SupervisorManual PT PDF

NOBLE CORPORATION
MANUAL DO SUPERVISOR
Lista de Controle de Documentos
N do Controle de Documento: HQ-NC-SPM-300 HQ-NC-SPM-301 HQ-NC-SPM-302 HQ-NC-SPM-303 HQ-NC-SPM-304 HQ-NC-SPM-305 HQ-NC-SPM-306 HQ-NC-SPM-307 HQ-NC-SPM-308 Sumrio Introduo Gesto O Aspecto Interpessoal O Aspecto Administrativo Utilizao dos Prprios Recursos Plano de Ao ndice Ttulo: Lista de Controle de Documentos Rev. No. 1 0 0 0 0 1 0 0 0 Data da Reviso 31/Jul/03 27/12/96 27/12/96 27/12/96 27/12/96 31/Jul/03 27/12/96 27/12/96 27/12/96
Nmero de Alterao
Data:
31/Jul/03
Revisado por:
Data:
Revisado por:
Data:
Aprovado por:
Data:
N Controle de Documento: HQ-NC-SPM-300 REV 0
Lista de Controle de Documentos
Pgina 1 de 1
Aps impresso, este documento no possui CONTROLE e deve ser considerado obsolete aps 3 dez. 08
NOBLE CORPORATION
1
1 2
SUMRIO
SUMRIO ............................................................................................................................ 1-1 INTRODUO..................................................................................................................... 2-1
2.1 2.2 O MTODO DE GESTO NOBLE ............................................................................................... 2-1 UM LEGADO PARA A GESTO .................................................................................................. 2-1 O GESTOR ................................................................................................................................... 3-1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 O PAPEL E A IMPORTNCIA DO GESTOR .................................................................. 3-1 A TRANSIO PARA A GESTO................................................................................... 3-1 O ASPECTO TCNICO ................................................................................................... 3-4 O ASPECTO ADMINISTRATIVO..................................................................................... 3-5 O ASPECTO INTERPESSOAL........................................................................................ 3-5 O PAPEL DO GESTOR ................................................................................................... 3-6
GESTO................................................................................................................................. 1
3.1
OS TRS ASPECTOS DA GESTO............................................................................................ 3-4
SEDIMENTE O APRENDIZADO .................................................................................................. 3-6
O ASPECTO INTERPESSOAL ........................................................................................... 4-1

4.1 4.2 4.3 4.4 INTRODUO .............................................................................................................................. 4-1 CONHEA SEUS SUBORDINADOS ........................................................................................... 4-1 ESCLAREA SUAS EXPECTATIVAS ......................................................................................... 4-2 4.3.1 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.5 4.6 ESTABELEA UM ACORDO MTUO ENTRE AS PARTES ......................................... 4-2 RECEBA O NOVO COLABORADOR E DEDIQUE O TEMPO NECESSRIO AO PRIMEIRO CONTATO. .................................................................................................... 4-4 ESCLAREA SUAS EXPECTATIVAS AO NOVO COLABORADOR. ............................ 4-5 FORNEA FEEDBACKS SOBRE O DESEMPENHO DO NOVO COLABORADOR. .... 4-6 SEJA ACESSVEL. .......................................................................................................... 4-6 LISTA DE VERIFICAO PARA ORIENTAO DE NOVOS COLABORADORES ...... 4-8 ORIENTE OS NOVOS COLABORADORES ................................................................................ 4-3
CRIE UM CLIMA DE COOPERAO .......................................................................................... 4-9 DEIXE CLARO O QUE SE ESPERA DO COLABORADOR ........................................................ 4-9 4.6.1 4.6.2 4.6.3 A IMPORTNCIA DO RECONHECIMENTO................................................................. 4-10 COMO APONTAR FALHAS........................................................................................... 4-10 DISCIPLINA PROGRESSIVA ........................................................................................ 4-12 ESTIMULE A COMUNICAO POR INTERAO VISUAL E EXPRESSO FACIAL.4-14 OUA ATENTAMENTE UTILIZANDO TCNICAS DE PARFRASE E REFLEXO. . 4-14 OUA DE FORMA CONSTRUTIVA E IMPARCIAL. ..................................................... 4-15 SOLICITE FEEDBACKS A SEUS COLABORADORES................................................ 4-15 AUDITORIA DA COMUNICAO ................................................................................. 4-18 LEVANTAMENTO DOS ATRIBUTOS DA COMUNICAO......................................... 4-20 OS DEZENOVE MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE ............................................... 4-23 ORIENTAR..................................................................................................................... 4-27
Sumrio Seo 1 Pgina 1-1 de 1-3
4.7
SEJA UM BOM OUVINTE .......................................................................................................... 4-13 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4
4.8
LISTA DE VERIFICAO DO BOM OUVINTE .......................................................................... 4-17 4.8.1 4.8.2 4.8.3
4.9
ESTIMULE O PROGRESSO DE SEU COLABORADOR........................................................... 4-27 4.9.1
N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-301 REV 0
Aps impresso, este documento no possui CONTROLE e deve ser considerado obsoleto aps 3 dez. 08.
NOBLE CORPORATION
4.9.2 4.9.3
DELEGAR ...................................................................................................................... 4-28 TREINAMENTO ............................................................................................................. 4-29
4.10 SEDIMENTE O APRENDIZADO ................................................................................................ 4-35
5.
O ASPECTO ADMINISTRATIVO......................................................................................... 5-1

5.1 5.2 INTRODUO .............................................................................................................................. 5-1 PLANEJAMENTO ......................................................................................................................... 5-1 5.2.1 5.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.5.1 5.5 5.6 5.5.1 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.6.5 5.6.6 5.6.7 5.6.8 5.6.9 5.6.10 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................................. 5-2 PROGRAMA DE COMPROMISSO PESSOAL ............................................................... 5-2 POLTICA DE IGUALDADE DE OPORTUNIDADES DE TRABALHO ............................ 5-4 BASE LEGAL DA POLTICA DE IGUALDADE................................................................ 5-4 PENALIDADES POR NO-CUMPRIMENTO .................................................................. 5-6 IMPLICAES PARA O GESTOR.................................................................................. 5-6 EXERCCIO DE DISCRIMINAO EEO......................................................................... 5-7 RESPOSTAS E COMENTRIOS SOBRE A DISCRIMINAO EEO EXERCCIO ..... 5-10 ANTES DA ENTREVISTA.............................................................................................. 5-11 A ENTREVISTA ............................................................................................................. 5-12 AMOSTRAGEM DE PERGUNTAS................................................................................ 5-12 APS A ENTREVISTA .................................................................................................. 5-14 RECOMENDAES PARA A ENTREVISTA................................................................ 5-14 Recomendaes para a Entrevista: Implicaes EEO .................................................. 5-17 SUA RESPONSABILIDADE NA SEGURANA E NA SADE...................................... 5-19
POLTICA DE IGUALDADE DE OPORTUNIDADES DE TRABALHO ......................................... 5-4
ENTREVISTA E SELEO ........................................................................................................ 5-11
SEGURANA E SADE............................................................................................................. 5-19 PROGRAMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................................... 5-20 ELEMENTOS BSICOS DA POLTICA......................................................................... 5-20 ESCOPO ........................................................................................................................ 5-21 PROGRAMAO........................................................................................................... 5-21 PROGRAMA DE DESEMPENHO.................................................................................. 5-21 PROCEDIMENTO PARA O PROGRAMA DE DESEMPENHO .................................... 5-22 GESTO DO DESEMPENHO ....................................................................................... 5-22 PROCEDIMENTO PARA A GESTO DO DESEMPENHO .......................................... 5-22 PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO....................................................... 5-23 COMO PREENCHER O FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO ........... 5-25 DIRETRIZES PARA A CONDUO DO DESEMPENHO ENTREVISTA DE AVALIAO ........................................................................................................................................ 5-25 5.6.11 COMENTRIOS GERAIS SOBRE A CONDUO DO DESEMPENHO ENTREVISTA DE AVALIAO ................................................................................................................... 5-27
5.7
SEDIMENTE O APRENDIZADO ................................................................................................ 5-30 COMO TRABALHAR JUNTO A SEU GESTOR ........................................................................... 6-1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 FAZER PERGUNTAS ...................................................................................................... 6-1 DEFINIR SUA ATUAO ................................................................................................ 6-1 MANTER O CHEFE INFORMADO .................................................................................. 6-2 EQUILIBRAR DEMANDAS .............................................................................................. 6-2 ESTABELECER RELAES .......................................................................................... 6-3 A SNDROME NS/ELES ............................................................................................. 6-3
Sumrio Seo 1 Pgina 1-2 de 1-3
UTILIZAO DOS PRPRIOS RECURSOS ...................................................................... 6-1

6.1
6.2
COMO INTERAGIR COM OUTROS GRUPOS............................................................................ 6-3 6.2.1 6.2.2
NOBLE CORPORATION
6.3 6.4
CONCLUSO................................................................................................................................ 6-4 SEDIMENTE O APRENDIZADO .................................................................................................. 6-5 INTRODUO .............................................................................................................................. 7-1 AVALIAO DE CARNCIAS...................................................................................................... 7-2 PLANO .......................................................................................................................................... 7-3
PLANO DE AO ............................................................................................................... 7-1

7.1 7.2 7.3
NDICE................................................................................................................................. 8-1
Sumrio
Seo 1 Pgina 1-3 de 1-3
NOBLE CORPORATION
2 2.1 INTRODUO O MTODO DE GESTO NOBLE
As organizaes, ao longo do tempo, desenvolvem uma personalidade caracterstica, uma filosofia e um conjunto de valores demonstrados em suas polticas, prticas e estilo de gesto. Tal filosofia define a organizao e a diferencia de todas as outras. Desde os seus primrdios, a filosofia e a qualidade da organizao, ressaltando o conseqente estilo de gesto, tm acompanhado a Noble. Esta filosofia conhecida como O Mtodo de Gesto Noble Como gestor voc deve envidar esforos para compreender esta filosofia e adotar um estilo de gesto que seja consistente com tais idias. O entendimento do Mtodo de Gesto Noble o auxiliar a compreender o seu papel como gestor.
2.2
UM LEGADO PARA A GESTO

Como o Mtodo de Gesto Noble ter implicaes diretas na superviso de seus colaboradores, bem como na sua interao com outras pessoas da empresa, voc deve compreender a filosofia implcita no Mtodo de Gesto Noble. Lloyd Noble definiu claramente a filosofia de gesto em seu Testamento, na declarao que se tornou um legado em termos gerenciais: Tenho a esperana de que quando a responsabilidade de dirigir nosso empreendimento, construdo atravs da cooperao mtua, for repassada a terceiros, os que estiverem no comando no desconsiderem o fato de que nenhum indivduo constri algo realmente valioso de maneira isolada; e, como seres humanos, nunca sero perfeitamente justos; mas nossos empreendimentos iro perdurar atravs dos tempos na tentativa de proporcionar aos nossos colaboradores uma poro eqitativa dos frutos de seus esforos e que, obviamente, tambm representarar uma proporo da responsabilidade de seus gestores em dispensar aqueles que no esto dispostos a prestar uma contribuio sincera, a fim de oferecer oportunidades aos que esto, de fato, comprometidos. Ainda, tenho f de que foi este o dever da gesto para o qual destinei constantemente meu esprito, no intuito de construir uma organizao que, ao encontrar indivduos com capacidade reconhecida, dar-lhes-ia parte do trabalho cujo resultado seria o aumento dos benefcios para a organizao, ou os afastariam; e por outro lado, caso a morte viesse a me impedir de alcanar tal objetivo, que minha falta fosse sentida apenas a nvel pessoal, enquanto a maquinaria prosseguisse sua incansvel e regular faina. --- Extrado do Testamento de Lloyd Noble O Mtodo de Gesto Noble mais do que uma declarao em um Testamento; um ponto de vista ou uma atitude sobre pessoas e o modo de conduo de determinado negcio. Tal atitude traduzida de diversas maneiras em prticas dirias: O valor do indivduo: A dignidade e o valor do indivduo so partes essenciais do Mtodo de Gesto Noble. Cada colaborador da Empresa representa seu mais importante ativo.
N de Controle do Documento HQ-NC-SPM-302 REV 0
Introduo
Aps impresso, este documento no possui CONTROLE e deve ser considerado obsoleto aps 3 dez. 08
NOBLE CORPORATION
Conceito de equipe:
A Noble defende um conceito de equipe onde a individualidade reconhecida e recompensada por sua parcela de contribuio. A separao entre autonomia e autoridade oferece aos colaboradores um discernimento claro de suas contribuies individuais no desempenho total e, ainda, oferece oportunidades para que assumam novas responsabilidades em distintas reas do empreendimento. A Noble estimula os trabalhos de longo prazo constantemente. Concomitantemente s responsabilidades e recursos transmitidos aos colaboradores na realizao das tarefas, os mesmos nutrem a expectativa de permanecer na Empresa enquanto forem produtivos e houver condies favorveis nos negcios. A poltica de portas abertas permite que qualquer colaborador procure orientao ou aconselhamento sobre problemas pessoais ou profissionais com a certeza de que tais aes no provocaro quaisquer conseqncias adversas.
Segurana no trabalho:
Participao nos lucros: Atravs do Incentivo a Economia e ao Curto Prazo, os colaboradores recebem uma participao no sucesso da Empresa. Dividir igualmente os nus de uma recesso e as recompensas do sucesso constitui uma sensao de segurana e fidelidade, bem como um orgulho associado s realizaes da Empresa. Educao e treinamento: A Empresa oferece e disponibiliza uma variedade de programas de treinamento aos colaboradores. Existem tambm os programas de assistncia educacional e reembolso de mensalidades para os colaboradores. Estas facilidades corroboram a viso de que o futuro sucesso da empresa depende, em grande parte, do desenvolvimento e treinamento de nossos atuais colaboradores. Na Noble, toda a organizao se concentra no atendimento de objetivos bem definidos. As realizaes de nossa empresa resultam da integrao de cada indivduo ao trabalhar em favor destes objetivos comuns. Indubitavelmente, as metas bem definidas estabelecem um senso de direo aos colaboradores.
Estabelecimento de metas:
Estes e outros exemplos refletem o carter e valores distintivos de nossa Empresa. Voc deve conhec-los para agir de forma coerente com eles, e dever encaminhar tal compreenso aos seus colaboradores.
N de Controle do Documento HQ-NC-SPM-302 REV 0
Introduo
NOBLE CORPORATION
3 3.1 3.1.1 GESTO O GESTOR
O PAPEL E A IMPORTNCIA DO GESTOR

O gestor um dos cargos mais importantes e complexos da Empresa. No apenas devido srie de habilidades necessrias para sua funo, mas tambm porque o gestor fica, freqentemente, entre o colaborador e as hierarquias superiores. Uma posio s vezes delicada, uma vez que os dois grupos apresentam, em geral, demandas conflituosas, assim como poder acontecer tambm em outras unidades ou grupos de apoio com os quais venham a interagir. Alm disso, ao passo que os gestores se identificam inteiramente com a Empresa e seus objetivos, os colaboradores tendem a no demonstrar a mesma fidelidade e comprometimento Empresa. Portanto, o gestor deve perceber as carncias e expectativas de seus colaboradores sem comprometer as metas e objetivos da organizao. Ainda, o gestor poder enfrentar outros dilemas. Um deles ser o tempo. Se por um lado precisar dispor de tempo com seus comandados, por outro precisar destinar algum tempo para realizao de reunies, projetos, relatrios, chamadas telefnicas e outras tarefas durante sua rotina. Na verdade, uma diviso eficiente do tempo entre o grupo e outras atividades pode ser um grande desafio para qualquer gestor. Outro desafio ser conseguir que pessoas sobre as quais o gestor tem pouco controle terminem suas tarefas a contento. Diversos grupos que funcionam fora da sua rea estaro subordinados ao gestor, mas cujo trabalho ser fundamental no alcance das metas. Para cumprir seus objetivos, depender continuamente de uma rede humana organizacional, porm sem o benefcio da autoridade ou controle formal sobre a mesma. Trata-se de um grande desafio que exigir uma variedade de habilidades interpessoais. Apesar das dificuldades de uma gesto, o papel do gestor um dos mais importantes dentro da organizao, pois, direta ou indiretamente, estar sempre influenciando nas realizaes dos colaboradores. Entretanto, sua capacidade de desempenho afetar diretamente outras variveis como o impacto sobre a produtividade e a qualidade de produtos e servios. A motivao, o absentesmo e a rotatividade de pessoal tambm sero amplamente afetados pela qualidade de sua superviso. Todos os aspectos de seu comportamento e atitudes, no cumprimento de suas obrigaes como gestor, sero refletidos em seus subordinados. O treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores, bem como a qualidade geral da experincia profissional da equipe Noble, depender em grande parte da qualidade de sua superviso. Portanto, a sua participao em um intenso programa de desenvolvimento pessoal ser essencial. O objetivo deste manual fazer parte deste processo de longo prazo.
3.1.2
A TRANSIO PARA A GESTO

Muitos consideram que a transio de colaborador individual para gestor pode ser extremamente complexa. comum a pessoa encarar esta mudana de forma apreensiva, ao deixar sua rea de especializao para enfrentar uma funo gerencial. Muitos ficam ansiosos quanto sua habilidade em lidar com as crescentes responsabilidades e demandas de sua nova funo. Sendo um gestor experiente que reflete sobre o incio de sua caminhada, ou um gestor recm-
Gesto
NOBLE CORPORATION
promovido, voc deve considerar trs grandes mudanas pelas quais j passou ou estar passando nesta transio: 3.1.2.1 A MUDANA NO RELACIONAMENTO COM COLEGAS DE TRABALHO Ao ser promovido ao cargo de gestor, especialmente em um grupo de trabalho, o seu relacionamento com os colegas de trabalho muda de maneira significativa, pois voc no mais o colega, mas o supervisor. Conseqentemente, seu discurso no deve ser o mesmo de antes. Na verdade, voc ser responsvel pela produo de um grupo de ex-colegas de trabalho em diversas ocasies. Voc no ir apenas supervisionar o trabalho, mas tambm avaliar o desempenho e exercer influncia direta sobre os ganhos. A ansiedade dos novos gestores quanto nova funo se iguala a de seus subordinados em relao ao novo chefe. perfeitamente normal que a equipe sintase desconfortvel quanto s mudanas em seus relacionamentos hierrquicos, bem como nos padres de trabalho, obrigaes e expectativas de desempenho. Diversos novos gestores assumem que a autoridade e liderana sero automaticamente absorvidas pela unidade. A realidade tem provado o contrrio. Muitas vezes, ser necessrio estabelecer uma autoridade informal antes de exercer uma autoridade institucional. Voc dever construir novas relaes com seus supervisionados por meio de diferentes iniciativas. Logo aps a promoo, voc dever despender algum tempo com cada um de seus colaboradores para que se crie um clima de confiana entre vocs. Discutiremos mais sobre o assunto na prxima seo deste manual. 3.1.2.2 A MUDANA NO RELACIONAMENTO COM A GESTO A segunda adaptao a ser realizada por gestores recm-promovidos em seu relacionamento com outros gestores. Como gestor, voc se tornar parte da equipe de gesto e co-responsvel pelo cumprimento dos objetivos de seu novo departamento e organizao como um todo. Isto representar uma mudana em suas alianas, mas esta responsabilidade dever ser equilibrada com as demandas de seus subordinados. Assim que possvel, rena-se com seu gestor para interar-se das expectativas que permeiam o seu desempenho e certificar-se das responsabilidades de seu novo cargo. Vocs devero estabelecer as metas de curto e longo prazo em conjunto, pois constituiro os seus objetivos. 3.1.2.3 A MUDANA NO TRABALHO Talvez a modificao no prprio trabalho seja a adaptao mais difcil de ser realizada. A maioria das pessoas que so promovidas a cargos de gesto, pelo menos parte delas, foi devido ao desempenho incomum realizados em suas antigas funes, especialmente na rea tcnica. Grande parte dos novos gestores tende a permanecer diretamente ligado ao trabalho tcnico anterior. No entanto, os novos gestores devem se conscientizar de que agora estaro trabalhando para os seus subordinados, e no com os seus subordinados.
Gesto
NOBLE CORPORATION
Esta tendncia poder se agravar se o novo gestor sentir dificuldades em lidar com as novas responsabilidades da posio. Oramentos, reunies, prazos, documentos e os problemas do dia-a-dia podero sobrecarregar o novo gestor, que pode vir a sucumbir diante da tentao de preencher seu tempo com tarefas para as quais tem mais capacidade para, ento, realiz-la com mais facilidade. Um cargo de gesto, entretanto, compreende aspectos tcnicos, interpessoais e administrativos que exigem determinao em seu aprendizado. Os novos gestores no devem subestimar tais reas ao aderi-las por meio de seus talentos vocacionais. No obstante, os novos gestores no devem desempenhar papis de jogador ou tcnico. Devero sentar com seus gestores e mapear as primeiras semanas no cargo a fim de receber orientao adequada sobre padres de trabalho e rotina. H trs modificaes, ento, imprescindveis aos novos gestores em processo de transio: a mudana no relacionamento com colegas de trabalho; a mudana no relacionamento com a gesto; a mudana no prprio trabalho.
Gesto
NOBLE CORPORATION
3.2 OS TRS ASPECTOS DA GESTO
O sucesso do desempenho gerencial exige uma gama de habilidades. Tais habilidades se enquadram, em geral, em trs categorias: tcnica ou vocacional, administrativa e interpessoal. Como elas possuem a mesma importncia, o sucesso da sua posio reside no desenvolvimento de habilidades para cada uma das trs reas. Obviamente, a falta de habilidades adequadas em qualquer dessas reas limitar sua capacidade de ao. OS TRS ASPECTOS DA GESTO
O ASPECTO TCNICO
O ASPECTO ADMINISTRATIVO
O ASPECTO INTERPESSOAL
3.2.1
O ASPECTO TCNICO
A competncia tcnica na sua rea de superviso extremamente importante. Como gestor, voc dever ser capaz de tirar dvidas e solucionar problemas de trabalho que venham a surgir em sua rea. A maioria das dvidas e problemas que surgem no dia-a-dia est, em geral, relacionada ao trabalho. necessrio lidar com tais dvidas e problemas de forma eficiente, levando em considerao as conseqncias tcnicas de toda e qualquer deciso que venha a tomar. O gestor deve estar familiarizado no apenas com os equipamentos e processos de sua prpria rea, mas tambm com as reas que afetam ou so afetadas pelo trabalho realizado na sua rea. Mesmo na impossibilidade de manter uma atualizao contnua do trabalho tcnico sob sua superviso, voc deve compreender e interpretar as informaes fornecidas pelos seus subordinados e outros especialistas. De forma geral, os gestores passam por menos problemas relacionados a aspectos tcnicos; em caso de qualquer ineficcia, raramente ela se encontra na rea tcnica. As promoes so, usualmente, concedidas a pessoas com profundo conhecimento tcnico. Os maiores problemas de superviso no so de ordem tcnica, mas em outras reas de sua abrangncia profissional. Este manual, devido impossibilidade em diferenciar cada rea de especializao necessria a cada gestor, no abordar os aspectos tcnicos dos cargos gerenciais.
Gesto
NOBLE CORPORATION
3.2.2 O ASPECTO ADMINISTRATIVO
Talvez o aspecto mais trabalhoso do cargo gerencial seja o grande nmero de relatrios, formulrios e outros documentos. Por exemplo, a documentao que um gestor dever preparar durante operaes poder incluir relatrios de despesas, relatrios dirios de perfurao, relatrios de posio, programaes, relatrios de material, sumrios de planejamento de salrios e remuneraes, formulrios de avaliao de desempenho, aprovaes de gastos e outros relatrios e formulrios. Para administrar tal responsabilidade, o poder de deciso e a imparcialidade de julgamento so requisitos fundamentais. As documentaes so, todavia, apenas uma parte dos requisitos administrativos da posio de gestor. Voc deve estar apto a planejar e organizar o trabalho de sua unidade, o que depender de sua capacidade efetiva em determinar prioridades e delegar tarefas. Voc tambm deve realocar os grupos de trabalho com colaboradores qualificados, em caso de pessoas em perodo de frias. Ainda, a administrao dos salrios e a avaliao do desempenho de cada colaborador exigem uma habilitante tanto administrativa quanto interpessoal. A aplicao consistente de polticas e diretrizes nas atividades em andamento no seu grupo de trabalho exige um critrio determinado e um elevado senso de justia. H uma introduo sobre o aspecto administrativo do cargo gerencial em uma seo posterior deste manual.
3.2.3
Para o sucesso pleno de sua nova empreitada, a terceira habilidade a ser desenvolvida est no aspecto interpessoal. Na verdade, est relacionada tanto ao trabalho tangvel de sua unidade quanto sua interao com seus subordinados na execuo de tais trabalhos. possvel obter resultados em curto prazo sem considerar este aspecto, mas para que se obtenha um sucesso em longo prazo, essencial estabelecer um bom relacionamento com cada colaborador de sua unidade e implantar um esprito de equipe entre os membros de sua unidade. Como gestor, tambm importante estabelecer contatos e construir relaes fora de sua unidade. Diversos gestores consideram tal capacidade a mais importante na funo. Este aspecto ser brevemente analisado na prxima seo deste manual.
Gesto
NOBLE CORPORATION
3.3 SEDIMENTE O APRENDIZADO
INSTRUES: perguntas abaixo.
3 a 4 minutos (em mdia) para cada uma das
3.3.1
O PAPEL DO GESTOR
1. Lembre-se de quando voc foi promovido a um cargo de gesto. Qual foi o aspecto mais difcil na transio para o papel de supervisor?
2. Quais as maiores recompensas do papel de gestor? Os maiores problemas e frustraes?
3. A empresa/gestor ofereceu algum auxlio para o seu crescimento como gestor? Quais reas ainda necessitam de maior treinamento ou orientao?
Gesto
NOBLE CORPORATION
4. Existem diferenas de valor entre os colaboradores atuais e os de dez anos atrs? (Tente embasar sua resposta a partir de sua prpria experincia, comparando os valores e expectativas de seus atuais subordinados com os seus, no incio de sua carreira profissional).
3.3.1.1
O MTODO DE GESTO NOBLE
1. O que torna esta empresa diferente de todas as outras?
2. Na sua opinio, o que a expresso Mtodo de Gesto Noble representa?
3. O que acha que poder fazer, como gestor, para transmitir o Mtodo de Gesto Noble aos seus subordinados?
Gesto
NOBLE CORPORATION
4 4.1 O ASPECTO INTERPESSOAL INTRODUO
O maior desafio de meu trabalho no so os prazos, os limites de oramento ou a administrao do tempo... O maior desafio lidar com o ser humano. At agora, apresentamos suas responsabilidades como gestor de forma abrangente, ou seja, aspectos gerais de uma gesto, do papel do gestor e do Mtodo de Gesto Noble. Nesta seo, voc entrar em contato com os aspectos interpessoais da gesto, mais especificamente, com atitudes esperadas em seu trabalho dirio para uma eficaz superviso, bem como adotar um estilo de gesto consistente com os valores apresentados na seo anterior. Embora os valores inerentes ao Mtodo de Gesto Noble necessitem de muito pouca explicao, diversas interpretaes destes valores surgiram entre os gestores na interao diria com seus subordinados diretos. Alguns gestores que ainda no dominavam perfeitamente a habilidade para lidar com grupos, comentaram que sutis como elefantes em um antiqurio, so incapazes de notar a reao provocada sobre aqueles que coordenam. O controle sobre as habilidades interpessoais esperadas, como o poder de comunicao, saber ouvir e fornecer feedbacks, bem como outras habilidades interpessoais e administrativas, sero obtidas somente com o passar do tempo e muita determinao. Neste momento, apenas uma introduo deste processo lhes apresentada. Os gestores, em geral, acham que o objetivo de seu trabalho a obteno de resultados atravs de outras pessoas. Muitos gestores se concentram na primeira parte desta assertiva e ignoram a segunda metade -- outras pessoas --. Siga os sete itens bsicos de desempenho abaixo para a mxima eficincia em seus procedimentos:
Conhea seus subordinados. Esclarea suas expectativas. Crie um ambiente de cooperao. Deixe claro o papel de cada um. Saiba ouvir. Estimule o desenvolvimento de seu colaborador. Seja um exemplo. Faa o melhor de si.
Estas atitudes no devem ser realizadas de forma espordica e excepcional. De fato, tais atitudes devem ser contnuas e engajadas com freqncia e regularidade para garantir o sucesso no papel de gestor.
4.2
CONHEA SEUS SUBORDINADOS

O que separa, muitas vezes, um gestor apenas eficiente de um competente a habilidade de compreender e perceber as necessidades individuais de seus subordinados. Deve haver uma reciprocidade entre voc e seus subordinados. importante que voc seja respeitado e que eles percebam seu interesse em seus projetos e idias. Uma boa maneira de estimul-los por meio de contato que quebre o gelo inicial e possa ser mantido posteriormente.
NOBLE CORPORATION
comum que o chefe do novo gestor programe uma srie de entrevistas com cada um dos subordinados, assim como outras reunies individuais com colaboradores de outras unidades associadas ao gestor. Tal procedimento deve ser realizado imediatamente aps as mudanas, de preferncia nas primeiras semanas. O tempo despendido em uma apreciao geral do trabalho da equipe tambm permitir que os novos gestores conheam as pessoas em suas unidades e que tenham acesso a informaes sobre qualificaes e interesses. Esta idia ser sempre bem-vinda, seja de forma planejada ou informal, seja o gestor da mesma ou de outra unidade. Valorize o tempo gasto com o pessoal de sua unidade conhecendo suas qualificaes e interesses, relacionados ou no ao trabalho, e suas metas. medida que a aproximao acontece, uma relao saudvel facilitar a eficincia de sua funo e o trabalho ser mais produtivo.
4.3
ESCLAREA SUAS EXPECTATIVAS

Os problemas entre gestores e subordinados aparecem quando ambas as expectativas so desconstitudas do colaborador com relao ao gestor e viceversa. Ao estabelecer de forma clara e concisa o que voc espera deles desde o incio, este tipo de problema pode ser evitado. Ainda, descubra o que eles esperam de voc como supervisor ou gestor.
4.3.1
ESTABELEA UM ACORDO MTUO ENTRE AS PARTES

Voc dever estabelecer um acordo mtuo com cada colaborador em quatro reas: 1. Em que consiste o trabalho e quais so responsabilidades bsicas daquela posio. 2. As metas de trabalho na qual o colaborador est trabalhando ou que gostaria de finalizar no ano seguinte. 3. Os critrios de julgamento que utilizar na avaliao do desempenho do colaborador. 4. Como cada um destes critrios de desempenho ser estimado. Tente ser o mais especfico possvel em relao aos critrios de desempenho, tais como qualidade e quantidade de trabalho, conhecimento do assunto, confiabilidade, iniciativa etc. Ressalte a importncia relativa de cada critrio. Os critrios estabelecidos entre voc e seus colaboradores devero ser idnticos aos critrios utilizados durante a avaliao de desempenho individual, e de conhecimento comum entre os colaboradores. As estimativas de desempenho, conforme explicitado anteriormente, devem ser devidamente esclarecidas, sejam por meios quantitativos, um sumrio dos resultados etc. Voc tambm poder discutir sobre o seu prprio desempenho com seus subordinados. Os colaboradores possuem certas expectativas em relao ao papel de um gestor e o esclarecimento e a compreenso do seu papel frente aos seus subordinados ser de grande utilidade. Eles podem se perguntar se voc ser acessvel ou o quanto poder colaborar em seus projetos, ou ainda como sero estabelecidas as metas de trabalho. medida que no ser possvel fazer promessas ou organizar o trabalho de formas distintas com dois colaboradores, as expectativas reais de sua equipe devero ser de conhecimento e concordncia gerais.
NOBLE CORPORATION
Mediante o esclarecimento das expectativas comuns, um acordo mtuo para cada item dever ser estabelecido. Tal procedimento no se restringe apenas a comunicao sobre o que se espera de cada equpe. fundamental na gesto por objetivos que os subordinados a se envolvam na criao de seus prprios objetivos e determinem suas prprias expectativas de desempenho. Ao tomar conhecimento do que esperam de si, voc perceber a tendncia de auto-estabelecer expectativas mais rduas, bem como mostrar um maior comprometimento com os objetivos definidos por eles mesmos.
4.4
ORIENTE OS NOVOS COLABORADORES

A orientao de colaboradores recm-chegados ajudar a esclarecer diversas expectativas. Voc o principal responsvel pela orientao dos novos subordinados e pelo seu entrosamento inicial na organizao. Os seis passos abaixo devero ajudar nesta responsabilidade.
ORIENTAO PARA NOVOS COLABORADORES Prepare-se para a chegada do novo colaborador. Receba-o e reserve um tempo necessrio em seu primeiro dia. Acompanhe-o de perto para garantir resultados positivos. Esclarea as expectativas para o novo colaborador. Fornea feedbacks sobre o desempenho do novo colaborador. Seja acessvel.
Prepare a chegada do novo colaborador. Antes de receber o novo colaborador, execute os preparativos relacionados sua prpria posio e posio especfica do novo colaborador. Alguns itens a serem includos na preparao: 1. Verifique se o novo local de trabalho est pronto e equipado com tudo que necessrio como cadeira, telefone, papis, capacete de segurana etc. 2. Se disponvel, revise o currculo ou formulrio de inscrio do novo colaborador para garantir que tem seu nome correto, experincia e qualificaes. Faa apenas perguntas que transmitam pensamentos positivos e que estimulem seu entrosamento com o novo colaborador.
NOBLE CORPORATION
3. Prepare-se cuidadosamente para este primeiro contato. Alguns itens que podero ser abordados: Quais os aspectos sobre a Empresa e, da sua rea em particular, devem ser comunicadas para o esclarecimento de determinadas situaes? Quais as impresses ou impactos devem ser transmitidos neste primeiro contato? Quais as polticas ou procedimentos fundamentais devero ser imediatamente comunicados neste primeiro dia para evitar dvidas no segundo dia? O que posso fazer para assegurar que o entrosamento entre o novo colaborador e a equipe acontea de forma adequada? Quais experincias positivas devo apresentar no intuito de causar uma boa impresso a seus familiares? Qual a melhor forma de evitar que o novo colaborador sinta-se desconfortvel e como ajud-lo a superar seus medos iniciais?
4. No primeiro dia, disponibilize algum tempo para garantir uma sensao de ateno individual, bem como passar a mensagem Voc agregar timos valores em para nossa equipe. 5. Selecione algum, seja voc mesmo ou algum de sua equipe, para acompanhar o novo colaborador de perto, responder quaisquer perguntas e orientar seus interesses. 6. Comunique a todos na sua rea sobre o tempo programado para a adaptao e as qualificaes do novo colaborador. Assim todos podero receber o novo colaborador de forma natural e faz-lo sentir-se bem-vindo. Seu papel fundamental na orientao efetiva do novo colaborador. Um bom comeo a maior garantia de estabelecimento de uma participao produtiva do recm-chegado.
4.4.1
RECEBA O NOVO COLABORADOR E DEDIQUE O TEMPO NECESSRIO AO PRIMEIRO CONTATO.

Como parte de sua preparao voc dever receber e introduzir o novo colaborador. O que poder ser feito antes ou aps o preenchimento dos formulrios de contratao de praxe. Voc dever apresent-lo aos colegas de trabalho, ao servio especificamente, e aos itens que um colaborador deve conhecer desde o primeiro dia. Alguns destes itens so:
Horrio de trabalho Localizao de instalaes Disposio da rea de trabalho Outras reas essenciais ao trabalho Orientao sobre estacionamento Horrio de almoo Consideraes de sade e segurana Informaes sobre benefcios e compensaes Expectativas Poltica e Procedimentos
Ateno para no sobrecarregar o novo colaborador. Ele dever se sentir principalmente bem-vindo, como uma nova contribuio sua equipe, e com a sensao de ter feito uma boa escolha ao se juntar sua organizao. Voc dever comunicar as expectativas que voc tem com relao sua funo e vice-versa.
NOBLE CORPORATION
Acompanhe de perto o novo colaborador para garantir resultados produtivos. O Primeiro dia fundamental para um bom comeo, mas as semanas e meses seguintes tambm sero de extrema importncia. Os detalhes cobertos em seguida sero menores, mas igualmente importantes. As seguintes perguntas devem compor sua auto-avaliao: 1. Quais informaes adicionais so necessrias para o novo colaborador? Alguns desses itens so: Uma lista geral dos objetivos da organizao e dos projetos que envolvem o novo colaborador especificamente. Uma reviso das polticas e procedimentos bsicos, incluindo perguntas sobre os benefcios do colaborador. Os novos colaboradores devem ser estimulados a ler Os Benefcios do Colaborador, um manual fornecido pela empresa. Informaes adicionais sobre os procedimentos de segurana. Informaes adicionais sobre as oportunidades de crescimento dentro da empresa e treinamentos disponveis. Informaes adicionais sobre as atividades ligadas empresa como o uso de informao confidencial.
2. Que impresses ou princpios voc deseja introduzir ou reforar? Itens como sua disponibilidade em discutir e solucionar problemas, e a impresso de uma maneira bem-organizada e planejada de levar os negcios podem ser demonstrados nesta oportunidade. 3. O que mais pode ser feito para melhor integrar o novo colaborador ao grupo de trabalho? 4. Que outra sensao de adequao ao trabalho poder ser experimentada pelo novo colaborador?
4.4.2
ESCLAREA SUAS EXPECTATIVAS AO NOVO COLABORADOR.

A cada rea de interesse do trabalho que venha a ser discutida com o novo colaborador, esclarea as suas expectativas. Voc dever dar a devida ateno a detalhes envolvendo o trabalho e os limites de responsabilidade do novo colaborador. Vocs devero chegar a um entendimento mtuo quanto s responsabilidades bsicas do cargo e aos critrios que utilizar para avaliar o desempenho do colaborador. Voc dever explicar os processos de avaliao de desempenho, se necessrio. A clareza de suas expectativas, assim como a compreenso das expectativas do novo colaborador, poder afastar possveis malentendidos e facilitar a orientao. Conforme mencionado, voc poder tambm esclarecer seu papel como supervisor. Os novos colaboradores, em geral, tero uma idia bem limitada de suas responsabilidades e podero estar mais concentrados em descobrir o quo acessvel ou disponvel voc estar para apoiar os projetos. Esclarecer suas responsabilidades e seu o papel frente ao novo colaborador ser de grande utilidade para ele. No se esquea de que o esclarecimento das expectativas um processo de reciprocidade.
NOBLE CORPORATION
4.4.3
FORNEA FEEDBACKS SOBRE O DESEMPENHO DO NOVO COLABORADOR.

Durante os primeiros meses de trabalho, os novos colaboradores precisaro de feedbacks constantes sobre seus respectivos trabalhos. Como previamente explicitado, a transio para um trabalho na Noble sempre exigir uma srie de adaptaes por parte da maioria dos colaboradores. Os feedbacks constantes sobre o desempenho de novos colaboradores os auxiliaro a superar dificuldades em reas ainda deficientes e aprender como realizar sua prpria auto-avaliao. Feedbacks de reconhecimento aos novos colaboradores pelos bons servios prestados tambm devem ser devidamente fornecidos. Os feedbacks de desempenho obedecero aos trs seguintes estgios bsicos: 1. Acompanhar o desempenho do colaborador sempre que possvel e formar uma opinio sobre como est se saindo em determinada rea. 2. Solicitar a opinio do colaborador sobre seu progresso pessoal em determinada rea. 3. Repassar suas impresses, identificando o que pode ser modificado e como proceder. Seja o mais especfico possvel. Os mesmos estgios adotados durante a observao, indagao e participao devero ser utilizados ao reconhecer o trabalho do novo colaborador. Este tipo de feedback fornecido de forma amigvel ajudar o novo colaborador a elaborar melhor seu prprio desempenho e a reforar as expectativas de desempenho que voc estabeleceu. As melhores maneiras de fornecer feedbacks sero detalhadamente abordadas na Tarefa 4 desta seo.
4.4.4
SEJA ACESSVEL.
Ao orientar colaboradores, talvez o quesito mais importante seja a acessibilidade e a disponibilidade em caso de necessidade, conforme o relato de um gestor: Orientar novos colaboradores mais uma questo de disponibilizar tempo e ser um ouvinte ativo... fcil se deixar envolver pelas presses dirias, mas necessrio dedicar tempo na construo de relaes com seus subordinados. Este envolvimento essencial para o desenvolvimento de seus novos colaboradores. Alm de respostas imediatas e assessoria, segundo o relato acima, voc tem a responsabilidade de estabelecer um relacionamento duradouro e amigvel com cada um de seus subordinados. Os relacionamentos dependem inteiramente do contato, portanto, quanto mais acessvel voc for maior ser a possibilidade de prestar ajuda. Esta ajuda indispensvel nos primeiros meses do colaborador. Uma orientao sistemtica e abrangente planejada alm do primeiro dia de trabalho a chave para um relacionamento construtivo, duradouro e produtivo entre a Empresa e o colaborador. Voc, como gestor do novo colaborador, ser um recurso para a concretizao desta possibilidade.
NOBLE CORPORATION
A lista de verificao da prxima pgina deve orientar os novos colaboradores. Utilize apenas os itens que se aplicam sua situao e do novo colaborador. Acrescente itens aplicveis s suas circunstncias particulares que no se encontram na lista.
NOBLE CORPORATION
4.4.5 LISTA DE VERIFICAO COLABORADORES PARA
ORIENTAO DE NOVOS
Indique na coluna apropriada, a aplicabilidade do item ao novo colaborador e o trmino aps a utilizao:
Aplicvel Sim No PREPARAO rea de trabalho pronta (escrivaninha, cadeira, telefone, papel etc) Formao do colaborador revisada Preparao para o primeiro dia do novo colaborador Programao do primeiro dia do novo colaborador Pessoa responsvel pela orientao do novo colaborador Colegas de equipe informados da data de apresentao do novo colaborador O PRIMEIRO DIA Horrio de trabalho Horrios de almoo e intervalos Banheiros Disposio da rea de trabalho reas de Alimentao Dia e forma de pagamento Responsvel e horrio pelo atendimento mdico ou emergncias etc Procedimentos bsicos de segurana Procedimentos em situao de incndio Kit de primeiros socorros Funcionamento do sistema telefnico Apresentao aos colegas de equipe OUTROS ITENS Viso geral da organizao Noble, subsidiria especfica e grupo de trabalho Histria resumida da empresa Polticas e procedimentos bsicos revisados Benefcios do colaborador revisados Oportunidades de treinamento Sua disponibilidade Horrio de apresentao dos benefcios Outros: Finalizado Data rea
NOBLE CORPORATION
4.5 CRIE UM CLIMA DE COOPERAO
Nunca demais lembrar da importncia de um clima de cooperao. O ponto central do Mtodo de Gesto Noble reside na segurana e confiana que gestores devero demonstrar em relao a seus colaboradores. Para tanto, crie um clima onde seus colaboradores possam ter um bom desempenho. Maximize os pontos fortes e estimule a demonstrao de talentos da equipe. A criao de um clima de cooperao demanda determinao em vrios aspectos: Primeiro Segundo Terceiro Confie na sua equipe. No pressione de forma exagerada ou tente regular o empenho demonstrado, mas d autonomia para alcanar as metas de sua unidade. Pea sugestes e idias sobre o trabalho. Permita que ajam conforme suas prprias sugestes em vez de insistir na sua soluo habitual. Tome atitudes no sentido de solucionar problemas ou afastar obstculos que possam dificultar o desenvolvimento do trabalho. Quando necessitarem do apoio de superiores na gesto, atue como representante e ponto de apoio e defesa. Seja acessvel e construa um relacionamento amigvel e informal com cada membro da sua equipe. Demonstre uma preocupao com o lado pessoal quando possvel. Procure maneiras de auxiliar no crescimento e no desenvolvimento de habilidades em seus colaboradores. Mantenha o moral alto em seu departamento. Observando, compreendendo e influenciando a dinmica de seu grupo, voc estimular o esprito de equipe entre seus colaboradores. (Sempre) Seja um ouvinte ativo de seus subordinados. A importncia de ouvir e estimular seus colaboradores ser discutida nas metas 7 e 8 desta seo. possvel perdoar falhas de gestores que possuem equipes determinadas e dedicadas s suas metas; mas supervisores podero morrer na praia se falharem em criar equipes entusiasmadas e motivadas. Se voc obtiver sucesso nestes sete aspectos, voc ter construdo um ambiente onde seus colaboradores desejaro no somente trabalhar, mas trabalhar com voc.
Quarto
Quinto Sexto
ltimo
4.6
DEIXE CLARO O QUE SE ESPERA DO COLABORADOR

As pessoas sentem necessidade de se posicionar frente s metas de desempenho estabelecidas a fim de ter maior conscincia das falhas no alcance destas metas. Em geral, os padres de desempenho so estabelecidos de forma padronizada. Se voc no reajusta o desempenho que ficou abaixo das expectativas, voc estar automaticamente aceitando tal resultado. Por outro lado, um debate peridico sobre o desempenho da equipe reacende metas de desempenho e as solues necessrias para alcan-las, alm de manter a equipe focada nos resultados. Durante tais discusses, seja totalmente objetivo. Os responsveis pelas decises finais tero o direito a um equvoco.
NOBLE CORPORATION
H duas razes para oferecer feedbacks peridicos sobre o desempenho de seus subordinados. Um a correo ou progresso no desempenho que est abaixo das expectativas, e a outra o reconhecimento de um bom trabalho desenvolvido. As duas so igualmente importantes. Supervisores e gestores so, em geral, rpidos na correo e lentos na apreciao. Os gestores tambm podem encontrar colaboradores cujo comportamento exija uma disciplina progressiva.
4.6.1
A IMPORTNCIA DO RECONHECIMENTO
O reconhecimento um elemento chave na motivao de colaboradores. Aumenta a autoconfiana e oferece estmulo para a manuteno e o progresso de seu desempenho. Quando fizer a apreciao de seus subordinados, tenha em mente:
Primeiro
Reconhea no apenas o trabalho em andamento, mas tambm a conscincia da importncia do cumprimento de prazos, de uma boa participao, ou da prontido para horas extras se requisitado. O desempenho no tem que ser excepcional ou extraordinrio para receber reconhecimento. Um colaborador que tem um bom desempenho constante ou que completa suas metas no prazo merecedor de reconhecimento. Todo colaborador merece reconhecimento de sua parte por algum aspecto de seu desempenho. Qualquer ato de reconhecimento dever estar ligado a um aspecto ou ato especfico do desempenho do indivduo. Descreva o desempenho de forma distinta, diga o porqu de merecer tal reconhecimento e demonstre sua apreciao pessoal ao subordinado. Dessa forma, o subordinado perceber o quanto voc sincero e no simplesmente lisonjeiro, ao mesmo tempo em que o desempenho desejvel reforado.
Segundo
Terceiro
4.6.2
COMO APONTAR FALHAS

Outra razo para esclarecer as devidas posies a conscientizao para melhorar o desempenho onde est havendo falhas. Muitos gestores simplesmente ignoram os desempenhos abaixo das expectativas ou desempenhos que provoquem problemas. Como resultado, tais desempenhos continuam a operar de maneira ineficaz. Outros tentam dar algum suporte ao colaborador para o progresso de seu desempenho, mas ficam inseguros quanto forma de agir em tal situao. As cinco etapas abaixo podero ajudar a obter um crescimento individual no desempenho de cada colaborador. COMO FORNECER FEEDBACKS SOBRE A CORREO DE FALHAS Marque uma reunio para debater os problemas. Identifique o problema e explique o motivo. Pergunte se h alguma razo para o desempenho fora dos padres. Sugestes para melhorar o desempenho. Estabelea um acordo mtuo. Determine um prazo para uma nova reunio e reviso de realizaes.
NOBLE CORPORATION
4.6.2.1
MARQUE UMA REUNIO PARA DEBATER OS PROBLEMAS. Marque uma reunio com seu subordinado para discutir aspectos de desempenho que causem preocupao. A reunio deve ser somente com o colaborador e marcada com antecedncia para que possa se preparar. Apresente o assunto de forma positiva para criar um clima construtivo no encontro. Diga algo como: Jos, gostaria de conversar com voc amanh para falarmos um pouco sobre seu desempenho. Tenho algumas dvidas sobre qualidade e, como voc est mais inteirado da situao, gostaria de ouvir suas impresses. Assim voc evita a criao de uma atitude defensiva por parte do colaborador.
4.6.2.2
IDENTIFIQUE O PROBLEMA E EXPLIQUE O MOTIVO. Logo no princpio da reunio, identifique e explique o problema. A introduo do problema extremamente importante. Estabelea de primeira um clima construtivo e amigvel, mas permita que o colaborador saiba de forma clara e precisa o que o est preocupando. Algumas das diretrizes abaixo podero ser teis. Primeiro, mantenha o foco no assunto ou problema e no no indivduo. Descreva o problema em questo, mas no avalie ou julgue o indivduo. Vale a pena repetir: Descreva o problema, mas no avalie ou julgue o indivduo. Experimente descrever a questo desta forma, Estou apreensivo com o aumento de 10% na taxa de rejeio de peas da sua rea de montagem, e nunca, Estou preocupado com o desleixo da sua produo. Acho que est se dedicando pouco tarefa. A primeira colocao est concentrada no problema e a segunda julga o indivduo, forando a uma atitude defensiva. bom lembrar que a colocao do problema dever ser feita de maneira especfica e objetiva, assim como o motivo de sua preocupao. V direto ao assunto. Diga exatamente qual problema ou deficincia foi observada. Depois coloque como o motivo de sua preocupao. Explique as conseqncias que o problema causa a voc e unidade. Se o colaborador for capaz de compreender a sua preocupao, ser mais fcil o seu engajamento em uma possvel soluo.
4.6.2.3
PERGUNTE SE H ALGUMA RAZO PARA O DESEMPENHO FORA DOS PADRES. Poder haver razes no to bvias para um desempenho deficiente. Oua atentamente o seu subordinado. Este tipo de debate para eliminao de problemas acaba levando a questes, problemas ou obstculos que voc poder ajudar o colaborador a expor. O objetivo aqui no fazer o colaborador defender o seu trabalho, mas esclarecer a situao do colaborador e as causas do problema de desempenho.
4.6.2.4
SUGESTES PARA MELHORAR O DESEMPENHO. Na maioria das vezes, se o problema foi bem definido e as causas compreendidas, a soluo se tornar aparente. Deixe a equipe sugerir os passos necessrios eliminao do problema. Se houve um clima construtivo durante a reunio, a equipe estar mais disposta a fazer sugestes e a se comprometer com a sua concretizao.
4.6.2.5
ESTABELEA UM ACORDO MTUO. Alm das iniciativas a serem tomadas em acordo com o colaborador, poder haver outros entremeios que voc poder ajudar a solucionar, respostas que voc poder obter etc. O acordo sobre as medidas especficas que cada um tomar servir de
NOBLE CORPORATION
confirmao de que voc deseja ajudar seu colaborador a recuperar seu desempenho. 4.6.2.6 DETERMINE UM PRAZO PARA UMA NOVA REUNIO E REVISO DE REALIZAES. s vezes necessrio mais do que apenas uma reunio para a discusso do desempenho. A reunio surtir o efeito desejado sobre o desempenho dependendo muitas vezes das aes especficas que foram decididas e da sua iniciativa quanto a tais aes. Ao tomar a iniciativa voc evidencia sua expectativa sobre o progresso do desempenho. Este perfil para a eliminao de problemas permitir que o colaborador identifique e corrija a atitude deficiente ou tenha a oportunidade de melhorar seu desempenho quando necessrio. Esta ferramenta bsica de gesto permitir que voc e seus subordinados saibam com clareza as expectativas quanto s metas de desempenho de sua unidade, e que possa ser mantido um clima de trabalho produtivo.
4.6.3
DISCIPLINA PROGRESSIVA
Como gestor, voc poder vivenciar uma variedade de problemas complexos envolvendo colaboradores, entre os quais: Qualidade ou quantidade de servio insatisfatria devido falta de habilidade, dedicao ou motivao do colaborador; Problemas pessoais como alcoolismo, drogas, ou relaes familiares sofrveis que comeam a afetar a produtividade do colaborador; Violao da lei por roubo da organizao ou de seus colaboradores, Abuso de propriedade ou de outros colaboradores; Quebra rotineira das regras da empresa e falta de resposta a procedimentos de superviso.
Nesses casos, ser necessrio apenas apontar falhas, mas tambm assessorar o colaborador para eliminar o problema. Talvez voc tenha que lanar mo de procedimentos disciplinares mais formais. Algumas transgresses voluntrias ou deliberadas mais srias so de natureza tal que desde a primeira ofensiva j deixam claro que talvez a permanncia do colaborador na empresa no seja possvel e termine em demisso. Muitas outras transgresses, no entanto, so de natureza mais simples e, apesar da conduta ser inaceitvel se reincidente, o primeiro evento no se afigura como motivo suficiente para um afastamento. Nesses casos, oriente o colaborador de forma a prevenir a reincidncia e providencie medidas de reabilitao do comportamento errneo. Talvez sejam necessrias medidas mais srias. A seqncia de etapas da disciplina progressiva a seguinte:
ETAPAS DE UMA DISCIPLINA PROGRESSIVA Aconselhamento
NOBLE CORPORATION
Comunicao Verbal Advertncia por escrito Suspenso disciplinar Demisso
4.6.3.1
ACONSELHAMENTO O aconselhamento o primeiro e mais freqente mtodo de ao disciplinar. Em uma sesso de aconselhamento, conforme indicado acima, o gestor determina se houve de fato uma violao, explica ao colaborador as conseqncias da indisciplina, e sugere a extino da ao incorreta. Documente a sesso de aconselhamento.
4.6.3.2
COMUNICAO VERBAL A primeira etapa sria de uma ao disciplinar progressiva vem na forma de uma comunicao verbal. Se houver uma segunda violao ou ocorrncia mais sria, o gestor dever advertir o colaborador. Apesar da aparente informalidade, a natureza e o contedo da reunio devero consistir em uma sria tentativa de corrigir problemas que emanam do desempenho do colaborador. Novamente, documente a sesso de aconselhamento.
4.6.3.3
ADVERTNCIA POR ESCRITO A emisso de uma advertncia por escrito a primeira etapa de uma disciplina progressiva formal. Em termos psicolgicos, servir ao mesmo propsito que a comunicao verbal, exceto que a advertncia por escrito ficar includa na ficha do colaborador. A advertncia por escrito dever relacionar com preciso o comportamento inconveniente ou indesejvel e a ao corretiva sugerida pelo gestor. Uma advertncia dever incluir outras aes disciplinares mais srias caso a ao corretiva no seja factvel. O colaborador dever assinar a advertncia como indicao de que leu a declarao e compreendeu seu significado. Se houver recusa do colaborador em assinar, dever ser convocada uma testemunha para atestar que o colaborador leu a declarao.
4.6.3.4
DEMISSO Como conseqncia de uma violao sria, a etapa final do acmulo de violaes menores da mesma natureza, ou de desempenhos inaceitveis durante o perodo de experincia inicial do emprego. A ao disciplinar dever ser uma tentativa de resgate do colaborador e no uma justificativa para um afastamento. Entretanto, quando garantida e documentada, a demisso dever servir convenincia da empresa e indivduo.
4.7
SEJA UM BOM OUVINTE

O ouvinte normal e sem treinamento compreende e retm cerca de 50 por cento de uma conversa, e esta percentagem, relativamente baixa, cai ainda mais para uma impressionante taxa de 25 por cento 48 horas depois... De todas as fontes de informao que um gestor precisa para conhecer e avaliar pessoas neste departamento e fazer as coisas acontecerem, ser ouvinte de seus colaboradores a mais importante. -- Anthony Alessandra em The Art of Managing People (A Arte de Gerenciar Pessoas).
NOBLE CORPORATION
O ttulo desta seo tem a inteno de enfatizar que o processo de comunicao uma via de mo dupla; e conforme sugerido na citao, talvez o aspecto mais relevante de que um gestor deva ter conscincia seja a importncia de ouvir com muita ateno. Para um gestor, ouvir com ateno especialmente importante por vrias razes: Primeiro, a qualidade de suas decises vai depender de sua habilidade de unir informaes completas e seguras de seus colaboradores e de outras fontes. Segundo, sua habilidade de ouvir ser importante no desenvolvimento de um clima necessrio de confiana e cooperao.
Terceiro, ouvir ser a chave que abrir o acesso a uma variedade de possibilidades de funes de superviso e gesto como avaliaes de desempenho, entrevistas, soluo de questes do dia-a-dia. A capacidade de ouvir uma habilidade interpessoal que dever ser lentamente desenvolvida atravs de muita determinao. Mesmo que voc seja bem habilidoso em planejamento e organizao, ou em outros aspectos de uma gesto, sem a capacidade de efetivamente ouvir, seu sucesso como gestor estar comprometido. H cinco iniciativas que poder tomar a fim de se tornar um bom ouvinte. OUVIR EFETIVAMENTE Ouvir efetivamente comea por uma atitude interna. Estimule a comunicao por interao visual e expresso facial. Oua atentamente utilizando tcnicas de parfrase e reflexo. Oua de forma construtiva e imparcial. Solicite feedbacks a seus colaboradores.
4.7.1
ESTIMULE A COMUNICAO EXPRESSO FACIAL.
POR
INTERAO
VISUAL
Este simples ato aqui de importncia fundamental. Uma parte do sucesso do bom ouvinte convencer a outra pessoa de que voc est ouvindo de forma atenta; o contato visual e a expresso facial so, em parte, seus recursos essenciais. Atravs de sua expresso facial voc estar comunicando se est interessado, entediado, apressado ou desinteressado no que est sendo dito.
4.7.2
OUA ATENTAMENTE UTILIZANDO TCNICAS DE PARFRASE E REFLEXO.

Ser um ouvinte atento requer algumas habilidades. Envolve a parfrase e a reflexo, alm de outras tcnicas de esclarecimento e confirmao quanto ao que a outra pessoa tem a dizer. Conforme voc vai parafraseando ou repetindo em suas prprias palavras o que o outro tenta comunicar, voc garante que compreendeu o que foi dito e informa que absorveu os comentrios feitos. Dessa forma voc permite a ausncia de qualquer m interpretao de sua parte e transmite seu interesse nos problemas ou idias. Frases do tipo: Em outras palavras..., O que voc quer dizer ..., ou Deixe-me ver se entendi..., sero teis para comear uma parfrase.
NOBLE CORPORATION
Conforme voc vai parafraseando ou reformulando o que o outro diz, tente se expressivo tanto no contedo quanto na afetividade. A isto se chama de habilidade de ouvir e envolve a demonstrao da emoo que acompanha uma mensagem alm da prpria mensagem. necessrio que se preste ateno na maneira como a pessoa fala. O tom de voz, as expresses, a velocidade do discurso, a linguagem do corpo-- tudo sugere algo sobre como a pessoa se sente. Tente captar este sentimento que est sendo transmitido e reflita sobre ele dizendo, Voc est se sentindo..., ou Parece que voc..., e descreva suas impresses. As seguintes assertivas so exemplos da habilidade de ouvir: Voc est bastante preocupado com o efeito que o corte oramentrio teria sobre sua rea. Voc parece aborrecido pela sua colocao no ranking. Certo, Jos? Voc parece um pouco apreensivo com o prazo deste projeto. Certo, Jos?
Estes tipos de pergunta no ameaam e transmitem acolhimento e compreenso quanto ao que est sendo dito. Tambm auxilia a chegar ao cerne do problema; e conforme vocs definem e redefinem a questo, as coisas vo se esclarecendo, a frustrao decresce e as solues comeam a aparecer. Outra parte da habilidade de ouvir simplesmente fazer perguntas. Interrogativas parciais do tipo que comea com O que?, Por qu? ou Como?, podero ser usadas para direcionar o discurso e obter informaes adicionais. Como acha que devemos lidar com este problema? Por que est dizendo isso? Qual a influncia que isto tem no seu trabalho atual? Este tipo de interrogativa parcial til e ajuda a estimular a certeza de que voc est realmente atento.
4.7.3
OUA DE FORMA CONSTRUTIVA E IMPARCIAL.

A finalidade da atividade de ouvir conhecer e entender. Afinal no h outra coisa a fazer seno avaliar a informao que voc acumula ouvindo os outros, mas ao ouvir os outros, no ceda tentao de avaliar o que est sendo dito ou de descartar certas informaes. H duas razes para isso. Primeiro, se voc avaliar ou descartar constantemente a informao recebida de seus colaboradores ou de outras pessoas, eles acabaro percebendo e ficaro menos inclinados a se comunicar com voc. Segundo, voc poder perder informaes. Descartar ou avaliar informaes que esto sendo transmitidas impedir a real habilidade de ouvir, e se arriscar a simplesmente excluir ou deixar passar certos temas ou idias.
4.7.4
SOLICITE FEEDBACKS A SEUS COLABORADORES.

Voc deve procurar ativamente pelas idias, sugestes e interesses de seus colaboradores. H muitas oportunidades para isso. Sempre que chegar a uma deciso que afete seu grupo de trabalho, sempre que houver anncio de mudanas no seu departamento, ou sempre que voc se confrontar com um problema de trabalho, solicite sempre que possvel, sentimentos, opinies e observaes de seus subordinados. Se oferecer sugestes, comentrios ou idias que teve, pea que dem algum feedback. Dessa forma voc estar respeitando as sugestes e idias de seus subordinados.
NOBLE CORPORATION
A habilidade de ouvir envolve ento o contato visual e as expresses faciais, a ateno dedicada nas parfrases e nas reflexes, a ateno dada de forma construtiva e imparcial, a espera por um feedback de seus subordinados. Estas habilidades so uma parte essencial do aspecto interpessoal de um cargo de gesto. Os exerccios a seguir foram desenhados para que voc possa avaliar e descobrir formas de desenvolver suas habilidades de comunicao geral e de ouvinte atento. O primeiro exerccio a lista de verificao do bom ouvinte, que voc poder utilizar para avaliar o quanto foi capaz de absorver durante uma discusso com algum. Tambm servir de auxlio na identificao de reas onde voc poder desenvolver suas habilidades de ouvir. O segundo exerccio uma auditoria de comunicao que voc poder usar para avaliar a qualidade de sua comunicao em geral e apontar reas a serem desenvolvidas. O terceiro item uma leitura intitulada Os Dezenove Mandamentos do Bom Ouvinte que definir mais regras para o bom ouvinte.
NOBLE CORPORATION
4.8
LISTA DE VERIFICAO DO BOM OUVINTE

Responda s seguintes questes depois de discuti-las com um colaborador. A repetio constante deste exerccio ajudar a aguar sua habilidade de ouvir.
Sim
No Entendi cada ponto de vista que a pessoa colocou? Julguei de forma precipitada as palavras antes da pessoa terminar seu discurso? Assumi posies internamente antes da pessoa terminar? Fiz uma avaliao das informaes recebidas quando a pessoa terminou? Procurei por argumentos que provassem que a pessoa estava errada? Procurei por argumentos que provassem que a pessoa estava certa? Procurei evidncias que provassem que meu prprio ponto de vista poderia estar errado? Procurei evidncias que provassem que meu prprio ponto de vista poderia estar certo? Fiquei impaciente enquanto ouvia? Achei que as idias da pessoa estavam erradas? Tenho o hbito de tirar concluses precipitadas enquanto estou escutando? Deixei a pessoa falar durante pelo menos 50% do tempo? Compreendi o significado das palavras da forma que ela pretendia? Reformulei as idias e sentimentos da pessoa de forma cuidadosa? Resumi as colocaes da pessoa e comparei com as minhas? Estudei a sua voz, postura, aes e expresses faciais? Procurei por outros significados nas entrelinhas do discurso? Analisei as palavras utilizadas pelo falante na sustentao de pontos chave? Tentei realmente ouvir o que tinha a dizer? Queria realmente ouvir o que tinha a dizer? Tentei realmente demonstrar motivao e interesse em seu discurso?
NOBLE CORPORATION
4.8.1
4.8.1.1
AUDITORIA DA COMUNICAO
INSTRUES Esta avaliao permitir que voc e o pessoal com quem voc em geral se comunica no trabalho possam avaliar a qualidade de sua comunicao e debater maneiras de resolver falhas. Eis aqui como funciona: 1. Faa voc mesmo uma Auditoria de Comunicao. Complete as trs colunas a seguir, classificando as comunicaes de cima para baixo em trs partes: gesto superior, seu supervisor imediato e voc mesmo (em comunicaes com seus subordinados e com outros gestores). 2. Siga as instrues para a pontuao do quadro e responda s questes de 1 a 4 frente 3. Leia as instrues frente. Se estiver planejando utilizar o exerccio para mais de uma pessoa a fim de exibir a pontuao, sugerimos que faa cpias da pgina antes de complet-la para haver uma folha separada para a pontuao de cada pessoa. Depois complete a pgina. 4. Depois de concludo o exerccio, voc estar em posio de demonstrar ao pessoal com quem voc se comunica regularmente e a outros que desejar envolver na auditoria-- seu chefe, seus subordinados ou outros gestores. Faa uma cpia para cada um e pea que preencham. Quando seus subordinados forem completar o formulrio, a coluna Voc Mesmo se referir a comunicaes deles com outros subordinados. A pontuao da coluna Seu Chefe indicar a impresso deles sobre voc, e voc dever comparar com a sua prpria avaliao da coluna Voc Mesmo. Se seus subordinados no tiverem subordinados, exclua a Questo 4 do formulrio. Depois que seu chefe tiver completado o formulrio, a pontuao da coluna Voc Mesmo dever ser comparada com a sua prpria pontuao da coluna Seu Chefe. Voc tambm poder comparar sua pontuao da coluna Gesto Superior com a pontuao que cada um completou.
5. Na ocasio da distribuio da Auditoria, sugerimos que voc marque um encontro com cada um para que possam juntos comparar resultados. Os horizontes de cada um se alargaro e as decises tomadas no sentido de desenvolver a comunicao sero, obviamente, o maior benefcio que vocs podero esperar deste exerccio. Abaixo se encontra uma relao de frases descrevendo como as pessoas (voc inclusive) se comportam durante um evento de comunicao. direita se encontram os trs grupos de colunas separadas para os trs nveis de gesto que deseja avaliar: gesto superior, seu supervisor imediato, e voc mesmo. Para cada uma das trs, voc dever marcar um X na coluna que melhor descrever o seu comportamento (ou deles) como comunicadores.
NOBLE CORPORATION
S E M P R E Gesto Superior G A R E S A R R A V A L E M M Z E E E N N S T T E E N U N C A S E M P R E
Seu Chefe G A E S R A V L E M Z E E N S T E R A R A M E N T E N U N C A S E M P R E Voc Mesmo G A R E S A R R A V A L E M M Z E E E N N S T T E E N U N C A
1. Ouve atentamente aos fatos e impresses antes de reagir. 2. Joga com os outros e manipula suas impresses. 3. Faz perguntas e sabe arrancar posicionamentos. 4. Fica na defensiva e demonstra certa falta de confiana. 5. Resume e redefine para garantir que houve compreenso mtua. 6. Faz um papel paternal e trata os outros de forma infantil. 7. totalmente objetivo. 8. Incapaz de criar um clima aberto de confiana e franqueza. 9. Fornece um bom feedback para mostrar que compreendeu a mensagem. 10. Utiliza o tempo dedicado aos outros para conferir a agenda pessoal. 11. Permanece neutro impresses alheias. para obter
12. Tem dificuldade de expressar idias de forma clara e concisa. 13. Usa analogias, exemplos etc para comunicar idias de forma vvida. 14. Interrompe o discurso dificultando a comunicao. alheio
15. persuasivo; os outros concordam porque foram convencidos. 16. Leva os outros a fazerem declaraes convenientes e esperadas. 17. Mantm um clima favorvel de respeito e vantagens mtuas. 18. Abusa do poder e tende a uma posio dominante perto dos subordinados. 19. Usa bem das indagaes extrao de impresses dos outros. 20. No se certifica de mensagem foi compreendida. que na a
4.8.1.2
INSTRUES PARA A PONTUAO
NOBLE CORPORATION
1. Para interpretar os resultados do exerccio acima, voc contar pontos para cada X marcado nas colunas. Como voc deve ter notado, cada afirmao de nmero mpar descreve uma caracterstica desejvel. Para estes itens, um X na coluna Sempre valer 5 pontos, um Geralmente valer 4 pontos, um s Vezes valer 3 pontos, um Raramente valer 2 pontos e um Nunca valer 1 ponto. Em outras palavras, nos itens mpares, os nmeros sero descendentes da esquerda para a direita, de 5 at 1. 2. Agora d uma olhada em suas respostas para os nmeros mpares apenas (itens 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, e 19). Ponha um nmero sobre cada X para indicar seu valor, . . de 5 at 1. 3. Igualmente, cada afirmao de nmero par descreve uma caracterstica indesejvel. Para estes itens, um X na coluna Sempre valer 1 ponto, um Geralmente valer 2 pontos, um s Vezes valer 3 pontos, um Raramente valer 4 pontos e um Nunca valer 5 pontos. Em outras palavras, nos itens pares, os nmeros sero ascendentes da esquerda para a direita. . . de 1 at 5. 4. Agora d uma olhada em suas respostas para os nmeros pares apenas (itens 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, e 20) e ponha um nmero sobre cada X para indicar seu valor. . . de 1 at 5 se contar da esquerda para a direita atravs das cinco colunas. 5. Agora voc j pode dar a pontuao total para a gesto superior, para o seu chefe e para voc mesmo. Some todos os nmeros no topo das colunas da gesto superior e escreva este nmero no p da pgina. Repita o mesmo para as colunas do seu chefe e de voc mesmo. Repetindo, as respostas mais desejveis para cada item valem 5 pontos. Como h 20 itens, a pontuao mxima ser de 100 pontos. Uma pontuao de 85 pontos ou mais indica que a comunicao est bem efetiva. Uma pontuao significativa abaixo desta marca indica a necessidade de trabalhar reas fracas, os comportamentos que receberam pontuao 1 ou 2. 6. Se o seu chefe tambm tiver feito o exerccio, os dois podero aproveitar a oportunidade para sentarem juntos e comparar pontuaes. O mesmo ser vlido, claro, para qualquer de seus subordinados que tiver lhe pontuado. muito raro um gestor enxergar a si mesmo da mesma forma que um subordinado, em nenhum lugar isto poder ser mais verdadeiro do que na eficcia da comunicao. Uma pesquisa recente mostrou que somente 34% dos trabalhadores disseram que seus supervisores os compreendem e a seus problemas bem. Estes mesmos supervisores, quando perguntados, foram quase unnimes (95%) em responder que compreendiam seus trabalhadores e seus problemas bem. 4.8.1.3 CONCLUSES As organizaes diferem quanto ao seu estilo de comunicao. Se voc fosse descrever o estilo de comunicao da organizao Noble para algum de fora, que adjetivos utilizaria? Que analogias faria? Que caractersticas prevalecentes da organizao esto vista no seu estilo de comunicao? (Utilize uma folha extra para responder.)
4.8.2
LEVANTAMENTO DOS ATRIBUTOS DA COMUNICAO

Est relacionado na prxima pgina um lista de adjetivos e seus opostos. Eles descrevem os tipos de comunicao habitual que ocorre entre voc e. as pessoas com as quais voc interage com mais freqncia. H sete posies entre as quais
NOBLE CORPORATION
voc pode escolher para representar a extenso para a qual cada par de atributos se aplica. Pense na pessoa com quem voc mais se comunica no trabalho. Em cada um dos 14 atributos relacionados, ponha as iniciais da pessoa sobre a posio que melhor descreve sua interao com ela. Tenha em mente que a sua marcao no indica necessariamente elogio ou censura pessoa; . . em vez disso, estar descrevendo a natureza da comunicao que ocorre entre vocs, e ambos so responsveis pela qualidade desta comunicao. Agora pense na pessoa seguinte com quem se comunica com mais freqncia no trabalho, e escreva as iniciais dessa pessoa nos 14 atributos relacionados. Voc poder estender o processo a trs ou quatro pessoas, incluindo sua famlia. Quando completar suas entradas, some os pontos de cada uma. H 14 atributos e um mximo de 7 pontos para cada um. Portanto, a pontuao mxima de 98 pontos. Quando conveniente, pea s outras pessoas para fazerem o exerccio tambm, para obter a percepo de suas comunicaes com voc. Depois se renam e comparem suas respectivas pontuaes para cada atributo, e discutam o que cada um poder fazer para desenvolver a qualidade de suas comunicaes.
NOBLE CORPORATION
Levantamento dos Atributos da Comunicao dirigida s metas construtiva calma til completa cooperativa honesta receptiva aberta adulto informal; relaxada imparcial confivel win-win, estimulante Soma de pontos para cada coluna +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ 7 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ 6 + + + + + + + + + + + + + + 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 3 --------------2 ----------------------------1 sem clareza ou foco destrutiva apressada perda de tempo fragmentada defensiva segundas intenes acusadora comedida pai-filho formal; tensa tendenciosa suspeita win-lose, manipuladora Soma Total
NOBLE CORPORATION
4.8.3
OS DEZENOVE MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE

Ser um bom ouvinte inclui regras de cortesia e bom-senso. Algumas delas parecero bvias ou triviais, mas impressionante o nmero de pessoas que as esquecem e acabam insultando o falante de forma no-intencional. Voc em geral no quer ser rude, mas seu entusiasmo por certo assunto e seu prprio desejo de se ouvir falando o faz esquecer da cortesia. Outras vezes voc est to imbudo de seu prprio ponto de vista que se esquece de ouvir o que seu colaborador tem a dizer, voc simplesmente se esquece de ouvir! Quando conversar com algum, portanto, dever se lembrar e praticar as seguintes regras: OS DEZENOVE MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Lembre-se de que impossvel ouvir e falar ao mesmo tempo. Esteja atento s idias principais do falante. Fique alerta para palavras que provocam bloqueio mental. Lute contra a distrao. Tente no se irritar. No confie memria certos dados potencialmente importantes. D a palavra inicial ao colaborador. Demonstre simpatia por seus colaboradores. Retenha julgamentos.
10. Reaja mensagem, no pessoa. 11. Tente interagir com a emoo por trs das palavras (mensagens verbais e visuais) mais do que com o significado literal das palavras. 12. D feedback. 13. Escute de forma seletiva. 14. Relaxe. 15. Tente no ser crtico, tanto mental quanto verbalmente, quanto ao ponto de vista alheio, mesmo que se oponha ao seu. 16. Escute atenciosamente. 17. Tente tanto quanto for possvel criar um ambiente de receptividade. 18. Faa Perguntas. 19. Esteja motivado para escutar.
NOBLE CORPORATION
4.8.3.1
LEMBRE-SE DE QUE IMPOSSVEL ESCUTAR E FALAR AO MESMO TEMPO. Esta regra primria do bom ouvinte em geral no respeitada. A ansiedade em dar opinio durante um dilogo provoca tentativas de interrupo para comentrios quando a outra pessoa ainda est falando. As pessoas esperam por uma pausa na conversao e rapidamente inserem seus comentrios. Est injeo de comentrios desorganizados, alm de ser irritante, prolonga o dilogo porque o falante inicial tenta se desviar dos comentrios sem perder o fio do raciocnio. Em vez de interromper o falante, voc dever esperar o final de sua colocao, quando ter, talvez e gentilmente, a chance de colocar seus pontos de vista. Um bom ouvinte relaxa sem passar a impresso de que s espera um instante de distrao para atacar. A nica interrupo bem aceita o aplauso. O falante aceitar a participao e aprovao com um sorriso, mas ainda poder perder a linha de raciocnio e ter de fazer digresses para voltar ao assunto. Outros gestos de interrupo bem aceitos so os meneios de cabea e os sorrisos de estmulo. Ainda assim, procure no tirar a concentrao do falante.
4.8.3.2
ESTEJA ATENTO S IDIAS PRINCIPAIS DO FALANTE. Fatos especficos sero importantes somente se somarem ao tema principal, alm do que podem confundir se retirados do contexto. Relate apenas fatos relacionados aos argumentos do falante, e tenha controle sobre as palavras utilizadas. Tire vantagem da velocidade do pensamento sobre a fala e retorne internamente a pontos da discusso que j foram concludos. Mas revise com cuidado para no assumir algo que ainda no foi dito. Um bom ouvinte tenta fazer inferncias sobre o discurso do falante. Pergunte a si mesmo: Onde ele est querendo chegar? Ou Qual a sua posio? Se voc acertar, sua compreenso se sofistica e sua ateno duplica. Se voc errar, aprenda com seu prprio erro. No entanto, se no for um ouvinte atento j experiente no tente se adiantar muito. Poder perder pontos essenciais por distrao.
4.8.3.3
FIQUE ALERTA PARA PALAVRAS QUE PROVOCAM BLOQUEIO MENTAL. O bloqueio mental provocado por aquelas palavras que fazem sua mente viajar para longe ou por caminhos paralelos. Essas palavras provocam uma reao em cadeia que produz um bloqueio mental que, por sua vez, altera a entrada do fluxo de discurso do falante. Todos somos afetados por certas palavras, portanto, tente descobrir seus prprios obstculos mentais e analisar por que voc to profundamente afetado por eles. Durante uma sesso de treinamento com o pessoal de poupana e emprstimos, um orientador usou inadvertidamente a palavra banco. Acontece que a associao dos colaboradores de poupana e emprstimo deteste que chamem suas instituies de bancos. Vrias pessoas da platia tinham na palavra banco uma de suas senhas de bloqueio mental. Sensvel mudana, o orientador parou a apresentao e voltou atrs tentando descobrir o que havia causado o bloqueio. A platia foi generosa com ele ao revelar o efeito negativo que a palavra banco tinha sobre todos ali. Infelizmente, nem sempre voc poder contar com tanta compreenso. O melhor a fazer uma tentativa consciente de se manter atento sempre que estas senhas de bloqueio forem mencionadas pelo falante.
NOBLE CORPORATION
4.8.3.4 LUTE CONTRA A DISTRAO.
Treine a si mesmo para manter a ateno nas palavras de seu colaborador mesmo na presena de distraes tipo toques telefnicos, pessoas passando, ou outros barulhos de escritrio. Outras distraes possveis como as idiossincrasias do falante, tambm sero irritantes, mas voc dever fazer um esforo consciente de julgar o contedo da mensagem---e no o embrulho. Padres particulares de discurso causam distrao mas resista tentao de observar maneirismos durante a fala. Se concentre apenas em palavras, idias, impresses ou na inteno subjacente de seu colaborador. Com a prtica, voc aumentar seu poder de concentrao e conseguir se manter imune a qualquer distrao interna ou externa enquanto se dedica integralmente ao falante. 4.8.3.5 TENTE NO SE IRRITAR. Qualquer tipo de emoo diminui o poder de concentrao, mas a raiva particularmente nociva recepo de mensagens. Bons ouvintes tentaro evitar ao mximo a interferncia de emoes a fim de se concentrarem na mensagem a ser recebida. Tentaro compreender o falante a despeito de seus juzos de valor. 4.8.3.6 NO CONFIE MEMRIA CERTOS DADOS POTENCIALMENTE IMPORTANTES. Tome notas. No entanto, seja breve ao tomar notas, a habilidade de escutar fica reduzida enquanto voc escreve. Lembre-se de que no possvel fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Escreva palavras e frases em vez de longas afirmaes. Ser suficiente algo para apenas estimular a sua memria para posteriormente recuperar o contedo da mensagem. Leia as notas para ver se esto inteligveis e no esquea de fazer uma reviso antes de contato subseqente com seus colaboradores. 4.8.3.7 D A PALAVRA INICIAL AO COLABORADOR. Ao descrever uma situao, colaboradores costumam revelar fatos inusitados e pistas valiosas que sero de auxlio para voc na soluo de problemas ou carncias. Se tiver pacincia de ouvir primeiro, vai economizar tempo, pois conforme revelam seus interesses, voc poder dirigir a discusso para as carncias, metas e objetivos particulares deles. Voc poder prescindir daqueles aspectos da conversa que so inapropriados para certo(s) colaborador(s). 4.8.3.8 DEMONSTRE SIMPATIA POR SEUS COLABORADORES. Tente se colocar no lugar dele. 4.8.3.9 RETENHA JULGAMENTOS. Julgue o valor da mensagem e no a habilidade do mensageiro. Espere tambm at compreender o contexto das palavras e frases do falante antes de avaliar inteno e significado que esto sendo transmitidos. No faa julgamentos precipitados. 4.8.3.10 REAJA MENSAGEM, NO PESSOA. No misture a impresso mental causada pelo falante com sua interpretao da mensagem. Pessoas cuja imagem ou personalidade no lhe agradam podem transmitir bons pensamentos, idias e argumentos.
N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-304 REV 0 Seo 4 Pgina 4-25 de 4-35
NOBLE CORPORATION
4.8.3.11
TENTE DESCOBRIR A EMOO POR TRS DAS PALAVRAS (MENSAGENS VERBAIS OU VISUAIS MAIS DO QUE O SIGNIFICADO LITERAL DAS PALAVRAS). Faa estas quatro perguntas a voc mesmo enquanto ouve algum falar: Quais os sentimentos desta pessoa? O que ela est querendo dizer? Por que est dizendo isso? Quais as implicaes desta mensagem?
4.8.3.12
D FEEDBACK. Verifique constantemente se est compreendendo a mensagem. No oua apenas o que est sendo dito. Ademais, verifique sempre se a outra pessoa deseja comentar ou responder uma interferncia anterior.
4.8.3.13
OUA DE FORMA SELETIVA. Durante uma conversao, seus colaboradores acabaro comentando assuntos especficos que ajudaro a identificar problemas, carncias, metas e objetivos. Essas mensagens especiais podem estar ocultas em um contexto mais abrangente da conversao. Voc dever escutar de forma a poder separar o joio do trigo. Pergunte sempre a si mesmo: Que estaro tentando me dizer que possa ajud-los especificamente a preencher suas carncias, solucionar seus problemas ou atingir suas metas?
4.8.3.14
RELAXE. Quando algum estiver falando com voc, tente criar uma atmosfera relaxante e receptiva. No transmita a impresso de que est ansioso para tomar a fala.
4.8.3.15
TENTE NO SE COLOCAR DE MANEIRA CRTICA, TANTO MENTAL QUANTO VERBALMENTE, FRENTE A PONTO DE VISTA ALHEIO, MESMO DE DIFERENTE DO SEU. Controle seu temperamento e sentimentos, e tente escutar verdadeiramente. Seja paciente. D a seus colaboradores o tempo necessrio para que terminem seu raciocnio. Poder descobrir que a idia com a qual pretendia discordar no princpio no , afinal, to m assim. D meia oportunidade para que seus colaboradores exponham seus pontos de vista e perceber que ter no s aprendido mas gostado de suas colocaes, se o fizer com uma mente aberta.
4.8.3.16
OUA ATENCIOSAMENTE. Encare seu colaborador de frente sem cruzar braos ou pernas e ligeiramente inclinado para frente. Mantenha um gentil, saudvel e contnuo contato visual. Use de meneios afirmativos com a cabea ou de expresses faciais quando oportuno, mas sem exageros. Pontue o dilogo de forma intermitente com sim, continue, claro e outros.
NOBLE CORPORATION
4.8.3.17
TENTE, SEMPRE QUE DEPENDER DE VOC, CRIAR UM AMBIENTE DE RECEPTIVIDADE PARA A CONVERSA. Garanta uma atmosfera de privacidade afastada de fontes de distrao. No invada o espao do falante. Verifique se o ambiente est realmente propenso a uma conversa eficaz.
4.8.3.18
FAA PERGUNTAS. Use de interrogativas parciais e vivenciais que permitam sua equipe expressar sentimentos e pensamentos. Use constantemente interrogativas eco ou parciais para estimular a conversao e desfazer ambigidades. O uso efetivo de perguntas mostra o seu interesse, a sua ateno, e permite que voc faa contribuies conversao.
4.8.3.19
ESTEJA MOTIVADO PARA ESCUTAR. Sem a atitude correta, todas as sugestes anteriores para o bom ouvinte sero nulas. Nunca se esquea que no existe um falante desinteressante; h somente ouvintes desinteressados. Adaptado do livro The Art of Managing People (A Arte de Gerenciar Pessoas) de Phillip L. Hunsaker e Anthony T. Alessandra.
4.9
ESTIMULE O PROGRESSO DE SEU COLABORADOR

Como gestor, voc deve ter orgulho do progresso das pessoas... Deve deixar que errem e que aprendam com seus erros. Muitos gestores tendem a tomar a frente e fazer por si mesmos. No delegam o suficiente... Conforme a citao acima, muitos gestores da organizao Noble enfatizam a importncia do progresso dos colaboradores. Alguns gestores alardeiam que mantm uma atitude meus colaboradores em primeiro lugar em vez de eu em primeiro lugar e que do importncia compreenso das carncias individuais de seus subordinados. Gestores de sucesso envidam esforos na compreenso das carncias de seus colaboradores e tm participao ativa em seu progresso. H trs aspectos primrios no progresso de seus colaboradores: orientar (coaching), delegar e treinar. Todos funcionam de forma interdependente. Conforme ajuda seus colaboradores a progredir, voc ir orientar, delegar e fornecer vrios tipos de treinamento.
4.9.1
ORIENTAR
A orientao um processo de observao do desempenho profissional dos colaboradores, e de orientao para que possam fazer ajustes para a implementao do desempenho que envolve pelo menos quatro fases:
NOBLE CORPORATION
Primeiro Segundo Terceiro Quarto
Observe o desempenho de seus colaboradores e forme sua prpria opinio sobre a qualidade do desempenho. Pergunte aos prprios colaboradores sobre seu desempenho--onde acham que fizeram melhor ou pior. Abra espao para um debate sobre onde e como eles acham que podem melhorar. Estimule o desempenho esperado atravs do reconhecimento do progresso, e comunique a seus colaboradores que o progresso no desempenho foi percebido e apreciado.
A atividade de coaching de colaboradores requer um esforo consciente de sua parte como gestor. A tendncia geral entre gestores mostrar ao colaborador inexperiente como se faz do princpio ao fim sem nem mesmo envolver o colaborador ou confirmar de alguma forma se est compreendendo, ou se consegue levar a cabo a tarefa designada. Outros gestores deixam o indivduo inexperiente comear na funo e tomam as rdeas assim que percebem alguma falha no trabalho do colaborador. Tais abordagens colocam os colaboradores na defensiva impedindo que realmente aprendam.
4.9.2
DELEGAR
Delegar um excelente meio de desenvolver colaboradores ativos, independentes e responsveis. Voc dever ter algumas regras em mente quando delegar tarefas: 1. Decida entre as tarefas em est atualmente envolvido quais podero ser delegadas. Se um de seus colaboradores puder realizar igualmente bem uma tarefa, sem prejuzo para prazos ou outros aspectos importantes, delegue. 2. Decida quem dever ser indicado. Quem tem tempo disponvel? Delegue a quem precisa de experincia, no apenas a quem j competente em tais encargos. 3. Delegue a responsabilidade e a autoridade para o encargo. Determine metas e objetivos. Esclarea os resultados esperados sem especificar mtodos particulares a serem utilizados. Fornea ao colaborador as informaes relevantes e pea um cronograma para o cumprimento de metas. 4. Acompanhe o cronograma e d feedback regularmente. O acompanhamento o aspecto mais pertinente, seja especificando datas para a verificao do progresso, seja simplesmente perguntando de tempos em tempos pelo andamento do trabalho. 5. Concentre-se no binmio gerenciar versus fazer. O gestor que reluta em delegar acabar sobrecarregado de trabalhos que no pedem sua ateno gerencial. A ineficincia aparece quando a unidade daquele gestor se torna indiferente s necessidades da organizao como um todo. Observe que delegar no simplesmente passar adiante atividades desagradveis e nem evitar ou abdicar de responsabilidades. Delegar uma atitude bsica para o crescimento contnuo e progresso de seus colaboradores. Tambm uma forma de maximizar as habilidades de seus colaboradores e de assegurar a motivao. E mais, delegar uma forma de movimentar e distribuir responsabilidade e compromisso. Ento, o gestor ficar livre para exercer sua principal tarefa gerenciar.
NOBLE CORPORATION
4.9.3 TREINAMENTO
A melhor forma de aprendizado no a comunicao mas a experincia trazida pelas conseqncias de suas prprias aes. Supervisores e gestores so investidos da responsabilidade de treinar e desenvolver sua equipe de trabalho. Seja em treinamentos para colaboradores recm-chegados ou mdulos posteriores de acompanhamento, gestores esto sempre na mira por orientao e treinamento. J deixamos claro sua responsabilidade efetiva em orientar seus colaboradores. Esta seo foi preparada para que voc possa treinar seus subordinados da melhor forma possvel. ETAPAS DE UM TREINAMENTO EFETIVO Como planejar um treinamento efetivo Como conduzir/organizar um treinamento Como reforar um treinamento 4.9.3.1 COMO PLANEJAR UM TREINAMENTO EFETIVO. Gestores de treinamentos bem sucedidos seguem as regras abaixo: Planeje seu treinamento e siga seu planejamento. Quando fizer o planejamento, considere as seguintes questes: Quais conhecimentos, habilidades ou atitudes so efetivamente parte do desempenho da tarefa? Quais conhecimentos, habilidades ou atitudes cada indivduo j possui para o desempenho da tarefa? Que etapas esto compreendidas no treinamento para esta tarefa? Quais as melhores seqncias e mtodos para treinar estas etapas? Que espera do indivduo ao final do treinamento? Que critrios de desempenho o indivduo ir encarar? O que dever ser de conhecimento prvio, ser consultado ou ainda perguntado ao supervisor ou a um colega mais experiente?
Ao responder a estas questes, voc estar apto a definir objetivos de treinamento/desempenho que sejam observveis e mensurveis. Objetivos bem definidos de treinamento e desempenho sero crticos para o sucesso do investimento. Tambm formaro a base sobre a qual um treinamento efetivo para a obteno de resultados significativos poder ser conduzido. 4.9.3.2 COMO CONDUZIR/ORGANIZAR UM TREINAMENTO. Depois de preparado o programa de treinamento, este dever ser realmente iniciado. Alguns treinamentos surtiro maior efeito se o colaborador for a um seminrio ou curso regular. As melhores experincias vivenciadas em treinamentos, no entanto, ainda so aquelas que foram conduzidas internamente com recursos da prpria empresa. Ao longo de um treinamento, tenha em mente as trs fases do processo de aprendizado: aquisio, demonstrao e aplicao. Cada conceito, habilidade, princpio, procedimento, regra etc essenciais que voc ensinar devero ser desenvolvidos em cada uma destas fases, e voc dever dar ao aluno tempo suficiente para que ele atinja os objetivos de cada fase. Veja a seguir um diagrama do processo de aprendizado.
N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-304 REV 0 O ASPECTO INTERPESSOAL Seo 4 Pgina 4-29 de 4-35
NOBLE CORPORATION
O PROCESSO DE APRENDIZADO AQUISIO (explicao) Objetivo: apresentar aos alunos os fatos, habilidades, conceitos, procedimentos e atitudes bsicos necessrios ao desempenho da incumbncia. DEMONSTRAO (apresentao) Objetivo: demonstrar o uso correto e incorreto de fatos, habilidades, conceitos, procedimentos e atitudes que os alunos acabaram de conhecer com exemplos reais e introduzindo um modelo modo de fazer. APLICAO (prtica) Objetivo: oferecer oportunidades suficientes de aplicao (prtica, utilizao, refino) dos fatos novos, habilidades, conceitos, procedimentos e atitudes para que possam desenvolver padres corretos (hbitos) e internalizar o que foi aprendido garantindo a reteno e a transferncia. Esta fase da aprendizagem transmitida tradicionalmente atravs de experincias em laboratrio ou mos na massa (dinmica de grupo, estudo de caso, exerccios in-basket, jogos, simulaes etc).
Esta fase da aprendizagem transmitida tradicionalmente atravs de descries, verbais (palestras) ou escritas (textos).
Esta fase da aprendizagem transmitida tradicionalmente atravs de demonstraes ao vivo ou apresentaes visuais (filme, vdeo, mini-filme, histrias em quadrinho etc).
O papel do gestor como mentor dos colaboradores a princpio o de providenciar experincias e no apenas de transmitir informaes. Lembre-se que a aprendizagem ocorre em fases, e dever, portanto, ser feito de forma gradual do conhecido para o desconhecido. Orientadores tendem a saltar etapas ou perder o foco durante treinamentos causando um comprometimento no aprendizado. Sempre que voc disser a um aluno como fazer algo, voc dever fornecer meios imediatos para a sua aplicao (prtica mos na massa). Tambm possvel que o aluno pratique o que foi dito de forma verbal. Ou seja, iro descrever com as prprias palavras como fazer o que foi pedido, ou explicar porque to importante fazer algo de uma certa maneira ou descrever o que aconteceria se fosse feito de outra maneira. Estes foram alguns exemplos de como passar ao aluno experincias verbais para aplicao de novas habilidades (conceitos, regras, procedimentos etc). Sempre que possvel o aluno tambm dever ter a oportunidade de vivenciar experincias prticas alm das verbais. Pea ao aluno que faa algo que acabou de ensinar enquanto explica porque este o procedimento ideal. 4.9.3.3 COMO REFORAR UM TREINAMENTO. Aps a finalizao do treinamento, ser imperativo verificar e reforar o desempenho de seus colaboradores em seu trabalho. Voc dever conferir a realizao de suas expectativas enquanto d e recebe feedbacks quanto ao alcance dos objetivos propostos pelo treinamento. Observe imediatamente o colaborador a intervalos freqentes, elogiando comportamentos corretos ou, do contrrio, oferecendo crticas construtivas. Emita suas observaes gradualmente ao passo que encoraja o aprendizado progressivo. Alm de demonstrar aos seus colaboradores a importncia do desempenho correto que voc espera deles, voc dever avaliar a repercusso do treinamento em seu departamento ou unidade para estimar a eficcia do mesmo no direcionamento de esforos futuros e oportunos e obter um retorno positivo de seu investimento atravs de uma melhor transferncia de treinamento.
NOBLE CORPORATION
As trs fases do treinamento (Planejamento, Conduo/Organizao e Reforo) esto resumidos no quadro da pgina seguinte, seguido de uma folha de avaliao do instrutor, que voc poder usar quando conduzir um treinamento ou avaliar um indivduo de sua equipe que o faa.
NOBLE CORPORATION
Fase Finalidade Contedo
Mtodos & Tcnicas
TRS FASES DO TREINAMENTO

PROGRAMA DE Vamos nos preparar primeiro: TREINAMENTO J foram estabelecidos a quando ns e o Atitude de Entrada do aluno e objees ao orientador nos as preparamos para Treinamento/Desempenho Os materiais a tarefa em mos. esperados? necessrios se encontram mo? O local do treinamento est pronto? Est livre de interrupes? O tempo programado suficiente? Ento vamos preparar o aluno explicando o objetivo do Treinamento/Desempenho de modo a criar vontade de aprender e empatia, e comear a instruo de forma interativa e centralizada no aluno. Descobrimos o que o Observamos o colaborador colaborador j sabe e para determinar sua estabelecemos um incio. Atitude de Entrada. Aprendemos os Fazemos perguntas para seus interesses, hobbies etc do descobrir conhecimentos, colaborador para que possamos fazer analogias habilidades, treinamento, que se relacionem com o educao, experincia etc. seu referencial. Resumimos para o colaborador os tpicos a Explicamos os resultados cobertos pelo esperados no final da serem e sesso de treinamento e a treinamento possivelmente fornecemos sua importncia. um programa - datas, tpicos, locais. conveniente que o aluno possa observar brevemente colabores mais experientes executando as tarefas que o aluno est prestes a aprender. Introduzimos o colaborador ao assunto principal ou: fatos, conceitos, princpios, polticas, procedimentos, tcnicas, valores e crenas. Em resumo, nosso contedo consiste de conhecimento, atitude e habilidades. Supervisores, em geral, utilizam duplas ou reunies em grupo nesta fase. Tambm poderemos utilizar textos tcnicos (manuais, apostilas, livros de exerccios) ou outro materiais de referncia. Tambm utilizaremos programas de autoaprendizado para o estudo de materiais, quando disponveis. O aluno poder observar o supervisor ou um outro colaborador experiente no trabalho. As demonstraes tambm podero ser dramatizadas por profissionais do treinamento, ou apresentadas atravs de material audiovisual (filmes, videotapes, audiotape, slides, etc). Audiovisuais permitem um maior controle dos estmulos porque sabemos de antemo exatamente como sero as demonstraes.
CONDUO/ ORGANIZAO
Devemos transmitir os conhecimentos, habilidades e atitudes que o aluno necessita. A. Devemos definir novos AQUISIO conceitos e termos, e relacion-los ao que j de quando transmitimos ao seu conhecimento (conforme aluno a nova estabelecido no Estgio Um). informao necessria ao desempenho.
B. DEMONSTRAO quando mostramos ao aluno como aplicar o que acabamos de ensinar.
Devemos mostrar ao aluno como poder aplicar o que acabou de aprender na Fase A. Nosso objetivo explicar e aplicar na prtica os novos conhecimentos atravs de exemplos:
Fornecemos exemplos concretos e especficos (casos, incidentes, situaes) que ilustram o contedo que est sendo aplicado no trabalho. Os exemplos mostram exemplos modelo que aleatoriamente mostram comportamentos comportamento modelo ideal, ou ideais e corretos que o aluno ou comportamento correto ou pode imitar. incorreto. exemplos tpicos reais que mostram comportamentos corretos e incorretos que o aluno dever discriminar.
NOBLE CORPORATION
C. APLICAO quando oferecemos ao aluno prtica mo na massa para aplicao do que foi ensinado nas Fases A e B. Devemos dar ao aluno uma oportunidade de praticar e experimentar as conseqncias de um desempenho correto ou incorreto. Nossos objetivos: (a) obter um feedback que nos diga o que o aluno est ou no entendendo; (b) construir padres ou hbitos corretos e incrementar a reteno do aluno (e a transferncia de treinamento quando retornar ao trabalho); (c) aumentar a autoestima do aluno.
Disponibilizamos problemas a serem resolvidos, tarefas a serem concludas, procedimentos a serem seguidos, formulrios a serem preenchidos etc. Ao ensinar habilidades prticas, o supervisor poder passar encargos em projetos que requerem a aplicao das habilidades. Os orientadores tambm podero fazer simulaes que permitem grande controle de estmulos e testam as habilidades desejadas.
Nosso papel passou de professores a observadores: diagnosticamos a carncia do aluno por mais instruo ou prtica. Ao ensinar habilidades verbais ou cognitivas, os supervisores podero orientar o colaborador atravs de situaes reais que daro ao aluno uma oportunidade de aplicar os conceitos e habilidades que acabaram de adquirir. Os orientadores podero fornecer estudos de caso, dinmicas de grupo etc, que tambm servem de aplicao para habilidades. Observamos o colaborador no trabalho distribuindo elogios para comportamentos corretos e crticas construtivas para incorretos. Utilize folhas de pontuao, listas de verificao ou outra ferramenta que ajude a avaliar a proficincia do colaborador na habilidade ensinada. Descubra onde o colaborador se sentiu mais e menos confortvel na primeira aplicao da habilidade e como o processo de treinamento poder ser melhorado futuramente.
REFORO
Devemos conferir a realizao de expectativas dando e quando verificamos e recebendo feedbacks quanto ao reforamos o alcance dos objetivos propostos desempenho pelo treinamento. Nosso objetivo : (a) avaliar a eficcia de nosso do treinamento, e direcionar treinamento. esforos futuros e oportunos; (b) obter retorno para nosso investimento (melhor transferncia de treinamento); e (c) mostrar ao aluno a nossa expectativa e valor dado ao desempenho correto.
NOBLE CORPORATION
FOLHA DE AVALIAO DO INSTRUTOR

Use este formulrio para avaliar seu prprio desempenho como instrutor e orientador (ou para avaliar um de seus subordinados que d treinamento na empresa). Marque na coluna apropriada. 4 Uma pontuao alta vale 4 pontos, uma pontuao boa vale 3 pontos, e assim por diante. Portanto, a pontuao mxima de 100 pontos. 4 - Alta 3 - Boa 2 - Mdia 1 - Fraca Quo eficaz o instrutor foi em: 1. Deixar o aluno vontade (empatia) desde o princpio. 2. Selecionar um local apropriado para as atividades de treinamento/orientao. 3. Estabelecer objetivos em linguagem significativa para o aluno. 4. Descobrir os conhecimentos, habilidades e atitudes do aluno. 5. Tomar precaues para minimizar distraes e interrupes. 6. Explicar o porqu, quando, o que e onde do tpico. 7. Ter todos os materiais necessrios mo (formulrios, ferramentas, listas de verificao). 8. Providenciar uma demonstrao sempre que possvel. 9. Fazer o colaborador vivenciar e explicar a teoria. 10. Fazer perguntas cujas respostas tinham significado. 11. Obter respostas de colaboradores. 12. Dar feedbacks freqentes, especficos e imediatos. 13. Corrigir erros de forma construtiva conforme foram feitos. 14. Explicar porque as coisas eram feitas daquela forma. 15. Manter o colaborador participando e vivenciando ativamente. 16. Usar linguagem, analogias e exemplos que o aluno compreendia. 17. Organizar a informao na melhor seqncia lgica. 18. Saber o assunto em pauta. 19. Administrar o tempo eqitativamente entre as cinco fases do modelo de aprendizagem. 20. Se comportar como orientador e no como expert dando informaes. 21. Deixar o colaborador praticar com liberdade. 22. Dar instrues de acordo as respostas do colaborador. 23. Introduzir outras pessoas como recursos de ajuda ao trabalho. 24. Orientar de forma gradual. 25. Avaliar e acompanhar continuamente junto com a superviso. 3 2 1
NOBLE CORPORATION
1. Os exerccios da aprendizagem junto com as leituras e estudos que fiz sobre a questo do aspecto interpessoal de gesto mostraram pontos fortes e fracos na minha forma de interao com as pessoas. Aqui est o breve resumo de minhas concluses:
2. Grande parte de nossa interao com as pessoas consiste de hbitos e padres de comunicao que desenvolvemos ao longo dos anos. Reconhecendo que mudanas requerem um plano especfico de ao e compromisso pessoal, aqui esto as iniciativas que pretendo tomar para que eu e meus colaboradores possamos usufruir de uma maior e melhor interao:
3. Minha interatividade com as hierarquias superiores (meu chefe e a administrao superior) pode ser mais integrada se meu chefe e/ou eu formos mais atentos a certos aspectos desse empenho. Descrevi abaixo os aspectos e que iniciativas podemos tomar para integrar nossas interaes:
4. Minha interatividade com as hierarquias inferiores (meus subordinados) pode ser mais integrada se eles e/ou eu trabalharmos em certos aspectos desse empenho. Aqui esto algumas iniciativas que planejo tomar para desenvolver a qualidade da comunicao com minha equipe:
NOBLE CORPORATION
5. 5.1 O ASPECTO ADMINISTRATIVO INTRODUO
Esta seo cobrir vrias de suas responsabilidades administrativas. Separamos as sees, administrativa e interpessoal, embora as duas se superponham. Para desenvolvimento dos objetivos delineados nesta seo, sero necessrias algumas das habilidades interpessoais descritas na seo anterior. Priorizamos nesta seo seis aspectos administrativos de seu trabalho como gestor que so:
Planejamento Oportunidade Iguais de Emprego Entrevista e Seleo Segurana e Sade Avaliao de Desempenho Administrao da Segurana Oferecemos aqui apenas um plano geral. H aspectos de seu trabalho que no so tratados aqui. As informaes abaixo serviro de suplemento orientao (coaching) em andamento e interao entre voc e o seu chefe.
5.2
PLANEJAMENTO
A habilidade essencial de um gestor a capacidade de enfrentar as presses do dia-a-dia e decidir o futuro das atividades. A princpio, voc poder ser bem sucedido sem essa competncia, mas um gestor dever estar preparado para um bom desempenho em longo prazo... No h baixa temporada quando poder meditar sobre falhas, como implementar suas aes ou onde vai querer estar na prxima alta da estao. Tem simplesmente que encarar a luta. Segundo a citao acima, o planejamento uma das maiores responsabilidades de qualquer gestor. H dois tipos de planejamento imprescindveis a um cargo de gesto : planejamentos estratgico e ttico. Cada um igualmente fundamental ao processo de planejamento, e cada um exige que gestores e seus colaboradores preencham vrios requisitos bsicos. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Para que serve e existncia de determinado cargo? Qual a rea de abrangncia deste cargo? Qual o nvel de exigncia de suas responsabilidades? PLANEJAMENTO TTICO Que resultados so esperados para o ano vindouro? Como sero atingidas essas metas? Como podemos avaliar esse planejamento?
Controle de Documento N: HQ-NC-SPM-305 REV 1 31/Jul/03
NOBLE CORPORATION
5.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A primeira questo a ser respondida para tal planejamento , para que serve e existncia de certo cargo? O primeiro passo no planejamento estratgico descrever o objetivo do posicionamento, que uma confirmao dos resultados primrios dos objetivos a serem alcanados. Estes resultados so expressos em termos da finalidade, ou do produto ou servio fornecido por certo trabalho, do cliente quando oportuno, e do escopo do trabalho. A segunda questo colocada pelo planejamento estratgico , qual a rea de abrangncia deste cargo? Aqui esto definidos os principais desafios do cargo a serem vencidos para que se realize o objetivo de posicionamento. O que implica em fazer e priorizar uma lista com os maiores desafios gerenciais e vocacionais. Que funes especficas so esperadas do cargo? Quais as suas reas de comprometimento? Voc dever selecionar algumas funes crticas entre todas que desempenha e que tem maior efeito direto sobre sua organizao. A terceira questo que deve responder sobre planejamento estratgico , qual o nvel de exigncia de suas responsabilidades? Depois de identificar os maiores desafios, estabelea medidas de desempenho para cada rea de responsabilidade. Padres de desempenho so resultados em longo prazo que devero ser alcanados e, portanto, definidos em termos mensurveis. Sempre que possvel, estimativas de desempenho devero ser definidas em termos de qualidade e quantidade de resultados, ou atravs de fatores limitadores como tempo, custos etc. Quando os resultados no puderem ser definidos em termos mensurveis, defina os resultados dentro das condies especficas que estiverem mo quando a incumbncia for realizada. Em geral, possvel estimar desempenhos com preciso, e ambos, organizao e indivduo sero beneficiados por tal sistema. Vrias razes demandam que gestores possuam um planejamento estratgico. Primeiro, ser til para voc e seu gestor definirem o objetivo e as responsabilidades de seu trabalho e os padres de referncia que sero usados na sua avaliao. essencial que voc possua uma boa compreenso nesta rea. O plano estratgico servir de parmetro para que as prioridades sejam mantidas e voc no perca de vista seus objetivos. O planejamento estratgico tambm servir para orientar subordinados quanto ao que espera deles e como sero avaliados. O plano estratgico dever ser implementado conjuntamente por gestores e subordinados, com acordos comuns em cada rea crtica.
5.2.2
PROGRAMA DE COMPROMISSO PESSOAL

O programa de compromisso pessoal a segunda parte do processo de planejamento. O programa de compromisso pessoal um plano de ao de 1 ano para seu departamento ou unidade. um esboo das grandes metas que pretende alcanar no ano seguinte e que servir de base na estimativa do seu desempenho como gestor. Embora os programas de compromisso pessoal sejam preparados anualmente, voc dever fazer revises com freqncia para verificar a necessidade de atualizaes. Assim como para o planejamento estratgico, o programa de compromisso pessoal requer respostas a trs perguntas bsicas. Primeiro, que resultados so esperados para o ano vindouro? A primeira parte de um programa de compromisso pessoal a definio de metas especficas. A definio da meta
NOBLE CORPORATION
dever se originar no objetivo estratgico e nos principais desafios descritos no plano estratgico. H diferentes tipos de definio de metas. Alguns so desafios em andamento ou dirios, outros um problema que voc pretende resolver, ou ainda uma inovao que gostaria de fazer. Essas metas nascem da comparao entre seu desempenho atual e a sua expectativa de desempenho. A segunda questo a ser respondida no seu programa de compromisso pessoal como sero atingidas essas metas? O programa de compromisso pessoal oferece uma oportunidade de desenvolver planos de ao que apontaro as aes necessrias ao cumprimento de cada meta. Os programas tambm determinam etapas para as aes envolvidas como a programao, o oramento, o pessoal responsvel e as datas de reviso. Planos de ao especficos so especialmente proveitosos quando h vrias pessoas envolvidas em um projeto, pois ajudam os colaboradores a chegar a concluses comuns e planejamentos estratgicos antes do incio do trabalho. Terceiro, como podemos avaliar esse planejamento? A datas de concluso de cada meta ou a realizao especfica dever estar includa no programa de compromisso pessoal. Ainda, voc dever programar reunies peridicas de reviso para discutir a evoluo do progresso das metas. Gestores empreendedores usam o planejamento estratgico e o programa compromisso pessoal para expor os desafios pessoais e os padres desempenho esperados de cada colaborador da equipe, e para unir esforos conquista de objetivos bem definidos. Os programas de compromisso pessoal conhecimento geral dentro da empresa. de de na de
NOBLE CORPORATION
5.3
POLTICA DE IGUALDADE DE OPORTUNIDADES DE TRABALHO

As polticas e exigncias da Igualdade de Oportunidades de Trabalho fornecidas pelas Sees 5.3 e 5.4 se aplicam a todas as Operaes Domsticas da Empresa, Recursos Humanos baseados nos EUA e nas embarcaes de Bandeira dos EUA A poltica de Igualdade de Oportunidades de Trabalho (EEO) para todas as Operaes Internacionais e Recursos Humanos baseados fora dos EUA, e para embarcaes com Bandeira diversa da dos E.U.A ser governada pelas regras e regulamentaes do Pas Anfitrio, Bandeira do Estado e/ou Pas do emprego, se aplicvel. Verifique com o Departamento de Recursos Humanos responsvel ou com o Gestor de Operaes para futuras orientaes.
5.3.1
POLTICA DE IGUALDADE DE OPORTUNIDADES DE TRABALHO

Nossa Empresa fornecer oportunidades de trabalho iguais para pessoal qualificado sem discriminaes quanto raa, cor, sexo, religio, origem, idade, status de veterano ou portador de necessidades especiais. Esta poltica de igualdade de oportunidades de trabalho ser aplicvel a qualquer aspecto relativo a recrutamento, contratao, promoo, transferncia, treinamento, assistncia educacional, programas sociais e recreativos, variaes de pagamento, rebaixamento, resciso ou a quaisquer outros termos ou condies de contratao. Mais do que uma poltica contra a discriminao, o nosso compromisso com uma ao afirmativa no sentido de garantir igualdade de oportunidades de trabalho na Empresa. Supervisores e gestores sero examinados para garantir que esto respeitando as das metas de ao afirmativa e cumprindo com nossas polticas de oferta de oportunidades iguais para todo e qualquer indivduo a despeito de raa,cor, sexo, religio, origem, idade, status de veterano ou necessidades especiais. Esta poltica corporativa de igualdade de oportunidades e ao afirmativa ser considerada fundamental para o operao da Noble Corporation, receber a mesma prioridade que outras operaes vitais Empresa e ser vlida em qualquer rea de nossa Organizao.
5.3.2
BASE LEGAL DA POLTICA DE IGUALDADE

O Congresso dos EUA garantiu a base legal para qualquer ao afirmativa de oportunidades iguais de emprego atravs do decreto de uma srie de leis. DecretosLei concedidos pelo Presidente para Aes Afirmativas com metas e cronogramas de empresas que participam de licitaes ou mantm ttulos do Governo dos EUA Alm disso, muitos estados e governos municipais decretaram leis que so equivalentes, e em alguns casos, mais restritivas que as leis federais. A tabela abaixo resume as leis e regulamentaes bsicas pertinentes s Empresas Domsticas da Noble nos EUA e a plataformas com bandeiras dos EUA, a despeito de sua localizao no globo. Elas no se aplicaro s operaes internacionais da Noble. Leis e regulamentaes de pases anfitries sero aplicveis. No caso da Noble panamenha ou de outra Unidade de Perfurao Costeira Mvel com bandeira, as leis e regulamentaes da bandeira de estado sero aplicveis.
NOBLE CORPORATION
Lei Federal EUA 1 e 5 Constitucionais Emendas
Empregadores examinados Governo federal Governos estadual e municipal Empregadores privados, sindicatos, agncias de emprego Governos estadual e municipal (empregadores privados se houver suspeita de conspirao) Empregadores sindicatos privados e
LEIS E DECRETOS ANTIDISCRIMINAO

Tipo se houver discriminao de emprego proibida Privado dos direitos de emprego sem o processo ou lei devidos Privado dos direitos de emprego sem o processo ou lei devidos Discriminao racial em contrataes, colocaes e permanncia no emprego Privao de direito a igualdade trabalhista conforme lei estadual Representao sindical parcial, ou interferncia nos direitos do empregado, que discrimina tomando com base raa, cor, religio, sexo ou origem nacional. Diferena de remunerao entre sexos por trabalho substancialmente semelhante Discriminao etria Discriminao com base em raa, cor ou origem nacional Discriminao ou segregao com base em raa, cor, religio, sexo ou origem nacional
EUA 14 Emenda Constitucional Lei dos Direitos Civis de 1866 e 1870 (baseado n a 13 Emenda) Leis dos Direitos Civis de 1871 (baseado na 14 Emenda) Lei Nacional de Relaes de Trabalho
Lei de Igualdade Remunerao de 1963 Decreto Lei 11141 (1964)
de
Empregadores privados (incerteza sobre governos estadual ou municipal) Contratantes federais e subcontratantes
Ttulo VI, Lei dos Direitos Civis de 1964 Ttulo VII< Lei dos Direitos Civis de 1964 (conforme emenda de 1972) pela Lei da Igualdade no Emprego de 1972 Decretos-lei (1965) 11246 e 11375
Empregadores com incentivo fiscal federal Empregadores privados com 15 empregados ou mais; governos federal, estadual e municipal; sindicatos e comits de aprendizes; agencias de emprego Contratantes federais e subcontratantes
Discriminao com base em raa, cor, religio,sexo ou origem nacional (exigncia da ao afirmativa) Discriminao etria contra trabalhadores com idades entre 40 e 65 anos
Lei da Discriminao Etria no Emprego de 1967
Empregadores privados com 20 empregados ou mais, sindicatos com 25 membros ou mais, agncias de emprego, programas de treinamento e de aprendizes (incerteza sobre governos estadual ou municipal) Indivduos em geral
Ttulo I, Lei dos Direitos Civis de 1968 Decreto Lei 11478 (1969)
Interferncia com o exerccio dos direitos do indivduo com base em raa, religio, cor ou origem nacional Discriminao com base em raa, cor, religio,sexo, origem nacional, afiliao poltica, estado civil, ou porte de necessidades especiais Discriminao com base em raa, cor, origem nacional ou sexo Discriminao de sexo Discriminao com base em deficincias fsicas ou mentais (exigncia da ao afirmativa) Discriminao contra veteranos portadores de deficincia e veteranos da guerra do Vietn (exigncia da ao afirmativa) Discriminao etria Discriminao especiais com base em necessidades
Governo federal
Lei da Diviso de Receita de 1972 Emendas Educacionais de 1972 Lei de Reabilitao de 1973; Decreto-lei n. 11914 (1974) Lei de Reintegrao dos Veteranos da Guerra do Vietn de 1974 Lei da Discriminao Etria de 1975 Lei dos Norte-americanos Portadores de Deficincia Lei estadual Prticas legais estaduais de igualdade de oportunidades
Governos estadual e federal com injeo de fundos da lei de diviso de receita Instituies educacionais assistncia financeira federal Contratantes federal Contratantes federal federais, federais, com
governo governo
Empregadores com incentivo fiscal federal Empregadores privados Empregadores examinados Varia de estado para estado, vlida em 85% dos estados
Tipo se houver discriminao de emprego proibida Similar ao Ttulo VII e Lei de Igualdade de Oportunidades de 1972
NOBLE CORPORATION
5.3.3
PENALIDADES POR NO-CUMPRIMENTO

Muitas empresas descobriram sobre responsabilidade quanto ao EEO da pior maneira. Aes por discriminao racial tm tido custos altos, e as penalidades por violao de decretos-lei incluem o cancelamento, a resciso ou a suspenso integral ou parcial de contratos, alm de excluso em futuras negociaes com o Governo Federal, como participao em licitaes de offshore. Alm disso, o Escritrio de Programas de Complacncia de Contrato Federais (OFCCP) pode recomendar Comisso de Igualdade de Oportunidades de Emprego ou ao Departamento de Justia que sejam institudas as medidas cabveis sob o Ttulo VII da Lei dos Direitos Civis de 1964. Obviamente, o no-cumprimento pode trazer prejuzos substanciais Empresa.
5.3.4
IMPLICAES PARA O GESTOR

Para que oportunidades iguais e aes afirmativas se tornem parte das prticas e polticas da Empresa, todos os gestores devero aceitar parte da responsabilidade. Cada membro da gesto seja supervisor, chefe de turma ou executivo corporativo, ser responsvel pela administrao geral de acatar as leis EEO e pela implementao de planos de ao afirmativa. Portanto, como membro da gesto, crucial que voc conhea de que forma as leis e regulamentaes EEO se aplicam a voc e Empresa, para quer possa identificar possveis violaes e eliminar discriminaes porventura existentes. Voc dever particularmente: Ler e compreender o Plano de Ao Afirmativa (AAP). Um AAP um conjunto de procedimentos especficos e direcionados a um resultado ao qual um empregador se compromete a aplicar todos os esforos possveis de boa-f. Discuta questes ligadas ao EEO em reunies e faa recomendaes que serviro de estmulo ao Plano de Ao Afirmativa. Fique atento a desigualdades na distribuio de tarefas, em oportunidades de carreira, treinamento e desenvolvimento, ou a outros aspectos quaisquer a cerca de emprego. Comunique gesto qualquer poltica, prtica ou procedimento que impea seu usufruto total pelos empregados protegidos pelas leis da igualdade de oportunidades de emprego. Encoraje e ajude colaboradores especializados, incluindo minorias e mulheres, a progredir dentro da Empresa. O que pode incluir aconselhamento de carreira ou participao em treinamentos e programas educativos. Seja ntegro em suas decises relativas a EEO e a aes afirmativas. Lembre-se que a eficcia de um Programa de Ao Afirmativa ser medida pelos resultados realmente alcanados mais do que pelos resultados planejados.
Seja particularmente consciencioso de suas responsabilidades quanto a EEO em entrevistas e selees de colaboradores. Este tpico ser discutido na prxima seo. Quando desejar fazer perguntas com relao a EEO ou a Planos de Ao, consulte a respectiva subsidiria ou o Responsvel pela obedincia a EEO corporativo. O exerccio abaixo foi preparado para que voc possa compreender melhor a EEO. Os casos utilizados so queixas verdicas de discriminao registradas contra grandes corporaes. Teste seu conhecimento sobre a EEO ao ler estes casos e escreva que atitudes voc teria tomado se fosse o supervisor. Leia, a seguir, as respostas e comentrios dos casos que esto depois do exerccio.
Controle de Documento N: HQ-NC-SPM-305 REV 1 31/Jul/03 O ASPECTO ADMINISTRATIVO Seo 1 Pgina 2-6 de 2-30
NOBLE CORPORATION
5.3.5 EXERCCIO DE DISCRIMINAO EEO
Segue abaixo cinco queixas verdicas de discriminao, que foram registradas contra grandes corporaes. Que atitudes voc teria tomado em cada caso, se fosse o supervisor? CASO #1 Voc o supervisor de um grupo de digitadores. Uma nova digitadora afrodescendente reclama que est sendo obrigada a fazer apenas as tarefas mais servis lavar a cafeteira, arrumar o almoxarifado etc. Voc esclarece que costumava distribuir estas tarefas, mas como todos se aborreciam, voc mudou o sistema antigo h dois anos quando decidiu que era mais justo dar estas tarefas para os novatos. Mais tarde voc a percebe fazendo anotaes tiradas do pster EEO. Qual a melhor atitude, caso haja?
CASO #2 Voc um supervisor de soldagem. A carga de trabalho aumentou e voc contratou novos soldadores. Ainda h carncia de mo-de-obra na tripulao e os soldadores esto exaustos pela necessidade constante de horas extras. Voc pede Departamento de Pessoal um colaborador adicional. Quando o Departamento de Pessoal manda finalmente um candidato qualificado voc fica aliviado at o Diretor do Departamento lhe informar que o candidato diabtico. Sua equipe trabalha o dia todo com chamas vivas em uma rea de armazenagem de combustvel. Qual a melhor atitude, caso haja?
NOBLE CORPORATION
CASO #3
Voc o supervisor do almoxarifado, contrata um almoxarife e avisa que ele estar em contrato de experincia pelos primeiros noventa dias. Aps os sessenta dias, voc e outros supervisores concordam que seu desempenho no atingiu as expectativas e o demitem. Houve algumas trocas com o colaborador mas no h documentao escrita comentando seu fraco desempenho. O empregado demitido entra com uma ao de discriminao. Como este caso dever ser tratado?
CASO #4 Voc o supervisor de operaes de uma pequena fbrica. H sete operadores, todos responsveis por turnos permanentes baseados em seus tempos de servio. Fred, o operador com menos tempo de servio vem a voc e comunica que se tornou membro da Igreja Adventista do Stimo Dia. Ele declara que no poder trabalhar do pr-do-sol de sexta-feira at o pr-do-sol de sbado. Seus dias livres sero agora permanentemente teras e quartas. Ele diz que seu pastor esclareceu que a empresa no poder exercer qualquer forma de discriminao com base em converses religiosas. Como lidar com esta exigncia?
CASO #5
NOBLE CORPORATION
Voc um supervisor administrativo. Sua atual secretria est se aposentando. A secretria jnior da seo j fez vrias substituies nestes departamentos e a primeira candidata ao posto. Ela pediu a promoo ao mesmo tempo em que avisou que est no terceiro ms de gravidez. Ela espera trabalhar pelo menos por mais cinco meses e retornar ao trabalho pouco depois do nascimento da criana. Passaria a ela o posto? Se no, por qu?
NOBLE CORPORATION
5.3.6
RESPOSTAS E COMENTRIOS SOBRE A DISCRIMINAO EEO EXERCCIO

CASO #1 No faa nada. A lei garante aos empregados o direito de registrar queixas. Qualquer iniciativa por parte do supervisor, ou de qualquer outro membro da gesto de sugerir ao empregado o arquivamento de uma queixa soar como intimidao. A sua nica opo cuidar para que no surjam condies que possam levar a uma ao. CASO #2 Em outro caso parecido, o supervisor se recusou a contratar o candidato. Alm disso, ele revisou os arquivos de sua tripulao e descobriu que um dos empregados recentemente contratados tambm era diabtico. Ele confrontou o empregado e o demitiu no ato. Ambos soldadores entraram com uma ao discriminatria como portadores de necessidades especiais. As regras generalizadas sobre diabticos se que a justia dispe no puderam ser aplicadas a estes dois casos, e na verdade, h ampla evidncia de que so capazes de cumprir as tarefas exigidas pelo empregador, cada um poder fazer uma notificao dentro de aproximadamente de meia uma hora antes que precisar ingerir acar ou consumir lquidos e se exercitar. As evidncias demonstraram que nenhum deles j tinha alguma vez perdido a conscincia por causa da doena e tambm que ambos tinham feito e continuam a fazer trabalhos rduos. Este caso traz uma nova dimenso importncia de julgar candidatos e empregados, os portadores de necessidades especiais inclusive, mais por suas habilidades do que por suas deficincias. Esta nova dimenso a importncia do reconhecimento que mesmo aqueles com as mesmas necessidades especiais no so por elas afetados da mesma maneira. Outros exemplos incluem indivduos cardacos e com epilepsia. CASO #3 Dever haver um registro ou entrada por escrito de todos os empregados durante seu perodo de experincia (os primeiros 30 a 90 dias no emprego). Nas anotaes do registro dever constar a data e hora em que voc esclareceu o novo empregado sobre todas as normas a serem cumpridas incluindo as normas de qualidade, quantidade, freqncia e pontualidade. Voc dever registrar qualquer incidente disciplinar--mesmo os avisos informais, conversas ou sesses casuais de aconselhamento sobre infraes leves, ou pequenos problemas relacionados a desempenho. Inclua data, hora, local e o nome dos empregados ou gestores habituais que estiveram presentes. Se o empregado superar o desempenho de outros empregados de alguma forma, voc tambm dever entrar no livro de registros. Estas breves notas ajudaro na deciso de manter ou no o empregado em contrato de experincia e serviro de explicao se voc se decidir por dispens-lo. CASO #4 Voc dever envidar esforos no sentido de acomodar as folgas dos empregados sua observncia religiosa. A no ser que tal acomodao signifique custos extras ou exija o afastamento permanente de um empregado mais antigo de um turno mais conveniente angariado por tempo de servio, tente realmente acomodar as folgas. Procure voluntrios; veja se o empregado pode ser transferido para outro departamento em turno diferente, mas no transfira algum para uma posio mais baixa que represente queda em seus ganhos a no ser que no haja absolutamente alternativa. CASO #5
NOBLE CORPORATION
A secretria dever ser promovida. Negar a promoo por causa da gravidez ser negar seu compromisso com a poltica da Igualdade de Oportunidades de Emprego. Alm de violar a lei ao recusar-se a empregar ou promover algum porque est grvida. Nota: Quando desejar fazer perguntas com relao a EEO ou a Planos de Ao, consulte a respectiva subsidiria ou o Responsvel pela obedincia a EEO corporativa.
5.4
ENTREVISTA E SELEO
Um desafio administrativo que gestores tm de encarar so as entrevistas e seleo de candidatos a posies da empresa. Selecionar o melhor e mais qualificado candidato para uma posio requer uma boa entrevista de seleo e um preparo e acompanhamento cuidadosos. Cobriremos estes aspectos resumidamente com nfase na entrevista propriamente dita. COMO FAZER UMA ENTREVISTA DE SELEO Comece por delinear o perfil psicolgico desejado para a posio e o tipo de pessoa adequada. Deixe o candidato vontade. Faa interrogativas parciais. Educao Experincia profissional Conhecimento tcnico Caractersticas pessoais Expectativas Esclarea o candidato sobre o trabalho e sobre a Empresa. Termine com uma ao pertinente.
5.4.1
ANTES DA ENTREVISTA
Comece por delinear o perfil psicolgico desejado para a posio e o tipo de pessoa adequada. A preparao fundamental para o sucesso da entrevista. Na entrevista de seleo ser essencial discernir as exigncias da posio a ser preenchida assim como a pessoa condizente. Tenha bem elaborado as habilidades especficas e os nveis de educao e experincia que a posio requer. Uma descrio da posio poder ajudar na compreenso das exigncias especficas. Se for um cargo recm-criado que ainda no tem uma descrio pronta, poder ser uma boa idia escrever uma para alargar esta compreenso. A partir dos pr-requisitos que pde definir voc ter um retrato mental claro da pessoa ideal. Alguns gestores desenvolvem uma lista dividida em obrigatrio e prefervel; eles descrevem uma posio em termos de nveis de habilidade necessrios e caractersticas pessoais preferenciais. A lista obrigatrio conter as habilidades mnimas necessrias ao servio em termos quantitativos. A lista prefervel' conter caractersticas que podero no ser as absolutamente necessrias ao desempenho da funo. As listas obrigatrio e prefervel discriminaro o tipo de informao que deseja extrair dos candidatos durante a entrevista e auxiliaro no processo de seleo durante a anlise de cada candidato.
NOBLE CORPORATION
Quando tiver uma viso clara da posio e do tipo de pessoa condizente, poder comear a triagem e o recrutamento. A triagem o processo de rever a inscrio, o currculo ou outras informaes, luz das qualificaes necessrias ao trabalho. O recrutamento o processo de atrair candidatos potenciais e determinar se um algum deles est apto para a funo. Uma vez que o nmero de candidatos tenha diminudo, entretanto, a entrevista ser a melhor forma de determinar se um candidato poder e far o servio.
5.4.2
A ENTREVISTA
Conforme voc conduz a entrevista de seleo, voc dever ter trs objetivos em mente: 1) deixar o candidato vontade; 2) coletar dados que o auxiliem em sua deciso; 3) disponibilizar dados sobre o trabalho que auxiliem o candidato em sua deciso. Cada uma extremamente importante para uma entrevista de seleo eficaz e, conjuntamente, sugerem que voc siga os passos abaixo em todas as entrevistas que conduzir. Deixe o candidato vontade. Qualquer candidato estar sob um certo nvel de estresse. O candidato provavelmente no lhe conhece e estar ansioso quanto s expectativas. Se o candidato ficar vontade voc criar uma atmosfera de liberdade para as respostas s suas perguntas. Voc poder, por exemplo, entabular uma conversa rpida e casual ou comentar seu plano de entrevista. O relaxamento do candidato e a atmosfera amigvel podero ser a chave para o bom andamento da entrevista. Faa interrogativas parciais. Um bom entrevistador deixa apenas o candidato falar por cerca de 80% do tempo. Interrogativas parciais que comeam, em geral, por o que, como ou por que, podem ser um bom comeo para o dilogo. Tente fazer o candidato falar o mximo possvel durante a entrevista. Evite interrogativas totais que levam somente a respostas sim/no. Interrogativas totais que comeam em geral por voc ou por verbos que levem a respostas curtas oferecem pouca ou nenhuma informao. Os tpicos cobertos por uma entrevista podem variar, mas incluiro, em geral, formao acadmica, experincia profissional, conhecimento tcnico, caractersticas pessoais e planos ou metas futuros do candidato. Segue uma lista destes itens (com exceo do conhecimento tcnico), junto com uma srie de interrogativas parciais que sero teis na extrao de informaes sobre a rea.
5.4.3
5.4.3.1
AMOSTRAGEM DE PERGUNTAS
EDUCAO Fale sobre sua formao acadmica Em que reas se concentrou durante seus estudos? Das reas que estudou, qual delas lhe desperta maior interesse? Considere a sua formao com relao a esta posio.
5.4.3.2
EXPERINCIA PROFISSIONAL Que tipo de atividades fazem parte de seu trabalho? Descreva um dia tpico de seu trabalho. O que gosta mais em sua rotina de trabalho? E o que gosta menos? Com que tipo de supervisor trabalha melhor?
NOBLE CORPORATION
5.4.3.3 CARACTERSTICAS PESSOAIS 5.4.3.4 Por que escolheu este tipo de carreira? O que procura em um certo emprego? Descreva a si mesmo. O que mais lhe d orgulho em seu passado?
Quais foram as suas principais realizaes nesse trabalho?
Onde poderia haver melhorias em seu desempenho profissional? Por que mudou de perspectiva em relao ao seu atual trabalho? Que tipo de problemas teve de enfrentar e como lidou com eles? Que outra(s) habilidade(s) possui alm das que esto no currculo?
EXPECTATIVAS Quais so seus objetivos para o futuro? Tem planos de continuar sua formao acadmica? Onde gostaria de chegar em cinco anos?
As interrogativas parciais permitem que aprenda muito sobre o candidato em um curto intervalo de tempo. Alm das interrogativas parciais, o uso de interrogativas eco permite que v um pouco mais fundo nas informaes. Pode elaborar um pouco mais? Por que est dizendo isso? Pode me dar um exemplo? Com a interrogativa eco voc consegue completar informaes prvias de uma rea que desperte seu interesse. Uma ttica comum repetir parte da declarao do candidato com entonao de pergunta. O candidato se sentir inclinado a expandir a resposta. Fale ao candidato sobre o trabalho e sobre a Empresa, e responda a quaisquer perguntas feitas. Depois de satisfeito com as informaes em mos, comente o mximo possvel sobre o trabalho e a Empresa. Essas informaes sero teis para uma deciso clara do candidato se voc fizer uma oferta de contratao. Descreva com honestidade as vantagens de ambos os trabalho e Empresa. Se houver desvantagens no trabalho que acha importante comunicar, apresente os fatos. A honestidade aumentar sua credibilidade e garantir que candidato no venha a criar expectativas pouco realistas quanto ao trabalho. Alguns aspectos da Empresa sero atraentes para a maioria dos candidatos e devero ser usados com pontos de venda. Termine com uma ao pertinente. comum haver candidatos em processo de seleo para vrios cargos, em vrias reas da Empresa. Se est cogitando seriamente sobre um candidato, dever mencionar o fato. Determine um prazo para tomar sua deciso e retorne ao candidato. Este tipo de compromisso ser o incio de uma relao saudvel entre gestores e colaboradores.
NOBLE CORPORATION
5.4.4 APS A ENTREVISTA
Ao final da entrevista, encerre as anotaes e observaes escritas sobre o candidato. Seja o mais meticuloso possvel nas observaes pois sero a sua referncia caso haja dois candidatos igualmente potenciais. Depois da avaliao do candidato ser de bom tom retornar sua lista de obrigatrio e prefervel preparada antes da entrevista. Voc tentar definir se as habilidades, qualificaes e experincia do candidato se relacionam com as exigncias do cargo. O candidato tem todas as habilidades imprescindveis ao cargo? Entre dois candidatos, qual tem mais habilidades? H vrias armadilhas que voc deve evitar durante a avaliao dos candidatos. Uma o efeito halo. Quando voc permite que uma caracterstica, favorvel ou desfavorvel, domine a avaliao. A segunda basear sua deciso em critrios que no tem relao com o trabalho. Voc acaba assumindo que uma exigncia de desempenho para um certo servio , por exemplo, uma graduao universitria, quando de fato no fundamental. Depois de entrevistar minuciosamente cada candidato, o melhor se destacar quando comparar todos juntos e com sua lista de habilidades desejveis para o trabalho. bom lembrar que no haver candidato perfeito. Todos tero pontos fortes e fracos. Pense no processo de seleo em longo prazo e considere a possibilidade da pessoa melhorar seus pontos fracos com o tempo. Mas procure, ao mesmo tempo, selecionar a melhor pessoa possvel para o cargo. Contratar uma pessoa inadequada para a perfurao, por exemplo, pode sair bem caro. Mas ainda pior a perda dos resultados que se teriam sido obtido se o candidato adequado tivesse ocupado o cargo. Colocar a pessoa certa no lugar certo depende da conscincia e cuidado com que voc realiza as entrevistas e avalia cada candidato. Tenha sempre em mente a relao entre EEO e a seleo. O exerccio abaixo e a explicao em seguida sobre os pode ou no pode do EEO iro mostrar, a partir de uma perspectiva EEO, o que deve ou no ser perguntado durante uma entrevista.
5.4.5
RECOMENDAES PARA A ENTREVISTA

Faa uma marca ao lado de cada pergunta a seguir para indicar se considera a afirmativa verdadeira ou falsa Se ficar indeciso, v em frente e tente adivinhar tanto quanto possvel se a afirmativa est correta ou incorreta; depois, na terceira coluna, faa uma segunda marca para indicar que est apenas arriscando uma resposta correta para aquela questo, especificamente.
NOBLE CORPORATION
V - Verdadeiro F- - Falso ? - Estou indeciso
V F ?
1. ilegal que o entrevistador pergunte ao candidato ao cargo se ele membro do Partido Comunista? 2. ilegal que o entrevistador pea ao candidato sua ficha criminal e, se houver algum registro, que seja a causa da no-admisso? 3. As leis vigentes no permitem que o entrevistador pergunte ao candidato se ele naturalizado ou nativo. 4. permitido que o empregador contrate apenas homens para um certo trabalho se leis estaduais probem a contratao de mulheres para aquela capacidade. 5. Se a mo-de-obra de uma organizao for na sua maioria branca ou masculina, no ser possvel utilizar somente comunicao oral durante o recrutamento de novos empregados. 6. Contanto que o empregador aplique a regra igualmente a homens e mulheres, ser aceitvel a proibio de que os empregados falem em sua lngua nativa entre si durante o trabalho. 7. O entrevistador poder perguntar a candidatas ao cargo se tomaram s providncias necessrias para que seus filhos estejam atendidos durante o horrio de trabalho? 8. O entrevistador no dever perguntar sobre os locais de nascimento ou os aniversrios de pais ou cnjuges? 9. permitido ao entrevistador perguntar ao candidato se ele tem antecedentes criminais? 10. Os juizados decidiram que o entrevistador poder sempre e legitimamente perguntar ao candidato ao cargo por sua avaliao de crdito. 11. Se o entrevistador pretende perguntar s mulheres sobre seu nmero de filhos e idades, dever fazer as mesmas perguntas aos os homens. 12. O entrevistador poder perguntar legalmente aos candidatos que em lnguas pode falar, ler ou escrever. 13. aceitvel a perguntar a idade e data de nascimento do entrevistado desde que esta informao no seja utilizada de forma discriminatria. 14. A EEO recomenda que no se faam perguntas sobre o servio militar prestado s foras armadas dos Estados Unidos a no ser que tais perguntas tenham uma finalidade provada como qualificao para o cargo pretendido. 15. A no ser que um nvel particular de educao tenha uma relao clara com o cargo, perguntas a ele relacionadas deveriam ser eliminadas da entrevista. 16. O entrevistador tem o direito de exigir o nome da pessoa a ser notificada em caso de emergncia. 17. legtimo o argumento de uma organizao ao se recusar a empregar mulheres para um trabalho noturno se a razo principal for a de proteo contra perigos. 18. No se constituir uma violao de lei federal um entrevistador perguntar a candidatos se ainda moram na casa de seus pais. 19. A pergunta Onde voc nasceu? no poder ser usada legalmente na entrevista. 20. Se somente se provada ao emprego de m-f ou de motivos vis um empregador estar violando as leis da Igualdade de Oportunidades no Emprego.
NOBLE CORPORATION
Respostas do Exerccio da Entrevista
1 Falsa* 2 Falsa 3 Falsa 4 Falsa 5 Verdadeira 6 Falsa 7 Falsa 8 Verdadeira 9 Verdadeira 10 Falsa
11 Verdadeira 12 Verdadeira 13 Verdadeira 14 Falsa 15 Falsa 16 Verdadeira 17 Falsa 18 Falsa 19 Falsa 20 Falsa
* Muitas perguntas supramencionadas sero permissveis se forem perguntadas a todos os candidatos e as respostas no forem objeto de manipulao discriminatria. De qualquer forma fica aqui o melhor conselho: NO FAA PERGUNTAS QUE NO SEJAM ESTRITAMENTE LIGADAS AO TRABALHO EM QUESTO.
NOBLE CORPORATION
5.4.5.1
ASSUNTO: Idade
RECOMENDAES PARA A ENTREVISTA: IMPLICAES EEO

PODE FAZER OU PERGUNTAR: A sua IDADE est entre 18 e 70 anos? NO DEVER FAZER OU PERGUNTAR: Qualquer pergunta feita com a inteno de descobrir a idade de algum a no ser que a idade seja uma qualificao profissional autntica. Se for uma qualificao profissional autntica,procure aconselhamento com os representantes do EEO e com o departamento jurdico antes de fazer a pergunta. Teve problemas com a polcia na juventude? Voc j foi preso? Pode causar impactos adversos em minorias. Qualquer pergunta sobre genealogia, origem nacional, descendncia, local de nascimento, origem nacional dos pais ou cnjuge; mas ser exigido do candidato que apresente a sua naturalizao ou certido de nascimento, visto, nmero de registro de estrangeiro, ou permisso de trabalho vlida antes de ser contratado. Perguntas sobre condenaes sem qualquer relao com as exigncias do trabalho. alguns estados j tem ou esto propondo leis mais restritivas que probem quaisquer perguntas relativas a condenaes
Ficha Criminal
Nenhuma -- uma ficha criminal limpa incua. Nosso sistema penal prega a inocncia at que se prove a culpa. Voc tem cidadania norte-americana? Se no tem, como pode me dar garantias de que poder trabalhar nos EUA?
Cidadania
Condenaes
Voc poder perguntar sobre condenaes se disser respeito ao trabalho como: trabalhos em cargos de confiana, e.g., tesoureiro, manuseio de dinheiro em espcie, ou prximos a reas de segurana. Alm disso, alguns crimes como assassinato ou estupro, podero ser relativos ao trabalho ou ambiente de trabalho. Nenhuma -- a no ser que o trabalho exija
Avaliao de Crdito ou Financeira
Perguntas sobre contas bancrias, contas correntes, propriedade de imvel ou carro (a no ser que o carro seja necessrio ao trabalho); em vrios casos estas perguntas resultaram em discriminao contra minorias uma vez que mais pardos do que brancos esto abaixo da linha de pobreza. Se o candidato casado, solteiro, divorciado, separado, noivo, vivo ou vive com algum, nmero e idade dos filhos, trabalho ou responsabilidades familiares do cnjuge. Voc tem necessidades especiais? Poder trazer necessidades especiais tona que no se relacionam adequao para o desempenho especfico do trabalho.
Estado Civil ou Familiar
Voc tem muitas atividades, compromissos, ou responsabilidades que poderiam impedi-lo de cumprir horrios ou taxa de freqncia? NOTA: Dever ser perguntado igualmente a homens ou mulheres. Poder perguntar se tem habilidade para as tarefas relativas ao trabalho ou habilidade para desempenhar as tarefas com segurana Se a reposta apontar para algum problema existente, a prxima pergunta dever ser feita: H alguma forma de compensarmos sua necessidade para que a tarefa seja feita? Em qualquer pergunta sobre a habilidade para desempenhar a tarefa no dever ser mencionado altura ou peso especificamente a no ser que sejam fatores de importncia direta e significante. Voc possui qualquer educao, treinamento ou experincia de trabalho nas Foras Armadas? Poder perguntar sobre sua habilidade de ler, escrever ou falar ingls ou uma lngua estrangeira se for exigncia para um certo trabalho especfico. Perguntas sobre participao em organizaes profissionais so aceitveis se tiver relao com o trabalho, e.g., o candidato a um cargo de Engenheiro Qumico pertence a uma Sociedade de Engenharia Qumica? J trabalhou na Empresa? Em caso afirmativo, com o mesmo nome? Nomes e endereos para arquivo de referncias. Poder perguntar sobre faltas j esperadas
Necessidades Especiais
Altura e Peso
Quaisquer perguntas sobre altura ou peso que no sejam baseadas em exigncias reais de trabalho
Veterano Origem Nacional
O status de seu Certificado de reservista Qualquer pergunta sobre genealogia, origem nacional, local de nascimento ou lngua nativa, ou origem nacional dos pais ou cnjuge. Perguntas sobre clubes campestres, sociais ou religiosos, fraternidades, cujos nomes ou carter demonstrem a classe social ou econmica, raa, cor, credo, sexo, estado civil, religio ou origem nacional de seus membros. Perguntas generalizadas sobre a vida pessoal no so recomendadas.
Organizaes
Informaes pessoais
Gravidez
Quaisquer perguntas a respeito de gravidez ou histrico Seo 1 Pgina 2-17 de 2-30
NOBLE CORPORATION
ASSUNTO: PODE FAZER OU PERGUNTAR: SOMENTE se para homens e mulheres. ambos os candidatos
NO DEVER FAZER OU PERGUNTAR: mdico relacionadas gravidez reas especialmente problemticas: Candidatas grvidas no podero ser contratadas para trabalhar em certas reas se o clnico da Empresa tiver determinado que certo ambiente perigoso para o feto: h algumas reas onde mulheres em idade frtil so proibidas. Voc dever providenciar assistncia e aconselhamento para tais problemas com um candidato. NOTA: A EEO decretou que a recusa em contratar uma mulher porque ela est grvida considerada discriminao sexual. Fazer qualquer tipo de piada, trocadilho ou comentrio sobre o histrico social ou educacional do candidato se relacionado a questes tnicas.
Raa ou Cor
Religio ou Credo
Nenhuma -- no tem relao com trabalho.
Perguntas sobre afiliao religiosa, igrejas, parquias, sinagogas ou fidelidade a feriados, prticas ou vestimentas religiosas Se o candidato possui ou aluga sua casa, nomes.
Residncia
Poder perguntar sobre a disponibilidade para trabalhar aos sbados ou domingos, se relacionado ao trabalho como no caso de turnos alternados de trabalho No entanto, o Ttulo VII exige que os empregadores providenciem acomodaes razoveis para convenincias religiosas. Endereo do candidato para futuro contato
Sexo
Comportamento sedutor ou condescendente No faa piadas ou faa uso de insinuaes ou trocadilhos sobre alguma caracterstica fsica. Perguntas sobre disponibilidade para desempenhar funes que voc espera ou pensa acrescentar posteriormente. Perguntas que no se aplicam aos negcios da Empresa. Incluem: ocupao do cnjuge, salrio se sujeito a pontos de vista sociais ou polticos. No envolva seus valores ou preconceitos morais ou sociais. Voc tem direito de mostr-los mas no em horrio de trabalho. Na verdade, exigncias pessoais tem sido uma questo constante em vrias aes judiciais; no entanto, alguns estados incluem outros fatores como estado civil. Logo e convenientemente, voc dever estar tambm familiarizado com os estatutos dos estados em questo, especialmente se voc estiver fazendo uma entrevista em determinado local para seleo em cargo naquele local.
Algumas Regras Gerais
Perguntas relacionadas disponibilidade do candidato para trabalhar noite e/ou no final de semana, turnos, hora-extra programada ou viagens extensivas sero aceitveis desde que as perguntas feitas tanto a homens quanto mulheres, e que as exigncias j faam parte do cargo ou estejam sendo implementadas de forma necessria e definitiva. Voc poder falar sobre: a funo, seus deveres e responsabilidades, misso, programas e realizaes; possibilidades e oportunidades de crescimento na carreira, progressos e avanos, local de trabalho, viagens, equipamento de mobilidade e instalaes disponveis; qualificaes, habilidades, experincia e interesses dos indivduos.
NOBLE CORPORATION
5.5 SEGURANA E SADE
Como gestor, voc o maior responsvel pela manuteno de um nvel de produtividade eficiente de todos os seus subordinados. Uma ferramenta bsica para esta finalidade um ambiente seguro de trabalho. Acidentes custam dinheiro, reduzem os recursos disponveis em termos de equipamento e mo-de-obra, e afetam de forma negativa a moral da equipe. Como gestor, voc dever ter um papel pr-ativo em questes de segurana e dever implementar formas da Empresa avaliar sistemas e cenrios crticos para que se evitem acidentes, leses e perdas para a organizao.
5.5.1
SUA RESPONSABILIDADE NA SEGURANA E NA SADE

Sua primeira responsabilidade orientar e instruir colaboradores quanto a regras apropriadas de sade e segurana no trabalho. Voc dever realizar sees de treinamento e reciclagem peridicos conforme novas tcnicas vo sendo desenvolvidas nas reas: prticas de segurana no trabalho, hbitos pessoais de trabalho e procedimentos de emergncia. Talvez voc tenha que providenciar tipos especiais de treinamento como operao de empilhadeira e de extintores de incndio, tcnicas de suspenso manual, ou tcnicas de urgncias mdicas. Apesar da disponibilidade de profissionais encarregados da segurana e/ou da disponibilidade de muitos recursos de treinamento de segurana mo, sua obrigao verificar que seus colaboradores tenham sido esclarecidos quanto a procedimentos e comportamentos de segurana. A segunda parte de sua responsabilidade nesta rea regras e regulamentaes para a garantia de segurana esto sendo observadas. Verifique o uso rotineiro de equipamento de segurana necessrio para os olhos, face, ouvidos, mos ou ps de cada um de seus colaboradores conforme exigncia da rea ou atividade. No dever haver excees. Terceiro, sua responsabilidade comunicar todas as leses ou doenas imediatamente ao pessoal treinado. Na ausncia de equipe mdica, providencie pronto-socorro apropriado e, se necessrio, transporte para o empregado ferido at um hospital. Saiba onde e como poder contatar a equipe mdica em casos de emergncia. Voc dever afixar esta informao em local onde todos os colaboradores possam acessar com facilidade. Qualquer acidente dever ser comunicado ao departamento apropriado em sua respectiva empresa. Estas informaes so imprescindveis ao bom desenvolvimento de programas de preveno de acidentes. Outra faceta de suas responsabilidades como gestor cuidar da sade de seus colaboradores. Se alguma condio de sade falta de sono, drogas ou lcool de algum de seus colaboradores estiver afetando sua capacidade de desempenhar suas funes de forma segura, providencie para que consiga alguns dias de licena ou para que receba atendimento mdico apropriado. Quando um colaborador retorna ao trabalho depois de um perodo de incapacidade, verifique se possui autorizao mdica de retorno e que sejam cuidadosamente seguidas quaisquer restries. Finalmente, de sua responsabilidade ser observador. Ateno para riscos ou exposies potenciais e descuido durante prticas de trabalho, e estimule a conscincia da segurana em sua equipe. Promova a participao de seus colaboradores na preveno de riscos potenciais antes que eles contribuam para um acidente.
NOBLE CORPORATION
Nunca demais a ateno dedicada manuteno da segurana no ambiente de trabalho. No espere que outra pessoa venha a assumir esta responsabilidade. Como gestor, voc dever assumir esta liderana vital. Segurana comea com uma atitude que voc, como gestor, dever influenciar de forma definitiva.
5.6 5.6.1
PROGRAMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ELEMENTOS BSICOS DA POLTICA

Temos a necessidade bsica de nos conscientizar de nosso desempenho. Todos desejamos um certo nvel de feedback. Sem isso, a tendncia que continuemos a cometer os mesmos erros, a no tirar vantagem da a experincia alheia, e a subutilizar ou ignorar totalmente algumas de nossas habilidades e aptides. Um feedback preciso e regular auxilia a pessoa a manter seus objetivos sem perder de vista as prioridades e o esforo necessrio sua realizao. Colaboradores deixados prpria sorte na avaliao de seu prprio desempenho podero sentirse tanto frustrados e apreensivos quanto inadequadamente complacentes. Mas seguro afirmar que virtualmente ningum consegue manter um alto nvel de excelncia por um longo perodo de tempo se no receber o benefcio de um feedback ttica e objetivamente bem colocado. E obviamente que se indivduos tiverem que trabalhar em condies que abatam sua eficcia potencial, a organizao como um todo sofrer esta perda. Nossa empresa deseja encorajar o progresso de cada colaborador mantendo todos os indivduos informados de seus respectivos pontos fortes e fracos, e de suas carncias de crescimento. Um programa sistemtico de avaliao de desempenho facilitar a realizao desta tarefa de forma consistente e regular por gestores e supervisores, e auxiliar na apurao de treinamentos e metas de desenvolvimento bsico para a organizao. Em boas mos, um sistema de avaliao de desempenho bem desenhado vir a gerar um banco de dados valioso para o planejamento de recursos humanos. E promover julgamentos estruturados e sistemticos que documentem a teoria por trs das decises do pessoal a respeito de promoes, rebaixamentos e demisses. Sob a presso governamental para que haja oportunidades iguais de emprego, a documentao destas informaes se torna bastante significante. Finalmente, uma razo para investir o tempo e esforo necessrios implementao e manuteno apropriada deste sistema de avaliao de desempenho o aumento da lgica motivacional de nosso programa de compensao. Os registros de desempenho gerados pelo programa propiciaro gesto discernimento sobre a contribuio geral de cada colaborador ao empreendimento. E, por outro lado, possibilitar a manuteno de bnus e de atividades administrativas gerais de salrios e pagamentos ligada mais diretamente ao item desempenho. Resumindo, nosso programa de avaliao de desempenho desenhado para produzir uma situao onde todos na organizao que entram em contato com o sistema, a prpria organizao inclusive, realmente ganham (win-win situation).
NOBLE CORPORATION
5.6.2 ESCOPO
Todo a equipe de gestores e supervisores ser responsvel pela gesto de desempenho com uma reviso anual conjunta de desempenho para cada um de seus subordinados imediatos.
5.6.3
PROGRAMAO
Entrevistas e formulrios de desempenho sero preenchidos nas seguintes datas: Avaliaes Completas Avaliaes submetidas Empresa. Base em terra 15 de julho 31 de julho Base Costeira 15 de agosto 13 de agosto
5.6.4
PROGRAMA DE DESEMPENHO
Programa de desempenho o processo de identificao do desempenho desejado, e da conquista do compromisso dos colaboradores na realizao destas expectativas. O desempenho , em geral, descrito em termos de resultados; logo, o programa de desempenho se concentra em resultados individuais. o que e como um indivduo alcana estes resultados. Formulrios de avaliao so utilizados para demonstrar o aspecto como na identificao de reas tais que cooperao, iniciativa e liderana. Gestores devero ser capazes de conquistar o compromisso dos colaboradores no uso de atitudes desejadas que relacionam o uso destas atitudes obteno de resultados especficos: unificando o como ao o que durante a fase de planejamento do desempenho. O programa de desempenho identifica a expectativa de resultados e as atitudes e habilidades que so esperadas do indivduo, disponibiliza um plano de ao especfico de meta clara, e fornece uma estratgia que solicita a participao ativa de colaboradores no processo de construo do compromisso assim como minimiza conflitos em discusses subseqentes para avaliao. Este aspecto do processo dever ser preparado com o supervisor, que fornecer o plano bsico tendo em mente as metas da Empresa e do supervisor. Devem ser consideradas as metas profissionais do colaborador. Espera-se que possa surgir pouco ou nenhum conflito entre colaborador e supervisor neste estgio com a liderana do supervisor sobre o programa de desempenho do colaborador Se houver conflito, o programa do supervisor ter como referncia o fato de que ele conhece as metas e objetivos da Empresa. Se o conflito persistir, o supervisor dever consultar as Polticas de Recursos Humanos do Manual de Poltica Administrativa, e junto com o Departamento de Recursos Humanos, ou equivalente na subsidiria, tomar as medidas necessrias soluo do conflito.
NOBLE CORPORATION
5.6.5
PROCEDIMENTO PARA O PROGRAMA DE DESEMPENHO

O supervisor comea o processo com o desenvolvimento do programa ideal para cada colaborador com as seguintes atividades: estabelecendo metas a curto (6-12 meses), mdio (1-3 anos) e longo (3-5 anos); relacionando claramente expectativas em termos de atitudes especficas que sejam observveis e mensurveis, i.e., identificveis; e providenciando um programa de ao especifico, e uma estratgia que demande a participao do colaborador no processo de alcance destas metas.
5.6.6
GESTO DO DESEMPENHO
Gesto do desempenho o processo dirio de trabalho em prol das expectativas de desempenho estabelecidas juntos na fase de programao; e supervisor e colaborador revem o desempenho do colaborador periodicamente. Se o desempenho estiver em curso, o supervisor fornece reforo positivo para que o desempenho se mantenha alto. Se o desempenho deixar a desejar, o supervisor orienta o rendimento do colaborador atravs de estratgias de incremento criadas conjuntamente e que iro compor um programa de ao adequado. Espera-se que nesta fase o papel do supervisor seja mais de orientador do que de julgador. O supervisor e o colaborador trabalham no sentido de alcanar as metas de desempenho do indivduo. Assim, a reviso se torna um sumrio com pouca ou nenhuma informao, e a discusso se resume em programar um ciclo de desempenho futuro. Espera-se que este aspecto do processo no entre em conflito com polticas ou protocolos estabelecidos. O objetivo que esteja relacionado com o desempenho do colaborador e que este possa ser orientado por seu supervisor ao longo do processo para que todos sejam beneficiados, colaborador, supervisor e a empresa.
5.6.7
PROCEDIMENTO PARA A GESTO DO DESEMPENHO

1. 1. Supervisor e colaborador devero se encontrar periodicamente durante o perodo de avaliao e para discusso do desempenho do colaborador e modificaes no programa de desempenho. Como a Avaliao de Desempenho uma discusso mais formal, recomenda-se que os supervisores se encontrem com um colaborador de cada vez em um contato mais informal. Pelo menos trimestralmente, o supervisor e o colaborador devero se encontrar para revisar o progresso, pois os cronogramas e pontos de certificao se relacionam com as reas carentes de incrementos e com as metas e objetivos. 2. 2. Se durante o processo de desempenho houver conflitos de gesto e comportamento pouco cooperativo ou entusiasmado do colaborador, ou incapacidade de levar metas e objetivos a cabo, o supervisor dever: No caso de falta de cooperao, consulte o Manual de Poltica Administrativa da Noble Corporation e, junto com o Departamento de Recursos Humanos ou o equivalente na subsidiria e tome as providncias necessrias soluo do conflito; ou Na incapacidade de concluir tarefas recebidas, volte ao estgio um do processo e faa a reavaliao do programa.
NOBLE CORPORATION
3. O supervisor dever documentar quaisquer mudanas no programa de desempenho e registrar informaes sobre o cumprimento de qualquer parte do programa durante o perodo.
5.6.8
PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

O Processo de Avaliao de Desempenho da Noble o de fornecer feedback para atitudes e desempenhos em progresso, e de subsidiar meios para o discernimento de metas, objetivos e programas de desenvolvimento para o futuro de cada colaborador. 1. A avaliao de desempenho ser sempre preparada pelo supervisor direto do colaborador. Cada supervisor de avaliao dever garantir que a avaliao seja precisa e representativa do desempenho da pessoa em avaliao. O programa tambm autoriza supervisores a desenvolver planejamento, metas e objetivos de carreira, e a sugerir a promoo de subordinados. 2. Quem ocupa posies de superviso devero avaliar aqueles a quem supervisiona. Atravs de observao direta, supervisores diretos ou de campo podero oferecer feedback especfico que auxilie quem est sendo avaliado. O chefe de cada departamento ser obrigado a revisar e assinar todas as avaliaes dentro de seus departamentos. Nas plataformas, o Gerente de Plataforma (ou OIM - Gerente de Instalaes Offshore em plataformas com OIM) assinar as revises de avaliaes oriundas de plataformas. Em navios sonda, o Comandante assinar as revises das avaliaes da tripulao. Os Superintendentes assinaro as revises quando o Gerente de Plataforma (ou OIM em plataformas com OIM) ou o Comandante for os supervisores que produzem as avaliaes. 3. Nos casos em que no foi possvel uma observao adequada para a avaliao do colaborador, o avaliador dever procurar a assistncia de seu supervisor no processo de avaliao, ou o Departamento de Recursos Humanos, ou seu equivalente na subsidiria, para orientao e obteno de diretrizes especficas. 4. As avaliaes de desempenho sero tratadas com sigilo. 5. Antes de finalmente preencher o formulrio, o supervisor dever utilizar o tempo necessrio para a seguinte preparao: Relacionar as realizaes em que se destacou e que recebero reconhecimento. Relacionar as fases do desempenho do trabalho que precisam de sugestes para incremento. Reconsiderar o trabalho da pessoa e as respectivas exigncias (expectativas de padres de desempenho). Reexaminar a aplicao destes padres e testar sua aplicabilidade e legitimidade. Garantir que as avaliaes so feitas com base em comparaes entre o indivduo e as exigncias de seu cargo e no entre o indivduo e seus colegas de equipe no mesmo cargo ou at em cargos diversos. Considere a pessoa a ser entrevistada com relao a trabalhos documentados, experincia, educao etc. A seguir tente antecipar a reao do colaborador aos tpicos programados com base nesta considerao.
NOBLE CORPORATION
O gestor dever se posicionar com relao ao colaborador de forma atenta a qualquer evidncia de preconceito que possa estar provocando equvocos na atitude do supervisor e bloqueando informaes que podero ser proveitosas na avaliao ou na entrevista. O supervisor poder, por exemplo, julgar aspectos do desempenho que precisam de incremento como talvez resultantes de sua prpria falha na orientao, instruo ou estmulo. O supervisor poder eleger trs ou quatro colaboradores concorrentes com quem o colaborador trabalhou durante o ano anterior para conversar sobre o seu comportamento interdepartamental. O Supervisor submete todas as cpias do formulrio aos seu superior que faz a reviso e as assina antes de retorn-las ao avaliador.
6. Depois de finalizar sua prpria pontuao, o supervisor devera marcar uma entrevista de avaliao de desempenho com o colaborador. totalmente aconselhvel que haja privacidade e isolamento durante a entrevista. Os envolvidos devero mandar notificaes com antecedncia razovel, e tentar evitar fases de estresse incomum, agendas cheias, sobrecarga de trabalho, ou momentos em que a relao supervisor-colaborador esteja muito tensa. Caso a entrevista marcada seja com um colaborador que tem exibido um comportamento pouco cooperativo, o supervisor poder recrutar a presena do Departamento de Recursos Humanos ou seu equivalente na subsidiria. A entrevista dever dispor de intervalo de tempo adequado. No dever ser acelerada e o horrio marcado para o fechamento dever ficar tanto quanto possvel em aberto para que outros planos de natureza limitada no se introduzam em discusses que precisam de continuidade. Se aps a discusso ainda houver desacordo entre supervisor e colaborador quanto ao aspecto do formulrio, a seo de comentrios servir para documentar estes desacordos. Podero ser anexadas folhas extras se necessrio.
7. Ao final da entrevista de avaliao de desempenho ambos os supervisor e colaborador assinam o formulrio. O supervisor dever informar claramente ao colaborador que sua assinatura no formulrio no significa necessariamente concordncia com o resultado final mas que ele leu o formulrio e discutiu seu contedo com seu supervisor. 8. Os participantes do programa tero o direito de submeter declaraes para registro a respeito de seus relatrios, a partir da data do relatrio at 90 dias aps. Estas declaraes sero assinadas pelo Supervisor de Campo e no podero ser alteradas ou rejeitadas, e sero encaminhadas atravs do supervisor(es) para reviso e arquivamento junto com o original da avaliao. 9. No caso de conflitos por escrito entre supervisor e colaborador, o revisor dever investigar o conflito e recomendar as medidas a serem tomadas. 10. O supervisor submeter uma das cpias revisadas de cada formulrio ao colaborador. Uma cpia de cada formulrio de avaliao preenchido dever permanecer no Departamento de Recursos Humanos em Sugarland e ser apresentado no mximo at o ltimo dia do ms da avaliao.
NOBLE CORPORATION
5.6.9 COMO PREENCHER DESEMPENHO O
FORMULRIO DE AVALIAO DE
1. A razo do uso de um formulrio estruturado no processo de avaliao de desempenho de apresentar maior padronizao entre os avaliadores. E manter o supervisor concentrado nos fatores de desempenho que so considerados relevantes na eficincia operacional da Empresa como um todo. 2. Antes de passar atribuies de desempenho aos colaboradores, os supervisores devero ler e compreender bem as descries disponveis para as atribuies da cada tarefa a ser desempenhada. 3. O supervisor dever ser cuidadoso ao realizar a avaliao de cada atributo de desempenho para que o faa independentemente de outros atributos de desempenho. 4. Pontuaes do tipo acima do padro ou abaixo do padro em particular, devero estar acompanhadas de observaes que acrescentem razes para tal resultado. Devero ser oferecidas recomendaes especficas sobre como o colaborador poder maximizar seus pontos fortes ou talentos pessoais de forma a compensar ou minimizar seus pontos fracos.
5.6.10
DIRETRIZES PARA A CONDUO DO DESEMPENHO ENTREVISTA DE AVALIAO

1. Prepare tudo com antecedncia. Uma avaliao efetiva no uma tentativa de acerto ou uma sesso de improviso. Para que seja efetiva, dever estar sistematicamente preparada. O primeiro item a ser preparado dever ser o contedo, o assunto geral a ser coberto na entrevista de avaliao. Nesta fase do planejamento o supervisor se concentra nos fatos (i.e., nas dados bsicos tais como datas, estatsticas, registros etc). Se no estiver de posse destes dados de antemo, o tempo da avaliao poder ser consumido em uma reunio informal com ambas as pessoas tentando lembrar detalhes ou fatos e fazendo suposies sem muito fundamento, e dando opinies que podem levar a discusses ou em completa perda de tempo. O planejamento do contedo torna a sesso de avaliao mais objetiva e menos emocional. Sensaes fsicas, emoes em polvorosa e exploses temperamentais sero mais bem controladas se os argumentos forem baseados em dados bsicos colhidos antecipadamente por ambas as partes. Sugestes de perguntas para o planejamento do contedo da entrevista: At que ponto os padres de desempenho esto sendo atingidos? Se no esto, o que est impedindo? Se estiverem sendo atingidos de forma adequada, ser realista sugerir metas mais elevadas? Qual a natureza das deficincias encontradas no colaborador? Ser possvel corrigi-las? necessrio treinamento?
NOBLE CORPORATION

2. Desperte interesse e sensao de receptividade. Seja apropriadamente socivel; prudncia para no parecer nem muito complacente nem defensivo. Transmita ao colaborador a importncia da entrevista e o tempo considervel que lhe foi reservado. Exponha os objetivos da reunio e o programa de reviso de desempenho de forma geral e explique como a avaliao poder beneficiar o colaborador. Capte a disposio geral do colaborador com relao avaliao e suas expectativas de interao. Observe o comportamento e receptividade do colaborador; sua atitude hostil e arrogante, ansiosa e quieta demais, faladora e desorganizada, excessivamente formal etc?
3. Pea uma opinio elaborada sobre a avaliao encorajando-o a ser honesto e realista na anlise e avalie suas colocaes. Supervisores devero ficar atentos durante este estgio da entrevista devido ao fornecimento de conhecimentos relacionados ao melhor caminho a tomar no resto da sesso. Apure se o subordinado tem uma idia clara de padres e resultados a serem alcanados e se tem trabalhado dentro destes parmetros.
4. A seguir, o supervisor dever apresentar os fundamentos de sua avaliao formal. Se houver algum desacordo, o supervisor dever expor seus pontos de vista e encorajar o colaborador a opinar. O supervisor dever apresentar alguns pontos de cada vez pausadamente para ter a certeza de ser entendido. Aps cada colocao, observe a receptividade do colaborador. mais produtivo comear chamando ateno para os aspectos positivos do desempenho do colaborador--maiores realizaes, objetivos que foram alcanados etc. Fazer crticas construtivas sobre como o colaborador poder incrementar ainda mais o sucesso obtido no futuro. Mais adiante, depois de entrosados e cientes das realizaes, a discusso poder se concentrar mais diretamente nos vrios objetivos que no foram alcanados, padres de desempenho que no foram mantidos e resultados insuficientes em geral. O supervisor dever tecer comentrios sobre erros e falhas antigos de forma construtiva a fim de justificar ou ilustrar a carncia de treinamento ou de mudana de atitude. O supervisor e o subordinado devero determinar juntos as razes para desnveis entre o desempenho esperado e o obtido.
NOBLE CORPORATION

Devero, no entanto, se concentrar nas exigncias de desempenho para o futuro. Devero depois fazer um sumrio de seus acordos e desacordos.
5. Depois de tiradas algumas concluses sobre o desempenho do colaborador durante o perodo de contratao em questo, ambos devero cogitar dos passos necessrios volta do desempenho do colaborador aos padres usuais. Devero decidir de comum acordo sobre que nveis de desempenho sero esperados para o prximo perodo a ser avaliado. Pontos de certificao de progresso devero ser estabelecidos a intervalos apropriados para que o progresso em direo a metas estabelecidas possa ser monitorado com maior facilidade no perodo seguinte. O supervisor dever ter certeza que os benefcios da vitria foram totalmente entendidos pelo colaborador.
5.6.11
COMENTRIOS GERAIS SOBRE A CONDUO DO DESEMPENHO ENTREVISTA DE AVALIAO

O supervisor dever aceitar as emoes do colaborador e tentar veementemente resolver desacordos. importante encorajar a discusso das emoes que surgirem (e.g. raiva, tristeza, animao etc). O supervisor dever estar aberto a trocas na tentativa de solucionar diferenas. ingenuidade tentar lidar com fatores subjetivos ou caractersticas de personalidade; se for necessrio fazer crticas, dirija-as ao trabalho insatisfatrio ou falta de resultados, e no o indivduo. O feedback dever ser mais descritivo do que avaliativo. O feedback dever se concentrar em fatores de desempenho que o colaborador possa vir a corrigir. O supervisor dever cuidar para que o feedback seja preciso e especfico em vez de vago e generalizado para que no haja m interpretao. O supervisor incluir elogios na avaliao sempre que possvel para otimizar as medidas positivas que foram tomadas e estimular a construo sobre bases firmes. O supervisor no dever dar nfase a pontos fracos sem pontuar com clareza o que dever ser feito para que o colaborador melhore seu desempenho. O incremento no desempenho precisar ser traduzido em aes mensurveis especficas que possam ser incorporadas ao cronograma de trabalho do colaborador. Mais do que um juiz, o supervisor dever fazer o papel de facilitador ou orientador, e o formulrio de avaliao de desempenho dever ter um papel coadjuvante fornecendo uma estrutura de suporte e servindo para sistematizar a avaliao final do gestor. Todos os feedbacks sero altamente personalizados e adequados a cada colaborador. O supervisor dever avaliar e considerar fatores situacionais que possam ter influenciado o desempenho e os resultados finais do colaborador.
NOBLE CORPORATION
comum o colaborador mostrar um desempenho fraco porque no compreendeu totalmente o trabalho a ser feito, ou recebeu instrues incompletas ou direo insatisfatria. O supervisor dever estar atento para finalizar a entrevista em um tom positivo e construtivo. Feita corretamente, a entrevista de avaliao de desempenho dar aos colaboradores um senso de direo mais apurado; tero compreendido como maximizar seus pontos fortes e estaro em posio de trabalhar melhor, pontos fracos e necessidades de crescimento. Obviamente o supervisor no poder dominar a conversa. A entrevista de avaliao no um sermo ou uma sesso de repreenso, mas uma atividade conjunta para soluo de problemas que exige um esforo de colaborao entre o supervisor e colaborador.
5.6.11.1
PONTUAO DE ATRIBUTOS DE DESEMPENHO: avaliao. A nota 5,0 est reservada para um desempenho excepcional que exceda claramente os requisitos do trabalho. A nota 1,0 significa um desempenho geral fraco que no est progredindo ou um desempenho insatisfatrio com relao a um nico padro. Para a grande maioria da equipe as notas mais atribudas devero estar entre 2,0 e 4,0.
5.6.11.2
PONTUAO FINAL A pontuao final que ser lanada na pgina 1 o valor da soma total de todos os atributos avaliados divididos pelo (No inclua No observado) nmero de atributos em questo.
5.6.11.3
REVISES DE REGISTROS E PACOTES As cpias assinadas originais da avaliao de desempenho sero encaminhadas ao departamento de Administrao no escritrio de Sugar Land. Uma cpia assinada da avaliao ser retida pelo responsvel pela reviso (na plataforma - Gerente de Plataforma/OI M/Comandante ou o chefe de departamento/diviso), e uma cpia assinada da avaliao ser dada ao indivduo que foi avaliado. Os pacotes de avaliao devero ser revisados pela gesto de linha se apropriado. As cpias das avaliaes se tornam uma parte permanente do registro do colaborador nos Recursos Humanos.
5.6.11.4
SUMRIO E REVISO DA AVALIAO DE DESEMPENHO Quando todas as avaliaes relativas ao perodo de pontuao de um grupo estiverem assinadas e revisadas, o supervisor completar o Sumrio de Avaliao de Desempenho (Pgina 3) para avaliaes concludas. O sumrio acompanhar as cpias das Avaliaes de Desempenho conforme estas forem sendo encaminhadas para arquivamento.
5.6.11.5
REVISES DE QUALIDADE As revises e auditorias de pacotes de avaliao sero executadas pelo departamento de Administrao em Sugar Land para garantir que as avaliaes estejam apropriadamente preenchidas e dentro das diretrizes exigidas para o procedimento. Se forem encontradas deficincias, os pacotes sero devolvidos ao supervisor responsvel pela correo e resubmisso.
NOBLE CORPORATION
5.6.11.6 REGISTROS
Conf. (S/N) S
Nome / Descrio Formulrios de Avaliao de Desempenho
Arquivado Local: por: Departamento de RH Dept. de RH Corporativo Corporativo (arquivo pessoal do colaborador)
Tempo de Reteno: Arquivo Pessoal Permanente
5.6.11.7
FORMULRIOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Uma cpia oficial do formulrio de Avaliao de Desempenho Noble (SCF-HR-NC01) poder ser obtida atravs da Intranet Noble ou atravs de contato com o Departamento de Recursos Humanos Corporativo.
NOBLE CORPORATION
1. Esta seo revisou vrios aspectos administrativos da gesto. A partir destes exerccios de leitura e de minhas experincias, notei certos pontos fracos e fortes no meu desempenho destas incumbncias. Aqui est o breve resumo de minhas concluses:
2. Reconhecendo que qualquer mudana ou implemento requer um plano especfico de ao e compromisso para ir adiante, aqui esto as iniciativas que pretendo tomar para implementar estas reas de minhas tarefas administrativas que se beneficiaro com estas medidas:
NOBLE CORPORATION
6
UTILIZAO DOS PRPRIOS RECURSOS

Supervisores podero se sentir sobrecarregados pelas responsabilidades de sua posio. Muitos sentem dificuldades em lidar com as crescentes demandas e responsabilidades de seu novo papel. Conforme voc faz as adaptaes necessrias a um gestor, h recursos que sero muito teis. O primeiro e mais importante deles o seu gestor, e o segundo uma outra equipe diferente da sua equipe.
6.1
COMO TRABALHAR JUNTO A SEU GESTOR

O relacionamento com o seu gestor um dos fatores de importncia crtica para o seu sucesso. Seu gestor no apenas lhe ensinar as responsabilidades bsicas de sua funo, mas lhe ajudar a estabelecer padres de produo e estilos de interao que lhe tornaro mais eficiente em seu trabalho. Os padres e estilos que voc sedimentar no incio de sua carreira como gestor sero de importncia fundamental para seu sucesso em longo prazo.
6.1.1
FAZER PERGUNTAS
H vrias maneiras de voc utilizar seu gestor como um recurso. Primeiro, dever se sentir vontade para fazer perguntas. Muitos gestores se sentem compelidos a parecerem competentes e apresentarem uma resposta para tudo. Por isso, eles mesmos relutam em leva perguntas ou problemas a seus superiores. Entretanto, quando todos os esforos feitos no tiverem surtido nenhum efeito, o que voc dever fazer. Muitas questes que surgiro em sua unidade podero ser facilmente solucionadas sem a ajuda de seu gestor. Aprenda a procurar voc mesmo pelas respostas para questes de poltica, benefcios e outras questes de rotina. Mas haver questes que podero no ser rotina. Quando estiver inseguro sobre uma situao especial, ou se tiver que tomar uma deciso difcil, ou ainda se tiver que realizar uma tarefa pesada, procure seu gestor para pedir sugestes ou idias. A ajuda que ele poder lhe prestar nestas questes ser um grande aprendizado de gesto. Alm de dar ao seu gestor uma valiosa oportunidade de orientao, servir tambm para que estreitem laos. Muitos gestores acham o tempo gasto com respostas a perguntas foi muito bem utilizado.
6.1.2
DEFINIR SUA ATUAO

Voc tambm dever chegar a um acordo mtuo com seu gestor sobre quais so as suas responsabilidades bsicas e como o seu desempenho ser avaliado. Foi sugerido em seo anterior que voc dever identificar expectativas para seus subordinados em quatro reas: responsabilidades bsicas de trabalho; fatores utilizados na avaliao de desempenho; como os fatores sero medidos; e as metas e objetivos de trabalho que gostariam de alcanar no ano seguinte. importante que voc entre em acordo com seu gestor sobre cada uma destas reas. A compreenso clara do que seu gestor espera em cada rea permitir que voc aponte seus esforos na direo certa e servir para evitar mal entendidos mais tarde. O estabelecimento de metas particularmente importante. Um dos gestores dever administrar todos os outros de sua organizao a estabelecer objetivos para as suas quatro primeiras semanas no trabalho e para os quatro a seis meses seguintes. O que feito com cada gerente e revisado periodicamente. Para gestores com uma
Controle de Documento N: HQ-NC-SPM-306 REV 0
UTILIZAO DOS RECURSOS
NOBLE CORPORATION
rotina confusa e corrida, o estabelecimento de objetivos de curto e de longo prazo fator orientador. Voc ficar apto a encarar do alto as presses do dia-a-dia e a se deslocar de forma consciente na direo de objetivos bem definidos.
6.1.3
MANTER O CHEFE INFORMADO

Mantenha seu gestor informado sobre acontecimentos em sua unidade. A maior parte da comunicao segue a cadeia gerencial para baixo e muito pouca no sentido oposto. Faa um esforo no sentido de discutir com seu chefe os acontecimentos mais relevantes em curso na sua equipe. Um gestor consciente no assume que o chefe j sabe de tudo que se passa na sua equipe. Tome a iniciativa de fazer contato com seu gestor. importante para este relacionamento que haja contatos constantes. Comunique os sucessos ainda que pequenos. Evite ir apenas quando est com problemas. Alguns gestores so mais accessveis que outros, mas tente manter um contato freqente e informal com seu gestor.
6.1.4
EQUILIBRAR DEMANDAS
Como gestor, voc ter de se movimentar ativamente com freqncia entre seu gestor e sua equipe para promover a resoluo de conflitos entre demandas. A gesto superior, por exemplo, tender a alimentar expectativas mais elevadas (quanto a produtividade, qualidade, agenda etc) do que sua equipe considera razovel. Por outro lado, seus colaboradores podero almejar mais vantagens (quanto a instalaes, apoio, salrios etc) do que seu gestor acha apropriado. A tarefa de lidar com estes conflitos de demanda e de ter uma atitude justa com as duas partes sua. Para ser justo com seu gestor, voc passar os pedidos adiante com as mnimas modificaes necessrias segundo situaes ou necessidades imediatas. Para ser justo com sua equipe, voc passar adiante para o seu chefe um nmero razovel de sugestes e reivindicaes. Ter, s vezes, de dizer no ao seu gestor ou sua equipe. Suas reivindicaes podero ser excessivas ou desnecessrias. Um gestor que passa qualquer solicitao da gesto superior simplesmente adiante estar agindo como uma peneira. Um gestor fraco culpar a gesto superior com freqncia por reivindicaes que deixaro sua equipe ressentida: Se dependesse de mim, as coisas seriam feitas de outra maneira. Uma boa parte de seu trabalho ponderar sobre as carncias de sua equipe e levar gesto superior. Talvez o aspecto mais desafiador do trabalho junto a seu gestor seja a tentativa de mudar uma deciso de ocasio, e atender s suas necessidades e s de seus colaboradores. Este trabalho junto a seu gestor uma parte significativa de sua responsabilidade como gestor e, em longo prazo, esta relao poder contribuir muito para uma gesto mais eficiente de sua parte.
NOBLE CORPORATION
6.2
COMO INTERAGIR COM OUTROS GRUPOS

Neste manual demos nfase sua relao com seus colaboradores e gestor. H uma terceira relao que deve cultivar, com outras equipes fora de sua unidade. Precisar contar com eles como segunda fonte de recursos para a realizao de suas metas. Seu trabalho como gestor inclui dedicar muito de seu tempo e esforos fora da cadeia vertical determinada pela estrutura organizacional. Voc possui um grupo de apoio com quem precisa interagir regularmente bastante grande. Administrar estas relaes horizontais poder ocupar uma boa parte de seu tempo.
6.2.1
ESTABELECER RELAES
Sua capacidade de cumprir metas atravs da colaborao de indivduos da organizao sobre os quais voc no exerce autoridade formal depender muitas vezes de sua habilidade de criar boas relaes de trabalho. Lembre-se que a primeira obrigao do aspecto interpessoal de suas responsabilidades era conhecer sua equipe de trabalho. Pois aplique o mesmo princpio no apenas ao seu gestor mas tambm ao seu grupo de apoio. Seu xito na interao com o grupo de apoio depender da sua capacidade de construir e estabelecer relaes. Relaes so quase que completamente dependentes de bons contatos. Se precisar saia de sua programao para iniciar um bom contato em uma base informal com os principais membros de seu grupo de apoio. Um gestor uma posio acima na hierarquia determina que os gestores de sua organizao invistam inicialmente algum tempo com indivduos de seus grupos de apoio. Depois de algumas semanas em seus cargos, dedicam tempo a encontros com indivduos de cada um dos grupos com os quais estaro interagindo. Assim o novo gestor ganhar alguma familiaridade com essas pessoas e suas funes. Ao conhecer suas funes, responsabilidades e os limites de sua operacionalidade ser til para que o gestor evite mal entendidos posteriormente.
6.2.2
A SNDROME NS/ELES
Muitos gestores assumem ou desenvolvem um tipo de relao de opostos com grupos de fora de sua prpria rea ou funo. uma atitude contraproducente que pode e deve ser evitada se voc desenvolver uma relao de trabalho com esses grupos e vier a compreender sua funo. A sndrome ns/eles um processo de percepo que trata outros grupos dentro da organizao como adversrios, tecendo crticas e jogando culpa sobre eles, e descobrindo falhas em suas operaes. claro que o trabalho em equipe e a cooperao entre o gestor e os grupos de apoio ficam prejudicados. Tente de todas as maneiras desenvolver uma relao de cooperao. Um gestor ingnuo apelar a hierarquias superiores para tentar exercer influncia sobre um grupo de apoio a fim de obter algum produto. Este subterfgio no funciona e prejudicial ao esprito de cooperao e que deve fundamentar a sua eficincia. O trabalho com grupos de apoio requer uma disposio para trocas, venda de idias, persuaso, cooperao e negociao. vital e necessrio ao desempenho de seu cargo. Interagir com outros grupos demanda um conjunto de habilidades complexas que voc precisar de tempo desenvolver com a ajuda de seu gestor. uma parte de sua responsabilidade que voc ir aprofundar em oficinas subseqentes para as quais ser convidado a participar. O talento para interagir com outros grupos ser uma fonte de apoio e um fator predominante no seu xito como gestor.
NOBLE CORPORATION
Todos os recursos descritos so ferramentas de desenvolvimento e incremento pessoal como gestor. Desenvolver esta habilidade ser parte de sua responsabilidade como gestor mas de cunho pessoal a deciso de se engajar neste curso de ao; ningum poder fazer isso por voc. Tirando vantagem de cada um dos recursos relacionados nesta seo, ver aumentar sua eficcia como gestor e poder obter xito em longo prazo.
6.3
CONCLUSO
Tentamos neste manual, dar um pouco de sentido ao mundo complicado e muitas vezes catico da gesto, e facilitar a compreenso do papel desafiador do gestor. O cargo de gestor um dos mais desafiadores da empresa. Tornar-se realmente eficiente demanda tempo e esforo combinados de sua parte, mas ser uma das experincias mais gratificantes de toda a sua carreira. A primeira forma de aprendizado a ao. Sua adaptao e orientao ao cargo de gestor no estaro completas atravs da simples leitura das informaes aqui contidas, Nem um volume gigante de informaes poder transform-lo em um gestor. no esforo de tentar aplicar a informao recebida com afinco que o verdadeiro aprendizado acontece. no empenho e aplicao dirios das sugestes e idias defendidas neste livro que aprender realmente a gerir e a beneficiar a empresa com seus esforos.
NOBLE CORPORATION
1. Descreva brevemente como o trabalho conjunto entre voc e seu chefe.
2. Com que freqncia voc e seu chefe se renem?
3. Que medidas est, ou deveria interao/relao com seu chefe?
estar,
tomando
para
melhorar
sua
4. Que outros grupos so importantes para sua eficcia e sucesso como gestor?
5. Que medidas est, ou deveria estar, tomando interao/relao com estes outros grupos importantes?
para
melhorar
sua
NOBLE CORPORATION
7 7.1 PLANO DE AO INTRODUO
As sees precedentes lidaram com vrios aspectos interpessoais e administrativos de seu trabalho como gestor e o que significa o Mtodo de Gesto Noble. Esta seo foi escrita para ajudar voc a conquistar a rea onde percebe a necessidade de desenvolver e planejar aes especficas que o ajudaro a tornar-se um gestor mais eficaz. O manual s ser til se aplicar os conceitos no incremento de suas habilidades gerenciais. Ao preparar seu plano de ao complete primeiro a Avaliao de Carncias revisando as sees precedentes do manual, sinalizando as reas que acha que precisam de reforo e estabelecendo prioridades entre as reas para determinar as reas de maior prioridade onde deseja se concentrar. Uma vez preenchida a Avaliao de Carncias, fixe objetivos para cada rea de alta prioridade que identificou e decida por atividades, mtodo de avaliao e intervalo de tempo demorar em concluir cada objetivo. Depois de terminar o plano, revise seu plano de ao com seu gestor para pedir assessoria. Em seguida, realize o plano e o acompanhamento. O acompanhamento importante no apenas para a realizao de seu plano de ao, mas tambm para outros aspectos gerenciais. O plano de ao seria certamente um bom item a ser indicado na parte das sugestes de crescimento de sua Avaliao de Desempenho.
PLANO DE AO
NOBLE CORPORATION
7.2 AVALIAO DE CARNCIAS
Instrues: Para cada rea do manual, indique se acha ou no voc precisa melhorar suas habilidades como gestor e o nvel de prioridade - (A= Alta, B= Mdia, C = Baixa) Precisa Melhorar
Sim ___ ___ ___ No Prioridade O MTODO DE GESTO NOBLE ___ ___ ___ ____ ____ ____ 1. Compreendendo o legado para a gesto 2. Ocupando o papel de gestor 3. Fazendo a transio para a gesto
Precisa Melhorar
Sim ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ No Prioridade THE INTERPERSONAL ASPECTS OF MANAGEMENT ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ 1. Conhea os seus subordinados 2. Identifique as expectativas a. A Chegada ao acordo ou expectativa mtuos b. Oriente colaboradores recm-chegados 3. Crie um clima de cooperao 4. Deixe cada um descobrir seu papel na empresa a. D reconhecimento b. Como apontar falhas c. Disciplina progressiva 5. Seja um bom ouvinte 6. Estimule o progresso de seus colaboradores a. oriente b. delegue c. treine
Precisa Melhorar
Sim ___ ___ ___ ___ ___ ___ No Prioridade OS ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DA GESTO ___ ___ ___ ___ ___ ___ ____ ____ ____ ____ ____ ____ 1. Planejamento 2. EEO 3. Entrevista e seleo 4. Segurana e sade 5. Avaliao de Desempenho 6. Administrao de Salrios
Precisa Melhorar
Sim ___ ___ No Prioridade UTILIZAO DOS PRPRIOS RECURSOS ___ ___ ____ ____ 1. Trabalho junto ao gestor 2. Interao com outros grupos
PLANO DE AO
NOBLE CORPORATION
7.3 PLANO
Para reas de alta prioridade, determine o que deseja realizar (objetivo), o que ir desenvolver para alcanar este objetivo (atividade), como ir acompanhar as realizaes (mtodo de avaliao), e o incio e trmino de cada atividade (cronograma). O Departamento de Pessoal estar disponvel para auxlio a esta tarefa. REA N. 1 (ALTA PRIORIDADE) OBJETIVO _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Atividades Mtodo de Avaliao Cronograma Incio Fim
REA #2 OBJETIVO _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
PLANO DE AO
NOBLE CORPORATION
Atividades Mtodo de Avaliao
Cronograma Incio Fim
REA #3 OBJETIVO _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

REA #4 OBJETIVO _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
PLANO DE AO
NOBLE CORPORATION
Atividades Mtodo de Avaliao
Cronograma Incio Fim
REA #5 OBJETIVO _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

PLANO DE AO
NOBLE CORPORATION
8 NDICE
A
A Chegada ao Acordo Mtuo ......................................................................................................................................... 4-2 A Importncia da ........................................................................................................................................................... 3-1 A mudana no prprio trabalho. .................................................................................................................................... 3-2 A mudana no relacionamento com a gesto ............................................................................................................... 3-2 A mudana no relacionamento com colegas de trabalho .............................................................................................. 3-2 A Sndrome Ns/Eles .................................................................................................................................................. 6-3 Aconselhamento ......................................................................................................................................................... 4-13 Advertncia por escrito ................................................................................................................................................ 4-13 Amostragem de Perguntas .......................................................................................................................................... 5-12 Antes da Entrevista ..................................................................................................................................................... 5-11 Aps a Entrevista ........................................................................................................................................................ 5-14 Aprenda a ouvir As questes administrativas da gesto ......................................................................................................................... 3-5 Aspectos administrativos ............................................................................................................................................. 5-17 AUDITORIA DA COMUNICAO Auditoria da comunicao
C
Cheguem a um acordo quanto s iniciativas mtuas. ................................................................................................. 4-12 Comentrios Gerais sobre a Conduo de Entrevistas de Avaliao de Desempenho .............................................. 5-27 Como Apontar Falhas ................................................................................................................................................. 4-10 Como Conduzir/Organizar um treinamento ................................................................................................................. 4-29 Como justificar um desempenho deficiente ................................................................................................................. 4-11 Como planejar um treinamento efetivo ........................................................................................................................ 4-29 Como preencher o Formulrio de Avaliao de Desempenho .................................................................................... 5-25 Como reforar um treinamento ................................................................................................................................... 4-30 Comunicao Verbal ................................................................................................................................................... 4-13 Conceito de equipe: ...................................................................................................................................................... 2-2 Concluses ................................................................................................................................................................. 4-20 Conhea os seus subordinados ..................................................................................................................................... 7-2 Crie um clima de cooperao......................................................................................................................................... 4-9
NDICE
NOBLE CORPORATION
D
D a palavra inicial ao colaborador. ............................................................................................................................ 4-25 D feedback. ............................................................................................................................................................... 4-26 D feedback. ................................................................................................................................................................. 4-6 D reconhecimento ..................................................................................................................................................... 4-10 Definir Sua Atuao ...................................................................................................................................................... 6-1 Delegar ........................................................................................................................................................................ 4-28 Demisso .................................................................................................................................................................... 4-13 Demonstre simpatia por seus colaboradores. ............................................................................................................. 4-25 Diretrizes para a Conduo de uma Entrevista de Avaliao de Desempenho .......................................................... 5-25 Disciplina progressiva ................................................................................................................................................. 4-12
E
Educao e treinamento: .............................................................................................................................................. 2-2 Elementos bsicos da poltica ..................................................................................................................................... 5-20 Encoraje o dilogo ...................................................................................................................................................... 4-14 Entrevista .................................................................................................................................................................... 5-12 Entrevista e seleo .................................................................................................................................................... 2-11 Equilibrar Demandas ..................................................................................................................................................... 6-2 Escopo ........................................................................................................................................................................ 5-21 Estabelecer Relaes ................................................................................................................................................... 6-3 Estabelecimento de metas: ........................................................................................................................................... 2-2 Esteja atento s idias principais do falante. .............................................................................................................. 4-24 Esteja motivado para escutar. ..................................................................................................................................... 4-27 Estimule o progresso de seus colaboradores. Etapas de um treinamento efetivo ............................................................................................................................... 4-28 Exerccio de discriminao EEO
F
Faa Perguntas ........................................................................................................................................................... 4-27 Fazer Perguntas ............................................................................................................................................................ 6-1 Feedback das metas de desempenho Fique alerta para palavras que provocam bloqueio mental. ........................................................................................ 4-24 Folha de avaliao do instrutor ................................................................................................................................... 4-32 Fundamento Legal da Poltica de Igualdade ................................................................................................................. 5-4
G
GESTO ....................................................................................................................................................................... 3-1 Gesto do Desempenho ............................................................................................................................................. 5-22 GESTOR ....................................................................................................................................................................... 3-1
NDICE
NOBLE CORPORATION
I
Idias da equipe para incrementar o desempenho. .................................................................................................... 4-11 Identifique as expectativas ............................................................................................................................................ 4-5 Identifique o problema e porque chamou sua ateno. .............................................................................................. 4-11 Implicaes para o Gestor ............................................................................................................................................ 5-6 Instrues para a Pontuao ...................................................................................................................................... 4-20 Instrues: ................................................................................................................................................................... 4-18 Interao com outros grupos ......................................................................................................................................... 7-2 Introduo ..................................................................................................................................................................... 2-1 Introduo ..................................................................................................................................................................... 5-1 Introduo ..................................................................................................................................................................... 7-1
L
Leis e Decretos Anti-Discriminao .............................................................................................................................. 5-5 Lembre-se de que impossvel escutar e falar ao mesmo tempo. ............................................................................. 4-23 Levantamento dos Atributos da Comunicao ............................................................................................................ 4-21 Lista de avaliao de carncias .................................................................................................................................... 7-2 Lista de verificao do bom ouvinte ............................................................................................................................ 4-17 Lista de Verificao para a reviso dos formulrios de avaliao de desempenho .................................................... 5-36 Lista de verificao para orientao de novos colaboradores ....................................................................................... 4-8 Lute contra a distrao. ............................................................................................................................................... 4-24
M
Manter o Chefe Informado ............................................................................................................................................ 6-2 Marque uma data para nova reunio e reviso de realizaes ................................................................................... 4-12 Marque uma reunio para soluo de problemas ....................................................................................................... 4-11
N
No confie memria certos dados potencialmente importantes. .............................................................................. 4-25
NDICE
NOBLE CORPORATION
O
O Aspecto Administrativo O Aspecto administrativo .............................................................................................................................................. 5-1 O ASPECTO ADMINISTRATIVO .................................................................................................................................. 5-1 O Aspecto administrativo ............................................................................................................................................ 5-11 O Aspecto administrativo ............................................................................................................................................ 5-19 O Aspecto administrativo ............................................................................................................................................ 5-20 O Aspecto administrativo ............................................................................................................................................ 5-21 O Aspecto administrativo ............................................................................................................................................ 5-35 O Aspecto administrativo .............................................................................................................................................. 5-4 O Aspecto administrativo .............................................................................................................................................. 5-6 O Aspecto administrativo .............................................................................................................................................. 5-7 O Aspecto interpessoal ................................................................................................................................................. 4-1 O ASPECTO INTERPESSOAL ..................................................................................................................................... 4-1 O Aspecto interpessoal ............................................................................................................................................... 4-14 O Aspecto interpessoal ............................................................................................................................................... 4-18 O Aspecto interpessoal ................................................................................................................................................. 4-2 O Aspecto interpessoal ................................................................................................................................................. 4-2 O Aspecto interpessoal ............................................................................................................................................... 4-23 O Aspecto interpessoal ............................................................................................................................................... 4-27 O Aspecto interpessoal ................................................................................................................................................. 4-3 O Aspecto interpessoal ................................................................................................................................................. 4-9 O Aspecto interpessoal ................................................................................................................................................. 4-9 O aspecto interpessoal da gesto ................................................................................................................................. 3-5 O aspecto tcnico da gesto ......................................................................................................................................... 3-4 O MTODO DE GESTO NOBLE ......................................................................................................................... 2-1, 3-7 O Papel do Gestor ........................................................................................................................................................ 3-6 O valor do indivduo: ..................................................................................................................................................... 2-1 Orientao ................................................................................................................................................................... 4-27 Oriente os novos colaboradores ................................................................................................................................... 4-3 Os aspectos interpessoais da gesto ......................................................................................................................... 4-34 Os dezenove mandamentos do bom ouvinte ............................................................................................................... 4.23 Os trs lados da ............................................................................................................................................................ 3-4 Oua atentamente ....................................................................................................................................................... 4-15 Oua atentamente. . .................................................................................................................................................... 4-26 Oua de forma construtiva e imparcial. . ..................................................................................................................... 4-15 Oua de forma seletiva. .............................................................................................................................................. 4-26
P
Para o gestor ................................................................................................................................................................. 7-3 Participao nos lucros: ................................................................................................................................................ 2-2 Penalidades por no-cumprimento ................................................................................................................................ 2-6 Planejamento ................................................................................................................................................................. 2-1 Planejamento Estratgico ............................................................................................................................................. 5-2 Planejamento Ttico ..................................................................................................................................................... 5-2 PLANO DE AO ......................................................................................................................................................... 7-1 Poltica de igualdade de oportunidades de trabalho ...................................................................................................... 2-4 Procedimento para a Gesto do Desempenho ........................................................................................................... 5-22 Procedimento para Avaliao ..................................................................................................................................... 5-23 Procedimento para o Programa de Desempenho ....................................................................................................... 5-22 Programa de avaliao de desempenho....................................................................................................................... 2.20 Programao ............................................................................................................................................................... 5-21 Projeto de desempenho
Q
Questionrio
R
Reaja mensagem, no pessoa. ............................................................................................................................. 4-25 Receba o novo colaborador .......................................................................................................................................... 4-4
Controle de Documento N: HQ-NC-SPM-308 REV 0 NDICE Seo 8 Pgina 8-4 de 8-5
NOBLE CORPORATION
5-14 4-26 5-19 5-10 4-25
Recomendaes para a Entrevista - Implicaes da EEO Recomendaes para a entrevista .............................................................................................................................. Relaxe ......................................................................................................................................................................... Responsabilidade com segurana e sade ................................................................................................................. Respostas e Comentrios do Exerccio de Poltica de Distino ................................................................................ Retenha julgamentos. . ...............................................................................................................................................
S
Sedimente o Aprendizado ............................................................................................................................................. 3-6 Segurana e sade Segurana no trabalho: ................................................................................................................................................. 2-2 Seja acessvel ............................................................................................................................................................... 4-6 Solicite feedback ......................................................................................................................................................... 4-16
T
Tente no se irritar. ..................................................................................................................................................... 4-25 Tente no ser crtico ................................................................................................................................................... 4-26 Tente, tanto quanto depender de voc, criar um ambiente de receptividade para a conversa. .................................. 4-26 Trabalho junto ao seu gestor Transio para .............................................................................................................................................................. 3-1 Treinamento ................................................................................................................................................................ 4-28
U
Uma Autoria em Gesto ................................................................................................................................................ UTILIZAO DOS PRPRIOS RECURSOS ............................................................................................................... Utilizao dos prprios recursos ................................................................................................................................... Utilizao dos prprios recursos ................................................................................................................................... Utilizao dos prprios recursos ................................................................................................................................... 2-1 6-1 6-1 6-3 6-5
NDICE

SupervisorManual PT PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SupervisorManual PT PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

NOBLE CORPORATION

N Controle de Documento: HQ-NC-SPM-300 REV 0

Lista de Controle de Documentos

OS TRS ASPECTOS DA GESTO............................................................................................ 3-4

SEDIMENTE O APRENDIZADO .................................................................................................. 3-6

O ASPECTO INTERPESSOAL ........................................................................................... 4-1

SEJA UM BOM OUVINTE .......................................................................................................... 4-13 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4

LISTA DE VERIFICAO DO BOM OUVINTE .......................................................................... 4-17 4.8.1 4.8.2 4.8.3

ESTIMULE O PROGRESSO DE SEU COLABORADOR........................................................... 4-27 4.9.1

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-301 REV 0

DELEGAR ...................................................................................................................... 4-28 TREINAMENTO ............................................................................................................. 4-29

4.10 SEDIMENTE O APRENDIZADO ................................................................................................ 4-35

O ASPECTO ADMINISTRATIVO......................................................................................... 5-1

POLTICA DE IGUALDADE DE OPORTUNIDADES DE TRABALHO ......................................... 5-4

ENTREVISTA E SELEO ........................................................................................................ 5-11

UTILIZAO DOS PRPRIOS RECURSOS ...................................................................... 6-1

COMO INTERAGIR COM OUTROS GRUPOS............................................................................ 6-3 6.2.1 6.2.2

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-301 REV 0

PLANO DE AO ............................................................................................................... 7-1

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-301 REV 0

Seo 1 Pgina 1-3 de 1-3

UM LEGADO PARA A GESTO

N de Controle do Documento HQ-NC-SPM-302 REV 0

Seo 2 Pgina 2-2 de 2-2

N de Controle do Documento HQ-NC-SPM-302 REV 0

Seo 2 Pgina 2-2 de 2-2

O PAPEL E A IMPORTNCIA DO GESTOR

A TRANSIO PARA A GESTO

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-303 REV 0

Seo 3 Pgina 3-1 de 3-7

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-303 REV 0

Seo 3 Pgina 3-2 de 3-7

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-303 REV 0

Seo 3 Pgina 3-3 de 3-7

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-303 REV 0

Seo 3 Pgina 3-4 de 3-7

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-303 REV 0

Seo 3 Pgina 3-5 de 3-7

2. Quais as maiores recompensas do papel de gestor? Os maiores problemas e frustraes?

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-303 REV 0

Seo 3 Pgina 3-6 de 3-7

O MTODO DE GESTO NOBLE

1. O que torna esta empresa diferente de todas as outras?

2. Na sua opinio, o que a expresso Mtodo de Gesto Noble representa?

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-303 REV 0

Seo 3 Pgina 3-7 de 3-7

CONHEA SEUS SUBORDINADOS

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-304 REV 0

Seo 4 Pgina 4-1 de 4-35

ESCLAREA SUAS EXPECTATIVAS

ESTABELEA UM ACORDO MTUO ENTRE AS PARTES

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-304 REV 0

Seo 4 Pgina 4-2 de 4-35

ORIENTE OS NOVOS COLABORADORES

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-304 REV 0

Seo 4 Pgina 4-3 de 4-35

RECEBA O NOVO COLABORADOR E DEDIQUE O TEMPO NECESSRIO AO PRIMEIRO CONTATO.

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-304 REV 0

Seo 4 Pgina 4-4 de 4-35

ESCLAREA SUAS EXPECTATIVAS AO NOVO COLABORADOR.

N de Controle do Documento: HQ-NC-SPM-304 REV 0

Seo 4 Pgina 4-5 de 4-35

FORNEA FEEDBACKS SOBRE O DESEMPENHO DO NOVO COLABORADOR.