Plan Estrategico Nacional 2007 2012

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Coordinación y edición
Dirección de Planeación Nacional
Colombia Pérez Muñoz
Directora
En colaboración con:
Milciades Vizcaíno
Docente Investigador
Ibeth Nayibe Gachancipá Romero
Asistente Planeación Nacional
Responsables Integración Propuestas Estratégicas
Programa 1. Democratización de la Educación Superior

Carlos Luis Santos Cabeza
Jefe de Planeación, Seccional Bogotá
Programa 2. Innovación y Gestión Curricular

Enrique Batista Jiménez
Vicerrector Académico
Programa 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria

Rymel Serrano Uribe
Director Nacional de Economía Solidaria e Indesco
Programa 4. Implementación de un Modelo de Gestión, Basado

en la Integración de Procesos Académicos, Administrativos
y de Talento Humano
Adolfo León Palacio Sánchez
Vicerrector Administrativo
Programa 5. Diversificación de Fuentes de Financiación

César Augusto Pérez Londoño
Contador Nacional
Programa 6. Vinculación Universidad y Contexto

Ricardo Bendeck Acevedo
Director de Relaciones Internacionales e Insterinstitucionales
Programa 7. Implementación de Tecnologías de Información

y Comunicación para la Gestión Universitaria
Ancízar Martínez Arroyave
Director Universidad Virtual
Programa 8. Fomento a la Cultura de la Autoevaluación

y la Autorregulación
Jorge Mario Uribe Vélez
Director Nacional de Autoevaluación
Programa 9. Fortalecimiento de la Investigación

Gustavo Quintero Barrera
Director Nacional de Investigaciones
Plan Estratégico Nacional 2007-2012

“Sinergia Institucional”
ISBN: 958-8325-38-5
Impresión:
Teoría del Color
Carlos Mario Pérez Londoño
UNIVERSIDAD
COOPERATIVA DE COLOMBIA
UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS
CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO

PRINCIPALES SUPLENTES
JOSÉ CORREDOR NUÑEZ RYMEL SERRANO URIBE
CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ JORGE MARIO URIBE VÉLEZ
MÁXIMO PÉREZ SOTO JONÁS FLÓREZ ARDILA
COLOMBIA PÉREZ MUÑOZ GLORIA PATRICIA RAVE I.
LUIS PÉREZ GUTIÉRREZ OMAR VARGAS VARGAS
CÉSAR PÉREZ GARCÍA ADOLFO LEÓN PALACIO S.
PRÓSPERO POSADA MIER MARÍA CONSUELO MORENO
CONSEJO DIRECTIVO
CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GARCÍA
Rector
CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ
Asistente de Rectoría
ENRIQUE BATISTA JIMÉNEZ
Vicerrector Académico
ADOLFO LEÓN PALACIO SÁNCHEZ
Vicerrector Administrativo
GUSTAVO QUINTERO BARRERA
Director Nacional de Investigaciones
MÁXIMO PÉREZ SOTO
Director Nacional de Postgrados
COLOMBIA PÉREZ MUÑOZ
Directora Nacional de Planeación
JORGE MARIO URIBE VÉLEZ
Director Nacional de Autoevaluación
HELMAN NARVÁEZ
Representante de los estudiantes
GUSTAVO MEZA
Representante de los profesores
GLORIA PATRICIA RAVE IGLESIAS
Secretaria General
Directores Académicos Seccionales Directores y Asistentes Administrativos Seccionales

Alberto Cardona Jaramillo Apartadó Eleazar Quejada Palma Apartadó
Roger Alcides Cisneros Parales Arauca Sofía Rojas Caballero Barrancabermeja
Orlando Alfonso Escudero Rivero Barrancabermeja Milkíades Guarín Salazar Bogotá
Alfonso Prieto García Bucaramanga Luis Carlos Santamaría Sarmiento Bucaramanga
Juan Carlos Pérez Soto Bogotá Graciela Porras Abadía Cali
Rosalba Hurtado Hernández Cartago César Augusto Gualteros Galeano Ibagué
Rafael Augusto Pérez González Cali Martha Lucía Arango Gaviria Medellín
Mario Fernández Avella El Espinal y Girardot Sandra Lucía Cuartas Rojas Neiva
Iván Melo Delvasto Ibagué Oscar Chávez Rubio Pasto
Margarita Ligia González Betancur Medellín Misbad Abad Ton Álvarez Popayán
Ignacio Soto Suárez Montería Oscar Londoño Montoya Santa Marta
José Apuleyo Torres Maldonado Neiva Carlos Arturo Palacio E. Villavicencio
Carlos Folleco Erazo Pasto
Carlos Alberto Cataño Bedoya Pereira
Orlando Montenegro Sánchez Popayán
Dhorton Pino Serna Quibdó
Omar Arturo Vargas Vargas Santa Marta
Albeiro Cuesta Meza Villamaría
Alfonso Ortiz Bautista Villavicencio
©
UNIVERSIDAD COOPERATIVA
DE COLOMBIA
RED DE PLANEACIÓN
ELEAZAR QUEJADA PALMA

Apartadó
HÉCTOR MARTÍNEZ GONZÁLEZ
Arauca
XIOMARA QUINTERO LÓPEZ
Barrancabermeja
CARLOS LUIS SANTOS CABEZA
Bogotá
CARLOS ALBERTO LIZCANO PLATA
Bucaramanga
SANDRA PATRICIA ORTEGA GUTIÉRREZ
Cali
CLAUDIA LILIANA BEDOYA ABELLA
Cartago
MARIO FERNÁNDEZ AVELLA
El Espinal y Girardot
LUIS GUILLERMO PÉREZ LONDOÑO
Ibagué
CLARA PATRICIA ARANGO CALLE
Medellín
FREDYS OMAR MORENO GARAY
Montería
FABIO ARMANDO BONILLA ESCOBAR
Neiva
MIGUEL ADALBERTO UNIGARRO ROSERO
Pasto
CARLOS ALBERTO CATAÑO BEDOYA
Pereira
RAFAEL MAURICIO PADILLA MORENO
Popayán
DHORTON PINO SERNA
Quibdó
FREDY ARMANDO CUERVO LARA
Santa Marta
ALBEIRO CUESTA MESA
Villamaría
RUTH EDITH MUÑOZ JIMÉNEZ
Villavicencio
CONTENIDO
PRÓLOGO ....................................................................................................................................................................... 7
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA ................................................................................................... 7
Todo un país… Toda una vida a propósito de los 50 años ............................................................................................. 7
PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................................ 9
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................... 11
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
“UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS” .................................................................................................................... 13
Cobertura con equidad, multidisciplinariedad y presencia regional ............................................................................... 14
Democratización de la educación superior ................................................................................................................... 16
Docentes comprometidos con la educación ................................................................................................................. 20
La investigación en la Universidad Cooperativa de Colombia. Ciencias, cultura,
creatividad y conocimiento ........................................................................................................................................... 21
Publicaciones ................................................................................................................................................................ 22
Proyección Social. Servicio a la comunidad ............................................................................................................... 22
Economía solidaria: responsabilidad social universitaria en acción ............................................................................. 23
Convenios y redes: alianzas estratégicas ................................................................................................................... 23
LA UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA EN EL HORIZONTE DEL 2012:
ELEMENTOS PARA SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................................... 25
Universidad y sociedad del conocimiento .................................................................................................................... 28
Un mundo nuevo .......................................................................................................................................................... 34
Una modernidad líquida ................................................................................................................................................ 38
Sociedad de individuos ................................................................................................................................................. 42
Solidaridad .................................................................................................................................................................... 44
Globalización ................................................................................................................................................................ 48
Al rescate de la política ................................................................................................................................................. 53
METODOLOGÍA PARA EL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA
DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL:
UN EJEMPLO DE SINERGIA ...................................................................................................................................... 61
Fase de visualización ................................................................................................................................................... 62
Fase de diagnóstico estratégico .................................................................................................................................... 63
Fase de direccionamiento estratégico ........................................................................................................................... 64
PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012
“SINERGIA INSTITUCIONAL” ..................................................................................................................................... 71
Misión ........................................................................................................................................................................... 71
Visión 2012 ................................................................................................................................................................... 71
Valores institucionales ................................................................................................................................................... 72
Objetivos estratégicos .................................................................................................................................................. 72
Programa Estratégico 1. Democratización de la Educación Superior .......................................................................... 74
Contextualización ......................................................................................................................................................... 74
Objetivo general ............................................................................................................................................................ 74
Objetivos específicos .................................................................................................................................................... 74
Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios .................................................................................................. 75
Acciones estratégicas ................................................................................................................................................... 76
Proyectos prioritarios nacionales .................................................................................................................................. 76
Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular ........................................................................................... 77
Lineamientos pedagógicos ............................................................................................................................................ 78
Innovación y gestión curricular ..................................................................................................................................... 78
Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria ............................................................. 85
Objetivos específicos: .................................................................................................................................................. 87
Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión, basado en la
integración de procesos académicos, administrativos y el talento humano ................................................................. 94
Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento ...................................................................... 99
Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios ................................................................................................ 100
Acciones estratégicas ................................................................................................................................................. 101
Proyectos prioritarios nacionales ................................................................................................................................ 101
Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto .................................................................................. 102
Contextualización ....................................................................................................................................................... 102
Objetivo general .......................................................................................................................................................... 102
Objetivos específicos .................................................................................................................................................. 102
Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información y de Comunicación para
la Gestión Universitaria .............................................................................................................................................. 107
Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulación y la Autoevaluación ........................................ 112
Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación ..................................................................................... 115
MECANISMOS DE EVALUACIÓN ........................................................................................................................... 119
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Universidad Cooperativa de Colombia ........................................... 120
IMPLEMENTACIÓN Y REDES DE TRABAJO EN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO .......... 121
BANCO DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA (BPUCC) ................................... 123
FINANCIACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL 2007-2012
“SINERGIA INSTITUCIONAL” ................................................................................................................................... 126
MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................................................. 127
Anexo 1
RESOLUCIÓN RECTORAL No. 064 UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA ..................................... 128
Anexo 2
DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR
EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE ........................................................................................................................ 131
6
PRÓLOGO
Universidad Cooperativa de Colombia

Todo un país… Toda una vida a pr opósito de los 50 años
propósito
C OINCIDIENDO con la celebración de los cincuenta años

de vida institucional, la Universidad Cooperativa de Co-
lombia, en desarrollo de un proceso continuado de planifica-
ción, inició el camino hacia la “Sinergia Institucional”, como
metodología a ser aplicada en el proceso de construcción
participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012.
La sinergia suele entenderse como la acción cooperante y
concertada de varios órganos, secciones, unidades, etc., para
realizar un objetivo o propósito, cuyo resultado es superior a la
suma de los efectos individuales. En este sentido, la sinergia
está presente en el origen, en el desarrollo y en la realidad
consolidada de la cooperación, en general, y de las organiza-
ciones cooperativas y solidarias, en particular, por cuanto éstas
se caracterizan por “la acción de poner recursos y desarrollar
esfuerzos en común para el logro un mismo propósito”. Rymel Serrano Uribe
Después de cinco décadas de vida de nuestra Universidad, Fundador
Director Nacional Indesco
se está evidenciando el carácter sinérgico de su actividad pla-
nificadora, y poniendo en ejercicio las energías y capacidades de todos los actores de la
comunidad universitaria para enrutar nuestra alma mater hacia el futuro.
Creo conveniente relievar que el feliz éxito del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Siner-
gia Institucional”, así como de cualquier proceso de planificación, exige necesariamente ade-
cuadas orientaciones políticas; de grandes cambios en los niveles administrativos de la enti-
dad y en la mentalidad de los operadores del mismo.
El contenido sinérgico del proceso requiere convicciones firmes y voluntad insobornable en
sus ejecutores para ejercer su dirección con una firmeza tal que rompa las resistencias atrasa-
das y egoístas que suelen obstruir los cambios. Por eso, es aconsejable acompañar el proceso
con un persistente esfuerzo educativo que facilite la adhesión entusiasta de todos los compro-
metidos en él, tanto a sus objetivos y metas como a las exigencias de trabajo cooperativo e
integrante que lo caracterizan.
En los umbrales del siguiente medio siglo en la vida fecunda de nuestra Universidad, es justo
reconocer que el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” constituye un
esfuerzo idóneo y oportuno, para dinamizar el cumplimiento de su misión y para acelerar el
proceso que la conduzca a la realización de su visión institucional.
Rymel Serrano Uribe

Fundador, 1958
Director Nacional
Instituto de Economía Social y Cooperativismo (Indesco)
7
8
PRESENTACIÓN
H AN pasado algo más de cinco años desde el momento en

que partió, desde la sede de de Bucaramanga, la nave de
la Movilización por la Excelencia 2001-2006. A lo largo de es-
tos años se han logrado importantes avances en nuestra cultu-
ra organizacional, dando paso a una forma aceptada y estable
de interacción y relaciones sociales entre nosotros y entre to-
das las sedes del país.
Hoy, la Universidad Cooperativa de Colombia pone a consi-
deración de la comunidad educativa el Plan Estratégico Na-
cional 2007-2012 “Sinergia Institucional” con un horizonte tem-
poral al año 2012, en el cual se aplica, desde su formulación,
un principio básico de nuestra institución: la participación.
Así, durante 2007 se recibieron 17 mil participaciones origi-
nadas en nuestras 23 sedes como aportes de estudiantes,
egresados, docentes, personal administrativo, directivos y César Pérez García
miembros de la comunidad externa, quienes se integraron en Rector
las mesas de trabajo, la consulta a través de la página web y los foros virtuales con sugerencias
para el mejoramiento de la calidad de nuestros servicios académicos y administrativos.
El proceso ha sido sistemático, con ritmos variables, pero organizado. Se han diseñado
modelos explícitos de interacción entre los miembros de la comunidad universitaria, la estruc-
tura y los procesos organizativos, procurando que la fuerza esté en las relaciones que se esta-
blecen entre los diferentes actores, en lugar del funcionamiento de cada uno por separado. En
este sentido, el desarrollo y fortalecimiento de los equipos de mejoramiento ha sido notable, en
la medida en que sus miembros constituyen la vida de la organización y llevan en su convicción
profunda el ideal de prestar un servicio de educación superior alternativo.
Somos una universidad que, como las demás que funcionan en Colombia, se regula por las
normas del Estado y que tiene entre sus objetivos operacionales, desarrollar con calidad y
pertinencia las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección social. Sus pro-
gramas tienen reconocimiento en las disposiciones gubernamentales y en las comunidades a
las cuales llegan sus servicios. Sin embargo, la Universidad Cooperativa de Colombia tiene
también especificidades, en virtud de la manera particular como canaliza la política del Estado,
consignada en la Constitución Política de 1991, a través de su misión y de proyección en sus
servicios educativos. En efecto, la Universidad no sólo reconoce sino que asimila la educación
como un servicio público, afirma y practica la libertad de enseñanza, de aprendizaje y de
investigación y establece como finalidad el fortalecimiento de la democracia. Estas
especificidades dan a la Universidad Cooperativa de Colombia el carácter de alternativa por los
siguientes aspectos.
En primer lugar, es una universidad que pertenece al sector solidario, lo cual significa una
propiedad social y un sentido social de sus programas y proyectos dirigidos a una población
que, por otros medios, no tiene acceso a la educación superior. Su finalidad es el desarrollo de
potencialidades en las personas que se benefician de los servicios y de los sectores sociales
que tienen necesidades que deben ser satisfechas a través de éstos.
En segundo lugar, es una universidad que tiene entre sus objetivos la formación de profesio-
nales con criterios políticos, representado en la convicción de que la política es la estrategia
para canalizar la participación, es el recurso de expresión de necesidades y aspiraciones, es la
posibilidad de hacer parte del poder, es un mecanismo para tomar decisiones colectivas, es,
en suma, un camino para repensar y reestructurar la sociedad. 9
En tercer lugar, es una universidad abierta y flexible, siempre dispuesta a asimilar los cam-
bios y a adaptarse a ellos de manera crítica, reflexiva y analítica. La Universidad Cooperativa de
Colombia está lejos de unirse mecánicamente a las modas o a las vías inventadas por fuera e
impuestas para que sean adoptadas. Por el contrario, en nuestra institución hay espacios para
las expresiones individuales y colectivas que vayan en la dirección de su filosofía solidaria.
En cuarto lugar, es una universidad que mira hacia el futuro, lo que indica que nuestros
servicios procuran anticiparse a los requerimientos de la sociedad mediante estrategias
proyectivas.
En quinto lugar, es una universidad a la vez nacional y regional, lo que la lleva a conciliar
diferencias en las concepciones sobre lo que se debe hacer en este país, lo que se debe
atender como prioridad y lo que debe ser adoptado como compromiso solidario. La Universi-
dad Cooperativa de Colombia conjuga los ámbitos local, regional y nacional con las tenden-
cias internacionales, particularmente derivadas de la globalización y los integra de manera
creativa como se expresa en este Plan Estratégico 2007-2012. A la vez, los rasgos de la Univer-
sidad aternativa se manifiestan en este Plan para cuyo desarrollo están comprometidos todos
los recursos y los medios a nuestro alcance, en función de las estrategias, las metas y los
indicadores implicados en su construcción.
El Plan Estratégico es la expresión de la participación y la manifestación de voluntad colec-
tiva, convertida en política institucional para los próximos años. Es por ello que la Sinergia es
nuestro medio y nuestro fin, porque estamos convencidos de que la Universidad Cooperativa de
Colombia será un modelo universitario de calidad acreditada con impactos sobresalientes,
cuando actúe como sistema nacional unificado.
Hago un llamado, entonces, a la comunidad universitaria, para que se una sinérgicamente
en la construcción y la implementación del nuevo Plan Estratégico Nacional para crear resul-
tados que aprovechen y maximicen lo mejor de nosotros mismos en beneficio de la educación
y el país.
César Pérez García

Rector
10
INTRODUCCIÓN
U NA vez terminada la vigencia del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Movilización por la
Excelencia”, el cual se constituyó en un referente de cambio y transformación organizacional,
la comunidad universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia inició el proceso de
construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”.
Inicialmente, se definió la metodología, la cual tuvo en cuenta los aportes de varios miem-
bros de la red de planeación, las experiencias de varias universidades nacionales e internacio-
nales, el Informe sobre la Educación Superior en América Latina y el Caribe 2000-2005 de la
UNESCO y el Plan Decenal de Educación 2006-2015 del Ministerio de Educación Nacional.
Posteriormente, con la puesta en marcha del ejercicio, se logró una dinámica que sobrepasó
las expectativas de participación que se tuvieron al comienzo. Desde todas las sedes, un grupo
significativo de representantes de todos los estamentos se vinculó a cada una de las fases que
se recorrieron en el semestre que duró el proceso, aportando su experiencia y sus ideas para
la construcción de propuestas estratégicas.
En el primer semestre del 2008, se integraron las propuestas buscando la coherencia verti-
cal y horizontal que requieren los planes, se afinaron las metas y se definió el mapa estratégico
que orientará la construcción de los Planes Estratégicos Regionales (PER), los Planes de
Mejoramiento Continuo (PMC) y los Proyectos Educativos de Programa (PEP). Finalmente, el
Plan fue aprobado por el Consejo Superior Universitario, el 10 de marzo de 2008.
Con la presente publicación se alza la bandera para dar inicio a la búsqueda permanente de
la Sinergia como una cualidad necesaria para potenciar el trabajo en redes académicas y de
gestión, tanto en cada sede como entre las diferentes sedes, mediante equipos de trabajo
colaborativo, siempre en procura de la calidad y su acreditación pública.
El prólogo es de uno de los fundadores del proyecto educativo Universidad Cooperativa de
Colombia, doctor Rymel Serrano Uribe, un visionario que hace 50 años soñó con una institu-
ción que aportara a la consolidación del sector solidario de la economía, mediante la forma-
ción, la investigación y la proyección social. Hoy, siendo partícipe del actual proyecto educativo,
confirma el cumplimiento de esa visión y lanza nuevos derroteros. En complemento, la presen-
tación del Rector de la Universidad, doctor César Pérez García, mostró la concreción de esa
realidad al presente con la respectiva proyección al futuro de una institución que busca perma-
nentemente la excelencia.
Con estos lineamientos preliminares, en los siguientes capítulos se presenta el contexto de
la propuesta estratégica que se entrega al final, con el propósito general de que el documento
publicado sirva tanto para divulgar a la sociedad el compromiso institucional que se asume,
como, también, para informar y formar a los miembros de la comunidad universitaria para que
se vinculen activamente con la función que se le ha asignado a la universidad en la sociedad
del conocimiento como estructuras axiales, llamadas a asumir un liderazgo participativo en la
articulación del sistema educativo, la formación de profesionales, la investigación y la proyec-
ción social para afrontar el reto de modernización y cambio que se requiere en cuanto a la
competitividad, la capacidad tecnológica y el desarrollo sostenible, con base en estándares
locales, nacionales e internacionales.
En el primer capítulo, se presentan los datos generales que le dan contexto a nuestra reali-
dad educativa, somos “Una Universidad, todo un país”, una universidad de regiones que ejerce
autónomamente su responsabilidad social con estudiantes, comunidades e instituciones pú-
blicas, privadas y del sector de la economía solidaria brindando servicios de calidad con pro-
yección nacional e internacional.
En el segundo capítulo, el profesor Milciades Vizcaíno hace una reflexión detallada sobre la
Universidad en la sociedad del conocimiento, con lo cual aporta elementos para el direc- 11
cionamiento estratégico.
En el tercer capítulo, se hace un recuento de los resultados de cada una de las fases de la
construcción participativa del Plan, un ejercicio que movilizó a la comunidad universitaria, lo
cual dejó grandes lecciones para futuros escenarios de planeación, implementación y evalua-
ción de actividades académicas y administrativas.
En el cuarto capítulo, se concreta la propuesta estratégica con la presentación de objetivos,
indicadores, metas y proyectos prioritarios de cada uno de los nueve programas estratégicos.
En el quinto capítulo, se precisan los mecanismos de evaluación que permiten hacer un
seguimiento permanente de la actividad institucional para verificar resultados o proponer los
ajustes que sean necesarios para asegurar el éxito de la implementación del Plan Estratégico
Nacional 2007-2012.
El sexto capítulo se dedica a las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Conti-
nuo (TREMEC) en cuanto son las estructuras organizativas que han liderado el proceso de
“Movilización por la Excelencia” iniciado en el 2001 y por ende seguirán siendo el motor para la
“Sinergia Institucional”. La transparencia de la gestión, la solidaridad y la cooperación para el
logro de propósitos comunes, son valores que favorecerán la referenciación, la transferencia,
el aprendizaje y la complementariedad para lograr las ventajas competitivas de ser y pertenecer
a un sistema red universitario nacional.
En el séptimo capítulo, se presenta el Banco de Proyectos de la Universidad Cooperativa de
Colombia (BPUCC) como una herramienta fundamental para el registro inteligente de proyec-
tos de soporte viables, susceptibles de ser financiados con recursos del presupuesto general
de la Universidad y como una base de datos que facilita la réplica, la capacitación, la
conectividad interna y externa y, con ello, la generación de economías de escala y aprendizaje.
En el octavo capítulo, se describen algunos de los aspectos financieros necesarios para
asegurar la articulación interna entre el funcionamiento y la inversión que demanda el Plan
Estratégico para su implementación.
Finalmente, se presenta el mapa estratégico que sintetiza la visión macro que orientará el
proceso de implementación del Plan. Éste incluye las metas y los indicadores del Cuadro de
Mando Integral como una herramienta que permite motivar el despliegue estratégico y la me-
dición de resultados de la gestión académica y administrativa para la autorregulación y la
entrega de información a los grupos de interés que la soliciten.
Estamos seguros de contar con una cultura organizacional que avanza en una curva de
aprendizaje ascendente desde la gestión básicamente operativa hacia la gestión estratégica
de calidad, basada en resultados y mejoramiento continuo. En reflexiones recientes, se ha
reiterado que la diversidad de nuestras sedes, nuestras regiones y nuestra gente es una gran
oportunidad para la innovación y la creatividad.
Por ello, la transferencia de las mejores prácticas de las sedes, como las experiencias
acreditadas de otras instituciones, debe volverse un proceso sistemático y continuo para agre-
gar calidad a la gestión y los servicios que se ofrecen a los estudiantes, la comunidad y la
sociedad, en general.
En este sentido, la Sinergia se convierte en un medio y un fin, una vez existe un acuerdo
comunicativo para asumirla como concepto de cambio que lleva a la acción; con el ejercicio
colectivo se irá perfeccionando y aumentando hasta convertirse en la esencia del desarrollo
institucional. El presente documento constituye ese acuerdo comunicativo, su desarrollo que-
da en manos de todos aquellos que se han comprometido con moldear el futuro y mantener el
proceso de cambio que se necesite para lograr la calidad que nos proponemos.
Colombia Pérez Muñoz

Directora de Planeación Nacional
12
“Integración para el Desarrollo”
UNIVERSIDAD
COOPERATIVA DE COLOMBIA
“UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS”
“Las grandes obras no son hechas con la fuerza sino con la perseverancia.”
Samuel Johnson, 1784
L A Universidad Cooperativa de Colombia es una institución de educación superior, auxi-

liar del cooperativismo; por su origen y estructura pertenece al sector de la economía
solidaria. Su radio de acción es nacional, con 23 sedes distribuidas en todo el país. Es la
segunda universidad más grande del país con 39.931 estudiantes, 3.677 docentes, 1.458 tra-
bajadores asociados y cerca de 50.000 egresados. Ofrece programas académicos en las
diversas áreas del conocimiento, en los niveles técnico, tecnológico, profesional y de postgrado.
Según el escalafón cooperativo,1 a 2007, la Universidad Cooperativa de Colombia es una
de las 20 empresas más grandes del sector sobre un total de 7.349 cooperativas. Además, tiene
un papel protagónico en el subsector educativo de la economía solidaria, en tanto es la entidad
más grande de las 159 que reportan como su actividad principal la educación.
En los últimos años, a raíz del proceso de “Movilización por la Excelencia” que originó el
anterior Plan Estratégico, la Universidad Cooperativa de Colombia ha dado pasos contunden-
tes hacia la calidad y pertinencia de los servicios de formación, investigación y proyección
social que ofrece a la comunidad educativa y a la sociedad, en general. Todo ello con el apoyo
de procesos de gestión modernos que implican la participación activa de sus miembros, la
implementación de modelos de información y gerencia, la incorporación de las tecnologías de
información y comunicación en los procesos de enseñanza y administración, en un ambiente
que fomenta la cultura del mejoramiento continuo.
En cifras, la comunidad universitaria se caracteriza como se muestra en las gráfica 1.
Gráfica 1. Comunidad universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia 2008-I
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional,

Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.
1
Confederación de Cooperativas de Colombia, 2007. En: http://www.portalcooperativo.coop/rancking.htm. 13
Cobertura con equidad, multidisciplinariedad y presencia regional
Gráfica 2. Evolución de la matrícula en la Universidad Cooperativa de Colombia 1999-2008
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional,

Tabla 1. Matriculados por nivel educativo, según sede 2008-I
Sedes Total Participación

No. Técnicos Tecnológicos Pregrado Postgrado
matriculados (%)
1 Apartado 0 0 286 26 312 0,8

2 Arauca 0 0 613 0 613 1,5
3 Barrancabermeja 0 19 988 32 1.039 2,6
4 Bogotá (Zipaquirá, Facatativá) 0 398 9.607 903 10.908 27,3
5 Bucaramanga 0 0 4.401 159 4.560 11,4
6 Cali 0 0 2.244 18 2.262 5,7
7 Cartago 0 0 198 0 198 0,5
8 El Espinal 0 0 514 17 531 1,3
9 Ibagué 0 0 2.345 37 2.382 6,0
10 Girardot 0 0 20 0 20 0,1
11 Medellín 44 134 2.265 156 2.599 6,5
12 Montería 0 0 1.139 0 1.139 2,9
13 Neiva 0 0 2.336 97 2.433 6,1
14 Pasto 0 0 1.783 0 1.783 4,5
15 Pereira 0 0 555 63 618 1,5
16 Popayán 0 0 1.365 21 1.386 3,5
17 Quibdó 0 0 211 19 230 0,6
18 Santa Marta 0 0 2.782 484 3.266 8,2
19 Villamaría 0 0 57 0 57 0,1
20 Villavicencio 23 0 3.512 60 3.595 9,0
Total 67 551 37.221 2.092 39.931 100
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia,
2008.
14
Gráfica 3. Distribución matriculados por áreas del conocimiento 2008-I
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de

Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.
Tabla 2. Comparativo de la distribución del total matriculados, por áreas del conocimiento en
el país, según últimas estadísticas disponibles en el Ministerio de Educación Nacional
Matriculados Participación
Universidad Total matrícula porcentual de
Áreas del conocimiento Cooperativa país 2006 la Universidad
de Colombia Cooperativa
2006 de Colombia
Agronomía, veterinaria y afines 924 30.712 3,01
Economía, administración, contaduría y afines 10.234 383.531 2,67
Ciencias de la educación 802 105.904 0,76
Ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines 5.984 371.038 1,61
Ciencias de la salud 7.593 110.683 6,86
Ciencias sociales, derecho y ciencias políticas 7.446 197.873 3,76
Matemáticas y ciencias naturales - 44.273 -
Humanidades y ciencias religiosas - 10.061 -
Bellas artes - 47.653 -
Total 32.983 1.301.728 2,53
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad
Cooperativa de Colombia, 2006 -MEN-SNIES. Últimas estadísitcas disponibles.
Gráfica 4. Distribución por niveles de formación 2008-I
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida:

Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de
15
Colombia, 2008.
Gráfica 5. Distribución por programas académicos 2008-I
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad
Cooperativa de Colombia, 2008.
Democratización de la educación superior
Tabla 3. Matriculados por género 2008-I

Género
Nivel de formación Total
Masculino Femenino
Técnica profesional 51 16 67
Tecnológica 347 204 551
Universitaria 16.401 20.820 37.221
Especialización 841 1.251 2.092
Total 17.640 22.291 39.931
Participación (%) 44,2% 55,8% 100%
Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de
Colombia, 2008.
Gráfica 6. Matriculados en primer curso por estrato socioeconómico 2008-I
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación

Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008.
16
Tabla 4. Créditos para estudio otorgados por Comuna vs. Icetex 2007-II
Alternativas de financiación 2007-II
(Cifras en miles de pesos)
Créditos Icetex Créditos Comuna Comuna con respecto a Icetex

ParticipaciónParticipación en
Regional No. Valor No. Valor en total cuantía de
beneficiados créditos
Amazonas 203 443.216 - - - -

Antioquia 6.140 13.612.560 391 631.405 6,37% 4,64%
Arauca 341 680.227 213 446.181 62,5% 65,6%
Atlántico 9.339 23.780.878 - - - -
Cundinamarca 28.631 76.401.866 1.996 3.283.124 6,97% 4,30%
Bolívar 4.553 8.749.908 - - - -
Boyacá 2.583 5.538.120 - - - -
Caldas 1.552 3.267.388 - - - -
Caquetá 712 1.110.785 - - - -
Casanare 877 1.617.054 - - - -
Cauca 1.255 2.535.901 571 866.031 45,50% 34,15%
Cesar 1.758 3.403.189 - - - -
Chocó 467 836.401 42 57.337 8,99% 6,86%
Córdoba 1482 2.915.054 407 428.278 27,46% 14,69%
Guainia 12 34.561 - -
Guaviare 98 194.939 - -
Guajira 1.159 2.737.011 - -
Huila 2.149 3.935.290 489 769.022 22,75% 19,54%
Magdalena 1.789 3.966.880 657 1.222.348 30,81% 36,72%
Meta 1.079 2.287.620 920 1.632.434 71,36% 85,26%
Nariño 2.921 5.988.011 597 1.205.374 20,44% 20,13%
Norte Santander 1.700 3.480.363 - - - -
Putumayo 927 1.990.672 - - - -
Quindío 1342 2.290.618 - - - -
Risaralda 1.378 2.289.226 129 175.860 9,36% 7,68%
San Andrés 169 378.861 - -
Santander 6.052 11.599.776 703 1.066.640 11,62% 9,20%
Sucre 1.484 2.579.135 - - - -
Tolima 2.543 4.522.283 814 1.107.220 32,01% 24,48%
Valle del Cauca 8.097 20.457.093 257 370.198 3,17% 1,81%
Vaupés 17 36.499 - -
Vichada 51 104.431 - -
Total 92.860 213.765.817 8.186 13.261.451 8,82% 6,20%
Fuente: Cooperativa Multiactiva Universitaria Nacional (Comuna) y Oficina Asesora de Planeación del Icetex,
2007.
17
Gráfica 7. Proporción de estudiantes beneficiados por alternativa de financiación 2007-II
Fuente: Comuna (2007), Oficina Asesora de Planeación del Icetex, 2007 y

Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa de Colombia,
2007.
Gráfica 8. Cobertura de la Universidad Cooperativa de Colombia en el país 2007-II
Fuente: Observatorio de la Universidad Colombiana. En:

www.universidad.edu.co, Dirección de Planeación Nacional,
18
Tabla 5. Presencia nacional de la Universidad Cooperativa de Colombia: una alternativa regio-
nal, según últimas estadísticas del Ministerio de Educación Nacional.
Participación
Total matriculados
Total matricula- porcentual de
Universidad
Departamento Sede dos en el país la Universidad
Cooperativa de
2006 Cooperativa de
Colombia 2006
Colombia 2006
Antioquia Apartadó, Medellín 2.556 177.040 1,44
Arauca Arauca 258 1.278 20,18
Caldas Villamaría 127 27.960 0,45
Cauca Popayán 1.704 24.630 6,92
Chocó Quibdó 294 9.464 3,11
Córdoba Montería 1.192 22.229 5,36
Cundinamarca Bogotá, Girardot,
Facatativá,
Zipaquirá 8.411 471.172 1,79
Huila Neiva 2.438 19.177 12,71
Magdalena Santa Marta 2.044 17.168 11,91
Meta Villavicencio 2.681 14.642 18,31
Nariño Pasto 1.786 24.838 7,19
Quindío Calarcá 32 17.641 0,18
Risaralda Pereira 554 30.235 1,83
Santander Barrancabermeja,
Bucaramanga 4.697 71.165 6,60
Tolima El Espinal, Ibagué 1.650 34.333 4,81
Valle Cali, Cartago 2.559 103.796 2,47
Otros 234.962 -
Total nacional 32.983 1.301.728 2,53
Fuente: Ministerio de Educación Nacional- SNIES. Últimas estadísitcas disponibles.Consolida: Dirección de Planeación
Tabla 6. Total graduados 1999-2008. Profesionales con Criterios Políticos
Áreas de conocimiento Total %

Agronomía, veterinaria y afines 353 0,9
Economía, administración, contaduría y afines 19.506 47,0
Ciencias de la educación 1.726 4,2
Ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines 8.124 19,6
Ciencias de la salud 4.429 10,7
Ciencias sociales, derecho y ciencias políticas 7.344 17,7
Total graduados 41.482 100,0
19
Docentes comprometidos con la educación
Gráfica 9. Docentes según dedicación 2008-I

Gráfica 10. Evolución docentes tiempo completo y medio tiempo
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, Universidad Cooperativa
de Colombia, 2008.
Gráfica 11. Docentes según nivel educativo 2008-I

20
La investigación en la Universidad Cooperativa de Colombia. Ciencias,
cultura, creatividad y conocimiento
Tabla 7. Grupos de investigación, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008
Grupos de investigación 2008 Número

Registrados y avalados 253
Clasificados 11
Fuente: Dirección Nacional de Investigaciones,
Tabla 8. Grupos de investigación clasificados 2008

Sede Nombre del grupo Clasificación actual
en Colciencias
Barrancabermeja Comisión de Investigación Educativa
del Magdalena Medio (CIEMM) B
Bogotá Centro de Investigación en Docencia
Universitaria (CIDU) B
Bogotá Comité de Investigación Facultad
de Educación (CIFE) A
Bucaramanga KINEPAIDEIA C
Bucaramanga Organizaciones de Economía Solidaria C
Bucaramanga Investigación Mipyme Organizacional C
Bucaramanga Investigación en Ciencias Animales C
Quibdó Investigación en Economía
Solidaria del Chocó C
Quibdó Nuevas Tecnologías en Chocó C
Pereira Centro de Investigación B
Pereira Grupo Interdisciplinario en
Economía Solidaria C
Fuente: Dirección Nacional de Investigaciones, 2007.
21
Publicaciones
Tabla 9. Producción bibliográfica 2004-2008
Colección No.
Investigación 17
Libros de Texto 46
Economía Solidaria 10
Docencia 2
Arte 6
Resultados de Investigación 1
Actas, Homenajes y Memorias 1
Total 83
Revistas nacionales 29
Documentos Ocasionales 2
Total 114
Fuente: Editorial Universidad Cooperativa de
Colombia, 2008.
Proyección Social. Servicio a la comunidad
Tabla 10. Consultorios jurídicos
Consultorios jurídicos
Cobertura 2004 2005 2006 2007 Variación
No. de beneficiarios 35.955 50.320 35.760 38.627 7,43
No. de practicantes 2.585 2.764 2.740 2.653 2,63
No. de docentes 89 92 113 122 37,08
Tabla 11. Consultorios contables y administrativos

Consultorios contables y administrativos
No. de practicantes 647 658 310 210 -67,54
No. de docentes 36 48 76 58 61,11
Tabla 12. Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos
Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos

No. de practicantes 4.913 7.267 990 1.281 -73,93
No. de docentes 163 376 190 214 31,29
22
Economía solidaria: responsabilidad social universitaria
en acción
Tabla 13. Actividades en economía solidaria 2006-2007
Economía solidaria 2006 2007 Total
Organizaciones nuevas constituidas con el apoyo y/o

asesoría de la Universidad Cooperativa de Colombia 70 182 252
Población atendida con los cursos de economía solidaria 12.290 12.301 24.591
Población beneficiada con el programa Monitores Solidarios 3.373 2.805 6.178
Cursos en economía solidaria 39 49 88
Cátedras libres de economía solidaria realizadas 108 155 263
Número de estudiantes vinculados al programa
Monitores Solidarios 299 425 724
Número de estudiantes vinculados al Consultorio Solidario 254 215 469
Número de estudiantes, docentes y funcionarios
en actividades de economía solidaria 3.094 2.394 5.488
Fuente: Departamento de Proyección Social, Universidad Cooperativa de Colombia, Bogotá 2007.
Convenios y redes: alianzas estratégicas

Para tener éxito en una sociedad globalizada, cobra gran importancia realizar alianzas entre
grupos de interés y crear redes de carácter académico y administrativo que permitan la
transferencia de experiencias y la construcción de propuestas y proyectos comunes que en
últimas, se convierten en conocimiento que beneficia a las instituciones participantes.
En tal sentido, la Universidad Cooperativa de Colombia ha realizado convenios, participa
en redes y hace parte de asociaciones conformadas por entidades públicas, privadas y del
sector solidario. Algunas de las instituciones con las cuales la Universidad se vincula son:
– El Consejo Nacional de Educación Superior (CESU)

– Departamento Administrativo de la Economía Solidaria (Dansocial)
– Superintendencia de la Economía Solidaria
– Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)
– Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
– Organización Universitaria Interamericana (OUI)
– Unión de Universidades de América Latina y el Caribe (UDUAL)
– Asociación Colombiana para el Avance de la Ciencia (ACAC)
– Confederación de Cooperativas de Colombia (Confeccop)
– Asociación de Editoriales Universitarias de Colombia (ASEUC)
– Red Universitaria de Ética y Desarrollo Social (RED)
– Global University Network for Innovation (GUNI)
– Red Colombiana de Formación Ambiental
– Observatorio de Responsabilidad Social Universitaria
– Universidad de los Andes de Venezuela
– Universidad de los Lagos de Cuba
– Universidad Central de Chile
– Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV/EHU) de España
– Universidad Politécnica de Valencia, España 23
http://www.ucc.edu.co/convenios
24
LA UNIVERSIDAD COOPERATIVA
DE COLOMBIA EN EL HORIZONTE
DEL 2012: ELEMENTOS PARA
SU DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Milcíades Vizcaíno G.*
“La pregunta es ¿por qué son difíciles ciertos cambios en las universidades
latinoamericanas que parecen sin embargo esenciales?”
José Medina Echavarría 1
“La historia no tiene sentido, pero debemos tratar de dárselo.”

Karl Popper
“Vivimos en una era de riesgo que es global, individualista y más moral de lo que suponemos…”
Ulrich Beck
L
A Universidad Cooperativa de Colombia ha diseñado una prospectiva, con un horizonte
temporal del año 2012, mediante la construcción participativa, en un proceso ideado en
fases sucesivas con un subproducto en el horizonte consistente en una “Sinergia
Institucional”. La prospectiva no es fruto de cerebros imaginativos sino de la participación de
actores en cada una de las unidades orgánicas que mueven la institución. Por otra parte,
alcanzar el año 2012 de un tajo no es posible; esta es la razón por la cual, los segmentos
anuales organizados de manera sucesiva se dirigen al cumplimiento de metas mediante estra-
tegias calculadas racionalmente en la dirección de medios hacia fines. Estos primeros aspec-
tos han sido desarrollados en documentos previos por las unidades administrativas seccionales
y por la Oficina de Planeación Nacional.2 El contenido de los dos documentos, construidos con
base en los aportes de las unidades seccionales de la Universidad Cooperativa, señala fortale-
zas y debilidades, oportunidades y amenazas, y estrategias para superar unos y afirmar otros
campos de operación. Estos documentos son la plataforma desde la cual se genera una visión
que engloba los problemas específicos y particulares, expresados por cada sede en cada uno
de sus programas.
La Sinergia es un logro que se coloca como meta. Ella supone que se consiguen ventajas en
el trabajo colectivo mediante la unión de fuerzas o energías, en la búsqueda de cohesión. No es
un slogan vacío sino un compromiso para compartir la visión hacia el año 2012, compartir
promesas autoidentificadas, sacar provecho de las diferencias, diseñar concertaciones y apro-
vechar las potencialidades de los individuos y los subgrupos. Comunidad de aprendizaje, con-
fluencia de escenarios y construcción colectiva son constantes en el camino emprendido.
La búsqueda de sinergia se justifica porque, según el documento de Diagnóstico estratégico
2001-2006, se pone de presente que “si bien es cierto, existen logros de calidad en todas las
sedes y dependencias, la transferencia de los mismos o el trabajo intersedes no está en su
máximo potencial. Aunque existen algunas experiencias, todas ellas exitosas, la sinergia, esa
cualidad propia de los sistemas complejos, no es nuestra fortaleza y estamos convencidos que la
* Sociólogo y Magíster en Educación en la especialidad en Investigación Socioeducativa; docente e investigador en las

universidades Cooperativa de Colombia y del Rosario, en Bogotá. E-mail: mvizcain@urosario.edu.co
1
ECHAVARRÍA, José Medina. Filosofía, educación y desarrollo. México: Siglo XXI, 1967, p. 143.
2
Universidad Cooperativa de Colombia, Dirección de Planeación Nacional. Diagnóstico estratégico 2001-2006. Bogotá, 1 de
octubre 2007; Universidad Cooperativa de Colombia, Dirección de Planeación Nacional. Diagnóstico estratégico 2001-
2006. Consolidado por sede. Bogotá, 1 de octubre 2007. 25
Universidad Cooperativa de Colombia será un modelo universitario de calidad acreditada con
impactos sobresalientes, cuando actúe como sistema nacional unificado, en el cual será
evidente que la integración de nuestras sedes, nuestras facultades, nuestras dependencias da
como resultado algo más grande que la suma de éstas. Sobresalen los temas de calidad,
transferencia, sinergia, sistema nacional unificado, integración. Estos asuntos invitan a buscar
elementos unificadores que ayuden a la comprensión de esos elementos y a colocarlos en un
marco común.
La dirección que toma la planeación estratégica es un reconocimiento de que la Universi-
dad Cooperativa, primero como Indesco y luego como organización de educación superior, se
ha transformado a lo largo de los 50 años de funcionamiento. Este medio siglo es un testimonio
de su presencia en la sociedad colombiana y de los aportes que a ella ha hecho desde su
fundación. A pesar de los vaivenes, las vicisitudes y las dificultades, de crisis de crecimiento y de
críticas internas y externas al cumplimiento de su misión, el balance general arroja saldos
positivos. Es imperativo afirmar el hecho —y la construcción de un plan estratégico debe tener-
lo en cuenta—, de que el escenario ha cambiado radicalmente desde la acción intencionalmente
orientada por sus fundadores, desde la construcción de sus ofertas en sus primeros programas
y en sus sedes, las cuales abrieron el camino, desde las autorizaciones iniciales por parte del
Estado; y desde su vinculación a las cooperativas como mecanismo de proyección institucional.
Todo lo anterior pertenece y está registrado en la primera fase de su historia. Eran los tiempos
del Estado-nación, de una política de progreso, de industrialización con urbanización y de
cultivo de un espíritu desarrollista. Ahora, nos encontramos en la escena de la segunda
globalización, de la segunda modernidad, del predominio de una ideología neoliberal, de la
reinvención de la política y del papel de los individuos en la construcción de su destino y en los
consensos de ciudadanos en la preparación de un futuro deseado. En la geopolítica, antes era
la etapa de la guerra fría y ahora la de una seguridad esquiva y de los nuevos ejes del poder,
ambos montados sobre Estados-nación fuertes, ahora mezclados con estados fallidos y con
expectativas ciudadanas insatisfechas.
Este documento presenta, grosso modo, el contexto dentro del cual se comprenden los
problemas señalados en los diagnósticos y se proyectan soluciones en función de la dinámica
de la Universidad en el contexto de las instituciones de su género en el país y de los procesos
que se gestan en el continente latinoamericano como integrantes de un mundo en cambios
acelerados, profundos e irreversibles.
El análisis va más allá del “presentismo” y se coloca en un panorama de mediana duración,
como el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” mismo. Concentrar la
atención en el presente, equivale a estar sobre los hechos, actuar inmediatamente, responder
a las manifestaciones y usar recursos para corresponder a las evidencias. Igualmente, limitar-
se al presente implica desconocer el pasado y el futuro, pasar por alto las tendencias, acomo-
darse a las coyunturas, perder el sentido y la orientación, aceptar la falacia de generalizar el
tratamiento de un evento a todos los demás y desconocer los procesos históricos. A contrario
sensu, una perspectiva de mediana duración se coloca por encima de los acontecimientos
para no dejarse aprisionar por ellos, superar la cotidianidad para extraer de ella las tendencias
y tener un dominio del curso de los hechos. Asimismo, y esto es sustancial, es ejercer control
sobre la dirección de los acontecimientos e intentar superar el azar mediante el mecanismo de
la planeación, es decir, del diseño de prospectiva, de la previsión, de la racionalidad del uso de
medios orientados a conseguir fines y de la imputación de resultados a acciones
intencionalmente elegidas y orientadas.
En este nuevo escenario, la exposición está construida sobre una hipótesis: el Plan Estraté-
gico que será diseñado resulta pertinente, es factible y tendrá los resultados que le son imputa-
dos si, y sólo si, tiene en cuenta la misión institucional dentro de estructuras globalizadas en las
cuales tienen juego los individuos y las organizaciones imaginadas, mediante la reinvención de
la política. De esta hipótesis se deriva una organización conceptual que administra la presen-
26
tación argumental. Los hilos conceptuales que articulan la presentación son los siguientes: 1)
las universidades definen para sí la misión de operar con el conocimiento en la medida en que
ellas lo produzcan y/o lo pongan en circulación; 2) su operación con el conocimiento ocurre en
un mundo nuevo que se diferencia radicalmente de las experiencias históricas previas; 3) ese
mundo nuevo se caracteriza, entre otros aspectos, por la fluidez de su estructuración como
producto de la “modernidad líquida”; 4) esa modernidad rescata al individuo y lo convierte en
actor como condición necesaria para su funcionamiento; 5) para que el individuo no sea un
yoico introvertido y autista, la sociedad debe ayudarle a construir para sí la segunda naturaleza
social con solidaridad; 6) si esa construcción es exitosa, podrá canalizar los beneficios de la
globalización y afrontar sus amenazas; y 7) lo anterior se logrará si los actores reinventan la
política y construyen para sí una ética de civilidad que ponga en ejercicio en las instituciones
reinventadas. El documento se propone desarrollar la argumentación que se esconde detrás
de cada formulación y que da sentido al conjunto del Plan Estratégico en el horizonte del año
2012.
Tres precisiones antes de avanzar. Primera, el documento no se propone sistematizar la
información proveniente de los diagnósticos, ni hacer una presentación vis-à-vis de los ítems
señalados en ellos; tampoco, establecer tendencias ni realizar una investigación evaluativa del
funcionamiento de la Universidad Cooperativa de Colombia. Más bien, el documento recorre
los temas planteados y se esfuerza por construir, desde ellos, una cadena argumental que los
contiene en la medida en que les construye un marco analítico que cumple la función
interpretativa, pero que avanza en dar sentido, direccionalidad y fuerza a las operaciones impli-
cadas en la fase de direccionamiento estratégico.
Segunda, la exposición no es del todo original. Ella proviene de un análisis sobre la época
actual que el autor realizó en años recientes y que ha plasmado en diversas publicaciones.3
Una característica de estos análisis es que ellos no cierran la búsqueda sino que abren pers-
pectivas que permiten incorporar siempre elementos innovadores que sirven de mayores argu-
mentos para lograr una comprensión más acabada sobre el cambio de época y sobre el
mundo de inicios del siglo XXI. Este nuevo escenario no se localiza en un espacio reducido
sino, gracias a su interactividad y a su dinamicidad, a sus convergencias y fracturas, a las
globalizaciones múltiples y a las globalizaciones periféricas, en circuitos tanto locales como
mesoglobales y, propiamente, en los globales.
Tercera, el autor es conciente de que el documen-
to no es suficientemente explícito en todos sus apar-
tados y en todas sus formulaciones. La razón es do-
ble: por un lado, supone una comprensión de los con-
ceptos implicados en los hilos argumentales y, se-
gundo, deja sentado que el objetivo no es adoctrinar
y, ni siquiera ilustrar, sino poner en la mesa de trabajo
elementos que contribuyan a fortalecer la sinergia es-
perada. En consecuencia, se espera que los plantea-
mientos consignados en este documento alimenten
los procesos subsiguientes previstos en las fases de
construcción colectiva de la prospectiva en los cam-
pos de operación a lo largo de los años que median
3
VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia, 2007.
VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime H. Universidad, exclusión y desigualdad. Bogotá: Universidad Cooperativa
de Colombia, 2006. VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime H. Hacer universidad hoy: compromisos frente a la frente
a la exclusión y la desigualdad, Pedagogía y Saberes No. 26, Primer Semestre 2007. p. 19-30. VIZCAÍNO G., Milcíades.
Selección/exclusión: dilema de las universidades en América Latina, Pedagogía y Saberes No. 23, Segundo Semestre
2005. p. 47-63. También fue publicado como: La educación superior en América Latina: ¿democracia o plutocracia?,
LÓPEZ SEGRERA, Francisco. Escenarios mundiales de la educación superior: análisis global y estudios de casos.
Buenos Aires: Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO), 2006. p. 253-282. VIZCAÍNO G., Milcíades.
Repensar la universidad frente a la exclusión y la esigualdad, en Pensando Psicología No. 2, Revista de la Facultad de
Psicología, Universidad Cooperativa de Colombia. Diciembre 2005-Mayo 2006.p.75-88. 27
el presente de hoy y el presente del año 2012, atravesa-
dos por futuros convertidos en realizaciones para la
organización en su conjunto y para quienes hemos
hecho de la vida universitaria un modo de vida.
Universidad y sociedad
del conocimiento
Es un lugar común afirmar que nos encontramos en la
“sociedad del conocimiento”. Por ello, es imprescindi-
ble presentar como primer eje de la argumentación
anunciada el conocimiento. La universidad trata con el
conocimiento; es su objeto principal. Ahora bien, el
conocimiento, y quienes lo producen y lo ponen en
circulación, forma parte de un tipo particular de estruc-
tura social y, por esta vía, tienen sus conectores con la
sociedad. En este orden de ideas, se puede compartir
con Merton la afirmación de que en tanto el centro de
poder social se encuentre en otra institución que no
sea la ciencia y en tanto los mismos científicos se sien-
tan inseguros de las lealtades que se deben unos a otros, su posición en la sociedad será débil
e incierta.4 La autonomía relativa que caracteriza la ciencia respecto de subestructuras socia-
les localizadas en estructuras mayores se erige en pauta de la actividad central que en la
universidad se realiza. Por ello, cuando la autonomía está condicionada por factores
extraacadémicos o extrainvestigativos, queda automáticamente reducida, limitada y dispuesta
a corresponder con intereses distintos al conocimiento y, con ello, se debilita la acción atribui-
da para y por este tipo de institución.
Los argumentos a favor de esta posición pueden desglosarse. En primer lugar, la ciencia
tiene y obedece normas, así como valores y decisiones. A esto se le llama ethos de la ciencia,
el cual se puede entender como “ese complejo, con resonancias afectivas, de valores y normas
que se consideran obligatorios para el hombre de ciencia”.5 Estas normas se expresan en
términos de prescripciones, proscripciones, preferencias y permisos, cuya legitimación está
asociada a grados de institucionalización y, por tanto, de internalización. En segundo lugar, un
componente del ethos de la ciencia moderna es el cosmopolitismo. Su modo de actuar, su
lógica interna y el motor de su actividad no están movidos por intereses particulares sino por
criterios impersonales, lo que equivale a decir que el etnocentrismo no es compatible con el
universalismo. Por ello, los científicos, y quienes nos dedicamos a producir o a circular el
conocimiento, no estamos comprometidos con una instancia particular, con intereses especí-
ficos ni con voluntades ajenas al conocimiento mismo. En tercer lugar, otro componente del
ethos de la ciencia moderna es el comunismo, en el sentido amplio del concepto, por cuanto
la propiedad sobre bienes es sólo parcialmente individual o grupal porque más pertenece al
conjunto de la sociedad. La finalidad de la ciencia es contribuir al bienestar del conjunto social,
disponer de calidad de vida, usar adecuadamente los recursos naturales y trazar horizontes
como expectativas de futuro para todos los seres humanos. La ciencia es un elemento funda-
mental del concepto de lo público. Por ello, las universidades cumplen una función pública; es
decir, tratan asuntos que competen al conjunto de quienes hacemos parte de la sociedad.
Es pertinente formular dos precisiones relacionadas con el conocimiento. La primera es
que resulta conveniente, en todo caso, diferenciar entre el conocimiento, y la ciencia en gene-
4
MERTON, Robert K. La ciencia y el orden social, La sociología de la ciencia. Vol. 2. Madrid: Alianza Universidad, 1977.
p.354.
5
MERTON, Robert K. La estructura normativa de la ciencia, La sociología de la ciencia. Vol. 2. Madrid: Alianza Universidad,
1977. p.357. Igualmente, MERTON, Robert K. Las prioridades en los descubrimientos científicos, La sociología de la
28 ciencia. Loc. cit. p.385-388.
ral, como institución, y los hallazgos de ese conocimiento llamado ciencia. Es aceptado que
las instituciones ejercen control e incluso determinan dirección y orientación; en este caso, son
procesos ajenos y externos a la ciencia misma y se concentran en la forma que ella adopta
cuando es objetivada, reconocida, rutinizada, sedimentada y legitimada. Por otro lado, los
hallazgos, los procesos de descubrimiento, las fases que van desde la formulación de proble-
mas hasta la sistematización de nuevos conocimientos, conforman “la república de la ciencia”,
vale decir, una instancia que goza de autonomía pero sólo relativa porque, en todo caso, está
orientada a poner ese conocimiento en la esfera pública, en la cual prima el tipo de comunida-
des carismáticas, entendidas como valores asociados a los investigadores que generan tales
nuevos conocimientos.6 La segunda aclaración se refiere a la función democrática del conoci-
miento y de la ciencia. El concepto de democracia es colindante con el de esfera pública,
entendida ésta como el debate abierto e informado para generar políticas públicas. El resulta-
do del proceso de diseñar prospectiva es reconocer que la educación es un bien público,
destinado al público y regulado y consumido por el público, pero administrado institucionalmente
por las universidades que han decidido asumir la tarea de respaldarse y representar al público.7
Hechas estas precisiones, continuamos con la argumentación. El cambio es uno de los
elementos característicos cuando se examinan los procesos de globalización, de modernidad
y de universidad. En los últimos diez años, la universidad ha sido considerada como un centro
generador y reflejo de cambios en la sociedad y lo hace desde aquello que la caracteriza en su
esencia: el conocimiento. En el caso de la educación superior, y en particular en los países de
América Latina, uno de los cambios fundamentales consiste en comprender, asimilar e incor-
porar esta dinámica a sus estructuras administrativas, académicas y de investigación. Éste es
uno de sus retos permanentes elevados a política educacional universitaria en las universida-
des de la región. Las organizaciones de su género que lo han hecho, han marcado caminos
nuevos en la prestación de sus servicios a diferencia de aquellas que no los han asimilado y
que, en consecuencia, se han rezagado, lo cual se expresa
en sus prácticas cotidianas. El aislamiento es una deuda que
se cobra sin haberla adquirido. La lección es clara: universi-
dad que se quede atrás en la dinámica de los cambios es
una universidad descontextualizada y en riesgo de perder su
sentido.
A pesar de que es reconocido ampliamente que los proce-
sos señalados son ajenos a la universidad y que ella no tiene
porqué sumarse a elementos externos porque cae en la po-
sibilidad de perder su autonomía y su razón de ser propias;
sin embargo, existe la tendencia a sumarse a la “regla”,8 se-
gún la cual es preciso adoptar, asimilar y convertir en accio-
nes los lineamientos señalados. Los temas, los asuntos, los
problemas, las propuestas y las soluciones en el interior de la
dinámica de la vida académica siguen comportamientos
cuya uniformidad descubre fuentes y tesis similares. Este ar-
gumento, si lo es, es fácilmente rebatible y no revela sino
desconocimiento de la historia reciente. Si los cambios en la
sociedad de la información ocurrieron básicamente en el
primer mundo, y desde allí se irrigaron al tercero, fueron
gestados en universidades. Ejemplos a granel: la Universi-
dad de Stanford incorporó, financió y proyectó los trabajos de
6
BELL, Daniel. Epílogo de 1996 a Las contradicciones culturales del capitalismo, BERIAIN, Josetxo y AGUILUZ, Maya
(Eds.). Las contradicciones culturales de la modernidad. Barcelona: Anthropos, 2007.p.76.
7
Ídem, Ibídem. p.108-109.
8
El concepto de “seguir una regla”, en este caso, viene prestado de Winch, Peter. Ciencia social y filosofía. Buenos Aires:
Amorrortu, 1972. p.29-36. 29
Silicon Valley: el circuito integrado, el microprocesador, el microordenador, productos de la
actividad de un cuarto de millón de trabajadores en tecnologías de información. Esta área de
San Francisco fue también el escenario de ingeniería genética, de software avanzado y de
diseño informático multimedia. Un ejemplo adicional de la Universidad de Stanford: el apoyo a
los estudiantes doctorales William Hewlett y David Packard para crear una empresa electróni-
ca en 1938. Otro evento importante fue la vinculación del inventor del transistor, William Sockley,
en 1956, y así sucesivamente. De igual manera, hay que hacer referencia a las universidades
de Boston, Cambridge, Harvard, MIT, Duke, Carolina del Norte y Maryland así como la Univer-
sidad Johns Hopkins, en el campo de la ingeniería genética.9 Estos centros se convirtieron en
desarrollo de tecnologías de información en donde interactuarían descubrimientos y aplicacio-
nes para lo cual se concentraron espacialmente centros de investigación, instituciones de
educación superior, empresas de tecnologías avanzadas, redes de proveedores y redes em-
presariales de capitales. Este modelo se exportó indistintamente a compañías japonesas,
taiwanesas, coreanas, indias y europeas.
Estos desarrollos no sólo se mueven en el mundo económico sino también se han transfe-
rido al campo social, político y cultural en los cuales las universidades tienen sus nichos de
existencia. El papel de los medios de información ha sido crucial en el desarrollo de esos
medios y de la sociedad de la información a través de aglomeraciones de conocimiento cien-
tífico-técnico, instituciones, empresas y trabajo calificado. Como podría suponerse a primera
vista, las entidades no necesitan reproducir el modelo cultural, espacial, institucional e indus-
trial experimentado en los primeros centros de generación de las nuevas tecnologías; cada
una de ellas encuentra las formas más expeditas para conformar su propio ethos organizacional.
Lo que se exporta y adecua no es el entorno institucional y cultural sino la capacidad para
generar sinergias basadas en la información transformada en conocimiento. Esto también vale
para las universidades que no están presionadas a adaptarse a un único “modelo” sino a
construir, ellas mismas, su propia esencialidad como fundamento de su identidad. El nuevo
paradigma sociotécnico está integrado por redes de empresas, organizaciones e instituciones
dentro de las cuales las universidades tienen reservado un lugar. Si no lo tienen, deben propo-
nerse conquistarlo para no quedar descalificadas por la dinámica histórica que puede mostrar
asincronismos.
El nuevo paradigma de la tecnología de la información constituye la base material de la
sociedad de la información cuyas características pueden sintetizarse en cinco rasgos distinti-
vos. El primero de ellos consiste en que la información es la materia prima, en tanto son
tecnologías, para actuar sobre la información y no sólo información para actuar sobre la tecno-
logía como ocurría en las fases anteriores, in-
cluida la que medió entre la segunda posgue-
rra mundial y los años setenta. El segundo con-
siste en la capacidad de penetración de los
efectos de las nuevas tecnologías en la vida
social y en las existencias individuales y colec-
tivas. El tercero es la lógica de la interconexión
de todo sistema o conjunto de relaciones bajo
la morfología de red. El cuarto alude a la carac-
terística de la flexibilidad mediante la cual no
sólo los procesos son reversibles sino que las
mismas organizaciones e instituciones pueden
aceptar cambios, reordenarse en sus compo-
nentes, reconfigurarse sin destruir la esencia
como organización y sin violentar su vocación
original. El quinto es la convergencia creciente
30 9
CASTELLS, Manuel. La era de la información: Economía, sociedad y cultura... Tomo I. México: Siglo XXI, 1999. p.79-83.
de tecnologías específicas en un sistema altamente
integrado, en el cual, en virtud de la sinergia que los
vincula, un elemento no puede imaginarse sin el otro.
Estos rasgos característicos han implicado la con-
vergencia tecnológica en una interdependencia cre-
ciente de las revoluciones de la biología y de la
microelectrónica. En ellas radican los cambios pro-
fundos que han articulado procesos históricamente
separados. Allí tienen explicación las teorías del caos
y de la complejidad que pretenden integrar el pensa-
miento científico (incluidas las ciencias sociales) bajo
el nuevo paradigma centrado en estructuras auto-
organizadoras que crean complejidad de la simpli-
cidad y un orden superior del caos, mediante diversos órdenes de interactividad.10 En este
orden de ideas, es pertinente dejar claro que el paradigma de la tecnología de la información
no representa el cierre de un sistema sino que fluye hacia su apertura como red multifacética.
Tratar del conocimiento en relación con la universidad es acercarse a la esencia de la
función de ésta, la cual consiste en ayudar a desarrollar cognoscitivamente a los estudiantes.
Obviamente ésta no es una función que agote la definición de universidad; pero sí es un
elemento sine qua non de su razón de ser. La tesis que se sostiene aquí es que los procesos
cognoscitivos no ocurren espontáneamente sino que ellos son provocados intencionalmente
como una condición necesaria para que produzcan los resultados esperados. Como propone
Joseph Ben-David: “las universidades son organizaciones dedicadas a hacer avanzar el sa-
ber”.11 Si ésta es su función, la esencia de la universidad está localizada en el terreno académi-
co en el que se mueven los conocimientos y los saberes. De no ser así, la institución ha
producido, o puede hacerlo, un “desplazamiento de objetivos”12 que atenta seriamente contra
la razón de ser institucional. En un nivel más general, el objetivo de la educación, y desde luego
de la educación superior, es ayudar a todos y cada uno de los estudiantes a que realicen su
desarrollo intelectual óptimo.13 De nuevo una idea central: estos procesos, que son esenciales
a la actividad educativa, deben colocarse en la agenda de prioridades ya que no se producen
por generación espontánea.
La universidad ha mostrado plasticidad para adecuarse a su entorno cambiante. La europea
ha tenido orientaciones que los analistas han sintetizado en tipos como la alemana, la británica
y la francesa, los cuales se han convertido en la base de una clasificación ampliamente reco-
nocida. En las sociedades latinoamericanas, al menos, esta tipología se ha desdibujado por-
que su desarrollo histórico-político ha establecido conformaciones híbridas. En efecto, “las
universidades nacieron como escuelas vocacionales para la enseñanza profesional. Se crea-
ron para canalizar las actividades educativas hacia los requerimientos profesionales, eclesiás-
ticos y gubernamentales de la sociedad”,14 para luego convertirse en formadoras de profesio-
nales de alto nivel para tareas especializadas y, finalmente, ampliaron su visión y su responsa-
bilidad social en actividades de investigación y de proyección institucional. Las recientes defi-
niciones de universidad plantean las funciones básicas de docencia, investigación y proyec-
ción social que, debidamente articuladas, son las que identifican el ethos particular de cada
universidad. Si bien la universidad es un invento típicamente europeo,15 del siglo XII, tiene unos
10
CASTELLS, Manuel. La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Loc. cit. p.87-92.10 Madrid: Aguilar, 1979.
p.551.
11
BEN-DAVID, Joseph. Universidades, en: Enciclopedia internacional de las ciencias sociales. Tomo 10. Madrid: Aguila,
1979. p. 551.
12
MERTON, Robert K. Teoría y estructura sociales. México: Fondo de Cultura Económica, 1980. 2° edición en español.
p.279.
13
BRUNER, Jerome. El proceso de la educación. México: UTEHA, 1963. p.14.
14
BRUNER, José Joaquín. Educación superior en América Latina: cambios y desafíos. Santiago de Chile: Fondo de Cultura
Económica, 1990. p.14. 31
15
Idem, Ibídem. p.19.
supuestos que posibilitan o impiden su realización como tal. Ellos son: los hombres que se
encuentran en ella, el Estado y la sociedad y los recursos materiales que le sirven de apoyo,16 y
sobre los cuales se configura cualquier universidad. De esta manera, la relación entre los
procesos dentro y los procesos fuera definen la tarea universitaria.17
La universidad representa las profesiones que se desenvuelven fuera de ella, pero que se las
prepara en su seno. Hoy en día “prácticamente no hay ninguna profesión que no aspire a estar
representada en la universidad”.18 Ésta ha tenido tal desarrollo que ha cubierto los frentes
exigidos por la sociedad. Sin embargo, bien es sabido, y ampliamente reconocido, que esto es
cierto sólo parcialmente porque hay organizaciones ligadas a grandes empresas que han
asumido como una de sus tareas centrales la formación de profesionales tal como tradicional-
mente lo hacía sólo la universidad. Éste es el caso de las llamadas “universidades empresaria-
les”. Dos retos se vienen, en consecuencia, para la universidad: disputar con otras organizacio-
nes una función en la que había sido hegemónica y desarrollar una flexibilidad tal que le
permita captar las nuevas necesidades generadas en la sociedad. En el segundo reto puede,
sin embargo, aliarse con organizaciones que crean demandas pero que no pueden satisfacer-
las por no tener el carácter normativo ni social de otorgar títulos profesionales. Estos retos son
advertidos por organismos internacionales como el Banco Mundial en estudios específicos
sobre el caso colombiano.19
Las universidades, por tener su centro de atención en el
conocimiento y en los cambios, experimentan la necesidad
de su propia transformación. Son instituciones que están
involucradas en los cambios que genera su entorno o, en
todo caso, de su relación con él. Los conocimientos son
dinámicos y alcanzan niveles superiores de explicación y de
comprensión de la realidad primaria y de la realidad cons-
truida. En este orden de ideas, cada vez nos hacemos cons-
cientes de que el modelo newtoniano ha enfrentado severos
desafíos que lo han deslegitimado como modelo único apli-
cable en la ciencia. Al lado de este modelo se han desarro-
llado antilemas que ejemplifican y describen mejor el curso
de los acontecimientos de la vida actual. En términos de
Wallerstein, esos antilemas son: en lugar de certidumbres, probabilidades; en vez de
determinismo, caos determinista; en vez de linealidad, tendencia a alejarse del equilibrio e ir a
la bifurcación; en lugar de dimensiones enteras, fractales; en vez de reversibilidad del tiempo,
flecha del tiempo; y en vez de la ciencia como fundamentalmente diferente del pensamiento
humanista, la ciencia como integrante de la cultura.20 Los desarrollos en la ciencia hicieron
conscientes a los hombres de que las leyes de predicción tienen la limitación de verse enfren-
tadas o usadas por errores humanos.21 En efecto, nuestra vida se desenvuelve en un mundo
penetrado por la ciencia en muchos de sus ámbitos.22 Hay que tener en cuenta que la ciencia
encarna valores y que, así como los del Renacimiento y la revolución científica, transformaron
la edad media, los propios del siglo XX prepararon la sociedad actual de inicios del siglo XXI.
16
OROZCO, Luis Enrique. Universidad y proceso cultural, en: OROZCO, Luis Enrique, PARRA SANDOVAL, Rodrigo y
SERNA GÓMEZ, Humberto. ¿La universidad a la deriva? Bogotá: Tercer Mundo-Universidad de los Andes, 1988. p.55.
17
VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit. p.97-102.
18
Intervención del Ministro Secretario General de Gobierno, José Joaquín Bruner Ried, en la inauguración del año académico
de la Universidad del Mar, Viña del Mar, Chile el 6 de Junio de 1995, en: Magazín Apuntes Pedagógicos, de la Universidad
Pedagógica Nacional. No. 6, octubre-diciembre 1995. p.4.
19
BANCO MUNDIAL. Construir sociedades de conocimiento: nuevos retos para la educación terciaria. Bogotá: Banco
Mundial, 2003. BANCO MUNDIAL. La educación terciaria en Colombia: preparar el terreno para su reforma. Bogotá: Banco
Mundial, 2003.
20
WALLERSTEIN, Immanuel. El fin de las certidumbres en ciencias sociales. Ciudad de México: Universidad Nacional
Autónoma de México, 1999, p.13.
21
BRONOWSKI, Jacob. El sentido común de la ciencia. Barcelona: Península, 1978. p.126.
32 22
BRONOWSKI, Jacob. Ciencia y valores humanos. Barcelona: Lumen, 1968, p.20.
Al fin y al cabo, la ciencia no es un mecanismo sino un progreso humano; no es un conjunto de
descubrimientos sino la búsqueda de los mismos. Quienes tienden a afirmar que la ciencia es
neutra, desde el punto de vista de la ética, tienden a confundir los descubrimientos de la
ciencia, que sí son éticamente neutros, con la actividad científica, que no lo es.23 La ciencia es
confirmación por los hechos, mientras que el arte está exento de esta servidumbre y, por tanto,
libre para la creación. Las universidades que actúan con el conocimiento no se restringen a él
sino que incursionan en los terrenos de la ética y de la política, como se argumentará más
adelante.
La dinámica del conocimiento presenta innovaciones o transformaciones según la exten-
sión y la profundidad de los cambios producidos en ella. A medida que el conocimiento se
diversifica, aparecen nuevas denominaciones de campos que no respetan los límites tradicio-
nales o, incluso, que se aventuran a crear nuevos. Antes del siglo XIX, las clasificaciones de las
ciencias mostraban diferencias entre ciencias naturales, humanidades y ciencias sociales.
Ellas agrupaban el conocimiento existente y permitían un diálogo en su interior, en tanto los
límites estaban claramente demarcados. Eran disciplinas “autocontenidas” que tenían el fun-
damento y los métodos en sí mismas y se justificaban en su interior. Podían ser estudiadas
independientemente de lo que ocurriera con las otras; tenían una historia y un comportamiento
cuya especificidad estaba por encima de la generalidad entre ellas. Es más, en el campo
social, por ejemplo, un elemento esencial en la institucionalización de las disciplinas fue el
esfuerzo de cada una de ellas por definir lo que las distinguía de las demás, especialmente lo
que las diferenciaba de las más próximas en el estudio de las realidades sociales.24 Esta
misma tendencia era observada en las demás ciencias, en el mismo campo de las ciencias
sociales y de las humanidades o en el de las ciencias naturales.
En la actualidad, el escenario revela profundas transformaciones. Todo el esfuerzo de dos-
cientos años es cuestionado en todos los campos de conocimiento. Este escenario es de gran
importancia cuando se enfrenta la misión tripartita de la universidad: docencia, investigación y
proyección social. Tenerlo en cuenta es responder a un requerimiento indispensable hoy;
pasarlo por alto, es encontrarse por fuera de las dinámicas que guían la actividad universitaria.
Por ejemplo, en el campo de las ciencias sociales no
sólo se presenta una gran superposición sino también
imbricación entre las tradicionales disciplinas y, sobre
todo, de las llamadas disciplinas independientes.25 Los
trabajos en las fronteras han dado lugar a nuevos híbridos
que han surgido en las intersecciones y han germinado
con éxito en la medida en que desarrollan presupuestos
epistemológicos y teorías y metodologías de origen va-
riado e innovador. Los desarrollos de la ciencia actual
están mucho más asociados a estos últimos campos
que a disciplinas establecidas. Desde el punto de vista
de las tradicionales taxonomías, los escenarios son to-
talmente desconocidos para quien no haya sido sociali-
zado en la versatilidad y en la capacidad de desplaza-
miento más allá de los campos disciplinares convencio-
nales.
En cuanto es pertinente para la universidad, en la actualidad se abren dos grandes incerti-
dumbres: a) cuál es la naturaleza del nuevo sistema social que está en construcción; y b) cuál
será la epistemología de las nuevas estructuras de conocimiento que se construyen en el
mundo de hoy. Las estructuras modernas del saber, por un lado las ciencias y por el otro las
23
BRONOWSKI, Jacob. Ciencia y valores humanos. Loc.cit. p.106.
24
WALLERSTEIN, Immanuel (Comisión Gulbenkian para la reestructuración de las ciencias sociales). Abrir las ciencias
sociales. México: Siglo XXI, (1996) 1999. p.34.
25
WALLERSTEIN, Immanuel. Las incertidumbres del saber. Barcelona: Gedisa, 2005. p.101. 33
humanidades, han entrado en crisis. Siendo, como son, las estruc-
turas de saber parte integrante de los cimientos culturales, ellas
existen y sólo pueden sobrevivir socialmente. Por tanto, se requiere
una geocultura que acerque las “dos culturas” que se divorciaron a
mitad del siglo XVIII: la ciencia y las humanidades. Los desarrollos
de dos movimientos del pensamiento pueden ganar fuerza a favor
de la tesis de la integración: a) las ciencias de la complejidad, con
todas las ramificaciones existentes, desde Ilya Prigogine hasta Edgar
Morin; y b) los estudios culturales, como apelación general, con las
ramificaciones vigentes.26 La tarea es acercar, compatibilizar, armo-
nizar, sin mirar con desdén una a la otra y trabajando por construir
estructuras de pensamiento que den cuenta de las realidades que
surgen en el desarrollo histórico del siglo XXI. En esta tarea de la
Universidad se superan los riesgos que traen los cambios no sólo
porque deje de asumirlos sino porque ellos la colocarían en un lugar secundario en donde no es
posible jugar ningún rol, o al menos de trascendencia, para la sociedad.27 La construcción del
plan estratégico es una oportunidad para rescatar estos aspectos y ubicarlos en el lugar que les
corresponde.
Un mundo nuevo
La universidad de inicios del siglo XXI tiene su locus centrado en un mundo nuevo que ha surgido
recientemente y del cual no teníamos noticia en años pasados. Si bien la expresión “nuevo mun-
do” proviene de la fase histórica de los descubrimientos de nuevos territorios para la centralidad
europea, el contenido se ha ampliado y ha migrado a otras connotaciones en la fase de la gran ex-
pansión capitalista, especialmente después de la caída del socialismo real. El capitalismo quedó
solo en el mundo, a partir de la finalización de la guerra fría, momento histórico en e cual se fraguó
un nuevo mapa geopolítico que sirve de referencia para estos análisis.
En la medida en que la universidad reconozca este nuevo escenario, su acción tendrá proba-
bilidades de éxito; de lo contrario, se generarán desajustes y discontinudiades que impedirán
cumplir eficientemente con la tarea asumida. ¿Qué carácter tiene este nuevo escenario?
Analistas han bautizado esta nueva época diciendo que sería “la sociedad de redes” o “la era de la
información” (Manuel Castells); “la sociedad del conocimiento” (Taichi Sakaiya); “la sociedad
postindustrial (Alain Touraine); “la sociedad postmoderna” (J. F. Lyotard), “postmodernidad
(Bauman, Lyotard, Harvey, Haraway), “modernidad tardía” (Giddens), “era global” (Albrow), “mo-
dernidad reflexiva” (Beck, Giddens, Lash); “la sociedad del riesgo” (Ulrik Beck); “la sociedad de la
confianza” (Alain Peyreffite); y, “la sociedad postcapitalista” (Peter F. Drucker), entre otras denomi-
naciones.28 La época que vivimos actualmente es un proyecto humano abierto a nuevas contin-
gencias, complejidades e incertidumbres de las cuales no puede escapar la universidad. Al con-
trario, ellas se encargan de agenciarla, de ponerla en circulación y de otorgarle imbricación entre
el yo y los sistemas sociales entre los cuales están implicados los sistemas mundiales. El mundo
en que vivimos es distinto al pasado, es un mundo a la vez único y múltiple, con un marco de expe-
riencia unitario y diversificador, que concentra y, al mismo tiempo, genera formas de fragmenta-
ción y dispersión.29
Para entender los cambios en la sociedad que separan a la modernidad de lo que estamos
viviendo, se partirá de las definiciones sobre modernidad y modernización30 para luego compa-
26
Wallerstein, Immanuel. El fin de las certidumbres... Loc.cit. p.28-33. Morin, Edgar. Ciencia y conciencia. Barcelona:
Anthropos, 1984.
27
VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. p.35-36.
28
BECK, Ulrich. La sociedad del riesgo global. Madrid: Siglo XXI, 2000.
29
GIDDENS, Anthony. Modernidad e identidad del yo: el yo y la sociedad en la época contemporánea. Barcelona: Península,
1995. p.13. También, Thompson, John B. Los medios y la modernidad: una teoría de los medios de comunicación.
Barcelona: Paidós, 1998.
30
BERMAN, Marshall. Brindis por la modernidad, en Viviescas, Fernando y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia: el despertar
34 de la modernidad. Bogotá: Foro Nacional por Colombia, 1991. p.44.
rarlas con los riesgos en la segunda modernidad.31 El concepto de modernidad está referido a
la idea de progreso, a la vez definido en términos de racionalidad. El mundo moderno lo es en
tanto la razón se ha impuesto sobre la religión, ha aparecido el Estado-nación y la ciencia y la
tecnología han promovido el sistema económico capitalista. De esta manera, en un sentido
global, el mundo moderno resultó conformado paralelamente con la construcción de una
modernidad económica, definida por el capitalismo, y por una modernidad cultural.32
La modernidad es una experiencia de vida, una forma de conciencia y de reconocimiento
del otro y de sí mismo. Ser modernos es vivir en un escenario de “aventura, poder, alegría,
crecimiento, transformación de nosotros mismos y del mundo, y que al mismo tiempo amenaza
con destruir todo lo que tenemos, lo que sabemos, lo que somos”.33 Todos los aspectos de la
vida son móviles e indeterminados; la política, la economía, la religión y las relaciones entre los
hombres son cambiantes. Los cambios se producen mediante la destrucción de lo antiguo, lo
cual significa su propia destrucción. Por otra parte, el concepto de modernidad es cíclico,
repetitivo, dialéctico.
La modernización corresponde a los procesos sociales de cambio que se desarrollaron
durante el siglo XX. Son los procesos histórico-mundiales que provocaron una variedad sor-
prendente de visiones e ideas para hacer del hombre y la mujer los sujetos y los objetos de la
modernización, para darles el poder de cambiar el mundo, los que, a la vez, los cambia a
ellos.34 El poder del agente de cambio aparece con fuerza para destronar las realidades dadas
por supuestas, y de ocurrencia necesaria, atribuibles a poderes externos. Por otro lado, Ulrich
Beck propone tres principios de la modernidad que se ponen en duda en esta segunda moder-
nidad o postmodernidad. El primer principio es el de una territorialidad definida dentro de los
límites del Estado-nación, lo cual supone la idea de que los hechos sociales ocurren en un
territorio determinado y “que la proximidad geográfica produce proximidad social”.35 El segun-
do principio es el de “la suposición de una colectividad de lo social concreta”; es decir, la
suposición de que el individuo está determinado por el entorno social en que se encuentra; no
puede elegir porque la sociedad lo sustituye a través de la
clase, la familia y la nación. El tercer principio es el de evolu-
ción según el cual la sociedad occidental ha conquistado
terreno y ha alcanzado grados cada vez más altos de hacer
sociedad. Como corolario, tenemos que las principales ca-
racterísticas de la sociedad moderna son las de sociedades
propias del Estado-nación, sociedades en constante cam-
bio, reconocimiento de los otros, sociedades de grupos co-
lectivos, clara diferencia entre sociedad y naturaleza y socie-
dades laborales o sociedades de pleno empleo.
Las sociedades no giran en torno al paradigma de las
luchas de clases y aunque estos enfrentamientos continúan,
ya no son la característica primordial de las sociedades. La
producción de riqueza está acompañada por la producción
de riesgos y los problemas de la repartición de la riqueza son
sustituidos por los problemas que surgen de la producción, definición y reparto de los riesgos.
Desde el punto de vista de la historia social, comienzan a solaparse las situaciones y conflictos
sociales de una sociedad que reparte riqueza con las de una sociedad que distribuye riesgos.36
31
BECK Ulrich, La sociedad del riesgo, el volcán civilizatorio. Barcelona: Paidós, 1998. p. 27, y BECK, Ulrich. La segunda
modernidad, libertad o capitalismo: conversaciones con Joannes Willmas. Barcelona: Paidós, 2002. cp. I.
32
MELO, Jorge Orlando, Algunas consideraciones globales sobre “modernidad” y “modernización”, en VIVIESCAS, Fernando
y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia: el despertar de la modernidad. Loc. cit. p.226.
33
BERMAN, Marshall. Brindis por la modernidad, en Viviescas, Fernando y Giraldo, Fabio (comp.). Colombia. El despertar
de la modernidad. Loc. cit. p. 45.
34
Ídem, Ibídem.
35
BECK, Ulrich. La segunda modernidad, libertad o capitalismo: conversaciones con Joannes Willms. Barcelona: Paidós,
2002.cp.I,p.17. 35
36
BECK Ulrich, La sociedad del riesgo, el volcán civilizatorio. Barcelona: Paidós, 1998. p. 27.
Los riesgos son producto de la modernidad y de la maquinaria del proceso industrial; son
globales porque amenazan la totalidad de la vida en la tierra.
Sea cual fuere la denominación asignada a estos nuevos fenómenos, lo cierto es que el
sistema-mundo moderno está en su fase final; es decir, en una era de transición hacia un
sistema histórico nuevo.37 No conocemos exactamente la configuración de este sistema por-
que depende de la construcción que de él se alcance por parte de las fuerzas políticas, socia-
les y económicas en juego y en las cuales jugará un rol la universidad en su conjunto y cada
universidad en particular. La diferencia con el pasado está básicamente en que los “nuevos
sistemas” obedecían a tendencias estructurales como fruto de la inercia misma de las fuerzas
que los movían, mientras que el nuevo sistema-mundo, que aparece en la escena pública en
años recientes y que aún no tiene su pleno desarrollo, depende de la acción provocada por
actores múltiples. Lo que se sabe del sistema-mundo en decadencia, es que ya no es capaz de
dominar las presiones estructurales originadas en tres fuentes: la primera es la desruralización
del mundo; la segunda es la externalización de los costos, lo cual condujo al agotamiento
ecológico; y la tercera, es fruto de la democratización y, por ende, de una mayor conciencia de
crecientes demandas e inversiones en educación, salud y garantías de ingresos para toda la
vida, de todos los integrantes de una sociedad. Estos tres motores presionan la contracción
masiva que convierte al sistema capitalista en poco rentable para los mismos capitalistas.38 De
ser aceptado este postulado, también debe reconocerse que lo que hemos sabido del mundo
actual está en sus postrimerías. Nuestro sistema de saber ya no tiene la potencia explicativa
reconocida antes. Si en una época diferenciábamos con claridad los modos de saber científi-
co y filosófico-humanístico como radicalmente diferentes, ahora se acepta que esas dos cultu-
ras se vuelven inadecuadas para comprender el mundo pero también son cada vez más un
obstáculo para dar cuenta de la compleja realidad en la cual se desenvuelven los seres huma-
nos en el mundo. Este reconocimiento tiene implicaciones intelectuales pero también morales
y políticas39 como quedó planteado arriba.
Las consecuencias de estos planteamientos para la actividad universitaria, centrada en el
conocimiento, prevé el advenimiento de un nuevo mundo para ella. Esto significa que la univer-
sidad debe volver sus ojos sobre su tradición, su misión y su visión y sus valores corporativos
para repensarse en su esencia y en las maneras como concibe y como practica sus operacio-
nes. Construir una prospectiva supone esta doble reflexión: hacia fuera, respecto del mundo
exterior, y hacia dentro, en el seno mismo de su quehacer con
el conocimiento, incluido aquel que se considera esencial so-
bre sí misma. En estas dos direcciones van los argumentos que
se exponen en este documento.
Las consideraciones anteriores tienen sus implicaciones.
No sólo están en juego la estructura de pensamiento y las posi-
ciones éticas acerca de las decisiones que serán asumidas
por los actores sociales sino un elemento clave al cual nos
referimos enseguida: la confianza concebida como aquello
particular que amalgama elementos tan distintos como la reli-
gión, la solidaridad o la cohesión social y, en definitiva, los valo-
res profundos que hacen crecer y expandirse a una sociedad,
la economía o el mercado actúan, en definitiva, sobre estos
elementos centrales. El grandioso desarrollo de Occidente durante los tiempos modernos
estuvo indisolublemente atado a la superación del conflicto y la amenaza que se habían apode-
rado del final del Medioevo, con el advenimiento de valores emprendedores, consolidados en
instituciones, que se erigieron en el campo cultural que promovió ese desarrollo.40 En las
37
WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Buenos Aires: Libros del Zorzal, 2005.p.71.
38
WALLERSTEIN, Immanuel. Utopística, o las opciones históricas del siglo XXI. México: Siglo XXI, 1998.
39
WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Loc.cit.p.71-74.
36 40
PEYREFFITE, Alain. La sociedad de confianza: ensayo sobre los orígenes y la naturaleza del desarrollo. Andrés Bello,
1996.
épocas actuales, la competencia salvaje y el fundamentalismo del mercado de
la globalización quiebran la confianza de los actores y debilita sus modos de
saber y sus conocimientos dados por supuestos, lo que lleva a rearmar el mode-
lo convencional.41
El caso colombiano es ilustrativo de una crisis que subyace en lo profundo de
la sociedad y que afecta la definición y el horizonte de acción de la universidad.
Los frentes de esa crisis o los núcleos problemáticos que generan o proporcio-
nan combustible para su persistencia pueden resumirse en tres básicos: a)
subordinación de lo público a favor de intereses privados y excluyentes que se
han arrogado poder político, económico, cultural y social mediante mecanis-
mos legítimos o ilegítimos, b) deslegitimación del Estado, mediante el
resquebrajamiento de sus funciones democráticas y sustitución por intereses
privados y, c) desarreglo societal producido por el debilitamiento de la conviven-
cia ciudadana. A estos tres grandes bloques de problemas habrá que agregar
aquellos que subyacen y que sostienen los primeros; hay que hacer referencia
al conflicto armado interno y a la narcoactividad que atraviesa la sociedad co-
lombiana. 42
A lo largo de los años se ha asumido como una actividad propia de la universidad examinar
los macroprocesos de la globalización y los mesoprocesos propios de las estructuras regiona-
les y asociarlos a los roles que debe jugar la organización universitaria. Si antaño las universi-
dades tenían su propio ethos que absorbía la totalidad de sus actividades y volcaba su interés
hacia adentro, hoy este tipo de organizaciones vuelven su atención al entorno para desprender
de él su legitimidad, los criterios de pertinencia y las razones de su existencia y de sus objetivos.
Son las mismas organizaciones del pasado, con finalidades similares y formas de presencia en
la sociedad, pero con sentidos nuevos, otorgados por el contexto inmediato y mediato en el
cual actúan. Su vigencia y continuidad están demarcadas por las conexiones que establecen
con el exterior, más que por las fortalezas internas de que son depositarias. La acumulación de
experiencia, las trayectorias profesionales y la historia de que pueden hacer gala tienen poca
consideración a la hora de asegurar permanencia en el tiempo. Nada está asegurado; nada
sólido se encuentra en las universidades, vistas en y desde su interior.
La universidad deriva la justificación de su existencia de las relaciones que establece con la
sociedad. En consecuencia, la organización que presta servicios educativos en el nivel supe-
rior responde a necesidades que no emanan de su interior sino de las instancias y los niveles de
la sociedad. El grado de articulación, la manera como presenta alternativas para afrontar
dichas necesidades, el sector poblacional al cual atiende, el carácter de los servicios ofreci-
dos, las formas administrativas que practica, la subcultura interna, hacen específico el carácter
de cada institución universitaria.43
Fruto de estas tendencias, aparecen cada vez con mayor claridad los temas de los cambios
económicos, educativos y pedagógicos, centrados en la formación integral, la investigación, la
evaluación y la autoevaluación e, incluso, la educación virtual. La educación superior hace
énfasis, cada vez con mayor fuerza en tendencias ligadas a la ciencia, la tecnología, el capital
humano y el desarrollo sostenible, como los frentes prioritarios de los contextos exigidos por la
nueva modernidad, centrada en el desarrollo de las individualidades, en la reconstitución de
las estructuras sociales basadas en acuerdos y nuevas reglas de convivencia. Con Jacques
Delors podemos afirmar que los esfuerzos se centran en cuatro saberes que son: aprender a
aprender, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y a aprender a ser y a estar.44 Con estos
saberes están vinculados el pensamiento creativo y crítico y el diálogo de saberes en comuni-
41
BRUNNER, José Joaquín. Un modelo para armar, en A.M. Foxley y P. Halpern (comps.). América en la encrucijada
cultural, 1998.
42
GARAY, Luis Jorge. Construcción de una nueva sociedad. Bogotá: Tercer Mundo-Alfaomega, 1999. p.1-10.
43
VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit.p.43-44.
44
DELORS, Jacques. La educación encierra un tesoro. Madrid: UNESCO, 1999. 37
dades académicas y científicas, los cuales, al menos desde la
óptica formal, han sido incorporados a las declaraciones y a los
quehaceres de la educación superior. La racionalidad técnica y
científica tiende a ser menos operacional y a cubrir zonas de
construcción de pensamiento en nuevos ethos culturales en los
cuales la educación personalizada, la educación integral, la edu-
cación en valores, la educación virtual y el constructivismo se
pueden ver como fases, momentos o experiencias enriquecedo-
ras de la búsqueda de sentido para el quehacer pedagógico de
la educación superior y que corresponde a las tendencias seña-
ladas.
Una moder nidad líquida

Los dos argumentos precedentes permitieron dejar sentado que
la universidad opera con el conocimiento y que este conocimiento está localizado en un mun-
do nuevo. Ahora mostramos que este mundo nuevo es inestable, frágil, incierto, contingente,
voluble, inasible, perecedero y, en términos de Bauman, “líquido”. La liquidez afecta tanto a
individuos como a organizaciones sociales y se corresponde con la fluidez de las instituciones
sociales.45 La vida líquida y la sociedad líquida se alimentan y se refuerzan mutuamente. Indivi-
duos y conjuntos sociales se requieren mutuamente en un contexto común.
Por otro lado, los individuos son tan pasajeros como las estructuras sociales. Son nómadas
que surgen y se presentan en todo su esplendor, pero decaen y se fugan en el horizonte sin dejar
huellas. Su transitoriedad y sus destellos obedecen al instante en vez de afirmarse de una
generación a otra como sucedía en el pasado. Por esta razón, hoy en día los esfuerzos por
elaborar extrapolaciones a partir de hechos pasados con la finalidad de predecir tendencias en
el futuro son una práctica no sólo arriesgada sino hasta engañosa.46 Cuando esa práctica
ocurre en el seno de las organizaciones que centran su interés en el conocimiento ese riesgo
y autoengaño, pasan por una ingenuidad infinita difícil de entender en medios en donde pulu-
lan, supuestamente, diversas formas de la racionalidad.
La información que más requieren los practicantes de la vida en la modernidad líquida no se
refiere tanto a cómo iniciar sino a cómo terminar. No importa tanto saber que se trata de
comienzos nuevos sino de finales sucesivos. Los individuos, tanto como las instituciones here-
dadas de la tradición, enfrentan amenazas en un mundo de fluctuaciones e inseguridades.
Estas amenazas se encuentran sujetas a las diversas dinámicas de la esfera política, económi-
ca y social. Entre las instituciones afectadas se cuenta el Estado, cuya gestión se pone en
entredicho porque “lo político no ha muerto en la era global sino que ha emigrado”47 de la esfera
del Estado-nación; esto genera, necesariamente, un cambio conceptual y formal de lo político,
en el sentido de que se rompe el dualismo nacional-internacional y se ubica en el espacio
‘glocal’. El desprendimiento de la relación con territorialidad definida, en una geografía restrin-
gida, evoca la categoría de cosmopolitismo que rebota al concepto de varios cosmos, a la
necesidad de salir del lugar de origen, de trascender los espacios reducidos y abarcar nuevas
territorialidades.48 Esta ‘emigración de lo político’ no se queda en este nivel sino que genera
inseguridades que acechan a los individuos.
Los individuos no sienten respaldo en ninguna parte. De esta manera, se desboca un senti-
miento de miedo al no percibir instituciones tangibles y visibles a las que acudir. Un ejemplo de
esto es lo que Michel Wieviorka afirma sobre los movimientos sociales antiglobalización en el
45
Sobre este particular se puede consultar: BAUMAN, Zygmunt. Vida líquida. Barcelona: Paidós, 2006, y BAUMAN,
Zygmunt. Miedo líquido: la sociedad contemporánea y sus temores. Barcelona: Paidós, 2007.
46
BAUMAN, Zygmunt. Vida líquida. Loc. cit. p.9.
47
BECK, Ulrich. ¿Quién gana? Hacia el cambio conceptual y formal del Estado y la política en la segunda modernidad, poder
y contrapoder en la era global. Barcelona: Paidós, 2004. p. 329.
38 48
ORTIZ, Renato. Otro territorio. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998. p.128-129.
sentido de que estos movimientos carecen de objetivos sólidos en tanto no tienen un ‘enemigo’
definido. En otras palabras, ‘no hay contra quién protestar’, nadie se hace responsable, sobre
nadie recae la responsabilidad de la culpa por la que se acusa. Si se acusa al Ministerio del
Medio Ambiente, por ejemplo, éste responsabilizará al Estado y el éste a la globalización. Es
entonces cuando la globalización también deviene en un concepto maleable, difuso, intangi-
ble, líquido.
Si las fronteras se están derrumbando y se aboga por una política de carácter transnacional,
los individuos tampoco confían en la gestión del Estado, son cada vez más débiles los lazos
nacionales, el concepto de patriotismo se diluye, y se vuelve recurrente apelar a instancias
transnacionales en la búsqueda de seguridad. En este contexto, la premisa de Hobbes puede
sufrir una reinterpretación en el sentido de que ‘la humanidad es un lobo para la humanidad’.
La legitimidad, en consecuencia, no está fundada en la fe en ‘la comunidad nacional’, sino la
fe en evitar los peligros de la humanidad, mediante la representatividad política para la huma-
nidad amenazada. Con esta premisa se exhibe la ambivalencia de identificar la posibilidad de
un suicidio de la especie, y esta amenaza abre un nuevo comienzo para la humanidad: “el
punto en que el orden nacional se derrumba –la percepción de la amenaza a la humanidad–
es, al mismo tiempo, el punto en que surge un orden transnacional”.49
Lo que impulsa a las naciones concientes de sí mismas a compartir su soberanía con otras
naciones o renunciar a ella es, precisamente, la percepción de la autoamenaza civilizatoria de
la humanidad que rompe los límites de lo nacional pero que también abre las posibilidades a
nuevos peligros políticos globales. Esta percepción cuestiona entonces el orden entero de la
legitimidad del Estado nacional y, con el ánimo de alejar o reaccionar contra las autoamenzas
de la sociedad, los actores (movimientos procedentes de la sociedad civil, consorcios), inmersos
en una sociedad de riesgo, promueven que surja una fuente autónoma de legitimación política
mundial. Estas asociaciones de carácter transnacional, sin embargo, promueven nuevos peli-
gros de tipo político, generando nuevos miedos y nuevas amena-
zas. La globalización exitosa ha sido aquella de efectos negativos,
en la cual el fantasma de la vulnerabilidad ronda por todo el plane-
ta.50
Las transformaciones recientes han llevado a que la gestión del
Estado apunte a ser un guardián del mercado y de las dinámicas
comerciales, con lo cual se desplaza su gestión en las esferas
sociales y de protección para los individuos. Ellos se sienten im-
buidos en una sociedad que cada vez los somete más a los proce-
sos y las dinámicas del marcado. Esto no significa que los indivi-
duos tengan protección económica; lo que significa es que las
dinámicas del mercado les presentan formas de exclusión y una
mayor diferenciación entre las heterogéneas esferas de la pobla-
ción. Los individuos se ven enfrentados a cambios de empleo constantes, desvinculación de la
familia, desplazamiento de lugares, etc. , lo cual les exige transformaciones en su conducta.
Esta situación conduce a problemas de identidad, ya que el individuo debe experimentar dife-
rentes yo para cada situación y cada rol que deban asumir. De esta manera, los individuos
están compelidos a una búsqueda incesante de identidad que, si no tiene realización, aumenta
su inseguridad.
Esta falta de identidad se traduce en incertidumbre constante. El sistema económico
neoliberal ha incentivado esta incertidumbre. Para este modelo “la sociedad no existe” porque
los lazos de solidaridad entre los individuos son cada vez más precarios y menos sólidos y
porque todas las instituciones han sido transformadas a imagen y semejanza del mercado. Los
49
BECK, Ulrich. ¿Quién gana? Hacia el cambio conceptual y formal del Estado y la política en la segunda modernidad, poder
y contrapoder en la era global. Loc. cit. p.335.
50
BAUMAN, Zygmunt. Miedo líquido: la sociedad contemporánea y sus temores. Loc. cit. p.125-166. 39
lazos sociales han desaparecido y la incertidumbre es su condición necesaria, y su producto
inevitable. Si subsiste alguna equidad promovida por el mercado, es una situación casi igualitaria
de incertidumbre existencial compartida por triunfadores y derrotados51 cada uno a su medida.
Los seres humanos han creado formas de prolongar la vida y de hacerse inmortales vincu-
ladas, en un principio, con las ideas religiosas que representaban la vida como un tránsito
hacia la eternidad. Los individuos sufren y se enferman de psicopatologías que se refieren al
sufrimiento del alma aunque en la época actual ésta ha sido reemplazada por el ego. El ego se
ha convertido en la forma de identificación de las personas. Las preocupaciones actuales de
las personas van encaminadas a temas como la salud, la belleza y, en general, el cuidado del
cuerpo. La gente se preocupa por cuestiones como las toxinas, las grasas, la celulitis, entre
otras.52 Se crean comunidades que se encargan de reunir a las personas en torno a una
preocupación común que, en este caso, es el exceso de peso, pero, finalmente, este problema
sólo puede ser manejado individualmente. La perpetuación de los miedos se ‘resuelve’ con la
creación de comunidades tipo perchero: asociación para encontrar un perchero en donde
colgar simultáneamente los miedos de muchos individuos.53 Las reuniones que parecen tener
un sentido comunitario no pasan de ser una sumatoria de miedos individuales que no corres-
ponde a una verdadera conformación de comunidad y mucho menos apuntan a la defensa de
la misma.
Esto mismo sucede en todos los ámbitos de la sociedad; la gente no conforma lazos durade-
ros entre sí, ya no hay una confianza en los lazos comunitarios. Los individuos están tan
compenetrados en la vida riesgosa, insegura y llena de incer-
tidumbres que les ofrece este mundo globalizado, que ya no
confían en amistades duraderas, lazos familiares ni solucio-
nes de carácter colectivo. Los individuos, de manera solitaria,
van sufriendo constantemente diversos cambios repentinos
que de pronto les lanza el mundo. Los desastres no se deben
a la maldad de un enemigo a quien sus víctimas puedan
nombrar, señalar con el dedo o combatir en conjunto. Están
perpetrados por fuerzas misteriosas sin domicilio fijo, que se
esconden tras nombres tan curiosos y desconcertantes como
‘mercados financieros’, ‘comercio globalizado’, ‘competitividad’, ‘oferta’ y ‘demanda’.54
Los sufrimientos no son comunes y, por tanto, no reúnen a sus víctimas. De nada pueden
servir los amigos cuando por causas de un “ajuste” en la empresa, por ejemplo, un individuo
pierde su casa, debe sacar a sus hijos del colegio y tiene 40 años y no sabe dónde lo pueden
contratar. Este tipo de situaciones sumen a los individuos en una agonía individual de la que
nadie los puede salvar. En este contexto, los lazos humanos son cada vez más frágiles y las
asociaciones que pueden darse son de carácter transitorio y muy volátil. Esta modernidad
líquida, de lugares comunes donde los individuos se encuentran para compartir el mismo
espectáculo, no lleva a fusionar intereses individuales en un interés grupal.
¿Cuál es el papel de la universidad en estos escenarios? Ronda una inquietud y es la que
José Joaquín Brunner explica en su intervención inaugural en la Universidad del Mar cuando
dice que “de pronto se requiere una completa revisión del ideal educativo de las universida-
des”.55 En reciente encuentro promovido por Global University Network for Innovation (GUNI), y
51
BAUMAN, Zygmunt. En busca del espacio público, en En busca de la política. México: Fondo de Cultura Económica, 2002.
p.40.
52
GIDDENS, Anthony. Modernidad e identidad del yo: el yo y la sociedad en la época contemporánea. Loc.cit. BAUMAN,
Zigmunt. La sociedad individualizada. Madrid: Cátedra, 2001. BAUMAN, Zigmunt. Amor líquido: acerca de la fragilidad de
los vínculos humanos. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica, 2005). BECK, U./BECK-GERNSHEIM, E. La
individualización: el individualismo institucionalizado y sus consecuencias sociales y políticas. Barcelona: Paidós, 2003.
53
BAUMAN, Zygmunt. En busca del espacio público, en En busca de la política. México: Fondo de Cultura Económica, 2002.
p.56.
54
BAUMAN, Zygmunt. En busca de espacio público, en En busca de la política. Loc. cit. p.63
40 55
BRUNER, José Joaquín. Loc.cit. p. 7.
reunido en la Universidad Politécnica de Cataluña, en Barcelona,
entre el 31 de marzo y el 2 de abril de 2008, se planteó la urgencia de
repensar el rol de la educación superior. Se trataba de la cuarta
conferencia de esta organización que llevó el slogan de “Educación
superior: nuevos cambios y roles emergentes para el desarrollo hu-
mano y social”.56 Estos cambios suponen respuestas a nuevas nece-
sidades y, por tanto, la evocación de un nuevo paradigma en este tipo
de organizaciones. Todo esto indica que no es suficiente el cambio
de metodologías, el tratamiento del conocimiento, la temprana es-
pecialización en función de metas vocacionales, técnicas o profe-
sionales ligadas al “modelo napoleónico” y el sentido de la perma-
nencia en las aulas universitarias. Ninguno de estos aspectos constituye una respuesta global
a las necesidades de la sociedad. El vínculo entre aparato productivo y academia y ciencia hoy
se da por supuesto, lo cual no tuvo siempre los espacios de intercomunicación en periodos
anteriores de la historia. Este acercamiento, establecimiento de zonas comunes y, progresiva-
mente, fusionado, exige nuevas teorías, nuevos lenguajes y nuevas concepciones de la educa-
ción que capten las tendencias de los nuevos conocimientos en múltiples profesiones y disci-
plinas, cada vez menos puras, más híbridas e interrelacionadas. En síntesis, “lo que necesita el
profesional del futuro es una auténtica educación general; esto es, un desarrollo integral de su
persona y su cultura, independiente del entrenamiento ocupacional. Necesita desarrollar sus
destrezas de comunicación, primero que todo la capacidad de pensar y escribir claramente.
Aumentar sus habilidades analíticas, de apreciación de las maneras como obtenemos el co-
nocimiento y su comprensión del universo, la sociedad y la mente humana. Necesita reforzar su
capacidad de resolver problemas mediante el uso inteligente de la información disponible.
Expandir su razonamiento moral y la facultad para formular juicios de valor. Y enriquecer su
sentido de la vida a través de la literatura y las artes”.57
Estas presunciones replantean el sentido de la formación fundada en la capacidad ocupa-
cional, al menos en el nivel de pregrado. La tendencia es, entonces, configurar una formación
general en el pregrado para aplazar la especialización, hoy reconocida como temprana y
fuertemente criticada en algunos sectores académicos, y destinar niveles de especialización o
maestría para la preparación propiamente profesional. En todo caso, esta propuesta no modi-
fica substancialmente la labor académica. En términos de Brunner: “una reciente investigación
internacional sobre el estado de formación profesional (...) enfrenta un serio problema de
‘saturación curricular’”58 que no permite incorporar todos los conocimientos existentes en los
programas de estudio que contenga las disciplinas que sirven de base para la formación
profesional. Es de esperar, desde luego, que ocurra una mayor diferenciación y especialización
para dar cabida a los desarrollos del conocimiento en las formas híbridas como se presenta y
que supera la mono-disciplinariedad59 que ha caracterizado los planes de formación. Sin duda
ninguna, el aparecimiento y amplio desarrollo de ofertas de “educación continuada” y de espe-
cialización, maestrías y nacientes doctorados en el país son signos de la necesidad de comple-
mentar los estudios y afianzar la formación profesional. Es más, si el proceso de devaluación
educativa continúa, su ritmo y velocidad abrirán nuevas expectativas que serán satisfechas por
niveles superiores de formación profesional.
56
Más información en http://www.guni-rmies.net/k2008/default.php?lang=1&id=10
57
Idem, Ibídem. p.8.
58
BRUNER, José Joaquín. Loc. cit. p.8, en una cita a Clark B. & Neave,Guy (Eds.). The Encyclopedia of Higher Education.
Vol.2. Pergamon Press, Oxford, 1992.
59
Immanuel Wallerstein presenta una discusión sobre la necesidad de apertura de las ciencias sociales a raíz de los
fenómenos recientes en la economía, la ciencia y la cultura, como parte del informe del grupo Gulbenkian. Cfr. Abrir las
ciencias sociales. Ciudad de México: Siglo XXI, 1996. Una síntesis se puede ver en: WALLERSTEIN, Immanuel. Abrir las
ciencias sociales. Revista Colombiana de Educación No. 32, Primer semestre de 1996. p.113-125. 41
Por otra parte, las fuerzas externas a la universidad presionan permanentemente por una
reconversión profesional permanente hacia el futuro y por una actualización profesional perió-
dica60 que acerque el mundo académico con el mundo productivo. Obviamente, las empresas
de vanguardia en innovaciones, aquellas que expresan mayores ritmos de actualización tecno-
lógica, las que se disponen a adoptar nuevas formas de trabajo y las que tienen una visión
abierta y sin fronteras son las que más reclaman de la universidad esta relación estrecha. Por
su parte, ¿la universidad, está dispuesta y tiene la capacidad de dar respuestas del nivel y de la
proyección que estas presiones reclaman? Las respuestas provienen tanto de las seccionales
como del nivel nacional, cada uno en el ámbito de su perspectiva. En todo caso, también las
respuestas corresponden, o deberían hacerlo, a las características de la sociedad líquida en la
cual los individuos tienen una vida líquida, frágil, pasajera, errante, vagabunda y de una inesta-
bilidad imprecisa y errática. Todo lo que antes era sólido se ha desvanecido en el aire que
ahora respiran las universidades.
Sociedad de individuos
La sociedad del conocimiento, en un mundo nuevo caracterizado por formas líquidas de exis-
tencia social, no tiene otro corolario que el de la existencia de individuos con similares carac-
terísticas. Cuando los planificadores diseñan procesos creativos hacia el futuro, no sólo tienen
en consideración tendencias derivadas del transcurrir en la inercia sino que también se res-
guardan en las probabilidades de dirección de las tendencias que las sociedades les presen-
tan. Éste es el caso que nos ocupa. De las consideraciones anteriores no se deriva la conclu-
sión de la inevitabilidad de los procesos señalados sino de tendencias que abruman, oprimen,
limitan y establecen condiciones de los escenarios; pero, de ninguna manera, estamos formu-
lando la imposibilidad de su redireccionamiento. La intencionalidad de la acción humana, con
la fuerza de los objetivos para, en términos de Alfred Schutz, más la disponibilidad recursos a
favor de una política, son capaces de quebrar el ritmo y la secuencia determinada por los
antecedentes. De esto se trata en el juego de la previsión y del diseño de prospectiva.
Sin embargo, no deberían interpretarse estas afirmaciones como un respaldo a favor de la
tesis voluntarista de la acción, en desmedro de las condiciones en las cuales ocurren las
acciones. Más bien, se hace énfasis en una tesis acerca de la diferenciación social, fruto del
mismo desarrollo de las sociedades. Esta generalización afirma que a mayor diferenciación,
más especialización por parte de los actores y, desde luego, más espacio para la individuación,
lo cual, a la vez, conduce a una mayor heterogeneidad, ahora de carácter mundial.61 Por lo que
ha sido planeado hasta el momento, esta tesis es defendible sin mayo-
res obstáculos. En efecto, el mayor grado de conocimiento alcanzado
por la humanidad es el resultado de una división del trabajo que ha
ocupado muchos estados de la vida en sociedad. Este conocimiento
es un conocimiento altamente especializado que ha dado lugar a pro-
fesiones y a paradigmas diversificados entre sí y dentro de cada cono-
cimiento en una campo particular; esta especialización ocurre, preci-
samente, en un mundo que rompe con la tradición e inaugura escena-
rios también nuevos en su realidad primaria e, igualmente, en su reali-
dad construida, de segundo nivel, en la cual se desenvuelve la univer-
sidad. Esta doble realidad es interpretada como realidad líquida, tanto
para las instituciones como para los individuos.
Individuos solos, aislados, separados unos de otros, desarraigados
de estructuras sociales, no podrán dirigir procesos que afecten a todos. La construcción colec-
tiva significa intereses colectivos. La argumentación proviene, no de un voluntarismo ex nihilo,
60
UNESCO. Loc.cit. p.79.
61
WALLERSTEIN, Immanuel. Conocer el mundo saber el mundo: el fin de lo aprendido. Una ciencia social para el siglo XXI.
42 México: Siglo XXI, 2002. 2ª ed. p.179.
sino de condiciones objetivas e históricas. A mayor diferencia-
ción, mayor especialización y mayor probabilidad de integra-
ción social, es decir, mayor solidaridad. Si la globalización ha
derrumbado fronteras y reducido el poder del Estado a un “Esta-
do mínimo”, son los individuos, en una reconstrucción de sus
relaciones sociales, los que solidariamente construyen su des-
tino. Lo que ha sido dado por supuesto, ahora se pone en cues-
tión para considerarlo como posibilidad de transformación y,
desde luego, de diseño en prospectiva.
Frente a la volatilidad enunciada, surge una preocupación
desde la Universidad Cooperativa de Colombia. Paradójicamen-
te, en este contexto, las necesidades de disponer de capital social son más apremiantes, y las
universidades están llamadas a contribuir en su generación y fortalecimiento. Los individuos
requieren sociedades fuertes para afirmarse; y las sociedades necesitan individuos que se
encuentren consigo mismos y se construyan como sujetos para que ellas tengan solidez. Es el
terreno de la solidaridad orgánica durkheimiana, con una alta división del trabajo, altos niveles
de especialización, y alta integración social, pero también con los riesgos de anomias genera-
lizadas y ramificadas en sus estructuras.62 Salta, sin embargo, la preocupación por la decaden-
cia y el caos de la moral, y por la ausencia de compromiso cultural63 como si la sociedad
hubiera colapsado. Es cierto que estamos viviendo profundas transformaciones pero en la
búsqueda de nuevas maneras de relación social. Éste es el campo de lo que se ha llamado la
segunda modernidad, en la cual el individuo, con su yo, asume gran parte de la dirección de los
procesos de cambio.
La propuesta de conquista y reivindicación del yo presenta retos que llevan, por ejemplo, a la
pregunta de Ulrich Beck: “¿Somos una sociedad de yoicos?”. Habría razones para sostenerlo:
“falta de solidaridad, decadencia de valores, cultura del narcisismo, trampa del egoísmo, pen-
samiento reivindicativo, hedonismo sin términos que resuenen en el espacio público”, respon-
de él mismo.64 Los tiempos han cambiado y nos encontramos en una segunda modernidad, en
la cual la juventud practica una denegación de la política altamente política o una política de la
antipolítica juvenil en la cual lo que se ha entendido como derrumbe de valores genera otras
orientaciones de valores en una diversidad diferente a la convencional estructuración que tiene
como eje el Estado-nación. Si antes los sistemas valorativos estaban sometidos a pautas del
bien común, a un nosotros abstracto, en las nuevas orientaciones surge un tipo de individualis-
mo altruista.
Con lo anterior nos abocamos a extremar posiciones que, en el juego político, no nos
conducen a un escenario en el cual alimentemos un clima de construcción solidaria. Por ello,
vale matizar un tanto las polaridades. Aquello que antes era reconocido como excluyente,
ahora es identificado con el y, en vez del o. En la actualidad estamos presenciando una tenden-
cia al centro, al espacio del medio e, incluso, a considerar al mismo tiempo opciones que, en
otra época, eran identificadas como incompatibles entre sí. Ya no contamos con una sociedad
que presiona hacia el o esto o lo otro sino que recibe con agrado el uno y el otro de manera
conjunta. Los blancos o los negros han dejado de ser las únicas opciones; hoy aceptamos con
más facilidad los grises. Las polaridades han cedido y se ofrece una tendencia hacia la
centralidad en la cual cabe la recuperación del sujeto en un contexto de modernidad reflexi-
va.65 Esta modernidad implica que los sujetos se apropien concientemente de los procesos y se
62
DURKHEIM, Emilio. La división del trabajo social. Madrid: Akal, 2001. GIROLA, Lidia. Anomia e individualismo: del
diagnóstico de la modernidad de Durkheim al pensamiento contemporáneo. Barcelona: Anthropos, 2005.
63
WILKINSON, Helen. Hijos de la libertad, ¿Surge una nueva ética de la responsabilidad individual y social, BECK, Ulrich
(Comp.). Hijos de la libertad. México: Fondo de Cultura Económica, 2002. p. 81ss.
64
BECK, Ulrich. Hijos de la libertad: contra las lamentaciones por el derrumbe de los valores, en BECK, Ulrich (comp.). Hijos
de la libertad. Loc.cit.p.7.
65
BECK, Ulrich. Teoría de la modernización reflexiva, en BERIAIN, Josetxo (Comp.). Las consecuencias perversas de la
modernidad: modernidad, contingencia y riesgo. Barcelona: Anthropos, 1996. p.223-265. 43
decidan a construir alternativas colectivas. La Universidad Coopera-
tiva de Colombia, por su filosofía y su tradición, no es ajena sino que
ha estado comprometida con estos planteamientos. La construc-
ción de un plan de desarrollo es una oportunidad para su reiteración
y para buscar los caminos de su realización con el fin de que discur-
sos y prácticas encuentren convergencias. Dado el carácter solida-
rio confesado por la Universidad, un gran trecho del camino está
andado. Hace falta atar cabos y pasar de las declaraciones a los
hechos.
Solidaridad
El tránsito a un nuevo sistema-mundo lleva necesariamente a una
reacomodación de espacios y de estructuras que compulsan una
comprensión de los fenómenos de una manera distinta a la tradicional. El sistema global se
concibe como una red, en vez de que sea visto como una pirámide, con relaciones cambiantes
en la cuales las partes se ajustan al todo, de acuerdo con sus fortalezas, y en la forma como
canalicen las oportunidades y contrarresten las debilidades y minimicen las amenazas. Ejem-
plos distintos a las universidades, pero de los cuales se pueden extraer lecciones, son las
industrias que todavía constituyen el sector más productivo y la base material de la riqueza de
las naciones. Ellas establecen patrones de localización organizadas sobre cuatro elementos
básicos: a) las actividades de innovación y desarrollo (I+D) y de innovación y fabricación de
prototipos se concentran en medios de innovación tecnológica de alto nivel, en centros metro-
politanos de significación global con impulsores industrialmente desconcentrados; b) las acti-
vidades de fabricación de alta calificación se concentran, frecuentemente, en nuevas áreas de
desarrollo de países centrales; c) la gran producción electrónica se concentró rápidamente
hacia el sudeste asiático; y d) la producción al cliente y las operaciones de reparación y servicio
posventa se aproximan a los mercados metropolitanos.66 Igual sucede con las universidades,
las cuales han venido aprendiendo de otros sectores de la actividad social, principalmente
económica, pero también política y cultural. Las identidades locales, fundadas sobre la cultura
nacional, han cedido terreno frente a las identidades trasnacionales sostenidas en mercados
abiertos de carácter global. El capitalismo ha sido su artífice.67 La globalización, sin embargo,
se ha recibido con las reservas que aún conserva la universidad como espacio de formación de
personas abiertas, reflexivas y analíticas.68
La solidaridad es una actividad social e histórica cuyo producto es un resultado colectivo, es
una construcción del rol social, como una de las funciones básicas de la Universidad Coope-
rativa que implica sedimentación de capital social. Este término comprende “diversos factores,
entre los cuales se destacan el clima de confianza social, el grado de asociacionismo, la
conciencia cívica y los valores culturales, entendidos en un sentido amplio”.69 En otras pala-
bras, capital social supone la presencia simultánea de tres elementos que integran el concep-
to: grado de confianza entre actores sociales, normas de comportamiento cívico practicadas y
nivel de asociatividad.70
El panorama social y político no muestra un terreno fértil para la construcción deseada y no
es, por tanto, un barbecho cuya fertilidad garantice una cosecha abundante y boyante. Las
sociedades de inicios del siglo XXI presentan condiciones hostiles para la construcción de
66
BORJA; Jordi y CASTELLS, Manuel. Local y global: la gestión de las ciudades en la era de la información. Madrid: Taurus-
Santillana, 1998.3ª. ed. p. 44-45.
67
ORTIZ, Renato. Sobre la mundialización y la cuestión nacional, en otro territorio. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998.
p.117.
68
cfr. MARTÍN, Hans-Peter y SCHUMANN, Harald. La trampa de la globalización: el ataque contra la democracia y el
bienestar. Madrid: Taurus-Santilana, 1998. Igualmente, STIGLITZ, Joseph E. El malestar de la globalización. Bogotá:
Taurus-Santillana, 2002.
69
IGLESIAS, Enrique V. Prólogo, en KLIKSBERG, Bernardo y TOMASSINI, Luciano (Comp.). Capital social y cultura: claves
estratégicas para el desarrollo. Buenos Aires: Banco Interamericano de Desarrollo-Fondo de Cultura Económica, 2000.p.7-9.
44 70
KLIKSBERG, Bernardo y TOMASSINI, Luciano (Comp.). Capital social y cultura. Loc. cit.
capital social en la medida en que el modo dominante de producción y de distribución de
riqueza se ha fortalecido y ha adoptado formas de libertad de mercado, con escasa interven-
ción del Estado-nación y un reducido espacio para lo público. Las generaciones anteriores
tenían seguridades porque las instituciones eran estables, ofrecían un ambiente de control y
facilitaban una relación social sin sobresaltos. En contraprestación, las personas se sometían
a esas instituciones y seguían sus orientaciones. Hoy, en cambio, todo ha cambiado. La inesta-
bilidad, la inseguridad, la volatilidad son las características que definen la vida en sociedad. La
educación ya no es creíble, los profesores han perdido su posición de orientadores y los políti-
cos ya no tienen la capacidad de convocatoria, ya no guían la opinión pública, ya no expresan
los intereses de los ciudadanos. Los padres no tienen la autoridad que los caracterizaba en
relación con el aprendizaje de los hijos. Ellos deciden lo que hacen y asumen sus consecuen-
cias. Son dueños de sus decisiones y labran su destino. Los individuos están solos, cada quien
busca obtener los beneficios a que aspira sin límites en lo que respecta a los demás. Las
lealtades se han debilitado, las amistades son esporádicas y los encuentros se tornan pasaje-
ros. La solidaridad se desvanece y el sentido colectivo pierde sus conectores.
Lejos ya de las teorías clásicas organizadas alrededor del orden, la estabilidad y el equilibrio,
reconocemos que ahora nos movemos en otros esquemas caracterizados por la inestabilidad
y la fluctuación. Estas sociedades se reconocen por presentar estructuras disipativas de final
abierto, con teorías del caos,71 cuyas condiciones y orientaciones entran en un terreno difícil de
predecir. El mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino
que tiene aspectos caóticos que indican su inestabilidad o imprevisibilidad. Los procesos de la
realidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, y las estructuras del
pasado no siempre ofrecen continuidad en el futuro y no se puede saber con anticipación cuál
será su comportamiento en años venideros. La “modernidad líquida”, en términos de Zygmunt
Barman,72 hace frágiles las organizaciones del pasado en la perspectiva del tiempo por venir.
En términos de Edgar Morin, el futuro (y gran parte del presente) se inscribe como incertidum-
bre, indeterminación y fragilidad estructural.
El nuevo panorama, en la perspectiva de la construcción de capital social, resulta desafiante
para la Universidad Cooperativa. Las estructuras disipativas separan los ámbitos y las agendas
económicas y políticas73 de tal manera que rompe las ataduras entre la infraestructura y la
superestructura de tradición marxista para abrir determinacio-
nes recíprocas y configuración de campos separados sólo en
perspectivas y de una manera relativa respecto de la totalidad.74
La educación es considerada como una actividad humana que
se expande por diferentes campos y es irrigada por elementos de
carácter moral. Desde siempre, ha estado orientada por valores
coherentes con los ideales que la dirigen. Estos ideales corres-
ponden a necesidades sociales que varían con el tiempo y con la
sociedad, según los medios sociales en los cuales se encuen-
tran y se desarrollan los individuos.75 Los ideales se expresan en
las decisiones que se toman, por ejemplo, cuando se adoptan
posiciones frente a la educación integral, la pertinencia de la preparación profesional y el
sentido, el alcance y el lugar que han de tener la ciencia y la técnica. Estos ideales implican,
asimismo, valores y posiciones morales.76 Los proyectos educativos institucionales de las em-
71
PRIGOGINE, Ilya. El fin de las certidumbres. 1996.
72
BAUMAN, Zygmunt. Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica, México, 2003.
73
TOURAINE, Alain. Crítica de la modernidad. Bogotá: Fondo de Cultura Económica, 2000. TOURAINE, Alain.
¿Podremos vivir juntos?: Iguales y diferentes. Bogotá: Fondo de Cultura Económica, 2000.
74
BOURDIEU, Pierre. La distinción. Madrid: Taurus, 1988; BOURDIEU, Pierre. Cosas dichas. Barcelona: Gedisa, 1988;
BOURDIEU, Pierre. El sentido práctico. Madrid: Taurus, 1991.
75
DURKHEIM, Emilio. Educación y sociología. Bogotá: Torre de Babel, 1976.
76
Emilio Durkheim lo argumentaba en: La enseñanza moral en la escuela primaria, Revista Colombiana de Educación No. 29, 1994.
p.71-87. Recientemente lo hace, por ejemplo, Carlos Darío Orozco Silva en Pedagogía de la educación superior y formación en 45
valores. Bogotá: Universidad de los Andes, Magíster en Dirección Universitaria (MDU)- CFES, 1997.
presas y de las universidades contienen manifestaciones de
valores como componentes que definen la organización y que
las comprometen a ponerlos en práctica con los seres huma-
nos que soportan esas formas de vinculación tras objetivos
previamente determinados.77
La Universidad Cooperativa de Colombia puede mostrar una
trayectoria ligada a un sector social, en las más variadas for-
mas de la economía solidaria,78 vinculado a actividades pro-
ductivas, en los sectores y niveles de la actividad económica,
social y cultural, desde las cuales deriva su intencionalidad de
ofrecer los servicios educativos que definen su visión. La Uni-
versidad es una organización de carácter nacional pero abier-
ta al mundo, que confiesa su tendencia a la descentralización,
con una mayor concentración de fuerzas sociales que garanti-
cen la articulación de los esfuerzos en diferentes sectores y niveles de la sociedad incluidos,
obviamente, los geográficos y los contextos regionales.
La Universidad Cooperativa, en virtud de sus definiciones básicas, está comprometida con
atender coherente y simultáneamente a dos instancias tradicionalmente polarizadas y hoy
perfectamente convergentes, como son el nivel nacional y las necesidades regionales y loca-
les. La polarización se remonta a nuestra vida republicana y a las disputas entre posiciones
centralistas y descentralistas, entre unidad nacional y poderes regiones regionales. Poco a
poco hemos comprendido la artificialidad de estas antinomias y la necesidad de buscar ele-
mentos articuladores para atender a unidad y diversidad como dos elementos complementa-
rios en vez de opuestos y, menos aún, antagónicos. El escenario mundial muestra fenómenos
que dicen que la globalización ha llegado para instalarse en las nuevas sociedades; no para
corresponder a una oleada pasajera. Su inserción dibuja un panorama nuevo en el cual “so-
mos testigos de una extraordinaria transformación tecnológica centrada en la digitalización y la
tecnología de la información y que se está extendiendo a la biotecnología. Los nuevos merca-
dos globales de capitales poseen una dimensión, una liquidez y una capacidad de especula-
ción sin precedentes”79 y que rebota sobre los ámbitos universitarios.
La interdependencia ha crecido en todos los órdenes y está cambiando las relaciones de
trabajo, las relaciones sociales y la experiencia humana en general.80 Aquellos fenómenos que
se identifican en el entorno también se relacionan con los procesos internos de las universida-
des. La experiencia humana de nuevas relaciones sociales alrededor del trabajo en la educa-
ción superior lleva a repensar la misión institucional. Los procesos derivados, como las políti-
cas, organización, procesos pedagógicos, administración, financiamiento y evaluación, de-
penden de la definición acerca de la esencia de hacer universidad hoy. ¿Qué tipo de universi-
dad quiere ser la Universidad Cooperativa de Colombia? Si nos atenemos a una tipología
ampliamente difundida, podríamos señalar, al menos, cinco opciones de paradigmas o mode-
los que han existido: la docente, la científica, la pragmática, la productiva y la crítica. Aparte de
los rasgos tipológicos de cada una de estas opciones, lo importante es construir una identidad
de la organización con la cual se reconozcan todos los que hacen parte de ella. En suma, una
institución de educación avanzada y con visión de futuro; una institución que enseñe conoci-
mientos, habilidades y destrezas profesionales, pero que también eduque para que esos profe-
sionales sean cada vez más racionales, críticos y creativos y mejores ciudadanos; que produz-
ca investigación científica y que cuestione, teorice y proponga soluciones a problemas reales
77
VIZCAÍNO G., Milcíades y Amaya M, Jaime H. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p. 95-97.
78
VIZCAÍNO G., Milcíades. La Universidad Cooperativa que conocí. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia, 2002; el
texto revisado ha sido incluido en VIZCAÍNO G., Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc.cit. p.21-28.
79
GIDDENS, Anthony y HUTTON, Will (eds). En el límite: la vida en el capitalismo global. Barcelona: Tusquets, 2001. p.7,13.
80
CASTELLS, Manuel. La era de la información. Loc. cit.;3 vols. Una exposición amplia puede verse en VIZCAÍNO G.,
46 Milcíades. La universidad de cara a la sociedad. Loc. cit. p.44-50.
y concretos; que haga ciencia y que asuma como propio el liderazgo en la creación de tecno-
logía o en la presentación de alternativas; que desarrolle las humanidades (arte, ética, filosofía
y educación). En resumen, una institución que se convierta en centro obligado de referencia
por su producción intelectual, con gran capacidad de aprendizaje y modelo de sociedad de-
mocrática, pluralista, innovadora y eficiente. Una universidad social integrada a su entorno
político, económico y social.81
En este orden de ideas, un aspecto puntual para la Universidad Cooperativa de Colombia es
su preocupación por la exclusión y la desigualdad. Los avances del capitalismo y su modo
particular neoliberal están generando en el mundo grandes desequilibrios y brechas sociales
que polarizan y hacen más difícil la convivencia social.82 La Universidad ha asumido el reto de
desarrollar solidaridad. Una forma de hacerlo es mantener y fortalecer su política de atender
sectores sociales que, de otra manera, no podrían acceder a la educación superior. Estudios
recientes muestran que esto es factible pero que debe hacerse la necesaria conciencia de
avanzar en calidad, pertinencia y efectividad como valor agregado de sus servicios educati-
vos.83
El reto no es de poca monta. La “economía social” implica ponerse de lado de sectores
sociales urgidos por el desarrollo capitalista de ser reconocidos como ciudadanos y, por tanto,
con juego en las alternativas económicas, sociales, culturales y políticas. Esta posición obliga
a asumir una concepción que pretende superar la opción entre el mercado capitalista y un
Estado central planificador y regulador de la economía, como la posibilidad de desarrollar una
socioeconomía, en la cual los agentes económicos no son escindidos de sus identidades
sociales, de su historia y de su incrustación en el mundo simbólico e institucional, es decir, de
su cultura. En otras palabras, tiene como perspectiva la generación de espacios de acción
integrados no por individuos “yoicos”, utilitaristas, y ais-
lados, que buscan ventajas materiales, sino por indivi-
duos, familias, comunidades y colectivos de todo tipo
que se organizan en instituciones caracterizadas por
arreglos voluntarios mediante transacciones en las
cuales media la utilidad material y valores de solidari-
dad y cooperación.84 No es una utopía vacía; es un
reto para la Universidad Cooperativa que ha optado
por la economía solidaria. Un ejemplo proveniente de
Europa: más de las dos terceras partes del empleo de
tiempo completo de la economía social proviene del
sector asociativo, o tercer sistema social que, junto
con el sector cooperativo y al sector mutualístico, re-
presenta un pilar fundamental en la economía
institucional.85
81
MORLES, Víctor. La universidad latinoamericana actual: necesidad de replantear su misión, Revista de Pedagogía.
Número especial. Centro de Estudios e Investigaciones sobre Educación Avanzada (CEISEA). Coordinación de postgrados,
Universidad Central de Venezuela. Caracas, 1999.
82
RAZETO, Luis. Inclusión social y economía solidaria, Ponencia presentada en el simposio latinoamericano “Inclusión
Social, dimensiones, retos y políticas”, Caracas, marzo de 2006. Asimismo, GUERRA, Pablo. Repensando lo público:
ciencias sociales interpretando las transformaciones de las sociedad civil. El tercer sector a la luz de la economía solidaria.
Trabajo presentado al 1° Encontro da Rede de Pesquisas sobre o Terceiro Setor na América Latina e Caribe, Río de Janeiro,
UFRJ, 22 al 24 abril 1998.
83
VIZCAÍNO G. Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. Igualmente, VIZCAÍNO G.
Milcíades y AMAYA M., Jaime. Hacer universidad hoy: compromisos frente a la frente a la exclusión y la desigualdad, en
Pedagogía y Saberes No.26, primer semestre 2007. p.19-30. VIZCAÍNO G. Milcíades.Repensar la universidad frente a la
exclusión y la desigualdad, Pensando Psicología No. 2 Revista de la Facultad de Psicología, Universidad Cooperativa de
Colombia, diciembre 2005-Mayo 2006.p.75-88. También, VIZCAÍNO G. Milcíades. Selección/exclusión: dilema de las
universidades en América Latina, en Pedagogía y Saberes No. 23, segundo semestre 2005. p.47-63.
84
CORAGGIO, José Luis. La economía social como vía para otro desarrollo social, en http://www.neticoop.org.uy/
article1538.html.
85
CHAVES, Rafael y MONZÓN, José Luis. Economía social y sector no lucrativo: actualidad científica y perspectivas.
Valencia: Universidad de Valencia, CIRIEC, No. 37, 2001.
47
Un presupuesto debe quedar claro: la institución no es totalmente
capaz de generar todos los procesos sin contar con todos y cada uno de
los individuos insertos en ella. Esto equivale a afirmar la estrecha rela-
ción entre institución e individuos o, como plantea Pierre Bourdieu, “los
agentes sociales determinan activamente la situación que los determina
a través de categorías de percepción y de apreciación socialmente e
históricamente (…) constituidas (…) pero (también) las categorías de
percepción y de apreciación que están en el origen de esta
(auto)determinación son ellas mismas en gran medida determinadas
por las condiciones económicas y sociales de su constitución”.86 De esto
se desprende, por un lado, la tarea de desarrollar procesos de socializa-
ción que conlleven a la apropiación de estos planteamientos por parte
de todos quienes hacemos parte de la Universidad y, en segundo lugar, ubicarnos en el tiempo
y en el espacio que las transformaciones del mundo han generado en esta nueva época.
Globalización
Según la línea argumental presentada, la universidad actual está confrontada por demandas
originadas en el cambio de época y sociedad, en la globalización y en los retos del crecimiento
económico, el desarrollo social y la transformación cultural. Estas demandas se refieren al
acceso y también a la utilización de información y conocimiento disponibles o por construir y a
los mercados de las ocupaciones profesionales. Este conjunto de presiones del medio ponen
en calzas prietas a la universidad, como conjunto organizacional, que no tiene la capacidad de
responder de manera innovadora en forma individual ni desde el conjunto que ellas represen-
tan. El individualismo institucionalizado, y muchas veces egoísmo, genera respuestas desde
las particularidades y, por tanto, se constituyen en propuestas parciales, limitadas y, desde
luego, ineficientes. No hay mecanismos para sumar, o multiplicar, esfuerzos en forma colectiva
que permitan construir decisiones que vayan más allá de cada institución ya que su cultura
interna es pesada y la inercia se dirige a dar cuenta de sus operaciones básicas. Frente a este
panorama, no encuentra respuesta convincente la pregunta acerca de “¿por qué son tan
difíciles ciertos cambios en la educación superior latinoamericana que parecen, sin embargo,
esenciales?”87
A diferencia de estadios del pasado, el mundo moderno se despliega con una idea crucial:
la globalización es el resultado de procesos que han constituido espacialidades temporalizadas,
entendidas como redes de interpenetración (globalización intensiva) que pueden ser económi-
cas, sociales, políticas y/o culturales, que trascienden las fronteras reales o imaginarias no
atadas a territorialidades dadas y que dan lugar a circuitos de comunicación, intercambio e
interdependencia entre colectivos humanos e individuos situados en dimensiones temporales
compartidas.88 Se trata de una fase posterior a la globalización extensiva que ocurrió en la
etapa formativa de los estados-nación y que consistió en adoptar unos mismos parámetros de
organización con base en unidades relativamente autónomas, fundamentadas en tradiciones,
lengua, régimen político e identidades culturales compartidas. El sociólogo alemán Max Weber
establecía la diferencia de competencia conceptual entre Estado y nación en cuanto vinculaba
el concepto de Estado a la pertenencia a una comunidad política, en la cual se ejerce el poder
y la autoridad en forma legítima, mientras que se refería al concepto de nación en apelación a
la posesión de bienes culturales por parte de una comunidad lingüística. Mientras quienes
disponen del poder en una comunidad política se respaldan en la idea de Estado, quienes
86
BOURDIEU, Pierre. La noblesse d’Etat: grandes écoles et esprit de corps. París: Minuit, 1989, citado por TENTI F., Emilio.
Educación y desigualdad, Revista Colombiana de Sociología No. 25, 2005. p.59. Ver igualmente VIZCAÍNO G., Milcíades
y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p. 31ss.
87
BRUNNER, José Joaquín. Nuevas demandas y sus consecuencias para la educación superior en América Latina. Santiago
de Chile, mayo 2002.
88
Ver: FAZIO VENGOA, Hugo. El mundo frente a la globalización: diferentes maneras de asumirla. Bogotá: Alfaomega-Ceso
48 de la Universidad de los Andes-Iepri de la Universidad Nacional de Colombia, 2002. p.18.
tienen sus intereses en una comunidad de cultura promueven obras relacionadas con los
bienes culturales y ellos son los “intelectuales” que “están específicamente predestinados a
propagar la idea “nacional”.89 La globalización es sinónimo de holístico, de totalidad, de ausen-
cia de un centro a partir del cual se irradian procesos a las periferias y, desde luego, de meca-
nismos de control derivados de una autoridad que se erige como dominante y autónoma.
El concepto de globalización, más que vinculado al de mundialización, está al de cosmopo-
litismo. En efecto, la mundialización tiene como referencia la dimensión geográfica del proce-
so y una manera particular de territorialización; en cambio, la globalización atiende a la idea de
unidad totalizante, desmarcada de un territorio y presenta mejor la idea de la dialéctica que
presentan las espacialidades no territorializadas y aquellas que son territorializadas. Por otra
parte, el concepto de globalización no equivale al de universalización, propio de los siglos XVIII
y XIX, y que apunta más bien a la homogeneidad mundial y a la constitución de un orden
planetario. Más cerca está el concepto de globalización al de cosmopolitismo que, a pesar de
su connotación hacia el cosmos, el conjunto y la totalidad, también acepta las partes, las
formas particulares, lo específico representado en formas locales y humanas diferentes unas
de otras. En este orden de ideas, el cosmopolitismo representa tolerancia, diferencia,
multiculturalismo, democracia, identidades, como principios y formas aceptables y con espa-
cios de libre desenvolvimiento.
En esta dirección es que se encuentra la Universidad Cooperativa de Colombia. Su voca-
ción como organización tiene como referencia los campos local, regional, nacional e interna-
cional, sin disputar prioridades ni jerarquías sino como formas de realización de sus objetivos
tal como han sido plasmados en su Proyecto Educativo Institucional. En efecto, la solidaridad
no choca con barreras ni geográficas, ni ra-
ciales, ni confesionales, ni sociales sino que
está “abierta al mundo”, al conocimiento y al
servicio a la sociedad en su conjunto. En la
medida en que cada una de las espacialida-
des características de la globalización se atan
entre sí y forman circuitos, se producen inter-
cambios e interdependencias de bienes y de
experiencias que dejan de ser individuales y
locales para pasar a ser colectivos. Esto es lo
que se propone para las seccionales y unida-
des descentralizadas: constituirse en lugares
de no lugares, en espacialidades sin espa-
cio, en territorialidades desterritorializadas. En otras palabras, lo local en función de lo regional
y lo nacional, y al revés, en una relación recíproca entre unidades académicas. Éste es el punto
en el cual el concepto de la globalización y de la localidad se transforman en el neologismo de
reciente circulación como el de “glocalización”.90
La globalización, en su presentación actual, es el resultado de crisis que impulsaron la
reestructuración del sistema capitalista a nivel global e indujeron la conformación de un nuevo
modelo de acumulación en discontinuidad histórica con el capitalismo posterior a la segunda
guerra mundial. Surgió un nuevo sistema tecnológico con sinergias en tecnologías clave para
el inmediato futuro. Si bien adoptó desarrollos anteriores, los masificó de tal manera que produ-
jo un recambio sustancial. Algunos ejemplos ilustran el cambio: el microprocesador hizo posi-
ble el microordenador, los avances en las telecomunicaciones permitieron que los
microordenadores funcionaran en red, con lo cual se aumentó la potencia y la flexibilidad; las
aplicaciones a la producción aumentaron el potencial en el diseño y fabricación de
semiconductores, y los nuevos software debieron corresponder a la ampliación de los merca-
89
WEBER, Max. Economía y sociedad. Vol. II. México: Fondo de Cultura Económica, 1977. 3a. reimpresión. p. 682.
90
ORTIZ, Renato. Otro territorio: ensayos sobre el mundo contemporáneo. Bogotá: Convenio Andrés Bello, 1998. p.117-133. 49
dos de microordenadores que, a la vez, tuvieron nuevas aplica-
ciones, y se irrigaron sin límites por el mundo.91
Los procesos de inducción fueron tecnológicos pero tuvieron
hondas repercusiones en la vida social; no correspondieron, ini-
cialmente, a necesidades sociales, pero las crearon y les sirvie-
ron de apoyo en su ampliación posterior. Hoy, la sociedad en su
conjunto se percibe como necesitada de estas nuevas tecnolo-
gías y, a la vez, esta necesidad revierte en su mayor difusión ahora
moldeada por configuraciones históricas nacionales, regionales
o locales, en lo cual se muestra las disparidades de procesos y
las desigualdades en términos de resultados. Esto demuestra,
sin duda, la diferenciación interna de los procesos globalizadores
acordes con el concepto arriba planteado. Sin embargo, ello no significa que podamos estar
por fuera de él; lo que significa es que podemos estar en la cola de estos procesos y, por tanto,
sin posibilidad de incidir en su direccionalidad. Esto es lo que ocurre, en general, en América
Latina. Pasamos a analizar estos elementos por separado.
La reestructuración económica y organizativa se fundamentó en las nuevas tecnologías.
Ejemplo de ello fue la integración global de los mercados financieros y la articulación segmentada
de la producción y el comercio de todo el mundo con el aparecimiento y consolidación de la
sociedad-red. Esta nueva forma es el resultado de dos tendencias que venían históricamente
en forma separada pero que encontraron su punto de convergencia: por un lado, el desarrollo
de nuevas tecnologías de la información y, por otra, la necesidad de la antigua sociedad de
reequiparse “mediante el uso de poder de la tecnología para servir a la tecnología el poder”.92
La interacción de tecnología y sociedad depende de la relación estocástica entre un número
inmenso de variables independientes pero que históricamente han encontrado formas de acer-
camiento e interpenetración.
Apropiarse de los anteriores planteamientos supone discurrir por las características particu-
lares de la nueva fase del capitalismo con el fin de dimensionar sus consecuencias en el nuevo
mundo que se ha creado en los últimos treinta años y que muy poco se parece al resto de la
trayectoria en la historia de la humanidad. El punto central de la configuración estructural del
mundo consiste en que “por primera vez, en la historia, todo el planeta está organizado en torno
a un conjunto de reglas económicas en buena medida comunes”.93 El nuevo contexto es “una
época de múltiples revoluciones”,94 conocida como la segunda modernidad. La primera mo-
dernidad tuvo como características propias “la presencia de un Estado-nación, de grandes
grupos y de grandes colectivos, diferenciación entre sociedad y naturaleza, sociedades asala-
riadas capitalistas empeñadas en conseguir pleno empleo”.95 En la segunda, en cambio, las
particularidades que sobresalen son: a) no se puede hablar de un Estado-nación soberano y de
un territorio con características propias culturales, sociales y religiosas; b) existe un proceso de
individualización y de preponderancia el interés particular sobre lo público; c) se ha reemplaza-
do el optimismo progresista por la idea de una sociedad de riesgo, imprevisible e incontrolable;
y d) las sociedades capitalistas asalariadas y sus nuevas prácticas laborales han llegado a su
agotamiento.96 Tres procesos independientes son los responsables de la aparición y el fortale-
cimiento de esta segunda modernidad. Son ellos el desarrollo de la tecnología de la informa-
ción, las crisis económicas y la entrada de movimientos sociales y culturales que produjeron
una nueva estructura social dominante, la economía informacional o global y la cultura de la
91
CASTELLS, Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Vol. I. La sociedad red. Ciudad de México:
Siglo XXI, 1999. p.77ss., 79, 83, 94, 120, 129.
92
CASTELLS. Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Loc. cit. p.79.
93
CASTELLS Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Tomo III. México: Siglo XXI, 1999. p. 408.
94
GIDDENS, Anthony Y HUTTON, Hill. Luchar para defendernos, en En el límite: la vida en el capitalismo global. Tousquets.
Barcelona. 2001. p. 299.
95
BECK, Ulrich. La segunda modernidad, en En libertad o capitalismo: conversaciones con Johannes Willms. Loc. cit. p.22.
50 96
Ver BECK, Ulrich. La segunda modernidad, en En libertad o capitalismo. Loc. cit.p.17-22.
virtualidad real, los cuales llevaron a una nueva definición de las relaciones de producción, de
poder y de comprensión de la experiencia sobre las que se sustentan las sociedades. Esta
nueva sociedad, es la del “capitalismo informacional”.97
Esta nueva forma de capitalismo logró el acercamiento de las personas y las localidades de
todo el mundo; pero, a la vez, amplió las franjas de la exclusión de la mayoría de los miembros
de las sociedades y de amplios territorios, con lo cual produjo el Cuarto Mundo, localizado en
las sociedades y los países. Este nuevo marco de referencia internacional ha tenido
implicaciones sobre la mentalidad de las personas, ya que “el ser humano elegidor, decididor
y creador de una identidad individual, se ha convertido en el protagonista de nuestro tiempo”.98
Con él hay que contar cuando se decide a proponer un nuevo sentido a la cohesión social,
sobre todo frente a la nueva fase del capitalismo caracterizado por el fortalecimiento del siste-
ma de producción y por el tránsito de un modelo de producción a uno basado en el consumo,
con lo cual se ha desestructurado y deslegitimado el papel controlador y mediador del Estado
nacional. Se ha producido una redistribución mundial de la soberanía, el poder y la libertad
para actuar, detonada por el salto cualitativo de la tecnología de la velocidad,99 en un conjunto
económico mundial autorregulado o fuera del alcance de la intervención de los centros de
decisión política”.100
Esta nueva configuración mundial tiene sus consecuencias, entre las más relevantes son: a)
sociedades desterritorializadas y la exclusión territorial en tanto los mercados producen desva-
necimientos de fronteras y la tecnología hace que se acorten las distancias. Un subproceso ha
sido la pérdida de soberanía de los Estados, lo cual afecta principalmente a los pequeños
países periféricos por cuanto se reducen sus posibilidades de negociación en el mercado
internacional, en el cual sólo se beneficia una pequeña parte de la población que cuenta con
recursos; b) aumento de la inequidad económica. La apertura económica de los mercados no
conduce al logro de metas como el aumento de ingresos en los países pobres, crear nuevos
empleos, dotar de tecnología y de beneficio a una mayor parte de la población, entre otros
resultados. Por tanto, “los beneficios del crecimiento se distribuyen de una forma
más irregular”101 por lo que, dentro de cada país, la desigualdad se ha hecho
mucho más evidente; c) incremento de la injusticia social por cuanto no todos
los sectores son reconocidos en términos de igualdad en el acceso a los bienes
de la sociedad; y d) la sociedad de riesgo, los nuevos enfrentamientos y la ame-
naza del terrorismo. Las sociedades están sometidas a muchas amenazas y a
una gran inseguridad porque “las amenazas a la naturaleza no son simplemente
eso; señalarlas también significa amenazar la propiedad, el capital, el empleo, el
poder sindical, el fundamento económico de sectores y regiones enteras y las
estructura de los estados-nación y los mercados globales”.102
La insistencia, en los últimos años, en la calidad, en la acreditación, en la
flexibilidad curricular, en la articulación interna de programas, en la pertinencia
social y significación intelectual, en el acceso y la equidad, como temas sobre-
salientes, nos indican que todavía los viejos problemas están presentes y que
deben reformularse las preguntas y las estrategias si las anteriores no muestran
logros aceptables. Este es el camino que marcan las universidades. Ahora hay
que entenderlas en la escena cosmopolita. En este contexto, la educación “vuelve extraterrito-
riales a los miembros de las clases ilustradas y los pone fuera del alcance de la gente que está
97
CASTELLS, Manuel. La era de la información: economía, sociedad y cultura. Tomo III. México: Siglo XXI, 1999.p. 408.
98
BECK, Ulrich. Vivir nuestra propia vida en un mundo desembocado: individuación, globalización y política, en GIDDENS,
A. y HUTTON, W. (eds.). En el limite: la vida en el capitalismo global. Loc.cit. p.70.
99
Ver BAUMAN, Después del Estado Nacional… ¿Qué?, en La globalización: consecuencias humanas. p.94.
100
TOURAINE, Alain. ¿Podemos vivir juntos?: iguales y diferentes. Loc. cit. Ibíd. p. 36.
101
Ver FAUX, Jeff y MICHEL, Larry. La desigualdad y la economía mundial, en En el limite: la vida en el capitalismo global.
Loc. cit. p.139.
102
BECK, Ulrich. De la sociedad industrial a la sociedad de riesgo: cuestiones de supervivencia, estructura social e ilustración
ecológica, en la sociedad del riesgo global. Loc. cit. p.99. 51
próxima en el espacio físico…[y] únicamente acercará entre sí a
los miembros de la misma clase”.103 En este terreno es donde
faltan ciudadanos, con sus organizaciones, que promuevan una
redefinición, en la teoría y en la práctica, de lo que significa la
democracia. La construcción de ciudadanos es una tarea de la
universidad volcada sobre todos los sectores de la sociedad.
Muchas reformas se han introducido en la educación superior,
como en la educación en general. Pero seguimos teniendo pro-
blemas. Algunos analistas ven tan arrolladora la avalancha de los
mercados que afirman escuetamente que “no hay un plan alterna-
tivo” que esté en capacidad de ofrecer caminos diferentes a la
hegemonía alcanzada por la tendencia neoliberal.104 Si la educa-
ción tiene entre sus funciones el promover la democracia, a mayor
nivel alcanzado, se supondría que los logros serán mayores y ella se habría cimentado con
mayor firmeza y se expresaría en actitudes y en conductas. Sin embargo, lo que se constata es
que a mayor nivel educativo, mayor es la probabilidad de haber asimilado las tendencias
neoliberales que se presentan como indicadores de actualidad, de modernidad y de solución
a problemas, no sólo económicos, sino también sociales y políticos. ¿Qué hacer en este
escenario? Las respuestas van desde la atención inmediata hasta la visión de amplio espectro,
desde soluciones parciales hasta otras más radicales, desde una estrategia local hasta una
global, desde actores institucionalizados hasta actores nuevos, en fin, también el panorama
está abierto.
La utopía de construir una nueva universidad en el nuevo mundo generado por la nueva
forma de capitalismo, pasa por implicar el tema de la exclusión social. A medida que las
universidades aceptan y se reconocen dentro de la globalización, más está retada su función
social y sus dinámicas internas. La “nueva” universidad recoge la tradición, se preocupa por el
presente pero está llamada a volcarse sobre el futuro. ¿Éste seguirá siendo “neoliberal”? Hasta
cuándo los seres humanos aceptamos tantas desigualdades sociales? ¿Hay algunos límites?
Si la universidad trata con el conocimiento, ¿qué respuestas tenemos hoy a estos interrogantes?
La “nueva” universidad está llamada a responder. Sus respuestas son una expresión política.
La globalización es rica en manifestaciones y en efectos directos y efectos colaterales. Uno
de ellos pertenece a las dimensiones sociales y culturales de la exclusión y la desigualdad.
Exclusión no se contrapone a desigualdad; al contrario se suponen una a la otra y ambas se
relacionan con la dinámica de las universidades, tanto en el acceso como en la permanencia
y en el desempeño de las profesiones en la sociedad. Desde la otra cara de la moneda,
igualdad e inclusión implican desarrollo de ciudadanía y ésta se garantiza en tanto los dere-
chos sociales se distribuyen equitativamente.
Si la fuente de la exclusión se encuentra en la diferencia, y el origen de la desigualdad está
en la igualdad, obvio es preguntar si los procesos del mundo actual favorecen o limitan esa
exclusión y esa desigualdad. En otras palabras, la cuestión es si los procesos contemporáneos
apuntan a una reducción o a una ampliación de esos dos hechos. La pregunta subalterna se
dirige a inquirir por la capacidad de modificar los ritmos y las tendencias de los procesos
existentes. La cuestión va a las universidades para preguntar por su papel, especialmente de
aquellas que han formulado que su definición misional consiste en atender a poblaciones con
menores posibilidades económicas, políticas y culturales en el conjunto de la sociedad y que,
para ello, se apoyarán en principios de la solidaridad.
Estudios han mostrado que existe una estrecha conexión entre instituciones, servicios aca-
démicos, configuración socioeconómica y cultural de los estudiantes y la calidad de los resul-
103
BAUMAN, Zygmunt. En busca de la política. Loc. cit.p.133.
104
GIDDENS, Anthony y HUTTON, Hill. Luchar para defendernos, GIDDNES, Anthony y HUTTON, Hill (eds). En el límite: la
52 vida en el capitalismo global. Loc. cit. p.302. BAUMAN, Zygmunt. En busca de la política. Loc. cit.p.190.
tados producidos en y por estas poblaciones.105 La estrecha vinculación no quiere decir que
sea inexorable su replicabilidad hacia el futuro. Se puede romper la trayectoria marcada en el
pasado para lo cual la universidad ejerce un papel activo en la medida en que interponga
intencionalmente el efecto institución en los procesos y recursos que están a su disposición.
De esta manera se quebraría la tendencia y la institución mostraría niveles de calidad similares
a los de aquellas que funcionan con estudiantes extraídos de sectores sociales y culturales
medios y altos de la sociedad. Resulta plausible pensar que instituciones como la Universidad
Cooperativa de Colombia pueden generar resultados de calidad si ponen los medios para que
poblaciones con menor capital socioeconómico y cultural obtengan un valor agregado signifi-
cativo respecto del background con que acceden sus estudiantes. Las universidades pueden
ejercer un papel activo en solucionar problemas de la sociedad; uno de ellos es aceptar
estudiantes que no tienen los niveles congnoscitivos, motivacionales y actitudinales requeridos
por instituciones de primer orden en la sociedad. Su tarea, en este caso, es cualificar a sus
estudiantes para alcanzar un valor agregado significativo.
La exclusión y la desigualdad no se presentan sólo en Colombia; también se encuentran en
Latinoamérica. Las evidencias empíricas demuestran que en contextos de precarias condicio-
nes socioeconómicas y de escaso capital cultural, son también limitados los niveles de rendi-
miento académico, de formación de capital social, de valoración de la formación y de los
servicios institucionales y las expectativas positivas hacia el futuro. Sin embargo, esas condi-
ciones pueden ser modificadas y, de hecho lo han sido, por acción institucional. Si hay una
orientación de política intencionalmente dirigida a incrementar el efecto institución, segura-
mente los resultados serán más visibles. Por tanto, las universidades pueden actuar sobre la
exclusión y la desigualdad en contextos sociales como aquellos en los cuales actúa la Univer-
sidad Cooperativa de Colombia.
Al rescate de la política
La configuración del sistema-mundo nuevo presenta el problema de cuál es la coherencia, los
vínculos íntimos, entre lo intelectual, lo moral y lo político.106 El asunto deriva su relevancia del
sentido mismo de la misión universitaria. En segmentos anteriores se sostuvo la idea de que el
pivote sobre el cual gira la organización universitaria es el conocimiento como actividad inte-
lectual. Ahora planteamos los otros dos elementos, lo moral y lo político. Toda posición, toda
afirmación o negación, toda decisión emanada de la universidad tiene un doble sentido: por un
lado corresponde a una ética fundada en valores corporativos y un uso del poder, es decir una
apelación a la política. En el sistema-mundo que está a punto de fenecer se aceptaba, sin
mucha discusión, que los tres elementos en cuestión eran inseparables. En caso de surgir
preocupaciones discrepantes, el asunto se solucionaba en virtud de la prelación de los crite-
rios morales sobre los demás. En cambio, el sistema-mundo de la postmodernidad, o de la
segunda modernidad, se caracteriza, entre otros aspectos, porque cada uno de sus compo-
nentes es abordado como si fueran entidades independientes. La modernidad ha reclamado la
división de objetivos epistemológicos y, por ende, su tratamiento en forma separada.
La misión de la Universidad Cooperativa de Colombia coloca como uno de sus principios
fundamentales el de “la formación de profesionales con criterios políticos...”. En una primera
mirada, y desde la perspectiva sociológica del alemán Max Weber, habría una contradictio in
terminis, lo que equivale a decir una incompatibilidad en los conceptos utilizados. En efecto, los
dos términos corresponden a dos lógicas claramente distintas: una, la del profesional vincula-
do a la ciencia, y la otra, cuya acción está políticamente orientada. En términos weberianos,
“las tomas de posición política y el análisis científico de los fenómenos y de los partidos políti-
cos son dos cosas bien distintas”.107 El profesional de la ciencia responde a objetivos de cono-
105
VIZCAÍNO G. Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc.cit. También, VIZCAÍNO G.
Milcíades. Selección/exclusión: dilema de las universidades en América Latina, en Pedagogía y Saberes No. 23, Segundo
Semestre 2005. p.47-63.
106
WALLERSTEIN, Immanuel. Un mundo incierto. Loc. cit. p. 9 y 74. 53
107
WEBER, Max. El científico y el político. Madrid: Alianza Editorial, 1967. p.211.
cimiento y su pasión se canaliza hacia su búsqueda, divulgación y consolidación, desprendido
de sus valores y casado con la neutralidad valorativa; en cambio, el profesional de la política se
relaciona con el poder y su administración en bienes y servicios, en la confrontación de ideas
y en ganar legitimidad frente a sus adeptos y a sus contradictores.
Desde una perspectiva global e integradora, enraizada en la economía solidaria, la Univer-
sidad Cooperativa se define como “de carácter nacional, descentralizada y abierta al mundo”,
volcada sobre la sociedad y a su servicio. En consecuencia, la Universidad no se encuentra
consigo misma sino en tanto se mire a través de su responsabilidad social, y ésta es de carácter
político; no es una relación contingente, sino necesaria, indispensable, de la esencia misma
de su ser universidad. Luego, los profesionales que llevan su sello son tales porque tienen la
marca de la política, en tanto su compromiso está centrado en la sociedad de la cual hace
parte.108
El horizonte de la educación superior se localiza “dentro de la nueva institucionalidad para el
relanzamiento, entre las esferas privada/societal, colectiva/pública y pública” (Garay, 1999:68).
Si la universidad está localizada en una sociedad, en una nación y en una territorialidad, su
función se encuentra en ellas y su mirada exterior está indisolublemente ligada a este contexto.
Su perspectiva interior depende, en una alta dosis, de su entorno en virtud de que de allí extrae
su sentido, su tendencia y su fuerza. No puede, en consecuencia, cerrar los ojos a los elemen-
tos críticos de su sociedad sino que la compele a construirse en una respuesta a sus requeri-
mientos. Su carácter de universalidad, su perspectiva cosmopolita le señalará límites con
ausencia de fronteras, estructuras disipativas abiertas y horizontes en los cuales la construc-
ción recibe iniciativas no dadas por supuestas sino construidas colectivamente y manifestadas
en su diseño estratégico.
En conclusión, elaborar un plan estratégico es una excelente oportunidad para:
– Identificar el punto en el cual se encuentra la Universidad Cooperativa en el momento de
la aplicación del diagnóstico estratégico.
– Ubicar ese punto es también reconocer el déficit que la educación superior, en su
conjunto, no ha podido resolver y que permanecen como un desafío en el cambio de
milenio. Entre ellos, se puntualizan la cobertura, la atención a sectores sociales deprimi-
dos, la calidad, el reconocimiento social, el ajuste necesidades-satisfactores, la moder-
nización de las estructuras organizacionales y la fuentes alternativas de financiación.
– Tener presente ese punto también permite la proyección hacia un futuro deseado que
no sólo corresponde a la Universidad Cooperativa sino que debería armonizarse con las
tendencias del entorno. Entre aquellos elementos que están involucrados en la cons-
trucción de ese futuro, al menos en la perspectiva de las primeras décadas del siglo XXI,
están: la globalización, la equidad social y la integración cultural, los requerimientos del
desarrollo económico, las transformaciones internas referidas al conocimiento, la cons-
trucción de individuos con sentido solidario, como ciudadanos de una sociedad para sí
misma, la apropiación de nuevas tecnologías, los desplazamientos de las destrezas y de
las competencias, la institucionalización de las redes, y la volatilidad de procesos, lique-
facción de instituciones y la necesidad de reinvención de la política.
Estas consideraciones obligan a revisar el marco dentro del cual se han construido no sólo
los conocimientos sino también las instituciones que los han soportado. Algunos aspectos de
este marco son:
– La ruptura del esquema lineal pasado-presente-futuro para pasar a un esquema dialé-
ctico en el cual las relaciones son más complejas que una sola progresión sobre el eje
del presente. De ahí la urgencia de desbordar el presentismo para diseñar un futuro
dinámico.
– Aceptar simultáneamente aspectos que conformaban estructuras polares, en ocasio-
nes irreconciliables, entre ellas: individuo/sociedad, macro/microanálisis, local/global,
estructuralismo/dialéctica, centralización/descentralización.
54 108
VIZCAÍNO G., Milcíades y AMAYA M., Jaime. Universidad, exclusión y desigualdad. Loc. cit. p.63-65.
– Igualmente, dentro de la organización universitaria es urgente romper esquemas que
generan visiones parciales y, por tanto, limitadas, como éstas: administración-acade-
mia, docencia-investigación-proyección social, calidad-cantidad, eficiencia-rentabili-
dad, racionalidad-afectividad. A cambio de estructuras categóricas, del corte “o esto o lo
otro”, introducir el “y esto y lo otro”, en una estructura de variable continua en la cual sea
posible identificar, sin embargo, niveles, órdenes de prioridad, focos de atención organi-
zados conforme a decisiones éticas y políticas o a urgencias regionales o locales.
– Dentro de la academia, y en relación con procesos de aprendizaje, es urgente renovar
paradigmas, también construidos sobre polaridades, como: enseñanza-aprendizaje,
dominios intelectual-afectivo-psicomotor, componentes intelectual y afectivo.
– Un aspecto importante, después de una vigencia de doscientos años, es la reconcilia-
ción de disciplinas que, para afirmarse y para alcanzar su identidad, cavaron brechas
entre ellas y terminaron por construir muros de autodefensa y perdieron la posibilidad
del encuentro y del diálogo entre ellas. La trayectoria de monodisciplinariedad ha mos-
trado profundas limitaciones cuando se ocupa de problemas complejos, lo que invita a
trabajar en zonas comunes y en los bordes entre las disciplinas tradicionales, para
descubrir nuevas perspectivas y zonas grises no tratadas en el pasado.
– La globalización, con sus procesos de interactividad, de soporte en información, de
superación de las limitaciones de tiempo y espacio, de reconocimiento de la fragilidad
de la condición humana y de la levedad de todo lo que se consideró sólido y dado por
supuesto, otorga no sólo el entorno sino que compromete a la Universidad Cooperativa
a incorporar esos procesos y, desde luego, a definir posiciones éticas y políticas y no
sólo académicas.
Los ejes temáticos expuestos contribuyen a fundamentar los programas que integran el Plan
Estratégico. La democratización sólo será posible si se alimenta la universidad con una posi-
ción ética y política solidaria, si se renuevan sus estructuras curriculares y se adoptan tecnolo-
gías de información y comunicación en la trasversalidad de la gestión a lo largo y ancho de las
tres funciones sustantivas en relación con requerimientos del entorno y mediante procedimien-
tos de autorregulación y autoevaluación clara, transparente, educativa y de cara a la sociedad.
Como ha quedado expuesto en este documento, la intención ha sido mostrar caminos en sus
múltiples ramificaciones, ofrecer una mirada abierta, indicar el panorama sobre el cual deli-
near los pilares del plan y promover análisis que ayuden a tomar decisiones en las diferentes
instancias de la Universidad Cooperativa de Colombia.
Las citas de apertura del documento han indicado el camino y han trazado un sentido al
mismo. Don José Medina Echavarría se quejaba de la dificultad de introducir cambios si,
aparentemente, eran esenciales. Si lo son; son esenciales, pero no siempre son fáciles de
introducir. Muchas razones limitan el que esos cambios se produzcan: el Plan Estratégico es
concebido como asunto de la unidad de Planeación Nacional, como tarea del estamento
directivo, como una formalidad, como inaccesible
para estudiantes y docentes. Estas presunciones de-
ben ser derrotadas mediante la generación de proce-
sos participativos reales, en las cuales todos los que
hacemos parte de la Universidad Cooperativa de Co-
lombia encontremos canales de expresión y, con ellos,
mecanismos para apropiarnos de la filosofía, la mi-
sión, los valores y los procedimientos de funciona-
miento institucional. Nada de esto ocurre ipso facto
sobre todo si el pasado no es rico en experiencias de
este tipo. Otra razón: no hay siempre corresponden-
cia entre conocimientos, actitudes y formas de con-
ducta. Pueden ser, y de hecho muchas veces lo son, 55
tres elementos separados, desarticulados y carentes de puentes de convergencia. Entonces,
una tarea está pendiente: lograr que el mismo proceso de generación de propuestas para ser
incorporadas en el Plan Estratégico modifiquen actitudes, se conecten con conductas expre-
sadas en prácticas reales que refuercen el conocimiento sobre el funcionamiento institucional.
La frase de Popper sobre el sentido de la historia es aleccionadora: en efecto, la historia no
se puede entender sin los sujetos que la hacemos, sin el sentido que nosotros le damos, sin el
horizonte de significación de sus actores. Entonces, primero, hemos de considerarnos actores,
sujetos con capacidad de actuar y de decidir; segundo, hemos de saber hacia dónde nos
dirigimos; tercero, debemos tener conciencia de que el horizonte no sólo está circunscrito a la
Universidad Cooperativa de Colombia sino a las dimensiones de su entorno; cuarto, que el
sentido de futuro es producto de una negociación, de una interactividad, de acuerdos y des-
acuerdos, de puestas en juego de tesis en un diálogo constructivo. Esta construcción colectiva
es el sentido de la historia y, en particular, de la historia de la Universidad en la cual estamos
involucrados.
La tercera frase es de Ulrich Beck. Cinco elementos han de ser tenidos en cuenta: primero,
se trata de una nueva era, en la que casi todo, la mayor parte de sus componentes, es nuevo, es
inédito, es original. Hay rasgos del pasado, es cierto, pero esos elementos no tienen la capaci-
dad de dirigir los procesos que caracterizan la dinámica de los escenarios actuales y del futuro
inmediato. Segundo, es una sociedad de riesgo; lo que era sólido, se ha vuelto líquido para
acomodarse a los nuevos espacios, a las nuevas formas, a los nuevos actores, a las nuevas
necesidades. Tercero, la globalidad es una de sus características; si bien esta tendencia
proviene de los cuatro siglos más recientes, los procesos de los últimos quince años introduje-
ron elementos como la interactividad, la velocidad, gracias a las tecnologías de la información
y la comunicación, que se encargaron de transformar radicalmente usos, costumbres, cono-
cimientos, prácticas, relaciones sociales, circuitos económicos, sociales, culturales y políti-
cos. Cuarto, en esa sociedad tienen prioridad los individuos y han perdido sitio de privilegio los
grupos, las organizaciones, las categorías como clase e interés colectivo. Quinto, esa socie-
dad reclama posiciones morales que suponen definiciones éticas con respecto a políticas,
opciones estratégicas, cobertura, alcance, órdenes de prioridades u orientación de recursos.
Estas tres frases iniciales articulan los planteamientos que se han formulado una y otra vez.
En este orden de ideas, los actores y constructores del diseño estratégico, representados en los
estamentos de la Universidad Cooperativa de Colombia en cada una de sus unidades adminis-
trativas, son los encargados de establecer un balance entre pasado y futuro, entre universidad
56
cerrada y universidad abierta, entre universidad centralizada y universidad descentralizada,
entre universidad preocupada por la docencia e interesada por la investigación y la proyección
social, entre universidad fundamentada en la administración y en la academia, entre la circula-
ción y la producción de conocimiento, entre la rutina y la innovación, entre la formalidad y la
transparencia.
Siendo, como es, la Universidad Cooperativa, una microsociedad, ella está compuesta por
las representaciones que de ella se hacen sus integrantes. Son ellos, entonces, los que, desde
su interior, desde la localidad, desde los lugares de trabajo, desde los proyectos específicos,
revisan sus miradas y sus perspectivas y definen para sí la universidad que anhelan tener y en la
cual desarrollar sus proyectos de vida. Por tanto, y para reafirmar la hipótesis inicialmente
formulada, un diseño estratégico debe no sólo tener en cuenta sino apropiarse de, e incorporar,
todos estos elementos para cumplir con los objetivos que sus actores decidan y que la Univer-
sidad debe poner en juego en la perspectiva del año 2012. Los 50 años de historia institucional
previa abren el camino hacia los próximos 50 años que serán distintos si así lo desean sus
gestores. ¡Bienvenidos al futuro!
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59
60
METODOLOGÍA PARA EL PROCESO
DE CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA
DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL:
UN EJEMPLO DE SINERGIA
“Nunca fue tan pequeña la distancia entre lo que se

puede imaginar y lo que se puede realizar”
Gary Hamel, 2000
L A construcción participativa de Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia

Institucional” es uno de los grandes logros, en tanto movilizó a todos los estamentos, en un
proceso ordenado y participativo que generó información de calidad para la autoevaluación, la
autorregulación y la planeación del futuro institucional en los próximos cuatro años.
El proceso se llevó a cabo durante el segundo semestre de 2007 con una propuesta
metodológica1 que incluyó varios momentos, nuevos espacios de participación y una dinámica de
relación entre los miembros de la institución que perdurará en las fases de ejecución y evaluación
del plan. En su concepción se tuvieron como referentes procesos similares en otras universida-
des y muy especialmente el originado por el Plan Decenal de Educación 2006-2016 “Pacto Social
por la Educación” que vinculó ampliamente a todos sectores del país para construir un acuerdo
nacional de cara a los desafíos de la educación del siglo
XXI.2
Al igual que en el Plan Decenal, se buscó superar dos
grandes retos: ampliar la base de la participación y asegurar
que el cumplimiento de sus funciones indicativas para la
planeación y la acción en el periodo propuesto.
En el caso de la Universidad Cooperativa de Colombia,
los logros en términos de participación superaron las ex-
pectativas que se tenían; en el transcurso del año 2007 hubo
17.311 participaciones de miembros de la comunidad uni-
versitaria y de entidades externas. Específicamente, se reci-
bieron aportes en el diagnóstico y sugerencias de mejora-
miento, las cuales fueron registradas en los diferentes espa-
cios de participación que se crearon. Entre ellos, mesas de
trabajo, una consulta virtual, encuestas, foros virtuales y se-
minarios-taller.
1
PÉREZ, C. y cols. Hacia una construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia
Institucional”. Cuaderno de Planeación No. 7. Universidad Cooperativa de Colombia. Julio 2007. En: http://
www.universidadcooperativa.org/index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118.
2
Ministerio de Educación Nacional. Plan Decenal de Educación 2006-2016 “Pacto Social por la Educación”.
www.plandecenal.edu.co. 61
Gráfica 12. Mecanismos para la construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-
2012 “Sinergia Institucional”

Planeación Nacional, 2007.
La medición de la participación fue registrada y calificada con base en indicadores de logro

propuestos para cada fase. La información sistematizada que dejó el proceso fue socializada a
través de eventos y publicaciones y se constituye en la base del plan que estamos entregando
con la presente publicación.
Es importante resaltar que a través de las fases se fue construyendo con los miembros de
todas las seccionales, una visión compartida del proceso; se fortaleció la comunicación inter-
na y, con ello, se aumentó la confianza, la transparencia y la calidad de la dinámica propuesta.
Este antecedente de vivencia institucional ordenada, participativa e informada, debe reper-
cutir en la función indicativa que tiene el Plan Estratégico Nacional ya que se espera que éste
sea una herramienta efectiva de planeación en todas las sedes; fomentará la autonomía y la
innovación a partir de un horizonte común, expresado en un marco institucional que debe ser
referencia obligatoria para la toma de decisiones y la actuación de toda la comunidad univer-
sitaria con las respectivas realizaciones regionales.
El plan de acción específico de cada sede se expresará en los planes estratégicos regiona-
les, los planes de mejoramiento continuo anuales y los proyectos educativos de programa. En
éstos se precisarán las acciones concretas y los proyectos que conducirán al logro de las
metas propuestas, dándole coherencia vertical entre objetivos, metas, acciones y proyectos, lo
cual requiere un despliegue estratégico efectivo.
El énfasis particular que han tenido los dos últimos planes estratégicos de la universidad,
“Movilización por la Excelencia” y “Sinergia Institucional”, en los acuerdos comunicativos bási-
cos y en la arquitectura unificada de los planes, apunta a fortalecer, promover y favorecer el
trabajo en red. En la medida en que el marco de referencia sea construido, comunicado y
compartido por los miembros de la comunidad universitaria, aumentarán paulatinamente las
mejores prácticas y su transferencia para imponer ritmos de desarrollo cada vez más homogé-
neos y sinérgicos en función de la excelencia.
A continuación veremos en detalle lo sucedido en cada una de las fases recorridas en la
construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”,
para precisar algunas lecciones derivadas del proceso.
Fase de visualización
Éste es el momento de inicio de la construcción de la “Sinergia Institucional”. Consistió, básica-
62 mente, en darle ordenamiento al proceso a partir de la publicación del Cuaderno de Planeación
No. 7 3, el cual incluyó la propuesta de imagen corporativa diseñada en dinámicas previas de
las Redes Tremec sobre el concepto de sinergia, la metodología para su construcción y una
referenciación externa sobre temas pertinentes. El documento se divulgó en todas las sedes,
promovió un alineamiento estratégico de la alta dirección de la universidad con el contexto
educativo, en general, y de educación superior, en particular, en los ámbitos nacional e interna-
cional; orientó y motivó a los actores del proceso hacia la participación e inició la movilización
para precisar los retos y las líneas estratégicas que demandaría el Plan.
En el proceso se vincularon los directores seccionales, los jefes de Planeación, los consejos
de facultad, los decanos y coordinadores, los miembros de las Redes Tremec. Al final de éste,
las sedes se articularon con la Dirección de Planeación Nacional, enviando los cronogramas
de trabajo propuestos para cada una y las sugerencias de mejoramiento a la propuesta de
construcción participativa, con base en las cuales se hicieron ajustes.
En esta fase se definió la estructura básica del plan que incluiría: la visión 2012, los propósitos,
los mecanismos de seguimiento, los programas estratégicos, los objetivos, las metas, las accio-
nes y los proyectos estratégicos para el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestos.
Fase de diagnóstico estratégico
Uno de los momentos clave en el ciclo de la gestión con calidad es la evaluación: ¿qué se ha
logrado hasta el momento?, ¿qué tan distantes o superadas están las metas que se habían
propuesto?, ¿qué dificultades o limitantes ha tenido el proceso?, ¿cuáles han sido los grandes
aciertos?, ¿qué tanto han aportado los equipos de trabajo?, ¿qué tanto ha aportado cada uno
de los participantes? Éstos y otros interrogantes se resolvieron en un proceso que implicó una
gran participación de todos los estamentos de la universidad.
En este sentido, la fase de diagnóstico partió del establecimiento de pautas, procedimientos
y orientaciones para realizar un ejercicio de evaluación del Plan Estratégico Nacional 2001-
2006 “Movilización por la Excelencia” dinámico, interdisciplinario, estructurado y productivo.
Para su desarrollo se tuvieron dos momentos: el primero, realizado en cada uno de los
programas académicos y facultades; el segundo, en plenaria, con los miembros de las Redes
Tremec para consolidar los resultados de la sede en un documento de diagnóstico que se
articuló con los de las demás sedes en un documento nacional institucional.4
Así, las facultades organizaron mesas de trabajo con las Redes Tremec que permitieron
disponer de información esencial, oportuna y válida con respecto a logros, debilidades y retos
derivados de la implementación del plan anterior, en cuanto a los procesos de docencia,
investigación, proyección social, internacionalización y gestión. En este ejercicio de diagnósti-
co interno se retomaron los resultados de ejercicios de autoevaluación previos, la información
que aportó el Software de Gestión del Mejoramiento Continuo y los informes del Ministerio de
Educación para los registros calificados.
Como complemento al diagnóstico estratégico, se realizó el diagnóstico externo sustentado
en la documentación y en las ideas propuestas en la fase de visualización con la referenciación
externa del sistema de educación, en general, el de educación Superior, en particular, los planes
de desarrollo nacionales, regionales y locales y las tendencias de la sociedad del conocimiento
para reorientar nuestra ruta hacia la excelencia del 2007 al 2012.
A partir de lo anterior, se precisaron fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, pro-
yectos exitosos y los retos de mejoramiento expresados en ejes temáticos estratégicos.
En el transcurso del ejercicio se hizo evidente que además de los logros específicos por
indicador, “Movilización por la Excelencia” había dejado logros significativos en la cultura de la
planeación, por lo cual, todas las herramientas de gestión utilizadas se consideraron pertinen-
tes para continuar dando orientaciones claras de mejoramiento.
3
PÉREZ, C. y cols. Hacia una construcción participativa del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”.
Cuaderno de Planeación 7. Universidad Cooperativa de Colombia. Julio 2007. En: http://www.universidadcooperativa.org/
index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118.
4
Universidad Cooperativa de Colombia. Diagnóstico estratégico institucional 2001-2006. Dirección de Planeación Nacional.
Octubre 1 de 2007. 63
En:http://www.universidadcooperativa.org/index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=118.
Se acordó que la ruta de la “Movilización por la Excelencia” debería continuar con la misma
arquitectura. Así, se definió que el Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”
se centraría en los objetivos estratégicos ya definidos; la afinación de los programas a partir de
objetivos claros, indicadores precisos y metas realistas, y la formulación de proyectos y activida-
des coherentes y cohesivas con el plan nacional y los planes regionales.
Finalmente, es importante resaltar que el ejercicio de diagnóstico estratégico generó una
dinámica seccional que permitió afianzar valores, comportamientos y actitudes de la comuni-
dad universitaria en torno a la calidad y los valores de cooperación, solidaridad y responsabili-
dad social con la región, el país y la comunidad científica nacional e internacional.
Fase de direccionamiento estratégico
Definir la unión entre la misión, la visión y la estrategia es un punto crucial en el proceso de
planeación participativa. A partir de la movilización lograda con el diagnóstico estratégico, la
cual representa la línea base de referencia para continuar el proceso de desarrollo
institucional, se procedió a revisar la visión, la misión y los valores institucionales para proponer
ajustes, si se consideraba necesario. Se concretó la Visión 2012 de la Universidad Cooperativa
de Colombia y se comenzaron a precisar objetivos, indicadores, metas y acciones estratégicas
para el corto, mediano y largo plazo.
La misión había sido ratificada en un ejercicio realizado en mayo de 2007, con todas las
sedes del país, a propósito del proceso de certificación de calidad que adelantaba la sede
Medellín, utilizando como referente de evaluación los indicadores propuestos por el Consejo
Nacional de Acreditación.5 Los resultados hicieron evidente que la misión sigue vigente y que lo
que se precisa es una mayor divulgación y vivencia de este compromiso con la comunidad
universitaria y la sociedad.
La visión se actualizó a 2012 buscando que fuese una declaración imaginable, como una foto,
de lo que será la Universidad en el futuro; deseable, atractiva para los grupos de interés de la orga-
nización; factible, con objetivos posibles de alcanzar; clara, para guiar la toma de decisiones;
flexible, que permita las iniciativas individuales y las respuestas a situaciones no previstas; y comu-
nicable para explicarla fácilmente a otros.6 Para su definición se realizaron varios procesos de
consulta en la Red de Planeación a través de foros y chat virtuales; se llevó a cabo un ejercicio
durante el Consejo Directivo de febrero de 2008; se concretó el texto final con el Rector y, final-
mente, el Consejo Superior la aprobó junto con toda la propuesta estratégica en marzo de 2008.
5
PÉREZ, C y cols. Op. Cit. p. 87.
6
Universidad Nacional de Colombia. Guía para la elaboración y presentación de planes estratégicos. Facultad de Ingeniería.
64 2004-2006. Sede Bogotá. En: www.ing.unal.edu.co/admfac/facultad/documentos/guia.doc
En la definición de los programas, objetivos, metas e indicadores estratégicos se realizaron
varias actividades que movilizaron todos los estamentos. Ellas fueron:
a. Seminario-taller sobre indicadores de gestión. Con modalidad semipresencial y

apoyo virtual, dirigido a los miembros de las Redes Tremec, culminó con un ejercicio
práctico que contribuyó a cualificar el Sistema de Indicadores y permitió concretar los
mapas estratégicos de cada sede. El evento fue patrocinado por la Cooperativa de
Trabajo Asociado “La Comuna”, convocó a 817 miembros de los cuales se inscribieron
587 (67,3%) y se graduaron 550, es decir un 93,7% de eficiencia en la participación.
Tabla 14. Participación por sedes en el seminario-taller sobre indicadores de gestión
No. de
Sede Graduados
participantes
Arauca 21 21
Apartadó 37 37
Barrancabermeja 31 31
Bogotá 36 36
Cali 25 25
El Espinal-Girardot 28 28
Ibagué 47 11
Medellín 67 67
Montería 21 21
Neiva 47 47
Pasto 36 36
Pereira 19 19
Cartago 10 10
Popayán 53 53
Quibdó 13 13
Santa Marta 30 30
Villavicencio 65 65
Total 587 550
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección
de Planeación Nacional, 2007.
65
b. Mesas de trabajo. Se realizaron en todas las sedes a través de talleres por facultad, por
programa académico, con estudiantes en las cátedras institucionales, y plenarias con
las Redes Tremec. Todas las actividades fueron documentadas y se logró una partici-
pación nacional de 10.618 miembros de la comunidad universitaria. En este espacio se
promovió el diligenciamiento de una encuesta de diagnóstico y sugerencias de mejora-
miento; en éste participaron 5.759 personas, la mayoría estudiantes.
Gráfica 13. Participación por estamentos en la consulta de diagnóstico

Nacional, 2007.
c. Encuestas a través de la página web de la Universidad. Para promover la interven-

ción y participar con propuestas de mejoramiento en un espacio creado especialmente
para el ejercicio.
Tabla 15. Cobertura de participación por estamentos en la web

Cobertura de participación por estamentos consulta en web
No. Sedes Estudiantes % Docentes % Funcionarios % Egresados % Total %
1 Apartad{o 14 5,6 4 7,8 3 33,3 3 100,0 24 7,7

2 Montería 179 21,2 28 22,0 19 57,6 10 20,0 236 20,5
3 Popayán 49 2,9 0 0,0 2 2,4 1 0,0 52 1,2
4 Villavicencio 252 8,3 5 1,6 4 4,4 1 1,0 262 7,3
5 Otras 118 0,4 3 0,1 6 0,5 6 0,0 133 0,2
Total 612 1,7 40 1,1 34 2,3 21 0,1 707 0,9
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional, 2007.
Al integrar las propuestas virtuales y las entregadas en la encuesta en papel, se obtuvieron

las siguientes propuestas para los procesos misionales y de apoyo, como se observa en las
gráficas 14, 15, 16, 17 y 18:
66
Gráfica 14. Propuestas de mejoramiento para docencia

Dirección de Planeación Nacional, 2007.
Gráfica 15. Propuestas de mejoramiento para investigación

Gráfica 16. Propuestas de mejoramiento para proyección social

Dirección de Planeación Nacional, 2007. 67
Gráfica 17. Propuesta de mejoramiento para la gestión
Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección

de Planeación Nacional, 2007.
Gráfica 18. Metas a 2012

d. Foros y chats virtuales. Éstos constituyeron uno de los espacios más interesantes, en
tanto su utilización permitió la construcción participativa de los nueve programas estra-
tégicos, con la respectiva definición de su visión, propósitos, objetivos, metas e
indicadores y proyectos prioritarios. El ejercicio implicó la definición de una metodolo-
gía especial para los equipos virtuales de gestión, se crearon nueve foros en la comuni-
dad virtual RedUCC, liderados por directivos nacionales y seccionales, quienes delibe-
raron por espacio de un mes sobre las propuestas hasta llegar a una versión integradora.
Participaron 537 miembros de las redes Tremec, de 19 sedes.
Los foros virtuales dejaron una importante enseñanza sobre la evolución de los equipos
virtuales de gestión en la Universidad Cooperativa de Colombia. El registro de las interacciones
comunicativas de sus miembros fue la base para la elaboración de una investigación sobre los
equipos virtuales como estrategia de desarrollo organizacional,7 con lo cual se resalta la utili-
dad de esta herramienta y la importancia de seguir trabajando con ella para perfeccionarla y
promover su transferencia a otras instituciones como práctica exitosa.
En el estudio se evidenció que los equipos virtuales de gestión son una estrategia organizativa
poderosa para el desarrollo organizacional, en tanto, favorecen la interacción comunicativa, el
trabajo en red, sin importar la ubicación geográfica de sus miembros, la realización de proyec-
tos colaborativos y la gestión del conocimiento.
7
PÉREZ, C. y GACHANCIPÁ, I. Los equipos virtuales como estrategia de desarrollo organizacional en las empresas de
economía solidaria. Estudio de caso en la Universidad Cooperativa de Colombia y prospectiva de transferencia. Ponencia
aceptada en el 27 Congreso Internacional CIRIEC sobre Economía Pública, Social y Cooperativa, Sevilla 22, 23 y 24 de
68 septiembre de 2008 (Próxima publicación).
En la Universidad Cooperativa de Colombia, los equipos virtuales de gestión han sido clave
para flexibilizar la estructura organizativa y fomentar el trabajo en red de los directivos y docen-
tes de las diferentes sedes de la Universidad en el país. Con ello se han logrado economías de
escala, en tanto se han hecho ahorros al disminuir la necesidad de encuentros presenciales
que demandaban altos costos, pero, fundamentalmente, la experiencia ha dinamizado la cul-
tura institucional en torno al trabajo colaborativo y la sinergia en procesos de planeación,
implementación y evaluación de planes de desarrollo y proyectos de mejoramiento continuo
para la gestión académica y administrativa.
Los equipos virtuales evolucionan en el tiempo y requieren de una estrategia planeada para
su desarrollo. Las tecnologías de información facilitan y amplían las posibilidades de acción
pero es el diseño metodológico, el papel efectivo de los líderes formales, el seguimiento de la
experiencia y, sobre todo, los procesos dialógicos que se suscitan entre los participantes, los
que hacen que estos equipos se comporten como una red neuronal que se activa y fortalece en
la medida en que hay información, conocimiento y acción.
Tabla 16. Participación en foros virtuales
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totales %
Líderes que entraron/inscritos 74/123 73/111 61/93 44/73 37/58 55/90 67/98 40/82 86/90 537 65,6
Líderes que aportaron/entraron 30/74 27/73 23/61 21/44 16/37 24/55 30/67 28/41 28/86 227 42,3
Días que entró el moderador/30 8/30 1/30 0/30 4/30 4/30 2/30 3/30 3/30 4/30 29 10,7
Días que entró el relator/30 0/30 7/30 0/30 0/30 0/30 0/30 3/30 6/30 0/30 16 5,9
Días que entró el nacional/30 13/30 11/30 5/30 5/30 4/30 16/30 10/30 8/30 24/30 96 35,6
Total por
sede
Entradas de Apartadó 6 4 3 3 1 4 2 2 5 30 5,6
Entradas de Arauca 1 1 1 2 1 0 1 0 4 11 2,0
Entradas de Barrancabermeja 4 6 2 2 1 6 5 2 5 33 6,1
Entradas de Bogotá 14 14 11 6 3 12 10 4 18 92 17,1
Entradas de Bucaramanga 4 3 4 2 1 4 4 2 5 29 5,4
Entradas de Cali 2 1 2 4 0 2 2 1 8 22 4,1
Entradas de Cartago 3 3 3 2 2 2 2 2 3 22 4,1
Entradas de El Espinal 2 3 4 2 2 2 3 2 3 23 4,3
Entradas de Ibagué 3 0 0 1 0 1 2 3 2 12 2,2
Entradas de Medellín 5 5 4 1 0 2 3 3 1 24 4,5
Entradas de Montería 2 3 3 1 3 2 3 3 5 25 4,7
Entradas de Neiva 2 3 1 4 0 1 7 1 4 23 4,3
Entradas de Pasto 2 2 1 1 3 4 3 1 2 19 3,5
Entradas de Pereira 2 4 2 1 3 1 3 4 5 25 4,7
Entradas de Popayán 2 3 1 4 1 2 0 1 3 17 3,2
Entradas de Quibdó 1 1 0 0 0 0 0 0 1 3 0,6
Entradas de Santa Marta 1 1 2 2 1 1 4 1 3 16 3,0
Entradas de Villamaría 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0,2
Entradas de Villavicencio 18 16 17 6 15 9 12 8 9 110 20,5
Total de entradas por programa 74 73 61 44 37 55 67 40 86 537 100,0
Porcentajes de participación (%) 13,8 13,6 11,4 8,2 6,9 10,2 12,5 7,4 16,0 100,0 69
Fase de formulación del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”
Con base en las propuestas estratégicas generadas en los foros, las mesas de trabajo y las
encuestas virtuales y presenciales, se procedió a formular el Plan. Para ello, el Consejo Direc-
tivo de la Universidad se reunió en pleno, en febrero de 2008, para revisar las propuestas y hacer
algunos ajustes. Posteriormente, la Dirección de Planeación Nacional trabajó con los líderes
nacionales para integrar las propuestas, buscando la coherencia vertical y horizontal necesaria
para el plan, la definición del mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral para la Universi-
dad Cooperativa de Colombia.
En esta fase se lograron los acuerdos comunicativos fundamentales que sirven de referente
para indicar el camino institucional a seguir. A partir de ellos, cada sede, cada dependencia
administrativa, cada facultad, cada programa académico formulará sus planes de acción, los
cuales, dependiendo de su cobertura y duración, se denominan: Planes Estratégicos Regiona-
les (PER), Planes de Mejoramiento Continuo (PMC) o Proyectos Educativos de Programa
(PEP), los cuales, en conjunto con la permanente autoevaluación y las herramientas de gestión
de apoyo, conforman el Sistema de Planeación para el mejoramiento continuo de la Universi-
dad Cooperativa de Colombia.
Gráfica 19. Sistema de planeación para el mejoramiento continuo
70
PLAN ESTRATÉGICO
NACIONAL 2007-2012
“SINERGIA INSTITUCIONAL”
E L Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” de la Universidad Coo-

perativa de Colombia contribuye a concretar y materializar la misión institucional, teniendo
como referente la visión compartida, resultado del consenso de la comunidad universitaria
para avanzar en el proyecto institucional con el cual está estrechamente relacionado. El Plan
se construye participativamente, es indicativo para los planes regionales de las sedes y orienta-
dor para el trabajo en red en el ámbito nacional con proyección internacional. Incluye los
objetivos estratégicos que expresan de manera clara y precisa lo que la institución se propone
para el mediano y largo plazo; los programas estratégicos que sintetizan los grandes temas en
torno a los cuales se articulan las metas; los proyectos y los indicadores como unidades de
medida que permiten registrar la dinámica de los procesos y desempeños para verificar el
cumplimiento de los objetivos.
Además, presenta las acciones estratégicas sugeridas y los proyectos prioritarios que darán
origen a la sinergia entre las sedes, o dentro de cada una de ellas, a través del trabajo en equipo
para el mejoramiento continuo de los líderes que representan todos los estamentos de la
comunidad universitaria. En el transcurso de su implementación se irán haciendo los ajustes
necesarios que demande la dinámica interactiva con el contexto externo y la propia del sistema
red nacional que, día a día, se constituye como alternativa para el desarrollo sustentable econó-
mico y social de las regiones y el país, aumentando la calidad de vida de la población mediante
la calidad y la pertinencia en la prestación de servicios de formación, investigación y proye-
cción social.
Misión
La Universidad Cooperativa de Colombia es una institución de educación superior, de
propiedad social, que por su origen y organización pertenece al sector de la economía
solidaria.
Son sus propósitos fundamentales: la formación de profesionales con criterios políticos,
creativos y solidarios que contribuyan al desarrollo armónico de la sociedad; la investigación,
vinculada a la docencia, como aporte a la solución de problemas científicos y sociales; y la
extensión orientada al servicio público y al vínculo efectivo con el sector productivo.
Imparte formación en los campos de las ciencias, las técnicas, las tecnologías y las huma-
nidades a nivel de pregrado, postgrado y educación no formal, en un ambiente activo y flexible
de aprendizaje.
Como comunidad universitaria valora la libertad, la solidaridad, la equidad y el respeto a la
diversidad como fundamento de la construcción de una nueva sociedad.
Es una Universidad de carácter nacional, descentralizada y abierta al mundo.
Visión 2012
La Universidad Cooperativa de Colombia, para el año 2012, será una universidad alternativa,
organizada en red, promotora de la inclusión social, reconocida nacional e internacionalmente
por la innovación en sus servicios educativos, la formación de profesionales y ciudadanos
competentes, la alta calidad de sus programas académicos y un sistema universitario de inves-
tigación integrado a redes de conocimiento.
Su comunidad universitaria estará integrada por equipos que se forman permanentemente
71
y participan en el mejoramiento continuo institucional, la protección del medio ambiente y el
desarrollo sostenible a través de la economía social y solidaria.
Valores institucionales
La Solidaridad. Eje de los valores institucionales como fundamento de la formación de
personas con responsabilidad social a partir del trabajo colectivo y la interdisciplinariedad.
La Equidad. Manifestada en primera instancia en el ofrecimiento de nuestros servicios sin
distinciones de raza, sexo, credo o procedencia social, como un aporte a la constitución de la
democracia.
El Respeto a la Diversidad. Basado en la convicción del ser, como elemento potenciador
del desarrollo. Valor básico al considerar las diferentes realidades y condiciones individuales
de nuestros miembros y las normas de organización local, regional y nacional que caracterizan
a nuestras seccionales y unidades descentralizadas. Su desarrollo implica, a la vez, la toleran-
cia y el pluralismo.
La Libertad. Como valor inherente a la humanidad para buscar la verdad sin restricciones,
producir el conocimiento y el progreso de la sociedad. Implica la conciencia del sujeto sobre
sus intereses, derechos, deberes y responsabilidades políticas con un alto sentido de respon-
sabilidad colectiva.
Objetivos estratégicos
El Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” estará orientado por nueve
objetivos estratégicos que describen en manera clara, precisa y realista lo que se pretende
lograr en el mediano y largo plazo. Ellos son:
– Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en

los programas académicos mediante el ofrecimiento de programas pertinentes, la
implementación de estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incen-
tivos.
– Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de ense-
ñanza y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas
académicos de la Universidad, en consonancia con los fines y valores institucionales.
– Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones
solidarias pertinentes para brindar respuestas concretas a las necesidades y contextos
local, regional y nacional.
– Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional para consolidar la Universidad Cooperativa
de Colombia, como una organización red que realiza sus logros académicos, a través de una
72 adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros.
– Incrementar, optimizar y mejorar la productividad mediante la creación de nuevas fuentes
de recursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente,
con pertinencia social y productiva, al servicio de la educación.
– Articular efectivamente la universidad con su entorno, participando en convenios y redes
nacionales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión.
– Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a los
procesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual.
– Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en
todos los niveles de la organización para asegurar procesos de calidad acordes con el
servicio público de educación superior.
– Consolidar el Sistema Universitario de Investigación (SUI) de la Universidad Cooperativa de
Colombia.
73
Programa Estratégico 1. Democratización de la
Educación Superior
Contextualización
Este programa se refiere a la equidad en el acceso, la permanencia y la graduación de los
estudiantes, en todos los programas académicos que ofrece la Universidad Cooperativa de
Colombia.
La Universidad comprende la equidad como connotación de justicia e igualdad social con
responsabilidad y valoración de la individualidad; por lo tanto, ofrece y desarrolla programas
académicos dirigidos a la población más necesitada de formación profesional, técnica y tec-
nológica, sin distinción de credo, género, procedencia, condición social y económica. Con la
utilización óptima de estrategias pedagógicas, le apuesta a mejorar los índices de retención
permanencia y graduación.
Calidad, pertinencia y equidad conforman la trilogía fundamental para la formación de
ciudadanos profesionales. La formación profesional es, entre las diversas modalidades de
educación, la que más estrechamente se vincula con el mundo de la producción y el trabajo.
Esto ha llevado crecientemente a considerar la formación y el desarrollo de capital humano
como un componente estratégico tanto de las políticas económicas como de las políticas
sociales. Por lo tanto, en el Plan Estratégico Nacional “Sinergia Institucional” estamos trabajan-
do en la dimensión de la pertinencia de nuestros servicios educativos, respetando la diversidad
cultural y étnica.
Objetivo general
Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en los
programas académicos mediante el ofrecimiento de programas pertinentes, la implementación
de estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incentivos.
Objetivos específicos
1. Incrementar el conocimiento sobre las dimensiones sociales, políticas económicas y cultu-
rales que caracterizan la comunidad académica y su entorno para orientar la creación y el
ofrecimiento de programas pertinentes.
2. Aumentar la cobertura del servicio educativo mediante la diversificación de la oferta de
programas y el financiamiento sostenible.
3. Promover la permanencia del estudiante en el proceso de formación profesional mediante
la evaluación formativa permanente y la implementación de estrategias pedagógicas com-
plementarias.
4. Incrementar la graduación de los estudiantes mediante la evaluación formativa permanen-
te y la implementación de estrategias pedagógicas complementarias.
74
Metas, acciones estratégicas y proyectos prioritarios
Metas
Objetivos específicos Indicador
2008 2010 2012
(No. de documentos actuali-
1. Incrementar el cono- zados sobre caracterización 100%
50% de las 100%
cimiento sobre las di- de la comunidad académica/ de las
sedes de las sedes
mensiones sociales, No. total de sedes) *100 sedes
políticas, económicas (1 por sede anual)
y culturales que ca-
racterizan la comuni- (No. de estudios actualizados
dad académica y su sobre el contexto de desarro-
entorno para orien- llo del programa académico/ 50% de las 70% de las 100% de
tar la creación y ofre- Total de programas académi- sedes sedes las sedes
cimiento de progra- cos por sede)*100
mas pertinentes. (1 anual por programa
académico )
(No. de estudiantes matricu-

2. Aumentar la cober- lados por primera vez en
tura del servicio programas académicos de
educativo mediante pregrado en el semestre/No.
la diversificación de de estudiantes que presenta- 1,5% 1,8% 2,0%
la oferta de progra- ron pruebas semestrales de
mas y el financia- Estado en el departamento) *
miento sostenible. 100
(No. de estudios de
factibilidad viabilizados1
para programas nuevos/ 15% 20% 50%
Total programas existen-
tes)*100
((No. de estudiantes periodo

académico actual2/ No.
90% 95% 95%
estudiantes semestre
3. Promover la perma- anterior) -1) *100
nencia del estudiante (No. estudiantes que
en el proceso de for- habiéndose matriculado por
mación profesional primera vez, durante el
mediante la evaluación semestre base, continúan
75% 80% 85%
formativa permanente siendo estudiantes regulares
y la implementación de tres semestres después/No.
estrategias pedagógi- de estudiantes matriculados
cas complementarias. por primera vez en el
semestre base en el
programa) *100
1
Se considera “estu-
Existencia del Sistema de dio de factibilidad
4. Incrementar la gradua- Implementa- Implementa- viabilizado” el que
Registro y Seguimiento de Creación
ción de los estudiantes ción 80% ción 100% conduce a la elabo-
Tutorías ración de docu-
mediante la evaluación
mentos para la ob-
formativa permanente (No. de estudiantes en
tención de registro
y la implementación de pregrado graduados en el año/ calificado de progra-
Promedio anual de estudiantes 50% 60% 65%
estrategias pedagógi- mas nuevos.
matriculados nuevos en los 2
Se excluyen: primí-
cas complementarias.
paros, reintegros y
últimos cinco años) *100 75
transferencias.
Acciones estratégicas
– Desarrollar instrumentos y metodologías institucionales para el estudio sobre comunidad
académica y de contexto que se utilizaran nacionalmente.
– Recolectar y procesar información que permita construir documentos sobre contexto y
características poblacionales.
– Se propone a la Dirección de Investigación de las sedes que dirijan investigaciones
institucionales desde las diferentes facultades para que no se realicen esfuerzos desarticu-
lados y se llegue también a las comunidades con propuestas conjuntas sobre el conoci-
miento de las dimensiones sociales políticas y económicas que caracterizan a la comuni-
dad académica.
– Hacer ejercicios de análisis proyectivo de planta física, costos y beneficios–modalidades
de enseñanza.
– Promover estudios de factibilidad para nuevos programas de pregrado y postgrado.
– Revisar y mejorar los procesos de divulgación y promoción de los programas académicos
de la Universidad.
– Realizar acompañamiento desde la inscripción hasta la matrícula y divulgar los beneficios
a los que puede acceder el estudiante.
– Monitorear la composición socioeconómica de nuestros estudiantes para proponer estra-
tegias preventivas para evitar la deserción.
– Promover el rendimiento académico ofreciendo como incentivos los descuentos y las be-
cas que ofrece la Universidad y otras instituciones oferentes de becas de estudio.
– Divulgar la forma de acceso a los créditos educativos de las diferentes entidades.
– Divulgar a la comunidad académica los servicios financieros que oferta la Universidad.
– Mantener los niveles de retención mediante las tutorías y asesorías.
– Construir, para 2010, un sistema informático de tutorías que facilite esta actividad.
– Trazar los procesos de admisión de los estudiantes y crear políticas de adaptación formativa
y normativa de quienes ingresan a la vida universitaria.
– Incentivar, acompañar y asesorar a los estudiantes desde 8º semestre mediante las diferen-
tes modalidades de grado que incrementen el interés de los estudiantes para obtener el
título de profesional.
– Asesorar a los estudiantes que se encuentren desarrollando trabajos de grado para que
cumplan con las fechas establecidas para su presentación.
– Desarrollar y difundir lineamientos evaluativos institucionales mediante el desarrollo de un
diplomado que genere acciones puntuales para cada uno de los programas.
– Incentivar los proyectos de investigación y las prácticas empresariales desde 7º nivel de
formación, incluyendo en el trabajo los semilleros de investigación.
– Realizar seguimiento a estudiantes, mediante la implementación de los modelos de tuto-
rías, asesorías y acompañamiento académico personalizado para evitar deserción.
– Revisar y proponer alternativas novedosas para lograr que egresados de los diferentes
programas académicos que no se han podido graduar lo hagan.
Proyectos prioritarios nacionales

– Caracterización de la comunidad académica (docentes-estudiantes).
– Estudios de deserción con base en el software SPADIES.
76
Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular
Contextualización
Dentro de las metas de mejoramiento de la calidad y equidad en el acceso a la educación
superior, encontramos la necesidad de gozar de claridad y precisión en el modelo de gestión
curricular y en la definición de lineamientos y estrategias pedagógicas acordes con las carac-
terísticas de la sociedad de la información y del conocimiento y con los valores y principios
institucionales.
Significativos y muy perceptibles avances en el modo de circular, acceder y procesar infor-
mación para generar conocimiento han permitido el surgimiento de nuevas estrategias de
aprendizaje y cambios en la manera de enseñar. El rol de los medios didácticos, el de los
alumnos y las acciones de los profesores han cambiado; con ello, se han transformado los
modelos curriculares y las estrategias pedagógicas.
Todos los niveles del servicio educativo tienen que responder con innovación pedagógica
a estos cambios si desean mantener altos niveles de calidad y pertinencia en sus propósitos
formativos. Para implementar las innovaciones pedagógicas, se requiere de procesos conti-
nuos de auto evaluación institucional, entre cuyos fines estará siempre la mejora de los am-
bientes y medios de enseñanza y aprendizaje y la cualificación permanente de los profesores.
Intrínseco a ese proyecto está la modernización de las estrategias y prácticas pedagógicas,
acorde con los recursos de investigación y formación que ofrecen las tecnologías de la comu-
nicación y la información. Ellas han introducido cambios sustanciales en la manera cómo se
aprende, se enseña, se adquiere, se produce, o se disemina conocimiento.
Este programa se denomina “Innovación y Gestión Curricular”, lo cual tiene que ver, entre
otros asuntos, con la creación de nuevos programas, elaboración de un modelo operativo de
créditos académicos que combine los momentos de la Metodología Interdisciplinaria Centra-
da en Equipos de Aprendizaje (MICEA) con modelos de créditos académicos como el de la
Unión Europea (ECTS) y fortalezca la institucionalización de Redes de Trabajo para el Mejora-
miento Continuo (Tremec). Ello llevará a tener currículos explícitos en cada uno de sus com-
ponentes, actualizados en los recursos de enseñanza y aprendizaje, con criterios claros de
promoción constante del aprendizaje de los alumnos, de fortalecimiento del núcleo de profe-
sores y del acceso libre y oportuno a los recursos de información.
El programa impulsa el trabajo para alcanzar plena articulación entre: currículo y plan de
estudios, entre los fines formativos del programa y las mediaciones pedagógicas, entre esos
fines y la calidad y cantidad del profesorado, y los criterios de admisión a los programas (de
pregrado y postgrado).
El modelo de gestión del currículo implica que éste no sólo se formula sino que se hace
operativo para comprensión de todos en la comunidad universitaria. A la vez, es sujeto a un
proceso de observación, guía y evaluación constante en cabeza del profesor y de las unidades
académicas a las que está adscrito. Ello implica que se impulsará la participación y el pleno
77
conocimiento del modelo de gestión curricular liderado por la Universidad Cooperativa en este
Plan Estratégico Nacional.
El programa “Innovación y Gestión Curricular” del Plan Estratégico Nacional hace explícito
que todo plan curricular es una propuesta perfectible y que, por tanto, requiere del modelo de
gestión en el cual los componentes de la enseñanza y el aprendizaje y sus mediaciones son
analizados y validados. Aquí, la articulación con el Sistema de Gestión para el Mejoramiento
Continuo (SGMC) y la Autoevaluación con Fines de Acreditación serán herramientas esencia-
les para el progreso hacia nuestras metas de formación con alta calidad y reconocida pertinen-
cia social.
El Programa señala estrategias para analizar la pertinencia de nuestros programas actua-
les y la necesidad de crear otros que respondan a las necesidades de la sociedad de la
información y el conocimiento y a la formación de ciudadanos con criterios políticos para
consolidar en Colombia un Estado Social de Derecho que haga cumplir las garantías constitu-
cionales.
La Universidad Cooperativa de Colombia tiene como misión: “La formación de profesiona-
les con criterios políticos, creativos y solidarios que contribuyan al desarrollo armónico de la
sociedad”. De su propósito institucional de formación de profesionales con criterios políticos,
surge la formación en la autonomía cognitiva y afectiva, con respecto a teorías y prácticas
sociales (en política, economía, ciencia, tecnología y ética, entre otras). Esa autonomía es, en
la Universidad, un principio para el aprendizaje, la enseñanza, la investigación y la disemina-
ción de su productividad académica. La formación y actuación con criterios autónomos y la
difusión y diseminación solidaria de la información (para construir un saber social, científico,
cultural, tecnológico y pedagógico socialmente productivo), recorre la estructura formativa de
la Universidad.
Lineamientos pedagógicos
La Universidad Cooperativa de Colombia, en el marco de su Plan Estratégico Nacional, asume
la existencia de un campo pedagógico en Colombia1 que supone la existencia de diferentes
posiciones y planteamientos sobre esta disciplina. En este contexto, considera que los
lineamientos pedagógicos que orientan y determinan su proceso de formación en los diferen-
tes niveles de la educación superior se inscriben en un proceso de indagación sistemática y
permanente, resultado de una interacción creativa entre un campo de problemas y un campo
de conocimientos. Descarta la transmisión como estrategia central y asume la investigación
como su impronta pedagógica fundamental. Ello implica y desencadena procesos de transfor-
mación de los principios organizativos del conocimiento, de las identidades y responsabilida-
des de los agentes educativos y de los contextos o escenarios de interacción social. Se trata de
avanzar en un proceso de de-construcción pedagógica que garantice la nueva creación de
subjetividades que den lugar a nuevas identidades profesionales, soportadas en la investiga-
ción como la estrategia pedagógica fundamental.
78
Inno
Innovv ación y g estión cur ricular
gestión
El proceso curricular debe entenderse como la síntesis creativa entre el diseño, la gestión y la
evaluación curricular. Lo anterior significa que la Universidad Cooperativa de Colombia define
como una estrategia básica y esencial para desarrollar su política de modernización académi-
ca y curricular, la revisión sistemática y permanente de su actual portafolio académico. Lo
anterior, con el propósito de superar la visión restringida del currículo como plan de estudios y
avanzar en un proceso de transformación sistemática de las estructuras curriculares de los
programas que ofrecen las diferentes sedes. Para ello, se precisa una acción global e incluyen-
te con los diferentes comités y grupos de trabajo curricular que soportan los actuales progra-
mas académicos, de manera que se garantice un proceso participativo y comprometido con
los principios que orientan el proyecto educativo institucional.
Objetivo general
Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de enseñan-
za y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas acadé-
micos de la Universidad, en consonancia con los fines y valores institucionales.
1. Diseñar un modelo de gestión curricular para todos los programas académicos de la Uni-
versidad, con criterios explícitos, para la evaluación y actualización permanente de los
mismos.
2. Definir políticas y modelos que propicien la dinámica adecuada de los procesos de desa-
rrollo académico y el cumplimiento de las proyecciones de registro calificado, renovación
de registros, acreditación y certificación de programas académicos.
3. Establecer políticas y planes de acción propios y articulados para el desarrollo académico,
de la investigación y la proyección social y para el fortalecimiento de una cultura de ciencia,
tecnología, innovación y emprendimiento en la Universidad, en los diferentes programas y
contextos.
4. Fijar políticas que articulen el Bienestar Universitario, con el modelo de gestión curricular.
5. Definir la oferta de programas de pregrado y postgrado y de formación permanente, que
respondan a nuevas realidades sociales regionales, dirigidas a diversas poblaciones, in-
cluidas las internacionales.
6. Actualizar el marco normativo institucional que regula y define los procedimientos y las
funciones que dan sustento a las actividades académicas y administrativas.
7. Fortalecer, dentro de los programas académicos, el uso de las nuevas tecnologías de
información, el bilingüismo y el desarrollo de estrategias pedagógicas para facilitar y crear
ambientes de aprendizaje que respondan con calidad a las necesidades de la sociedad del
conocimiento.
8. Fijar políticas y planes para el fortalecimiento, la cualificación, la promoción, la formación,
la evaluación y el desarrollo profesional para los profesores en áreas propias del conoci-
miento, aspectos pedagógicos, didácticos, éticos, curriculares e investigativos.
79
Metas
2008 2010 2012
Documento de aprobación de Presentación
la Unidad de Apoyo a la del proyecto y
Vicerrectoría Académica. aprobación
(No. de sedes con el modelo

de gestión curricular unificado
1. Diseñar un modelo 20% 95% 100%
implementado/Total sedes de
de gestión curricular la universidad)*100
para todos los pro-
gramas académicos (No. de programas con
de la Universidad, Construcción
el modelo de fijación
con criterios explíci- del modelo 100% de los
de créditos académicos 95% de los
tos para la evalua- implementado/Total programas programas
ción y actualización 20% de los
programas
permanente de los programas
académicos)*100
mismos.
(No. de programas de Unificación
pregrado con implementa- del área
80% de los 100% de los
ción del Área Institucional institucional
programas programas
unificada/Total progra-
mas)*100 45% de los
programas
(No. de programas radica-

dos para solicitar renovación
de registro calificado/Total 70% 85% 100%
programas que requieren
2. Definir políticas y
renovar este registro)*100
modelos que propi-
cien la dinámica ade- (No. de programas de
cuada de los proce- especialización que se
sos de desarrollo radicaron solicitando registro 90% 95% 100%
académico y el cum- calificado/Total programas de
plimiento de las pro- especialización que requieren
yecciones de regis- registro)*100
tro calificado, reno-
vación de registros, No. de programas que se
acreditación y certifi- presentarán a acreditación 0 8 25
cación de progra- voluntaria
mas académicos. (No. de programas evalua-
dos por pares externos/Total 15% 55% 100%
programas que pueden
solicitar acreditación)*100
1
PETDH: Programas
(No. de PETDH1 radicados/
de Educación para el Total programas que deben 80% 95% 100%
Trabajo y el Desa- solicitar certificación)*100
rrollo Humano.
Pasa pág. siguiente
80
Viene pág. anterior
Metas
2008 2010 2012
(No. de líneas de investiga-
ción articuladas entre
programas2/Total de líneas 20% 75% 80%
de investigación en la
Universidad)*100
(No. de sedes que realizan el
diagnóstico de la proyección 60% 95% 100%
social/ Total de sedes de la
Universidad)*100
3. Establecer políticas y (No. de proyectos de
planes de acción investigación aprobados y
propios y articulados abordados por equipos multi
para el desarrollo e interdisciplinarios/Total de 20% 20% 20%
académico, de la in- proyectos de investigación
vestigación y proyec- aprobados en
ción social y para el convocatoria)*100
fortalecimiento de una
cultura de ciencia, tec- (No. de miembros del SUI
capacitados/ No. total miem- 30% 70% 100%
nología, innovación y
emprendimiento en la bros del SUI)*100
Universidad, en los
Dirección Nacional de
diferentes programas Presentación Implemen-
Extensión y Proyección Evaluación
y contextos. del proyecto tación
Social en funcionamiento
((No. de programas de
proyección social desarrolla-
dos en la vigencia actual /No.
+10% +50% +40%
de programas de proyección
social desarrollados en la
vigencia anterior)-1)*100
No. de proyectos de proyec-

ción social desarrollados entre 2 4 4
sedes de la Universidad.
Documento de Políticas de Aprobación
Integración del Modelo de del
Gestión Curricular y el Bienes- documento
tar Universitario.
4. Fijar políticas que arti-
culen el Bienestar Uni- (No. de documentos de Implementa- Implemen- Implemen-
versitario con el mode- implementación de políticas de ción 50% de tación 70% tación 100%
lo de gestión curricular. integración del Modelo de las sedes de las de las sedes
Gestión Curricular y el Bienes- sedes
tar Universitario/Total se-
des)*100
(No. de miembros de la
Comunidad Universitaria
beneficiados con programas 50% 70% 90% 2
Con alcance entre
de Bienestar Institucional/Total sedes, facultades y
miembros de la comunidad programas de pre-
universitaria)*100 grado y postgrado. 81

Metas
2008 2010 2012
No. de especialidades
médicas con radicación
1 2 2
de solicitud de registro
calificado
Documentos de registro Definir los 2 programas 1 programa
calificado para maestrías y proyectos de de maestría a nuevo de
doctorados presentados al creación de registro maestría y 1
MEN maestría calificado de doctorado
No. de documentos de
5. Definir la oferta de programas a distancia con
programas de pre- 3 7 2
metodología virtual con
grado y postgrado y radicación de solicitud de
de formación perma- registro calificado
nente, que respon-
dan a nuevas reali- (No. de documentos de
dades sociales regio- registro calificado para
nales, dirigidas a di- programas nuevos/Total 15% 20% 50%
versas poblaciones de programas
incluidas las interna-
existentes)*100
cionales.
(No. de sedes con creación
de programas por ciclos/ 15% 60% 100%
Total sedes de la universi-
dad)*100
No. de programas académicos
ofertados en otros países de 1
2 4
habla hispana 2009
3
El Marco Común (Total de reglamentos
Europeo brinda un
6. Actualizar el marco
normativo institucio- actualizados/Total de 80% 100% 100%
modelo detallado
por niveles de nal que regula y de- reglamentos existentes) *100
competencia fine los procedimien-
(competencias
(Total miembros de la
comunicativas:
tos y las funciones comunidad universitaria
lingüística, que dan sustento a socializados con los nuevos 40% 80% 100%
pragmática y las actividades aca- reglamentos/Total de
sociolingüística), démicas y adminis-
con las habilidades
miembros de la comunidad
requeridas y el
trativas. universitaria)*100
conocimiento que
se debe tener para 7. Fortalecer dentro de los
un adecuado programas académicos (No. de profesores medio
desenvolvimiento el uso de las nuevas tiempo y tiempo completo
en otro idioma. tecnologías de informa-
Propone unos certificados en el nivel B23
ción, el bilingüismo y el de acuerdo con el Progra-
niveles comunes B2 B2 B2
de referencia en el desarrollo de estrate- ma Nacional de Bilingüismo
gias pedagógicas para 20% 40% 50%
uso de las lenguas, del MEN/No. total de
que van de A1 a facilitar y crear ambien-
C2. Es el marco de profesores medio tiempo y
tes de aprendizaje que
referencia que está tiempo completo de la
respondan con calidad
utilizando el
a las necesidades de la Universidad)*100
Ministerio de
Educación sociedad del conoci-
82 Nacional. miento.
Metas
2008 2010 2012
Documento de Aprobación
lineamientos del
pedagógicos para la documento
virtualidad
(No. de funcionarios y
docentes capacitados en el 10% 30% 50%
uso de las TIC/Total
funcionarios y docen-
tes)*100
(No. de estudiantes certifica-
dos en niveles B1, B2 de B1 B1 B1
acuerdo con el Programa 20% 50% 100%
Nacional de Bilingüismo del B2 B2 B2
MEN/Total estudiantes de la 5% 40% 50%
universidad)*100
8. Fijar políticas y planes Existencia del Sistema de Creación del
para fortalecimiento, Evaluación de Profesores. Sistema
cualificación, promo-
ción, formación, eva- Documento informe de Implementa- Implementa- Implementa-
luación y desarrollo implementación del Sistema ción 50% de ción 80% ción 100%
profesional para los de Evaluación de Profesores las sedes de las sedes de las sedes
profesores en áreas 1 documento 1 documento
Documento Plan de 1 documento
propias del conoci- anual anual
Desarrollo Profesoral anual
miento, aspectos peda-
gógicos, didácticos, éti- (No. de profesores medio
cos, curriculares e in- tiempo y tiempo completo que
vestigativos. ha participado en programas
40% 60% 80%
de Desarrollo profesoral/ No.
total de profesores medio
tiempo y tiempo completo de la
Universidad)*100
– Conformar una Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.
– Estructurar un modelo de gestión en el cual se definan estamentos y lineamientos curriculares
institucionales que fundamentan los programas académicos en el orden nacional de la
Universidad.
– Establecer un modelo operativo de créditos académicos basado en la redefinición de MICEA
y sus momentos, articulados a tendencias internacionales como el ECTS de la Unión
Europea.
– Desarrollar estudios de caracterización que faciliten definir lineamientos curriculares, la
proposición de nuevos programas y proyectos académicos y la actualización de los cursos
institucionales.
– Realizar la renovación del registro calificado y la solicitud de éste para los programas de
postgrado y fijar los mecanismos para cumplir a tiempo con la información requerida para
este proceso ante el MEN.
– Activar los organismos respectivos y brindar los lineamientos para la estructuración de la
información, el cumplimiento de requisitos y los parámetros establecidos para solicitar
acreditación de programas. 83
– Crear comisiones de trabajo y evaluar que cada programa a certificar cumpla con los
respectivos procesos, parámetros y requisitos para esta certificación, ajustados a los
lineamientos normativos estipulados para tal fin.
– Realizar análisis y generar propuestas sobre la creación de líneas de investigación como
apoyo al desarrollo de los programas académicos, a la proyección social y formación
permanente.
– Fortalecer la creación de redes o grupos de diversos niveles o propósitos: grupos de trabajo
con afinidades específicas, con objetivos particulares o con intereses comunes; que propi-
cien desarrollo de nuevos programas u ofertas educativas, creación de líneas de investiga-
ción, de proyectos o desarrollos académicos o de investigaciones sectoriales o multicén-
tricos.
– Activar la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social.
– Promover estudios de contexto que permitan identificar las necesidades de formación en
programas de pre y postgrados y de formación permanente, en diversas metodologías, que
sirvan como base para generar nuevas propuestas de programas y de cobertura educativa
en las diferentes sedes de la Universidad (articulado con PEN 1).
– Elaborar documentos para registro calificado.
– Impulsar la formación por ciclos.
– Ofrecer programas virtuales en países de habla hispana y en las comunidades latinas en
Estados Unidos.
– Actualizar el reglamento de postgrado.
– Definir lineamientos para adecuar los reglamentos y procedimientos académicos y admi-
nistrativos, integrando lo pertinente a los programas virtuales.
– Contar con políticas y normas para el desarrollo de las modalidades de grado, para el 2008,
integrado a los reglamentos institucionales.
– Actualizar, para 2008, el Estatuto Profesoral, los reglamentos estudiantiles de pregrado,
postgrado y educación para el trabajo y el desarrollo humano, de egresados e interna-
cionalización.
– Cualificar a los profesores en estrategias de enseñanza y aprendizaje, mediaciones peda-
gógicas, manejo de tecnologías duras y blandas, políticas institucionales, reglamentos
académicos, elaboración de programas de los cursos y evaluaciones.
– Fortalecer el uso de una segunda lengua entre profesores y alumnos.
– Coordinar apoyo financiero con La Comuna y Comuna.
– Fortalecer el sistema de carrera docente que garantice la competencia en el ingreso, la
estabilidad, los incentivos, los ascensos y la capacitación.
– Elaborar un documento con parámetros para la evaluación y construcción de los PTS.

– Creación de la Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.
– Implementación del Modelo de Gestión Curricular de la Universidad Cooperativa de Co-
lombia.
– Implementación del Modelo de Créditos Académicos, soportado en referentes nacionales
e internacionales.
– Unificación del Área Institucional.
– Acreditación de los programas académicos.
– Diagnóstico e implementación de programas de Proyección Social.
– Creación de la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social.
– Implementación de Políticas de Integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar
Universitario.
– Creación de programas nuevos de pregrado.
– Creación de programas por ciclos.
– Internacionalización de programas académicos.
– Portafolio de profesores.
84 – Sistema de evaluación de profesores.
Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la
Economía Solidaria
Contextualización
La economía solidaria se consolida, año a año, como una alternativa de solución para la
inmensa asimetría social evidente en todo el mundo generando oportunidades para la pobla-
ción colombiana. El interés por la investigación en temas de desarrollo humano y las priorida-
des en las agendas de los gobiernos y las organizaciones internacionales apuntan cada vez
más a reconocer la fortaleza de éste denominado “tercer sector”.
En Colombia, un país con una población cercana a los 44 millones de habitantes, el Siste-
ma de la Economía Solidaria que plantea la ley 454 de 1998,1 y en su interior un sector coope-
rativo pujante, muestran una participación cercana al 4% del Producto Interno Bruto (PIB) de la
nación, bastante representativo frente a otras formas y grupos productivos.
El sector cooperativo, reconocido y normado por la ley 79 de 1988,2 aglutina cooperativas,
sociedades mutuales, fondos de empleados y a sus organismos auxiliares y de representación.
En su conjunto, presenta mayor desarrollo por cuanto su naturaleza empresarial se hace visible
con participación en diversas actividades productivas, financieras, de servicios tales como,
educación y salud y, más recientemente, en la oferta de trabajo bajo la figura de cooperativa de
trabajo asociado.
Por razones de entorno, que son ratificadas por los indicadores, este grupo muestra que su
nivel de desarrollo está referenciado y es afectado por la situación geográfica, las condiciones
sociales y, en especial, por las económicas de la base social que integran, siendo evidente una
marcada diferencia entre el desarrollo del cooperativismo rural y el urbano, este último con
provecho y disfrute de mayor brecha en el uso y la aplicación de tecnologías, información y
comunicaciones.
Tomando como referencia el último informe de la Confederación de Cooperativas de Co-
lombia,3 se estima que el sector solidario, al cierre del año 2007, estaba constituido por 9.530
entidades, de las cuales 7.349 son cooperativas. El sector vinculó 4.932.000 asociados, generó
cerca de 124.000 puestos de trabajo y, según los ingresos de las cooperativas, representó el
5,61% del PIB nacional.
Según un reciente estudio elaborado por la Confederación Alemana de Cooperativas (DGRV),
entidad que ejerce labores de fortalecimiento a los sistemas financieros cooperativos alrede-
dor del mundo, Colombia ocupa, en una muestra de 18 países de la región, el tercer puesto en
1
República de Colombia. Ley 454 de 1998.
2
3
Confederación de Cooperativas de Colombia. Sector Cooperativo Colombiano, 2007. Bogotá D. C. Mayo de 2008. 85
cuanto al tamaño de las cooperativas financieras y de ahorro y crédito, con un nivel de activos
de 3.019 millones de dólares, 7,46 billones de pesos colombianos.
De otra parte, la ley 454 de 1998, al plantear la economía solidaria en términos de un
“Sistema socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas sociales
organizadas en formas asociativas identificadas por prácticas autogestionarias, solidarias, de-
mocráticas y humanistas, sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como
sujeto, actor y fin de la economía”,4 incluye al sector cooperativo, sin derogar la normativa del
mismo, y amplía el espectro a aquella tipología de organizaciones que realizan actividades de
desarrollo social tales como: fundaciones, corporaciones, voluntariados, organizaciones co-
munales, entre muchas, que por su carácter de organizaciones civiles procuran aportar al
beneficio de la sociedad, sin pretender beneficios individuales. Con el pasar del tiempo, estas
organizaciones se han venido constituyendo en proveedoras de servicios a grupos sociales
más vulnerables y aglutinantes de los esfuerzos, tanto individuales como institucionales, para,
mediante procesos de autogestión, mejorar sus condiciones socioeconómicas.
La modificación en la vida productiva del país, la flexibilización laboral y las coyunturas de
ajuste fiscal han transformado los procesos de contratación e intensificado la creación de
formas alternativas al trabajo laboral tradicional. Entre éstas, las cooperativas de trabajo aso-
ciado, la constitución de formas empresariales autogestionarias y los contratos originados en
una empresa cooperativa con bajo nivel de desarrollo empresarial, deficiente modelo de ges-
tión, baja tecnología y prácticamente nula competitividad que va en contravía de los desarrollos
que implica la internacionalización de la economías.5
En general, el mapa de ocupación económica de los ciudadanos y la oferta laboral se
concentra en una inmensa mayoría de trabajos informales, entre los cuales las fami-empresas
de subsistencia son la realidad más preponderante. Este fenómeno justifica las teorías y pro-
puestas privadas y públicas de replicar modelos de financiamiento de micronegocios, con la
esperanza de que generen microempresas productivas formales y estables a futuro. Las micro
y medianas empresas organizadas muestran un componente cercano al 68% de empresas
familiares creadas, en un 72%, a partir de los años setenta, cuyos dueños permanecen como
trabajadores con una oferta laboral a terceros no familiares muy precaria. Las grandes empre-
sas nacionales, y aquellas multinacionales o con participación de capitales extranjeros, defi-
nen su oferta laboral en términos de convocar a los estudiantes de últimos años de carrera y de
universidades que consideran de alto perfil educativo. Lo anterior, con el objetivo de tomar sus
servicios a título de practicantes, sin remuneración, por periodos entre seis meses y un año, a
partir de lo cual, puedan participar en sus convocatorias para llenar cargos vacantes.
Las organizaciones solidarias, aunque muestran participación en todas las actividades eco-
nómicas, en su desarrollo no son homogéneas. Las grandes cooperativas y los fondos de
empleados se ubican en las principales ciudades; las medianas y pequeñas, que agrupan a
cerca de dos millones de asociados, son las que procuran la asistencia a poblaciones vulnera-
bles, el desarrollo de actividades del microcrédito y la atención de actividades marginales en
las ciudades intermedias,. En éstas, las posibilidades de desarrollo se ven afectadas por el
rezago de la presencia del Estado, las barreras geográficas o la situación social que en Colom-
bia es reconocida como reto de trabajo para las organizaciones sociales y para el actual
gobierno desde el Plan de Desarrollo.
Recientes estudios adelantados por el Departamento Administrativo de la Economía Solida-
ria (Dansocial), realizados para vincular la cooperación internacional a los recursos de la
nación, demuestran que se deben intensificar los procesos capacitación en áreas tale como:
tecnología aplicada y desarrollo de tecnologías de información y comunicaciones (TIC) que
permitan la adecuación y el mejoramiento de la competitividad de la mayoría de las organiza-
ciones sociales y solidarias.6
4
5
Informe Encuentro de cooperativa de trabajo asociado. En www.confecoop.org,co.
86 6
Estudios previos para proyectos de conectividad en el sector solidario en: www.dansocial.gov.co
Es en este contexto en el que la universidad, en
general, y más específicamente la Universidad
Cooperativa de Colombia debe adelantar su que-
hacer formativo. Por ello, su compromiso y res-
ponsabilidad social con el país se enmarca en no
sólo formar a sus estudiantes como una simple
respuesta a la oferta de trabajo laboral sino, dando
carácter a su misión y fin fundacional, formar co-
operadores y personas solidarias, motores de or-
ganización y emprendimiento de formas empre-
sariales cooperativas y de la economía solidaria,
profesionales que ejercen sus disciplinas con va-
lores y principios, gestores de ciudadanía con cla-
ros criterios políticos para el desarrollo humano
en sus comunidades y promotores de democra-
cia participante.
El Plan Estratégico “Movilización por la Exce-
lencia” del quinquenio anterior, en el cual se trazó el programa de Institucionalización de la
Economía Solidaria en la Universidad, muestra resultados interesantes como: la reactivación
del Instituto de Economía Social y Cooperativismo (Indesco), la inclusión del Área Institucional
en los planes de estudio con énfasis en economía solidaria y responsabilidad social universita-
ria y empresarial, la publicación de textos de referencia, el reconocimiento a la labor investigativa
de nuestros docentes en eventos nacionales e internacionales y un trabajo coordinado con la
Supersolidaria, el Dansocial y las asociaciones del sector, entre otros avances.
Para su necesaria continuidad, se propone para el período 2007-2012 fortalecer el progra-
ma con “La integración y la articulación de la economía solidaria” al quehacer institucional,
buscando la consolidación del sistema de la economía solidaria y el sector cooperativo desde
sus funciones misional y de apoyo con presencia nacional e internacional.
Objetivo general
Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones soli-
darias pertinentes con el fin de brindar respuestas concretas a las necesidades en los contex-
tos local, regional y nacional.
específicos::
1. Unificar y orientar la enseñanza del cooperativismo y de la solidaridad en todos los progra-
mas de la Universidad e incorporarlos en sus prácticas.
2. Incrementar la actividad investigativa en cooperativismo, economía social y solidaria y te-
mas afines al desarrollo humano.
3. Divulgar y difundir los productos de los programas y las actividades relacionados con el
cooperativismo y el desarrollo asociativo.
4. Fortalecer la cultura y las prácticas cooperativas y solidarias en la gestión de la Universidad,
La Comuna y Comuna.
5. Articular el quehacer académico y la gestión de la Universidad con planes, programas y
proyectos de extensión y proyección social, orientados al desarrollo del sector cooperativo
y solidario.
6. Hacer práctica y visible la responsabilidad social universitaria en la Universidad Cooperati-
va de Colombia.
87
Metas
2008 2010 2012
(No. de docentes del área
institucional certificados en
30% (de los 60% (de los 90% (de los
programas de calificación en docentes en docentes en docentes en
economía solidaria/Total
cada sede) cada sede) cada sede)
docentes área institucio-
nal)*100
(No. de programas de
pregrado con implementación
del área institucional unificada/
40% 80% 100%
1. Unificar y orientar la No. total de programas de
enseñanza del coo- pregrado por sede)*100
perativismo y de la (No. de programas de
solidaridad en todos postgrado con seminario de
los programas de la Economía Solidaria/No. de 50% 70% 100%
Universidad e incor- programas de postgrado de
porarlos en sus prác- cada sede)*100
ticas.
1 por cada
(No. de especializaciones en 1 calificada 1 adicional
sede (haber
Economía Solidaria con registro por sede radicada por
radicado
calificado sede
documentos)
Estudios Presentar 1 maestría en
Documento de registro preliminares y
calificado radicados para registro proceso de
adecuación calificado registro
maestría en economía solidaria de condicio- calificado
nes
5 proyectos
3 proyectos
de investiga-
de investiga-
ción por
ción por sede
sede ( 3 por
No. de proyectos de investi- 1 proyecto (1 por cada
cada línea
gación en economía solidaria aprobado línea de
2. Incrementar la activi- de investiga-
aprobados por sede por sede investigación
dad investigativa en ción
institucional
cooperativismo, institucional
en economía
economía social y en economía
solidaria)
solidaria y temas afi- solidaria )
nes al desarrollo hu- 3 proyectos
2 proyectos
mano. No. de investigaciones en 1 proyecto de de investiga-
de investiga-
economía solidaria con investigación ción por
ción por
cobertura regional-local por región región
región
No. de grupos de investiga- 1 grupo por 50% de

ción especializados en sede grupos 100% grupo
economía solidaria registrado en clasificados en por sede en
clasificados en Colciencias Colciencias categoría C red,
clasificados
100% de los en Colcien-
grupos cias
trabajando en
red
88
Metas
2008 2010 2012
No. de ponencias en
6 12 ponen-
economía solidaria socializa- 4 ponencias a ponencias por
das en eventos científicos, cias por
nivel nacional sede
académicos y de economía sede
social
Revista
No. de ediciones publicadas indexada con
de la Revista Cooperativis- 2 números 4 números
4 números
mo y Desarrollo editados
No. de libros publicados

derivados de investigación
1 2 2
especializada en economía
solidaria
No. de artículos derivados de

investigaciones en economía 2 artículos 5 artículos 15 artículos
solidaria por sede por sede por sede
No. de libros publicados en 3 en cada

1 2 en cada
economía solidaria sede
sede
No. de programas de
televisión en los cuales
1 por sede 1 por sede 1 por sede
participa la Universidad con
temas cooperativos y
solidarios
3. Divulgar y difundir los
productos de los pro- Habilitación
gramas y actividades de por lo
relacionados con el menos un Centro de
cooperativismo y el No. de centros de documen- espacio físico, Centro de documenta-
desarrollo asociativo. tación en economía solidaria centro de documenta- ción en red
documenta- ción virtual nacional e
ción internacio-
especializada nal
en economía
solidaria
100% 100%
4. Fortalecer la cultu- 100% funcionarios y funcionarios y
ra y las prácticas (No. de docentes y funcionarios docentes con docentes con
cooperativas y soli- funcionarios capacitados en y docentes formación formación
darias en la gestión programas de formación con cooperativa a cooperativa a
de la Universidad, cooperativa y solidaria/Total formación nivel básico nivel básico
La Comuna y Co- de funcionarios y docen- cooperativa por sede; 50% por sede;
muna. tes)*100 a nivel a nivel 50% a nivel
básico por intermedio y intermedio y
sede 10% en nivel 30% en nivel
avanzado avanzado
89
Metas
2008 2010 2012
No. de estudios de factibilidad
para la creación de servicios 1 1 1
adicionales de economía
solidaria para la comunidad
universitaria
No. de convenios activos 1 convenio 3 convenios 5 convenios

celebrados con entidades del integral1 integrales integrales
sector cooperativo y solidario activo por activos por activos por
por sede sede sede sede
No. de redes de cooperación

nacional e internacional en 1 1 1
economía solidaria en las por sede por sede por sede
cuales participa la Universidad
(No. de eventos de educa- 10% 30% 40%

ción continuada en economía por sede por sede por sede
solidaria/No. total de eventos
de educación continuada por
5. Articular el quehacer sede)*100
académico y la ges-
tión de la Universidad (No. de participantes en
con planes, progra- eventos de educación
mas y proyectos de continuada de economía
solidaria/Total de participa- 10% 30% 40%
extensión y proyec-
ción social orientados ciones en eventos de
al desarrollo del sec- educación continuada por
tor cooperativo y soli- sede)*100
dario. (No. de entidades del sector de
la economía solidaria beneficia- 2% del 3% del 10% del
das con programas de universo de universo de universo de
extensión e investigación en el entidades entidades por entidades
área/No. total de entidades del por sede sede por sede
sector de la economía solidaria
del departamento)*100
No. de programas de
extensión comunitaria para
1 por sede 1 por sede 1 por sede
el desarrollo y la organiza-
ción cooperativa
((No. total de cooperativas
creada en el año actual/No.
5% + 10% + 15% +
total de cooperativas creadas
en el año anterior)-1)*100
(No. de contratos y convenios
1
Convenio Integral: de asesoría y consultoría con
convenio que tenga entidades del sector coopera- 20% 40% 60%
plan de acción con tivo y solidario por sede/No.
actividades de total de contratos y convenios
extensión e
investigación. de la sede)*100
90
Metas
2008 2010 2012
No. de cátedras de economía 16 16
8
solidaria realizadas por sede
((No. de asistentes a la
cátedra libre de economía
solidaria por sede en el año 20% 30%
10%
actual/ No. de asistentes a la
cátedra libre de economía
solidaria en el año anterior)-
1)*100
(No. de estudiantes y
docentes vinculados a
programas de intercambio
nacional e internacional en 1% por sede 2% por sede 3% por
temas cooperativos y sede
académicos afines/Total
estudiantes y docentes de la
sede)*100
No. de estudiantes-monitores
solidarios vinculados en
prácticas profesionales y 20% 30% 40%
pasantías en entidades estudiantes estudiantes estudiantes
solidarias por sede/ Total de por sede por sede por sede
estudiantes en prácticas y
pasantías)*100
(No. de estudiantes vincula- 20% de 50% de 100% de

dos en actividades de alumnos de alumnos de alumnos de
extensión académica en área área área
comunidades, sector coopera- institucional institucional institucional
tivo y entidades de economía pregrado pregrado por pregrado
solidaria/Total de estudiantes por sede sede por sede
del área institucional por
sede)*100
(No. de proyectos en red de
participación con el Observato-
rio RSU/No. de proyectos 1 2 2
programados por el Observato-
rio RSU)*100
6. Hacer práctica y visi-
ble la Responsabili- No. de redes de RSU en las 2 2 3
dad Social Universi- cuales se participa
taria en la Universi- No. de campañas de RSU 4 por 8 por
dad Cooperativa de promovidas por semestre por 1 por sede sede
sede
Colombia sede
1 publicación 2 publicación 2 publicación
Balance Social por sede y 1 por sede y 2 por sede y 2
nacional nacional nacional
91
– Crear y definir las delegaturas de Indesco en las sedes.
– Desarrollar los programas de formación de docentes e investigación.
– Establecer un sistema nacional de selección, calificación y evaluación de docentes del
Área Institucional y de cátedras de Economía Solidaria.
– Activar la red de docentes de economía solidaria a nivel nacional.
– Actualizar el registro calificado de las especializaciones en economía solidaria.
– Fortalecer Indesco como líder en investigación en el tema de la economía solidaria, con
programas de investigación nacional e internacional.
– Normalizar los reglamentos, procedimientos, procesos y protocolos de investigación.
– Divulgar investigaciones a través de la publicación en medios arbitrados, académicos y de
debate en economía social.
– Dirigir la Revista Cooperativismo y Desarrollo hacia indexación como revista especializada
en cooperativismo, desarrollo social y solidaridad.
– Reeditar libros clásicos del cooperativismo (6 libros), además de los de producción intelec-
tual Universidad.
– Formalizar los convenios con las editoriales propietarias de derechos de ediciones espe-
cializadas en cooperativismo.
– Celebrar convenios para acceso a medios televisivos de comunicación nacional y local.
– Establecer el sistema de codificación, identificación, ordenamiento, custodia y disponibili-
dad de textos y documentos temáticos de cooperativismo, desarrollo humano y economía
social.
– Consolidar el servicio en las bibliotecas y definir sub-centros de documentación en todas
las sedes de la Universidad.
– Ejecutar dos programas educativos y programas conjuntos con las cooperativas Comuna y
La Comuna.
– Generar la cultura de reflexión y práctica de la cooperación en la gestión de la Universidad,
La Comuna y Comuna.
– Establecer y mantener relaciones de cooperación y colaboración con entidades coopera-
tivas y organizaciones solidarias a nivel nacional e internacional.
– Seleccionar convenios y coordinar con las sedes de origen su reactivación.
– Orientar y definir los parámetros para celebrar convenios y atender actividades de educa-
ción continuada, investigación, asesoría, consultoría y cooperación en cooperativismo y
economía solidaria.
– Definir planes, programas y actividades en cooperativismo y economía solidaria por sede.
– Articular los programas y acciones investigativas y de proyección social con el área
institucional.
– Crear la línea de imagen y del accionar de la extensión y proyección social al sector coope-
rativo y de economía solidaria.
– Fortalecer el programa de Monitores Solidarios bajo la dirección y ejecución de Indesco en
cada sede.
– Crear programas de emprendimiento cooperativo y solidario con apoyo y simultáneo desa-
rrollo de educación cooperativa y solidaria virtualizados.
– Continuar con presencia estable y activa de representación ante RSU y Comisión PNDE.
– Preparar y presentar avances de las investigaciones registradas en el Observatorio RSU.
– Ubicar y participar selectivamente en nuevas redes cooperativas o afines a Esta temática de
interés.
– Definir y poner en ejecución campañas semestrales vinculadas al Área Institucional.
– Participar en redes de responsabilidad social.
92
– Seleccionar los indicadores que se ajustan a la realidad de la Universidad Cooperativa de
Colombia.
– Elaborar documentos base por sede y el informe bajo presentación indicada en el manual
de ruta de proceso para la construcción sistemática del Balance Social.

– Unificación del componente institucional de la Universidad Cooperativa de Colombia con
renovación curricular del área académica institucional en modalidad precensial y virtual.
– Registro calificado de posgrados en cooperativismo y economía solidaria.
– Creación de por lo menos una maestría en el año
– Realización de proyectos de investigación en economía solidaria
– Implementación del programa interinstitucional de capacitación a funcionarios y docentes
de la Universidad, La Comuna y Comuna
– Sala de investigadores de Indesco nacional.
– Estudios de factibilidad para la creación de servicios adicionales de economía solidaria
para la comunidad universitaria.
– Implementación de programa interinstitucional, capacitación funcionarios, docentes de la
Universidad, La Comuna y Comuna.
– Implementación del Programa Jóvenes RSU y Economía Solidaria.
– Creación de la Escuela de Liderazgo Cooperativo, participación y prácticas solidarias res-
ponsables.
93
Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo
de Gestión, basado en la integración de procesos
académicos, administrativos y el talento humano
Contextualización
La gestión institucional es un tema que debe motivar e involucrar a toda la comunidad univer-
sitaria; se trata de repensar la manera como vamos a garantizar el avance de las estrategias,
que propician el acercamiento al querer ser, expresado en la visión institucional. El desarrollo
del Plan Estratégico Nacional, en cada una de las sedes de la Universidad Cooperativa tendrá
un desarrollo efectivo en su marco temporal en la medida en que los procesos de planear,
organizar, dirigir, evaluar y controlar, procesos inherentes a la gestión, administración o geren-
cia, sean el resultado de un proyecto armónico, imbricado en un trabajo cooperativo, solidario,
basado en equipos de alto rendimiento que realizan trabajo en red en cada sede, con otras
sedes y con otras instituciones, teniendo como base los principios de gestión de calidad.
El modelo de gestión efectivo universitario requiere de una estructura flexible, horizontal y
adaptativa al cambio, conformada por redes administrativas que den soporte a las funciones
misionales de la institución. Los procesos y procedimientos debidamente automatizados son la
base del sistema de información a través del cual interactúan con autonomía y responsabilidad
las redes de profesionales para efectos de la gestión del conocimiento y la toma de decisiones
en tiempo real. En la Universidad Cooperativa de Colombia, estas redes están institucionalizadas
como Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (Redes Tremec), las cua-
les se han conformado en cada sede con estructura similar a nivel nacional de modo que
permiten el trabajo multidisciplinario en ellas, además de la realización de proyectos
colaborativos entre las mismas.
En este contexto, la gestión de calidad para la Universidad Cooperativa de Colombia ha
implicado un cambio cultural que se desarrolla en un ambiente de trabajo orientado hacia la
organización y la innovación de la institución, conectada con los contextos sociales. Ello,
mediante la institucionalización de conceptos y prácticas, tanto técnicas como administrativas,
capaces de promover una gestión sostenible que garantice unos estándares deseables por los
estudiantes, docentes y funcionarios. Lo anterior sugiere una organización en los procesos y
procedimientos administrativos y, por supuesto, los pedagógicos, con una racionalidad y perti-
nencia tal que contribuyan efectivamente a la prestación de los servicios relevantes para la
sociedad como un todo.
Desde esta óptica, la calidad del personal docente y administrativo debe ocupar un lugar
central, dado que existe una relación de causalidad entre la calidad educativa y la calidad
institucional, reflejada en los actores centrales, el talento humano, los elementos organizativos
y los procesos técnicos.
El modelo de gestión para la Universidad Cooperativa de Colombia se plantea desde la
concepción de que los resultados son consecuencia directa de los procesos, su interacción y
la interpretación de las líneas de actuación, definidas en los ámbitos de las políticas, estrate-
gias, el manejo del talento humano, los recursos y las alianzas, enmarcado en un compromiso
institucional de todos los estamentos, representados en la dimensión humana, canalizados a
través de un criterio de liderazgo y el trabajo en equipo. La calidad se debe vivenciar en la
dirección, que irradiará su efecto multiplicador en la gestión de los procesos, los cuales empu-
jarán la consecución de las metas, recorriendo las estrategias. Esto estará pragmáticamente
mediado por el talento humano, el cual es, en las instancias más relevantes, el que gestiona los
recursos, las alianzas y mueve todo el engranaje gerencial.
Cuando se referencia la gestión basada en principios de calidad, aflora la necesidad de
aclarar las expectativas y obligaciones de las personas en la organización, reflejada en las
formas de actuar en la alta gerencia, en la definición y gestión de los procesos, las cuales
94 deben dar respuesta al planteamiento estratégico liderado por la dirección, y una gestión
sostenible que promueva los valores, la misión, la visión y las líneas estratégicas de actuación
que, al final, dan respuesta a la evolución de las necesidades de los clientes y las demandas del
entorno social y económico.
La gestión perfectible, planteada desde el Programa de Implementación de un Modelo de
Gestión, exige un tratamiento transversal del modelo en la institución, lo cual debe iniciar y
manifestarse en la alta dirección. Esto, desde sus funciones taxativas con una perspectiva de
mejora continua en la gestión de los procesos, lo cual predispone la planificación, la ejecu-
ción, de acuerdo con lo establecido, y la revisión para que se cumpla con las especificaciones
planteadas y una relación armónica con los usuarios de los servicios y los diferentes grupos de
interés. Toda la organización deberá ser referente del trabajo en equipo, la accesibilidad y
entrar en la dinámica y el reconocimiento de lo hecho con calidad y ser sistemática a la hora de
reconocer los esfuerzos y resultados.
Como punto final, la gestión universitaria debe basarse en procesos de planeamiento estra-
tégico con seguimiento permanente y en la transversalidad institucional, a partir de hechos e
indicadores que permitan monitorear la ejecución y el desempeño de los planes y programas
de trabajo, de productos y servicios en general.
Objetivo general
Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional para consolidar la Universidad Cooperativa
de Colombia, como una organización en red que realiza sus logros académicos, a través de
una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros.
1. Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad.
2. Desarrollar sistemas y mecanismos de gestión para los principales procesos de la Univer-
sidad.
3. Administrar adecuadamente la infraestructura física de la Universidad.
4. Crear sinergias institucionales mediante la integración de la comunidad académica de las
diferentes sedes de la Universidad.
5. Generar la cultura del autocontrol y el control preventivo.
6. Construir un programa integral de gestión humana.
95
Metas
2008 2010 2012
15% de
sedes con 40% de las 100% de las
(No. de sedes con S.G.C . S.G.C bajo sedes con sedes con
bajo Normas ISO implementa- nomas ISO S.G.C bajos S.G.C. bajo
1. Implementar un Siste- implementado normas ISO
do / Total de sedes)*100 normas ISO
ma de Gestión de la a octubre de implementado
implementado
Calidad. 2009
(No. de usuarios satisfechos 40% de 80% de 90% de
con los servicios prestados/ usuarios usuarios usuarios
Total de usuarios)*100 satisfechos satisfechos satisfechos
30% de los 50% de los 100% de los

2 Desarrollar sistemas y procesos procesos procesos
mecanismos de gestión Existencia de un sistema
normatizados normatizados normatizados
para los principales integrado de información
integrados al integrados al integrados al
procesos de la Univer- SI SI SI
sidad.
Existencia de planes de Definición de

desarrollo de la infraestructu- la política
institucional y 80% de 100% de
3. Administrar adecua- ra física.
la metodolo- sedes con sedes con
damente la infraestruc- plan
Documento institucional de gía para la plan
tura física de la Univer-
sidad. políticas de manejo de la elaboración
infraestructura física. de planes.
(No. de proyectos de
4. Crear sinergias insti-
mejoramiento realizados con
tucionales mediante la 10% 20% 30%
otras sedes/Total de
integración de la co-
proyectos de mejoramien-
munidad académica
to)*100
1
Redes Tremec en de las diferentes se-
funcionamiento: los des de la Universi- (No. de redes Tremec en
que tienen dad
proyectos de funcionamiento1/Total de 40% 80% 100%
mejoramiento y programas académicos y
hacen control y dependencias)*100
seguimiento de
indicadores.
96
Metas
2008 2010 2012
Definición
de políticas
Documento de políticas para la
institucionales para la implementa-
5. Generar la cultura au- implementación de un ción de un
tocontrol y el control sistema de Implemen- Implemen-
sistema de control interno y
preventivo institucio- control tación en tación en el
planes por sede para la
nal. interno y el 40% de 100% de
implementación de sistemas
metodología las sedes las sedes
de control interno.
para la
(No. de procesos controla- elaboración
dos/ Total de procesos de
identificados)*100 planes por
sede para
su imple-
mentación.
Documento de políticas Definición y Planes de Planes de

institucionales de gestión aprobación acción en el acción en el
humana. de políticas. 60% de las 100% de las
sedes sedes
Existencia de manual de Elaboración Implementa- Evaluación y

funciones, perfiles y del docu- ción en el ajustes de
6. Construir un progra- 100% de las actualización
competencias mento.
ma integral de gestión sedes
humana.
Definición y Creación de Participación
Existencia del Departamento reglamenta- red con el del 100% de
de Gestión Humana. ción de la 60% de las las sedes en
estructura sedes la red
(No. de funcionarios en
procesos de capacitación y 50% 70% 80%
actualización /Total de
funcionarios)*100
97
– Crear las estructuras administrativas que permitan implementar el SGC bajo las normas
ISO a nivel nacional y seccional.
– Realizar mediciones anuales.
– Identificar los sistemas de información existentes.
– Evaluar las posibilidades de integración.
– Establecer las pautas, los requerimientos necesarios para que la Universidad cuente con
un sistema de información integrado.
– Efectuar análisis costo/beneficio de los desarrollos de infraestructura.
– Definir prioridades para adquirir o adecuar recursos para la dotación de las sedes (labora-
torios, bibliotecas, etc.).
– Definir proyecto y aliados para realizar proyectos en red.
– Conformar un equipo de trabajo.
– Definir políticas y metodología.
– Institucionalizar el sistema mediante acuerdo del Consejo Superior.
– Desarrollar planes de implementación.
– Hacer seguimiento y evaluación.
– Conformar el equipo integrado con Comuna y La Comuna para elaborar los lineamientos
del proyecto.
– Definir la política.
– Institucionalizar la política.
– Implementar en las sedes procesos de selección, capacitación, inducción, evaluación de
desempeño, contratación por competencias, planes de carrera, bienestar y demás que
hacen parte del área.
– Hacer acompañamiento.
– Evaluar.

– Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO.
– Medición de la satisfacción del usuario de los servicios.
– Implementación del Sistema Integrado de Información para la Universidad
– Elaboración de planes de desarrollo de la infraestructura física.
– Implementación de comités de compras.
– Creación del Sistema de Control Interno.
– Implementación de un programa integral de gestión humana.
98
Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de
Financiamiento
Contextualización
El programa Diversificación de Fuentes de Financiamiento debe generar la dinámica y la
capacidad de cada una de las sedes para la consecución de otras fuentes alternativas de
ingresos diferentes a las matrículas en pregrado y postgrado, de manera tal que se aumente el
margen para no depender exclusivamente de las éstas.
Por esto, dentro de la diversificación se encuentran elementos clave como son: ingresos
por educación continuada, consultorías, asesorías, investigaciones; manejo del portafolio de
inversiones, disminución de gastos fijos, inversiones, ingresos por nuevos estudiantes (nuevos
programas o aumento de los existentes), ingresos por aprovechamiento y optimización de
activos, convenios, contratos; mejoramiento de la productividad y reducción de gastos.
La optimización de los recursos (físicos, financieros y de personal) que permita mejorar la
capacidad de gestión en la Universidad es importante para la toma de decisiones y la asigna-
ción eficiente de recursos.
Objetivo general
Incrementar, optimizar y mejorar la productividad mediante la creación de nuevas fuentes de
recursos y la reducción de los gastos que permitan una gestión institucional eficiente, con
pertinencia social y productiva, al servicio de la educación.
1. Obtener recursos por medios diferentes a pregrado y postgrado (diversificación de fuentes
de ingresos).
2. Incrementar los niveles de productividad.
3. Incrementar los niveles de ingresos.
4. Optimizar la utilización de los activos fijos.
99
Metas
2008 2010 2012
(Total ingresos por educación
1. Obtener recursos continuada + consultoría + 7% 10% 12%
por medios diferen- asesorías + investigaciones/
tes a pregrado y Total ingresos)*100
postgrado (Diversi-
ficación de fuentes (Total ingresos por portafolio 6,0%
4,5% 5,5%
de ingresos). inversiones/Total de ingre-
sos)*100
((Total gastos académicos
año actual) – (Total gastos
académicos año anterior)/ -5,0% -4,0% -3,0%
Total gastos académicos año
actual))*100
((Total gastos administrativos
2. Incrementar los nive- año actual) – (Total gastos
les de productividad. -4,0% -3,0% -2,0%
administrativos año anterior)/
Total gastos administrativos
año actual))*100
((Total gastos financieros año
actual) – (Total gastos
-3,0 -2,0% -2,0%
financieros año anterior)/Total
gastos financieros actua-
les))*100
(Excedentes anuales/
inversiones anuales) *100 30% 30% 30%
3. Incrementar los ni- (Ingresos por nuevos

veles de ingresos. estudiantes/Total de ingre- 8,0% 10,0% 11,0%
sos)*100
(Ingresos por aprovechamien-
4. Optimizar la utiliza- 2,0%
to de activos + convenios)/ 1,0% 1,5%
ción de los activos
Total ingresos) *100
fijos.
100
– Realizar el seguimiento permanente de las políticas académicas y financieras adoptadas
institucionalmente, en cuanto a ejecución, oportunidad y resultados, con el objetivo de
establecer puntos críticos y adoptar los ajustes necesarios
– Proponer el portafolio de servicios que permita la generación de recursos por este medio.
– Gestionar recursos para la adecuación de la planta física.
– Ofrecer nuevos programas que generen nuevas fuentes de recursos.
– Lograr mejores recursos a través de licitaciones, contratos, asesorías, consultarías, etc.
– Fortalecer la educación continuada como complemento de los ingresos de las seccionales.
– Aprovechar la infraestructura de la Universidad para la generación de otras fuentes como
son el alquiler de salas de sistemas, auditorios, etc.
– Realizar alianzas estratégicas aprovechando las fortalezas de cada institución que permita
la generación de recursos y el reconocimiento de la institución.
– Establecer alianzas nacionales e internacionales con entidades que manejen fondos no
reembolsables y fondos para préstamos a largo plazo.
– Disminuir o reducir los gastos fijos en paralelo con el mejoramiento de la productividad.

– Venta de servicios a través de las unidades de salud.
– Creación de unidades de negocio para educación continuada en todas las sedes.
– Generación de recursos por asesoría externa a través de los consultorios de desarrollo
empresarial.
– Generación de recursos por manejo de portafolio de inversiones.
– Generación de recursos por convenios de las seccionales con entidades del sector públi-
co, privado y de la economía solidaria.
101
Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y
Contexto
La vinculación de la Universidad Cooperativa de Colombia con el contexto se convierte en
estrategia imprescindible dentro del proceso de expansión y consolidación de la estructura
académico-administrativa en los ámbitos local, regional, nacional e internacional.
La conformación de redes y el incremento en el número de alianzas permitirá que a media-
no plazo se logre la obtención de reconocimientos nacionales e internacionales de alta cali-
dad, en los procesos de enseñanza, investigación y proyección social.
Por su responsabilidad ambiental, social y solidaria, la Universidad Cooperativa de Colom-
bia continúa proyectándose con la prestación de servicios académicos y sociales, a través de
sus consultorios, en las diversas regiones del país.
Los planes de desarrollo de los municipios y departamentos en los que la Universidad tiene
presencia, expresan el interés por expandir sus relaciones políticas, económicas, culturales y
tecnológicas, entre otras, más allá de sus fronteras. Resulta importante, entonces, formar pro-
fesionales competentes para formular soluciones a dichas expectativas. Lo anterior, se enmarca
dentro de la responsabilidad de la Universidad con las regiones del país.
En esta línea estratégica, la Universidad ha sido consciente de la importancia de establecer
una estructura que permita formar a los estudiantes en una segunda lengua, con el fin de ofrecer-
les la oportunidad de convertirse en profesionales más competitivos. Lo anterior, sumado al Pro-
grama Nacional de Bilingüismo del Ministerio de Educación que busca elevar los estándares de
la enseñanza de una lengua extranjera, abre las puertas para la internacionalización de los planes
de estudio de los programas académicos, no sólo a través de estudios comparativos entre los
currículos de la Universidad y universidades extranjeras, sino a través de eventos académicos de
carácter internacional, cursos intersemestrales tomados en universidades extranjeras, cursos
especiales de grado y profesores extranjeros invitados, entre otros.
Por otro lado, la Universidad Cooperativa de Colombia fortalece continuamente la relación
con el egresado. Entiende que su participación en las instancias colegiadas de la Universidad,
permite un proceso de retroalimentación y seguimiento que redunda constantemente en el
mejoramiento de los currículos y la búsqueda de mecanismos que otorguen competencias de
desempeño laboral adecuadas a los profesionales.
Por último, el programa de Vinculación Universidad y Contexto velará por el cumplimiento
de las metas establecidas, apoyando e inculcando una cultura sobre las relaciones nacionales
e internacionales, la participación activa y continua en proyectos sociales, ambientales y co-
munitarios.
La Universidad Cooperativa de Colombia forma profesionales con criterios políticos, permi-
tiendo que sus graduados garanticen la democracia, el respeto por los derechos humanos, la
solidaridad y el apoyo a la comunidad, velando por mantener un Estado Social de Derecho.
No existirá organización alguna que sobreviva a los procesos globales, sin instaurar alianzas
estratégicas y redes, buscando incrementar la capacidad de ejecución. Por ello, nuestro Plan
Estratégico 2007-2012 “Sinergia Institucional” ha de catapultar la Universidad Cooperativa de
Colombia hacia el mundo.
Objetivo general
Articular efectivamente la Universidad con su entorno, participando en convenios y redes nacio-
nales e internacionales de cooperación académica, investigativa, social y de gestión.
1. Implementar el Sistema de Gestión Ambiental Institucional
2. Fortalecer la vinculación de la Universidad con el sector privado, público, solidario y la
comunidad nacional e internacional.
102 3. Internacionalizar la Universidad Cooperativa de Colombia.
4. Fortalecer el vínculo con los egresados.
5. Implementar el Plan de Mercadeo Institucional.
Metas
2008 2010 2012
Documento Sistema de
100%
Gestión Ambiental aprobado
1. Implementar el Sis- (No. planes de acción en

50% 70% 100%
tema de Gestión Am- Gestión Ambiental /Total
biental sedes)*100
(No. de metas logradas del plan de
acción en Gestión Ambiental/No. de 50% 70% 90%
metas propuestas en el plan de
acción y Gestión Ambiental)*100
No. de documentos
memoria por sede sobre
eventos académicos 4 5 10
realizados con entidades del
sector público, privado,
solidario y la comunidad1
((No. de beneficiarios por +10% con +20% con +25% con
2. Fortalecer la vincu- asesorías y/o consultorías2 en respecto al respecto al respecto al
lación de la universi- el año actual/Total de aseso- periodo periodo periodo
dad con el sector pri- rías o consultorías realizadas anterior anterior anterior
vado, público, soli- en el año anterior )-1)*100
dario y la comunidad
nacional e internacio- Nuevos convenios suscritos
nal. con el sector público con plan 5 10 20
de acción
1
Eventos académi-
Nuevos convenios suscritos cos: Encuentros
5 20 30 culturales, ferias,
con el sector privado con
jornadas,
plan de acción seminarios,
3 convenios congresos, talleres,
No. de convenios activos 1 convenio 5 convenios
foros.
celebrados con entidades integral3 integrales integrales 2
Asesorías y/o
del sector cooperativo y activo por activos por activos por consultorías
solidario por sede sede sede sede incluye: Consulto-
rios jurídicos,
Documento política de consultorios
1 psicológicos,
internacionalización consultorios
contables,
(No sedes con plan de consultorios
internacionalización/Total 20% 100% 100% empresariales, etc.
sedes)*100 3
Convenio Integral:
3. Internacionalizar la Convenio que
Universidad Coope- Documento de evaluación de tenga plan de
impacto de la implementación Un acción con
rativa de Colombia. actividades de
de los planes de internacio- documento
extensión e
nalización investigación.
(No. de estudiantes, 4
Eventos internacio-
nales incluye:
docentes, egresados, Intercambios,
funcionarios e investigadores 4% talleres, cursos
1% 2%
en eventos internacionales4/ especiales de
Total miembros de la grado, seminarios,
ponencias,
comunidad académica)*100 congresos.
103
Metas
2008 2010 2012
(No. de profesores que
participa activamente en
asociaciones de carácter 1% 2% 5%
académico nacional o
internacional/Total docen-
tes)*100
(No. de profesores que

participa activamente en 5%
1% 2%
redes de carácter académico
nacional o internacional5/
Total docentes)*100
No. de eventos6 que
generen movilidad de la
comunidad académica entre
5
La participación
activa se evidencia
las sedes 1 2 5
cuando se
demuestra No. de conferencistas
mediante internacionales invitados por 1 2 4
certificaciones,
actas o publicacio- sede
nes que así lo Documento guía para la
confirmen.
Eventos académi- articulación de los centros
6
100%
cos o administrati- de idiomas basados en el
vos que movilizan Marco Común Europeo7
docentes o
estudiantes entre (No. estudiantes certificados en
las sedes. niveles B1, B2, de acuerdo con
7
El Marco Común B1 20% B1 50% B1 100%
Europeo brinda un el Programa Nacional de B2 5% B2 40% B2 50%
modelo detallado Bilingüismo del MEN/Total
por niveles de estudiantes)*100
competencia
(competencias (No. de egresados en base
comunicativas: de datos/Total egresados de 60% 75% 90%
lingüística,
la sede)*100
pragmática y
sociolingüística), (No. de miembros en las
con las habilidades 4. Fortalecer el víncu- 3% +6% +10%
requeridas y el asociaciones de egresados/
conocimiento que
lo con los egresa- Total egresados)*100
se debe tener para dos.
un adecuado 100% de
desenvolvimiento (Memoria Encuentro sedes con 100% 100%
en otro idioma. Egresados/Total sedes)*100 encuentro
Propone unos
niveles comunes
anual
de referencia en el (Existencia de informes de
uso de las lenguas,
que van de A1 a seguimiento a egresados por 70% 80% 90%
C2. Es el marco de sede /Total sedes)* 100
referencia que está
utilizando el (No. de egresados vinculados
Ministerio de 20% 40% 60%
en procesos de seguimiento/
Educación
Total egresados)*100
Nacional.
104
Metas
2008 2010 2012
(No. de egresados vinculados
en programas de educación 5% 8% 10%
continuada/Total de egresa-
dos)*100
Elaboración Plan Mercadeo
100%
Institucional
5. Implementar el Plan
Institucional de Mer- (No. sedes con plan
cadeo Educativo mercadeo implementado y 30% 100% 100%
evaluado/Total sedes)*100
– Conformar comité nacional.
– Aprobar políticas.
– Validar el sistema.
– Socializar y sensibilizar.
– Implementar.
– Identificar y validar acciones ambientales
– Establecer objetivos claros en las relaciones interinstitucionales, al igual que la forma de
participación en el contexto nacional que permita una clara participación de la Universidad
en eventos de proyección social.
– Incentivar la movilidad interna docente.
– Motivar a los directores y decanos para la realización de diversos eventos en el año en
alianza con entidades del sector público, privado y solidario.
– Elaborar de planes de acción para convenios.
– Realizar seguimiento periódico a convenios actuales.
– Fomentar de la presencia de profesores extranjeros en los diversos programas académi-
cos y en la investigación.
– Definir indicadores para evaluar el grado de internacionalización de los docentes.
– Definir planes y procesos adecuados para las relaciones internacionales.
– Apoyar a la internacionalización del currículo de pregrado y postgrado, articulado con el
PEN 2, con el fin de volver los programas más competitivos.
– Utilizar los cursos bibliografía en otros idiomas y verificar su uso.
– Promover la vinculación de investigadores extranjeros a los procesos de investigación de la
universidad.
– Fomentar la interdisciplinariedad como una forma de inducir la internacionalización en la
investigación.
– Posibilitar que los alumnos tomen como electivas o como curso cursos libres el aprendizaje
de otros idiomas.
– Incentivar y valorar la participación en redes y agremiaciones internacionales, y establecer
mecanismos que permitan aprovechar las alianzas en que participan individualmente miem-
bros de la academia.
– Conseguir prácticas laborales internacionales a los estudiantes.
– Promover el bilingüismo.
– Aprovechar el programa de profesores extranjeros del Icetex.
– Gestionar e impulsar la cooperación internacional.
– Fomentar y valorar la participación activa en eventos y publicaciones internacionales por 105
parte de profesores investigadores y estudiantes.
– Consolidar las escuelas de idiomas.
– Implementar la política egresados.
– Convenir la participación de egresados en los comités académicos de programa, consejos
de facultad, consejos académicos de la seccional y colegiados nacionales.
– Acompañar los procesos de vinculación laboral.
– Ofrecer cursos y actualización en cada facultad.
– Promover y vincularse con el Observatorio Laboral del MEN.
– Elaborar y unificar del Plan de Mercadeo de aplicación nacional.
– Fortalecer la Dirección de Comunicaciones para el mejoramiento de la comunicación
interna y externa institucional a nivel nacional e internacional.
– Realizar visitas a colegios y empresas, encuentros, eventos.
– Elaborar y actualizar un portafolio de servicios y de un plan de eventos regionales, naciona-
les e internacionales al servicio de toda la comunidad académica.

– Implementación del Sistema de Gestión Ambiental.
– Actualización del Sistema Información sobre Convenios.
– Realización de estudios de impacto de la responsabilidad y Proyección Social Institucional.
– Implementación del Plan de Internacionalización de los programas académicos.
– Realización de estudios de seguimiento a egresados.
– Creación e implementación de la unidad técnica de seguimiento al egresado.
– Implementación del Sistema Información para Seguimiento y Vinculación de Egresados.
– Plan Institucional de Mercadeo Educativo.
106
Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías
de Información y de Comunicación para la Gestión
Universitaria
Contextualización
La incorporación de las tecnologías de información y comunicación a la gestión universitaria
debe abordarse como una estrategia institucional en concordancia con las tendencias nacio-
nales y mundiales. El desarrollo de la competencia en informática, para hacer un buen uso de
computadores y software en diferentes niveles, permitirá a docentes, estudiantes y funcionarios
acceder a información a través de Internet, en general, y a bases de datos multidisciplinarias y
especializadas, en particular. Adicionalmente, este conocimiento constituye una línea estraté-
gica de prioridad para las instituciones.
Las TIC no sólo ponen al alcance de docentes y estudiantes grandes volúmenes de información, sino que
promueven el desarrollo de destrezas y habilidades esenciales como son la búsqueda, selección y
procesamiento de información, así como la capacidad para el aprendizaje autónomo. También amplían las
fronteras del aprendizaje al poner a disposición nuevos recursos así como la forma para aprender con
otros, incluyendo comunidades remotas. Dicho de otra manera, las TIC son una herramienta esencial
para tener acceso a la sociedad del conocimiento. El grado en que los países incrementen su infraestruc-
tura de TIC y se apropien de ellas contribuirá a determinar la calidad de vida de los ciudadanos, las
condiciones de trabajo y la competitividad global de la industria y los servicios.1
La Universidad Cooperativa de Colombia desde hace varios años ofrece apoyo virtual a los
cursos presenciales y su oferta de programas formales con metodología virtual se compone
actualmente con los programas de Especialización en Docencia Universitaria y las Licencia-
turas en Educación con énfasis en Matemática e Informática y Educación con énfasis en
Tecnología e Informática.
La inclusión de las TIC en la Universidad Cooperativa de Colombia se justifica por la nece-
sidad de brindar a los diferentes estamentos la capacidad de aprovecharlas en sus grandes
potencialidades, como herramientas que facilitan la ejecución de procesos en las distintas
áreas de la organización, sean administrativas o académicas.
En el aspecto administrativo, los Sistemas de Información (SI) basados en las TIC son
actualmente una necesidad para todas las IES, pues, además de ser un imperativo tecnológico
de apoyo a la gestión universitaria en una sociedad cada vez más informatizada, son un requi-
sito de dotación establecido por el gobierno nacional, para integrarse al Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior (SNIES), con el que se propone proporcionar a la socie-
dad la información pertinente relacionada con las IES. La Universidad Cooperativa ha venido
implementando su SI como apoyo a la gestión administrativa y académica, para el trabajo en
redes locales y nacionales que le permiten mejorar su gestión.
A efectos de la gestión del SI, la Universidad debe evaluar las necesidades institucionales
para establecer su conformación a partir de los subsistemas requeridos, lo cual precisa el
estudio de cada componente bajo el enfoque de sistemas, definiendo las entradas, el procesa-
miento, sus respectivas salidas y retroalimentación. Además, dede tener en cuenta las etapas
del ciclo de vida del software: preanálisis, análisis, diseño, programación, implementación y
operación, y mantenimiento (mejoras, correcciones y actualizaciones).
Los subsistemas a considerar abarcan, de manera integrada, las actividades susceptibles
de trabajar bajo un SI informático o computarizado y comprende, entre otros procesos, los
relacionados con registro y control académico, estudiantes, egresados, profesores, investiga-
ciones, talento humano, contabilidad, presupuesto, control interno, auditoría, tesorería, com-
pras e inventarios.
En el aspecto pedagógico se tiene la oportunidad de enriquecer en gran medida los proce-
sos de enseñanza y aprendizaje. A diferencia de otros medios utilizados en el pasado, se
107
cuenta ahora con la posibilidad de dinamizar la construcción de conocimiento en otros esce-
narios diferentes al aula física tradicional, llegando a la constitución de comunidades virtuales
que pueden apoyarse en el trabajo colaborativo. “Se trata, en una palabra, de poner al alcance
de maestros y estudiantes herramientas y apoyar su utilización de forma que sea posible con-
vertir información en conocimiento.”2
El avance en educación virtual obliga a contar con sistemas de información académicos y
administrativos muy sólidos, que permitan la oportunidad en el manejo de información, la
prestación de diferentes servicios en línea y el establecimiento de sistemas de apoyo para
estudiantes y docentes de entornos virtuales de aprendizaje.
El acceso a bases de datos en línea se está convirtiendo en una ventaja para la Universidad
Cooperativa de Colombia, la cual ha incursionado, desde hace varios años, en el uso de estos
recursos como un requisito en la dotación de medios educativos, complementarios a las biblio-
tecas y los centros de documentación e información.
En este sentido, el acceso a recursos electrónicos de información se ha formalizado con la
suscripción a importantes bases de datos en línea de reconocimiento nacional e internacional.
Entre otras se cuentan PROQUEST, E-BRARY, E-LIBRO, PSICODOC, HINARI y MULTILEGIS,
además de las suscripciones, impresas y por internet, a revistas especializadas en salud y otras
áreas del conocimiento. A través de los programas de capacitación a profesores y estudiantes
en el uso de los recursos electrónicos de acceso a información, no sólo se trabaja con las
herramientas suscritas, también se incluyen otras de uso libre disponibles en internet. Esta
cultura aún está en proceso de formación en la Universidad Cooperativa y se debe seguir
promoviendo entre funcionarios, docentes y estudiantes dentro del desarrollo de
megahabilidades, en particular la denominada metainformación, que es la “capacidad cognitiva
y afectiva para valorar la utilidad y validez de la información, cualquiera que sea el medio
mediante el cual ella se exprese o circule. Sin esa megahabilidad no es posible hoy producir
conocimiento a partir de las múltiples fuentes de información disponibles.”3
Ahora bien, existe una relación importante en el aporte de las TIC a las formas tradicionales
de educación, logrando el uso de medios más innovadores los cuales, a la vez, han posibilitado
el fortalecimiento de la educación a distancia como fuerza que contribuye al desarrollo social
y económico.
La globalización de la educación a distancia ofrece a los países en desarrollo múltiples oportunidades

para alcanzar los objetivos de sus sistemas educativos. La explosión del interés general en el aprendizaje
a distancia se ha debido a dos factores principales: la creciente demanda de programas continuos de
perfeccionamiento y capacitación; y los avances tecnológicos que han permitido ampliar el espectro
temático de la enseñanza a distancia.4
El Ministerio de Educación Nacional expresó en comunicación a las IES (2007) una meta
muy importante dentro del marco del Programa de Uso de Medios y Tecnologías de Informa-
ción y Comunicación en Educación Superior.
La estrategia transversal del programa está fundamentada en esquemas colaborativos de redes y

alianzas estratégicas que se dan en diferentes niveles, siendo éstos cruciales para el desarrollo y apoyo
de acciones institucionales que contribuyan al logro de la meta que nos hemos propuesto en esta línea:
contar para el año 2010 con 100 programas académicos de pregrado que tengan al menos un 80% de
virtualidad.
Así mismo, se plantea la necesidad de garantizar el acceso, uso y apropiación crítica de las
tecnologías de la información y la comunicación (TIC), como herramientas para el aprendiza-
je, la creatividad, el avance científico, tecnológico y cultural, que permitan el desarrollo humano
y la participación activa en la sociedad del conocimiento.5
1
VISIÓN 2019 Educación. Propuesta para discusión 2006. Primera Edición. Ministerio de Educación Nacional, Bogotá,
108
Colombia, octubre de 2006. p. 55. www.mineducacion.gov.co
No se puede apartar, entonces, la perspectiva social a la hora de abordar problemas sobre
e-learning y sobre el uso en general de las TIC. Uno inmediato es el generado por la situación
que se presenta entre quienes tienen acceso a su utilización y quienes no lo tienen, lo que ha
dado origen a la denominada brecha digital.
La mirada social al e-learning forma parte de lo que podríamos denominar el compromiso de la universi-
dad en la transformación de la sociedad, aunque, más allá de los aspectos vinculados con la investiga-
ción, entendemos que la universidad debe implicarse en la sociedad. Una manera clara de hacerlo es
mediante el e-learning.6
De esta manera, la Universidad Cooperativa debe buscar en su Plan Estratégico la incorpo-

ración de TIC y del uso del e-learning como herramientas para promover una sociedad justa,
democrática y socialmente responsable, con el convencimiento de que la educación es un
mecanismo imprescindible para el progreso hacia ideales de paz, libertad y justicia social.
En la sociedad de la información y del conocimiento tenemos la oportunidad de crear un nuevo humanis-

mo, un novedoso proyecto pedagógico, una Paideianet: aprendizaje solidario, autonomía moral, social y
política, hombres nuevos en una sociedad equitativa e igualitaria. La construcción de esa sociedad
fundada en la nueva Paideia y apoyada en los avances de las tecnologías de la comunicación y la
información, es un compromiso de la Universidad Cooperativa de Colombia.7
Objetivo general
Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a los
procesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual.
1. Implementar un sistema de información para todas las sedes de la Universidad, con la
normalización de procesos y procedimientos en todas sus áreas académicas y administra-
tivas.
2. Formar y capacitar en el uso de las TIC.
3. Establecer y desarrollar líneas de investigación en TIC y educación virtual.
4. Desarrollar el programa Universidad Virtual Cooperativa para la oferta de programas virtuales
formales y para el trabajo y el desarrollo humano y como apoyo a la educación presencial.
2
VISIÓN 2019 Educación. Propuesta para discusión 2006. Primera Edición. Ministerio de Educación Nacional, Bogotá,
Colombia, octubre de 2006. p. 57. www.mineducacion.gov.co
3
Batista, Enrique. Modelo pedagógico para la sociedad del conocimiento. 2005.
4
Aprendizaje abierto y a distancia. Consideraciones sobre tendencias, políticas y estrategias. División de Educación Superior
© 2002, UNESCO.
5
Plan Decenal de Educación 2006 – 2016. Pacto social por la educación.
6
PLANELLA, J. y otros. Aspectos sociales y culturales del e-learning. Utopías y distopías formativas. Universitat Oberta de
Catalunya, UOC, 2005.
7
BATISTA, Enrique. Modelo pedagógico para la sociedad del conocimiento. 2005. 109
Metas
2008 2010 2012
30% de los 50% de los 100% de los

procesos procesos procesos
No. de subsistemas normatizados, normatizados, normatizados,
1. Implementar un Sis- integrados al SI integrados al integrados al integrados al
tema de Información SI SI SI
para todas las sedes
de la Universidad, Evaluación de
con la normalización la implantación
de procesos y pro- (No. de sedes en el sistema y funciona-
cedimientos en todas de información/Total de miento del 100%
sus áreas académi- sedes de la universidad)*00 SIUCC y
cas y administrativas. búsqueda de
alternativas
(No. de funcionarios y
2. Formar y capacitar
docentes capacitados en el
en el uso de las TIC. 10% 30% 50%
uso de las TIC/Total
funcionarios y docentes)*100
3. Establecer y desarro- No. de líneas de investigación 2

llar líneas de investi- establecidas
gación en TIC y edu- No. de proyectos de investiga- 2 4 8
cación virtual. ción aprobados por Conadi
No. de programas virtuales
de educación formal 3 7 12
4. Desarrollar el pro- radicados ante el MEN
grama Universidad No. de cursos virtuales de
Virtual Cooperativa 5 15 25
educación continuada
para la oferta de pro-
gramas virtuales for- (No. de apoyos virtuales a las
males y para el tra- asignaturas de los programas 10% 30% 60%
bajo y el desarrollo académicos/Total de asignatu-
humano y como apo- ras)*100
yo a la educación pre-
(No. de estudiantes beneficia-
sencial.
dos con apoyos virtuales a las 60%
10% 30%
asignaturas de los programas
académicos/Total estudiantes)
*100
(No. de cursos virtuales
10% 20% 30%
como apoyo a las asignatu-
2009 2010
ras presenciales/No. total de
asignaturas presencia-
les)*100
FOTO
110
– Diagnosticar los subsistemas existentes y determinación de los nuevos requeridos con
base en los procesos normatizados.
– Articularse con el PEN 4.
– Adecuar el SI a las necesidades de la Universidad (compra de nueva solución, soporte al
SIUCC o desarrollo propio).
– Integración con el Programa 9 del PEN.
– Buscar el desarrollo de la megahabilidad denominada metainformación para actuar sobre
la información obtenida en diferentes y relevantes recursos electrónicos, dándole significa-
do y sentido a través del pensar, el sentir y el hacer, de forma que la información se convierta
en conocimiento y el acceso a ella en aprendizaje.
– Diseñar programas de capacitación para el uso de recursos electrónicos de acceso a
información, que soporten las referencias de cada programa académico.
– Conformar una red de grupos de investigación con producción en las áreas de TIC y educa-
ción virtual.
– Contar con el talento humano idóneo para soportar el Programa Universidad Virtual Coope-
rativa. Esto incluye convocatoria, selección, capacitación y evaluación en el uso de TIC.
– Desarrollar los lineamientos pedagógicos para la virtualidad.
– Ofrecer sistemas de apoyo a estudiantes, docentes y funcionarios de programas presencia-
les y a distancia.
– Estudiar la factibilidad de que el programa Universidad Virtual Cooperativa se convierta en
una unidad autónoma de negocio.
– Vincular el programa Universidad Virtual Cooperativa con los departamentos de extensión
en cada sede, para identificación de los cursos virtuales a ofrecer.
– Diseñar los lineamientos pedagógicos y de diseño instruccional para la creación de los
apoyos virtuales.
– Afianzar metodologías de trabajo en ambientes virtuales de aprendizaje y su respectiva
evaluación.
– Desarrollar los lineamientos pedagógicos para la virtualidad.

– Consolidación del Sistema de Información de la Universidad Cooperativa de Colombia.
– Desarrollo del Proyecto Universidad Virtual Cooperativa.
– Elaboración de documentación de condiciones mínimas de calidad, para la oferta de pro-
gramas virtuales.
111
Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la
Autorregulación y la Autoevaluación
Contextualización
La Universidad Cooperativa de Colombia ha definido su Sistema de Aseguramiento de la Cali-
dad como: “El conjunto de mecanismos mediante el cual gestiona, autorregula, da soste-
nibilidad e informa con transparencia y responsabilidad social del proceso de mejoramiento
continuo de la calidad de los servicios administrativos y académicos que presta a la comunidad
universitaria y la sociedad”. Con esta perspectiva, desde el inicio del proceso de “Movilización
por la Excelencia”, se han a dado pasos certeros, fomentando inicialmente una disciplina en
torno a todos los mecanismos sugeridos y, con el transcurrir del tiempo, la cultura de su utiliza-
ción y vinculación a la cotidianidad de las prácticas de gestión académica y administrativa. Así,
a 2007 podemos afirmar que el 100% de las seccionales y de sus programas adelantan proce-
sos de aseguramiento de la calidad, siendo la autoevaluación y el mejoramiento continuo sus
principales motores.
En este sentido, los procesos de evaluación, autoevaluación y mejoramiento hacen parte de
la actividad cotidiana de la comunidad universitaria. Se evalúan los estudiantes, el desempeño
de los docentes y de los administrativos, y los procesos y procedimientos; se realizan ejercicios
colectivos de autoevaluación para la obtención del registro calificado, se implementan planes
de mejoramiento continuo y se realizan ejercicios con propósitos de acreditación institucional.
Año a año, dichos procesos se han cualificado a nivel técnico, conceptual y cultural. De una
actitud reactiva, promovida por una imposición del medio externo (visitas del Ministerio, decre-
tos, entre otros) hemos transitado hacia una actitud proactiva y autorreguladora de nuestro
sistema de aseguramiento de la calidad, evidente, por la participación observada en la elabo-
ración de informes de gestión, planes de mejoramiento continuo, balances sociales y avances,
paso a paso, en el proceso de acreditación voluntaria en todas nuestras sedes.
Esta dinámica requiere la participación activa de los integrantes de la Universidad Coopera-
tiva de Colombia. Para ello será clave continuar fortaleciendo la cultura de la autoevaluación, la
autorregulación y el mejoramiento continuo en cada una de las sedes, y su articulación a nivel
nacional, a partir de campañas de comunicación, capacitación y normalización de procedi-
mientos que comprometan a toda la comunidad institucional con la calidad.
Objetivo general
Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en
todos los niveles de la organización para asegurar procesos de calidad acordes con el servicio
público de educación superior.
1. Promover la aplicación del Modelo de Autoevaluación y Autorregulación de manera perma-
nente y continua en todas las sedes de la Universidad.
2. Evaluar permanentemente el modelo de autoevaluación y sus resultados en el mejoramien-
to de la calidad.
3. Presentar a acreditación voluntaria los programas académicos que cumplan con estándares
de alta calidad.
4. Definir acciones para promover la acreditación institucional.
5. Aplicar planes de mejoramiento basados en los resultados del Modelo de Autoevaluación y
Autorregulación.
6. Incrementar el nivel de transferencia de las mejores prácticas institucionales como accio-
nes prioritarias de mejoramiento.
112
Metas
2008 2010 2012
1. Promover la aplica- (Número de sedes con
ción del Modelo de proceso de autoevaluación 60% 80% 100%
Autoevaluación y Au- paso a paso/Total de se-
torregulación en for- des)*100
ma permanente y (Comunidad académica que
continua en todas las participa en eventos de
sedes de la Univer- autoevaluación paso a paso 60% 80% 100%
sidad. /Total comunidad académi-
ca)*100
2. Evaluar permanente-
Número de pasos alcanzado
mente el Modelo y sus 50% 80% 100%
por cada uno de los progra-
resultados en el mejo- en paso 10 en paso 10 en paso 10
mas en la sede (10 pasos).
ramiento de la calidad.
3. Presentar a acredita-
ción voluntaria los pro- No. de programas que se
presentarán a acreditación 0 8 25
gramas académicos
que cumplan con están- voluntaria
dares de alta calidad.
Documento aprobado. Definir la Definición del

política plan de
4. Definir acciones para Ejecución y
Planes de acción de institucional incentivos
promover la acredita- evaluación
incentivos. de incenti- para los
ción institucional. de la
vos para la programas
estrategia
Documento de evaluación acreditación que van para
acreditación
5. Aplicar planes de
mejoramiento basa-
(No. de metas logradas en
dos en los resultados
el PMC/No. de metas 50% 70% 80%
del modelo de au-
propuestas)*100
toevaluación y auto-
rregulación.
(No. prácticas transferidas/

6. Promover el nivel de 30% 50% 80%
Total de prácticas ganadoras
transferencia de las anualmente)*100
mejores prácticas
institucionales como (No. proyectos de mejora-
acciones prioritarias 10% 20% 30%
miento realizados con otras
de mejoramiento. sedes/Total de proyectos de
mejoramiento)*100
113
– Implementar la guía de apoyo para los procesos de autoevaluación en los programas aca-
démicos de la Universidad Cooperativa de Colombia, con sus factores, características e
indicadores.
– Sensibilizar a las nuevas promociones y reforzar a las anteriores en el proceso de
Autoevaluación.
– Mejorar las acciones de los CIRAS y darle mayor participación a los grupos Tremec en el
proceso de Autoevaluación-autorregulación.
– Crear incentivos para los programas que realicen el proceso de autoevaluación.
– Crear incentivos para los programas que logren un plan de mejoramiento que permita
someter el programa a acreditación voluntaria.
– Hacer seguimiento al cronograma del proceso de autoevaluación.
– Hacer seguimiento al logro de metas mediante el software de Gestión para el Mejoramiento
Continuo.
– Sensibilizar constantemente a la comunidad académica en el proceso de autoevaluación.
– Evaluar semestralmente los avances en los planes de mejoramiento continuo.
– Implementar y hacer seguimiento a la rueda de negocios sobre mejores prácticas.
– Evaluar permanentemente el proceso de transferencia de las mejores prácticas.

– Implementación del software de acompañamiento al proceso de autoevaluación.
– Actualización e implementación del software de Gestión para el Mejoramiento Continuo.
– Implementación y seguimiento de la rueda de negocios para las mejores prácticas
institucionales.
114
Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la
Investigación
Contextualización
La actividad investigativa es un elemento esencial de la misión y la visión de la Universidad
Cooperativa de Colombia, que estimula a estudiantes y docentes, con el fin de prepararlos para
asumir el desarrollo económico, social y cultural del país. La investigación se articulará con la
docencia como constituyente sustancial de la cultura académica, como aporte a la solución
de problemas científicos y sociales, y a la extensión, orientada al servicio público y al vínculo
efectivo con el sector productivo
En el Estatuto Orgánico de la Universidad se concibe la investigación como la función que
permite tanto la generación de nuevas formas de conocimiento y la asimilación crítica de la
ciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas, como de las distintas tendencias del arte y
la filosofía.
Mediante el acuerdo 025 del 18 de abril de 2004, el Consejo Superior Universitario estable-
ció el Estatuto General y la Estructura Administrativa de la Investigación de la Universidad
Cooperativa de Colombia. El Estatuto, producto del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Mo-
vilización por la Excelencia”, crea el Sistema Universitario de Investigación (SUI), el cual contie-
ne: las definiciones básicas, la organización institucional, las calidades y funciones en el siste-
ma orgánico, el fomento e incentivos y la financiación de la investigación en la Institución.
El SUI señala expresamente que la Universidad fortalecerá su integración con el Sistema
Nacional de Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias y, para tal efecto, asumirá como
una de sus tareas básicas la de adecuar las políticas de investigación de la Universidad Coope-
rativa de Colombia con el sistema nacional, sin perder de vista la perspectiva internacional.
En desarrollo del Estatuto se han realizado once convocatorias públicas para financiar
proyectos de investigación en las distintas áreas del conocimiento, en temáticas especiales de
interés particular para la Universidad, de apoyo a los trabajos de grado, de sostenibilidad de los
grupos clasificados en Colciencias, y de adecuación de espacios de investigación. Producto
de estas convocatorias se tienen en marcha doscientos proyectos de investigación, que
involucran a 600 investigadores, entre estudiantes y profesores.
Como resultado importante de este proceso, se cuenta con 143 grupos de investigación
registrados y avalados en la red SCienTi de Colciencias, y 11 grupos clasificados en el escala-
fón de Colciencias.
Objetivo general
Consolidar el Sistema Universitario de Investigación (SUI) de la Universidad Cooperativa de
Colombia.
1. Participar en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias.
2. Crear condiciones para la internacionalización de la investigación de la Universidad.
3. Promover la participación de las seccionales en convocatorias nacionales e internacionales.
4. Participar en la red RENATA con proyectos de investigación y cooperación académica.
5. Participar en la creación de programas de postgrado.
6. Capacitar y actualizar a los miembros del SUI.
7. Generar espacios para la participación de los estudiantes en el SUI.
115
Metas
2008 2010 2012
No. de grupos reconocidos por 16 24 40
Colciencias
No. de grupos clasificados en 1 2 3
categoría A
No. de grupos clasificados en 6
4 10
categoría B
No. de grupos clasificados en 9
6 15
categoría C.
1. Participar en el Siste- No. de proyectos de investi-

ma Nacional de Cien- gación aprobados en 2 4 7
cia y Tecnología e In- Colciencias
novación, liderado No. de revistas
por Colciencias indexadas en la Base 1 2 4
Bibliográfica Nacional- BBN
Publindex
No. de programas nacionales 1 2 3
de investigación
No. de libros publicados 2 5 10
derivados de investigación
No. de artículos publicados en
revistas indexadas nacionales 5 25 50
e internacionales.
2. Crear condiciones Plan de internacionalización Definir el Publicar
que permitan la inter- plan de Iniciar el
resultados
nacionalización de la Publicación de resultados del internaciona- proyecto
del proyecto
investigación de la proyecto de investigación con lización
Universidad la participación de institucio-
nes internacionales
1
Opción: las redes (Total de recursos de investi-
regionales que 3. Promover la partici- gación aportados por fuentes
tinene acceso a pación de las sedes externas a la Universidad para 4% 8% 20%
RENATA no están en convocatorias na-
actualmente en la cofinanciación de proyectos /
todo el país, hay
cionales e internacio- Total de recursos de investiga-
regiones con nales ción) *100
presencia de la
Universidad
4. Participar en la red 40% de las 100% de las
Cooperativa de sedes con sedes con
Colombia que no RENATA con pro- Número de sedes con opción1 de opción de
cuentan con la yectos de investiga- conexión a RENATA ingreso a ingreso a una
posibilidad de ción y cooperación una red red regional
acceso de una de
académica regional
las actuales redes
y por costos de
tecnología no se
Número de proyectos de
considera posible investigación y cooperación 4 8 40
la creación de una desarrollados en RENATA
nueva red.
116
Metas
2008 2010 2012
Definir los 2 programas 1 programa

5. Participar en la crea- Documentos de registro de maestría a
proyectos de nuevo de
ción de programas de calificado presentados al MEN registro
creación de maestría y 1
postgrado calificado
maestría de doctorado
(No. miembros del SUI

6. Capacitar y actualizar 100%
capacitados/ Número total 30% 70%
a los miembros del SUI
miembros del SUI)*100
7. Generar espacios No. de convocatorias para

para la participación el apoyo a trabajos de 1 3 5
de los estudiantes en grado
el SUI
117
– Capacitar a todos los directores de Centros de investigación en la gestión de proyectos de
investigación.
– Capacitar a los profesores en la formulación de proyectos de investigación para presentar a
Colciencias y a los organismos nacionales y del exterior que tienen recursos para el apoyo
a la investigación.
– Generar espacios para la participación de los estudiantes en el SUI.
– Definir el portafolio de capacitación docente en investigación a nivel nacional, hacer la
programación correspondiente, implementar y evaluar.
– Vincular a los egresados en los proyectos de investigación, participando en el programa de
jóvenes investigadores de Colciencias.
– Establecer una política de estímulo y reconocimiento a la labor investigativa.
– Normalizar reglamentos, procedimientos, procesos protocolos de investigación.
– Fortalecer a Indesco como líder en investigación en el tema de la economía solidaria, con
programas de investigación nacionales e internacionales.
– Crear el Centro de Documentación en Economía Solidaria, como referente nacional e
internacional.
– Desarrollar un programa marco de postgrado en economía solidaria, en red con
institucionales nacionales e internacionales, en las que formen investigadores en los nive-
les especialización, maestría y doctorado.
– Formular programas dirigidos a la gestión de la Universidad para fortalecer la capacidad
investigativa y la cooperación internacional.
– Contribuir al desarrollo de un programa de gestión tecnológica para la producción de
bienes y servicios, derivados del trabajo investigativo.
– Creación de un comité nacional con líderes de todos los programas del plan estratégico
para definir el plan de acción en RENATA.
– Establecer alianza con las redes regionales en el país, para el acceso a RENATA.
– Identificación de proyectos de investigación interinstitucionales, para ser desarrollados a
través de la red.
– Establecer políticas de relevo generacional que le garanticen a la Universidad la continui-
dad de los grupos de investigación y la calidad de los programas académicos de pre y
posgrado.

– Creación del Banco de Proyectos de Investigación.
– Implementación plan de capacitación y formación docente.
– Estudios para la creación de maestrías y doctorados.
– Proyectos de investigación con instituciones internacionales.
– Proyectos de investigación inter sedes.
118
MECANISMOS DE EVALUACIÓN
“El conocimiento y el amor son iguales, porque son las dos

únicas cosas que aumentan cuando se comparten.”
Proverbio africano
L A evaluación es siempre un proceso complejo que permite medir el uso eficiente de los
recursos y el impacto de los resultados, tanto hacia el interior de la organización como
hacia el exterior, de manera que se asegura la transparencia a la gestión. A la vez, pone en
evidencia la madurez institucional y su gobernabilidad, a través de los espacios de participa-
ción que genera desde el momento que inicia el proceso de construcción del Plan Estratégico.
El proceso de evaluación es permanente, se realiza desde la formulación hasta después de
la ejecución del Plan. En el transcurso se obtiene información cuantificable, confiable, que
agrega valor, identificando alertas para la toma de decisiones que contribuyan al logro de la
misión y la visión institucionales.
El mecanismo idóneo de seguimiento, acompañamiento y evaluación se realizar a partir de
los indicadores formulados en los Planes de Mejoramiento Continuo, bien sea, mediante la
utilización de herramientas de control estratégico como el Cuadro de Mando Integral de Kaplan
y Norton1 que sirve para socializar, motivar y monitorear la implementación de la estrategia, o a
través de los indicadores más generales, referidos a las acciones de las sedes en general, y de
los programas académicos, en particular. Así, los indicadores tendrán connotaciones estratégi-
cas, tácticas u operativas según el tiempo y las instancias en las cuales se obtienen.
La evaluación y el seguimiento de los proyectos es otra buena medición del avance del Plan
Estratégico y, también, la socialización de los informes de gestión que se entregan periódica-
mente, anual o semestralmente, con los cuales se le da transparencia a la gestión y se motiva
la mayor participación de la comunidad universitaria.
El software del Sistema de Gestión del Mejoramiento Continuo es una herramienta podero-
sa para la evaluación permanente. En ella, todos los directivos nacionales y seccionales, los
decanos, coordinadores y miembros de las Redes de Trabajo en Equipoa para el Mejoramien-
to Continuo (Tremec) pueden hacer seguimiento permanente de la gestión, generando infor-
mes parciales cuando sea necesario y al finalizar los periodos semestrales, anuales y
quinquenales. El modelo de gestión por resultados que hemos asumido es parte fundamental
del proceso de planeación; es decir, a través de la evaluación se facilita la toma de decisiones
para el mejoramiento continuo.
Ahora bien, en la medida en que los procesos de seguimiento y evaluación involucran todos
los estamentos e, inclusive a pares externos, es preciso que se generen mecanismos de
comunicación y coordinación entre los diferentes actores, de manera que la información y las
apreciaciones recolectadas contribuyan efectivamente al proceso de mejora y aprendizaje
institucional. A través de la evaluación se fortalecen los mecanismos de autoevaluación y
autorregulación; de ella se derivan las acciones de mejoramiento, con lo cual se complementa
el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, con el cual la universidad está comprometida.
1
KAPLAN, R. y NORTHON D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia.
Ediciones Barcelona: Gestión, 2001. 119
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Universidad
Cooperativa de Colombia
* Adaptado con base en: Hacia un modelo de aseguramiento de la calidad en la educación superior en Colombia. Estándares básicos y acreditación de
excelencia. Roa Valero A en: www.mineducacion.gov.co 2005.
120
IMPLEMENTACIÓN Y REDES DE TRABAJO
EN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO
“No camines delante de mí, puede que no te siga. No camines detrás de mí,
puede que no te guíe. Camina junto a mí y sé mi amigo”.
Anónimo
E S un hecho que llevar a cabo un proceso participativo y organizado, siguiendo la

metodología propuesta para el diagnóstico, el direccionamiento estratégico y la formula-
ción del plan es un ejercicio relativamente fácil; lo difícil comienza en la implementación de lo
escrito. A menudo vemos planes perfecta y coherentemente formulados; sin embargo, a la hora
de la evaluación de su ejecución, los resultados pueden ser muy pobres.
El problema radica en que la cotidianidad es tan exigente y demandante que el tiempo se
dedica fundamentalmente a solucionar las situaciones diarias urgentes, dedicando poco tiem-
po a lo estratégico que, en últimas, será lo que garantizará nuestra supervivencia en el mundo
global y competitivo.
Por lo anterior, al momento de implementar la estrategia se requiere asegurar un liderazgo
que tenga dedicación, persistencia y habilidades comunicativas para promover el trabajo en
equipo. Son tantos los frentes que hay que cubrir que el liderazgo individual ya no es suficiente,
si se requirie Sinergia para coordinar y sincronizar el proceso de construcción del plan. El
máximo valor de esta cualidad se requiere al momento de su implementación a través de
equipos de trabajo. Importante, entonces, resaltar que esta Sinergia, comienza con los valores
y las actitudes de los líderes de las Redes Tremec y el respaldo de los demás miembros de la
Universidad Cooperativa de Colombia que comparten la visión 2012. Realmente la apropia-
ción y la participación de toda la comunidad universitaria es lo que va a garantizar el éxito.
Se requiere, además, flexibilidad para avanzar y ajustar en el camino lo que sea necesario,
sin perder de vista que buscamos el interés colectivo de la Universidad Cooperativa de Colom-
bia como sistema nacional en red. Esto implica no sólo un cambio tecnológico sino fundamen-
talmente un cambio cultural. Lo anterior demanda procesos permanentes de interacción entre
los miembros de la organización, de manera que se logren, por un lado, grados adecuados de
estabilidad y orden; y por otro, de innovación para el logro de las metas de la organización.
La estructura básica organizativa de la “empresa red” son los equipos de trabajo que funcio-
nan en torno a la ejecución de proyectos y requieren tanto de un alto grado de compromiso y
confianza como de una comunicación con flujos de información oportuna, comprensible y
manejable. En “Sinergia Institucional”, las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento
Continuo (Tremec) son las estructuras básicas organizativas para dinamizar y hacer realidad el
Plan Estratégico Nacional 2007-2012.
Las Redes Tremec han ido evolucionando desde el momento de su creación en el año
2003. De los grupos informales iniciales, se ha llegado a conformar equipos de trabajo con
reconocimiento formal institucional, con liderazgos definidos en la mayoría de las sedes. En su
versión más reciente, a propósito de la construcción participativa de Sinergia Institucional, las
Tremec participaron activamente en la construcción de las propuestas estratégicas a través de
1
PÉREZ, C, GACHANCIPÁ, I. Op. cit. p. 15. 121
los foros en RedUcc y se constituyeron como equipos de trabajo virtuales; con ello, se mostró
una nueva potencialidad.
En efecto, los equipos virtuales de gestión son una estrategia organizativa poderosa para el
desarrollo organizacional, en tanto, favorecen la interacción comunicativa y el trabajo en red,
sin importar la ubicación geográfica de sus miembros, la realización de proyectos colaborativos
y la gestión del conocimiento.1
Las Redes Tremec presenciales y virtuales tienen el reto de fomentar y asegurar procesos
que contribuyan a generar una cultura de la participación y la colaboración ya que en sus
miembros subyace la tensión entre el individualismo y la cooperación. Superarla implica el
ejercicio permanente de interacciones que conduzcan a la construcción de significados com-
partidos en torno a la actividad laboral en función de conocer y mantener las mejores prácticas
o innovar sobre ellas.
En la medida en que los miembros interactúan dialógicamente, las redes evolucionan
facilitando la conformación de equipos de alto rendimiento, en los cuales todos los miembros
se encuentran comprometidos con el crecimiento y el éxito de todos, aprovechando la diversi-
dad comunicativa, cultural y de formas de trabajo de sus miembros. Al igual que una red
neuronal, la conexión se activa y multiplica en relación directa con los intereses, la interacción
comunicativa y la acción manifiesta a través de la colaboración en proyectos comunes.
La confianza aparece como un factor importante, relacionada con la percepción de integri-
dad y habilidad de los participantes y en menor grado con la empatía. En aras de reforzar la
confianza y, por tanto, incidir en los resultados de alto rendimiento del equipo, se identifican
estrategias que incluyen: comportamientos proactivos; comunicación de las tareas de forma
positiva, con objetivos claros, administración de roles y de tiempo bien definidos; interacciones
frecuentes; usos variados de las TIC, según las necesidades comunicativas; utilización del
conflicto y la duda como fuente de aprendizaje, antes de llegar al consenso; rotación de
liderazgos y democratización de la participación.2
En consecuencia, para efectos de la Sinergia Institucional, es preciso, entonces, definir e
implementar un plan de actividades y capacitación para los miembros de las redes Tremec,
con el fin de reforzar competencias comunicativas para la interacción presencial y virtual con el
propósito de compartir y colaborar en los procesos de formulación, implementación y evalua-
ción de los proyectos de gestión que se requieren para el logro de las metas estratégicas al
nivel seccional y nacional.
Son tan importantes las Redes Tremec como estrategia para el desarrollo organizacional
que su fortalecimiento no sólo será un objetivo fundamental, sino objeto de investigación
institucional. Con ello, se abre la posibilidad de la divulgación y transferencia de esta innova-
ción organizativa a otras instituciones tanto del sector educativo como del sector solidario, en
particular, y al sector empresarial, en general.
2
CORRALES, M. (2000): Equipos virtuales globales como estrategia de trabajo colaborativo: Identificación de factores para
su alto desempeño. http://www.mty.itesm.mx/rectoria/dda/rieee/pdf/memory-2000/1AInternet.pdf. (Consultado el 10 de
122 enero de 2008)
BANCO DE PROYECTOS UNIVERSIDAD
COOPERATIVA DE COLOMBIA (BPUCC)
L OS planes estratégicos se concretan en los planes de acción. Para la Universidad

Cooperativa de Colombia, los planes de mejoramiento continuo son los planes de acción;
en ellos se especifican, además de los objetivos, los indicadores y las metas, las actividades y
los proyectos que harán realidad la estrategia.
En esta fase se sugiere hacer ejercicios de referenciación interna entre sedes para promo-
ver la realización de actividades y proyectos en red con las demás sedes de la universidad y, así,
generar economías de escala y de aprendizaje.
Los proyectos se deben registrar en el Banco de Proyectos de la Universidad Cooperativa de
Colombia (BPUCC), una vez sean aprobados por el Comité de Planeación de cada sede con su
respectiva acta. El Comité está conformado por el director académico, el director administrati-
vo y el jefe de planeación. El acta deberá ser remitida a Planeación Nacional, instancia que
emitirá un concepto técnico para elaborar la propuesta de plan de inversiones a presentarse al
Rector.
El BPUCC es la herramienta de gestión que permite el registro inteligente de soporte de
proyectos viables, elegibles y prioritarios, susceptibles de ser financiados con recursos del
presupuesto general de la Universidad Cooperativa de Colombia. El Banco, además de ser un
mecanismo eficiente para la asignación de recursos, también permite replicar experiencias,
resolver problemas similares, evitar errores, fortalecer procesos de documentación, aportar
información para realizar estudios de caso que permitan la capacitación, la asistencia técnica,
las economías de ahorro y la conectividad con nuestro propios sistemas y con otros.
En “Sinergia Institucional” esta herramienta será retomada, ya que durante la “Movilización
por la Excelencia” se utilizó de manera no muy sistemática. Por tanto, para darle validez en esta
vigencia, se institucionalizará con las respectivas resoluciones, la capacitación y la asistencia
técnica para que su implementación permita hacer aportes concretos al desarrollo, la
autoevaluación y la autorregulación institucional.
Al momento de construir las propuestas estratégicas se definieron los proyectos prioritarios
para la Sinergia Institucional. Así, se espera que las sedes los tomen como referentes para
definir sus planes regionales y de mejoramiento continuo. Desde las direcciones nacionales se
promoverá la formulación, implementación y evaluación de proyectos nacionales que promue-
van el trabajo en red.
PROYECTOS PRIORITARIOS PARA “SINERGIA INSTITUCIONAL”
Programa Estratégico 1. Democratización de la Educación Superior

1. Caracterización de la comunidad académica (docentes-estudiantes).
2. Estudios de deserción con base en el software SPADIES.
Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular

1. Creación de la Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.
2. Actualización Modelo de Gestión Curricular de la Universidad Cooperativa de Colombia.
3. Actualización Modelo de Créditos Académicos, soportado en referentes nacionales e inter-
nacionales.
123
4. Unificación del Área Institucional.
5. Acreditación de los programas académicos.
6. Diagnóstico e implementación de programas de Proyección Social.
7. Creación de la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social.
8. Implementación de Políticas de Integración del Modelo de Gestión Curricular y el Bienestar
Universitario.
Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria
1. Creación Centro de Documentación de la Economía Solidaria.

2. Registro calificado y desarrollo de la Maestría en Economía Solidaria.
3. Unificación del Área Institucional.
4. Virtualización de los cursos del área institucional.
5. Proyectos de proyección social al sector de la economía solidaria.
6. Proyectos de investigación en el sector de la economía solidaria.
7. Elaboración del Balance Social.
Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión Basado en la

Integración de Procesos Académicos, Administrativos y el Talento Humano
1. Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO.

2. Medición de la satisfacción del usuario de los servicios.
3. Implementación del Sistema Integrado de Información para la Universidad.
5. Elaboración de planes de desarrollo de la infraestructura física.
6. Implementación de comités de compras.
7. Creación del Sistema de Control Interno.
8. Implementación de un programa integral de gestión humana.
Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento
1. Venta de servicios a través de las unidades de salud.

2. Creación de unidades de negocio para educación continuada.
3. Generación de recursos por asesoría externa a través de los consultorios de desarrollo
empresarial.
4. Generación de recursos por manejo de portafolio de inversiones.
5. Generación de recursos por convenios de las seccionales con entidades del sector públi-
co, privado y de la economía solidaria.
Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto
1. Implementación Sistema de Gestión Ambiental.

2. Actualización Sistema Información sobre Convenios.
3. Estudios de impacto de la responsabilidad y Proyección Social Institucional.
4. Implementación del Plan de Internacionalización de los programas académicos.
5. Estudios de seguimiento a egresados.
6. Creación e implementación de la unidad técnica de seguimiento al egresado.
7. Implementación de un software de Sistema Información para Seguimiento y Vinculación
Egresados.
8. Plan Institucional de Mercadeo Educativo.
124
Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información
y de Comunicación para la Gestión Universitaria
1. Consolidación del Sistema de Información de la Universidad Cooperativa de Colombia.

2. Desarrollo del Proyecto Universidad Virtual Cooperativa.
3. Elaboración de documentación de condiciones mínimas de calidad, para la oferta de pro-
gramas virtuales.
Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulación

y la Autoevaluación
1. Implementación del software de acompañamiento al proceso de autoevaluación.

2. Actualización e implementación del software de Gestión para el Mejoramiento Continuo.
3. Implementación y seguimiento de la rueda de negocios para las mejores prácticas
institucionales.
Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación
1. Creación del Banco de Proyectos de Investigación.

2. Implementación plan de capacitación y formación docente.
3. Estudios para la creación de maestrías y doctorados.
4. Proyectos de investigación con instituciones internacionales.
125
FINANCIACIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO
NACIONAL 2007-2012
“SINERGIA INSTITUCIONAL”
“El mejor momento para empezar era el año pasado,

el segundo mejor momento es ahora”.
Seth Godin
E L plan de acción derivado del plan global indicativo define los proyectos que deben ser
armónicos con la disponibilidad de recursos humanos, tecnológicos, físicos y financieros.
Con base en ellos, se fijará un presupuesto de inversión –Plan de Inversiones– que será respal-
dado por rubros del presupuesto general relacionado con los temas estratégicos (autoevaluación,
inversión en tecnología, infraestructura, etc.) y los que se consideren necesarios con partidas
especiales, previamente autorizadas por la Rectoría, en procura de la articulación interna entre
el funcionamiento y la inversión.
Está pendiente establecer una política presupuestal para inversión en cada una de las
vigencias del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”. La distribución del
presupuesto se hará considerando la viabilidad técnica y financiera, y la elegibilidad definida
para los proyectos a ejecutar en el periodo.
El BPUCC tendrá una interfase con el sistema presupuestal que facilite a los ordenadores
del gasto realizar la programación físico-financiera; administrar y evaluar el manejo de recursos;
monitorear el avance de la ejecución presupuestal y elaborar informes de resultado.
126
Universidad Cooperativa de Colombia
Plan Estratégico Nacional 2007-2012
“Sinergia Institucional”
Mapa Estratégico
PERSPECTIVA COMUNIDAD EDUCATIVA
?
Aumentar la cobertura del ?
Fomentar y promover el cooperativismo, las ?
Articular efectivamente la universidad
servicio educativo y promover empresas cooperativas y las organizaciones con su entorno
la permanencia y la solidarias
graduación de los estudiantes 2008 2010 2012
Efectividad del plan de acción
en los programas académicos 2008 2010 2012
en Gestión Ambiental 50% 70% 100%
Redes de Cooperación
Nacional e Internacional 1 por sede 1 por sede 1 por sede Incremento Anual de +10% con +20% con +25% con
en Economía Solidaria beneficiarios por los respecto al respecto respecto al
servicios de Proyección periodo al periodo periodo
2008 2010 2012 100% Social. anterior anterior
Grupos de investigación 1 grupo por 50% de grupos anterior
especializados en economía sede de los grupos
Tasa de absorción 1,50% 1,8% 2,0% clasificados en en red Estudiantes, docentes,
estudiantil solidaria clasificados registrado en categoría C egresados, funcionarios
en Colciencias Colciencias clasificados en 1% 2% 4%
Colciencias. e Investigadores en
Tasa de retención eventos internacionales
estudiantil 75% 80% 85% Entidades del sector de 2% del 3% del 10% del
economía solidaria universo universo de universo de Estudiantes certificados en B1 20% B1 50% B1 100%
Tasa de graduación 50% 60% 65% beneficiados con programas de entidades entidades entidades inglés en niveles B1, B2
de extensión e investigación por sede por sede por sede del PNB. B2 5% B2 40% B2 50%
Egresados vinculados en
Incremento anual de procesos de seguimiento 20% 40% 60%
nuevas cooperativas 5%+ 10%+ 15%+
PERSPECTIVA PROCESOS PERSPECTIVA FINANCIERA

Usar eficientemente
?
?
Implementar un modelo Consolidar el Sistema
? Incrementar, optimizar y mejorar la productividad y el crecimiento
?
de gestión e innovación las tecnologías de
Universitario de institucional
curricular unificado información y
Investigación
comunicación para el MISIÓN
desarrollo de la
2008 2010 2012
educación virtual 2012
2008 2010 2012 2008 2010 Ingresos generados por educación
Sedes con el modelo continuada, consultorías, asesorías e 7% 10% 12%
de gestión curricular 20% 95% 100% Grupos clasificados investigaciones.
unificado.
Participación de
2008 2010 2012 en Colciencias.
11 17 28
VISIÓN Ingresos por aprovechamiento de activos y
profesores M.T. y T.C Programas virtuales Recursos de 1,0% 1,5% 2,0%
en programas de 40% 60% 80% investigación
convenios.
de educación 3 7 12
desarrollo profesoral. formal nuevos aportados 4% 8% 20%
por fuentes
Incremento de externas a la
programas nuevos. 15% 20% 50%
Universidad.
PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Fortalecer el desarrollo y el crecimiento
? Usar eficientemente las tecnologías de
? Fomentar la cultura de la
?
institucional para una adecuada y efectiva información y comunicación para autorregulación, la autoevaluación y el
gestión de sus recursos físicos, la gestión universitaria mejoramiento continuo en todos los
administrativos, humanos y financieros niveles de la organización
2008 2010 2012 2008 2010 2012

2008 2010 2012
15% de las
Sedes con S.G.C bajo normas 40% de las 100% de las
sedes a oct. de Procesos 30% de 50% de los 100%
ISO implementado. sedes sedes procesos de los procesos
2009 los procesos Programas acreditados 0 8 25
integrados normatizados normatizados normatizados
Usuarios satisfechos con 40% de los 80% de los 90% de los al S.I. integrados integrados integrados
los servicios prestados. usuarios usuarios usuarios al S.I. al S.I. al S.I. Proyectos de mejoramiento
Funcionarios en proceso de realizados con otras sedes. 10% 20% 30%
50% 70% 80%
capacitación y actualización.
Este mapa estratégico es la propuesta inicial, en la medida que las sedes elaboran sus propios mapas es posible que se redimensionen las metas institucionales.
? Dirección Nacional de Planeación 20 de Agosto de 2008
Anexo 1
RESOLUCIÓN RECTORAL No. 064

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
Resolución rectoral
Por la cual se reglamentan las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo
(Redes TREMEC) como estructuras básicas de comunicación, formulación, desarrollo y eva-
luación del Plan Estratégico Nacional.
El Rector de la Universidad Cooperativa de Colombia en uso de sus atribuciones legales y
estatutarias,
CONSIDERANDO
1. Que la Universidad Cooperativa de Colombia construye participativamente su Plan Estraté-
gico Nacional en desarrollo del Proyecto Educativo Institucional, con base en el cual se
promueven políticas, objetivos, programas y proyectos como mecanismos para el logro de
la excelencia académica y administrativa.
2. Que a partir de la construcción y ejecución del Plan Estratégico Nacional 2001-2006 “Mo-
vilización por la Excelencia” creó un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, definido
como “el conjunto de mecanismos mediante el cual la Universidad Cooperativa de Colom-
bia gestiona, autorregula, da sostenibilidad e informa con transparencia y responsabilidad
social del proceso de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios administrativos
y académicos que presta a la comunidad universitaria y la sociedad”.
3. Que uno de los mecanismos han sido las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramien-
to Continuo, Redes TREMEC, las cuales tienen representantes a nivel seccional y nacional.
4. Que para promover un adecuado proceso de institucionalización y funcionamiento de las
Redes Tremec se hace necesario establecer sus políticas, estructurar su organización y
definir sus funciones.
5. Que el Consejo Directivo en su sesión de agosto 22 y 23 de 2006 aprobó recomendar al
señor Rector la expedición de esta Resolución.
RESUEL VE
RESUELVE
ARTÍCULO PRIMERO: Reglamentar las Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento
Continuo (Redes TREMEC) como estructuras básicas de comunicación, formulación, desa-
rrollo y evaluación del Plan Estratégico Nacional.
ARTÍCULO SEGUNDO: Promover la creación y el fortalecimiento de las Redes Tremec en los
niveles seccionales y nacionales en procura de lograr una efectiva coordinación e integración
en la gestión del Plan Estratégico Nacional y el desarrollo del Proyecto Educativo Institucional.
ARTÍCULO TERCERO: Las Redes Tremec fundamentarán su liderazgo basadas en las si-
guientes políticas:
a) Las Redes Tremec son estructuras organizativas que permiten y promueven la participación
de todos los estamentos de la comunidad universitaria en los procesos de mejoramiento
continuo administrativos y académicos en función de la calidad institucional.
b) Su dinámica debe contribuir a las acciones necesarias para la planeación, la ejecución, la
verificación y el desarrollo futuro de la institución.
c) Las Redes Tremec actúan de manera sincrónica, complementaria y autorregulada en
función del óptimo equilibrio del Sistema Red Nacional Universidad Cooperativa de Colom-
bia. Por lo cual es imprescindible que los miembros estén comprometidos con el logro de
una visión compartida institucional.
128
d) Para lograr un alto desempeño de las Redes Tremec se debe crear un ambiente de con-
fianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento de la misión y la visión
compartidas y la participación activa de cada miembro tratando de aprovechar al máximo
sus fortalezas.
e) Para la conformación de las Redes Tremec es importante seleccionar a los participantes
con base en sus perfiles, articulando variables como: cargo, funciones, disponibilidad y
compatibilidad con los programas estratégicos que deben liderar.
f) Las Redes Tremec tienen una relativa autonomía para realizar actividades que contribuyan
a la formulación, ejecución, evaluación y divulgación de los resultados de sus proyectos.
Sin embargo deberán coordinar con las instancias académicas y administrativas las res-
pectivas agendas para no interferir en el desarrollo de otras actividades de importancia
institucional.
g) A través de la Rectoría los miembros de las Redes Tremec recibirán incentivos y distincio-
nes para retroalimentar el aporte que hacen al mejoramiento institucional.
h) Las Redes Tremec deben considerarse como un apoyo fundamental a los procesos de
Acreditación Institucional.
ARTÍCULO CUARTO: Las Redes Tremec están conformadas por los siguientes miembros:
a) Los directivos nacionales quienes articularán la Red Tremec Nacional.
b) Los directores académicos seccionales.
c) Los directores administrativos seccionales.
d) Los jefes de planeación seccionales.
e) Los jefes de dependencias administrativas.
f) Los decanos y coordinadores de los programas académicos.
g) Los directores de investigación, proyección social y de economía solidaria.
h) Representantes de los docentes.
i) Representantes de los estudiantes.
j) Representantes de los egresados.
ARTÍCULO QUINTO: Los miembros de las Redes Tremec se integrarán en redes de diferen-
tes niveles así:
a) Red Tremec Nacional, conformada por los directivos nacionales representantes de cada
uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo.
b) Red Tremec Seccional, conformada por los directivos seccionales y los demás represen-
tantes seccionales de cada uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo.
c) Red Tremec por programa académico, conformada por el decano o coordinador y los
demás representantes de cada uno de los programas estratégicos del plan de desarrollo.
d) Red Tremec administrativa: conformada por el director administrativo, los jefes de depen-
dencias y los demás representantes de los programas estratégicos de la gestión administra-
tiva en el plan de desarrollo.
ARTÍCULO SEXTO: Los diferentes niveles de red se articulan en un Sistema Nacional de

Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo (TREMEC) a través del cual se
promoverán actividades que vinculen a todos los programas académicos y dependencias a
nivel nacional como también los proyectos y actividades de carácter multidisciplinario que se
generan en las redes.
ARTÍCULO SÉPTIMO: Son funciones de las Redes Tremec:
a) Construir participativamente los Planes de Desarrollo Institucional y los Planes de Mejora-

miento Continuo.
b) Divulgar los planes, programas y proyectos de desarrollo institucional. 129
c) Contribuir a la implementación de los programas estratégicos y los proyectos de mejora-
miento con la participación de miembros de los diferentes estamentos.
d) Hacer seguimiento y evaluación de las actividades y proyectos de mejoramiento.
e) Promover la implementación de las mejores prácticas seccionales y las elegidas en los
concursos nacionales.
f) Elaborar informes de gestión semestral y anual.
g) Contribuir a la validación del Sistema de Indicadores de Gestión
h) Interactuar con otras redes de nivel seccional, regional y nacional.
i) Utilizar las comunidades virtuales como medio de comunicación y gestión institucional.
j) Proponer incentivos y eventos de capacitación y formación para los miembros de las redes.
k) Sugerir procesos y procedimientos para fortalecer el Sistema de Planeación Nacional y el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Institución.
ARTÍCULO OCTAVO: Para asegurar el desempeño y dedicación de los miembros las redes a
la ejecución de sus funciones le corresponde a los directivos académicos y administrativos
concertar y asignar, con base en planes individuales de acción, la cantidad semestral de
tiempo y espacios necesarios para el desempeño de las funciones de los miembros de las
Redes de Trabajo en Equipo para el Mejoramiento Continuo.
ARTÍCULO NOVENO: Esta Resolución rige a partir de la fecha de su aprobación.
Dado en Bogotá, a los veinticuatro (24) días del mes de agosto de 2006.
COMUNÍQUESE, PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE
JUAN CARLOS PÉREZ SOTO ROQUE JULIO MORENO ESTEVEZ

Rector Secretario General
130
Anexo 2
DECLARACIÓN DE LA CONFERENCIA REGIONAL DE EDUCACIÓN

SUPERIOR EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE*
L A Educación Superior es un bien público social, un derecho humano y universal y un

deber del Estado. Ésta es la convicción y la base para el papel estratégico que debe jugar
en los procesos de desarrollo sustentable de los países de la región. En la Conferencia Regio-
nal de Educación Superior de América Latina y el Caribe (CRES), celebrada del 4 al 6 de junio
de 2008, en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, bajo los auspicios del Instituto Inter-
nacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALC-
UNESCO) y el Ministerio de Educación Nacional de Colombia, con la colaboración de los
gobiernos de Brasil, España, México y la República Bolivariana de Venezuela, han participado
presencialmente más de 3.500 integrantes de la comunidad académica regional – directivos,
profesores, investigadores, estudiantes, funcionarios administrativos, representantes de go-
biernos y de organismos nacionales, regionales e internacionales, de asociaciones y redes y
otros interesados en Educación Superior.
La CRES 2008 también fue trasmitida por Internet en cuatro idiomas a todos los países de
América Latina y el Caribe (ALC) y el mundo desde los portales de la CRES, de la UNESCO-
Paris, del Ministerio de Educación Nacional de Colombia y del Ministerio de la Educación de
Brasil, y otros medios como radio y televisión. Esta Conferencia ha contribuido a identificar los
principales planteamientos de América Latina y el Caribe ante la Conferencia Mundial de
Educación Superior, prevista para el año 2009, así como las ideas-fuerza para la consolida-
ción, expansión y creciente calidad y pertinencia de la Educación Superior en la región. La
CRES 2008 se realiza a 10 años de la Conferencia Mundial de Educación Superior (1998), a 12
años de la Conferencia Regional de la Habana (1996) y a los 90 años de la Reforma de
Córdoba, cuyos principios constituyen hoy orientaciones fundamentales en materia de autono-
mía universitaria, cogobierno, acceso universal y compromiso con la sociedad.
El amplio proceso de preparación de este evento ha contado con la activa participación de
las comunidades académicas de la región, incluidos los estudiantes a través de la Organiza-
ción Continental Latinoamericana y Caribeña de Estudiantes (OCLAE). Dicha participación se
ha dado en múltiples foros y encuentros de carácter nacional, subregional y regional, cuyas
conclusiones nutren el evento. Por otra parte, los estudios coordinados por IESALC han condu-
cido a la elaboración de los documentos ampliamente divulgados que sirven de base para el
debate en esta Conferencia.
El balance realizado visualiza, en términos prospectivos, los retos y las oportunidades que
se plantean en la Educación Superior de la región, a la luz de la integración regional y de los
cambios en el contexto global. El objetivo es configurar un escenario que permita articular, de
forma creativa y sustentable, políticas que refuercen el compromiso social de la Educación
Superior, su calidad y pertinencia, y la autonomía de las instituciones. Esas políticas deben
apuntar al horizonte de una Educación Superior para todos y todas, teniendo como meta el
logro de una mayor cobertura social con calidad, equidad y compromiso con nuestros pueblos;
deben inducir el desarrollo de alternativas e innovaciones en las propuestas educativas, en la
producción y transferencia de conocimientos y aprendizajes, así como promover el estableci-
miento y consolidación de alianzas estratégicas entre gobiernos, sector productivo, organiza-
ciones de la sociedad civil e instituciones de Educación Superior, Ciencia y Tecnología. Deben
también tomar en cuenta la riqueza de la historia, de las culturas, las literaturas y las artes del
Caribe y favorecer la movilización de las competencias y de los valores universitarios de esta
* La Universidad Cooperativa de Colombia participó en el evento y se comprometió con la divulgación de la Declaratoria

como referente para la acción estratégica. El texto se toma de UNESCO-IESAIC. Conferencia Regional de la Educación
Superior. Cartagena de Indias, 2008. En: http://crs2008.org/es/index.php. Junio, 2008. 131
parte de nuestra región, para edificar una sociedad latinoamericana y caribeña diversa, fuerte,
solidaria y perfectamente integrada.
La Conferencia Regional de Educación Superior 2008 hace un urgente y enfático llamado
a los miembros de las comunidades educativas, particularmente a los encargados de la toma
de decisiones políticas y estratégicas, a los responsables de los Ministerios de Educación, de
Educación Superior, de Cultura y de Ciencia y Tecnología, a las organizaciones internaciona-
les, a la propia UNESCO y a los actores y personas involucrados en las tareas educativas y
universitarias, a considerar los planteamientos y las líneas de acción que se han derivado del
debate sostenido en ella acerca de las prioridades que la Educación Superior debe asumir,
sobre la base de una clara conciencia respecto de las posibilidades y aportes que ésta reviste
para el desarrollo de la región.
Los desafíos y retos que debemos enfrentar son de tal magnitud que, de no ser atendidos
con oportunidad y eficacia, ahondarán las diferencias, desigualdades y contradicciones que
hoy impiden el crecimiento de América Latina y el Caribe con equidad, justicia, sustentabilidad
y democracia para la mayoría de los países que la conforman. Esta Conferencia Regional
señala que, si bien se ha avanzado hacia una sociedad que busca cambios y referentes demo-
cráticos y sustentables, aún faltan transformaciones profundas en los ejes que dinamizarán el
desarrollo de la región, entre los cuales, uno de los más importantes, es la educación y en
particular la Educación Superior.
Por ello, convencidos del valor primordial de la Educación Superior en el forjamiento de un
futuro mejor para nuestros pueblos, declaramos:
A - Contexto
1 - La construcción de una sociedad más próspera, justa y solidaria y con un modelo de
desarrollo humano integral sustentable, debe ser asumida por todas las naciones del Mun-
do y por la sociedad global en su conjunto. En este sentido, las acciones para el cumpli-
miento de los Objetivos del Milenio deben constituirse en una prioridad fundamental.
2 - Nuestra región es marcadamente pluricultural y multilingüe. La integración regional y el
abordaje de los desafíos que enfrentan nuestros pueblos requieren enfoques propios que
valoren nuestra diversidad humana y natural como nuestra principal riqueza.
3 - En un mundo donde el conocimiento, la ciencia y la tecnología juegan un papel de primer
orden, el desarrollo y el fortalecimiento de la Educación Superior constituyen un elemento
insustituible para el avance social, la generación de riqueza, el fortalecimiento de las iden-
tidades culturales, la cohesión social, la lucha contra la pobreza y el hambre, la prevención
del cambio climático y la crisis energética, así como para la promoción de una cultura de
paz.
B - La Educación Superior como derecho humano y bien público

social
1 - La Educación Superior es un derecho humano y un bien público social. Los Estados tienen
el deber fundamental de garantizar este derecho. Los Estados, las sociedades nacionales
y las comunidades académicas deben ser quienes definan los principios básicos en los
cuales se fundamenta la formación de los ciudadanos y ciudadanas, velando por que ella
sea pertinente y de calidad.
2 - El carácter de bien público social de la Educación Superior se reafirma en la medida que el
acceso a ella sea un derecho real de todos los ciudadanos y ciudadanas. Las políticas
educacionales nacionales constituyen la condición necesaria para favorecer el acceso a
una Educación Superior de calidad, mediante estrategias y acciones consecuentes.
3 - Considerando la inmensa tarea de expandir la cobertura que se presenta para los países de
América Latina y el Caribe, tanto el sector público como el privado están obligados a otorgar
132 una Educación Superior con calidad y pertinencia, por lo que los gobiernos deben fortale-
cer los mecanismos de acreditación que garanticen la transparencia y la condición de
servicio público.
4 - En América Latina y el Caribe, particularmente, se necesita una educación que contribuya
eficazmente a la convivencia democrática, a la tolerancia y a promover un espíritu de solida-
ridad y de cooperación; que construya la identidad continental; que genere oportunidades
para quienes hoy no las tienen y que contribuya, con la creación del conocimiento, a la
trasformación social y productiva de nuestras sociedades. En un continente con países que
vienen saliendo de la terrible crisis democrática que provocaron las dictaduras y que osten-
ta la penosa circunstancia de tener las mayores desigualdades sociales del Planeta, los
recursos humanos y el conocimiento serán la principal riqueza de todas cuantas dispone-
mos.
5 - Las respuestas de la Educación Superior a las demandas de la sociedad han de basarse en
la capacidad reflexiva, rigurosa y crítica de la comunidad universitaria al definir sus finalida-
des y asumir sus compromisos. Es ineludible la libertad académica para poder determinar
sus prioridades y tomar sus decisiones según los valores públicos que fundamentan la
ciencia y el bienestar social. La autonomía es un derecho y una condición necesaria para
el trabajo académico con libertad, y a su vez una enorme responsabilidad para cumplir su
misión con calidad, pertinencia, eficiencia y transparencia de cara a los retos y desafíos de
la sociedad. Comprende asimismo la rendición social de cuentas. La autonomía implica
un compromiso social y ambos deben necesariamente ir de la mano. La participación de
las comunidades académicas en la gestión y, en especial, la participación de los estudian-
tes resultan indispensables.
6 - La Educación Superior como bien público social se enfrenta a corrientes que promueven su
mercantilización y privatización, así como a la reducción del apoyo y financiamiento del
Estado. Es fundamental que se revierta ésta tendencia y que los gobiernos de América
Latina y el Caribe garanticen el financiamiento adecuado de las instituciones de Educación
Superior públicas y que estas respondan con una gestión transparente. La educación no
puede, de modo alguno, quedar regida por reglamentos e instituciones previstas para el
comercio, ni por la lógica del mercado. El desplazamiento de lo nacional y regional hacia lo
global (bien público global) tiene como consecuencia el fortalecimiento de hegemonías
que existen de hecho.
7 - La educación suministrada por proveedores transnacionales, exenta de control y orienta-
ción por parte de los Estados nacionales, favorece una educación descontextualizada en la
cual los principios de pertinencia y equidad quedan desplazados. Ello amplía la exclusión
social, fomenta la desigualdad y consolida el subdesarrollo. Debemos promover en nues-
tros países las leyes y los mecanismos necesarios para regular la oferta académica, espe-
cialmente la trasnacional, en todos los aspectos claves de una Educación Superior de
calidad.
8 - La incorporación de la Educación como un servicio comercial en el marco de la Organiza-
ción Mundial de Comercio (OMC) ha dado lugar a un rechazo generalizado por parte de
muy diversas organizaciones relacionadas directamente con la Educación Superior.
La referida incorporación constituye una fuerte amenaza para la construcción de una Edu-
cación Superior pertinente en los países que acepten los compromisos exigidos en el
Acuerdo General de Comercio y Servicios, y ello supone graves daños para los propósitos
humanistas de una educación integral y para la soberanía nacional. Por ende, desde la
CRES, advertimos a los Estados de América Latina y el Caribe sobre los peligros que impli-
ca aceptar los acuerdos de la OMC y luego estar obligados por estos, entre otros aspectos
lesivos, a orientar fondos públicos hacia emprendimientos privados extranjeros implanta-
dos en su territorio, en cumplimiento del principio del “trato nacional” que en ellos se esta-
blece. Asimismo afirmamos nuestro propósito de actuar para que la Educación en general
y la Educación Superior en particular no sean consideradas como servicio
133
comercial.
C - Cober tur
turaa y modelos educa ti
educati
tivvos e institucionales
1 - Para asegurar un significativo crecimiento de la cobertura educacional requerida para las
próximas décadas, se hace imprescindible que la Educación Superior genere las estructu-
ras institucionales y las propuestas académicas que garanticen el derecho a ella y la forma-
ción del mayor número posible de personas competentes, destinadas a mejorar
sustancialmente el soporte sociocultural, técnico, científico y artístico que requieren los
países de la región.
2 - Dada la complejidad de las demandas de la sociedad hacia la Educación Superior, las
instituciones deben crecer en diversidad, flexibilidad y articulación. Ello es particularmente
importante para garantizar el acceso y permanencia en condiciones equitativas y con cali-
dad para todos y todas, y resulta imprescindible para la integración a la Educación Superior
de sectores sociales como los trabajadores, los pobres, quienes viven en lugares alejados
de los principales centros urbanos, las poblaciones indígenas y afrodescendientes, perso-
nas con discapacidad, migrantes, refugiados, personas en régimen de privación de liber-
tad, y otras poblaciones carenciadas o vulnerables.
3 - Se deben promover la diversidad cultural y la interculturalidad en condiciones equitativas y
mutuamente respetuosas. El reto no es sólo incluir a indígenas, afrodescendientes y otras
personas culturalmente diferenciadas en las instituciones tal cual existen en la actualidad,
sino transformar a éstas para que sean más pertinentes con la diversidad cultural. Es nece-
sario incorporar el diálogo de saberes y el reconocimiento de la diversidad de valores y
modos de aprendizaje como elementos centrales de las políticas, planes y programas del
sector.
4 - Dar satisfacción al aumento de las exigencias sociales por Educación Superior requiere
profundizar las políticas de equidad para el ingreso e instrumentar nuevos mecanismos de
apoyo público a los estudiantes (becas, residencias estudiantiles, servicios de salud y ali-
mentación, tanto como el acompañamiento académico), destinados a permitir su perma-
nencia y buen desempeño en los sistemas.
5 - Producir transformaciones en los modelos educativos para conjurar los bajos niveles de
desempeño, el rezago y el fracaso estudiantil, obliga a formar un mayor número de profeso-
res capaces de utilizar el conjunto de las modalidades didácticas presenciales o virtuales,
adecuadas a las heterogéneas necesidades de los estudiantes y que, además, sepan des-
empeñarse eficazmente en espacios educativos donde actúan personas de disímiles pro-
cedencias sociales y entornos culturales.
6 - Avanzar hacia la meta de generalizar la Educación Superior a lo largo de toda la vida requiere
reivindicar y dotar de nuevos contenidos a los principios de la enseñanza activa, según los
cuales los principales protagonistas son individual y colectivamente quienes aprenden.
Podrá haber enseñanza activa, permanente y de alto nivel sólo si ella se vincula de manera
estrecha e innovadora al ejercicio de la ciudadanía, al desempeño activo en el mundo del
trabajo y al acceso a la diversidad de las culturas.
7 - Ofrecer mayores opciones para los estudiantes al interior de los sistemas, a través de
curricula flexibles que les faciliten un tránsito por sus estructuras, permitirá atender de modo
eficiente sus intereses y vocaciones particulares, permitiéndoles acceder a nuevas forma-
ciones de grado de naturaleza polivalente y acordes con la evolución de las demandas en
el mundo del trabajo. Todo esto exige perfeccionar la articulación entre los distintos niveles
de formación, mecanismos educativos formales y no formales, así como programas
conciliables con el trabajo. Superar la segmentación y la desarticulación entre carreras e
instituciones, avanzando hacia sistemas de Educación Superior fundados en la diversidad,
permitirá la democratización, el pluralismo, la originalidad y la innovación académica e
institucional, firmemente sustentada en la autonomía universitaria. Igualmente, resultan
imprescindibles la desconcentración y regionalización de la oferta educativa para procurar
la equidad territorial, tanto como para facilitar la incorporación de los actores locales en la
134 Educación Superior.
8 - Las tecnologías de información y comunicación deben contar con personal idóneo, expe-
riencias validadas y un sistema de estricto control de la calidad para ser una herramienta
positiva de expansión geográfica y temporal del proceso de enseñanzaaprendizaje.
9 - Dado que la virtualización de los medios educativos y su uso intensivo en los procesos de
enseñanza-aprendizaje tenderán a crecer aceleradamente, cobra enorme importancia
el papel de la Educación Superior en la formación de personas con juicio crítico y estruc-
turas de pensamiento capaces de transformar la información en conocimiento, para el
buen ejercicio de sus profesiones y liderazgo en los sectores público y privado.
10 - La Educación Superior tendrá que hacer efectivo el desarrollo de políticas de articulación
con todo el sistema educativo, colaborando en la formación de sólidas bases cognitivas
y de aprendizaje en los niveles precedentes, de tal manera que los estudiantes que ingre-
san al nivel superior cuenten con los valores, las habilidades, destrezas y capacidades
para poder adquirir, construir y transferir conocimientos en beneficio de la sociedad. La
Educación Superior tiene una indudable responsabilidad en la formación de profesores
para todo el sistema educativo, así como en la consolidación de la investigación pedagó-
gica y la producción de contenidos educativos. Los Estados deben asumir en su plenitud
la prioridad de garantizar una educación de calidad para todos, desde la educación
inicial hasta la superior. En este sentido, las políticas de acceso a la Educación Superior
deben también considerar la necesidad de la implementación de programas de ense-
ñanza e investigación de calidad en los postgrados.
11 - Hay que reconocer al cuerpo docente como actor fundamental del sistema educativo,
garantizando su formación, capacitación permanente, adecuadas condiciones laborales
y regímenes de trabajo, salario y carrera profesional que permitan hacer efectiva la cali-
dad en la enseñanza y la investigación.
12 - Es indispensable garantizar la universalización de la educación media. Igualmente, la
incorporación de toda la población a las dinámicas del conocimiento exige, por parte de
las instituciones de Educación Superior, el desarrollo de alternativas y trayectorias educa-
tivas conducentes a certificaciones para el trabajo, la alfabetización digital y el reconoci-
miento, de experiencias y saberes adquiridos fuera de los sistemas formales. En este
sentido, debe rescatarse, entre otras, la experiencia de las Universidades Populares de
los inicios del reformismo universitario.
13 - Las instituciones de Educación Superior de la región necesitan y merecen mejores
formas de gobierno, capaces de responder a las transformaciones demandadas por
los contextos internos y externos. Eso exige la profesionalización de los directivos y una
vinculación clara entre la misión y propósitos de la institución y los instrumentos de
gestión.
D - Valor es sociales y humanos de la Educación Superior

alores
1 - Es preciso hacer cambios profundos en las formas de acceder, construir, producir, transmi-
tir, distribuir y utilizar el conocimiento. Como ha sido planteado por la UNESCO en otras
oportunidades, las instituciones de Educación Superior, y, en particular, las Universidades,
tienen la responsabilidad de llevar a cabo la revolución del pensamiento, pues ésta es
fundamental para acompañar el resto de las transformaciones.
2 - Reivindicamos el carácter humanista de la Educación Superior, en función del cual ella
debe estar orientada a la formación integral de personas, ciudadanos y profesionales, ca-
paces de abordar con responsabilidad ética, social y ambiental los múltiples retos implica-
dos en el desarrollo endógeno y la integración de nuestros países, y participar activa, crítica
y constructivamente en la sociedad.
3 - Es necesario promover el respeto y la defensa de los derechos humanos, incluyendo: el
combate contra toda forma de discriminación, opresión y dominación; la lucha por la igual-
dad, la justicia social, la equidad de género; la defensa y el enriquecimiento de nuestros 135
patrimonios culturales y ambientales; la seguridad y soberanía alimentaría y la erradicación
del hambre y la pobreza; el diálogo intercultural con pleno respeto a las identidades; la
promoción de una cultura de paz, tanto como la unidad latinoamericana y caribeña y la
cooperación con los pueblos del Mundo. Éstos forman parte de los compromisos vitales de
la Educación Superior y han de expresarse en todos los programas de formación, así como
en las prioridades de investigación, extensión y cooperación interinstitucional.
4 - La Educación Superior, en todos los ámbitos de su quehacer, debe reafirmar y fortalecer el
carácter pluricultural, multiétnico y multilingüe de nuestros países y de nuestra región.
5 - Las instituciones de Educación Superior deben avanzar en la configuración de una relación
más activa con sus contextos. La calidad está vinculada a la pertinencia y la responsabili-
dad con el desarrollo sostenible de la sociedad. Ello exige impulsar un modelo académico
caracterizado por la indagación de los problemas en sus contextos; la producción y transfe-
rencia del valor social de los conocimientos; el trabajo conjunto con las comunidades; una
investigación científica, tecnológica, humanística y artística fundada en la definición explí-
cita de problemas a atender, de solución fundamental para el desarrollo del país o la región,
y el bienestar de la población; una activa labor de divulgación, vinculada a la creación de
conciencia ciudadana sustentada en el respeto a los derechos humanos y la diversidad
cultural; un trabajo de extensión que enriquezca la formación, colabore en detectar proble-
mas para la agenda de investigación y cree espacios de acción conjunta con distintos
actores sociales, especialmente los más postergados.
6 - Es necesario promover mecanismos que permitan, sin menoscabo de la autonomía, la
participación de distintos actores sociales en la definición de prioridades y políticas educa-
tivas, así como en la evaluación de éstas.
E - La educación científ ica, humanística y ar tística y el

desar r ollo inte g r al sustenta
sustentabb le
1 - La Educación Superior tiene un papel imprescindible en la superación de las brechas
científicas y tecnológicas con los países hoy más desarrollados y al interior de la región. La
existencia de dichas brechas amenaza con perpetuar en nuestros países situaciones de
subordinación y pobreza. Se requiere incrementar la inversión pública en ciencia, tecnolo-
gía e innovación, así como la formulación de políticas públicas para estimular una crecien-
te inversión por parte de las empresas. Estas inversiones deben estar dirigidas al fortaleci-
miento de las capacidades nacionales y regionales para la generación, transformación y
aprovechamiento del conocimiento, incluyendo la formación calificada, el acceso a la
información el equipamiento necesario, la conformación de equipos humanos y comuni-
dades científicas integradas en red.
2 - Las políticas nacionales, regionales e institucionales deben estar encaminadas fundamen-
talmente a lograr una transformación de los modelos de relación entre los grupos de inves-
tigación académica y los usuarios del conocimiento, sean estos empresas de producción,
servicios públicos o comunidades, de forma que las necesidades sociales y productivas se
articulen con las capacidades académicas, conformando líneas de investigación priorita-
ria.
3 - El desarrollo de las capacidades científicas, tecnológicas, humanísticas y artísticas con
clara y rigurosa calidad debe estar vinculado a una perspectiva de sustentabilidad. El ago-
tamiento del modelo predominante de desarrollo se evidencia en la contraposición entre
las necesidades humanas, los modelos de consumo y la conservación de la habitabilidad
del Planeta. Se trata de propiciar enfoques que apunten a combinar la atención de los
problemas sociales, económicos y ambientales, reduciendo el hambre, la pobreza y la
inequidad, a la vez que se mantienen la biodiversidad y los sistemas de soporte de la vida en
la Tierra. La educación es crucial para transformar valores que hoy estimulan un consumo no
136
sustentable. Las instituciones de conocimiento tienen un papel fundamental en la orientación
de las nuevas tecnologías y la innovación hacia sistemas de consumoproducción que no
condicionen las mejoras en el bienestar al consumo creciente de energía y materiales.
4- Las nuevas tecnologías convergentes forman parte de la dinámica contemporánea del
desarrollo científico-técnico que transformará a las sociedades en el curso de las próximas
décadas. Nuestros países deberán sortear nuevos y difíciles desafíos para poder generar y
utilizar este conocimiento e introducirlo y adaptarlo a metas sociales y económicas. Es
necesario prestar especial atención a las barreras y potenciar la construcción de bases y
plataformas científico-tecnológicas endógenas.
5- El proceso de construcción de una agenda en ciencia, tecnología e innovación compartida
por la universidad latinoamericana y caribeña debe apuntar a generar el conocimiento que
nuestro desarrollo y el bienestar que nuestros pueblos demandan. Debe también propiciar
una actividad científica fundada en las necesidades sociales y una creciente comprensión
de la ciencia como un asunto público que concierne a la sociedad en su conjunto.
6- Debe incrementarse la difusión y la divulgación del conocimiento científico y cultural a la
sociedad, dando a los ciudadanos la oportunidad de participar en las decisiones sobre
asuntos científicos y tecnológicos que puedan afectarlos directa o indirectamente, buscan-
do convertirlos en soporte conciente de ellas, y al mismo tiempo abriendo el sistema cien-
tífico a la crítica social.
7- Tan importantes como la generación y socialización del conocimiento en las áreas de
ciencias exactas, naturales y tecnologías de producción son los estudios humanísticos,
sociales y artísticos con el fin de fortalecer perspectivas propias para el abordaje de nues-
tros problemas, responder a los retos en materia de derechos humanos, económicos,
sociales y culturales, equidad, distribución de la riqueza, integración intercultural, participa-
ción, construcción democrática y equilibrio internacional, así como de enriquecer nuestro
patrimonio cultural. Es indispensable acortar las distancias entre los campos científicos,
técnicos, humanísticos, sociales y artísticos, entendiendo la complejidad y
multidimensionalidad de los problemas y favoreciendo la transversalidad de los enfoques,
el trabajo interdisciplinario y la integralidad de la formación.
8- La formación de postgrado resulta indispensable para el desarrollo de la investigación
científica, tecnológica, humanística y artística, basada en criterios rigurosos de calidad. El
postgrado ha de estar fundamentado en líneas activas de investigación y creación intelec-
tual para garantizar que sean estudios que promuevan las más altas calificaciones profesio-
nales y la formación permanente, contribuyendo efectivamente a la generación, transfor-
mación y socialización del conocimiento.
F - Redes académicas
1 - La historia y los avances construidos desde el ámbito de la cooperación han hecho a
nuestras instituciones de Educación Superior actores con vocación de integración regio-
nal. Es mediante la constitución de redes que las instituciones de Educación Superior de
la región pueden unir y compartir el potencial científico y cultural que poseen para el
análisis y propuesta de solución a problemas estratégicos. Dichos problemas no recono-
cen fronteras y su solución depende de la realización de esfuerzos mancomunados entre
las instituciones de Educación Superior y los Estados.
2 - Las redes académicas a escala nacional y regional son interlocutores estratégicos ante
los gobiernos. Son, asimismo, los protagonistas indicados para articular de manera signi-
ficativa identidades locales y regionales, y colaborando activamente en la superación de
las fuertes asimetrías que prevalecen en la región y en el mundo frente al fenómeno global
de la internacionalización de la Educación Superior.
G - La emigración calificada
1 - Un tema que merece la mayor atención es la prevención de la sustracción de personal de 137
alta calificación por vía de la emigración. La existencia de políticas explícitas por parte de
países industrializados para la captación de dicho personal proveniente de los países del
Sur significa, en muchos casos para éstos, la pérdida de capacidades profesionales indis-
pensables. Resultan impostergables políticas públicas que atiendan al problema en su
complejidad, salvaguardando el patrimonio intelectual, científico, cultural, artístico y profe-
sional de nuestros países.
2 - La emigración se ve acelerada por el reclutamiento de jóvenes profesionales de la región
por parte de los países centrales, para atender la disminución de su población estudiantil
universitaria. Ello podrá enfrentarse mediante la apertura de ámbitos locales de trabajo
acordes con sus capacidades, y el aprovechamiento, a través de mecanismos que minimi-
cen el impacto de las pérdidas, de las ventajas estratégicas que puede significar la emigra-
ción calificada en otras regiones para el país de origen cuando éste no pueda absorberla
directamente.
H - Inte g r ación rre

e gional e inter nacionalización
1 - Es fundamental la construcción de un Espacio de Encuentro Latinoamericano y Caribeño
de Educación Superior (ENLACES), el cual debe formar parte de la agenda de los gobier-
nos y los organismos multilaterales de carácter regional. Ello es básico para alcanzar nive-
les superiores que apunten a aspectos fundamentales de la integración regional: la
profundización de su dimensión cultural; el desarrollo de fortalezas académicas que conso-
liden las perspectivas regionales ante los más acuciantes problemas mundiales; el aprove-
chamiento de los recursos humanos para crear sinergias en escala regional; la superación
de brechas en la disponibilidad de conocimientos y capacidades profesionales y técnicas;
la consideración del saber desde el prisma del bienestar colectivo; y la creación de compe-
tencias para la conexión orgánica entre el conocimiento académico, el mundo de la pro-
ducción, el trabajo y la vida social, con actitud humanista y responsabilidad intelectual.
2 - En el marco de la consolidación del ENLACES, es necesario acometer:
a. la renovación de los sistemas educativos de la región, con el objeto de lograr una mejor
y mayor compatibilidad entre programas, instituciones, modalidades y sistemas, inte-
grando y articulando la diversidad cultural e institucional;
b. la articulación de los sistemas nacionales de información sobre Educación Superior de
la región para propiciar, a través del Mapa de la Educación Superior en ALC (MESALC),
el mutuo conocimiento entre los sistemas como base para la movilidad académica y
como insumo para adecuadas políticas públicas e institucionales.
c. el fortalecimiento del proceso de convergencia de los sistemas de evaluación y acredi-
tación nacionales y subregionales, con miras a disponer de estándares y procedimien-
tos regionales de aseguramiento de la calidad de la Educación Superior y de la investi-
gación para proyectar su función social y pública. Los procesos de acreditación regio-
nales deben estar legitimados por la participación de las comunidades académicas,
contar con la contribución de todos los sectores sociales y reivindicar que calidad es un
concepto inseparable de la equidad y la pertinencia;
d. el mutuo reconocimiento de estudios, títulos y diplomas, sobre la base de garantías de
calidad, así como la formulación de sistemas de créditos académicos comunes acep-
tados en toda la región. Los acuerdos sobre legibilidad, transparencia y reconocimiento
de los títulos y diplomas resultan indispensables, así como la valoración de habilidades
y competencias de los egresados y la certificación de estudios parciales; igualmente
hay que dar seguimiento al proceso de conocimiento reciproco de los sistemas nacio-
nales de postgrado, con énfasis en la calidad como un requisito para el reconocimiento
de títulos y créditos otogardos en cada uno de los países de la región.
e. el fomento de la movilidad intraregional de estudiantes, investigadores, profesores y
personal administrativo, incluso a través de la implementación de fondos específicos;
138
f. el emprendimiento de proyectos conjuntos de investigación y la creación de redes de
investigación y docencia multiuniversitarias y pluridisciplinarias;
g. el establecimiento de instrumentos de comunicación para favorecer la circulación de la
información y el aprendizaje; h. el impulso a programas de educación a distancia com-
partidos, así como el apoyo a la creación de instituciones de carácter regional que
combinen la educación virtual y la presencial; i. el fortalecimiento del aprendizaje de
lenguas de la región para favorecer una integración regional que incorpore como rique-
za la diversidad cultural y el plurilingüismo.
3 - En el plano internacional es preciso fortalecer la cooperación de América Latina y el Caribe
con las otras regiones del Mundo, particularmente la cooperación Sur-Sur y, dentro de ésta,
con los países africanos.
La Conferencia encomienda al IESALC designar una comisión encargada de presentar a la
brevedad una hoja de ruta que permita la integración progresiva de las instituciones de Educa-
ción Superior de la región.
Los participantes en este encuentro reconocen la labor enjundiosa realizada por el Instituto
Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALC-
UNESCO) en la preparación y realización de este evento, que ha permitido recoger la opinión
de la comunidad académica regional con miras a la Conferencia Mundial de Educación
Superior, París 2009.
La integración académica latinoamericana y caribeña es una tarea impostergable. Es
necesaria para crear el futuro del Continente. Los participantes de la CRES 2008 ratifican el
compromiso de asegurar esta tarea. Tenemos la obligación y la responsabilidad de crear un
futuro propio.
Decimos con Gabriel García Márquez, desde su sentida Colombia, que nos toca avanzar
hacia “una nueva y arrasadora utopía de la vida, donde nadie pueda decidir por otros hasta la
forma de morir, donde de veras sea cierto el amor y sea posible la felicidad, y donde las estirpes
condenadas a cien años de soledad tengan por fin y para siempre una segunda oportunidad
sobre la tierra”.
139
140

Plan Estrategico Nacional 2007 2012

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1

Responsables Integración Propuestas Estratégicas

Programa 1. Democratización de la Educación Superior

Programa 2. Innovación y Gestión Curricular

Programa 3. Integración y Articulación de la Economía Solidaria

Programa 4. Implementación de un Modelo de Gestión, Basado

Programa 5. Diversificación de Fuentes de Financiación

Programa 6. Vinculación Universidad y Contexto

Programa 7. Implementación de Tecnologías de Información

Programa 8. Fomento a la Cultura de la Autoevaluación

Programa 9. Fortalecimiento de la Investigación

Plan Estratégico Nacional 2007-2012

UNA UNIVERSIDAD, TODO UN PAÍS

CONSEJO SUPERIOR UNIVERSITARIO

Directores Académicos Seccionales Directores y Asistentes Administrativos Seccionales

ELEAZAR QUEJADA PALMA

Universidad Cooperativa de Colombia

C OINCIDIENDO con la celebración de los cincuenta años

Rymel Serrano Uribe

H AN pasado algo más de cinco años desde el momento en

César Pérez García

Colombia Pérez Muñoz

L A Universidad Cooperativa de Colombia es una institución de educación superior, auxi-

Gráfica 1. Comunidad universitaria de la Universidad Cooperativa de Colombia 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional,

Gráfica 2. Evolución de la matrícula en la Universidad Cooperativa de Colombia 1999-2008

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación Nacional,

Tabla 1. Matriculados por nivel educativo, según sede 2008-I

Sedes Total Participación

1 Apartado 0 0 286 26 312 0,8

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de

Gráfica 4. Distribución por niveles de formación 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida:

Democratización de la educación superior

Tabla 3. Matriculados por género 2008-I

Gráfica 6. Matriculados en primer curso por estrato socioeconómico 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de Planeación

Créditos Icetex Créditos Comuna Comuna con respecto a Icetex

Amazonas 203 443.216 - - - -

Fuente: Comuna (2007), Oficina Asesora de Planeación del Icetex, 2007 y

Gráfica 8. Cobertura de la Universidad Cooperativa de Colombia en el país 2007-II

Fuente: Observatorio de la Universidad Colombiana. En:

Tabla 6. Total graduados 1999-2008. Profesionales con Criterios Políticos

Áreas de conocimiento Total %

Gráfica 9. Docentes según dedicación 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de

Gráfica 10. Evolución docentes tiempo completo y medio tiempo

Gráfica 11. Docentes según nivel educativo 2008-I

Fuente: Sedes Universidad Cooperativa de Colombia. Consolida: Dirección de

Tabla 7. Grupos de investigación, Universidad Cooperativa de Colombia, 2008

Grupos de investigación 2008 Número

Tabla 8. Grupos de investigación clasificados 2008

Proyección Social. Servicio a la comunidad

Tabla 10. Consultorios jurídicos

Tabla 11. Consultorios contables y administrativos

Tabla 12. Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos

Consultorios psicológicos, odontológicos y médicos

Tabla 13. Actividades en economía solidaria 2006-2007

Economía solidaria 2006 2007 Total

Organizaciones nuevas constituidas con el apoyo y/o

Fuente: Departamento de Proyección Social, Universidad Cooperativa de Colombia, Bogotá 2007.

Convenios y redes: alianzas estratégicas

– El Consejo Nacional de Educación Superior (CESU)

“La historia no tiene sentido, pero debemos tratar de dárselo.”