UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS








RICARDO GUIMARES DOS REIS








PROPOSTA DE ELABORAO DE UM FLUXO DE
CAIXA PARA UMA PEQUENA EMPRESA


























Porto Alegre, junho 2011.
2






RICARDO GUIMARES DOS REIS








PROPOSTA DE ELABORAO DE UM FLUXO DE
CAIXA PARA UMA PEQUENA EMPRESA





Trabalho de concluso de Curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau
de Bacharel em Administrao.




Orientador: Prof. Dr. Jos Eduardo Zdanowicz



















Porto Alegre, junho 2011.
3






































Conceito Final:

Aprovado em ____ de ___________ de____


Banca Examinadora:



Nome:



Nome: Dr. Jos Eduardo Zdanowicz

4
















































DEDICATRIA
A minha famlia por toda estrutura
proporcionada ao longo da minha vida.

5



AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer ao meu professor orientador, Jos Eduardo Zdanowicz, pela
disponibilizao do seu tempo para me auxiliar na realizao do meu trabalho final de
graduao. Assim como, todos os professores que me ensinaram e dedicaram o seu tempo
para me desenvolver como cidado e profissional.
Agradeo tambm minha famlia pela pacincia e incentivo que me deram nessa
importante parte da minha vida.










































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RESUMO
Esse trabalho foi realizado com o objetivo de propor a elaborao de um modelo de
fluxo de caixa para um melhor planejamento da empresa Imobras Indstria de Motores
Eltricos Ltda, j que esse instrumento gera ao administrador uma viso ntida do que est
ocorrendo na organizao. Assim, a idia com esse projeto foi auxiliar a empresa na tomada
de deciso com maiores informaes do seu fluxo de caixa, para facilitar o planejamento e
controle das entradas e sadas de caixa projetadas, a fim de atingir a otimizao do seu fluxo
financeiro, ou seja, saber antecipadamente se iro ter excedentes ou escassez de caixa, bem
como qual o nvel desejado de caixa ser necessrio. Dessa forma, possvel que providencie
antecipadamente emprstimos e aplicaes financeiras, que possibilitem o melhor retorno a
organizao. A partir dos dados coletados elaborou-se um fluxo de caixa realizado
consolidado anualmente em 2010, bem como de janeiro a junho de 2011 e tambm se
realizou a criao do fluxo de caixa projetado a cada ms para o segundo semestre do mesmo
ano.
Palavras - chaves: controle de nvel de caixa para empresa, liquidez, capital de giro
excedente ou escassez de caixa, planejamento, controle financeiro.

ABSTRACT
This work was carried out in order to propose the elaboration of a model of cash flow for better business
planning Imobras Industry Motors Ltda., since this instrument generates the administrator a clear view of what is
happening in the organization. So the idea with this project was to assist the company in decision making with
more information on your cash flow, to facilitate planning and control of inputs and outputs projected cash in
order to achieve the optimization of your cash flow, or is, knowing in advance whether they will have excess or
shortage of cash as well as what the desired level of cash required. Thus, it is possible that provide advance loans
and investments, enabling the organization the best return. From the data collected was elaborated a consolidated
cash flow performed annually in 2010 and from January to June 2011 and also held the creation of the projected
cash flow each month for the second half of last year.
I

Keywords: level control company for cash, liquidity, capital, surplus or shortage of housing, planning,
financial control.








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LISTA DE SIGLAS

BP Balano Patrimonial
COFINS Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
DRE Demonstrao Resultados do Exerccio
EBITDA - Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Servio
ICMS - Imposto Sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios
IGP-M ndice Geral de Preos do Mercado
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social
IOF - Imposto Sobre Operaes Financeiras
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica
IPTU - Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana
IPVA - Imposto sobre a Propriedade de Veculos Automotores
PIB Produto Interno Bruto
PIS Programa de Integrao Social
PL Patrimnio Liquido
ROA Retorno sobre o Ativo
ROE Retorno sobre o Patrimnio Lquido
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
WACC - Weighted Average Cost Of Capital












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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evoluo da Receita Bruta Imobras......................................................................18
Figura 2: Organograma Imobras...........................................................................................19
Figura 3: Produtos Imobras...................................................................................................20
Figura 4: Fornecedores Imobras............................................................................................21
Figura 5: Concorrentes Imobras............................................................................................21
Figura 6: Crescimento Real Imobras.....................................................................................23
Figura 7: Principais Ingressos e Desembolsos de Caixa..........................................................41
Figura 8: Balano Patrimonial e DRE 2009 e 2010.................................................................51
Figura 9: DRE detalhado 2010 e 1 semestre de 2011............................................................52
Figura 10: Ingressos e Desembolsos 2010 e 1 semestre de 2011..........................................53
Figura 11: Somatrio de ingressos em 2010 e projeo para 2011..........................................57
Figura 12: Somatrio de Desembolsos em 2010 e Projeo para 2011...................................58
Figura 13: Diferena de ingressos e desembolso em 2010 e projeo para 2011....................58



















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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Modelo de Fluxo de Caixa.......................................................................................46
Tabela 2: Ingressos projetados para 2 semestre de 2011........................................................54
Tabela 3: Desembolsos projetados para 2011..........................................................................54
Tabela 4: Ingressos projetados detalhados para 2 semestre de 2011......................................55
Tabela 5: Premissas para Desembolsos no 2 semestre de 2011.............................................56
Tabela 6: Modelo de Fluxo de Caixa Imobras 1 Semestre de 2011....................................59
Tabela 7: Planilha auxiliar de Ingressos Imobras 1 Semestre de 2011................................60
Tabela 8: Planilha auxiliar de Desembolsos Imobras 1 Semestre de 2011..........................60





















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Sumrio
1. INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 O PROBLEMA .............................................................................................................. 13
1.2 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVAS ......................................................................................................... 14
1.5 METODOLOGIA ........................................................................................................... 15
1.6 DELIMITAO ............................................................................................................ 17
2. A EMPRESA ........................................................................................................... 18
3. REVISO TERICA ............................................................................................... 24
3.1 ADMINISTRAO FINANCEIRA ............................................................................. 24
3.2 CONCEITOS .................................................................................................................. 25
3.2.1 Planejamento Financeiro de Curto e Longo Prazo .................................................. 26
3.2.2 Liquidez e Rentabilidade ......................................................................................... 27
3.2.3 Capital de Giro, Necessidade de Capital de Giro e Saldo de Tesouraria ................ 28
3.2.4 Efeito Tesoura.......................................................................................................... 29
3.3 INDICADORES FINANCEIROS .................................................................................. 30
3.3.1 Indicadores de Liquidez .......................................................................................... 30
3.3.2 Indicadores de Atividade ......................................................................................... 34
3.3.3 Indicadores de Rentabilidade................................................................................... 36
3.3.4 Indicadores de Endividamento e Alavancagem....................................................... 39
3.4 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 40
3.4.1 Conceitos ................................................................................................................. 41
3.4.2 Objetivos .................................................................................................................. 42
3.4.3 Planejamento ........................................................................................................... 43
3.4.4 Modelo de Fluxo de Caixa ...................................................................................... 44
3.4.5 Controle ................................................................................................................... 46
4. PROPOSTA DE ELABORAO DE UM FLUXO DE CAIXA .................................. 48
4.1 INFORMAES HISTRICAS E FINANCEIRAS DO NEGCIO .......................... 49
4.2 PROJEO DE CAIXA ................................................................................................ 52
4.2.1 Ingressos .................................................................................................................. 53
4.2.2 Desenbolsos ............................................................................................................. 54
4.2.3 Nvel Desejado de Caixa ......................................................................................... 55
4.2.4 Caixa Projetado ....................................................................................................... 56
4.3 CONTROLE ................................................................................................................... 58
4.4 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 60
5. CONCLUSES ....................................................................................................... 62
6. REFERNCIAS ....................................................................................................... 64
7. ANEXOS ................................................................................................................ 66





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1. INTRODUO
Nos dias de hoje, no Brasil, existe uma dificuldade muito grande de iniciar um
negcio e conseguir sustentar os resultados no longo prazo. possvel observar que alm da
carga tributria no pas ser elevada, tambm existe um mercado altamente competitivo que,
na maioria das vezes, no abre espao para as micro e pequenas empresas se desenvolverem.
Por isso, necessrio utilizar todas as ferramentas disponveis para a gesto da organizao, a
fim de obter maiores vantagens competitivas.
No mundo globalizado, o qual existe a troca de informaes e tecnologia de forma
praticamente instantnea, a busca pelo sucesso nos empreendimentos constatado como fator
essencial, no importando setor ou o seu tamanho, o aperfeioamento da utilizao dos
recursos disponveis. Destaco como um dos principais pontos o planejamento e controle do
fluxo de caixa, pois ntido que no pas existam diversas empresas rentveis com excelentes
margens e desempenho. No entanto, erram no momento de no profissionalizar o seu
planejamento e controle, isso faz com que no obtenham resultados sustentveis. Na situao
de mercado existente, cada vez diminui o espao para administradores despreparados e o
planejamento e controle financeiro passa ser um diferencial forte para a competio.
No Brasil existem srios problemas com a falta de incentivo do governo para ser um
empreendedor e o seu despreparo evidente para a elaborao do seu negcio prprio, pois
alm de se preocupar com carga tributria elevada, encargos trabalhistas, competio
nacional e global relevante que tenham o conhecimento para poder fazer uma avaliao
clara da viabilidade econmica de abrir ou continuar um negcio, no levando somente em
considerao o bsico, como receitas, mas tambm devem fazer um planejamento no seu
fluxo de caixa para a obteno de um crescimento sustentvel.
Embora, o Brasil ainda no tenha atingido um nvel de primeiro mundo, o pas est
crescendo de forma acelerada, podendo ser vista como umas das quatro principais em
ascendncia dos pases considerados de terceiro mundo, junto com a China, ndia e Rssia.
importante aproveitar as oportunidades oferecidas por esse desenvolvimento, pois com a
demanda aquecida so constatadas diversas oportunidades para abertura de novas empresas,
pois ser necessrio desenvolver e investir em logstica, energia, infraestrutura entre outros
setores para superar os gargalos existentes. Com isso, cada vez mais no haver espao para
profissionais despreparados e ser considerado bsico ter um planejamento e controle de
fluxo de caixa, para que seja possvel se preparar com antecedncia para, por exemplo, a
busca de um financiamento, caso tenha um aumento da demanda e seja necessrio aumentar
capacidade produtiva.
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A eficincia e competio so condies para a permanncia da empresa no mercado.
Importante seguir os objetivos traados e alinhar toda a equipe para alcan-lo. A gesto
financeira deve ser realizada com profissionalismo, pois possvel obter dessa forma a
necessidade de capital de giro mais adequado, o que ocasionar maiores lucros.
O fluxo de caixa feito para ser realizado o planejamento e controle financeiro, o qual
ser utilizado para o empresrio tomar a sua deciso final. Desse jeito, consegue analisar de
forma detalhada todos os ingressos e desembolsos ocorridos no perodo podendo tambm
ajustar o que estiver fora do previsto.
Diante desses desafios, esse trabalho de concluso de curso tem como objetivo
realizar um modelo de fluxo de caixa para uma pequena empresa, que possui um bom
potencial de crescimento e essa ferramenta possibilitar uma melhor gesto e alocao dos
seus recursos.
O trabalho ser feito em quatro partes bem dividas. Na primeira etapa ter a
introduo, definio do problema, objetivo geral e especficos, justificativas, metodologia,
delimitaes e a empresa analisada. J no segundo tpico teremos a reviso terica para
sustentar a proposta do projeto com os assuntos: administrao financeira, conceitos bsicos,
indicadores financeiros e fluxo de caixa. E para a penltima fase mostrarei a situao atual da
empresa com anlise dos dados recolhidos do negcio juntamente com sugestes para a
mesma. Na ultima parte farei as concluses referentes ao projeto final elaborado.









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1.1 O PROBLEMA
Atualmente, grandes empresas possuem um planejamento e controle do fluxo de
caixa, os quais classificam como de extrema importncia para o sucesso da sua atividade.
Contudo, as micros e pequenas empresas, normalmente, no utilizam no seu negcio, seja por
falta de conhecimento sobre o assunto ou por falta de um profissionalismo, j que pode
pensar que isso no necessrio para um melhor desempenho.
Dessa forma, com a competio acirrada no mercado, cada vez mais tem menos
espao para amadores. Assim, as empresas que no possuem planejamento de entradas e
sadas do seu caixa tm grandes chances de falir, mesmo possuindo grandes margens de
lucro. O motivo dessa causa simples, pois a empresa que no projeta suas receitas e
despesas com base no regime de caixa, corre o risco de no possuir capital de giro suficiente,
para gerar sustentao as suas operaes.
Um dos fatores chaves para o desenvolvimento sustentvel de uma organizao est
na implementao adequada de um planejamento de fluxo de caixa, a fim de que se consiga
controlar e buscar alternativas antecipadamente para a escassez (financiamentos no mercado.)
ou abundancia de recursos (aplicaes financeiras).
Como a empresa em questo no possui um planejamento e controle de um fluxo de
caixa, creio que uma excelente oportunidade para melhorar o seu desempenho, pois sempre
possui um elevado nvel de caixa desejado, j que no quer que ocorra falta de recursos, para
seguir com suas operaes sem necessitar requisitar emprstimos onerosos de curto prazo.
Desenvolvendo um planejamento e acompanhando as entradas e sadas de recursos do caixa,
acredito que esse meio possibilitar o crescimento da empresa de maneira mais sustentvel,
assim como a busca pelos diretores do desenvolvimento bem estruturado.
Portanto, a justificativa para esse trabalho propor uma ferramenta, a qual utilizada
por todas grandes empresas, que essencial para o crescimento e administrao do negcio,
j que a concorrncia sempre busca o aperfeioamento das ferramentas de gesto, assim
como a inovao, seja com novas tecnologias ou a forma de utilizar os meios disponveis.
Assim, de se esperar que em uma viso de longo prazo ocorra uma seleo natural, ou seja,
empresas que no elaborem o planejamento e controlarem o seu fluxo de caixa deixem de
existir, pois a tendncia que no consigam competir de igual para as que j usufruem desse
mecanismo. Isto est cada vez mais claro, pois um diferencial no momento de conseguir
financiamentos no mercado ou efetuar aplicaes financeiras, pois as taxas obtidas so
diferentes para aquelas que obtm a previso de suas necessidades antecipadamente, j que
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existe tempo para analisarem e negociarem alternativas, seja com instituies financeiras ou
no mercado de capitais.
A finalidade desse trabalho elaborar uma proposta do fluxo de caixa para a empresa
com a justificativa de facilitar o planejamento de forma adequada para a escassez ou
abundncia de recursos em determinados perodos. A empresa pode ser considerada pequena,
devido ao seu faturamento anual. Logo, para conseguir atingir o que est sendo proposto ter
que ser feito um estudo mais aprofundando dela e de todos os dados que possui registrado.
Logo, para a questo a ser analisada no trabalho, chegou-se a concluso para
realizao do estudo de caso, devido s caractersticas da proposta, o qual a elaborao de
um do fluxo de caixa e precisar verificar na empresa junto com anlises qualitativas.

1.2 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral desse trabalho propor um modelo de planejamento e controle
financeiro de curto prazo atravs do instrumento do fluxo de caixa para a Imobras.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS
a) levantar informaes financeiras da empresa,
b) reunir e organizar os dados, a fim de verificar a situao atual;
c) analisar e avaliar os dados coletados;
d) definir os objetivos e metas da empresa com a direo para 2011, a fim de elaborar o
planejamento de entradas e sadas do caixa;
e) criar um controle simples para monitoramento do fluxo de caixa;
f) contribuir para antecipar a busca por recursos necessrios, quando tiver escassez de capital
de giro;
g) contribuir para antecipar as alternativas de aplicaes financeiras, quando tiver abundancia
de capital de giro.

1.4 JUSTIFICATIVAS
A Imobras uma empresa que est apresentando um crescimento muito forte e
necessrio que busque melhorar e formalizar o seu controle financeiro, a fim de evitar erros,
pois qualquer falha poder gerar perdas significativas.
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Temos tambm a falta de previsibilidade em relao a ingresso na empresa, devido a
diversos fatores internos e externos. Desse jeito, preciso para melhor anlise e
entendimento, que incorpore e atualize constantemente nas estimativas as projees
econmicas e setoriais para o futuro e isso pode ser feito com a utilizao do modelo de
planejamento e controle do fluxo de caixa.
Esse trabalho tem a justificativa, para elaborar e utilizar o modelo de fluxo de caixa, a
facilidade que trar na gesto financeira da organizao e na possibilidade de uma viso mais
abrangente da empresa, j que ser possvel aplicar melhor os recursos, bem como antever a
necessidade de ter que arcar com um emprstimo.
tambm de conhecimento do administrador que a falta de gesto do fluxo de caixa
pode trazer problemas srios para a empresa conseguir cumprir o combinado dentro do prazo
estipulado. Por isso, o projeto final de curso a ser realizado tem o intuito de propor essa
ferramenta, a qual poder ser utilizada na anlise do desempenho financeiro, assim como o
planejamento e controle para ver exatamente todos os ingressos e desembolsos, a fim de
tomar as medidas corretivas, caso seja necessrio, para deixar eficiente a gesto.
Com essa proposta ser possvel o aumento da profissionalizao na empresa, pois
dessa maneira identificado exatamente as possveis defasagens do projetado para verificao
e correo. Assim, a formalizao com essa ferramenta possibilitar criar um registro
histrico para diminuir cada vez mais a diferena entre o projetado e o realizado, trazendo
com isso grandes ganhos para a organizao

1.5 METODOLOGIA
Para desenvolver esse trabalho ser adotado o mtodo do estudo de caso, aonde
poder ser visto de forma mais detalhada como se chegar a soluo final da questo. O
acesso as informaes ser fcil, j que existe uma amizade direta com o Presidente e ele est
disposto a receber projetos, os quais tenham a inteno de melhorar o seu negcio.
Para Yin (2001 p.19) o estudo de caso escolhido normalmente, quando se colocam
questionamentos de como e por que, assim como, quando no existe o controle sobre
acontecimentos e o foco est em um contexto real. Alm disso, salienta que o estudo de caso
mostra uma forma de se investigar questes empricas, seguindo-se um conjunto de
procedimentos anteriormente especificados.
Ainda Yin (2001 p.25) mostra que dentro do mtodo de estudo de caso, enfatiza que
na coleta de dados, o pesquisador pode se basear em vrias fontes de evidncias, entre o que
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considera mais importante est a documentao, os registros em arquivos, as entrevistas, a
observao direta, e observao participante.
A tcnica a ser utilizada no trabalho para coleta de dados foi atravs de pesquisas
qualitativas, a fim de que se possa definir com as informaes obtidas a realizao do
objetivo do trabalho, que a fazer a proposta de elaborao do fluxo de caixa para empresa.
Assim, primeiramente, realizarei uma reunio com o Presidente da empresa para obter
as informaes necessrias, ou seja, todos os dados que possuem registrados, como planilhas
e outros documentos relevantes para aumentar a preciso e validar o que est sendo proposto
na elaborao do fluxo de caixa. Da mesma forma, tambm observarei os processos e o
funcionamento existentes, a fim de aumentar o entendimento sobre o negcio. Importante
tambm a verificao da relao que a empresa possui com seus clientes e fornecedores,
pois isso fundamental para elaborao do fluxo de caixa.
Inicialmente, para atingir o objetivo proposto, atravs de uma reunio com o diretor
ser verificado alguns pontos do planejamento financeiro, pois de extrema relevncia para a
elaborao do projeto na empresa. Aps definida a etapa do planejamento, realizar-se- uma
proposta de fluxo de caixa com base em todas as informaes que a empresa tem registrado
para tentar melhorar o seu desempenho financeiro.
Todos os dados coletados e o fluxo de caixa proposto sero colocados em planilhas
eletrnicas, para que alm de planejar e projetar, possa ser feito um controle das entradas e
sadas de recursos.
Para Roesch (2009 p.117) a coleta de dados no carter quantitativo ir anteceder
anlise, que diferente da anlise qualitativa, na qual so feitos simultaneamente. As
principais formas para coleta de dados no mbito quantitativo com entrevistas,
questionrios, testes e a observao. J no carter qualitativo, que normalmente utilizado
em fase exploratria de pesquisa, os meios utilizados so com entrevistas, observao e uso
de dirios.
No final, realizar-se- a organizao das informaes coletadas para anlise e
compreenso, pois dessa forma poder ser feito o projeto, que ir ser proposto empresa.
importante evidenciar que a verificao dos dados para examinar e projetar sero feitos com
base no referencial terico, que est no trabalho.

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1.6 DELIMITAO
O projeto a ser realizado est delimitado para anlise das informaes financeiras
coletadas da Imobras e a proposta para a mesma de um modelo de fluxo de caixa para
contribuir na administrao financeira. importante ressaltar que esse caso no poder ser
generalizado para qualquer organizao, a qual queira usufruir do instrumento de fluxo de
caixa, pois existe caractersticas nicas em cada negcio. A verificao do perodo para
anlise foi definida do ano de 2010 e primeiro semestre de 2011 e o projetado ir se referir de
julho a dezembro de 2011.























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2. A EMPRESA
A Imobras Indstria de Motores Eltricos Ltda. est sediada com sua fbrica na Rua
Joo Rodolfo Ost, 155; Bairro Industrial, CEP: 95773-000, Alto Feliz/RS com o CNPJ:
04.333.355/0001-53. Seu escritrio comercial est na Rua General Canabarro, 1400; Bairro:
Exposio; CEP: 95084-270; Caxias do Sul/RS. Iniciou suas atividades em 2001 com uma
parceria com a Indstria Brieva, a qual possui sede na Argentina e possua a tecnologia para
fabricao dos motores eltricos. Desde o incio a empresa est conquistando mercado e
aumentado a produo, atuando como fabricante de motores e ventiladores de corrente
contnua. Alm da fabricao, sempre teve o foco para o desenvolvimento dos produtos e um
excelente atendimento ps-vendas.
Segue abaixo o quadro do seu faturamento com ndice de crescimento e as Projees
do presidente para 2011 para se ter uma idia do tamanho da empresa:


Figura 1: Evoluo da Receita Bruta Imobras. Fonte: Elaborado com base nas
informaes disponibilizadas pela empresa nos livros de registro.

Sua misso : Desenvolver, produzir e comercializar motores eltricos com
qualidade, confiabilidade e garantia, seguindo aos requisitos de mercado e regulamentveis,
visando ao fortalecimento da marca, satisfao de cliente e colaboradores e tambm gerando
retorno aos acionistas.
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Seu cenrio : Tornar-se referncia em seu mercado de atuao, sendo lembrada pela
qualidade, inovao, tecnologia e conscincia ecolgica de seus produtos.
O objetivo da empresa : atender clientes superando suas expectativas, ofertando ao
mercado automotivo, produtos que vo ao encontro de suas especificaes tcnicas,
considerando os demais componentes importantes para o setor como prazo de entrega,
logstica, processo e assistncia tcnica.
A empresa conta com uma rea prpria na cidade de Alto Feliz de 2.500m.
Representa ser uma empresa de importncia para cidade, j que a metade do Produto Interno
Bruto do municpio gerada por ela, segundo a sua diretoria. Na criao de emprego, vista
como essencial para o desenvolvimento do local, j que sua populao atual em torno de
3.000 habitantes e ela j possui cerca de 50 funcionrios da regio e tem planos para
continuar expandindo e contratando, assim como no seu escritrio comercial em Caxias do
Sul possui oito empregados. Abaixo segue o organograma realizado recentemente pelo
Presidente para poder visualizar as divises na empresa:


Figura 2: Organograma Imobras. Fonte: Elaborado pela empresa Imobras

interessante a pareceria realizada entre empresa e municpio, pois com os incentivos
da cidade conseguiu aumentar a sua rea prpria, para que possa crescer e tambm auxiliar o
crescimento da regio atravs de gerao de empregos. Logo, atuando no segmento
automotivo pesado (caminhes e nibus), assim como no segmento agrcola e automotivo
leve de se esperar que a empresa consiga crescer a sua produo, pois um setor que conta
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com incentivos do governo, para que o pas supere as dificuldades de logstica e produo
existentes.
Na sua linha de produo, podemos notar oito linhas de produtos: motor radial duplo;
ventiladores; motor redutores; motor universal; motor radial simples; bombas e prottipos;
motor eletrnico; motor atuador. Segue abaixo a ilustrao de alguns produtos disponveis:


Figura 3: Produtos Imobras. Fonte: Imobras.

Hoje, a Imobras comercializa em todas as regies do Brasil e no exterior, possuindo
mais de 400 clientes. A participao mais relevante no Sul, onde atinge 85% do seu
faturamento. E os clientes mais relevantes so a Foca Climatizao LTDA; Euroar
Equipamentos Automotivos LTDA; Resfri Ar-condicionado LTDA; Marcopolo S.A;
Maxiclima Climatizadores Automotivos. Portanto, com o intuito de continuar crescendo, a
empresa sabe que precisa se planejar para fazer isso de forma sustentvel, j que esse
segmento necessrio uma grande soma de recursos para o investimento, a fim de atender a
demanda e obter um ganho no mercado em relao a sua concorrncia.
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Na parte dos fornecedores tambm est bem atenta para criar um bom entendimento
que traga resultado para ambas as partes, pois sabe que necessita do fornecimento confivel
para sua atividade, pois possui prazos de entrega e a confiabilidade essencial na relao de
produtor e consumidor. Por isso, a poltica de estoque chave e um diferencial para o
sucesso, j que dessa forma consegue otimizar os recursos financeiros existentes. Segue
abaixo o quadro com a participao dos fornecedores em relao as compras efetuadas:

Fornecedor
Participao
%
Soma Solues Magnticas Ltda 11,10%
Ugimag do Brasil Produtos Magnticos 8,10%
Shell Distribuidora de Resinas Ltda 7,90%
Comotec Indstria e Comrcio Ltda 6,00%
Frefer Metal Plus Indstria e Comrcio de Metais Ltda 5,90%
Outros 61,00%
TOTAL 100,00%

Figura 4: Fornecedores Imobras. Fonte: Elaborado com base nas informaes
disponibilizadas pela empresa.

Na concorrncia enfrentada pela empresa sua diretoria cita como as quatro principais
empresas:

Concorrentes Site
Grupo Bosch Brasil www.bosch.com.br
Cemak Automao Industrial Ltda www.cemakautomotive.com.br
SPAL Automotive SRL www.spalautomotive.com
Valeo Sistemas Automotivos Ltda www.valeo.com.br

Figura 5: Concorrentes Imobras. Fonte: Elaborado com base nas informaes
disponibilizadas pela empresa.

Est ocorrendo um forte crescimento do setor que a empresa atende, logo o objetivo
aproveitar e criar oportunidades para seu crescimento sustentvel. Conforme o Diretor-
Presidente da empresa Ireno Antnio dos Reis investe sempre no capital humano,
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qualificao dos seus produtos, parque industrial e tecnologia para que possa suprir da melhor
forma possvel a demanda prevista. Enfatiza sempre o foco no cliente, buscando a
consolidao dos seus produtos no mercado que atua. Atualmente, sua empresa est composta
por 67,22% de capital de terceiros e 32,78% de capital prprio, o qual acredita que a melhor
forma para obter os melhores resultados, pois precisa alavancar o negcio, a fim de que
aumente o seu volume para que possa ter um poder de barganha maior com fornecedores e
clientes.
importante tambm realizar uma comparao da evoluo da receita bruta da
empresa em relao inflao (IGPM), a fim de que se obtenha o crescimento real do
negcio. Assim, com os dados da receita, a qual consta na figura 1, e em conjunto com o
IGPM de 2010 (+11,32%) e projeo para 2011 (6,30%) podemos efetuar o clculo do
crescimento real, o qual possui a frmula abaixo:







Onde:
C.R = Crescimento Real
Tx.e = Taxa da empresa
Tx. i = Taxa de inflao

Assim, conseguimos visualizar no grfico, o qual est na pgina seguinte, o
crescimento real de 2010 e o projetado para 2011.


C.R = [(1 + Tx.e) -1] x 100%
(1 + Tx.i)
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Figura 6: Crescimento Real Imobras Fonte: Imobras

Portanto, a organizao possui taxas de crescimento robustas, devido principalmente a
ser uma empresa nova e pequena, a qual possui muito espao para continuar crescendo. No
entanto, tambm possui esse bom desempenho, devido viso e gesto do seu Presidente,
pois sempre busca o aprimoramento na direo dos negcios.























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3. REVISO TERICA

3.1 ADMINISTRAO FINANCEIRA
A administrao financeira constatada como o principal meio de gerir recursos para
maximizar os resultados dos acionistas. Dessa forma, o administrador financeiro deve possuir
conhecimentos suficientes na aplicao, captao e distribuio eficientes dos recursos, a fim
de que atinja o resultado proposto da empresa.
Para Gitman (2001 p.34) os administradores financeiros tm a sua atuao ligada a
diferentes atividades como planejar, conceder crditos, avaliar investimentos e captar
recursos, a fim de contribuir para o melhor funcionamento da empresa.
Ainda Gitman (2001 p.39) ressalta a importncia do acompanhamento da atividade
econmica e sua poltica pelo administrador financeiro, j que isso essencial nas tomadas de
decises financeiras, pois os benefcios adicionais devem ser superiores aos custos somados.
Nesse meio podemos verificar que as funes bsicas do administrador na concepo
de Chiavenato (2001 p.219) so as de planejar, organizar, dirigir e controlar. E ainda ressalta
que em perodos de mudanas ou instabilidade, o administrador deve inovar e renovar a
organizao para se adaptar ao novo ambiente.
Dessa forma, temos como a meta da administrao financeira a maximizao da
riqueza dos seus proprietrios e segundo Braga (1994 p.31) a tomada de deciso orientada
para o aumento do valor de mercado da empresa, sendo as principais funes a anlise de
investimento, financiamento e destinao dos lucros.
enfatizada tambm por Ross (2008 p.39) a importncia da administrao financeira,
j que est diretamente ligada estratgia a ser elaborada pela diretoria, pois primordial
saber as implicaes financeiras sobre o planejamento futuro. Assim, o administrador
financeiro tem como principais funes o oramento de capital, estrutura de capital e
administrao do capital de giro.
Assim, foi atribudo para a administrao financeira segundo Brigham (1999 p.7) o
objetivo de maximizar o valor da empresa atravs de atividades como prever para planejar,
decidir investimentos e financiamentos, coordenar e controlar, e por ltimo o trabalho com os
mercados financeiros.
E no diferente tambm para Da Silva (2008 p.03), pois a administrao financeira
engloba o gerenciamento de recursos financeiros para maximizar o lucro. Dessa maneira
25



funo do responsvel pela rea financeira a obteno de recursos e a elaborao de uma
estratgia para a utilizao da melhor forma possvel.
Portanto, possvel verificar que a administrao financeira a principal rea
responsvel pela gerao de valor da empresa, pois o responsvel deve escolher as melhores
alternativas estratgicas em relao a investimentos, captao e emprego do capital.

3.2 CONCEITOS
O planejamento financeiro essencial para o sucesso das empresas, pois o
administrador que utiliza, faz uma projeo do que dever realizar e o que necessitar para
faz-lo, a fim de maximizar os seus ganhos de acordo com os recursos que possui para
gesto, ou seja, ele consegue aproveitar oportunidades e precaver-se de possveis situaes
no benficas para a empresa.
Assim, planejar e controlar so chaves para que o negcio seja sustentvel, pois com o
aumento da competitividade, evidente que existir mais dificuldade para que os
despreparados continuem com suas empresas no mercado. Logo, o planejamento financeiro
ferramenta essencial para o administrador obter sucesso, j que com as projees para o
futuro possvel se preparar para eventualidades e tambm para o crescimento, tendo em
vista recursos disponveis e tempo para programar solues.
Planejamento para Braga (1994 p.124) conceituado atravs da definio antecipada
dos objetivos, para saber aonde se quer chegar; a forma pela qual as aes sero
desenvolvidas; o tempo necessrio para execuo e as pocas de concluso de cada parte; e
os responsveis pela execuo das etapas do plano.
Podemos tambm vislumbrar algumas caractersticas do planejamento segundo
Chiavenato (2001 p,243) como a de ser um processo permanente e continuo, o qual sempre
voltado para o futuro, visando racionalidade na tomada de deciso. Assim, deve ser
selecionada a melhor alternativa diante de todas possveis, sempre levando em conta recursos
disponveis. Percebe-se que tem trs funes principais: organizao, direo e controle; e
com isso o planejamento uma das melhores maneiras para introduzir mudanas e inovaes
para conseguir atingir os objetivos propostos.
Tambm para Zdanowicz (2003 p.127) mostrado que o planejamento financeiro
deve obedecer alguns princpios na sua elaborao, ou seja, ser exequvel; objetivo e
quantificvel (dados estatsticos e expressos em valores); flexvel (margem de segurana); e
em unidade (planos especficos integrar-se a um plano geral).
26



Importante tambm ressaltar outro ponto no planejamento financeiro, que conforme
Sanvicente (1995 p.20), alm de considerar as limitaes e oportunidades decorrentes dos
recursos da empresa e o ambiente externo, deve basear-se nos objetivos considerados
desejveis pelos proprietrios do negcio. Dessa forma, visto como um meio para buscar
alternativas e segundo Gitman (2001 p.39) guiar, coordenar e controlar as aes da empresa,
a fim de atingir o objetivo de gerar valor para a organizao.
Por fim, o planejamento financeiro permite na concepo de Frezatti (2008 p.08) a
empresa controlar o seu futuro, j que pode decidir antecipadamente a medidas a serem
tomadas. Logo, sempre deve ser realizado o planejamento, para que se alcance de forma mais
segura os objetivos na execuo. Tambm ressalta a importncia de controlar, pois
necessrio existir o acompanhamento do processo, para tomada de medidas corretivas, caso
seja necessrio;
Portanto, o planejamento financeiro visto no somente por esses autores como chave
para o sucesso, mas tambm por grandes empresrios j que isso includo como essencial
para obteno de resultados positivos. Desse jeito, projetar cenrios e antecipar possveis
problemas e preparar-se para oportunidades devem ser feitos no planejamento, embora ainda
diversas empresas de pequeno porte no tenham idia do que poderiam crescer e
desenvolver-se com o planejamento financeiro, pois o resultado final influenciado com a
otimizao dos recursos. Logo, isso tende a mudar com o aumento da competitividade no
mundo, pois ser bsico para continuar no mercado.

3.2.1 Planejamento Financeiro de Curto e Longo Prazo
O planejamento financeiro pode ser dividido em curto e longo prazo. Assim, podemos
perceber que os dois so interligados, ou seja, o que for definido como objetivo para longo
prazo dever ter aes no curto prazo para se alcanar o que foi proposto. Logo, todas as
aes que se tomarem em um curto espao de tempo estaro diretamente ligadas ao que est
sendo proposto para se atingir em um horizonte de tempo maior.
Segundo Zdanowicz (2003 p.132) os objetivos do planejamento financeiro podem ser
divididos em trs etapas: estratgico, ttico e operacional. Assim, podemos observar que o
estratgico tem uma viso de longo prazo, o qual aborda uma viso macroeconmica que
inclui a empresa como um todo e vislumbra as possveis oportunidades e ameaas do
mercado. J o ttico e operacional so realizados para conseguir atingir o estratgico, pois
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suas aes nada mais so do que organizar e utilizar os recursos disponveis da melhor forma
possvel.
Assim como o autor anterior, para Braga (1994 p.32) tambm podemos dividir as
decises em trs tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional. No estratgico
visto como de responsabilidade da alta administrao e as decises tomadas devero afetar
toda a empresa no longo prazo. Enquanto que o ttico visa otimizao dos recursos e
resultados em uma rea especifica para atingir objetivos previamente definidos no
estratgico. No operacional so colocadas metas que devero ser cumpridas pelas unidades
operacionais e rgos administrativos, os quais tambm devero contribuir para alcanar o
que foi proposto no longo prazo.
Ainda Gitman (2001 p.434) tem tambm no seu entendimento que o planejamento
financeiro de longo prazo estratgico, o qual estabelecer na empresa a direo para
realizao das metas, a fim de atingir o objetivo proposto. J no curto prazo o operacional, o
qual a parte de execuo das atividades.
Portanto, fica evidente que importante ter um planejamento no longo prazo, para que
a empresa possa se preparar para o futuro, seja investindo antecipadamente por vislumbrar
oportunidades de crescimento no longo prazo, assim como para poder se preparar para
possvel desaquecimento do setor. Logo, para atingir esses objetivos devero ter planos de
ao no curto e mdio prazo para que consigam atingir o que foi proposto, sempre estando
atentos no controle, para que se algo no esteja indo conforme o previsto, para poderem
tomar as decises corretivas necessrias, pois isso se no for feito pode gerar prejuzos, j que
o empresrio deve se adaptar o mais rpido possvel com as condies do mercado.

3.2.2 Liquidez e Rentabilidade
Liquidez e rentabilidade so dois parmetros de grande importncia para a avaliao
da empresa, pois com o primeiro possvel verificar se a empresa pode operacionalizar suas
atividades com os recursos disponveis e a rentabilidade permite verificar o quanto o negcio
vivel para ser realizado.
Para Ross (2008 p.58) a liquidez refere-se facilidade e velocidade de transformar em
caixa um ativo. Sendo assim, possui duas dimenses, as quais so a facilidade de converso
em relao perda de valor, pois possvel converter qualquer ativo em caixa se baixar o
preo. A medida de liquidez essencial tambm na anlise dos credores, pois possvel
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verificar a capacidade da empresa em honrar os seus compromissos. J a rentabilidade mostra
a eficincia que a empresa utiliza seus ativos e gerencia suas operaes.
Segundo Braga (1994 p.29) a liquidez uma condio para a continuidade das
atividades da organizao, onde primordial manter os fluxos de entradas e sadas de caixa
sob acompanhamento, para captar recursos em momentos de falta e aplicar, quando houver
abundncia de capital. A insolvncia da empresa pode acontecer por diversos motivos, como
o excesso de imobilizaes ou concesso de prazos mais longos para pagamento ou fontes de
financiamentos inadequados. Ainda, ressalta a importncia da relao com a rentabilidade,
pois ela o grau de xito econmico obtido em relao ao capital investido pela organizao.
Assim, Braga (1994 p.29) defende um equilbrio entre liquidez adequada e
rentabilidade satisfatria, afirmando que esse um desafio constante para o administrador
financeiro. Ainda mostra a importncia de um bom relacionamento com bancos e
fornecedores, a fim de poder ter um maior poder de concesso de linhas de credito e tempo
para pagamentos.
A liquidez para Gitman (2001 p.133) a capacidade da empresa de sanar suas
obrigaes na data do vencimento e j a rentabilidade a eficincia que empresa empregar
recursos para obter um melhor resultado.
A importncia do administrador financeiro para Da Silva (2008 p.09) est em manter
um equilbrio saudvel entre liquidez e rentabilidade, pois se devem buscar condies para a
continuidade das atividades do negcio com retorno econmico adequado em relao ao
capital investido
Portanto, na liquidez possvel verificar que quanto mais lquido a organizao,
menor ser a possibilidade de insolvncia. Entretanto, normalmente, os ativos lquidos geram
menos rentabilidade. Com isso o administrador financeiro deve fazer a melhor escolha para a
empresa entre liquidez e rentabilidade, procurando o equilbrio ideal.

3.2.3 Capital de Giro, Necessidade de Capital de Giro e Saldo de Tesouraria
O capital de giro para Gitman (2001 p.134) obtido atravs da diferena entre o ativo
circulante e o passivo circulante. Logo, quando o capital de giro for positivo demonstra que
os recursos de longo prazo alm de financiar o ativo no circulante tambm financiam o ativo
circulante, j no momento que o capital de giro for negativo isto significa que existe recursos
de curto prazo financiando ativos no circulantes.
29



A necessidade de capital de giro verificada atravs da diferena entre o ativo
circulante operacional e o passivo circulante operacional. Desse jeito, a necessidade ocorre no
momento em que sadas acontecem antes das entradas.
E a tesouraria possui uma relao com o capital de giro e a necessidade de capital de
giro, pois a diferena dos respectivos o saldo de tesouraria, o qual representa a margem de
segurana para a empresa manter as operaes.
Segundo Gitman (2001 p.135) como as organizaes no conseguem igualar as
entradas e sadas de caixa no mesmo momento, as disponibilidades imediatas devem ser
superiores as sadas de passivos circulantes. Portanto, quanto maior for a margem de
segurana, mais capacidade de pagar as contas no tempo de vencimento.
Para Braga (1994 p.85) existe a previsibilidade de sadas de caixa, porm o mesmo
no ocorre nas entradas de caixa provenientes de produo, vendas e cobrana, pois existe o
risco e impreciso da converso. Por isso, necessrio manter recursos no ativo circulante
financeiro para que dessa forma consiga-se dar continuidade as atividades operacionais.
possvel verificar a importncia da funo do administrador financeiro ao analisar as
atividades da empresa e controlar o fluxo de caixa, para avaliar o quanto preciso de capital
de giro para atender necessidade de capital de giro com o objetivo de manter o saldo de
tesouraria sempre no positivo. Tambm, vale destacar que se o capital de giro for muito
elevado prejudica os resultados finais, pois esse recurso no possui um retorno maior que se
investido na atividade da empresa.

3.2.4 Efeito Tesoura
O efeito tesoura determinado quando as vendas de uma empresa crescem a taxas
anuais elevadas e a relao da variao das necessidades de capital de giro em razo das
vendas mantm-se mais elevada que a relao de autofinanciamento em razo das vendas
durante o perodo de crescimento.
Para Da Silva (2008 p.101) o efeito tesoura ocorre quando existe uma grande expanso
no volume de atividades da empresa, a qual no possui recursos disponveis para saldar as
necessidades adicionais de capital de giro. Logo, haver reduo da margem de segurana at
ficar negativo o saldo de tesouraria.
Ainda Da Silva (2008 p.101) tem como as principais causas do efeito tesoura o
crescimento rpido das vendas, deteriorao do ciclo financeiro, alta inadimplncia de contas
a receber e reduo do capital de giro.
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Segundo Fleuriet (2003), a maior ocorrncia do efeito tesoura ocorre durante a fase
inicial e de rpido crescimento das pequenas, mdias e grandes empresas, quando as vendas
crescem rapidamente e para que se evite o efeito tesoura necessrio que o autofinanciamento
da organizao seja suficiente para financiar, pelo menos, os aumentos da necessidade de
capital de giro do negcio.
Por isso, a gesto do administrador deve ser realizada com planejamento e controlada
constantemente, a fim de que o crescimento seja sustentvel. O saldo de tesouraria negativo
significar que a empresa dever buscar recursos de curto prazo com altas taxas de juros,
assim o resultado um grande aumento das despesas financeiras, que poder ocasionar o fim
das suas operaes. E, quando, so verificadas essas novas necessidades devem-se tomar as
medidas corretivas essenciais para continuar a operao.

3.3 INDICADORES FINANCEIROS
3.3.1 Indicadores de Liquidez
Para Pvoa (2007) os indicadores de liquidez mostram a capacidade de a empresa
honrar suas dvidas no momento necessrio. Uma vez que os ndices de liquidez considerados
adequados diferem muito entre segmentos da economia est verificada a importncia de
compar-los entre empresas atuantes do mesmo setor da economia e tambm importante
levar em considerao outros fatores como momento econmico vivenciado pelo local de
origem desta e o histrico deste ndice na empresa.
Um exemplo evidente destas distores nos resultados do mesmo ndice est entre
setores econmicos diferentes, como o caso de uma empresa prestadora de servios que, em
geral, apresentar um percentual de imobilizao do ativo bastante inferior comparativamente
a uma empresa do setor petrleo responsvel pela produo e explorao dos recursos.
Enquanto a primeira empresa pode contar apenas com recursos humanos para exercer as
atividades de sua competncia, a segunda empresa necessita manter sob seu patrimnio
grandes construes, no caso as plataformas, mquinas e equipamentos, que estaro
registradas contabilmente em seu ativo imobilizado. Como consequncia destas
caractersticas, o ndice de liquidez geral de uma empresa de servios tende a ser maior
comparativamente com uma produtora e exploradora de petrleo, muito embora no
necessariamente esta tenha uma situao mais favorvel que a outra, ou que algum dos ndices
mostra-se inapropriado, identificando dificuldades da organizao em saldar suas dvidas.
Outro ponto essencial, que se faz mais importante observar, a evoluo dos
31



indicadores de uma empresa ao longo do tempo e em relao a fatores conjunturais do que seu
patamar absoluto, uma vez que o resultado apresentar mudanas no somente devido ao
perfil da indstria, mas tambm em decorrncia da conjuntura econmica do perodo. Um
exemplo do impacto do momento econmico nos ndices a frequente elevao nos estoques
das empresas em perodos inflacionrios. Esta mudana reflete uma atitude estratgica tomada
pela gesto da organizao, dado que nestas circunstncias o valor dos estoques tende a se
valorizar ao longo do tempo, enquanto os recursos monetrios aplicados no caixa da empresa
podem no ser to bem remunerados.
Na utilidade dos ndices de liquidez, Ross (2008 p.80) enfatiza que estes so utilizados
pelos credores de curto prazo, mais especificamente os bancos financiadores e fornecedores,
uma vez que a principal preocupao no clculo dos ndices de liquidez identificar se a
empresa conseguir cumprir seus compromissos no curto prazo.
No ndice de solvncia de caixa mostra se a empresa possui dinheiro em caixa para
liquidar, no ato, qualquer dvida de curto prazo. O resultado desta conta ser satisfatrio ou
no para uma empresa dependendo de fatores como seu setor de atuao e as caractersticas
do seu negcio.
A frmula do ndice de solvncia de caixa est descrita abaixo:



J o ndice de liquidez corrente de uma empresa indicar a capacidade de honrar
compromissos de curto prazo, que pode ser medido na relao entre o ativo e o passivo
circulante.
Dessa forma Ross (2008 p.81) acrescenta que os ativos circulantes e passivos
circulantes, em princpio, sero convertidos em caixa no perodo dos prximos 12 meses,
portanto o ndice de liquidez corrente um a medida de liquidez no curto prazo. Por isso, para
estes credores da empresa, quanto maior os ndices de liquidez corrente da empresa mais
tranquilos podem ficar, pois um indicativo de que a organizao pagar suas dvidas em dia.
Contudo, se observarmos do ponto de vista da gesto financeira possvel constatar que um
alto ndice de liquidez corrente pode indicar uma ineficincia na utilizao do caixa ou de
outros ativos de curto prazo. Ainda para este autor o ndice de liquidez considerado normal
para uma empresa saudvel seria maior que um, pois um ndice menor que este valor indicaria
32



um capital de giro lquido negativo. O ndice de liquidez corrente calculado conforme a
frmula descrita abaixo.



Assim, ressaltada a importncia de se analisar este ndice segundo Pvoa (2007) em
conjunto com outras informaes complementares como a data de vencimento das dvidas de
curto prazo e verificar se os itens do ativo circulante possuiro a liquidez necessria para
saldar estas dvidas. Em resumo necessrio avaliar se ao final do prazo que a empresa possui
para efetuar o pagamento das dvidas ter dinheiro em caixa suficiente para suas necessidades.
Esta anlise relevante, porque o ndice calculado com valores, os quais podem demorar a
se transformar em dinheiro, ocasionando problemas graves como no caso de negcios, os
quais a maior parte do ativo circulante pode ser constitudo por estoques que demoraro
meses para se transformarem em caixa tendo na contraparte as dvidas no passivo circulante,
possuindo vencimento em um perodo mais curto.
A diferena entre o ndice de liquidez seca e o ndice de liquidez corrente que o
primeiro subtrai o estoque da companhia ao considerar o ativo, uma vez que estoques
possuem, em geral, liquidez reduzida, com necessidade de que o ciclo operacional da
companhia seja completado para que se transformem em caixa. O ndice de liquidez seca,
devido a este fator, considerado mais rigoroso que o ndice de liquidez corrente, uma vez
que considera que a venda do estoque no possui uma grande velocidade para se transformar
em caixa.
Segundo Ross (2008 p.82), o estoque alm de ser o item menos lquido do ativo
circulante, tambm aquele que o valor contbil possui menos confiabilidade, podendo
distanciar-se vrias vezes do valor de mercado. As condies do estoque no so consideradas
em sua contabilizao, por isso no so evidenciados nos valores registrados partes estragadas
ou obsoletas. Para o autor, estoques relativamente grandes em comparao ao tamanho da
empresa podem constituir-se em problemas no curto prazo, pois podem ter superestimado as
vendas e comprado produtos em excesso.
Segue na prxima pgina a frmula do ndice de liquidez seca, a qual deve ser, assim
como o dos demais ndices, analisada com acrscimo de informaes como a data em que
vencem as dvidas do passivo circulante, ainda que, pela maior rigidez na considerao dos
33



ativos, esta necessidade seja menos necessria.



O ndice de liquidez geral situa-se nos ndices de endividamento de longo prazo, os
quais possibilitam analisar a capacidade da empresa de saldar suas obrigaes em um longo
perodo de tempo. Logo, refletem o seu grau de alavancagem financeira.
Para Pvoa (2007), o ndice de liquidez geral uma foto mais abrangente da empresa,
porque o indicador considera os ativos e passivos tanto de curto como de longo prazo. Assim,
o ndice de liquidez geral demonstra de forma generalizada, o equilbrio entre os potenciais
recebimentos e desembolsos da empresa ao longo do perodo.
A frmula do ndice de liquidez geral considera no apenas itens de curto como
tambm aqueles que sero pagos ou recebidos no longo prazo pela empresa, conforme est na
frmula abaixo.



Este ndice, por ser um indicador mais amplo, na maioria das vezes no reflete
adequadamente a situao real da empresa. Um exemplo disto em organizaes que
possuem um ndice baixo de liquidez geral, a qual pode conter um investimento muito grande
no ativo imobilizado, tornando elevada a imobilizao do seu Patrimnio Lquido. Este
negcio pode no deter dinheiro suficiente para pagamento das dvidas em uma emergncia,
entretanto pode ser rapidamente revertida no caso de apresentar forte gerao de caixa, como,
por exemplo, se o investimento em uma grande instalao industrial possuda pela empresa j
esteja com sua venda acertada para o prximo ms com previso de grande quantia migrando
do imobilizado em direo ao seu ativo circulante e de longo prazo. Logo, a tendncia a sua
alavancagem geral reduzir e possuir recursos para o cumprimento da dvida.

34



3.3.2 Indicadores de Atividade
Os indicadores de atividade, segundo Pvoa (2007), demonstram em que medida a
empresa est transformando ativos e patrimnio em receitas, ou seja, qual o giro
proporcionado por seus ativos. Assim, como os outros indicadores, estes devem ser analisados
em conjunto para evitar erros, pois isoladamente no podem ser conclusivos. Ainda Ross
(2008), informa que os indicadores de atividade so tambm chamados de medidas de gesto
de ativos ou giro e tem o intuito de descrever o quo eficiente ou intensivamente uma empresa
utiliza seus ativos para gerar vendas.
O ndice de giro do Ativo importante para medir a rentabilidade de uma empresa, j
que quanto maior o giro do ativo, maior o potencial de retorno poder existir. O ideal seria
uma combinao de alta gerao na receita com poucos ativos, o que mostraria a competncia
do administrador para gerar caixa rapidamente. Sua frmula est abaixo.



Desse jeito imprescindvel realizar a anlise em conjunto com empresas do mesmo
setor, uma vez que cada segmento de atividade possui caractersticas diferentes. Podemos ver
isso em empresas de produo e explorao de petrleo, as quais apresentaro naturalmente
um giro do ativo menor que empresas de varejo, por a sua atividade exigir um imobilizado
maior.
O giro de Contas a Receber, que resulta no clculo do Prazo Mdio de Recebimento,
demonstra a flexibilidade de uma companhia em relao a seus clientes. Quanto menor for o
giro de Contas a Receber, maior ser o Prazo Mdio de Recebimento e mais flexvel estar
sendo o administrador em relao s facilidades para os seus clientes, o que significa que este
est priorizando as vendas a prazo em detrimento das vendas vista.
As frmulas do giro de contas a receber e do prazo mdio de recebimento esto abaixo
e na pgina seguinte:




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O objetivo de toda a empresa receber a maior parte de suas vendas vista, tanto pelo
valor do dinheiro no tempo e pelo custo de oportunidade, quanto pelo fato da inadimplncia,
que tende a ser maior quanto maior for o crdito concedido. Contudo, para alavancar as
vendas utilizada a ampliao do crdito aos seus clientes, aumentado os prazos de
pagamento. Os prazos de recebimento vo impactar nas necessidades de capital de giro, j
que, quanto maiores os prazos de pagamentos concedidos aos clientes, mais caixa disponvel a
empresa ter de manter para pagar suas dvidas.
A frmula de giro de contas a pagar demonstra o poder de barganha da empresa em
relao aos seus fornecedores. Quanto menor o giro de contas a pagar, maior ser o prazo
mdio de pagamento e mais benfico est sendo a organizao perante seus fornecedores,
conseguindo que estes lhe concedam pagamentos com maior prazo. A frmula do giro de
contas a pagar relaciona as compras efetuadas pela companhia com a conta de fornecedores a
pagar, conforme pode ser visualizado abaixo.







A gesto de estoques vista como essencial para o sucesso de uma empresa, onde ser
necessrio avaliar qual a quantidade que dever ser mantida levando em conta a segurana de
manter seu cliente abastecido e o custo que pode ocasionar com o excesso. O objetivo das
empresas, segundo os diversos autores de finanas buscar sempre o ponto de equilbrio, que
se d a partir do nvel de estoques mais baixo possvel, o qual no comprometa a atividade
operacional da companhia. Portanto o empresrio deve procurar reduzir o prazo mdio de
estoques.
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A frmula do giro de estoques e do prazo mdio de estoques segue abaixo.





3.3.3 Indicadores de Rentabilidade
Os indicadores de rentabilidade constituem os mais conhecidos e utilizados ndices
financeiros e segundo Ross (2008 p.85) pretendem medir a eficincia que a empresa utiliza
seus ativos e administra suas operaes. As margens demonstram claramente quais as
vantagens e os problemas de uma empresa: em relao produo temos o caso da margem
bruta, e para as atividades operacionais temos a margem operacional, e por ltimo no aspecto
financeiro possui a margem lquida.
A Margem Bruta quanto foi obtido na operao propriamente dita, em relao ao seu
faturamento, sendo um indicador que ir medir a eficincia no processo de produo.



Portanto, quanto maior a margem bruta, melhor ser o resultado, pois isto identifica
que menor o percentual de custos que a companhia necessita pagar, em relao sua receita,
para gerar seus produtos ou servios.
O resultado operacional lquido (lucro antes de juros, impostos, depreciao e
amortizao) considerado um indicador muito importante, pois medi a eficincia do
negcio. Dessa forma, ele demonstra o potencial de gerao de caixa dos ativos operacionais,
desconsiderando a estrutura de ativos e passivos e os efeitos fiscais, ou seja, informa ao
analista o montante de recurso efetivamente gerado pela atividade operacional e final da
empresa. Assim, com resultado operacional lquido possvel constatar se a gerao de caixa
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ser suficiente para investir, pagar os juros sobre capital de terceiros e as obrigaes com o
governo e ainda remunerar os acionistas.
A margem EBITDA, que tambm podemos chamar de margem operacional liquida,
mostra, conforme sua frmula abaixo, o percentual de caixa gerado pela atividade fim da
empresa em relao sua Receita Lquida, sendo melhor quanto maior for.



A margem lquida de demonstra, depois do resultado financeiro e do pagamento de
Imposto de Renda, o percentual final de tudo o que foi vendido e que sobra para a companhia
decidir entre o re-investimento e a distribuio de dividendos, como uma forma de
remunerao do capital investido aos seus acionistas.



Para Gitman (2001 p.143), as margens lquidas satisfatrias diferem muito entre
segmentos da economia, pois uma margem baixa de 3% no seria incomum para o varejo, que
possui grande volume de vendas, enquanto uma margem lquida de 3% seria baixa para uma
consultoria, a qual no possui tantos custos.
O ndice de Retorno sobre o Ativo (ROA) mede a eficincia operacional da empresa
para gerar lucros a partir dos ativos antes dos efeitos financeiros. Para Damodaran (2006), o
retorno sobre os ativos pode ser utilizado de diversas formas, como, por exemplo, para
comparar diferentes empresas do mesmo ramo de negcios, com o intuito de avaliar a
eficincia operacional de cada uma.
importante ressaltar que este ndice tambm mede a eficincia em relao aos
credores da empresa. O lucro bruto e o lucro operacional no pertencem apenas aos acionistas
da empresa, mas tambm a seus credores, uma vez que nenhuma distribuio, em forma de
dividendos ou de juros sobre o capital prprio, ainda ocorreu. Desta forma, o Ativo
responsvel pela gerao de resultados at a linha do lucro operacional no Demonstrativo de
Resultados. Ainda Damodaran (2006) salienta que o retorno sobre o A tivo mensura a
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rentabilidade dos recursos aplicados pelos acionistas e credores da empresa, o qual deve ser
sempre comparado ao chamado custo de capital (WACC), que a mdia ponderada entre o
custo da dvida e de capital prprio. Assim, o WACC pondera os dois custos de
financiamento que a empresa possui, os quais so o custo de capital prprio e o custo de
capital de terceiros.
A frmula para calcular o ROA relaciona o lucro com o ativo que o gerou, como segue
abaixo:



Segundo Damodaran (2006), embora o ROA seja baseado no valor contbil dos ativos,
a empresa que escolher bons projetos dever ter um ROA superior ao seu custo de capital,
observando novamente que, tanto o ROA como o WACC medem retornos para a empresa, ou
seja, para credores e acionistas e no apenas para os investidores de seu Patrimnio Lquido
(acionistas). Desta maneiras, diferentes resultados de retorno sobre o os ativos se devem a
diferenas de risco e de presses competitivas.
Para melhor esse indicador, o empresrio deve tentar aumentar a margem de lucro
operacional ou suas vendas (giro do ativo), a fim de atingir o equilbrio que maximize seu
ROA, ou seja, entre o aumento de vendas possvel que mantm a melhor margem.
O Lucro Lquido e o Patrimnio Lquido pertencem somente aos acionistas, que
recebero ou no, de acordo com a poltica de cada empresa os dividendos correspondentes,
alm de auferir o ganho de capital (diferena entre os preos de compra e venda) que a ao
vier a proporcionar.
O retorno sobre o Patrimnio Lquido ir medir a rentabilidade dos recursos aplicados
pelos acionistas da companhia. Assim, esse indicador deve ser sempre comparado ao
chamado custo de capital prprio.
Para Damodaran (2006), uma vez que a comparao deve ser feita em relao ao custo
do Patrimnio Lquido isto se baseia na premissa de que o valor contbil do Patrimnio
Lquido uma aproximao bastante razovel do valor de mercado do Patrimnio Lquido
referente aos ativos existentes e que os retornos realizados durante o perodo sob exame so
uma boa medida dos retornos que os projetos iro gerar ao longo de suas vidas.
Segue abaixo a forma de calcular o retorno sobre o Patrimnio lquido:
39






O ROE tambm indica o perodo de payback, ou seja, o tempo que o acionista levar
para ter o retorno de seu investimento, caso mantenha o mesmo ROE ao longo dos anos.
Desta forma, investindo o seu capital em um negcio com ROE de 50% constante, o tempo
necessrio para se ter o retorno do capital investido seria de 2 anos.

3.3.4 Indicadores de Endividamento e Alavancagem
Os ndices de endividamento financeiro, segundo Pvoa (2007), mostram o tamanho
relativo da dvida dentro da empresa e a qualidade da dvida. Na anlise da alavancagem,
importante saber que nem sempre uma alavancagem baixa a ideal, pois conforme Ross
(2008), a estrutura de capital que maximiza o valor da empresa aquela que minimiza o custo
de capital da empresa.
Para Damodaran (2006) existem duas correntes diferentes, quando se trata do clculo
de ndices contbeis, na primeira observado somente o endividamento de longo prazo e no
o endividamento total, j que a divida de curto prazo seria transitria e no afetaria a
solvncia da empresa no longo prazo. Contudo, dada a facilidade com que as empresas podem
rolar suas dvidas no curto prazo e a predisposio de muitas empresas em utilizar
financiamento no curto prazo para financiar projetos de longo prazo, essas variantes podem
oferecer um quadro de risco para a alavancagem financeira da empresa. J a segunda utiliza-
se do valor de mercado em vez do valor contbil da dvida, pra refletir o fato de que algumas
empresas utilizam uma capacidade de tomar dinheiro significativamente maior do que seus
valores contbeis indicam.
O ndice de endividamento financeiro mostra a participao do capital de terceiros
sobre o capital total, sua frmula est na pgina seguinte.


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Ainda Pvoa (2007), os indicadores de alavancagem mostraro como o administrador
est mantendo a relao entre capital prprio e capital de terceiros e tambm como est
conseguindo transformar estes recursos em ativos. A frmula do Multiplicador de Capital
Prprio est representada abaixo, como uma relao dos ativos da empresa em relao ao
patrimnio lquido desta.



Com este ndice possvel verificar em quantas vezes os ativos foram alavancados
com uma unidade de capital prprio. Dessa forma, a alavancagem financeira pode ser obtida
por meio de polticas comerciais que aumentem o potencial de crescimento do ativo. Para a
escolha de como financiar a alternativa estratgica, seja via capital de terceiros ou prprio,
uma deciso anterior, ligada estrutura de capital desejada pelo empresrio. No entanto,
dever de ser analisada a relao entre o custo de oportunidade do capital prprio ou de
terceiros e a rentabilidade proporcionada pelos ativos, para mensurar a qualidade da
alavancagem e a sustentabilidade dela.

3.4 FLUXO DE CAIXA
As organizaes possuem uma movimentao financeira intensa diariamente. Logo,
um dos obstculos encarados por ela exatamente saber qual o volume de recursos
necessrios que dever ter disponvel a cada perodo para saldar suas obrigaes em dia.
Segundo Zdanowicz (2003 p.128) o fluxo de caixa uma ferramenta para o
administrador poder planejar e ter o controle financeiro da empresa. Assim, enfatiza que todo
o negcio deve ter esse instrumento, independente do tamanho ou setor de atividade, porque
na sua concepo para obter o sucesso, dever projetar o seu fluxo de caixa no mnimo para 3
meses. Dessa forma, um ponto essencial para o processo de tomada de deciso, j que
estratgico para o empresrio.
importante ressaltar que no fluxo de caixa necessrio realizar revises e
atualizaes peridicas, para que a empresa utilize esse meio de forma eficiente para obter
41



resultados finais satisfatrios. Assim, na figura abaixo, conseguimos visualizar o modelo
extrado de Zdanowicz (2004) dos principais ingressos e desembolsos de caixa.


Figura 7: Principais Ingressos e Desembolsos de Caixa. Fonte: Zdanowicz (2004)

Para Moreira (2008 p.133) a possibilidade da utilizao da ferramenta para planejar e
projetar o fluxo de caixa primordial, j que possibilita antever a necessidade de
disponibilidade para suprimento e aplicaes de recursos, para que evite altos custos com a
tomada de capital em situaes emergenciais, assim como para maximizar a receita que
investimentos financeiros possibilitam, quando existe abundncia de dinheiro.
Portanto possvel constatar que o principal instrumento de planejamento financeiro
para um administrador o controle e projeo do fluxo de caixa, porque a partir dele
possvel informar os compromissos financeiros e planejar os recursos, ou seja, saber-se- a
situao dos saldos de caixa dirios e tomar as decises para o equilbrio do mesmo.

3.4.1 Conceitos
A gesto eficiente e eficaz do capital financeiro de uma empresa acontece com a
utilizao da ferramenta do fluxo de caixa, pois possvel observar toda a movimentao de
recursos financeiros e saber exatamente a situao atual do saldo de caixa.
Para Da Silva (2008 p.20) o fluxo de caixa um instrumento, o qual ir representar
entradas e sadas de recursos monetrios, que permitir para os gestores realizarem suas
42



programaes financeiras e operacionais projetadas para determinado perodo. Salienta
tambm que com esse mecanismo possvel planejar, controlar e analisar receitas, despesas e
possveis investimentos levando em conta o momento projetado.
J S (2009 p.11) conceitua o fluxo de caixa como a forma de capturar e registrar os
acontecimentos e valores, que refletiram em alteraes no saldo de caixa e sua apresentao
nos relatrios da empresa, a fim de possibilitar a sua compreenso e anlise.
Por ltimo Zdanowicz (2004) tem na sua concepo que essa ferramenta um
conjunto de entradas e sadas de numerrio no tempo previsto. Assim, isso uma
representao dinmica da atual situao financeira que o negcio se encontra,
correspondendo s projees de ingressos e desembolsos em caixa no perodo projetado.

3.4.2 Objetivos
O objetivo principal para o administrador utilizar essa ferramenta gerencial poder
planejar e projetar a movimentao do seu caixa, a fim de poder antecipar futuras
necessidades ou excesso de recursos.
Para Da Silva (2008 p.20) coloca como o mais importante objetivo desse instrumento
a viso geral de todas as atividades dirias, ou seja, onde est ocorrendo as entradas e sadas
de recursos. Tambm enfatiza como os secundrios o planejamento para necessidades de
captao de recursos para preservar liquidez, assim como analisar as fontes de crdito
onerosas, para tentar reduzi-las. Com isso, demonstra a importncia de visar o equilbrio
financeiro da empresa.
J S (2009 p.13) a finalidade do fluxo de caixa deve servir para o planejamento
financeiro, permitindo desse jeito uma administrao de excessos e escassez no caixa para o
perodo projetado. Tambm constatado que o gestor deve ter cuidado e prestar a ateno
nos detalhes, como quando tiver necessidade de captaes, onde dever avaliar que forma
ser obtido o recurso, quando precisar e qual o volume e tempo necessrios.
Tambm podemos ver na viso de Zdanowicz (2004) que a utilizao desse
instrumento servir para o empresrio selecionar melhor suas linhas de crdito, quando
houver falta de caixa, assim como programar-se para o perodo que ocorrer carncia de
recursos. E entre tantos pontos tambm ressalta que isso possibilita a participao e
integrao de todas as atividades da empresa, ocasionando assim um controle financeiro mais
eficaz.

43



3.4.3 Planejamento
O planejamento de um fluxo de caixa uma das etapas mais importantes para o
administrador realizar, pois antever o processo um ponto essencial para uma excelente
gesto. Assim, o empresrio possuir na sua tomada de deciso uma viso mais extensa da
situao, que ocasionar em um possvel crescimento sustentvel das suas operaes.
constatado que as empresa decretam falncia no somente por no serem rentveis e
sim pela falta de caixa, a fim de saldar suas obrigaes. Por isso que essa ferramenta, que o
fluxo de caixa, deve ter suas aes planejadas e controladas.
A empresa far sua dvida ficar explosiva segundo S (2009 p.63), quando comear a
utilizar recursos de curto prazo para quitar obrigaes de longo prazo. Por isso existe o
departamento de Tesouraria, o qual deve planejar e acompanhar exclusivamente o fluxo de
caixa.
Ainda o mesmo autor enfatiza que a obrigao do gestor financeiro se certificar que
no ocorrer falta de capital para a organizao liquidar seus compromissos. Assim,
tambm evidente que existem incertezas no mercado e normalmente ocorrero desvios do
plano inicial, contudo esses erros tm que ser minimizados e isso s poder acontecer com
planejamento e controle.
Desse modo fica claro que o responsvel pela rea financeira deve se atentar com
alguns aspectos de uma gesto profissional, os quais podem ser citados como: projetar o
fluxo de caixa; determinar o saldo mnimo para as operaes levando em conta as margens de
segurana; e uma eficiente gesto do caixa, ou seja, captar e aplicar os recursos da melhor
forma possvel.
O planejamento do fluxo de caixa para Zdanowicz (2004) um processo, o qual deve
ser elaborado com a finalidade de se ter um instrumento que de segurana e credibilidade
para projetar entradas e sadas de caixa na organizao. Assim, o autor prope uma formula
genrica do mesmo, a qual segue na prxima pgina a equao.


Onde:
SFC = saldo final de caixa;
SIC = saldo inicial e caixa;
I = ingressos;
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D = desembolsos.

Assim, podemos analisar o que est proposto, o qual nada mais que o saldo inicial
de caixa acrescido das entradas e subtraindo as sadas, que resultar na abundancia ou falta de
recursos financeiros pela empresa. Constata-se, portanto, que o planejamento possibilitar a
antecipao para destinao mais eficaz dos recursos, bem como para pesquisar e analisar a
captao menos onerosa disponvel no mercado.
O planejamento na viso de Da Silva (2008 p.110) deve ser sempre atualizado
baseado no fluxo de caixa efetivo, realizando correes baseados nas premissas e no
comportamento atual de mercado de forma micro e macro econmico. Ressalta tambm que
nesse perodo de anlise para elaborao deve se buscar informaes em todos os setores
internos e externos, pois com essa integrao e comprometimento dos funcionrios possvel
traar um cenrio mais prximo da realidade. As consequncias do plano feito pelo o
administrador em relao a esse mecanismo do negcio assegurar de forma mais exata que
o caixa fique em um nvel razovel, para tambm se ter uma liquidez em relao ao
cumprimento de obrigaes e isso resultar na maximizao dos lucros, j que no ocorrer
nem excessos e tampouco abundancia do capital financeiro disponvel.
Ainda podemos ver que no planejamento Da Silva (2008 p.111) enfatiza alguns
aspectos necessrios para sua implantao como: apoio da direo; integrao de todas as
reas da organizao; qualidade da informao; treinamento e desenvolvimento de pessoas; e
o controle financeiro.
Portanto, fica evidente que planejar imprescindvel para qualquer ao e no
planejamento do fluxo de caixa isso ocasiona diversos reflexos positivos para a organizao.
Por isso, no importa o tamanho e o segmento que a atividade da empresa est inserida,
importante que todo empreendedor insira no seu negcio, pois com certeza ser um fator que
poder determinar o sucesso ou fracasso, j que essa ferramenta para gesto financeira
permite planejar e controlar o futuro do empreendimento.

3.4.4 Modelo de Fluxo de Caixa
O modelo de fluxo de caixa a ser utilizado ser uma opo do administrador
financeiro que busca a forma mais prtica e til para o controle e acompanhamento da
empresa. Assim, dependendo do porte e segmento dos negcios, algumas planilhas podero
ser mais complexas e outras mais simples. O importante, realmente, a utilizao dessa
45



ferramenta de forma gerencial para a organizao planejar e controlar ingressos e
desembolsos do caixa no perodo projetado.
A alimentao dos dados do fluxo de caixa para Da Silva (2008 p.112) proveniente
de diversos departamentos e o regime a ser utilizado o de caixa e no o de competncia.
Dessa forma, o responsvel pela rea deve dentro do modelo adotado consolidar o fluxo de
caixa.
Ainda Da Silva (2008 p.119) ressalta que o modelo a ser adotado deve possuir total
transparncia das informaes, a fim de facilitar na anlise de confrontao entre o planejado
e o ocorrido. Evidencia inclusive que cada setor tem suas particularidades e a movimentao
de entradas e sadas no necessariamente tendem a ser iguais at porque isso depender de
como o administrador ir conduzir o negcio.
Na concepo de Zdanowicz (2004) o fluxo de caixa um grupo de entradas e sadas
financeiras elaboradas no planejamento dentro de um certo perodo, onde o empresrio deve
ter todos os valores detalhados, sendo o mais especfico, pois dessa maneira o controle ser
mais eficaz, j que poder ser possvel ver as defasagens e corrigi-las o mais rpido possvel.
Dentro das variaes de modelos de fluxo de caixa existentes, evidenciei o encontrado
em Zdanowicz (2004 p. 145) por achar de fcil compreenso e prtico para utilizao, j que
est bem detalhado. Segue na prxima pgina:

Tabela 1: Modelo de Fluxo de Caixa Fonte: Zdanowicz (2004)

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Esse modelo possui trs colunas em cada perodo, justamente para colocar os valores
projetados e confront-los com os realizados e caso exista alguma diferena, deve ser inserido
no campo de defasagem. Importante destacar que essa planilha principal receber dados das
planilhas auxiliares. Desse jeito Zdanowicz (2004) enfatiza que a utilizao do mesmo
possibilita uma flexibilidade para a gesto e acompanhamento.
Na planilha anterior vemos 11 numeraes, que representam cada conta, as quais
sero detalhadas conforme Zdanowicz (2004 p. 147) abaixo:
- 1. Ingressos: entradas de caixa/bancos;
- 2. Desembolsos: todas sadas de operaes financeiras geradas pela produo,
comercializao e distribuio;
- 3. Diferena do perodo: ser a diferena entre ingressos e desembolsos;
- 4. Saldo inicial de caixa: saldo de caixa do final do perodo anterior;
- 5. Disponibilidade acumulada: ser a diferena entre o perodo apurado, acrescentado o
saldo de caixa do incio;
- 6. Nvel desejado de caixa: determinao do capital de giro mnimo para o perodo seguinte;
- 7. Emprstimos a captar: valores que sero buscados para suprir necessidades do caixa;
- 8. Aplicaes no mercado financeiro: quando houver recursos excedentes, sero aplicados
da melhor forma possvel no mercado financeiro;
- 9. Amortizaes: pagamento do principal emprestado;
- 10. Resgates das aplicaes: resgates das aplicaes no mercado financeiro para uso da
empresa;
- 11. Saldo final de caixa: ser o valor do saldo de caixa do prximo perodo projetado.
Assim, a planilha principal, a qual est na tabela 1, deve ser alimentada com as
planilhas auxiliares, as quais sero feitas para cada conta do ingresso e desembolso, a fim de
que se tenha detalhado todos os dados na empresa. Dessa forma, possvel o gestor analisar
minuciosamente o motivo dos seus resultados.

3.4.5 Controle
Conforme podemos verificar no mundo, que em qualquer atividade necessrio
existir controle, pois ele possibilita confrontar os resultados obtidos com os que foram
planejados, podendo dessa maneira corrigir os possveis desvios, a fim de alcanar as metas e
por consequncia chegar ao objetivo. Assim, sem essa ltima etapa que o controle,
praticamente o projeto pode ser um fracasso, porque na maioria das vezes nem sempre o
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proposto ocorre como o que foi projetado. Levando isso para o fluxo de caixa de uma
empresa o controle e os ajustes necessrios se no realizados podem ocasionar o fim do
negcio, j que na escassez de recursos, a empresa pode no conseguir um financiamento que
condiz com suas condies para pagar juros e amortizar o principal.
O controle no fluxo de caixa segundo Da Silva (2008 p.129) deve ser feito observando
ingressos e desembolsos comprovados por documentos, que mostrem a movimentao na
empresa. Assim, no acompanhamento necessrio que realizem uma anlise da situao, a
fim de programar as medidas corretivas, para atingir o planejamento. Aps, verificar o
andamento das atividades importante passar o conhecimento das diferenas ocorridas do
planejado para o efetivo com o objetivo que no se repita erros e acontea uma transmisso
de conhecimento para todos.
O grande valor do controle em um fluxo de caixa para J Zdanowicz (2004) est na
possibilidade de ajustes no andamento das atividades, conforme variaes do mercado e
imprevistos, que podero ocorrer diariamente. Cita que se deve ter acompanhamento da
movimentao bancaria, boletim do banco/caixa e do financeiro, em relao a entradas e
sadas de caixa. E por fim, o administrador financeiro tem a obrigao de confrontar o
planejado do que foi ocorrido para transmitir a cpula administrativa, a fim de atualiz-los
sobre a empresa.
Desse jeito, no adianta existir qualquer planejamento sem um controle adequado,
pois essa fase na gesto se mostra de extrema importncia, pois possibilitar diretoria tomar
a deciso com a possibilidade de visualizar exatamente onde est o problema, o qual levou o
resultado. Assim, para a implantao do fluxo de caixa essa etapa essencial para o
administrador obter resultados satisfatrios com a ferramenta.
Portanto, conseguimos ver a importncia do controle de fluxo de caixa, pois atravs
dele obtemos informaes sobre possveis problemas internos e externos, obtendo dessa
forma uma facilidade na tomada de deciso, j que possvel verificar a localizao e a
causa, fazendo correes do rumo. Por isso, imprescindvel para qualquer empresa a
implantao do modelo, a fim de que o gestor tenha a possibilidade de planejar e controlar o
seu negcio.





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4. PROPOSTA DE ELABORAO DE UM FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa considerado uma ferramenta fundamental para os administradores
financeiros, pois possibilita planejar e controlar o funcionamento financeiro da empresa.
Portanto, a proposta de elaborar um fluxo de caixa para a Imobras ter o objetivo de auxiliar
tomada de gesto.
O sistema a ser implantado ser de fcil utilizao, j que a organizao no possui
variaes bruscas e entradas e sadas do seu caixa so praticamente constantes. A exceo,
conforme o seu presidente comentou, ser na expanso da sua capacidade de produo, que
ocasionar movimentaes mais bruscas de ingressos e desembolsos.
Primeiramente, aps vrias visitas com conversas direta com o responsvel pela rea
financeira, efetuamos o levantamento de dados relativos a movimentao do seu caixa.
Embora, no tivesse os relatrios detalhados por ms, possua o consolidado do ano de 2010 e
o primeiro semestre de 2011e assim informou que o negcio apresentou sempre excessos de
recursos nas suas operaes e sempre manteve constantes e uniformes ingressos e
desembolsos. Salientou que anos anteriores teve algumas excees na movimentao de
entradas e sada devido a investimentos para expanso, no qual realizam um estudo antes e
ressalta que para 2011 no existe possibilidade para expandir, pois pretendem crescer 30%
somente com a sua capacidade de produo existente.
Existiram alguns obstculos no processo de coleta de informaes, porque no se tinha
de forma detalhada os perodos curtos (ms) e tambm pelo fato de ter que inserir dados no
computador, j que s tinha em folha de impresso.
Conforme a conversa com o administrador, escolheu-se por um planejamento de caixa
de curto prazo, ou seja, 6 meses. A justificativa para essa deciso est centrada no
crescimento da organizao, pois dependendo do cenrio econmico, caso continue um
crescimento nos mesmos nveis ser necessrio realizar mais investimentos para o aumento da
capacidade de produo em 2012. Logo, a sugesto para o perodo est centrada de que a
diretoria s planeja as estimativas a cada ano.
O modelo que ser utilizado o do Mtodo Direto, pois tem as caractersticas de
projetar as entradas e sadas futuras, as quais ocorrero no perodo. Assim, o seu objetivo
antever a liquidez futura da organizao baseado nas informaes de ingressos e desembolsos
do caixa no perodo planejado.
Dessa forma, o planejamento do projeto para elaborao do fluxo de caixa foi
realizado com informaes das receitas e despesas previstas somente para o segundo semestre
de 2011, conforme metas e objetivos da direo, a qual aponta um crescimento de 30% para
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2011. Por isso, sero desenvolvidas planilhas, as quais possibilitaro o controle do caixa, a
fim de confrontar o projetado com o efetuado, podendo por esse meio providenciar as
correes necessrias.
Portanto, constatado que essa ferramenta possibilita ao empresrio ter o
acompanhamento da movimentao do seu caixa, a fim de saber se ir ter excedentes ou
dficits no decorrer da sua operao. Desse jeito, poder analisar as melhores alternativas
cabveis para aplicaes financeiras dos recursos que sobraro, bem como negociar
previamente com instituies financeiras taxas de juros e prazos, caso tenha escassez de
capital para continuar as operaes.

4.1 INFORMAES HISTRICAS E FINANCEIRAS DO NEGCIO
Existe uma importncia imprescindvel na busca pela base histrica de dados da
empresa, pois existem ciclos operacionais e financeiros que dentro de uma normalidade
tendem a se repetir, j que o planejado dever estar em linha com os anos anteriores,
acrescentando claro a incorporao do crescimento, o qual est nas metas da organizao e
est plenamente possvel de alcanar, considerado a capacidade de produo e a demanda do
mercado.
Os dados histricos obtidos na empresa so referentes ao ano de 2010 e ao 1 semestre
de 2011. Embora no estejam abertos ms a ms e sim consolidados dentro do perodo. Ser
possvel projetarmos com uma margem de erro pequena, j que entradas e sadas so
constantes e uniformes. Isso trar um auxlio para a gesto na tomada de deciso, pois
facilitar na aplicao dos recursos excedentes, bem como poder realizar um planejamento
na falta de caixa, por capital de giro insuficiente ou tambm na idia de investimentos para
expandir.
Segue na prxima pgina o Balano Patrimonial e DRE do ano de 2009 e 2010, os
quais foram fornecidos pela empresa, a fim de avaliar primeiramente os seus nmeros:
50





Figura 8: Balano Patrimonial e DRE 2009 e 2010 Fonte: Imobras 2011

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Nos quadros a seguires sero detalhadas o histrico de 2010 com DRE detalhado da
empresa, pois dessa maneira conseguiremos junto com as metas para 2011, realizar o
planejamento e controle do fluxo de caixa.




Figura 9: DRE detalhado 2010 e 1 semestre de 2011 Fonte: Imobras 2011
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Assim, segue abaixo o grfico com ingressos e desembolsos ocorridos em 2010 e 1
semestre de 2011:


Figura 10: Ingressos e Desembolsos 2010 e 1 semestre de 2011

Podemos constatar que a diferena foi positiva em R$ 947.972,91 e conforme relato
do seu presidente. Todos os meses ocorreram excedentes no caixa, fazendo com que
realizassem aplicaes financeiras. Tambm de acordo com os seus dados no balano
patrimonial, possuem um capital de giro em torno de R$ 61.762,00 e o saldo inicial de caixa
em R$ 239.840,36.

4.2 PROJEO DE CAIXA
A projeo de caixa ser feita baseada no histrico disponibilizado pela empresa.
Alm disso, foi importante a conversa com seu Presidente, pois as informaes
disponibilizadas estavam consolidadas no ano e no existia um registro a cada ms. Portanto,
como se sabe que entradas e sadas no ms so praticamente iguais e constantes todo o ano e
colocando as estimativas de metas e objetivos de crescimento em torno de 30% sobre a
receita, faremos a elaborao para controle do fluxo de caixa.

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4.2.1 Ingressos
Os ingressos na disponibilidade imediata da empresa ser a projeo de 30% de
crescimento na receita bruta em relao ao ano de 2010 e a receita no operacional igual ao
perodo anterior dividindo igualmente entre os meses. As vendas, assim como os desembolsos
so realizados dentro de um perodo, ou seja, vista, pois a empresa no trabalha com
ingressos e desembolsos a prazo. A projeo para o 2 semestre de 2011 foi realizada junto
com a diretoria para analisar as possibilidades dentro da capacidade de produo e o atual
cenrio. Segue abaixo a tabela com a projeo para segundo semestre de 2011, sabendo-se
que no 1 semestre alcanou-se 50% do objetivo do ano, ou seja, se o perodo seguinte for
igual, teremos atingido o proposto para 2011:

Tabela 2: Ingressos projetados para 2 semestre de 2011


Tabela 3: Ingressos projetados detalhados para 2 semestre de 2011

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4.2.2 Desenbolsos
Com o objetivo de projetar o fluxo de caixa temos que alm de estimar as entradas
tambm as sadas. Logo, na organizao, a qual est sendo realizado o trabalho devemos
colocar os seguintes itens na nossa considerao: Devolues de produtos; Abatimentos;
ICMS; PIS; COFINS; Custos dos Produtos vendidos; Custo da mo de obra; Custos gerais de
fabricao; Outros gastos gerais; Despesas com ajustes de estoque; Despesas com pessoal;
Despesas gerais; Despesas com vendas; Despesas com veculos; Despesas administrativas;
Despesas com tributos e impostos; Encargos financeiros; Despesas no-operacional; Proviso
CSLL e IRPJ.

Tabela 4: Desembolsos projetados para 2 semestre de 2011



Assim, como nas projees de entrada de caixa, tambm me reuni com a diretoria para
poder estimar os impactos em cada conta das sadas e no anexo possvel constatar a planilha
55



detalhada de desembolsos. Por isso, utilizando a projeo do crescimento da receita bruta em
30%, segue na prxima pgina a tabela detalhada do quanto na estimativa poder evoluir
cada conta do desembolso proporcional a 2010 e em relao ao 1 semestre de 2011:

Tabela 5: Premissas para Desembolsos no 2 semestre de 2011

4.2.3 Nvel Desejado de Caixa
O nvel desejado de caixa uma estimativa prevista para o perodo subsequente do
disponvel que a empresa ter ao termino daquela fase. O objetivo de projetar essa conta
para facilitar a gesto financeira da organizao e isso tudo estar diretamente ligado com o
volume de entradas e sadas de caixa.
Essa etapa do processo de elaborao do fluxo de caixa pode impactar o negcio, pois
se o valor projetado no nvel de caixa for muito maior do que o necessrio deixar de ganhar
com aplicaes financeiras e se a quantia for menor faltar capital para sanar suas obrigaes,
o que nesse caso far com que a empresa busque recursos se sujeitando a taxas e prazos
estabelecidos pelas instituies financeiras.
56



Assim, conforme ser observado na planilha final feita para o fluxo de caixa da
organizao, a qual consta nos anexos, constar o que foi pr estabelecido em conjunto com o
Presidente da empresa como o nvel de caixa desejado para Imobras inicial e constante em R$
360.000, sendo que o excedente ir para aplicaes financeiras. Com isso, no final do perodo
analisar se distribuir maior valor de dividendos aos acionistas ou se investir mais na
empresa, conforme a demanda por seus produtos.
Portanto, o valor definido para o nvel desejado de caixa tem como base a anlise em
conjunto com diretoria que permite uma margem de segurana para a operao da empresa
em casos que considera de extremo pessimismo baseado na experincia que possuem no
mercado de mais de 30 anos.

4.2.4 Caixa Projetado
O caixa projetado para o 2 semestre do ano de 2011 espera-se um resultado melhor
referente ao de 2010, pois a empresa vem crescendo a cada perodo e isso constatado no
consolidado do 1 semestre desse ano, o que possibilita ganhos maiores devido ao aumento
de seu volume e gerao de caixa. Portanto, para melhor visualizao, segue abaixo e na
pgina seguinte trs grficos, onde pode se constar a evoluo de ingressos, desembolsos e a
diferena entre ambos com o ano de 2010 e o de 2011, sabendo-se que 1 semestre de 2011 j
est realizado e para o 2 semestre de 2011 projetado.


Figura 11: Somatrio de ingressos realizados em 2010 e 1 semestre de 2011
com projeo para 2 semestre de 2011.

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Figura 12: Somatrio de Desembolsos realizados em 2010 e 1 semestre de 2011
com Projeo para 2 semestre de 2011.


Figura 13: Diferena de ingressos e desembolso realizados em 2010 e 1 semestre
de 2011com projeo para 2 semestre de 2011.

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4.3 CONTROLE
O controle uma etapa fundamental em qualquer projeto ou negcio, pois de nada
serve um bom planejamento se em conjunto no vier o acompanhamento para verificar o
projetado com o efetuado. Por isso, uma das funes dos gestores est na verificao da
execuo do plano traado anteriormente, a fim de que possa, caso ocorra desvios do
estimado, corrigi-los o mais breve possvel.
Nesse trabalho, o qual foi a elaborao de planejamento de um fluxo de caixa para a
organizao deve-se efetuar o controle mensalmente e para isso, basta preencher a planilha
feita mensalmente. Assim, na necessidade de tomar decises corretivas, elas sero realizadas
o mais rpido possvel, evitando prejuzos ou ganhos menores no futuro.
Alm disso, o controle a ser realizado tambm facilitar a vida do gestor financeiro,
pois ir fornecer informaes para os prximos planejamentos. Desse modo, de esperar que
a futura elaborao de estimativas para 2012 sero mais precisas que essas do 2 semestre de
2011.
Segue abaixo e na pgina seguinte o modelo de fluxo de caixa ocorrido durante o 1
semestre de 2011 para que possamos analis-lo:

Tabela 6: Modelo de Fluxo de Caixa Imobras 1 Semestre de 2011.


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Tabela 7: Planilha auxiliar de Ingressos Imobras 1 Semestre de 2011

.
Tabela 8: Planilha auxiliar de Desembolsos Imobras 1 Semestre de 2011


Dessa forma, podemos concluir que a empresa nesse perodo conseguiu atingir as suas
metas para o perodo, no precisando tomar nenhuma medida corretiva, j que o seu fluxo
financeiro est ocorrendo sem desvios do planejado. Assim, importante realizar o
acompanhamento em perodos curtos, pois uma mudana do cenrio econmico pode afetar o
seu desempenho e sero necessrios ajustes, conforme desvios do que foi projetado.
60



4.4 CONSIDERAES FINAIS
A realizao desse projeto possibilitou apresentar organizao um modelo de fluxo
de caixa com projees para o perodo do 2 semestre de 2011 com base nos dados e
informaes obtidas na prpria empresa. Assim, ser deciso da diretoria de utilizar essa
ferramenta e at aprimor-la para os prximos perodos.
Um dos pontos importantes verificados que pode ocasionar maiores ganhos para a
empresa na negociao de compras e vendas, j que so realizados sempre vista. Caso,
consiga postergar o pagamento de fornecedores a empresa teria oportunidade de alavancar
mais seus resultados, j que o nvel desejado de caixa poderia ser menor. Assim como,
fornecendo a prazo para o seu cliente poderia conquistar um aumento da sua participao no
mercado, desse jeito possibilitando um poder de barganha maior com fornecedores e clientes
menores.
constatado que no nvel atual de produo e vendas a empresa est sustentvel, ou
seja, alm de margens positivas crescentes, tambm possui forte gerao de caixa para
operacionalizar o seu negcio. No entanto, caso a organizao continue crescendo
necessrio que utilize um acompanhamento para que no ocorra o efeito tesoura, ou seja, a
necessidade de capital de giro supere a capacidade da sua empresa de se autofinanciar.
O fluxo mensal de caixa da proposta tambm pode ser feito baseado em outros
perodos como dirio, trimestral, semestral e at mesmo como anual. Quanto mais curto o
prazo, maioria seria a facilidade para o controle, a fim de tomar as medidas corretivas, caso
seja necessrio. Dado a limitao de tempo e por ser o primeiro mtodo a ser implantado, o
modelo foi elaborado para ter o controle mensal, entretanto uma sugesto que a diretoria
realize os aprofundamentos e ajustes que for necessrio de acordo com o acompanhamento
do modelo proposto.
Para controle, a empresa pode utilizar planilhas de Excel nas quais contenham o
modelo desenvolvido no projeto, que foi elaborado por Zdanowicz (2004). Ressalta-se que
existem trs colunas no ms, onde dever ser inserido o projetado, e no acompanhamento
necessrio colocar o realizado e assim a defasagem ser obtida atravs da diferena dos dois.
Segue na pgina seguinte para melhor visualizao o modelo de fluxo de caixa:





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Modelo de Fluxo de Caixa


Perodo
s
JA
N
FE
V
..
.
DE
Z
Tota
l
itens P R D P R D P R D P R D P R D
1. INGRESSOS
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Receitas no operacionais
SOMA
2. DESEMBOLSOS
Devolues de produtos
Abatimentos
ICMS
PIS
COFINS
Custos dos produtos vendidos
Custos da Mao de obra
Gastos gerais de fabricao
Outros gastos gerais
Despesas com ajustes de estoque
Despesas com pessoal
Despesas gerais

Despesas com vendas
Despesas com veiculos
Despesas administrativas
Despesas com tributos e impostos
Encargos financeiros
Despesas no operacional
Proviso do CSLL e IRPJ
SOMA
3. DIFERENA DO PERIODO (1-2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. DISPONIBILIDADE ACUMULADA ( 3+4)
6.NVEL DESEJADO DE CAIXA PROJETADO
7. EMPRESTIMOS A CAPTAR
8. APLICAES NO MERCADO FINANCEIRO
9. AMORTIZAES DE EMPRESTIMOS
10. RESGATES DE APLICAES FINANCEIRAS
11. SALDO FINAL DE CAIXA PROJETADO

* P= Projetado; R= Realizado; D=
Defasagem
Zdanowicz (2004 p.145)


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5. CONCLUSES
Este projeto realizado proporcionou um aprendizado, no qual foi aliada a prtica com
a teoria ensinada ao longo da faculdade. Dessa forma, pode se constatar as diferenas entre os
dois e como os fatores internos e externos podem ocasionar desvios do projetado.
Uma das ferramentas para gesto, que aparece como de fcil utilizao e agrega para
o administrador financeiro o planejamento e controle do fluxo de caixa, pois ele possibilita
antever situaes e podem-se procurar solues adequadas de forma antecipada. Assim como,
tambm, possvel realizar anlises de suas atitudes em relao ao projetado, a fim de
realizar medidas corretivas quando necessrio.
Esse trabalho foi realizado com o objetivo de agregar valor para empresa. Por isso, os
instrumentos desenvolvidos, o qual faz parte planilhas com projees e controle do fluxo de
caixa, tiveram a finalidade de possibilitar a empresa planejar-se antecipadamente quando
houver excesso ou escassez de recursos financeiros.
O mtodo para fazer o projeto foi o estudo de caso, pois com ele pode-se comparar a
fundamentao terica utilizada com a prtica. Com isso, foi feito empresa um modelo de
fluxo de caixa pelo mtodo direto para o 2 semestre de 2011, o qual est projetado com as
premissas desenvolvidas no trabalho.
A coleta de informaes e as reunies realizadas com a diretoria foram essenciais para
atingir os objetivos propostos. Assim, podem-se fazer planilhas auxiliares para realizar a
finalizao da planilha central, a fim de proporcionar para empresa esse instrumento de
gesto.
Um dos pontos crticos para o desenvolvimento dessa tarefa foi falta de detalhes dos
dados financeiros, pois eles esto consolidados anualmente e no existem registros de fluxos
mensais. A projeo do fluxo de caixa mensal no est registrada e anteriormente eram feitos
de maneira informal. No entanto, tive total apoio da diretoria, pois comentaram que
pretendem crescer e o uso de ferramentas de gesto so necessrias para poderem ter um
acompanhamento de perto dos seus negcios.
O desenvolvimento do projeto visa facilitar a tomada de deciso do gestor financeiro,
pois existir um acompanhamento mensal com as planilhas. E, alm disso, ser essencial para
as prximas elaboraes, porque cada vez mais as estimativas chegaro mais perto do
efetuado. Assim, possvel maximizar os resultados da organizao, fazendo com que possa
crescer de forma sustentvel.
Conforme verificado, todas as metas e objetivos foram realizados com sucesso e com
isso foi agregado conhecimento para ambos no final do projeto. Sendo, que o trabalho final
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foi fornecido para a Imobras, a fim de que a diretoria possa fazer sua anlise, para que
formalize o processo na empresa, j que no so necessrios grandes investimentos e pode
gerar resultados positivos para a organizao.
Portanto, a vivncia prtica realizada nesse trabalho serviu de experincia para colocar
a teoria na realidade do mundo dos negcios. Desse jeito, pode se constatar que, realmente,
com o planejamento financeiro possvel melhorar processos para gerar valor, porm
existem desvios de rumos que devem ser ajustados com o controle, a fim de obter melhores
resultados.























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6. REFERNCIAS
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7. ANEXOS



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