ESTRATEGIA

La mujer de las grandes apuestas

Admirada por su visin comercial y su ojo artstico, Angela Ahrendts llev a Burberry a la cspide del mercado de lujo. Cmo lo hizo? Apuntando al pblico joven, capitalizando el poder del mundo digital y haciendo honor a la historia de la marca.
Por Florencia Lafuente

en wobi.com
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Estrategia Management World Business Forum, 2011

02 Diseo 03 04

38. febrero-marzo 2012

Angela Ahrendts
CEO de Burberry

Foto: Gentileza Burberry

wobi.com/magazine

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Modelo de negocios diversificado

64%

29% 7%

Modelo por canal

Minorista: 64% Mayorista: 29% Licencias: 7%

Nota: Burberry vende a travs de 174 tiendas propias, 199 concesiones en tiendas de departamentos, 44 outlets y su sitio web. Adems, recibe regalas por su licencia en Japn y licencias globales de fragancias y accesorios. Fuente: Informe anual de Burberry 2011.

Un almuerzo de tres horas y una servilleta. Angela Ahrendts (51) no necesit ms para definir el rumbo estratgico de Burberry. Coma con Christopher Bailey, director creativo de la histrica marca de moda inglesa, amigo suyo desde la poca en que trabajaron juntos en la firma neoyorquina Donna Karan, en los aos 90. Era enero de 2006, y Ahrendts se mudaba a Londres para asumir como CEO de la compaa que encarna la quintaesencia de la identidad britnica. Su misin: insuflarle un nuevo espritu a la marca, expandirla geogrficamente y ampliar su cartera de productos. Pero Ahrendts hizo ms que eso. Convirti a Burberry en una marca de lujo global tomando el camino opuesto al de conglomerados europeos como LVMH (Louis Vuitton, Fendi, Kenzo), Prada (Churchs, Miu Miu) y PPR (Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent), cuya estrategia de crecimiento se basa en las adquisiciones y la sinergia entre firmas. Ella, en cambio, emul al gigante estadounidense Ralph Lauren, la marca de ropa de lujo ms grande del mundo, que supo levantar su imperio mantenindose fiel a sus races.

La dama de los impermeables

Lo que escribi Ahrendts aquel medioda en esa servilleta fue la estrategia de la empresa a cinco aos, basada en
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tres conceptos fundamentales: depurar y simplificar el mensaje de la marca concentrndose en los abrigos como producto insignia, desarrollar la presencia digital y apuntar a un consumidor ms joven. Bailey sin cuya aprobacin, dicen los altos ejecutivos del ambiente de la moda, jams la habran contratado sera clave en el plan de transformacin. Su visin tecnolgica ayud a colocar a la firma en la vanguardia digital y la acerc a las nuevas generaciones. El plan de Ahrendts se articul sobre cinco pilares: desarmar el sistema de franquicias, orientar la empresa al negocio minorista, impulsar la divisin de accesorios, desarrollar mercados promisorios poco explotados por la marca y trabajar por la excelencia operacional. En una reciente entrevista exclusiva con Gestin en Nueva York, Ahrendts explic que esa estrategia sigue marcando el rumbo de la compaa. La decisin de dar de baja las franquicias y recuperar las operaciones nos uni en torno de la marca y, adems, contribuy a convertir a Burberry en la empresa minorista que tanto queramos relata. En 2006, este negocio representaba apenas el 20 por ciento de la facturacin total de la compaa y hoy supera el 60. Algo similar sucedi con la unidad de accesorios. Cuando ingres aportaba el 20 por ciento de

los ingresos, y actualmente genera el doble. (Ver grficos.) La compaa inglesa, fundada en 1856 por el veinteaero Thomas Burberry, inventor de la clebre gabardina, sello distintivo de la marca, atravesaba un perodo de estancamiento cuando Ahrendts tom el mando en reemplazo de Rose Marie Bravo, su antecesora, tambin estadounidense. Bravo haba elevado a la fabricante de impermeables a la categora de marca de moda, en gran parte explotando hasta el hartazgo su famoso diseo escocs a rayas marrones, negras y rojas, que, para 2006, se haba convertido en una suerte de manto que todo lo cubra paraguas, portafolios, bufandas, polleras, pauelos y en un emblema de los nuevos ricos. Ahrendts retrocedi sobre esos pasos y se sumergi junto con Bailey en los archivos de la compaa para trabajar en nuevos diseos a partir de conos histricos desarrollados un siglo antes. Una de las imgenes rescatadas del olvido fue el logo del caballero andante, registrado por Burberry en 1901, y que transform en un xito inmediato la nueva lnea de carteras edicin aniversario que la CEO lanz ni bien asumi su cargo. A US$ 2.000 la unidad, las ventas de este producto marcaron un rcord para Burberry. Pero no todo fue volver a foja cero. Ahrendts tambin continu y profun-

Cartera geogrfica
33% 27% 34%

Mltiple oferta
40%

33%

23% 6% 4%

Ingresos por regin

Amricas: 27% Europa: 34% Asia-Pacfico: 33% Resto del mundo: 6%
Fuente: Informe anual de Burberry 2011.

Ingresos por venta de productos

Accesorios: 40% Ropa de mujer: 33% Ropa de hombre: 23% Ropa de nios: 4%
Fuente: Informe anual de Burberry 2011.

diz el plan que Bravo haba puesto en ejecucin poco antes de su nombramiento: el proceso de compra y cierre de las numerosas franquicias que la marca tena repartidas por el mundo. Lo que haba empezado como una eficaz estrategia de crecimiento que aportaba jugosos ingresos a la corporacin, termin demostrando ser un desafortunado error que arrebat a la marca el control de su imagen, ya que permita a sus licenciatarias pegar la etiqueta Burberry en sus propios productos, sin importar su calidad o diseo.

Pasarela digital
Recin llegada a la industria de lujo pero experimentada en la gestin de grandes corporaciones minoristas de moda, Ahrendts representa la combinacin perfecta entre visin comercial y capacidad creativa. Desde 1981, cuando dej su Indiana natal y se instal en Nueva York para cumplir su sueo de trabajar en el mundo del diseo, Ahrendts pas por el Grupo Warnaco, distribuidora de marcas como Calvin Klein y Speedo, Donna Karan, Liz Claiborne y la exclusiva marca Henri Bendel, del conglomerado Limited Brands (Victorias Secret y La Senza). Una vez en Burberry, y con la precisin de un lser, reformul la cadena de abastecimiento y el sistema de IT de la firma para hacer ms eficientes

los procesos y recortar costos. En su segundo da de trabajo, con el objeto de resolver los cuellos de botella en la cadena, Ahrendts orden reducir un 30 por ciento la cantidad de productos que fabricaba cada divisin. Desde 2006 dio de baja 35 categoras de productos, en su mayora aquellos que haban sufrido un exceso de exposicin. Tambin apost fuerte al mundo digital y a las redes sociales como puntal de su estrategia de marketing; equip a sus vendedores con iPads, mont un sitio de comercio electrnico y transmiti cada desfile en 3D por la Web y las redes sociales, lo que le granje 10 millones de seguidores en Facebook (ver recuadro La amiga americana). Por ltimo, en su anhelo de generar un mensaje de marca que reivindicara la identidad inglesa, traslad los clsicos desfiles de temporada de Miln a Londres, e hizo del show de Burberry la estrella del evento ms vanguardista de la industria: el London Fashion Week.

Aspiracin patritica
Amada tanto por los hinchas de ftbol como por los aristcratas, la marca es casi un distintivo nacional en Gran Bretaa. Una gabardina Burberry fue la primera prenda que us Kate Middleton cuando se oficializ su compromiso con el Prncipe William. Figuras del cine como Humphrey Bogart y Audrey Hep-

burn, miembros de la realeza britnica como el Prncipe Carlos y la Princesa Diana, actrices como Gwyneth Paltrow y celebridades como Victoria Beckham han usado el clsico impermeable en pelculas, eventos y hasta para sacar a pasear el perro. Ahrendts no slo contrata personalidades inglesas para sus anuncios publicitarios, sino que promueve nicamente bandas britnicas en su sitio Burberry Acoustic, la cadena musical de la marca en la Web, y contrata a diseadores egresados de universidades nacionales. Hoy, las acciones de Burberry estn entre las de mejor desempeo en el ndice FTSE 100. A marzo de 2011, los ingresos de la firma ascendan a US$ 2.355 millones. Ahrendts lo dice siempre que puede: Burberry es la nica gran marca de lujo britnica en el mundo. Y su lder se ha esforzado mucho para colocarla en la avanzada de la moda. Impuls sin descanso el desarrollo de nuevos mercados, entre ellos Dubai, India, Sudfrica, Rusia, Azerbaiyn, Arabia Saudita y Estados Unidos. Opera ms de 60 tiendas en China, y tiene planes para llegar a las 100 en un futuro cercano. Asia es la gran apuesta de Ahrendts. Se espera que la clase media alta china sextuplique su tamao para 2015 (partiendo de 2011), y la CEO estima que esa nacin, en la que una mini gabardi41.

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Estrategia central
La siguiente jerarqua de productos fue pensada por Ahrendts para otorgarle identidad a la marca segn el uso de cada lnea y los consumidores que la compran.

La amiga americana
Entrevistada por Lori Greene en Nueva York, Ahrendts se revela estadounidense de origen e inglesa de corazn.
Usted fij una nueva direccin estratgica para Burberry ni bien ingres a la compaa. Le result difcil ejecutarla? No, no fue complicado. Con Christopher Bailey estbamos muy entusiasmados trabajando en esta gran marca, que adems cumpla 150 aos el mismo ao en que fui nombrada CEO. La labor fue intensa porque tuvo que ver con unir al equipo, con establecer una comunicacin directa entre todos. Lo primero que nos planteamos con Chris fue que la marca ya era un libro sorprendente, y nosotros no queramos escribir uno nuevo sino agregar otro captulo, tambin asombroso e importante. Sin embargo, no podamos decrselo as al equipo. Nuestro mensaje fue: quiz podamos cambiar las cosas, innovar ms, acercarnos un poco ms al futuro. Una de las primeras medidas que tomamos fue emitir webcasts en vivo para todos los empleados explicando nuestra visin para la compaa. Despus, slo se trat de demostrar coherencia. La estrategia de cinco pilares que trazamos al principio sigue siendo la misma de hoy. Cmo alentar una cultura de xito en una empresa centenaria, con procesos muy arraigados? Tomamos dos medidas clave. Primero, el mensaje a los empleados fue que Burberry slo sera exitosa si desaparecan las individualidades. La marca tiene 150 aos y nos va a sobrevivir a todos. Nuestra contribucin debe ser mantener su vigencia otros 150 aos. Cmo hacerlo? Poniendo a la marca en primer lugar. La pregunta que cada uno deba formularse ante cualquier duda o inquietud era qu es lo mejor para la marca. De esta forma los egos se aquietaron, y puedo decir que fue un conector increble. Segundo, trabajamos mucho en la comunicacin. Y no lo hicimos solamente a travs de webcasts, sino que grabamos videos con buena msica britnica que resultaron muy emotivos, en los que compartamos nuestros logros, lanzamientos o cualquier otra meta alcanzada. Creamos videos para cada cosa que hacamos. Los compartamos primero con las diferentes reas, y les pedamos a la gente que a su vez participaran a sus equipos, a su familia, que se sintieran orgullosos de lo que nos estaban ayudando a hacer. Queramos construir una cultura slida, con buena gente, de modo de lograr un impacto que trascendiera a la compaa.

Burberry Prorsum

Burberry London

BurberryBrit

Burberry Prorsum
Inspira el diseo de marca. Productos exclusivos vistos en los desfiles.

Burberry London
Productos listos para usar, que los clientes se ponen a diario para ir a trabajar.

BurberryBrit
Lnea informal que los consumidores usan los fines de semana.

na para nios se vende a US$ 2.200, se transforme en su mercado ms grande. Su decisin de concentrar el negocio en tres lneas de productos, as como la de sostener la venta masiva de indumentaria informal con el glamour exhibido en las pasarelas, han sido grandes jugadas (ver Estrategia central). Y el valor de la ejecutiva es reconocido por el directorio, que en 2011 aprob recompensarla con US$ 7,85 millones entre salario, bonus y participacin en los ingresos por ventas. La vida est llena de dificultades apunta Ahrendts, casada hace 33 aos y con tres hijos, y en Burberry intentamos divertirnos a pesar de todo. Es mi obligacin insuflar energa a los 8.000 empleados de la empresa, para que ellos a su vez se la transmitan a los clientes. Creo que hemos construido un entorno de energa positiva. Eso resume, en gran parte, nuestro xito. z

GestiN
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Florencia Lafuente es periodista especializada en negocios.

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De qu forma promueve el trabajo en equipo? Como dije, la comunicacin constante es crtica. Para ello creamos tambin nuestro sitio web Burberry World. Muchos piensan que se trata de un portal de comercio electrnico, pero para nosotros es la mejor herramienta de comunicacin con que contamos. Empleados de todo el mundo pueden ver la marca, sentirla, escucharla, saber ms sobre la tradicin de la compaa. El trabajo en equipo es eso, porque, honestamente, qu quiere cualquier persona de la empresa en la que trabaja? Que le digan dnde est parado, hacia dnde va, y con una comunicacin simple y clara. se es el secreto. Y cul es el secreto del crecimiento de Burberry en las redes sociales? Tener una gran presencia en redes sociales fue nuestro foco desde el comienzo. El crecimiento digital es un pilar de la estrategia corporativa. Hace cuatro o cinco aos no tenamos tantos recursos, y nos dimos cuenta de que las redes sociales eran un instrumento de marketing genial. A su vez, como estas herramientas apenas comenzaban a despegar, no haba buen contenido; de all que, cuanto ms creativo fuera, ms convincente resultara para los consumidores. As trascendi Burberry en Facebook. Por otro lado, los consumidores deseaban una conexin personal con la marca. Y decidimos que Christopher sera nuestro representante digital y quien le hablara a los clientes. En resumen: lo que entretiene y atrapa al pblico es la relacin personal con la empresa y el contenido convincente. Podra explicar la estrategia que dise para recuperar la marca y cmo abord el problema de las franquicias? El plan fue muy simple. Dijimos: un solo precio, una sola marca y una sola visin que se plasmaran de forma digital para transmitir el mismo mensaje a cientos de pases simultneamente. Para ello fue necesario recobrar cada una de nuestras operaciones en otros mercados. Y all fuimos; viajamos por el mundo con un excelente equipo de ejecutivos de desarrollo de negocios y con nuestros abogados, de modo de estudiar acuerdo por acuerdo. Paralelamente construimos una infraestructura interna que nos permiti gestionar todo desde Londres. Dimos de baja cerca de 15 licencias, pero recuperamos alrededor de 12 que convertimos en uniones transitorias o adquirimos completamente. Hoy, cuando cambia la pgina de inicio del sitio web de Burberry se modifican las ventanas digitales de nuestros 500 puntos de venta en todo el globo, cambia cada anuncio impreso en cada revista para que los consumidores vean exactamente lo mismo en todas partes. Mientras Burberry sigue abriendo tiendas minoristas, otras empresas se concentran en el negocio digital. Cul es el equilibrio entre estas dos tendencias? En el mercado de lujo, los clientes son diferentes a los de

otros segmentos de consumo. Burberry obtiene el 60 por ciento de sus ganancias a partir del turismo, y ese porcentaje proviene de 25 mercados insignia. Entonces, no se trata de abrir ms tiendas en ms ciudades, sino de agruparnos en torno de esos 25 pases donde el patrimonio es alto y el turismo abunda. sa ha sido nuestra estrategia durante los ltimos aos. Existe la posibilidad de tener una presencia digital en esos mercados? Absolutamente, pero no lo consideramos un canal ms; queremos desarrollar la marca, construir valor para el cliente de por vida. Deseamos que el pblico se comprometa, ya sea con un gran producto, con el contenido o con nuestros esfuerzos filantrpicos. Compren online, en nuestra tiendas o en Bloomingdales, lo que importa es que admiren y respeten lo que hacemos. El uno por ciento de nuestras ganancias se destina a la Fundacin Burberry para ayudar a los nios a desarrollar todo su potencial creativo. Siento que ese tipo de cosas son las que los consumidores hoy esperan de una gran marca. Cules fueron los momentos cruciales de su carrera y qu aprendi en cada uno de ellos? Qu interesante pensar en eso! Trabaj siete aos en el Grupo Warnaco con Linda Wachner, una CEO muy analtica con el cerebro izquierdo profundamente desarrollado. A travs de su lente pude aguzar el mo. Cuando me fui a Dona Karan, pura creatividad, aprend a estimular el hemisferio derecho. Tambin all estuve siete aos. En Liz Clairborne trabaj para uno de los ms grandes lderes de la actualidad, Paul Sharon, presidente de la compaa. Ya haba ejercitado tanto mi cerebro izquierdo las habilidades operativas, y tanto el derecho las habilidades creativas, que sumado a la oportunidad de estar al lado de este ejecutivo increble que es Paul, cuando me llaman de Burberry estaba en condiciones de operar con lo mejor de ambos hemisferios. Creo que por eso pudimos hacer todo lo que hicimos. z
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Foto: Focus Stock Fotogrfico