RESUMEN N 13 T.S.

: Problemologa

N DE SESION:

12 (Doceava Semana: 24/06/2013 al 28/06/2013)

PROBLEMOLOGIA INTRODUCCIN En el mundo existen problemas y ello es inherente en la realidad objetiva, el presente resumen define el objetivo de la problemologa, mostrando las condiciones bsicas para su correcto planteamiento como parte bsica del estudio de una situacin compleja y reconociendo a su vez, mediante una metodologa sus causas y sus efectos, que permitan superar los obstculos mentales que la dificultan. As para ampliar la visin y estimular la imaginacin de Uds., estudiantes de la asignatura de Teora de Sistemas UPLA, se ofrece algunos mtodos prcticos como la tcnica de brainstorming, la cual sirve tambin para definir los lineamientos para el estudio y delimitacin del rea de investigacin, su entorno y su contenido ciberntico sistmico. As mismo se examen los factores internos que influyen en el sistema y la propagacin de sus reacciones y sus consecuentes desencadenamiento de nuevos procesos. Luego se hace una sntesis de lo que constituye la construccin de una problemtica y se concluye con un resumen metodolgico del suceso total. 1. IGNORAR QUE SE TIENE UN PROBLEMA De todos los problemas, es posiblemente el peor. Su primera y catastrfica consecuencia explosin sbita de una situacin crtica que nada - al menos en apariencia - dejaba prever. En algunos casos, en particular frente a desastres naturales, es a veces difcil o impracticable prever el problema con precisin en trminos de tiempo y/o, de lugar. Sin embargo, hasta en este tipo de situaciones, la previsin es posible, al menos dentro de ciertos lmites. Un buen ejemplo fue el lar en la falda del Nevado del Ruiz, que cost 20.000 muertos en Colombia hace algunos aos, cuando varias aldeas fueron cubiertas por el lodo en pocas horas. Frente al peligro que significaba la erupcin en la cima del volcn, cubierta de nieve, alguien propuso la evacuacin... y nadie tom decisin alguna. Sin embargo, hubo otros dos casos, en el Caribe - uno donde se organiz, y el otro donde no se organiz la evacuacin de una zona cercana a un volcn amenazante. En suele ser la

ninguno de los dos casos pas algo realmente grave. En ambos casos, las opiniones se dividieron y cada bando critic acrrimamente al otro. Como se ver en adelante, la predictibilidad de algunos sucesos suele ser difcil y los responsables se ven a veces obligados a tomar, o no, decisiones dudosas y costosas... que pueden serles reprochadas -despus del responsabilidad. Circunstancias de este tipo, pueden tambin aparecer en situaciones empresariales. Un ejemplo reciente es el alza desorbitada del petrleo que pone en peligro a empresas, y hasta la economa de pases que dependen fuertemente de este combustible. En tanto que no se ha producido el hecho, las precauciones a tomar (cuando es posible), suelen ser caras y revelarse, adems, intiles durante mucho tiempo. Sin embargo, siempre es oportuno preguntarse: De dnde puede llegar alguna amenaza y que haramos en caso de que se concrete? 2. NO SABER QU PROBLEMA SE TIENE Ello tambin es una situacin de alto riesgo potencial. Es el caso de un enfermo que no busca, o no obtiene un diagnstico acertado: la situacin puede agravarse hasta tornarse irreversible. Tambin puede ser el caso de un empresario que observa una degradacin progresiva de la actividad de su empresa y que no sabe qu hacer, ya que no logra determinar las causas precisas de la crisis. El tema de por qu razones no se obtienen buenos diagnsticos en tiempo adecuado, va a ser considerado ms adelante. 3. DESPUS DE DESCUBRIRLO, NO PODER DEFINIR CLARAMENTE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Un diagnstico mdico queda incompleto si - definida la patologa por sus sntomas - no se establecen sus causas profundas. Es posible, por ejemplo, medicar la alta presin. Pero mejor que medicar simplemente los sntomas, es determinar sus causas y tratar de reducirlas o eliminarlas. Tambin en una empresa, una larga y profunda cada de las ventas, o un crecimiento peligroso del endeudamiento, son por lo general sntomas de suceso- por algunos, en especial por quienes no tenan la carga de la

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algn problema menos visible. Si ste no se descubre, la situacin muy probablemente se agravar, an si se toman medidas de tipo cosmtico. El caso de la deuda externa, que afecta a tantos pases, es de la misma naturaleza. Por lo general no es un problema de origen financiero, ni siquiera econmico, aunque as lo aparente. Las verdaderas causas suelen ser la mala administracin, el despilfarro en proyectos ineficientes o suntuarios, el dficit presupuestario crnico por derroche e ineficiencia, y muy frecuentemente la corrupcin y el dolo organizado. Y las causas de las causas son culturales, ticas, educativas e ideolgicas en sus orgenes, por lo cual son difciles de evaluar con precisin, prestndose a discursos inconsistentes, demaggicos, ofuscantes o interesados, a veces en sentidos opuestos, y resultan sumamente difciles de manejar. 4. NO PODER CIRCUNSCRIBIR EL PROBLEMA DENTRO DE LMITES CLAROS Y MANEJABLES Ello es una consecuencia del problema anterior. No slo es indispensable un diagnstico correcto, sino que

adems es necesario aplicar con seriedad y honestidad remedios que no se limiten a emparchar la situacin, pero que tampoco arriesguen crear nuevos problemas. Es el terreno de la relacin costo-beneficio, entendida en un sentido suficientemente amplio, pero sin desbordar las posibilidades razonables. En este caso, lo crtico es averiguar qu es lo que se considera razonable, a partir de criterios claramente establecidos, despus de meditada reflexin. (Obsrvese el peligro implcito en palabras valorativas, cuando ocultan evaluaciones subjetivas no claramente justificadas). 5. CORRER A LA ZAGA DEL PROBLEMA Si no se entiende la naturaleza real y profunda del problema, se corre el riesgo de tratar, en forma repetitiva, de paliar los sntomas a medida que se hacen visibles. Este mtodo - si merece llamarse "mtodo" a este tipo de reaccin - suele no producir resultados, o simplemente desplazar la dificultad, o en casos, complicar an ms la situacin, con el frecuente agravante de desperdiciar en vano recursos a veces cruciales. Corresponde a lo que se llama en castellano "emparches" y "chapucera" (en ingls: "tinkering" y en francs "bricolage"... ya que esta actitud no conoce fronteras). PROBLEMOLOGIA CONCEPTO: La problemologa podra ser definida como la metodologa para el planteamiento de problemas sistmicos y no primeramente para su resolucin. Es el arte de definir adecuadamente los problemas. Es el proceso consistente en definir de manera adecuada las situaciones problema. Es la metodologa para el planteamiento de problemas sistmicos y no primeramente para su resolucin Francois (1991) es quin le da la verdadera relevancia necesaria a este concepto y ste tema es de suma importancia para comprender una situacin determinada. Checkland (1972) cuestiona la metodologa de sistemas, el anlisis de tipo RAND y la investigacin operativa argumentando contra dichos esquemas y el aduce: El problema consiste precisamente en definir el problema. Una de las grandes dificultades que se encuentran los grandes solucionadores de problemas es que en el mundo real, los problemas no estn definidos, razn por la cual es el observante quien debe realizar esta tarea (es decir definir el problema). La forma como el observante defina el problema estar estrechamente relacionada con las imgenes que dicha persona tenga sobre la porcin del mundo real que tiene al frente. La Problematologa es un campo sumamente importante del pensamiento sistmico, pues tiene que ver con el arte y modo de definir los problemas. TIPOS DE PROBLEMAS En el mundo real existen diversas categoras (Boulding 1956), lo que genera una diversidad de tipologas de problemas y la necesidad de contar con diferentes herramientas intelectuales para abordarlos. Se ha dicho que el mtodo cientfico funciona bien en el caso de problemas que surgen en categoras en las que existen estructuras estticas en sistemas de relojera o tambin en algunos sistemas tipo termostato. Sin embargo el mtodo cientfico tiene problemas para elaborar complejidades emergentes en categoras cual realidad es ms evolucionada.

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De acuerdo con esto la sistmica ah venido desarrollando diversos mtodos y metodologas orientados a solucionar diferentes tipos de problemas que surgen en stas categoras ms complejas. Para ello es necesario, ante todo, clasificar los tipos de problemas, establecindose un rango de ellos, lo que facilit su clasificacin. Considerando ste rango los problemas se clasifican en duros y blandos. Rango de Problemas

Problemas Duros PROBLEMAS DUROS

Problemas Duros / Blandos

Problemas Blandos

Un problema duro es aqul que define con claridad las situacin por resolver, de manera que no hay cuestionamiento a la definicin del problema planteado. En palabras de Wilson (1984), un problema duro es aquel en el qu (que es el problema) y el como (como solucionarlo) son claramente distinguibles y no existen dudas acerca de uno u otro proceso. Ejemplos: maximizar la utilidad de la empresa. minimizar los costos de produccin de la empresa. incrementar la participacin del mercado en un 10%. instalar una nueva lnea de produccin en la planta.

Como se aprecia, la definicin de un problema como duro requiere dejar muy en claro qu se est definiendo como problema. La solucin de un problema duro implicar el establecimiento estructurado de unos pasos claramente definidos a travs de las cules se buscar obtener la solucin previamente establecida. Al iniciarse el movimiento de sistemas, uno de los avances fue la creacin del la metodologa de la ingeniera de sistemas, desarrollada por may (1962) en la Bell Corporation. Un trabajo similar fue emprendido en Inglaterra por Jenkins (1969). Ambos llevaron a la obtencin de la metodologa de la ingeniera de sistemas. Esta metodologa est orientada al planteamiento y solucin de problemas duros. Lo mismo ocurre con la investigacin operativa y la teora de decisiones. Checkland (1981) fue quien realiz un anlisis crtico de stos esquemas, que dicho sea de paso, alimentan a las ciencias administrativas desde ya hace un buen tiempo.

PROBLEMAS BLANDOS Un problema blando es aqul en que tanto el que como el como son dif ciles de definir. Uno de los hallazgos de las investigaciones de Checkland fue que la Metodologa de la ingeniera de sistemas parta de que el supuesto de que el problema ya estaba definido antes del inicio del estudio de sistemas; es decir, el que ya estaba dado. Sin embargo, el problema consiste precisamente en definir el que. Es ese el tema de la Problemologa. Ejemplos: - Definir la misin de la empresa. - Establecer las estrategias que debe seguir la empresa en los prximos tres aos. - Solucionar el problema de pobreza en el pas. - Realizar un cambio de cultura y los principios del pas, de manera que viva en ambiente de armona, respeto y cooperacin. - Desarrollar un sistema de informacin que apoye a la gestin de la empresa. Como se podr observarse cada uno de los problemas planteados son de gran complejidad y requiere de un tratamiento y estudios especiales. De igual modo, la bsqueda de las soluciones a los mismos resulta compleja y cuestionable.

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Las dificultades de la metodologa de la Ingeniera de Sistemas, del anlisis de sistemas tipo RAND y de la teora de decisiones para poder definir adecuadamente los problemas existentes en los sistemas socioculturales llevaron a Checkland (1981) de la Universidad de Lancaster Inglaterra, a realizar a finales de los 60, un programa de investigacin por la accin. Luego de 20 aos dedicados a esta tarea, obtuvieron la llamada Metodologa de los Sistemas Blandos (MSB). Las bases filosficas de dicha metodologa son la fenomenologa y la hermenutica, que sustituyen a la visin positivista. La gran diferencia del esquema blando es que con estas filosofas los problemas no estn definidos en el mundo real sino, que aparecen en las imgenes co construidas entre el analista y las personas que viven la situacin problemticaLa posibilidad de que la realidad no est en el mismo mundo real sino, mas bien en las imgenes de los observantes y de los que viven la situacin problema complica significativamente la apreciacin de la situacin en estudio, surgiendo tantas realidades como imgenes posibles de ella existen. As, la existencia de diversas imgenes posibles que describen la realidad ocasiona un incremento de la complejidad para comprender la situacin en estudio, surgiendo lo que se conoce como problema blando. QU ES UN PROBLEMA COMPLEJO? 1 DEFINICIONES Es una situacin que acarrea a quien la vive un malestar debido a la diferencia que existe entre la situacin que vive actualmente y aquella que deseara vivir. Este malestar (que puede ser personal o grupal) empuja a la necesidad del cambio de la situacin. Un problema es simplemente algo que causa dificultades a algn dueo de del problema. Peter Checkland (1978) 1.1 A qu llamamos un problema? De manera muy general, lo que percibimos como problema - personalmente o como integrantes de un grupo es aquello que consideramos perjudicial, o posiblemente llegar a perjudicarnos, en alguno u otro sentido. Ello implica una toma de posicin personal, en funcin de nuestras expectativas y de nuestros criterios acerca de lo bueno y de lo malo. Claramente, en estos casos tambin, se trata de una posicin en general muy subjetiva, no necesariamente compartida por todos los dems interesados. Tambin lo bueno puede serlo para algo y no para otra cosa, e inversamente. Necesitaremos por lo tanto un mtodo de evaluacin de nuestros propios criterios acerca de lo bueno, til, malo, nocivo, etc..., que sea, dentro de todo lo posible, independiente de nuestros prejuicios, ilusiones (pesimistas vs optimistas, por ejemplo), deseos irracionales, intereses personales o de clanes, etc... Obviamente, se trata de una tarea sumamente difcil. 1.2 A qu llamamos un problema complejo? Es toda situacin conflictiva - percibida o no - en la que participan numerosos elementos interconectados por relaciones mltiples y variables, y que afecta a uno o a varios sistemas durante un perodo ms o menos prolongado. En una situacin o problema complejo muchas causas diversas, simultneas y de peso variable, rompen las secuencias lineales habituales de causa a efecto. Estas se ven reemplazadas por complejas retroacciones reverberantes no-lineales, de carcter ciberntico. Ello torna al problema difcil de entender, an cuando es percibido. Su mejor comprensin puede obtenerse mediante el uso de modelos, por ejemplo a partir de la Soft System Dynamics Methodology - SSDM, de Ricardo Rodrguez Ulloa, que reubica a la Dinmica de Sistemas de Forrester en el marco de las evaluaciones psico-sociales que le faltaban. Por otra parte, que un problema no sea percibido por algunos, y en especial por quien o quienes deberan manejarlo, no lo hace menos candente, sino todo lo contrario.

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Una caracterstica frecuente - y muy peligrosa del problema complejo, es que suele manifestarse de manera sbita y sorpresiva, despus de una incubacin larga, aunque poco visible. Los clarividentes son frecuentemente desodos, por molestos, y hasta marginados, ridiculizados y perseguidos (El Sndrome de Casandra). Dar ejemplos de ello ms adelante. 1.3. Cmo se diferencia un problema complejo de un problema simple? Los problemas simples son los que corresponden a una cadena causal simple, cuyas caractersticas son:

una cierta causa provoca un cierto efecto la causa es normalmente nica y puede ser aislada, claramente, de todas las circunstancias en el entorno la misma causa producir siempre el mismo efecto en las mismas condiciones ("...et ceteris paribus) en general, ms de la misma causa provocar ms del mismo efecto en principio, si se suprime la causa, puede eliminarse el efecto Un buen ejemplo es el desinflado por haber sido perforado por un clavo (o dos!) neumtico

Este tipo de problemas es en general de fcil resolucin. Corresponde a un determinismo causal unilinear y, o a una dinmica funcional de proporcionalidad directa cuando se trata de un proceso simple (como por ejemplo aumentar o disminuir el caudal de agua en una canilla). Los problemas complejos, al contrario, obedecen a caractersticas parcial- o totalmente opuestas a las ya mencionadas. Corresponden a situaciones en evolucin y a condiciones:

en las cuales, en un proceso, un efecto puede en un momento ulterior modificar la causa que sigue actuando (retroalimentacin de tipo ciberntico). propias de una red de numerosos elementos en interacciones mltiples, simultneas y variables, de propagacin desigual en el espacio y el tiempo.

Estos procesos obedecen a un determinismo general complejo (no-linear), y suelen llevar a efectos difcilmente previsibles, porque la mezcla de muchas causas puede producirse de mltiples maneras diferentes y en varios momentos y lugares. Un buen ejemplo actual es la volatilidad de los precios del petrleo, que obedece a mltiples causas directas e indirectas a cargo de mltiples agentes polticos y econmicos, y produce simultneamente mltiples efectos diferentes, en mltiples lugares y momentos diferentes, en tiempo real o diferido. Otro caso actual, an casi totalmente imprevisible en sus variadas consecuencias futuras posibles, es el desarrollo del Internet. Cabe agregar que ciertos problemas que parecen simples pueden muy bien ser sntomas de un problema latente o incipiente, y adems mayor, que puede resultar bastante complejo. De cualquier modo la percepcin del problema, y la obtencin de una explicacin, tan completa y clara como sea posible, son las condiciones de una accin eficaz. LA FALTA DE PERCEPCIN DE LOS PROBLEMAS COMPLEJOS 2.1. Situaciones naturales complejas: Algunos ejemplos Histricamente, siempre existieron situaciones y problemas naturales complejos. Eran incomprendidos y muchas veces considerados como castigos divinos, o simplemente inevitables e irremediables desastres naturales. Veamos algunos ejemplos: 2.1a. Las invasiones de langostas Una plaga ms o menos peridica en el pasado, en especial en frica - eran devastadoras (En la Biblia, una de las siete plagas, enviadas a Egipto por el Dios de los judos!). El mecanismo natural, aunque complejo, de la formacin de esos vuelos masivos fue descubierto en la primera mitad del Siglo 20 (por el sudafricano Uvarov y el belga Brdo, en Zambia, Zimbabwe y el sureste del Congo). Ello permiti aplicar medidas eficaces de control biolgico, aunque a veces se han visto

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impedidas por problemas polticos, financieros o burocrticos... plagas modernas, desconocidas en la Biblia! 2.1b. Las grandes epidemias Como por ejemplo la peste, el clera o el sida. (Y ahora en Europa la amenaza de la encefalitis esponjosa bovina, y en frica el virus de Ebola) Son de hecho complejos problemas de ecologa animal y/o humana, cuyo manejo exige el conocimiento de muchos factores biolgicos, geofsicos, econmicos y sociales. An ahora, el control de las epidemias (y de las epizootias) sigue siendo difcil porque exige una coordinacin muy compleja entre

representantes de muchas disciplinas especializadas, pertenecientes a diversas culturas en lugares muy diferentes. Tal coordinacin es generalmente muy difcil de obtener, por varios factores mentales y

psicolgicos, y tambin, a veces, por intereses divergentes de grupos de presin opuestos. 2.1c. Las grandes transgresiones ocenicas Como por ejemplo "El Nio". Recin ahora empiezan a entenderse los mecanismos de la circulacin de las aguas ocenicas y todava estamos muy lejos de una buena previsibilidad de sus mltiples consecuencias (sequas, incendios de selvas, inundaciones, incluso en zonas muy lejanas). Y estamos ms lejos an de controlar sus efectos con eficacia, sin hablar de la improbable posibilidad de poder controlar un da el propio fenmeno... sin por ello provocar otros problemas! Terremotos, maremotos, huracanes, erupciones volcnicas, son consecuencias de procesos naturales, en general de largo plazo, an insuficientemente comprendidos y, por lo tanto, todava ampliamente imprevisibles. Resulta claro que en todos los casos, el descubrimiento y la interpretacin previa de los sntomas, de la dinmica de los procesos subyacentes y de sus umbrales crticos deben constituir los pasos obligatorios previos para cualquier intervencin eficaz... en los lmites de lo alcanzable con los medios disponibles. Llegamos ya a formular algunas preguntas claves:

Cmo podemos establecer la sintomatologa (normal... o anormal)? Cules son los orgenes de los sntomas? Cmo podramos establecer las dinmicas? Cmo descubrir los umbrales crticos? Cules son los disparadores? Cmo se encadenan las consecuencias?

Veremos que las mismas preguntas son vlidas en cualquier sistema natural o construido, aunque deben formularse tambin acerca de aspectos propiamente humanos y de sus interferencias en los procesos naturales.
BIBLIOGRAFIA Revista SISTEMICA (Tema IV: Teora General de Sistemas y Problemologa) Charles Francois Abril del 1991. Checkland Peter, 1978. Science and the Systems Paradigm. International Journal of General Systems, Vol. 3, N 2. Maruyama, M. 1980. Mindscapes and Scientific Theories. Current Anthropology, Vol. 21 N 5. Traslation From Cuadernos del GESI AATGSC, Buenos Aires. Rodrguez Ulloa, Ricardo. La Sistmica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Informacin. Universidad del Pacfico. Lima. 1998. Charles Francois, Problemologa. Instituto Andino de Sistemas. Lima - Enero 2006.

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