Administracin del Tiempo

Objetivo: Al finalizar el curso dominar la administracin de su tiempo de manera eficiente. ndice 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Introduccin El tiempo y su administracin Urgente controla lo importante Programacin de actividades Interruptores Plan de accin. Acciones inmediatas

1. Introduccin
El tiempo escasea ms y ms. Si se pregunta a un grupo de jefes cul es su problema ms apremiante en el trabajo, habrn de decir "El da no tiene suficientes horas" o "Hay demasiado que hacer y no hay suficiente tiempo para hacerlo todo". No sorprende entonces, dadas las presiones de la vida en las Empresas, que muchos jefes dejan que sus das se les escurran de las manos y pierdan de vista el panorama ms extenso bajo la presin de las demandas cotidianas y las constantes interrupciones. El tiempo es un recurso, pero un tipo de recurso muy diferente a los que estamos acostumbrados a tratar; no lo podemos comprar, rentar, vender, prestar, pedir prestado, guardar, ahorrar, multiplicar, manufacturar, modificar o cambiar. Lo nico que podemos hacer con l, es gastarlo; sin embargo, enfocamos a encontrar mejores maneras de gastarlo o usarlo. No hay forma de ahorrar tiempo; lo nico que podemos hacer es: USARLO. Toda la gente a nuestro alrededor habla de ahorrar tiempo. Cuando decimos que estamos ahorrando tiempo, usualmente queremos decir que usaremos menos tiempo en alguna tarea en particular; pero este tiempo ahorrado no se puede guardar en el banco o guardar para gastarlo en el futuro. Todo tiempo es tiempo real, se debe gastar o utilizar en ste momento, la Ley de Parkinson dice que el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su logro. Esto significa que los beneficios deseados para ahorrar tiempo pueden desaparecer antes de que uno se d cuenta. Debemos dejar de pensar en cmo ahorrar tiempo; en lugar de eso, DEBEMOS VER COMO USAR NUESTRO TIEMPO EN UNA FORMA MS PRODUCTIVA. Recuerde: la nica forma en que podemos manejar mejor nuestro tiempo, es gastndolo provechosamente; El tiempo, es gratis, la inflacin no tiene efecto sobre l, ni se infla ni se desinfla. No esta sujeto a la depresin, recesin o auge. El tiempo es el nico aspecto de nuestra vida en el que todos somos verdaderamente iguales. Todos recibimos exactamente la misma cantidad da con da.

2. El tiempo y su administracin
"El tiempo no tiene una existencia independiente del orden de los acontecimientos mediante los que lo medimos". Alberto Einstein. Concepciones del tiempo. Somos seres hechos de tiempo, estamos inmersos en l: La concepcin de nuestra vida se funde en su definicin y en la fatalidad de avance. Cada cultura ha moldeado la visin del universo a partir del relato de la vida del hombre. Para los antiguos el tiempo se meda por el movimiento de los astros en el cielo, movimiento e inercia: el rostro descifrable de Dios. Los ciclos naturales anunciaban tiempo (El ao y el da), e imponan pasos y reinicios obligados. Algunos aos despus podamos afanarnos de saber que el

sol avanza hacia la constelacin de la lira 17 km. / segundo (482 millones de Km. Cada ao), que la tierra avanza alrededor del sol a 30,000 metros/segundos, que nos movemos sobre nuestro eje y avanzamos con el sistema solar a una velocidad de 300,000 metros/segundos... Subyacen, sin embargo, dos concepciones sobre el tiempo que dividen a nuestro planeta: OCCIDENTAL Real Los acontecimientos se sitan en tiempos y espacios concretos y definidos. Lineal Los acontecimientos son sucesivos. Unidimensional Los acontecimientos ocurren a un solo tiempo. Personal Las personas se diferencian. 1. Preocupacin por Fecha, Lugar y Hora. 2. Las personas nacen, crecen, se desarrollan y mueren. 3. Cuando a comer, a comer; cuando a jugar, a jugar. 4. Hay una casa para el perro y una residencia para el amo. ORIENTAL No real Los acontecimientos se interpolan entre lo totalmente real y lo imaginario. Circular Los acontecimientos no tienen por qu s ucederse unos a otros. Multidimensional Los acontecimientos son simultneos. Impersonal Personas, animales y cosas conviven 1. 2. 3. 4. Indiferencia hacia la precisin. Nada muere, slo se transforma. Conversan o trabajan simultneamente. Las vacas no pueden ser comidas y el cerdo es impuro.

Medimos el tiempo a partir de diferentes calendarios. Calendario Solar Calendario Lunar Calendario Lunisolar

Duracin 365.24 das. Inventado por Socigenes de Alejandra. Implantado por Julio Cesar (46 a.C.) Llamado Juliano. Reimplantado en 1582 en Francia e Italia. en 1782 en Inglaterra. En 1918 en Rusia. En 1924 en Grecia. Llamado ahora Gregoriano.

Duracin 12 meses 30 das. Inventado por los Musulmanes. El ao 1 es el de la Hgira (622 D.C.)

Duracin 12 13 meses. Cada 19 aos coincide con el solar. Se ajusta en 7 aos embolsticos. Vivimos en aos "diferentes".

El mundo calendarizado. Del martirologio. Del perodo Juliano Del Diluvio. De la 1. Olimpiada. Del Juliano. De la Era Cristiana. De la Fundacin de Mxico. Del Gregoriano. 1995 es: El ao El ao El ao 2,665 para los japoneses. 5,756 para los judos. 2,307 para los griegos. 7,194 6,708 4,952 2,770 2,036 1,995 670 413

Sin embargo, la hora (definicin arbitraria del perodo temporal) transcurre para la gran mayora de los pases occidentales y pueden establecerse parmetros como: Horas efectivas de trabajo. Suecia Alemania Dinamarca Holanda Francia Belgica Noruega Italia Gran Bretaa Canada Estados Unidos Japon Mxico Horas en un ao. Un ao tiene Se gastan: 1.- En transporte 2.- En alimentacin 3.- En sueo 720 (2 diarias) 720 (2diarias) 2,555 (7diarias) 8,765 horas 1,530 1,557 1,586 1,607 1,613 1,608 1,638 1,791 1,827 1,848 1,942 2,200 1,960

4.- En fines de semanas y 2,880 (120 das) vacaciones TOTAL 6,875 Quedan por ocupar: 6,875

Cuando concebimos la necesidad de controlar el tiempo, en realidad lo que deseamos administrar (manejar) son los acontecimientos que suceden y dan sentido ste tiempo es un intangible que se concreta en los eventos que ocurren mientras la vida camina incesante hacia la muerte... La seguridad, el alcance de los mejores movimientos conllevan asumir el mximo control sobre los acontecimientos de nuestra vida. Sin embargo, es necesario saber identificar aqullos que podemos controlar y los que no. Realidad.

Si controlamos, no lo hacemos (Postergacin). Si controlamos, lo hacemos (Administracin). No controlamos, lo que queremos hacer (Fantasa). No controlamos, lo aceptamos (Armona).

Detrs de todo programa de administracin de tiempo est la postergacin y la fantasa para alcanzar mayor congruencia saber lo que se debe y puede hacer y hacerlo.

3. Urgente contra lo importante

Alec Mackenzie experto en Administracin del Tiempo dice: "Nadie tiene suficiente tiempo sin embargo todo mundo tiene todo el tiempo que hay".

Todas las personas disponemos de las 24 horas del da y los 60 minutos de cada hora. Para aquellas personas que se lamentan de no tener tiempo necesario para cumplir con las actividades que deben y quieren hacer, la mejor alternativa es programar su tiempo de manera productiva. Programar efectivamente el tiempo significa:

o o

Establecer claramente metas y objetivos a seguir. Organizar y programar todas las actividades, clasificando las labores segn el orden de importancia que tengan.

Realizar acciones positivas contra la postergacin, las interrupciones, y la delegacin ineficaz, acciones que nos hacen desaprovechar el tiempo.Programar el tiempo no es una tarea difcil, el reto es clasificar y jerarquizar las actividades del da en funcin de metas y objetivos planteados en la vida, profesional, familiar y social. Recuerde que las metas son intangibles y slo se puede saber si se han alcanzado midiendo el logro de los objetivos que se traducen. Sin objetivos claros y definidos es imposible clasificar actividades y determinar prioridades por ello los objetivos deben ser enunciados especficos acerca de resultados con los cuales se quiere uno comprometer. La mayora de la gente no tiene especficos bien definidos y slo responde o reacciona a presiones provenientes de otras personas o a situaciones determinadas. El manejo eficiente del tiempo empieza por establecer objetivos, que cubren los siguientes requisitos:

o o o o o o

Especficos. Medibles. Realistas. Compatibles entre s. Susceptibles de ponerse por escrito y, Flexibles.

Para valorar si el tiempo ha sido bien aprovechado o mal gastado, el tiempo debe considerarse en funcin de la contribucin que su uso haga a la consecucin de los objetivos planteados. Todo el tiempo utilizado en aquellas actividades no relacionadas con las propias metas y objetivos, es un tiempo mal aprovechado. Lo ms difcil en la clasificacin de actividades es decidir cuales tareas son importantes y cuales son de menor importancia. Las cosas importantes son las que llevan el cumplimiento de objetivos. Muy rara vez se deben realizar hoy, y casi nunca son urgentes. Las actividades urgentes son las que llama nuestra atencin, lo que presiona para que se cumpla a la brevedad. Las tareas urgentes necesitan ser cuestionadas antes de realizarse para saber si son positivamente urgentes o si estn disfrazadas, porque son frecuencia pueden tergiversar las prioridades establecidas con anterioridad. Antes de atender a una accin urgente es necesario preguntarse:

o o o o

Qu pasara si no actuara rpidamente? Habra prdida financieras? Se perdera una gran oportunidad? Habra algn problema de seguridad para la organizacin?

Algunas veces es importante adquirir ms informacin y analizar la situacin de realizarla para determinar si contribuye o no a los objetivos. Algunas sugerencias para manejar las actividades urgentes:

Anticiparse a las situaciones que crean problemas. Realizar un plan diario y semanal de actividades prioritarias. Delegar las situaciones urgentes o subordinados capacitados para su solucin.

Aprender e ignorar y olvidar lo urgente. Aprender a decir "no" a las peticiones de menor importancia.

Cuando las actividades importantes han sido identificadas es necesario jerarquizarlas de acuerdo a un orden de prioridades. Para determinar el grado de prioridad de una actividad es necesario analizar el valor que la actividad representa para el logro de los objetivos, as las tareas ms valiosas son las de mayor prioridad. Sin embargo, para la mayora de las personas prioridad significa lo que solicita el jefe, lo que esta en lo ms alto de la pila de documentos, lo que ayuda a obtener ganancias, lo urgente, o lo que produca consecuencias negativas en caso de no hacerse. Si no puede evitar hacer esas actividades que no ayudan al logro de objetivos, entonces regrese al camino adecuado en cuanto le sea posible. Al establecer prioridades muchas veces no se tiene la certeza de saber qu es lo ms importante entre las muchas tareas que se tienen que hacer. El principio de "Pareto" es muy til para asignar prioridades y es conocido como la "Regla del 80/20". El principio menciona lo siguiente: "Si hacemos una lista de todas las cosas que contribuyen a la obtencin o aparicin de cualquier efecto que nos interesa analizar ordenndolas de mayor a menor segn la magnitud de la contribucin de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparacin con las ltimas, que aproximadamente el 20% de ellas son responsables del 80% del efecto total y el 80% restante de causas son responsables solamente del 20% restante del efecto". Es decir, el 80% de tienen el 20% del valor total la mayor parte de las actividades. Y el 20% de resto tienen el 80% del valor total de las actividades. Por lo tanto, emplee su tiempo en los trabajos o actividades prioritarias, las que tienen ms valor y disminuya el tiempo que dedica con las labores restantes. Es indispensable clarificar objetivos para clarificar prioridades y recordar que las situaciones urgentes no significan que sean importantes. No siempre ser posible prever las emergencias o las situaciones inesperadas, pero si existe un camino a seguir es ms fcil permanecer en l regresar a l cuando por situaciones imprevistas se ve forzado a dejarlo. Ocuparnos de las tareas urgentes antes de las realmente importantes no es la nica accin que perjudica el buen aprovechamiento del tiempo. La postergacin. La postergacin es otro de los problemas ms frecuentes en el uso inapropiado del tiempo. La postergacin es la accin o hbito de dejar la ejecucin de ciertas actividades para despus. La postergacin surge cuando se realizan trabajos de poca importancia retrasando la ejecucin de algo realmente prioritario. Es empezar algo importante "tan pronto como..." La principal razn de dejar las cosas para despus es porque a veces las cosas prioritarias no son gratas, son agobiantes o no sabe por donde empezar. Tambin es frecuente que se prefiera postergar las actividades cerca del tiempo lmite que se tiene para terminarlas porque la presin para realizarlas produce cierta energa que activa el pensamiento. Para combatir el hbito de la postergacin, primero hay que identificar las situaciones que incitan a dejar alguna tarea para despus. Algunas de las caractersticas que pueden ser causa de la postergacin son:

Tarea aburrida o desagradable. Tarea imponente. Tarea sin resultados o beneficios inmediatos. Tarea complicada. Tareas aburridas o desagradables:

Delegar su elaboracin. Siempre que sea posible es conveniente dejar que alguien ms se haga cargo de realizar una tarea que para usted es aburrida o desagradable delegando su ejecucin de manera total o parcial. Otra posibilidad es contratar el servicio de una persona externa a la organizacin o intercambiar trabajos con algn colega. Recompensar su cumplimiento. Motive su realizacin a travs de una recompensa positiva, promtase un premio cuando haya terminado el trabajo de tal manera que se sienta estimulado para concluirlo. Dividir las actividades. Fragmentar en partes iguales o en acciones ms sencillas un proyecto extenso para incluir uno o dos actividades a cada lista diaria de cosas por hacer hasta que termine de realizar el proyecto. Tambin es muy til formar paquetes diarios de operaciones largas y repetitivas que contengan actividades como revisar y organizar cierto nmero de expedientes por da, o contestar determinadas llamadas telefnicas y cartas pendientes. Trabajar de lo general a lo particular. Cuando un proyecto es muy grande conviene empezar por los aspectos ms amplios y generales y despus concluir con los detalles ms refinados. Proyectar faces de terminacin. Establezca puntos intermedios para realizar un trabajo que no vislumbra resultados inmediatos. Traduzca todas las metas y objetivos que persigue el trabajo y convirtalas a tareas concretas. Enliste las tareas especficas y establezca una secuencia de acciones segn el orden que se requiera. Cualquier tarea en la que no se reconoce por dnde empezar suele iniciarse con estas acciones especficas:

Recopilar informacin Escribir una carta Realizar una llamada. Visitar a alguna persona. Asignar una labor. Convocar una reunin. Leer informes o documentos.

Empezar por cualquier parte. Si no sabe como hacerlo empiece por cualquier accin especfica, si no es conveniente la decisin pronto se dar cuenta y podr hacer los ajustes necesarios. Algunas sugerencias prcticas para combatir la tendencia a dejar las cosas para despus son:

Planear un evento: fije una fecha para llevar a cabo una junta o reunin con el objeto de dar a conocer la conclusin del trabajo, esto lo obligar a tener todo listo antes del evento. Ceder a la pereza: durante 15 minutos no haga nada slo observe sus papeles y trate de no tocarlos. A los pocos minutos se sentir desesperado y tendr la energa suficiente para ponerse a trabajar. Crear un ambiente agradable: procure que en su lugar de trabajo los materiales estn dispuestos adecuadamente, exista un orden y se eviten distracciones.

Cuando es imposible determinar la causa especfica de la tendencia a dejar las tareas para despus, es probable que la postergacin se deba a problemas y cuestionamientos ms profundos como:

Dudar del valor personal o de la manera en que se desempea en sus labores?. Sentir que no recibe el respeto que merece? Pensar que no recibe el pago econmico que representa su trabajo?. Tener el temor a fracasar en algn proyecto especfico?.

Buscar la razn que induce a postergar continuamente el trabajo es un buen principio para solucionar el problema y controlar de manera efectiva el tiempo.

4. Programacin de actividades
Al clarificar objetivos y prioridades la capacidad de administrar el tiempo mejora en gran medida, sin embargo, para que resulte verdaderamente exitosa requiere de una programacin cuidadosa y regular de actividades y tiempo. Programar las actividades que se deben realizar es determinar qu debe de llevarse a cabo, cmo, quin, cunto, con qu, y en donde deben efectuarse para poder lograr los objetivos del puesto que desempea. Programar es una disciplina mental que requiere de organizacin y control. Programar el uso eficiente del tiempo es poner en prctica los siguientes pasos:

Clarificar objetivos. Definir todas las actividades prioritarias de acuerdo con las tareas que sean ms importantes para el logro de los objetivos. Enumerar todas las actividades del da y designarles dos cdigos, uno que se refiera al valor de la actividad y otro a la urgencia con que debe realizarse. Evaluar todas las actividades que parezcan urgentes. Cuestionar las actividades que alteren el plan diario. Desarrollar el hbito de atender las actividades ms importantes y valiosas.

Peter Drucker, experto en el tema comenta lo siguiente: "Los ejecutivos que realmente logran que se hagan las cosas no empiezan por su trabajo sino por su tiempo... Los ejecutivos que muestran el ms asombroso crecimiento en su eficiencia son los que se preocupan por tener un poco ms de tiempo discrecional. La administracin del tiempo propio exige perseverancia, autodisciplina; y ninguna otra inversin rinde los ms altos dividendos en lo que se logra y en lo que se rinde" Una herramienta muy valiosa para programar las actividades importantes y lograr los objetivos de largo plazo es llevar un Registro de Proyectos. El registro de proyectos. Es una lista de todas las tareas, actividades o proyectos que se quieren atender en un perodo determinado de tiempo. Debe contener la siguiente informacin:

Cdigo de prioridad para indicar el valor que representa la actividad en cuanto al logro de los objetivos. Actividad, tarea o proyecto que debe ser afectado. Fecha de vencimiento que indique cundo deber quedar concluida la labor. Clculo del tiempo que llevar terminar la tarea.

Las actividades incluidas en el registro de proyectos representan los objetivos a corto plazo que debern ser cumplidos en las siguientes semanas. Las nuevas tareas asignadas debern agregarse al final de la lista y tachar o eliminar los asuntos terminados. Es importante asegurarse de que las actividades seleccionadas realmente contribuyan al logro de los objetivos a largo plazo. Existen otras herramientas que ayudan a programar el uso del tiempo de manera adecuada y provechosa. El plan semanal. El plan semanal contiene las actividades que deben llevarse a cabo para lograr los objetivos semanales. Debe correlacionarse con el Registro de Proyectos para evitar omisiones o desviaciones importantes. Especifica, adems de los objetivos semanales y las actividades a desarrollar, la secuencia en que estas tareas deben realizarse, el tiempo que requiere cada actividad para ser concluida y el da de la semana que se dedicar para su realizacin. El preparar un plan semanal aumenta el control sobre las situaciones que propician una semana muy ocupada, complicada y poco provechosa. Algunas alternativas para mejorar el aprovechamiento de un Plan Semanal:

Delegar parte de algn trabajo o tarea. Trabajar ms horas a la semana. Orientar los objetivos hacia logros ms razonables y factibles Reducir situaciones inesperadas para controlar ms el tiempo Analizar y mejorar el mtodo de trabajo para reducir pasos de ejecucin y tiempo.

El plan diario. Al terminar el Plan Semanal es conveniente completar un Plan Diario de cosas por hacer hoy que sea acorde con los objetivos semanales. Enumere las actividades previamente seleccionadas en el Plan Semanal para realizar ese da. Enliste las tareas diarias que debern llevarse a cabo, identifique prioridades y calcule el tiempo que se requiere para cada tarea. El Plan Semanal funciona mejor si se prepara el viernes previo a la semana que se est programando, y el Plan Diario si se hace al final de cada da. Es necesario incluir en la programacin de actividades suficiente flexibilidad para atender lo inesperado. La flexibilidad que cada persona necesita en el manejo del tiempo es diferente; como regla general, un 25% del da debe disponerse para cuestiones inesperadas. Lo esencial es que el orden de cualquier programacin debe incluir primero las actividades prioritarias, las actividades ms importantes. Para mejorar las aptitudes personales de programar el tiempo, es muy til comparar lo que se planeo contra lo que realmente se hizo en ese tiempo, esto ayudar a ser ms realista y efectivo en las prximas planeaciones.

5. Interruptores
Permitir que las interrupciones y demandas del trabajo ocurran sin control, es la forma ms rpida de nulificar los esfuerzos invertidos en la programacin del tiempo. Existen un sin nmero de situaciones que ocasionan prdida de tiempo, las ms frecuentes son:

Interrupciones telefnicas. Visitas sin previa cita. Juntas. Administracin de crisis. Falta de objetivos, prioridades y planes de trabajo. Falta de organizacin.

Delegacin ineficaz. Intentar hacer demasiadas cosas a la vez. Comunicacin poco clara. Informacin inadecuada, inexacta o demorada. Falta de Decisin. Negligencia. Responsabilidad y autoridad confusas. No saber decir que no. Dejar los trabajos a medias. Falta de disciplina, entre otras.

La mejor manera de manejar las interrupciones cotidianas es incorporar a la rutina diaria prcticas sencillas que mantengan un mayor control de las situaciones. No es posible ni sensato bloquear las interrupciones o encerrarse durante todo el da eludiendo los reclamos exteriores. Pero es posible limitar perodos especficos de tiempo sin interrupciones y manejar el resto del da en forma flexible. Puede establecer un horario determinado y comunicarlo a todas las personas que colaboran con usted para que no sea molestado en ese tiempo salvo verdaderas emergencias. Por lo dems, es necesario aprender a eliminar las interrupciones inevitables y reducir el tiempo que se dedica a atender las situaciones inevitables. Llamadas telefnicas. Los telfonos pueden ser de vital importancia en los negocios pero en ocasiones suelen hacer perder gran cantidad de tiempo. Las interrupciones de llamadas pueden distraer e interrumpir la concentracin en el trabajo. Algunas acciones para establecer un control ms firme sobre el tiempo dedicado a atender llamadas telefnicas son:

Apoyo de la Secretaria.- Si puede evitarlo no conteste su propio telfono. Solicite a su secretaria que no sea interrumpido en sus perodos privados, pero proporcione una lista de las personas con las que siempre podr hablar, como su jefe superior, clientes importantes, utilice el mismo criterio para llamadas de larga distancia. Otra posibilidad es contar con una grabadora de llamadas. Brevedad.- Desarrolle estrategias para aquellas personas que suelen ser muy extensos en sus llamadas telefnicas. Prefiera llamarles minutos antes de la hora de la comida o poco antes de terminar el da de trabajo. Mencione el tiempo que tienen disponible para realizar la llamada telefnica. Jerarquizacin de respuesta.- Haga una lista de las llamadas que deben ser contestadas y comience por las de mayor prioridad. Procure devolver las llamadas recibidas dentro de las 4 a 6 horas de haberlas recibido y realizarlas al final del da para disponer de ms datos. Registro de llamadas.- Si el nmero de llamadas que debe contestar o que debe recibir es considerable, conviene llevar un registro que le recuerde el da, la persona, el asunto, el telfono y la hora en que recibi la llamada o la hora en que debe regresarla.

Procure no utilizar el telfono cuando se requiere tomar decisiones, cuando el asunto a tratar es delicado, o complejo y largo y cuando el mensaje no requiere una contestacin inmediata; en estos casos prefiera utilizar una carta, memorndum u organice una reunin. Visitas sin previa cita. Los visitantes inesperados son interrupciones a nuestro plan de administracin de tiempo. Las visitas sociales sirven para fomentar un ambiente agradable de trabajo, pero cuando se alargan a plticas largas y numerosas se traducen en una prdida considerable de tiempo. Algunas de estas sugerencias pueden ser de utilidad:

Filtracin de visitantes.- Procure que la colacin del escritorio de su secretaria intercepte a todos los visitantes. Asegrese de dejar claro a qu personas est dispuesto a recibir en casi todos los momentos y cmo debe manejar las visitas no deseadas. Cierre de puertas.- Si no tiene secretaria o si el escritorio de ella no est cerca de la de la oficina de usted, mantenga la puerta cerrada durante sus sesiones de trabajo sin interrupciones. Asegrese de aclarar a sus colegas y personal, que cerrar la puerta no significa que usted est inaccesible, simplemente desea limitar la accesibilidad hacia usted. Colocacin fsica de muebles de oficina.- Cuando no dispone de oficina privada en la cual pueda cerrar la puerta, puede optar por alterar la oficina dividindola por medio de canceles, archiveros, plantas y otras protecciones frente o alrededor de su escritorio. Tambin puede voltear la silla hacia la pared para que no quede frente a otro escritorio. Consolidacin de visitas.- Programe las citas y reuniones con su personal o colegas dentro de perodos especficos de tiempo programando horas abiertas de visita dentro del plan semanal. Si su secretaria y su personal son sus visitas ms frecuentes, establezca reuniones regulares segn lo requieren las circunstancias. Limitacin de tiempo.- Frente a las reuniones intempestivas o visitas que requieren ser atendidas de inmediato, procure aclarar el tiempo que dispone para la entrevista. Preferencias de lugar.- Cuando le solicitan una consulta prefiera ir a la oficina de sus colegas o de su personal en lugar de que la persona acuda a su oficina, es ms fcil acortar el tiempo de la reunin excusndose para salir que lograr que el visitante salga de su oficina.

El objetivo de estas tcticas es el mismo: limitar su disponibilidad. Si ninguna de ellas le es imposible aplicarlas y realmente necesita un momento de tranquilidad para concluir un trabajo o tener ms concentracin, tendr que retirarse a la biblioteca, a una oficina vaca o a la sala de juntas. Cuando es inevitable una interrupcin, ya sea llamada telefnica o alguna visita, procure reanudar sus labores de inmediato. Frente a cualquier asunto repentino recuerde anotarlo en su registro de proyectos para ser atendido, de manera que no represente una distraccin para usted. Juntas de trabajo. Las juntas de trabajo son reuniones de un grupo de personas con un inters comn, con suficientes conocimientos y experiencias para alcanzar algn propsito o meta a travs de un proceso de interaccin de grupo. Las juntas resumen grandes cantidades de tiempo y dinero y son uno de los principales impedimentos para alcanzar los propsitos deseados. Sin embargo la mayora de las organizaciones pueden prescindir de ellas, son necesarias para la comunicacin, toma de decisiones de grupo, solucin de problemas, formacin de equipos de trabajo, para establecer los propsitos del grupo y para reunir talentos y habilidades. No obstante, las juntas tambin generan frustraciones, tensin, hostilidad y conflictos. No es posible definir de manera general cunto tiempo hay que dedicar a reuniones o juntas de trabajo esto depender de las actividades intrnsecas de cada puesto. Para conducir juntas de manera ms eficiente se recomienda:

Definir claramente la meta y el objetivo de la reunin. Seleccionar a los participantes de acuerdo con sus intereses, conocimientos y experiencia. Realizar los preparativos convenientes en cuanto a fecha, lugar, hora, agenda de temas. Coordinar el proceso de toma de decisiones de grupo. Registrar a travs de minutas los acuerdos logrados. Evaluar la efectividad de la reunin de acuerdo el logro de objetivos y la eficiencia de acuerdo al uso del tiempo.

Independientemente de las caractersticas de la junta que desee plantear procure siempre considerar los cinco elementos anteriores.

Otras recomendaciones para reducir las reuniones innecesarias son:

Consolidar reuniones.- Cuando realiza reuniones son diferentes personas bsicamente la misma informacin, es preferible reunir en una reunin mensual a todos los interesados. Distribuir la agenda.- Cuando menos con un da de anticipacin distribuya la lista de asuntos a tratar en la junta, incluya el objetivo de la reunin, e indique que informacin debern llevar consigo los participantes o cualquier preparacin que deba hacerse previamente. Fijar lmite de tiempo.- Para evitar que las juntas se desven de su objetivo conviene fijar una hora determinada para concluirlas, y cubrir primero los temas prioritarios. Establecer un seguimiento.- Para evitar que las recomendaciones expresadas en las juntas no se realicen, se recomienda asignar a una persona en particular la ejecucin de las tareas que le han sido asignadas. Resumir lo importante.- Minutos antes de terminar la junta se recomienda hacer una sntesis de lo tratado, recordando las tareas asignadas y la fecha de compromiso para su terminacin.

La realizacin de juntas o reuniones de trabajo productivas elimina prdida de tiempo y la programacin de juntas posteriores para completar o aclarar informacin. Por lo general, la mayora de los visitantes y de las llamadas telefnicas pueden posponerse o canalizarse a otras personas, y las juntas de trabajo pueden ser cada vez ms selectivas y productivas en cuanto a resultados y manejo del tiempo. Atencin de problemas. Una de las principales causas de la prdida de tiempo es el manejo de problemas. Son situaciones que interrumpen el plan de trabajo, ocupan todo el da y ninguna tctica para evitarlas es efectiva. Es importante clasificar las situaciones que continuamente reclaman nuestra atencin y que tienen por objeto resolver "problemas". Al identificar los problemas podr anticipar fracasos y fallas y tomar algunas medidas preventivas al respecto. Recuerde que algunas situaciones se convierten en crisis debido a que se va difiriendo su solucin, o a razones ms profundas como pueden ser un sistema ineficiente de trabajo, y un estilo de direccin inadecuado. Lo primero que hay que hacer para evitar este tipo de emergencias que representan una crisis, es diagnosticar su causa. Se recomienda llevar un registro de las interrupciones que reciba a travs de llamadas telefnicas, de personas que le visitan, o de asuntos que reclaman su solucin. Procure detallar la naturaleza de la llamada o visita y su duracin. El final del perodo examinado (se recomienda llevarlo a cabo por dos semanas como mnimo) clasifique las interrupciones de la siguiente manera:

Legtimas, son llamadas, visitas o asuntos que no pudieron prevenirse ni predecirse. Delegables, son interrupciones que pudieron ser atendidas por su secretaria o por algn subalterno. Rutinarias, son llamadas, visitas o asuntos que pudieron postergarse o controlarse. Recordatorias, son interrupciones para recordarle alguna cuestin que no ha sido resuelta todava. Demandantes, son llamadas o visitas para aclarar fechas o decisiones, para solicitar algn consejo, apoyo o informacin.

Despus de clasificar las interrupciones, elimine a aquellas que se encuentran dentro del rango de interrupciones "legtimas" y analice la causa y frecuencia de la aparicin de las dems distracciones. Cuando las interrupciones ms frecuentes son del tipo "delegable y rutinarias" se debe reforzar las tcnicas utilizadas para limitar, acortar y reprogramar este tipo de distracciones. Cuando las interrupciones ms frecuentes son del tipo "recordatorio y demandante" se traducen en distracciones para resolver "problemas" son sntomas de alguna falla en procedimiento o mtodos gerenciales.

Estas interrupciones demandan una continua atencin e implican fallas en los mtodos utilizados para mantener las cosas en orden y al corriente, para explicar el objetivo y naturaleza de la actividad encomendadas, para explicar el grado de responsabilidad y autoridad asignadas a otras personas. Se recomiendan las siguientes acciones para controlar las interrupciones que demandan resolucin de problemas (recordatorias y demandantes):

o o o o o

Poner ms atencin en el manejo de documentos, cartas o memorndums. Perfeccionar el procedimiento utilizado para recordar fechas. Informar de manera adecuada a sus subordinados el por qu y cmo de cada trabajo asignado. Preparar un manual de procedimientos para la oficina. Clarificar los lmites de autoridad y responsabilidad otorgadas a otras personas.

La interrupcin por resoluciones de problemas, no pueden eliminarse por completo, sin embargo es osible controlarlas. Lo importante es prepararse para lo inesperado y reflexione que hara en cada caso, por ejemplo: la computadora se descompone, alguna persona de su personal se enferma, el informe tiene errores, el proveedor se retrasa en la entrega de pedidos, etc. Aparte un poco de tiempo par enfrentar problemas inevitables y organice planes de contingencia.

6. Plan de accin
Dentro de las acciones que ofrecen una ayuda eficaz en la programacin del tiempo, la delegacin es una de las herramientas ms tiles para lograr ms fcilmente los objetivos determinados. Para desarrollar subordinados capaces, lograr mejores resultados y ganar tiempo, se requiere "querer" y "saber" delegar. El concepto de delegacin en administracin es hacer las cosas a travs de la gente, es designar a alguien ms para que acte en nuestro nombre. Jack Ferner, especialista en administracin del tiempo, define a la delegacin de la siguiente manera: "Es facultar y motivar a otros para lograr ciertos resultados, de los cuales uno es responsable". Delegar no significa renunciar a la propia responsabilidad, asignar tareas de manera detallada o repartir el trabajo reteniendo la autoridad. No se delega la responsabilidad inherente al cargo o a la jerarqua asumida dentro de la organizacin, lo que se delega es la autoridad y gestin para realizar determinada tarea. La delegacin no funciona como un proceso en un solo sentido: es un acuerdo en el que intervienen dos partes. Cuando se delega responsabilidad, el gerente o el subordinado deben de convenir en:

El propsito del trabajo. Los resultados especficos que se desean lograr. La programacin de actividades. La autoridad necesaria para llevar a cabo el trabajo. El mtodo para medir el desempeo.

La delegacin deficiente, debido al miedo, desconfianza, o falta de capacidad, es una de las tareas que ms tiempo consume. Delegar de manera deficiente provoca las siguientes situaciones:

Planeacin mediocre, Deficiente control de subordinados, Exceso de papeles, Presin y confusin constantes, Crtica de subordinados,

Cargas de trabajo no equitativas, Lenta toma de decisiones, Concentracin del poder de gestin, Clima de trabajo deficiente y, Anarqua de esfuerzos.

Para evitar los problemas anteriores asegrese de delegar de manera correcta, las siguientes consideraciones pueden ser de utilidad para mejorar su habilidad para delegar:

Seleccione a la persona.- Elija a la persona adecuada para realizar la tarea, dependiendo de cargas de trabajo y capacidades personales. Evite duplicar la asignacin de tareas. Solicite su aceptacin.- Busque la aceptacin por parte de la persona a quien se va a delegar, procure que sus subordinados participen en la determinacin de las labores que se delegan. Considere el tiempo.- No espere hasta el ltimo momento para delegar una tarea planee la asignacin del trabajo. Enfrente a su personal.- La delegacin de tareas debe realizarse de manera graduada, considerando la experiencia y antigedad de las personas en las labores que realizan. Asigne todo el trabajo.- Procure delegar el trabajo completo, an las partes interesantes y las aburridas, esto ayudar a sus subordinados a tener mayor control y coordinacin en las acciones que realizan. Especifique los resultados esperados.- Informe a sus subalternos los resultados especficos que espera recibir al concluir el trabajo, defina cuales son las prioridades, no pierda tiempo explicando la importancia del proyecto. Confe en su personal.- Despus de delegar el trabajo deje que las personas trabajen solas en sus tareas, tomen decisiones y ejerzan su autoridad de manera libre y responsable.

Es importante mantenerse atento y a disposicin de sus subordinados siempre que necesiten ayuda o asesora para realizar el trabajo asignado: Pero mantngase alerta para evitar que sus subordinados delegan "hacia arriba", es decir, le soliciten la ejecucin de alguna accin o tarea que ellos mismos pueden y deben hacer. Para lograr un seguimiento y control eficiente de los trabajos delegados, es de gran ayuda llevar un registro de delegacin, en el cual se anote la actividad, el nombre de la persona a quin se le delega y la fecha lmite para la entrega de resultados. Recuerde que no es conveniente delegar actividades si no puede controlarlas.

7. Acciones inmediatas
Existen algunas acciones de carcter inmediato que pueden ser puestas en prctica frente a ciertas situaciones y en momentos muy especficos. La primera y ms importante es la ayuda que puede recibir de su secretaria para poner en prctica acciones inmediatas que ayuden a controlar y manejar eficientemente su tiempo. El apoyo de la secretaria es de vital importancia para distinguir problemas potenciales y poderlo resolver antes de que se vuelvan serios.Para que la labor de la secretaria resulte realmente un apoyo en la programacin del tiempo, es conveniente: Mantenerla informada acerca de lo que sucede dentro y fuera de la oficina y cmo y dnde puede localizarlos en caso de una emergencia. Esto facilitar que ella pueda atender algunos asuntos durante su ausencia. El objetivo es convertir a su secretaria en su brazo derecho, a travs de entrenamiento y dedicacin, comenzando con las siguientes acciones:

Aclare con ella cuales son los objetivos que persigue con su trabajo. Aclare que espera en cuanto a rendimiento y desempeo de su secretaria. Exprese la necesidad que tiene de su colaboracin para lograr resultados efectivos en su labor. Comente son ella sus planes de actividades.

Escuche sus comentarios y sugerencias, pueden resultar de gran utilidad. Permita que exista iniciativa por parte de su secretaria.

Llamadas telefnicas.

Ella puede encargarse de todas sus llamadas cuando usted se encuentra trabajando en sus tiempos reservados. Especifique el horario en que podr atender las llamadas del resto de las personas. Si tiene asuntos pendientes que atender con ciertas personas, especifique a su secretaria de que se trata para que sea ella misma quien pueda atender la llamada.

Atencin a visitantes.

Puede definir con su secretaria quienes son las personas que puede recibir y quienes son los visitantes indeseables. Pida a su secretaria que fije una cita posterior con los visitantes inesperados o sugiera que regrese a alguna hora especfica. Pdale que con visitantes que se alarguen su estancia le llame por telfono en quince o veinte minutos para que le d pretexto de terminar con la visita.

Juntas o reuniones de trabajo.

Si es usted la persona que organiza o convoca a una junta, su secretaria puede ocuparse de enviar a los participantes la agenda de trabajo, confirmar su asistencia y encargarse de coordinar hora, lugar y materiales necesarios. Puede evitar que mientras usted se encuentra en una junta o reunin lo interrumpan con llamadas telefnicas, mensajes o visitas que atender.

Trabajo de rutina.

Comente con su secretaria los asuntos pendientes por resolver, las llamadas por hacer, las citas que debe concertar para que ella se ocupe de recordarle los pendientes o atienda ella misma los asuntos. Procure compartir con su secretaria su agenda de actividad, para que ella sepa en donde y con quien est usted. Proporcione a su secretaria informacin correcta y completa de asuntos especficos para que pueda responder a ciertas cartas. Solicite que todas las cartas que deban salir en el da, se renan para firmarlas de una sola vez. Dicte sus cartas o informes en grabadora y solicite a su secretaria los transfiera de la cinta para ser mecanografiados.

Delegacin.

Solicite a su secretaria que se encargue de tirar todas las publicaciones que reciba y que no son de su inters. En cuanto a documentos no confidenciales, ella puede anticiparse a leerlo y subrayar los prrafos y las ideas fundamentales.

La cooperacin de su secretaria en el logro de sus objetivos representa una valiosa contribucin para el aprovechamiento de su tiempo. Los viajes por cuestiones de trabajo realizados a otras ciudades o pases, representan para la mayora de la gente una fuente importante de prdida de tiempo. Si usted viaja con frecuencia anticipe los preparativos y trate de sacar el mayor provecho posible de tiempo que dispone en cada uno de sus vias.