ACO-3-Administracion de Los Recursos

7.
1 Administracin de recursos informticos

Estrategia de SI y TI
Se puede pensar que la presencia de TICs es un activo estratgico para el negocio o, simplemente, como un insumo ms. Al respecto se plantean dos visiones que pueden percibirse como opuestas: 1. Sostiene que en el mundo actual de cambio constante la organizacin que no se encuentre a la vanguardia en el uso de la tecnologa pierde competitividad. Deberan estar permanentemente incorporando las ltimas tecnologas a los efectos de obtener ventajas competitivas. 2. Considera a las TICs como un mero insumo. A medida que las tecnologas se "comoditizan", es conveniente reducir los costos, porque es ms difcil alcanzar una ventaja competitiva.
En realidad, lo importante no es el nivel (ms bajo) del gasto, ni el nivel (ms alto) de informatizacin (TI), sino cmo se utiliza esa tecnologa. Por lo tanto, es necesario establecer una estrategia de TICs que agregue valor al negocio. En tal sentido las estrategias genricas planteadas por Porter son: Reduccin de costos Diferenciacin
La clave del xito en la estrategia de TICs es determinar en qu aspectos se debe buscar reducir los costos y en cules buscar una ventaja competitiva. El mercado de computadoras personales, impresoras y redes est significativamente estandarizado. y que las aplicaciones de productividad como correo electrnico, mensajera, productos de automatizacin de oficinas, pueden considerarse cercanas a la comoditizacin. Por otra parte, los sistemas de aplicacin complejas, los procesos de negocios y la gestin de la informacin en general, si bien pueden utilizar productos estndar muy difundidos, mantienen diferencias significativas en el uso y en la forma de implementacin.
Nivel de comoditizacin
Administracin del Conocimiento en las Organizaciones. Mtro. Jos Salvador Portugal Luna.
Pgina 1
Concepto de Estrategia Arte, traza para dirigir un asunto Plan diseado para lograr un determinado objetivo a largo plazo
Si se considera a la estrategia como un plan, se propone un conjunto de acciones explicitadas de manera deliberada, en funcin de hiptesis previamente establecidas. Es posible considerar a la estrategia como un proceso continuo, identificando las siguientes etapas: Formulacin de la visin estratgica Elaboracin del plan tctico Implementacin de la estrategia
Durante la implementacin de la estrategia pueden surgir adaptaciones que provoquen cambios en el plan y, eventualmente, en la visin.
Proceso estratgico Formulacin de la visin estratgica Esta es la etapa creativa, donde se determinan los grandes lineamientos estratgicos con validez en un plazo extendido, idealmente superior a los cinco aos:
Pgina 2
Puede la TI construir barreras de entrada para nuevos competidores? Puede la TI generar costos de cambio para nuestros clientes? Puede la TI cambiar los trminos de competencia? Puede la TI cambiar el balance de poder en la relacin con los proveedores? Puede la TI generar nuevos productos?
Elaboracin del plan tctico El plan tctico debe identificar las acciones necesarias para llevar a cabo la visin estratgica: para realizar la transformacin entre la situacin actual y la situacin objetivo. Pueden identificarse los siguientes sub-planes: Plan de recursos humanos, con un alcance de dos o tres aos Plan de transformacin de recursos fsicos, con un alcance de dos o tres aos Plan de proyectos de Sistemas de Informacin, con un alcance temporal menor (no debera superar el ao, debido al riesgo de codificaciones en el contexto).
El plan de recursos humanos debe garantizar la disponibilidad de los recursos con las competencias necesarias para llevar adelante el plan estratgico. Incluye el establecimiento de la estructura organizativa y las acciones de capacitacin, contratacin y tercerizacin de recursos humanos que resulten necesarias para la concrecin de los planes de infraestructura y de sistemas de informacin El plan de proyectos de infraestructura (transformacin de recursos fsicos) incluye: Equipos de servidores, de almacenamiento y de software de base utilizado y a incorporar Equipamiento de comunicaciones (hub, routers, firewalls, etc.) Lista de sistemas de aplicacin
Las principales consideraciones para definir el plan de infraestructura son: Ciclo de vida Adaptabilidad Escalabilidad Mantenimiento Seguridad
El plan de proyectos de Sistemas de Informacin es el producto de la priorizacin de los proyectos identificados segn el marco establecido y las disponibilidades dadas por el plan de recursos humanos y de recursos fsicos. Este facilita el agrupamiento de aplicaciones segn los siguientes conceptos: Aplicaciones de soporte: son las aplicaciones complementarias para el desarrollo de los negocios actuales, que no aportan valor estratgico ni son determinantes de la operacin diaria. Aplicaciones operativas o de produccin: son las aplicaciones crticas para las operaciones diarias. Una falla en la continuidad operativa impacta directamente en la operacin del negocio. Aplicaciones estratgicas: son las aplicaciones claves para desarrollar nuevos negocios, o aplicar los actuales obteniendo nuevas ventajas competitivas.
Pgina 3
Aplicaciones tranformaforas: son aplicaciones que se perciben como fuertemente transformadoras, de alto valor estratgico potencial, an no conformada. Se orientan a la exploracin de nuevas tecnologas y nuevas combinaciones para obtener ventajas competitivas.
La estrategia debe identificar el lugar al que queremos llegar, tener claridad sobre el punto de partida y as establecer la mejor manera de recorrer ese camino, considerando los recursos disponibles al inicio y los que pueden obtenerse en el mismo camino. Pero la realidad en la que vivimos es turbulenta, entonces el destino objetivo se modela durante el recorrido. Visin estratgica: una visin del estado al cual se quiere llegar Plan estratgico: planeamiento para llegar a ese estado Implementacin de la estrategia: la ejecucin de esas acciones Estrategia emergente: anlisis de lo efectivamente realizado Estrategia adaptada: mecanismos de adaptabilidad que, en funcin del anlisis de la estrategia emergente y/o en la medida en que se den los cambios tanto internos como en el contexto, permitan los ajustes en la visin, el planeamiento y la ejecucin de la estrategia.
Control financiero de TI: presupuesto y control de costos

Sieber, Valor, y Porta, Los sistemas de informacin en la empresa actual,Captulo 12. Extracto
Identificacin y medicin de los costos TIC

La identificacin de los costos es el primer paso para un adecuado control del gasto en TIC de una empresa. Consiste en definir qu elementos o actividades se consideran como propios del departamento TIC, de dnde se obtiene la informacin sobre sus costos, y qu proporcin de dicho costo se debe imputar a cada perodo. Este ejercicio parece sencillo, y conceptualmente presenta pocos problemas. Sin embargo, en la realidad empresarial suelen aparecer una serie de dificultades al intentar conectar la informacin necesaria. Las primeras dificultades surgen a la hora de identificar los costos de TICs. Suelen existir una multitud de elementos con un alto componente tecnolgico gestionados por departamentos externos al de TICs, y cuya pertenencia al mundo de los sistemas puede ser ms discutible. As, las divergencias sobre la asuncin de costos puede ir desde el gasto de telefona hasta el control de acceso a los edificios si, por ejemplo, el sistemas es electrnico que accede a una base de datos personal centralizada. Adems, aparecen dificultades relacionadas con la distinta naturaleza de los costos de TICs (gastos e inversiones) y su tratamiento contable. Finalmente, se dan dificultades que hacen referencia a la puntualidad de la contratacin de servicios frente a la pluriperiodicidad de la recepcin de los servicios de TIC. Qu elementos o actividades deben formar parte del costo del departamento TIC? El primer punto a aclarar es pues la definicin de los elementos o actividades cuyo costo van a medirse y a considerarse originados en las TICs. De manera general, el departamento de TICs es responsable de todas las actividades relacionada con la gestin de las TICs, entendidas como un conjunto formal de procesos mayoritariamente apoyados en tecnologa que operan sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa. El fin es apoyar la toma de decisiones necesarias para un buen desempeo de funciones y procesos de negocios de acuerdo con la estrategia de la empresa. Consecuentemente, todos los costos derivados del ejercicio de esta responsabilidad debern ser tenidos en cuenta en su medicin. En este sentido, a modo de gua, puede considerarse que los costos del departamento TICs son los correspondientes al desarrollo de las siguientes actividades:
Pgina 4
La gestin estratgica de los sistemas de informacin. La innovacin en TICs y sus incorporaciones a los procesos de la empresa. La compra y el mantenimiento del sistema central o de proceso de datos. La compra y el mantenimiento de equipos de microinformtica. La instalacin y el mantenimiento de la red de datos y voz. El desarrollo, adaptacin y mantenimiento de aplicaciones. La compra y el mantenimiento de licencias de software. El despliegue e instalacin de equipos informticos o aplicaciones. La formacin de los usuarios en el uso de los productos y servicios facilitados por las TICs. Sin embargo no existe un criterio homogneo a la hora de decidir si se incluyen o no como costo las siguientes partidas:
Los asociados a las telecomunicaciones y a la seguridad. Los de consumibles de los equipos informticos (toner, cintas, cartuchos, papel,). Los asociados a determinados equipos que incorporan tecnologas de informacin (fotopiadoras, lectores de cdigo, de barras, destructores de papel ). Corresponde a cada empresa, en funcin de su organizacin y del peso relativo de estos elementos, decidir el tratamiento a dar a los costos relacionados, para reflejar de la mejor forma posible su realidad empresarial.
Se trata de un gasto o de una inversin?

Un segundo punto muy comn que se tiene que aclarar se refiere a la distinta naturaleza de los costos, y por consiguiente del tratamiento que se les va a dar. Dado que el inters de la medicin y control de gastos se centra en proveer los instrumentos de anlisis mas adecuados, el tratamiento que se puede dar a una determinada erogacin a efectos analticos puede diferir del criterio contable que se aplica para la contabilidad financiera. Bsicamente, en los modelos de costo cualquier inversin se puede tratar de modos diferentes: a) Se los puede considerar como gastos del ejercicio. Numerosos informes comparativos de gastos de TICs entre empresas dan este tratamiento a las inversiones. Ofrece la ventaja de facilitar el tratamiento de los datos, aunque tiene la desventaja de penalizar los aos en los que se realizan importantes esfuerzos inversores, como la renovacin del parque de PC o la migracin del sistema central a una nueva tecnologa. b) Se puede considerar su periodificacin de acuerdo a su duracin y utilidad para la empresa. El costo del bien se deprecia en funcin de la utilidad que proporciona peridicamente a la empresa, y es ste el que se asigna a cada ejercicio. No obstante, introduce un elemento de subjetividad a la hora de definir a priori la duracin del inmovilizado, y plantea la problemtica de qu hacer en el caso de que una inversin quede obsoleta antes de su baja programada. Otra de sus desventajas reside en la complejidad de su gestin, ya que al no considerar una depreciacin lineal si no real es necesario definir y desarrollar sistemas de medicin de la utilidad de cada elemento (por ejemplo, el nmero de transacciones realizadas de un software o el nmero de horas utilizadas de una mquina,). No todas las partidas del presupuesto del departamento presentan esta problemtica. Existen algunas que se pueden considerar como gasto interno del departamento. Ello incluye algunos costos directos, como el costo del personal interno, y otros indirectos en forma de los recursos bsicos que necesita el departamento TIC. Para el desempeo de sus funciones y que son proporcionados por otras reas de la empresa: el espacio fsico, la luz, la formacin, la tramitacin de la nmina del personal, etc. Todos estos gastos, en su parte alcuota o directamente imputable al departamento TICs, se consideran gastos de tecnologa, ya que son imprescindibles para que el departamento ofrezca los servicios que le son propios. En segundo lugar, suele existir una serie de gastos de servicio externo, es decir aquellos que el departamento TICs adquiere en el mercado, pero que conceptualmente no difieren de los gastos
Pgina 5
internos, y son por lo tanto necesarios para que el sector cumpla adecuadamente su funcin. De este modo, puede tratarse de (1) servicios que no podran ser suministrados internamente por el rea, como es el caso de la contratacin de una lnea ADSL o una certificacin de calidad, o (2) servicios que son simplemente subcontratados a empresas externas pudiendo ser desarrollados internamente por la empresa. Por ello, las dificultades de medicin afectan todas aquellas adquisiciones o desarrollos que tienen un impacto plurianual, muchas veces en situaciones de desconocimiento del marco temporal exacto. Estas inversiones pueden ser tanto en software como en hardware, y normalmente representan un alto porcentaje del presupuesto global del departamento. En el caso de los elementos de hardware, la dedicin de consideracin del costo como inversin o gasto suele estar ms clara. De manera general, la adquisicin y las mejoras del hardware se consideran inversiones, mientras que su mantenimiento o mejora post-instalacin se consideran gasto. En el caso del desarrollo de elementos de software, el lmite no est tan definido. Por norma, si se trata de un nuevo sistema que sustituye a uno antiguo o que permite la generacin de un nuevo servicio, se habla de inversin. Si se trata de una mejora de un sistema ya existente, se considera gasto. El problema aparece en aquellas mejoras que suponen un costo de desarrollo muy elevado y que tienen un fuerte impacto en la organizacin (por ejemplo, incremento en la productividad de un determinado departamento). En estos casos es necesario establecer criterios estables que determinen si un desarrollo debe ser considerado inversin o gasto. Dichos criterios se tienen que consensuar internamente con otras reas de la empresa, establecindose de tal manera que reflejen fidedignamente la realidad empresarial.
Cundo conviene periodificar?

El tercer punto a aclarar para la correcta medicin de los costos es el tratamiento que se da a las contrataciones plurianuales. En los departamentos TICs hay numerosos contratos que afectan a ms de un periodo y son facturados a la vez. Tambin existen servicios <<post venta>> cuyo costo se incluye en el costo de adquisicin de los inmovilizados (y como tales son amortizados), y que suponen la anticipacin de un servicio, por ejemplo de mantenimiento. De forma general se debe periodificar el gasto asociado a estas contrataciones hacindolas coincidir con el periodo de prestacin del servicio. As, por ejemplo el servicio de mantenimiento que dura 24 meses se contrata y se paga de una vez, se considerar un costo mensual de mantenimiento de la vigsimo cuarta parte del total desembolsado.
Clasificacin de los costos

Una vez que los costos asociados al departamento TIC han sido identificados y se han establecido los criterios de medicin ms adecuados para cada perodo, es necesario estructurar la informacin de manera que sea til para la gestin del departamento y para el control de costos. Es evidente que la informacin que se genere tendr diferentes destinatarios: la direccin de la empresa, la direccin del departamento TICs y los usuarios/clientes del departamento. Cada uno de los destinatarios de la informacin buscar en ella las claves para la gestin de los elementos de los que es responsable. Por ello es necesario que la informacin sea entendible y adecuada a las necesidades de gestin de los distintos usuarios. Para estructurar correctamente la informacin de costos, sta debe clasificarse y asignarse. Por clasificacin del costo se entiende la estructuracin de la informacin de la partida, es decir la informacin suministrada por al contabilidad financiera, en bloques o epgrafes. De esta forma, permite analizar la estructura de los mismos, realizar comparaciones entre aos y conocer su utilidad (o aplicacin). Es necesario, por lo tanto, disponer de informacin econmica con un nivel de detalle adecuado, para lo cual a veces ser necesario remitirse a informacin contenida en las facturas y bajar a niveles de desagregacin superiores a los que imponen las normas de la contabilidad financiera. Los presupuestos y la revisin de stos, as como los documentos auxiliares de soporte a los mismos, suelen ser fuentes tiles de informacin. Se pueden realizar diferentes tipos de clasificaciones de costo segn el objetivo que se persiga con el anlisis o con el tipo de anlisis que se desea hacer. Tradicionalmente, dado que la contabilidad
Administracin del Conocimiento en las Organizaciones. Mtro. Jos Salvador Portugal Luna. Pgina 6
analtica se desarroll principalmente en empresas industriales con actividad productiva, las clasificaciones de los costos han estado orientadas en conocer el impacto de la actividad productiva en el incremento de los costos. Para un departamento TIC, clasificaciones tradicionales como las distinciones entre costos directos versus indirectos, fijos versus variables o diferenciales versus marginales suele ser de poca utilidad, ya que aportan escasa informacin para la gestin y el control del departamento. Sin embargo, existen otras clasificaciones que pueden reflejar mejor la realidad del departamento TIC. Clasificacin por la naturaleza del recurso Consiste en la discriminacin entre gastos internos, externos e inversiones. Esta informacin es de gran utilidad para la direccin de la empresa, ya que permite conocer a grandes trazos la estrategia del departamento TIC, el grado de subcontratacin de servicios, la poltica de inversin, la necesidad de renovar elementos del hardware o software, o el foco de la contencin del gasto. Clasificacin por proyectos Esta clasificacin permite conocer los costos asociados a cada proyecto y facilita una mejor gestin de los mismos por parte de los responsables del departamento TICs, identificando desviaciones o niveles de ejecucin del presupuesto. Tambin permite evaluar a los responsables de los proyectos. Clasificacin por rea interna TIC que gestiona el presupuesto (o centro) La informacin de los costos por rea interna TICs que gestiona el presupuesto permite evaluar a los responsables de cada una de ellas, permitiendo a la direccin exigir responsabilidades en funcin de los egresos incurridos, de la evolucin de los mismos y del nivel de ejecucin del presupuesto en los distintos momentos del ao. Clasificacin por la recurrencia de los costos En el departamento TICs, suelen existir todo una serie de costos recurrentes, entendidos como aquellos que se producen de forma sistemtica todos los aos. Esta clasificacin permite a la direccin de la empresa identificar de forma inmediata los gastos mnimos habituales de mantenimiento, permitiendo a la direccin del departamento TIC enfocar sus esfuerzos de contencin de gastos en las partidas que tengan un impacto <<permanente>> en la entidad, y no un impacto puntual nicamente en el ao que se lleva a cabo el esfuerzo. Clasificacin por entorno informtico Esta clasificacin facilita el conocimiento del costo por entorno, la eficiencia de cada entorno (por ejemplo, entorno de mainframe, entorno de microinformtica, etc.) y la comparacin de los costos con estndares de mercado. Es una informacin de gran utilidad tanto para la direccin general de la empresa como para la direccin del departamento TIC, ya que permite tomar decisiones sobre qu arquitectura desarrollar o sobre los entornos donde llevar a cabo polticas de reestructuracin. Adems, gran parte de la publicacin de costos para realizar benchmarking se presentan siguiendo este criterio. Clasificacin por actividad y procesos Es la clasificacin ms completa, ya que permite conocer y posteriormente- repartir a los diversos clientes internos el costo de las actividades que lleva a cabo el departamento TIC, y por tanto en qu procesos se centra el esfuerzo de las TIC. Para hacer la categorizacin por actividades, se agrupan los distintos gastos identificados en grupos ms extensos. Para ello, es til definir un mapa productivo (por ejemplo, ventas, administracin y finanzas, produccin), y a partir de ste ir dividiendo por actividades (por ejemplo, desarrollo de SI, mantenimiento, administracin de redes),
Asignacin y reparto de costos

El proceso de asignacin de costo constituye la parte final del proceso de identificacin, medicin y clasificacin de los mismos. A grandes rasgos, consiste en una nueva distribucin y clasificacin al <<beneficiario>> de los servicios que suministra el rea de TICs, a travs de una serie de criterios predefinidos y aceptados por toda la organizacin. De esta forma, se llega al modelo de control deseado.
Pgina 7
Establecimiento de mtricas de reparto Una vez definidos los objetos de costo, se les debe asignar la parte proporcional del costo del departamento mediante las mtricas y criterios de reparto preestablecidos, denominados drivers en la nomenclatura habitual. La informacin sobre cules deben ser los drivers y su magnitud provienen normalmente de multitud de fuentes. Buena parte de la informacin se registra en los inventarios del inmovilizado, otra es suministrada directamente por los proveedores, y una ltima parte registrada por herramientas de contabilidad interna de los propios sistemas, por ejemplo: Elemento a repartir Costo mantenimiento de PCs Driver de reparto Nro de PCs
Amortizacin de fotocopiadora Nro de personas del departamento Cableado Datawarehouse Nro de puestos de trabajo Nro de consultas
Con la asignacin del costo de las actividades a los objetos productores termina el proceso de construccin del modelo de costo para la medicin y el control de las tareas del departamento. En el mercado existen una serie de herramientas que soportan los modelos basados en actividades, hasta la fecha stas son aplicaciones independientes que tienen predefinidas interfaces con los principales ERP del mercado y permiten la carga de datos a partir de ficheros externos. Estas herramientas suelen tener incorporadas funciones del diseo para la presentacin grfica de las actividades y procesos, y en general incorporan la posibilidad de realizar simulaciones y planificacin de necesidades de infraestructura en funcin de los volmenes de actividad estimados.
Implicaciones para la Direccin

La responsabilidad de los departamentos usuarios sobre los costos del rea TICs es esencial si la empresa desea ejecutar algn tipo de control sobre los mismos. El tradicional control presupuestario consiste en seguir un presupuesto agregado y asegurarse que el sector TICs no gaste ms de lo asignado a principio de ejercicio tiene dos defectos fundamentales: los departamentos usuarios no se sienten responsables de los costos de sus demandas de sistemas y es imposible saber si sera deseable aumentar o disminuir el presupuesto para conseguir un servicio distinto del ofrecido. Un sistema consensuado de asignacin de costo que permita asignar la mayor parte de los mismos a los usuarios es esencial para una gestin adecuada del recurso ya que adems de responsabilizar a los beneficiarios de los costos, permite ciertas comparaciones con estndares y empresas del sector. Es pues tarea de la direccin poner los medios para que exista en la empresa un sistema de contabilidad de costo que permita conocer con el detalle adecuado los egresos del departamento TICs, qu servicios presta, y qu departamentos de la organizacin son los <<beneficiarios>> de dichos servicios.
Criterios para decisiones de inversin en TIC

Sieber, Valor, y Porta, Los sistemas de informacin en la empresa actual,Captulo 8. Extracto
Decidir sobre la adopcin de una determinada tecnologa es una ardua tarea. Aunque las TIC son
Pgina 8
cada vez ms una parte sustancial del presupuesto anual de una empresa, con una participacin sobre las ventas de entre un 2% y 5%; proyectos que comprometen los recursos de la empresa durante varios aos, estas decisiones se suelen tomar en condiciones de relativa incertidumbre. Esto se debe al menos a dos razones: la rapidez de las innovaciones tecnolgicas y el hecho que los sistemas de informacin suelen afectar a varias reas de la empresa, lo que dificulta estimar el beneficio de una decisin de inversin en SI/TI. Adems, en numerosas ocasiones la implementacin de los sistemas conlleva tales cambios de procesos y maneras de hacer que pueden dar lugar a nuevas capacidades, cuyos beneficios no slo son monetarios, y pueden ser imposibles de determinar a priori. Por ello, la valoracin global de una inversin incluye factores que van ms all del aspecto econmico. En este sentido, es importante evitar las simplificaciones propias de la evaluacin de proyectos, que en apariencia, presentan costos de adquisicin de tecnologas extraordinariamente bajos. As, las decisiones de inversin deben tener en cuenta factores relacionado con las estructuras organizativas a los servicios adicionales que debern contratarse para su utilizacin. Asimismo, cuando el xito en la implantacin requiere una activa implicacin de otras reas de la empresa, habr que asegurar su disponibilidad, as como el beneplcito y apoyo activo por parte de la alta direccin. Si se plantea un proceso de sustitucin, debern considerarse los costos de cambio de la TIC existente, y tener en cuenta adems los posibles problemas en la interoperabilidad del nuevo sistema con otros pre-existentes, sean propios o de otras organizaciones con los que se relacionen. Por ello, se propone como mtodo de anlisis de inversiones TIC el estudio conjunto de tres criterios: (1) la calidad del sistema, (2) los aspectos econmicos, y (3) los posibles costos de cambio o de efecto lock-in que puedan existir. Estos tres criterios permiten analizar los diferentes aspectos que pueden influir en la toma de decisiones. La calidad del sistema recoge las vertientes tcnicas relevantes. Por ejemplo, en la compra de una cmara de video digital se evaluaran primero caractersticas como sus prestaciones en trminos de ptica, resolucin, vida til de la batera, salida de datos, memoria o la marca del proveedor. En segundo lugar, la evaluacin de los aspectos econmicos tiene en cuenta la relacin calidad-precio incluyendo, adems del precio de la cmara, eventuales garantas o necesidades de mantenimiento, costo de la pelcula y otros fungibles, la facilidad de uso y la necesidad del aprendizaje inicial. Pero estos dos criterios no tienen en cuenta el contexto o las particularidades de cada industria. As obviaran, otros puntos que pueden ser de gran importancia como, siguiendo el ejemplo anterior, la compatibilidad de la cmara con el reproductor de video o el televisor. Este es un aspecto que normalmente se olvida, si bien tiene una implicacin econmica, y por tanto debe ser incluido en el anlisis costo-beneficio. Un caso especfico TIC es, por ejemplo; el anlisis del costo de cambio que es muy importante en las migraciones de software.
Criterios de calidad tcnica del sistema

Este concepto debe interpretarse de forma amplia, por lo que se propone evaluar la calidad de un sistema en cinco dimensiones cualitativas: fiabilidad, rendimiento, escalabilidad del sistema, seguridad e imagen de marca. Fiabilidad La fiabilidad (en ingles reliability) evala la capacidad de un sistema informtico para dar servicios a un usuario de forma ininterrumpida. La fiabilidad se mide a travs de valores estadsticos que indican, por ejemplo, la cantidad de minutos al ao que un servidor se encuentra disponible para dar servicio. As un 99,999% de disponibilidad implica que el servidor podra estar no disponible menos de 5 minutos al ao. La fiabilidad del sistema es importante no slo porque tiene implicaciones de costo asociadas a la no-disponibilidad (en ingles downtime), si no que adems tiene un efecto directo en la falta de
Pgina 9
calidad percibida por el usuario. Por ello, al hablar de fiabilidad resulta til diferenciar entre cadas inesperadas del sistema y un downtime planificado, que podra corresponder a las paradas previstas por mantenimiento regular o para instalar modificaciones de emergencia, parches para prevenir ataques de virus, etc. Rendimiento El rendimiento mide la velocidad de respuesta operativa de un sistema ante la demanda de una tarea determinada. Debe evaluarse en relacin al software de aplicacin que se utiliza con ese sistema y con el hardware disponible para hacerlo funcionar. Escalabilidad La escalabilidad es la capacidad del sistema para adaptarse a una demanda creciente de servicios. La escalabilidad es una de las caractersticas ms importante de la evaluacin de arquitecturas informticas. Un sistema no escalable no puede crecer, por lo que corre riesgo de llegar a ser insuficiente y obligar a la empresa a sustituirlo. Seguridad La seguridad de los sistemas informticos se refiere a un conjunto de tcnicas que tienen por objeto proteger la integridad de los datos almacenados en un ordenador, permitiendo su consulta o modificacin en funcin de una serie de permisos y restricciones. Este concepto tambin se aplica a los procesos de envo y recepcin de datos. Aunque la seguridad absoluta no existe, la asignatura pendiente de un gran nmero de empresas es alcanzar unos estndares adecuados de seguridad. Los incidentes por falta de seguridad informtica se han multiplicado en los ltimos aos, muchas veces con efectos muy negativos para la empresa implicada. Por ello, hay que evaluar no slo la probabilidad de una violacin de los sistemas, si no las consecuencias que una situacin de inseguridad no deseada tiene para el negocio. Marca En situaciones de incertidumbre tecnolgica, la marca suele servir como garante de continuidad y soporte de una solucin tecnolgica. Cobra importancia sobre todo cuando se prevn problemas, ya que un proveedor de renombre asegura un mejor y mayor servicio. En ltima instancia, esto es una cierta garanta de fiabilidad, rendimiento, escalabilidad y seguridad en situaciones en las que la evolucin tecnolgica no permite hacer predicciones acertadas. As, los intangibles asociados a la marca reducen la incertidumbre y el riesgo de la decisin.
Criterios econmicos
La justificacin econmica de las inversiones en tecnologas de la informacin es, casi siempre, un requisito previo para obtener el acuerdo para su realizacin. Esta no es una tarea fcil ya que la propia naturaleza de este tipo de inversiones impide disponer de una metodologa nica y aceptada de forma general. Quizs uno de los frenos a la estandarizacin de estas metodologas es la dificultad de identificar los elementos a considerar. As, toda solucin basada en tecnologas de la informacin tendr costos intrnsicos a la propia solucin cuya identificacin es relativamente fcil, como el hardware o las licencias de productos software. Pero existen otros costos asociados a una solucin, ms difciles de identificar, y cuya consideracin est sujeta a interpretaciones de los decidores. Ejemplo son el mantenimiento del hardware y el software, la renovacin de los activos tecnolgicos, o la cantidad necesaria de capacitacin del personal. Pero, a pesar de las posibles discrecionalidades en la decisin, todo costo suele tener un impacto tangible. Por ello, el primer paso para analizar el impacto econmico de una decisin de TIC es determinar cun tangibles son sus beneficios. Y es que algunas
Pgina 10
soluciones tienen consecuencias que van ms all del control del mximo responsable de sistemas, o incluso la empresa. Por ejemplo, cuando se prev que la adopcin de una determinada tecnologa puede incrementar la cuota de los mercados o la productividad, el resultado esperado est sujeto a factores que el director de sistemas no puede controlar, como las respuestas de los consumidores. En estos casos, tiene que hacerse un esfuerzo para cuantificar el impacto en el presupuesto, sealando asimismo quin o quines son los agentes implicados de la organizacin para la consecucin de los objetivos. Cuando realmente se crea que el impacto final no es cuantificable, como mnimo hay que describir y debatir estas consecuencias. Una vez determinados los beneficios (tangibles o intangibles) derivados de la adopcin de una determinada tecnologa en el momento de analizar los costos. Este proceso consta de dos fases: Identificar los costos en funcin de la actividad de la que deriven, teniendo en cuenta que algunos suelen no estar directamente atribuidos al departamento TICs Clasificar los costos segn sean directos o indirectos, este segundo paso cobra especial relevancia para una buena medicin y control de gastos, especialmente en las fases de mantenimiento de los sistemas.
El costo total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO)

Una forma til de pensar en los costos de una inversin tecnolgica de la informacin es considerar el TCO de una solucin tecnolgica. Este trmino se ha convertido en una herramienta muy difundida para evaluar inversiones en TICs.. Conceptualmente, la idea de estimar el costo total de propiedad es simple: establecer los criterios necesarios para valorar y comparar distintas alternativas tecnolgicas. Para ello, hay que determinar de forma clara (a) los costos asociados a una determinada inversin, incluyendo licencias, mantenimiento y reparaciones estimadas, etc., (b) el tiempo en el cual la inversin va a ser amortizada, como por ejemplo entre 24 y 60 meses como es el caso de las PC y (c) las medidas de normalizacin para que las comparaciones se puedan realizar sobre bases iguales. Los prrafos siguientes introducen los conceptos de costo ms relevantes que deben formar parte de un anlisis de TCO. Es importante recalcar que algunos de ellos son directos del departamento de sistemas, y por tanto normalmente estn incluidos en el presupuesto normal del departamento. Otros, en cambio, suelen estar ocultos, o diluidos en la organizacin, pero son igualmente necesarios considerar para una evaluacin econmica completa. Estos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Costo de personal TIC de la empresa Costo de capital Costo de personal externo Costo de mantenimiento Costo de soporte Gastos de explotacin Otros gastos de explotacin Costos indirectos Costos asociados al usuario final Costos asociados al tiempo de no disponibilidad (downtime)
1. Costos de personal TIC de la empresa Se evala el tiempo que los agentes de la organizacin dedican al proyecto. Es importante incluir el costo de oportunidad de los empleados en formacin, muchas veces ignorado al evaluar estas erogaciones. A modo de sugerencia, deberan contemplarse: Personal del departamento: Cunto tiempo requiere el desarrollo del sistema? Cuntas personas tienen que formar parte del proyecto de desarrollo? Hace falta formar al personal? El proyecto requerir personal adicional en el departamento de sistemas? Una vez implantado el
Pgina 11
sistema, Cunto tiempo de mantenimiento requiere? En caso de contratar personal externo para algunas fases del proyecto (costo de los que se habla en otro apartado), aqu ser necesario calcular el tiempo de la coordinacin que se exija a algunas personas del departamento. Formacin de Usuario: Cuntos profesionales formarn a los usuarios? Cuntas personas, y durante cunto tiempo debern formarse? Cul es el costo de oportunidad para la empresa de tener a usuarios en formacin?
2. Costos de capital Incluye las inversiones en hardware, software y redes de telecomunicacin: Hardware: Compra, reparacin, amortizacin y actualizacin de todos los componentes fsicos de la solucin informtica, dependiendo del proyecto que se est evaluando. Software: Sistema operativo de servidores y de las estaciones de trabajo clientes, sistemas de gestin de la red necesarios para hacer funcionar la aplicacin, software de base de datos y de aplicacin. Es recomendable distinguir entre los paquetes de software adquiridos a proveedores externos que suelen establecer esquemas de pago multi-anuales en forma de licencias y gastos de mantenimiento-, y los desarrollos internos de software. Redes de telecomunicaciones: Compra, reparacin y actualizacin de la infraestructura de comunicaciones, incluyendo el cableado. 3. Costos de personal externo Bajo este concepto se incluye todos los desembolsos en servicios externos necesarios para el diseo, desarrollo, pruebas, documentacin, gestin de la configuracin y el mantenimiento de aplicaciones. Debe incluir tanto el apoyo al diseo de sistemas como la ayuda a la toma de decisiones en forma de consultora y la mano de obra de menor nivel. 4. Costo de mantenimiento Incluye los gastos de mantenimiento de servidores, componentes activos de redes o PC, pero tambin actualizaciones de software. 5. Costos de soporte Va a haber contratos de soporte? Con qu cuanta y duracin? 6. Gastos de explotacin Bajo este concepto se incluyen los desembolsos derivados de la explotacin diaria de los sistemas en operacin. Ello incluye la gestin de redes, del parque de los ordenadores, servidores, aplicaciones y de la infraestructura de almacenamiento. Es importante que se incluyan las erogaciones necesarias para dar servicio de telecomunicaciones de voz y datos, como los servicios de acceso remoto, alquiler de lneas digitales, pago de proveedores de acceso a Internet o almacenamiento de la web (web hosting), servicios de banda ancha, e incluso los servicios tradicionales de voz si son relevantes a la decisin que se est evaluando. Los gastos de explotacin de un sistema tambin incluyen el soporte del usuario final (mesa de ayuda o help desk) como el necesario a los operadores del propio sistema. Tambin incluye los gastos necesarios para la solucin de problemas concretos en el hardware, software o en la red que requieren servicio tcnico especializado. Otras tareas cuyo costo se engloba dentro de este concepto suelen ser planificacin y el balanceo de la carga de datos en la red, de los servidores y las aplicaciones, el desarrollo de software, y el mantenimiento del servicio operativo, as como la configuracin de todos los sistemas, la administracin de todas las copias de seguridad (backup), la evaluacin de las compras de nuevo equipamiento, la poltica de seguridad, la administracin de la base de datos, y la planificacin de la capacidad de almacenamiento de la organizacin. 7. Otros gastos de explotacin Son aquellos costos en los que se incurren repetidamente una vez que est en marcha el sistema y que en general las diferentes unidades de negocio, otros departamentos o la estructura de la empresa absorben, por lo que no impactan en el presupuesto del departamento de sistemas. Para cuantificar estos gastos recurrentes es til considerar las siguientes partidas:
Pgina 12
Cantidades previsibles de insumos (cartuchos de tinta, tner, CD, etc.). Piezas de recambio necesarias, si no estn cubiertas en un contrato de mantenimiento. 8. Costos indirectos Se incluyen en este rubro los gastos en servicios administrativos y financieros del departamento TIC, as como los costos por entrenamiento de su personal. Entre las tareas administrativas se pueden mencionar la supervisin del personal, presupuesto, auditoria, administracin del inventario, etc. 9. Costos asociados al usuario final En este concepto se incluyen costos que suelen permanecer ocultos y que reflejan una disminucin en la productividad del usuario final. Incluye todos los elementos que disminuyen la productividad debido a eventuales problemas de los sistemas de informacin, que utiliza: tiempo dedicado a la solucin del problema (del empleado o algn compaero), entrenamiento informal (lectura de manuales, utilizacin de la ayuda online, procesos de prueba y error hasta que el problema se soluciona, etc.), as como curso formales de entrenamiento del usuario. Tambin incluye el tiempo empleado en el uso del sistema con fines personales. 10. Costos asociados al tiempo de no disponibilidad (downtime) Finalmente, hay que tener en cuenta cul es el tiempo de no disponibilidad del sistema (downtime). El hecho que un ordenador, un servidor, la red, las impresoras, o las aplicaciones no estn disponibles tiene un impacto negativo en la productividad de los empleados y de la empresa en general, ya que constituye un tiempo perdido. Cuando el downtime se ha planificado (tareas de mantenimiento en horas nocturnas, avisos con suficiente antelacin que permitan al empleado organizar su trabajo, etc.), las prdidas de productividad pueden ser mnimas. Por ello, el downtime con ms impacto en la productividad suele ser el no planificado como las cadas repentinas del sistema o los mantenimientos de emergencia. Este costo se mide en valor de horas perdidas: normalmente se multiplica el tiempo de parada del sistema por un porcentaje (el tiempo real que el usuario permanece improductivo) y por el valor hora del usuario final. Se debe mencionar aqu que segn sea el tipo de aplicaciones, el downtime puede llegar a tener efectos catastrficos, con los que los costos asociados al mismo pueden ser el mayor de los gastos a considerar.
Criterios de costos de cambio (lock-in)

El tercer criterio para la toma de decisiones de tecnologa son los costos de cambio, o lock-in. En muchas ocasiones, el costo de cambio de una tecnologa a otras es inexistente, pero en otras tantas puede llegar a ser prohibitivo. En estas situaciones, el usuario puede llegar a sentirse, coloquialmente hablando, <<maniatado>> por una cierta tecnologa o proveedor debido a la complejidad de pasar la tecnologa que se esta utilizando en la actualidad a una ms moderna, mejor preparada o simplemente diferente. Este fenmeno se conoce como lock-in y ha sido objeto de estudio de numerosas investigaciones en los ltimos aos. Este tipo de erogaciones son, en general, inevitables, por lo que debe verse como la norma y no como la excepcin. De hecho, en el sector de TICs, los proveedores suelen perseguir estrategias para aumentar los costos de cambio de sus clientes ya que, de esa manera, se aseguran una mayor estabilidad de su base de ingresos. En algunos casos, es la nica ventaja competitiva sostenible de la que gozan. Los compradores deberan ser conscientes de ello, por que afecta a sus decisiones a largo plazo. No tener en cuenta los costos de cambio puede, adems de afectar a las inversiones futuras, dejarlos a merced de las acciones oportunistas de los proveedores. Ejemplos de stos son el reentrenamiento del personal, la migracin de datos, adaptacin de programas y otras aplicaciones, etc. Algunos costos menos obvios pueden ser cambios en la manera de comunicarse con otras empresas para compartir datos, necesidades de traductores de datos y/o formatos, y disponibilidad y costo de tcnicos de mercado si fueren necesarios. El papel de los estndares Detrs de muchas de las decisiones de adopcin de TIC est un concepto que est tomando cada vez ms relevancia: los estndares. Su impacto es fundamental para entender las discusiones sobre, por ejemplo, posibilidades de interoperabilidad entre sistemas o de capacidad modular de
Administracin del Conocimiento en las Organizaciones. Mtro. Jos Salvador Portugal Luna. Pgina 13
los mismos. En este sentido, entender el papel de los estndares es especialmente relevante para poder tomar adecuadamente una decisin como la adopcin de un software. Pero Qu se entiende exactamente por un estndar? A efectos prcticos un estndar permite interoperabilidad. En el caso del protocolo TCP/IP, significa que los ordenadores que se comunican siguiendo este patrn se entienden entre s. De forma similar, en la empresa pueden existir otros estndares, como el uso del procesador Microsoft Word para redactar todos los documentos de texto. Eso significa que, implcitamente, se ha acordado la utilizacin del estndar .doc y todos los usuarios pueden leer o modificar un documento en formato electrnico. Aunque tcnicamente los documentos escritos con el procesador Microsoft Word se podran guardar en formatos legibles por otros procesadores, como .txt o .rtf, en la prctica empresarial parece que se ha adoptado el estndar de facto.doc, hasta es difcil de imaginar a una empresa que no acepte a sus clientes o proveedores en dicho formato. De este modo, una decisin de adopcin de tecnologa implica la aceptacin de determinados estndares, por lo que conviene saber que, detrs de los estndares, rige una serie de reglas econmicas de consecuencias muy diferentes. Por ejemplo, el protocolo TCP/IP es un estndar pblico y abierto. Es pblico porque sus propiedad intelectual se ha donado a la comunidad internacional para su libre utilizacin y a su vez es abierto por que el acceso a su cdigo fuente (lenguaje bsico utilizado para escribir un programa informtico) est a disposicin del pblico en general. Es decir, cualquiera puede acceder libremente al cdigo fuente, as como modificarlo y construir nuevos programas a partir de este cdigo. En cambio el estndar .doc es propietario (privativo) y con cdigo cerrado. Es propiedad de Microsoft, que distribuye versiones ejecutables del software, es decir, un cdigo que pueden entender las mquinas pero que es ininteligible para el ser humano excepto por complejas operaciones de reingeniera inversa. Estas versiones de cdigo no se pueden estudiar ni alterar, lo que implica que los ficheros en formato .doc slo se puedan obtener utilizando una determinada aplicacin y slo se pueda abrir desde aplicaciones autorizadas por Microsoft. Para las empresas, la utilizacin de estndares pblicos o propietarios suelen tener, en primer lugar, un efecto econmico en trminos de pago de licencias, como se ha descripto en trminos de anlisis de impacto econmico. Pero tiene tambin una segunda clase de implicaciones econmicas, en trminos de costos de cambio y de compatibilidad con otras tecnologas que van mucho ms all de lo que puede parecer a primera vista.
Estndares y competitividad en los mercados. Los estndares, independiente de que sean pblicos o propietarios, alteran la naturaleza de la competencia en varios aspectos. En primer lugar, al facilitar la compatibilidad o interoperabilidad, la adopcin de un estndar por una determinada empresa beneficia a los usuarios que ya la utilizan, por que les facilita la comunicacin y la posibilidad de compartir datos e informacin. La adopcin de un estndar por un conjunto de usuarios tiene efectos positivos para toda la red, lo que a su vez trae a ms consumidores a utilizar el mismo estndar en detrimento de otros formatos menos populares. Es decir los estndares generan efectos de red. Una consecuencia directa es que existen mercados en los que se imponen slo uno. Esto, en principio, tiene efectos positivos para todo el mercado, ya que reduce el riesgo tecnolgico de los consumidores. Pero el mercado de tecnologas incipiente, muchas veces coexisten varios de ellos que luchan por hacerse de un nicho de mercado. En estas situaciones, los consumidores (o adoptadores de tecnologa) suelen reaccionar con cautela y muchas veces prefieren esperar que se clarifique el panorama tecnolgico. Una vez que empieza a surgir un estndar dominante, la adopcin de la tecnologa se suele acelerar: el consumidor tiene mayor seguridad de que el estndar que adopta no desaparecer en pocos aos. No obstante, las consecuencias econmicas para los consumidores son muy diferentes segn el tipo de estndar. Cuando es de dominio pblico puede adoptarlo sin necesidad de pagar por ello. En cambio, si es de propiedad privada, el titular puede cobrar precios monoplicos una vez que haya convertido su estndar en dominante. Esto tiene un impacto econmico muy notable sobre el costo total de adopcin de una determinada tecnologa, no tanto en el concepto de la licencia, sino por los costos de cambio a una tecnologa alternativa en el futuro.
Pgina 14
El mercado con estndares privados controlados por una empresa, los propietarios de la empresa gozan de un mercado cautivo que le va generando rentas. En estas situaciones, se deja de competir por la mejor solucin tecnolgica para luchar por el dominio del mercado. Por ello, en situaciones de varios estndares donde al menos uno es de propiedad privada, suele producirse feroces situaciones competitivas hasta el momento en que se impone uno solo como estndar. Si es privado, el competidor dominante puede cobrar rentas monopolsticas, mientras los usuarios de las tecnologas se encuentran maniatados (locked-in) por los elevados costos de cambio. En cambio, los estndares pblicos dan lugar a costos de cambio ms reducidos, ya que el consumidor o la empresa pueden descontar que el formato se mantendr en el futuro y que las nuevas soluciones sern compatibles con versiones anteriores. Incluso si se plantean migraciones hacia otros sistemas no supondrn problemas de compatibilidad, al poder escribirse siempre los programas puentes necesarios para migrar hacia cualquier otro formato.
Aspectos subjetivos en la toma de decisiones

Hasta aqu se han descripto una serie de elementos objetivos usados para la toma de decisiones de inversin en TIC; se ha hablado de caractersticas tcnicas, de costo total de propiedad y de los costos de cambio normalmente ocultos y debidos a los estndares. Hay adems otros factores subjetivos que estn en la mente del decisor, normalmente el responsable TIC, que a pesar de ser no cuantificables no deben pasar desapercibidos. De hecho es esencial que la alta direccin de la empresa conozca de la existencia de estos sesgos ya que as van a poder realizar las preguntas adecuadas para saber si la propuesta de inversin y el sistema seleccionado por los tcnicos es el que mejor soluciona los retos de negocio de la empresa o por el contrario configuran una propuesta sesgada. Los sesgos ms habituales se resumen en dos: los problemas de agencia y el comportamiento de manada. Problema de agencia Existe todo un cuerpo de teora de la decisin denominado <<teora de la agencia>> que estudia como un <<agente>> toma dediciones por cuenta de un <<principal>> que le ha delegado la responsabilidad de la decisin. En el caso de la seleccin de un determinado sistema aplicativo o herramienta TIC, el principal es la propia empresa (o sus accionistas y la direccin general) y el agente, el responsable de TIC. La teora dice, y la prctica corrobora en muchas ocasiones, que el agente no decidir lo que mejor conviene a la empresa, si no que estar condicionado por lo que le conviene a l mismo. Supongamos que un responsable de TIC debe decidir entre la implantacin de dos ERP. Uno de ellos tiene una notable difusin en el mercado y hay una elevada demanda de expertos en el mismo; la alternativa es un software muy especializado del que no hay otras implantaciones cercanas y la posibilidad que haya es remota. Desde el punto de vista del responsable TIC, convertirse en un experto en el sistema especializado para el que no hay mercado no es la mejor opcin. De alguna manera, existe una tendencia a <<mantener el propio valor de mercado>> siguiendo la senda ms transitada, en consecuencia, lo ms probable es que proponga la instalacin de los sistemas ms populares. Comportamiento de manada Hace aos se deca que <<nadie era despedido por comprar una determinada marcar de hardware>> (IBM); se entiende que fuera esta marca la que ms convena a la empresa o no. Hoy se podra aplicar la misma a un determinado sistema operativo de PC (Microsoft Windows). Este tipo de comportamiento, que hace que los directores de sistemas parezcan una manada de antlopes todos corriendo haca el mismo lado sin saber si hay un len detrs o no, tiene tambin una explicacin lgica. Tal como se ha visto, las decisiones de inversin en TIC no son obvias y hay multitud de factores de los que no se conoce con certeza su efecto; son decisiones no exentas de riesgo tomadas con informacin imperfectas. En estas circunstancias, <<hacer lo que hacen los dems>> tiene muchas ventajas psicolgicas. Si todo el grupo de referencia del decisor ha elegido una determinada plataforma, la evidencia para ir contra la corriente ha de ser apabullante. Para ser el primero en elegir un sistema que nadie del entorno utiliza, no basta con que un estudio lo seale como mejor al predominante; de hecho, puede que no haya ninguna posibilidad de que se elija algo que no sea lo que tiene todo el grupo de referencia.
Pgina 15
Estos dos fenmenos, el de agencia y el de manada, ayudan ms -si cabe- al efecto red, ya de por si elevado en las plataformas tecnolgicas, abonando el fenmeno conocido como <<el ganador se queda con todo>>.
Implicaciones para la direccin

La toma de decisiones de inversin en TIC debe considerar, de forma ms o menos explcita, el conjunto de criterios expuestos. Por lo tanto, debe tenerse en cuenta en primer lugar las barreras psicolgicas que debe salvar el decisor. En segundo lugar, evaluar segn el criterio (1) ms tcnicos asociados a la calidad de la solucin a implantar, es decir, fiabilidad, rendimiento, escalabilidad, seguridad y marca; (2) puramente econmicos (tanto en trminos de capacidad de generacin de ingreso como los costos totales de prioridad asociados a la inversin); y finalmente (3) eventuales costos de cambio o lock-in. En peso relativo de cada uno de estos criterios se ver modificado en funcin de las caractersticas de la inversin a realizar (madurez de la tecnologa) y del impacto e importancia estratgica de la misma para la empresa (aplicacin a medida frente a la adquisicin de un paquete ERP, etc.) Desde este modo, es evidente que en la decisin de renovacin de un parque de PCs sern los factores econmicos y de calidad de la tecnologa los ms relevantes a la hora de decidir; mientras que en dediciones de renovacin del equipamiento central (host), los factores psicolgicos del decisor y los costos de cambio adquieren un protagonismo mayor en el proceso de decisin. Corresponde a la direccin del departamento TIC y a la alta direccin de la empresa la definicin de su relevancia y su impacto en el proceso de toma de decisiones de TIC.
Fases de crecimiento IT
Ricardo J. Castello, Auditora de sistemas y tecnologas de informacinPublicacin digital, 2008. Extracto
La incorporacin y posterior evolucin de los sistemas informticos en las organizaciones presentan caractersticas que son comunes a todas ellas; a partir de su investigacin y sistematizacin, Richard Nolan formul un modelo que describe la evolucin en las organizaciones respecto al uso de tecnologa y recursos informticos. Este modelo identifica fases o etapas de evolucin -cuando se present el modelo eran cuatro, luego cinco y ahora el autor propone seis fases- que van desde la inicial en la que describe la incorporacin de tecnologa informtica a la organizacin, pasando por distintos perodos de evolucin, hasta llegar a la maduracin en la utilizacin de estos recursos por parte de la empresa. En todas las publicaciones las primeras cuatro etapas son las mismas: inicio, crecimiento, control e integracin; el autor va actualizando el modelo agregando etapas, en nuestro caso seguimos el que propone cinco etapas. El conocimiento de las fases dentro de una organizacin, busca maximizar el retorno sobre lo gastado en dichos recursos. La descripcin de las fases permite a quienes administran recursos informticos optimizar el resultado de las inversiones realizadas en dichos recursos o al menos controlar los costos de los mismos, integrarlos a la operatoria del negocio de la manera menos traumtica, y en resumen, mejorar el resultado general de la actividad de la organizacin. Las fases de evolucin de este modelo se caracterizan porque: Son predecibles, es decir que es posible conocer la secuencia con que se van a operar los cambios, dado que las caractersticas de la evolucin son generales para todas las organizaciones. Deben ser experimentadas y cumplidas, no pueden ser salteadas. La necesidad de una maduracin, resultado de la experiencia, hace que forzosamente, (de la misma manera que en la evolucin biolgica), las etapas o fases deban cumplirse. El entorno donde se desarrollan es cambiante. Surgen como respuesta a necesidades crticas de las organizaciones en determinados momentos y que la organizacin busca responder con recursos informticos.
Pgina 16
La duracin de cada fase se reduce a ciclos cada vez ms cortos, por consiguiente demandan velocidades de respuesta mayores.
El objetivo que la organizacin debe procurar es avanzar lo ms rpidamente posible hacia las fases finales, donde las inversiones en recursos informticos permiten obtener los mejores y mayores resultados econmicos. Factores claves Una de las singularidades del modelo presentado por Nolan Norton es que pueden identificarse cuatro elementos, llamados factores claves, que son los que tienen la responsabilidad de movilizar a la organizacin desde una fase a la siguiente. Estos factores, sobre los cuales se aconseja a los responsables de la empresa mantener un monitoreo especial, son los siguientes: 1. Portafolio de Aplicaciones: integrado por todos los sistemas de aplicacin que la empresa tenga en produccin. Agrupa tanto los paquetes de aplicaciones desarrollados en forma propia (sistemas a medida) como las aplicaciones estndares que pueden incluir los paquetes de productividad (los productos utilizados para automatizacin de oficina: procesadores de textos, hoja de clculo, agenda electrnica, correo electrnico, bases de datos personales, etc.). El modelo categoriza los sistemas de aplicacin de una empresa en tres niveles, segn el grado de desarrollo y alcance: para soporte operativo, para control gerencial y de planeamiento estratgico. 2. Conocimiento de los Usuarios: considera la "cultura de los usuarios finales", es decir los conocimientos, experiencia y entrenamiento de los recursos humanos de la organizacin en el uso de recursos informticos aplicados en el desarrollo de su trabajo cotidiano. 3. Management o Gerenciamiento de los recursos informticos: incluye las acciones relacionadas con el planeamiento, administracin y control de los RR.II., es decir refleja la importancia que la organizacin asigna a los recursos informticos disponibles y por consiguiente las soluciones que implementa para administrar y controlar este elemento. 4. Recursos informticos (Recursos IT): este factor agrupa todos los elementos tcnicos especficamente informticos, tradicionalmente todos los recursos bajo la responsabilidad del Centro de Cmputos o del Departamento de Sistemas. Por ejemplo: elementos de hardware, productos de software, de comunicaciones de datos, tecnologa aplicada al desarrollo de sistemas, personal tcnico, sistemas de aplicacin propios, bases de datos propias, capacitacin de los RR.HH. especializados, etc.
A los dos primeros se los considera como los factores activos, es decir, son los demandantes de recursos informticos y que movilizan a los otros dos factores para que los satisfagan; en definitiva, movilizan a la organizacin para que pase de una etapa a la siguiente. Por ello, los dos ltimos factores se denominanpasivos.
Pgina 17
Factores claves y el procesos de crecimiento de TI
Fases del crecimiento Como dijimos, el modelo que seguimos caracteriza cinco etapas o fases evolutivas por las que pasa una organizacin en relacin a los recursos informticos con que cuenta y su aplicacin en la administracin de la misma. Recordemos que estas etapas son de ejecucin secuencial y deben ser cumplidas para que la empresa pueda pasar a la siguiente.
Fases de las TIC: 1 Iniciacin 2 Crecimiento 3 Control 4 Integracin 5 Informacin estratgica
Fase 1 - INICIACION Es la primer fase y comienza cuando una organizacin decide incorporar recursos informticos Sus objetivos son automatizar tareas especficas, de ejecucin repetitiva y de gran volumen. El nfasis se centra en la reduccin de costos, y como objetivo secundario, optimizar los resultados de la ejecucin de las tareas que pretende automatizar (mayor precisin y mejores tiempos de respuesta). En esta fase las aplicaciones informticas son simples y estn destinadas al soporte de operaciones rutinarias; siendo en esta etapa cuando se crea el Centro de Cmputos como un sector de servicios internos especializado, el que inicialmente acta como receptor y custodia de los recursos informticos que se incorporan. Fase 2 - CRECIMIENTO Los buenos resultados (inmediatos, tangibles y mensurables) obtenidos en la fase anterior, alientan la utilizacin de recursos informticos dentro de toda la organizacin. La experimentacin con nuevas tcnicas genera nuevas soluciones, innovaciones en las metodologas de trabajo y todos los sectores de la organizacin sienten que la informtica es la clave para solucionar sus problemas. Se produce as una fuerte presin por parte de todos los sectores para que se
Pgina 18
incorporen recursos informticos en sus reas. En esta etapa se extiende la automatizacin a todos los sectores de la organizacin, abarcando bsicamente el soporte operativo de tareas; tambin comienza el inters por automatizar los procesos. Esta etapa se caracteriza porque parece imposible satisfacer la demanda de todos los usuarios. Comienzan demoras en los tiempos de respuesta del rea de Anlisis y Programacin para satisfacer la demanda de nuevas aplicaciones o modificaciones de las vigentes, fortalecindose dentro de la empresa el departamento Centro de Cmputos, siempre como un sector dedicado a prestar servicios internos. Fase 3 - CONTROL En la etapa anterior, la aplicacin masiva de recursos informticos a todas los sectores de la organizacin genera el desborde de los controles establecidos y aplicables a cualquier proyecto de inversin de la empresa. La organizacin comienza a comprender que en un proyecto informtico, adems de los elementos tecnolgicos, hay otros factores que influyen en su xito. Esta etapa comienza cuando la direccin de la empresa toma conciencia del desgobierno vigente en la aplicacin de los recursos informticos disponibles, uno de cuyos sntomas es el surgimiento de "islas de informacin", generando redundancia e inconsistencia en los sistemas de informacin de la empresa (producto de la anarqua), falta de cumplimiento de las polticas establecidas y de los objetivos del departamento Centro de Cmputos; rea que no logra satisfacer la demanda simultnea de servicios efectuada por todos los sectores internos. En esta fase comienza a evaluarse cada proyecto de inversin en recursos informticos bajo una ptica estricta de anlisis costo/beneficio (control financiero del proyecto), exigiendo la direccin soluciones orientadas a los resultados de todo el negocio y no slo a problemas sectoriales. Comienza la preocupacin por la integracin de los sistemas de informacin vigentes en los sistemas de aplicacin en operacin y residentes en las distintas plataformas de equipamiento. Se comienza a buscar soluciones tecnolgicas para lograr la integracin de todos los sistemas independientes en un nico gran sistema de informacin. Se consolida el Centro de Cmputos como un departamento de servicios internos, implementndose polticas para controlar la adquisicin, uso y control de los RR.II. Fase 4 - INTEGRACION Lograda la administracin y control de los recursos informticos de la organizacin, los directivos se encuentran con una situacin en la cual, existen varios centros de informacin dentro de la empresa (uno por sector), produciendose situaciones de inconsistencia de datos y problemas para consolidar la informacin. Recordemos que inicialmente la empresa incorpor recursos informticos para automatizar tareas, o sea para solucionar problemas sectoriales; luego esa metodologa se replic en todas las reas de la misma, generndose una situacin de descontrol en el manejo de los recursos informticos. As apareci la etapa de control, donde el objetivo es lograr administrar racionalmente los recursos informticos Esta fase de integracin es la continuacin lgica de las etapas anteriores y responde a la necesidad de dar soluciones tcnicas para enlazar e integrar los sistemas de informacin sectoriales en un nico sistema global de informacin. Busca, adems, implementar la automatizacin de los procesos crticos del negocio a partir de la automatizacin de las tareas conseguida en las fases anteriores. Es una etapa donde priman los criterios tcnicos por sobre los criterios econmicos. La empresa tiene una necesidad estratgica de consolidar su informacin, o sea lograr un nico sistema de informacin. En esta situacin los proyectos de recursos informticos no slo se analizan por criterios econmicos (ej. retorno sobre la inversin), sino se consideran tambin factores tales como: informacin oportuna y precisa, seguridad de servicios, posicin competitiva de la empresa, capacidad de respuesta, imagen, etc. Las tecnologas disponibles para resolver la integracin de los sistemas de informacin bsicamente son dos: comunicacin de datos y bases de datos (elementos desarrollados en las unidades 3 y 4 respectivamente). En cuanto al desarrollo de aplicaciones, se priorizan aquellas de funcionalidad interrelacionada; el nfasis est en integrar las aplicaciones desarrolladas en la primera fase. En esta etapa emergen
Pgina 19
los problemas derivados de la arquitectura usada y las aplicaciones comienzan a mostrar problemas de vejez: documentacin pobre y desactualizada, diseo inapropiado para la integracin, mantenimiento caro y complejo, etc. Se implementa una poltica de mantenimiento de estndares para todos los productos TIC que se incorporan a la empresa. El objetivo es facilitar la integracin de los elementos que se incorporen al sistema de procesamiento en funcionamiento. Fase 5 - INFORMACION ESTRATEGICA Es la ltima fase del modelo. Describe un estado ideal, donde los recursos informticos son uno de los elementos crticos para la mantener la competitividad de la empresa. En definitiva, la supervivencia de la misma. Considera a la informacin como un recurso estratgico. La empresa no puede funcionar sin sus recursos informticos operativos, en tiempo y lugar adecuados. Al considerarse que los datos son un recurso estratgico, se considera que la arquitectura de informacin corporativa es un elemento crtico para la operacin de la empresa.
El enfoque ARI
Saroka, Raul y Collazo, Javier - Informtica para ejecutivos, 2002. Extracto Captulo 13.
El uso de la tecnologa informtica en las organizaciones puede responder a tres enfoques distintos: a) el enfoque del procesamiento electrnico de datos (PED), b) el enfoque de los sistemas de informacin (SI) y c) el enfoque de la administracin de los recursos informticos (ARI). El enfoque PED concentra la atencin en la tecnologa de equipos de computacin (hardware) y programas para manejarlos (software). Las organizaciones que se encuentran en esta etapa de aplicacin de la tecnologa informtica consideran el uso de estos recursos como un gasto inevitable. La actividad de planeamiento vinculada con ellos slo alcanza la inclusin de la correspondiente partida en el presupuesto anual. El compromiso de la direccin superior es mnimo. Un rea PED es fundamentalmente un servicio de procesamiento de datos orientado a las aplicaciones netamente operativas y se gran volumen. En un departamento de este tipo, el uso del recurso tecnolgico se halla probablemente optimizado, pero no existen esfuerzos para disear eficientes sistemas de informacin. La mayora de las actividades se realizan a requerimiento de los usuarios, sin que haya una accin decidida para el desarrollo de sistemas orientados a un mejor uso de la informacin. El portafolio de aplicaciones se caracteriza por la existencia de un alto porcentaje de sistemas de procesamiento diferido y centralizado. El tpico gerente de un rea de sistemas con enfoque PED tiene un claro dominio de la tecnologa y privilegia este aspecto por encima de los sistemas de informacin; su perspectiva gerencial es limitada. El enfoque SI concentra su visin en los sistemas de informacin. En las organizaciones que se encuentran en esta etapa, el soporte fsico (hardware) y el soporte lgico (software) son considerados como herramientas que constituyen un gasto necesario para procesar los datos que alimentan al subsistema de decisin. Ello es as porque, a los sistemas de informacin transaccionales, se han sumado los de informacin para la administracin. Se formula un plan operativo, y la direccin superior se involucra en la definicin de los sistemas de informacin. Existe una mayor proporcin de aplicaciones en lnea, y hay tendencia hacia la distribucin del procesamiento. El responsable de un rea sistemas con enfoque SI presenta buenas aptitudes para entender el negocio, antes de un excelente dominio de la tecnologa, y ejerce una adecuada interaccin con los niveles gerenciales de la organizacin. El enfoque ARI considera los recursos informticos como una fuente de oportunidades para generar ventajas competitivas. Cuando la organizacin se encuentra en esta etapa del uso de la tecnologa informtica, las sumas aplicadas a su apropiacin y empleo son consideradas una
Pgina 20
verdadera inversin. Se formula un plan estratgico de aplicacin de esa tecnologa, como un captulo importante del plan estratgico general de la organizacin. En consecuencia, la direccin superior participa estrechamente en la adopcin de decisiones respecto a los recursos informticos. El rea ARI pone a la informacin a la altura de los recursos ms importantes, y su accin no se refiere solamente a los datos que se procesan por computadoras, sino a toda la informacin vital para el manejo de la organizacin. Es probable que la actividad de procesamiento se encuentre muy distribuida, con una mayor incidencia de la computacin personal y de la participacin del usuario en el diseo de sus propios sistemas. El responsable de un rea sistemas bajo enfoque ARI es, antes que conductor del procesamiento de datos, un generador de proyectos orientados a optimizar la capacidad de la organizacin para responder con rapidez a los cambiantes requerimientos del contexto en el que se desenvuelven. Se destacan su capacidad gerencial, su clara visin de las necesidades de informacin y, en menor medida, su dominio de la tecnologa de computacin. Este dominio, sin embargo, es suficiente para combinarse sinrgicamente con su conocimiento del negocio y descubrir as los posibles usos de los recursos de computacin, ya no slo en el campo del tratamiento de los datos operativos, sino tambin en el terreno de la gestin general de la organizacin. En el enfoque ARI, la tecnologa excede su condicin de herramienta para reducir costos; ahora penetra, adems, en el mbito de la produccin de ganancias. Esto asigna relieve a la conocida idea de que la actividad de sistemas es demasiado importante para dejarla en manos de los especialistas en computacin, ya que los sistemas se informacin constituyen una materia que est ms all de un enfoque meramente tecnolgico. Sin embargo, an hoy es comn encontrar que los funcionarios de sistemas estn demasiado enamorados de la tecnologa. El enfoque ARI, implica el uso estratgico de los recursos informticos, lo que significa reconocerlos como generadores de nuevas oportunidades y liberarlos del encierro carcelario del tradicional centro de cmputos. As considerada, esta tecnologa trasciende los lmites de la organizacin, llegando incluso a vincular a clientes con proveedores; transforma la naturaleza de los productos, los procesos, las empresas, las industrias y las formas de competencia. Para expresarlo grficamente, este enfoque traslada la tecnologa informtica de la trastienda al mostrador. Naturalmente, esta caracterizacin de los tres enfoques constituye un modelo de referencia, por lo que las situaciones concretas pueden y suelen presentarse en zonas intermedias, con algunos aspectos avanzados hacia el SI o el ARI mientras otros permanecen en un enfoque anterior. Por ejemplo, hoy en da no es difcil encontrar una implementacin de procesamiento distribuido en un ambiente informtico que permanece en el enfoque PED. La efectiva materializacin de un enfoque se logra cuando todos los vinculados con la gestin informtica responden armnicamente a la naturaleza del mismo. Michael Porter, el conocido especialista en temas estratgicos, sostiene:
El administrador de recursos informticos es una nueva especie. Ya no se trata de un especialista en sistemas que controla la tecnologa informtica de un modo muy especializado y separado del resto de la organizacin. Ahora es un gerente que cruza toda la organizacin. Por ello, el administrador de recursos informticos es, cada vez ms, un hombre de negocios y no un tcnico. Debe tener una visin holstica de la firma. Por eso, hay una creciente tendencia a que los hombres de sistemas sean graduados de escuelas de administracin, y esto se ir enfatizando ms an.
Cada da que pasa se reconoce ms seriamente que los profesionales de sistemas de informacin necesitan aprender ms acerca de las actividades para las cuales disean sistemas, as como adquirir una ms ntida orientacin hacia el negocio y enfocar los problemas ponindose el sombrero de gerente.
Pgina 21
Tabla comparativa de los tres enfoques propuestos por Saroka
7.2 RRHH y gestin de SI-TI

Editar 0 0 4
Los recursos humanos y la gestin de SI/TI

La informacin se convierte en un recurso de la organizacin, tal como el dinero, el personal o el equipo; ms an, la informacin es el recurso crtico, pues los restantes recursos no pueden ser administrados sin ella. Pero la informacin no es un recurso ms de los que integran el activo de la organizacin, sino que reviste el carcter de recurso estratgico. Los sistemas de informacin cumplen un rol decisivo en cualquiera de las alternativas estratgicas que pueden plantearse las organizaciones, como la del productor de ms bajo costo, la de diferenciacin del producto, la de focalizacin de mercados, etc. Ahora bien, si la informacin es un recurso, debe ser administrada como cualquier otro recurso de la organizacin. Tradicionalmente, toda empresa emplea tres recursos principales: los humanos, los financieros y los materiales. En toda organizacin, cada uno de estos recursos cuenta con un rea, sector o departamento encargado de administrarlo, Siendo la informacin un recurso ms de la organizacin, debe ser administrado en forma similar a los restantes, y debe contar con un rea especfica que ejerza esa administracin. La administracin de los recursos informticos (el enfoque ARI) empieza a verificarse cuando se ejerce la administracin del recurso informtico ms importante: la informacin. Administrar la informacin implica no slo administrar, el hardware y el software, sino tambin administrar los sistemas de archivos (pues lo que se archiva es informacin), los sistemas de
Pgina 22
comunicaciones (pues lo que se comunica es informacin), el sistema de administracin de formularios (pues los formularios son un soporte fsico de la informacin), e incluso el sistema de duplicacin (pues lo que se duplica es informacin). Por ello, la gerencia ARI es un rea en la que, adems, se maneja un centro de cmputos. Por otra parte, y con mayor frecuencia que la deseable, se encuentran organizaciones en las que el rea de Sistemas slo asume responsabilidad sobre los datos digitales y los procesos computadorizados. Un rea de este tipo ejerce su jurisdiccin sobre los datos slo a partir del momento en que los mismos se incorporan a una computadora; todos los otros datos, o esos mismos mientras circulan por otras vas, son considerados ajenos a la incumbencia del rea de Sistemas, con lo que, en la realidad, nadie se encarga de administrarlos. En el contexto de la analoga que se viene aplicando, esto es similar a un rea de Finanzas que, por ejemplo, administrara el dinero en moneda nacional y no lo hiciera con el dinero en moneda extranjera. La administracin de la informacin debe cumplirse, pues, para todo tipo de datos, sean digitales o no, y para todos los procesos de tratamiento de los datos, sean computadorizados o manuales. Y debe tambin cumplirse en todo el mbito geogrfico y funcional de la organizacin, tal como Finanzas lo hace con el dinero o Recursos Humanos lo hace con la mano de obra.
Estructura y roles del rea Sistemas

Ricardo J. Castello, Elementos de un sistema informtico,Asoc. Coop. de la Fac. de Cs. Econmicas, 2000. Extracto
El rea o departamento de Sistemas recibe diversas denominaciones dentro de las organizaciones: Centro de Cmputos, Centro de Procesamiento de Datos, Departamento de Informtica, Direccin de Tecnologas de Informacin, etc. El rea de Sistemas es una entidad de servicios internos. Por sus caractersticas propias (formacin tcnica especial), su personal tiende a aislarse del resto de las otras reas y de las operaciones de la empresa. Sin embargo, se debe tener en cuenta que su funcin es servir a todos los sectores por igual, en forma compatible con las metas de la organizacin y haciendo el mejor uso posible de los recursos bajo su responsabilidad. En general, suele ser conveniente que el rea de Sistemas tenga una estructura propia e independiente dentro del organigrama de la empresa para poder dar un servicio igualitario a todas las reas, ya que todos los sectores son usuarios. Esta independencia debe mantenerse an cuando todo o parte del procesamiento de datos de la organizacin sea provista por terceros (outsourcing o tercerizacin), en estos casos la funcin del rea interna ser definir, contratar y controlar el servicio externo. Independientemente del tamao del rea de Sistemas de una empresa -una sola o varios centenares de personas- la organizacin interna del sector presentaestructuras centralizadas (los tradicionales Centros de Cmputos) o distribuidas en diversas filiales o departamentos. Funciones del departamento de Sistemas Las siguientes son las funciones de un departamento de Sistemas: Administrar los recursos informticos disponibles: implica hacer una eficiente gestin del equipamiento, de su personal tcnico, las bases de datos, las redes de comunicacin de datos y otros recursos tcnicos.
Pgina 23
Mantener y actualizar los sistemas de aplicacin en operacin, tanto los desarrollados por la empresa como los provistos por terceros. Brindar consultora y asesoramiento interno en materia informtica. Ejecutar los proyectos de desarrollo de nuevos sistemas de aplicacin. Establecer polticas de fijacin de estndares para la incorporacin de nuevos recursos informticos (equipamiento, productos de software, personal tcnico). Disear una estrategia para integrar los sistemas de informacin internos y externos de la empresa ("modelo de integracin de sistemas"). Implementar planes de capacitacin interna en su materia tanto para los usuarios finales como para el personal tcnico bajo su responsabilidad (generacin de "cultura informtica" dentro de la organizacin).
El Departamento de Sistemas dentro del organigramaAlgunos modelos de estructuras organizacionales aplicadas en un departamento de Sistemas son las siguientes:
Modelo 1 Dependiente de alguna direccin, departamento o gerencia. En esta configuracin el rea de Sistemas normalmente depende de la direccin de Finanzas. Esto se debe a que inicialmente el Centro de Cmputos se crea para procesar los sistemas de tipo contable, financiero o administrativo, los llamados legacy system: contabilidad, nmina (liquidacin de sueldos), facturacin, cuentas a pagar, cuentas a cobrar, etc. Esta situacin se da ms que todo en estructuras pequeas. Su ventaja principal es que permite al departamento de Finanzas -su usuario principal- tener mayor control sobre los sistemas que procesan sus transacciones. La desventaja ms importante de esta situacin es que los otros usuarios son considerados como secundarios y no se les da la importancia y prioridad requerida. Modelo 2 Dependiente de los niveles superiores de la organizacin. En estos casos depende directamente de la Gerencia General, o bien, asume la forma de un staff de Asesora al mximo nivel. La ventaja principal es que el responsable del rea de Sistemas (Director de Informtica), podr tener un nivel adecuado de poder dentro de la organizacin, esto le permitir mejorar la comunicacin directa con los departamentos usuarios y por lo tanto proporcionarles un mejor servicio. Tambin podr mejorar la asignacin de prioridades de acuerdo con las necesidades generales de la organizacin. Modelo 3 Mltiples reas de Sistemas en la empresa. Esta situacin se produce en estructuras organizacionales muy grandes, en las que hay equipamiento informtico independiente y distribuido en diferentes lugares (gerencias, divisiones, sucursales). En este tipo de estructuras, a veces, se considera la creacin de una dependencia central para la administracin corporativa de los recursos informticos de la organizacin, dependiente directamente del mximo nivel (Direccin de Informtica). Por otro lado se dispone de departamentos (sectores) de Sistemas dentro de las gerencias-divisiones-sucursales usuarias, las cuales reciben las normas, polticas, procedimientos y estndares de funcionamiento por parte de la Direccin de Informtica corporativa. Es decir, los departamentos de Sistemas, distribuidos por toda la organizacin, son controlados en cuanto a sus funcionamiento, equipamiento, presupuesto y recursos humanos, en forma centralizada por la Direccin de Informtica. Para que funcione este modelo, deben estar perfectamente definidas las funciones, organizacin y polticas de los departamentos de manera de evitar la duplicidad de esfuerzos y confusiones en la jerarqua de mandos; por ejemplo: que en dos lugares diferentes se estn desarrollando los
Pgina 24
mismos sistemas. Estas situaciones se solucionan estableciendo polticas claras, como programar en un nico sitio, que no se permita crear equipos de programacin salvo en los lugares indicados por la Direccin de Informtica, etc. En este tipo de estructuras, una poltica muy difundida es mantener centralizada la administracin de los archivos de datos de la empresa, a travs de bases de datos (DBMS) y descentralizada la administracin de las estaciones de trabajo y recursos humanos afectados a su operacin y mantenimiento. Modelo 4: Tercerizacin (outsourcing) de la prestacin de servicios informticos. Esta estructura puede darse a travs de la creacin de una compaa independiente -de propiedad de la empresaque brinde servicios de computacin a la organizacin o, directamente, contratando con terceros dichos servicios. En estos casos suele quedar una pequea rea de sistemas interna encargada de controlar la ejecucin del contrato de tercerizacin.
Modelos de organigrama
Pgina 25
Ventajas y desventajas de cada modelo
Personal de Sistemas Si bien no existen en la realidad organigramas idnticos para todas las organizaciones, el siguiente pretende ser un modelo aplicable a una instalacin mediana-grande. Es necesario acotar que a medida que la complejidad de las operaciones aumenta en el Departamento de Sistemas, los niveles mencionados en estos modelos de organigramas pueden desagregarse an ms. Por el contrario, a medida que disminuye la envergadura y carga de trabajo del departamento, las funciones se van agrupando de modo que una persona puede pasar a desempear varias funciones tcnicas simultneamente.
Pgina 26
Departamento de personal del rea de Sistemas
Director / Gerente de Sistemas (CIO) Es el encargado del rea de Sistemas de la empresa. Tiene la autoridad y responsabilidad directa para planear la seleccin de las aplicaciones a correr, el equipamiento y software de base a utilizar, y en general la asignacin de los recursos con que cuenta el departamento para el cumplimiento de sus funciones. Asimismo, conserva las responsabilidades propias de las funciones de un gerente, como la seleccin de personal, la direccin de su rea y la confeccin del presupuesto y control. La persona o CIO elegido para este puesto debe ser seleccionado por su habilidad ejecutiva, sus conocimientos y experiencia en sistemas, programacin y operacin de sistemas de procesamiento de datos, adems de poseer capacidad para comunicarse, tanto con la Direccin de la empresa como con el personal bajo su supervisin. En organizaciones medianas o grandes suele estar secundado por un alterno que colabora con l y lo reemplaza en casos de ausencia. Una de las mayores responsabilidades es vincular la tecnologa al negocio. Funciones del Gerente de sistemas Proponer un plan de sistema y un presupuesto para el Departamento de Sistemas. Proponer proyectos de TI a la Direccin General para su aprobacin. Dirigir el desarrollo de los proyectos en sistemas. Ejercer la direccin y administracin del Departamento de Sistemas en lo referente a la interrelacin de los sectores que lo conforman, como as tambin en su relacin con las restantes reas usuarias de la organizacin. Realizar el control presupuestario del Departamento de Sistemas. Analistas de sistemas Los analistas de sistemas son los arquitectos de un sistema de informacin. Es su tarea disear sistemas para solucionar los problemas de informacin del usuario. Como responsable del desarrollo de un sistema de informacin, realiza el diseo y modificacin de los sistemas transformando los requerimientos del usuario en un conjunto de "especificaciones" que son el punto de partida para disearlos. Determinan la factibilidad tcnica y operativa de sus propuestas, as como estimar los costos para implementarlas. Desarrolla los procedimientos manuales y de mquina (a ejecutar en la computadora) y realiza las especificaciones detalladas para los programas. El Analista antes de disear un sistema debe revisar los mtodos de trabajo existentes y familiarizarse con los formularios y procedimientos en uso. Trabaja junto con los usuarios identificando los problemas especficos en los sistemas de informacin de la empresa y evaluando las alternativas para resolver dichos problemas. El Analista se ocupa de preparar organigramas y diagramas de bloques y de lgica, establecer y disear formularios y documentos, desarrollar anlisis comparativos de costos y recomendar mejoras de organizacin y de procedimientos que contribuyan a aumentar la productividad de la organizacin. Junto con los programadores, conforman el sector que se ocupa del desarrollo y mantenimiento de los sistemas de aplicacin. Realizan tareas tales como relevamiento, anlisis, diseo de sistemas, planificacin de la programacin, supervisin, formulacin de controles y documentacin, implementacin, etc.
Pgina 27
Funciones de los Analistas de Sistemas Proponer el desarrollo de nuevos sistemas de aplicacin. Planificar las tareas de anlisis y diseo de nuevos sistemas. Mantener los sistemas de aplicacin en produccin (junto con los programadores) y proponer la reingeniera de los mismos. Administrar los proyectos de desarrollo de sistemas de aplicacin. Coordinar la implementacin de nuevos sistemas.
Programador Los programadores, dentro del rea de Sistemas, estn usualmente bajo la responsabilidad de los analistas, quienes son lderes de los proyectos de sistemas. La labor de los programadores normalmente involucra la ejecucin de las siguientes tareas: Preparar (escribir) los programas para solucionar un problema definido por el analista. Probar el funcionamiento de los programas, que escribi de acuerdo con las especificaciones brindadas por el analista. Recomendar mtodos que mejoren la eficiencia de programas en produccin. Mantener la documentacin tcnica en forma actualizada. Ayudar al analista a estudiar los procedimientos existentes (relevar). Preparar presupuestos y planes de trabajo para la construccin de sistemas informticos. Preparar informes de avance de los programas en produccin que tengan asignados. El personal de este sector suele trabajar asociado con los Analistas de Sistemas conformando un nico equipo. En instalaciones grandes, con proyectos de desarrollo de aplicaciones complejos, pueden conformar un sector individualizado, ocupndose de apoyar a los sectores de Anlisis de Sistemas, Organizacin y Mtodo, y Operacin. En el caso de grandes instalaciones, tambin existen categorizaciones para los programadores: Jefe de Programacin, Programador Senior, Programador Junior, etc. El Programador es responsable de desarrollar sus programas siguiendo una metodologa, diagramando, escribiendo, probando y documentando los programas de modo que otros especialistas puedan en el futuro entenderlos y modificarlos, si corresponde. Aparte de la tarea de desarrollo de nuevas aplicaciones, frecuentemente deben tambin efectuar tareas de mantenimiento de los programas y sistemas en produccin, corrigiendo los errores encontrados, detectando la necesidad de mejorar la eficiencia del proceso, incorporando los cambios requeridos. Operadores Los operadores se encargan de mantener operativos los servicios de TI de la entidad; son los responsables de administrar los servidores y equipamiento de uso comn, por ejemplo: hacer copias de respaldo, administrar espacios de almacenamiento, asignacin de recursos de procesamiento, etc. Un operador debe poseer los conocimientos y habilidades necesarios para hacer funcionar el computador y sus unidades perifricas de acuerdo con las instrucciones de los programadores y de los manuales del fabricante del equipo. Debe ser un experto en el manejo del sistema operativo. El trabajo del operador suele incluir otras tareas, por ejemplo: la carga y procesamiento de transacciones diferidas, impresiones masivas, etc.
Pgina 28
Los operadores de reas de Sistemas de pequea envergadura a veces no justifican labores de tiempo completo como tales y suelen realizar tareas de los usuarios en forma complementaria, como cargar facturas y asientos, liquidar sueldos. En cambio, en grandes instalaciones, se especializan en operadores de consola del sistema, operacin y manipulacin de equipos perifricos; se encargan de las tareas de: cargar cintas, colocar papel en impresoras, manipular discos, realizar los back-up, etc. Administrador de bases de datos El responsable de esta funcin debe cumplir las actividades relacionadas con la gestin y mantenimiento de una base de datos. Estas incluyen la definicin de las tablas y elementos de datos y las relaciones entre los mismos, manejo de los perfiles de usuarios, seguridad y acceso de datos, los procedimientos para la proteccin de los datos (backup), la documentacin y el mantenimiento del diccionario de datos, etc. Administrador de Redes La persona responsable de esta funcin est a cargo del diseo de la red de comunicacin de datos de la empresa, el mantenimiento de sus enlaces, la administracin del trfico de mensajes y la seguridad en la misma. La profusin de grandes redes de comunicacin de datos pblicas (Internet) y privadas, ha creado la necesidad de integrar las redes internas (LAN) existentes desde hace tiempo en las empresas con las redes externas, formando un nico ambiente de procesamiento de datos de la entidad. Administrador de Seguridad Informtica (CISO) La existencia de una figura encargada de la seguridad de la informacin (CISO de Chief Information Security Officer) en las empresas es un fenmeno que se ha presentado con mayor frecuencia en los ltimos aos. Por lo general siempre ha existido personal con responsabilidades de seguridad de la informacin en las empresas, quienes adems desempeaban otras funciones. Actualmente, las compaas requieren de una persona que desempee dicha funcin. La tendencia de designar a un nico responsable de la seguridad informtica en una empresa responde a distintas razones: Necesidad de administrar riesgos de negocio ms que vulnerabilidades Mayor impacto y visibilidad de incidentes de seguridad Mayor complejidad de la arquitectura de seguridad Regulaciones ms exigentes.
Aunque los CISO no guardan un lugar especfico dentro del organigrama los especialistas recomiendan que deben reportar directamente a los directivos. La razn principal por la cual muchos CISO reportan actualmente al Gerente de Sistemas (CIO) es que los controles de seguridad de la informacin han sido operados tradicionalmente por personal de sistemas, debido a su formacin profesional-, ya que son quienes conocen las cuestiones tcnicas de la proteccin de datos. Sin embargo, varios especialistas argumentan que esta forma de trabajo no es la ms adecuada por dos razones esenciales: a) La necesidad actual de administrar riesgos de negocio, ms que administrar vulnerabilidades tecnolgicas. b) El potencial surgimiento de conflictos de inters, un CISO termina supervisando gran parte de la operacin del rea de Sistemas mientras reporta al encargado de esta rea.
Pgina 29
Al respecto, se afirma que la separacin es necesaria debido a los cambios en las funciones del CISO. Estas actividades solan enfocarse en la operacin de controles tcnicos y respuesta ante incidentes, ahora tienden ms a ser hacia la toma de decisiones, planeacin, supervisin, anlisis de riesgos y de necesidades del negocio en materia de seguridad de la informacin. Se sugiere, entonces, que en empresas pequeas y medianas sin requerimientos regulatorios fuertes, se mantenga un vnculo entre el CISO y el CIO para tener una operacin de controles de seguridad ms efectiva, mientras que en el caso de grandes corporativos y empresas con voluminosas cargas regulatorias, es preferible que el CISO rinda a un rea diferente, como pueden ser las direcciones de finanzas, riesgos, auditora, operaciones o general. Las funciones bsicas de un responsable de seguridad informtica son las siguientes: Proponer la estrategia y planeacin de seguridad informtica Analizar los riesgos de seguridad para el negocio Implementar e integrar la seguridad informtica Supervisar la seguridad informtica Cumplimentar las regulaciones de seguridad.
Estas funciones se relacionan ms con actividades estratgicas que se espera que un CISO pueda cubrir hoy en da, dado el cambio de enfoque hacia un soporte de la actividad del negocio ms que de la infraestructura de TI. Sin embargo, esto no quiere decir que sus labores sean ms de nivel operativo, tales como la administracin de controles, evaluaciones de seguridad, investigaciones de cmputo forense y fortalecimiento de los sistemas. La mayora de los estudios coinciden en que la funcin del CISO tiende a ser ms a nivel administrativa pero se ocupan poco en quin debe asumir las funciones operativas. En este sentido es factible delegar las tareas operativas en personal de sistemas, mientras las administrativas quedan en manos del CISO (por ejemplo, un profesional de ciencias econmicas) en un rea independiente. Soporte a usuarios/Mesa de ayuda Esta funcin aparece a partir de la difusin de los PC dentro de las empresas. Bsicamente se trata de dar soporte y consultora tcnica a los usuarios individuales de microcomputadores tanto en las tareas de instalacin y administracin del equipamiento, como en la instalacin y operacin de los utilitarios y herramientas de productividad que utilizan. Una tarea muy importante que asumen los responsables de esta funcin es capacitar a los usuarios en las herramientas de productividad y tambin contribuyen a la normalizacin de los productos elegidos para trabajar. El usuario No podemos olvidarnos del destinatario de todos los esfuerzos de un Departamento de Sistemas: cada da el usuario final juega un rol ms importante en el mbito del procesamiento electrnico de datos, habiendo pasado en el trmino de una dcada de ser slo un demandante pasivo de los datos producidos por el Centro de Cmputos a ser el responsable primario del procesamiento de los datos de sus reas de trabajo. En una nueva concepcin, el usuario es quien solicita servicios al departamento de Sistemas asumiendo un rol activo. El usuario es el responsable de alimentar al computador con los datos de las operaciones bajo su responsabilidad, haciendo posible un control al inicio del procesamiento. Es quien, conociendo la naturaleza de los datos, del proceso, de las tcnicas empleadas, de los archivos utilizados, etc.,
Pgina 30
hace un uso racional de los resultados que obtiene, detecta anormalidades usando un juicio lgico, demanda salidas ms apropiadas o resumidas, solicita algn tipo de posibles correlaciones cuya necesidad slo l puede determinar. Tambin puede ser el causante de resultados desastrosos cuando realiza su trabajo descuidadamente o en forma mal intencionada. Por lo tanto, es necesario generar y mantener una cultura informtica adecuada en los usuarios finales mediante cursos, conferencias y otros medios, responsabilidad sta del Departamento de Sistemas para involucrarlos y responsabilizarlos del procesamiento de las operaciones bajo su control.
Tercerizacin (Outsourcing)
Ral H. Saroka, Sistemas de informacin en la era digital,Fundacin OSDE, 2002. Extracto
La tercerizacin consiste en la transferencia de toda o una parte de una actividad o proceso a un proveedor externo adecuadamente calificado. Se trata de una modalidad de contratacin de servicios mediante la cual la organizacin encarga a un tercero la atencin de una determinada actividad, para lo cual la empresa contratada aporta el personal y los equipos necesarios. Esta modalidad se halla en creciente expansin en el mundo, y se basa en el objetivo de que la organizacin que terceriza una funcin o actividad pueda concentrarse en su negocio especfico, delegando en la empresa contratada la administracin y prestacin de esa funcin o actividad que, para la empresa que terceriza, resulta subsidiaria o de apoyo. As como es tradicional que las organizaciones tercericen los servicios de vigilancia o de limpieza de oficinas y fbricas, el outsourcing viene extendindose a otras actividades, tales como la logstica y los servicios informticos. La empresa que terceriza las actividades informticas no cuenta con equipos de computacin ni personal de sistemas propios, sino que toda la actividad informtica es administrada por la organizacin contratada que, con su propio personal y sus propios equipos, proporciona todos los servicios de procesamiento de datos y de comunicaciones y suministra toda la informacin demandada por la contratante. Algunas compaas son resistentes a la idea de tercerizar una funcin tan crucial como la de los sistemas de informacin, delegndola a una empresa externa, mientras que otras consideran este enfoque efectivo y eficiente y con una aceptable relacin costo-beneficio. Muchas empresas de manufactura han descubierto que mientras los datos de manufactura son estratgicos para una compaa, el manejo de esos datos no lo es. En esas empresas se han dado cuenta que, en algunos casos, la administracin de los datos es llevada a cabo de mejor manera por una empresa que se especializa en dicha funcin. Aunque la tercerizacin en el rea de sistemas comenz con una limitada cantidad de funciones, hoy en da involucra todas las facetas de la misma, tales como procesamiento de datos, telecomunicaciones, administracin de redes, mesa de ayuda, reingeniera de procesos de negocios, desarrollo de aplicaciones, diseo y administracin de bases de datos, distribucin y administracin de software, recuperacin de desastres, procesamiento de documentos, integracin de sistemas, procesamiento de informacin internacional y telecomunicaciones, y capacitacin. Si bien algunas compaas han tomado la decisin de tercerizar por completo la funcin del rea de sistemas de informacin, actualmente hay una tendencia a ser ms selectivos y hacerlo slo con funciones especficas, segn las necesidades. La consideracin sobre la tercerizacin se basa en que si una empresa externa puede realizar el trabajo ms eficientemente y a menor costo que la
Pgina 31
propia compaa, entonces es ella quien debe hacerlo. En cambio, si el trabajo puede ser llevado a cabo dentro de la organizacin por los propios empleados, deber realizarse dentro de la misma. La tercerizacin puede darse en forma parcial o total. La primera puede consistir en la tercerizacin de alguna aplicacin como, por ejemplo, un sistema contable, mientras en la compaa pueden desarrollarse sistemas de soporte a la decisin ms especficos. Cuando este tipo de tercerizacin se lleva a cabo correctamente, puede resultar en una disminucin de costos y en el acceso a tecnologas de avanzada. Debe llevarse a cabo de manera tal que no se transfiera la parte estratgica del negocio a la empresa externa. Si se realiza correctamente, la organizacin es quien administra y decide qu entidad, ya sea la propia organizacin o la empresa externa, realizar cada parte especfica de la tarea. Por otra parte, una tercerizacin total consiste en la tercerizacin de todas las funciones del rea de sistemas de informacin de la compaa. En los casos en los que la compaa que contrata un servicio de tercerizacin de sistemas cuenta con una metodologa de trabajo para el desarrollo de los mismos o para el control de calidad, es importante que la empresa proveedora se adecue a esta metodologa. Ventajas del Outsourcing o Tercerizacin Teniendo en cuenta que, en definitiva, la tercerizacin implica un contrato entre dos organizaciones, no puede describirse una modalidad tpica de prestaciones de outsourcing, ya que cada caso es materia de definicin y acuerdo entre las partes. La tercerizacin ofrece la ventaja de que la organizacin contratante se desentiende de alguno o todos los aspectos vinculados con el diseo del sistema y con las herramientas utilizadas para su desarrollo, su mantenimiento y su operacin, ya que el proveedor del servicio debe proporcionar un determinado resultado, quedando a su cargo (y a su costo) el modo en que lo consigue. Esto provee una ventaja adicional, y es que protege a la compaa de trabajar con tecnologas obsoletas, ya que es el proveedor quien invertir en nuevas tecnologas para proveer los servicios a la misma. Adems, la tercerizacin de sistemas de informacin tiene como ventaja la reduccin de la responsabilidad del diseo, puesta en marcha y validacin de las funciones de sistemas y redes de computadoras, incluyendo la infraestructura, todo lo cual evoluciona continuamente y crecen en complejidad. Existen por supuesto algunas desventajas en la tercerizacin. En particular, problemas estratgicos relacionados con la prdida de control y otros riesgos que no deben dejar de considerarse. Algunos observadores afirman que muchos ejecutivos han sido convencidos de que las funciones de los sistemas de informacin son fcilmente delegables, muchos de ellos considerando que esto producira una reduccin de costos (lo cual constituye un objetivo deseable), sin tener en cuenta las potenciales implicaciones estratgicas a largo plazo. Como desventaja, el outsourcing presenta caractersticas de dependencia y de limitaciones a la confiabilidad y a la seguridad ms o menos similares a las del desarrollo externo, por lo que, tambin en este caso, la empresa proveedora y las condiciones contractuales deben ser cuidadosamente seleccionadas. Tercerizacin transformacional Adems de la tercerizacin tradicional, las compaas buscan desarrollar una reingeniera de sus procesos. Esta combinacin de tercerizacin y reingeniera se denomina tercerizacin transformacional. La tercerizacin transformacional provee un enfoque que permite a las compaas transformar rpidamente y manteniendo una aceptable relacin costo-beneficio, las operaciones de tecnologa de la informacin a tecnologas ms actualizadas. A diferencia de la tercerizacin tradicional, en la cual la empresa externa asume la responsabilidad de las funciones de tecnologa de la informacin, la transformacional provee una nueva plataforma de tecnologa que brinda un valor an mayor, ayudando a preparar el terreno para reestructurar (downsize) los sistemas crticos a
Pgina 32
sistemas ms flexibles, ms pequeos y econmicos, generando una inmediata reduccin de los gastos en tecnologas de la informacin.
Los problemas humanos en SI/TI

Ral H. Saroka, Sistemas de informacin en la era digital,Fundacin OSDE, 2002. Extracto
El espectacular desarrollo de las computadoras augur inicialmente un ednico panorama de organizaciones eficientes. Sin embargo, la historia de la aplicacin de las herramientas electrnicas apareci ms llena de fracasos que de xitos. Para modificar esta realidad, se concentr la atencin en el perfeccionamiento del hardware y en la reduccin de su costo. Conseguido esto, y ante la permanencia de la situacin insatisfactoria, se pens que el aspecto deficitario estaba relacionado con el software, por lo que hubo importantes desarrollos, innovaciones y mejoras en este sentido. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones seguan presentando un panorama prcticamente similar y caracterizado por problemas de sistemas tales como: Usuarios insatisfechos. Proyectos atrasados. Fallas de seguridad. Promesas incumplidas. Costos injustificados. Rotacin e insatisfaccin laboral. Relaciones tensas entre el rea de sistemas y el resto de la organizacin. Finalmente, y en tiempos relativamente recientes, se concluy que la raz de tales problemas estaba en el lado humano de los sistemas de informacin. En efecto, la mayor parte de las debilidades de la actividad de sistemas pasan por sus variables humanas y no por sus variables tcnicas. O, en todo caso, los problemas humanos actan como tapn de las soluciones a los problemas tcnicos. Estas consideraciones se formulan dando por supuesto que los actores involucrados en los sistemas de informacin poseen la idoneidad tcnica necesaria para el ejercicio de sus respectivas funciones, ya sea en el rea de sistemas, en las reas usuarias o en la direccin de la organizacin. En consecuencia, cuando aqu se alude al factor humano, se involucran, principalmente, los aspectos psicosociales y de comportamiento de los miembros de la empresa, as como la cultura organizacional. La resistencia al cambio producido por la introduccin de tecnologa de computacin, por lo menos en empresas relativamente avanzadas, ir disminuyendo con seguridad paulatinamente. Ello se debe, por un lado, a que la proliferacin de tal tecnologa en numerosos mbitos de las tramitaciones, en el trabajo y en el entretenimiento personales genera un creciente grado de familiaridad con las computadoras y otras innovaciones de igual carcter, como el telfono celular o Internet. Por otro lado, el simple transcurso del tiempo producir la renovacin de los cuadros humanos de las empresas, incorporando las nuevas generaciones que han crecido en contacto estrecho con la computacin, haciendo un uso intensivo de la misma desde temprana edad. Aqu, se concentrar la atencin en los aspectos vinculados con las relaciones no tcnicas entre los tres principales grupos involucrados en los sistemas de informacin: el rea de sistemas, los usuarios y la direccin de la organizacin.
Pgina 33
Problemas humanos en el rea de Sistemas Entre los problemas humanos ms o menos tpicos del rea de sistemas, pueden encontrarse los siguientes: Una cierta obsesin por el dominio de la tecnologa, sin advertir que el principal recurso informtico es, precisamente, la informacin y que la computadora es slo una herramienta. Existe un afn para tener el ltimo modelo de computadora o los programas recin lanzados al mercado, sobre la base de la errnea creencia de que lo ltimo es siempre lo mejor. La falta de una idea clara de que se ejerce una funcin de servicio y la consiguiente ausencia de una actitud permanente orientada en tal sentido. No son pocas las veces en que la postura de quienes se desempean en el rea de sistemas es la de pensar que los usuarios tienen que trabajar para ellos. Las aplicaciones y la informacin son de los usuarios, y no del rea de sistemas; sta, pues, debe estar al servicio de los usuarios. La sumisin de los planes de implementacin de aplicaciones a los planes de actualizacin tecnolgica del centro de cmputos. La inexistencia de un plan estratgico de sistemas que permita fundamentar las solicitudes de apoyo a la direccin y asignar prioridades a la satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Aunque sta puede considerarse una falencia tcnica, suele tener su origen en que la comentada obsesin tecnolgica se ejerce en desmedro de la atencin que debe prestarse a la funcin de administracin en el rea de sistemas, especialmente en cuanto al planeamiento a largo plazo. La excesiva preocupacin por el diseo tecnolgico de los sistemas, antes que por el diseo funcional. Se suele pensar que, cuando existe un problema en un proceso de la organizacin, basta incorporar el proceso a una computadora para que el problema se solucione, sin tener en cuenta que las soluciones de los procesos deben encontrarse antes de informatizarlos. Las computadoras realizan con altsima velocidad y con asombrosa exactitud lo que se les pide que hagan, incluso cuando lo que se les pide es un despropsito. La falta de inters por realizar el marketing interno de los servicios informticos. Las ventajas de las aplicaciones informticas deben estar fundamentadas en apropiados estudios de costo/beneficio, y deben ser explicadas y difundidas. En el rea de sistemas, suele darse por descontado que, para todo el mundo, la computacin es mgica y maravillosa; quien no opina as, es tenido por retrgrado o ignorante. Esto deriva en que las implementaciones de sistemas toman cierto carcter de imposicin, en lugar de que se preste especial atencin a la necesidad de planear tales implementaciones teniendo en cuenta la necesidad de motivar, entrenar e inducir el cambio en los usuarios. El obstculo que, para el desarrollo de relaciones constructivas con los usuarios, produce el innecesario abuso de la jerga informtica. Este hbito refuerza el negativo sentido de elite que muestran las reas de sistemas o que le adjudican los usuarios. La falta de preparacin en materia de relaciones interpersonales y de trabajo en equipos, incluyendo tcnicas como las de creatividad grupal o conduccin de reuniones, y el dominio de la correcta exposicin oral y escrita. Las habilidades necesarias en un analista de sistemas para realizar una entrevista, conducir una reunin, motivar a las personas, inducir actitudes positivas hacia el cambio, etc., no dependen del conocimiento de herramientas de software o de hardware, sino del conocimiento de tcnicas como las mencionadas y, desde luego, de la posesin de ciertos atributos de personalidad para aplicarlas eficientemente.
El rol de los usuarios Los usuarios deberan ser los principales protagonistas de los sistemas de informacin. No obstante, generalmente, son considerados como participantes secundarios. En general, los usuarios son los menos culpables de los fracasos e ineficiencias de las aplicaciones informticas ya que, en ltima instancia, sus propias limitaciones o falencias, en tanto componentes de un sistema, deberan ser tenidas en cuenta y resueltas por el rea informtica y
Pgina 34
por la direccin. Las ya comentadas fallas humanas del rea de sistemas explican, y a veces justifican, la actitud crtica o de desconfianza que los usuarios suelen abrigar, en forma ms o menos explcita, con respecto a las actividades informticas. Si algunas fallas humanas pueden sealarse a los usuarios, la principal es la creencia de que los sistemas de informacin constituyen una materia especfica de los tcnicos en informtica y no de los usuarios. stos deben comprender su rol protagnico en este terreno, sintindose dueos de los sistemas de informacin generados para satisfacer sus necesidades e involucrndose en todo lo que se relacione con el desarrollo, la implantacin y el funcionamiento eficientes de tales sistemas. A esos efectos, los usuarios deben preocuparse por demandar, propiciar y respaldar una integracin constructiva y creativa con el rea de sistemas. Tambin deben adquirir las nociones informticas necesarias para cumplir su rol, pues este conocimiento favorece dicha integracin, ya que permite comprender la naturaleza y las exigencias de la labor de desarrollo e implantacin de sistemas de informacin, lo que equivale a decir que permite comprender a aquellos con quienes se debe trabajar en equipo. Al mismo tiempo, las nociones informticas suministran al usuario un ms claro entendimiento del papel que, en un determinado sistema de informacin, juega la tarea particular que a l le toca cumplir. De este modo, esta tarea adquiere valor por su carcter contributivo al resultado final de un sistema. El rol de la Direccin La direccin superior de la organizacin, en tanto responsable final de lo que la empresa es y de todo lo que en ella sucede, debera tomar clara conciencia de que, en ltima instancia, posee la llave de la solucin de todos los problemas que se vienen comentando. Esta llave debera utilizarse, fundamentalmente, para abrir la puerta a la implantacin de una cultura organizacional que privilegie el enfoque ARI. Como vimos, conspira contra esta toma de conciencia la creencia de que la informtica reviste solamente un carcter tecnolgico, y de que es materia reservada para los especialistas. Al mismo tiempo, las fallas del rea de sistemas abonan tal creencia, llevando a la direccin a la conviccin de que las actividades informticas constituyen un barril sin fondo y una fuente de permanentes demandas de herramientas tecnolgicas que no producen resultados proporcionados. La direccin, pues, debe involucrarse en la actividad informtica y propiciar e intervenir en la formulacin de un plan estratgico de sistemas, comprendiendo que la informacin es uno de los recursos importantes de la organizacin.
Pgina 35

ACO-3-Administracion de Los Recursos

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ACO-3-Administracion de Los Recursos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

7.

1 Administracin de recursos informticos

Control financiero de TI: presupuesto y control de costos

Identificacin y medicin de los costos TIC

Se trata de un gasto o de una inversin?

Cundo conviene periodificar?

Clasificacin de los costos

Asignacin y reparto de costos

Implicaciones para la Direccin

Criterios para decisiones de inversin en TIC

Criterios de calidad tcnica del sistema

El costo total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO)

Criterios de costos de cambio (lock-in)

Aspectos subjetivos en la toma de decisiones

Implicaciones para la direccin

Factores claves y el procesos de crecimiento de TI

Fases de las TIC: 1 Iniciacin 2 Crecimiento 3 Control 4 Integracin 5 Informacin estratgica

Tabla comparativa de los tres enfoques propuestos por Saroka

7.2 RRHH y gestin de SI-TI

Los recursos humanos y la gestin de SI/TI

Estructura y roles del rea Sistemas

Ventajas y desventajas de cada modelo

Departamento de personal del rea de Sistemas

Los problemas humanos en SI/TI

You might also like