CLIMA ORGANIZACIONAL DEFINICION:

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organizacin. Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.

ALGUNOS DE LOS AUTORES

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista. Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el

tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.

CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de darse un incremento de salarios se hiciera un recorte de personal.

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las siguientes: Es externo al individuo Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto Existe en la organizacin Se puede registrar a travs de procedimientos varios Es distinto a la cultura organizacional

Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por: Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos.

Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de las personas tienen una estrecha relacin, pues el primero produce un importante efecto sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepcin que las personas tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo, podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima organizacional.

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1. VINCULACION: Lograr que los grupos que actan mecnicamente, se comprometan de manera informal con las dems funciones laborales. 2. DESOBSTACULIZACION: Cambiar la monotona y rutina laboral, con actividades productivas y de mayor utilidad. 3. ESPIRITU: Es demostrarle a la empresa que se trabaja con nimo, dedicacin y compromiso, sin tener en cuenta la obligacin de los deberes. 4. INTIMIDAD: Lograr que los empleados gocen de libertad para expresarse libremente y motivar a los que no se creen capaces. 5. ALEJAMIENTO: Se enfoca en la relacin personal con los directivos, manteniendo distancia y prudencia sin afectar la confianza brindada por ellos. 6. ENFASIS EN LA PRODUCCION: Se enfatiza en la clase de supervisin que ejerce la parte administrativa hacia los objetivos productivos esperados por la empresa. 7. EMPUJE: Es el comportamiento del sector administrativo por lograr una mayor motivacin por el logro de las metas trazadas para los empleados. 8. CONSIDERACION: Se enfatiza en la humanidad, nobleza y humildad con que deben ser tratados los miembros de la organizacin, de parte de sus directivos y jefes. 9. ESTRUCTURA: Las opiniones y la aceptacin de los trabajadores por las normas y reglas que supervisan sus deberes y funciones laborales. 10. RESPONSABILIDAD: Es el compromiso que se tiene en el momento de entregar o dar resultados, tomando nuestras propias decisiones en el proceso de desarrollo de la funcin. 11. RECOMPENSA: Es el premio o estimulo que brinda la empresa a empleados destacados en sus funciones laborales. 12. RIESGO: Es la aventura en la toma de decisiones que puedan brindar o no, oportunidades rentables para la empresa. 13. CORDIALIDAD: Es la amabilidad y caballerosidad con deben ser regidas las relaciones laborales y sociales dentro de la organizacin.

14. APOYO: Es el soporte laboral brindado por los compaeros de trabajo sin importar el rango que desempeen en la organizacin. 15. NORMAS: Es el comportamiento a nivel grupal sobre la realizacin del buen desarrollo y desempeo de los miembros de la empresa. 16. CONFLICTOS: Son los mtodos de discusin que manejan la organizacin en cuanto a la solucin de problemas y percances laborales y personales. 17. IDENTIDAD: Es el sentimiento de pertenencia que se siente por el apoyo a nuestra organizacin. 18. CONFLICTO E INCONSECUENCIA: Es cuando se encuentran normas o reglas incoherentes con el clima organizacional de la empresa. 19. FORMALIZACION: Es la especificacin de las normas y funciones de cada empleado que pertenezca a la organizacin. 20. ADECUACION DE LA PLANEACION: El nivel de adaptacin de los planes y estrategias a realizar para el logro de los objetivos trazados por la organizacin. 21. SELECCION BASADA EN CALIDAD Y DESEMPEO: Es la seleccin de personal a travs de la meritocracia, es decir, por los logros y desempeos del empleado en la organizacin. 22. TOLERANCIA A LOS ERRORES: Es la manera en la cual se juzga y se reacciona ante un error de cualquier miembro de la organizacin, basada en respeto y solidaridad.

FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para que un administrador logre que su grupo trabaje con celo y entusiasmo es necesario que la mantenga altamente motivado. Algunas veces esto no es fcil, debido a que existen grupos heterogneos con necesidades diferentes y muchas veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables que afectan la motivacin dentro de las organizaciones. Tales variables, segn Garca (1995), son: Las caractersticas individuales son: los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organizacin y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones sern distintas. Las caractersticas del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempear o desempearse el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales. Las caractersticas de la situacin de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados. (p. 115).

Ahora bien, el conocimiento de las caractersticas individuales, aunque no pueden ser tomadas como la base para elaborar un modelo nico de motivacin que se puede aplicar a cualquier trabajador en cualquier situacin, son importantes para orientar al grupo hacia su satisfaccin laboral y proporcionarles incentivos adecuados para su realizacin personal. Refirindose a los principales factores que afectan el clima organizacional de una empresa, tiene una clara visin respecto de aquellos factores que tienen especial relevancia en la sostenibilidad de los resultados en el tiempo, la eficiencia, el rendimiento humano y el grado de compromiso con la empresa. Al respecto, el seor anco reitera, que las empresas que persisten en mantener un mal clima organizacional, tarde o temprano involucionan producto que la gente capaz, que a medida que crece la empresa se hace ms necesaria, prefiere no trabajar en organizaciones tan inhspitas. Estos factores, de acuerdo a lo expresado por don Carlos anco Muoz, son: FACTORES JERARQUICOS: Son los jefes, los grandes responsables de mantener buenas relaciones dentro de la organizacin. Desde el Gerente General hacia abajo, deben ser capaces de respetar en primer lugar a las personas, empoderar los roles de sus subordinados, ensear y exigir. Las organizaciones cuya jerarqua tiene prcticas dspotas con su personal, tienen el peor clima laboral y organizacional que se pueda esperar. Es muy comn que algunas personas que llegan a la alta gerencia escalando por empresas con mal clima, estn convencidos que, su falta de recursos para motivar, hacer equipo o estimular el trabajo en equipo, se puede compensar con maltratar a sus sub-ordinados, faltarles el respeto de hecho o de palabra, discriminarlos quitndole algunas atribuciones, o sencillamente lesionando su autoestima a travs de la humillacin. Es la mejor forma de rodearse de personas que para permanecer en la organizacin, simplemente porque no tienen o no ven otras oportunidades laborales, mutilan su motivacin y proactividad, transformndose en un "yesman", que obedecen y contra obedecen a arbitrio del jefe. Esto se conoce como el desarrollo de "incapacidad voluntaria", que termina en una espiral en que el gerente que la origina, se convence cada vez ms que contrata gente incapaz y que si no fuera por l, la empresa se hundira. No hay forma de que salga de ese error sin ayuda externa. A veces nadie quiere ayudar porque es tan insoportable, que hace falta ayuda clnica o, simplemente separarlo del cargo. Este tipo de jefes, que funcionan muy bien en cargos menores o empresas pequeas, en la medida que crece la empresa, se transforman en problemas ms que en solucin. FACTORES ESTRUCTURALES: Una mala organizacin, donde los procesos, procedimientos, y relaciones jerrquicas estn mal diseadas, indudablemente que afectarn gravemente el clima organizacional, haciendo ms ineficiente el trabajo, generando una disposicin a trabajar a la defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en discusiones bizantinas, sumarios de pasillo, etc. Lo que genera mucha rotacin de personal, desmotivacin, estrs, conflictos internos provocados por rumores, maledicencias y opiniones que proliferan ante la ausencia de estructura organizacional, afectando gravemente las decisiones de todos. El mejor ejemplo de falta de estructura, es cuando los jefes utilizan relaciones informales para controlar a sus subordinados directos; de esta forma, una persona que no tiene nada que ver en un rea, termina observando el rea del lado y comunicndole sus impresiones al jefe, quin,

normalmente reacciona de mala forma, usando esa informacin sin comprobar, en contra de sus subordinados directos. Es la mejor forma de convertir la empresa en una fuente desagradable de intrigas, amparadas por la alta gerencia. Se supone que la estructura organizacional, si es respetada, genera confianza y eficiencia, pero por sobre todo mantiene las relaciones en un plano formal que es muy importante para el largo plazo: si los roles no son respetados, entonces no hay estructura organizacional que se sostenga. Es tpico de las organizaciones nepotistas en las cules la reunin ms importante es el fin de semana, donde los lazos familiares se confunden con la jerarqua, olvidando los roles que sostienen la organizacin. Por ello, el emplear hijos, hermanos o familiares, independientemente de su capacidad, sino por el slo hecho de ser familiares o porque no tienen oportunidades laborales en el mercado abierto, es peligrossimo para una organizacin sin estructura organizacional slida. Si se es el dueo de la empresa, realmente asumir sus consecuencias, pero si quin practica el nepotismo es empleado, tarde o temprano tendr problemas en la organizacin y/o con su familia, haciendo que la familia se contamine con el trabajo y vice versa. Tambin es necesario advertir sobre la prctica de la "amistocracia", en la cual se contratan personas porque son amigos de otras cercanas a los puestos de poder o del puesto de poder. Con esta prctica, los que realmente salen perjudicados son el resto de los empleados, que con el tiempo se dan cuenta que, en la organizacin se valoriza ms ser amigo del jefe que eficiente en el trabajo, sobre todo si esto se aterriza en la remuneracin. Esta prctica suele comenzar con algo que parece muy bondadoso: usar el poder para ayudar a un amigo en desgracia, y quin la prctica, nunca se entera dnde termina. FACTORES ESTRATEGICOS: Cuando la empresa trabaja sin herramientas de gestin, sin metas claras, sin polticas sostenibles ni planificacin explcita, condena la estructura y la cultura de la organizacin. Nadie sabe qu se espera de cada uno y por tanto, se desempodera, lo que los hace rpidamente perder proactividad producto de la sobrerreaccin de las lneas jerrquicas que automticamente vuelven a la vieja y obsoleta teora de Mc Gregor conocida como "el pan y el palo". Muchas empresas creen que colocando un nmero sin sustento real, al que le asignan el carcter de meta, ya tienen un norte, pero olvidan que si ese nmero est mal basado, terminan reventando al recurso humano, que en el peor de los casos llega al nmero extenuado. La estrategia es contraria a la improvisacin. La tctica se puede improvisar, pero la estrategia siempre ser la madre de la tctica, por tanto podemos entender que la tctica es el grado de flexibilidad de una estrategia. Si se exagera la flexibilidad, se anula la estrategia y se pasa de la flexibilidad a la debilidad. Los sntomas tpicos de falta de estrategia se pueden observar cuando algunos gerentes exclaman de viva voz, no importando quin est al frente, que sin ellos la empresa no funciona. Sufren una suerte de nihilismo donde "todos estn mal y solo yo estoy bien". Cuando alguien est convencido de ello, y tiene poder, entonces es fcil predecir que pronto empezarn las faltas de respeto, los despidos inusitados, las renuncias y la bsqueda de alguien que cubra el puesto pero que no haga sombra al poder que lo sustenta: la inseguridad gerencial, disfrazada de violencia relacional. En el fondo, cuando esto se sale de madre, los gerentes que practican un mal clima laboral, intentan buscar un sper hroe que asuma los cargos que pretende dotar, porque sabe que existen solo en las historietas y en la ficcin. La verdad, es que en el comn de los casos buscan personas que, ingenuamente, quieran hacer de fusibles o chivos expiatorios, para descargar sus errores y se hagan responsables de lo

que sea, para continuar con el crculo vicioso: todos los que contrato no sirven para nada, si no fuera por m la empresa se derrumba...

COMO SE CONSIGUE UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL?

Un buen clima laboral se logra cuando los lderes de la empresa mantienen una relacin de respeto entre todos los miembros, que empieza en la forma en que nos comunicamos unos con otros, la coherencia entre lo que se dice y se hace y el cumplimiento de los acuerdos. Esta relacin de confianza que empieza a generarse despierta en el otro un inters por dar ms de s mismo, dar ms que un simple intercambio de trabajo por dinero, la persona empieza a dar su mejor esfuerzo, se motiva por pertenecer a esta empresa y la siente como suya, debido a que en todo momento se le ha transmitido que l es importante y necesario para el xito del trabajo de todos y el xito de la organizacin. Esta relacin es una dinmica permanente que mejora o empeora en funcin a variables relacionadas a cmo se mantiene, fortalece o alimenta en el tiempo.

RECOMENDACIONES PARA UN CLIMA ORGANIZACIONAL

Todo emprendedor busca que su negocio sea productivo y logre grandes utilidades. Durante dcadas, las empresas se han esforzado para desarrollar su rea objetiva; es decir, aquella que incluye procesos, procedimientos y tecnologa. Sin embargo, muchas veces han olvidado una parte primordial para lograr el xito: el capital humano, conocido tambin como la parte subjetiva. Histricamente las compaas han descuidado este elemento de la organizacin porque consideran que los resultados no son inmediatamente tangibles o porque desconocen la manera de potenciar las actividades de su personal. Por ello, an existe poca comprensin sobre el impacto que tiene el factor humano en los resultados empresariales. Existen cinco acciones que puedes poner en prctica para mejorar tu clima laboral a travs de la transformacin organizacional. 1. Crea relacin: nuestra relacin con los dems es la base del logro. Alcanzar y superar los objetivos empresariales requiere de que las personas trabajen conjuntamente de manera extraordinarias (fuera de lo ordinario) para generar los resultados, ya sea en ventas o en el cumplimiento de cualquier meta. 2. Crea valor mediante la comunicacin: la conversacin puede generar valor o desperdicio. El valor en la conversacin se logra cuando se encuentra un propsito comn entre las partes, se acta sobre ste y se revisa el resultado. En cambio, una conversacin de desperdicio se tiene cuando se est en desacuerdo, se defiende y se destruye la propuesta. Si logramos crear valor con las conversaciones tendremos tambin un mayor grado de poder, efectividad y calidad en nuestras relaciones. 3. Escucha: saber escuchar es un elemento esencial de la comunicacin. Hacerlo de manera activa y responsable genera un impacto en ti, en los dems y en lo que pueden

lograr juntos. Adems, escuchar las ideas de los miembros de tu equipo puede dirigir tu empresa hacia la innovacin, tan necesaria para competir en el mercado actual. 4. Crea liderazgo: cualquier persona puede ser un lder, siempre que los lderes formales de la organizacin lo incentiven y las personas se comprometan y asuman responsabilidad, tomando acciones y comunicando cuando es necesario. Aprende a tomar decisiones y a establecer metas comunes que motiven a todos los miembros.

PORQUE ES IMPORTANTE EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

Porque en nuestro entorno, donde la mejora constante de la competitividad es imprescindible, solo hay una salida: conseguir que todos los que integran el grupo quieran contribuir al xito comn. Pero no hay recetas fijas porque no hay dos empresas iguales. Cada empresa debe conocer su espacio de trabajo, debe saber qu perciben sus propios empleados y cmo se sienten en sus puestos. Solo as se pueden descubrir y anular fenmenos como la competencia mal entendida, el absentismo o la renuncia a mejorar por parte de quien est en su puesto cumpliendo solo con los mnimos exigidos. De la misma manera que el estado del tiempo nos afecta positivamente al verse el cielo despejado y con sol, el buen clima laboral en nuestro trabajo favorece nuestro bienestar emocional. Este hecho nos motiva a seguir adelante y mejora nuestro rendimiento como trabajadores. No solamente nosotros o nuestros compaeros pueden influir en este clima, sino tambin nuestros superiores. Cuando reina la armona, el buen trato y la solidaridad en un equipo de trabajo esto se nota, y lo percibe nuestro cuerpo y nuestra mente.

CONSECUENCIAS POSITIVAS PARA UN CLIMA ORGANIZACIONAL

En resumen, un buen o mal clima organizacional, tendr consecuencias que impactarn de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa. Algunos beneficios de un Clima Organizacional Sano son: - Satisfaccin - Adaptacin - Afiliacin - Actitudes laborales positivas - Conductas constructivas - Ideas creativas para la mejora - Alta productividad - Logro de resultados - Baja rotacin

QUE ES EL DESARROLLO LABORAL

Es la posibilidad de que la Asociacin Genere Ingresos Econmicos para sus Afiliados, les brinde soporte logstico para un mejor desarrollo de su ejercicio profesional y a la vez conciba programas de desarrollo local para la comunidad en la cual se encuentran ubicados. Para ello se crean las unidades productivas en servicios como programas de promocin y prevencin en salud, con profesionales en psicologa y de apoyo externo en fonoaudiologa y terapia ocupacional, orientacin profesional, seleccin de personal, capacitaciones y diagnostico organizacional.

QUE ES EL AUSENTISMO LABORAL

El ausentismo laboral es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes ajenos al mismo, incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de trabajo. En Espaa, dentro de los acuerdos que se suscriben entre Sindicatos, Patronal y Gobierno se define el ausentismo laboral, como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un da laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. El ausentismo uno de las cuestiones que ms preocupan a las empresas por los problemas organizativos que suscita y los costes que genera.

TIPOS DE ABSENTISMO LABORAL

No previsible y sin justificacin. En esta variedad, el trabajador falta a sus labores sin autorizacin previa. La falta de justificacin se puede subsanar si el trabajador presenta algn documento que acredite la necesidad de su falta. Previsible y justificado. Esto se refiere a que el trabajador ha notificado previamente a su superior inmediato o a la persona correspondiente su inasistencia. Presencial. Este tipo de absentismo laboral no es exactamente una falta fsica a su empleo, sino que se refiere a aquellas personas que acuden a su empleo pero no realizan las actividades propias de su puesto.