3 PARTE: OPCIONES ESTRATGICAS A NIVEL DE NEGOCIO:

Tema 6: Ventaja competitiva

6.1 Creacin y mantenimiento de la ventaja competitiva y mantenimiento frente a competidores 6.2 Estrategias competitivas genricas de PORTER 6.2.1 Ventaja en costes 6.2.2 Ventaja en diferenciacin 6.2.3 Ventaja de enfoque/segmentacin 6.3 La ampliacin de las estrategias competitivas de Porter: el reloj estratgico 6.5 Formulacin de la estrategia con base en las 1 tipologas de sectores

Tema 6: Ventaja competitiva

Qu es? condiciones necesarias? Cambios en el entorno/innovacin como fuentes de VC Mantenimiento de la VC: Erosin/duracin Los recursos estratgicos y oportunidades de negocio Tipos de VC: liderazgo en costes/diferenciacin Caractersticas sectoriales y VC
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6.1. Creacin de la ventaja competitiva y mantenimiento frente a competidores

Definicin: una empresa que compite con otras, posee una VC cuando consigue una tasa de beneficios superior o cuando tiene el potencial para obtenerla Dimensiones de la VC: Alcance: Capacidad de la empresa para obtener tasas de beneficios superiores Duracin: periodo de tiempo efectivo o esperado de vigencia de la VC Fuentes de la VC: Cambios en factores del entorno (f. externas) Innovacin, explotacin de Recursos y Capacidades estratgicos (f. internas)
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6.1. Creacin de la ventaja competitiva y mantenimiento frente a competidores

Fuentes externas: cambios en el entorno (no el entorno por s solo) Fuentes internas: la innovacin, acumulacin de recursos y capacidades estratgicos Son condiciones necesarias, no suficientes

6.1. Creacin de la ventaja competitiva y mantenimiento frente a competidores

El cambio del entorno como fuente de VC Evidencias: Grandes diferencias de rentabilidad entre empresas del mismo sector La volatilidad del entorno aumenta las diferencias Hiptesis: Las fuerzas del entorno afectan de modo distinto a las empresas competidoras porque stas son esencialmente distintas en funcin de la exclusividad de sus recursos/capacidades Conclusin: Los cambios en el entorno son fuente de potenciales VC (oportunidades) y de potenciales desventajas competitivas (amenazas)
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6.1. Creacin de la ventaja competitiva y mantenimiento frente a competidores

La VC como respuesta al cambio en el entorno:
Capacidad de reaccin: la ventaja del first-mover Capacidad de anticipacin: ej. Caducidad de patentes

Recurso clave: Informacin

Capacidad complementaria: Eficacia del anlisis del entorno Sistemas de vigilancia preventiva frente al anlisis econmico tradicional: informacin inmediata de proveedores, clientes y competidores.

Capacidad clave: flexibilidad de respuesta (ejs: Benetton, Zara)

Descentralizacin de las decisiones, estructuras jerrquicas planas Ampliacin de los puestos de trabajo: cualificacin y formacin de los recursos humanos Mecanismos informales de comunicacin Cooperacin vs. Competencia
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6.1. Creacin de la ventaja competitiva y mantenimiento frente a competidores

La ventaja competitiva basada en la innovacin estratgica o en la acumulacin de recursos estratgicos Innovacin (en sentido amplio): Productos y procesos: nuevas patentes y tecnologas, integracin de tecnologas existentes Nuevas formas de competir: IKEA, Body Shop Consecucin de objetivos aparentemente contradictorios: TOYOTA Configuracin de la cadena de valor: Externalizacin de actividades no estratgicas. Ej. Nike
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6.1. Creacin de la ventaja competitiva y mantenimiento frente a competidores

El mantenimiento (duracin) de la VC depende de la posibilidad y rapidez de la imitacin o sustitucin de los recursos y capacidades clave por parte de los competidores Para conseguir una VC Sostenible las empresas han de recurrir a mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984) que se basan en:
Informacin asimtrica Disponibilidad asimtrica de recursos/capacidades Imperfecciones en los mercados de recursos
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6.1. Creacin de la ventaja competitiva y

mantenimiento frente a competidores:

EL MANTENIMIENTO DE LA VC
Proceso de Imitacin
Identificacin Incentivos a la imitacin Diagnstico

Bases del mecanismo de aislamiento

Opacidad de los resultados (postergar las rentas, precio lmite, exclusin de Bolsa, diversificacin, internalizacin) -Disuasin: amenaza creble de peores resultados -Anticipacin: slo en mercados con demanda reducida y con ventajas para el pionero (ampliacin de escala y gama, patentes y propiedad industrial -Ambigedad causal: interaccin compleja de mltiples factores, dimensiones o recursos -Incertidumbre. -Costes de transaccin -Deseconomas de aceleracin temporal -Integracin de rutinas complejas -Ventaja del pionero: patentes, recursos financieros, reputacin, 9 imposicin de estndares, economas de experiencia.

Adquisicin del R C: compra o replicacin

6.2 Estrategias competitivas genricas de PORTER

Ventaja competitiva en costes: ofrecer un producto similar a los de la competencia a un coste menor Ventaja competitiva en diferenciacin: ofrecer un producto diferenciado por el cual el cliente est dispuesto a pagar un precio superior a los productos de los competidores Ventaja competitiva de enfoque/segmentacin o especializacin: ofrece productos especialmente elaborados para un segmento especfico del mercado
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6.2 Estrategias competitivas genricas de PORTER

FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

En costes Sector
VENTAJA COMPETITIVA

En diferenciacin

LIDERAZGO EN COSTES

DIFERENCIACIN

Segmento

SEGMENTACIN

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6.2. Estrategias competitivas genricas de PORTER: Caractersticas

Son estrategias genricas: aplicables en cualquier mbito sectorial Son estrategias de negocio: El anlisis de la VC de una empresa diversificada ha de considerar posicin competitiva de la empresa en cada uno de sus negocios Costes y Diferenciacin son consideradas ventajas excluyentes. Pero existen excepciones,
productos de bajo precio/coste pero diferenciados (IKEA, McDonalds) Productos diferenciados no implica desatencin a los costes de produccin
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6.2.1 Ventaja en costes: La rentabilidad del liderazgo en costes

Funcin de beneficios simplificada
B=P(Q-Cv)-CF

Liderazgo en costes: la empresa soporta los mnimos Cv y/o CF. Por tanto,
B ser mayor que el de sus competidores para cualquier P, incluido el fijado por cualquier competidor Q aumentar si la empresa lder en costes decide reducir P, lo cual supone mayores cuotas y beneficio que los de la competencia

Ejemplos: BIC, supermercados Da, Hyundai.

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6.2.1 Ventaja en costes: Fuentes de la ventaja en costes

1.- Economas de escala: a) Relacin tcnica input-output c) Inputs o recursos indivisibles c) Especializacin de los recursos humanos y materiales d) mbitos de la escala: planta, I+D, publicidad, tareas concretas e) Lmites: deseconomas de escala, necesidades de coordinacin y control, motivacin, riesgo operativo 2.- Economas de experiencia o aprendizaje: a) Origen: incremento de la pericia del personal en funcin del nivel acumulado de actividad b) mbito: tareas concretas y reiteradas, intensivas en mano de obra. c) Lmites: deseconomas de experiencia, problemas de motivacin, inercia Condiciones
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6.2.1 Ventaja en costes: Fuentes de la ventaja en costes

3.- Utilizacin de la capacidad productiva regular (CPR)
a) Existen inputs fijos a corto plazo que determinan el nivel de produccin que permite un coste medio mnimo b) Produccin < CPR => costes fijos repartidos entre un menor nmero de unidades producidas => mayor coste unitario de produccin c) Produccin > CPR => costes incrementales de subcontratacin, horas extraordinarias, averas y desgaste, menor calidad => mayor coste unitario de produccin d) Relacin CPR y costes fijos: En general, una elevada proporcin de costes fijos sobre el total refleja una gran CPR: lneas areas, empresas elctricas, parques temticos, telecomunicaciones.

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6.2.1 Ventaja en costes: Fuentes de la ventaja en costes

4.- Tecnologa del proceso productivo: a) Un producto puede ser fabricado mediante distintos procesos productivos b) Alteraciones del proceso productivo pueden reducir el consumo de un factor sin aumentar el consumo del resto => mayor productividad=> menor coste medio de produccin c) Ejemplos: mecanizacin/automatizacin, reduccin del despilfarro, control de calidad, subcontratacin y outsourcing 5.- Mejoras del diseo a) Modificaciones del producto que reducen el coste de produccin sin afectar a la utilidad o funcionalidad del producto b) Ejemplos: modularidad y estandarizacin de componentes, facilidad de transporte o envasado, etc.
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6.2.1 Ventaja en costes: Fuentes de la ventaja en costes

6.- Disponibilidad y coste de los factores productivos:
a) Ventajas derivadas del acceso a los distintos tipos de factores productivos en cantidades suficientes y a un menor coste que los competidores b) Ejemplos: extraccin de petrleo, metalurgia c) Subcontracin o localizacin de las actividades de la cadena de valor en funcin de la disponibilidad/coste de los factores esenciales para la actividad. d) Relacin entre escala y coste de los factores: mayor volumen de pedido=> mayor poder negociador=>menor coste y/o mayor coordinacin

7.- Eficiencia directiva: La falta de referencias comparativas justifica la persistencia de ineficiencias en la gestin
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6.2.2 Ventaja en diferenciacin

Anlisis y dimensiones de la diferenciacin OFERTA DEMANDA
Puede la empresa ofrecer algo distinto? -Anlisis de los recursos y capacidades tiles para crear un producto/servicio diferenciado Qu valora el cliente-objetivo? -Anlisis del comportamiento, necesidades y preferencias del cliente

Ventaja en diferenciacin
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6.2.2 Ventaja en diferenciacin: Caractersticas de la diferenciacin

1.- Puede incidir en el producto o servicio entendido como conjunto de atributos - Tangibles: tamao, materiales, diseo, rendimiento, economa de uso, fiabilidad, etc. - Intangibles: consideraciones sociales, emocionales, psicolgicas y estticas (estatus, exclusividad, prestigio, valores, etc) 2.- Diferenciacin Segmentacin: Puede ofrecerse un producto diferenciado para todos o varios segmentos (Coca Cola) o bien competir en un segmento sin existir diferenciacin
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6.2.2 Ventaja en diferenciacin: La diferenciacin desde la perspectiva de la demanda

1.- Anlisis del comportamiento del consumidor: necesidades que se esperan satisfacer, modelos de preferencia (criterios de eleccin, factores motivacionales). Ej. compra de un coche, un juguete, eleccin del supermercado, vivienda, perfume 2.- Multiplicidad, complementariedad de necesidades: fotocopiadorasgrapadoras, gasolineras-restaurantes, servicios de viaje-seguros 3.- Objetivo del anlisis: comprender las necesidades del cliente actual y potencial 4.- Procedimientos y tcnicas: - Investigacin de mercados: multidimensional scaling, anlisis conjunto, anlisis hedonista del precio, etc. - Interaccin entre clientes-empleados: rotacin del personal de las reas de produccin, comercial e I+D; participacin de clientes en el desarrollo de productos
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6.2.2 Ventaja en diferenciacin: La diferenciacin desde la perspectiva de la oferta

1.- Objetivo: determinar las habilidades de la empresa para ofrecer diferenciacin a un coste que no exceda la prima que el cliente est dispuesto a pagar 2.- Bases de la ventaja en diferenciacin:
a) Mejora de las caractersticas objetivas del producto b) Interaccin/coordinacin de las reas funcionales: Ej. produccincomercializacin-servicio post-venta (Apple) c) Rapidez de respuesta: creacin de estndares, acceso a activos estratgicos, incremento de costes de cambio de proveedor, reputacin d) Localizacin: tiendas minoristas, hostelera e) Variedad de productos con tecnologa similar: Hewlett-Packard (PC, impresoras) f) Relaciones con otras empresas: Compaas de seguros-Tarjetas de crdito; grandes almacenes-entidades financieras g) Reputacin: recurso con costes no observables notables pero ventajoso a l/p (Nissan, Mercedes, Rolex) h) Intensidad del esfuerzo comercial, servicio, distribucin 21 i) Otras

6.2.3 Ventaja de enfoque/segmentacin

Se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y se busca lograr una ventaja competitiva en este segmento, aunque no posea una ventaja competitiva general. Premisa: la empresa puede servir a su objetivo estratgico con mayor eficacia que los competidores generales Dos variantes: Ventaja competitiva en costes o en diferenciacin La ventaja en costes: Explota las diferencias de los costes en algunos segmentos. La ventaja en diferenciacin: Explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos
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6.2.3 Ventaja de enfoque/segmentacin

Una empresa con alta segmentacin puede alcanzar mayores resultados que el promedio. El enfoque se utiliza para seleccionar objetivos menos vulnerables a los sustitutos o cuando los competidores son ms dbiles. Ejm. Deutsche Bank en Espaa Limitacin en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. Ojo! Si los segmentos no son diferentes. Ejm. Coca-cola versus Pascual (Eurocola)

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6.4. La ampliacin de las opciones estratgicas de negocio: el reloj estratgico

Alto
Valor aadido percibido
Hbrida Diferenciacin Segmentacin en diferenciacin

Precio bajo

Sin filigranas (baja relacin precio/valor aadido)

Estrategias destinadas al fracaso

Bajo Bajo Precio Alto

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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores

Sectores intensivos en tecnologa

Caractersticas
La evolucin de la tecnologa Dinmica de reduccin de costes Incertidumbre

Fuentes de la Ventaja competitiva

La rentabilidad de la innovacin Proteccin legal Recursos complementarios Caractersticas de la tecnologa Margen de tiempo Evidencias empricas
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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores: Sectores intensivos en tecnologa
Evolucin de la tecnologa
CONOCIMIENTO BASICO INVENCION INNOVACION DIFUSION IMITACION
Perspectiva de la oferta

ADOPCIN
i

Nacimiento de un paradigma de diseo dominante

Perspectiva de la demanda

(En coches) el Modelo T; (En ordenadores grandes) el IBM 360; (En aviacin comercial) el Douglas DC3; (En ordenadores personales) IBM / Intel / MS - DOS
iAfianzamiento

del diseo dominante

- Efectos del aprendizaje : desarrollo continuo del diseo dominante - Efectos de red : incrementos en los costes de conectabilidad
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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores: Reduccin del coste
Establecido el paradigma del diseo dominante, el proceso de difusin tiende a ser rpido : Economas de aprendizaje i Economas de escala i Procesos de innovacin i Aumento de la competitividad
i

Rpida reduccin de coste

Por ejemplo, el bolgrafo

1945 $12.50

1952 $0.52
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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores: Rentabilidad de la innovacin
Factores determinantes de la rentabilidad de la innovacin
Apropiabilidad de la innovacin
i

Proteccin legal -- patentes, copyrights

Rentabilidad de la innovacin

Mantenimiento de la ventaja competitiva

Recursos complementarios i Caractersticas de la tecnologa -- tcita / codificable -- complejidad i Margen de tiempo

i

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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores: Proteccin legal de la innovacin
i

Patentes Derechos de autor Marcas registradas

-- derechos exclusivos sobre nuevos productos, procesos, sustancias o diseos. -- derechos exclusivos sobre trabajos artsticos e intelectuales. -- derechos exclusivos sobre palabras, smbolos y otros signos utilizados para distinguir bienes y servicios registrados en la Oficina de Patentes. -- proteccin de frmulas qumicas, recetas y procesos industriales.

Secretos comerciales

Pero, aunque las patentes etc.. dan proteccin legal, tambin divulgan informacin que facilita la imitacin o substitucin.
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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores: Recursos complementarios
Fabricacin competitiva Distribucin

Finanzas Know - How tecnologco clave para la innovacin Marketing

Servicios

Tecnologas complementarias

Otros

Otros

El poder de negociacin de los propietarios de recursos complementarios depender de si los recursos son genricos o especializados.
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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores:

Caractersticas de la tecnologa y margen de tiempo
Posibilidades de imitacin: dependen de las facilidades que existan para la transmisin de la tecnologa :
i i

Conocimiento tcito o codificable Complejidad de la tecnologa

Margen de tiempo
i

Si los competidores pueden imitar, la mejor ventaja para el innovador es el tiempo que tarda en producirse la imitacin.

i Pero mantener la ventaja que da el margen de tiempo requiere una innovacin continua. i El margen de tiempo se ve reforzado por los efectos del aprendizaje.
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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores :

La incertidumbre en los sectores intensivos en tecnologa
Incertidumbre tecnolgica El proceso de seleccin a travs del cual se desarrolla el diseo dominante es complicado y nada fcil de pronosticar. Por ejemplo: Betamax frente a VHS Dificultad para pronosticar el potencial de mercado o el ratio de penetracin. Por ejemplo : PC, Xerox, Walkman, Concorde.

Fuentes de incertidumbre

Incertidumbre en el mercado

El riesgo de los negocios asociado con la incertidumbre en tecnologa y del mercado se complica por las altas inversiones en capital que se necesitan para el desarrollo de nuevas tecnologas y por el largo perodo de gestacin de las mismas.
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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores :

Condiciones para la ventaja de lder o del seguidor
i Est la innovacin adecuadamente protegida contra la imitacin ? En caso afirmativo, las ventajas para el lder i Son importantes los recursos complementarios? Los seguidores pueden no tener que invertir en recursos complementarios debido a la mejora de infraestructura del sector Las empresas que poseen recursos complementarios pueden permitirse el lujo de esperar i Es la posesin / control de los estndares importante para la ventaja

competitiva del sector ?

En caso afirmativo, las ventajas para el lder

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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores:

xito del lder/seguidor en sectores emergentes
PRODUCTO Jet comerciales Crstal Lquido Escner de rayos - X PC para oficina Vdeos Cola diettica Cmaras instantneas Calculadora de bolsillo Horno microondas Fotocopiadora Cable de fibra ptica Videojuegos Paales desechables INNOVADOR De Havilland ( Comet ) Pilkington EMI Xerox Ampex / Sony R.C. Cola Polaroid Bowmar Raytheon Xerox Corning Atari Procter & Gamble SEGUIDOR Boeing ( 707 ) Corning General Electric IBM Matsushita Coca Cola Kodak Texas Instruments Samsung Canon Muchas empresas Nintendo / Sega Kimberley - Clark GANADOR Seguidor Lder Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor Lder Seguidor Seguidor No est claro Lder seguidor Lder

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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores :

i

Cooperacin con los principales usuarios

La gestin estratgica del riesgo en sectores emergentes

- alerta: rpida identificacin de requerimientos de los clientes

- apoyo en el desarrollo de nuevos productos - fuente de flujos de caja

i

Limitar la exposicin al riesgo

- mantener costes fijos bajos

- alquilar no comprar - outsourcing o colaboracin donde sea posible

i

Flexibilidad
- respuestas rpidas a nuevas informaciones del mercado

- aprender de los fracasos - Contemplar las inversiones en tecnologa como opciones.

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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores :

Caractersticas de los sectores maduros
i

Oportunidades Limitadas para mantener una Ventaja Competitiva

i Fuentes de Ventaja en

-- Oportunidades de diferenciacin reducidas -- Tecnologa estable y conocida -- posicin en el mercado vulnerable a rivales y nuevos competidores -- Competencia internacional -- Economas de escala -- Inputs a bajo coste -- Costes generales bajos -- Importancia de identificar segmentos atractivos y conectar con clientes atractivos -- nfasis en una imagen diferenciada del producto y en la diferenciacin a travs de servicios complementarios.
-- Oportunidades de diferenciacin de

Costes
i

Segmentacin y Seleccin de clientes Diferenciacin

i Fuentes de Ventaja en

Fuentes de Innovacin

Productos y servicios limitadas, pero notables oportunidades de Innovacin Estratgica.

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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores :

Opciones estratgicas en sectores maduros
LIDERAZGO
Conseguir la posicin dominante del mercado a travs de: - impulsar la salida de los competidores - comprar cuota de mercado - adquisicin de plantas - manifestar compromiso - disipar el optimismo acerca del futuro del sector - elevar la apuesta Identificar un segmento atractivo y dominarlo Maximizar el cash - flow con sus activos actuales

NICHO COSECHA

DESINVERSIN Salir del sector mientras todava haya un mercado para

nuestros activos

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6.5. Formulacin de la estrategia con base en las tipologas de sectores :

i

Reconfiguracin de la cadena de valor Redefinir los mercados y productos

i

La innovacin estratgica en sectores maduros

- Benetton - en el sector areo, Southwest y Virgin Atlantic - Georgio Armani en perfumes - Saturn en automviles

La entrada de nuevos - Fox en el sector de la radiodifusin competidores que desafan a las - Richardson Sheffield en cubertera - Nucor en el sector siderrgico empresas ya establecidas
i

Las empresas ms arraigadas -Impacto de las recetas encuentran dificultades en la del sector estrategia de innovacin
i
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