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A natureza do empreendedorismo A evoluo do pensamento em torno do empreendedorismo O cidado (e o Governo?) como empreendedor e como inovador
Empreendedorismo
A origem da palavra remonta ao sculo XVII, em Frana, onde um empreendedor era um indivduo que recebia comisso de pessoa com fundos para investir (o investidor), no sentido de aceitar um projecto comercial especfico (o projecto).
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Empreendedor
Empreendedor uma pessoa que combina factores de produo de forma inovadora para gerar valor econmico O Empreendedor recompensado atravs do rendimento econmico gerado enquanto retorno pelo risco assumido
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Empreendedor
Inventor
Visionrio
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A natureza do empreendedorismo
Das 90 definio analisadas no estudo da Gartner (1990), ressaltam 3 dimenses de caracterizao do empreendedor:
1. Gestor, que desenvolve uma actividade composta por tarefas especficas; 2. Agente econmico, que gera alteraes nos sistemas econmicos; 3. Indivduo, dotado de caractersticas pessoais, psicolgicas e de personalidade prprias.
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A natureza do empreendedorismo
1. O empreendedor como Gestor: -Identificador de oportunidades de negcio -Fundador/Proprietrio de novas empresas - Introdutor de inovaes no mercado -Aplicador de conhecimentos e experincias -Lder de uma organizao
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A natureza do empreendedorismo
2. O empreendedor como alteraes econmicas Agente de
- Combinador de factores de produo - Gerador de eficincia de mercado - Tomador de riscos - Maximizador de retorno de investidores - Processador de informao de mercado
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A natureza do empreendedorismo
3. O empreendedor enquanto Pessoa Grande pessoa Desajustado social Tipo de Personalidade Traos de Personalidade Modelos de desenvolvimento social fundamental ter presente que a existncia de uma personalidade empreendedora que predispe ao sucesso empresarial est longe de ser clara e bastante controversa.
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Classificao de empreendedores
Uma das abordagens possveis classifica os empreendedores entre: os que criam oportunidades (Craft), privilegiando o lucro ou o crescimento (numa lgica orgnica ou por via de aquisies) os que exploram oportunidades (Oportunistas) Outra abordagem possvel classifica os empreendedores entre: Nascentes Novios Actuando em Srie Actuando em Portfolio
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Baixo RISCO
Alto
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
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Empreendimento / Empresa
Empreendedorimo e inovao
A Inovao uma combinao de:
Novos tipos de produtos ou servios Novos benefcios para o consumidor Novas formas de distribuio Novas formas de comercializao
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Resultado: No foi encontrada nenhuma correlao com a experincia de vida ou traos de personalidade
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Pragmatismo
Personalidade
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- Schumpeteriana
- Empreendedor = Inovador
- Estruturalista
- Empreendedor = Estratega
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Teorias da personalidade
Fenomenolgica Disposicional Psico-analtica Neo-analtica Bio-determinada Evolutiva Educacional Cognitiva Atribucional
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Pragmatismo terico
As teorias descritivas defendem uma correlao entre personalidade e desempenho
Empreendedor
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
Personalidade
Desempenho
Correlao
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Pragmatismo terico
As teorias normativas sustentam que os empreendedores com uma personalidade especfica tero um desempenho especfico
Empreendedor
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
Personalidade
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Desempenho
Pragmatismo terico
As teorias prescritivas sugerem que os empreendedores que perseguem um dado desempenho devem adoptar um estilo de personalidade
Empreendedor
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
Personalidade
Desempenho
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Empregos convencionais
Empreendedorismo
Queda
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Opo empreendedora
A disponibilidade de empreendedores determinada por: 1. Pull factors, que promovem o empreendedorismo como uma opo positiva: - Remunerao financeira - Liberdade de trabalhar para si prprio - Realizao profissional - Liberdade para perseguir inovaes - Desejo de asceno social
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Opo empreendedora
2. Push factors, que retiram pessoas do mercado de trabalho convencional: - Desemprego - Insegurana no emprego - Bloqueio de promoes e despromoes - Desajustamento organizacional - Liberdade limitada - Excluso econmica
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Opo empreendedora
3. Factores de inibio, que desencorajam a opo empreendedora: - Identificao de uma oportunidade de negcio - Incapacidade para obter capital inicial - Elevado custo de arranque - Elevado risco do meio envolvente - Restries culturais - Restries legais
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Tornar-se empreendedor
Necessidades de desenvolvimento pessoal Conhecimento Necessidades de desenvolvimento pessoal
Possibilidade Necessidades sociais Risco Necessidades econmicas Valncia Satisfao num Satisfao no ISCTE Business School - Empreendedorismo emprego convencional empreendedorismo Necessidades econmicas Necessidades sociais
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
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Mercado de empreendedores
Oferta Recompensa para Empreendedores
Procura
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
Nmero de Empreendedores
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Opo empreendedora
Disponibilidade de empreendedores: Os gestores decidem-se pelo empreendedorismo depois de considerarem a forma como a opo por uma carreira empreendedora pode satisfazer necessidades econmicas, sociais e de desenvolvimento pessoal. A deciso de iniciar um projecto tem estado sobre escrutnio e est a ser explorada sob as perspectivas econmica, psicolgico-social e psicolgico-cognitivo. Vrios modelos foram propostos. Mazzarol (1999) desenvolveu um modelo que observa a interaco de factores da envolvente (network social, disponibilidade de capital, apoio poltico, disponibilidade de informao) com factores da personalidade (background social, etnia, gnero, ...) para modelar a intencionalidade que est prxima da deciso de iniciar o projecto.
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Opo empreendedora
Quem se torna empreendedor?
Na ausncia de uma personalidade ou caractersticas inatas que identificam / geram um empreendedor, haver que identificar um conjunto de histrias ou experincias de vida que encorajam um indivduo a seguir um caminho de empreendedor:
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Opo empreendedora
Miner (1997) sugere quatro tipos de indviduos que se tornam empreendedores: O personal achiever: o indviduo que tem por objectivo vencer e que escolhe a opo empreendedora para o atingir. Caractersticas: objectivos claros, trabalhador e dedicado; O super-vendedor: Grande capacidade de entender a necessidade do cliente, e de comunicar a oferta de forma eficaz. Esto motivados para o empreendedorismo sobretudo pela capacidade de venda; O verdadeiro Gestor: Aquele que procura aplicar as suas capacidades de gesto num projecto seu; O gerador da ideia: Possui uma inovao, e segue o caminho empreendedor para a pr em prtica.
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A funo econmica do empreendedor Perceber e lidar com o (in)sucesso O empreendedorismo e o desenvolvimento (econmico)
completaram
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Empreendedorismo e informao
A Economia clssica assume que todas as Partes de um Contrato tm o mesmo grau de conhecimento. Este pressuposto no sustentvel no mundo real e, bem assim, nos acordos empreendedor investidor (agente principal). Economics of Information revolucionou o pensamento acerca dos Contratos, na presena de assimetria de informao, ou seja, quando uma das Partes conhece algo que a outra desconhece. A assimetria de informao conduz a uma de trs situaes:
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Assimetria de informao
(i) Moral Hazard, quando o Principal no consegue
ver o que o Agente faz ou existe um elevado custo de monitorizao
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Outputs do projecto
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Publicado em: Sarkar, S. (2010), Empreendedorismo e Inovao, Escolar Ed. ISCTE Business School - Empreendedorismo
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O empreendedorismo e o desenvolvimento
Os Empreendedores e o processo empreendedor so reconhecidos pelo desempenho de um papel crucial no desenvolvimento econmico de regies e pases. Existe no entanto alguma falta de clareza quanto ao exacto papel do empreendedor, devido a: Inexistncia de consenso quanto definio de empreendedor; Funo do empreendedor num sistema econmico (reconhecimento oportunidades?, assumpo de riscos?, criao de mercados?); Dificuldade em identificar causalidade: a existncia de empreendedores que gera riqueza ou a riqueza que gera empreendedores.
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O empreendedorismo e o desenvolvimento
Os Empreendedores tendem a desenvolver-se em melhores condies onde existe um Governo eficaz e aberto relativamente a:
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Fornecimento de um suporte legislativo adequado; Restries ao tamanho do sector pblico; Baixa carga fiscal e no geradora de distores; Apoio ao comrcio livre internacional; No discriminao contra etnias / religies; Tolerncia-zero com corrupo.
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O empreendedorismo e o desenvolvimento
O comportamento dos empreendedores influenciado, mas no determinado, por um conjunto de factores sociais e culturais. Claramente, por exemplo, um empreendedor americano tende a reagir de forma diferente de um asitico. No entanto, a influncia da cultura na inclinao empreendedora no deve ser exagerada (fenmeno universal), embora existam nuances culturais fornecidas por: Diferentes estruturas cognitivas; Crenas religiosas; Diferentes atitudes perante relaes interpessoais; Diferentes atitudes perante inovao; Existncia de diferentes tipos de redes sociais.
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Factores de insucesso
- Curto perodo de estudo - Capital inicial baixo - Ausncia de um Plano de Negcio - Falta de cuidado na composio da gama de produtos - Ausncia de pesquisa do mercado
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A Longa Noite
Conselhos anti-lceras:
Aprender a gerir os Velhos do Restelo Ser comedidos nos Entusiastas Aprender a gerir a Desiluso Resistir persistentemente ao No Tentar contornar os Sim, mas Aprender a gerir o Falhano como uma oportunidade de crescer Your most unhappy customers are your greatest source of learning. Bill Gates (1955 - )
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A oportunidade de negcio
O processo empreendedor
Oportunidade, Recursos e Organizao
Empreendedor Indivduo (ou equipa) que inicia, desenvolve e lidera um empreendimento Oportunidade Uma falha de mercado susceptvel de ser explorada para criar valor Recursos As coisas e as pessoas que os empreendedores utilizam para desenvolverem os seus empreendimentos Organizao Conjunto de recursos controlados pelo empreendedor
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O processo empreendedor
O processo empreendedor consiste assim na criao de valor atravs da identificao, pelo empreendedor, de novas oportunidades, atraindo os recursos necessrios para perseguir e prosseguir essas oportunidades, de forma inovadora (fazendo algo diferente e de forma diferente melhor), e construindo uma organizao para gerir esses recursos e fazer chegar a inovao ao mercado, de forma rentvel, satisfazendo a oportunidade.
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Processo
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Fazer a diferena
Empreendedorismo - Trazer mudana, fazer a diferena - Explorar a inovao de forma a criar valor - Criar algo NOVO, DIFERENTE e MELHOR - Identificar o potencial de mudana para melhor
Innovation distinguishes between a leader and a follower Steve Jobs (1955 - ) "Some people see things as they are and say why? I dream things that never were and say why not? Robert Kennedy / George Bernard Shaw
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A funo do empreendedor
- Procurar, Identificar e Analisar Oportunidades - Atrair, Moldar e Gerir Recursos - Liderar, Focar, Dirigir a Organizao
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Recursos
Os recursos podem ser: - Capital (dinheiro) - Pessoas - Activos - Informao E so caracterizados pelos seguintes atributos: - Utilidade = Cumprem uma funo - Valor = Tm um preo - Troca = Existem mercados para serem transaccionados
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O processo empreendedor
Quadro resumo de trs exemplos de negcios empreendedores globais:
Empresa Oportunidade
McDonalds
Desejo de comida rpida, conveniente, refeies consistentes Marca, Lojas, Localizao, Pessoas Produo em srie; Lojas Produo e distribuio standardizada nas Lojas; Financiamento e Marketing central Atitude positiva; Preocupao com a qualidade; Focus no cliente
Microsoft
Desejo de processar informao
Pessoas, Conhecimento, Patentes, Marca. Equipas de projecto in situ Desenvolvimento produto, produo, distribuio e marketing centralizados Inovadora e criativa; Gesto informal.
Cultura
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O processo empreendedor
Foco Oportunidade Ajuste
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A oportunidade de negcio
Gap deixado no mercado por aqueles que nele operam Fazer diferente / Fazer melhor (do ponto de vista do Cliente)
A oportunidade de negcio
Ideias base: Uma oportunidade de negcio uma falha de mercado, que representa a possibilidade de criao de valor. a possibilidade de fazer de forma diferente (inovando) e de fazer melhor. As oportunidades so exploradas atravs de inovao uma melhor forma de realizar algo em benefcio de um cliente. E este o campo das oportunidades. De todas as possibilidades. Uma oportunidade de negcio assim a possibilidade de fazer algo de forma diferente (inovando) e melhor. A inovao a forma de fazer algo de forma diferente e melhor, combinando de forma inovadora os trs principais factores: matrias-primas/activos; trabalho e capital. Os empreendedores, como inovadores, so aqueles que combinam de forma diferente estes trs recursos, apresentando-os em seguida ao mercado.
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PESSOAS
Valor cria-se combinando estes 3 factores de forma a satisfazer necessidades humanas Inovao uma NOVA combinao destes 3 factores
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A oportunidade de negcio
reas de inovao com valor:
Novos produtos: Novos servios: Novas tcnicas de produo: Novas prticas operacionais: Novas formas de entrega do produto / servio ao cliente: Novas formas de comunicar com o cliente: Novas formas de gerir relaes na organizao: Novas formas de gerir relaes entre organizaes:
Embora a inovao seja definida como um aspecto-chave do empreendedorismo, os projectos empreendedores distinguem-se quanto ao grau de inovao que adoptam, conceito concretizado por Manimala (1999) 7 2 ISCTE Business School - Empreendedorismo
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A oportunidade de negcio
Oportunidade e motivao empreendedora A oportunidade assim como vimos um espao de mercado ou a possibilidade de fazer algo de diferente e melhor; a inovao o meio de fazer algo de diferente que preencha esse gap, ou seja, o meio de prosseguir a oportunidade. Empreendedores e a oportunidade; A prioridade da oportunidade sobre a inovao; A necessidade de conhecimento para identificar oportunidades.
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A oportunidade de negcio
Empreendedorismo: Risco, Ambiguidade e Incerteza
Embora seja muitas vezes apontado aos empreendedores a tomada de risco, de facto, acabam por ser os investidores a assumir esse risco. Tal no impede, no entanto, que os empreendedores, efectivamente faam a gesto do risco, tomando decises, as quais, em funo do conhecimento subjacente relativo a actos e resultados, podero ser caracterizadas da seguinte forma: Decises em contexto de certeza Decises em contexto de risco Decises em contexto de incerteza Decises em contexto de ambiguidade Decises em ignorncia A maior parte das decises empresariais so tomadas em contexto de incerteza ou ambiguidade, e no em contexto de risco.
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A oportunidade de negcio
Empreendedorismo: Risco; Ambiguidade e Incerteza (cont.) O que os empreendedores fazem ser no tanto assumir risco directamente, mas transformar incerteza (e ignorncia) em risco (com probabilidade associada) em nome dos investidores, utilizando o seu conhecimento e experincia para clarificar os cenrios possveis. Em chins existe o caracter que representa crise e o caracter que representa mudana. Quando estes dois caracteres se juntam, formam a palavra oportunidade. Porque que isso acontece? Porque que quando a crise e a mudana se fundem existe uma oportunidade? Um economista responder que, nessas condies, existem desequilbrios, leis que mudam, situaes que se alteram, necessidades novas que se criam. Dirvos- de seguida que empreendedor aquele que aproveita e tira vantagem de semelhantes condies, quem abre portas onde outras se fecharam.
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A oportunidade de negcio
Empreendedorismo: Risco; Ambiguidade e Incerteza (cont.) Ser que tambm ns poderemos identificar e aproveitar oportunidades? A resposta positiva, com algumas condies que desfazem alguns mitos: S existe oportunidade se existir mercado; Ns no podemos criar a necessidade; Uma ideia no uma oportunidade embora no mago de uma oportunidade exista sempre uma ideia; O que oportunidade para uma pessoa pode no ser para outra; Um empreendedor empenhado detecta uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito tarde, ou demasiado cedo; Quantidade gera qualidade; As oportunidades representam desafios, uma forma diferente de pensar; Viva a sua vida, completa e plenamente como um empreendedor. No olhe apenas o que o rodeia: VEJA; A tarefa de encontrar oportunidades um processo continuo ao qual Vocs tm de se dedicar numa perspectiva de longo prazo; No espere que as oportunidades venham at si. Procure-as ISCTE Business School - Empreendedorismo
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Anlise de Problemas
O que podia ser melhor? Como resolver este problema?
Propostas do Consumidor
No seria porreiro se
Juntar caractersticas
Telefone, Agenda, Fotos, Rdio, etc
Mtodo Combinado
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Introduo
Qualquer oportunidade pode ser capitalizada atravs de uma variedade de conceitos de negcio diferindo segundo as competncias, capacidades e interesses do empreendedor que poder comear por se fazer a si prprio algumas perguntas:
Que competncias tcnicas tenho? Quais os meus interesses? O que sei fazer bem? O que gosto de fazer? Que servios ou produtos vou vender? A minha ideia acrescenta valor e preenche uma necessidade existente? Quem so os meus concorrentes? Qual a minha vantagem competitiva?
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Introduo
Critrios para um bom conceito de negcio: 1. 2. 3. 4. 5.
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Posicionamento
Localizar/posicionar a janela/projecto significa desenvolver uma posio / posicionamento para o novo projecto e a sua oferta no mercado. O posicionamento fornece uma ferramenta muito til ao empreendedor, quer para conhecer o enquadramento competitivo que o rodeia, quer para a tomada de decises.
Identificar janela de mercado; Posicionar o projecto; Estruturar o projecto com vantagem competitiva; Defesa de nicho de mercado.
Posicionamento estratgico
Identificar o posicionamento estratgico um aspecto crucial no processo de planeamento de um projecto. O posicionamento estratgico a forma como o projecto, como um todo, se posiciona face aos seus concorrentes, no mercado competitivo. Abell (1980) sugere que o espao competitivo pode ser definido em quatro dimenses:
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Fase na cadeia de valor; Segmentos de mercado abordados; Necessidades de clientes satisfeitas; Meios para a satisfao de necessidades
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Posicionamento de mercado
O posicionamento de mercado descreve a forma como os produtos / servios da empresa se posicionam no mercado face concorrncia. A primeira etapa na avaliao do posicionamento de mercado a de compreender os critrios pelos quais os consumidores distinguem os diferentes produtos e at que ponto so substituveis: Preo; Qualidade percebida; Imagem demogrfica; Performance; Nmero e tipo de caractersticas; Imagem de marca; Servio e apoio; Atitude perante o fornecedor;
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Posicionamento de mercado
Outra forma de pensar o posicionamento o de considerar trs aspectos do produto oferecido, designadamente quanto forma como o consumidor se relaciona com o produto: 1- Funo core 2- Sensao induzida pelo produto 3 - Benefcios emocionais O objectivo do posicionamento de mercado o de reduzir a possibilidade de o consumidor percepcionar que o produto/servio substituivel pelos produtos concorrentes, ou seja, focalizando a oferta nas necessidades do cliente de uma forma nica e efectiva, e procurando, assim, evitar uma concorrncia directa com players estabelecidos.
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Exemplo
Para mulheres que querem o melhor para a sua pele e que esto preocupadas com a sua falta de hidratao, se usarem Dove, em vez de outros sabonetes, obtm uma pele suave e hidratada, porque Dove tem de creme hidratante.
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Necessidade de informao
A informao pode orientar a aco. Todavia a ausncia de informao no deve servir de justificao para a inaco. Os empreendedores eficazes ponderam o valor da informao com o custo da sua obteno. A informao considerada um investimento no projecto.
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Anlise da oportunidade
Existem dois tipos de questes que devem ser efectuadas / colocadas para uma completa apreciao de uma oportunidade: Quem? O qu? Porqu? - Perguntas relativas natureza da oportunidade, qualidades e abordagens que podem ser utilizadas para a desenvolver. So melhor respondidas atravs de critrios qualitativos. Quanto? Quantos? Refere-se ao valor da oportunidade e ao esforo que deve ser colocado na sua explorao. Estas questes devem ser respondidas atravs de critrios quantitativos.
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Custo de start-up; Envolvimento de players externos; Disponibilidade e custo de informao; Percepo do risco de negcio e ambiguidade; Apoio externo nas actividades de planeamento; Estilo prprio do empreendedor.
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A proposta de valor
A Organizao como coordenadora de aces; A Organizao como um agente independente; A Organizao como um network de Contratos; A Organizao como um conjunto de recursos; A Organizao como um sistema; A Organizao como um processador de informao. Estas diferentes vises sobre a Organizao no so mutuamente exclusivas, sendo mesmo complementares, mas se os empreendedores querem compreender totalmente o seu negcio ento tero de saber compreender todas estas perspectivas para ganharem uma viso completa. ISCTE Business School - Empreendedorismo
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Aco dirigida: Rotinas e procedimentos Estratgia organizacional: Cultura organizacional: Viso transmitida
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Viso empreendedora
O que a viso empreendedora?
A viso empreendedora uma fotografia do novo mundo que o empreendedor pretende criar, e o empreendedor motiva-se com a possibilidade da sua passagem realidade. A viso existe na tenso entre o que e o que pode ser. Esta viso uma poderosa ferramenta porquanto: Fornece uma direco (luz ao fundo do tnel?!); Ajuda o empreendedor a fixar metas; Guia a gerao de estratgia do projecto; Pode ser utilizada para atrair players para o projecto; Desempenha um papel crucial na estratgia de comunicao e liderana do projecto.
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Viso empreendedora
Desenvolvimento da Viso
A viso assim o ponto de partida para dar forma e direco ao projecto, e assim poder constituir a base da estratgia do mesmo. A Viso desenvolve-se a partir da ideia de que a situao resultante pode ser diferente e melhor do que a situao actual. Mas, esta Viso tem de ser questionada, de forma a enfoc-la e de forma a perceber porque razo essa Viso oferecer um mundo de maior valor e como ir remunerar os players do projecto. Para tal a Viso pode ser questionada quanto a: Qual ser a fonte do valor a ser criado?; Quem estar envolvido (players do projecto)?; Porque que os players estaro melhor no projecto do que fora dele? Qual o retorno? Que relaes tero de ser criadas?
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Este questionar da Viso deve ser um processo contnuo, de forma a ajustar e refinar permanentemente o sentido do projecto.
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Viso empreendedora
Conhecimento e informao
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
Viso empreendedora
A viso do empreendedor confere direco ao projecto e motiva-o no sentido de o desenvolver. Porm, para essa viso ser utilizada para captar players para o projecto, podero ser utilizadas algumas abordagens no sentido de comunicar essa mesma viso:
I have a dream...: Referir objectivos especficos: Referir estratgia; Contador de histrias; Forma como o mundo pode melhorar com o projecto; O que est no projecto para o player.
Estas abordagens podem ser complementares. A forma e capacidade de articular a Viso e de a comunicar de forma eficaz aos diferentes players constitui a base em que o Empreendedor constroi a sua Liderana e Poder. A noo de viso empreendedora sugere que este antecipa de alguma forma o futuro, o que implica ter capacidade de viso estratgica. Esta capacidade pode constituir-se como uma forte vantagem competitiva, ao permitir ao projecto antecipar oportunidades futuras e adoptar formas de as explorar minimizando riscos (ao antecip-los). ISCTE Business School - Empreendedorismo
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Misso empreendedora
Uma Misso, uma declarao formal definindo a razo de ser do projecto e os seus objectivos, ou seja, definindo a natureza do projecto, o que pretende atingir e como o pretende atingir.
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Porque que uma Misso bem definida pode beneficiar o projecto? Articulao da viso do empreendedor; Fomenta a anlise do projecto; Define o mbito do projecto; Guia para fixao de objectivos; Clarifica opes estratgicas; Facilita a comunicao acerca do projecto com potenciais investidores; Agrega diferentes grupos accionistas dispersos; Funciona como ponto de referncia em perodos de mudana.ISCTE Business School - Empreendedorismo
Misso empreendedora
Uma Declarao de Misso pode definir O QUE que o projecto pretende atingir e OS VALORES que seguir enquanto desenvolve o seu negcio. A Declarao de Misso poder incluir os seguintes elementos: mbito do produto / servio; Grupos de clientes-alvo; Benefcios oferecidos / necessidades satisfeitas; Inovao em que o projecto se baseia e fontes de vantagem competitiva sustentvel; Expectativas do projecto.
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Misso empreendedora
Desenvolvendo a Declarao de Misso
A Misso dever ser apropriada de acordo com a oportunidade que pretende explorar e a inovao que pretende utilizar. A Misso dever desenvolver o negcio mas ser consistente com as suas ambies, realista com a oportunidade que enfrenta e compatvel com as suas capacidades para explorar essa oportunidade.
Existem duas abordagens para o desenvolvimento da Misso: Desenvolvimento por consenso; Desenvolvimento por imposio. Para ser til e eficaz como ferramenta, a Misso dever ser / incluir: nfase no que distingue o projecto; Informativa; Clara e no ambgua; Deve ter impacto; ISCTE Business School - Empreendedorismo Memorvel.
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Universo Produto
Extenso desejada
Inovao Valores
Necessidades servidas
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
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AVALIAO DO PROJECTO
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Business Plan
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Argumentos
Pressupostos acerca do mercado; Procura neste sector alta e com tendncia crescente; Condies de mercado oferecem potencial de novas entradas.
Evidncia
Racional para definio de mercado; Estudo de mercado: dimenso, taxa crescimento, estrutura Estrutura de fornecimento existente
Dados de custos e projeces financeiras; Pressupostos s/ volumes, preos, custos e condies de procura; Benchmark de custos da concorrncia e investimento; Anlise de cenrios.
CV managers; Evidncia de experincia relevante, qualificaes, conhecimento do sector e sucessos passados; Evidncia de capacidades de liderana.
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A proposta de valor
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A Organizao como coordenadora de aces; A Organizao como um agente independente; A Organizao como um network de Contratos; A Organizao como um conjunto de recursos; A Organizao como um sistema; A Organizao como um processador de informao. Estas diferentes vises sobre a Organizao no so mutuamente exclusivas, sendo mesmo complementares, mas se os empreendedores querem compreender totalmente o seu negcio ento tero de saber compreender todas estas perspectivas para ganharem uma viso completa. ISCTE Business School - Empreendedorismo
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Aco dirigida: Rotinas e procedimentos Estratgia organizacional: Cultura organizacional: Viso transmitida
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Viso empreendedora
O que a viso empreendedora?
A viso empreendedora uma fotografia do novo mundo que o empreendedor pretende criar, e o empreendedor motiva-se com a possibilidade da sua passagem realidade. A viso existe na tenso entre o que e o que pode ser. Esta viso uma poderosa ferramenta porquanto: Fornece uma direco (luz ao fundo do tnel?!); Ajuda o empreendedor a fixar metas; Guia a gerao de estratgia do projecto; Pode ser utilizada para atrair players para o projecto; Desempenha um papel crucial na estratgia de comunicao e liderana do projecto.
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Viso empreendedora
Desenvolvimento da Viso
A viso assim o ponto de partida para dar forma e direco ao projecto, e assim poder constituir a base da estratgia do mesmo. A Viso desenvolve-se a partir da ideia de que a situao resultante pode ser diferente e melhor do que a situao actual. Mas, esta Viso tem de ser questionada, de forma a enfoc-la e de forma a perceber porque razo essa Viso oferecer um mundo de maior valor e como ir remunerar os players do projecto. Para tal a Viso pode ser questionada quanto a: Qual ser a fonte do valor a ser criado?; Quem estar envolvido (players do projecto)?; Porque que os players estaro melhor no projecto do que fora dele? Qual o retorno? Que relaes tero de ser criadas?
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Este questionar da Viso deve ser um processo contnuo, de forma a ajustar e refinar permanentemente o sentido do projecto.
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Conhecimento e informao
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
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Viso empreendedora
A viso do empreendedor confere direco ao projecto e motiva-o no sentido de o desenvolver. Porm, para essa viso ser utilizada para captar players para o projecto, podero ser utilizadas algumas abordagens no sentido de comunicar essa mesma viso:
I have a dream...: Referir objectivos especficos: Referir estratgia; Contador de histrias; Forma como o mundo pode melhorar com o projecto; O que est no projecto para o player.
Estas abordagens podem ser complementares. A forma e capacidade de articular a Viso e de a comunicar de forma eficaz aos diferentes players constitui a base em que o Empreendedor constroi a sua Liderana e Poder. A noo de viso empreendedora sugere que este antecipa de alguma forma o futuro, o que implica ter capacidade de viso estratgica. Esta capacidade pode constituir-se como uma forte vantagem competitiva, ao permitir ao projecto antecipar oportunidades futuras e adoptar formas de as explorar minimizando riscos (ao antecip-los). ISCTE Business School - Empreendedorismo
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Misso empreendedora
Uma Misso, uma declarao formal definindo a razo de ser do projecto e os seus objectivos, ou seja, definindo a natureza do projecto, o que pretende atingir e como o pretende atingir.
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Porque que uma Misso bem definida pode beneficiar o projecto? Articulao da viso do empreendedor; Fomenta a anlise do projecto; Define o mbito do projecto; Guia para fixao de objectivos; Clarifica opes estratgicas; Facilita a comunicao acerca do projecto com potenciais investidores; Agrega diferentes grupos accionistas dispersos; Funciona como ponto de referncia em perodos de mudana.ISCTE Business School - Empreendedorismo
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Misso empreendedora
Uma Declarao de Misso pode definir O QUE que o projecto pretende atingir e OS VALORES que seguir enquanto desenvolve o seu negcio. A Declarao de Misso poder incluir os seguintes elementos: mbito do produto / servio; Grupos de clientes-alvo; Benefcios oferecidos / necessidades satisfeitas; Inovao em que o projecto se baseia e fontes de vantagem competitiva sustentvel; Expectativas do projecto.
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Misso empreendedora
Desenvolvendo a Declarao de Misso
A Misso dever ser apropriada de acordo com a oportunidade que pretende explorar e a inovao que pretende utilizar. A Misso dever desenvolver o negcio mas ser consistente com as suas ambies, realista com a oportunidade que enfrenta e compatvel com as suas capacidades para explorar essa oportunidade.
Existem duas abordagens para o desenvolvimento da Misso: Desenvolvimento por consenso; Desenvolvimento por imposio. Para ser til e eficaz como ferramenta, a Misso dever ser / incluir: nfase no que distingue o projecto; Informativa; Clara e no ambgua; Deve ter impacto; ISCTE Business School - Empreendedorismo Memorvel.
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Universo Produto
Extenso desejada
Inovao Valores
Necessidades servidas
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
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AVALIAO DO PROJECTO
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Business Plan
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Argumentos
Pressupostos acerca do mercado; Procura neste sector alta e com tendncia crescente; Condies de mercado oferecem potencial de novas entradas.
Evidncia
Racional para definio de mercado; Estudo de mercado: dimenso, taxa crescimento, estrutura Estrutura de fornecimento existente
Dados de custos e projeces financeiras; Pressupostos s/ volumes, preos, custos e condies de procura; Benchmark de custos da concorrncia e investimento; Anlise de cenrios.
CV managers; Evidncia de experincia relevante, qualificaes, conhecimento do sector e sucessos passados; Evidncia de capacidades de liderana.
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Recursos
So os Inputs que o negcio converte para criar os Outputs para entregar aos clientes e gerar valor 1. Financeiros 2. Humanos 3. Operacionais
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Recursos Financeiros
So os que assumem uma forma monetria, podendo ser p.e. os seguintes:
Liquidez; Linhas de overdraft (curto prazo); - a utilizar APENAS em emergncia; Emprstimos: assentes em garantias (ou no); Crdito concedido a clientes; gerir; PMP; efeito C. Flow; Investment capital capital aportado pelos investidores, cuja remunerao pode depender da performance do projecto; Investimentos em outras empresas - subsidiria; A realizao de investimentos estratgicos em clientes ou fornecedores podero fazer parte da dinmica de rede em que o projecto se insere;
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Necessidade de ponderar equilbrio financeiro, solvncia / liquidez; rentabilidade (equity); Os recursos financeiros tm um custo (explcito e de oportunidade), e so aqueles que, de per si, geram menos retorno. O capital valioso apenas se for posto a funcionar... Os empreendedores tm assim de construir um balano, ponderando os recursos necessrios (activos) versus os recursos financeiros necessrios, ponderando igualmente regras de equilibrio financeiro, liquidez, etc... ESTAS DECISES SAO CRTICAS. ISCTE Business School - Empreendedorismo
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Recursos Operacionais
Utilizados para gerar os outputs, podem dividir-se p.e. em. Incorpreos; Fbricas / instalaes; Veculos, Equipamentos; M.primas. Os recursos operacionais representam a capacidade de o projecto projectar a inovao no mercado. Podem ser adquiridos, ou alugados e representam sempre compromissos. O investimento em recursos operacionais deve ser efectuado com base na procura esperada para o projecto. Capacidade insuficiente traduz-se na incapacidade do projecto em corresponder s necessidades do mercado; capacidade em excesso traduz-se em custos fixos incompatveis com a sua passagem ao pricing do produto, gerando inviabilidade. De qualquer forma importante assegurar FLEXIBILIDADE nos compromissos assumidos (crescer por fases, ampliaes, evitar custos fixos em fases precoces do projecto, privilegiar subcontratao, etc.).
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Recursos Humanos
As pessoas so o recurso-chave no sucesso de um projecto.
Os recursos financeiros e operacionais no so nicos e, por eles prprios, so incapazes de conferir uma vantagem ao projecto. Para o fazerem, tm de ser utilizados e combinados pelas pessoas rh de uma forma nica e inovadora. Formas de apport dos recursos humanos:
Rh produtivos: Contribuio directa para a gerao de outputs; Rh especializados / tcnicos: Contribuio de conhecimento para com a organizao (p.e. desenvolvimento de um novo produto); Servios empresariais (p.e. Legal ou contabilidade); Capacidades de organizao funcional: apport de conhecimento em processos de deciso ou capacidades organizativas em funes produtivas como produo, logstica, etc. Capacidades de comunicao: marketing, vendas, etc. Capacidades de liderana e estratgia: Contribuio para a organizao de capacidades de liderana e direco. Envolve a gerao de uma Viso, a sua converso em estratgia e plano de aco, e liderar o projecto de forma a perseguir a Viso.
O empreendedor o ponto de partida e elemento fulcral da organizao e de rh. Tem de ter a capacidade de auto-anlise (determinar as suas competncias) e capacidade de atrair rh e de os motivar, dirigir e reter. No esquecer tambm que se tratam de custos fixos.
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Vantagem Competitiva
A via de inovao ao combinar recursos, visa, tambm, a criao de uma vantagem competitiva. Mas o que liga a ideia de recurso e vantagem competitiva? Em resumo, um recurso confere uma vantagem competitiva se preencher trs requisitos:
O recurso susceptvel de ser utilizado para aportar valor aos clientes; Esse recurso unico e pertence ao projecto; Os concorrentes encontram dificuldade em adquirir ou replicar esse recurso.
Exemplos: (i) a capacidade visionria e de liderana do empreendedor; (ii) cultura que encoraje e recompense a descoberta e explorao de novas oportunidades. Exemplos de uma vantagem competitiva: modelo Logoplaste?
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Facilidade de troca
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Recursos imitveis
Recursos competitivos
Alta
Baixa
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)
Facilidade de imitao
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Resumo
Os empreendedores tm de atrair os recursos necessrios para os seu projectos, para poderem prosseguir as oportunidades de negcio detectadas. Estes recursos so os INPUTS que o projecto converte para gerar os OUTPUTS, que so subsequentemente canalizados para o mercado. Os recursos assentam em trs tipos: Recursos humanos; Activos operacionais; Recursos financeiros. O projecto empreendedor construdo com base numa combinao INOVADORA dos recursos financeiros, operacionais e humanos, susceptvel de gerar valor. A vantagem competitiva est mais segura quando baseada em activos dificeis de comercializar e dificeis de replicar. O empreendedor tem de competir com outros projectos para manter os seus recursos, e para tal tem de os remunerar adequadamente. Aplicar recursos num projecto expe o empreendedor a risco, pela possibilidade de o retorno desse projecto e bem assim atribuvel aos recursos, ser abaixo do esperado. Os empreendedores intensificam e alavancam a utilizao dos recursos, face a concorrentes dotados de maiores recursos.
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Funding
Apesar de todo o dinheiro ser verde, a importncia de analisar vrias fontes de financiamento no tem que ver com a fonte mas sim com o Preo pedido pelo capital e com os Servios que possam ser prestados pelo financiador
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Business angels
Capital de risco
Banca Investimento
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interaces empreendedor investidor, e podem explicar a razo porque empreendedores e investidores muitas vezes no chegam a acordo em deals mutuamente vantajosos.
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Projecto optimista
e>E>e'>E'; I>R>i.
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questes essenciais
Estabelecendo a presena dos empreendedores junto dos
Distribuidores
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