Treinamento e Desenvolvimento Gerencial

DANIEL SIEBERT DAMIANI
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: SOFTWAY CONTACT CENTER
Trabalho de Concluso de Curso, como requisito
para
obteno
do grau de
Bacharel
em
Administrao na Universidade Federal de Santa
Catarina, area de concentrao em Administrao de Empresas. Professor orientador: Dante Marciano Girardi
FLORIANPOLIS 2006
DANIEL SIEBERT DAMIANI
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: SOFT WAY CONTACT CENTER
Este Trabalho de Concluso de Curso sera julgado em sua forma final pela Coordenao de Estgios da Universidade Federal de Santa Catarina, agosto de 2006.
Apresentada h Banca Examinadora composta pelos professores:
0 'entador
Q.\ t, Marcos Bap ista

Membro
ez Dalmau
fr
()liana Mello Membro
Dedico este trabalho minha me, ao meu pai, Marcela e Mariana onde quer que ela esteja.
AGRADECIMENTOS
Eu nem sei por onde comear... Acredito que a Deus por me fazer suportar a presso . Do fundo do meu coraro, ao meu pai Nilton Damiani e a minha me Tnia Siebert Damiani pela educao que eu tive, ao amor, por terem feito tudo por mim e tudo para mim. Ao meu amor verdadeiro, minha esposa, namorada, amiga, meu tudo, a Marcela, por ter me ensinado a ser um homem, no mais um menino. Aos meus amigos, Ricardo, Raphinha, Gabriel, Gilson, Junior, Boca, Rubens e todos os outros presentes na minha vida. Cara, vocs so especiais. Aos Damiani e aos Siebert. Ao meu orientador, que topou o desafio (e que desafio). A minha verdadeira escola, a Softway, j que sem ela, no existiria este trabalho, a minha faculdade e minha carreira profissional! quela turma toda da Softway, meus colegas, operadores, monitores, supervisores, gerentes e superintendentes. Ao meu computador... A vida por ela me dar sade e fora. UFSC e seus funcionrios. A todos que olham por mim.
Meu muito obrigado!
SUMARIO 1. INTRODUO 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 Geral 1.1.2 Especficos 1.2 JUSTIFICATIVA 1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 TRELNAMENTO E DESENVOLVIMENTO 2.2 CICLO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 2.2.1 Levantamento de necessidades do treinamento 2.2.2 Planejamento do Treinamento 2.2.3 Implementao do treinamento 2.2.4 Avaliao dos Resultados 2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 3. METODOLOGIA 4. SOFTWAY CONTACT CENTER 4.1 DESCRIO DA ORGANIZAO 4.2 HISTRICO 4.3 MISSO, VALORES E VISO 4.4 VISO 4.5 PESSOAS 5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: A ESCOLA 110 12 12 12 12 13 14 14 16 16 20 22 23 31 33 35 35 36 36 37 38 39 41 41 57 68 71 72
PERMANENTE DE LIDERANA 6 A PESQUISA 6.1. AVALIAO DOS RESULTADOS NVEL GERENCIAL 6.2 AVALIAO DOS RESULTADOS NVEL OPERACIONAL 7. CONCLUSES E RECOMENDAES
REFERNCIAS APNDICE
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Necessidades do treinamento Figura 2 Objetivos organizacionais Figura 3 Trip gesto
20 22 37
LISTA DE TABELAS Tabela 1 Anlise de levantamento de necessidades Tabela 2 - Pesquisada por rea e funo Tabela 3 - Sobre o contedo da EPL Tabela 4 Mtodos Tabela 5 Instrutor Tabela 6 Condies do Treinamento Tabela 7 Carga Horria Tabela 8 Compreenso do Assunto Tabela 9 Assuntos X Conceito Tabela 10 - Auxilio do contedo da EPL X Funo Tabela 11 Auxilio no desempenho das funes Tabela 12 Alinhamento dos pares Tabela 13 EPL no processo de capacitao dos liderados Tabela 14 EPL no dia a dia Tabela 15 Mudana de comportamento Tabela 16 Aplicabilidade da EPL Tabela 17 Percentual de pesquisados por centro de custo Tabela 18 Tempo mdio de empresa por operao Tabela 19 Freqncia que ouvem falar da EPL e de seus conceitos Tabela 20 Misso da empresa Tabela 21 - Aes envolvendo a misso Tabela 22 Valores Tabela 23 Preocupao do lder em colaborar com o desenvolvimento do colaborador Tabela 24 Contribuio do lder na sua forma de agir como pessoa ou profissional Tabela 25 Aes que contribuem para o desenvolvimento do colaborador Tabela 26 Alinhamento do lder frente misso e os valores .20 .43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63
64 65 66 67
LISTA DE GRFICOS
43 Grfico 1 - Colaborador X Area de atuao da EPL 44 o contedo Grfico 2 Sobre 45 Grfico 3 Mtodos 46 Grfico 4 Instrutor 47 Grfico 5 - Condies do Treinamento 48 Horria Grfico 6: Carga 49 Grfico 7: Compreenso do Assuntos 50 Grfico 8 - Assunto X Conceito 51 Grfico 9 - Importncia EPL X Funo 52 Grfico 10 -Auxilio no desempenho 53 Grfico11- Alinhamento pares EPL 54 Grfico 12 - EPL no processo de capacitao dos liderados 55 Grficos 13 - EPL nas aes do dia a dia 56 Grfico 14 - Mudana de comportamento 57 Grfico 15 - Aplicabilidade de EPL 58 Grfico 16 - Pesquisados por operao 59 Grfico 17 - Freqncia que ouve falar da EPL 60 Grfico 18 - Seu lder j falou ou comentou sobre a misso? 61 Grfico 19 - Aes X Misso 62 Grfico 20 Valores 63 Grfico 21 - Preocupao do lder em participar do seu desenvolvimento Grfico 22 - Alguma ao(i5es) do seu lder j contribuiu positivamente na sua forma de 64 agir como pessoa ou profissional? 65 Grfico 23 - AO- es da liderana 66 Grfico 24 - Alinhamento misso e valores
RESUMO
DAMIANI, Daniel S. Treinamento e desenvolvimento gerencial: Softway Contact Center. Florianpolis 2006.
A arte de liderar tem chamado a ateno do homem desde o inicio da sua histria. Houve pocas em que ser lder era sinnimo de ter pulso forte ou mesmo falar com autoridade. Hoje, no entanto, a liderana segue outros passos e o lder passou a ser visto como algum capaz de dialogar com os membros de sua equipe e saber mudar sua estratgia de atuao sempre que for necessrio. O lder ainda pode atuar como facilitador e ser um agenciador do processo motivacional, estimulando os colaboradores para que possam alcanar objetivos comuns e desenvolver competncias necessrias organizao. Nesse contexto, o investimento em treinamento e desenvolvimento torna-se fundamental para qualquer empresa. Os lideres precisam estar alinhados com os objetivos organizacionais, fazer a diferena. Em um ambiente cheio de incertezas e mudanas constantes, estar preparado para novos desafios fundamental. Por isso o processo de capacitao da linha de frente da empresa to importante e precisa contribuir efetivamente para o sucesso da empresa. Mensurar isso foi desafio deste trabalho. Foram realizadas pesquisas com o objetivo de verificar o retorno do treinamento para mdia e alta gerncia. No primeiro momento, os pesquisados foram os subgerentes, gerentes e superintendentes. Na segunda parte, os operadores de telemarketing, liderados por esses colaboradores. 0 resultado obtido contemplou a real efetividade do programa de treinamento e desenvolvimento gerencial: A Escola Permanente de Liderana
Palavras-chave: Treinamento e desenvolvimento, Liderana.
1. INTRODUO
instrumento de alavancagem de negcios e resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constante para aperfeioamento e reciclagem dos seus colaboradores. Percebendo-se
disso, as organizaes comeam a tratar as aes de treinamento com mais seriedade e como um
Cada vez mais as empresas percebem e comprovam que o treinamento um poderoso
investimento estratgico e prioritrio, principalmente se est em processo de mudana organizacional ou se deseja expandir o seu negcio. 0 treinamento um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos. Em outras palavras e em um sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da empresa. Assim, neste outro enfoque o treinamento no mais despesa, mas investimento necessrio cujo retomo pode ser altamente compensador para a organizao. Teoria e prtica de sucesso em treinamento existem e acontecem em inmeros casos de empresas bem sucedidas no Brasil e no mundo globalizado. Mesmo assim as empresas que sofrem da anomalia tradicional do treinamento como custo, no conseguem perceber que esto desfocadas das estratgias necessrias ao crescimento no seu mercado e no seu negcio. Elas precisam enxergar, com maior nitidez, a importncia e a seriedade do treinamento. Precisam sair da viso de treinamento como "adestramento", ou seja, somente ensinar a pessoa como fazer o trabalho, sem se preocupar com
o por qu e o para qu fazer. E isso s um comeo, na verdade precisam intemalizar outros
conceitos que j fazem parte da linguagem dinmica do mercado: educao continuada, gesto do conhecimento, universidade corporativa, etc. , o que para uns sera futuro, para outros j passado. Esse o movimento do processo permanente de mudana mundial nas organizaes. Em treinamento, algumas empresas ainda esto na idade da pedra; outras, j despontam como propagadoras de experincias altamente satisfatrias, avanando e antecipando o futuro. A gesto de treinamento e desenvolvimento na empresa fundamental para se alcanar esses objetivos. Nesse processo no existe nenhuma novidade, apenas seguir corretamente a
11
receita clssica: o seu planejamento, a sua organizao, o seu controle, a sua execuo e a sua avaliao. Sobre a avaliao necessrio enfocar a sua valiosa importncia, pois atravs dela que a empresa acompanha e comprova se o treinamento esta sendo um investimento ou se est se perdendo em custo. No se referindo aqui somente as avaliaes de aprendizagem e de reao que so importantes e necessrias, mas tambm a avaliao de resultados em treinamento. Na verdade no h instrumentos que mensuraram e acompanham esses resultados, mas
plenamente possvel se avaliar ou analisar o retomo do treinamento para a empresa atravs de
metodologias que considerem aspectos tangiveis e intangveis e que levem em conta a cultura da empresa e a sua disponibilidade de informaes. E . cada vez maior o nmero de organizaes e indivduos que buscam o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. E imperativo esta busca por instrumentos, ferramentas e tcnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuao. E nesse cenrio a Softway Contact Center busca encaixar-se. 0
tema deste trabalho discorrer sobre o processo de treinamento e
desenvolvimento dentro desta organizao, a fim de verificar se os retornos esperados para empresa e para o colaborador esto sendo atingidos. O estudo sera direcionado especificadamente para a Escola de Permanente de Lideranas, nos cargos de mdia e alta gerncias, incluindo nesse contexto subgerentes, gerentes e superintendentes. 0 problema do estudo foi: como o processo de treinamento e desenvolvimento das lideranas esta contribuindo para o alinhamento organizacional e os objetivos da empresa ?
12
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Geral
Verificar se o programa de treinamento e desenvolvimento gerencial da Softway Contact Center est trazendo retorno na capacitao das lideranas, nos cargos de mdia e alta gerncia e se estes retornos esto alinhados com a misso da empresa.
1.1.2 Especficos
a) Descrever os processos de treinamento e desenvolvimento da mdia e alta gerncia da Softway; b) Descrever os objetivos da Softway com os treinamentos; c) Verificar as variveis de reao por parte da gerncia, dos treinamentos da empresa; d) Verificar o grau de aprendizado da gerncia com os processos de treinamento e desenvolvimento; e) Verificar o comportamento da gerncia sobre o treinamento; f) Verificar os resultados do treinamento para a gerncia;
1.2 Justificativa 0 estudo para ser executado com xito e trazer resultados que atinjam os objetivos
gerais e especficos determinados ao seu inicio, precisa ser justificado em tits conceitos distintos: sua importncia, originalidade e viabilidade. A importncia da pesquisa dada pelo tema estudado. Visando a capacitao das lideranas da organizao, para organizao extremamente importante verificar se todo contedo explanado em treinamentos e em programas de desenvolvimento esto sendo absorvidos, a fim de capacitar estes profissionais pessoalmente e profissionalmente e alinhar com os ideais da organizao. Alm disso, necessrio tambm verificar efetivamente se os conceitos aplicados nos treinamentos esto realmente sendo utilizados na pratica, com os colaboradores. No quesito originalidade, possvel atingir resultados interessantes, quebrando antigos paradigmas de treinamentos que no agregam valor e que se tornam apenas custos para a
13
organizao. No feita a mensurao do retorno dos investimentos pela empresa, por isso estudos direcionados para este tema agregaro muito valor no processo de capacitao das lideranas. Verificando a viabilidade, o processo de pesquisa poder ser executado tendo em vista o baixo custo financeiro e pela acessibilidade cedida pela empresa com relao aos processos de pesquisa, principalmente por fazer parte do quadro de liderana. Para a atual situao da empresa, o desenvolvimento das lideranas trar um excelente retorno, principalmente no processo de orientao para misso e valores da empresa que mais do que nunca, esto sendo pregados. Estar apto para participar efetivamente no desenvolvimento pessoal e profissional dos liderados e aliar lucratividade com credibilidade o desafio da organizao e ser construido com o bom desempenho das pessoas que fazem frente a esses processos, as lideranas. 1.2 Estrutura do trabalho
0 primeiro capitulo deste estudo traz como introduo uma analogia do mundo atual, a liderana nas organizaes e seu capital humano, alm ainda de especificar o tema e o problema de pesquisa conforme o item 1.1, os objetivos gerais e especficos, explcitos no item 1.2 , a justificativa pela qual o estudo foi realizado de acordo com o item No capitulo 2, consta toda a fundamentao terica que serviu de base de sustentao para as analises realizadas, divididas e subdivididas em vrios tpicos conforme mostrar no decorrer do trabalho proposto. J no capitulo 3, esto especificados todos os procedimentos metodolgicos e as tcnicas necessrias para a realizao deste. Ainda, aps a aplicao do instrumento de pesquisa, fez-se a descrio e contxtuaizao da empresa no capitulo 4. Nos captulos 5 e 6 foi descrito o processo de treinamento e desenvolvimento, bem como a anlise dos resultados obtidos. Por fim, no capitulo 7 foram feitas as consideraes e recomendaes finais.
14
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 0 treinamento e desenvolvimento uma das mais poderosas ferramentas de transformaes nas organizaes. Em um universo que a Attica constante 6 a mudana, que ocorre cada vez mais rapidamente, conhecer esses desafios e vivenci-los com intensidade, vital para a sobrevivncia e o desenvolvimento de qualquer organizao. A palavra treinamento tem muitos significados. Segundo Chiavenato (1986), o treinamento e o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relacionados ao desenvolvimento de habilidades. Para Gil (2001), treinamento como concepo tradicional, o meio de adequar cada pessoa a seu cargo, visando o alcance dos objetivos da organizao. Hoje so necessrios processos de treinamento capazes de desenvolver competncias, tornando as pessoas mais produtivas e inovadoras para contribuir com as organizaes. Por esse motivo, hoje ao ser discutido os processos de capacitao, inevitvel abordar tambm o desenvolvimento, a educao e a aprendizagem das pessoas. Chiavenato (1986) diz que em um sentido mais amplo, o treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, corn finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente
possvel os objetivos da empresa. Nesse sentido o treinamento no mais uma despesa, mas um
investimento precioso cujo retorno e altamente compensador para a organizao.
O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de comportamento, a saber, que podem ser utilizados separada ou juntamente: transmisso de informaes, que
segundo Chiavenato (1986) nada mais do que a repartio de informaes para treinados como um corpo de conhecimento, normalmente de forma genrica; desenvolvimento de habilidades que se trata de um treinamento orientado diretamente para as operaes a serem executadas;
desenvolvimento ou modificao de atitudes que envolvem a mudanas de atitudes em um

sentido mais favorvel, aumento de motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso; desenvolvimento de conceitos; aumentando o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na pratica
15
administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos. 0 conceito de desenvolvimento tambm sempre existiu na humanidade e modernamente
impossvel dissoci-lo do conceito de treinamento. Segundo Chiavenato (1986) o conceito que
vem do latim (des-para nfase + en- para dentro, interno + volvere mudar de posio, lugar) tomou o significado de crescer, fazer progredir algum em posies diferentes daquilo que esta habituado. Para Boog (1994),
o que se pretende basicamente em um processo de
desenvolvimento 6 a preparao da pessoa para posies mais complexas em termos de abrangncia ou para carreiras diversas da que ela est engajada ou desempenhando. Gil (2001) coloca tambm, que alm de proporcionar s pessoas conhecimento e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, o desenvolvimento possibilita ao
indivduo formao bsica para a modificao de antigos hbitos, o desenvolvimento de novas e
positivas atitudes e a capacitao para o aprimoramento de seus conhecimentos, tornando-os melhores naquilo que fazem. Assim, o treinamento passa a ser visto como um processo educativo, tanto que j em algumas organizaes,
o termo usado educao para a
funo/trabalho. 0 treinamento hoje pressupe o binmio: Educador e o Aprendiz. 0 papel do gestor como incentivador do grau de maturidade dos subordinados passa ser crucial. Segundo Boog (1994), apesar de no existir um estilo de gerenciamento "ideal", o desejvel que o lder tenha uma postura muito mais orientativa do que diretiva. Vencer as resistncias internas a essa mudana o desafio gerencial a ser superado por aqueles que tem posio de liderana nas organizaes, Boog (1994, p. 195) complementa:
Nenhuma mudana tem legitimidade se o condutor fala uma coisa e faz outra. Nesse sentido, o T&D pode influenciar decisivamente novas formas de pensar a organizao, as gerncias e as pessoas; pode tambm apoiar e criar situaaes de aprendizado mais em nvel do sentir, por exemplo, por meio de metodologias pa rticipativas. Esse sentir apia a mudana em seu nvel de concretizao, do querer e realizar a mudana.
16
2.2 CICLO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Para Chiavenato (1986), o treinamento o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem, que uma mudana no comportamento e que ocorre dia a dia e em todos os objetivos. 0 intuito do treinamento deve simplesmente orientar essas experincias de aprendizagem num sentido positivo e benfico e suplement-las e refor-los com atividade planejada. Assim, o treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser visualizados como um processo continuo cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de quatro etapas, que sero detalhas: levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico), planejamento de treinamento para atender as necessidades, implementao/execuo e avaliao dos resultados.
2.2.1 Levantamento de necessidades do treinamento
0 treinamento feito sob medida, de acordo com as necessidades da organizao. medida que as organizaeies crescem, suas necessidades mudam, precisando ser periodicamente levantadas, determinadas, pesquisadas para a partir dai, estabelecer programas adequados e com
eficcia.
Segundo Gil (2001) costuma-se definir diagnstico de necessidades de treinamento como um processo que tem como objetivo, identificar as carncias de indivduos e grupos para a execuo de tarefas necessrias ao alcance dos objetivos da organizao. Para Bastos (1994) a pesquisa de necessidades de treinamento deve ser continua permitam definir claramente, no planejamento, os objetivos da ao de treinamento. consenso entre os autores da area que o processo de levantamento das necessidades de treinamento pode ser desenvolvido em trs diferentes nveis de anlise. a) Organizao total - o sistema organizacional. Porm, Chiavenato (1999) ainda coloca mais um nvel e denomina de anlise de treinamento, onde a partir dos objetivos e metas a serem utilizados como critrios de avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
e
permanente, e mesmo que feita de maneira informal, importante que fornea dados que
17
A Anlise Organizacional envolve, segundo Carvalho e Nascimento (1993), um levantamento dos objetivos, recursos humanos, materiais e financeiros da empresa disponveis execuo de suas metas, bem como um estudo aprofundado do ambiente social, econmico e tecnolgico onde a empresa atua. De acordo com Chiavenato (1999), a anlise organizacional parte do diagnstico da organizao como um todo, verificando os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender. Ou seja, verifica o comportamento da organizao, como se efetua e a que se deve seu crescimento, qual o clima e imagem, como a organizao planeja seus produtos e servios. Para que se possa envolver a organizao em sua globalidade, ou seja, todas as areas e unidades, necessrio uma grande quantidade de informaes. Na falta de uma forma padronizada, o levantamento dessa informaes feito de acordo com as possibilidades e convenincia dos profissionais da Area. Gil (2001) apresenta um roteiro para anlise organizacional composto das seguintes fases: 1. Identificao da organizao: histria, ramo de atividade, capital social;
2. Estrutura organizacional: organograma, processo de delegao de autoridade,

manuais administrativos; 3. Planejamento: sistemas de planejamento, divulgao de planos, avaliao; 4. Produo: volume, tecnologia aplicada; 5. Vendas: faturamento, pblico consumidor; 6. Potencial econmico-financeiro: indices econmicos, previso de investimento; 7. Recursos humanos: nmero de empregados, escolaridade, idade, rotatividade, absentesmo, acidentes de trabalho, demisses, treinamento, avaliao de desempenho; 8. Imagem da empresa: perante os empregados, os clientes, os fornecedores, os bancos; 9. Clima organizacional: motivao, colaborao, liderana. Uma anlise organizacional detalhada permite a obteno do apoio das pessoas com poder de deciso, possibilitando o preparo da organizao em alimentar os novos conhecimentos e comportamentos, criando condies para a elaborao de um plano eficaz de treinamento. b) Anlise das operaes e tarefas - o sistema de aquisio de habilidades. A Anlise das Operaes e Tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os
18
empregados devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como os conhecimentos, as habilidades e atividades requeridas. Para Gil (2001), tal anlise requer a obteno de alguns dados como: identificao das atividades relacionada tarefa; identificao das responsabilidades do executor da tarefa; identificao das condies e riscos de trabalho e ainda conhecimento, habilidades e atitudes requeridas. Segundo Carvalho e Nascimento (1993), a anlise de tarefas constitui uma coleta ordenada de informaes sobre detenninado cargo, seja este com tarefas simples ou complexas. Nesse caso a necessidade de treinamento em nvel de funo, pode ser identificada como sendo a dificuldade existente entre as exigncias do cargo e as habilidades do titular que o exerce. Entre os meios mais utilizados para a anlise de tarefas esto: questionrio, entrevistas, observao e discusso em grupo. t. consenso entre os autores que todos esses mtodos apresentam vantagens e desvantagens, no entanto, para Bastos (1994), o ideal seria combinar alguns desses meios que se complementariam e daria maior consistncia anlise e ao diagnstico. c) Anlise dos recursos humanos - o sistema de treinamento. A analise de recursos humanos constitui a fase final do levantamento das necessidades de treinamento onde procura verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao, ou seja, segundo palavras de Chiavenato (1999), a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao". E ainda, para Carvalho(1998), necessrio verificar se a atuao do funcionrio esta atingindo determinados padres de desempenho, os quais lhe so transmitidos pela descrio do cargo e por instrues verbais e escritas complementares. Segundo Gil (2001), confrontando a anlise dos recursos humanos e a anlise das tarefas, identifica-se as necessidades de treinamento, conforme figura 1:
19
Anlise da Tarefas Conhecimentos Habilidades e Atitudes Requeridas

Figura 1 Necessidades do treinamento
Anlise das Pessoas Conhecimentos Habilidades e Atitudes Disponveis
Necessidades de Treinamento
Fonte: Gil (2001)
Portanto, a anlise organizacional identifica e esclarece os objetivos e misso da empresa, a anlise das operaes e tarefas identifica e determina o que necessrio fazer para alcan-los e a anlise dos recursos humanos identifica, esclarece e relaciona as carncias do pessoal para a execuo das aes. Os tit's nveis de anlise de levantamento das necessidades de treinamento podem ser assim interpretados: Tabela 1: Anlise de levantamento de necessidades Nvel de Anlise Anlise Organizacional Sistema Envolvido Sistema Organizacional Informaes Bsicas Objetivos Organizacionais e Filosofia de Treinamento Anlise das Pessoas
Anlise de Recursos Humanos
Sistema de Treinamento
Anlise de Operaes e Tarefas Sistema de Aquisio de Anlise das Habilidades, Habilidades Capacidades, Atitudes, Comportamentos e Caractersticas pessoais pelos exigidos cargos (Anlise dos Cargos)
Fonte: Gil (2001)
Assim, identificados os meios de necessidades de treinamento, parte-se para o planejamento das atividades de treinamento a serem desenvolvidas, selecionando e descrevendo fatos no mbito de Recursos Humanos da organizao, projetando aes futuras e formulando objetivos, diretrizes e programas na atividade de formao e desenvolvimento profissional. Ou seja, pode-se dizer que o planejamento funo gerencial que seleciona os objetivos de uma
20
determinada unidade ou de toda a organizao, apontando as diretrizes, os programas e procedimentos para atingir as metas propostas. 2.2.2 Planejamento do Treinamento
Concludo o levantamento das necessidades de treinamento, surge o planejamento de
como aplic-lo. A prtica do planejamento se destina necessariamente escolha de uma alternativa evitando a improvisao administrativa que pode levar ao acaso e incerteza. Portanto, o planejamento uma projeo de intenes baseada em fatos passados e presentes. De acordo com Carvalho (1993), planejamento a funo gerencial que seleciona os objetivos de uma determinada unidade ou de toda a organizao, apontando as diretrizes, programas procedimentos para atingir as metas propostas. Na visa() de Gil (2001), o planejamento de modo geral, abrange o seguinte conjunto de dados: identificao, objetivos gerais e especficos, contedo programtico, estratgias de ensino, recurso, carga horria e a avaliao. 0 planejamento de atividades de treinamento um processo desenvolvido a partir do
e
diagnostico das necessidades de treinamento, onde se busca o alcance dos objetivos pretendidos.
Quando se tem a inteno de fazer um trabalho eficaz em treinamento, fundamental determinar exatamente aonde se quer chegar. Para a definio dos objetivos, necessrio considerar as
caractersticas dos treinandos e as necessidades da organizao. Aps definir os objetivos, deve-
se planejar o que fazer, considerando a relao custo-beneficio e definindo-se com clareza, os objetivos intermedirios de cada etapa do processo, como mensura-lo e como avalia-lo. Visto que o treinamento pode assumir diversas modalidades, pode-se dirigir o mesmo a vrios segmentos ocupacionais, voltando-se ao contedo e processo oferecidos antes ou depois do ingresso no trabalho, podendo este ainda ocorrer no local ou fora do local de trabalho. .16 o contedo do treinamento deriva dos objetivos e deve corresponder ao que necessrio aprender para alcan-los. Assim, para que seja til, alm de estar vinculado aos objetivos, segundo Gil (2001), o contedo precisa estar composto de: validade, significado, flexibilidade, utilidade, adequao ao tempo e o nvel dos treinandos. As metas de treinamento e capacitao refletem as mudanas econmicas, tecnolgicas
e sociais do mercado onde atua a organizao, exigindo a efetivao de planejamento de
21
formao profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados. De acordo com Carvalho (1993), esses objetivos podem ser mensurveis e no quantitativos como: A) Objetivos Mensurveis: treinar a fora de vendas para obter aumento num determinado periodo; aumentar a produo com o mesmo equipamento e pessoal empregado; diminuir os custos operacionais e administrativos. B) Objetivos de Formao: modificar o comportamento profissional do treinando; desenvolver o espirito de integrao por parte da equipe de trabalho; desenvolver as aptides de liderana. Chiavenato (1999, p. 302) diz ainda que "o planejamento de treinamento deve estar associado as necessidades da organizao e das pessoas e obedecer critrios para estabelecer o nvel de desempenho desejado. A organizao precisa ainda estar disposta a dar espao e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias treinamento e compara-los posteriormente indispensvel". Para que os objetivos organizacionais e pessoais sejam atingidos, necessrio ter em mente algumas perguntas fundamentais, para cada situao estabelecida conforme figura 02: Quem deve ser treinado Por quem Em que treinar Como treinar Onde treinar Quando treinar Treinando Treinador ou instrutor Contedo do Mtodos de treinamento Local do treinamento poca/horrio de treinamento Objetivos do treinamento e conhecimento adquiridos no treinamento". O autor ratifica dizendo ainda que, "Estabelecer resultados para o
Para que treinar

Figura 2: Objetivos organizacionais Fonte: Chiavenato (1999)
22
importante salientar que o contedo deve ser elaborado de forma ordenada e numa seqncia lgica. Considerando o treinamento como ao intencional de fornecer meios para
possibilitar a aprendizagem e a formao profissional, torna-se importante mencionar que a
compreenso da natureza do processo de aprendizagem fundamental tambm para o

profissional de treinamento, onde alguns princpios de aprendizagem podem facilitar esse processo, que so: consideraes quanto As diferenas individuais em relao A capacidade de
aprendizagem, motivao, concentrao dos treinandos, feedback acerca do desempenho dos treinandos, reteno e transferncia para outras situaes alem das originais. 2.2.3 Implementao do treinamento
A execuo est intimamente ligada ao planejamento. Consiste especialmente, em garantir procedimentos que caminhem em direo aos objetivos previstos. Para isso,
necessrio, manter um acompanhamento sistemtico do andamento das atividades, a fim de

corrigir os inevitveis desajustes que sempre ocorrem na prtica. fato que a flexibilidade tem sido sempre apontada como qualidade indispensvel a qualquer planejamento:
A Execuo pressupe a existncia de uma infra-estrutura de apoio que controle a freqncia, horrios, registros de treinados, material didtico, etc. Com isso no se completa, o preparo antecipado do treinamento. Outra providencia importante diz
respeito aos canais de comunicao que transmitam, as chefias e aos participantes, informaes precisas sobre o verdadeiro sentido da proposta.
(MACIAN 1987
p.44)
Outro fator importante na execuo do treinamento traz o pressuposto da relao instrutor
e aprendiz. Chiavenato (1987), define instrutor como a pessoas situadas em qualquer lugar da
organizao ou fora dela, que transmite seus conhecimentos de forma organizada aos aprendizes,
que tambm so pessoas de qualquer nvel hierrquico que necessitam aprender. Alm disso, o autor tambm cita a relao entre instruo e aprendizagem. Instruo o ensino organizado de
certa tarefa e atividade, bem como a aprendizagem definida pela incorporao daquilo que foi instruido ao comportamento do individuo. Portanto, aprender modificar o comportamento em direo Aquilo que foi instruido. Em resumo Boog (1994), define os fatores que podero afetar a qualidade da execuo do treinamento:
23
a)
Qualidade dos treinandos: Os melhores resultados so obtidos com uma seleo
adequada de participantes, quer em termos de conhecimento, quer em termos de disponibilidade (motivao, tempo, etc.). Devem ser evitados os riscos de se ter no grupo de treinamento pessoas que menos fazem falta no local de trabalho, "os profissionais de treinamento" (sempre os mesmos), etc. b) Qualidade dos instrutores: de extrema importncia o critrio de seleo de
e prtica da especialidade e,
instrutores. Devem reuni algumas qual idades pessoais como facilidade de relacionamento, exposio fcil, conhecimento principalmente, motivao, para a funo. c) d) Qualidade do material e das tcnicas instrucionais: o material e as tcnicas devem Envolvimento das chefias: treinamento no custo, investimento. E 6 um ser cuidadosamente planejados a fim de facilitar a execuo do treinamento.
investimento feito sob responsabilidade de toda organizao. fundamental que se procure viabilizar um esquema de envolvimento e de cooperao de todo o corpo de supervisores (em todos os nveis) da organizao. Em ltima anlise, o melhor instrutor
e o melhor programa de treinamento que uma pessoa pode ter 6 contar corn uma
adequada superviso. Uma das maiores responsabilidades de um bom supervisor formar e desenvolver o seu pessoal. e) Adequao do programa: treinamento deve ser a soluo para os problemas que deram origem ao estabelecimento dos objetivos, ou urna forma de preparao do pessoal da organizao para o futuro. Sua programao deve estar adequada As necessidades da organizao caso contrrio, e mesmo que atendidas todas as condies expostas nos itens a, b, c e d no ser eficaz. 2.2.4 Avaliao dos Resultados Sobre a avaliao necessrio enfocar a sua valiosa importncia, pois atravs dela que a empresa acompanha e comprova-se o treinamento est sendo um investimento ou se est se perdendo em custos. No se referem aqui as avaliaes de aprendizagem e de reao que tambm so importantes e necessrias, mas a avaliao de resultados em treinamento. Esse tipo de avaliao, embora exista h muito tempo, ainda 6 pouco utilizada por ser considerada complexa demais. No existe frmula mgica para se mensurar e acompanhar esses resultados, mas
24
plenamente possvel se avaliar ou analisar o retorno do treinamento para a empresa atravs de metodologias que se consideram aspectos tangiveis e intangveis e que levem em conta a cultura da empresa e a sua disponibilidade de informaes. Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o responsvel pelo treinamento o considere de menor importncia. interessante notar a diferenciao que feita entre os nveis Aprendizagem e Comportamento. M. que o nvel Reao bastante utilizado nas empresas e o nvel Resultado, apesar de ser a meta de virias empresas, se perde em seu objetivo por no haver ateno apropriada aos nveis Aprendizagem e Comportamento. 2.2.4.1 Reao Neste primeiro nivel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de treinamento. Este nvel pode ser descrito como a medida de satisfao do cliente e justifica:
As empresas pagam uma taxa para encaminhar seu pessoal para estes programas e fica obvio que a reao dos participantes a mensurao imediata da satisfao dos clientes. Tambm obvio que a reao precisa ser favorvel se quisermos permanecer no negcio, atrair novos alunos e ter o retomo dos antigos para futuros programas.
(KIRKPATRICK 1994 p.132)
Considerando ainda o nvel avaliao das reaes diz Gil (2001) que, avalia-se a percepo do treinando em relao ao contedo, a metodologia aplicada, a atuao do instrutor, a carga horria, o material empregado, e argumenta que esta avaliao pode ser efetuada ao final de cada sesso ou ao final do treinamento, atravs de questionamentos apropriados ou depoimentos. Em programas internos das empresas, a necessidade de medir a satisfao do cliente j no parece to bvia, pois muitas vezes os funcionrios so convocados a participar quer queiram quer no. De qualquer forma, eles continuam sendo os clientes, mesmo que no paguem pelo treinamento, e a reao deles pode levar ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentrios que fazem junto aos seus chefes chegar aos ouvidos da alta direo, que quem toma a deciso sobre a continuidade dos programas.
25
Portanto, a reao positiva ao treinamento importante tanto para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao pblico, pois o futuro do programa depende desta reao. Alm disso, se os participantes no reagem de forma favorvel, provavelmente no estaro motivados a aprender. Reao positiva e satisfao podem no assegurar o aprendizado, mas reao negativa,
insatisfao, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
2.2.4.2 Aprendizado
Segundo Carvalho (1993), a avaliao do nvel do aprendizado, abrange conhecimentos, habilidades e atitudes e procura verificar em que medida os treinandos aprenderam realmente os mtodos e princpios includos no treinamento. J Kirkpatrick (1994) define aprendizado como mudana na forma de perceber a realidade e/ou aumento de conhecimentos e/ou aumento de habilidades, em conseqncia do indivduo ter participado do curso. Em relao definio de aprendizagem, o autor explica:
Programas que lidam corn tpicos como a diversidade de personalidades necessria para que urna equipe cumpra sua funo, objetiva primariamente a mudana da forma de se encarar a realidade. Planos tcnicos objetivam a capacitao em novas habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderana, comunicao e motivao podem atender a todos os trs objetivos. A fim de avaliar o aprendizado os objetivos especficos precisam estar bem determinados.(KIRKPATRICK 1994 p.121)
Alguns instrutores dizem que no h aprendizado a no ser que a mudana de comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick (1994), a aprendizagem ocorre quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alterao da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No prximo nvel que iremos tratar de mudana de comportamento.
2.2.4.3 Comportamento
A avaliao do comportamento, segundo Bastos (1995), mais completa que as anteriores, uma vez que nem sempre imediata por ser necessrio algum tempo para que as mudanas de comportamento possam ser observadas. 0 autor salienta que deve ser lembrado que, para haver mudana de comportamento so necessrias outras variveis alm do treinamento, que
26
so: o reconhecimento pelo treinando de suas limitaes e a vontade de mudar; o apoio e a orientao para as mudanas e um clima que permita a experimentao de novos comportamentos. Mudanas de comportamento podem ser mensuradas com a utilizao de grupos de controle, atravs da avaliao de desempenho, observao e depoimentos dos prprios participantes, supervisores e colegas. J Kirkpatrick (1994) define este nvel como a extenso da mudana de conduta e de procedimento que ocorre porque a pessoa participou do treinamento. Alm de que, em sua justificativa, explica: Alguns instrutores querem eliminar a avaliao de reao (nvel 1) e a avaliao de aprendizado (nvel 2) a fun de mensurar mais rapidamente as mudanas de comportamento. Mas isto um erro, pois supondo que no haja mudana de comportamento, a concluso bvia seria que o programa foi ineficiente e que deve ser descontinuado, Esta pode ou no ser uma concluso acertada, pois a reao pode ter sido favorvel e os objetivos de aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para que a mudana de comportamento (nvel 3) e o alcance dos resultados financeiros ocorram, algumas condies precisam estar presentes a fim de que a mudana de comportamento ocorra atravs de treinamento, quatro condies se fazem necessrias, so elas:
a) A pessoa precisa querer mudar; b) A pessoa precisa saber o qu e o como mudar; c) A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto; d) A pessoa precisa ser premiada pela mudana. Um programa de treinamento pode atender os dois primeiros requisitos criando uma postura positiva em relao mudana desejada, os conhecimentos e as habilidades necessrias. A terceira condio, no entanto, o clima correto, depende do chefe imediato Kirkpatrick (1994) descreve cinco diferentes possibilidades de clima gerado pela chefia: a) Reativo .6 aquele chefe que proibe a mudana. quando vedado ao participante a utilizao do que foi aprendido no treinamento. Ou porque seu estilo de liderana conflita com o que foi ensinado, ou porque no acredita na evoluo da cultura
27
organizacional j estabelecida, ou porque est influenciado pelo prprio chefe na alta
gerncia.
b) Desencorajador: E aquele chefe que no segue o que foi ensinado e com seu exemplo negativo impossibilita ou desencoraja a mudana de comportamento do subordinado. Ele no chega a dizer "No pode", mas diz: "Isto tudo besteira" deixando claro que a mudana o deixa descontente. c) Neutro: aquele chefe que " fi nge" ignorar o fato que o participante esteja em treinamento. Se o subordinado desejar muito mudar, o chefe no impede mas tambm no encoraja. o que diz: "enquanto o trabalho estiver no prazo." No entanto, se acontecer algum resultado negativo por causa da mudana de comportamento, aumento de custos por exemplo, ento o chefe muda o clima para desencorajador ou at para reativo. d) Encorajador: aquele chefe que realmente tenta estimular o subordinado a aprender e a aplicar seu aprendizado no trabalho. Idealmente, ele discute o programa com o subordinado em primeira mo e estabelece como os dois irk definir sua aplicao quando o programa terminar. o que diz: - "Quero saber o que voce est conseguindo aprender para ajud-lo a trazer o que aprendeu para o seu trabalho". e) Requisitante: aquele chefe que sabe o que o subordinado est aprendendo e garante a transferncia do aprendizado para o trabalho. Normalmente participa da elaborao do programa de treinamento, quando este realizado na empresa. Em alguns casos fica estabelecido na avaliao de desempenho do funcionrio o que o subordinado concorda que ir mudar. Ou um acordo pode ser preparado ao final da seo de treinamento e uma cpia encaminhada ao chefe. Sendo o clima Reativo ou Desencorajador, difcil que haja mudanas. Agora, se o clima neutro, a mudana ir depender das outras trs condies: a pessoa quer mudar, saber o qu e o como mudar, ou seja, depende tanto da eficincia do instrutor quanto da coragem do funcionario.Quanto quarta condio, preiniao pela mudana, segundo Kirkpatrick (1994), ela pode ser intrnseca (interior), ou extrnseca (exterior), on ambas. Como premiao intrnseca o autor inclui sentimento de satisfao pessoal, orgulho e de compensao que ocorre quando a mudana de comportamento d bons resultados. Quanto
a premiao extrnseca, aquela que inclui
28
elogio por parte da ehetia, reconhecimento frente aos pares e prmios em espcie, como beaus ou aumento de salrio, como depende quase totalmente da chefia mais dificil de ser alcanada por aqueles que tam no chefe um sujeito reativo ou desencorajador. Depende quase totalmente, mas no totalmente, porque o funcionrio se aprendeu pode tentar mudar para outra Area dentro da empresa, onde encontre outro tipo de chefia. De acordo com o autor, a importncia da avaliao da reao e do aprendizado c /Inc no caso de no ocorrer mudana de comportamento, pode-se determinar se a mudana no ocorreu por falha do treinamento, mas sim ou por problema de clima, ou por falta de premiao Uma das formas conhecidas e bastante utilizadas de criar um clima positivo envolver as chefias no desenvolvimento dos programas de treinamento, outra j citada criar um "link" entre o treinamento e o programa de avaliao de desempenho, incluindo-se aqui a avaliao de desempenho das chefias. 2.2.4.4 Resultados 0 resultado do treinamento deve ter por objetivo seguir o mesmo plano estratgico determinado pela empresa. Kirkpatrick (1994) define este nvel como os resultados alcanados porque os funcionrios participaram do treinamento. Estes resultados podem ser, por exemplo, o aumento de produo, a melhoria da qualidade no servio prestado, reduo de custo, alinhamento estratgico, aumento de vendas, reduo de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento. E importante reconhecer os resultados, j que estes so a razo de ser dos programas de treinamento. Alguns programas tm isto em mente de uma forma diferente. Da mesma forma, dificil se no for impossvel, medir o resultado final de programas com tpicos como liderana, comunicao, motivao, energizao, gerenciamento de tempo, deciso, ou estilo gerencial. A avaliao dos resultados, de acordo com Gil (2001), tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou mudanas para a organizao, sejam essas mudanas de comportamento e/ou grau de satisfao dos funcionrios na empresa. Esta avaliao feita examinando-se os resultados ocorridos na organizao, o que um tanto dificil determinar melhorias em funo de treinamento. Porm, o fato de haver crescimento organizacional na mesma direo dos objetivos gerais do treinamento j um bom indicio.
29
Percebe-se coeso entre os autores anteriormente citados, unia vez que todo programa de treinamento na organizao moderna se prope, fundamentalmente, a formar ou a aperfeioar a mo-de-obra cuja necessidade foi perfeitamente identificada ou determinada. A eficcia do treinamento s6 reconhecida se as metas estabelecidas pela empresa forem alcanadas ou se os resultados conseguidos satisfaam, qualitativa e quantitativamente, s necessidades preestabelecidas. Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isto no significa que ele, simplesmente, foi bem planejado, bem montado e bem executado, ou que os instrutores cumpriram integralmente suas tarefas; que os treinandos estavam interessados; que houve suficiente distribuio de apostilas; que foram utilizados auxlios audiovisuais e que a durao do curso foi satisfatria. Urn bom programa e, aquele que, contando com todos esses recursos, tenham atingido os resultados esperados, tanto no que diz respeito h empresa como quanto ao indivduo. De modo geral, a avaliao de resultados processa-se em termos de opinies no traduziveis numericamente, a no ser nos casos que envolvem grau de aproveitamento. A avaliao cientifica um processo complexo, que requer pessoal habilitado, alm de envolver, As vezes, a participao de vrios setores da empresa. Mesmo assim, no se compreende como programas de formao so executados seguidamente sem qualquer avaliao, apenas permitindo a empresa consider-los pela evidncia dos resultados efetiva ou supostamente bons. Dentro dos princpios gerais pode-se considerar a avaliao dos resultados sob dois aspectos. 0 primeiro, encarando o treinamento como um instrumento de direo, que tem por objetivo verificar os seus resultados na consecuo dos objetivos da empresa. Para isso, alguns pontos devem ser considerados: a) Se o investimento nos programas de treinamento produziu, realmente os resultados
desejados; b) As modificaes que devem introduzir o processo do treinamento para que o
investimento seja rentvel; c) d) e) Se os objetivos esto sendo conseguidos; At que ponto os programas esto atingindo as necessidades da empresa; Se os empregados esto satisfeitos com o treinamento recebido;
30
f)
Qual a influancia do treinamento, em termos globais e individuais, na promoo
profissional; g) Se as opinies dos supervisores, nas Areas onde o treinamento se opera, so
favorveis aos resultados obtidos; h) Se os resultados quantitativos correspondem As reais necessidades da empresa.
O segundo, analisa o indivduo como objeto do treinamento e busca a verificao dos
resultados decorrentes das modificaes do comportamento e da atitude dos empregados, por meio da identificao dos seguintes elementos: i) Se os currculos e programas dos cursos esto adequados aos mtodos reais de
trabalho; j) k) Verificao da reao dos treinandos aos programas; Verificao dos resultados do treinamento em relao ao desempenho dos
empregados; 1) A opinio dos supervisores quanto ao comportamento dos empregados aps o
treinamento; m) n) A opinio dos treinandos aps o treinamento; Verificao dos critrios e padres de treinamento, de acordo corn os objetivos dos
programas. Os diagnsticos, os questionrios e a entrevista so instrumentos amplamente utilizados na avaliao, sejam quais forem As tcnicas adotadas na sua aplicao. Vrios so os mtodos, processos e instrumentos empregados na avaliao, alm daqueles que a prpria dinmica do trabalho poder indicar ou inspirar. Assim, na satisfao das necessidades de aprendizagem nos novos funcionrios que iniciam na empresa ou no aumento consciente das habilidades dos empregados j experimentados, a relao integral do superior e subordinado nas empresas est dirigido ao continuo desenvolvimento das habilidades individuais que, no final, ambos, o homem e empresa, sero beneficiados. Na realidade, procura-se enfatizar a necessidade para a utilizao das
31
capacidades que cada pessoa possui. Algumas pessoas preferem e se ajustam a trabalhos repetitivos e cclicos, enquanto outros tm capacidade para tarefas mais complicadas. Porm, A grande maioria dos empregados pode-se aplicar trabalhos e funes mais amplas, o que pode ser chamado de cargo integral, podendo ser este grande ou pequeno, desde que o indivduo seja orientado para a plena utilizao dos seus talentos. Muitos empregados so geralmente capazes de muito mais do que se exige deles. Pensar em resultado alm de comprar, produzir e vender bem fundamental. Tambm preciso incorporar ganhos na forma qualificada de como so resolvidas As questes no dia-a-dia da operao. Muitas empresas no medem isso, mas geram resultados no financeiros significativos tanto a nvel interno como no mercado e no cliente. Essa capacidade de resolver e qualificar essas aches, dependem fundamentalmente das pessoas e como as mesmas esto inseridas nos objetivos globais da organizao. Por isso, fundamental que a organizao estabelea urna poltica de Recurso Humanos em que as pessoas sejam o centro de resultados e cujos papeis estaro vinculados diretamente A capacidade empreendedora de cada um no exerccio de suas atividades. Agregar resultados ocorre atravs de pessoas, por isso o investimento no capital humano estratgico e est relacionado diretamente a sobrevivncia do negcio.
2.3 Treinamento e desenvolvimento gerencial
Gerentes treinados e em desenvolvimento esto sendo considerados, no mundo inteiro, como um recurso indispensvel A sobrevivncia das organizaes.
medida que as estrutura
empresariais atingem um maior grau de complexidade e a cincia administrativa progride em seu acervo conceitual, acentua-se a necessidade de uma administrao mais cientifica, fundamentada em conhecimentos tcnicos e comportamentais. Macian (1987) define o executivo como um profissional especializado, responsvel pelo equilbrio e crescimento da empresa. Suas atribuies so cada vez maiores, pois o desempenho de suas funes de planejamento, organizao, direo e controle, depende, antes de qualquer coisa, de sua habilidade em tratar com pessoas maximizando a utilizao do potencial de recursos humanos com que pode contar Para Boog (1994) a crescente conscientizao da importncia da gerncia pode ser percebida atravs dos seguintes fatos:
32
a) b)
A grande quantidade de bibliografia sobre o assunto nos ltimos 30 anos. A existncia dos incentivos fiscais para treinamento e desenvolvimento em pases
0 aparecimento de uma gerao nova de professores e consultores em gerncia,
como Inglaterra, Franca, Irlanda, Brasil, etc.

c)
psicologia, sociologia, realizando pesquisas e aplicaes nas reas de seleo e

avaliao de gerentes; organizao e desenvolvimento de cursos de Treinamento nas
empresas visando a pontos especficos, como planejamento, tomada de deciso, liderana, relacionamento interpessoal, etc. d) A criao de departamentos ou funo central de Treinamento e Desenvolvimento 0 aumento da utilizao das tcnicas de planejamento e previso dos Recursos gerencial nas organizaes. e) Humanos.
A gerncia uma profisso para a qual a produtividade 6, antes de tudo, qualidade.

sua funo tornar produtivo o conhecimento, as tcnicas e recursos. Hoje, o gerente deve preocupar-se em adaptar o indivduo As exigncias das organizaes. Cabe gerncia fazer com que os valores, aspiraes de cada u redundem na potencialidade e no melhor desempenho da empresa. preciso gerar energia para gerar-se um rpido desenvolvimento. E a gerao das energias humanas nas organizaes 6 funo da gerncia. Para Boog (1994), o treinamento gerencial segue as linhas do treinamento. Deve basearse na identificao dos problemas, na determinao das necessidades de Treinamento e na conseqente elaborao dos planos e programas. No pode prescindir a avaliao. 0 desenvolvimento gerencial algo relativamente novo. No se pode exigir dele milagres a todos os males. Todavia, segundo Macian (1987), a maior vantagem do desenvolvimento do gerente est no enriquecimento de sua capacidade de acionar o desempenho produtivo de seus subordinados, distribuir as tarefas de forma a maximizar esse potencial, delegando-lhes competncia para assumir maiores responsabilidades acompanhando, orientando e avaliando constantemente suas atividades. e principalmente,
33
3. METODOLOGIA Para a realizao do presente estudo, realizado na empresa Softway Contact Center, foi necessrio A aplicao de um instrumento de pesquisa e vrias outras ferramentas metodolgicas para a sustentar a fundamentao terica do mesmo 0 presente trabalho teve como base um estudo de caso exploratrio-descritiva, onde se procurou descrever da melhor forma possvel o atual cenrio do processo de treinamento e desenvolvimento do nvel gerencial, no intuito de se propor aes para que a mesma alcance seu objetivo inicial. 0 estudo foi inicialmente exploratrio pois se limitou a definir objetivos e buscar informaes sobre o terna de pesquisa. 0 principal objetivo do estudo exploratrio a familiarizao com um determinado fenmeno, obtendo assim uma nova percepo do assunto estudado, conforme afirmado por Mattar(1994). Em um segundo momento, a pesquisa tornou-se conclusiva, j que de forma estruturada, apresentou anlises e concluses referentes aos objetivos estabelecidos. Em relao natureza das variveis pesquisadas, adotou-se a pesquisa quantitativa, visto que era a melhor maneira de se medir algo com um grande nmero de respondentes. Conforme a afirmao de MATTAR (1994, p. 81) "a quantitativa procura medir o grau em que algo est presente". Em um primeiro momento foram aplicados questionrios junto aos subgerentes, gerentes e superintendentes. Procurou-se mensurar as percepes dos pesquisados em trs nveis: a reao do treinamento, o aprendizado adquirido e a mudana comportamental aps o treinamento, para que dessa forma, fosse possvel atingir um resultado mais abrangente Em um segundo momento os questionrios foram aplicados junto aos operadores da Softway, liderados dos pesquisados citados anteriormente. Atravs dessa pesquisa, procurou-se identificar se os resultados esperados da Escola Permanente de Liderana e pela empresa esto sendo transmitidos aos colaboradores, contemplando os objetivos traados pelo treinamento. O intuito da pesquisa foi de uma forma geral, avaliar o processo de treinamento e desenvolvimento como urn todo, buscando as percepes e mudanas de cada participante e
34
principalmente identificar os resultados atingidos para com os colaboradores, que so os principais instrumentos do sucesso organizacional. O fato de a pesquisa ser sido realizada dentro da organizao, exclusivamente na unidade Praa XV, ou seja, no prprio universo de trabalho foi decisivo para a escolha do mtodo bsico de coleta de dados. Assim, para se atingir os objetivos do estudo, folio utilizados questionrios com perguntas especificas. Para a coleta de dados, primeiramente foi realizado um pr-teste para identi ficar possveis falhas no questionrio a ser aplicado. Aps essa realizao, constatou-se que no haveria necessidade de modificaes. Os questionrios aplicados foram do tipo estruturados, onde o objetivo principal era identificar as percepes dos pesquisados. Para tanto, tais questionrios foram colocados disposio dos colaboradores no momento em estavam ausentes de suas funes rotineiras. O tratamento dos dados quantitativos foi realizado atravs de urna tabulao simples das perguntas contidas no questionrio aplicado. A utilizao de aplicativos especficos permitiu a elaborao de grficos para urna anlise quantitativa e tambm qualitativa das informaes, possibilitando o pesquisador criar vrios pareceres conclusivos quanto aos resultados apresentados. Visando gerar um trabalho acadmico orientado para uma situao prtica, procurou-se embasar o mesmo sob uma fundamentao terica calcada em materiais bibliogrficos correspondente aos assuntos abordados. Ressalta-se tambm a participao do corpo funcional da empresa pela disposio ao participar da pesquisa.
35
4. SOFT WAY CONTACT CENTER 4.1 Descrio da Organizao

A Softway Contact Center uma empresa especializada no
outsourcing
de servios de
contact center outbound e inbound. Orientada por sua Misso, com foco nos seus Clientes, sua estratgia esta alicerada no trip: Gesto de Tecnologia, Gesto de Processos e Gesto de Pessoas.
PROCESSOS
RESULTADO PARA O CLIEWE
PESSOAS
TECNOLOGIA
Figura 3 Trip de gesto Fonte:
www.softway.com.br (aeessado em
14/0612006)
A Softway assume que o seu maior capital so as pessoas. Ao formar, capacitar e proporcionar a oportunidade de formao universitria aos seus colaboradores, a Softway garante os melhores profissionais e proporciona a prestao de servios do mais alto padro de qualidade e resultados Na Softway a excelncia do potencial humano se alia a mais completa e moderna tecnologia de Contact Center, de informtica, de telecomunicaes e de ambiente fsico disponveis no Brasil. A empresa cria e compartilha inteligncia estratgica de acordo com as necessidades dos seus Clientes, adequando os servios ou produtos e refinando sofisticadas ferramentas de avaliaes quantitativas e qualitativas dos consumidores finais e de seus pblicosalvo.
36
Nos ltimos quatro anos, o Grupo Softway apresentou um crescimento de faturamento de 133%, movimentando R$ 140 milhes em 2005. Hoje, a empresa possui 3.100 posies de atendimento internas, emprega quase 7.000 colaboradores e tem entre seus clientes empresas de reconhecido conceito no mercado brasileiro e mundial. Entre os principais Clientes, destacamos: American Express, Bradesco, Citibank, Credicard, Editora Abril, hail Seguros, Banco Ibi, Procter & Gamble, Renault, Nissan, NET e Odontoprev.
4.2 Histrico
A Softway Contact Center iniciou suas atividades no telemarketing em 1996 e acompanhou desde o inicio o processo de revoluo do atendimento e do canal de comunicao das empresas corn seus mercados. Em 2000, a Softway associa-se a TMG (Fundo de Private Equity), que passa a deter 56,04% das aes do grupo. Em 2001, a Softway adquire a Multiao Call Center, de Florianpolis. A marca se firma no mercado associada a uma imagem de empresa que alia tecnologia competitiva, relacionamento com o cliente e desenvolvimento humano no cumprimento de sua misso. Em 2003, inaugura sua unidade em Jundiai, em um site horizontal especialmente projetado para atender aos mais inovadores conceitos de um contact center, com recursos da mais alta tecnologia associando segurana, bem estar e nveis elevados de produtividade.
4.3 Misso, valores e viso

Para a organizao a misso e os valores trazem o norte para seus colaboradores. uma premissa para qualquer colaborador praticar a misso e os valores da empresa. Esses conceitos so alguns dos tpicos mais ressaltados no programa de treinamento e desenvolvimento. A misso da empresa e: "A partir de um conjunto inegocivel de valores, sermos reconhecidos por todo o
mercado como uma empresa excelente no que faz - que ouvir e Marpelos nossos clientes. Alm disso, participarmos efetivamente do desenvolvimento pessoal e profissional de nossos colaboradores".
37
Os princpios da Softway so regras e valores que servem de referncia para as aes internas e externas da empresa e de seus colaboradores: Honestidade: Cumprir os seus deveres e respeitar os direitos da empresa e dos outros. Ser transparente e tico. Lealdade: Ter compromisso corn a misso, viso, valores e os objetivos da empresa. Acreditar e vivenciar a misso e os valores da empresa. Respeito ao Ser Humano: Reconhecer e aceitar as diferenas individuais de cada pessoa, preservando o interesse da empresa. Harmonizar e obter o mximo dessas diferenas valorizando as suas potencialidades.
Unio: Ter unidade na diversidade de personalidade, de cultura e estilo. Ter unidade

nos valores, crenas e objetivos para a empresa. A fora que movimenta nossa empresa no est na competitividade interna, mas na cooperao. Qualidade: Ter o seu trabalho reconhecido como excelente pelo cliente interno e/ou externo. Dar o mximo de si todos os dias, buscando acertar desde a primeira vez, atravs do aprimoramento profissional e pessoal. Ter o interesse de ir alm de si mesmo, tornando-se a cada ao melhor do que 6, e no melhor do que o outro.
Profissionalismo: Entender que dentro da empresa tenho um papel a cumprir e que sou
o responsvel para que o mesmo seja bem realizado. Zelar pelo cumprimento dos processos estabelecidos pela empresa, buscando sempre um melhor servio, ao menor custo e com satisfao do cliente interno e externo. Responsabilidade Social: Ter conscincia do impacto social das nossas aes, e participar de atividades que geram desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, dos seus familiares e da comunidade em geral.
4.4 Viso
"Seremos urna empresa que se perpetuar sendo urn exemplo para o mercado e para sociedade de que possvel aliar Lucratividade com Credibilidade".
38
4.5 Pessoas Em qualquer operao de call center trs fatores principais contribuem para o sucesso da iniciativa: o fator humano, as solues tecnolgicas adotadas e os processos. No Planejamento Estratgico dos seus Recursos Humanos, a Softway definiu uma srie de projetos e aes para ampliar a capacidade das pessoas, aumentar sua satisfao corn o servio e por conseqncia a produtividade geral. Existem duas grandes divises de projetos: os orientados para as pessoas da empresa e os orientados com o pblico externo e a sociedade e que tambm engloba as pessoas que trabalham na empresa. Alm disso, preocupada em propiciar o desenvolvimento de suas lideranas, para que possam melhor entender, instruir, comandar e liderar os funcionrios da empresa, a Softway Criou o seu Centro Universitrio. Atuando em parceria com a universidade Anhembi Morumbi em So Paulo e UDESC (Universidade do Estado de Santa Catarina) em Florianpolis, proporciona curso de nvel superior seqencial corn foco em Atendimento ao Consumidor e CRM. Subsidiados em mais de 50%, os cursos so percebidos como um forte incentivo ao crescimento profissional do Colaborador fazendo com que sua lealdade e comprometimento sej am potencializados. 0 Centro Universitrio est localizada dentro das instalaes da Softway o que permite custo zero de locomoo e ganho no tempo de deslocamento. Esses dois fatores diminuem a possibilidade de desistncia do aluno/colaborador. Atualmente mais de 800 Colaboradores esto cursando a Universidade Softway . Ela representa um esforo no sentido de desenvolver nos profissionais de todos os nveis, as qualificaes, o conhecimento e as competncias necessrias ao sucesso da empresa, impulsionando a organizao e as pessoas que fazem parte dela para um novo futuro. Cumpre assim, o importante papel de motivao, capacitao e criao da oportunidade de um futuro melhor.
39
5.
TREINAMENTO
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: A ESCOLA
PERMANENTE DE LIDERANA
Diante do rpido crescimento da organizao e da necessidade de se acompanhar o mercado de callcenters, a Softway Contact Center percebeu a necessidade de capacitar seu corpo de lideranas. A empresa est inserida em urn ciclo dinmico da sobrevivncia, expanso e perpetuidade, sendo impossvel cumprir esta misso sem a presena de lideres com viso do futuro dai a estratgia da empresa moderna em basear-se em valores, crenas, em atitudes ticas, para validar aes eficazes. A formao de equipes humanizadas, satisfeitas, criativas, voltadas para criar redes de relaes com ateno ao cliente interno e externo, leva a busca da qualidade individual, social, ambiental, institucional, onde a liderana tem destaque em seu papel de orientador, realizador, empreendedor, educador. Todo lder tem como responsabilidade bsica ser um educador, e, este papel alicerado com os valores humanos. Seu compromisso o de promover a conectividade de sua equipe A luz de verdades e crenas que orientam as polticas e estratgias empresariais, contribuindo para a renovao continua da cultura organizacional. Atuar de forma eficaz em relao A liderana exige formao especifica e, sendo uma das funes do lder formar outros lideres imprescindvel As empresas formar lideres atravs de uma aprendizagem contextualizada e continua, onde o auto-conhecimento, aliado com a teoria e pratica caminhem juntos, fundamentada nos valores da empresa e focada nos resultados. Diante deste contexto organizacional a Softway procurou elaborar seu programa de treinamento e desenvolvimento com objetivo de desenvolver gestores lideres, alinhados com os valores da empresa. Alem disso, ampliar as competncias institucionais nos participantes. Esse programa denominado pela empresa, Escola Permanente de Lideranas. 0 programa se desenvolve em uma vez por semana, com um formato de palestras interativa, dinmicas, discusses em grupo e cases. Encaminhada numa linguagem descontrada e ilustrada por imagens em data show, leva os participantes A auto-critica e reflexo de seu comportamento, oferecendo oportunidade de crescimento pessoal e profissional, alinhado corn os valores e viso de liderana Softway. Os principais recursos materiais usados so: retro projetor, som (com CD ),TV e video, textos xerocados, lpis e canetas, papel metro, hidrocor e pincel atmico, quadro ou flip, papel oficio.
40
As pessoas envolvidas nos treinamentos so os superintendentes, os gerentes, subgerentes, supervisores e toda a Area meio: pessoas e tecnologia. A escola se desenvolve em dois mdulos, o primeiro de 44 horas e o segundo desenvolve-se em 90 horas. Os temas trabalhados so:
1 MODULO a) Novo papel do profissional e do lder na Softway b) Esclarecendo os objetivos do lder c) Caractersticas dos Objetivos d) Construindo o objetivo e) 0 que misso, construindo a misso 0 0 que viso, construindo viso g) Misso e viso Softway h) Conceito de valor i) Clarificando os valores da empresa j) Liderana atravs de valores.
2 MODULO a) Competncias institucional: b) Credibilidade c) Liderana d) Comunicao e) Relacionamento interpessoal
O Motivao
g) Trabalho em Equipe h) Administrao do Tempo I) Ensino e Aprendizagem
41
6 A PESQUISA
6.1. AVALIAO DOS RESULTADOS NVEL GERENCIAL Foram pesquisados 26 colaboradores, nos cargos de subgerentes, gerentes e superintendentes, das reas operacionais, de pessoas e tecnologia da unidade Softway, praa XV de novembro. Com a pesquisa buscou-se avaliar o resultado da Escola Permanente de Liderana nas areas envolvidas. A ideia da pesquisa foi mensurar trs nveis: a reao do treinamento, o aprendizado e a mudana de comportamento dos mesmos. A reao busca medir o grau de satisfao dos clientes (subgerentes, gerentes e superintendentes) frente ao treinamento. Procurou-se medir suas percepes sobre variveis como condies do treinamento, mtodos de ensino, avaliao do instrutor entre outras. A reao muito importante, pois mede diretamente o grau com que os colaboradores sentem-se perante o treinamento. Uma reao negativa pode impossibilitar o treinamento. J a varivel aprendizado traz a idia do conhecimento adquirido, a alterao da forma de perceber a realidade, melhoria das habilidades. Sondou-se com os pesquisados o conhecimento passado na Escola Permanente de Liderana. Buscou-se descobrir as consideraes dos lideres sobre os contedos expostos.
O comportamento foi outra varivel questionada na pesquisa. Buscou-se entender a extenso da mudana de conduta e de procedimento que ocorre porque a pessoa participou do
treinamento. Os resultados atingidos contemplam as variveis acima citadas.
42
Proporo dos pesquisados por Area
Foram pesquisados todos os subgerentes, gerentes e superintendentes da unidade da

praa XV de novembro. Os nmeros encontrados esto na Tabela 2, descriminando Area e funo
Tabela 2: Pesquisados por Area e funo

Funo Superintendente Operacional 1 5
12
Gerentes
Subgerentes Total
Pessoas 1 3
4
TI
1
2
Administrativo Total 1 3 1 11
12
18
26
Fonte: Dados Primrios (2006)
Pode-se perceber que a maioria dos pesquisados se encontram na Area operacional. So dezoito lideres nesta Area. Completada-se o quadro gerencial da unidade Praa XV, quatro colaboradores na Area de pessoas, dois na Area de Tecnologia
administrativos. e Informao e dois
Funo X 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Superinten dente
rea de atuao
12.
o Administrativo o T1 Pessoas o Operacional
v)
a) C E. a)'
c I' a) o) _o =
u) a)
Grfico I: Colaborador X Area de atuacAo Fonte: Dados Primrios (2006)
43
Sobre o contedo da Escola Permanente de Liderana Foi questionado aos pesquisados qual o grau de satisfao sobre o contedo da EPL. Os resultados seguem na Tabela 3: Tabela 3 - Sobre o contedo da EPL Total Respostas 13 Muito satisfeito 12 Satisfeito 1 Pouco Satisfeito Nada Satisfeito 26 Total Fonte: Dados primrios (2006) Verifica-se que 96% dos pesquisados tem uma posio favorvel sobre o contedo aplicado no programa de capacitao, em contrapartida a 4% que encontram-se pouco satisfeito, conforme grfico 2. Sobre o contedo da EPL
o Muito satisfeito
46%
Satisfeito o Pouco Satisfeito o Nada Satisfeito
Grfico 2: Colaborador X rea de atuaeao
44
Mtodos Procurou-se descobrir o grau de satisfao referente metodologia aplicada na EPL. resultado encontrado segue na Tabela 4:
Tabela 4 Mtodos
Respostas
Muito Satisfeito Satisfeito
Total
9
Total
17 26
Fonte: Dados Primaries (2006)
A totalidade dos pesquisados sentem-se satisfeitos ou muito satisfeitos em relao metodologia aplicada na EPL.
Mtodos
35% Muito Satisfeito Satisfeito
65%
Grfico 3: Mtodos Fonte: Dados Primrios (2006)
45
Instrutor
Os pesquisados responderam sobre o grau de satisfao sobre o instrutor. Os resultados esto na Tabela 5: Tabela 5 Instrutor
Respostas
Muito Satisfeito Satisfeito Pouco Satisfeito
Total 13 12
1 26
Total
A maioria dos pesquisados sentem-se satisfeitos ou muito satisfeitos, sobre o instrutor. Somente um dos pesquisados referiram-se com pouco satisfeito.
Instrutor
4%
I o Muito Satisfeito I
46% Ilibil-li 50%
Satisfeito Pouco Satisfeito
Grfico 4: Instrutor Fonte: Dados Primiirios (2006)
46
Condies do Treinamento Buscou-se descobrir a reao dos entrevistados frente As condies do treinamento (condies fisicas como espao, clima, ambiente). As resposta esto na Tabela 6: Tabela 6 Condies do Treinamento
Respostas
Muito Satisfeito Satisfeito Pouco Satisfeito
Total
Total
15 10 1 26
As percepes tambm foram favorveis. 96 % sentem-se satisfeitos ou muito satisfeitos sobre as condies do treinamento.
Condies do Treinamento
4% 38% 58% o Muito Satisfeito

ui Satisfeito
o Pouco Satisfeito
GrMico 5: Condies do Treinamento
47
Carga Horria
Questionou-se sobre o tempo de durao das aulas da Escola Permanente de Liderana. Os resultados esto na Tabela 7: Tabela 7 Carga Horria
Respostas tima Boa Satisfatria Nenhuma Total Total 18 7 1
26
Do resultado, percebe-se que somados satisfeitos e muito satisfeitos atingiu-se um resultado positivo de 96%.
Carga Horria
4%
46%
50%
o Muito Satisfeito 1 1 Satisfeito o Nada Satisfeito I
Grfico 6: Carga Horria Fonte: Dados Primrios (2006)
48
Compreenso do Assunto
0 aumento da capacidade ou habilidade de compreenso fator fundamental no
treinamento. Buscou mensurar o grau de compreenso dos pesquisados do contedo explanado na

EPL. As respostas esto na Tabela 8:
Tabela 8 Compreenso do Assunto Respostas tima Total 18 7 1
Boa
Satisfatria
Nenhuma
Total
26 Fonte: Dados Primrios (2006)
Para os pesquisados a compreenso do assunto foi tima para 69% dos entrevistados, boa para 27% dos entrevistados, ou seja, 96% dos pesquisados contemplaram avaliaes positivas a compreenso do assunto. Compreenso do Assunto
Boa
ID ()firm
o Satisfatoria o Nenhuma
Grfico 7: Compreensito do Assuntos Fonte: Dados Primrios (2006)
49
Avaliao dos assuntos abordados

Os assuntos "conceitos de gestor lder", "misso", "valores" e "credibilidade", foram avaliados pelos pesquisados como "muito importante", "importante" ou "desnecessrio". A
tabulao dos resultados est na Tabela 9:

Tabela 9 Assuntos X Conceito
Respostas Muito Importante Imporante Desnecessrio Total
Gestor Lder 17
9
Misso 25
1
Valores 24
1
Credibilidade 25
26
26
26
25
Fonte: Dados Primarios (2006) Para os pesquisado notrio a importncia dos assuntos abordados pela escola de
liderana. Todos os conceitos foram considerados importantes ou muito importantes na

percepo dos lideres da empresa. Ass unto X Conceito
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0% Conceitos dc Gestor Lider Missio Valores C edibilidade
25
24
25
16
Imporante
Desnecessrio
E Muito Importante
Grfico 8: Assunto X Conceito Fonte: Dados Primrios (2006)
50
Auxilio do contedo da EPL X Funo
Houve uma preocupao em mensurar o grau de importncia do contedo trabalhado nas aulas frente A area de atuao. As respostas esto na Tabela 10: Tabela I
Operacional Respostas 16 Muito Importante 2 Importante 18 Total Fonte: Dados Primrios (2006) - Auxilio do contedo da EPL X Funo Pessoas 3 1 4 Administrativo 2
2 TI
I
I 2
Total 22 4 26
Os dados mostram que independente da area de atuao, seja em Areas operacionais,

sejam Areas tcnicas ou de pessoas, o contedo da EPL muito importante ou importante para a
totalidade dos pesquisados. Importncia da EPL X Funo

100% 1 80% 60% 40% 20% 0% Muito Importante
Grfico 9: Importncia EPL X Funo Fonte: Dados Primarios (2006)
0 TI o Administrativo
16
Pessoas
o Operacional
Importante
51
Auxilio no desempenho das funes
Pergunto-se aos pesquisados se o aprendizado adquirido na EPL vem colaborando efetivamente no desempenho da s funes do dia a dia. A Tabela 11 ilustra os resultados alcanados: Tabela 11 Auxilio no desempenho das funes
Respostas
Sempre As vezes Raramente
Total
20 5 1 26 Total Fonte: Dados Primarios (2006)
A maioria dos pesquisados colocou que o contedo da EPL est auxiliando sempre no desempenho das funes. Do total de entrevistados, 77% mencionaram positivamente frente no
auxilio de suas funes.
Auxilio no desempenho
4% 19%
o Sempre As vezes o Raramente

77%
Grfico 10: Auxilio no desempenho Fonte: Dados Primrios (2006)
5/
Alinhamento dos pares com a EPL
Alm do processo de melhoria individual, procurou-se saber dos pesquisados, como eles percebiam de seus pares o alinhamento frente Aquilo que aplicado na EPL. A Tabela 12 mostra os resultados: Tabela 12 Alinhamento dos pares
Respostas Perebe muito Percebe Percebe pouco
Total
5 17 4 26
Total
Nessa varivel percebeu-se um ndice considervel de resposta que consideram que percebem pouco alinhamento com a Escola de Liderana. 15% dos pesquisados vem seus pares pouco alinhados, apesar de um nmero considervel perceberem alinhamento.
Alinhamento com a EPL X pares
15%
19% o Perebe muito Percebe o Percebe pouco 66%
Grificoll: Alinhamento pares EPL Fonte: Dados Primarios (2006)
53
.1. Escola Permanente de Liderana na capacitaiio dos liderados
Questionou-se com os pesquisados o grau de importncia da EPL no processo de

capacitaco dos liderados. A Tabela 13 ilustra os resultados:
Tabela 13 EPL no processo de capacitacdo dos liderados
Respostas
Muito Importante Importante
Total
25 1 26 Total Fonte: Dados Primrios (2006)
Os nmeros mostram que 96% dos pesquisados consideram muito importante o aprendizado da EPL e que este processo esta auxiliando no processo de capacitaco dos seus liderados.
EPL na capacitao dos liderados
4%
o Muito Importante
Importante
96%
Grfico 12: EP1., no processo de capacitao dos liderados Fonte: Dados Primrios (2006)
54
Qual freqncia o contedo da EPL usado nas aes do seu dia a dia
Foi levantado na pesquisa com que freqncia o contedo da EPL usado nas aes do dia a dia por Area de atuao. Segundo a Tabela 14, os nmeros foram: Tabela 14 EPL no dia a dia
Respostas Operacional Pessoas 3 1 4 Administrativo 1 2 3 TI 1 1 2 Total 19 7 26
Sempre As vezcs Total
14
3
17
Os resultados apresentados mostraram nmeros positivos frente A freqncia com que as aes so usadas no dia a dia. Independente da area de atuao, os nmeros mostraram-se positivos, com maior equilbrio nas Areas administrativas e tecnologia.
Qual freqncia o contedo da EPL usado nas aes do seu dia a dia
100% 80% 60% 40% 20% 0%
14 3
o 71
oAdministratiw n Pessoas
EJ Operacional
Sempre
Grficos 13: EPL nas aes do dia a dia Fonte: Dados Primrios (2006)
As vezes
55
Voc percebe mudana no seu comportamento como lder?
Questionou-se do s pesquisados se eles percebiam algum tipo de mudana no comportamento de lider. A Tabela 15 mostra os resultados obtidos: Tabela 15 Mudana de comportamento
Respostas Total 26 Sim 26 Total Fontes: Dados Prim drios
0 resultado foi unanime, 100% dos pesquisados percebem mudana no comportamento como lder da Softway.
Voc percebe mudana no seu comportamento como lder?
o Si m
1 00 %
Grfico 14: Mudana de comportamento Fonte: Dados Primrios (2006)
56
Voc v aplicabilidade do contedo da EPL?

Perguntou-se junto aos pesquisados se eles percebiam aplicabilidade do contedo da
EPL. Segundo a Tabela 16, os resultados foram:

Tabela 16 Aplicabilidade da EPL
Respostas
Sim
Total
24 2 26
No Total
Dos pesquisados dois responderam que no vem aplicabilidade dos conceitos abordados na Escola Permanente de Liderana. Em contrapartida, 92% dos pesquisados acreditam que podem aplicar os contedos do EPL.
Voc
v aplicabilidade
do contedo da EPL
8%
o Sim
No
92%
Crnitieo 15: Aplicabilidade de EPL Fonte: Dados Primrios (2006)
57
6.2 AVALIAO DOS RESULTADOS NiVEL OPERACIONAL
A pesquisa realizada com os operadores de telemarketing tem por fim mensurar os reais resultados dos ciclos de treinamentos aplicados 6. liderana. Nada mais vivel do que verificar com os liderados a percepo dos mesmos em relao ao comportamento dos lideres, is aes orientadas a misso e valores da empresa e preocupao dos mesmos no desenvolvimento de suas equipes. A avaliao dos resultados, de acordo tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou mudanas para a organizao, sejam essas mudanas de comportamento e/ou grau de satisfao dos funcionrios na empresa. 0 maior intuito da Escola Permanente de Liderana trazer a misso e os valores da empresa como subsidio das aes tomadas dia-a-dia. Alm disso, contribuir para o processo de desenvolvimento tanto dos participantes da escola quanto os operadores de telemarkeing. Foram realizadas dez perguntas relacionadas postura da liderana e alguns conceitos fundamentais desenvolvidos na Escola Permanente de Liderana com o intuito de verificar se os conceitos trabalhados so demonstrados pelos lideres da operao e se os colaboradores acreditam no alinhamento dos lideres com a misso e valores.
58
Proporo dos pesquisados
Foram pesquisados 285 colaboradores, operadores de telemarketing, liderados pela equipe

gerencial acima citada. Segue na Tabela 17, a quantidade de pesquisados por centro de custo (ou operao):
Tabela 17 Percentual de pesquisados por centro de custo

Operao
Total
50 24 50 49 50 37 22 3
285
Aquisio Itau Auditoria Seguros Itau Seguros Citi Aquisio Citi Cobrana Ibi Area Meio
% 18% 8% 18% 17% 18% 13% 8% 1%

100%
Total
Fontes: Dados Primrios (2006)
A pesquisa procurou respeitar a proporcionalidade das operaes. Dessa forma, em algumas operaes foram aplicados mais questionrios que outras. Visou-se atingir as mesmas
propores que cada centro de custo representa na empresa.
Entrevistados por operao
OCredicard 'tau Aquisio
8% 1%
17%
Auditoria 0 Seguros !tau O Seguros Cit

Aquisio Ciii o Cobrana
17%
Ibi
o kea
Meio
Grfico 16 Pesquisados por operao
59
Tempo de empresa Como forma de constarmos se realmente os contedos abordados na escola de liderana esto chegando aos colaboradores, foi considerado um tempo mnimo de empresa de 60 dias para participao na pesquisa, para que se evite vieses acerca dos questionamentos.
Tabela 18 Tempo mdio de empresa por operao

Operao Meses
Aquisio !tau
Auditoria Seguros Itau

Seguros Citi Aquisio Citi Cobrana Ibi rea Meio
Mdia operao Fontes: Dados Primrios (2006)
21 16 11 11 11 18 20 30
16
Chegou-se a um mdia geral de 16 meses, nmero que fora distorcido principalmente pela operao IBI, que tem uma mdia relativamente baixa frente as demais. Percebe-se que a o tempo mdio de casa do colaborador relativamente baixo.
60
Freqncia que se ouve falar da Escola Permanente de Lideranas
A primeira preocupao da pesquisa foi perceber se os colaboradores sabem da questionamento foi participao do grupo de liderana na Escola Permanente de Lideranas. O conceitos. Os referente A freqncia com que os colaboradores ouvem falar da EPL e seus resultados so mostrados na Tabela 19: Tabela 19 Freqncia que ouvem falar da EPL e de seus conceitos
Respostas
Sempre
Total
51 154 74
As vezes
Raramente
Nunca Total
6
285
Percebe-se com os nmeros que apenas 28% dos pesquisados ouvem raramente ou nunca sobre a Escola Permanente de Liderana e seus conceitos. Valida-se que mais da metade dos colaboradores ouvem com certa freqncia da escola e seus conceitos por seus lideres:
Freqencia que ouve falar da EPL
2% 26%
18% Sempre
1
As
vezes
o Raramente 0 Nunca
54%
Grfico 17 Freqncia que ouve falar da EPL
61
Sobre a misso da empresa
A misso da empresa um dos tpicos mais ressaltados no programa de treinamento
desenvolvimento da liderana. uma das premissas bsicas no s6 da EPL, mas do todo organizacional. E de suma importncia estar a par da misso, pois nela que se baseia as aes tomadas na organizao. Na Tabela 20, mensurou-se se a misso da empresa fora comentada ou discutida pelos lideres: - o da empresa Tabela 20 Miss d
Respostas
Sim No
Total
252 33 285
Total
Para a empresa atingir o resultado pleno meta. 0 resultado bastante satisfatrio sendo que 88% dos pesquisados j escutaram ou discutiram com seus lideres a misso da empresa. Alm disso, existe um problema concentrado dos que no ouviram falar, principalmente na Area de Auditoria que apresentam um percentual bastante elevado, com 11 respostas negativas (46% do pesquisados desse centro).
Seu lder j falou ou comentou sobre a misso?
12%
o Sim
No
88%
Grfico 18: Seu lder j falou ou comentou sobre a misso?

62
Aes envolvendo a misso
Ressaltando a importncia da misso, aes so constantemente trabalhadas pelos lideres envolvendo a mensagem da misso. Para isso, os pesquisados pontuaram as ocasies em que a misso foi trabalha. A Tabela 21 ilustra: Tabela 21 - Aes envolvendo a misso
Aes
Respostas
212 42 37 28
13 332
Preleo Dinmica de grupo Feedback Gincanas ou atividades de equipes Outros
Total
Esses dados podem comprovar que preferencialmente os lideres trabalham a misso em suas prelees. Estratificando os dados pode-se perceber que outras aes envolvendo a misso so pouco exploradas, como dinmicas, mas principalmente feebcaks.
250
--` 7-
Aes X Misso
212
200
150
100
50
37
Sriel
28 13
Preleo
Dinmica Feedback Gincanas ou de grupo atividades de equipes
Outros
Grfico 19: AOes X Misso
63
Valores
Os valores so regras e valores que servem de referncia para as aes internas e externas da empresa e de seus colaboradores. Segue na Tabela 22, a freqncia corn que os lideres comentam sobre eles: Tabela 22 Valores Respostas Sempre As vezes Raramente Total 69 140 68 8 285
Nunca
Total
Fonte: Dados Primrios (2006).
Ainda existe um nmero elevado de colaboradores que escutam raramente ou nunca escutaram sobre os valores da empresa. So 76 respostas (27% do total) negativas. Esse posicionamento traz certa preocupao, tendo em vista que os valores da empresa so colocados com freqncia para as lideranas.
Valores
o Sempre
As wzes
o Raramente o Nunca 49%
Crridieo 20: Valores
64
Preocupao do lder em participar do seu desenvolvimento
Foi questionado junto a operao se os mesmos percebiam a preocupao do lder em participar efetivamente no desenvolvimento do colaborador pessoalmente e pro fi ssionalmente. A Tabela 23 ilustra os resultados: Tabela 23 Preocupao do lder em colaborar com o desenvolvimento do colaborador
Contagem de 7
Respostas
Total
129 107 42
Sempre As vezes Raramente
7 285 Total Fonte: Dados Primrios (2006)
Nunca
Importante ressaltar que a grande maioria dos colaboradores percebe a preocupao do lider em participar efetivamente no desenvolvimento, 83%. Isso refora os conceitos aplicados na Escola Permanente de Liderana e contempla o que a misso da empresa diz.
Voc percebe a preocupao do lder em participar do seu
desenvolvimento/
15%
2% 45% o Sempre
.As vezes o Raramente

0 Nunca
Grfico 21: Preocupacao do lder em participar do seu desenvolvimento Fonte: Dados Primrios (2006)
65
Alguma acio(ties) do seu lder j contribuiu positivamente na sua forma de agir como pessoa ou profissional?
Questionou-se com os operadores se o lder j contribuiu no desenvolvimento do colaborador como pessoa ou profissional. Segue o resultado da Tabela 24: Tabela 24 Contribuio do lder na sua forma de agir como pessoa ou profissional
Respostas
Sim No
Total
248 37
285
Total
Obtiveram-se respostas favorveis com relao ao papel do lder no processo de desenvolvimento do colaborador. 87% dos pesquisados afirmaram que seus lideres de alguma forma j contriburam do desenvolvimento individual.
Alguma ao(es) do seu lder j contribuiu positivamente na sua forma de agir como pessoa ou profissional?
13% io Sim
No
87%
Grfico 22: Alguma ae,lo(es) do seu lder j contribuiu positivamente na sua forma de agir como pessoa ou profissional? Fonte: Dados Primrios (2006)
66
Quais aes contriburam para o desenvolvimento pessoal ou profissional A partir das respostas obtidas, questionou-se quais aes que realmente contribuem para o desenvolvimento do colaborador_ Na Tabela 25, apresenta-se os resultados, lembrando que cada colaborador teve a liberdade de escolher uma ou mais ao: Tabela 25 Aes que contribuem para o desenvolvimento do colaborador
Mims
Feedback Treinamento Dinmicas de grupo Conversa informal Outras 160 43 55 121 17 396
Total
Com a pesquisa percebe-se claramente a necessidade dos colaboradores por suporte da liderana. As aes mais citada envolvem conversas diretas (feedback e conversa informal) entre liderana e liderados. Com esses resultados constata-se que o colaborador preza por desenvolvimento constante, est preocupado com o referencial do lder.
Aes que contrinuem para o desenvolvimento do colaborador 160 160 140 120 100 80 60 40 20
oluaweupil
121
43
55
O
11 CD
-
0
o
CD
ET 0
Grfico 23: Aes da liderana Fonte: Dados Primrios (2006)
67
Voc acredita que seu lder esteja alinhado com a misso e os valores da empresa?
Procurou-se descobrir dos liderados suas percepes referentes ao alinhamento do lder frente a misso e os valores. A Tabela 26 ilustra os resultados obtidos: Tabela 26 Alinhamento do lder frente a misso e os valores:
Respostas
Sim
Total
266
19 285
No Total
Essa uma das maiores questes trabalhadas na Escola Permanente de Liderana. Sabese que o corpo gerencial instruido, treinado e orientado a trabalhar no desenvolvimento do colaborador, com excelncia, mas principalmente embasado na misso e valores da empresa. Vale ressaltar que a empresa tambm busca a lucratividade. 93 % dos colaboradores acreditam que seu lder esteja alinhado com a misso e valores da empresa.
O lder esta alinhado com a misso e os valores?
7%
o Sim No
93%
Grfico 24: Alinhamento misso Fonte: Dados Primrios (2006)
e valores
68
7. CONCLUSES E RECOMENDAES De acordo com os objetivos traados no inicio do trabalho, frente ao desenvolvimento das pesquisas e teorias discutidas, conseguiu-se chegar a alguns resultados importantes. Objetivo Geral Em relao ao objetivo geral que era verificar se o programa de treinamento e desenvolvimento gerencial da Softway Contact Center estaria trazendo retorno na capacitao das lideranas, contemplou-se um resultado bastante positivo. Os questionrios aplicados trouxeram na maioria das repostas, um grau de satisfao bastante elevado. Segundo a pesquisa, a maioria dos pesquisados aps o programa de capacitao, tem que o processo de deciso baseado nos valores e na misso da empresa mais facilmente aplicvel. Existe urna maior ponderao nos feedbacks, maior preocupao no crescimento dos pares mudar a cada dia, e serem mais coerentes e assertivos nas decises. E claro para todos e ratificado pela pesquisa que existe uma evoluo acentuada do corpo gerencial, mas ainda existem pontos a melhorar. Os depoimentos dos lideres mostram que a empresa como uma organizao moderna est preocupada com o desenvolvimento das pessoas, mesmo que em muitos momentos os processos no sejam to fceis. A auto-avaliao, a busca por melhoria est, mais do que nunca, no ideal de cada lder. As pessoas esto aprendendo a aceitar criticas, buscam por aprendizado, esto perdendo o temor de pedir ajuda. E . preciso praticar o contedo do treinamento, a maioria dos lideres j esto fazendo, outros apenas utilizam como discurso. O processo est cada vez mais seletivo e a empresa para se perpetuar precisa de gestores-lideres engajados com os contedos aplicados e principalmente com os objetivos organizacionais expostos na Escola Permanente de Lideranas. Reao Com a aplicao dos questionrios procurou-se verificar o grau de reao dos treinados frente a Escola Permanente de Liderana e a avaliao foi bastante positiva. Das variveis carga horria, condies fisica, instrutor, mtodos e contedo, todas alcanaram indices de satisfao e principalmente a imagem do lder corno modelo a ser seguido. Os lideres esto preocupados em
69
altos. A reao do treinaincnto um ponto muito importante j que estes so fatores que condicionam os participantes a se interessarem pelo contedo. Aprendizado 0 aprendizado pode ser caracterizado pela alterao da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. Os resultados das pesquisas mostram que para a liderana, o aprendizado est acontecendo, os conceitos esto tendo uma boa compreenso
e principalmente nas aes do dia a dia esto sendo de grande valia. Considera-se ainda que os
temas trabalhados foram considerados na sua grande maioria como muito importante.
Comportamento
Sobre o comportamento dos participantes, faz-se uma ressalva. Um nmero considervel dos entrevistados percebe pouco alinhamento de seus pares frente ao contedo aplicado. Isso pode levantar a possibilidade dos lideres praticarem discursos alinhados e estarem agindo de forma contrria. Para muitos pesquisados notria a alterao na sua postura como lder, j que nas aes do cotidiano existe mais ponderao, as avaliaes e tomadas de decises so menos impulsivas e mais preocupadas com o que busca a misso e os valores da empresa. Resta saber at que ponto, os conceitos aplicados so verdadeiramente vivenciados ou se esto servindo como mscara.
Resultados
As avaliaes mais interessantes se deram no processo de pesquisa operacional. A nova orientao e o desenvolvimento do lder se reflete diretamente nos liderados. Alguns resultados reforam o discurso passado pelos subgerentes, gerentes e superintendes, outros conceitos precisam ser trabalhados e revistos. 0 verdadeiro intuito do processo de treinamento e desenvolvimento dos lideres preparar profissionais capacitados, motivados e que tragam resultados efetivos da empresa, mas baseado em valores e misso. A partir do momento que o lder traz resultados a qualquer custo, em algum
70
momento atingir o pblico final, seus liderados, o que pode tornar um processo organizacional falho em um todo. Com isso, o lder precisa trabalhar suas aes bem fundamentadas: essa a preocupao da Escola Permanente de Liderana. Os resultados mostram que a misso e os valores segundo os operadores tem sido frequentemente trabalhados. Contudo, quando questionados sobre em que aes esses contedos so abordados, a grande maioria respondeu que esses contedos eram discutidos em prelees. importante que no momento inicial da jornada de trabalho a misso e os valores sejam comentados, porem em aes de desenvolvimento pessoal, como feedbacks ou avaliaes de desempenho, esses indices atingem nmero inferior. Explorar estes contedos em aes de desenvolvimento individual podem trazer resultados muito satisfatrios, pois enquadraria os pontos a melhorar do colaborador com o alinhamento estratgico da empresa. 0 feedback uma fonte de disseminao muito grande dos ideais organizacionais. Pela pesquisa quase 90% dos pesquisados informam que o lider j colaborou com o desenvolvimento do colaborador e tm no feedback e em conversas informais suas principais ferramentas. Recomenda-se ao corpo de lideranas explorar mais a misso e os valores da empresa nesse tipo de aes. A empresa tem investido no processo de capacitao de suas lideranas e os resultados so ntidos se comparados a outras pocas. A aposta em um treinamento que busca o alinhamento estratgico da empresa tem trazido resultados surpreendentes a cada dia. A pesquisa serviu para ilustrar o que vivido na organizao. Pontos a melhorar existem e por isso que o processo de aprendizado continuo dentro da organizao.
71
REFERNCIAS BASTOS, A. V. B. (1999). 0 suporte oferecido pela pesquisa na Area de treinamento. Revista de Administrao, 26(4): 87-102. BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Sio Paulo: Makron Books,
1994 BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Sao Paulo : Makron Books,
2001 CARVALHO e NASCIMENTO. Antnio Vieira e Luiz Paulo. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo : Pioneira, Vol. 1, 1993 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro : Campos, 1999 CHIAVENATO, Idalberto,Administrao de Recursos Humanos. So Paulo : Atlas, 1979 GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas; enfoque nos papis profissionais. Sao Paulo : Atlas, 2001 MACIAN, Leda Massari. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos.So Paulo:
EPU, 1987. MATTAR, Fauze Nagib. Pesquisa de Marketing, 2ed. Sao Paulo : Atlas, 1994
KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs The four leves. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1994.
72
APNDICE
Questionrio - Gerncia
Visando a orientao e melhoria dos processos internos, solicitamos o preenchimento do questionrio abaixo, no havendo obrigatoriedade de identificao por parte do entrevistado. 0 questionrio de perguntas de mltipla escolha, cabendo uma 'Mica resposta por alternativa. Agradecemos desde j sua colaborao: Cargo: a. Superintendente b. Gerente c. Subgerente Area de Atuao:
2-
a. Administrativo
b. Area de Pessoas
c. Operaes
d. Tecnologia
3- Tempo de empresa Anos

a. b.
Meses
Muito Satisfeito Satisfeito
4- Qual o grau de satisfao sobre o contedo desenvolvido na EPL: c. Pouco Satisfeito

d. Nada Satisfeito
5. Qual o grau de satisfao sobre os mtodos utilizados na EPL:

a. b. c. d.
Muito Satisfeito
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Nada Satisfeito
6- Sobre o instrutor, qual o grau de satisfao sobre suas exposies: a. Muito Satisfeito
b. Satisfeito
c. Pouco Satisfeito
d. Nada Satisfeito
7- Qual o grau de satisfao sobre as condies (fsicas) do treinamento:
a. Muito Satisfeito b. Satisfeito c. Pouco Satisfeito

d. Nada Satisfeito
73
8- Qual o grau de satisfao sobre a carga horria de treinamento: a. Muito Satisfeito
b. Satisfeito c. Pouco Satisfeito d. Nada Satisfeito

9- Sobre o contedo da escola de liderana, a sua compreenso do assunto foi: a. tima b. Boa
c. Ruim
d. Pssima 10- Numere os contedos abordados segundo o cdigo: (1-muito importante, 2- importante, 3desnecessrio) - Conceitos de Gestor Lder - Misso - Valores - Credibilidade: 11- Qual o grau de importncia da escola de liderana na sua Area de atuao? a. Muito Importante b. Importante c. Pouco Importante d. Nada Importante
12-O contedo abordado est auxiliando no desempenho de seu trabalho? a. Sempre b. As vezes c. Raramente d. Nunca
13- Voc percebe em seus pares o alinhamento com o contedo da escola de liderana? a. Percebe Muito
b. Percebe
c. Percebe Pouco
d. Nab percebe
74
14- No processo de capacitaAo de seus liderados, a escola de liderana um fator importante? a. Muito Importante b. Importante c. Pouco Importante d. Nada Importante 15- Com que freqncia, o contedo da escola de liderana usado nas aes do dia-a-dia? a. Sempre b. As vezes c. Raramente cl. Nunca 16- Voc percebe alterao em seu comportamento corno lder aps a escola de liderana, perante sua equipe de trabalho? a. Sim b. No 17 - Se sua resposta for negativa, indique as razes:
18 - Se sua resposta for positiva, explique os motivos:
19- Em sua opinio, existe uma aplicabilidade dos conceitos aplicados na escola de liderana? a. Sim b. No
75
Questionrio Operao Visando a orientao e melhoria dos processos internos, solicitamos o preenchimento do questionrio abaixo, no havendo obrigatoriedade de identificao por parte do entrevistado. 0 questionrio de perguntas de mltipla escolha, cabendo uma nica resposta por alternativa. Agradecemos desde j sua colaborao: 1. Operao a. Aquisio Ita b. Auditoria c. Seguros Ita
d. Seguros Citi e. Aquisio Citi f. Cobrana
g. Ibi h. Area meio
2. Tempo de empresa:
Anos
Meses
3. Vocj ouviu faiar sobre a Escola de Lideranas e seus conceitos? Com que freqncia?
a. b. c. d. Sempre Freqentemente Raramente Nunca ouvi falar
4.
"A partir de um conjunto inegocivel de valores, sermos reconhecidos por todo o mercado como uma empresa excelente no que fiz - que ouvir e falar pelos nossos clientes. Alm disso, participarmos efetivamente do desenvolvimento pessoal e profissional de nossos colaboradores". Alguma vez a misso da empresa foi comentada ou discutida por seu lder? a. Sim b. Mk)
5. Caso resposta seja sim, aonde (assinale mais de uma se necessrio). Se negativo, pule para questo 6: a. Preleo b. Feedback c. Dinmica de grupo d. Gincanas ou atividades da equipe e. Outros: Seu lder j falou ou comentou sobre os valores da empresa? a. Sempre. b. As vezes c. Raramente
76
d. Nunca ouvi falar
7. Voce percebe em seu lder a preocupao em "... participarmos efetivamente do desenvolvimento pessoal e profissional de nossos colaboradores..."? a. Sempre. b. As vezes c. Raramente d. Nunca
8. Alguma ao(eies) do seu lder j contribuiu positivamente na sua forma de agir como pessoa ou profissional? a. Sim b. No
9. Caso sim, quais aes do seu lder voc acredita que possa colaborar no seu desenvolvimento profissional ou pessoal (assinale mais de uma se necessrio): a. Feedback; b. Treinamentos c. Dinmica de grupo d. Conversa informal e. Outras:
10. Voc acredita que seu lder esteja alinhado com a misso e valores da empresa? Comente: a. Sim b. No
R:

Treinamento e Desenvolvimento Gerencial

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Treinamento e Desenvolvimento Gerencial

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

DANIEL SIEBERT DAMIANI

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: SOFTWAY CONTACT CENTER

Trabalho de Concluso de Curso, como requisito

Administrao na Universidade Federal de Santa

DANIEL SIEBERT DAMIANI

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: SOFT WAY CONTACT CENTER

Apresentada h Banca Examinadora composta pelos professores:

Q.\ t, Marcos Bap ista

()liana Mello Membro

Meu muito obrigado!

Figura 1 Necessidades do treinamento Figura 2 Objetivos organizacionais Figura 3 Trip gesto

Cada vez mais as empresas percebem e comprovam que o treinamento um poderoso

tema deste trabalho discorrer sobre o processo de treinamento e

investimento precioso cujo retorno e altamente compensador para a organizao.

desenvolvimento ou modificao de atitudes que envolvem a mudanas de atitudes em um

2. Estrutura organizacional: organograma, processo de delegao de autoridade,

Anlise da Tarefas Conhecimentos Habilidades e Atitudes Requeridas

Anlise das Pessoas Conhecimentos Habilidades e Atitudes Disponveis

Fonte: Gil (2001)

Anlise de Recursos Humanos

Para que treinar

compreenso da natureza do processo de aprendizagem fundamental tambm para o

necessrio, manter um acompanhamento sistemtico do andamento das atividades, a fim de

Qualidade dos treinandos: Os melhores resultados so obtidos com uma seleo

(KIRKPATRICK 1994 p.132)

organizacional j estabelecida, ou porque est influenciado pelo prprio chefe na alta

a premiao extrnseca, aquela que inclui

desejados; b) As modificaes que devem introduzir o processo do treinamento para que o

Qual a influancia do treinamento, em termos globais e individuais, na promoo

profissional; g) Se as opinies dos supervisores, nas Areas onde o treinamento se opera, so

O segundo, analisa o indivduo como objeto do treinamento e busca a verificao dos

empregados; 1) A opinio dos supervisores quanto ao comportamento dos empregados aps o

medida que as estrutura

como Inglaterra, Franca, Irlanda, Brasil, etc.

psicologia, sociologia, realizando pesquisas e aplicaes nas reas de seleo e

A gerncia uma profisso para a qual a produtividade 6, antes de tudo, qualidade.

4. SOFT WAY CONTACT CENTER 4.1 Descrio da Organizao

RESULTADO PARA O CLIEWE

Figura 3 Trip de gesto Fonte:

4.3 Misso, valores e viso

Unio: Ter unidade na diversidade de personalidade, de cultura e estilo. Ter unidade

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: A ESCOLA

2 MODULO a) Competncias institucional: b) Credibilidade c) Liderana d) Comunicao e) Relacionamento interpessoal

treinamento. Os resultados atingidos contemplam as variveis acima citadas.

Proporo dos pesquisados por Area

Foram pesquisados todos os subgerentes, gerentes e superintendentes da unidade da

Tabela 2: Pesquisados por Area e funo

Fonte: Dados Primrios (2006)

Funo X 100% 80% 60% 40% 20% 0%

o Administrativo o T1 Pessoas o Operacional

Grfico I: Colaborador X Area de atuacAo Fonte: Dados Primrios (2006)

Satisfeito o Pouco Satisfeito o Nada Satisfeito

Grfico 2: Colaborador X rea de atuaeao

Fonte: Dados Primrios (2006)

Fonte: Dados Primaries (2006)

35% Muito Satisfeito Satisfeito

Grfico 3: Mtodos Fonte: Dados Primrios (2006)

Fonte: Dados Primrios (2006)

46% Ilibil-li 50%

Satisfeito Pouco Satisfeito

Grfico 4: Instrutor Fonte: Dados Primiirios (2006)

Fonte: Dados Primrios (2006)

4% 38% 58% o Muito Satisfeito

GrMico 5: Condies do Treinamento