.
Felul de ncheiere propoziiei poate spune foarte mult despre motivaia persoanei, modul de gndire, caracterul, atitudini fa de familie prieteni munc, etc. Avantajul acestei metode este flexibil itatea i adaptabilitatea la diferite probleme cercetate. Validitatea acestei metode este foarte ridicat. Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziii neterminate sunt elaborate de (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957). D. Rotter (1950), D. Sacks
Teste de inteligen Teste de intelegen sunt destinate determinrii coeficientului de inteligen, care msoar nivelul de dezvoltrii inteligenei. Inteligena este un fenomen i o carecteristic a adaptrii la mediu, a transformrii mediului printr -o activitatea mental complex, flexibil, mereu confruntat c u situaii noi i probleme n care se folosete memoria, raiunea i cunotinele disponibile.
33
Idem, pag. 266
49
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 I nteligena este pluridimensional. Se disting mai multe tipuri de inteligena,
cum sunt inteligena ge neral, verbal, non-verbal, social, motric, tehnic. La diferite persoane aceste tipuri de inteligen sunt dezvoltate n proporii diferite, de aceea se folosesc baterii de teste.Coeficientul de inteligen msoar raportul ntre vrsta mintal i vrst cronologic. El variaz ntre 0 i 200 i mai mult i arat cu ct dezvoltarea mental depaete dezvoltarea cronologic (biologic).Pentru diferite vrste sunt diferite teste de inteligen.
Interviul de angajare Interviu este o metoda de colectar e a informaiilor despre candidat obinute n urm analizei calitative i cantitative a exprimaiilor orale i observaiei
comportamentul candidatului.Dup cum rezult din cercetrile efectuate att n unele ri ale Uniunii Europene, ct i n Romnia, in terviul se situeaz pe primul loc n criteriile utilizate n selecie. 34 ns interviul este utilizat att n selecia, ct i promovarea, transferul angajailor din cadrul organizaiei, fiind o tehnic apelat n relaiile interpersonale, prin intermediul su intervievatorul avnd posibilitatea
cunoaterii nevoilor i a obiectivelor intervievatorului, precum i a felului n care postul i organizaia ar putea servi aceste nevoi i obiective. Interviul de selecie constituie momentul crucial n procesul a sigurrii cu personal a unei organizaii, iar criticile constituie argumentul perfecionrii lui.Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane, fie de o singur persoan. Dar, de mai multe ori candidaii sunt intervievai de 2 specialiti. De obicei, un specialist n resurse umane i eful direct al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziii manageriale, sau locuri de munc ce reclam un grad nalt de calificare, se obinuiete s se in un al treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioar a organizaiei.
34
Viorica Aura Pu, Managementul carierei , Editura Polirom, Iai, 2006
50
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Tipuri de interviuri Interviurile pot fi clasificate dup gradul lor de structurare, sau alt fel spus, dup perioad de timp n care sunt planificate ntrebrile n avans. Pot fi definite 3 tipuri de interviuri n funcie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate 35. Interviurile structurate asigur, de obicei, un instrument de evaluare a candidailor, dup ce interviul s -a ncheiat. n literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstanial i interviul comportamental. n interviurile standartizate tradiionale , ntrebrile tind s se focalizeze pe activitatea la fostele locuri de munc, pe educa ie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesional i altele. ntrebrile pot avea legtur cu slujba, sau pot fi cele care se pun n mod usual, cum ar fi: Care considerai c sunt punctele dumneavoastr forte? Dar cele slabe?, sau Ce inten ionai s facei n urmtorii 5 ani?. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiena unui interviu depinde de obinerea unor date i informaii relevante despre candidat, cum ar fi unele abiliti sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul respectiv. Interviul circumstanial i cel compartamental pot conduce la obinerea de informaii mult mai relevante. Interviul circumstanial se concentrea z n primul rnd pe ntrebri referitoare la posibile aciuni din viitor, cum ar fi: Ce ai face dac ai fi n situaia X?, situaia legat, evident, de activitatea la locul de munc. Interviul comportamental este caracterizat de ntrebri referitoare la experiena din trecut, de exemplu: Cum ai procedat la fostul loc de munc n situaia X?. n baza ntrebrilor se afl situaii critice n care candidatul trebuie s ia o decizie. ntrebrile nu neaprat trebuie s fie legate de locului de munc.
35
Gerarld A. Cole , Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag.39 -41
51
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Planificarea interviului Muli oameni cred c a putea lua un interviu ine de talent. Doar pentru c cineva are plcerea s vorbeasc, nu este nici o garanie c va fi un bun intervievator. Abilitile de intervievator se dobndesc n timp, prin pregti re i prin urmrirea unor sugestii subliniate n continuare. n primul rnd, pentru derularea eficient unui interviu el trebuie s fie planificat. Interviurile eficiente nu se ntmpl pur i simplu; ele sunt planificate de nainte. Procesul de intervie vare este compus de mai multe etape: 36 1. Pre-interviu; 2. Interviu propriu zis, care are urmtoarele etape: Partea introductiv; Partea de baz; Partea de nchidere a interviu; 3. Analiza rezultatelor interviului;
Tehnici de interogare Tehnicile de interogare pot i chiar afecteaz n mod semnificativ tipul i calitatea informaiilor obinute. n continuare cateva sugestii specifice: ntrebrile care apar n cadrul unui interviu se pot ncdra destul de bine n nite categorii bine definite. Tipuri de ntrebri : 37 - ntrebri deschise ce au menirea de a -l face pe candidat s vorbeasc, s se exprime liber; - ntrebri de explorare care se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare privitoare la datele relatate; - ntrebri nchise ce au ca scop s clarifice o chestiune concret; - ntrebri ipotetice cnd se prezint candidailor o anumit situaie, ntrebndu -i cum ar reaciona dac s -ar confrunta cu aa ceva;
36 37
Max Eggert, Interviul perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998, pag. 123 Viorica Pu, Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, 2006, Iai, pag. 88 -90
52
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - ntrebri privind comportamentul ntr -o situaie precizat care caut s-i determine pe candidai s spun cum s -ar comporta n situaii care au fost identificate ca decisive pentru o performan bun pe post; - ntrebri referitoare la capabilitate care caut s determine ce tiu candidaii, ce aptitudini posed i ce competene persona le au; - ntrebrile despre motivaie care caut s determine gradul n care sunt motivai candidaii; - ntrebrile de continuitate ce au ca scop meninerea fluenei discuiei; - ntrebrile referitoare la carier ce pot furniza unele indicii n privina motivaiei lor; - ntrebrile concentrate pe trecutul de munc ; - ntrebrile referitoare la interesele extra -profesionale sunt rareori relevante. Scopuri principale urmrite de centre de evaluare sunt: 38 1. Evaluarea potenialului de conducere a candidailor (aptitudini, experiena, deprinderi, calitile personale i profesionale, leadership, capaciti
organizaionale, lucru n echip); 2. Selecia managerilor care dein potenialul de conducere cel mai mare ; 3. Determinarea pentru fiec are candidat programei individuale de trening pentru dezvoltarea capacitilor i eliminarea punctelor slabe. Centre de evaluare pot fi create n cadrul organizaiilor mari. Oganizaiile mici pot apela la centre de evaluare particulare. Activitatea centrel or de evaluare poate dura de la o zi i pn la o sptmn i are trei caracteristici: Mijloacele de evaluare multiple; Evaluatori multipli; Evaluai multipli; Mijloacele de evaluare includ diferite exerciii i teste care acoper o gam larg de activiti i situaii cu care se confrunt un manager. Un test foarte utilizat este cel cunoscut n SUA sub numele de in -basket test i care presupune
38
Idem, pag. 119-121
53
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 urmtoarele: candidatului i se nmneaz un set de scrisori de afaceri i de mesaje. Candidatul va trebui s a leag prioritile i s le rezolve pe fiecare, delegnd subordonai sau solicitnd mai multe detalii. De asemenea, se utilizeaz exerciii de genul discuiei n grup deschis , deoarece o mare parte din timp managerul i-l petrece n ntlniri cu oameni de afaceri sau cu discuii cu diferite grupuri de persoane. Candidailor se propune pentru dezbaterea o tema legat de activitile manageriale. Experi care supravegheaz discuia evaluiaz participarea calitativ i cantitativ a fiecrui candidat. Se poate face chiar i filmarea dezbaterii. Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise de inteligen i personalitate i uneori, pregtirea i inerea unui discurs, jocuri manageriale, probe de scrierea scrisoare de aface ri. Pe parcursul acestor teste i exerciii, candidaii la funcia de manager sunt observai i evaluai pe anumite direcii, cum ar fi luarea direciilor n care se face evaluarea, precum i a exerciiilor utilizate se bazeaz pe analiza atent a tipului i nivelului muncii manageriale pentru care candidaii sunt evaluai. n cazul discuiilor de grup, se alctuiesc grupuri formate din 6 pn la 12 candidai. Evaluatorii trebuie s fie manageri pe o poziie cu dou sau trei nivele mai nalt dect poziia pentru care are loc concursul. Ei trebuie s prezinte un raport la ncheierea concursului, n care s stabileasc potenialul managerial al fiecrui candidat. S-a constatat c participarea managerilor la asemenea aciuni le mbuntete considerabil abilitile de comunicare i intervievare. S -a stabilit c aceste proceduri au avut succes, reuindu -se selecia unor manageri de performan. Centrele de evaluare reprezint probabil cele mai costisitoare metode de selecie folosite. Oricum, costurile sunt aco perite, dac ce gndim c neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompeteni i, implicit, la apariia unor mari pierderi.
54
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 ncheierea interviului n aceast etap recrutorul mulumete candidatului pentru intere sul manifestat i va fi la fel de politicos indiferent dac are n fa un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. De asemenea recrutorul l informeaz pe candidat n legtur cu perioada de timp n care va primi rezultatul interviului la care a par ticipat.39 Verificarea referinelor Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n Curriculum Vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Referinele pot fi solicitate p entru toi candidaii selectai pentru interviu sau numai pentru acei candidai care au trecut de interviu, n cazul n care este dificil de luat decizia de angajare a unuia dintre candidaii finaliti.Informaiile pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul folosirii telefonului se utilizeaz un formular specific n care s fie cuprinse toate datele de referin. Pentru
verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Muli specialiti critic aceast etap de verificare a referinelor considernd c are un puternic caracter subiectiv ce rezult din faptul c persoanele care dau referine evideniaz punctele tari ale candidatului, fr s aduc n discuie i defectele acestuia.Pe de alt parte, neverificarea referinelor poate costa mult firma, ea putnd fi inta unor procese n care este acuzat de neglijen n angajarea unor persoane care pot comite acte de violen sau fraud n cadrul sau n afara firmei. Examenul medical Candidaii selectai sunt supui controlului medical pentru a afla starea de sntate a solicitanilor.Rezultatul controlului medical influieneaz decisiv angajarea solicitantului. Decizia de angajare
39 40
40
Ticu Constantin, Evaluarea psihologica a personalului , Editura Polirom, Iai, 2004, pag.152 Idem, pag. 157
55
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac r espectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre firm i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract se face prin semnarea unui act adi ional, de ctre cele dou pri.
3.3 Evaluarea procesului de selecie
Imediat dup terminarea interviului angajatorul trebuie s -i noteze impresiile legate de candidat sau alte elemente suplimentare care au aprut pe parcursul discuiei, pentru a nu le uita. Este foarte important notarea acestor prime impresii. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s fac o analiz detaliat a informaiilor obinute n urma discuiei cu fiecare candidat, legndu -le de descrierea persoanei cutate i de da tele despre ceilali concureni. Indiferent de metoda de evaluare adoptat reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s se ghideze dup un standard prestabilit pentru a putea s aib o viziune corect si echilibrat asupra tuturor participanilor . O metod foarte simpl de comparare a candidailor este aceea de a completa o fi de evaluare a candidailor aceeai pentru toi participanii la interviu, cu note de la 1 la 10 pentru o serie de criterii prestabilite. 41 n cazul n care particip la in terviu mai muli candidai din partea firmei se poate utiliza un set complex de formulare de evaluare a candidailor pe baza unor instruciuni bine definite i transmise tuturor membrilor comisiei de examinare. n urma procesului de selecie candidatul po ate fi admis sau respins. n cazul n care este declarat admis intr n procesul de integrare la locul de muncp, iar atunci cnd este declarat respins va fi trecut ntr -o baz de date la care se va apela n eventualitatea unui alt interviu.
41
Horia Pitariu, Managementul resurselor umane: evaluarea p erformantelor profesionale , Editura All Beck, Bucuresti, 2002, pag. 43-46
56
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Pentru o imagine bunp a firmei, n situaia n care candidatul este respins, intervievatorul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere.
Costurile angajrii unei persoane nepotrivite Angajarea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale d irecte pentru firm, dar i unele cu efecte importante pe termen lung: absenteism, scderea motivaiei, pierderea devotamentului, etc. De asemenea, se nregistreaz pierderi i din partea oamenilor care, din diferite motive, consider c sunt nepotrivii. n timp ce acetia vor cuta un alt loc de munc, performana lor este n scdere.
3.4. Climatul de munc
Restructurnd viziunea asupra relaiei dintre angajai i organizaie, teoriile moderne subliniaz rolul mecanismelor interne, care, mobiliznd i direcionnd angajatul, l conduc la obinerea unor performane crescute. Nu sunt neglijate nici condiiile ambientale, stilul de conducere al liderului i calitatea relaiilor interpersonale, care, acionnd corelat, determin ca mediul de munc s fie perceput atractiv sau neatractiv, corespunztor sau nu dorinelor i motivelor angajatului, favorabil sau frenator pentru dezvoltarea profesional. Astfel, condiii de munc identice pot fi percepute i evaluate diferit de ctre angajai, deoarece fiecare se raporteaz la mediul de munc n funcie de scopurile, motivele i atitudinile sale caracteriale. Din acest motiv, multe studii evideniaz faptul c, din interaciunea caracteristicilor personalitii angajailor i ale mediului de munc, rezult un clim at psihologic care condiioneaz calitatea activitilor. S -a ajuns la concluzia c realizarea unei concordane ntre cele dou variabile i crearea unui climat psihologic adecvat pentru obinerea de performane crescute pot fi asigurate numai printr-un management de calitate. n cutarea formulei optime de management, s -a pus ntrebarea dac, odat descoperit un algoritm managerial bun, acesta poate fi generalizat n toate organizaiile sau, dac acest algoritm trebuie adaptat caracteristicilor fiecrei 57
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 organizaii. Studiile au demonstrat c nu exist un algoritm universal valabil, deoarece succesul practicilor mangeriale este dependent de o multitudine de factori particulari din organizaie, care alctuiesc ceea ce muli autori denumesc climat psihologic. n zilele noastre, climatul psihologic devine un barometru extrem de important al organizaiilor n care se pune un accent deosebit pe eficien. Cunoaterea caracteristicilor climatului psihologic din organizaie permite realizarea i adoptarea unei strategii adecvate pentru intervenia ameliorativ, n sensul optimizrii structurale i funcionale a acesteia. Numeroase studii demonstreaz influena major a climatului psihologic asupra proceselor organizaionale precum: rezolvarea problemelor, luarea deci ziilor, comunicarea, controlul, motivaia pentru munc, implicarea n munc, creativitatea etc. Din varietatea definiiilor i accepiunilor conceptului climat psihologic le prezentm pe cele mai des uzitate. Climatul de munc este: 1. mediul uman n care un angajat al unei instituii i desfoar activitatea de munc; 2. o sum de percepii ale membrilor unei organizaii, care reflect atributele obiective ale organizaiei; 3. o variabil individual, rezultant perceptiv a interaciunii individului cu factorii organizaionali obiectivi.
Implicarea uman n munc
Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele: concepia bazat pe schimbul individ -ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptril or reciproce existente ntre individ i organizaie. concepia psihologic. Implicarea rezult dintr -un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. 58
n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: - o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor ntreprinderii; - o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - o puternic dorin de a aparine organizaiei. i valorilor
Nici pentru un manager de succes nu exist o reet general valabil n ceea ce privete conducerea afacerii i a oamenilor pe ca re i are n subordine, doar linii generale pe care trebuie s le urmeze. Un conductor trebuie s implementeze o structur de management flexibil, bazat pe susinerea echipei, ncurajarea perfecionrii i a creativitii angajailor. Trebuie s lupi mult, s i doreti cu adevrat s devii un manager bun. Trebuie s nvei ntotdeuna din greeli, pentru ca ele s nu se mai repete. i nvnd de pe urma lor s nu ajungi la rezultate negative, care s dauneze companiei. Personalitatea managerului est e pragmatic. Fr manager, nu ar exista planificare, ordine, previzibilitate 42. Franz Rattenstetter, General Manager Crowne Plaza, spune c un manager trebuie s cunoasc calitile i limitele propriei sale echipe, pentru a gsi modalitatea optim de a-i atinge obiectivele. Cele mai importante aspecte, nu ntotdeauna uor de atins, sunt: s ai omul potrivit la locul potrivit, membrii echipei tale s fie entuziati n ceea ce privete munca lor,
42
Michael E. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2003, pag. 28
59
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 s stimulezi iniiativa i s reueti ca fiec are dintre oamenii ti s contientizeze rolul su. Tot el considera c este n acelai timp important ca limbajul folosit s fie adaptat nivelului de nelegere i pregtire al fiecrui membru al echipei. Stilul de management descrie comportamentul e fului n diferite situaii, modul n care se raporteaz la obiectivele companiei i la relaia cu angajaii. Vorbim n acest sens de stilul de conducere 43. Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind de la cunoaterea sistemului de nevoi.
43
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management concepte i aplicaii, Ed. SedCom Libris, 2007, Iai, pag. 280
60
Fii lider pentru membrii grupului tu !
Leadership, etic i responsabilitate social
61
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 IV. Leadership i lideri
Numeroase cercetri relaion eaz supravieuirea i performana organizaiilor de existena i practicarea unui leadership eficace . Liderii eficace i autentici poteniaz resursele umane spre excelen i asigur supremaia pe pia a organizaiei. Se consider c mbuntesc activele organizaiei i linia de conducere.
4.1. Cine este liderul?
Liderul este o persoan car e are desemnate responsabili ti. Liderul este o persoan ntr -o poziie de autoritate creia i se subordoneaz i i raporteaz alte persoane. Liderul este o persoan care face lucrurile s se ntmple 44. Liderul este o persoan af lat ntr-o poziie de autoritate care este responsabil pentru rezultatele persoanelor aflate sub conducerea sa. n ciuda interesului considerabil acordat fenomenului de leadership (peste 5000 de studii)45, definiia acestuia rmne ambigu. n mod cert, eficiena oricrei organizaii depinde ntr-o msur considerabil de aciunile unei singure persoane: lider-ul. Unele teorii conceptualizeaz leadershipul din perspectiva trsturilor de caracter i al comportamentului liderului, n timp ce altele adopt o abordare a procesrii unor informaii sau relaional 46 (abordarea leadershipului ca un proces) . Abordarea leadershipului din punctul de vedere al
caracteristicilor/trsturilor/comportamentului arat c liderii sunt acele persoane cu anumite trsturi fizice i de personalitate i de caracter (de la a avea o anumit nlime, inteligen foarte ridicat, pn la extrovertire, ncredere n sine, viziune,
44
Kenneth H Blanchard; Mark Miller, The secret: what great leaders know and do , San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, 2009, pag. 10 45 R. Toulouse (1986) citat de Ticu Constantin, Evaluarea psihologic a personalului , Editura Polirom, 2004, Bucureti, pag. 38 46 Peter G. (Guy) Northouse, Peter G. Northouse , Leadership: theory and practice , Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1997, pag. 1
62
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 inspiraie, entuziasm, putere de convingere i de motivare a celorlali, inovativ, orientare ctre schimbare, capacitatea de a empatiza cu membrii grupului, de a -i asuma riscuri, abilitatea de a rezolva probleme, abilitatea de a gestiona conflicte etc.), cu care pot s i influeneze pe ceilali i ajut liderul s acioneze n mod eficient n majoritatea situaiilor. Caracteristicile sau trsturile li derului se refer la calitile intrinseci ale liderului, aceast abordare restricionnd ns leadershipul la persoanele
nnscute cu aceste neobinuite sau rare caliti. n viziunea lui Manfred Kets de Vries, liderii trebuie s posede competene 47, acestea fiind de mai multe tipuri :
Competene personale : motivaia de a reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate personal. Competene sociale : capacitatea de a influena, discernmntul politic, empatia. Competene cognitive : gndirea conceptual, vederea din elicopter.
Aceste competene pot fi ncadrate ntr -un proces radial de stratificare, care are n centru trebuinele, mecanismele defensive, motivaiile i trsturile de caracter. Urmeaz valorile, atitudinile, imaginea despre sine; la rndul lor acestea sunt urmate de competene i cunoatere. Efectul interaciunii dintre aceste seturi de variabile se manifest n comportamente i aciuni. Dintre cele mai importante competene pentru eficacitat ea liderului, strns legate de trsturile de personalitate sunt urmtoarele: Impetuozitatea; Sociabilitatea; Receptivitatea; Agreabilitatea; Contiinciozitatea; Inteligena analitic; Inteligena emoional.
47
Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce , Ed. CODECS, Bucure ti, 2003, pag. 252
63
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Abordarea leadershipului ca un proces sugereaz c acesta este un fenomen care const n contextul interaciunilor dintre lideri i membrii grupului su . Ca proces, leadershipul este accesibil fiecruia, poate fi observat n comportamentul liderilor i poate fi nvat. Comportamentul sau stilul lide rului se refer la activitile n care se angajeaz liderul, inclusiv modul su caracteristic de abordare ale acestora i care i asigur eficacitatea obinerea rezultatelor dorite ntr -o situaie dat. Liderul48:
Leadershipul (conducerea) este un parteneriat care implic ncrederea ntre dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru atingerea unui scop comun. Atunci cnd are loc aceasta, att liderul, ct i discipolul/discipolii su/si au oportunitatea de a se influena reciproc. Leadershipul este o relaie nte cei care aspir s conduc i cei care aleg s urmeze, s fie condui. James M. Kouzes, Barry Z. Posner, The leadership challenge , San Francisco, Calif. : Jossey-Bass, 2007, pag. 24
- modeleaz un drum de urmat (clarific valorile i le afirm pentru ca acestea s fie mprtite, d exemple pentru ca aciunile s fie n concordan cu valorile); - inspir o viziune mprtit n comune (are o viziune asupra viitorului, imaginnd i nnobilnd oportunitile, i implic p e ceilali n acceptarea viziunii comune fcnd apel la aspiraiile comune); - provoac procesul (caut oportunitile, evalueaz iniiativa i caut modaliti inovative care s mbunteasc rezultatul);
48
James M. Kouzes, Barry Z. Posner, The leadership challenge , San Francisco, Calif. : Jossey -Bass, 2007, pag. 26
64
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - i poteneaz pe ceilali s acioneze (constru iete colaborarea pe baz de ncredere i faciliteaz relaionarea, i mputernicete pe ceilali promovnd auto determinarea i dezvoltarea competenelor); - ncurajeaz inimile (apreciaz i recompenseaz eforturile i excelena, srbtorete succesul i creaz un spirit de comuniune).
Oamenii ateapt din partea liderilor care i conduc trei lucruri: 1. integritate, 2. o relaie de parteneriat, n locul uneia de subordonare i 3. afirmare (nevoia de recunoatere).
n contrast cu managementul, leadershipul implic viziunea a ceea ce va deveni organizaia i mobilizarea persoanelor pentru a ajunge acolo.
Valorarea supremaiei oamenilor - esena promovrii leadership -ului
Fundamentarea
unei
bune
misiuni
focalizeaz
direct
pe
importana
personalului. Aceast politic este esenial pentru a pstra cei mai talentai angajai, cel mai inovator personal care s se implice pe termen lung pentru succesul companiei. Aceasta servete d e asemenea ca o recompens pentru oamenii companiei, pentru a angaja doar talente de top care pe termen lung vor veni n ntmpinarea ateptrilor companiei.
65
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 4.2. Diferena dintre leadership i management . Deosebiri ntre lideri i manageri
Leadership vs. Management
Leadershipul este doar o parte din munca unui manager. Managementul, pe lng conducerea oamenior, implic planificare, organizare i control. Leadershipul presupune schimbare, ins piraie, motivare i influen.
Managementul este mai pr edispus s produc un grad mai mare de predictabilitate i ordine. Leadershipul necesit apariia cooperrii i a muncii n echip prin atragerea persoanelor din reele largi i meninerea persoanelor -cheie motivate n aceste reele prin utilizarea fiec rei modaliti de persuasiune. Leadershipul produce schimbare, uneori la un nivel dramatic, cum ar fi vrful de lance al lansrii unui nou produs sau prin deschiderea unei noi piee pentru un vechi produs. Lideri vs. Manageri Managerii pot avea sau nu abi liti de lider. Managerii sunt persoanele care fac lucrurile cum trebuie iar liderii sunt persoanele care fac lucrurile care trebuie. Liderii pot avea numirea formal ntr -o ierarhie pe o funcie de manager dar pot fi i non-manageri (personal de execuie ). Cu toate aceste, liderii trebuie s fie ei-nii buni manageri sau s aib sprijinul managerilor. Liderul ofer schimbarea i adaptabilitatea la noi produse, noi piee, noi concuren, noi consumatori i noi procese de lucru. Managerul asigur ordinea, consisten i predictibilitate. Liderii de la cel mai nalt nivel sunt orientai s i transforme organizaia, n timp ce managerii de la cel mai nalt nivel doar conduc (menin) organizaia.
66
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Un lider creeaz o viziune pentru a direciona organizaia. n contrast, funiacheie a managerului este s implementeze viziunea. Managerul i echipa sa alege mijloacele pentru a finaliza ceea ce liderul formuleaz. Liderul este o figur care inspir, managerul este un birocrat blocat n status quo.
William W. George i Warren G Bennis consider c n prezent este nevoie de noi lideri, lideri autentici , cu o mai mare integritate, care s construiasc organizaii viabile, rezistente, cu sim al scopului i loiali valorilor lor de baz 49.
4.3. Tipuri de leadership

Liderii autentici au curajul de a-i forma compania s vin n ntmpinarea tuturor nevoilr stakeholderilor i sunt capabili s recunoasc necesitatea i importana serviciului i sprijinului lor ctre societate. Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the secrets to creating lasting value , San Francisco : Jossey-Bass, 2003 , pag. 18
Leadership
Desemnat vs. Emergent
Leadership-ul desemnat se bazeaz pe un titlul formal sau o poziie de autorita te n organizaie. Leadership-ul emergent rezult din ceea ce face o persoan ceea ce i
determin recunoaterea i sprijinul necondiionat din partea celor din jurul su.
49
Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the secrets to creating lasting value, San Francisco : Jossey-Bass, 2003, pag. 18
67
Leadership
Rezultate vs. Oameni
Leadershipul orientat spre sarcin (spre rezultat) vizeaz n primul rnd rezultatele, punnd pe locul doi oamenii: definete i repartizeaz sarcini , iar comunicarea ntre lider i subordonat are loc de sus-n jos, pe baza unei comunicri formale, angajaii nefiind implicai n luarea deciziil or. Relaia ntre lider i membrii grupului se bazeaz de multe ori pe distan mare fa de putere, obedien, cu o delegare a autoritii de tip popndu. Absena liderului din cadrul grupului diminueaz performana, angajaii nemaifiind interesai de rezultate cnd nu sunt constrni de prezena fizic a efului lor. Leadershipul orientat spre angajat (spre relaii) pune accent pe oameni, dar realiznd un echilibru cu rezultatele, liderul creeaz un climat de cooperare bazat pe ncredere cu oamenii, respect reciproc, descentralizare, echitate prin transparen, grij i empatie, comunicare deschis, angajaii acetia fiind tratai ca nite coechipieri ai liderului. Absena liderului din cadrul grupului nu afecteaz
randamentul, oamenii preocupndu -se de munca lor, cunoscndu -i fiecare sarcinile i fiind motivai de coninutul muncii.
Leadership
Tranzacional vs. Transformaional
James MacGregor Burns (1978 ), identific dou tipuri de leadership 50: Leadershipul tranzacional specific liderilor care conduc prin schimbare
social, ofer recompens financiar pentru productivitate sau penalizeaz pentru lipsa productivitii.
50
Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership , 2nd Edition, Routledge, SUA, 2006, pag. 3
68
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Leadershipul transformaional este practicat de liderii care stimuleaz i inspir adepii s obin rezultate extraordina re i, pe parcurs, s i dezvolte propria capacitate de ledership.
Liderii transformaionali
Liderii transformaionali ajut membrii care l urmeaz s devin lideri, rspunznd la nevoile individuale ale acestora prin mputernicirea lor i prin alinie rea scopurilor i obiectivelor membrilor, ale liderului, ale grupului i ale ntregii organizaii. Cercetrile demonstreaz c liderii transformaionali ajut membrii s depeasc performana ateptat i determin un nivel mai nalt de staisfacie pentru persoanele respective i implicarea lor fa de grup i organizaiei. Ei conduc prin puterea exemplului.
Componentele leadershipului transformaional
Se
pot
identifica
descrie
dou
componente
ale
leadershipului
transformaional 51: Influena idealizat. Liderii tranbsformaionali joc un rol de model pentru adepii lor. Liderii sunt admirai, respectai i se inspir ncredere. Membrii se identific cu liderii i doresc s rivalizeze cu ei. Liderii sunt caracterizai de ctre membri ca avnd capabilit i extraordinare, perseveren i determinare. Aceti lideri sunt dispui s i assume riscuri i acioneaz consecvent i mai puin arbitrar. Motivaia inspiraional . Liderii transformaionali acioneaz n aa fel nct motiveaz i i inspir pe cei din jurul lor oferind sens i provocare muncii membrilor grupului lor. Promoveaz spiritual de echip i afieaz entuziam i optimism n jurul lor. Liderii transformaionali i determin adepii s se implice i s aib viziunea unor situaii viitoare at ractive. Ei creaz i comunic clar ateptri de la membrii
51
Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership , 2nd Edition, Psychology Press,
2005, pag. 6
69
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 grupului lor, pe care acetia s le ndeplineasc, i de asemenea s demonstreze acceptarea scopurilor i s mprteasc viziunea. Cele dou componente combinate formeaz un singur factor leadershipul charismatic-inspiraional .
4.4. Leadership, etic i responsabilitate social
Etica liderului
Conform profesorului Jos Ramn Pin Arboledas, leadershipul poate fi neles doar dac se bazeaz pe val ori morale i are drept scop final mbuntirea comportamentului celor condui de ctre lider n acord cu aceste valori. Leadershipul este n consecin indisolubil legat comporatmentului etic, iar cnd nu are loc acest lucru nseamn un pseudoleadership , sau chiar un antileadership . Sursa: Daniela Tatiana Corodeanu, Etica n administraia public. Dileme etice n organizaii i instrumente de rezolvare a acestora , Ed. Tehnopres, Iai, 2007, pag. 122
Promovarea unui comportament etic face parte din munca unui manager i fiina liderului. A fi un bun lider presupun e a stimula i susine potenialul de leadership al membrilor organizaiei ; a fi un exemplu privind comportamentul etic i a folosi metode i instrumente pentru a impune etica personal i de grup n organizaie i n relaia acesteia cu exteriorul. Modul su de reacie va fi n esen un creator de valori.
70
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Ce nseamn etic i responsabilitate social
Leadershipul etic nseamn un comportament altruist n comparaie cu unul n interes propriu, caracterizat p rin modestia, rbdare, prudente, prseveren i un sim al perspectivei. Tom McEwan, Managing values and beliefs in organisations , New York : Financial Times Prentice Hall, 2001, pag. 364
Etica reprezint un studiu sistematic asupra obligaiilor morale, nseamn a face diferena ntre bine i ru (i a alege binele). Etica reprezint o ref lecie sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor 52. Etica afacerilor nseamn un studiu al situaiilor, activitilor i deciziilor luate avnd la baz aspectele privind ceea ce este bine i ceea ce este ru 53. Etica nseamn un ghid al comporta mentului moral bazat pe neleger ea n context cultural a ceea ce este bine sau ru54.
nseamn a lua decizii de zi cu zi avnd la baz valorile eticii. Etica este cartea de vizit a organizaiei.
Emmanuel Kant consider c obligaia moral (cerinele normative) a unui manager cu privire la un mediu de lucru plin de sens nseamn 55: este ales liber i ofer an gajatului oportunitatea de a -i exercita autonomia la locul su de munc ;
52 53
Gary Johns, Comportament organizaional , Ed, Economic, Bucureti, 1998 Andrew Crane, Dirk Matten, Business ethics : managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization , Oxford [u.a.] : Oxford Univ. Press, 2007, pag. 5 54 William B Werther, David Chandler, Strategic corporate social responsibility : stakeholders in a global environment , Thousand Oaks [u.a.] Sage 2006, pag. 7 55 Robert Frederick, A companion to business ethics , Oxford : Blackwell, 2002, pag. 10
71
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 sprijin autonomia i raionalitatea fiinelor umane; un mediu de lucru care diminueaz autonomia sau submineaz raionalitatea este imoral ; ofer un salariu suficient pentru ca an gajatul s i poat exercita independena i s ofere bunstare i satisfacie n ndeplinirea unor dorine ale angajatului; d posibilitatea angajatului s i dezvolte capacitile raionale ; nu interfer cu dezvoltarea moral a angajatului.
nelegerea importanei eticii n management i leadership implic focalizarea pe urmtoarele direcii: evaluarea consecinelor din punct de vedere moral al deciziilor luate i a aciunilor ntreprinse; respectarea autoritii legii; respectarea datoriilor, obligaiilor i principiilor asumate acionarea cu integritate fa de toi partenerii de afaceri adoptarea de standarde nalte de calitate privind produsul/serviciul oferit, grija fa de angajai, preocupare pentru respectarea drepturilor consuma tori, grija fa de mediul nconjurtor, preocuparea pentru ajutorarea comunitii.
Exis mai multe tipuri de comportamente neetice: atingere adus autoritii legii, furtul din bunurile organizaiei i de la consumatori, pirateria de software, corupia, tratarea inegal a angajailor i clienilor (inechitate, discriminare, favoritism, subiectivism...) nerespectarea drepturilor privind securitatea muncii i neacordarea de anse egale, conflictul de interese, haruirea verbal i sexual , abuzul de putere, angajarea la negru i neplata obligaiilor fiscale ctre stat . Toate acestea sunt ca u n boumerang care vor aciona asupra organizaiei nsei i a echipei de management: lipsa de loialitate a angajailor, pierderi de 72
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 productivitate, afectarea n timp a ncrederii clienilor i a celorlali parteneri de afaceri i implicit a profitului, pierderea girului comunitii, i n final ieirea de pe pia.
Responsabilitatea social a corporaiei
Responsabilitatea social a corporaiei arat c firmele au pe lng obligaia economic fa de proprietari, investitori, acionari i obligaii ctre societate. Ele trebuie s creeze bunstare i s aduc progresul n societate. Responsabilitatea social a companiei ajut firmele s ia decizii i s i iniieze procesul intern de planificare strategic pentru a -i maximiza viabilitatea organizaional pe termen lung 56. Se refer la modul n care compania i asum valorile etice, transparena, relaiile cu angajaii, respectarea normelor legale i respectul fa de comunitatea n care opereaz. Etica i responsabilitatea social sunt strns relaionate avnd la baz promovarea binelui i moralitatea: etica se refer la moralitatea deciziilor i comportamentul individului, responsabilitatea social cuprinde impactul asupra societii, mai presus de a aciona etic, nseamn modul n care managerii contientizeaz consecinele benefice ale aciunilor lor asupra mediului ( evitarea polurii, participarea la eradicarea srciei comunitii i a bolilor care afecteaz membrii societii, susinerea financiar a programelor educaionale etc.).
Iniiative care promoveaz etica i responsabilitatea social a organizaiei
ntre iniiativele care promoveaz etica i responsabilitatea social a organizaiei pot fi enumerate:
56
William B Werther; David Chandler, Strategic corporate social responsibility : stakeholders in a global environment , Thousand Oaks [u.a.] Sage, 2006, pag. 8
73
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Protecia mediului achiziionarea de tehnologii i mijloace de transport care protejeaz mediul nconjurtor sau care eficientizeaz prin economisire consumul de resurse, monitorizarea proceselor tehnologice pentru a preveni accidentele de mediu. Programe care sprijin munca i viaa angajailor , asigurarea unui echilibru ntre cele dou sfere, care s favorizeze o mai mare satisfacie i o mai mare performan n munc. Proiecte de dezvoltare durabil a comunitii (grija fa de resurse, contribuia la recuperarea resurselor , sponsorizri sau participarea n parteneriate public private pentru sprijinirea dezvoltrii comunitii ). Gestionarea etic i responsabil a restructurrilor i a delocalizrilor asigurarea unui echilibru n urmrirea unui profit rezonabil i asigurarea de locuri de munc pentru membrii comunitii, plasarea angajailor disponibilizai n alte firme, acordarea de compensaii, etc.
Metode pentru susinerea programelor de etic i responsabilitatea social a organizaiei
Exist
mai
multe
metode
pentru
57
susinerea
programelor
de
etic
responsabilitatea social a organizaiei : Derularea de programe de monitorizare a climatului etic /audituri de etic Traininguri pe teme de etic i responsabilitate social pentru toi angajaii organizaiei Adoptarea unei politici privind aplicarea standardelor de etic la recrutarea i selecia personalului ncurajarea semnalelor de alarm din partea angajailor i a clienilor
57
Andrew J DuBrin, Essentials of management , Mason, OH : Thomson Business & Economics, 2009, pag. 75
74
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Formularea, comunicarea i impunerea c odurile de etic i a politicilor privind etica Recompensarea pentru consolidarea pe termen lung a comportamentelor etice Discuii periodice ntre manageri i angajai despre importana i promovarea eticii ncurajarea confruntrilor angajailor n cazul abaterilor de la etic Conducerea prin exemplul personal al managerului/liderului
Preocuparea pentru etic i leadershipului
responsabilita te social n exercitarea
Dimensiunea moral a leadershipului este un aspect abordat n ntreaga literatur de specialitate. Liderul este vazut ca fiind promotorul comportamentului etic, cel care ofer suportul i modeleaz ntregul sistem de valori mprtit n comun de membrii organizaiei. Liderul este oglinda eticii organizaionale iar etica
organizaional este oglinda liderului. Etica liderului are trei faete 58 : - Etica mijloacelor folosite se refer la mijloacele pe care le f olosete liderul n motivarea membrilor grupului su pentru a -i orienta spre atingerea obiectivelor organizaionale (persuasiune n interesul grupului, recompense echitabile n funcie de performan sau abuz de putere ; manipulare, etc.) ; - Etica persoanei : care este etica personal a liderului, care sunt valorile i scopurile care l ghideaz, i urmrete interesul personal folosindu -se n atingerea acestuia de oamenii si sau este altruist ; - Etica scopurilor care este valoarea etic a realizrilor liderului, dac aciunile acestuia servesc celui mai mare bine, ce reprezint cel mai mare bine
58
Joanne B Ciulla, Ethics, the heart of leadership , Westport, Conn. : Praeger, 2004, pag. xvi
75
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 pentru lider, pe cine alege alturi de el s participe sau nu la cel mai mare bine. Diferitle stiluri de leadership invit la o abordare i a modului n care t ipul de lideri abordeaz etica.
Etica liderului transformaional Elementele morale luate n considerare n cazul leadershipului tranzacional includ: stabilirea sarcinilor, sistemul recompenselor, inteniile urmrite, ncrederea, consecinele generate i procesul echitabil de rezolvare a conflictelor. Elementele morale luate n considerare n cazul leadershipului
transformaional sunt legate de exercitarea influenei idealizate, a motivaiei inspiraionale, a stimulrii intelectuale a membrilor si. Liderul evit s fie plin de sine, ludros i manipulativ
Liderul deleag n mod real puterea membrilor grupului i promoveaz auto-realizarea indivizilor
Etica liderului transformaional
Deschiderea liderului spre dinamism, schimbare, transcenden i spiritualitate
Liderul i trateaz membrii ca pe nite personaliti unice, acordndu-le respect i demnitate, i nu ca pe nite scopuri sau mijloace Figura nr. 6. Etica liderului transformaional
Sursa: dup Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership , 2nd Edition, Psychology Press, 2005, pag. 15 76
Elementele morale luate n considerare n cazul leadershipului vizeaz legitimitatea definirii scopurilor i a folosirii mijloacelor n atingerea obiectivelor organizaionale imparialitatea n acordarea recompenselor i rezolvarea conflictelor, repectarea promisiunilor.
Sanciunile i recompensele sunt impariale i asigur libertatea i respectul de contiin Afirmarea permanent a adevrului Respectarea ntocmai a promisiunilor
Etica liderului tranzacional
Scopul stabilit i mijloacele folosite pentru atingerea acestuia sunt legitime din punct de vedere moral
Evaluarea din punct de vedere moral a consecinelor generate i respectarea intereselor tuturor celor afectai Asigurarea imparialitii n rezolvarea conflictelor i a plngerilor
Figura nr. 7 Etica liderului tranzacional Sursa: dup Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership , 2nd Edition, Psychology Press, 2005, pag. 15
Un leadership eficace n materie de valori i de etic nseamn c factorii de conducere 59: Stabilesc norme clare n ma terie de valori i de etic (democratice, umane, profesionale i etice) pentru organizaie; Dau ei-nii un exemplu de comportament i servesc de model n materie de valori i de etic;
59
Daniela Tatiana Corodeanu, Etica n administraia public. Dileme etice n organizaii i instrumente de rezolvare a acestora , Ed. Tehnopres, Iai, 2007, pag. 122
77
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Construiesc i consolideaz o cultur solid n materie de valori i de etic ; Evalueaz i gestioneaz sectoare cu risc ridicat ; Pun n funciune sisteme eficace de control i supervizare ; Acioneaz cu determinare i transparen n cazurile de derogare de la normele n materie de valori i de etic.
Ca s fii un lider autentic
Definete-i clar scopul pe care l ai i comunic -l celor care doreti s te urmeze ! Fii un model de omportament i promoveaz valori s olide! Condu oamenii cu inima ! Creeaz network-uri! Demonstreaz auto-disciplin!
Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the secrets to creating lasting value, San Francisco : Jossey-Bass, 2003, pag. 18
Testul privind scorul convingerilor de lider (Marshall Sashkin, Molly G. Sashkin , 2003, pag. 33-34)
Testeaz-i scorul convingerilor de lider! Acest test arat atitudinea ta fa de leadeship, modul n care gndeti despre importana i trsturile tale i nu modul n care te-ai comporta ca lider. Acord un punctaj de la 1 puternic dezacord la 5 acord puternic la fiecare dintre afirmaii, n funcie de modul n care apreciezi comportamentul i atitudinea n relaia cu membrii grupului tu.
78
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Tabel nr. 4 Testul privind scorul convingerilori atitudinilor de lider
Caracteristici
1 dezacord
2 - dezacord
3 - neutru
4 - acord
puternic
acord 5
De obicei mi consult membrii grupului mai mult dect se ateapt ei Misiunea mea principal n calitate de l ider este s menin stabilitatea Consider c leadershipul este un proces de schimbare a condiiilor de via ale persoanelor Ca lider mi place s recompensez membrii grupului meu pentru lucrurile bine fcute Atunci cnd dau sarcini sunt capabil s strnesc entuziasm n rndul membrilor grupului meu i s i orientez ctre realizarea acestora Consider c leadershipul este un proces de schimb ntre lider i oamenii si n ceea ce privete munca mea de lider, am un sim puternic al misiunii Cel mai important aspect al rolului meu de lider este s asigur loc de munc i claritatea sarcinilor pentru membrii grupului meu Destinul meu ca lider este sub controlul meu Ca lider, rolul meu este s facilitez activitile i evenimentele astfel nct organizaia s funcioneze fr probleme.
puternic
79
Interpretarea scorului: Scorul A punctajul la 1,3,5,7,9 Scorul B punctajul la 2,4,6,8,10 Un scor mare la A demonstreaz orientarea ctre leadershipul transformaional. Un scor mare la B demonstreaz orientarea ctre leadershipul tranzacional (good management) bazat pe tranzacii echitabile n relaia cu membrii grupului.
Sursa: n Marshall Sashkin, Molly G. Sashkin , Leadership that matters : the critical factors for making a difference in people's lives and organizations' success , Ed. BerrettKoehler San Francisco, 2003 , pag. 33-34
80
Ctig fidelitatea clienilor! Strategia de Customer Relationship Management - CRM
81
V. Managementul relaiilor cu clienii
S-ar putea afirma c singurul avantaj real n cadrul unei afaceri l reprezint clienii.60 Din acest motiv, clienii sunt parteneri de afaceri i niciodat nu pot fi abordai separat sau mai puin importani dect obiectivele afacerii .
Clienii i Principiul lui Parreto n majoritatea companiilor, vnzrile se supun regulii 80:20, care nseamn c un mic procentaj de clieni importani, 20%, asigur majoritatea vnzrilor 80%. Aceti clieni principali sunt att de importani nct necesit o atenie special d in partea planificatorilor i a managerilor de vnzri i, de regul, un tratament special.
Toi managerii trebuie s aib grij de clienii lor. Acetia aduc venituri . Managerii orientai spre pia trateaz clienii ca pe nite oameni nu ca pe simple maini de fcut bani. Sunt vii, cu emoii, dorine, nevoi i sperane, mai mult dect att, ei apreciaz respectul primit, prietenia i onestitatea.
5.1. Tipuri de clieni/consumatori
Clineii/Consumatorii sunt oameni care acioneaz individual sau n grupuri mici i care achiziioneaz bunuri i servicii pentru scopuri personale, pentru satisfacerea unor nevoi specifice. n termeni foarte simpli, clientul este organizaia sau persoana care primete un produs/serviciu. n general, identificm 61: Cumprtori individuali care cumpr pentru satisfacerea nevoilor de consum final, proprii sau ale altora ;
60 61
Michael J. Baker, Atrage-i fidelitatea clientului , Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 11 Emil Maxim, Marketing , Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2004, pag. 114 -115
82
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Cumprtori organizaionali obiectivelor organizaiilor. care cumpr pentru realizarea
n cazul cumprtorilor individuali , cumprtorul, pltitorul i consumatorul este aceeai persoan. Sunt ns i situaii cnd cumprtorul este i pltitor dar cumpr pentru ale persoane sau cumprtorul, pltitorul i consumatorul sunt persoane diferite (beneficiarul sau utilizatorul).
De exemplu, un nvtor cere elevilor s cumpere creioane colorate pentru lucrul la clasa de desen. n acest caz, formula standar d complet a deciziei comune de cumprare implic mai multe persoane care i aduc o contribuie relativ: nvtorul care sesizeaz nevoia elevilor i face cererea, iniiatorul vnztorul de la librrie care poate influena prin sugerarea unei anumite mrci de creioane colorate - influenatorul mama/tata copilului care va lua decizia de cumprare - decidentul bunica/bunicul, fratele/sora care va cumpra efectiv creioanele cumprtorul elevul care va consuma/folosi creioanele consumatorul/utilizatoru l -
Aceast distincie ntre cumprtor i consumator este important deoarece eforturile organizaiei trebuie orientate spre studierea comportamentului
cumprtorului care ia decizia de cumprare, decizie influenat ns, direct sau indirect de cel al beneficiarului, utilizatorului final, adic al consumatorului care i acoper nevoile i dorinele cu bunul cumprat.
Conform lui Manfred Bruhn, n funcie de poziia fa de produsele/serviciile organizaiei, consumatorii pot mbrca mai multe faete: clie ntul suspect, interesat, cumprtor, client, suporter, avocat, partener.
83
SUSPECT Poate s aib o nevoie
INTERESAT
Ar putea s vrea s cumpere
CUMPRTOR
A cumprat o dat
CLIENT Are o relaie pe termen lung dar poate avea o atitudine neutr sau negativ fa de firm
SUPORTER i place firma, dar o susine pasiv
AVOCAT
i place firma, o susine activ, face marketing pentru ea
PARTENER
Este n parteneriat total cu firma
Figura nr. 8 Tipuri de clieni Sursa: adaptat dup Manfred Bruhn, Orientarea ctre clieni , Ed. Economic, Bucureti, 2001
84
5.2. Identificarea clienilor-int. Segmentarea pieei
Nu toate produsele pot fi vndute tuturor. n spatele tuturor clienilor poteniali a unui produs sunt grupuri de consumatori omogene crora li se pot oferi produse diferite i aciuni de marketing particularizate. n cazul multor produse piaa poate fi mprit pe categorii de consumatori, subgrupe mai mici sau altfel spus pe segmente de pia . Un produs sau un serviciu poate fi apreciat diferit de diverse grupuri de consumatori, n funcie de propriile nevoi. Aceste grupur i individuale, cu nevoile lor specifice pot fi identificate prin divizarea pieei n procesul de segmentare a pieei i sunt numite segmente de pia .
Au aceleai caracteristici Au aceleai nevoi
i procur n mod similar produsul/serviciul Obin avantaje asemntoare din achiziiile pe care le fac. Clienii din acelai segment de pia Sunt motivai de aceleai criterii de cumprare Au aceeai arie de activitate
Au aceleai ateptri de la produs/serviciu/ comerciant Acioneaz asemntor n aceleai circumstane
Figura nr. 9 Variabilele segmentului-int de clieni
85
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Clienii dintr-un anumit segment au anumite caracteristici comune
(demografice, socioeconomice, psihografice) , acetia acionnd asemntor n aceleai circumstane. Aceste circumstane produc nevoi similare. Clienii dintr-un anumit segment obin avantaje asemntoare din achiziiile pe care le fac. Sunt motivai de aceleai criterii de cumprare. Piaa este asemnat, deseori cu o portocal mare - o putei decoji i mpri n felii. 62 Fiecare segment de pia este diferit de celelalte prin anumite caracteristici sau variabile denumite criterii de segmentare . Unele dintre acestea sunt uor de observat, manifestndu -se la suprafa, altele sunt neobervabile, regsindu -se la un nivel de profunzime 63.
Tabel nr. 5 Variabile observabile i neobservabile n comportamentul consumatorului Elemente Observabile General Variabile culturale, georgrafice, demografice i socio-economice Specific produsului Variabile privind statutul utilizatorului, frecvena n utilizarea produslui, loialitatea fa de comerciant, situaionale Neobservabile Psihografice, valori, personalitate i stil de via Psihografice, beneficii, percepii, elasticiti, atribute, preferine, intenii Criteriile de segmentare care pot fi folosite sunt 64: a) pentru pieele bunurilor de consum : 62 63
vrsta/stare civil/sex/dimensiunile familiei;
Ted Johns, Relaiile perfecte cu clienii , Editura Naional, Bucureti, 2002, pag.51. Michel Wedel,Wagner Antonio Kamakura, Market segmentation : conceptual and met hodological foundations , Boston, Mass. [u.a.] : Kluwer Acad. Publ., 2000, pag. 7 64 Centrul ONU pentru promovarea ntreprinderilor particulare mici i mijlocii, Ghidul ntreprinztorului particular, ediia a II-a actualizat i revizuit, Ed. Tehnic, Buc ureti, 1994, pag. 110
86
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 amplasarea geografic; clasa social/economic; aspiraiile sociale i psihologice; percepia valorii obinute n schimbul unei sume de bani; ritmul de consum (ex., ridicat/sczut, regulat/ocazional)
b) pentru pieele produselor i ndustriale : - tipul de industrie deservit i cerinele privind specificaia produselor; - cantitatea/frecvena achiziiilor; - cerinele privind frecvena/promptitudinea livrrilor; - modul de achiziionare a produselor prin licitaii/intermediari, etc.; - nivelul serviciilor post-vnzare solicitat. Pentru a gsi la rspunsul la ntrebri de genul: cine cumpr, unde, cnd, cum i de ce, segmentele de pia pot fi identificate folosind o combinaie de variabile, numite variabile alternative 65. Variabilele alternative pentru segmentarea pieei pot fi: - variabile generale care definesc i descriu consumatorii dar nu identific n mod direct actele de cumprare i consum; - variabile comportamentale dau rspunsul la celelalte ntrebri: ce anume cumpr oamenii i unde, cnd, cum i care sunt motivele?
Criteriul folosit pentru a identifica segmentele difer iar ceea ce toate segmentele au n comun este faptul c un client nu se poate regsi n acelai timp n mai multe segmente, ci ntr -unul singur. Att ct se ndeplinete aceast condiie, firmele pot aplica msuri i preuri diferite pentru cazul fiecrui segment. n concluzie, criteriile de segmentare nu pot fi considerate optime pentru toate produsele, scopurile i pentru orice moment, ele sunt relevante n funcie de diferii factori.
ntrebrile pentru identificarea celor mai potrivite variabile pentru activitatea de segmentare sunt66:
65
David Tonks, Segementarea pieei , n Michael J. Thomas, Manual de marketing, Ed. CODECS, Bucureti, 1995, pag. 519-521
87
Satisfaciile cutate (cerinele consumatorului): Care sunt cerinele pe care trebuie s le satisfac produsul/serv iciul pentru a-l mulumi pe consumator.
Moduri de percepere i atitudini : Cum este perceput produsul/serviciul i care sunt atitudinile fa de el? Preferinele cu privire la produse/servicii : Ce anume prefer
consumatorii i cum fac ei alegerea ntre dife ritele sortimente ale unui produs/serviciu? Proporiile de cumprare/utilizare a produsului/serviciului : Este vorba de non-utilizatori, utilizatori care consum n caniti medii sau mari? Avem de-a face cu utilizatori orientai pe un singur sortiment? Cei care achiziioneaz produsul/servciul sunt la fel de interesai ca i utilizatorii? Statutul de utilizator/cumprtor : Avem de-a face cu utilizatori actuali, foti utilizatori, non-utilizatori ai produsului/serviciului, utilizatori
poteniali, permaneni, sau cu cei care folosesc produsul pentru prima dat? Cumprtorii sunt la fel de interesai ca i utilizatorii? Fidelitatea fa de produs/serviciu : Ct de ataai sunt consumatorii de un anumit sortiment?Este vorba de un ataament puternic, mediu, slab? Sensibilitatea pieei la elementele de marketing : Cum rspundei la diverii factori de influen folosii n activitatea de marketing? Care element are o influen mai puternic preul sau reclama? Condiiile i ocaziile n care este se cumpr produsul/serv iciul: sau a fost
Achiziionarea
produsului
fcut
spontan
planificat?Contextul n care se face aceasta este social sau de afaceri?Care este motivul care st la baza ei? Obinuinele cu privire la mass -media: La care component din mass media sunt expui consumatorii (ziare, radiou, televiziune)?
66
David Tonks, Segementarea pieei , n Michael J. Thomas, Manual de marketing, Ed. CODECS, Bucureti, 1995, pag. 524
88
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Etape n segmentarea pieei Operaia de segmentare a pieei poate fi realizat n 4 etape 67: - Identificarea i descrierea variabilelor specifice de segmentare (avantaje cutate, etc.) clienilor din interior ul pieei de referin; - mprirea pieei de referin n segmente omogene sub aspectul variabilelor de segmentare (asemnrile ntre setul de avantaje cutate, etc.); - Alegerea unui sau mai multe segmente int pentru a fi abordate de firm i ocupate cu un anumit produs/serviciu i punerea n practic a unui sistem de distribuie, strategie de pre i program de promovare; - Poziionarea n cadrul segmentului int , innd cont i de strategiile concurenilor.
5.3. Conceptul de afaceri. Orientarea ctre client. Inversarea piramidei
A veni n ntmpinarea nevoilor clienilor este fundamentul oricrei afaceri. Piatra de temelie l reprezint definirea conceptului de afaceri, rafinarea acestuia n funcie de ateptrile, preferinele, profilul consumato rului.
Definirea conceptului de afaceri trebuie s incorporeze cel puin urmtoarele elemente 68: A oferi ceva nou un produs sau serviciu, o caracteristic sau tehnologie diferit; Ceva mai bun o mbuntire a unui produs sau serviciu existent, care s includ mai multe caracteristici, preuri mai mici dect cele existente de pe pia, o mai mare durabilitate, o vitez mai mare sau creterea comoditii n utilizare.
67
tefan Prutianu, Piaa (Capitolul II) n Corneliu Munteanu .al., Marketing. Principii, practici, orizonturi, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006, pag. 49
68
Rhonda M Abrams, The successful business plan : secrets & strategies , Palo Alto, Calif. : The Planning Shop, 2003, pag. 2
89
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 O pia neacoperit sau o pia nou o pia pentru care exist o cerere mai mare dect pot acoperi competitorii, sau o ni de pia spre care acetia nu s -au orientat. Un nou sistem sau canal de distribuie apelarea la noi tehnologii, cum ar fi Internetul, ofer companiilor posibilitatea ca acestea s ajung mai eficient la cumprtorii lor; acestea ofer de asemena oportunitatea unor produse sau servicii mai puin scumpe, pentru o arie geografic mai larg sau o palet mai larg de alegeri. Integrarea crescut aceasta se poate realiza atunci cnd produsul este produs i vndut de ct re aceeai companie sau atunci cnd o companie ofer mai multe servicii sau produse ntr -o singur locaie.
Orientarea ctre client
Foarte sintetic, Peter Drucker a afirmat: Misiunea unei afaceri este de a crea un client. Din pcate, multe dintre compa nii, i mari i mici, pierd din vedere acest lucru. Se focalizeaz prea mult pe propriile lor probleme interne i prioriti, lsnd consumatorul pe ultimul loc 69. nc mai sunt magazine care sunt deschise atunci cnd este convenabil pentru angajai i nu atunci cnd sunt dispui consumatorii s cumpere. Multe dintre firme realizeaz produse care funcioneaz bine n seciile lor de producie, dar nu se ntreab dac acestea aduc banii sau creeaz satisfacie consumatorilor lor. Toat lumea cunoate ct au pierdut lanurile de restaurante tradiionale cu costuri fixe ridicate i o uria oportunitate atunci cnd companii orientate mult mai mult spre consumatori a creat afacerile fast -food. Timp i locul pe pia de care erau sigure c este al lor au fost cee a ce au pierdut companiile orientate intern atunci cnd un concurent a neles mai bine care sunt produsele i serviciile de care au cu adevrat nevoie clienii i a fost dispus s le vin n ntmpinarea acestei nevoi.
69
Daniela Tatiana Corodeanu, Management. Comportamentul i performana ntreprinztor ului romn, Ed. Tehnopress, Iai, 2006, pag. 213 -215
90
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Concentrarea accentuat asupra clie nilor
Concentrarea accentuat asupra clienilor implic dou aciuni de auzire sau ascultare 70: 1. Clientul aude i nelege cu adevrat c oferta unei firme merit achiziionarea; 2. Firma aude i nelege cu adevrat, prin intermediul unui proces de ascultare reuit, ce anume spun clienii actuali i cei poteniali referior la gndurile i sentimentele profunde proprii.
Aceste caliti sugereaz dou propuneri simple: 1. Cu ct specialitii n marketing sunt mai abili n ceea ce privete ascultarea clienilor, cu att mai eficiente vor fi strategiile de marketing n stabilirea valorii ofertei firmei respective. 2. Cu ct clienii actuali i cei poteniali neleg mai bine care este valoarea ofertei firmei, cu att mai generoas va fi investiia ini ial.
Ascultarea atent aduce la cunotina echipei manageriale ct de mare este provocarea pe care o are de nfruntat, mai ales n ceea ce privete ndeplinirea nevoilor latente. Aceste informaii duc la o mai bun munc n echip, precum i la crearea unui model de afaceri i a unui plan de marketing de succes. O firm care i concentreaz atenia asupra clientului nelege c oamenii pot interpreta aceleai informaii n mod diferit.
CONCENTRAREA PE CLIENT (ORIENTAREA CTRE CLIENT)
SATISFACIA CLIENILOR
FIDELITATEA CLIENILOR
PROFITABILITATEA AFACERII
Figura nr. 10 Lanul concentrrii pe client (orientrii ctre client)

70
Gerald Zaltman, Cum gndesc consumatorii. Aspecte eseniale pentru studiile de pia , Ed. Polirom, Iai, 2007, pag. 55 -56
91
Inversarea piramidei Clientul este Rege!
n abordrile tradiionale, personalul operativ se afl la nivelurile cele mai joase ale piramidei ierarhice, dei este adevratul responsabil pentru calitatea produselor i serviciilor firmei. Dei joac un rol determinant n ceea ce privete piaa i posibilitile de cretere i dezvoltare viitoare ale firmei, acest personal este cel mai prost pltit, nu beneficiaz de programe de pregtire profesional consistente i are cele mai puin oportuniti s participe cu ideile i experienele generate i acumulate n contactul zilnic cu clienii, n deciziile ce privesc afacerea sau chiar poziia sa n cadrul firmei. Pe scurt, structura i mentalitatea de gestiune tradiionale im pune ca personalul operativ s se preocupe mai mult pentru efii si dect de clienii firmei.
Figura nr. 11 Piramida ierarhic inversat
92
A ptrunde n mintea consumatorului
nseamn inversarea piramidei
tradiionale, clientul devenind regele , prioritatea oricrei afaceri.
2. Adaptarea serviciilor i produselor la nevoile clienilor -int. Managerul care dorete performan trebuie s creeze o nou filosofie alternativ de tratare a clientului 71: a. Refocalizarea doctrinei profesionale, nu pe c lient, ci pe onestitateadeschiderea-francheea mesajului. b. Centrarea pe Marketing pentru profit. c. Tratarea consumatorului ca pe un juctor n jocul schimbului i al negocierii. d. Recunoaterea faptului c clientul are propria sa agend i obiecti vele sale. e. Concentrarea mesajului de marketing pe Noi dorim s-i vindem ceva i avem ca scop s te convingem s cumperi acest lucru . f. Recunoaterea faptului c clientul dorete cel mai bine pentru el iar compania dorete cel mai bine pentru ea.
3. mbuntirea capitalului social i politic al clienilor i comunitii Indicatorii de msurare a performanei sociale trebuie s msoare gradul de transparen, eforturile managerului de a da dreptul la cuvnt clienilor si att n cadrul organizaiei ct i n afara acesteia (comunitate, autoriti locale i naionale etc.).
71
Adrian Sargeant, Direct Marketing , n Keith Blois - n Blois, K. (2000) - The Oxford Textbook of Marketing, Ed. Oxford University Press, 2000, pag. 582
93
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 5.4. Managementul relaiilor cu clienii Customer Relationsh ip Management (CRM)
Managementului relaiilor cu clienii reprezint o abordare global pentru crearea, meninerea i extinderea relaiilor cu clienii. Kristin L. Anderson, Carol J. Kerr, Customer Relationship Management , McGraw-Hill, 2001. New York ; Londra, pag. 2
Conceptul i filosofia CRM Managementului relaiilor cu clieni i (CRM, acronim pentru Customer Relationship Management) , este un concept, o metodologie i totodat un proces utilizat pentru a nva ct mai multe despre cerinele clienilor, despre modul lor de comportare n general. CRM semnific obinerea i managementul unor informaii detaliate obinute despre clienii individuali i a modalitilor de contact cu acetia, n scopul maximiz rii fidelitii acestora. Scopul CRM este s produc o valoare de capital ridicat a clientelei. Capitalul clientelei este su ma tuturor valorilor de via ale tuturor clienilor firmei. n mod evident, cu ct clienii se arat mai fideli, cu att cre te valoarea lor de capital. 72 Factorii determinani ai capitalului clientelei
Rust, Zeithalm i Lemon (citai de Ph. Kotler) fac distincie ntre trei factori determinani ai capitalului clientelei: capitalul valorii oferite, capitalul mrcii i capitalul relaiei cu clientul. 73
72
73
Philip Kotler, Managementul Marketingului , Ed. Teora, Bucureti, 2005, pag. 99 Philip Kotler, Managementul Marketingului , Ed. Teora, Bucureti, 2005, pag. 99
94
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 capitalul valorii oferite
calitate pre comoditate
Capitalul clientelei
capitalul mrcii
publicitate, relaiile publice alte instrumentede comunicare
capitalul mrcii -
programele de fidelizare programele de tratament special i de recunoatere special programele de creare a unor comuniti de clieni programele de stimulare a cunoaterii
Figura nr. 12. Capitalul clientelei Sursa: dup Philip Kotler, Managementul Marketingului , Ed. Teora, Bucureti, 2005
Capitalul valorii oferite - evaluarea obiectiv pe care o face clientul
asupra utilitii unei oferte pe pia, pe baza raportului dintre avantajele i costurile percepute. Capitalul mrcii - evaluarea subiectiv i abstract fcut de client n
legatur cu marca, dincolo i mai presus de valoarea ei obiectiv perceput.
95
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Capitalul relaiei reprezint tendina clientului de a rmne fidel unei
mrci, dincolo i mai presus de evaluarea avantajelor sale, att n p lan obiectiv, ct i subiectiv.
CRM este o strategie de afaceri i un mod de operare dezvoltate pentru a menine i dezvolta relaii cu consumatori profitabili i pentru a gestiona costul afacerilor derulate cu consumatorii mai puin profitabili 74. Este o filosofie de afaceri care arat dac organizaia crede cu convingere sau nu n consumator. Strategia de CRM trebuie s ofere orientare fiecrui departament sau angajat privind meninerea contactului cu consumatorii.
CRM se refer n primul rnd la relaia firmei cu clienii si i nu reprezint achiziionarea unui software specific, acesta trebuie ales n funcie de specificul firmei. CRM trebuie s plieze pe obiectivele i strategiile actuale ale afacerii. CRM ofer avantaje economice firmei care pot fi cuantificate iar investiia ce presupune implementarea sa trebuie s fie echilibrat de aceste avantaje.
CRM este un termen adoptat pentru metodologiile, tehnologiile i capabilitile de e-commerce utilizate de companii pentru ai gestiona relaiile cu clienii. n mod tradiional companiile i-au dezvoltat baze de date pentru a acumula informaii despre clieni, cum ar fi profilul acestora, as pecte demografice, produse cumprate i frecvena achiziionrii acestora, etc.
74
Bryan Foss, Merlin Stone,CRM in financial services : a practical guide to making customer relationship management work , London [u.a.] : Kogan Page, 2002, pag. 14
96
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Datele acestea sunt folosite de ctre management, personalul de vnzare, de service i mentenan i alte categorii pentru a determina trendul pieei, preferinele consumatorilor, consumatori, etc. Multe companii au nmagazinat aceste informaii n servere i mainframe -uri dar transformarea acestor informaii n valoare adugat a variat de la o companie la alta i a fcut diferena dintre succes i faliment. servicii post-vnzare (garanii i mentenan) preferate de
Managementul clienilor
Cunoaterea individual a fiecrui consumator este es enial cu scopul ultim de a dezvolta o relaie pe termen lung i de a asigura personalizarea ofertei firmei n funcie de profilul consumatorului su. Managementul clienilor trebuie s nceap cu nelegerea valorii, comportamentului i atitudinilor diferiilor consumatori i a grupurilor de consumatori . Aceasta include 75: Analiza Valorii . Este definit cel mai bine prin profitabilitate sau profit marginal, poate fi msurat n termenii valorii actuale (baza de date), valoarea potenial realist (baza de date sau cercetare) i valoarea viitoare sau strategic (consumatorul aparine unui segment care crete n valoare). nseamn inves tiie n ceea ce i se propune consumatorului, implic un cost al servirii i punerea la punct a unei strategii eficiente. Analiza Comportamentului evaluarea performanei pstrrii clientului (n valori absolute sau indici) pentru diferite , tipul de co nsumatori atras i gradul de penetrare. Analiza Atitudinilor o anchet realist asupra a ceea ce caut consumatorul la un furnizor i ct de bine poate face asta compania n comparaie cu concurenii si.
75
Bryan Foss; Merlin Stone, Successful customer relationship marketing : new thinking, new strategies, new tools for getting closer to your customers , London [u.a.] : Kogan Page, 2001, pag. 6
97
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 O dat ce au fost parcurse aceste etape se poate trece la costul efectiv al atragerii consumatorilor, pstrarea i penetrarea bazei de date a consumatorilor. Sunt necesare planuri de vnzri i marketing care s reflecte meninerea, atragerea, penetrarea i eficiena obiectivelor cu privire la consumator sau nivelurile grupurilor de produse. Informaiile obinute din analiz vor ajuta la identificarea grupurilor i segmentelor-cheie de clieni i la punerea la punct a unei oferte avnd la baz valoarea oferit. Identificarea nevoilor, a valorilor i a c omportamentului
consumatorului cu ajutorul cercetrii i analizei face posibil formularea propunerii ctre fiecare segment de consumatori n termeni de: marc, pre, service, tranzacii, relaii, logistic, produse. Fiecare element inclus n propunere tre buie s fie nsoit de standarde de msurare.
Nu toi clienii unei firme prezint aceleai necesiti, dorine i ateptri cu privire la serviciile de sprijin, n consecin nu este nevoie de aceeai varietate de servicii de sprijin pentru toi clienii. Claudio L. Soriano, La lealtad de sus clientes : el archivo ms importante de su empresa, Madrid : Ediciones Daz Santos, 1995, pag. 110
CRM utilizeaz internetul, pentru a facilita interaciunea cu clientul .
CRM are drept rezultate vizate un s ervice mbuntit, pstrarea clienilor, ctigarea unui procent mai mare din cheltuielile clientulu i, obinerea publicitii gratuite prin recomandarea produselor/serviciilor firmei de ctre clieni altor persoane, previzionarea mai uoar a vnzrilor i profitabilitate crescut.
- scopul strategiei CRM este n esen acela de a cunoate ct mai mu lte detalii despre clienii firmei, de a dezvolta relaii ct mai bune cu acetia i de a satisface la cel mai nalt nivel i n condiii ct mai avantajoase necesitilor acestora. 98
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - un sistem CRM trebuie s ajute un om de afaceri (sau o firm) s nel eag inclusiv elemente legate de comportamentul clienilor lui i de modul n care poate fi influenat acesta - ntr-o aplicaie software CRM se folosesc informaii multiple legate de datele personale ale clienilor, amnunte financiare privind vnzrile efectuate n trecut la acetia, date referitoare la structura pieei, aspecte de marketing i de management al afacerii n general.
Filosofia CRM relaii ndelungate cu clienii CRM creeaz ntreprinderea orientat spre clieni, o ajut s i neleag mai bine; construiete relaii puternice de -a lungul ciclului lor de via, i izoleaz cel mai bun client pentru relaii reciproc avantajoase, de durat cu acesta. Filosofia CRM se bazeaz pe faptul c o relaie de lung durat cu clienii poate fi unul dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaii. Se p ot organiza astfel baze de date referitoare la problematicile clienilor, site -uri pentru interaciunea client -companie, totul pentru a respecta cele trei concepte referitoare la client. Filosofia CRM susine crearea i consolidarea culturii orientat spre clieni.
Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou dimensiuni 76: 1. aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm: automatizarea vnzrilor administrarea listelor de clieni poteniali i a ratelor de succes asociate; suport i service clieni gestiunea problemelor cu care se confrunt clienii i a nemulumirilor acestora; automatizarea marketingului informatizarea unor activiti diverse precum administrarea campaniilor de web -marketing, distribuirea de materiale promoionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc.
76
Marius Panait Despre CRM sau cum s faci dintr -un client un prieten , revista on-line www.markmedia.ro 31 octombrie 7 noiembrie 2004, http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=431
99
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 2. instrumente de dimensionare i cuantificare a rel aiei stabilite ntre companie i client
STRATEGIA CRM Finane, Logistic, Acionari Dezvoltare Management Marketing
STRUCTURA ORGANIZAIONAL Politici organizaionale, control, msurare, raportare
IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIEI
Figura nr. 13. Structura i tehnologia n aplicarea strategiei de CRM Sursa: Kristin L. Anderson, Carol J. Kerr, Customer Relationship Management , McGraw-Hill, New York ; Londra, 2001, pag. 7
Cei patru piloni ai CRM sunt: 1. 2. 3. 4. Cunoaterea clientului ( Customer knowledge ) Strategia de relaionare cu clientul Comunicarea Propunerea individual de valoare
Ed Peelen, Customer relationship management , Harlow [u.a.] : Financial Times Prentice Hall, 2005, pag. 7
naintea lurii unei decizii referitoare la achiziia unei soluii CRM, este important evaluarea obiectivelor de afaceri, a strategiei tehnologice, adaptarea structurii organizatorice, evaluarea bugetelor IT, costurile de oportunitate, cerinelor pentru adaptarea programului i cerinelor sectorului de afaceri.
100
Clienii doresc calitate i satisfacie n schimbul banilor pltii
101
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 VI. Managementul calitii totale (TQM)
6.1. Ce nseamn calitatea

Calitatea este o chestiune care ine de client. Calitatea este nsuirea
produsului/serviciului de a satisface cerinele clientului. Calitatea nseamn ceea ce clientul percepe/afirm c este. Calitatea ncepe i se te rmin cu consumatorul. Calitatea nseamn orientare consecvent a tuturor proceselor i activitilor organizaiei n funcie de exigenele grupurilor de clieni interni i externi Calitatea nseamn ceea ce este potrivit a fi utilizat.
Calitatea poate avea mai multe definiii 77: Aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface nevoile utilizatorilor cu costuri minime. Ansamblul proprietilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care -i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite . Aptitudinea unei entiti de a dispune de un ansamblu de caracteristici intrinseci, care-i confer posibilitatea satisfacerii ntr -un anumit grad a unor cerine specificate sau implicite.
6.2. Roata Calitii Fiecare produs, proces sau serviciu poate fi mbuntit iar o organizaie de succes va cuta i exploata voluntar i contient oportuniti pentru mbuntirea la toate nivelurile sale de activitate.
Figura urmtoare ilustreaz celebra Roat a Calitii a lui W. Edwards Deming.
77
Emil Maxim, Calitatea i Managementul calitii , Ed. Sedcom Libris, Iai, 2007, pag. 11
102
PLANIFIC
ACIONEAZ
F!
CONTROLEAZ
Figura nr. 14 Roata Calitii
6.3. Cele 14 principii formulate de Philip B. Crosby cu privire la calitate Cele 14 principii formulate de Philip B. Crosby cu privire la calitate sunt 78: 1. Implicarea managementului - managementul trebuie s fie convins de nevoia de calitate i trebuie s comunice astea clar, prin politici scrise, ntregii companii, specificnd ateptrile de la fiecare angajat n funcie de ateptrile organizaiei i ale consumatorilor. 2. Constituirea de echipe de mbuntire a calitii - formate din factorii de conducere ai fiecrui departament pentru supravegherea mbuntilor din fiecare departament i din companie pe ansamblu. 3. Msurarea calitii - stabilirea de msurtori adecvate fiecrei activitate cu scopul de a identifica ariile ce necesit mbun tiri.
78
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality , CRC Press, 2003, SUA, pag. 11
103
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 4. Estimarea costurilor calitii cu scopul de a identifica ariile n care mbuntirile sunt profitabile. 5. Contientizarea calitii - creterea gradului de contientizare a calitii n rndul angajailor care trebuie s neleag importana c onformitii podusului i costurile non-conformitii. 6. Aplicarea de aciuni corective , ca un rezultat al aciunilo 3 i 4. 7 Planificarea zero defecte - formarea unui comitet care s pun la punct un program adecvat organizaiei i culturii sale. 8. Instruirea supervizorilor - toate nivelurile manageriale trebuie s fie instruite cu scopul de a pune n practic partea lor din programul de mbuntire a calitii. 9. Stabilirea unei zile "zero defecte" - pentru a semnala angajailor c organizaia are un nou standard. 10. Stabilirea obiectivelor - indivizii trebuie s stabileasc obiective de mbuntire pentru ei i grupurile lor. 11. Eliminarea cauzei erorilor - angajaii trebuie s fie ncurajai s informeze managementul despre orice problem, pe ntru a preveni astfel orice eroare n munca lor. 12. Recunoaterea - oferirea de apreciere public, non -financiar tuturor celor care i ndeplinesc obiectivele de calitate sau au performane deosebite n acest sens. 13. Formarea Consiliilor de calitate - compuse din profesioniti ai calitii i echipe de directori care s se reuneasc regulat pentru discutarea problemelor, ideilor, mprtire de expeiene. 14. Repetarea tuturor pailor anteriori cu scopul de a aceentua continuitatea procesului de mbuntire a calitii.
104
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 6.4. Cerinele unui sistem de management al calitii. Calitatea orientat spre client
Cei 4 PAI AI CALITII ai lui Armand V. Feigenbaum Pasul 1. Stabilete standardele de calitate Pasul 2. Evalueaz concordana cu standardele Pasul 3. Acioneaz, ia msuri atunci cnd standardele nu sunt ndeplinite Pasul 4. Planific s mbunteti Sursa: John Beckford, Quality, Ed. Routledge, second edition, Londra, New York, 2002, pag. 88
Sistemul de management al calitii reprezint un sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce prive te calitatea 79.
Un sistem de management al calitii bine pus la punct trebuie s ndeplineasc dou cerine majore 80: 1. Cerinele clientului ncrederea n capacitatea organizaiei de a livra n
mod constant produsul sau serviciul dorit de acesta; 2. Cerinele organizaiei att cele interne ct i cele externe, la un cost
optim, cu utilizarea eficient a resurselor disponibile (materiale, uname, tehnologice). Aceste cerine pot fi ndeplinite doar dac se asigur n mod real, demonstrabil, calitatea tuturor activitilor sistemului, de la ultimul furnizor la ultimul client.
Consumatorul nu este cu adevrat interesat de procesul sofisticat de control, programul de training sau cultura organizaiei.Concluzia pentru consumator este dac el obine produsul dorit.
79
Sursa: Dicionar de calitate - definiii i termeni http://www.isototal.ro/search.php?q=calitate%20totala&search=Search 80 John S. Oakland, Managementul calitii totale , n Dennis Lock (coord.), Manualul GOWER de Management, Ed. CODECS, Bucureti, 2001, pag. 72
105
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Calitatea consumatorului (conform expectativelor consumatorului) vs. Calitatea tehnic Msurtorile variaiilor ar trebui s msoare calitatea consumatorului i nu doar calitatea tehnic. ntre acestea dou exist o diferen vital 81.
Calitatea tehnic reprezint msurarea tuturor mecanismelor i aspectelor procedurale care trebuie s funcioneze bine dac sistemul lucreaz efic ient i eficace. Msurrile calitii tehnice sunt indicato ri interni ale specificaiilor sistemului de livrare a serviciilor care duc la performan. Calitatea consumatorului reprezint performana sistemului furnizrii
serviciilor din punctul de vedere al consumatorului. Acestea sunt elementele care sunt direct obervabile de ctre consumator i care determin cel mai direct satisfacia acestuia cu privire la sistemul de livrare al serviciului. Calitatea trebuie asigurat att n modul n care se presteaz serviciul ct i n dialogul, comunicarea iniiat cu clientul82.
81
Chip R. Bell, Ron Zemke, David Zielinski , Managing knock your socks off service , Chip R. Bell and Performance Research Associates, Inc., 2007, SUA, pag. 109 82 Managementul relaiilor cu clienii , www.locomarkid.ro/.../Suport_de_ curs_MRC_ID_www.locomarkid.com. pdf
106
Calitatea produsului/ serviciului
Comunicare personalizat i continu Flexibilitate/Sistem riguros de rezolvare a nemulumirilor/recla maiilor
Managementul calitii i orientarea ctre client

Feed-back
Calitatea proceselor legate de client
Consultan asigurat n procesul de vnzare
Figura nr. 15. Managementul calitii i Calitatea orientat ctre client
Cel mai sever test al unei strategii de mbuntire a calitii serviciului este reacia la reclamaiile clienilor, pentru care organizaia are nevoie de sisteme i proceduri clare.
Reclamaiile consumatorilor sunt analoge cu variaia procesului 83. Ambele aspecte nu sunt dorite i le trebuie acordat atenie. n ambele ca zuri, rezultatul optim trebuie s fie comparat cu un obiectiv, un standard sau etalon. Ambele aspecte sunt pri integrate ale procesului de mbuntire a calitii.
Din punctul de vedere a companiei, satisfacia consumatorului este rezultatul a unui sistem tripartit:
83
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality , CRC Press, 2003, SUA, pag. 123
107
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 1) Procesele organizaiei (operaiile) 2) Angajaii companiei care livreaz/presteaz produsul/serviciul care este compatibil cu 3) Expectativele consumatorului . Funcionalitatea acestui sistem tripartit este o funcie a ct de bine sunt i ntegrai aceti trei factori.
Calitatea devine un mod de gndire - Cultura calitii.
Focalizarea pe consumator
Dialogul cu consumatorul
Focalizarea pe proces
Dialogul cu procesul
Cunoaterea i integrarea comportamentului consumatorului (decizia de cumprare, preferine)
Cunoaterea detaliat a procesului (rezultate, variaii)
ncadrarea i mularea pe expectativele de calitate ale consumatorului
Designul rezultatelor optime ale procesului
Propunerea i testarea mbuntirilor procesului pentru a veni n ntmpinarea expectativelor consumatorilor
Figura nr. 16 Integrarea CLIENT-PROCES n mbuntirea calitii Sursa: dup Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality, CRC Press, 2003, SUA, pag. 123
108
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 6.5. Managementul calitii totale
n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitaii Controlul Total al Calitii (Total Quality Con trol). Managementul calitii totale nseamn integrarea tuturor funciilor i
proceselor din cadrul unei organizaii cu scopul de a mbunti continuu calitatea produselor i serviciilor.
Managementul calitii totale reprezint un sistem care integreaz toate elementele organizaiei i le interacioneaz. Scopul TQM l reprezint satisfacia consumatorului.
Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de ma nagement orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultura i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu -se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i obtinerea de avantaje pentru toate prile implicate.
Succesul TQM
Organizaia devine o sum a mai multor subsisteme care includ toate funciile organizaiei pe ciclul de via al produsul ui proiectare, planificare, producie, distribuie i service iar managementul subsistemelor include strategie cu focus pe consumator, metodele/instrumentele calitii i implicarea angajailor (liantul pentru celelalte). Rezult c succesul TQM depi nde de implicarea hotart i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor
managementului i nu doar pe cele de calitate. Unul dintre motivele lipsei de focalizare pe consumator este tendina multor firme de a pune accent pe tehnicile TQM (SPC) i pe alte metode orientate pe 109
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 obinerea rezultatelor, cum ar fi productivitatea i reducerea costurilor. Acestea sunt dezirabile i necesare, dar punerea accentului doar pe aceste arii "pune crua naintea cailor".
Managementul calitii totale (TQM) reprezint totalitatea modalitilor prin care obinem calitate. Managementul calitii totale este managementul axat pe calitate i orientat spre asigurarea succesului pe termen lung prin antrenarea t uturor membrilor organizaiei, satisfacerla clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile care au interese legate de funcionarea acesteia, inclusiv societatea n ansamblu su.
n aplicarea sistemului managementului calitii totale (TQM), echipa de management trebuie s se asigure de 84: 1. Implementarea managentului strategic al calitii, incluznd segmentarea pieei pe baza diferenelor ntre expectativelor clienilor . 2. Comunicarea unei culturi a calitii n ntreaga organizaie . 3. Traducerea cerinelor tehnice n cerine de proces i dup aceea planificarea produciei. 4. Stimularea i organizarea potenialului pentru o competiie universal . Integrarea 1. Funciilor de interes special ale companiei . 2. Fluxului proceselor i oferirea unei baze pentru proiectarea procesului i control . 3. Furnizorilor i consumatorilor . 4. Oricrei persoane n proces concomitent cu promovarea unei echipe a calit ii cu echipe interfuncionale. Elementele care trebuie luate n considerare n implementarea procesului sunt
85
84
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality , CRC Press, 2003, pag. 108
85
Joel E. Ross, Susan Perry, Total quality management: text, cases, and readings , CRC Press, USA, 1999, pag. 2-4
110
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Costul calitii msura non-calitii (nesatisfacerea cerinelor
consumatorilor) i msurarea gardului n care progreseaz calitatea procesului; Schimbarea cultural o filosofie de management care pune pe primul plan nevoile consumatorului; ncurajarea implicrui fiecrui angajat i promovarea eticii mbuntirii continue; Crearea de mecanisme ale schimbrii - training i educaie, comunicare,
recompensare i recnoatere, managementul comportamentului, munca n echip i programe de satisfacie a consumatorului. Implementarea sistemului TQM definirea misiunii, identificarea out -put-ului, identifcarea consumatorilor, negocierea cerinelor consumatorilor, punerea la punct de specificaii privind furnizorii care s detalieze obiectivele privind consumatorii i determinarea activitilor care s conduc la ndeplinirea acestora. Managementul comportamentului modele de comportament, utilizarea de procese i instrumente privi nd calitatea i previzionarea i oferirea unui mediu de lucru suport. Costul calitii
Schimbarea cultural
TQM
Managementul comportamentului Implementarea sistemului TQM
Punerea la punct de mecanisme a schimbrii
Figura nr. 17 Elemente necesare n implementarea sistemului TQM
111
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Cele ase concepte cheie ale managementului calitii totale n viziunea lui Chris Hakes 86
1. Focalizare pe clieni (interni i externi ) i preocuparea pentru satisfacerea nevoilor acestora monitorizarea performanei n ceea ce privete
ntmpinarea sau depirea cerinelor consumatorilor (crora li se va vinde produsul sau serviciul dar i propriul personal inte rn). Personalul propriu poate fi client pentru furnizori (clientul intern) (de exemplu, personalul de la achiziii care primete materiile prime) i poate fi furnizor pentru alte
uniti/activiti/procese ale organizaiei.
Focalizai-v pe clieni i preocupai-v pentru satisfacerea nevoilor lor. Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare. determinai modalitile de msu rare a satisfaciei consumatorului extern; identificai modalitile prin care v putei compara domeniu i cum putei nva de la acesta (benchmarking); identificai i evaluai posibilitatea de acceptare/adaptare/negocie re a cerinelor consumatorului intern; evaluai modul n care propriul personal nelege, accept i i asum conceptul de client intern. cu cel mai bun concurent n
2. mbuntirea continu stabilirea permanent de noi inte care s duc la realizarea de noi niveluri de calitate a produsului, procesului, serviciului i a eficienei. Standardele de performan i aciunile managementului trebuie orientate pe obinerea de avantaje pe termen lung i mbuntire sustenabil.
86
Chris Hakes; Pera International.,Total quality management : the key to business improvement : a Pera International executive briefing , London ; New York : Chapman & Hall, 1 991
112
mbuntii continuu. Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare. evaluai cum poate fi meninut permanent atenia i entuziasmul ctre mbuntire continu stabilii care sunt standardele i p rocesele de revizuire a proceselor de mbuntire continu determinai cum poate fi convins personalul organizaiei c afacerea i supravieuirea acesteia depinde de mbuntirea stabil i continu n toate activitile ntreprinse.
3.
Controlul procesului de afaceri asigurarea eficienei i eficacitii proceselor
va genera eficiena i eficacitatea produselor i sau serviciilor realizate ; controlul trebuie direcionat asupra proceselor i nu direct as upra produsului sau serviciilor.
Asigurai controlul procesului de afaceri. Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare. identificai procesele critice pentru organizaia/afacerea dvs. contientizai personalul c ntreaga activitate desfurat reprezint un proces de transformare a input-urilor n out-put-urile dorite promovai cultura asumrii responsabilitii - responsabilizarea clar a personalului pentru fiecare proces desfurat n organizaie stabilii clar rolurile fiecrui membru al organizaiei privind planificarea, controlul i monitorizarea fiecrui proces creai i susinei cultura gndirii critice formarea personalului pentru a aborda logic, complet i critic fiecare proces.
4. Managementul prevenirii n amonte presupune
mutarea accentului de pe
controlul post-factum pe planificarea i controlul preventive, cutarea din timp, proactiv, a oportunitilor de mbuntire i evitarea situai ilor de ateptare a situaiilor de criz sau eec pentru a identifica ariile care necesit mbuntire. 113
Implementai managementul prevenirii n amonte . Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare . asigurai-v c deinei informaia disponibil de la procesele derulate; asigurai-v c personalul nsrcinat cu desfurarea proceselor n elege c disponibilitatea informaiei este cheia controlului i mbuntirilor identificai cum poate fi obinut i utilizat informaia pentru a asista activitatea de control i mbuntire.
5. Desfurarea de aciuni preventive continue rezolvarea problemelor reale sau poteniale care pot afecta munca per sonalului prin abordarea i eliminarea cauzelor acestora i nu doar a efectelor;
Desfurai aciuni preventive continue. Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare . cutai adevrata cauz a problemelor i nu v centrai doar pe eliminarea efectelor identificai din timp potenialele probleme i a modului de rezolvare a acestora discutai periodic cu clienii pentru a ident ifica noile cerine i adaptai standardele de performan la exigenele acestora.
6. Leadership i munc n echip presupune implicarea activ a managementului n consolidarea unei culture organizaionale axate pe client i calitate, motivarea i reco mpensarea fiecrui membru n susinerea calitii precum i asumarea n egal msur a succesului i eecului n satisfacerea cerinelor consumatorului.
114
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Fii un lider i un membru al echipei n susinerea calitii. Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare .
implicai-v i promovai un model de comportament n ceea ce privete calitatea, consolidai un sitem de valori axat pe orientarea ctre client, orientarea ctre calitate, proactivitate, orientarea ctre angajat formulai n scris cerinele privind calitatea i creai un sistem de comunicaii care s asigure transmiterea clar a cerinelor ctre fiecare angajat i obinerea feed -backului cu privire la problemele aprute i performanele obinute organizai i participai periodic al turi de ceilali membri ai organizaiei la cercurile de mbuntire a calitii apreciai iniiativa fiecrui angajat n promovarea i susinerea calitii motivai fiecre angajat i recompensai eforturile de prevenire a non -conformitii srbtorii calitatea dar asumai -v mpreun cu ceilali eecurile i ncercai s remediai
115
Reflecii asupra calitii produselor i serviciilor oferite consumatorului
Calitatea este definit ca o conformare la cerine, i nu ca un scop n sine, ca o facere de bine Sistemul de obinere a calitii nseamn prevernire, i nu evaluare. Performana standard nseamn zero defecte, i nu e destul de aproape de... Msurarea calitii nseamn preul non -conformanei, nu calcularea unor indeci. Imaginea organizaiei modeleaz percepia consum atorilor. Consumatorul este prezent ncepnd cu procesul de producie i realizeaz inspecia final. Msurarea rezultatelor este greu de definit. Calitatea poate nsemna diferite lucruri pentru diferite persoane ch iar dac au aceeai experien.
Joel E. Ross, Susan Perry, Total quality management: text, cases, and readings , CRC Press, USA, 1999, pag. 8 Calitatea este definit n contextul experienei totale.
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality , 2004, pag. 108
116
Aplic regula celor 5 P! Produsul Potrivit , Cantiti Potrivite , Preul Potrivit , Momentul Potrivit , Locul Potrivit
Merchandising-ul i secretele sale
117
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 VII. Ce este merchandisingului
Originea merchandisingului este legat de apariia i extinderea marilor suprafee de vnzare moderne cu autoservire, care utilizeaz tehnici de vizualizare i punere n valoare a produsel or, precum i de rapida rotaie a stocurilor.
Merchandisingul totalitatea
reprezint tehnicilor i
Merchandisingul reprezint o tehnic de vnzare care are ca obiectiv obinerea unei rentabiliti maxime la punctul de vnzare 87. Productorul ncearc s atrag atenia clientului ctre produsul su, s obin o mai mare notorietate prin modul de ambalare, promoii la punctul de vnzare, iar distribuitorul s obin o mai mare rentabilitate a spaiului de vnzare disponibil.
previziunilor necesare pentru a se vinde Marfa potrivit la Locul potrivit, n Cantitile potrivite, la Timpul potrivit i la Preul potrivit " (Asociaia Naional de
Marketing din SUA)
Merchandisingul nseamn n primul rnd cunoaterea profund a punctului de vnazare. Un bun merchandising face miracolul ca clientul s cumpere ct mai multe produse nainte s ntlneasc n magazin produsul pe care l caut. Conform lui Philip Kotler88, merchandisingul este un termen care se utilizeaz n principal n vnzarea en-detaille pentru a descrie produsele alese de ctre detailist pentru a le expune la punctul su de vnzare, precum i cele mai bune modaliti pentru a prezenta aceste produse.
87
Emilio Prez Riob, E-marketing: El marketing a travs de las nuevas tecnologas , Oqo Editora 2005, pag. 3 88 Philip Kotler, Antonio Nez Ramos, Las preguntas ms frecuentes sobre marketing , Bogot : Norma, 2008, pag. 21
118
Merchandisingul reprezint: - toate aciunile de marketing realizate la punctul de vnzare - un ansamblu de tehnici care faciliteaz comunicarea ntre fabricant, distribuitor i client la punctul de vnzare i, n acelai timp, car e favorizeaz vnzarea produsului. - este ajutorul care se ofer unui produs vndut n autoservire pentru a se vinde singur;
- o aciune permanent la linear - o aciune creativ n magazin
Aplicarea merchandisingului implic studierea a trei componente 89: 1. 2. produsul: ceea ce se vinde ; locul unde se vinde: ambiana creat prin organizarea interioar a
magazinului; 3. metodele i tehnicile de vnzare: maniera n care se vinde .

Cele trei elemente eseniale n politica de merchadising la puctul de vnzare 1. Alegerea i structura asortimentului 2. Compunerea i organizarea linearului 3. Prezentarea produselor pe linear
Henrik Saln, Los secretos del merchandising activo , Daz de Santos , Madrid, Spania, 1994, pag. 130
7.1. Fluxul consumatorului pe suprafaa de vnzare
89
Valentin Ni, Daniela Corodeanu Agheorghiesei, Mer chandising, Ed. Tehnopress, Iai, pag.
119
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Pe o suprafa de vnzare se formeaz un anumit trafic al consumatorului, n virtutea curenilor de circulaie (n sensul invers al acelor de ceas), a acestuia n cadrul acesteia, n form de potcoav, format din dou zone distincte: - o zon de circulaie natural numit zon cald unde se concentreaz cea mai mare parte a clienilor, unde acetia petrec cel mai mult timp (zona de intrare pe suprafaa unde sunt expuse produsele, partea dreapt a fluxului de cumprare, marginile spaiului din magazin, partea din fa a standurilor despritoare dintre raioane i spaiile de lng casa de marcat) ; - o zon de circulaie nceat sau aa -zis rece , prin care consumatrul nu intenioneaz s treac sau trece cu o mai mare grab (colurile magazinului, mijlo cul magazinului, stnga fluxului de cumprare) i care trebuie pus n valoare n faa clientului, s fie reactivat, echilibrat - s i se reduc temperatura, prin crearea unor puncte fierbini de cumprare .
Clientul trebuie determinat s parcurg toat suprafaa magazinului pentru a potena toate produsele expuse s fie cumprate. Circuitul poate fi format pe baza unei l ogici graduale a dorinelor consumatorului, prin nlnuirea ideilor i sugestiilor, asigurarea de complementaritate n aezarea produselor cross -merchandising, astfel nct s se treac uor de la o achiziie la alta, i n plus, s se trezeasc interes ul pentru alte mrfuri neprogramate a fi cumprate ( Juan Carlos Burruezo Garca, 2003, pag. 181). Comerciantul poate amplasa n zona rece produsele de apel, produse planificate (cumprturi de list) pe care consumatorul le va cuta n magazin, acestea fiind motivul pentru care a intrat n magazin iar n zonele calde produse care s l determine la raft pe consumator s le achiziioneze produse la impuls, evideniate i fcute atractive cu ajutorul tehnicilor de merchandising. Trebuie create ct mai multe puncte fierbini de cumprare n zona rece pentru a determina consumatorul ca n circuitul de la intrare spre casa de marcat s achiziioneze ct mai multe produse, s realizeze cumprturi la impuls .
120
Zon cald
Punct fierbinte de cumprare
Zona rece
Pi
Punct fierbinte de cumprare
CaCasa de casa de marcat Figura nr. 18. Fluxul consumatorului n magazin. Zona rece i zona cald Sursa: dup Juan Carlos Burruezo Garca , Gestin moderna del comercio minorista : el enfoque prctico de las tiendas de xito, Madrid : ESIC Editorial, 2003, pag. 183 Crearea fluxul cumprt orilor
Fluxul cumprtorilor poate fi dirijat prin modul de amplasare a produselor n spaiul magazinului. De aceea, cerina primordial este folosirea optim a spaiului. Produsele mai cutate trebuie aranjate n aa fel nct s poat dirija cumprtori i prin tot spaiul magazinului. Prin aceast metod se mrete timpul petrecut de cumprtor n magazin i se mrete participarea efectiv a clientului la realizarea cumprturi, deci cresc i ncasrile. n general, n locurile bune sunt expuse produsele care aduc ncasri mai mari. Astfel, clienii au posibilitatea de a nregistra vizual toate produsele aflate pe rafturi, ntregul linear de prezentare, de -a lungul cruia vor figura produsele curente i, bineneles, cele de impuls.
innd cont de faptul c clientul are tendina de a se orienta spre dreapta (sensul invers al acelor de ceasornic) cnd intr n magazin, comercianii amplaseaz de obicei intrarea n dreapta pentru a eficientiza la maxim suprafaa de vnzare.
121
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 7.2. Reguli de aur n merchandis ing
Nivelurile de prezentare ale mobilierului de expunere din magazin sunt de valoare inegal 90.
la nivelul cel mai de jos se plaseaz produsele pe care magazinul nu ncearc s le favorizeze vnzarea (de exemplu, articolele de gam joas), acelea care sunt considerate puin rentabile, produsele cu cumprare prevzut, produsele cu ambalaj greu sau voluminos (acestea se aeaz jos pentru a evita impresia c zdrobesc celelalte produse) i produsele care sunt aranjate pe palei sau n cutii-palei;
la nivelul minilor i la nivelul ochilor se plaseaz produsele a cror vnzare se dorete a fi stimulat (n general este cazul mrcilor proprii ale magazinului), acelea care sunt considerate cele mai rentabile precum i articolele fragile sau de talie redus (pentru a fi uor de apucat) ;
se ncearc structurarea spaiului atribuit diferitelor subdiviziuni a familiei de produse (subfamilii, segmente, mrci) astfel nct acestea s se evidenieze foarte clar;
se poate ncerca un aranjament specific pentru fiecare subansamblu distinctiv (de exemplu, un subansamblu de produse poate fi scos n relief fa de restul raionului, amenajnd o fereastr sau o vitrin ) .
se poate interveni prin numrul de facing-uri (fee de produs) atribuite fiecrui produs i prin dispunerea produselor unele n raport cu altele.
Tehnici de creare a fluxului (traficului) consumatorului n magazine ( traffic building)
Atragerea consumatorului pentru a parcurge ct m ai mult din suprafaa magazinului n scopul de a cumpra i alte pro duse pe care nu i le -a propus la
90
Valentin Ni, Daniela Corodeanu Agheorghiesei, Merchandising:. Teorie, metode i instrumente pentru eficientizarea punctului de vnzare , Ed. Tehnopress, Iai, 2008
122
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 venirea n magazin se poate realiza pe lng alte metode i prin aplicarea mai multor tehnici promoionale la punctul de vnzare 91. Evenimentul provocat sptmna nebun a preurilor 2 produse la pre de 3, 10 ani de aniversare, sptmna preurilor mici, cele 10 zile a preurilor reduse Promoii efective punctuale i generalizate tot magazinul n srbtoare Promoii repetitive de Crciun, de Pate, 8 martie, 1 iunie, reduceri de iarn/var Promoii de curiozitate deschiderea unui magazin, reorganizarea/renovarea magazinului Evenimente de comparaie compar preurile la produse electrocasnice, TV, etc.Promoii de emoii aciuni specifice pentru a crea un trafic specific, a srbtori o victorie.
91
Henrik Saln, Los secretos del merchandising activo , Daz de Santos , Madrid, Spania, 1994, pag.
13
123
Fii prezent online cu afacerea ta!
E-commerce
124
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 VIII. Comerul electronic (e -commerce) 8.1. Ce este comerul electronic
Comerul electronic (E-commerce) - se refer la orice activitate de afaceri care se desfoar utiliznd un mediu electronic, de obicei WEB-ul. - nseamn realizarea de afaceri, de schimburi prin intermediul tehnologiei cu scopul de a vinde produse i servicii pe Internet. - implic utilizarea computerelor i a telecomunicaiilor n tranzaciile de rutin ale afacerii care afecteaz cel mai mult operaiile unei organizaii: relaiile de zi cu zi cu furnizorii, consumatorii, bncile, asiguratorii, distribuitorii i ali parteneri de afaceri. - reprezint cel mai eficient mod de a face afaceri n era n care telecomunicaiile ofer din ce n ce mai multe posibiliti pentru contactul cu clientul. - este o platform pe care sunt testate noi metode de a vinde i distribui electronic produse i servicii inovative. - nseamn vinderea i cumprarea de produse i servicii sau transferul de bani n cadrul tranzaciilor de afaceri care au loc ntre vnztori i cumprtori (Syed Mahbubur Rahman,Mahesh S. Raisinghani, 2000). - poate fi vzut ca un proces de re alizare a tranzaciilor comerciale utiliznd orice tehnologie de comunicare electronic n scopul atingerii obiectivelor
organizaionale.
Comerul electronic acoper o arie larg de activiti de afaceri online pentru produse i servicii, att business to business (B2B) ct i business to- customer (B2C), consumer-to-business (C2B) sau business guvern (B2G) cu ajutorul Internetului. Comerul electronic nu este doar o simpl tehnologie sau un instrument: este o combinaie de tehnologii, aplicaii, procese i strategii de afaceri. 125
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Comerul electronic nu poate fi realizat doar de ctre o singur firm care s lucreze singur din punctul de vedere al tehnologiilor i strategiilor sale de afaceri. Ca orice alt mijloc din comer, comerul electronic este n mod f undamental un aspect despre relaiile de afaceri. Managementul relaiilor de afaceri este punctul de plecare pentru managementul comerului electronic, urmat de managementul proceselor i al tehnologiei 92. Sistemul i procedurile comerului electronic trebu ie s fie n concordan cu practicile industriei, relaiile i stucturile de putere.
8.2. Componentele e-commerce Comerul electronic cuprinde dou componente 93: Componenta informaional, comunicaional (Shopping Online):
domeniul de aplicare al activi tilor de informare care ofer consumatorilor informaia de care acetia au nevoie pentru a realiza afaceri cu firma respectiv i de a lua decizii de cumprare informate, fundamentate. Componenta comercial (Online Purchase ): infrastructura tehnologic pentru schimbul de informaii i vnzarea de produse pe Internet.
8.3. Categorii de comer electronic
n general, comerul electronic este clasificat n funcie de entitile participante sau procesele de afaceri. n literatura de specialitate sunt fr ecvent abordate cinci categorii de comer electronic 94: Business to consumer - B2C (afaceri-consumator), Business to Business (B2B), Procese de afaceri , Consumer-to-consumer (C2C), Business to government (e-procurement) B2G.
92
Peter G W Keen, Craigg Ballance, On-line profits: a manager's guide to electronic commerce , Boston, Mass : Harvard Business School Pre ss, 1997, pag. 3 93 Anita Rosen, The e-commerce question and answer book : a survival guide for business managers, New York : American Management Association, 2002, pag. 3 94 Gary Schneider, Electronic Commerce , Gardners Books 2008, pag. 5
126
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 8.4. Avantajele comerului electronic
Comerul electronic integreaz i ofer companiilor posibilitatea de a vinde produse i servicii ctre clieni la nivel gl obal. Principalul avantaj l reprezint reducerea costurilor de a face afaceri. Realizarea tranzaciilor computer -computer ntre consumatori i furnizori i ntre companii i consumatori elimin documentele (hrograia) i gradul de ncrcare i administrare asociate cu acestea. Comerul electronic reprezint un mijloc pentru scopul afacerii: reduce costurile, mbuntete relaiile, canalele, procesele i creaz valoare pentru acionari.
Avantaje e-commerce Ce avantaje obine comerciantul Este ieftin. Reduce costurile de realizare a comenzii. Costurile cu imprimarea i corespondena sunt eliminate. Se reduc costurile cu personalul. Ofer posibilitatea unei producii individualizate masive. Se acceseaz un public global. Faciliteaz diminuarea sau eliminarea lanului furnizor ( Juan Carlos Burruezo Garca, 2003, pag. 73). Catalogul afacerii este ntotdeauna current, actualizat. Magazinul, oferta sunt permanent deschise, 24 ore pe zi. Nu este nevoie de autorizaii locale i reglementri locale. Nu este nevoie s se fac fa unor consumatori furioi, nemulumii. Este uor de transmis un mesaj pentru a informa i atrage atenia. Deschide noi oportuniti de afaceri (Juan Carlos Burruezo Garca, pa g. 73). Asigur creterea competitivitii (Juan Carlos Burruezo Garca, pag. 73) .
Adaptat dup Melissa Campanelli , Open an Online Business in 10 Days , Irvine [Calif.] : Entrepreneur Press, 2007 , pag. 8-9 Ce avantaje poteniale se ofer prin e -commerce clientului Posibilitatea unei alegeri globale Obinerea de preuri reduse Personalizarea produselor i serviciilor O mai mare rapiditate n ntmpinarea necesitilor sale Un nivel mai ridicat al calitii produsului/serviciului O ofert de noi produse i servicii. Dup Juan Carlos Burruezo Garca, Gestin moderna del comercio minorista : el enfoque prctico de las tiendas de xito, Madrid : ESIC Editorial, 2003, pag. 73
127
n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipuri de website -uri, n funcie de prile implicate n tranzacii i finalitatea acestor a95.
8.5. Afacerile online B2C afaceri-consumator
Afacerile online B2C sau Shoppingul de consum pe web (B2C) nseamn vinderea pe web ctre consumator a unui produs finit.
Afacerile online B2C nseamn vinderea pe web ctre consumator a unui produs finit, acesta achiziionndu-l pentru consumul su personal.
Se pot identifica mai multe forme ale afacerile online B2C: shopping-ul electronic , suport acordat consumatorului ( customer support ) i livrarea produselor (product delivery ). Magazinele online (un site e-commerce sau B2C) un website unde consumatorii cumpr produse sau servicii. n plus fa de website-ul brour (brochureware site), acesta prezint produse/servicii nsoite de informaii detaliate referitoare la pre, specificaii pe baza unei baze de date cu caracteristici de cutare i ofer de asemenea o metod pentru cumprarea online. Pe lng informaia detaliat despre produse i servicii, magazinele online atrag consumatorul i i ofer ncredere consumatorului n comerciant i n produsele sale i l predispune s fac achiziia online. Site-ul abonament (subscription site) un website ce vizeaz un anumit segment de pia care valoreaz informaia experilor, service -ul sau furnizarea unui produs digital.
95
Janice Reynolds, The complete e-commerce book : design, build & maintain a successful Web based business , San Francisco : CMP Books ; Berkeley, Calif. : Distributed to the Book trade in the U.S. by Publishers Group West, 2004, pag. 12 -16
128
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Un site brour (brochureware site) este un site de marketing care ajut electronic n procesul de cumprare sau vindere de produse. O afacere tradiional poate s i construiasc i s i menin un site brour cu scopul de a-i asigura promovarea sa i a produselor/serviciilor sale . Un site brour este uneori un auxiliar al unitii de suport tehnic al afacerii oferind documentaie, descrcarea de software i o seciune ntrebri frecvente (FAQs). La fel ca un website poate oferi informaii detaliate despre produse/servicii, informaii de contact (adresa firmei, nr. de telefon, adres de e -mail. Poate fi de asemenea un instrument care s ofere copii publice ale raporturilor anuale ale companiei, articole din pres despre companie, oportuniti de angajare. Veniturile care provin din acest tip de site sunt generate indirect prin crearea contientizrii despre existena produselor/serviciilor firmei , toate tranzaciile desfurndu-se offline. Site-urile de publicitate (Advertising site ) un site cu coninut ncrcat ale crui venituri provin din afiarea online de bannere, sponsorizri i alte metode de publicitate. Traficul generat de site reprezint msura val orii sale. Mall-urile online sau Cyber Mall - ofer soluii pentru crearea de magazine, procesarea plilor i managementul site -ului. Unele dintre acestea ofer un model de implementare a catalogului de produse, o aplicaie privind coul de cumprturi i un generator de form care d posibilitatea unei mici afaceri s i deschid un magazin online. Cybermall-urile ofer de asemenea un nivel ridicat al traficului bazat pe clik. Cyber mall -urile pot fi o opiune: - pentru a evita costurile cu achizii onarea unui software privind punerea n fa a coului de cumprturi (up -front shopping cart) dar sunt necesare chletuieli de accesare la fiecare cumprare (dar acestea pot eventual depi costul software ului); - pentru reclama front door a afaceri i ns aceast reclam apare pe adresa cybermall -ului i nu pe adresa afacerii respective, a magazinului online.
129
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 8.6. Afacerile online Business to business (B2B)
n cadrul afacerilor online Business to business (B2B) o companie cumpr pe web materii prime i materiale de la o alt companie pentru realizarea de produse finite. Afacerile online
Business to business (B2B) se refer la comercializarea pe web de produse i servicii ntre companii.
Unele firme au departamente speciale care se ocup de negocierea pe Internet cu furnizorii managementul lanului furnizor sau achiziii publice electronice (e-procurement) . B2B se poate referi i la alte tranzacii derulate pe web de ctre firma care vrea s realizeze un produs finit, nelimitndu -se doar la achiziionarea online a materiilor prime nchiererea forei demunc, de spaii de producie sau de d e pozitare, servicii de transport, etc. Unele surse b ibliografice ncadreaz aceste tipuri de activiti online n procese de afaceri online . B2B reprezint un termen umbrel care se refer la tranzaciile ntre afaceri realizate online, i la netwok -urile de afaceri i lanul furnizor care fac posibile aceste tranzacii96.
Pieele B2B Pieele B2B pot fi97: verticale au funciunea de a asigura o mare parte a tranzaciilor
referitor la o anumit industrie (de ex., industria farmaceutic) orizontale au funciunea de a servi o mare varietate de tranzacii cu
scopul de a funciona ca un magazin one -stop pentru micile afaceri.

96
Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your business -to-business global marketing strategy , Milford, Conn. : Kogan Page, 2001, pag. 1 97 Steffano Korper; Juanita Ellis, The e-commerce book: building the e -empire, San Diego, CA : Academic Press, 2001, pag. 14
130
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Att pieele verticale B2B ct i cele orizontale B2B funcioneaz pe o baz multe pentru muli i creeaz vaste netwok -uri de cumprtori i vnztori. Site-urile B2B funcioneaz prin intermediul subscrierii sau a taxelor de tranzacii, precum i a altor canale suplimentare de venit, cum ar fi publicitatea.
Forme ale afacerilor online B2B Putem identifica mai multe forme ale aface rilor online B2B: Cataloagele online (online catallogs ) forma cea mai comun i cea mai bine neleas de B2B sunt cataloagele online ale crei principal funcie este de a compila rezervele de la mai muli furnizori posibil i impulsioneaz cererea de l a ci mai muli cumprtori posibili. La final, eficiena se obine atunci cnd un numr considerabil de furnizori ntlnesc un numr considerabil de cuprtori ceea ce va determina o bun afacere pentru succesul lor (Steffano Korper; Juanita Ellis, 2001, pag. 15). Vnzarea prin licitaie public (auction online) licitaia reprezint un loc de ntlnire pentru vnzarea i cumprarea de elemente unice, cum ar fi un surplu s de stoc, echipament de capital uzat, bunuri desperecheate, recondiionate (Steffano Korper; Juanita Ellis, 2001, pag. 16) Creatorii de comuniti de pia (Community markets makers ) aduc mpreun profesionali cu interese comune n comunitile online specifice unei industrii. Informaia include noutile referitoare la industria respectiv, postarea de oferte de locuri de m unc, editoriale, discuii ntre experi. Scopul acestor comuniti este de a atrage o audie int de cumprtori poteniali pentru furnizorii din industria respectiv (Steffano Korper; Juanita Ellis, 2001, pag. 17). Site-urile Peer-to-peer ofer posibilitatea utilizatorilor web s se relaioneze direct ntre ei, serverul lor individual fiind conectat mpreun cu serverul celorlali, fr intermediul unui server central. Un website este utilizat deseori ca un auxiliar la un fiier comun de network pen tru a promova network -ul i a oferi service consumatorului. Fiierul comun peer-to-peer deschide o gam larg de oportuniti de afaceri (Matt Haig, pag. 14). 131 perisabile sau
Beneficiile B2B ntre beneficiile B2B se pot enumera 98: Alegere tehnologiile B2B i pieele ofer companiilor o mai mare alegere a partenerilor de afaceri, furnizori i transport logistic i o mai mare fleibilitate. Vitez reducerea timpului n comercalizarea produsului sau serviciului pe pia i ajut decidentul s acioneze mai repede. Fluidizare B2B ajut operatorii s elimine lucrul cu hrtiile, s elimine sistemele birocratice i s consolideze controlul stocului, co ntribuind la creterea eficienei i productivitii. Rspuns B2B d posibilitatea utilizatorilor s observe i s reacioneze la evenimente pe msur ce acestea apar i s rspund istant la probleme neprevzute i oportunitile ivite.
8.7. Deschiderea unei afaceri online Deschiderea unei afaceri online presupune n primul rnd a nelege ce nseamn s faci afaceri online i determinarea celei mai bune modaliti care poate fi gsit prin exploatarea domeniului e -commerce. Unele dintre cele mai bune surse de informaii privind cultura afacerilor pe Internet sunt blogurile, forumurile de discuii, newsgroups, chat rooms i bulletin boards unde individurile primesc i schimb mesaje online. Cumprtorii experimentai pot oferi opinii i informaii pre ioase despre cerinele lor de la comercianii ce se bazeaz pe vinderea produselor/serviciilor lor pe Web. De asemenea, pot fi vizitate site -urile web comerciale cum sunt eBay sau Amazon.com i se pot lua notie privind idei i abordri.
98
Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your business -to-business global marketing strategy , Milford, Conn. : Kogan Page, 2001, pag. 2
132
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Factorii care trebuie luai n considerare la deschiderea unei afaceri online sunt cei 4-C99: Concurenii online familiarizarea cu alte afaceri online prezente i cutarea unui element de difereniere n comparaie cu acetia (o ni neacoperit, un site mai atractiv, metode de publicitate diferite, etc.); Clienii online investigarea diferitelor categorii de consumatori care cumpr online i care pot vizita noul site propus. Cultura online explorarea limbajului special i al stilului personal folosit n comunicare. Coninutul site-ului, cutarea de informaii atractive care s atrag repetat vizitatorii, ceea ce va determina creterea vnzilor.
Alegerea a ceea ce se poate vinde online

Sfaturi pentru realizarea unei afaceri online de succes Agrearea e-mailului Eliminarea celui mai slab link Creterea valorii duratei de via a consumat orului Dezvoltarea unei strategii e-CRM Focalizarea pe dexteritate, adaptare, flexibilitate Msurarea rezultatelor Concentrarea pe service Exploatarea puterii network -urilor Asigurarea de condiii echitabile de concuren
dup Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your business-to-business global marketing strategy , Milford, Conn. : Kogan Page, 2001, pag. 6
99
Greg Holden, Starting an Online Business For Dummies (For Dummies (Computer/Tech)) th (Paperback), 5 edition, Wiley Publishing, SUA, pag. 31 -32
133
Ceea ce se vinde cel mai bine n cyberspace sunt: Produse mai ieftine elementele online tind s fie vndute cu discount; Produse/servicii personalizate ceea ce este mai greu de gsit, personalizat i unic tinde s se vnd mai bine online; Produse/servicii convenabile , avantajoase, confortabile clienii online caut produse/servicii uor de achiziionat n comparaie cu achiziionarea dintr -un magazin real (o carte, un cadou, o felicitare electronic); O afacere e-commerce de succes necesit abordarea n detaliu a mai multor aspecte. n continuare, sunt prezentate cteva sfaturi pe care experii n domeniu le propun persoanelor care doresc s i desfoare afacerea on -line100: Evaluai dac produsul pe care dorii s l comercializai on -line poate fi avantajos din punct de vedere economic i uor pentru a fi transportat. Determinai tipurile de faciliti utilizate la transportarea acestuia. Cutai furnizori care ofer produse de calitate i demonstreaz seriozitate (n ceea ce privete termenul de livrare al produselor i respectarea altor condi ii contractuale); Calculai punctul mort al afacerii (pragul de rentabilitate) pentru a ti unde este intersecia ntre ctiguri i pierderi i pentru a v opri la timp din investiia fcut n cazul n care nu aduce ctiguri reale. Caluculai care este punctul rou n care o scdere a preului nu ar fi benefic deoarece, chiar dac ar determina o cretere a vnzrilor nu ar conduce i la creterea profiturilor. Cutai modalitile prin care s v informai clienii -int c exist website ul.
100
Adaptat dup Janice Reynolds, The complete e-commerce book : design, build & maint ain a successful Web-based business , San Francisco : CMP Books ; Berkeley, Calif. : Distributed to the Book trade in the U.S. by Publishers Group West, 2004, pag. 8
134
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Stabilii o strategie de unicitate prin care s v difereniai de concureni i prin care clienii s perceap c le oferii ceva deosebit n comparaie cu acetia; Identificai mijloacele prin care clienii vor accepta ordinele de plat i vor face plile. Asigurai-v o politic de securitate a plilor i ncasrilor. Determinai politica de gestionare a returnrilor de produs i a plngerilor privind garania produsului comercializat on -line. Stabilii modalitile de asigurare a serviciul ui post-vnzare. Determinai mrimea site -ului e-commerce pe care dorii s l construii. Identificai modalitatea prin care o s v construii noul dvs. Website. Calculai costul
Costurile poteniale ale deschiderii unei afaceri online cheltuielile privind accesul pe Internet cheltuieli cu comisioanele bancare cheltuieli privind tranzaciile cu cardul bancar cheltuielile privind gzduirea pe Web cheltuieli determinate de nregistrarea numelui domeniului chletuieli cu marketingul online chletuieli cu experii (consultana e-commerce, web designerii)
Sursa: Jim Carroll,Rick Broadhead , Selling online: how to become a successful e commerce merchant (Paperback), 2001, VISA, Dearborn Trade, printed in Canada, pag. 16
pe care va trebui s l suportai pentru a construi website -ul i sursele de finanare necesare.
Planul deschiderii afacerii online O afacere bazat pe e-commerce necesit un plan bine coordonat care include, pe lng alte elemente, competene privind design -ul site-ului, abiliti de programare (tranzacii i baze de date), configurarea serverului, relaii publice i abiliti privind vnzarea i marketingul. 135
Design-ul website-ului Un website este un numr infinit de pagini web conectate ntre ele pe baza unei teme commune i un scop. Un design bun este important deoarece of er consumatorilor un acces uor la toate paginile website -ului. Website-ul trebuie s ofere informaii despre companie, produse i serviciile oferite spre vnzare, serviciile suport pentru consumatori (ntrebri frecvente Frequent Asqued Questions FAQs-, manuale online i alt documentaie, baza de cunotine) i chiar un forum destinat consumatorilor ca s converseze unii cu alii referitor la produsele i serviciile prezente spre vnzare pe site.
Segmentarea clienilor Segmentarea clienilor este o etap anterioar designului website -ului deoarece n cazul n care compania vizeaz clieni internaionali este nevoie s se plaseze pe website o etichet comentariu (Comment Tag) deasupra butonului Paginii de start ( Home Page) a website-ului astfel nct site-ul s fie declarat un document public. n caz contrar, site-ul nu va putea fi accesibil clienilor din alte zone. Dac nia de pia vizeaz o baz internaional, trebuie luate n considerare i alte aspecte: traducerea site-ului, problemele de sch imb monetar, aspectele privind transportul internaional i taxele implicate, doo-urile i taboo-urile din cultura rilor unde locuiesc clienii respectivi, etc.
Alegerea modelului website-ului Alegerea modelului site -ului un site brour ( brochureware site), magazin online, site de licitaii ( auction site ), site de publicitate ( advertising site ), site de subscriere ( subscription site).
Crearea motivelor care i va determina pe clieni s ajung la website
136
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Pagina de start (Home Page) trebuie s descrie clar ce ofer compania i cum vine n ntmpinarea nevoilor lor aceast ofert. Evaluarea preului trebuie s in cont de capacitatea de absorie a pieei i de profitul marginal.
Alte elemente ce trebuie luate n considerare n construirea website-ului obiectivele noului website, de ce afacerea online este pentru consumator o alternativ la afacerea tradiional ( offline), cum produce venit noul website, cum poate fi asigurat furnizarea la timp a produslui i serviciului, cum va fi gestionat i m eninut website-ul, modul n care va convinge despre nalta calitate a produselor i securitatea tranzaciilor. Un website de succes ia n considerare aspectele tehnice, coninutul, marketingul, designul front-end-ului, infrastructura, software -ul i vnzrile.
Planul detaliat al website -ului (blueprint website ) Exist trei elemente eseniale la un plan detaliat al website -ului (blueprint website): schia website-ului (storyboard -ul) reprezentrile non-grafice a fiecrei pagini web, o reprezentare vi zual a imaginii site-ului n faa consumatorilor; legturile dintre pagini trebuie s fie clar indicate utiliznd sgei, fiecare imagine grafic trebuie s fie notat cu o csu de identificare ca o imagine grafic, cu o scurt not de descriere a coni nutului, paginile web trebuie s fie numerotate pentru o accesare mai uoar. Storyboarding-ul ajut la
mbuntirea navigrii pe website, la dezvoltarea coninutului i la copierea web-ului. descrierea website-ului explic cum funcioneaz dela o pagin web la o pagin web sau de la o seciune la alta. coninutul website-ului 137
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Un website de succes include o pagin de start ( Home Page) atractiv, uor de neles i uor de ncrcat. Navigarea pe site trebuie s fie intuitiv i s nu creeze stres utilizatorului web. Adezivitate atractivitate i generarea de trafic ( coninut, motoare de cutare ) Performan vitez n descrcare, tabele Uurin n utilizare navigarea site-ului Vizibilitatea coninutului site vizibil, uor de vizualizat, cadre, pro gramare Java De ce eueaz afacerile online 101 alegerea de modele de afaceri care nu merg, lipsa profitului, cheltuieli excesive i neeficace cu activitatea de marketing, ateptri nerealiste cu privire la vnzrile online (necontintizarea c consumatorul nu i schimb comportamentul peste noapte), aprecieri nerealiste n ceea ce privete deschiderea unei afaceri online, concurena intens, lipsa de focalizare pe chestiuni importante (profitabilitatea, profitul marginal, cash flow, calitatea modelulu i de afaceri), neaprecierea faptului c Internetul este tot un canal de distribuie.
101
Jim Carroll,Rick Broadhead , Selling online: how to become a successful e -commerce merchant (Paperback), VISA, Dearborn Trade, printed in Canada, 2001, pag. 6
138
Sfaturi utile dac vrei s ai o afacere online Asociaz-te cu un investitor sau partener de afaceri strategic c are s i neleag afacerea. Dezvolt o idee de afaceri mpreun cu un prieten, plecnd de la ceva ce v pasioneaz. Focalizeaz-te pe o ni ngust neabordat de concureni. Instruiete-i personalul n spiritul excelenei serviciului fa de con sumatori. Utilizeaz publicitatea online i din gur -n gur pentru a crete ncrederea consumatorului n site-ul respectiv. Contientizeaz puterea internetului asupra afacerii Planific site-ul s fie uor de manevrat i s fie uor de neles. Angajeaz studeni care s te ajute s i construieti on -line afacerea. Actualizeaz-i regulat catalogul online. Seteaz-i scara ambiiei n utilizarea Internetului gndete la scar larg! Jim Carroll,Rick Broadhead, Selling online: how to becom e a successful e-commerce merchant , 2001, pag. 16-17
139
Consolideaz reputaia organizaei tale!
Relaiile publice i managementul crizelor organizaionale
140
IX. Relaiile publice avocatul organizaiei
Utilizarea strategic a relaiilor publice este n expansiune n domeniul afacerilor, n activitile guvernamentale i ale administraiei locale, ale instituiilor culturale i ale ageniilor de servicii sociale. n paralel cu intensificarea aplicrii
relaiilor publice, complexitatea acestora a crescut o dat cu globalizarea i aplicarea noilor tehnologii de comunicare. 9.1. Ce sunt relaiile publice (RP). Scurte definiii
Nici o organizaie formal nu este o insul. Fiecare este compus dintr-un sistem intern de reele socia le i fiecare exist n cadrul unui mediu de sisteme de relaii interdependente cu stakeholderi -cheie (grupuri de interese) cum ar fi: concureni, donatori, consumatori (ceteni n sfera public), agenii de reglementare, mass-media, etc.
Aplicarea efectiv a activitii de Relai i publice (RP) vizeaz integral sntatea, binele organizaiei/instituiei. n literatura de specialitate se pot regsi numeroase definiii i referiri privind conceptul de relaii publice i ce nseamn aplicarea acestora n practic activitatea de relaii publice.
141
Relaiile publice (RP) - o modalitate de comunicare ntre o organizaie i publicurile sale; - o activitate care ajut o organizaie i publicurile sale s se adapteze mutual; - o parte a comunicrii de marketing; - o activitate care i ajut pe manageri s cunoasc atitudinile publicului i s poat lua decizii corecte; totodat ajut publicul s neleag specificul organizaiei i s ai b ncredere n aceasta; - activitile desfurate de un grup pentru stabilirea i meninerea unor relaii de ncredere ntre membri i ntre diferitele categorii de public direct sau indirect interesate de activitile economice i sociale ale respectivu lui grup (definiie dat de AFREP LAssociation Franaise des Relationes Publiques); - efortul planificat i susinut de a instaura i ntreine un climat de bune intenii i nelegere mutual ntre o organizaie i segmentela sale de public (coord. Ann e Gregory , Relaii publice n practic, Ed. All Beck, Bucureti, 2005, pag. 26)
9.2. Relaii publice i comunicarea organizaiei n situaii de criz Orice organizaie, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate n care opereaz se poate confrunta la un moment dat cu un mare necaz ( a big trouble), cu o situaie de criz, n msur s distorsioneze funcionarea ei normal i s-i pun la ndoial reputaia de care se bucur din partea grupurilor interesate .
142
O criz organizaional reprezint o ntmplare major cu un potenial impact negativ, care afecteaz organizaia, comp ania sau industria, precum i publicurile, produsele, serviciile i reputaia acesteia. Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition,
Routledge, 2007, SUA, pag. 8

O criz ntrerupe desfurarea normal a tranzaciilor afacerii i poate uneori s slbeasc existena organizaiei. O criz afecteaz profund imaginea unei organizaii.
Una din cele mai importante funcii ale relaiilor publice este comunicarea n situaii de criz. O bun comunicare n timpul crizei cu publicurile organizaiei poate fi un tratament preventiv sau corectiv, adic s previn sau s diminueze opiniile i reaciile negative ale acestora.
9.3. Managementul crizei organizaionale Planul de comunicare are rolul de a minimiza modul n care a fost afectat reputaia organizaiei, este o parte a planului general de soluionare a crizei i este recomandabil s ia n considerare faptul c s -ar putea s fie inaccesibile canalele de comunicare obinuite. Planul de comunicare trebuie s cuprind msuri de comunicare ntre organizaie i publicurile sale nainte, pe timpul i dup apariia crizei. Managementul crizei implic mai multe etape: Anticiparea situaiilor de criz; Planificarea comunicrii de criz; Rspunsul; Redresarea i evaluarea.
143
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Controlarea unor asemenea evenimente neateptate i negative se bazeaz pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Managerul trebuie s fie un bun stateg, s tie s planifice, organizeze, mobilizeze i s controleze evoluia i rezolvarea crizei. Un plan de management al crizei include 102: Formarea unei echipe pentru comunicar ea de criz; Evaluarea situaiei de ctre echip; Sunt alei purttorii de cuvnt (persoane specializate n exercitarea acestei funcii pentru aceste situaii); Alegerea de mesaje cheie de genul Vor fi oferite n pres informaii actualizate permanent imediat ce vor fi disponibile; Deteminarea metodelor de comunicare; nlturarea furtuniide ctre companie.
102
Leonard Mogel, Making it in public relations: an insider's guide to career opportunities , New York : Collier Books ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada ; New York : Maxwell Macmi llan International, 1993, pag. 127
144
Reguli de aciune pentru manageri n organizaionale Asum-i situaia aprut i responsabilitatea soluionrii ei (nu este acelai lucru cu blamul); Recunoate diferena dintre o publicitate proast i o criz i formuleaz -i rspunsul n funcie de acest lucru; Bazeaz-te pe fapte confirmate, cercetare i bazeaz -i rspunsul doar pe asta; Recruteaz i utilizeaz persoane neutre, neimplicate n situaie pentru a vorbi n numele tu; alege doar un singur purttor de cuvnt; Trateaz media ca un aliat, nu ca pe inamic; Contientizeaz c poi fi acionat n justiie; Utilizeaz Inernetul la fel ca pe un canal media tradiional; Demonstreaz preocupare, grij i empatie. procesul de soluionare a crizei
dup Leonard Mogel, Making it in public relations: an insider's guide to career opportunities, New York : Collier Books ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada ; New
York : Maxwell Macmillan International, 1993, pag. 221
145
MANAGEMENT FINANCIAR
146
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 X. Management financiar 10.1. Ce este managementul financi ar Managementul financiar reprezint un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile financiare n contextul realizrii unor obiective organizaionale, formulate printr -o strategie de firm (Mihaela Onofrei, 2005).
10.2. Aciunile managementului financiar Prin aciunile sale, managementul financiar trebuie s asigure, att supraviuirea firmei, ct mai ales consolidarea situaiei sale, probat prin obinerea unor performane de pia sol ide: 1. evalueaz eforturile financiare ale tuturor aciunilor care urmeaz a fi ntreprinse ntr-o perioad de gestiune dat; 2. asigur la momentul oportun, n structura i condiiile reclamate de necesiti, capitalul, la un cost ct mai sczut posibil; 3. urmrete modul de utilizare al capitalului i gradul de influen a facorilor de decizie din celelalte centre de responsabilitate, n direcia asigurrii unei utilizri specifice a tuturor fondurilor astrase n circuitele financiare; 4. asigur i menine echilib rul financiar pe termen scurt i pe termen lung n concordan cu necesitile ntreprinderii; 5. urmrete obinerea rezultatului financiar scontat i l repartizeaz pe destinaii.
10.3. Funciile managementului financiar Managementul financiar, o componen t de baz a managementului general al organizaiei ndeplinete dou funcii:
147
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 a) planificarea i controlul activitii organizaiei prin prisma crteriilor i mijloacelor specifice finanelor; b) fundamentarea i adoptarea de decizii financiare, legate de ndepl inirea obiectivelor propuse prin programe, cu luarea n considerare a criteriilor de eficien financiar.
10.4. Rolul managementului financiar Rolul managementului financiar este de a crea un cadru de aciune favorabil, n care urmeaz s se stabileasc conexiuniunile fireti dintre obiectivele financiare ale firmei, valoarea de pia a acesteia, mijloacele i instrumentele folosite pentru msurarea performanelor sale financiare. Aceast triad este absolut necesar deoarece dat ce obiectivele firmei au fost identificate, definite i evaluate, performanele obinute la nivel microeconomic trebuie monitorizate, urmrite i analizate.
10.5.Obiectivele managementului financiar Obiectivele managementului financiar sunt: minimizarea costurilor maximizarea cotei de pia maximizarea cifrei de afaceri minimizarea riscurilor maximizarea valorii de p ia a firmei (maximizarea averii acionarilor) maximizarea profitului evitarea falimentului meninerea ratei de cretere sustenabil
148
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 10.6. Instrumente i tehnici de evaluare a performanei economice a unei ntreprinderi Pot fi luate n considerate patru instrumente importante de msurare/evaluare a performanei economice ale unei ntreprinderi: de la cele mai simple cum sunt analiza SWOT i analiza punctului critic , la analiza situaiei financiare, analiza raportului financiar i analiza cash -flow-ului. Dintre acestea vom aborda analiza situaiei financiare, aceasta fiind de extrem importan pentru manager.
Analiza situaiei financiare a unei ntreprinderi Fundamentarea corect a deciziilor financiare nu este posibil fr o analiz financiar prealabil al crui obiectiv const n diagnosticarea strii de performan financiar a ntreprinderii la ncheierea exerciiului. Actualizarea la zi, inerea la curent i n amnunt a nregistrrilor financiare este important pentru manager. Aceste nregistrri sunt cruciale deoarece pot oferi o informare, clar, adecvat cu privire la sntatea afacerii. Rezultatele financiare ale unei organizaii sunt reflectarea a ct de eficient i eficace i desfoar aceasta activitatea. Tabel nr. 6 Instrumente utilizate pe forme ale analizei financiare
Nr.crt. Formele analizei financiare Obiect investigaiei al Instrumente utilizate
Analiza financiare)
poziiei
(situaiei
Echilibrul financiar
Bilanul
Analiza strii de performan financiar
Rentabilitatea
Contul de profit i pierderi
149
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Sursa: Mihaela Onofrei, Management financiar, Manual pentru nvmnt la distan, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005, pag. 54 n plus, informaiile provenite din nregistrrile financiare sunt necesare pentru a stabili ct revine pentru taxele i impozitele pe care firma trebuie s le plteasc la stat, datoriile la bnci i alte instituii financiare de unde managerul a mprumutat capital. Pn cnd managerul va fi capabil i dispus s strng mpreun aceste nregistrri financiare, este nevoie de asisten contabil profesional i consultan. De fapt, nu are importan cine colecteaz i organizeaz aceste informaii financiare, ci respectarea principiilor contabile n vigoare i ale Codului fiscal.
Jurnalul i registrul contabil Pstrarea nregistrrilor fiscale ncepe prin crearea jurnalelor i a registrului contabil. Fluxul de informaii de la surse precum fiele de vnzri, situaia cecurilor sau facturile de cumprare sunt nregistrate n jurnalul contabil , care cuprinde simpla nregistrare cronologic a tranzaciilor financiare ale firmei. Managerul poate dispune de mai multe jurnale contabile: jurnalul vnzrilor, jurnalul cumprrilor (achiziiilor), jurnalul chitanelor de numerar precum i jurnalul plilor n numerar.
Aceste jurnale reprezint coloana vertebral a nregistrrilor financiare ale afacerii iar managerul necesit s pstreze aceste jurnale cu acuratee i la timp. n funcie de frecvena i complexitatea tranzaciilor financiare, managerul poate fi nevoit s fac aceasta zilnic, o dat la dou zile, sau chiar sptmnal. n urma aciunii precedente, la intervale de timp regulate de obicei la sfritul lunii tranzaciile financiare sunt mprite pe conturi separat i trecute n registrul general. 150
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Registrul general ofer o nregistrare sumar, n rezumat al nregistrrii tranzaciilor financiare. La sfritul unei perioade contabile (lun , semestru, an), fiecare cont individual din registru este nchis i totalizat. Aceast informaie este compilat n situaiile financiare utilizate de obicei, care arat managerului cum i merge afacerea din punct de vedere financiar.
Analiza situaiei financiare se realizeaz pe baza documentelor contabile : bilan - gradul de solvabilitate contul de profit i pierdere -profitabilitatea situaia fluxurilor de trezorerie -lichiditatea situaia modificrii capitalului - averea
Bilanul contabil aferent exerciiului ncheiat Bilanul contabil se ntocmete la finele fiecrui exerciiu economico -financiar i la perioade mai mici de un an atunci cnd o cer reglementrile legale n vigoare. Acesta se compune din bilan, contul de profit i pierdere , situaiile anex i raportul de gestiune. Activul reprezint acea parte a bilanului care arat cum au fost consumate resursele atrase de firm. n activele imobilizate (imobilizri necorporale, imobilizri corporale, imobilizri financiare) sunt reflectate toate investiiile pe termen lung pe care le -a fcut firma (de la cldiri, utilaje, mijloace de transport, pn la licenele i brevetele pe care le deine). Bunurile de natura activelor imobilizate se nscriu n contabilitatea companiei la costul de achizieie sau de producie, fr a scdea amortizarea. Acelei principii selic i pentru stabilirea valorii de intrare n cazul fondului comercial i al chletuielilor de cercetare dezvoltare (care rareori sunt considerate active).
151
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Activele circulante (stocuri, creane, disponibiliti) formeaz fondul circulant al firmei care se schimb de la un an la altul, n funcie de procesul de producie. Acestea sunt evaluate de obicei la costul de producie sau de achiziie. Dac valoarea de pia a activelor c irculante este mai mic dect costul de producie, atunci aceast valoarea va fi nscris n contabilitate. n cadrul bilanului contabil, pasivul reprezint acea parte a bilanului care arat sursele de finanare ale firmei.
Ordinea de aezare n bilan este de la sursele permanente i pe termen lung la cele pe termen scurt.
Capitalul propriu (capitalul social, rezultatul exerciiului, rezervele) reprezint cea mai stabil surs de finanare a firmei (sunt banii proprietarilor, care se presupune c se vor retrage ultimii din afacere). Provizioanele pentru riscuri i cheltuieli sunt rezerve ale firmei pentru posibile viitoare pierderi (bani albi pentru zile negre). Datoriile sunt grupate n dou categorii: datorii pe termen lung (credite de la bnci) i datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile ctre furnizori etc.).
152
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Tabelul 7. Bilanul contabil
ACTIV Active imobilizate Imobilizri necorporale 1.1 Cheltuieli constituire i cercetare-dezvoltare 1.2 Alte imobilizri necorporale 1 TOTAL Imobilizri necorporale (1.1+1.2) Imobilizri corporale 2.1 Terenuri 2.2 Cldiri 2.3 Maini, echipamente, utilaje, mijloace de transport 2.4 Alte imobilizri corporale 2 TOTAL Imobilizri corporale (2.1+2.2+2.3+2.4) Imobilizri financiare 3.1 Titluri de participare 3.2 Alte imobilizri financiare 3 4 TOTAL Imobilizri financiare (3.1+3.2) TOTAL Active imobilizate (1+2+3)
Active circulante Stocuri 5.1 Materii prime, materiale, obiecte de inventar i stocuri aflate la teri 5.2 Producie n curs de execuie 5.3 Produse finite 5.4 Mrfuri 5.5 Alte stocuri 5 TOTAL Stocuri (5.1+5.2+5.3+5.4+5.5) Alte active circulante 6.1 Creane 6.2 Titluri de plasament 6.3 Disponibil n conturi bancare i n casierie 6 TOTAL Alte active circulante (6.1+6.2+6.3)
153
7 8 PASIV Capitaluri proprii 9.1 Capital social 9.2 Rezerve, fonduri i provizioane 9.3 Rezultatul exerciiului 9.4 Repartizarea profitului 9 TOTAL Capitaluri proprii (9.1+9.2+9.3+9.4) TOTAL Active circulante (5+6) TOTAL ACTIV (4+7)
Datorii 10.1 mprumuturi 10.2 Furnizori 10.3 Alte datorii 10 11 TOTAL Datorii (10.1+10.2+10.3) TOTAL PASIV (9+10)
A c t iv A c t iv e p e rm a n e n t e - im o b iliz a r i n e c o r p o r a le - im o b iliz a r i c o r p o r a le - im o b iliz a r i fin a n c ia r e A c t iv e c u re n t e ( t e m p o ra r e ) - s to c u r i - c r e a n t e - c lie n t i - ( a lt e a c t iv e c u r e n t e ) - a c t iv e d e t r e zo r e r ie ( c a s h in casa sau co nt cu rent )
P a s iv P a s iv e p e rm a n e n t e - c a p it a l p r o p r iu - d a to r ii p e t e r m e n lu n g
P a s iv e c u re n t e ( t e m p o ra r e ) - fu r n iz o r i - d a to r ii f in a n c ia r e p e t e r m e n scu rt - ..( a lt e p a s iv e c u r e n t e ) - P a s iv e d e tr e z o r e r ie
Contul de profit i pierderi
Situaia veniturilor (contul de pro fit i pierderi) reprezint o situaie financiar care arat veniturile i cheltuielile unei afaceri i profitul sau pierderea rezultat n urma unei anumite perioade de timp. Situaia veniturilor demonstreaz condiia 154
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 financiar a unei afaceri de -a lungul timpului, adic, o imagine n micare a performanei financiare a firmei.
Scopul contului de profit i pierderi este de arta: 1. Veniturile din exploatare 2. Veniturile din participaii i plasamentele de portofoliu veniturile provenite din titlurile de participare la companiile din grup precum i la alte companii 3. Veniturile din activitatea curent, exceptnd veniturile extraordinare, impozitele i taxele.
n plus, mai sunt necesare i alte informaii, care pot fi prezentate fie n contul de profit i pierdere, fie n anexele acestuia: 1. 2. 3. 4. 5. Remuneraiile directorilor Remuneraiile cenzorilor Fonduri pentru rscumprarea aciunilor i pentru plata mprumuturilor Cifra de afaceri analizat pentru fiecare pia delimitat geografic Numrul mediu de salariai (pe categorii) alturi de suma total a
salariilor, cheltuielile cu asigurrile s ociale i cheltuielile cu fondurile de pensii.
Tabel nr .8 Contul de profit i pierdere

Nr. Venituri din exploatare 1.1 Venituri din vnzarea produciei 1.2 Venituri din vnzarea mrfurilor 1.3 Cifra de afaceri (1.1+1.2) 1.4 Alte venituri din exploatare 1 TOTAL Venituri din exploatare (1.3+1.4) Cheltuieli pentru exploatare 2.1 Materii prime i materiale 2.2 Combustibili, energie, ap etc. 2.3 Alte cheltuieli materiale 2.4 Costul mrfurilor vndute Elemente
155
2.5 Impozite, taxe i vrsminte asimilate 2.6 Salarii, inclusiv contribuiile an gajatorului 2.7 Amortizri i provizioane 2.8 Alte cheltuieli de exploatare 2 3 TOTAL Cheltuieli pentru exploatare REZULTATUL DIN EXPLOATARE (1-2) Venituri financiare 4 Venituri financiare Cheltuieli financiare 5 6 7 Cheltuieli financiare REZULTATUL FINANCIAR (4-5) REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI (3+6) Venituri excepionale 8 Venituri excepionale Cheltuieli excepionale 9 10 11 12 13 Cheltuieli excepionale REZULTATUL EXCEPIONAL AL EXERCIIULUI (8-9) PROFITUL BRUT (7+10) Impozitul pe profit PROFITUL NET (REZULTATUL NET AL EXERCIIULUI) (11-12)
Indicatori de analiz a situatiei financiare pe baza contului de profit si pierdere Venituri din exploatare monetare (CA, de regul) - Cheltuieli de exploatare monetare = EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization ) - Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele = EBIT (earnings before interest and taxes ) - cheltuieli cu dobanzile = EBT (earnings before taxes) - Impozit pe profit 156
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 = profit net (PN) + Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele = CAF (capacitate de autofinanare)
Raportul de gestiune Raportul de gestiune al directorilor trebuie trimis, alturi de bilanul contabil i de contul de profit i pierderi nregistrate la Registrul Comerului, tuturor membrilor companiei, deintorilor de obligaiuni i altor pri implicate. Raportul, prezentat de comitetul director, conine multe informaii relevante referitoare l activitatea companiei. Coninutul minimal este impus de lege.
Coninutul minim al raportului de gestiune ar trebui s includ: Trecerea n revist a tuturor activitilor companiei , desfurate pe perioada pentru acre a fost ncheiat bilanul contabil Dividendele (sumele recomandate a fi alocate dividendelor) Rezervele sumele propuse a fi repartizate la rezerve Activitile principale desfurate de companie i modificrile semnificative ale acestora . Directorii numele tuturor celor care au aceast calitate Modificri ale structurii mijloacelor fixe Contractele n care sunt implicai directorii Acordurile dintre companie i directori n virtutea crora directorii sunt abilitai s obin venituri prin achiziionarea de aciuni, obligaiuni i alte titluri emise de companie. Implicarea material a fiecrui director cotele de aciuni i obligaiuni deinute de acetia. Chestiuni privind starea n care se afl afacerile companiei Rentabilitatea relativ a diferitelor activiti cifra de afaceri, profitul sau pierd erea pentru fiecare clas de activitate a companiei. Personalul angajat Contribuii de natur politic sau caritabil 157
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Exporturile , iar dac nu se export bunuri se evideniaz acest lucru. Exerciiul precedent , sumele nregistrate corespunztor fiecrei s eciuni n parte Politica de personal faciliti privind condiiile de igien, siguran, etc.
O a doua situaie financiar primar o reprezint balana , o situaie financiar care ilustreaz valoarea activelor unei organizaii, a pasivelor i a capita lului managerului. Aceast situaie financiar ofer un instantaneu al afacerii managerului n orice moment (de obicei la sfritul perioadei financiare lun, semestru, sau an). Cele dou seciuni principale ale balanei arat valoarea activelor pe ca re le deine afacerea i revendic activele sub forma pasivelor (valoarea a ceea ce este deinut la alii) i capitalul managerului (valoarea mizei managerului n afacere). Aceast informaie poate fi ntlnit de asemenea n situaia balanei curente , care ia fiecare secie separat (active, pasive i capital), consider totalul egal cu 100 de procente iar dup aceea arat fiecare item din aceea seciune ca un procent din total. La fel ca i n cazul situaiei venitului curent, aceste procente pot indica a rii de ngrijorare. Att numerele actuale, ct i trendurile pot fi msurate i evaluate pentru a se vedea dac exist acolo vreo problem curent sau potenial.
Analiza rapoartelor financiare Cu ajutorul informaiilor obinute din cele dou situaii f inanciare primare situaia veniturilor i balana managerul poate msura i evalua modificrile n performana financiar cu ajutorul rapoartelor de analiz financiar.
Raportul financiar este o modalitate de a exprima legtura ntre elementele contabile cheie din situaiile financiare i o tehnic relativ uoar i convenabil pentru a realiza o analiz financiar. Privind la trendurile din rapoartele financiare, un manager poate da semnalul de alarm n ce privete nivelul performanei i s ntreprind aciuni corespunztoare, dac este necesar, nainte ca situaia s devin critic.
158
n acest sens, pot fi considerate patru categorii importante de rapoarte financiare (Tabelul 4): 1. lichiditatea, 2. levierul, 3. operarea, 4. profitabilitatea. Tabelul nr. 9. Principalele rapoarte financiare pentru evaluarea performanei financiare a activitii managerului i a firmei sale
Categoria Lichiditatea Raportul 1. Raport curent Mod de calcul Active curente/pasive curente Obiective - Testeaz abilitatea organizaiei de a-i ndeplini pe termen scurt obligaiile. - Testeaz cu mai mult acuratee 2. Test rapid sau acid Active curente minus inventar/pasive curente Levierul Debite n active Total debite/total active - Arat cantitatea de active de care dispune organizaia ce vor fi finanate de debite; cu ct este mai mare raportul, cu att este mai mare levierul/prghia lichiditatea atunci cnd inventarul aduce profit lent sau este dificil de vndut.
Debite n capital
Total debite/Total capital
- Indic relaia utilizrii de ctre organizaie a debitelor n comparaie cu utilizarea
159
Categoria Raportul Mod de calcul Profituri nainte de Dobnzi la economii n timp Operare Inventarierea rulajului plata dobnzilor i taxelor/Total cheltuieli dobnzi Vnzri/Inventar Obiective capitalului su - Msoar de cte ori utilizeaz organizaia activele pentru a genera vnzri. - Msoar de cte ori organizaia ruleaz (vinde) inventarul su
Total active rulaj
Vnzri/Total active
- Arat ct de eficient i utilizeaz organizaia activele pentru a genera vnzri
Profitabilitate
Marja profitului
Venit net/Vnzri
- Identific ce profit se obine pentru fiecare unitate monetar din vnzri
Venit net/Total Beneficiu pe investiii sau beneficiu pe active vnzri - Identific profitul ce revine pe unitate monetar de active
Beneficii la capitalul acionarilor/inv estitori
Venit net/Total capital acionari/investitori - Identific profitul ce revine pe unitate monetar de capital al acionarilor
Economii pe
Venit net/Numr de participani la - Ofer o msur a economiilor
160
Categoria Raportul participant Mod de calcul depozitul comun restant Obiective disponibile managerilor la depozitul comun
Raportul economiilor de pre
Preul de pia pe participant/Econom ii pe participant
- Ofer un indicator al atractivitii organizaiei n capitalul pieii
Sursa:
Mary Coulter, Entrepreneurship in action , Southwest Missouri State
University, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 212
Analiza veniturilor i c heltuielilor Rezultatul financiar brut (Rfb) depinde de veniturile totale (Vt) i cheltuielile totale (Cht) pentru desfurarea activitii de producie, comercializare sau prestri servicii.
Rfb = Vt-Cht
Veniturile totale se grupeaz dup natura lor n : venituri de exploatatare (Vexp) venituri financiare (Vf) venituri excepionale (Vex)
Vt = Vexp + Vf + Vex
Veniturile din exploatare sunt formate din veniturile din activitatea de baz, venituri din alte activiti, venituri din surse bugetare (subvenii pentru produse i activiti, subvenii pentru acoperirea diferenelor de pre i de tarif, ransferuri, prime).
161
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Veniturile financiare se refer la resursele bneti rezultate din participaiile ntreprinderii, din creane imobilizate, din titluri de plasament, enituri din diferene de curs, dobnzi i alte surse. Veniturile excepionale provin din despgubiri, penaliti, cedarea activelor i din alte surse.
n cadrul cheltuielilor se delimiteaz: - cheltuieli de exploatare (Chexp) - cheltuiedli financiare (Chf) i - cheltuieli excepionale (Chex).
Cht = Chexp + Chf + Chex
Cheltuielile de exploatare cuprind cheltuielile materiale, cheltuielile cu personalul (salarii brute, contribuii la asigurrile sociale, ajutor de omaj, contribuii la asigurrile sociale de sntate), cheltuieli privind amortizarea i provizioanele, cheltuieli de protocol, reclam i publicitate, cheltuieli cu sponsorizarea, tichete de mas i alte cheltuieli. Cheltuielile excepionale sunt formate din despgubirile pe care le pltete ntrepriderea, amenzi, pierderi dela diveri debit ori.
Principalele seciuni ale situaiei veniturilor care pot fi analizate de ctre manager includ: vnzrile (venituri sau ctiguri); costul bunurilor vndute (costul total al produselor sau serviciilor vndute de-a lungul perioadei de timp); profitul brut; cheltuielile operaionale, generale i alte cheltuieli ale afacerii care nu sunt asociate cu costul bunurilor vndute; i venitul net (sau pierderea). 162
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Cum poate managerul s utilizeze aceste informaii pentru a msura performana? Un lucru pe care poate s-l fac managerul este s calculeze procentul legat de fiecare item de cheltuieli n vnzri. Acestea are drept rezultat ceea ce se cunoate ca fiind situaia venitului curent , un instrument valoros pentru a controla eficiena afacerii manageru lui. Managerul poate msura modificrile n utilizarea resurselor deoarece nivelul resurselor utilizate este indicat de costul acestora sau cheltuielile cu acestea. O alt modalitate prin care managerul poate msura performana este urmrirea trendului n vnzri, cheltuieli, i venituri utiliznd att situaia obinuit a venitului, ct i situaia venitului curent. Dac vnzrile urmeaz un trend descresctor sau cheltuielile (curente sau procentual) arat un trend cresctor fr a fi nsoite de un tren d cresctor n vnzri, managerul va fi nevoit s evalueze ce se ntmpl. Este vreo problem care necesit atenie? Prin evaluarea i analiza continu a informaiei financiare din situaia veniturilor, un manager este alertat de actualele i potenialele probleme din operaiile curente ale firmei.
Pornind de la disponibilitile bneti la nceputul perioadei, la care se adaug fluxul de numerar net se obin disponibilitile bneti la sfritul perioadei la o ntreprindere .
Diagnosticul echilibrului financiar Pentru realizarea analizei financiare se calculeaz: - indicatori de echilibru financiar - solduri intermediare de gestiune ; - pragul de rentabilitate; - cash-flow-uri; 163
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - rate de lichiditate; - rate privind managementul datoriilor ; - rate privind managementul activelor ; - rate de profitabilitate; - rate ale valorii de pia n cadrul acestui material vom aborda doar unii dinre aceti indicatori. Indicatorii de echilib ru financiar
Echilibrul financiar al ntreprinderii exprim starea de concordan dintre resursele financiare necesare realizrii investiiilor i produciei i altor aciuni dintr -o anumit perioad de timp i mo dalitile de procurare a acestora.
Indicatorii de echilibru financiar sunt:
Fondul de rulment
Fondul de rulment (FR) reprezint partea din capitalul permanent al unei ntreprinderi private care acoper activele circulante.
Fondul de rulment (FR) rezult ca diferen dintre total active (At) i activele imobilizate (Ai) ale ntreprinderii. Fondul de rulment asigur lichiditatea ntreprinderii n cur sul unei perioade de timp. FR = At-Ai
164
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Perioada de timp n care activele circulante trec din form bneasc n materiale de producie, cheltuieli de producie, produse finite i pn la ncasarea contravalorii produselor finite reprezint viteza de rotaie .
Necesarul de fond de rulment este expresia stocurilor la care se adaug creanele, activele de regularizare i din care se scad datoriile curente i pasivele de regularizare.
Fondul de rulment propriu (FRp) corespunde diferenei dintre capitalul propriu total (Kp) i activele imobilizate (Ai).
FRp = Kp-Ai Fondul de rulment net este expresia diferenei ntre capitalul permanent i activele imobilizate nete sau a diferenei dintre activele circulante (Ac) i datoriile pe termen scurt ale ntreprinderii. Fondul de rulment se compar cu cerinele FRN = Ac-Ds sau nevoia de fond de rulment (NFR), respectiv cu valoarea stocurilor i a procesului de producie. cheltuielilor necesare
Dac fondul de rulment acoper cerinele de desfurare a procesului de producie, respectiv asigur for marea stocurilor i efectuarea cheltuielilor de producie (FR=NFR) se realizeaz o activitate de trezorerie normal. n situaia n care fondul de rulment este mai mare dect valoarea stocurilor i a cheltuielilor necesare procesului de producie (FR>NFR) se asigur derularea normal a fluxurilor materiale de bunuri i servicii, respectiv cumprarea materiilor prime i a materialelor necesare procesului de producie. 165
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 n situaia n care fondul de rulment este mai mic dect necesarul de fond de rulment (FR<NFR), nu se acoper n totalitate cerinele de formare a stocurilor i de efectuare a cheltuielilor de producie i se solicit credite bancare.
Lichiditatea Unicul motiv pentru care afacerea are active este s o ajute s adune venituri (i de sperat, profituli). Lichiditatea se calculeaz, de regul, prin doi indicatori: a) lichiditatea imediat/rapid ( Li);
Lichiditatea reprezint capacitatea firmei de a -i tansforma activele n bani i de a-i achita la termen obligaiile ctre teri (datoriile).
Li =
Di x 100 Dc
b) lichiditatea curent ( Lc). Lc =

Di Cr x 100 , Dc
unde: Di sunt disponibilitile (toate activele firmei care pot fi transformate n bani lichizi n timp scurt, precum i alte lichiditi de care dispune firma), Cr sunt creanele (obligaiile altor pri ctre firm), iar Dc sunt datoriile curente (credite pe termen scurt, salarii, ratele afe rente creditelor pe termen lung scadente n cursul anului, dobnzi, mprumuturi, furnizori, impozite asimilate ect.).
166
O lichiditate curent < 100% este necorespunztoare, una ntre 100% i 120% este satisfctoare, una ntre 120% i 150% este bun i una > 150% este foarte bun . O lichiditate imediat (rapid) minim acceptat de un investitor sau creditor este de 90%, dar ea trebuia s tind spre 100%.
Solvabilitatea Solvabilitatea reflect capacitatea general a firmei de a -i respecta angajamentele asupra ansamblului resurselor care constituie patrimoniul sau activul acesteia. Solvabilitatea ( S) se calculeaz cu formula: S=
CPn x 100 , TP
unde: TP este total pasiv (total datorii curente).
Per total, solvabilitatea trebuie s fie supraunitar (>100%). n plus, n structura acesteia, partea de activ reprezentat de imobilizrile corporale trebuie s fie acoperit, de regul, de surse proprii, iar ponderea datoriilor totale (ctre furnizori, bnci, buget etc.) s nu fie mai mare de 50% din total activ.
n unele cazuri, n funcie de cerine se pot calcula i ali indicatori de evaluare a firmei , precum: a) gradul de ndatorare; b) viteza de rotaie a activelor circulante; c) rata valorii adugate; 167
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 d) politica de dividende.
Gradul de ndatorare ndatorarea ntreprinderii reflect dependena acesteia de surse externe de finanare i poate pune n eviden o situaie negativ sau pozitiv dup cum rata dobnzii este mai mare sau dect rata rentabilitii financiare. Gradul de ndatorare exprim raportul dintre datorii i capitalul propriu net. El se exprim prin doi indicat ori: a) gradul de ndatorare general ( Gig); Gig =
Dc x 100 CPn
b) gradul de ndatorare financiar ( Gif). Gif = unde: Dft sunt datoriile financiare totale.
Dft x 100 , CPn
Gradul de ndatorarea general peste 100% este necorespunztor, ntre 60% i 100% este satisfctor i sub 60% este bun. Gradul de ndatorare financiar peste 70% este necorespunztor, ntre 30% i 70% este satisfctor i sub 30% este bun. Aceste limite se justific numai n cazul n care finanatorul este un creditor . Dac finanatorul are dividende n firm, atunci limitele pentru gradul de ndatorare trebuie nuanate.
Viteza de rotaie a activelor circulante Viteza de rotaie a activelor circulante (Vr) arat numrul de cicluri efectuate de activele circulante n decursul unei perioade de timp bine definite (ex. un an de zile). Formula de calcul este urmtoarea: 168
Vr =
CA , Ac
unde: - Ac sunt activele circulante.
Cu ct numrul de rotaii efectuate n perioada de timp dat este mai mare, cu att activele circulante au fost utilizate mai eficient. Comparaia tr ebuie fcut n raport cu concurena, pentru a avea o msur a nivelului de performan.
Situaia cash-flow-ului. Fluxul de numerar O alt situaie financiar primar de care are nevoie managerul pentru a msura i evalua performana este situaia cash-flow-ului, care arat fluxurile de numerar de intrare (cash infl ows) i fluxurile de numerar de ieire (cash outflows) ale unei afaceri. Meninerea liniei cash -flow-ului este de importan crucial pentru supravieuirea firmei managerului, chiar mai crucial dect profitul!
ntreprinderile nu eueaz din cauz c nu fac profit, ci ajung n impas din cauza lichiditilor (cash-flow-ului).
Multe afaceri arat profit, dar se confr unt cu probleme n a -i plti facturile la timp deoarece au probleme de cash -flow. Un cash-flow negativ (mai mult numerar care iese din firm n comparaie cu numerarul care intr) este un aspect obinuit n rndul noilor afaceri. Aceast situaie este al armant att timp ct se manifest frecvent i dac afacerea este nou. Dar, dac nu este vorba de aceste dou ipostaze, atunci este o problem de cash -flow inadecvat. Problemele de lichiditi cu care se confrunt ntreprinderile mici se datoreaz n primul rnd urmtoarelor cauze: insuficiena capitalului ntreprinderii; retragerea 169
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 excesiv de fonduri de ctre patroni; volumul excesiv al stocurilor i al produciei n curs; deficiene n ncasarea debitelor; nepricepere n gestionarea creditelor; prea multe imobilizri; probleme cu bncile (cum ar fi de exemplu, limitele plafonului de creditare). Este important de remarcat c problemele de profitabilitate conduc foarte repede la probleme de lichiditi.
Trezoreria ntreprinderii reflect operaiile de mo bilizare a resurselor bneti necesare activitii de exploatare, precum i de valorificare a disponibilitilor bneti ale unei ntreprinderi. n cadrul gestiunii trezoreriei se urmresc mai multe obiective: derularea fluxurilor bneti de intrri n cor elaie cu fluxul de mrfuri i servicii; asigurarea unei concordane ntre fluxurile de intrare a resurselor bneti i
scadenele unor obligaii bneti; ealonarea corespunztoare a fluxurilor bneti ctre ale ntreprinderi,buget,
salariai; fundamentarea creditelor bancare necesare. Fluxurile trezoreriei unei ntreprinderi se reflect cu ajutorul indicatorului de cash-flow.
Indicatorul de cash flow ce se determin prin bugetul de trezorerie este expresia sumei fluxurilor de numerar din activitatea de exploatare, fluxurilor de numerar din activitatea de investiii i a fluxurilor de numerar din activitatea financiar.
Fluxul de numerar din activitatea de exploatare depinde de veniturile din exploatare, care se calculeaz pornind de la cifra de a faceri la care se adaug veniturile din producia stocat, veniturile din producia imobilizat, subveniile de exploatare i alte venituri. 170
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Rezultatul din exploatare este expresia diferenei ntre veniturile din exploatare i cheltuielile variabile i fix e ale unei ntreprinderi. Fluxul de numerar din activitatea de exploatare rezult din influenarea rezultatului net al exerciiului cu profitul, amortizarea, variaia stocurilor, variaia furnizorilor i clienilor creditori i variaia altor pasive. Rezultatul brut al unui exerciiu este determinat de rezultatul din activitatea de exploatare, de rezultatul din activitatea financiar i rezultatul din activiti excepionale. Rezultatul net al exerciiului se obine prin diferena ntre rezultatul brut al exerciiului i impozitul pe profit. Fluxul de numerar din activitatea de investiii depinde de sumele din vnzarea activelor i mijloacelor fixe, de achiziiile din imobilizrile corporale, de cheltuielile pentru imobilizri corporale i necorporale execu tate n regie proprie. Fluxul de numerar din activitatea financiar este influenat de variaia mprumuturilor pe termen scurt i lung, subvenii primitepentru investiii, dividende de pltit. Fluxul de numerar net este format din fluxul de numerar din act ivitatea de exploatare, fluxul de numerar din activitatea de investiii i fluxul de numerar din activitatea financiar.
171
Tabelul nr. 10 Fluxul de numerar

Actual Proiecii Nr. Elemente n-2 n-1 n Lu ... Lu n na 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Venituri din vnzri Costul bunurilor vndute Cheltuieli indirecte Dobnzi Impozit pe profit PROFIT NET (1-2-3-4-5) Dividende Amortizri Investiii Creane final Creane iniial Stocuri final Stocuri iniial Obligaii final Obligaii iniial Credite final Credite iniial FLUX DE NUMERAR (6-7+8-9-10-11+12+13) na + 12 2 n + 3
Indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicat ori ai riscului financiar) n condiiile n care se apeleaz i la credite , trebuie pui n eviden i indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicatori ai riscului financiar).
172
Cash-flow-urile firmei CF=CF de exploatare + CF de inve stiii + CF de finanare CF de exploatare (metoda direct) = ncasari din exploatare - pli de exploatare (metoda indirect) = CAF - NFR - venituri financiare CF de investiii = pre vnzare imobilizri - pre achiziionare imobilizri + venituri financiare CF de finanare = emisiune aciuni - dividende pltite + noi credite rambursri de credite Cash-flow-uri pentru evaluarea firmei 1. Cash-flow de gestiune este destinat remunerrii acionarilor, creditorilor i firmei CF de gestiune = PN + Cheltuieli cu amortizarea + Cheltuieli cu dobnzi 2. Creterea economic reprezinta investiiile firmei prin cumprarea de imobilizri i prin formarea activului curent net CE = Imobilizari brute + ACN = (Imobilizari nete+Cheltuieli cu amortizare a) + ACN 3. cash-flow-ul disponibil CFD = CF de gestiune creterea economic = CFD pentru acionari + CFD pentru creditori CFD pentru acionari = Dividende capital social = PN capital propriu CFD pentru creditori = Dobnzi Datorii financiare
Analiza problemelor de profitabilitate. Analiza rentabilitii. Rapoartele de profitabilitate. Ultima categorie de rapoarte financiare o reprezint rapoartele de
profitabilitate , care msoar ct de profitabil este organizaia. Aceste rapoarte reprezint un mandat al eficienei i eficacitii eficienei i eficacitii, i reprezint un indicator crucial al performanei. n cazul problemelor de profitabilitate principalele aspecte de analizat sunt: situaia general a cifrei de afaceri (o cifr de afaceri prea mare/prea mic);
173
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 situaia general a marjei brute comerciale; contribuia la profit a activitilor, departamentelor i produselor; controlul cheltuielilor cu fora de munc, materiale i costuri auxiliare. Sistemele informaionale sunt o surs de informare att pentru patronul manager ct i pentru potenialii consultani. Multe dintre aceste sisteme au fost inventate de ctre patronul -manager iar altele au fost adoptate la sfatul contabililor sau al consultanilor. ntre aceste sisteme de eviden i raportare pot fi registrul de cas , registre de cumprri/vnzri i analiza cumprrilor/vnzrilor, situaii
sptmnale/lunare, devize, gestiunea stocurilor, gestiunea debitorilor/creditorilor, analiza costurilor (norme i urmrire) (figura 17).
Dei este important ca rapoartele fina nciare s se calculeze regulat (de obicei trimestrial sau anual), faptul c managerul calculeaz aceste rapoarte nu este suficient. Ele reprezint numere sau procente care reflect performana firmei managerului pe o anumit perioad de timp dar acesta tre buie s tie cum s neleag i s interpreteze care dintre aceste rapoarte sunt adecvate facerii sale, pe care s le aplice pentru a obine informaii despre performan pentru a putea coordona procesul de munc din firma sa mai eficient i eficace. Inte rpretarea lor presupune comparaia cu rapoartele la nivelul industriei, domeniului n care opereaz firma, i s fac analiza evoluiei viitoare att la nivel de organizaie ct i la nivel de industrie.
174
Dezvoltare Profit Producie, cheltuieli i beneficii pe departament
Numerar Vnzri Producie, cheltuieli i beneficii pe produs
Bugete de:
Registru de cas Devize
Gestiune stocuri Gestiune debitori/creditori
Sisteme de eviden i raportare
Registre de cumprri/vnzri i analiza cumprrilor/vnzrilor
Situaii sptmnale/lunare Analiza costurilor urmrire) (norme i
Figura nr. 19. Managementul financiar al micilor ntreprinderi: Monitorizare i control Sursa: FIMAN, Ghid pentru consilierii n afaceri. Managementul financiar
al micilor ntreprinderi , Durham University Business School , 2000 Totui, n aceast comparaie managerul tre buie s fie precaut. Rapoartele la nivel de ntreaga industrie reprezint doar o medie a informaiilor financiare raportat la diferite date obinute de la companii. Dei aceste medii ofer managerului un standard de comparaie, obiectivul managerului ar t rebuie s fie orientat spre obinerea unei performane a muncii (i deci i performana financiar) la nivel de firm mai mare dect media la nivel de industrie. n plus, n situaia n care un raport financiar se ndeprteaz n mod substanial de la lini a raportului la nivel de industrie, este important ca managerul s evalueze cu atenie de ce exist aceast
175
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 discrepan, i asta nainte de a face schimbri drastice n ceea ce face i cum face. n concluzie, managerul trebuie s tie ce indic i reflect fiecare dintre rapoarte.
Rentabilitatea reprezint capacitatea firmei de a obine profit din activitatea proprie.
n acest sens, se calculeaz, de regul, trei indicatori: a) rentabilitatea net de exploatare; b) rentabilitatea economic; c) rentabilitatea financiar.
Rentabilitatea net de exploatare (Rnex ) arat capacitatea firmei de a obine profit din activitatea propriu -zis, naintea oricror altor influene ale elementelor financiare i excepionale. Rnex =
Pne x 100 CA
Rentabilitatea economic (Re ) arat capacitatea firmei de a obine profit din ntreaga sa activitate economico -financar. Re =
Rne x 100 TA
Rentabilitatea financiar (Rf) arat capacitatea capitalului investit de a produce profit. Formulele lor de calcul sunt urmtoarele: Rf =
Rne x 100 CPn
unde: - Pne - profitul net de exploatare, reprezint diferena dint re veniturile din exploatare i cheltuielile de exploatare, - Rne - rezultatul net al exerciiului, profitul net sau pierderea net - CA este cifra de afaceri, 176
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - CPn - capitalul propriu net, nseamn totalul resurselor financiare sigure de care dispune firma (capitalul social, rezultatul net al execiului, rezervele) - TA este total active, se ia din bilanul contabil
Pentru a da semnale pozitive, indicatorii de rentabilitate trebuie s ating valori > 5%.
Totui, nu exist o regul anume privid pragul de bonitate al firmei n raport cu indicatorii de rentabilitate.
n anumite domenii, pragul minim de atractivitate al ratei rentabilitii economice este 25%. Regula este urmrtoarea: cu ct rentabilitatea are valori mai mari, cu att este mai bine.
177
Sursa: Ovidiu Nicolescu (coord.) Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2008 , ediia a VI a, 04 Iulie 2008, pag. 404
178
10.7. Indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicatori ai riscului financiar) n condiiile n care se apeleaz i la credite , trebuie pui n eviden i indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicatori ai riscului financiar).
Condiia fundamental pentru ca o firm s poat apela la credite este aceea ca rata rentabilitii economice Re s fie mai mare dect rata dobnzii.
Rata de acoperire a dobnzii (RAd) se calculeaz cu formula: RAd =

Pbe x 100, unde: d
- Pbe este profitul brut din exploatare (rezultatul exerciiul ui nainte de plata dobnzii i a impozitului pe profit), iar d este cheltuiala cu dobnda.
Dac RAd este > 300%, atunci exist o capacitate bun de achitare a dobnzii.
Rata valorii adugate (RVA) reprezint ponderea valorii nou create de firm n totalul activitii sale.
Cu ct RVA crete de la o perioad la alta, cu att aprecierea performanelor firmei va crete.
Valoarea adugat ( VA) este suma cu care valoarea v nzrilor depete valoarea total a cumprrilor de bunuri i servicii din afara firmei. 179
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Formula de calcul este urmtoarea: RVA =
VA x 100 . CA
Politica de dividende (PD) arat orientarea conducerii firmei n repartizarea i utilizarea profitului. Formula de calcul este: PD =
DV x 100 , unde Rne
- DV este suma repartizat pentru dividende din profitul net.
Din punctul de vedere al unui creditor, o firm este cu att mai atractiv, cu ct PD este mai mic, deoarece creditorii agreeaz reinvestirea profitului net ntr -o proportie ct mai mare. De obicei, indicatorii legai de activitatea trecut a firmei se solicit pe minimum trei ani de zile n urm.
180
LEGISLATIE SI MANAGEMENTUL CONTRACTELOR
181
11. INDRUMAR PENTRU INFIINTAREA UNEI AF ACERI
11.1. Legislatie privind societatile comerciale : Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale; Legea nr.346/14 iulie 2004 (actualizata) privind stimularea infiintarii si
dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii OUG 44/16 aprilie 2008(actuali zata)privind desfasurarea activitatilor
economice de catre persoanele fizice autorizate, intreprinderile individuale si intreprinderile familiale Legea nr.26/5 noiembrie 1990(republicata, actualizata)privind registrul
comertului
Semnificatii date de OUG n r.44/2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele fizice autorizate, intreprinderile individuale si intreprinderile familiale:
activitate
economic
activitatea
agricol,
industrial,
comercial,
desfurat pentru obinerea unor bunuri sau servicii a cror valoare poate fi exprimat n bani i care sunt destinate vnzrii ori schimbului pe pie ele organizate sau unor beneficiari determinai ori determinabili, n scopul obinerii unui profit; - Codul CAEN - Clasificarea activitilor din economia naional , aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 656/1997 privind aprobarea Clasificrii activit ilor din
economia naional - CAEN, cu modificrile ulterioare; - familia - soul, soia, copiii acestora care au mplinit vrsta de 16 a ni la data autorizrii ntreprinderii familiale, rudele i afinii pn la gradul al patrulea inclusiv; - ntreprinztor - persoana fizic care organizeaz o ntreprindere economic; - ntreprindere economic - activitatea economic desfurat n mod organizat, permanent i sistematic, combinnd resurse financiare, for de munc atras, materii prime, mijloace logistice i informa ie, pe riscul ntreprinztorului, n cazurile i n condiiile prev zute de lege; 182
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - ntreprindere individual - ntreprinderea economic, fr personalitate juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic; - ntreprindere familial - ntreprinderea economic, fr personalitate juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic mpreun cu familia sa ; - persoan fizic autorizat - persoana fizic autorizat s desfoare orice form de activitate economic permis de lege, folosind n principal for a sa de munc; - patrimoniul de afectaiune - totalitatea bunurilor, drepturilor i obligaiilor persoanei fizice autorizate, titularului ntreprinderii individuale sau membrilor ntreprinderii familiale, afectate scopului exercitrii unei activit i economice, constituite ca o fraciune distinct a patrimoniului persoanei fizice autorizate, titularului ntreprinderii individuale sau membrilor ntreprinderii familiale, separat de gajul general al creditorilor personali ai acestora;
11.2. Documentele necesare pentru nregistrarea n registrul comerului, nregistrarea fiscal i autorizarea funcionrii a persoanelor fizice autorizate:
1. Cererea de nregistrare; 2. Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei (original); 3.Carte de identitate sau paaport (fotocopie certificat olograf de ctre titular privind conformitatea cu originalul); 4. Documente care atest drepturile de folosin asupra sediului profesional - o copie legalizat sau copie certificat de proprietar dupa actul de proprietate al persoanei fizice care doreste sa -si puna la dispozitie imobilul in vederea stabilirii sediului profesional, o copie dupa actul de identitate al proprietarului (daca sunt mai multi coproprietari este necesara si cate o copie dupa actul de identitate al acestora); Sediul poate fi : - proprietatea dumneavoastra - documente care atesta folosinta bunul ui imobil pot fi: contract de vnzare cumprare, contract de donaie n form autentic, certificat de motenitor, act notarial de ieire din indiviziune sau de delimitare a proprietii, hotrre judectoreasc definitiv privind proprietatea sau 183
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 folosina/uzufructul, hotrrea judectoreasc definitiv de ieire din indiviziune, proces-verbal de recepie a construciei, act de adjudecare a imobilului vndut n cadrul executrii silite, contract de schimb, sau orice alt act juridic care atesta folosinta bunului imbil contract de nchiriere (nregistrat la administraia finanelor publice pentru cel ncheiat ntre persoane fizice i persoane juridice), contract de subnchiriere, contract de concesiune, contract de leasing imobiliar, contract de comodat, contract de uz, contract de uzufruct, certificat de rol fiscal/rol agricol, n original, n termen de valabilitate, declaraie de luare n spaiu, n original. Daca sediul dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul in scris al coproprietarilor. 5. Dac este cazul, avizul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu regim de locuin, prevzut de Legea nr. 230/2007 (completat pe formular -tip, original); Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr -un imobil cu destinatia locuinta (bloc), acesta intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996. De aceea, trebuie efectuata schimbarea destinatiei: din locuinta in sediu social. Potrivit legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil al asociatiei proprietarilor. In c azul in care nu exista o asociatie de proprietari, aveti nevoie de avizul favorabil al titularilor contractelor de inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza sediul dumneavoastra, atat in plan orizontal, cat si in plan vertical. 6. Specimenul de semntur al persoanei fizice autorizate (original); Specimenul de semntur al persoanei fizice autorizate se depune la oficiul registrului comerului odat cu cererea de nregistrare i pot fi date, n faa directorului ORC sau a nlocuitorului acestuia care va certifica semntura. 7. Informaiile din cazierul fiscal (se obin de ctre Oficiul Registrului Comertului Teritorial); 8. Declaraia-tip pe propria rspundere care s ateste ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzut e de legislaia special din domeniul sanitar, sanitar veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii. 9. Dac este cazul:
184
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - precizare din care s rezulte c titularul dreptului de proprietate nelege s afecteze folosina spaiului n vederea stabil irii sediului profesional al persoanei fizice autorizate (declaraie, etc.); - declaraia privind patrimoniul de afectaiune, n original, i documentele care atest efectuarea vrsmintelor sau calitatea de proprietar, dup caz (copii certificate de parte); - documentele care atest pregtirea profesional (fotocopii certificate olograf); - documentele care atest experiena profesional (fotocopii certificate olograf); Documentele privind pregtirea sau experiena profesional se atest, dup caz, cu documente cum sunt: - diploma; - certificatul sau adeverina prin care se dovedete absolvirea unei instituii de nvmnt; - certificatul de calificare profesional sau de absolvire a unei forme de pregtire profesional, organizat n condiiile legii n v igoare la data eliberrii acestuia; - certificatul de competen profesional (cartea de meteugar, carnetul de munc al solicitantului, declaraie de notorietate cu privirea la abilitatea de a desfura activitatea pentru care se solicit autorizarea, el iberat de primarul localitii respective n mod gratuit, n cazul meseriilor tradiionale artizanale); - atestatul de recunoatere i/sau echivalare pentru persoanele fizice care au dobndit calificarea n strintate; - atestatul de recunoatere a calif icrii dobndite n strintate, n afara sistemului de nvmnt; - orice alte dovezi care s ateste experiena profesional. 10. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru. Taxele legale pot fi achitate n numerar sau cu card ba ncar la casieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de plat etc. Dac s -a optat pentru transmiterea documentelor, care atest nregistrarea n registrul comerului, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin ordin al ministrului justiiei. 185
11.3. Regimul juridic al PFA
n scopul exercitrii activit ii pentru care a fost autorizat , PFA poate colabora cu alte persoane fizice autorizate ca PFA, ntreprinztori persoane fizice titulari ai unor ntreprinderi individuale sau reprezentani ai unor ntreprinderi familiale ori cu alte persoane fizice sau juridice, pentru efectuarea unei activit i economice, fr ca aceasta s i schimbe statutul juridic dobndit potrivit prezentei sec iuni. PFA nu poate angaja cu contract de munc ter e persoane pentru desfurarea activitii pentru care a fost autorizat i nici nu va fi considerat un angajat al unor tere persoane cu care colaboreaz potrivit art. 16, chiar dac colaborarea este exclusiv. Cu toate acestea, o persoan poate cumula calitatea de pe rsoan fizic autorizat cu cea de salariat al unei ter e persoane care funcioneaz att n acelai domeniu, ct i ntr-un alt domeniu de activitate economic dect cel pentru care PFA este autorizat. PFA este asigurat n sistemul public de pensii i a lte drepturi de asigurri sociale i are dreptul de a fi asigurat n sistemul asigurrilor sociale de sntate i al asigurrilor pentru omaj, n condi iile prevzute de lege. PFA i desfoar activitatea folosind n principal for a de munc i aptitudinile sale profesionale. Ea nu poate cumula i calitatea de ntreprinztor persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale. PFA poate cere ulterior schimbarea statutului juridic dobndit i autorizarea ca ntreprinztor persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale, cu respectarea dispoziiilor cap. II i ale art. 21. PFA rspunde pentru obliga iile sale cu patrimoniul de afectaiune, dac acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul su, iar n caz de insolven, va fi supus procedurii simplificate prevzute de Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenei, cu modific rile ulterioare, dac are calitatea de comerciant, potrivit art. 7 din Codul comercial. 186
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Creditorii i vor executa creanele potrivit dreptului comun, n cazul n care PFA nu are calitatea de comerciant. Orice persoan interesat poate face dovada calit ii de comerciant n cadrul procedurii insolvenei sau separat, prin aciune n constatare, dac justific un interes legitim. PFA i nceteaz activitatea i este radiat din registrul comer ului n urmtoarele a) prin deces; b) prin voina acesteia; c) n condiiile art. 25 din Legea nr. 26/1990 , republicat , cu modificrile i completrile ulterioare. Cererea de radiere, n soit de copia certificat pentru conformitate cu originalul a actelor doveditoare, dup caz, se depune la oficiul registrului comer ului de pe lng tribunalul unde i are sediul profesional, de ctre orice persoan interesat. cazuri:
11.4 Documentele necesa re pentru nregistrarea n registrul comerului, nregistrarea fiscal i autorizarea funcionrii ntreprinztorilor persoane fizice titulari ai ntreprinderilor individuale:
1. Cererea de nregistrare; 2. Dovada verificrii disponibilitii i rezervri i firmei (original); 3. Carte de identitate sau paaport titulari ntreprindere individual (fotocopie certificat olograf de ctre titular privind conformitatea cu originalul); 4. Documente care atest drepturile de folosin asupra sediului profesional (copie legalizat sau copie certificat de parte); Sediul poate fi : - proprietatea dumneavoastra - documente care atesta folosinta bunului imobil pot fi: contract de vnzare cumprare, contract de donaie n form autentic, certificat de motenitor, act n otarial de ieire din indiviziune sau de delimitare a 187
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 proprietii, hotrre judectoreasc definitiv privind proprietatea sau
folosina/uzufructul, hotrrea judectoreasc definitiv de ieire din indiviziune, proces-verbal de recepie a construciei, a ct de adjudecare a imobilului vndut n cadrul executrii silite, contract de schimb, sau orice alt act juridic care atesta folosinta bunului imbil contract de nchiriere (nregistrat la administraia finanelor publice pentru cel ncheiat ntre persoane f izice i persoane juridice), contract de subnchiriere, contract de concesiune, contract de leasing imobiliar, contract de comodat, contract de uz, contract de uzufruct, certificat de rol fiscal/rol agricol, n original, n termen de valabilitate, declara ie de luare n spaiu, n original. Daca sediul dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul in scris al coproprietarilor. 5. Dac este cazul, avizul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu regim de locuin, prevzut de Legea nr. 230/2007 (completat pe formular -tip, original); Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr -un imobil cu destinatia locuinta (bloc), acesta intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996. De aceea, trebuie efectuata schimba rea destinatiei: din locuinta in sediu social. Potrivit legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil al asociatiei proprietarilor. In cazul in care nu exista o asociatie de proprietari, aveti nevoie de avizul favorabil al titularilor contractelor de inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza sediul dumneavoastra, atat in plan orizontal, cat si in plan vertical. 6. Specimenul de semntur al ntreprinztorului persoan fizic titular a ntreprinderii individuale (original); Spec imenul de semntur al ntreprinztorului persoan fizic titular al ntreprinderii individuale se depune la oficiul registrului comerului odat cu cererea de nregistrare i pot fi date, n faa directorului ORC sau a nlocuitorului acestuia care va cert ifica semntura. 7. Informaiile din cazierul fiscal (se obin de ctre Oficiul Registrului Comertului Teritorial); 8. Declaraia-tip pe propria rspundere care s ateste ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special din d omeniul sanitar, sanitarveterinar, proteciei mediului i proteciei muncii. 9. Dac este cazul: 188
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - precizare din care s rezulte c titularul dreptului de proprietate nelege s afecteze folosina spaiului n vederea stabilirii sediului profesional al ntreprinderii individuale (declaraie, etc.); - declaraia privind patrimoniul de afectaiune, n original, i documentele care atest efectuarea vrsmintelor sau calitatea de proprietar, dup caz (copii certificate); - documentele care atest pregtirea profesional (fotocopii certificate olograf); - documentele care atest experiena profesional (fotocopii certificate olograf);
Documentele privind pregtirea sau experiena profesional se atest, dup caz, cu documente cum sunt: - diploma; - certificatul sau adeverina prin care se dovedete absolvirea unei instituii de nvmnt; - certificatul de calificare profesional sau de absolvire a unei forme de pregtire profesional, organizat n condiiile legii n vigoare la data eliberrii acestuia; - certificatul de competen profesional (cartea de meteugar, carnetul de munc al solicitantului, declaraie de notorietate cu privirea la abilitatea de a desfura activitatea pentru care se solicit autorizarea, eliberat de primarul localitii respective n mod gratuit, n cazul meseriilor tradiionale artizanale); - atestatul de recunoatere i/sau echivalare pentru persoanele fizice care au dobndit calificarea n strintate; - atestatul de recunoatere a calificrii dobndite n strintate, n afa ra sistemului de nvmnt; - orice alte dovezi care s ateste experiena profesional. 10. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru. Taxele legale pot fi achitate n numerar sau cu card bancar la casieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de plat etc. Dac s -a optat pentru transmiterea documentelor, care atest nregistrarea n registrul comerului, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin ordin al ministrului justiiei. 189
Regimul fiscal si contabilitatea PFA
PFA este obligata sa intocmeasca si sa utilize registrul - jurnal de incasari si plati, registrul - inventar si registrul unic de control. Pe langa cele trei tipuri de jurnale, PFA are facturier si chitantier si, in functie de modalitatea de efectuare a platilo r, cont bancar. PFA pot fi platitoare sau neplatitoare de TVA . PFA are obligatia consemnarii oricarei operatiuni economico -financiare intr-un document, in momentul efectuarii operatiunii. Acest document sta la baza inregistrarilor in evidenta contabila in partida simpla (n.red. - faptul ca detine doar un jurnal de incasari si plati in care se consemneaza veniturile realizate si cheltuielile). PFA inregistreaza veniturile in contabilitate doar in momentul in care face incasari, pentru ca din punct de vedere contabil, venit brut este venitul incasat de PFA in cadrul unui an calendaristic, indiferent de perioada in care au fost prestare serviciile. PFA este obligata sa se asigure in sistemul asigurarilor de sanatate, sa plateasca contributia la sanatate, precu m si sa se asigure in sistemul public de pensii si sa plateasca contributia de asigurari sociale. Contributia de asigurari sociale poate fi facultativa in cazul PFA numai daca persoana fizica titluara a autorizatiei este si incadrata cu contract individual de munca la un angajator sau este pensionar. De asemena, daca PFA doreste sa beneficieze de indemnizatia de concediu si de boala, acesta are optiunea de a cotiza cu contributia pentru concedii si indemnizatii. Pot opta pentru stabilirea venitului net anua l din activitati independente pe baza normelor de venit doar persoanele fizice autorizate care realizeaza venituri din activitati independente si desfasoara activitati cuprinse in nomenclatorul stabilit prin ordin al ministrului finantelor publice, individ ual, fara angajati. Pentru contribuabilii care desfasoara mai multe activitati, printre care si cea de taximetrie, impunerea se face in sistem real. In acest caz, venitul net din activitatea de taximetrie luat in calcul nu poate fi inferior normei de venit , stabilita pentru aceasta activitate. 190
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Conform Art. 51 Cod Fiscal, un PFA impus pe baza de norme de venit are dreptul sa opteze pentru determinarea venitului net in sistem real. Optiunea de a determina venitul net pe baza datelor din contabilitatea in partida simpla este obligatorie pentru contribuabil pe o perioada de 2 ani fiscali consecutivi si se considera reinnoita pentru o noua perioada, daca nu se depune o cerere de renuntare de catre contribuabil. Cererea de optiune pentru stabilirea venitului net i n sistem real se depune la organul fiscal competent pana la data de 31 ianuarie inclusiv, in cazul contribuabililor care au desfasurat activitate si in anul precedent, respectiv in termen de 15 zile de la inceperea activitatii, in cazul contribuabililor ca re incep activitatea in cursul anului fiscal. Potrivit Normelor de aplicare a Codului Fiscal, PFA care in cursul anului fiscal nu mai indeplinesc conditiile de impunere pe baza de norma de venit vor fi impusi in sistem real de la data respectiva, venitul n et anual urmand sa fie determinat prin insumarea fractiunii din norma de venit aferenta perioadei de impunere pe baza de norma de venit cu venitul net rezultat din evidenta contabila. 2. Conform Art. 159 alin. 3 al Ordinului Ministerului Justitiei Nr. 2594/C/2008 pentru aprobarea Normelor metodologice privind modul de tinere a registrelor comertului, de efectuare a inregistrarilor si de eliberare a informatiilor, in cazul intreruperii temporare a activitatii PFA inregistrata ca si comerciant conform OUG nr. 44/2008 se aplica aceleasi reguli ca si in cazul suspendarii unei societati comerciale. Intreruperea temporara a activitatii se va inregistra atat la Registrul Comertului competent, cat si la fisc si nu va putea depasi 3 ani de la data inscrierii ment iunii la ambele autoritati. PFA plateste impozitul pe venit in doua etape. In prima etapa plateste un impozit anticipat si in a doua etapa se regularizeaza impozitul pe venit datorat pentru activitatea desfasurata pe baza veniturilor realizate. Platile anticipate de impozit pe venit se stabilesc de organele fiscale prin aplicarea cotei de 16% pe fiecare sursa de venit la venitul anual estimat inscris in declaratia de venit estimat. Declaratia trebuie depusa in termen de 15 zile de la data inceperii activitatii, data incheierii contractului, in cazul obtinerii de venituri din 191
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 cedarea folosintei bunurilor din patrimoniul personal, pe baza acesteia stabilindu -se platile anticipate de impozit pe venit. Veniturile se inregistreaza in contabilitate doar in moment ul in care se fac incasari. Impozitul pe profit este platit de PFA in doua etape, prima fiind cea anticipata, iar a doua la regularizare. Platile anticipate ale impozitului de 16% pe venitul net, se efectueaza in patru rate egale, pana la data de 15, inclus iv, a ultimei luni din fiecare trimestru. Stabilirea venitului net din activitati independente se poate face atat in sistem real, cat si pe baza normelor de venit.
Regimul juridic al ntreprinztorului persoan fizic titular al ntreprinderii individual e
ntreprinderea
individual
nu
dobndete
personalitate
juridic
prin
nregistrarea n registrul comerului. ntreprinztorul persoan fizic titular al ntreprinderii individuale este comerciant persoan fizic de la data nregistrrii sale n registrul comerului. Pentru organizarea i exploatarea ntreprinderii sale, ntreprinztorul persoan fizic, n calitate de angajator persoan fizic, poate angaja ter e persoane cu contract individual de munc, nregistrat la inspectoratul teritor ial de munc, potrivit legii, i poate colabora cu alte PFA, cu ali ntreprinz tori persoane fizice titulari ai unor ntreprinderi individuale sau reprezentani ai unor ntreprinderi familiale ori cu alte persoane juridice, pentru efectuarea unei activit i economice, fr ca aceasta s i schimbe statutul juridic dobndit potrivit prezentei sec iuni. ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale nu va fi considerat un angajat al unor tere persoane cu care colaboreaz potrivit art. 24, chiar dac colaborarea este exclusiv.
ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale poate cumula i calitatea de salariat al unei tere persoane care funcioneaz att n acelai domeniu, ct i ntr-un alt domeniu de activitate economic dect cel n care i -a organizat ntreprinderea individual. 192
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale este asigurat n sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale i are dreptul de a fi asigurat n sistemul asigurrilor sociale de sntate i al asigurrilor pentru omaj, n condiiile prevzute de lege. Persoana fizic titular a ntreprinderii individuale rspunde pentru obliga iile sale cu patrimoniul de afectaiune, d ac acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul, iar n caz de insolven , va fi supus procedurii simplificate prevzute de Legea nr. 85/2006 , cu modificrile ulterioare. ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinde ri individuale i nceteaz activitatea i este radiat din registrul comer ului n urmtoarele cazuri: a) b) c) prin deces; prin voina acestuia; n condiiile art. 25 din Legea nr. 26/1990 , republicat , cu modificrile i
completrile ulterioare; Cererea de radiere, nsoit de copia certificat pentru conformitate cu originalul a actelor doveditoare, dup caz, se depune la oficiul registrului comer ului de pe lng tribunalul unde i are sediul profesional, de ctre orice persoan interesat. n cazul prevzut la alin. (1) lit. a) motenitorii pot continua ntreprinderea, dac i manifest voina, printr-o declaraie autentic, n termen de 6 luni de la data dezbaterii succesiunii. Cnd sunt mai muli motenitori, acetia i vor desemna un reprezentant, n vederea continurii activit ii economice ca ntreprindere familial . Activitatea va putea fi continuat sub aceeai firm, cu obliga ia de menionare n cuprinsul acelei firme a calit ii de succesor.
Regimul fiscal si contabilitatea intreprinderii individ uale
Intreprinderea individuala tine contabilitatea in partida simpla, respectiv un borderou sau registru de incasari si plati in care se trec, de obicei, de mana, toate veniturile si cheltuielile lunare prin documente justificative (facturi, chitante, bo nuri fiscale, dispozitii de plata sau incasare etc.). II este obligata sa detina registrul 193
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 inventar, registrul jurnal si jurnalul de incasari si plati, in care se trec toate incasarile si cheltuielile lunare. De asemenea, II nu necesita o evidenta contabi la si raportari trimestriale. Pe baza estimarilor efectuate trimestrial se declara si se plateste un impozit, urmand ca impozitarea finala sa se faca pe baza declaratiei anuale. Estimarea este facuta de catre cei care detin astfel de autorizatii . Astfel, in prima parte a anului urmator celui in care s -a realizat venitul, pana la 15 martie a acelui an, are loc regularizarea impozitului pe baza documentelor de venit si de cheltuieli. Dupa regularizare, II poate avea impozit de plata sau de recuperat. Registrele II sunt private si in ele sunt mentionate toate operatiile legate de patrimoniul acesteia. O intreprindere individuala trebuie sa achite impozitul pe venit, impozitele aferente bugetului de asigurari sociale de stat si, daca a depasit cifra de afaceri de 35.000 de euro, va deveni si platitoate de TVA .
11.5.
Documentele necesare pentru nregistrarea n registrul comerului,
nregistrarea fiscal i autorizarea ntreprinderilor familiale:
1. Cererea de nregistrare; 2. Dovada verificrii disponibilit ii i rezervrii firmei (original); 3. Carte de identitate sau paaport al fiecrui membru (fotocopie certificat olograf de ctre titular privind conformitatea cu originalul); 4. Documente care atest drepturile de folosin asupra sediului
profesional/punctelor de lucru (copie legalizat sau copie certificat de parte); Sediul poate fi : - proprietatea dumneavoastra - documente care atesta folosinta bunului imobil pot fi: contract de vnzare cumprare, contract de donaie n form autentic, certificat de motenitor, act notarial de ieire din indiviziune sau de delimitare a proprietii, hotrre judectoreasc definitiv privind proprietatea sau 194
folosina/uzufructul, hotrrea judectoreasc definitiv de ieire din indiviziune,
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 proces-verbal de recepie a construciei, act de adjudecare a imobilului vndut n cadrul executrii silite, contract de schimb, sau orice alt act juridic care atesta folosinta bunului imbil contract de nchiriere (nregistrat la administraia finanelor publice pentru cel nchei at ntre persoane fizice i persoane juridice), contract de subnchiriere, contract de concesiune, contract de leasing imobiliar, contract de comodat, contract de uz, contract de uzufruct, certificat de rol fiscal/rol agricol, n original, n termen de val abilitate, declaraie de luare n spaiu, n original. Daca sediul dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul in scris al coproprietarilor. 5. Dac este cazul, avizul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu regim de locuin, prevzut de Legea nr. 230/2007 (completat pe formular -tip, original); Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr -un imobil cu destinatia locuinta (bloc), acesta intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996. De aceea, trebuie efectuata schimbarea destinatiei: din locuinta in sediu social. Potrivit legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil al asociatiei proprietarilor. In cazul in care nu exista o asociatie de proprietari, aveti nevoie de avizul favorabil al titularilor contractelor de inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza sediul dumneavoastra, atat in plan orizontal, cat si in plan vertical. 6. Specimenul de semntur al ntreprinztorului persoan fizic titular a ntreprinderii individuale (original); Specimenul de semntur al ntreprinztorului persoan fizic titular al ntreprinderii individuale se depune la oficiul registrului comerului odat cu cererea de nregistrare i pot fi date, n faa directorului ORC sau a nlocuitorului acestuia care va certifica semntura. 7. Informaiile din cazierul fiscal pentru reprezentant i membrii ntreprinderii familiale (se obin de ctre Oficiul Registrului Comertului Teritorial); 8. Declaraia-tip pe propria rspundere a reprezentantului care s ateste ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special din domeniul sanitar, sanitar -veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii (original model 1 sau model 2, dup caz); 9. Acordul de constituire ncheiat de me mbrii familiei (original); 195
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Acordul de constituire al ntreprinderii familiale se ncheie n form scris, ca o condiie de valabilitate. Acordul de constituire va cuprinde, sub sanciunea nulitii absolute: - numele i prenumele membrilor; - reprezentantul; - data ntocmirii; - participarea fiecrui membru la ntreprindere; - condiiile participrii; - cotele procentuale n care vor mpri veniturile nete ale ntreprinderii; - raporturile dintre membrii ntreprinderii familiale i condiiile de retragere. Prin acordul de constituire a ntreprinderii, membrii acesteia pot stipula constituirea unui patrimoniu de afectaiune. Prin acordul de constituire se vor stabili cotele de participare a membrilor la constituirea patrimoniului de afectaiune, care pot fi diferite de cele prevzute pentru participarea la veniturile nete sau la pierderile ntreprinderii. 10. Procura special pentru reprezentantul ntreprinderii familiale desemnat prin acordul de constituire (nscris sub semntur privat); Reprezentantul des emnat prin acordul de constituire va gestiona interesele ntreprinderii n temeiul unei procuri speciale, sub forma unui nscris sub semntur privat. Procura special se semneaz de ctre toi membrii ntreprinderii care au capacitate de exerciiu i reprezentanii legali ai celor cu capacitate de exerciiu restrns. 11. Dac este cazul: - precizare din care s rezulte c titularul dreptului de proprietate nelege s afecteze folosina spaiului n vederea stabilirii sediului profesional al ntreprinder ii familiale (declaraie, etc.); - patrimoniul de afectaiune declarat prin acordul de constituire i documentele care atest efectuarea vrsmintelor sau calitatea de proprietar, dup caz (copii certificate); - documentele care atest pregtirea profesion al (fotocopii certificate olograf); - documentele care atest experiena profesional (fotocopii certificate olograf). 196
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Documentele privind pregtirea sau experiena profesional se atest, dup caz, cu documente cum sunt: - diploma; - certificatul sau adeverina prin care se dovedete absolvirea unei instituii de nvmnt; - certificatul de calificare profesional sau de absolvire a unei forme de pregtire profesional, organizat n condiiile legii n vigoare la data eliberrii acestuia; - certificatul de competen profesional (cartea de meteugar, carnetul de munc al solicitantului, declaraie de notorietate cu privirea la abilitatea de a desfura activitatea pentru care se solicit autorizarea, eliberat de primarul localitii respective n mo d gratuit, n cazul meseriilor tradiionale artizanale); - atestatul de recunoatere i/sau echivalare pentru persoanele fizice care au dobndit calificarea n strintate; - atestatul de recunoatere a calificrii dobndite n strintate, n afara sistemului de nvmnt; - orice alte dovezi care s ateste experiena profesional. 12. n cazul persoanelor fizice care desfoar activitate economic autorizat i recunoscut ntr-un alt stat membru al UE sau al Spaiului Economic European, documentaia care atest funcionarea legal, obinut n celalalt stat (fotocopie i traducere n limba romn certificat olograf). 13. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru. Taxele legale pot fi achitate n numerar sau cu card bancar la c asieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de plat etc. Dac s -a optat pentru transmiterea documentelor, care atest nregistrarea n registrul comerului, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin ordin al ministrului justiiei.
REGIMUL JURIDIC AL NTREPRINDERII FAMILIALE
ntreprinderea familial este constituit din 2 sau mai mul i membri ai unei familii. 197
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Membrii unei ntreprinderi familiale pot fi simultan PFA sau titulari ai unor ntreprinderi individuale. De asemenea, acetia pot cumula i calitatea de salariat al unei tere persoane care funcioneaz att n acelai domeniu, ct i ntr -un alt domeniu de activitate economic dect cel n care i -au organizat ntreprinderea familial. Membrii unei ntreprinderi familiale sunt asigurai n si stemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale i au dreptul de a fi asigura i n sistemul asigurrilor sociale de sntate i al asigurrilor pentru omaj, n condi iile prevzute de lege. ntreprinderea familial nu poate angaja ter e persoane cu contract de munc. ntreprinderea familial se constituie printr -un acord de constituire, ncheiat de membrii familiei n form scris, ca o condi ie de validitate. Acordul de constituire va stipula numele i prenumele membrilor, reprezentantul, da ta ntocmirii, participarea fiecrui membru la ntreprindere, condi iile participrii, cotele procentuale n care vor mpri veniturile nete ale ntreprinderii, raporturile dintre membrii ntreprinderii familiale i condiiile de retragere, sub sanciunea nulitii absolute.
Reprezentantul desemnat prin acordul de constituire va gestiona interesele ntreprinderii familiale n temeiul unei procuri speciale, sub forma unui nscris sub semntur privat. Procura special se semneaz de ctre to i membrii ntreprinderii care au capacitate de exerciiu i reprezentanii legali ai celor cu capacitate de exerciiu restrns. In scopul exercitrii activit ii pentru care a fost autorizat , ntreprinderea familial, prin reprezentantul su, poate colabora cu al te persoane fizice autorizate ca PFA, ntreprinztori persoane fizice titulari ai unor ntreprinderi individuale sau reprezentani ai unor ntreprinderi familiale ori cu alte persoane fizice sau juridice, pentru efectuarea unei activit i economice, fr ca aceasta s i schimbe statutul juridic dobndit potrivit prezentei seciuni. ntreprinderea familial nu are patrimoniu propriu i nu dobndete personalitate juridic prin nregistrarea n registrul comer ului. Prin acordul de constituire a ntreprinder ii familiale, membrii acesteia pot stipula constituirea unui patrimoniu de afectaiune. 198
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 n cazul prevzut la alin. (2), prin acordul de constituire sau printr -un act adiional la acesta se vor stabili cotele de participare a membrilor la constituirea patrimoniului de afectaiune. Dac membrii ntreprinderii convin n unanimitate, cotele de participare pot fi diferite de cele prevzute pentru participarea la veniturile nete sau pierderile ntreprinderii. Membrii ntreprinderii familiale sunt comerciani pers oane fizice de la data nregistrrii acesteia n registrul comer ului i rspund solidar i indivizibil pentru datoriile contractate de reprezentant n exploatarea ntreprinderii cu patrimoniul de afectaiune, dac acesta a fost constituit, i, n completa re, cu ntreg patrimoniul, corespunztor cotelor de participare prevzute la art. 29 alin. (1).
Deciziile privind gestiunea curent a ntreprinderii familiale se iau de ctre reprezentantul desemnat n condiiile art. 29 alin. (2). Actele de dispoziie asupra bunurilor afectate activit ii ntreprinderii familiale se vor lua cu acceptul majorit ii simple a membrilor ntreprinderii, cu condiia ca aceast majoritate s includ i acordul proprietarului bunului care va face obiectul actului. Actele prin care se dobndesc bunuri pentru activitatea ntreprinderii familiale se ncheie de reprezentant fr autorizarea prealabil a membrilor, dac valoarea bunului cu privire la care se ncheie actul nu depete 50% din valoarea bunurilor care au fost afectate ntreprinderii potrivit art. 30 alin. (2) i a sumelor de bani aflate la dispoziia ntreprinderii la data actului. Bunurile dobndite sunt coproprietatea membrilor n cotele prevzute la art. 29 alin. (1) sau la art. 30 alin. (3), dup caz. ntreprinderea familial i nceteaz activitatea i este radiat din registrul comerului n urmtoarele cazuri: a) mai mult de jumtate dintre membrii acesteia au decedat; b) mai mult de jumtate dintre membrii ntreprinderii cer ncetarea acesteia sau se retrag din ntreprindere;
c) n condiiile art. 25 din Legea nr. 26/1990 , republicat , cu modificrile i completrile ulterioare.
Cererea de radiere, nsoit de copia certificat pentru conformitate cu originalul 199
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 a actelor doveditoare, dup caz, se depune la oficiul registrului comerului de pe lng tribunalul unde i are sediul profesional, de ctre orice persoan interesat. n cazul n care membrii ntreprinderii familiale au constituit un patrimoniu de afectaiune potrivit art. 30 alin. (2) sau au dobndit bunuri potrivit art. 32 alin. (3), bunurile se mpart conform cotelor prevzute la art. 30 alin. (3). n cazul n care nu a fost constituit un patrimoniu de afectaiune, bunurile dobndite potrivit art. 32 alin. (3) se mpart conform cotelo r prevzute la art. 29 alin. (1).
REGIMUL FISCAL SI CONTABILITATEA INTREPRINDERII FAMILIALE
Reprezentantul IF tine contabilitatea in partida simpla, respectiv un borderou sau registru de incasari si plati in care se trec, de obicei, de mana, toate venit urile si cheltuielile lunare prin documente justificative (facturi, chitante, bonuri fiscale, dispozitii de plata sau incasare etc.). IF este obligata sa detina registrul inventar, registrul jurnal si jurnalul de incasari si plati, in care se trec toate in casarile si cheltuielile lunare. De asemenea, IF nu necesita o evidenta contabila si raportari trimestriale. Pe baza estimarilor efectuate trimestrial se declara si se plateste un impozit, urmand ca impozitarea finala sa se faca pe baza declaratiei anual e. Estimarea este facuta de catre cei care detin astfel de autorizatii . Astfel, in prima parte a anului urmator celui in care s -a realizat venitul, pana la 15 martie a acelui an, are loc regularizarea impozitului pe baza documentelor de venit si de cheltuieli. Dupa regularizare, IF poate avea impozit de plata sau de recuperat. Registrele IF sunt private si in ele sunt mentionate toate operatiile legate de patrimoniul acesteia. O intreprindere familiala trebuie sa achite impozitul pe venit, impozitele aferente bugetului de asigurari sociale de stat si, daca a depasit cifra de afaceri de 35.000 de euro, va deveni si platitoate de TVA . La fel ca PFA, membrii IF incheie in nume propriu contracte cu casa de asigurari de sanatate, asigurari sociale si somaj si isi stabilesc cotele pe care doresc 200
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 sa le plateasca. Aceste obligatii se declara si se platesc trimestrial. Tot membrii IF se vor ocupa de plata acestor contributii, care nu trebuie sa fie insa sub nivelul celor aferente salariului minim pe economie.
11.6. Documentele necesare pentru nregistrarea n registrul comerului, nregistrarea fiscal i autorizarea funcionrii societilor cu rspundere limitat:
1. Cererea de nregistrare (original); 2. Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei (or iginal); TARIF 56 LEI. 3. Dovada verificrii calitii de asociat unic ntr -o singur societate cu rspundere limitat sau dovada verificrii privind ndeplinirea condiiei ca societatea cu rspundere limitat cu asociat unic s nu fie asociat unic n alt societate cu rspundere limitat (original); 4. Actul constitutiv (original); Poate avea una dintre urmatoarele forme: - contract de societate si statut incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act constitutiv, pentru societatea cu raspundere limita ta cu mai multi asociati; - statut, pentru societatea cu raspundere limitata cu asociat unic. Contractul de societate si statutul pot fi incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act constitutiv. Cand se incheie numai contract de societate sau numai statut, acestea pot fi denumite, de asemenea, act constitutiv. In cazurile in care contractul de societate si statutul constituie acte distincte, acesta din urma va cuprinde datele de identificare a asociatilor si clauze reglementand organizarea, functionarea si desfasurarea activitatii societatii. Actul constitutiv se incheie sub semnatura privata, se semneaza de toti asociatii. Forma autentica a actului constitutiv este obligatorie atunci cand printre bunurile subscrise ca aport la capitalul social se afl a un teren. Actul constitutiv trebuie s conin clauzele prevzute de art. 7 din Legea nr. 31/1990, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, inclusiv precizarea domeniului i a activitii principale. 201
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Actul constitutiv dobandeste data cer ta si prin depunerea la oficiul registrului comertului. Toate activitile nscrise n actul constitutiv vor fi codificate conform Nomenclatorului CAEN actualizat prin Ordinul nr. 337/2007 al Preedintelui Institutului Naional de Statistic, iar obiectul de activitate se va exprima prin clase CAEN de patru cifre pentru activiti; Cuantumul taxei de inregistrare a firmei dumneavoastra este corelat cu numarul de coduri care compun obiectul de activitate. Redactarea actului constitutiv se poate realiza de ca tre Biroulul unic (Oficiul de asistenta pentru societatile comerciale) de pe langa Oficiul Registrului Comertului in raza careia va veti desfasura activitatea, de catre un avocat sau de un notar sau de catre intreprinzatorul insusi. 5. Dovezile privind sediul social/secundar (copie); Sediul poate fi : - proprietatea dumneavoastra - documente care atesta folosinta bunului imobil pot fi: contract de vnzare cumprare, contract de donaie n form autentic, certificat de motenitor, act notarial de ieire din indiviziune sau de delimitare a proprietii, hotrre judectoreasc definitiv privind proprietatea sau
folosina/uzufructul, hotrrea judectoreasc definitiv de ieire din indiviziune, proces-verbal de recepie a construciei, act de adjudecare a im obilului vndut n cadrul executrii silite, contract de schimb, sau orice alt act juridic care atesta folosinta bunului imbil contract de nchiriere (nregistrat la administraia finanelor publice pentru cel ncheiat ntre persoane fizice i persoane jur idice), contract de subnchiriere, contract de concesiune, contract de leasing imobiliar, contract de comodat, contract de uz, contract de uzufruct, certificat de rol fiscal/rol agricol, n original, n termen de valabilitate, declaraie de luare n spaiu , n original. Daca sediul dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul in scris al coproprietarilor. 6. Dac este cazul, avizul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu regim de locuin, prevzut de Legea nr. 230/2007 (c ompletat pe formular-tip, original); Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr -un imobil cu destinatia locuinta (bloc), acesta intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996. De 202
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 aceea, trebuie efectuata schimbarea destinatiei: din locuinta in sediu social. Potrivit legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil al asociatiei proprietarilor. In cazul in care nu exista o asociatie de proprietari, aveti nevoie de avizul favorabil al titularilor contractelor de inchiriere sau al proprie tarilor din locuintele cu care se invecineaza sediul dumneavoastra, atat in plan orizontal, cat si in plan vertical. 7. Dovezile privind efectuarea vrsmintelor aporturilor subscrise de asociai la capitalul social (copii); Dovada depunerii a portului in numerar trebuie sa mentioneze numele asociatului si sintagma aport la capitalul social al societatii comerciale, indicandu -se denumirea acesteia. Dovezile privind efectuarea vrsmintelor aporturilor la capitalul social se pot face, dup caz: - pentru aporturile n numerar, foaie de vrsmnt, ordin de plat sau chitan CEC; - pentru aporturile n natur subscrise la capitalul social: titlul de proprietate (facturi, titluri de proprietate asupra bunurilor imobile, inclusiv certificatul de sa rcini al acestor bunuri); dac este cazul, i raportul de evaluare a bunurilor ntocmit de persoanele autorizate n condiiile legii. Raportul de evaluare este obligatoriu n cazul SRL cu asociat unic. 8. Actele privind proprietatea pentru aporturile n na tur subscrise i vrsate la constituire; n cazul n care printre acestea se afla i imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate; 9. Declaraiile date pe propria rspundere, dup caz, de ctre
fondatori/administratori/cenzori sau persoane fizice reprezentante ale persoanei juridice numit administrator sau cenzor, din care s rezulte c ndeplinesc condiiile legale pentru deinerea acestor caliti (original); Declaraiile date pe propria rspundere de ctre persoanele care, potri vit legii, au aceast obligaie, pot fi fcute n form autentic de notarul public, n form atestat de avocat n condiiile Legii nr. 51/1995, modificat, sau cu darea de dat cert prin serviciile de asisten din cadrul ORC. 203
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 10. Actele de identitate a le fondatorilor, administratorilor, cenzorilor sau auditorilor persoane fizice (copie); 11. Specimenele de semntur ale reprezentanilor societii (original); Potrivit legii, comerciantul persoana fizica, reprezentantii unei societati comerciale, administratorii, sunt obligati sa depuna semnaturile lor la oficiul registrului comertului. Pentru depunerea specimenului de semnatura se completeaza un formular tip. Pentru dovedirea specimenului de semnatura, persoana respectiva va semna in prezenta judecatorului delegat sau a conducatorului oficiului ori a inlocuitorului acestuia, care va certifica semnatura. In absenta semnatarului se poate prezenta un specimen legalizat de notarul public. Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit l egii, sunt incapabile ori care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasa, abuz de incredere, fals, uz de fals, inselaciune, delapidare, marturie mincinoasa, dare sau luare de mita, pentru infractiunile prevazute de Legea nr. 656/2002 pentru prevenirea si sanctionarea
spalarii banilor, precum si pentru instituirea unor masuri de prevenire si combatere a finantarii actelor de terorism, cu modificarile si completarile ulterioare, pentru infractiunile prevazute de art. 143 - 145 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolventei sau pentru cele prevazute de prezenta lege, cu modificarile si completarile ulterioare. 12. Certificatele de cazier fiscal pentru asociaii sau reprezentanii legali ai societii comerciale, care au domiciliul/ reedina/sediul n Romnia sau pentru persoanele fizice sau juridice strine, care au aceast calitate i sunt nregistrate fiscal n Romnia sau, dup caz, declaraia autentic pe propria rspundere a persoanei fizice cetean strin n nume propriu sau ca reprezentant a l persoanei juridice strine care nu este nregistrat fiscal n Romnia din care s rezulte c nu are datorii fiscale, n original i, dup caz, traducerea realizat de un traductor autorizat a crui semntur s fie legalizat de un notar public; 13. Declaraia-tip pe propria rspundere semnat de asociai sau de administratori din care s rezulte, dup caz, c: 204
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 - persoana juridic nu desfoar, la sediul social sau la sediile secundare, activitile declarate, o perioad de maximum 3 ani; - persoana juridic ndeplinete condiiile de funcionare prevzute de legislaia specific n domeniul sanitar, sanitarveterinar, proteciei mediului i proteciei muncii pentru activitile precizate n declaraia -tip. 14. Dac este cazul: - actele de nregistrare a le fondatorilor, administratorilor, cenzorilor persoane juridice romne (copie certificat) sau strine, original i traducerea realizat de un traductor autorizat a crui semntur s fie legalizat de un notar public); - hotrrea organului statutar pri vind participarea la constituirea societii a fondatorilor persoane juridice romne (copie certificat) sau strine (original i traducerea realizat de un traductor autorizat a crui semntur s fie legalizat de un notar public); - mandatul pentru persoana abilitat s semneze actul constitutiv n numele i pe seama fondatorului persoan juridic romn (copie certificat) sau strin (original i traducerea realizat de un traductor autorizat a crui semntur s fie legalizat de un notar public); - avizele prealabile prevzute de legile speciale (copie); - mputernicire special (n form autentic), avocaial sau delegaie pentru persoanele desemnate s ndeplineasc formalitile legale (original). 15. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor leg ale: - taxa judiciar de timbru, n original; - timbre judiciare(2 timbre x 0,15 lei); - taxele de registru; Taxele legale pot fi achitate n numerar sau cu card bancar la casieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de plat etc. Dac s -a optat pentru transmiterea documentelor, care atest nregistrarea n registrul comerului, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin ordin al ministrului justiiei. In termen de aproximativ 4 de zile vor iesi actele de infiintare ale societatii, adica: incheierea judecatoreasca de autorizare a functionarii societatii, certificatul de inregistrare, certificatul sau certificatele constatatoare care tin loc de autorizatii (in 205
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 cazul in care nu se desfasoara o activitate care sa aiba un impact semnificativ asupra mediului). Incepand din acest moment firma dumneavoastra isi poate incepe activitatea.
REGIMUL FISCAL SI CONTABILITATEA SOCIETATILOR COMERCIALE
Societatile comerciale au obligatia sa organizeze si sa conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit prezentei legii, si contabilitatea de gestiune adaptata la specificul activitatii. Raspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii revine
administratorului, sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective. Contabilitatea poate fi organizata si condusa pe baza de contracte de prestari de servicii in domeniul contabilitatii, incheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate in conditiile Ordonantei Guvernului nr. 65/1994 privind organi zarea activitatii de expertiza contabila si a contabililor autorizati, cu modificarile si completarile ulterioare, care raspund, potrivit legii. Detinerea, cu orice titlu, de bunuri materiale, titluri de valoare, numerar si alte drepturi si obligatii, prec um si efectuarea de operatiuni economice, fara sa fie inregistrate in contabilitate, sunt interzise. Contabilitatea imobilizarilor se tine pe categorii si pe fiecare obiect de evidenta. Contabilitatea stocurilor se tine cantitativ si valoric sau numai valo ric, in conditiile stabilite de reglementarile legale. Inregistrarea in contabilitate a elementelor de activ se face la costul de achizitie, de productie sau la valoarea justa pentru alte intrari decat cele prin achizitie sau productie, dupa caz. Contabilitatea clientilor si furnizorilor, a celorlalte creante si obligatii se tine pe categorii, precum si pe fiecare persoana fizica sau juridica. Creantele si datoriile se inregistreaza in contabilitate la valoarea nominala. Contabilitatea cheltuielilor se ti ne pe feluri de cheltuieli, dupa natura sau destinatia lor, dupa caz. 206
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Contabilitatea veniturilor se tine pe feluri de venituri, dupa natura sau sursa lor, dupa caz. In contabilitate, profitul sau pierderea se stabileste cumulat de la inceputul exercitiului financiar. Inchiderea conturilor de venituri si cheltuieli se efectueaza, de regula, la sfarsitul exercitiului financiar. Rezultatul definitiv al exercitiului financiar se stabileste la inchiderea acestuia. Repartizarea profitulu i se inregistreaza in contabilitate pe destinatii, dupa aprobarea situatiilor financiare anuale. Pierderea contabila reportata se acopera din profitul exercitiului financiar si cel reportat, din rezerve si capital social, potrivit hotararii adunari i generale a actionarilor sau asociatilor. Societatile comerciale pot opta pentru unul dintre cele doua impozite reglementate prin Codul fiscal: impozit pe venitul microintreprinderilor de 3% aplicat asupra veniturilor si impozitul pe profit in pr ocent de 16% aplicat asupra diferentei dintre veniturile si cheltuielile firmei. Potrivit art 103 din Legea nr 571 / 2003 privind codul fiscal, cu modificarile si completarile ulterioare, o microintreprindere este o persoana juridica romana care indeplines te cumulativ urmatoarele conditii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent:
a) realizeaza venituri, altele decat cele din consultanta si management, in proportie de peste 50% din veniturile totale; b) are de la 1 pana la 9 salariati inclusiv; c) a realizat venituri care nu au depasit echivalentul in lei a 100.000 euro; d) capitalul social al persoanei juridice este detinut de persoane, altele decat statul, autoritatile locale si institutiile publice. In baza art 107 indice 1 din Lege , prin exceptie de la prevederile art. 109 alin. (2) si (3), daca, in cursul unui an fiscal, o microintreprindere realizeaza venituri mai mari de 100.000 euro, aceasta va plati impozit pe profit luand in calcul veniturile si cheltuielile realizate de la in ceputul anului fiscal. Calculul si plata impozitului pe profit se efectueaza incepand cu trimestrul in care s -a depasit limita prevazuta in acest articol, fara a se datora majorari de intarziere. La determinarea impozitului pe profit 207
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 datorat se scad platil e reprezentand impozitul pe veniturile microintreprinderilor efectuate in cursul anului fiscal. Impozitul pe veniturile microintreprinderilor, se aplica asupra veniturilor obtinute de microintreprinderi din orice sursa, cu exceptia celor prevazute la art. 108. In temeiul art 108 alin 1, din lege, baza impozabila a impozitului pe veniturile microintreprinderilor o constituie veniturile din orice sursa, din care se scad: a) veniturile din variatia stocurilor; b) veniturile din productia de imobilizari corp orale si necorporale; c) veniturile din exploatare, reprezentand cota -parte a subventiilor
guvernamentale si a altor resurse pentru finantarea investitiilor; d) veniturile din provizioane; e) veniturile rezultate din anularea datoriilor si a majorarilor datorate bugetului statului, care nu au fost cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, conform reglementarilor legale; f) veniturile realizate din despagubiri, de la societatile de asigurare, pentru pagubele produse la activele corporale p roprii.
In cazul in care o microintreprindere achizitioneaza case de marcat, valoarea de achizitie a acestora se deduce din baza impozabila, in conformitate cu documentul justificativ, in trimestrul in care au fost puse in functiune, potrivit legii ( ali n 2 al aceluiasi articol din lege). Prin Ordonanta de Urgenta cu privire la rectificare bugetara pe anul 2009 si reglementarea unor masuri financiar -fiscale", firmele care au o cifra de afaceri cuprinsa intre 0 si 52.000 lei (circa 12.000 euro) vor plati un impozit minim in acest an 1.467 lei (341 euro) , sau 183,3 lei lunar, urmand ca in 2010 impozitul minim datorat statului sa fie de 2.200 lei (putin peste 500 euro). Noua grila prevede ca firmele care au o cifra de afaceri anuala cuprinsa intre 52.001 si 215.000 lei (50.000 euro) sa plateasca un impozit minim in acest an de 2.867 lei si de 4.300 lei (1.000 euro) in 2010. Totodata, societatile care vor incheia anul cu o cifra de afaceri curpinsa intre 215.001 si 430.000 lei (100.000 euro) vor achita 4.333 lei in acest an si cate 6.500 lei incepand de anul viitor. 208
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Astfel, intreprinzatorii care inregistreaza afaceri curpinse intre 430.001 - 4,3 milioane lei (1 milion euro) vor plati un impozit de 5.733 lei in 2009 (si 8.600 lei in 2010), cei care inregistreaza cifre de afaceri intre 4.300.001 - 21.500.000 lei (5 milioane euro) vor plati impozit de 7.333 lei (11.000 lei in 2010). Firmele care au avut o cifra de afaceri intre 21.500.001 - 129.000.000 lei (30 milioane euro) vor achita la sfarsitul anului 14.667 le i (22.000 lei in 2010), in timp ce societatile care inregistreaza o cifra de afaceri de peste peste 129 milioane lei vor achita statului pentru anul 2009 un impozit forfetar de 28.667 lei, respectiv cate 43.000 lei incepand de anul viitor. Acest impozit se va compara cu cuantumul impozitului stabilit trimestrial, iar daca impozitul stabilit din calcul este mai mic decat impozitul forfetar se va plati impozitul forfetar
Documentele
necesare
pentru
verificarea
disponibilitii
firmei
i/sau
rezervarea acesteia:
1. Cererea de verificare disponibilitate i/sau rezervare firm (original); Cererea prin care se solicit obinerea acordului prevzut de art. 39 din Legea nr. 26/1990, republicat i nscrisurile n susinerea acesteia, menionate n opisul anexat la cerere, se depun la biroul unic din cadrul oficiului registrului comerului de pe lng tribunal n a crui raz teritorial se afl sediul social al persoanei juridice solicitante. ART. 39 din Legea nr.26/1990 (1) Oficiul registrului comertului va refu za inscrierea unei firme care, neintroducand elemente deosebite in raport cu firme deja inregistrate, poate produce confuzie cu acestea. (2) Se interzice inscrierea unei firme care contine cuvintele: stiintific, academie, academic, universitate , universitar, scoala, scolar sau derivatele acestora. (3) Inscrierea unei firme care contine cuvintele: national,
roman, institut sau derivatele acestora ori cuvinte sau sintagme caracteristice 209
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 autoritatilor si institutiilor publice central e se realizeaza numai cu acordul Secretariatului General al Guvernului. (4) Inscrierea unei firme care contine cuvinte sau sintagme caracteristice autoritatilor si institutiilor publice locale se realizeaza numai cu acordul prefectului judetului, respectiv al municipiului Bucuresti, in circumscriptia teritoriala in care solicitantul si-a stabilit sediul social.
(5) In cazurile prevazute la alin. (3) si (4) autoritatea competenta refuza eliberarea acordului daca firma in cauza este de natura sa creez e confuzie cu denumirea unei institutii publice ori de interes public. (6) Acordul pentru folosirea denumirii, prevazut la alin. (3) si (4), ori, dupa caz, refuzul eliberarii acordului se comunica in termen de 10 zile de la data solicitarii. (7) Refuzul acordului prevazut la alin. (3) si (4) conduce la respingerea cererii de inmatriculare a persoanei juridice. (8) Verificarea disponibilitatii firmei si a emblemei se face de catre oficiul registrului comertului inainte de intocmirea actelor const itutive sau, dupa caz, de modificare a firmei sau a emblemei. (9) Firmele si emblemele radiate din registrul comertului sunt indisponibile pentru o perioada de 2 ani de la data radierii, cu exceptia cazurilor prevazute la art. 41. 2. Dovada privind plata taxei de registru. Taxele legale pot fi achitate n numerar sau cu card bancar la casieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de plat etc. Dac s-a optat pentru transmiterea documentelor, care atest verificarea disponibilitii i/sau rezervarea firmei, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin ordin al ministrului justiiei.
Documentele necesare pentru verificarea disponibilitii emblemei i/sau rezervarea acesteia:
1. Cererea de verificare disponibilitate i/sau rezervare emblem (origina l); 2. Macheta emblemei n 3 exemplare (original); 3. Dac este cazul, mputernicire special sau avocaial pentru persoan desemnat s ndeplineasc formalitile legale (original); 210
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 4. Dovezile privind plata taxei de registru. Taxele legale pot fi achit ate n numerar sau cu card bancar la casieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de plat etc. Dac s-a optat pentru transmiterea documentelor, care atest nregistrarea n registrul comerului, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin ordin al m inistrului justiiei.
Faciliti acordate studenilor care doresc s nfiineze o afacere proprie potrivit HG nr. 166/2003 Potrivit prevederilor HG nr. 166/2003, studenii care doresc s nfiineze o afacere proprie beneficiaz de scutiri de la plata tax elor i tarifelor dup cum urmeaz: 1. tarifele pentru serviciile de asisten prestate de oficiile registrului comerului
de pe lng tribunale; 2. taxele i tarifele pentru operaiunile de nmatriculare efectuate la oficiile
registrului comerului de pe lng tribunale; 3. taxele i tarifele pentru autorizarea funcionrii solicitate comercianilor la
constituire; 4. taxele i tarifele pentru obinerea de la administraia public local a
autorizaiei de desfurare a unor activiti economice n mod independent; 5. tarifele pentru publicarea , n extras, n Monitorul Oficial al Romniei Partea a
IV-a, a ncheierii de nmatriculare pronunat de judectorul delegat la oficiul registrului comerului de pe lng tribunal; 6. taxa de timbru pentru activitatea notarial, n caz ul actelor a cror ncheiere n
form autentic este obligatorie. Nu fac obiectul facilitilor fiscale prevzute de HG nr.166/2003: 1. 2. taxa de verificare i/sau rezervare firm i/sau emblem; taxa judiciar de timbru i de timbru judiciar.
Pentru a beneficia de aceste faciliti, studentul care nfiineaz o afacere proprie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. s urmeze cursurile unei forme de nvmnt superior la o instituie de
nvmnt acreditat; 211
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 2. s fie cel puin n anul II de studiu i s fi promovat toate obligaiile prevzute
de senatul universitii; 3. s nu fi depit vrsta de 30 ani.
ndeplinirea acestor condiii legale trebuie s fie atestat printr -un act doveditor emis de instituia de nvmnt superior acreditat al crei student este solicitantul. Aceste faciliti fiscale se acord o singur dat i pentru constituirea unei singure firme, individual sau mpreun cu ali studeni care ndeplinesc condiiile legale menionate mai sus. Prin urmare, facilitile fiscale de mai sus se acord numai pentru constituirea unei firme, nu i n cazul dobndirii acesteia prin cesiunea prilor sociale de la o alt persoan. ntruct dispoziiile HG. nr. 166/2003 se refer numai la instituiile de nvmnt superior acreditate, rezult c de p revederile acestui act normativ pot beneficia doar studenii instituiilor de nvmnt superior acreditate, de stat sau particulare, indiferent dac urmeaz specializri acreditate sau autorizate, de lung sau de scurt durat, dac se afl la studii apr ofundate i de masterat i indiferent de forma de nvmnt pe care o urmeaz. Avnd n vedere c Legea nr.31/1990, republicat nu condiioneaz calitatea de administrator de deinerea calitii de asociat/acionar, o societate comercial care a beneficiat la nfiinare de facilitile fiscale menionate mai sus, poate numi administratori persoane care nu ndeplinesc condiiile prevzute de HG nr. 166/2003 pentru acordarea acestor faciliti. Studenii ceteni strini care urmeaz cursurile unei instituii de nvmnt superior pe teritoriul Romniei nu beneficiaz de prevederile HG nr.166/2003. Dac, n termen de 3 ani de la nmatricularea societii intervine cesionarea parial sau total a prilor sociale sau aciunilor, societatea este obligat s restituie integral sumele pentru care s -a acordat scutirea de plat. Pentru constituirea unei societi comerciale ntr -una din formele prevzute de Legea nr. 31/1990, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, putei consulta site ul www.onrc.ro. la rubricile Formulare", Formaliti" i Taxe", sau v putei adresa serviciului de asisten din cadrul oficiului registrului comerului n a crui raza teritorial dorii s stabilii sediul societi 212
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
213
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 12.1. Managementul de proiect probleme generale Un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem conceptele legate de managementul de proiect. n ciuda varietii extrem de mari a programelor i proiectelor exist, totui, unele caracteristici generale pe care le vom reg si, indiferent de dimensiunile geografice sau temporale i fr ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importa Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor defini ii ale acestor caracteristici generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect.
12.2. Definiii generale Managementul proiectelor e ste un domeniu destul de recent ap rut, iar importana sa a cunoscut o cre tere major datorit faptului c, la scar european i internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este n cretere. Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui sc op comun i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect. Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri.
214
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 12.3. Proiecte i programe Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program, dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu n elesuri echivalente. O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfrit. De ndeplinirea fiecrei sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor proiectului. Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului. Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul s poat fi considerat un succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate. Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit . Exist mai nti un director/manager de prog ram/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere dif erenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea:
Caracteristica 1. Anvergura Program Componente de politic Proiect Iniiative locale sau subprograme
naional sau egional 2. Durata Durat nedefinit ordinul anilor 3. Bugetul Buget alocat global i Buget fix, alocat cu destinaie precis (planificare, Implementare sau de Luni (cel mai adesea) sau ani
modificabil 4. Rolul echipei Management coordonare, control) 5. Orientarea evalurii Asupra performanei impactului i
Asupra performanei
215
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Exist o deosebire la fel de important , aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de
implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte n accep ia definiiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i management practic n cel de al doilea. Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se ntlnesc denumiri consacrate ale acestor noiuni: task (sarcin), sub-task, workpackage (grup de activit i omogene care pot fi conduse i executate n mod distinct). Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai eficient a problematicii generale a arheologiei, ci i (n principiu) o alocare a resurselor corespunztoare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.
12.4. Tipuri de proiecte Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limit rii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dup amploarea lor: organizaional; local (localitate, jude, grup de judee); naional; regional (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea geografic respectiv); internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; 216
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 proiecte de management.
Din punctul de vedere al rela iei proiect - program, primul dintre aceste dou elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. A a cum exist programe care conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea _i crearea unui program.
12.5. Triunghiul proiectului Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale. Orice proiect depinde de trei factori : a). Timp - necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea proiectului. b). Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselo r necesare c). Obiective scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic. Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oric ruia dintre ei determin_ schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de import ani, de obicei numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, rela iile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care le avem de rezolvat i soluionarea lor. Orice informaie privitoare la aceti trei termeni proiectului. trebuie avut n vedere pentru un bun management al iniial a
12.6. Obiectivele proiectului Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului cap t o importan major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite.
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART: Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat_ fi msurat. 217
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 Acceptate de toi membrii echipei. Realiste pentru a putea fi ndeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care s evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corec iile necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern , care s permit evaluri intermediare, fcute nainte de momentul de sfr it al proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul rela iilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este u oar, dar este absolut necesar pentru pstrarea controlului asupra desfurrii proiectului. Un manager care nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricrui proiect i nu i va putea exercita una dintre principalele atribuii care i revin evaluarea periodic i permanent. Aceasta i permite revizuirea obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulne rabil fa de orice tip de monitorizare extern. Tocmai de aceea, proiectul va fi mp rit n sarcini i etape bine precizate, programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se ob ine astfel o diagram care poate fi reprezentat grafic, pentru a permite o mai uoar urmrire a progresului proiectului (o diagram Gantt). n permanen, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care const n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitilor etc. n cazul n care una dintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge la ntrzieri i penalizri. n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului, stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare i evaluare intern permanent, meninnd deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, obinem premisele succesului proiectului propus. 218
Bibliografie
1. Rhonda M Abrams, The successful business plan : secrets & strategies , Palo Alto, Calif. : The Planning Shop, 2003 2. Kristin L. Anderson, Carol J. Kerr, Customer Relationship Management , McGraw-Hill, . New York ; Londra, 2001 3. Paul Baines; John Egan; Frank Jefkins, Public relations : contemporary issues and technique s, Amsterdam [u.a.] : Elsevier Butterworth -Heineman, 2004 4. Michael J. Baker, Atrage-i fidelitatea clientului , Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1999 5. Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership, 2nd Edition, Routledge, SUA, 2005, pag. 3 6. John Beckford, Quality, Ed. Routledge, second edition, Londra, New York, 2002 7. Chip R. Bell, Ron Zemke, David Zielinski , Managing knock your socks off service, Chip R. Bell and Performance Research Associates, Inc., 2007, SUA 8. Jose Ramn Betan court Tang , El modelo del negocio:
navegando hacia el xito. Hacia El
La Visin n Gestin Estratgica: Navegando Paradigma (ediie gratuit) ,
Cuarto
http://www.eumed.net/libros/2006c/ 220/1o.htm 9. Manfred Bruhn, Orientarea ctre clieni , Ed. Economic, Bucureti, 2001 10. Melissa Campanelli , Open an Online Business in 10 Days , Irvine [Calif.] : Entrepreneur Press, 2007 11. Juan Carlos Burruezo Garca, Gestin moderna del comercio minorista : el enfoque prctico de las tiendas de xito, Madrid : ESIC Editorial, 2003 12. Jim Carroll, Rick Broadhead , Selling online: how to become a successful e commerce merchant (Paperback), VISA, Dearborn Trade, printed in Canada, 2001
219
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 13. Joanne B Ciulla, Ethics, the heart of leadership , Westport, Conn. : Praeger, 2004 14. Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, Managementul Resurselor Umane.
Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri , Institutul European, 2002 15. Daniela Tatiana Corodeanu, Etica n administraia public. Dileme etice n organizaii i instrumente de rezolvare a acestora , Ed. Tehnopres, Iai, 2007 16. Daniela Tatiana Corodeanu, Management. Comportamentul i performana ntreprinztorului rom n, Ed. Tehnopress, Iai, 2006 17. Joseph A Covello; Brian J Hazelgren, Your first business plan : a simple question and answer format designed to help you write your own plan, Naperville, IL : Sourcebooks, 2005 18. Andrew Crane, Dirk Matten, Business ethics : managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization , Oxford [u.a.] : Oxford Univ. Press, 2007 19. Peter F. Drucker, The practice of management , Classic Drucker Collection, Elsevier, Amsterdam, 2007 20. Peter F. Drucker, Despre decizie i eficacitate , A Harvard Business Review Book, Editura Meteor Press, Bucureti, 2003 21. Peter F. Drucker, On the Profession of Management , A Harvard Business Review Book, Harvard Business School Press, Boston, 2003 22. Andrew J. DuBrin, Essentials of management , Mason, OH: Thomson Business & Economics, 2009 23. Peter G. W. Keen, Craigg Ballance, On-line profits: a manager's guide to electronic commerce, Boston, Mass. : Harvard Business School Press, 1997 24. Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce , Ed. CODECS 25. Tom McEwan, Managing values and beliefs in organisations , New York : Financial Times Prentice Hall, 2001 26. Bijan Fazlollahi, Strategies for ecommerce success , Hershey, Pa. : IRM Press, 2002 220
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 27. Kathleen Fearn-Banks , Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Routledge, 2007, SUA 28. Robert Frederick, A companion to business ethics , Oxford : Blackwell, 2002 29. Bryan Foss, Merlin Stone, Successful customer relationship marketing : new thinking, new strategies, new tools for getting closer to your customers , London [u.a.] : Kogan Page, 2001 30. Bryan Foss, Merlin Stone,CRM in financial services : a practical guide to making customer relationship management work , London [u.a.] : Kogan Page, 2002 31. Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the
secrets to creating lasting value , San Francisco : Jossey-Bass, 2003 32. Anne Gregory (coord.) , Relaii publice n practic , Ed. All Beck, Bucureti, 2005 33. Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your business to-business global marketing strategy , Milford, Conn. : Kogan Page, 2001 34. Greg Holden, Starting an Online Business For Dummies (For Dummies (Computer/Tech)) (Paperback) , 5th edition, Wiley Publishing, SUA 35. Ted Johns, Relaiile perfecte cu clienii , Editura Naional, Bucureti, 2002 36. Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Ed. CODECS, Bucureti, 2003 37. Steffano Korper; Juanita Ellis, The e-commerce book : building the e -empire , San Diego, CA : Academic Press, 2001 38. James M. Kouzes, Barry Z. Posner , The leadership challenge , San Francisco, Calif. : Jossey -Bass, 2007 39. Harold Koontz, Heinz Weihrich, Essentials Of Management. An international perspective , seventh edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi 40. Philip Kotler, Managementul Marketingului , Ed. Teora, Bucureti, 2005 Emil Maxim, Marketing , Ed. Universitii Alexandru Io an Cuza, Iai, 2004 41. Philip Kotler, Managementul Marketingului , Ed. Teora, Bucureti, 2005 42. Gary Johns, Comportament organizaional , Ed, Economic, Bucureti, 1998 221
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 43. Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Essentials of Contemporary Management , Boston, MA; Bogot : McGraw-Hill, 2004 44. Robert N. Lussier, Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Developmen t, Mason, OH : South-Western/Cengage Learning, 2008 45. Emil Maxim, Calitatea i Managementul calitii , Ed. Sedcom Libris, Iai, 2007 46. Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management. Concepte i aplicaii , Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004 47. Valentin Ni, Daniela Corodeanu Agheorghiesei, Merchandising:. Teorie, metode i instrumente pentru eficientizarea punctului de vnzare , Tehnopress, Iai, 2008 48. Syed Mahbubur Rahman ; Mahesh S Raisinghani, Electronic commerce : opportunity and challenges Hershey, PA : Idea Group Publishing, 2000 49. Leonard Mogel, Making it in public relations: an insider's guide to career opportunities , New York : Collier Books ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada ; New York : Maxwell Macmillan International, 1993 50. John S. Oakland, Managementul calitii totale , n Dennis Lock (coord.), Manualul GOWER de Management, Ed. CODECS, Bucureti, 2001 51. Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality , CRC Press, 2003 52. Ed Peelen, Customer relationship management , Harlow [u.a.] : Financial Times Prentice Hall, 2005 53. Emilio Prez Riob, E-marketing: El marketing a travs de las nuevas tecnologas , Oqo Editora 2005 54. Janice Reynolds, The complete e-commerce book : design, build & maintain a successful Web-based business , San Francisco : CMP Books ; Berkeley, Calif.: Distributed to the Book trade in the U.S. by Publishers Group West, 2004 55. Derek Rollinson i Aysen Broadfield, Organizational Behaviour and Analisys An Integrated Approach , second edition, Financial Times Prentice Hall, 222 ed.
Pearson Education Limited, UK, 2002
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 56. Anita Rosen, The e-commerce question and answer book : a survival guide for business managers , New York : American Management Association, 2002 57. Joel E. Ross, Susan Perry, Total quality management: text, cases, and readings , CRC Press, USA, 1999 58. Adrian Sargeant, Direct Marketing , n Keith Blois - n Blois, K. (2000) - The Oxford Textbook of Marketing, Ed. Oxford University Press, 2000 59. Marshall Sashkin, Molly G. Sashkin , Leadership that matters : the critical factors for making a difference in people's lives and organizations' success , Ed. Berrett-Koehler San Francisco, 2003 60. Claudio L. Soriano, La lealtad de sus clientes : el archivo ms importante de su empresa, Madrid : Ediciones Daz Santos, 1995 61. Gary Schneider, Electronic Commerce , Gardners Books 2008 62. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Management , sixth edition, Prentice Hall International Editions, New Jersey, 1995 63. tefan Prutianu, Piaa (Capitolul II) n Corneliu Muntean u .al., Marketing. Principii, practici, orizonturi , Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006 64. David Tonks, Segementarea pieei , n Michael J. Thomas, Manual de marketing, Ed. CODECS, Bucureti, 1995 65. Gerald Zaltman, Cum gndesc consumatorii. Aspecte eseniale p entru studiile de pia, Ed. Polirom, Iai, 2007 66. Michel Wedel,Wagner Antonio Kamakura, Market segmentation : conceptual and methodological foundations , Boston, Mass. [u.a.] : Kluwer Acad. Publ., 2000, 67. William B Werther; David Chandler, Strategic corporate social responsibility : stakeholders in a global environment , Thousand Oaks [u.a.] Sage 2006 68. **** Centrul ONU pentru promovarea ntreprinderilor particulare mici i mijlocii, Ghidul ntreprinztorului particular , ediia a II-a actualizat i revizuit, Ed. Tehnic, Bucureti, 199 69. Mary Coulter, Entrepreneurship in action , Southwest Missouri State University, Prentice Hall, New Jersey, 2001 223
Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286 70. Daniela Tatiana Corodeanu, Management. Comportamentul i performana ntreprinztorului romn , Ed. Tehnopress, Iai, 2008 71. Gheorghe Filip, Finane, Suport de curs anul univ. 2003 -2004, anul II, nvmnt la distan, profil Economic, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003 72. Tim Hannagan, Management. Concepts and practices , third edition, Ed. Prentice Hall, England, 2002 73. Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii , Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999 74. Emil Maxim Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii , Manual pentru nvmnt la distan , Ed. Universitii AL. I. Cuza, Iai, 2008 75. Emil Maxim Proiecte economice , suport de curs pentru nvmnt la distan, Ed. Universitii AL. I. Cuza, Iai, 2006 76. Ovidiu Nicolescu (coord.), Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2008 , ediia a VI a, 04 Iulie 2008, pag. 404 77. Laura Obreja, Investiii , suport de curs - Management financiar II - master de produse financiare n asigurri , produse financiare in asigurri, 2006 , ASEBucureti, www.pfa.ase.ro/.../suport_curs_management_financiar_II. ppt 78. Mihaela Onofrei, Management financiar , Manual pentru nvmnt la distan, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005 79. W.P. Ridley, Contabilitatea exerciiului , n Manualul GOWER de
Management, Ed. CODECS, Bucureti, 2001 80. Sorin Stan, Evaluarea ntreprinderii , Ed. Teora, Bucureti, 1999 81. Dumitru Zai, Fundamentele economice ale investiiilor , Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2006
224

Ghid. Reguli de Aur Pentru A Avea Succes in Afaceri

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ghid. Reguli de Aur Pentru A Avea Succes in Afaceri

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.

Managementul n viziunea lui Peter Drucker

1.4. Care sunt resursele de care are nevoie un manager?

Resursele necesare managerului pentru atingerea obiectivelor organizaionale

Figura nr. 1 Resursele managerului procesate n vederea atingerii obiectivelor organizaiei

Resursele umane oamenii sunt cea mai valoroas resurs a organizaiei.

Abilitatea de a fi un membru n echip i de a asigura coeziunea echipei

1.6. Eficien i eficacitate n management

Managementul vizeaz productivitatea; aceasta implic eficacitate i eficien.

Eficiena se calculeaz ca un raport ntre rezultate maxine i resurse minime.

Eficacitatea se calculeaz ca un raport ntre rezultate maxime i obiective.

Exist multiple abordri privind organizaia n general.

eficacitatea . Aceste abordri vizeaz

Implicate : dac sunt atinse obiectivele organizaiei.

organizaiei preferat flexibil. Criteriul

Implicate : satisfacia i dezvoltarea angajailor.

Education Limited, UK, 2002, pag. 475.

Tabel nr. 2 Matricea eficien -eficacitate

40.000 euro, n termen de 2 luni, cu 52.000 efect asupra reducerii consumului

1.7. Funciile de management

(oportunitile) sau parate (ameninrile).

n topul ierarhiei se afl formularea viziunii/misiunii organizaiei .

PLANURI STRATEGICE Top manageri sau manageri mijlocii

PLANURI OPERAIONALE Manageri mijlocii i manageri de prim linie

organizaiei pentru realizarea activitii n condiii de eficien i eficacitate.

Sfaturile lui Kate Keenan pentru o organizare eficient

Conducerea (Direcionarea, Dirijarea)

identificarea cauzelor i introducerea msurilor corective. 6.

Aceste funcii manageriale implic dou procese eseniale:

Formuleaz i comunic viziunea i misiunea organizaiei pe care o conduci

II. Misiunea i viziunea organizaiei

n unele situaii se elaboreaz n mod distinct Misiunea i Viziunea 7. 7

Misiunea se refer la prezent CINE ESTE FIRMA?; CE FACE?;

2.1. Ce este misiunea unei organiza ii

Formularea misiunii unei organizaii

Formularea misiunii unei organizaii

2.2. Viziunea organizaiei

Scurt exerciiu: Misiunea, viziunea, filosofia companiei

Atrage alturi de tine cei mai buni specialiti

III.1. Recrutarea personalului

Figura nr.4 Etapele procesului de recrutare

potenialii candidai; o preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate,

pentru anumite organizaii sau posturi; o

proiecte unde apare nevoie de personal angajat pe baza

Idem, pag. 167-170

Natura i particularitile procesulu i de selecie

Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:

Figura nr. 5 Etapele procesului de selecie

Idem, pag. 190

Idem, pag. 266

Viorica Aura Pu, Managementul carierei , Editura Polirom, Iai, 2006

Idem, pag. 119-121

3.3 Evaluarea procesului de selecie

3.4. Climatul de munc

Implicarea uman n munc

Michael E. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2003, pag. 28

Fii lider pentru membrii grupului tu !

Leadership, etic i responsabilitate social

4.1. Cine este liderul?

Valorarea supremaiei oamenilor - esena promovrii leadership -ului

Leadership vs. Management

4.3. Tipuri de leadership

Desemnat vs. Emergent