Sistemas, Organizao e Mtodos

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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS ADMINISTRAO 2009

1.0 - INTRODUO 1.1 - CONSIDERAES GERAIS: O homem, desde a antigidade, se preocupou com a importncia da Organizao e Administrao dos Estados Burocrticos. Roma legou ao mundo indcios da aplicao dos princpios de organizao, donde se justifica o sucesso do Imprio Romano. A Revoluo Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das tcnicas utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Gr-Bretanha, 1769 - Mquinas Vapor, 1767 - Teares Mecnicos, 1793 - Mquinas de Beneficiamento). O surgimento e incremento das primeiras mquinas mudou a filosofia da produo artesanal, pois surgiram novos problemas de ordem tcnica, organizacional e humana. O exerccio da funo de O&M, em sistemas de escritrios, desenvolveu-se mais intensamente aps a 2 Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para a importncia das atividades-meio, no auxlio s atividades-fim, para que estas atingissem seus objetivos. Podemos definir O&M como uma funo mista das funes de organizao e planejamento, desenvolvendo a construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, das rotinas e dos mtodos. O objetivo da organizao conseguir melhores resultados com menos recursos. ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pelos respectivos ttulos, atribuies bsicas, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridade e tambm como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma possvel. Concorreram para o processo de especializao da funo O&M: a) Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas empresas, notadamente nas de mdio e grande portes. b) Conhecimento das tcnicas e tempo para resoluo desses problemas. c) Evoluo e transformao das tcnicas de racionalizao do trabalho, hoje denominadas de tcnicas de O&M. A empresa que se preocupa com a reduo de custo e conseqente aumento da eficincia, introduz em sua estrutura um rgo altamente tcnico, como o rgo de O&M. O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da importncia que a cpula administrativa lhe dedica. 2 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

1.2 - O PROFISSIONAL DE ORGANIZAO E MTODOS O profissional que milita na rea de O&M um especialista, cuja habilitao requerida, no Brasil, pela Lei 4769 de 09 de setembro de 1965 e por seu regulamento, Decreto n. 61934 de 22/12/1967. Esta Lei criou a profisso liberal de TCNICO DE ADMINISTRAO, definindo seu campo de ao atravs do artigo 2: A atividade profissional de Tcnico de Administrao ser exercida como profissional liberal, mediante: a) pareceres, relatrios, planos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediria e direo superior; b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos no campo da administrao, tais como: Administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, administrao financeira, relaes pblicas, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos . O artigo 3 assinala que: a) O exerccio da profisso de Tcnico de Administrao privativo dos Bacharis em Administrao Pblica ou de Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currculo seja fixado pelo Conselho Federal de Educao, nos termos da Lei 4024 de 20/12/1961 . LEI N 7.321, de 13/06/1985: Altera a denominao do Conselho Federal e dos Conselhos Regionais de Tcnicos de Administrao e d outras providncias. O Presidente da Repblica fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Art. 1 - O Conselho Federal de Tcnico de Administrao e os Conselhos Regionais de Tcnicos de Administrao passam a denominar-se Conselho Federal de Administrao e Conselhos Regionais de Administrao, respectivamente. Pargrafo nico - Fica alterada, para ADMINISTRADOR, a denominao da categoria profissional de Tcnico de Administrao. Art. 2 . . . Art. 3 - Esta lei entra em vigor na data de sua publicao. Art. 4 - Revogam-se as disposies em contrrio. Braslia, 13 de junho de 1.985. Jos Sarney Eros Antnio de Almeida 3 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

1.3 - ACEITAO DA ATIVIDADE DE O&M A aceitao da atividade est diretamente relacionada tradio que os profissionais militantes nessa rea possuem. A pouca tradio decorrente dos vrios fatores que vincula O&M a todo e qualquer trabalho, pois sempre haver uma maneira de criar mtodos e organizar o trabalho. Essa atividade exercida na empresa por qualquer profissional, no especfico. Outro fator a insuficincia quantitativa e qualitativa de tcnicos, sem falar na mentalidade do empresariado brasileiro e dos elementos de posicionamento hierrquico superior da instituio, no aderindo s tcnicas modernas. 1.4 - O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O&M O profissional de O&M, em seu trabalho especializado, deve: a) Integrar-se ao contexto scio-cultural brasileiro, procurando no aplicar artificialismos importados. b) Evitar a criar solues somente na base do bom-senso, utilizando sempre a tcnica especfica para cada caso. c) Analisar individualmente cada problema. Jamais esquecer que cada caso um caso com detalhes e peculiaridades prprios. d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empresa, evitando envolverse por fatores emocionais. Procurar ser o mais imparcial possvel. O reconhecimento do valor de um rgo de O&M ser sempre em funo dos resultados obtidos. Quanto mais acertos esse rgo produzir, maior ser seu crdito perante a empresa. 1.5 - POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO RGO DE O&M Um rgo de O&M deve posicionar-se como assessoria maior autoridade decisria da empresa, pois representa uma extenso dessa, no que se relaciona a estudos e equacionamento de solues ligados a problemas de organizao e metodizao do trabalho. Deve exercer sua autoridade apenas funcional. Tem acesso em toda a estrutura. Os componentes do rgo so normalmente denominados de analistas, nos seguintes nveis de especializao: - Analista de estruturas - Analista de processamento e mtodos - Analista de formulrios - Analista de arranjo fsico (layout) Outras especificaes de analistas. 4 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

1.6 - REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O&M Requisitos indispensveis ao exerccio profissional do analista de O&M: a)- Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, mtodos, tcnicas e instrumentos de anlise administrativa. b)- Ter capacidade de analisar e sintetizar em propores superiores ao que normalmente se exige da mdia dos administradores. c)- Ser criativo, hbil e autoconfiante. d)- Ser de fcil relacionamento humano. e)- Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros. 1.7 CONCEITOS E FUNES DE MTODOS As atividades nesta rea so geralmente apresentadas como RACIONALIZAO ou SIMPLIFICO de trabalhos com incluso de abordagens quanto ao aspecto de MEIO AMBIENTE. Nestes termos esta rea ter como funes bsicas: a) Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes de tal forma a possibilitar um bom nvel de produtividade e minimizao de ociosidade, ao menor custo possvel. b) Analisar e controlar: - mquinas e equipamentos de escritrio; - sistemas de arquivamento; - sistemas de layout ou arranjo fsico de escritrio; - formulrios; - carga de trabalho dos funcionrios. c) Proporcionar melhores resultados c1 Com pessoal - podem ser obtidos: por uma racional distribuio das tarefas; - pela atribuio de carga suficiente a funcionrios parcialmente ocupados; - com mquinas e equipamentos de escritrio eficazes e adequados s necessidades operacionais; - pela eliminao de atividades desnecessrias. c2 Com material de escritrio Podem ser obtidos por padronizao de impressos; controle de extrao de cpias e duplicao de documentos, controle sobre requisies e consumo. c3 Com espao Por uma melhor distribuio de espao, de mveis de escritrio e pessoas e respectiva adequao ao fluxo de informaes; Pela adoo de eficazes tcnicas de arquivamento. c4 Com o tempo Pelo atendimento a prazos como conseqncia da aplicao de mtodos racionais de trabalho. d) Acompanhar todas as inovaes no campo da automao e informatizao empresarial, objetivando o mximo de racionalidade e competitividade a nveis de ndices nacionais e internacionais. 5 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

2.0 - AUTORIDADE: 2.1 - CONCEITOS Dicionrio Larousse Cultural: 1 - poder legtimo, direito de mandar. 2 - aquele que tem poder. 3 - ascendncia, influncia resultante de estima, de prestgio. 4 - pessoa que tem uma opinio abalizada sobre determinado assunto. Dicionrio Aurlio: 1 - direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decises, de agir, etc. 2 - os rgos do Poder Pblico. 3 - aquele que tem por encargo fazer respeitar as leis; representante do Poder Pblico. 4 - domnio, jurisdio. 5 influncia, prestgio, crdito. 6 - indivduo de competncia indiscutvel em determinado assunto. Existem seis tipos de autoridade que apresentam caractersticas bem definidas e que podem ser perfeitamente representados nos organogramas. 2.2 -AUTORIDADE DELIBERATIVA aquela que tem a capacidade de escolher e traar diretrizes, a autoridade mxima que dirige e orienta todas as outras e representada no topo dos organogramas. identificada como presidncia ou direo. 2.3 -AUTORIDADE EXECUTIVA aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi deliberado, exerce a sua funo dispondo sempre de uma parcela de fora coercitiva. Normalmente identificada como superintendncia, gerncia ou chefia. 2.4 -AUTORIDADE TCNICA aquela que tem capacidade de programar, orientar e fiscalizar os processos de produo sendo responsvel direta pela qualidade e custos das utilidades ou servios produzidos e indiretamente compromissada pelo conceito da instituio. No deve exercer autoridade deliberativa ou executiva alm daquela que lhe for expressamente delegada. 2.5 -AUTORIDADE CONSULTIVA aquela que tem capacidade de opinar oferecendo aconselhamento quando solicitado. No deve intervir diretamente no mbito deliberativo ou executivo, podendo unicamente sugerir, recomendar, ponderar e criticar. identificada como staff ou assessoria. 2.6 - AUTORIDADE FISCAL aquela que tem a capacidade de controlar podendo ter acesso a todos os rgos componentes sendo responsvel pela verificao dos resultados obtidos. No deve tomar nenhuma providncia deliberativa ou executiva, compete-lhe apresentar relatrios, com o controle dos resultados, fazendo recomendaes essencialmente preventivas. identificada como auditoria ou controlador. 6 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

2.7 -AUTORIDADE COORDENADORA aquela que tem capacidade para usar de forma reduzida todas as outras em carter supletivo e eventual, objetivando melhorar as comunicaes e resolver problemas de articulao e harmonizao entre rgos e funes do mesmo nvel, evitando que as chefias fiquem sobrecarregadas. 2.8 AUTORIDADE DE LINHA E FUNCIONAL AUTORIDADE DE LINHA a autoridade que decide e comanda aes relacionadas a pessoas e rgos hierarquicamente subordinados. AUTORIDADE FUNCIONAL a autoridade em relao rgos no subordinados hierarquicamente, consistindo em estabelecer procedimentos e recomendaes do campo de sua especializao, bem como de controlar o acatamento s normas emitidas. ENFOQUE FUNCIONAL RGOS DE LINHA: PRODUO VENDAS AUTORIDADE DE LINHA COMANDO HIERRQUICO RGOS DE STAFF ASSESSORIA (OSM) SERVIO PESSOAL CONTABILIDADE CONTROLE AUDITORIA ENFOQUE DE AUTORIDADE SOBRE: RGOS E PESSOAS HIERARQUICAMENTE SUBORDINADOS SOBRE; RGOS E PESSOAS HIERARQUICAMENTE SUBORDINADOS RECOMENDAES AUTORIDADE FUNCIONAL PROCEDIMENTOS PROCEDIMENTOS ACATAMENTO DE NORMAS NO TEM TIPO DE RGOS OL - rgo Lider OSL - rgo Sub-Lider OG - rgo Gerencial OP rgo de Projeto OE - rgo de Execuo OS - rgo de Staff 7 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007 ACATAMENTO DE NORMAS

3.0 - GRFICOS 3.1 - Os grficos se constituem em um dos mais importantes recursos tcnicos a que as empresas podem recorrer para atuar dentro das concepes da moderna administrao. CONCEITO: Grfico a representao em uma superfcie plana de um objeto, uma relao ou de um raciocnio esquematizado, objetivando visualizar uma idia e facilitar a transmisso precisa de uma imagem. Confcio - filsofo chins (551-479 aC) afirmou que "uma imagem vale por mil palavras". 3.2 -OBJETIVO: "A clareza e rigor da linguagem se constituem na condio primordial de uma comunicao exata de informaes na instituio e, em funo disso, de seu funcionamento". (J. P. Simeray) 3.3 -REQUISITOS INDISPENSVEIS UM GRFICO: Simplicidade- evitar excessivo nmero de informaes no mesmo grfico. Clareza- um grfico deve falar por si s, tendo uma nica interpretao 3.4 -TIPOS DE GRFICOS: Grficos de Organizao Grficos de Fluxo ou de Processo Grficos de Controle 3.4.1-GRFICOS DE ORGANIZAO So todos aqueles que apresentam como finalidade bsica representar a organizao formal e informal, com maior ou menor riqueza de detalhes. Organizao formal existe e est escrita. Organizao informal existe mas no est escrita. ORGANOGRAMAS: So formas de representao grfica da estrutura de uma organizao. Servem para visualizar estruturas gerais ou parciais de organizaes, as relaes de autoridade e as situaes hierrquicas dos setores, divises, departamentos e diretorias de uma instituio. Qualquer estrutura organizacional composta, basicamente, por rgos de linha e por rgos de assessoria. 8 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

RGOS DE LINHA So todos aqueles que comandam e tomam decises dentro dos objetivos e recursos da instituio. RGOS DE ASSESSORIA So todos aqueles que orientam e prestam servios aos rgos de linha, sem decidir por si prprios. VANTAGENS DO ORGANOGRAMA Permite melhor compreenso dos fluxos de autoridade. Permite visualizar rapidamente QUEM QUEM na instituio. Demonstra a importncia dos rgos em termos hierrquicos. LIMITAES DO ORGANOGRAMA Pode ficar complicado quando se tenta indicar todas as situaes estruturais. Se estiver desatualizado pode conduzir a interpretaes errneas. CUIDADOS NA ELABORAO: Clareza - nas indicaes, nos ttulos, nos cdigos empregados para os rgos, nas convenes, etc. Simplicidade - deve apresentar apenas o essencial e o desejvel, para melhor compreenso da estrutura organizacional. Preciso - deve ser o mais real e atualizado possvel. Esttica - (Apresentao/Equilbrio) Apresentar, sempre que possvel, certo equilbrio na distribuio e no posicionamento dos mdulos. TIPOS DE ORGANOGRAMAS: 1 - ORGANOGRAMA HIERRQUICO A) Organograma Clssico B) Organograma em Barras C) Organograma Circular, em Setores ou Setograma D) Organograma Radial ou Solar 2 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA 3 - ORGANOGRAMA MATRICIAL 4 - ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO 9 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

A) ORGANOGRAMA CLSSICO Os rgos so representados por retngulos, sendo recomendvel que a maior dimenso seja dada ao rgo mximo da empresa, decrescendo progressivamente at os rgos de base. Apresentao dos retngulos: A = B/2 (autoridade maior). Assessorias ou comits podem ser representados por retngulos ou crculos. Ligaes hierrquicas representadas por linhas cheias. Ligaes funcionais ou tcnicas representadas por linhas tracejadas. Ligaes de cooperao ou fiscalizao representadas por linhas pontilhadas. A.1 - Quanto sua representao: Os organogramas clssicos podem ser representados, entre outras, das seguintes formas: Utilizando-se de um plano: Utilizando-se de trs planos: Com desdobramento vertical para aproveitamento do espao e melhor esttica: 10 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Em lambda: Em bandeira: 11 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Realando as linhas hierrquicas: A.2 - Quanto s informaes contidas nos retngulos: Dentro dos retngulos, representativos dos rgos, possvel inserir diversas informaes com o fim de torn-lo mais completo. Contudo no h obrigatoriedade de seu uso: Exemplo: a) Nome do rgo Diviso Comercial b) Sigla do rgo DVCM c) Cdigo do rgo 033 d) Numero de empregados 12 e) Nome do responsvel pelo rgo Ricardo da Silva Gomes f ) Cargo do responsvel pelo rgo Gerente Os itens A, B, C, F so bsicos e quase no sofrem alteraes. Os itens D, E tem sua utilizao limitada pela dinmica das instituies. A.3 Quanto aos rgos a serem criados ou extintos: ASSES. Tornando-se necessrio representar no organograma algum ou alguns rgos que, embora ainda no existam, so previstos, recomenda-se que tenham seus retngulos representados por linha interrompida, independente de seu posicionamento na estrutura. 12 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

A.4 - Quanto ao posicionamento hierrquico dos rgos: DIREO 1 Nvel rgos Deliberativos Alta Administrao AUDITORIA STAFF DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO 2 Nvel rgos Executivos Administrao Setorial STAFF DIVISO DIVISO SERVIO SERVIO 3 Nvel rgos Tcnicos Administrao Funcional SETOR seo SETOR seo 4 Nvel rgos Operacionais Administrao Superviso Normalmente os diversos rgos que compem a estrutura de uma empresa, so assim representados. A.5 - rgos de assessoria: Assessoria pura: (orientao e servios) - com atribuies normais de prover orientao e prestao de servios organizao como um todo, ou a determinados rgos, independente de seu posicionamento hierrquico. No tem poder de comando sobre os rgos de linha. Assessoria de linha - um rgo com caractersticas especiais, por envolver atividades de orientao e de prestao de servios, ao lado do exerccio do comando de outros rgos que lhe so subordinados na linha. As decises so tomadas pelo rgo assessorado . A atribuio da assessoria consistir em veicul-las aos rgos de linha, respeitando-as integralmente. Assistente pessoa no especializada, desempenhando funes de porta-voz da chefia, seu representante. Assessor - pessoa que responde por uma rea de especializao tcnica. 13 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

B) ORGANOGRAMA EM BARRAS. Os rgos componentes da estrutura so configurados atravs de longos retngulos horizontais, comeando todos na mesma posio esquerda e prolongando-se para a direita. Quanto maior o nvel do rgo, maior ser o dimensionamento do retngulo. Os retngulos ou barras horizontais so posicionados sucessivamente e os rgos representados por retngulos mais curtos so subordinados diretamente ao com maior dimensionamento no nvel imediatamente acima. Encontra real aplicao em trabalhos de levantamentos simples e na elaborao do esboo de uma estrutura. CONSELHO DE ADMINISTRAO PRESIDENTE ASSESSORIA TCNICA E JURDICA DEPARTAMENTO DE PRODUO DIVISO DE PRODUO DIVISO DE CONTROLE DE QUALIDADE DIVISO DE CONTROLE DE PRODUO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO FINANCEIRA SETOR DE MECANIZAO DIVISO DE CONTABILIDADE SEO DE CONTABILIDADE GERAL SEO DE CONTABILIDADE FISCAL SEO DE ANLISE DE CONTABILIDADE DIVISO DE SERVIOS GERAIS SEO DE SUPRIMENTOS SEO DE CONTROLE DE MATERIAL DIVISO DE RECURSOS HUMANOS SEO DE RECRUTAMENTO SEO DE SELEO E TREINAMENTO SEO DE CARGOS E SALRIOS DIVISO DE TESOURARIA SEO DE CONTAS A PAGAR SEO DE CONTAS A RECEBER SEO DE RELAES BANCRIAS DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO DIVISO DE ORGANIZAO E MTODOS DIVISO DE ESTATSTICA 14 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

C) ORGANOGRAMA CIRCULAR, EM SETORES OU SETOGRAMA Sua construo baseada em crculos concntricos, de modo que represente os diversos nveis hierrquicos esttica e compactamente. A autoridade mxima posiciona-se no centro e medida que os rgos se aproximam da periferia, diminui seu nvel hierrquico. Grfico de pouca flexibilidade, mas de forte impacto visual. Obs.: O organograma semicircular uma variao do circular e mantm suas caractersticas. 15 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

D) ORGANOGRAMA RADIAL OU SOLAR Procura representar a estrutura formal, usando em sua configurao o sistema solar. A autoridade mxima localiza-se no crculo posicionado na parte central do grfico, equivalendo posio do sol; os departamentos ocupam posies correspondentes dos planetas; as divises e setores ou sees fazem correspondncia com os satlites e sub-satlites. Em estruturas de grande nmero de nveis hierrquicos pode-se tornar pouco claro. No aconselhvel em trabalhos de preciso, mas causa grande impacto visual. Dificulta a representao com clareza dos rgos de apoio. A esttica recomenda que os rgos, em funo de seu nvel estrutural, tenham seus crculos diminudos. Diviso da Qualidade Diviso de Produo Diviso Controle Produo Departamento de Produo Diviso de OSM Assessoria Tcnica e Jurdica Departamento de Planejamento Conselho de Administrao Presidncia Seo de Tesouraria Seo Contabi-lidade Geral Seo de Contas Diviso de Estatstica Diviso Contbil Departamento Administrativo Financeiro Diviso de Recursos Humanos Seo de Cargos e Salrios Seo Anlise Contbil Seo de Recrutamento Seo de Treinamento Seo de Suprimentos Diviso Servios Gerais Seo de Controle Materiais 16 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

2 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA Organograma Funcional (tipo 1) Presidncia Manuteno Produo Tempos e Movimentos Legenda: Qualquer unidade voltada execuo Tipo 1: O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada As ligaes indicam uma subordinao temporria A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao 17 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Organograma Funcional (tipo 2) Presidncia Administrao Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal Tipo 2: Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias atividades 18 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

2.1 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL-FUNCIONAL Destinado a descrio e posicionamento das atividades afetas aos diversos rgos, ampliando as partes setoriais de um organograma simples. De muita aplicao na anlise funcional, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou at mesmo negligenciadas, distribudas sem muita lgica. Presidncia 1. Presidir as reunies da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos 3. ... Assessoria de Comunicao 1. Analisar as estruturas de comunicao 2. Detectar problemas de comunicao 3. ... Em alguns casos, substitui os manuais da organizao S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!) Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural 3 ORGANOGRAMA MATRICIAL Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de duas chefias permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio 19 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Organograma Matricial Presidncia Diretoria de Projetos Diretoria de Produo Diretoria de Qualidade Diretoria de Recursos Humanos Projeto A Projeto B Legenda: Autoridade funcio4 -ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO OU RELACIOGRAMA. Procura retratar a estrutura informal. Para a confeco desse grfico, faz-se necessrio: - Localizar os pontos de repulso e atrao entre as pessoas da organizao. - Localizar as ligaes e fontes de comunicao entre os principais lderes, propiciando a criao de centros de controle dentro do fluxo de informaes da estrutura formal. Tomar por base o organograma hierrquico para construir, em funo dele e sobre ele, conjuntos de linhas representadas atravs de diversas convenes, que iro representar os vrios tipos de relaes. Obs: Existem dois outros grficos que so parecidos com o organograma do Relacionamento: o Sociograma e o Psicograma. As diferenas bsicas entre os trs so: O Sociograma e o Psicograma destinam-se a descobrir que grupos informais dentro da organizao possuem interesses comuns. O Organograma do Relacionamento, alm de buscar o local onde se posicionam os principais agentes da organizao informal, evidencia os problemas que podem surgir em funo da utilizao do poder pelo representante dessa organizao informal, quando do desempenho de funes dentro de uma estrutura formal. DIRETOR 20 GERAL ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Assessoria de Relaes Pblicas Auditoria Gerente de Produo Gerente de Vendas Gerente Administrt. Assessoria Jurdica Diviso de Produo Seo de Fabric. Diviso de Expedio Seo de Exped. Seo de Prog. e Contr. da Prod. Diviso de Vendas Seo de Prog. E Contr. de Vendas Diviso de Pessoal Seo de Compras Seo de Recrut. e Seleo Diviso de Finanas Seo Contab. Fiscal Seo de Montag. Seo de Contr. e Estoq. Seo de FerramenTerritrio A Seo de AlmoxaSeo de Folha de Pagto. Seo Contab. Custos Seo de Acabam. Seo de Manuteno Territrio B Seo de Registro Seo de Seleo de PessoTerritrio C Linhas Tracejadas - Relaes Informais Seo de Contr. de Qualid. 21 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

4 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 4.1 - CONCEITO A estrutura o arranjo dos elementos que constituem uma organizao. A estrutura o conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais partes componentes de um organismo, sendo representada, em organizao, pelo conjunto de rgos, suas relaes de interdependncia e a via hierrquica existente, assim como as vinculaes que devem ser representadas atravs do organograma. A estrutura pode ser analisada sob dois aspectos: a)levando em considerao as partes fsicas da empresa, relacionadas com o espao e os equipamentos que lhe so pertinentes (prdio, mquinas, localizao, etc.). b)levando em considerao os elementos do trabalho, as operaes do processo de produo (sistema organizacional, organizao do trabalho, da produo, etc.). 4.2 - TIPOS DE ESTRUTURAS 4.2.1 - ESTRUTURA LINEAR, MILITAR OU TIPO LINHA Este sistema baseado na organizao dos antigos exrcitos, estruturados em torno de chefes excepcionais. representado graficamente por uma pirmide, a qual mostra com nitidez a unidade de comando e o princpio de escalonamento hierrquico. A total autoridade do chefe supre a falta de organizao, as punies severas procuram evitar traies. Os chefes s delegam quando se encontram assoberbados. VANTAGENS LIMITAES Disciplina rgida Exige chefes excepcionais Preciso de jurisdio Sobrecarrega a Direo Limitao de responsabilidade No favorece a especializao Facilidade de funcionamento e de comando Dificuldade em formar chefes com viso global Maior economia para empresas de pequeno Favorece o aumento da burocracia porte A A B C B1 B2 B3 C1 C2 C3 4.2.2 - ESTRUTURA FUNCIONAL Resultou do trabalho crtico feito por F. W. Taylor estrutura linear. Ele partiu do raciocnio de que o operrio deve ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu o processo de produo em dois nveis distintos: a)estudos ou planos b)execuo ou contramestre. Formulou a diretriz, que at hoje comanda a concepo da organizao, ou seja, separar a preparao (planejamento), da execuo. 22 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

 QUEM PLANEJA NO EXECUTA. Apresenta o desenvolvimento do princpio da especializao. 23 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

VANTAGENS Promove o aperfeioamento e a especializao No necessita de elemento humano excepcional Diminui a projeo individual Promove a cooperao e o trabalho em equipe Maior economia para grandes empresas LIMITAES Resistncia dos subordinados especializao Difcil aplicao, requerendo grande habilidade por parte da gerncia Dificulta a apurao de responsabilidade Custo inicial muito elevado Apresenta tendncia para diminuir a rapidez de ao AGENTES DE PREPARAO CHEFIA ENCARREGADO ENCARREGADO ENCARREGADO ENCARREGADO SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR TURMAS DE OPERRIOS AGENTES DE EXECUO DIREO DIVISO PLANEJ. DIVISO PESSOAL DIVISO COMERCIAL DIVISO MANUT. AGNCIA A AGNCIA B AGNCIA C AGNCIA D AGNCIA E 24 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

4.2.3 - ESTRUTURA LINHA-STAFF OU MISTA A estrutura linha-staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindose dessa pela existncia de rgos de staff (estafe) com a exclusiva funo de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados. Este tipo de estrutura permite o emprego de diretores e chefes sem maiores qualificaes, em cargos de grande responsabilidade, pois sempre podero utilizar-se de uma fonte segura de aconselhamento especializado. O assessor tcnico(staff) deve ser completamente independente em suas atribuies, com total liberdade de ao, pois dever, muitas vezes, opinar contrrio aos interesses pessoais dos dirigentes. Esta estrutura largamente empregada nas empresas de mdio e grande portes, pois em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conhecimentos tecnolgicos, encontram-se sempre em mudana. LIMITAES Possibilidade de conflito entre o STAFF e a linha Permite a participao de especialistas Os tcnicos procuram agradar os executiem qualquer ponto da linha hierrquica vos Permite confiar nas normas e determina- Retarda o processo decisrio es. Limita a responsabilidade das chefias Reduz o esprito de iniciativa dos chefes. VANTAGENS Flexibilidade e facilidade de comando DIRETOR STAFF DEPARTA MENTO DEPARTA MENTO STAFF DEPARTA MENTO DIVISO DIVISO DIVISO DIVISO DIVISO DIVISO 4.2.4 - ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADO Como rgos de deliberao coletiva, podemos identificar: COMISSO- um rgo de existncia geralmente transitria, reunindo pessoas diversas, para cumprir determinada tarefa. Ex.: comisso de inqurito, comisso de estudos, etc. CONSELHO- um rgo constitudo por especialistas em vrias atividades, aos quais se prope um programa de ao ou um objetivo permanente. Ex.: Conselho Nacional de Pesquisa, Conselho Deliberativo das empresas, Conselho de Segurana Nacional, etc. 25 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

COLGIO- um rgo com pessoas de uma mesma categoria e notabilidade, s quais se prope um objetivo especfico e comum. Ex.: Congregao religiosa, Congregao de Faculdades, etc. A estrutura Comissional ou Colegiado apresenta um rgo que os outros tipos de estrutura no possuem - o COLEGIADO -, pois em face das decises tomadas nas empresas de grande porte, fez declinar a chefia nica, aparecendo em seu lugar a chefia colegiada, com uma pluralidade de membros, dividindo as responsabilidades e tendo como atribuio, decises de grande monta. O grande nmero de membros faz prevalecer, nas decises, a vontade da maioria, havendo um executivo responsvel pela execuo, com autoridade para fazer cumprir as determinaes e decises emanadas do colegiado. VANTAGENS Desenvolvimento e aplicao da crtica construtiva Ponderao nas decises Formao do esprito de equipe Preparao de executivos com viso global Continuidade de orientao e ao poltica LIMITAES Responsabilidade fracionada Decises mais lentas Retira do comando a iniciativa de deciso Necessita de presidente excepcional CONSELHO DE ADMINISTRAO COMISSO DIRETORA COMITE DE FINANAS COMITE DE SALRIOS PRESIDENTE DIRETOR EXECUTIVO DIRETOR DIRETOR DEPARTA MENTO DEPARTA MENTO DEPARTA MENTO DEPARTA MENTO DEPARTA MENTO DEPARTA MENTO 26 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

4.2.5 - ESTRUTURA MATRICIAL OU POR MATRIZ Oriunda de uma estrutura organizacional por divises, foi desenvolvido um novo mtodo de raciocnio e trabalho, para a criao de produtos que dependem de pesquisa em alto nvel e com um prazo de execuo reduzido. Em funo disto, imps-se a necessidade de se utilizar mais racional e eficientemente os recursos humanos e recursos auxiliares disponveis. No tipo tradicional de organizao por diviso, permite-se que o fluxo de trabalho se desenvolva entre unidades funcionais autnomas de um rgo especfico. Assim um chefe responsvel pelos programas globais de trabalho referentes produo de seu rgo. Porm quando o tipo de estrutura matricial, o chefe possui a mesma autoridade e responsabilidade, prestando contas pelo resultado. Quando se trata de projetos especficos, aumenta-se a eficincia com a utilizao da estrutura matricial. Os rgos de linha colocam disposio do gerente de projeto, pelo tempo de durao do mesmo, um nmero de pessoas com as qualificaes necessrias. Assim a organizao do projeto se compor de um gerente e de grupos de pessoas das reas. Investido de autoridade e responsabilidade, respondendo pelo xito ou fracasso, o gerente do projeto tem toda a autoridade no planejamento do trabalho em definir atribuies ao pessoal do grupo funcional e na determinao de relaes entre os processos. Uma vez concludo o projeto, esse pessoal retorna aos seus rgos de origem. VANTAGENS Permite grau mais elevado de especializao. Mxima eficincia do projeto pelo envolvimento de pessoas de todas as reas Corporativismo pelo melhor resultado do projeto LIMITAES Averso das pessoas em trabalhar por muito tempo em um nico projeto. Frustrao e desmotivao por falta de treinamento. Investimento em treinamento para este tipo de atividade. (Trabalho em grupo) DIRETOR DEPTO ADMINIST. DEPTO CONTABIL DEPTO PRODUO PROJ. Y GRUPO ADMINSITR GRUPO CONTBIL GRUPO PRODUO PROJ. M GRUPO ADMINISTR GRUPO CONTBIL GRUPO PRODUO 27 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

5 - DEPARTAMENTALIZAO 5.1 - CONCEITO Departamentalizar a tcnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessrios a uma perfeita funcionalizao, obedecendo critrios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado. Departamentalizar significa criar ou extinguir rgos, grupar atividades semelhantes, dividir o trabalho em funes especializadas. A departamentalizao uma imposio do crescimento das empresas, pois propicia meios para o desenvolvimento racional dos rgos, evitando que os mesmos se tornem complexos. 5.2 - FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO A departamentalizao deve considerar determinados aspectos importantes dentro de uma organizao, envolvendo problemas de ordem formal e informal. No to fcil departamentalizar como inicialmente parece. Para que seja obtida uma organizao eficaz das atividades, devemos observar alguns fatores: a)Aproveitar a especializao - observar a especializao e habilidade de cada funcionrio, assegurando o melhor desempenho do mesmo na instituio. b)Facilitar o processo de controle - conseguido atravs das seguintes medidas: - Controlar resultados e no pessoas, delimitando a responsabilidade dos rgos e pessoas envolvidos no processo. - Alocao de supervisor responsvel pela coordenao e soluo de conflitos. Posicionamento em paralelo na estrutura, de rgos semelhantes, possibilitando um controle atravs da comparao dos resultados. - Diferenciar as atividades com finalidade de controlar e a serem controladas. c)Atividades soltas - subordinao por maior utilizao. d)Observar a importncia das atividades - quanto maior for a participao da atividade para a consecuo dos objetivos da empresa, mais alto dever ser o nvel hierrquico a quem dever subordinar-se. e)Custo da estrutura - consiste em avaliar o custo da nova estrutura em face da criao ou desdobramento de um ou mais rgos, refletindo na elevao do custo operacional da empresa. 5.2.1 - RECOMENDAES COMPLEMENTARES Do lado informal da organizao devemos observar: a)Adaptao da organizao aos empregados - considerar: - Grupos informais atuantes - Profissionais extremamente solicitados - Elementos tradicionais da organizao b)Definio de competncia - as atribuies afetas a cada rgo devero ser bem definidas e a responsabilidade prefixada. c)Proximidade fsica - a fidelidade do subordinado dilui-se em funo do distanciamento do superior hierrquico mais prximo. 5.3 - CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO Critrio dominante ou condicionante: aquele que determina os rgos do primeiro nvel da estrutura fim.(CRITRIOS PUROS): Por funo ou finalidade Por localizao, rea geogrfica ou territrio Por freguesia ou clientela Por produto ou servio Por processo ou equipamento. 28 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

5.3.1 - POR FUNO OU FINALIDADE O agrupamento das atividades conforme as funes da empresa uma prtica largamente aceita e utilizada. As funes fundamentais da empresa so agregadas em grupamentos como: Produo, Financeira, Administrativa, Comercial, etc. PRESIDENTE DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO FINANCEIRO DIVISO DE PESSOAL DIVISO DE TRANSPORTE DIVISO DE MATERIAIS DIVISO CONTABIL DIVISO DE TESOURARIA DIVISO DE PATRIMNIO VANTAGENS um mtodo lgico e comprovado atravs do tempo. Assegura o poder e o prestgio das atividades bsicas. Obedece ao princpio da especializao ocupacional, obtendo-se maior eficincia na utilizao do potencial humano. LIMITAES Pela caracterstica da empresa seja exigida uma departamentalizao por outro critrio. Tende a fazer perder de vista os objetivos da empresa como um todo. 5.3.2 - POR LOCALIZAO, REA GEOGRFICA OU TERRITRIO Tem por critrio agrupar todos os rgos que operam em determinada regio geoeconmica, fazendo uma verdadeira concentrao de recursos, objetivando concretizar com xito uma ofensiva sobre determinados alvos que so definidos em funo das necessidades da rea geogrfica. justificada quando a instituio opera em grandes regies. VANTAGENS - Realiza maior concentrao possvel de recursos, transformando-se no mais eficiente meio para resolver os grandes problemas, principalmente na Administrao Pblica. - Luta e consegue a autosuficincia de sua microestrutura, colaborando para o desenvolvimento da rea geoeconmica, oferecendo condies bsicas para o desenvolvimento regional. - A chefia regional pode assimilar de tal forma os problemas e necessidades da rea geoeconmica, que acaba se tornando o verdadeiro defensor dos interesses e necessidades regionais junto ao rgo central. - Facilita a concentrao e a programao de recursos, evitando a disperso prejudicial. 29 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

PRESIDENTE DEPARTAMENTO DO PARAN DEPARTAMENTO DE S. CATARINA DIVISO ADMINIST. DIVISO COMERCIAL DIVISO DE PRODUO DIVISO ADMINIST. DIVISO COMERCIAL DIVISO DE PRODUO LIMITAES - A administrao regional tende a ser menos eficiente em face da distncia do rgo central, sendo difcil oferecer assistncia eficaz, tendendo assim a solicitar uma autonomia exagerada e perigosa. - A administrao isolada perde a viso global, por falta de contato direto e troca de informaes. - O isolamento dificulta a execuo dos servios tcnicos mantidos pelo rgo central. - Os funcionrios lotados nas unidades afastadas perdem o contato e o prestgio no rgo central, sendo geralmente preteridos nas promoes e vantagens. 5.3.3 - POR FREGUESIA OU CLIENTELA Rene, em determinado rgo especializado, todos os elementos e especialistas que trabalham com um pblico, freguesia ou conjunto de indivduos, que possuam caractersticas bem definidas, em proveito de um melhor atendimento s exigncias desse grupo. utilizada, notadamente no comrcio, em grandes magazines. Os produtos so agrupados objetivando criar facilidades aos compradores. PRESIDENTE DEPARTAMENTO ARTIGOS MASCULINOS DEPARTAMENTO ARTIGOS FEMININOS DIVISO CALADOS DIVISO TECIDOS DIVISO CONFECES DIVISO CALADOS DIVISO TECIDOS DIVISO CONFEES 30 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

VANTAGENS - Facilidade de localizao e concentrao de elementos de atendimento. Condies de trabalho propiciam um perfeito conhecimento do pblico e de suas preferncias. LIMITAES - Para satisfazer as preferncias da clientela, existe a necessidade de grande capital, vultosas instalaes e organizao em nvel elevado. Deve ficar localizada onde a clientela preferir, onerando o preo de custo dos produtos( aluguel, transporte etc.). 5.3.4 - POR PRODUTO OU SERVIO O agrupamento das atividade por produto ou linha de produtos um processo de departamentalizao resultante da juno dos critrios por funo ou finalidade, e por freguesia ou clientela. PRESIDENTE DEPARTAMENTO ADMINIST. FINANCEIRO DEPARTAMENTO PRODUO DIVISO DE PESSOAL DIVISO FINANCEIRA DIVISO DE MATERIAIS DIVISO DE PORTAS DIVISO DE JANELAS DIVISO ACABAMENT VANTAGENS - Permite a utilizao mxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializado. - O produto recebe mais destaque no contexto da empresa. - Melhor entrosamento entre produo e comercializao do produto. - Facilita a determinao do lucro por produto. LIMITAES - um mtodo de difcil coordenao. - Tende a criar estruturas exageradamente horizontais. 5.3.5 - POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO Agrupa os tcnicos e especialistas necessrios ao desempenho de um ciclo operacional completo. Pode ser visto como uma denominao diferente da departamentalizao por produto ou servio. 5.4 - A ESCOLHA DO PADRO PARA DEPARTAMENTALIZAR Os critrios citados so denominados de critrios puros. A maioria das empresas adota, para resolver seus problemas de departamentalizao, um padro misto, que a combinao de mais de um critrio puro, em seus vrios nveis estruturais. O critrio puro serve como raciocnio inicial para que o administrador, ao ter necessidade de planejar ou modificar a estrutura de sua empresa, faa uso dos mesmos. 31 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

PRESIDENTE DEPART. PRODUO DEPART. ADMINIST. DEPART. FINANCEIRO DEPART. REG. PARAN DEPART.REG S.CATARINA DIVISO PROD.A DIVISO PROD.B DIVISO PROD.C DIVISO DE RH DIVISO TRANSP. DIVISO SERV.GER DIVISO CONTAB. DIVISO TESOURARI A DIVISO CONTROLE DIVISO ADMINST. DIVISO COMERL. DIVISO PRODO DIVISO ADMINIST. DIVISO COMERL DIVISO PRODO 32 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

6 - DESCENTRALIZAO E CENTRALIZAO 6.1 - Descentralizao Administrativa A descentralizao administrativa existe quando a maioria das decises processam-se nos nveis hierrquicos inferiores ou de execuo. A descentralizao coloca os centros decisrios o mais prximo possvel dos rgos de execuo ou operao, com a finalidade de proporcionar empresa o mximo de eficincia. A descentralizao comeou a ser praticada, com mais nfase, aps a Segunda Grande Guerra. No entanto, conta a Histria, que a GMC j aplicava a filosofia da descentralizao na dcada de vinte, com enorme sucesso, em seu complexo industrial. A descentralizao deve ser considerada como um problema de organizao. Sempre que for conveniente que uma deciso seja tomada, em face da maior rapidez e preciso, junto ao nvel operativo, deve-se proceder logo a uma descentralizao da funo correspondente. VANTAGENS - Rapidez nas decises pela proximidade do lugar onde surgem os problemas. - Aumento do moral e da experincia dos executivos. - Diminuio da esfera de controle do principal executivo. - Eliminao dos conflitos entre os diversos servios centrais LIMITAES - Inadequada utilizao dos especialistas centrais. - Possvel duplicao onerosa de esforos e de equipamentos. Pouca flexibilidade da organizao frente a situaes excepcionais. - Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralizaao. - Custo das comunicaes tende a aumentar. 6.1.1 - Nveis de Autoridade e Esfera de Controle. Podemos conceituar como Nvel de Autoridade, o nmero de rgos, em sentido vertical, com poder, na estrutura da empresa. Esfera de Controle o nmero de subordinados de um determinado rgo ou pessoa. Os estudiosos da Administrao sentem dificuldade em fixar o nmero de subordinados que podero ser eficazmente liderados de modo direto. Uma das condies primordiais para que uma delegao de autoridade se torne eficiente, que se processe um controle sobre as atividades desenvolvidas. Este controle ir exigir uma srie de contatos mais ou menos numerosos entre superior e subordinado, de acordo com o problema abordado. Podemos concluir que o nmero de subordinados est inversamente proporcional complexidade das atividades afetas ao rgo. Na estrutura horizontal o nmero de nveis geralmente pequeno, obrigando a esfera de controle ser elevada. Na estrutura tipo vertical, acontece o inverso: o nmero de nveis maior, reduzindo a amplitude da esfera de controle. Na estrutura excessivamente horizontal a coordenao e o controle tornam-se escassos, e na estrutura vertical o dimensionamento das linhas de comunicao se torna grandioso havendo a possibilidade de elevar o custo e deformar a transmisso de informaes e at de ordens. 33 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

ESTRUTURA HORIZONTAL NVEL 1 NVEL 2 ESTRUTURA VERTICAL NVEL 1 NVEL 2 NVEL 3 NVEL 4 34 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

6.1.2 - O Processo de Delegao. Fases: - Distribuio de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados. - Permisso para praticar os atos necessrios ao desempenho das tarefas (autoridade). - Criao da obrigao dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfatoriamente as tarefas (responsabilidade). Os conceitos de Descentralizao e de Delegao de Autoridade acham-se to coligados, que jamais podem ser aplicados em separado, pois a Delegao de Autoridade que ir determinar o grau de descentralizao da instituio. 6.1.3 - Grau de Descentralizao. Como cada empresa uma empresa, a Descentralizao atua em diferentes graus, de instituio para instituio e de rea de trabalho para rea de trabalho. O grau de descentralizao determinado pelo contedo das sucessivas delegaes de autoridade referente s tomadas de deciso. Podemos determinar o grau de descentralizao, comparando o quadro real da situao (estrutura e linhas de comunicao) com o existente nos regulamentos, manuais e normas, ou seja com a organizao formal, para ento deduzir o quanto a autoridade formal foi alterada. As informaes a serem adotadas, objetivando determinar o grau de descentralizao das diversas funes, reagrupam-se em trs categorias: - Determinao quanto qualidade das diversas funes atravs dos vrios nveis de autoridade. - O grau de importncia das decises tomadas nos diversos nveis, com referncia s vrias funes analisadas. Processo necessrio para que uma deciso tenha validade, o qual se enquadra nos seguintes casos: a) Autoridade Total - quando a deciso tomada sem nenhuma consulta aos nveis superiores. b) Autoridade Total com consulta ao superior - a deciso tomada diretamente: - comunicando posteriormente ao superior hierrquico; - somente aps consultar o superior hierrquico. c) Deciso de Comisso. d) Deciso no regulada por poltica ou norma administrativa. e) Deciso baseada em poltica varivel, de acordo com as circunstncias. f) Ausncia de autoridade com relao deciso tomada. A descentralizao funcional ocorre quando se altera o Manual de Organizao ou Regimento Interno da instituio e os documentos inerentes, para que a deciso relativa aos assuntos descentralizados passe a ser de competncia exclusiva dos nveis inferiores. A delegao de competncia formalizada atravs de documento oficial, devendo constar no mesmo a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuies objeto da delegao e a vigncia. 35 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

A descentralizao funcional um processo permanente, no qual a autoridade transfere para o nvel subordinado as atribuies e responsabilidades. A delegao de competncia apresenta um carter transitrio, quase sempre nominal e a autoridade delegante continua responsvel pela tarefa cometida ao seu subordinado. Para que uma descentralizao seja implantada, uma srie de providncias devero ser tomadas: - Estabelecer o rgo capaz de programar e desenvolver as polticas e diretrizes da empresa. - Treinar os executivos aos quais ser delegada a autoridade. - Criar um sistema de comunicao e coordenao o mais eficiente possvel. - Estabelecer controles adequados, para verificar se o desempenho se desenrola de acordo com os planos traados. Antes de efetivamente implantar a descentralizao, devemos formular os seguintes questionamentos: - Os elementos, em cargos de chefia ou controle, nos vrios escales hierrquicos, possuem competncia para decidir? - Decises rpidas, adaptadas s peculiaridades de cada caso ou variaes locais so necessrias a toda hora ou esporadicamente? - Qual o grau de importncia da deciso? - O chefe que pretende delegar encontra-se realmente assoberbado de servio? 6.2 - Centralizao Administrativa. Usualmente costuma-se dizer que uma empresa centralizadora, quando a maioria das decises so tomadas pelas chefias posicionadas nos nveis hierrquicos superiores da mesma, acontecendo uma reduo dos centros decisrios a um nmero mnimo, localizados prximos ao rgo mximo da instituio. A centralizao tem como filosofia promover a uniformidade de ao dos rgos da empresa. Existem decises que so centralizadas na grande maioria das empresas, mesmo ela sendo bem descentralizada, destacando-se: - Decises sobre diretrizes que a empresa traar para atingir suas metas. - Decises que envolvam um custo muito alto, no s em termos financeiros, mas tambm em termos de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado, etc. 6.3 - Concentrao e Desconcentrao Os conceitos de descentralizao e centralizao relacionam-se idia de deciso; no entanto concentrao e desconcentrao relacionam-se a distribuio geogrfica da empresa. Ex.: Uma empresa com sede em Curitiba ao abrir filiais em Londrina e Cascavel estar desconcentrando-se e no necessariamente descentralizando-se, pois o poder de deciso pode ter permanecido em Curitiba. Da mesma forma, pode acontecer uma descentralizao em uma empresa, cujas unidades administrativas estejam concentradas numa mesma rea geogrfica. 36 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

7 - ANLISE E ORGANIZAO DE ARQUIVOS E DOCUMENTOS 7.1 - O DOCUMENTO uma pea escrita ou impressa que oferece prova ou informao sobre um assunto qualquer. DOCUMENTAO a coleo e armazenagem, classificao e seleo, disseminao e utilizao de toda a informao.(FID - Federao Internacional de Documentao). 7.2 - O ARQUIVO ARQUIVO toda coleo de documentos conservados, visando a utilizao futura. ARQUIVO o lugar onde se guarda a documentao ou a reunio dos documentos guardados. ARQUIVAR guardar qualquer espcie de documento, ordenadamente. ARQUIVSTICA a tcnica de organizar os arquivos. Arquivista a pessoa encarregada do arquivo. Deve ter dois objetivos: preservar o material e faze-lo til. 7.3 - FUNES PRINCIPAIS DO ARQUIVO - Recolher, selecionar, classificar e catalogar todos os documentos que circulam ou que j devem ser arquivados definitivamente. - Garantir a perfeita conservao e restaurao dos documentos recolhidos. - Atender prontamente s consultas e indagaes, cuidando do atendimento rpido e do controle da retirada e da devoluo. - Organizar as fontes de pesquisa e as pistas de procura de modo que qualquer documento exigido seja rapidamente localizado. 7.4 - ESCOLHA DO MATERIAL PARA ARQUIVO Pequenas empresas - o proprietrio ou o gerente. Mdias e grandes empresas - o arquivista. A manuteno de um arquivo dispendiosa e ocupa muito espao. A escolha requer muito conhecimento, critrio e cuidado, evitando assim em atulhar o arquivo de papis desnecessrios. 7.5 - CLASSIFICAO, CODIFICAO E CATALOGAO CLASSIFICAO o agrupamento de documentos semelhantes que contenham caractersticas comuns. CODIFICAO - so designaes de nmeros, letras ou outros smbolos, de acordo com um plano sistemtico, a fim de distinguir as categorias a que cada documento deve pertencer. CATALOGAO - o preparo de fichas e demais peas que iro constituir o centro de informaes que permitiro a busca e a localizao dos documentos. 37 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

7.6 - MTODOS DE AGRUPAMENTO Existem inmeros mtodos de agrupamento, mas os mais comumente utilizados so: a)Mtodo Alfabtico - tambm conhecido como mtodo comercial e nominal. Obedece ordem alfabtica. de grande proveito para pequenas empresas. b)Mtodo Numrico Simples - consiste em numerar os documentos por ordem de entrada, sem nenhuma considerao outras ordens. Dispensa qualquer planejamento anterior do arquivo. c)Mtodo Alfanumrico - resultou da combinao do mtodo alfabtico e numrico. J adota um princpio de classificao. d)Mtodo Geogrfico - ordena a documentao de acordo com a diviso geogrfica. Ex.: Pases, Estados, Municpios, Micro-Regies, etc.. e)Mtodo Especfico ou Por Assunto - Agrupa a documentao por assunto. Apresenta dificuldade em escolher o melhor termo ou expresso que defina o assunto. 7.7 - TRANSFERNCIA E ARQUIVO DEFINITIVO Transferncia a operao que tem por finalidade separar os documentos que ainda esto sendo usados, daqueles que perderam sua atualidade, mas no o seu valor. Os documentos que esto em uso permanecem em arquivos ativos e dinmicos; os transferidos ficaro arquivados para sempre, ou por tempo determinado, em arquivos definitivos. Quanto consulta ou no ao valor dos documentos, pode ser feita a seguinte classificao: - Arquivo Ativo documentos de uso constante. - Arquivo Inativo - documentos de menor freqncia de uso. - Arquivo Morto - documentos de freqncia de uso praticamente nula. Esta operao indispensvel para desafogar o arquivo e facilitar no s a procura de qualquer documento, como o trabalho de novos arquivamentos. Em termos de resultados eficazes devemos sempre propor sistemas de arquivamento adequados s necessidades, porm, em qualquer hiptese, dotados de caractersticas imprescindveis, tais como: Boa visibilidade Tamanho racional Flexibilidade Ordenao fcil Acesso fcil Minimizao de riscos de erros Base de sistemas de informao Facilitar controles Podemos executar a transferncia por um dos seguintes processos: a) Periodicamente - fazendo a remoo de todo o material arquivado. b) Usando Arquivo Duplo - em que os documentos so classificados na sua entrada e j arquivados dentro da classificao respectiva. c) Processo Permanente - fazendo a remoo para o arquivo inativo ou morto, por meio de transferncias contnuas, porm em perodos regulares. O maior problema do servio de transferncia consiste na determinao dos documentos que devem ser conservados, seu perodo de utilidade e tempo de durao. Os perodos devem ser definidos pelos responsveis, que podero elaborar uma tabela de prazos para os diversos documentos. Nas mdias e grandes empresas, o tempo de arquivamento definido por norma especfica. 38 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

7.8 - MICROFILME E MICROFICHA A SERVIO DO ARQUIVO So muitos os fatores favorveis adoo de microfilmes e microfichas para substituir coleo de documentos que so transferidos dos arquivos ativos para os inativos: - Conservao dos documentos. - Espao exigido para arquivamento. - Massa de material a ser arquivado cresce assustadoramente. A primeira e a mais importante para justificar a sua adoo a economia de espao. A reduo chega a 98%.Ex.: um rolo de 30 metros de pelcula de 16 mm pode reproduzir at 10.000 cartas comerciais(formato A4). 39 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

8 - DIREO ADMINISTRATIVA - COMUNICAO 8.1 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO HUMANA A comunicao uma necessidade e nossa vida depende dela. Contudo a comunicao no traz s benefcios. A capacidade para vivermos juntos, em harmonia, para coordenar os esforos e progredir, depende da aptido em comunicar corretamente. Comunicaes corretas e efetivas levam ao entendimento. Comunicaes falhas e deficientes levam ao desentendimento, desarmonia. A falta de comunicao causa transtornos e gera conseqncias incontrolveis. 8.2 - O CONCEITO DA COMUNICAO HUMANA um processo de transmitir e receber idias, impresses e imagens, com o objetivo de afetar o comportamento das pessoas. a) Elementos necessrios no processo: - Origem e destinatrio - Mensagem e canal b) Elementos necessrios comunicao: - Transmissor: a pessoa que transmite. - Receptor: a pessoa que recebe a comunicao. - Mensagem: as idias, impresses, o contedo. - Canal: o meio utilizado para a transmisso da mensagem. c) Rudo o elemento perturbador em qualquer dos elementos da comunicao. 8.3 - A COMUNICAO EFICIENTE PRINCPIOS: - Situao cara a cara. - Empatia - tendncia para sentir o que sentiria se estivesse na situao da outra pessoa. - Linguagem significativa para o ouvinte. Comportamento consoante s palavras. - Confirmao - em outras oportunidades confirmar o que disse. 8.4 - MTODOS DE COMUNICAO EFICIENTE a) Determine o que comunicar: - Fixe o objetivo, - Defina os fatos, - Analise a situao: deve ser dito?, pode ser dito? - Estabelea o que vai dizer, - Verifique se tem o histrico completo e o objetivo correto. b) Prepare a comunicao: - Escolha a forma oral ou escrita, - Procure ser claro, preciso e conciso, - Considere os costumes, princpios etc., do receptor, - Faa o possvel para ser compreendido. c) Comunique: - Escolha o meio mais adequado: entrevista pessoal, reunio, memorando, circular, quadro de avisos, etc., - Determine o momento oportuno, - Evite comentrios que antecipem a comunicao. 40 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

d) Verifique os resultados: - Foi compreendida? - Como foi recebida? - Surtiu o efeito desejado? - Necessita ser repetida ou complementada? - O objetivo foi alcanado? 8.5 COMUNICAES NAS EMPRESAS 8.5.1 - Comunicaes verticais e horizontais 8.5.1.1 rgos de comando e de execuo Em qualquer tipo de empresa em funcionamento, existe a permuta constante de informaes entre os rgos de comando e de execuo, no sentido vertical, e entre os vrios rgos de comando e de execuo, no sentido horizontal. COMANDO COMANDO COMANDO COMANDO EXECUO EXECUO EXECUO EXECUO 8.5.1.2 - Participao do emissor e do destinatrio No sentido vertical e horizontal, quanto participao do emissor e do destinatrio, existem trs tipos de comunicao: a) Unilateral b) Bilateral COMANDO COMANDO COMANDO COMANDO COMANDO EXECUO EXECUO EXECUO EXECUO EXECUO 41 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

c) Multilateral C/E C/E C/E Na comunicao unilateral a informao transmitida num s sentido, no havendo retorno consecutivo de outra informao, ou seja, no h resposta. Na comunicao bilateral entre dois rgos, ou duas pessoas, as duas partes se comunicam entre si, cada uma sendo alternadamente fonte e destinatrio das informaes. Na comunicao multilateral, a troca de informaes ocorre entre vrios rgos ou vrias pessoas, de um mesmo grupo. 8.5.1.3 - Fluxo hierrquico Quanto ao fluxo hierrquico, as comunicaes podem ser: a) Descendentes: de comando para execuo. Ex.: ordens. b) Ascendentes: de execuo para comando. Ex.: relatrios. c) Colaterais: de comando para comando ou de execuo para execuo. Ex.: requisies. C C C C E E E E 8.5.2 - Comunicaes formais e informais As comunicaes formais so previstas e oficializadas pela empresa e devem ser, preferencialmente, escritas. As comunicaes formais representam: a) As ligaes de obrigao, tanto no sentido vertical ascendente, quanto no horizontal ou colateral. b)As ligaes de autoridade no fluxo hierrquico vertical descendente. As comunicaes informais representam as ligaes de cooperao em ambos os sentidos de direo, vertical e horizontal. As comunicaes informais podem ser escritas ou no, e no esto previstas e nem oficializadas de acordo com os padres da empresa. 8.5.3 - MEIOS DE COMUNICAO 42 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

8.5.3.1- Auditivo a) Direto - conversao, reunio, entrevista. b) Indireto - telefone, rdio, intercomunicador, gravao. c) Simblico - campainha, cigarra. 8.5.3.2 - udio Visual a) Filmes sonoros - cinema, televiso, etc. b) Projees/prelees - demonstraes atravs de transparncias, cartazes, etc.. 8.5.3.3- Visual a) Escrito - normas, manuais, circulares, avisos, etc.. b) Pictrico - desenhos, diagramas, fotografias, mapas. c) Simblico insgnias, bandeiras, luzes. 8.5.4- ADEQUAO DAS COMUNICAES 8.5.4.1- Rapidez e eficincia imprescindvel ao bom funcionamento de uma empresa, a transferncia continua de informaes selecionadas, de cada rgo emissor para um ou mais rgos destinatrios. As comunicaes devem ser rpidas e eficientes, canalizando-as adequadamente aos administradores, para que estes possam tomar decises nos momentos oportunos e de maneira eficaz. 8.5.4.2- Alguns critrios a serem observados: a) Objetividade - as informaes devem ser apresentadas com a maior objetividade possvel, com menor tempo de preparao, leitura e interpretao, significando menor custo de envolvimento do emissor e dos respectivos destinatrios. b) Preciso - as informaes devem ter elevado grau de preciso, propiciando maior segurana possvel nas decises e aes delas decorrentes. c) Comparatividade - as informaes devem ter dados comparativos, sempre que possvel. d) Custo x benefcio - em condies ideais, os custos das informaes devem ser menores que o valor dos benefcios proporcionados pelas mesmas. e) Padronizao - facilita a elaborao, a compreenso e a utilizao dos meios de comunicao. f) Oportunidade - as informaes devem permitir decises e providncias oportunas, isto , no devido tempo. 8.5.5- COMUNICAES NORMATIVAS Para que toda e qualquer empresa possa desempenhar melhor as suas atividades e atingir os seus objetivos com maior eficcia, fundamental que seja regida por adequadas diretrizes, regulamentos e procedimentos prprios. Essas diretrizes, regulamentos e procedimentos esto inseridos nas comunicaes normativas. Para identificarmos essas comunicaes normativas, precisamos dividir as comunicaes da empresa em dois grupos: a) Comunicaes imperativas. b) Comunicaes no imperativas ou informativas. As comunicaes imperativas englobam as informaes normativas e operacionais. 43 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

As comunicaes imperativas normativas, genericamente representadas por normas e manuais, tem caracter permanente e so: DIRETRIZES PROCEDIMENTOS PADRES INSTRUES REGULAMENTOS As comunicaes imperativas operacionais so mais dinmicas que as normativas, transmitem ordens especficas de execuo (comando) e os resultados operacionais (relato), veiculando tambm solicitaes e providncias do dia-adia da empresa. As comunicaes normativas so unilaterais, da empresa como um todo para qualquer rgo, em qualquer nvel, no exigindo informaes de retorno, mas comportamento e procedimentos em forma de resposta indireta. As comunicaes normativas devem ser sempre formais em duplo sentido: a) Por serem formalizadas e aprovadas pela direo da empresa, b) Por serem escritas. As comunicaes no imperativas ou informativas visam principalmente um melhor nvel de conhecimento dos envolvidos, aproximando-se mais do tipo de ligao de cooperao do que de autoridade. NORMATIVAS (caracter permanente) IMPERATIVAS COMUNICAES OPERACIONAIS (+ dinmicas) Diretrizes Padres Regulamentos Procedimentos Instrues Ordens (comando) Relato(resultados operacionais). Solicitaes e Providncias do dia a dia. NO IMPERATIVAS melhoram o nvel de conhecimento e coOU INFORMATIVAS operao entre rgos e pessoas. 44 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

9 ANLISE DO PROCESSO ORGANIZADOR O PROCESSO ORGANIZADOR um modelo sistemtico baseado em mtodo lgicos e cientficos para resolver problemas existentes em uma empresa. Na sua aplicao so necessrios conhecimentos amplos sobre a TEORIA DE ORGANIZAO E DA ADMINISTRAO. Tem aplicao na criao ou constituio de uma entidade ( organizao) ou modificao e reforma do projeto ( reorganizao). A base de raciocnio no qual se apoia esse processo fornecida por Ren Descartes, o qual preconiza quatro princpios que so ( Discours de la Mthode, Princpios Cartesianos): 1 - Princpio da Evidncia - no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for conhecido como tal, de modo a procurar evitar a precipitao e preveno contra determinados atos e fatos. 2 - Princpio da Anlise - Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessrias, de modo a facilitar a sua compreenso e entendimento. 3 - Princpio da Sntese - Pensar ordenadamente, a partir dos fatores ou objetos mais simples at chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execuo. 4 - Princpio da Enumerao - fazer enumeraes to completas e revises to detalhadas, de modo a se ter certeza que nada foi omitido ou esquecido. 9.2 - FASES DO PROCESSO ORGANIZADOR - Identificao do problema e determinao dos objetivos. - Levantamento do trabalho (dados e informaes). - Anlise crtica dos elementos coletados. - Caracterizao das diversas alternativas. - Seleo e escolha de uma alternativa. - Implantao da alternativa escolhida. - Acompanhamento e reviso. As fases se seguem e se completam num ordenamento racional, pois o trabalho se realiza numa seqncia, encontrando-se na relao de dependncia direta de execuo de sua antecessora, no podendo ser alterada sua seqncia. Quando da ORGANIZAO DE UMA INSTITUIO devemos considerar: a) A necessidade social, poltica, tcnica e econmica da existncia da nova entidade; b) A fixao das condies que devem ser preenchidas por essa entidade e elaborao da respectiva estrutura; c) A elaborao do programa de desenvolvimento dos trabalhos de formalizao da entidade, de modo que ela possa operar dentro do menor espao de tempo e de modo mais econmico; d) A verificao dos resultados que forem surgindo, enquanto se realizam a instalao e os respectivos ajustes; Quando da REORGANIZAO DE UMA INSTITUIO devemos considerar: a) Determinao das causas e identificao dos fatores que concorrem para o problema em estudo, b) Elaborao de normas, meios e mtodos de trabalho que propiciem sanar as falhas existentes, c) Aplicao criteriosa dessas providncias corretivas, d) Verificao dos resultados alcanados atravs das providncias, assim como de seu ajustamento final. 45 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

9.2.1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA E DETERMINAO DOS OBJETIVOS a fase em que o analista toma conhecimento do problema organizacional atravs de exames preliminares. Desenvolve um plano de ao para resolver o problema existente, elaborando uma listagem detalhada do que se realizar, como tudo o que ser necessrio para que consiga seu objetivo. Nesta fase o analista dever: - Dispor o problema Demonstrar o meio e o mtodo mais adequado para enfrent-lo ou equacion-lo Determinar todas as etapas do trabalho organizacional - Elaborar grficos de controle Esta fase pode ser subdividida nas seguintes subfases: I - Identificar os objetivos do estudo Est ligada cadeia de metas que a instituio pretende alcanar. Um problema organizacional no pode ser resolvido pelo seu significado individual, mas sim em funo do significado que ele representa no conjunto. II - Delimitao da rea a ser estudada Compreende estabelecer o pedao do conjunto organizacional que est diretamente envolvido, ou seja a delimitao da rea do estudo, com a identificao de seus limites horizontal anterior e posterior e limite vertical. O LIMITE HORIZONTAL fornece a extenso da rea do estudo. LIMITE VERTICAL d o grau de profundidade em que a rea ser pesquisada. Fabricao do Produto FASE C Controle de Quantidade Qualidade FASE D Embalagem do Produto FASE E Expedio do Produto FASE F Entrega aos Pontos de Distribuio FASE G FASE A FASE B Limite Horizontal Anterior Limite Horizontal Posterior Problemas nas fases D e E. nelas que o analista dever intervir. Quanto a compreenso do que seja o conceito de limite vertical, imaginemos a empresa como um SISTEMA, que rene diversos PROCESSOS, os quais se fracionam em MTODOS, que por sua vez se dividem em OPERAES, estas em MOVIMENTOS, e finalmente estes em MICROMOVIMENTOS, que representam a menor parte de trabalho em um estudo organizacional. SISTEMA PROCEDIMENTO ATIVIDADE TAREFA PASSO OU MOVIMENTO MICROMOVIMENTO 1 GRAU 2 GRAU 3 GRAU 4 GRAU 5 GRAU 6 GRAU 1 GRAU 2 GRAU 3 GRAU 4 GRAU 1 GRAU 2 GRAU III - Esboo do trabalho a ser desenvolvido: 46 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

a) Especificar a tcnica utilizada para a execuo do levantamento do trabalho, incluindo assessoramento necessrio. b) Preparao complementar que compreender na utilizao de todos os subsdios existentes ( diretrizes da empresa, organogramas, estatutos, etc.) que ajudaro o tcnico a se posicionar melhor em funo do problema. c) Divulgar para toda a empresa o tipo de estudo a ser desenvolvido, como ser executado e os objetivos que se pretende atingir. IV - Tempo e recursos estimados para o estudo Compreende a proviso do tempo, determinao dos recursos humanos adicionais, levantamento das necessidades dos materiais que sero consumidos, etc. V - Viabilidade econmicofinanceira do projeto Verificao dos custos totais, os quais muitas vezes so capazes de impugnar parte ou a totalidade do projeto. 9.2.2 - LEVANTAMENTO DO TRABALHO DADOS E INFORMAES Corresponde coleta de todos os dados compreendidos na extenso horizontal, atendendo ao grau de profundidade estabelecido na programao. o registro sistemtico do conjunto de elementos que se associa ao comportamento de um fenmeno ou de um sistema. Este registro compreende: tabelas, diagramas, grficos, relatrios, etc. A fase do levantamento considerada a mais importante, pois se for imperfeita causa conseqncias desastrosas nas fases subsequentes. Existem trs tcnicas mais comumente utilizadas, individualmente ou em conjunto, quando de um levantamento: a) Entrevista - fornece dados informativos b) Questionrio - fornece dados informativos c) Observao Pessoal ou Direta - fornece dados informativos e dados concretos. Pelas caractersticas do problema a ser levantado dever ser definida a tcnica do levantamento de dados e informaes. a) ENTREVISTA - um dilogo planejado, controlado e dirigido com o objetivo de reunir uma srie de dados e informaes que sejam teis ao entrevistador. Para que se consiga respostas teis, o entrevistado deve ser informado dos objetivos e significado do trabalho organizacional que se est realizando. b) QUESTIONRIO - so perguntas objetivas e padronizadas de forma sistemtica, para que as respostas constituam indcios que propiciem a elaborao de um raciocnio lgico. c) OBSERVAO PESSOAL OU DIRETA - Consiste na verificao "in loco" dos fenmenos relativos ao trabalho. considerada a mais importante tcnica do levantamento. Mtodos utilizados 1 - Inspeo geral - serve para obter impresses em termos globais. No aconselhvel para obteno de dados precisos. Na inspeo geral o analista deve procurar observar, principalmente, os seguintes tpicos: - Existem funcionrios sem ter o que fazer; - O trabalho racionalmente distribudo; - H grupos de funcionrios conversando mais que o normal ou participando de palestras de caracter social; - H pessoas "passeando" nos locais de trabalho; 47 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

- H funcionrios usando ou precisando utilizar, ao mesmo tempo, o mesmo equipamento; - Os equipamentos possuem boa conservao; - Todos os funcionrios sabem perfeitamente suas atribuies, conhecem seu posicionamento hierrquico dentro da estrutura da empresa, o seu plano de acesso. 2 - Inspeo dos servios individuais dos funcionrios - valiosa para apreciar aspectos parciais de uma rotina de trabalho, com o fim de avaliar a responsabilidade, o conhecimento especfico, etc., de onde o servio vem, para onde vai. 3 - Acompanhamento de certas rotinas - o analista dever verificar o nmero de vezes que cada tarefa executada, se existem tarefas de carter excepcional, cclica, etc. 4 - Verificao do preenchimento e utilizao de impressos e formulrios. 5 Estudo e acompanhamento da correspondncia expedida e recebida. 6 - Exame dos pontos de estrangulamento nas diversas tarefas executadas. 7 - Verificao do LAYOUT. (Layout no se impe, se prope). 9.2.3 - ANLISE CRTICA DOS ELEMENTOS COLETADOS a etapa na qual ser vislumbrada a base para a resoluo dos problemas detectados quando do levantamento. Todos os registros devero ser ordenados, na mesma ordem que foram levantados. Algum dado que no merea crdito ou que esteja fora da mdia dever ser desprezado. 9.2.4 - CARACTERIZAO DAS DIVERSAS ALTERNATIVAS Esta fase representa o resultado natural da anlise, ou seja, a descoberta dos vrios caminhos existentes, com suas vantagens e limitaes, sempre que possvel, quantificadas. 9.2.5 - SELEO E ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA a escolha entre as vrias alternativas, daquela que mais se ajusta as necessidades vigentes, que mais vantagens trar quando da sua implantao. sumamente importante a participao das chefias de linha, pois sero elas que usufruiro das modificaes propostas. A alternativa escolhida dever ser testada antes da implantao. Este teste ou verificao pode ocorrer de duas maneiras: a) Verificao terica - teste aplicado para os projetos, baseado na teoria de organizao. b) Verificao piloto - teste aplicado aos projetos decorrente da teoria dos mtodos. Caso no haja correes a serem introduzidas, o projeto preliminar se transformar em projeto final. 48 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

9.2.6 - IMPLANTAO DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA Representa a fase mais difcil e complexa do PO, pois ser a etapa na qual tudo aquilo que foi projetado teoricamente, passar para a aplicao prtica. O analista dever estar atento para o comportamento dos funcionrios atingidos pelas mudanas. A autoridade decisria dever promover uma ampla divulgao do novo projeto. A implantao dever ser efetivada por documento formal, aprovando as mudanas. Existem dois tipos de implantao: - Instantnea substituio imediata e total do esquema antigo pelo novo. - Gradualstica - admite a coexistncia do mtodo antigo com o novo, at sua total implantao. 9.2.7 ACOMPANHAMENTO E REVISO Compreende o trabalho de assessoramento prestado pelos analistas de O&M aos executivos de linha, esclarecendo dvidas e m interpretaes. Em termos de acompanhamento existem dois tipos bsicos: a) Por resultados - compreende a comparao da previso com a realizao do novo processo, utilizando-se para tal dados qualitativos e quantitativos. b) Inspeo local - consiste na averiguao do novo processo; normalmente utilizado de duas formas: - Como extenso do acompanhamento por resultados, - Por impossibilidade de se utilizar o acompanhamento por resultados. A execuo ser: AVALIADA atravs do acompanhamento por resultados, e AVERIGUADA por meio da inspeo local. 49 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

9.3 - QUADRO RESUMO DO PROCESSO ORGANIZADOR FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS PROCESSO ORGANIZADOR INCIO 1 N IDENTIFICAO DO PROBLEMA 2 SELEO E ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA DETERMINAO DOS OBJETIVOS N ALTERNATIVA CERTA 1 LEVANTAMENTO DO TRABALHO DADOS INFORMAES 2 S IMPLANTAO ALTERNATIVA ESCOLHIDA ANLISE CRTICA ELEMENTOS COLETADOS DADOS SUFICIENTES N1 RESULTADO ESPERAD O N2 S ACOMPANHAMENTO REVISO S CRIAO DE DIVERSAS ALTERNATIVAS 1 OBJETIVO ALCANADO N 12 S FIM 50 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

10 - ANLISE FUNCIONAL E ESTRUTURAL 10.1 - OBJETIVO As anlises Funcional e Estrutural so consideradas como um dos grandes estudos afetos a rgos de O&M, que uma empresa pode sofrer em face da complexidade e globalidade que o mesmo representa. Desse modo, os problemas existentes tero condies de ser solucionados, deixando inclusive base para outros tipos de estudos, que por ventura se tornem necessrios. Assim sendo, as Anlises Funcional e Estrutural reportar-se-o diretamente as funes, com as atividades e com o corpo de funcionrios da empresa. Sempre que a instituio sofrer uma mudana em seus objetivos, deve-se reestruturar em face da nova situao, quando ento este tipo de anlise necessrio para equacionar os problemas que certamente acontecero com tal evento. 10.2 - ANLISE FUNCIONAL Como o prprio nome diz, a Anlise Funcional uma tcnica da cincia administrativa usada com o propsito de estudar as Funes e Atividades, objetivando arranj-las harmonicamente, de modo que as metas da empresa sejam atingidas. Primeiramente torna-se necessrio que os objetivos a serem alcanados sejam plenamente definidos, assim como a caracterizao do problema, para s ento proceder-se Anlise Funcional. 10.2.1 - FASE DO LEVANTAMENTO considerada a fase inicial, na qual as funes e atividades existentes na empresa so descritas, classificadas em termos de complementaridade e similaridade e distribudas o mais racionalmente possvel, alm de se identificar os critrios de departamentalizao que nortearam esta distribuio. Neste ponto do estudo, as entrevistas e os questionrios auxiliam sobremaneira ao analista. elaborado um organograma funcional, retratando a situao existente. 10.2.2 - FASE DA ANLISE Esta fase consiste em analisar, verificar e interpretar os dados obtidos na fase anterior, compreendendo: - Verificar, em face das metas da empresa, se as funes existentes so realmente necessrias ou no, se apresentam duplicidade, etc. - Analisar o critrio empregado para agrupar as atividades e respectivas funes existentes. Se so vlidos ou no. Caso no o sejam, optar por outro que responda melhor aos anseios da empresa. Verificar o quanto as unidades organizacionais conhecem suas atribuies. Concluda esta segunda fase, encontra-se o analista de posse dos meios necessrios para proceder s mudanas. nesse momento que se confrontaro o mtodo existente com o proposto, j devidamente esboado. A anlise funcional por si s no oferece solues abrangentes para a estrutura da empresa. A anlise estrutural servir como complemento indispensvel anlise funcional. 51 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

10.3 - ANLISE ESTRUTURAL Possuindo o organograma funcional, que oferece uma viso sistmica da empresa, o prximo passo ser a anlise estrutural, a qual ter como objetivo estudar as unidades organizacionais de modo que oferea condies para que possam se desincumbir, com a maior eficincia possvel das funes e atividades alocadas s mesmas. Seria dotar a empresa de uma estrutura capaz de responder eficientemente aos seus anseios. Tal como a Anlise Funcional, a Anlise Estrutural possui as fases de Levantamento e de Anlise. 10.3.1 - FASE DO LEVANTAMENTO O Analista deve comear por determinar a quantidade de rgos que compem a empresa; descrever o grau de relacionamento existente entre estas unidades, levando em considerao a autoridade hierrquica, a autoridade funcional, o assessoramento, etc. Prosseguindo, deve coletar dados e informaes com referncia amplitude de superviso, autoridades, responsabilidades, etc. Nesta fase o tcnico deve se valer de questionrios, entrevistas, grficos de fluxo e de processo, e tantos recursos quantos forem necessrios, com o fim de ter condies de apresentar um organograma hierrquico da situao vigente. 10.3.2 - FASE DA ANLISE Esta fase deve analisar os dados coletados para tentar ajustar a estrutura da instituio. Torna-se ento necessrio que o analista procure verificar, entre outros, os seguintes tpicos: - Os rgos existentes tem condies de executar as atribuies afetas aos mesmos? - Possuem estrutura para tal, em termos qualitativos e quantitativos? - As relaes formais mantidas pelos rgos influem no desenvolvimento do trabalho? - A superviso exercida pelas chefias ampla, ou restrita? - A delegao de autoridade acompanha a respectiva responsabilidade? - A posio de comando, de linha e de assessoramento so perfeitamente definidas e compreendidas? Terminada esta fase, encontra-se o analista em condies de propor nova estrutura hierrquica para substituir a que se encontra em vigor. Com a Anlise Funcional e Estrutural no se busca uma estrutura perfeita, pois esta utpica, mas aquela que atenda para que a empresa alcance seus objetivos dentro de uma eficincia mxima. Sempre que a estrutura no mais corresponder aos anseios da empresa, novos estudos devem ser feitos para condicion-la a tal. A resultante desse estudo a elaborao do Manual de Organizao ou Regimento Interno, o qual deve conter, entre outras, as seguintes informaes: Organograma Hierrquico. Organograma Funcional. Relao e descrio das Atividades e Funes. Nveis de autoridade. Lotao do pessoal existente. 52 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

10.4 - PRINCPIOS DE ORGANIZAO Na realidade, dentro do objetivo da anlise, o julgamento de situaes que se sucedem em uma empresa nada mais que o ato de comparar o "existente" com o que "se adotaria como teoricamente vivel". Alguns princpios de organizao que funcionam como suporte ao estudo, sero vistos a seguir: a) Princpio da Unidade de Objetivo A estrutura organizacional deve agir como um todo de modo que suas partes integrantes contribuam satisfatoriamente para a consecuo dos objetivos da empresa. b) Princpio da Eficincia A empresa deve sempre buscar altos nveis de eficincia e baixas relaes de custo e benefcio. c) Princpio da Amplitude de Superviso Limitao quanto ao nmero de rgos ou pessoas que um administrador, independente de seu posicionamento hierrquico, pode efetivamente comandar e controlar. Em 1933, o francs Graicunas, raciocinando que alm das relaes que um chefe mantm diretamente com seus subordinados ou com diferentes grupos de subordinados, estes tambm executam relaes entre si, chegou a seguinte frmula: Nt = N ( 22 N +N 1 ) N total de relaes 1 6 18 44 24.708 N = nmero de subordinados. N subordinados 1 2 3 4 12 d) Princpio da Diviso do Trabalho Consiste em agrupar e dividir (departamentalizar) as funes bsicas e derivadas, assim como as atividades, de modo tal que estas contribuam eficazmente para que a empresa atinja seus objetivos. e) Princpio da Definio Funcional No deixar dvidas quanto as atribuies de cada rgo ou pessoa da empresa, assim como os nveis de autoridade dessas unidades em seus relacionamentos. f) Princpio da Separao No se deve atribuir a uma unidade atividades e funes que tenham por destino controlar atividades e funes desta mesma unidade. g) Princpio da Relao entre Autoridade e Responsabilidade autoridade delegada corresponder a mesma responsabilidade para a execuo das atividades, nem mais, nem menos. 53 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

h) Princpio da Delegao de Autoridade A autoridade deve ser delegada o suficiente para que no haja uma centralizao excessiva sem perder o poder de coordenao. i) Princpio da Unidade de Comando O subordinado deve responder perante um nico superior hierrquico, visto que suas relaes para com este so diretas e pessoais. j) Princpio do Nvel de Autoridade As decises somente devero ser levadas aos nveis superiores da empresa quando estas no puderem ser resolvidas no nvel em que se encontram. 10.5 QUANDO SE APLICAM AS ANLISES FUNCIONAL/ESTRUTURAL Tem aplicao a partir do momento em que ficam muito evidentes as seguintes falhas ou defeitos: Estrutura desatualizada no respondendo s necessidades da empresa. Organizao girando em torno de pessoas. Falta de clareza nas relaes organizacionais, causando atritos entre os funcionrios. A pior coisa que pode acontecer dentro de uma empresa o funcionrio no "saber quem quem", "quem subordinado a quem". Confuso entre as atribuies dos rgos de linha e os de assessoramento. Mltipla subordinao, ou seja, unidade organizacional subordinada a mais de um superior hierrquico. Nmero excessivo de assessores, criando um afastamento entre a chefia e os subordinados. Atividades conjugadas inadequadamente. Amplitude exagerada de superviso (poucos nveis hierrquicos) e macrocefalia (excesso de nveis hierrquicos). 10.6 - IMPLANTAO E CONTROLE DOS RESULTADOS a fase que compreende a execuo da soluo encontrada que a implantao da nova estrutura, de forma gradualstica. De modo geral, determinadas dificuldades podem ser encontradas: resistncia do pessoal em aceitar a nova situao; uma adequada preparao anterior minimiza esse evento. - para no interromper o ritmo de trabalho de um rgo, as mudanas devem ser implantadas gradualmente, at a completa eliminao da estrutura antiga. 10.7 - VERIFICAO DOS RESULTADOS a fase final na qual a prtica ir dizer se a soluo encontrada realmente a melhor. Caso no o seja, ajustes devero processar-se com o fim de eliminar as falhas existentes. RESUMO 1-Definio dos objetivos do estudo. 2-Levantamento dos dados necessrios. 3-Execuo do organograma funcional, hierrquico, tabela de lotao de pessoal. 4-Execuo da anlise crtica, baseando-se nos Princpios de Organizao e nos defeitos ou falhas que porventura existam. 5-Criao de alternativas. 6-Comparao das alternativas com a situao atual. 7Submisso das alternativas com as respectivas vantagens apreciao da cpula da empresa. 54 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

8-Seleo e adoo de uma alternativa. 9-Implantao gradualstica da alternativa escolhida, atravs de atos administrativos. 10-Acompanhamento e reviso (quando necessrio) da alternativa implantada. 55 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

11- ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO 11.1 - CONCEITO A definio de anlise contida em diversos compndios de administrao e organizao a seguinte: "Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, de modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interao". Tal qual esta definio, o estudo e a anlise do trabalho tem por finalidade verificar se um rgo eficiente ou no, servindo ao mesmo tempo como ligao entre os estudos da estrutura da empresa e o processamento das operaes. Para se comear a entender o mecanismo do estudo e da anlise do trabalho, torna-se necessrio conhecer os conceitos de ATIVIDADE e de TAREFA. -ATIVIDADE compreende um conjunto ou um grupo de tarefas reunidas de acordo com critrios de complementaridade e similaridade, ou seja, devem completar-se e serem similares entre si, de modo a poderem definir as finalidades do rgo em exame. -TAREFA - compreende um grupamento de passos, de acordo com determinada seqncia e levando em considerao a subdiviso do trabalho entre cada empregado. Exemplo de atividades, tarefas e passos de um servio bancrio: Atividades - cobrana de ttulos de clientes, contas correntes, etc. Tarefas - (com referncia atividade contas correntes) - pagamento de cheques, recebimento de depsitos. Passos - (com referncia tarefa de pagamento de cheques) - conferncia da assinatura, conferncia do saldo, endosso do cheque, etc. ESQUEMA DE UM PROCEDIMENTO (PROCESSAMENTO) ADMINISTRATIVO B C A D PASSOS TAREFAS ATIVIDADES PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destaca um aspecto diferencial com referncia s tarefas, ou seja, uma atividade pode resultar de um grupo de tarefas. Tarefas seqenciais: dependem uma da outra. - Tarefas paralelas: independem uma da outra. 11.2 - ETAPAS DO ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO 12.2.1 - Registro das tarefas individuais Consiste no relacionamento das tarefas desenvolvidas por cada empregado, com o tempo alocado realizao de cada uma delas. 56 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

A relao processa-se atravs de duas fases totalmente distintas. Na primeira fase(rascunho das tarefas individuais), chamada de preliminar, so relacionados os vrios elementos do trabalho sem a preocupao de diferenciar tarefas e passos (tab.1). TABELA 1 - RASCUNHO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS NOME: JOS ANTNIO DA SILVA ORGO: SETOR DE COMPRAS TAREFAS 1-Consultar cadastro de fornecedores OPERAES - Verifico se o cadastro do fornecedor est ou no atualizado - Se no estiver, telefono para que esse o atualize. - Verifico a data do ltimo fornecimento - Etc. Etc. - Relaciono todos os fornecedores que devero cotar preos - Remeto esta relao para o datilgrafo - Confiro servio datilogrfico - Etc. Etc.. - .................................... - .................................... CARGO: COMPRADOR TEMPO BASE: DIA HORAS QUANTIDADE CONSUMIDAS 00:05 00:15 00:02 ......... 00:20 00:02 00:30 .......... .......... .......... 2-Emitir pedido de cotao 3- .................. 4- .................. Observaes: OBS.: A TABELA 1 PREENCHIDA PELO FUNCIONRIO EXECUTOR DA TAREFA TABELA 2 - RELAO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS NOME: JOS ANTNIO DA SILVA FUNO: COMPRADOR PERODO CONSIDERADO: 05 A 09:08:2000 RGO: SETOR DE COMPRAS Tempo Tempo N de Freqn- Quanti- consumido total dade 1 dia de consuordem Tarefas cia trabalho mido 1 Consultar cadastro de fornecedores 2 10 00:24h 02:00h 2 Emitir pedido de cotao 2 10 01:00h 05:00h 3 Executar tomada de preos junto a fornece3 15 02:00h 10:00h dores 4 Elaborar mapa comparativo de cotao 1 5 01:00h 05:00h 5 Verificar autorizao de fornecimento 2 10 00:24h 02:00h 6 Utilizar fundo rotativo para compras de emer1 5 01:00h 05:00h gncia 7 Prestar informaes aos rgos interessados 1 5 00:24h 02:00h 8 Prestar informaes sobre estoque de mate1 5 01:00h 05:00h rial 9 Prestar contas Chefia 1 5 00:12h 01:00h TOTAL 07:24h 37:00h Observaes: Preparado por: Carlos Conferido por: Henrique Data: 19/09/2000 A TABELA 2 SER PREENCHIDA PELO ANALISTA 57 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Na segunda, denominada definitiva, resultante da primeira, so indicados os reagrupamentos, definidos e classificados como tarefas. O tempo requerido para a realizao da anlise das diversas tarefas pode referir-se a qualquer perodo de tempo; no entanto com o fim de simplificar a apurao do tempo consumido para a execuo das mesmas, convencionou-se que esse perodo seria de uma semana. Algumas operaes, no entanto, no apresentam condies de ter a periodicidade semanal, constituindo-se em trabalhos mensais, bimensais, etc. Quando tal fato suceder, tornar-se- necessrio inclulas com o tempo presumivelmente empregado para realiz-las, assinalando, entretanto, a que base de tempo se referem(ms, semestre, etc.). Orientaes sobre o preenchimento da tabela 2 Perodo considerado - padro considerar-se o tempo de execuo das tarefas como uma semana, considera-se a semana com cinco dias; total de horas dirias igual a oito horas e para o total mensal quarenta horas. Coluna da freqncia - obtido pela diviso da quantidade pelo perodo considerado e demonstra o nmero de vezes que a tarefa realizada em um dia. Coluna quantidade - registra o nmero de vezes que a tarefa foi realizada durante o espao de tempo estabelecido, ou seja, uma semana. Tempo consumido em um dia de trabalho - obtido ao levantarmos as tarefas individuais (fase preliminar). Tempo total consumido - representa o tempo consumido por cada tarefa durante a semana. 11.2.2 - Agrupamento das tarefas em atividades Esta etapa a que anteceder a de elaborao do QDT (Quadro de Distribuio do Trabalho (ou das tarefas). Para melhor definir as finalidades funcionais de um rgo, as tarefas so reunidas atravs de caractersticas de complementaridade e de similaridade, em grupos homogneos, denominadas atividades, as quais iro definir as atribuies do rgo em exame. 11.2.3 Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT O QDT o demonstrativo das tarefas desenvolvidas, individualmente, pelo empregado, com o registro do tempo consumido e o reagrupamento dos tempos parciais em tempos totais para as atividades, assim como para o rgo em exame. O objetivo do QDT mostrar o que o rgo faz, quem o executa e qual o tempo consumido pelas atividades e respectivas tarefas. 58 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Tabela 3 - QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO - RGO DE COMPRAS - EMPRESA K ATIVIDADES N Or d Funcionrio X Cargo: Chefe Horas Semana Funcionrio Y Cargo: Comprador Tarefas Consultar cadastro dos fornecedores Emitir pedido de cotao Executar tomada de preos junto a fornecedores Elaborar mapa comparativo de cotao Verificar autorizao de fornecimento Horas Semana Funcionrio Z Cargo: Escriturrio Tarefas Horas Semana Funcionrio K Cargo: Datilgrafo Tarefas Horas Semana Denominao Fazer cotao dos preos junto aos fornecedores Tarefas Verificar o pedido de cotao Horas Semana 01 32 C 5 GG 25 Datilografar pedido de cotao A 10 G 10 Datilografar mapa comparativo de cotao A Datilografar autorizao de fornecimento 02 Fazer mapa comparativo de cotao e julgamento das propostas Emitir autorizao de fornecimento Efetuar compras de emergncia 19 Aprovar Autorizao de fornecimento G Proceder julgamento das propostas G 22 E

5 10 03 12 5 C 2 A 10 04 05 Efetuar acompanhamento de compras, registros estatsticos e prestar informaes 44 Acompanhar a execuo das compras Informar os rgos da empresa GB 36 Utilizar o fundo rotativo para compras de emergncia D Prestar informaes aos rgos interessados B Prestar informaes sobre o estoque de mate- B rial Prestar contas chefia B 5 Executar o boletim dirio de compras Executar relatrio estatstico de compras Atualizar cadastro de fornecedores Prestar informaes aos fornecedores E 10 2 5 EGB 15 3 2 Datilografar cartas Datilografar prestao de contas. A A 3 4 06 Diversos 35 Verificar prestao de contas Verificar rotina de compras Atender telefonema de fornecedores Redigir cartas Prestar informaes aos fornecedores Outros Observaes CCFGBG

1 3 10 5 5 1 43 H. S. 1 Horas totais Caractersticas Operativas A Datilografia B Prestao contas e informaC es D Verificao Compras de E emergncia Elaborao de mapas, boletins e relatrios F Atendimento de G telefonemas Vrios TOTAIS 147 % H. Tot % Observaes % 37 H. S. 8 2 5 5 17 37 Observaes % 30 H. S. 2 Observaes % 10 0 25 37 14 21 8 11 3 5 26 11 21 9 22 5 13 13 23 10 30 13 10 0 43 37 H. S. 37 6 21 30 7 10 22 33 10 0 14 7 84 10 10 0 25 3 30 10 0 37 47 10 0 59 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

11.2.4 - Anlise do QDT Uma vez montado o QDT, o tcnico dever analis-lo em busca de possveis defeitos quanto distribuio de trabalhos e aos problemas inerentes ao mesmo, tais como atividades que necessitam maior nmero de horas para se realizarem a contento ou que sejam de difcil realizao em face das condies atuais de trabalho, etc. O analista deve observar o QDT nos seguintes itens: - tempo consumido pelas vrias atividades, - capacidade profissional dos empregados, - volume de trabalho afeto aos empregados, - possibilidades preliminares de simplificao. a) Tempo consumido pelas vrias atividades: Entre as diversas atividades e respectivas tarefas que compem o QDT, quais as que consomem mais tempo para serem realizadas? So elas que na realidade devem consumir mais tempo? O tempo consumido compatvel com sua importncia? As tarefas mais urgentes tem prioridade de execuo? Existe esforo humano mal empregado? Obs.: Verificar na coluna tempo total do QDT se o maior nmero de horas consumido para atividades que so consideradas de maior importncia. Verificar tarefas individuais e o tempo dedicado as menos importantes ou at desnecessrias. Se a coluna DIVERSOS tem tempo exagerado em relao s demais. A anlise deste primeiro item objetiva buscar um equilbrio entre o tempo e a importncia do trabalho, procurando inclusive diminuir ou eliminar, caso possvel, alguns tempos. b) Capacidade profissional dos empregados. A anlise busca equilibrar a capacidade profissional dos empregados em razo das tarefas a eles atribudos, com o objetivo do aproveitamento racional de todas as suas potencialidades. So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica e profissional de cada um? Existe pessoal desqualificado funcionalmente? Existem indcios de que os empregados necessitam de treinamento especfico? Existem empregados executando tarefas no relacionadas entre si? Existem empregados superespecializados, ou seja, realizando apenas uma ou duas tarefas? Existem tarefas muito centralizadas ou descentralizadas? Os empregados sabem operar produtivamente as mquinas existentes nas reas de trabalho? Obs.: Verificar e estudar as tarefas individuais em face das aptides e nvel funcional dos servidores, pois torna-se sumamente desagradvel realizar trabalhos abaixo ou acima da capacidade. Procurar qual ou quais colunas verticais se apresentam sobrecarregadas com tarefas classificadas em diversas atividades. Observar nas colunas verticais se h empregado executando uma ou duas tarefas. c) Volume de trabalho afeto aos empregados Existem empregados sobrecarregados de trabalho e outros no? Existe acmulo de trabalho urgente e trabalho normal? Existe trabalho de execuo cclica? Por que? O analista deve buscar o equilbrio na quantidade de trabalho realizado no rgo, muito embora nem sempre isso seja conseguido, utilizando-se unicamente o QDT como forma de anlise. 60 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

d) Possibilidades preliminares de simplificao Deve o analista buscar uma simplificao ou diminuio do nmero de tarefas desenvolvidas no rgo em exame, fazendo os seguintes questionamentos: - Todas as tarefas que aparecem no QDT so realmente necessrias? - Existe duplicidade de trabalho? - Pode alguma mquina representativa de um processo mecnico substituir vantajosamente um trabalho manual, ou vice-versa? O layout pode ser melhorado de modo a facilitar o trabalho desenvolvido na rea? Ao analisar o QDT o tcnico concluir que esta anlise foi suficiente para encontrar as falhas existentes no rgo em exame, executar novo QDT com as tarefas redistribudas segundo seu critrio, comunicando posteriormente aos empregados as novas atribuies, terminando por proceder a implantao das mesmas. Se a anlise do QDT se mostrou insuficiente para resolver os problemas, o tcnico se valer da fluxogramao. 61 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

12 - FORMULRIOS 12.1 - CONCEITO O perfeito desempenho das atividades nas empresas modernas encontra-se ligado a uma srie de informaes, cuja validade est diretamente relacionada com os veculos que as transmitem. Desse modo, grande parte das informaes so adquiridas, classificadas, processadas e preservadas atravs de documentos previamente elaborados e, perfeitamente integrados aos fins a que se destinam. Esses documentos recebem o nome de formulrios e passam a fazer parte do dia-a-dia das empresas, tal o nmero de vezes em que so utilizados. Assim, podemos afirmar que o formulrio pode ser considerado como qualquer documento impresso, previamente elaborado dentro de determinadas tcnicas e em obedincia a padres preestabelecidos, objetivando conter em espaos denominados "campos" certo nmero de informaes. Nenhum formulrio deve ser encarado como um documento isolado; mas como um elo na cadeia de informaes de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de comunicao. FORMULRIOS so documentos reproduzidos por qualquer sistema de impresso, contendo campos orientados para coleta de informaes exigidas por uma ou mais rotinas. IMPRESSOS so publicaes eventuais ou habituais, geralmente no vinculadas a uma rotina ou sistema. CONCLUSO todo o formulrio um impresso mas nem todo impresso um formulrio. 12.2 - CLASSIFICAO Os formulrios, ent re outras, podem ser classificados quanto aos seguintes itens: - destino - interno e externo,. processo de impresso - atravs de mquinas de escritrio ou mquinas industriais. nmero de cpias - simples (1 cpia) e com diversas cpias. - preenchimento - manuscrito, datilogrfico ou atravs de mquinas de processamento eletrnico de dados. - rgo emitente - compras, pessoal, produo, etc. - operao a realizar - objetivos de sua emisso. 12.3 - CARACTERSTICAS As caractersticas bsicas que definem um formulrio so a padronizao e a adequao ao fluxo, ou seja, rotina do formulrio. a) Padronizao - diz-se que um formulrio padronizado quando no um simples impresso. A padronizao objetiva atender com eficincia a condio bsica de repetitividade, de modo que facilite o seu preenchimento e controle. Vantagens da Padronizao - Facilidade de confeco - decorrncia da produo em srie, uma vez que, aps planejado e testado, o modelo do formulrio ser sempre idntico. - Facilidade de preenchimento - o preenchimento simples de um formulrio ajuda a criar uma atitude favorvel ao trabalho. 62 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

- Facilidade de utilizao - considerar as pessoas que iro preenche-lo, bem como as que o utilizaro como fonte de informaes, considerando visibilidade, legibilidade, informaes ordenadamente organizadas, legendas com significado facilmente identificvel. Minimizao de possibilidade de erros - atravs da disposio racional dos dados e pela clareza das instrues de preenchimento. - Economia de papel e de impresso impresso econmica dos formulrios dentro dos formato padro. - Facilidade de manuseio e de guarda - atravs de formato padro. b) Adequao ao fluxo - Todo o formulrio elaborado com o objetivo previamente estabelecido, devendo como tal funcionar como instrumento em uma rotina. Antes de ser criado um formulrio deve ser estabelecida uma rotina para o mesmo. O processo racional de examinar se um formulrio adequado a uma rotina consiste no estudo de sua rotina especfica, desde sua emisso at seu arquivamento, acompanhando-se a tramitao das cpias, caso existam. O estudo dessa rotina objetiva verificar o nmero das vias, sua utilizao, distribuio e encaminhamento, os elementos que devem constar no formulrio e a forma mais racional de arquivamento. 12.4 - CONTROLE DOS FORMULRIOS O controle dos formulrios existentes na empresa deve ser centralizado e executado, preferencialmente, por um rgo de O&M, com o objetivo de melhorar os servios, agilizar o fluxo de informaes e economizar tempo e custos. Todos os modelos de formulrios existentes na empresa devem ser colecionados em pastas, podendo ser organizados dois tipos de arquivo: arquivo funcional e arquivo numrico. O funcional contm os formulrios agrupados por funo que desempenham, reunidos por rgo responsvel pela sua criao e, dentro de cada rgo, por tipo de formulrio. O numrico serve como referncia, no qual os formulrios so colocados em ordem numrica a eles atribudos. O arquivo funcional permitir a comparao dos formulrios existentes ou propostos com todos os outros do mesmo rgo ou, ainda, com os de outros rgos paralelos. A vantagem desse procedimento permitir ao analista ter em um mesmo lugar os subsdios necessrios para avaliar, simplificar, combinar ou eliminar formulrios, alm de visualizar imediatamente as duplicidades existentes. Deve-se colocar no arquivo funcional apenas um exemplar de cada formulrio, observando-se se foram anotados os seguintes itens: nome dos rgos que o utilizam, objetivo estabelecido na rotina, quantidade empregada por cada unidade organizacional e outras informaes julgadas de interesse. No que concerne ao arquivo numrico, tambm apenas um exemplar de cada formulrio dever nele ser arquivado, com o propsito de cruzar as informaes existente no funcional. O arquivo numrico dever conter: - um exemplar atual do formulrio e de todas as revises anteriores. - notas sobre o formulrio, seu desenvolvimento, instruo ou ato oficial em que se baseia. - cpia do pedido de aprovao, de impresso, e informaes disponveis sobre as revises realizadas. - tempo de utilizao e validade do formulrio. - referncia cruzada com o arquivo funcional. 12.5.- ELABORAO DE FORMULRIOS Na elaborao de um projeto de formulrio, os seguintes aspectos devem ser analisa63 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

dos: necessidade, determinao da funo e do contedo, desenho e texto, quantidade de vias, formato, papel (dimenso, peso e cor) e instrues para o preenchimento. NECESSIDADE - verificar a real necessidade de sua existncia, sem o que poder ser criado um documento sem a menor validade para o fluxo operacional da empresa. Um formulrio para ser elaborado deve apresentar uma justificativa, simplificar a rotina e contribuir sobremodo para a melhoria dos servios. DETERMINAO DA FUNO E DO CONTEDO - um formulrio pode apresentar uma ou mais funes, sem perder sua aplicabilidade. DESENHO E TEXTO - o desenho do formulrio s dever ser feito aps o estudo de sua real necessidade, da escolha e ordenao das informaes a registrar, do seu fluxo e do tipo de papel a empregar. Do desenho constaro trs partes distintas: a identificao (cabealho), corpo e o rodap do formulrio. O texto dever obedecer a uma srie de regras, dentre as quais destacam-se: - Objetividade - assinalar apenas os itens necessrios ao registro e transmisso da informao. - Facilidade de interpretao - os termos empregados no devem dar mais de uma nica interpretao quanto sua finalidade, tanto para quem elaborou o formulrio, como para quem ir utiliz-lo. - Clareza e preciso - os itens que compem o formulrio devem ser redigidos com clareza, simplicidade e serem concisos, sem emprego de abreviaes ou siglas. O rodap a parte reservada para assinatura, observaes que se faam necessrias e referncias, entre as quais as mais comuns so: - Numerao identificadora - Registro da srie de impresso. Destino das vias. Quantidade de vias - um formulrio tecnicamente elaborado tem o nmero de vias estritamente necessrios a sua utilizao. Papel ( dimenso, peso e cor) a dimenso de qualquer formulrio diretamente proporcional ao espao que os dizeres a serem registrados devem conter. Objetivando determinar com preciso as dimenses do formulrio, o analista dever valer-se das dimenses padronizadas que mais se aproximem das exigidas para o formulrio em estudo. A atual padronizao brasileira (Sries A, B, C) baseou-se na padronizao alem Norma 476 DIN.(Deutsche Industrie Normen) de 1922, recomendada pela ISO (International Organization for Standardization), sendo definida atravs da Norma PB-4 de 1945 da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). Essas sries, tambm conhecidas como sries mtricas ou de formato DIN, tem suas dimenses fixadas em milmetros, antecedidas pela letra e nmero de srie. Possuem trs propriedades que so: 1. - Cada formato a metade do formato anterior ou o dobro do formato seguinte. 2. - Todos os formatos so retngulos semelhantes, ou seja: qualquer formato pode ser considerado como uma fotografia reduzida ou ampliada de qualquer outro formato. 3. - Todos os formatos esto baseados no conceito grego do "Quadrado de Ouro", no qual os lados adjacentes encontram-se na razo de um (1) para a raiz quadrada de dois (2), ou seja: 1 para 1,414. 64 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

FORMATOS - PADRES APARADOS OU FINAIS (MM) Nmero do formato Srie A Srie B 0 841 x 1189 1000x 1414 1 594 x 841 707 x 1000 2 420 x 594 500 x 707 3 297 x 420 353 x 500 4 210 x 297 250 x 353 5 148 x 210 176 x 250 6 105 x 148 125 x 176 7 74 x 105 88 x 125 8 52 x 74 62 x 88 9 37 x 52 44 x 62 10 26 x 37 31 x 44 11 18 x 26 22 x 31 12 13 x 18 15 x 22 Srie C 917 x 1297 648 x 917 458 x 648 324 x 458 229 x 324 162 x 229 114 x 162 81 x 114 57 x 81 Srie A - tida como principal, tem sua aplicao extensiva aos impressos comerciais, material escolar, livros, revistas, etc. O formato bsico do papel designado por A 0 (A zero), corresponde a um retngulo com as dimenses de 841 x 1189 mm ( 1 m2 de rea). A srie fixada atravs da bipartio ou duplicao sucessiva. Srie B - usada para a produo de blocos quadriculados de clculos, para envelopes e fichas, bem como em circunstncias especiais para livros e revistas. Srie C - empregada para pastas, capas, envelopes e alguns tipos de fichas. O peso do papel ou da cartolina definido, tecnicamente, em gramas. Quando se diz que determinado tipo de papel tem gramatura 75, estamos afirmando que uma folha de 1m2 pesa 75 gramas. Assim, gramatura o peso de uma folha de papel com 1 m2. Gramatura de papel = 30 a 150 gramas. Gramatura de cartolina ou carto = 151 a 500 gramas. comum encontrar a indicao de peso do papel e da cartolina em quilo, representando o peso de uma resma (500 folhas). A apresentao, durao, tipo de registro de dados, definiro o tipo de papel a ser utilizado em cada caso especfico. 65 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

O QUE VOC DEVE SABER SOBRE O PAPEL USO TIPO SULFITE JORNAL APLICAO o mais usado em todos os sistemas de impresso. So todos os papis brancos. um papel bem simples e barato. usado para formulrios simples e de uso interno. um papel de consistncia bem leve; muito conhecido em linguagem popular como papel de seda. encontrado em vrias cores e presta-se a vias internas de formulrios de mais de uma via. o papel sulfite-colorido. utilizado para diferenciar formulrios, vias de formulrios e outros trabalhos onde a cor elemento de distino e de destaque imediatos. um papel especial que, graas a um tratamento qumico, dispensa o uso de carbono para formulrios de mais de uma via. tambm conhecido como papel NCR um papel especial, cuja superfcie se assemelha a uma casca de ovo. utilizado em impresses que requeiram apresentaes mais luxuosas. L-se cuch. utilizado para elaborar desenhos e arte final em geral. muito utilizado graas s suas caractersticas de consistncia e nitidez. Tem caractersticas de pergaminho. um papel especial, semitransparente, utilizado para desenho e arte-final em geral. Sua vantagem sobre o couche so a durabilidade e a transparncia, que permite a aplicao direta (colagem) sobre os projetos gabaritados. Para escritas a grafite Os grafites deixam um sulco no papel, no qual so depositados fragmentos de seu prprio desgaste pelo atrito, permitindo a visualizao. Para escritas a tinta. As tintas so desprendidas das canetas, ficando sobre a superfcie do papel. No caso de esferogrficas, poder haver a impresso, como para os grafites. O papel liso reduz o atrito, proporcionado menor desgaste das canetas. Evita, inclusive, possveis borres. Para contedos leves, com poucas folhas de papel e pouca manuteno. Para contedos mais pesados, alto ndice de manipulao e circulao. Os envelopes devem ser analisados com muito cuidado. recomendvel consultar os fornecedores para que se conheam os modelos e os preos. A Norma PB-530-1977 da ABNT, trata dos envelopes e papis de escrita para uso em servios postais. PARA UMPRESSO PARA DESENHO PARA MANUSCRITOS ENVELOPES FLOR-POST SUPER-BOND NCR (NON CARBON REQUIRED) CASCA DE OVO COUCHE VEGETAL SPERO LISO OU ACETINADO SULFITE KRAFT(DURO) 66 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

13 - MANUAIS 13.1 - IMPORTNCIA E FINALIDADE Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas mltiplas atividades, de um sem-nmero de informaes, cujo valor est diretamente relacionado com os veculos que as transmitem. Assim, informaes corretas prestadas de um modo ineficiente tero o mesmo valor funesto que informaes incorretas prestadas eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informao fator de sucesso para a tomada de decises, essas informaes so adquiridas, transmitidas e preservadas atravs de documentos previamente estudados e perfeitamente identificados com os fins para os quais se destinam. Esses documentos so, genericamente, denominados MANUAIS. 13.2 - CLASSIFICAO DOS MANUAIS praticamente ilimitado o nmero de manuais que podem ser criados com o objetivo de auxiliar as instituies a alcanarem seus objetivos. Os manuais podem ser classificados em diversos grupos, dependendo da necessidade de cada empresa. Dentre os mais comumente empregados, destacamos cinco como capazes de propiciar melhor compreenso para o assunto enfocado. So eles: Manual de Organizao ou Regimento Interno; Manual de Diretrizes e Polticas; Manual de Normas e Procedimentos ou Manual de Instrues Normativas; Manual de Formulrios; e Manual de Padres. 13.2.1 - MANUAL DE ORGANIZAO OU REGIMENTO INTERNO Tem como funo apresentar a estrutura formal de uma empresa, tal como delineada pelo Regimento da Instituio, por meio da definio clara, racional e objetiva de autoridade, responsabilidade, atividades-fim e meio, assim como as relaes criadas, de modo que coordene os esforos das pessoas para que os objetivos comuns sejam atingidos. Este tipo de Manual o meio ideal para tornar bem claro quais so os deveres de responsabilidade dos executivos nos diversos nveis, assim como para seus subordinados, levando desse modo as obrigaes e atribuies a todos os empregados da empresa, independente da posio hierrquica que ocupem. O contedo deste Manual constitui-se, normalmente, de: a) Documento que oficializa o uso do Manual, emitido pelo rgo mximo da estrutura. b) Parte descritiva - dividida em captulos, nos quais so discriminadas as diversas partes componentes da estrutura organizacional da empresa (Direo Superior, Direo Intermedirio, rgos de Execuo, Assessorias, Conselhos, etc., as respectivas atribuies e os deveres funcionais de seus ocupantes, cdigo dos cargos, etc.). c) Lotao ideal - quantidade e qualidade do pessoal julgado necessrio ao funcionamento da empresa, em condies normais de desempenho d) Grfico da Estrutura - Organograma Geral ( ou setorial, caso necessrio), representando a organizao formal, configurada na estrutura delineada por meio do Regulamento da Instituio, com os diversos rgos, suas posies e respectivas interdependncias, vias hierrquicas, linhas de autoridade, vinculao, subordinao e demais relaes de trabalho que seja necessrio estabelecer. Obs.: na parte descritiva s atribuies dos diversos rgos existentes na estrutura, a utilizao quase padronizada de alguns verbos auxilia na descrio e compreenso das mesmas. - Compete aos Departamentos: assessorar, supervisionar, programar ou estabelecer a programao, coordenar as Divises, avaliar, etc. 67 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

- Compete as Divises: orientar, controlar, promover, solicitar, planejar, acompanhar, estudar, providenciar, coordenar os Setores, etc. - Compete aos Setores: executar, elaborar, desenvolver, fornecer, criar, aplicar, processar, verificar, informar, conferir, proceder, distribuir, etc. Claro est que o emprego desta srie de verbos no pode ser rgido, devendo o mesmo ser adaptado s necessidades que cada Manual de Organizao exigir, em face das atribuies afetas aos vrios rgos da empresa. 13.2.2 - MANUAL DE DIRETRIZES E POLTICAS Uma empresa de pequeno porte dificilmente ter necessidade de um Manual de Diretrizes e Polticas. As diretrizes gerais so estabelecidas e determinadas medida que surge a ocasio e as revises passam a ser executadas com tanta freqncia quanto as circunstncias as tornem necessrias. Entretanto, medida que a empresa for se expandindo, medida que ela for se aproximando do ponto denominado "organizao de linha e assessoria", a existncia deste Manual se tornar cada vez mais necessria. Assim, definies claras das diretrizes gerais e do procedimento para que estas diretrizes sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade. Diretrizes de ao bem fundamentadas e baseadas numa explorao bem feita das relaes normais tambm devem ser formuladas e redigidas. Entre os vrios objetivos a que se prestam os Manuais de Diretrizes e Polticas, destacam-se os seguintes: Demonstram o pensamento e a filosofia da cpula da administrao no que se refere s obrigaes que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que ela deve satisfazer em todas as fases das operaes da empresa. - Proporcionam organizao todas as informaes relativas forma e extenso com que a empresa se encontra comprometida e at que ponto esta situao vigente. Determinam tambm o que aqueles que transacionam com a empresa, direta ou indiretamente, podem esperar dela. - Estabelecem uma fonte de referncia com relao s diretrizes em vigor, podendo estas ltimas ser revisadas e consequentemente atualizadas pela administrao, quando as circunstncias assim o aconselharem. 13.2.3 - MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS OU MANUAL DE INSTRUES Este tipo de Manual nada mais do que um conjunto de instrues escritas, elaborado para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma funo especifica. Esclarece as diretrizes, propiciando dessa forma toda a assistncia para que o funcionrio se mantenha dentro dos limites por eles estabelecidos. Reduz o tempo de treinamento, tanto em escritrio como em uma fbrica, ajudando inclusive a manter os erros em um nvel bem baixo, servindo tambm como fundamento para novas apreciaes e avaliaes das rotinas em uso, objetivando reduo dos custos globais. 68 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

CLASSIFICAO DOS ASSUNTOS Os assuntos tratados em normas sero classificados dentro de 10(dez) grupos, cada grupo comportando 10(dez) subgrupos. Grupo 0 Assuntos gerais Grupo 1 Assuntos mercadolgicos Grupo 4 Assuntos de finanas Grupo 5 Assuntos tcnicos Grupo 2 Assuntos de relaes industriais Grupo 6 Assuntos administrativos Grupo 3 Assuntos industriais Grupo 7 Assuntos de relaes pblicas e comunicaes 13.2.4 - MANUAL DE FORMULRIOS Este tipo de Manual um dos mais largamente usados nas empresas, pois ele um instrumento por demais til quando da criao ou modificao de um sistema de trabalho administrativo e muito valioso na introduo de novos formulrios, alteraes de layout de formulrios ou mesmo no fluxo de formulrios. Levando em considerao que nenhum formulrio pode ser considerado como um documento isolado, mas sim um elo na cadeia de informaes da empresa, e, como tal, um meio de comunicao, sua atualizao constante fator preponderante de sucesso para sua utilizao. Os formulrios so normalmente elaborados em tamanhos padronizados, A4, em funo do dimensionamento das pastas nas quais ficaro arquivados. A descrio de um formulrio abrange os seguinte tpicos: a) Finalidade dever ser descrito qual o objetivo que se pretende alcanar com o emprego do formulrio. b) Apresentao - descrever a forma de acondicionamento do formulrio, discriminando eventual numerao da tipografia que o imprimiu, assim como o nmero de jogos por talo. c) Freqncia - indicar qual a freqncia da emisso do formulrio. d) Emitente indicar o rgo que emitir o formulrio. e) Preenchimento - relacionar todos os itens que devero ser preenchidos, assim como sua respectiva descrio. f) Nmero e distribuio das vias - descrever o fluxo de cada via, para que rgo ela se destina. g) Prazo de Arquivamento - tem como objetivo mximo forar os responsveis a analisar a questo e fornecer os prazos de arquivamento dos documentos da empresa. h) Substituio - deve indicar se o formulrio novo ou se substitui outro, e, no caso, indicar qual. i) Entrada em vigor - especificar quando entra em vigor. j) Cpia do formulrio - dever conter uma cpia no Manual de Formulrios. l) Fluxograma - elaborar um fluxograma simples, demonstrando os rgos atingidos pelo formulrio. 69 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

13.2.5 - MANUAL DE PADRES Determina quais so as especificaes predeterminadas e que dizem respeito aos diferentes tipos de padres para as funes tais como: Compras, Controle de qualidade, Planejamento de produtos, Padro de rotina de trabalho, etc. Este tipo de Manual torna possvel a uniformidade e a consistncia no tratamento, na aplicao e utilizao de pontos especficos de uma empresa, com o objetivo de reduzir os custos e promover o aperfeioamento contnuo dos planos gerais, produtos e servios. 13.3 DISTRIBUIO DOS MANUAIS A distribuio dos manuais de suma importncia. Determinados tpicos devem ser considerados ao se proceder a distribuio dos mesmos e entre eles, se destacam: a) Os Manuais s devero ser entregues queles que realmente os utilizaro. b) Todos os Manuais devero ser numerados, com o objetivo de serem controlados. c) Dever existir uma relao de funcionrios e ou rgos que recebem os manuais, para: - poder enviar documentos e folhas revisadas - poder controlar a devoluo, quando empregados forem transferidos ou demitidos. 13.4 - ATUALIZAO E REAS DE APLICAO DOS MANUAIS O maior problema que qualquer empresa enfrenta com relao a seus Manuais no deixar que se desatualizem, pois, se tal fato acontecer, estes podero ficar totalmente desacreditados. Assim, qualquer modificao que surja, dever ser traduzida em textos novos ou revisados, processando-se sua troca to logo seja possvel. Recomenda-se que quando da entrega do texto novo, o antigo seja devolvido. 70 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

14 - PRATICAS DE O&M 14.1 - GRFICOS DE FLUXO OU DE PROCESSO 14.1.1 CONCEITO um grfico de rotina que tem por objetivo representar dinamicamente o fluxo de um trabalho de forma analtica, suas respectivas fases ou passos. 14.1.2 - UTILIDADE Todo o trabalho pode ser descrito com palavras. Todo o trabalho pode ser representado em suas etapas atravs de smbolos. Portanto, o fluxograma o incio da padronizao de uma rotina e tem sua utilidade requerida para: - Garantir a qualidade, - Aumentar a produtividade. 14.1.3 - VANTAGENS - Fornecer condies para simplificar, combinar, permutar fases ou etapas de um trabalho. - Visualizar, localizar, corrigir e eliminar movimentos e contatos desnecessrios. - Facilitar a implantao de normas e instrues. Possibilitar uma viso geral do conjunto. Os fluxogramas desempenham papel relevante no estudo da maneira pela qual se desenvolvem as atividades na empresa. Procuram mostrar o modo como as coisas so feitas e no o modo pelo qual o CHEFE diz aos funcionrios que as faam. So portanto uma fotografia da situao atual. 14.1.4 SIMBOLOGIA, CONVENES No existe uma padronizao para as convenes utilizadas na fluxogramao. Os mais comumente usados so: O= Operao = Operao, inspeo, conferncia ou controle = Transporte ou deslocamento D = Demora ou espera = Arquivo, depsito ou estoque = Inqurito, deciso. Obs.: Como no existe simbologia universal, recomenda-se que em cada fluxograma a simbologia seja identificada. Os smbolos acima fazem parte da simbologia definida pelas: BTE - Bureau des Temps Elemntaires (Frana) - Associao Interprofissional para Estudo e Desenvolvimento do Trabalho. ASME - American Society for Mechanical Engineers(USA)- Associao dos Engenheiros Mecnicos Norte Americanos. 71 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

14.1.5 - TIPOS CONVENCIONAIS DE FLUXOGRAMAS Fluxograma vertical: um grfico utilizado na observao pessoal ou direta do analista, durante o levantamento de dados e informaes da rotina de um trabalho. um impresso pronto onde so feitas as ligaes da seqncia e preenchimento dos campos: tempo, distncia, executor e descrio das fases. O impresso ainda tem colunas para assinalar se a rotina pode ser eliminada, combinada, permutada ou melhorada. Diagrama de blocos: tem por objetivo definir as operaes ou passos de uma rotina, descreve graficamente atos e fatos no sentido vertical (de cima para baixo), empregando na sua descrio frases curtas, simples e objetivas. Sua simbologia pode ser encontrada em rguas gabarito, feitas em diversas escalas. No possui simbologia universalmente definida, sendo necessrio identific-la. 72 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

EMPRESA DE CONSULTORIA H ASSUNTO: ATUAL PROPOSTO TRANSPORT E OPERAO DISTNCIA INSPEO ARQUIVO DEMORA NMERO DATA REFERNCIA FL. N MELHORAR PERMUTAR COMBINAR ELIMINAR RGO: RESUMO FASES NMERO TEMPO DISTNCIA Realizado por: Conferido por: TEMPO EXECUTOR DESCRIO DAS FASES OBSERVAES Exemplo Prtico 01: 73 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

EMPRESA DE CONSULTORIA H ASSUNTO: ELABORAO FOLHA DE PAGAMENTO ATUAL RGO: SEO DE PESSOAL PROPOSTO TRANSPORT E OPERAO DISTNCIA INSPEO ARQUIVO DEMORA NMERO DATA 01/08/98 01 DE 01 REFERNCIA FL. N 01/00 MELHORAR PERMUTAR COMBINAR ELIMINAR 300 30 120 10 30 10 180 10 30 60 5 30 60 15 30 5 10 10 TEMPO EXECUTOR DESCRIO DAS FASES ESCRITURRIO ESCRITURRIO ESCRITURRIO ESCRITURRIO SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR ASSISTENTE ASSISTENTE ASSISTENTE CHEFIA CHEFIA CHEFIA SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR ESCRITURRIO Atualiza arquivo cartes ponto Imprime amostra Confere com a listagem Remete para o supervisor Recebe listagem com cartes ponto Efetua clculo de salrios, etc. Emite folha de pagamento em trs vias Encaminha Folha pagamento p/ assinatura Recebe folha de pagamento Confere e vista as folhas de pagamento Encaminha folha pagamento Chefia Recebe folha de pagamento Confere, assina e autoriza Envia folha pagamento para Supervisor Recebe folha pagamento em trs vias Encaminha 1 e 2 vias para a Tesouraria Encaminha 3 via ao Escriturrio Arquiva 3 via em pasta prpria RESUMO FASES NMERO TEMPO DISTNCIA 8 610 65 6 3 180 4 90 10 OBSERVAES 1-O tempo refere-se a minutos 2-No foi considerada a distncia para a Tesouraria, por ser rgo de outro Departamento. Realizado por: Joo Conferido por: Pedro 74 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007

Exemplo prtico 02: Nmero ELABORAO E EXPEDIO DE DOCUMENTO CONFIDENCIAL 01 de 01 ATUAL PROPOSTO PASSOS 1.Elabora minuta de expediente confidencial 1.1. Remete em pasta prpria para a Secretria 2. Anota dia e hora do recebimento e efetua registros necessrios 2.1. Digita expediente 2.2. Imprime expediente em duas vias 2.3. Envia para a Chefia o expediente com a minuta em pasta prpria 3. Confere e Assina 3.1.Destri a minuta 3.2. Devolve o expediente para a Secretria 4. Efetua os registros necessrios 4.1. Registra no envelope o nome e o endereo do destinatrio 4.2. Coloca a 1 via no envelope para expedio 4.3. Coloca envelope no malote para expedio 4.4. Arquiva 2 via em pasta prpria no arquivo confidencial CONVENES OPERAO ESPERA TRANSPORTE CONFERNCIA ARQUIVO Analista: Conferente: OBSERVAO RGO DEPARTAMENTO FINANCEIRO COMPONENTES Data 01/08/2000 CHEFIA DE DEPARTAMENTO Referncia 002/2000 SECRETRIA 75 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007
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(2011, 11). Sistemas, Organizao e Mtodos. TrabalhosFeitos.com. Retirado 11, 2011, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Sistemas-Organiza %C3%A7%C3%A3o-e-M%C3%A9todos/96735.html